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Investment Banking
Digital Marketplaces Performance-Index
Von Online-Plattformen zu neuen Handelskonzepten
2
Durchschn. Transaktionsvolumen pro User1 B2C-Nutzer-Penetrationsrate bis 20201
Das Internet – ein riesiger Marktplatz Prognose Online B2C Commerce
→ Amazon gilt als Vorzeigebeispiel des lukrativen B2C-Segments.
→ Und der weltweite Online-B2B-Markt? Der dürfte bis 2020 auf 6.7 Billionen Dollar anwachsen und in den USA das
doppelte Volumen seines B2C-Pendants aufweisen.2
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2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
In %
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2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020In
US
-Do
llar
1: Quelle: Digital Outlook Statista 2015 (weltweit); 2: Quelle: Studie «Future of B2B Online Retailing» (09.04.2016) von Frost & Sullivan
3
Heute: Marktteilnehmer treffen sich – v.a. online Plattformkonzepte hat es immer gegeben
Digitale Marktplätze: Online-Plattformen fungieren als Schnittstellen für sämtliche Marktakteure
1: Quelle: B2B eCommerce, 2015 To 2020, Mai 2015 2: Quelle: Interview mit Sangeet Paul Choudary (derinews-Magazin, Juli/August 2016)
Shopping-
Malls:
Konsumenten &
Händler
kommen
zusammen
Zeitungen:
Abonnenten &
Werbetreibende
verbunden
Nachfrage
Angebot Travel
Real Estate
Media
Stock Market
Financial Services
E-Commerce
4
Treiber der beeindruckenden Prognosen Erfolgreiche Plattformen schaffen Werte
Das ist aber nicht alles:
3 Merkmale (erfolgreicher) Plattformen2
Neue Technologien sind wieder die
«üblichen Verdächtigen»1
– Kosteneinsparungen auf Anbieterseite (weniger
physische Infrastruktur notwendig).
– Bequemere Kaufprozesse für Konsumenten.
– Zeitliche & kostenmässige Effizienzgewinne
schaffen Spielraum für höhere Qualität und tiefere
Preise. Riesige Datenmengen können viel
schneller verarbeitet, ausgetauscht und
verteilt werden.
– Sich verbreitende kostengünstige Nutzung von
Smartphones: Bislang ausgeschlossene grosse
Bevölkerungsteile (in Indien, Afrika, Südamerika)
werden in Wirtschaftskreisläufe eingebunden.
– Internet der Dinge: Jedes physische Ding kann
theoretisch zur Oberfläche einer
Handelsschnittstelle und für eine Plattform
genutzt werden.
1: Quellen: Forrester Research: B2B eCommerce, 2015 To 2020, Mai 2015; Thomas Rappold (Investment Advisor, Buchautor, Unternehmer) 2: Quelle: Sangeet Paul Choudary (Interview derinews-Magazin, Juli/August 2016)
Qualität enthaltener
Daten (Anbieter und
Nachfrager müssen so gut
wie möglich machen)
Attraktivität für
Teilnehmer
Tools and Services
(vereinfachen
Interaktionen zwischen
Usern)
5
Technologien verstärken Plattformeffekte (1/2) Neuer Wert für alle Plattformteilnehmer
Traditionelles Plattformkonzept: Interaktionen am Beispiel eines Einkaufszentrums
Quellen: Sangeet Paul Choudary (Interview derinews-Magazin, Juli/August 2016; Artikel Harvard Business Manager, Juni 2016)
«Die Plattform (Shopping-Mall) ist wertvoller geworden. Sie wird umso wertvoller, je mehr
Interaktionen zwischen den Teilnehmern stattfinden. Sie ist wertvoller geworden, ohne dass Geld
geflossen ist.» Sangeet Paul Choudary; derinews-Ausgabe Juli/August 2016
Treffen zweier
Konsumenten
Produkte Services
1
Treffen auf grosses
Angebot 2
Werte-
schaffung
Weitere Werte-
schaffung
… … Weitere Werte-
schaffung
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Technologien verstärken Plattformeffekte (2/2) Neuer Wert für alle Plattformteilnehmer
Neues Plattformkonzept am Beispiel Uber: Interaktionen des Nachfragers werden verstärkt
Quelle: Sangeet Paul Choudary (Interview derinews-Magazin, Juli/August 2016)
«Aktivitäten von ehemals externen Funktionen werden ergänzt oder völlig übernommen. Die
Interaktion muss aber ‹zünden› und User begeistern – die Voraussetzung dafür, dass Angebot und
Nachfrage aggregiert zueinanderfinden und für Skaleneffekte sorgen.»
