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¿Qué es lo que hace a un líder? Por Daniel Goleman
Contenido • Evaluación de la Inteligencia Emocional (IE) • Autoconciencia • Autorregulación • Motivación • Empatía • Habilidades Sociales • Los cinco componentes de la Inteligencia Emocional en el trabajo
El coeficiente intelectual y las aptitudes técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Daniel Goleman trajo por primera vez el término "inteligencia emocional" a una amplia audiencia con el libro que lleva ese mismo nombre, además de haber sido el primero en aplicar dicho concepto a los negocios con su artículo, reimpreso aquí. En una investigación realizada con casi 200 grandes compañías mundiales, Goleman encontró que aunque las cualidades tradicionalmente asociadas con el liderazgo, tales como la inteligencia, la firmeza, la determinación y la visión, son necesarias para el éxito, resultan insuficientes. Los líderes eficaces también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la toma de conciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Estas cualidades pueden sonar "blandas" y poco atractivas para el mundo de los negocios, pero Goleman encontró vínculos directos entre inteligencia emocional y resultados empresariales tangibles. Mientras que la inteligencia emocional y su importancia para los negocios ha seguido suscitando debate en los últimos seis años, este artículo de Daniel Goleman sigue siendo la referencia definitiva sobre el tema, con una descripción de cada uno de los componentes de la inteligencia emocional y una discusión detallada de cómo reconocer a los líderes potenciales: cómo y por qué la IE se conecta con el rendimiento, y la manera en que se puede aprender.
Todo empresario conoce una historia sobre algún ejecutivo inteligente y altamente cualificado que fue promovido a una posición de liderazgo sólo para fracasar. Y conoce también la historia de una persona con una sólida, pero no extraordinaria capacidad intelectual y conocimientos técnicos, que fue ascendido a una posición similar y terminó catapultado. Estas anécdotas apoyan la creencia generalizada de que identificar a las personas con el "material adecuado" para ser líderes es más arte que ciencia. Después de todo, los estilos personales de los líderes excelentes varían: algunos dirigentes son moderados y analíticos; otros gritan sus manifiestos desde la cima de las montañas. E igualmente importante, es saber que diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. La mayoría de las fusiones entre empresas necesitan a un negociador sensible a la cabeza, mientras que muchas reorganizaciones de 180 grados requieren una autoridad más enérgica. Sin embargo, he encontrado que la mayor parte de los líderes eficaces son iguales de una manera crucial: todos tienen un alto grado de lo que ha llegado a ser conocido como inteligencia emocional. No es que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Importan, pero principalmente como un "umbral de capacidades", es decir, son los requisitos de entrada para ocupar cargos en el poder ejecutivo. Sin embargo, mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestran claramente que la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación del mundo, una mente incisiva y analítica y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún con todo ello, no ser un gran líder. En el transcurso del año pasado, mis colegas y yo nos mantuvimos concentrados en cómo la inteligencia emocional funciona en el trabajo. Examinamos la relación entre inteligencia emocional y un rendimiento eficaz, especialmente en los dirigentes. Y hemos observado cómo la inteligencia emocional se manifiesta en el ámbito laboral. ¿Cómo se puede saber si una persona tiene una alta inteligencia emocional?, por ejemplo, y ¿cómo se puede reconocer esto en uno mismo? En las páginas siguientes, exploraremos estas preguntas, teniendo como referencia, cada uno de los componentes de la inteligencia emocional: la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.
Evaluación de la Inteligencia Emocional Actualmente, la mayoría de las grandes compañías han utilizado psicólogos formados para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencia" con el fin de ayudar a las personas en la identificación y capacitación que les permitan ser promovidos como probables estrellas en el firmamento del liderazgo. Los psicólogos han desarrollado también dichos modelos para puestos de categoría inferior. Y, en los últimos años, he analizado modelos de competencia de 188 compañías, la mayoría grandes y globales, de la talla de Lucent Technologies, British Airways, y Credit Suisse.
