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Jalons de l’histoire des
équipesDaniel Picard
Gestion des équipes - MNG 1333UQO
Objectifs
Connaître les jalons et les concepts qui émanent de l’histoire des organisations
Saisir l’implication contemporaine des découvertes de nos prédécesseurs
L’histoire des équipes
N’existe pas À faire
Équipe
Mot récent Vieille Réalité
Signes préhistoriques de vie d’équipe (1 de 2)
Le maxillaire à la dent pourrie Les dessins des grottes rupestres
Signes préhistoriques de vie d’équipe (2 de 2)
Stonehenge L’Île de Pâques...
Pyramides
2 600 ans av. J.-C. 100 000 ouvriers 145 mètres de haut
2,3 millions de blocs De 2 tonnes chacun
Organisation militaire
Fait évoluer la gestion des grands groupes de personnes– Darius, Alexandre le Grand, César,
etc.
La Chine
1 100 ans avant J. C. : définitions de postes
Adam Smith (1723-1790)
« Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations » (1776)
Qu’est-ce qui fait la richesse des nations ?– L’efficacité– La division du travail– La spécialisation– L’esprit démocratique– La motivation et le rendement
La fabrique d'épingles
Division du travail en plusieurs étapes et partage du travail
Dix ouvriers produisent quatre mille épingles par jour alors qu'un homme seul ne peut produire, au mieux, que dix épingles.
Division du travail = un gain de productivité de 4 000 % (multiplication par 40)
Karl Marx (1818-1883)
Le Capital (1849) Rééquilibrer le rapport de force
entre le capitaliste et le travailleur
Max Weber (1864-1920)
Les gestionnaires doivent mener leur organisation d'une façon systématique et logique et s'en remettre à un ensemble de règles pour prendre toute décision d'une manière cohérente et impartiale
Apologie de la bureaucratie
Henri Fayol (1841-1925)14 principes d’une bonne administration
1. La division du travail2. L'autorité3. La discipline4. L'unité de
commandement 5. L'unité de direction6. La subordination des
intérêts particuliers à l'intérêt général
7. La rémunération
8. La centralisation
9. La hiérarchie 10. L'ordre11. L'équité12. La stabilité
du personnel 13. L'initiative 14. L'union du
personnel
Frederick Taylor (1856-1915)
« La gestion scientifique des entreprises » (1911)
Nécessité que patrons et ouvriers changent d'état d'esprit, considèrent comme leur devoir de coopérer
pour gagner une valeur ajoutée aussi grande que possible
substituent la connaissance scientifique exacte à celle dérivant d'opinions que l'on peut qualifier d'empirique
Les résultats de la direction scientifique selon
Taylor
La direction obtient un bénéfice plus important
Les consommateurs, un prix de vente moins élevé
Les ouvriers obtiennent un salaire plus élevé et la paix dans l'atelier
Tout le monde est heureux !
Les 5 commandements du taylorisme
Étude détaillée des temps et mouvements
LA meilleure façon de faire Subdivision des activités Rythme imposé et contrôle fréquent Qualifications restreintes
Critiques de Taylor :)
Il a permis l'avènement des U.S.A. du vingtième siècle
« In the past, man has been first; in the future, the system will be first »
Un obsessif compulsif
Sous l'angle de la psychanalyse, il avait des problèmes de garçon reliés à l'élimination et au contrôle (élimination des pertes et contrôle du temps)
Alekseï Grigorievitch Stakhanov (1905-1977)
Dans la nuit du 30 au 31 août 1935, extrait 105 tonnes de charbon (norme de 7 tonnes)
En septembre, extrait, avec l'aide de deux autres mineurs, 227 tonnes de charbon
Le stakhanovisme est rapidement devenu une méthode de travail fondée sur l'utilisation de techniques nouvelles et l'émulation des travailleurs en vue d'améliorer le rendement.
