Journée Agilité à Ei.Cesi (3 juin 2013)

Gestion de

projet Agile

CESI FI 28 3 juin 2013

Fabrice AIMETTI fabrice.aimetti@gmail.com

« L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. » « Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »

Origines de Scrum

1986 Université

Hitotsubashi

de Tokyo

Hirotaka

Takeuchi

Ikujiro

Nonaka

… spécialistes des organisations apprenantes

Origines de Scrum

CESI FI 28 - 3 juin 2013

Agilarium® Fabrice Aimetti

DEKRA Automotive Solutions

… publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review

Origines de Scrum

L’environnement d'une entreprise a complètement changé

ces dernières années…

Profits générés

1970 1980

1/3 Source : sondage réalisé en 1981 sur 700 entreprises aux États-Unis

Augmenter la Qualité Baisser les coûts Se différencier

+ Rapidité

+ Souplesse

Produits Standards

Nouveaux Produits 1/5

Constat

Ce dont nous avons besoin aujourd'hui, c'est d'innover constamment dans un monde en constant changement ...

Nous avons donc besoin d'un processus dynamique basé sur la tolérance aux essais/erreurs et l'apprentissage sur le terrain ...

Comment exceller sur le marché compétitif ?

La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence d'efforts individuels :

Pendant qu'un coureur réalise un effort, ses coéquipiers ne peuvent quasiment rien faire …

Il y a toujours un risque lors du passage du témoin …

Arrêtez le relais 4 x 100

Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble du début à la fin :

L'effort collaboratif est global : le ballon passe de main en main dans l'équipe pendant qu'elle parcourt comme un seul homme la distance le séparant de l'objectif.

L'avancement se fait par petites itérations et les membres de l'équipe doivent s'accorder pour réussir ensemble dans un intervalle de temps limité.

Jouez… au rugby

Agilarium® Fabrice Aimetti Vision

holistique

Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un processus très souple pour le développement d'un nouveau produit :

1°Instabilité intrinsèque 2°Équipes auto-organisées

3°Recouvrement des différentes phases du cycle de développement

4°Apprentissage global et multiple

5°Contrôle subtil

6°Transfert de la connaissance dans

l'organisation

Cadre de travail Scrum

2°Vision holistique

3°Pluridisciplinarité

4°Améliorer en permanence le niveau de l'équipe

5°Récompenser la performance du groupe

Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement … dans toute l'organisation.

1°Instabilité intrinsèque

2°Équipes auto-organisées

3°Recouvrement des différentes phases du cycle de développement

4°Apprentissage global et multiple 5°Contrôle subtil

6°Transfert de la connaissance dans

l'organisation

1°Challenge

Cadre de travail Scrum

Origines de Scrum

Effort extraordinaire

Innovation révolutionnaire

Projets gigantesques

Génie

Limites de l'approche globale

Origines de Scrum Implications du Management

Encourager le processus

Encourager l'apprentissage en largeur

Catalyseur du changement de

l'organisation

1947 Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer ses théories sur le Management.

1948-1975 Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le Lean.

1986 Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les méthodes des industries japonaises et publie le premier article sur Scrum.

Scrum, l’héritage TPS

1995 Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez Individual, société Internet.

1993 Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez Easel Corporation.

1995 Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.

Scrum renaît dans l’IT

Jeu des pièces

Manager

Opérateur

Client PDG

Département 1

Manager

Opérateur

Département 2

Manager Opérateur

Département 3

Manager Opérateur

Département 4

1,80 €

Chaque Manager :

• Démarre le chrono lorsque son Opérateur reçoit la première pièce.

• Arrête le chrono lorsque son Opérateur transmet la dernière pièce.

Le Client arrête le chrono lorsqu’il reçoit la première pièce.

Le PDG arrête le chrono lorsqu’il reçoit la dernière pièce.

Jeu des pièces

Combien y a-t-il fallu de temps à

l’opérateur ?