Durante este trabajo, mi objetivo era determinar qué capacidades personales condujeron a un excelente rendimiento en las organizaciones y en qué grado lo hicieron. Para ello, agrupé las capacidades en tres categorías: puramente técnicas como contabilidad y planes de negocios; habilidades cognitivas como razonamiento analítico; y competencias para demostrar inteligencia emocional, como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia a la hora de liderar los cambios. Para crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos solicitaron a los gerentes de alto nivel en las empresas, que identificaran las capacidades que caracterizan a los dirigentes más destacados de la organización. Con el fin de crear otros modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de las áreas para diferenciar en sus organizaciones a las grandes estrellas de categoría superior, de los que estaban en el promedio. Los individuos fueron extensamente entrevistados y probados, comparando sus capacidades. Este proceso dio lugar a la creación de listas de componentes para los líderes eficaces. Las listas van en su longitud de siete a quince puntos y se incluyen algunos como la iniciativa y la visión estratégica. Cuando analicé todos estos datos, encontré resultados dramáticos. Sin duda, El intelecto conduce a un rendimiento excepcional. Las habilidades cognitivas como una visión global y una visión a largo plazo son especialmente importantes. Pero cuando calculamos la proporción de conocimientos técnicos, coeficiente intelectual e inteligencia emocional como ingredientes de un excelente rendimiento, la inteligencia emocional ha demostrado ser dos veces más importante que los otros para los puestos de trabajo en todos los niveles. Por otra parte, mi análisis mostró que la inteligencia emocional juega un papel cada vez más importante en los niveles más altos de una compañía, donde las diferencias en las aptitudes técnicas son de escasa importancia. En otras palabras, cuanto más alto sea clasificada una persona en relación a su buen desempeño, más inteligencia emocional tiene en las capacidades que se muestran como el motivo de su eficacia. Cuando comparaba el rendimiento excepcional con el desempeño promedio en los puestos de dirección superior, casi el 90% de la diferencia en los perfiles se debe a factores relacionados con la inteligencia emocional en lugar de las habilidades cognitivas. Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue líderes destacados sino que también puede estar vinculada a un sólido desempeño. Los últimos resultados de David McClelland, el renombrado investigador en comportamiento humano organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio realizado en 1996 en una compañía global de alimentos y bebidas, McClelland descubrió que cuando los altos cargos cuentan con una masa crítica de capacidades relacionadas con la inteligencia emocional, las áreas a su cargo superaron las metas de ganancias anuales en un 20%. Mientras tanto, las áreas a cargo de dirigentes sin esa masa crítica tuvieron un rendimiento inferior casi por esa misma cantidad. Resulta interesante que los hallazgos de McClelland, confirman esto mismo tanto en las compañías de los Estados Unidos, como en las de Asia y Europa. En resumen, los números están empezando a decirnos una convincente historia sobre el vínculo entre el éxito de la empresa y la inteligencia emocional de sus dirigentes. Y lo que es igual de importante, también hay investigaciones que demuestran que las personas pueden, si toman el enfoque adecuado, desarrollar su inteligencia emocional.
La autoconciencia. La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, lo cual, cobra sentido si se considera que el oráculo de Delfos aconsejó "conócete a ti mismo" hace miles de años. La autoconciencia significa tener un conocimiento profundo de las emociones, fortalezas, debilidades y necesidades de uno mismo. Las personas con una fuerte conciencia no son ni excesivamente críticas ni excesivamente optimistas consigo mismas. Más bien, son honestos consigo mismos y con los demás. Las personas que tienen un alto grado de conciencia de sí mismas saben reconocer cómo sus sentimientos les afectan a ellos, a las otras personas y a su rendimiento en el trabajo. Por lo tanto, alguien que de antemano sabe que los plazos de entrega ajustados sacan lo peor de él, planifica su tiempo con cuidado y hace su trabajo con la suficiente antelación. Una persona con alta conciencia de sí misma será capaz de trabajar con un cliente exigente pues entiende el impacto del cliente en su ánimo y las causas más profundas de su frustración. "Sus necesidades triviales nos alejan de la verdadera labor que hay que hacer", se podría explicar. E irá un paso más allá para convertir su ira en algo constructivo. La autoconciencia extiende a una persona a la comprensión de sus valores y objetivos. Una persona autoconciente sabe hacia dónde se dirige y por qué. Así, por ejemplo, se puede mantener firme rechazando una oferta de trabajo que resulta muy tentadora financieramente pero que no encaja con sus principios o metas a largo plazo. Por el contrario, una persona que no tiene conciencia de sí misma toma decisiones que le generan confusión interior por ir en contra de sus valores. "El dinero era bueno así que firmé", podría decir alguien dos años después, "pero