Sangeet Paul Choudary; derinews-Ausgabe Juli/August 2016
Auf der Strasse
herumlaufen 1
Ausschau halten &
suchen 2
Taxi entdecken 3
Hand heben & rufen 4
Betrag des Taximeters
zahlen 5
Uber: «Internalisierung»
von externen Vorgängen
auf einer Plattform
Werteschaffung
Wertesteigerung
7
Digitale Marktplätze sind Plattform-Ökosysteme Plattformteilnehmer wirken selbst wertsteigernd
Akteure des Plattform-Ökosystems: Sie wirken selbst wertsteigernd
Quelle: Harvard Business Manager, Juni 2016
Produzenten Konsumenten
Urheber der
Plattformangebote
(z. B. Apps von Android)
Käufer oder Nutzer
des Angebots
Schnittstellen
(z. B.
Mobilfunkgeräte als
Anbieter von Android)
Inhaber der geistigen
Eigentumsrechte an der Plattform,
Entscheider über Zugangs- und
Nutzungsrechte (z. B.: Google ist
Eigentümer von Android)
Anbieter
Eigentümer
Wert,
Datenaustausch,
Feedback
8
Plattformstrategien: Umkehr des Outsourcings Erfolg dank des «Community-Effektes»
Mit Plattformen zu «Ideen, auf die intern vielleicht nie jemand gekommen wäre»
– Die wertvollsten Vermögenswerte einer Plattform sind
folglich ihre Daten und Nutzer.
– Netzwerkeffekte innerhalb des Plattform-Ökosystems
werden umso stärker, je mehr sich nachgelagerte
Interaktionen ähneln (Zum Beispiel der Kauf von
Büchern, die Empfehlungen erhalten, welche wieder zu
neuen Bücherkäufen führen.
– Plattformteilnehmer, Produzenten und Konsumenten
selbst wirken wertsteigernd.
– Kundenwert wird manchmal sogar über das
Technologie-Know-how des Kunden selbst geschaffen.
– Je mehr Nutzer eine Plattform aufweist, desto grösser
wird ihr Wert.
– Der «Community-Effekt» als ultimative Quelle für
potenzielle Wettbewerbsvorteile.
– Verkaufszahlen, erwirtschafteter Umsatz und Gewinn sind
nicht die alleinigen Analysegrössen.
– Die Interaktionen und damit der Wertetausch zwischen
Produzenten und Konsumenten stehen im Mittelpunkt.
– Weitere Kennzahlen, um die Kerninteraktion zu steigern
und zu überwachen: Plattformversagen,
Nutzungsintensität, Vermittlungsqualität,
negative Netzwerkeffekte.
– Neue Plattformwelt: Notwendigkeit eines neuen
Führungsstils sowie eines offenen Ökosystems mit fairer
Entlohnung; Neugründungen beginnen i.d.R. direkt mit
einer offenen Architektur.
– Bekannte Erfolgsbeispiele: Apple und Google haben
etablierte Anbieter mit der Kraft von Plattformen besiegt.
– Gute Opportunitäten für «ineffiziente» Branchen im
Gesundheitswesen (starkes Wachstumspotenzial).
Quelle: Interview mit Sangeet Paul Choudary (derinews-Magazin, Juli/August 2016)
9
«Flops» gibt es viele Beispiele des revolutionären Konzeptes
Plattformen schaffen Zusatzwerte, nur weil sie Plattformen sind – Erfolge und Misserfolge
– Plattformanbieter, die ihre Branche
revolutionierten, sind neben Uber auch der in
kürzester Zeit zum chinesischen Handels- und
Kommunikationsriesen aufgestiegene E-
Commerce-Konzern Alibaba oder der Online-
Übernachtungsvermittler Airbnb.