Fordisme : fleur du taylorisme
Production de masse de 1913 à 1927
Temps d’assemblage du châssis passe de 12,5 heures à 90 minutes
15 millions de modèle T
Le « modèle T » a été déclaré voiture du siècle par le magazine Times
2 phrases célèbres de Ford– « Available in any
color, so long as it is in black »
– « Le problème avec les employés c'est qu'ils viennent avec autres choses que seulement les mains »
Elton Mayo (1880-1949)
Sociologue américain d'origine australienne
De 1927 jusqu'en 1932, il analyse « l'effet de Hawthorne » du nom du lieu où se trouve l'usine de la Western Electric Company près de Chicago
Cherche les conditions de la meilleure efficacité sans rejeter le Taylorisme
Ateliers de la Western Electric's Hawthorne
Works
29 000 personnes y travaillent au début des années vingt
Banlieue de Chicago à Hawthorne Fabrique tout ce qui est en rapport
avec les téléphones notamment des relais téléphoniques et des câbles
Tous les corps de métiers et les catégories socioprofessionnelles
Recherche d’une plus grande efficacité
Bonnes conditions matérielles et avantages sociaux élevés (salaires supérieurs à la moyenne, restaurant d'entreprise, infirmeries et hôpital, services d'orientation, etc.)
Salariés se disent satisfaits Signes nombreux de mécontentement
comme l'absentéisme, le freinage, la mauvaise qualité
« Effet Hawthorne »
Résultats (positifs ou négatifs) qui ne sont pas dus à des facteurs expérimentaux, mais à l'effet psychologique sur les ouvriers que la conscience de participer à une recherche et le fait d'être l'objet d'une attention spéciale exercent sur eux
Les membres d'un groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu'aux conditions matérielles de travail
6 variables psychosociologiques
1. Style de commandement
2. Statut social (traitées en adulte intelligent)
3. Cohésion de groupe
4. Motivation à atteindre les objectifs
5. Leadership informel
6. Sentiment de la sécurité de son emploi
2 organisations
Formelle Informelle
Aspects formels et informels des organisations
sous la forme d’un glacier
Aspects formels(visibles)
Aspects informels(cachés)
ButsTechnologiesStructures
Politiques et méthodesProduits et services
Ressources financières
Croyances et postulatsPerceptions
AttitudesSentiments (colère, peur, affection, désespoir, impuissance)
ValeursInteractions informelles
Normes de groupeNormes
Mérite des enquêtes de Mayo
Démontre l'importance des facteurs sociaux Conçoit l'entreprise comme un « système
social » Met en évidence les deux fonctions
majeures de toute entreprise industriellela fonction économique, qui consiste à créer un
produit (rationalisation taylorienne et organisation technique)
la fonction sociale qui est de distribuer des satisfactions parmi les membres de l'entreprise en maintenant au sein du personnel de bonnes relations, de la bonne volonté, de la coopération
Principales conclusions de Mayo
La quantité de travail fournie est déterminée par la capacité sociale d’un employé c'est-à-dire son intégration sociale et non par sa capacité physique
Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la motivation
La spécialisation n'est pas la forme la plus efficace de l'organisation du travail
Les employés ne réagissent pas en tant qu'individus, mais en tant que membres d'un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeurs
Kurt Lewin (1890-1947)
Juif Allemand Émigré aux États-Unis en
1937 Ingénieur formé en
psychologie expérimentale Pionnier de la psychologue
social Mort dans les années ‘50
Principaux travaux de Lewin
Leadership autocratique, démocratique et « laissez faire »
Dynamique de groupe Changement Groupe de formation et recherche-
action
Citations célèbres
Rien n'est plus utile qu'une bonne théorie
La meilleure façon de comprendre un système social, c'est d'essayer de le changer
Champ de force
Le monde psychologique est un champ de force
Les liens entre les membres d’un groupe créent un champ de force
L’équilibre entre les éléments qui composent le champ de force peut être rompu
Une des expériences de Lewin
Aux États-Unis, en 1943, en économie de guerre
6 groupes de 13 à 17 ménagères Pour encourager la consommation
de bœufs, tripes et rognons
Conditions de l’expérience (1 de 2)
3 groupes écoutent les exposés d’experts sur la diététique et l’effort de guerre
Accent sur la valeur en vitamines et en minéraux avec des graphiques et de nombreux détails
Conditions de l’expérience (2 de 2)
3 autres groupes discutent les obstacles : les réticences des ménagères, l’aversion des maris, les odeurs de cuisine, etc.