el trabajo me significa tan poco que siempre estoy aburrido." Las decisiones de las personas conscientes de sí mismas encajan con sus valores; en consecuencia, a menudo encuentran trabajos que los energizan. ¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia? En primer lugar, se manifiesta como una capacidad de ser sincero y de evaluarse a sí mismo de manera realista. Las personas con alta conciencia de sí mismas son capaces de hablar con precisión y claridad -‐aunque no necesariamente en forma efusiva o íntima-‐ sobre sus emociones y el impacto que éstas tienen en su trabajo. Por ejemplo, una gerente que conozco se mostraba escéptica respecto a un nuevo servicio de “comprador personal” (personal-‐shopper) que su compañía, una importante cadena de tiendas departamentales, estaba por introducir. Sin que se lo preguntaran, ofreció una explicación: “Es difícil para mí ponerme detrás del lanzamiento de este proyecto porque realmente yo quería llevarlo a cabo, pero no fui seleccionada para ello, así que tengan paciencia conmigo mientras lidio con ello”. La gerente logró examinar efectivamente sus sentimientos: una semana más tarde, ella estaba apoyando el proyecto en su totalidad. La autoconciencia a menudo se puede identificar en los procesos de contratación. Pida a un candidato que describa alguna ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo algo que después lamentó. Quienes tengan autoconciencia serán francos y admitirán su fracaso y a
menudo contarán la historia con una sonrisa. Uno de los distintivos de la autoconciencia es un sentido del humor autocrítico. Igualmente, la autoconciencia también se suele identificar en las evaluaciones de desempeño. Las personas autoconcientes saben de sus limitaciones y fortalezas, y se sienten cómodas al hablar de ellas, demostrando una sed de crítica constructiva. Por el contrario, las personas con bajo nivel de autoconciencia interpretan los mensajes de aquello que necesitan mejorar, como una amenaza o una señal de fracaso. El autoconocimiento también puede ser reconocido por la confianza que uno tiene en sí mismo. Si se tiene una firme comprensión de las propias posibilidades es menos probable fallar, por ejemplo, al sobregirarse en tareas. Estas personas saben cuándo pedir ayuda y logran calcular los riesgos que corren en su puesto de trabajo. No suelen pedir un reto que saben que no pueden resolver por sí solos. Y apuestan a sus fortalezas. Considere el comportamiento de un empelado de mando medio que fue invitado a participar en una reunión estratégica de la empresa, con los más altos ejecutivos. A pesar de ser la persona más joven en la habitación, no se sienta a escuchar en un temeroso o asombrado silencio. Sabe que cuenta con una mente lógica y clara y la habilidad de presentar sus ideas persuasiva y convincentemente, ofreciendo sugerencias sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su propia autoconciencia le impide adentrarse en territorios donde identifica que es débil. A pesar de que es muy importante contar con personas autoconcientes en los lugares de trabajo, mi investigación indica que los altos ejecutivos no suelen darle el respeto que ésta se merece cuando buscan líderes potenciales. Muchos ejecutivos confunden con debilidad la franqueza de los empleados que reconocen abiertamente sus deficiencias. Así, este tipo de personas suelen ser fácilmente descartadas pues no se les considera lo suficientemente fuertes para liderar a los demás. No obstante, lo contrario es verdad. En primer lugar, las personas en general, admiran y respetan la honestidad. Además, a los dirigentes se les exige constantemente hacer juicios, lo cual requiere una evaluación franca tanto de las propias capacidades como de las de los demás. ¿Tenemos la capacidad de gestión para competir? ¿Podemos lanzar un nuevo producto dentro de un plazo de seis meses? Las personas que se evalúan con honestidad, es decir, quienes tienen autoconciencia, son muy aptas para hacer lo mismo con las organizaciones en las que se desempeñan.
Autorregulación Los impulsos biológicos manejan nuestras emociones. No podemos acabar con ellos, pero sí podemos hacer mucho para tratarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna prolongada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas que trabajan en ello, se sienten de mal humor y emocionalmente impulsivos, como todo el mundo, pero logran encontrar la forma de controlarlo e incluso, canalizarlo de forma útil.
Imagine a un ejecutivo que ha presenciado cómo su equipo de empleados presenta un análisis fallido a la junta de directores de la compañía. Podría sentirse tentado a dejarse llevar por la ira pateando una silla o gritándole a su grupo. O puede mantenerse en un silencio sombrío, mirando a todo el mundo antes de asechar. Pero si posee el don de la autorregulación, elegirá un enfoque diferente. Escogerá sus palabras cuidadosamente, reconociendo el pobre desempeño de su equipo sin hacer un juicio apresurado. A continuación, dará un paso atrás para considerar las razones del fracaso. ¿Son personales, se deben a la falta de esfuerzo? ¿Hay algún tipo de factores atenuantes? ¿Cuál fue su papel en la debacle? Después de contemplar estas preguntas, podría llamar el equipo para exponer las consecuencias del incidente y expresar sus sentimientos al respecto. Entonces, presentaría