– Der ehemalige Nischenplayer und heutige Online-
Riese Amazon bezeichnet sein Credo heute
folgendermassen:
– Myspace ist das herausragende Beispiel.
– Es gab zwar viele Gründe des Scheiterns.
– Der zentrale Punkt lag aber in einer nicht
adäquaten Plattformstrategie: – Man wusste z. B. nicht, welche Schnittstellen man
dem breiteren Publikum zugänglich machen sollte.
– Daraufhin hat man die App-Entwicklung
ausschliesslich hausintern durchgeführt und nicht für
externe Entwickler geöffnet.
– Ausserdem Fehler bei der Festlegung der
Nutzerregeln: Myspace ermöglichte seinen Nutzern,
die Benutzeroberfläche nach Belieben zu ändern, was
nicht unterbunden wurde: Weniger talentierte User
haben sich an der optischen Gestaltung versucht – mit
entsprechendem Ergebnis.
Quellen: Interview mit Sangeet Paul Choudary (derinews-Magazin, Juli/August 2016); Amazon.com
10
Plattformstrategien: denen von «Pipelines» oft überlegen Plattform statt Pipeline
Konklusion: Für eine erfolgreiche Plattformstrategie müssen Manager umdenken
Quellen: Sangeet Paul Choudary (Interview derinews-Magazin, Juli/August 2016; Artikel Harvard Business Manager, Juni 2016)
Wandel
Plattformunternehmen wie Uber oder
Airbnb bringen Produzenten und
Konsumenten zusammen und
streichen Marktanteile ein. Sie
stellen das Wettbewerbsgefüge auf
den Kopf. Traditionelle
Unternehmen müssen neue
Strategieregeln lernen, um ihre
Zukunft zu sichern.
Neue Regeln
Die grössten Werte sind die
Community und die Ressourcen
der Teilnehmer. Es geht nicht mehr
um das Kontrollieren, sondern das
Organisieren von Ressourcen.
Interne Prozesse werden optimiert,
externe Interaktionen internalisiert
und so der Kundenwert sowie der
Wert des Ökosystems
selbst gesteigert.
Resultat
Aus scheinbar «harmlosen»
Newcomern werden ernst zu
nehmende Konkurrenten. Chancen
bestehen aber auch für typische
Pipeline-Unternehmen, die sich zu
Plattformen wandeln. Unternehmen
müssen umdenken und mit neuen
Kennzahlen und neuen Gefahren
umzugehen lernen.
11
Digital Marketplaces Performance-Index
… stärker als bei anderen Technologie-Trends
«The winner takes it all» Bei digitalen Märkten wirkt das Prinzip stark…
– Kommt es in bestimmten Branchen zu
Sättigungen, kann dies zu einem stärkeren
Konsolidierungsdruck (und Kursfantasien)
führen.
– Mithilfe sogenannter «Economies of Scale»
(Skaleneffekte) minimieren Unternehmen
Infrastruktur- und Transaktionskosten – und
schaffen Potenzial für Preissenkungen.
– Gleichzeitig erhält bzw. steigert dies die
Profitabilität von Unternehmen.
– Die neuen Technologien verstärken dabei nur
die Grösseneffekte.
– Innovationen: Peer-to-Peer Modelle, z. B.
LendingClub; Peer-to-Peer-Bezahlung (Venmo-
Dienst PayPal) unterlegt durch Crowdsourcing und
Social/Mobile Elementen; Personalization and
customization: One-Stop-Shopping-Reiseplanung
für Flüge; interaktive Kataloge; etc.
– Der Digital Marketplaces Performance-Index
lässt Anleger an der Entwicklung digitaler
Märkte teilhaben.
– Das Indexkonzept folgt quantitativen und
qualitativen Regeln.
– Als Indexberater agiert Thomas Rappold,
berechnet und veröffentlicht wird der Index von
Solactive AG.
– Halbjährliches Re-Balancing des Index anhand
der qualitativen Analyse und des
quantitativen Regelwerks.
