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LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS. Respuestas Organizacionales a las necesidades del Contexto. Revisión permanente de la estrategia y la estructura. Mejora sistemática de los procesos y la productividad. Alineación de los procesos con el negocio de los clientes. - PowerPoint PPT Presentation
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LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL:
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Respuestas Organizacionales a las Respuestas Organizacionales a las necesidades del Contextonecesidades del Contexto
Revisión permanente de laestrategia y la estructura.
Mejora sistemática de los procesosy la productividad.
Alineación de los procesos con el negocio de los clientes.
Desarrollo de nuevas competenciasOrganizacionales.
2
Impacto en el Rol de Recursos Impacto en el Rol de Recursos HumanosHumanos
Impulsar el Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
Analizar la brecha de desempeño e instrumentar la mejora de la performance.
Alinear el desarrollo de las personas con la estrategia del negocio.
Desarrollar las competencias que generen impacto en el negocio.
Detectar, atraer, motivar y retener talentos
3
GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA
Impacto en la Gestión de RRHHImpacto en la Gestión de RRHH
Capital IntelectualCapital Intelectual
Capital HumanoCapital Humano
Conocimientos explicitos o implicitos que poseen las personas que trabajan en la empresa. Su capacidad para regenerarlo. Su capacidad de aprender.
Capital IntelectualCapital Intelectual
Sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes, sistemas de gestión. Es propiedad de la empresa
Capital EstructuralCapital Estructural
Capital IntelectualCapital Intelectual
El valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Base de clientes Potencialidad para generar nuevos clientes
Capital RelacionalCapital Relacional
Preguntas clavePreguntas clave
¿Cómo obtener resultados de negocios a través de la gestión de las personas?
¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer?
¿Cuál es y de qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?
¿Quienes son los empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función del negocio?
Preguntas clavePreguntas clave
¿ Quienes producen resultados sobresalientes?
¿Cómo lo hacen?
¿Cuáles son las conductas de éxito?
¿Cómo transformamos el conocimiento en información?
Preguntas clavePreguntas clave
¿ Qué competencias son las que les permiten a nuestra gente obtener resultados?
¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?
Learning OrganizationsLearning Organizations
Facilitar la construcción de equipos de trabajo de
alta performance
Grupal
Crear ambientes que favorezcan el aprendizaje Individual, fomentando la gestión del Autodesarrollo (Learning Centers).
Individual
11
Crear Foros de discusión para compartir y aprender las
mejores prácticas. Impulsar a la gente para que asuma la responsabilidad de su
aprendizaje. Recompensar las iniciativas y la toma de riesgo.
Organizacional
12
Learning OrganizationsLearning Organizations
Las organizaciones son...Las organizaciones son...
......agregan valor a un agregan valor a un producto o procesoproducto o proceso
Redes de personas con Redes de personas con competenciascompetenciasque...que...
13
¿Cómo agregar valor...?¿Cómo agregar valor...?
Saber Saber Conocimientos Conocimientos
Poder Poder Habilidades Habilidades
Querer Querer Actitudes Actitudes
14
¿Qué es una competencia?¿Qué es una competencia?
Conocimientos Rasgos dePersonalidad
Habilidades
Mot
ivos
Actitu
des
Valores
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
The Iceberg ModelThe Iceberg Model
Vis
ible
Vis
ible
No
vis
ible
No
vis
ible
SkillsSkills
ConocimientosConocimientos
AutoconceptoAutoconcepto
Rasgos de personalidadRasgos de personalidad
MotivosMotivos
Se desarrollanSe desarrollan
a través dela través del
EntrenamientoEntrenamiento
Core personalityCore personality
Más difícilesMás difíciles
de desarrollarde desarrollar
Gestión por Gestión por Competencias: ObjetivosCompetencias: Objetivos
Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio
Definir las conductas de éxito que se requieren para cada posición
Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa
¿Porqué definir competencias?¿Porqué definir competencias?
Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito.
Traducen las carácterísticas de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos.
Permiten alinear las herramientas de gestión de RRHH con un mismo enfoque conceptual.
Strategic Strategic PartnerPartner
NicheNiche
Client-ServerClient-ServerComputingComputing
IndependentIndependentOrganizationsOrganizations
D.base D.base ProviderProvider
InternetInternetComputingComputing
Broader Broader MarketMarket
One TeamOne Team
??ade
19
Definición de competencias
Establecimientodel gap de
Performance
Diseño delPlan de
Desarrollo
Detección deNecesidades de Desarrollo
Imiplementacióndel Plan
CoreCompetencies
Objetivos Estratégicos
Visión, MisiónValores
Mejora de laPerformance
Gestión por CompetenciasGestión por Competencias
Modelo Causal del del Modelo Causal del del DesempeñoDesempeño
IntenciónIntención
MotivacionesRasgos de personalidadConocimientosAutoimagen
Indicadoresconductuales
Jobperformance
AcciónAcción ResultadosResultados
21
Directivos
Management
Puestos Operativos
Supervisión
Competencias y Competencias y NivelesNiveles
Hay-McBerHay-McBer
DDIDDI
Modelo FuncionalModelo Funcional
Modelos de Competencias Modelos de Competencias
¿Por qué estos 3 Modelos?¿Por qué estos 3 Modelos?