su análisis del problema junto con una solución bien ponderada. ¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? En primer lugar, quienes tienen el control de sus sentimientos e impulsos, es decir, personas razonables, son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En un entorno de este tipo, la política y a las luchas internas se reducen drásticamente y la productividad se incrementa. Las personas con talento llegan a la organización y no se sienten tentadas a abandonarla. Así, la autorregulación actúa como un filtro. Nadie quiere ser conocido como “el exaltado” cuando el jefe es conocido por su calma. A menor mal humor en la parte superior, menos malhumorados en toda la organización. En segundo lugar, la autorregulación es importante por razones de competencia. Todos sabemos que los negocios hoy en día están plagados de ambigüedad y cambios. Empresas se fusionan y rompen con regularidad. La tecnología transforma el mundo del trabajo a un ritmo vertiginoso. Y, las personas que han logrado dominar sus emociones son capaces fluir con los cambios. Cuando un nuevo programa es anunciado, no entran en pánico. En lugar de ello, son capaces de suspender el juicio, buscar más información y prestar atención a los ejecutivos cuando explican en qué consiste. Mientras la iniciativa se mueve hacia adelante, estas personas son capaces de moverse con ella. A veces incluso llevan la delantera. Considere el caso de un gerente en una empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un determinado programa de software durante un período de cinco años. Un día, los directivos anunciaron que un nuevo programa se instalaría y que cambiaría radicalmente cómo se había estado recopilando y evaluando la información dentro de la organización. Mientras que muchas personas se quejaban amargamente de la ruptura tan brusca que el cambio traería, el gerente reflexionó sobre las razones para implementar el nuevo programa convenciéndose de su potencial para mejorar el desempeño. Asistió con entusiasmo a las sesiones de capacitación, aunque algunos de sus colegas se negaron a hacerlo, y finalmente fue promovido para ejecutar el programa en varias áreas, en parte, debido a que utilizaba la nueva tecnología de manera eficaz. Quiero resaltar la importancia de la autorregulación en el liderazgo aún más y hacer énfasis en cómo realza la integridad, que no sólo es una virtud, sino también, una fortaleza organizativa. Muchas de las cosas malas que suceden en las empresas están en función de un comportamiento impulsivo. La gente con autorregulación rara vez planea beneficiarse a través de las cuentas de
gastos, echar mano de la caja o incluso, abusar del poder con fines egoístas. En cambio, si se da la oportunidad, las personas con bajo control de los impulsos, simplemente lo harán. Por el contrario, considere el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran empresa de alimentos. El ejecutivo era escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. Habitualmente establecía su estructura de costos a detalle, dando así a las distribuidoras una comprensión realista de los precios de la compañía. Este enfoque significaba que el ejecutivo no siempre podía manejar una negociación difícil. Ahora bien, en ocasiones, él sentía la urgencia de aumentar los beneficios reteniendo información sobre los costos de la compañía. Pero desafió su impulso pues notó que tendría más sentido a largo plazo, seguir contrarrestándolo. Su autorregulación emocional privilegió las relaciones fuertes y duraderas con los distribuidores, beneficiando a la empresa más que cualquiera de las ventajas económicas a corto plazo. Los signos de la autorregulación emocional, por lo tanto, son fáciles de ver: la propensión a la reflexión y meditación, la comodidad con la ambigüedad, el cambio y la integridad, entendida como la capacidad de decir “no” al impulso. Como la autoconciencia, la autorregulación a menudo no se reconoce. Las personas que pueden llegar a dominar sus emociones a veces son percibidas como “peces fríos” y sus respuestas son interpretadas como carentes de pasión. Con frecuencia, las personas con temperamento vehemente son consideradas como los líderes "clásicos" y sus exabruptos se interpretan como distintivos de carisma y poder. Pero cuando esas personas llegan a la cima, su impulsividad a menudo trabaja contra ellas. En mi investigación, el mostrar una emoción negativa en extremo, nunca ha sido motor de un buen liderazgo.
Motivación Si hay un rasgo que prácticamente todos los líderes eficaces tienen, es la motivación. Los líderes se ven impulsados hacia el logro tanto propio como de los demás, por encima de las expectativas. La palabra clave aquí es lograr. Muchas personas están motivadas por factores externos, tales como un gran sueldo o el estatus derivado de un título impresionante o ser parte de una empresa prestigiosa. Por el contrario, las personas con potencial de liderazgo están motivadas por un profundo sentimiento de alcanzar el éxito. Si usted está buscando líderes, ¿cómo se puede identificar a las personas que se sienten motivados por la idea de lograr, en lugar de las recompensas externas? El primer signo es la pasión por el trabajo en sí: cómo las personas buscan desafíos creativos, muestran amor por aprender y orgullo por un trabajo bien hecho. También muestran una incansable energía para hacer las cosas mejor. Las personas con ese tipo de energía a menudo parecen estar inquietas con el status quo. Son persistentes en sus preguntas acerca de por qué se hacen las cosas así y no de otra manera; están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo. Un gerente en una compañía de cosméticos, por ejemplo, se sentía frustrado porque tenía que esperar dos semanas para conocer los resultados de las ventas de las personas en el campo. Finalmente encontró un sistema de teléfono automatizado que emitía un pitido a cada uno de sus vendedores a las 5PM todos los días. A continuación, en un mensaje automático se les pedía que