Quelle: Thomas Rappold (Investment Advisor, Buchautor, Unternehmer)
Auswahlpool
4 qualitative
Selektionskriterien
Index-Mitglieder
12
Digital Marketplaces Performance-Index: «Value Investing» im Tech-Sektor
Dem Index liegt eine qualitative Analyse-Arbeit zugrunde; das Re-Balancing erfolgt alle 6 Monate
Wesentliche Umsätze in diesen Digital-Marketplaces-
Segmenten:
– Immobilien
– Medien
– Reisen
– Wertpapierbörsen
– Finanzdienstleister
– E-Commerce
– Notierung an einer anerkannten und regulierten Börse
– Marktkapitalisierung von mind. 750 Mio. US-Dollar
– Ø tägliches Aktien-Handelsvolumen: 1 Mio. US-Dollar
(letzte drei Monate)
– Keine Handelsbeschränkungen für
ausländische Investoren
Quelle: Indexleitfaden auf solactive.com gemäss Vorgabe von Thomas Rappold - Investment Advisor, Unternehmer und Autor
Auswahlpool
(umfassende Analyse anhand qualitativer &
quantitativer Kriterien)
Indexmitglieder
(Regeln sowie umfassende Analyse anhand qualitativer & quantitativer
Kriterien)
Auswahlpool: Der Indexberater selektiert am Selektionstag bis zu 20
Aktien nach vier Kriterien:
Hohe Eintrittsbarrieren, gemessen an:
– Markenbekanntheit
– Patentschutz
– Netzwerken & Allianzen
– Einzigartigkeit des Geschäftsmodells
1
Produktattraktivität und Marktwachstum
(langfristig & nachhaltig) 2
Qualität des Managements 3
Internationalität des Geschäftes 4
13
Thomas Rappold wendet «Value Investing»-Kriterien im Technologiesektor an
Thomas Rappold – Investment Advisor, Unternehmer und Autor
– Erlernte mit 14 Jahren im Selbststudium die Programmiersprache
und absolvierte den europaweit ersten Studiengang
in Medieninformatik
– Entwicklung bahnbrechender neuer Finanzportale für Privat- und
Geschäftskunden als Mitarbeiter der Strategiegruppe Internet bei
Allianz SE
– Seit über 10 Jahren erfolgreicher Unternehmer einer Internet-,
Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft sowie Gründer zahlreicher
Internet-Start-ups
Das Buch – Silicon Valley Investing
– Im Gegensatz zur Dotcom-Blase sind Innovationen
wie Big Data, Cloud-Computing und Mobile Apps
wichtige Bausteine der realen Wirtschaft
– Thomas Rappold erklärt als Kenner des Silicon
Valley die wichtigsten Bewertungskennzahlen
und Newsquellen für Investments in Start-ups,
noch lange vor dem Börsengang
www.silicon-valley.de
14
In der Startzusammensetzung des Index enthaltene Unternehmen
Signifikante Gewinnprognosen sieht Rappold in diesen Segmenten:
Real Estate Media Travel
– Rightmove Plc (GB)
– Zillow Group Inc.-A (US)
– Rea Group Ltd. (AU)
– Adobe Systems Inc. (US)
– Netflix Inc. (US)
– CTRIP.com Inc. (CN)
– Expedia Inc. (US)
– The Priceline Group Inc. (US)
Quellen: Thomas Rappold - Investment Advisor, Unternehmer und Autor, Indexleitfaden Solactive.com
Stock Market Financial Services eCommerce
– CME Group Inc. (US)
– Deutsche Börse AG (DE)
– Hong Kong Exchanges &
Clear (HK)
– Paypal Holdings Inc. (US)
– Moneysupermarket.com (GB)
– Fiserv Inc. (US)
– Intuit Inc. (US)
– Alibaba Group Holding-sp
ADR (CN)
– Amazon.com Inc. (US)
– eBay Inc. (US)
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In der Startzusammensetzung des Index enthaltene Unternehmen
Adobe Systems Inc
CME Group Inc
Amazon.com Inc
Deutsche Börse AG
Alibaba Group Holding Ltd
Ctrip.com International
Quelle: Bloomberg, Stand: 30.06.2016 (Alle verfügbaren Daten ab 30.06.2011 – 30.06.2016)
Frühere Wertentwicklungen und Simulationen sind keine verlässlichen Indikatoren für die künftige Wertentwicklung.