Experts disponibles pour répondre à leurs questions
Résultats de l’expérience
3 % des ménagères qui avaient assisté à l’exposé servirent une des viandes
32 % des ménagères qui avaient participé aux discussions servirent ces viandes
Conclusion de l’expérience
La participation des membres d’un groupe à une discussion suivie d’une décision tend à créer un effet d’adhésion des membres du groupe à cette décision
La prise de décision en groupe est engageante
Dynamique de groupe
Prendre part à une discussion suivie d’une décision provoque un effet d’adhésion des membres du groupe à cette décision
Un groupe est autre chose que la somme des individus qui en font
partie
Si on change un individu, tout l'équilibre est remis en cause
L'essence d'un groupe n'est pas dans la similitude de ses membres, mais dans leur interdépendance
Lewin met en évidence le changement dans les groupes et la résistance au changement
Les trois étapes du changement selon Lewin
Sensibilisation StabilisationInstauration
Dégel GelFluidité
Processus de changementChangement : toute action qui modifie les façons
habituelles de faire
Phase I
Dégel
Désintégration
Incertitudes
• Ressentir la nécessité de changer
• Décider de changer
• Incertitudes quant à la cible, aux moyens et aux comportements appropriés
• Tracer la direction
Phase II
Transition
Ambivalences
• Accepter la fin du régime précédent avec des regrets pour certains de ces atouts
• Composer le nouveau : explorer, rechercher, évaluer valider, bonifier la cible, les moyens et les comportements
Phase III
Regel
Intégration
Certitudes
• Définir le nouveau régime
• Le cristalliser dans les modes de fonctionnement, les mécanismes
• Renforcer les comportements
Engagement Implantation Actualisation
Analyse des champs de forces
Le personnel est responsable du budget administratif
Dans 80 % des cas, le personnel dit ne pas être consulté sur les décisions d’ordre administratif le concernant
Confiance limitée au jugement du personnel 4
Gestionnaire non sensibilisé 1
Pas pratique d'obtenir l'opinion de tout le
personnel 6
Pas de processus formel en place 3
Charge de travail trop élevée 5
Contraintes de temps et de
disponibilité 7
Passe-droits politiques 2
Convaincre les gestionnaires de
l'importance de certaines questions 1
Former le personnel à vendre ses idées aux autres
(incluant les gestionnaires) 4
Encourager la cueillette proactive d'information par les gestionnaires 7
Permettre la mise en place d'un mécanisme de
consultation 6
Persévérer avec l'approche lorsque
sélectionnée 6
Développer un processus boite à
suggestions, réunions parier aux gestionnaires
3
Vivre avec 2
Décider des priorités 5
Apprendre à déléguer efficacement 5
Découverte importante
Le changement est plus durable et plus profond si les gens ont le loisir d'exprimer leur opinion
Douglas McGregor
The Human Side of the Enterprise Publié en 1960 Enseigne au M.I.T. Approfondit les apports de l'école
des relations humaines Propose sa théorie X-Y et une
relecture de Pygmalion
Le côté humain de l’entreprise
Description d’une équipe de gestion très efficace
Note que l'unité d'objectif était la caractéristique principale du succès de cette unité
Identifie les caractéristiques d'une équipe efficace et d'une équipe non efficace.
Théories
X L'homme
n'aime pas le travail
Il est nécessaire de l'y contraindre
Y L'homme
n'éprouve pour le travail aucune répugnance de principe
Il peut s'épanouir au travail si on le lui permet
Effet Pygmalion Auto accomplissement des
prédictions
Quand ce que vous présumez d'une situation se produit
L’échec annoncé Les fatidiques premières années de
vie au travail (imprégnation)
Relation entre motivation et succès
Chances perçues de succèsFaibles Élevées
Efforts et motivatio
n
Minimum
Maximum
Daniel PicardGestion des équipes - MNG 1333
UQO
Jalons de l’histoire des organisations
Fin
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