insertaran el número de llamadas y las ventas que habían hecho ese día. El sistema redujo el tiempo de retroalimentación de los resultados de las ventas en cuestión de horas en lugar de semanas. Esta historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas que están impulsadas hacia el logro. Ellas siempre están elevando el nivel del rendimiento y les gusta llevar el conteo. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con altos niveles de motivación podrían solicitar a sus superiores ser llevados al límite. Por supuesto, un empleado que combina la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no se conformará con objetivos que parecen demasiado fáciles de cumplir. De lo anterior, se deduce que naturalmente las personas que se sienten impulsadas a ser mejores, también desean dar seguimiento a los progresos realizados, tanto los propios, como los de su equipo y su compañía. Las personas con alta motivación hacia los logros frecuentemente se miden a través de indicadores y datos duros como la rentabilidad o la cuota de mercado. Sé de un administrador de fondos que inicia y termina su día en Internet, midiendo el rendimiento de sus acciones contra cuatro valores de referencia. Por el contrario, las personas con baja motivación de logro a menudo tienen una imagen borrosa de los resultados. Curiosamente, las personas con alta motivación suelen ser optimistas incluso cuando la puntuación está contra ellos. En esos casos, la autorregulación combinada con la motivación de logro ayuda a superar la frustración y la depresión que vienen después de un revés o fracaso. Tomemos el caso de otro gerente de portafolios de una gran empresa de inversiones. Después de varios años de éxito, su fondo cayó durante tres trimestres consecutivos ocasionando que tres grandes clientes cambiaran su negocio a otra parte. Algunos ejecutivos habrían culpado de esta caída en picada a circunstancias que están fuera de su control, mientras que otros pudieran haber visto el revés como prueba del fracaso personal. Este gerente de cuentas, sin embargo, vio la oportunidad de probar que podía cambiar la tendencia. Dos años más tarde, cuando fue promovido a un muy alto nivel de la compañía, describió la experiencia como "lo mejor que me ha sucedido; aprendí mucho de ello". Los ejecutivos que están tratando de reconocer altos niveles de motivación de logro entre la gente, podrían buscar una última pieza de evidencia: el compromiso con la organización. Cuando las personas aman sus puestos por el trabajo en sí mismo, a menudo, se sienten comprometidas con las organizaciones que hacen que dicho trabajo sea posible. Es probable que los empleados comprometidos decidan quedarse con una organización incluso cuando son perseguidos por cazadores de talento que les agitan el dinero. No es difícil de entender cómo y por qué la motivación de logro se traduce en un fuerte liderazgo. Si uno mismo establece la vara alta para el nivel de desempeño, hará lo mismo dentro de la organización cuando se encuentre en condiciones de hacerlo. Del mismo modo, la fuerza para superar metas y perseguir un interés en mantener cierta puntuación puede ser contagiosa. Los líderes con estos rasgos a menudo pueden construir un equipo de gerentes en torno a ellos con las mismas características. Y, por supuesto, el optimismo y el compromiso en la organización son fundamentales para el liderazgo. Sólo intenten imaginar el funcionamiento de una compañía sin ellos.
La empatía De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Todos hemos experimentado la empatía de un maestro o amigo; todos hemos sido golpeados por su ausencia en un insensible entrenador o jefe. Pero cuando se trata de los negocios, rara vez escuchará que la gente elogia, y mucho menos, recompensa a alguien, por su empatía. La palabra parece poco práctica y fuera de lugar en medio de la dura realidad del mercado. Pero la empatía no significa una especie de "Yo estoy bien”, “Tú estás bien” sentimentalista. Para un líder, no significa adoptar las emociones de las otras personas como si fueran propias tratando de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla. Y sería imposible de hacer. Más bien, la empatía significa considerar cuidadosamente los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. Para ver un ejemplo de la empatía en la acción, considere lo que sucede cuando dos compañías gigantes de corretaje se fusionan, creando empleos redundantes en todas sus áreas. Un gerente de área llama a su gente para darles un discurso sombrío que insiste en el número de personas que pronto serán despedidas. El gerente de otra área, por el contrario, da a su gente un mensaje diferente. Es franco