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In der Startzusammensetzung des Index enthaltene Unternehmen
eBay Inc
Hong Kong Exchanges
Fiserv Inc
Moneysupermarket.com
Expedia Inc
Intuit Inc
Quelle: Bloomberg, Stand: 30.06.2016 (Alle verfügbaren Daten ab 30.06.2011 – 30.06.2016)
Frühere Wertentwicklungen und Simulationen sind keine verlässlichen Indikatoren für die künftige Wertentwicklung.
Travel eCommerce
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In der Startzusammensetzung des Index enthaltene Unternehmen
Netflix Inc
REA Group Ltd
The Priceline Goup Inc
Zillow Group Inc
PayPal Holdings Inc
Richtmove PLC
Quelle: Bloomberg, Stand: 30.06.2016 (Alle verfügbaren Daten ab 30.06.2011 – 30.06.2016)
Frühere Wertentwicklungen und Simulationen sind keine verlässlichen Indikatoren für die künftige Wertentwicklung.
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Digital Marketplaces Performance-Index Globale Ausrichtung: Länder- und Sektorenverteilung
Industriegruppe Länder
Industriesektor
→ US-Unternehmen dominieren erwartungsgemäss; chinesische sind auch vertreten
Quelle: Bloomberg; 28.06.2016
61%
11%
5%
6%
11%
6%
UNITED STATES CHINA
GERMANY HONG KONG
BRITAIN AUSTRALIA
17%
56%
17%
5%
5%
Software Internet
Diversified Finan Serv Commercial Services
Real Estate
17%
56%
22%
5%
TechnologyCommunicationsFinancialConsumer, Non-cyclical
19
Key product data Digital Marketplaces Performance-Index
Produkteckdaten – VONCERT Open End
Termsheets mit den rechtlich verbindlichen Angaben sowie weitere Informationen sind unter www.derinet.ch jederzeit abrufbar. Sämtliche Angaben sind
indikativ und können angepasst werden.
VONCERT OPEN END
SVSP-Produkttyp Tracker Zertifikat (1300)
Basiswert Digital Marketplaces Performance-Index
Anfangsfixierung / Liberierung 29. Juli 2016 / 5 August 2016
Laufzeit Open End
Management-Fee 1.20% p.a.
Emittent Vontobel Financial Products Ltd., DIFC Dubai
(untersteht keiner prudentiellen Aufsicht und verfügt über kein Rating)
Garantin Vontobel Holding AG, Zurich (Moody's A3)
Valor / Symbol 32760563 / ZSOAAV 32760566 / ZDMAAV
Emissionspreis CHF 101.50
(inkl. CHF 1.50 Ausgabeaufschlag)
USD 101.50
(inkl. USD 1.50 Ausgabeaufschlag)
Spot-Referenzpreis CHF 100.00 USD 100.00
Währungen CHF USD
Termsheet
Details auf derinet.ch
Termsheet
Details auf derinet.ch
20
Was Anleger beachten sollten Digital Marketplaces Performance-Index
Rechtlicher Hinweis & Risiken für Anleger
Termsheets mit den rechtlich verbindlichen Angaben sowie weitere Informationen sind unter www.derinet.ch jederzeit abrufbar. Sämtliche Angaben sind
indikativ und können angepasst werden.
– VONCERT [SVSP-Produkttyp: Tracker-Zertifikat (1300)] bilden grundsätzlich die Performance des
Basiswertes ab. Bei einer Investition in ein VONCERT sind weitgehend die gleichen Risiken wie bei einer
Direktanlage in den Basiswert zu beachten, insbesondere die entsprechenden Fremdwährungs-, Markt-
und Kursrisiken. VONCERT erbringen keine laufenden Erträge und verfügen über keinen Kapitalschutz.
Bedeutende Risiken für Anleger
– Wirtschaftliche Krisen sowie konjunkturelle Veränderungen könnten die Aktien des Partizipations-
Zertifikates beeinträchtigen
– Neue Technologien haben Potenzial für aussichtsreiche Geschäftsmodelle, stellen aber auch Risiken dar.
Dies kann zu entsprechenden Volatilitäten der Aktienkurse führen.