1er tour (lot = 20)

20 pièces

2ème tour (lot = 20)

20 pièces

6ème tour (lot =1)

10 pièces

Opérateur 1 24s 21s 20s 20s 24s 10s

Time To Market 1mn53s 1mn26s 43s 20s 4s 3s

Fin du projet 1mn53s 1mn26s 56s 37s 28s 12s

Valeur livrée 1,80 € 1,80 € 1,80 € 1,80 € 1,80 € 1,50 €

Agenda Itératif & Incrémental

Pourquoi itérer ?

• ... pour vérifier des hypothèses

• … pour trouver la bonne solution candidate

• … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate

Démarche itérative

Pourquoi incrémenter ?

• … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si

son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que

nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale

• … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que

nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur

investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons

fabriqué.

Démarche incrémentale

On combine ces deux tactiques :

• pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires

utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale,

d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités

existantes.

Démarche itérative & incrémentale

Jeu de la corde

Agenda Framework Scrum

A) Scrum… la mêlée de rugby

B) Scrum… un cadre de travail

B) Scrum… pour une équipe

B) Scrum… sur un produit complexe

B) Scrum… et donc dans un environnement non prédictif

Développement d’un produit logiciel

Vision du produit

Backlog du produit

Item, Feature,

Exigence,

Requirement, ...

Priorité, Valeur, Effort, ROI, Ordre, …

Rôle n°1 de l’équipe Scrum : le Product Owner !

Détaillé

Estimé

Emergent

Priorisé

Estimation relative de l’effort

Rôle n°2 de l’équipe Scrum : l’Equipe de développement !

Taille de l’équipe : 72 , 3 ≤ x ≤ 9

Equipe pluridisciplinaire (équipe apprenante)

Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)

Sprint = Itération de durée fixe

Train de sprints (sustaining pace)

Planif.

Sprint

Rétro

Planif.

Sprint

Rétro

Planif.

Sprint

Réunion de planification du sprint

Story 3

Story 4

Story 5

À faire (le comment) En cours Fini

Tâche1 Tâche2

Tâche3 Tâche4

Tâche5 Tâche6

Tâche7

Backlog Sprint

Définition du Fini

Agilarium® Fabrice Aimetti Planif.

Sprint

Réunion de revue du sprint

Agilarium® Fabrice Aimetti Revue

Sprint

Mêlée quotidienne (daily standup meeting)

1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis la dernière mêlée ?

2.Qu’est-ce que je vais faire aujourd'hui ?

3.Par quoi est-ce que je suis bloqué ?

« Ce n’est pas une réunion de reporting »

« C’est une prévision (/ engagement) devant ses pairs »

Management Visuel

Rôle n°3 : le ScrumMaster

Gardien

Protecteur

Facilitateur

Résolveur

Promoteur

Indicateurs

Burndown Chart

(Reste à faire)

Capacité

Mesurée

Vélocité

(Vitesse de l’équipe)

Réunion de rétrospective du sprint

Agilarium® Fabrice Aimetti Rétro

Sprint

Qu’avez-vous compris ?

Artefacts Cérémonies Rôles

Vision du Produit

Product Owner

Backlog du Produit

Vision du Produit

Product Owner

Planif. du Sprint

Backlog du Produit

Vision du Produit

Product Owner

ScrumMaster Equipe Dév.

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Backlog du Produit

Vision du Produit

Product Owner

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Sprint de 1 à 4

semaines

Backlog du Produit

Vision du Produit

Product Owner

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Sprint de 1 à 4

semaines

Mêlée quotidienne

Backlog du Produit

Vision du Produit

Product Owner

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Sprint de 1 à 4

semaines

Mêlée quotidienne

Backlog du Produit

Vision du Produit

Burndown Chart

Product Owner

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Sprint de 1 à 4

semaines

Mêlée quotidienne

Incrément du Produit Backlog du

Produit

Vision du Produit

Burndown Chart

Product Owner

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Sprint de 1 à 4

semaines

Mêlée quotidienne

Incrément du Produit

Revue du Sprint

(démo)

Backlog du Produit

Vision du Produit

Burndown Chart

Product Owner

Backlog du Sprint

Planif. du Sprint

Sprint de 1 à 4

semaines

Mêlée quotidienne

Incrément du Produit

Revue du Sprint

(démo) Rétrospective

du Sprint

Backlog du Produit

Vision du Produit

Burndown Chart

Product Owner

Manifeste Agile Agile Quèsaco ?