sobre su propia preocupación y confusión, y se compromete a mantener informada a la gente y a tratar a todos con justicia. La diferencia entre estos dos gerentes fue la empatía. El primer gerente estaba demasiado preocupado por su propio destino para considerar los sentimientos de ansiedad de sus colegas. El segundo, sabía intuitivamente cómo se sentía su gente y reconoció sus temores con sus palabras. No es de extrañar que el primer gerente vio cómo su área se hundía en la desmoralización y las personas con más talento comenzaron a partir. Por el contrario, el segundo gerente siguió siendo un líder fuerte, su personal más capaz se quedó y su área siguió siendo productiva igual que siempre. La empatía es importante hoy en día como un componente de liderazgo, especialmente, por al menos tres razones: el incremento del trabajo en equipos, el acelerado ritmo de la globalización y la creciente necesidad de retener el talento. Considere el reto de dirigir un equipo. Habiendo sido parte de un grupo puede atestiguar que son calderas de emociones burbujeantes. A menudo se les encomienda llegar a un consenso, lo cual, es lo suficientemente difícil con tan solo dos personas y mucho más difícil a medida que aumenta la cantidad de miembros. Incluso en los grupos con tan sólo cuatro o cinco miembros, se imponen las alianzas y las agendas encontradas. Un líder debe ser capaz de detectar y comprender los puntos de vista de todos los que se sientan alrededor de la mesa. Eso es exactamente lo que la gerente de marketing de una gran compañía de tecnología de la información intentaba hacer cuando fue nombrado para dirigir un equipo difícil. El grupo estaba en desorden, sobrecargado de trabajo e incumpliendo los plazos. Las tensiones entre los
miembros eran muy altas. Tanteaba con diversos procedimientos que no eran suficientes para unir al grupo y hacer de él una parte eficaz de la empresa. Por ello, la gerente tomó varias medidas. En una serie de sesiones individuales, se tomó el tiempo para escuchar a cada uno de los integrantes del grupo: lo que les frustraba; cómo eran calificados por sus colegas; y si sentían que habían sido ignorados. A continuación, la gerente comenzó a dirigir el equipo de forma que se fuera uniendo. Alentaba a la gente a hablar más abiertamente de sus frustraciones y les ayudaba a hacer críticas constructivas durante las reuniones. En breve, su empatía le permitió comprender el maquillaje emocional del equipo. El resultado fue no sólo una mayor colaboración entre los miembros sino también un valor agregado para el negocio, ya que el equipo fue llamado a ayudar a una variedad más amplia de clientes internos. La globalización es otra de las razones importantes para la empatía en los líderes empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a desaciertos y malentendidos, y la empatía es un antídoto. Las personas que están en sintonía con las sutilezas del lenguaje corporal, pueden escuchar el mensaje debajo de las palabras que se hablan. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia y la importancia de las diferencias culturales y étnicas. Considere el caso de un consultor norteamericano cuyo equipo había planteado un proyecto a un cliente japonés potencial. En sus relaciones con los americanos, el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con preguntas después de cada propuesta, pero esta vez fueron recibidos con un largo silencio. Algunos miembros del equipo, interpretando el silencio como reprobación, estaban ya dispuestos a empacar y marcharse. El consultor principal les hizo un gesto para que se detuvieran. A pesar de que no estaba muy familiarizado con la cultura japonesa, leyó la cara y postura del cliente y no percibió rechazo, sino más bien interés, incluso una profunda reflexión. Y estaba en lo correcto: Cuando el cliente por fin habló, fue para darle a la empresa consultora el trabajo. Por último, la empatía juega un papel fundamental en la retención de talento, especialmente en la economía de la información. Los líderes siempre han necesitado la empatía para desarrollar y mantener cerca buenas personas, pero hoy las apuestas son más altas. Cuando las personas con talento se marchan, se llevan los conocimientos de la compañía con ellos. Ahí es donde entran el coaching y el mentoring. Se ha demostrado en varias ocasiones que el coaching y el mentoring reditúan no sólo en un mejor rendimiento del personal sino también en una mayor satisfacción en el empleo, reduciendo la rotación. Pero en lo que el coaching y mentoring funcionan mejor es en la naturaleza de las relaciones. Destacados entrenadores y mentores logran entrar en la cabeza de aquellos a quienes ayudan. Se dan cuenta de cómo dar retroalimentación efectiva, saben cuándo empujar para lograr un mejor desempeño y cuándo contenerse. En el modo en que logran motivar a sus colaboradores cercanos, demuestran la empatía en acción. Aunque probablemente suene ya como un estribillo, permítanme repetir que la empatía no goza de mucho respeto en los negocios. Las personas se preguntan de qué manera los líderes tomarían decisiones difíciles si se pusieran a "sentir" por todas las personas que se verán afectadas. Pero los
líderes con empatía más que simpatizar con la gente alrededor de ellos, usan sus conocimientos para mejorar sus empresas en formas sutiles pero importantes.