– Neue Wettbewerber könnten den etablierten Unternehmen im Index Marktanteile streitig machen
– Emittentenrisiko
– Währungsrisiko
– Kein Kapitalschutz
21
Zusammenfassung Investment Case & Indexkonzept
Indexkonzept
«Digital Marketplaces Performance-Index»
Investment Case
«Von Online-Plattformen zu neuen Handelskonzepten»
– Plattformen können zusätzliche Werte schaffen – nur,
weil sie Plattformen sind.
– Das Konzept gibt es schon lange. Einkaufszentren zum
Beispiel: Sie bringen Konsumenten und Händler
zusammen. Digitale Marktplätze hingegen sind dank
neuer Technologien nur viel leistungsfähiger
und billiger.
– Die wertvollsten Vermögenswerte sind Daten und Nutzer.
– Je mehr Teilnehmer eine Plattform aufweist, desto grösser
wird ihr Wert.
– Der «Community-Effekt» als ultimative Quelle für
potenzielle Wettbewerbsvorteile.
– Nur wenn Unternehmen dabei ihr Ökosystem öffnen und
umdenken, können sich grosse Chancen eröffnen: für
Etablierte, Newcomer – und Anleger.
– Der Index bildet die Entwicklung von Unternehmen ab, die
eine wesentliche Umsätze im «Digital Marketplaces»
Bereichen aufweisen. Es handelt sich um Unternehmen
aus den Sektoren: – Immobilien
– Medien
– Reisen
– Wertpapierbörsen
– Finanzdienstleister
– E-Commerce
– Die Unternehmen verfügen über eine hohe
Markenbekanntheit, einen umfassenden Patentschutz
sowie vorteilsverschaffende Netzwerke. Ihre
Geschäftsmodelle sind zudem einzigartig und die
angebotenen Lösungen zeichnen sich durch eine
besondere Attraktivität und entsprechendes
Marktwachstum aus.
– Regelbasierter und transparenter Index
– Die Einschätzungen und Analysen diesbezüglich
übernimmt Indexberater Thomas Rappold.
22
Rechtlicher Hinweis
Disclaimer
Diese Publikation dient lediglich der Information und stellt keine Anlageempfehlung oder Anlageberatung dar und beinhaltet weder eine Offerte noch eine Einladung zur Offertenstellung. Sie ersetzt nicht die vor jeder
Kaufentscheidung notwendige qualifizierte Beratung, insbesondere auch bezüglich aller damit verbundenen Risiken. Diese Publikation wurde von der Organisationseinheit Financial Products & Distribution unseres
Instituts erstellt und ist nicht das Ergebnis einer Finanzanalyse. Die „Richtlinien zur Sicherstellung der Unabhängigkeit der Finanzanalyse“ der Schweizerischen Bankiervereinigung finden auf die vorliegende
Publikation keine Anwendung. Inhalte dieser Publikation, welche auf andere Vontobel-Organisationseinheiten bzw. Drittparteien zurückgehen, sind per Quellenangabe als solche gekennzeichnet. Die rechtlich
massgebliche Produktdokumentation (Kotierungsprospekt) besteht aus dem definitiven Termsheet mit den Final Terms und dem bei der SIX Swiss Exchange registrierten Emissionsprogramm. Diese sowie die
Broschüre «Besondere Risiken im Effektenhandel» können unter www.derinet.ch oder bei der Bank Vontobel AG, Financial Products, CH-8022 Zürich (Tel. +41 (0)58 283 78 88) kostenlos bezogen werden. In der
Vergangenheit erzielte Performance darf nicht als Hinweis oder Garantie einer zukünftigen Performance verstanden werden. Strukturierte Produkte gelten nicht als kollektive Kapitalanlagen im Sinne des
Bundesgesetzes über die kollektiven Kapitalanlagen (KAG) und unterstehen deshalb nicht der Bewilligung und der Aufsicht der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht FINMA. Die Werthaltigkeit von strukturierten
Produkten kann nicht nur von der Entwicklung des Basiswertes, sondern auch von der Bonität des Emittenten abhängen. Der Anleger ist dem Ausfallrisiko des Emittenten/Garantiegebers ausgesetzt. Diese Publikation
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