2001 À Snowbird Ski Resort dans l'Utah

17 experts font une rétrospective :

*Alistair Cockburn (Crystal)

Andrew Hunt

Steve Mellor

Brian Marick (Testing)

Dave Thomas

James Grenning

*Jeff Sutherland (Scrum)

Jim Highsmith (ASD)

Jon Kern (FDD)

Ken Schwaber (Scrum)

Kent Beck (XP)

Martin Fowler

*Robert C. Martin

Ron Jeffries (XP)

Arie van Bennekum (DSDM)

Ward Cunningham

Mike Beedle (Scrum)

Manifeste Agile

Manifeste Agile Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)

www.agilemanifesto.org/iso/fr

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.

Ces expériences nous ont amené à valoriser :

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils

Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments mais privilégions les premiers.

Traduit par le CARA

Manifeste Agile

Automotive Solutions

Principes sous-jacents au Manifeste Agile

Un logiciel opérationnel est la principale mesure

d’avancement.

Les processus Agiles encouragent un rythme de

développement soutenable. Ensemble, les

commanditaires, les développeurs et les utilisateurs

devraient être capables de maintenir indéfiniment

un rythme constant.

Une attention continue à l'excellence technique et à

une bonne conception renforcent l’Agilité.

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la

quantité de travail inutile – est essentielle.

Les meilleures architectures, spécifications et

conceptions émergent d'équipes auto-organisées.

À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux

moyens de devenir plus efficace, puis règle et

modifie son comportement en conséquence.

Traduit par le CARA

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client

en livrant rapidement et régulièrement des

fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

Accueillez positivement les changements de

besoins, même tard dans le projet. Les processus

Agiles exploitent le changement pour donner un

avantage compétitif au client.

Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec

des cycles de quelques semaines à quelques mois et

une préférence pour les plus courts.

Les utilisateurs ou leurs représentants et les

développeurs doivent travailler ensemble

quotidiennement tout au long du projet.

Réalisez les projets avec des personnes motivées.

Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont

ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre

les objectifs fixés.

La méthode la plus simple et la plus efficace pour

transmettre de l’information à l'équipe de

développement et à l’intérieur de celle-ci est le

dialogue en face à face.

Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)

Scrum XP

Kanban

Crystal

Parapluie Agile

Jeu de la guimauve

Ecosystème Bordeaux

Bordeaux

8 Novembre 2013

http://agiletourbordeaux.okiwi.org/

Journée Agilité à Ei.Cesi (3 juin 2013)

Documents

201001 Agilité

AGILITÉ - digital.kaliop.comdigital.kaliop.com/Newsletters/Plaquette_kaliop_training_web.pdf · Agilité et conduite du changement Principes, pilotage agile, animer des rituels,

Présentation du projet Course Croisière EDHEC 2008 Avec l’ ei.cesi , l’école d’ingénieurs du Cesi

Agilité 2.0

Architecture d’Entreprise Agilité

Agilité et prédictif - CELGE

Usages de la CNV en agilité

Agilité Biomimétisme Pédagogie

Alpinisme, leadership et agilité

ToulouseJUG - REX Flex, Spring & Agilité

Journée Agilité à Exia.Cesi (10-Fév-12)

Agilité - Les Perfection Games en action

CEFQ - Agilité Entrepreneuriale - Take Ownership

Agilité la fin du middle management

Journée Agilité à Exia.Cesi (16-Déc-11)

Journée Agilité au Cesi Entreprises (21-Fév-12)

Témoignage Agilité Ari 21/11/08

Journée Agilité à Ei.Cesi (17 avril 2013)

ebs4 digital mindset 2020 - tout sur le marketing digital marketing agile.pdf · Agilité.01 .02 .03.04 .05 .06 . AGILITÉ. AGILITÉ. StartUp solution pour un problème qu’on n’a

Se développer avec agilité