Habilidades Sociales Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son las capacidades de autocontrol. Los dos últimos, es decir, la empatía y las habilidades sociales, corresponden a la capacidad de una persona para gestionar las relaciones con los demás. Como componentes de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan simples como parecen pues no se trata sólo de una cuestión de simpatía, aunque las personas con altos niveles de habilidad social rara vez muestran bajeza. Más bien, las habilidades sociales corresponden a la amabilidad con un propósito: mover a la gente hacia una dirección deseada, ya sea que se trate de acordar una nueva estrategia de marketing o de entusiasmar para un nuevo producto. Las personas expertas socialmente hablando, tienden a tener un amplio círculo de contactos y poseen una habilidad especial para encontrar un terreno común con gente de todo tipo, es decir, una habilidad para la construcción de relaciones. Eso no quiere decir que estas personas estén socializando continuamente, sino más bien significa que trabajan de acuerdo a la creencia de que nada importante se hace en solitario. Por ello, cuentan con una red en el momento de actuar. Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy eficaces a la hora de dirigir las relaciones cuando pueden comprender y controlar sus propias emociones y son empáticos con los sentimientos de los demás. Incluso las habilidades sociales contribuyen a la motivación. Recuerde que las personas impulsadas hacia el logro tienden a ser optimistas, incluso a pesar de los fracasos. Cuando las personas son optimistas, su "resplandor" se proyecta sobre las conversaciones y demás encuentros sociales. Son populares, y por una buena razón. Debido a que las habilidades sociales son el resultado de las otras dimensiones de la inteligencia emocional, se pueden reconocer en el trabajo de muchas maneras, de modo que este es ya un tema familiar. Por ejemplo, las personas socialmente capacitadas, son muy hábiles en la gestión de los equipos debido a su empatía en el trabajo. Del mismo modo, son expertos en persuadir e influir, lo cual es una manifestación de la autoconciencia, el autocontrol y la empatía. Dadas estas habilidades, las personas buenas para persuadir distinguen cuándo hacer referencia a una petición de índole emocional y cuándo apelar a la razón, para tener un mejor resultado. Y la motivación hace que estas personas sean excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a otros, y se ven impulsados a encontrar soluciones. No obstante, algunas veces las habilidades sociales, se muestran en formas que los otros componentes de la inteligencia emocional no lo hacen. Por ejemplo, algunas personas socialmente calificadas pueden dar la impresión de no estar laborando mientras están en el trabajo. Parece que están sin hacer nada charlando en los pasillos con los compañeros o bromeando con personas que ni siquiera están realmente relacionadas con su puesto. Sin embargo, ellas no consideran que tenga sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Crean lazos amplios porque
saben que pueden necesitar ayuda algún día de las personas que están empezando a conocer hoy mismo. Por ejemplo, considere el caso de un ejecutivo de un departamento estratégico de una empresa global, fabricante de computadoras. En 1993, él está convencido de que el futuro de la empresa recae en el Internet. En el transcurso del próximo año, se encontró con personas afines y utilizó sus habilidades sociales para unirlas en una comunidad virtual que trascendiera jerarquías, áreas o naciones. Posteriormente, usó este equipo para montar un sitio Web corporativo, siendo de los primeros en una gran empresa. Y, por su propia iniciativa, sin presupuesto y sin una condición oficial, registró a la compañía para participar en una convención anual sobre la industria de Internet. Llama a sus aliados y persuade a varias áreas para donar fondos, reclutado a más de 50 personas de una docena de diferentes áreas para representar a la empresa en la convención. La gerencia tomó nota: a un año de la conferencia, el equipo del ejecutivo formó la base para la primera división de Internet, y fue designado oficialmente para hacerse cargo de la misma. Para llegar hasta ese punto, el ejecutivo ignoró los límites usuales, al forjar y mantener las conexiones con personas de todos los rincones de la organización. ¿La mayoría de las empresas consideran a las habilidades sociales como la clave para el liderazgo? La respuesta es sí, especialmente cuando éstas se comparan con el resto de los componentes de la inteligencia emocional. Las personas parecen saber intuitivamente que los líderes necesitan gestionar las relaciones con eficacia pues ningún dirigente es una isla. Después de todo, la tarea del líder consiste en lograr que se haga el trabajo a través de otras personas, y las habilidades sociales lo hacen posible. Un líder que no puede expresar su empatía, es probable que no la tenga en absoluto. Y la motivación de un líder será inútil si no puede comunicar su pasión a la organización. Las habilidades sociales permiten a los líderes poner su inteligencia emocional a trabajar. Sería absurdo afirmar que el ya pasado de moda Coeficiente Intelectual y la capacidad técnica no son ingredientes importantes en un liderazgo robusto. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pensó: “sería deseable” que los dirigentes de las empresas contaran con los componentes de la inteligencia emocional. Pero ahora sabemos que, hablando del desempeño, estos son los ingredientes que los líderes "necesitan tener”. Es una suerte entonces, que inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fácil. Toma tiempo y sobre todo, compromiso. Sin embargo, los beneficios que provienen de haber desarrollado una inteligencia emocional, tanto para el individuo como para la organización, hacen que valga la pena todo el esfuerzo. La idea en pocas palabras ¿Qué es lo que distingue a los grandes líderes de los buenos? No es el Coeficiente Intelectual ni las habilidades técnicas, dice Daniel Goleman. Es la Inteligencia Emocional (IE). Un conjunto de cinco habilidades permite a los mejores líderes maximizar su propio desempeño y el de sus equipos.
Cuando los altos directivos de una compañía cuentan con una masa crítica de las habilidades propias de la IE sus áreas logran superar las metas de ganancias anuales en un 20%. Las habilidades de la IE son:
• Autoconciencia: conocer las propias fortalezas, debilidades, impulsos y valores, y su impacto en los otros.
• Autorregulación: controlar o redirigir los impulsos perturbadores y los estados de ánimo. • Motivación: disfrutar de los logros por el logro en sí mismo. • Empatía: entendimiento del maquillaje emocional de las otras personas. • Habilidades sociales: construcción de relaciones con los demás para moverse en la
dirección deseada. Todos nacemos con ciertos niveles de IE. Pero podemos fortalecer dichas habilidades mediante la perseverancia, la práctica y la retroalimentación de nuestros colegas y coaches. La idea en la práctica Componente de la IE Definición Características Ejemplos Autoconciencia Conocer las propias
emociones, fortalezas, debilidades, impulsos, valores y metas, y su impacto en los demás.
-‐ Autoconfianza -‐ Autoevaluación
realista -‐ Saber reírse de sí
mismo -‐ Sed de críticas
constructivas
Un líder que sabe que los plazos de entrega ajustados sacan lo peor de él, planea su tiempo para realizar su trabajo con suficiente antelación.
Autorregulación Controlar o redirigir los impulsos y las emociones perturbadoras.
-‐ Honestidad -‐ Integridad -‐ Sentirse cómodo
con la ambigüedad y el cambio
Cuando un equipo fracasa en una exposición su líder resiste el impulso de gritar. En lugar de ello, considera las posibles razones del fracaso, explica las consecuencias a su equipo y explora soluciones con ellos.
Motivación Estar impulsado hacia el logro, por el logro en sí mismo.
-‐ Pasión por el trabajo en sí mismo y por nuevos retos
-‐ Incansable energía por mejorar
-‐ Optimismo para
Un gestor de cuentas en una compañía de inversiones veía como su fondo caía durante tres trimestres consecutivos. Los
enfrentar el fracaso principales clientes se
fueron. En lugar de culpar a las circunstancias externas, decidió aprender de la experiencia.
Empatía Considerar los sentimientos de los otros, especialmente cuando se toman decisiones.
-‐ Destreza para atraer y retener el talento
-‐ Habilidad para ayudar al desarrollo de otros
-‐ Sensibilidad hacia las diferencias transculturales
Una consultora estadounidense y su equipo presentan su proyecto a un cliente potencial en Japón. Su equipo interpreta el silencio del cliente como una desaprobación, y se prepara para salir. La consultora lee el lenguaje corporal del cliente y detecta interés. Ella continúa la junta y su equipo obtiene el trabajo.
Habilidades Sociales Gestionar relaciones para mover a las personas hacia una dirección deseada.
-‐ Eficacia para liderar el cambio
-‐ Persuasión -‐ Redes de contactos
amplias -‐ Destreza para
construir y dirigir equipos.
Un gerente deseaba que su Compañía adoptara una estrategia para el internet más adecuada. Encontró personas afines y creó un equipo para generar un sitio prototipo en la web. Persuadió a sus aliados de otras áreas para que la compañía participara en una convención relevante. Su compañía generó una división de internet y lo puso al mando.
Fortaleciendo su Inteligencia Emocional
Utilice la práctica y la retroalimentación de otros para fortalecer habilidades específicas de IE. Ejemplo: Un ejecutivo aprendió de otros que carecía de empatía, especialmente, de la habilidad de escuchar. Quería arreglar el problema así que pidió a un coach que le indicara cuándo mostraba poca habilidad para escuchar. Después, mediante un juego de roles simuló incidentes que le permitieran practicar mejores respuestas. Por ejemplo, no interrumpir. Además, comenzó a observar las habilidades de escucha de otros ejecutivos e imitó su comportamiento.
Los cinco componentes de la Inteligencia Emocional en el trabajo Definición Características Autoconciencia La habilidad para reconocer y
comprender los estados de ánimo, emociones e impulsos personales y su efecto en los demás
-‐ Autoconfianza -‐ Autoevaluación realista -‐ Saber reírse de sí mismo
Autorregulación La habilidad de controlar o re-‐direccionar los impulsos y estados de ánimo perturbadores. La propensión de suspender el juicio y pensar antes de actuar.
-‐ Honestidad e integridad -‐ Sentirse cómodo con la
ambigüedad -‐ Apertura al cambio
Motivación Una pasión por el trabajo, derivada de razones que van más allá del dinero o el estatus.
-‐ Fuertemente impulsado hacia el logro
-‐ Optimismo, incluso de cara al fracaso
-‐ Compromiso organizacional Empatía La habilidad de entender el
maquillaje emocional de los demás. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo a sus reacciones emocionales.
-‐ Destreza para generar y retener al talento
-‐ Sensibilidad transcultural -‐ Servicio a clientes y
consumidores
Habilidades sociales Competencia para gestionar relaciones y construir redes. Habilidad para encontrar el terreno común y entablar relaciones.
-‐ Eficacia para liderar el cambio
-‐ Persuasión -‐ Destreza para construir y
dirigir equipos.
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