Por que son los que actualmente manejan las Consultoras en consecuencia son los modelos que sustentan (no siempre explicítamente) las ofertas de intervención en competencias que reciben las empresas-cliente.
Modelos de Competencias Modelos de Competencias
Tienen en común:
Los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer hacer.
Los tres llaman a “eso” competencias
Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el Modelo Funcional es Inglés
Modelos de Competencias Modelos de Competencias
ModeloModelo
Hay-McBerHay-McBer
ModeloModelo
DDIDDI
ModeloModelo
FuncionalFuncional
Competencias DistintivasCompetencias Distintivas
Competencias GenéricasCompetencias Genéricas
Competencias EspecíficasCompetencias Específicas
Tipos de Competencias que GeneranTipos de Competencias que Generan
ModeloModelo
Hay-McBerHay-McBer
ModeloModelo
DDIDDI
ModeloModelo
FuncionalFuncional
Distingue las características
de quienes lo hacen mejor en cualquier
organización, industria, mercado, o la sociedad
Compara el desempeño
de los que permanecen en una
industria para mantenerse
competitivos
Identifica el desempeño “mínimo requerido”
dentro de una organización para mantener
el nivel esperado de productividad y calidad
Objetivo de cada ModeloObjetivo de cada Modelo
CEO
Dirección-Management
de Alto Nivel
Middle Management
Gerencias Staff
Front Line Management
Supervisión
(Profesional y Técnica)
Línea Productiva
(Profesional y Técnica))
Población ObjetivoPoblación Objetivo
ModeloModelo
Hay-McBerHay-McBer
ModeloModelo
DDIDDI
ModeloModelo
FuncionalFuncional
Una característica subyacente causalmente relacionada
con el desempeño superior. (independiente del puesto)
““Algo” que una persona debe
demostrar para ser efectivo al
desempeñarse en un puesto
determinado.
Es la aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos en
base a los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo..
Definición de CompetenciaDefinición de Competencia
ModeloModelo
FuncionalFuncional
ModeloModelo
Hay-McBerHay-McBer
ModeloModelo
DDIDDI
Conocimientos, Habilidades
Actitudes, Motivación,
Rasgos, Autoconcepto
Conocimientos
Motivaciones
Comportamientos
La función productiva
Resultados-Productos
Desempeño
Conocimientos
Campos de aplicación
Variables involucradas enVariables involucradas en
el concepto de competenciael concepto de competencia
ModeloModelo
Hay-McBerHay-McBer
ModeloModelo
DDIDDI
ModeloModelo
FuncionalFuncional
Modelo Hay-McBerModelo Hay-McBer
Orientación al logro (nombre único para todo nivel)
Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.
Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia)
1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas.
2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus resultados.
3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.
4.
5.
Orientación al logro (según nivel)
Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.
Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento Observable)
Establece sus propios estándares de excelencia. Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables. Realiza análisis de costo-beneficio.
Modelo DDIModelo DDI
Unidad de Competencia (la función productiva)
Realización Profesional (descripción del resultado)
Criterios de Desempeño (un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra que el trabajador es competente)
Campos de aplicación (circunstancias en que se exhibe la competencia)
Evidencias de desempeño ( Desempeño directo y Evidencias de producto)
Evidencia de conocimiento (el que permite lograr un desempeño competente)
Guía para la evaluación (métodos e indicadores)
Modelo FuncionalModelo Funcional
Teorías que sustentan el modelo:Teorías que sustentan el modelo: Liderazgo, Psicología conductista, Modelo del Análisis Situacional, Teoría de la Motivación de McClelland
Levantamiento (fuente de información):Levantamiento (fuente de información):Las competencias están en las personas pero estas no pueden describirlas, se necesitan expertos para identificarlas a través de Behavioral Event Interview.La alta dirección define el desempeño superior y debe especificar los criterios según los cuales lo define.
Metodología de Construcción:Metodología de Construcción: Análisis Temático
Modelo Hay-McBerModelo Hay-McBer
Modelo DDIModelo DDI
Teorías que sustentan el modelo:Teorías que sustentan el modelo: Benchmarking, Qué hace la competencia.Produce taxonomías de competencias basadas en investigación de más de 40.000 personas
Levantamiento (fuente de información):Levantamiento (fuente de información):DDC, Discusión para la Determinación de CompetenciasLas competencias las “elige” un grupo de expertos de la taxonomía DDI.Se entrevista a trabajadores eficientes para validar y adpatar las competencias de DDI
Metodología de Construcción:Metodología de Construcción: No publicada.
Modelo FuncionalModelo Funcional
Teorías que sustentan el modelo:Teorías que sustentan el modelo: Teoría Aptitudinal, Análisis Ocupacional, Job Análisis.
Levantamiento (fuente de información):Levantamiento (fuente de información):Las competencias están en las personas, son observables a través de sus conductas, o pueden expresarse verbalmente en un Panel de Expertos y explicitarse a través de especialistas.Va de lo general a lo particular identificando funciones discretas relacionadas causalmente, dentro de un contexto laboral específico.
Metodología de Construcción:Metodología de Construcción: Generalización de las conductas necesarias para generar un resultado determinado.Análisis de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las conductas.Generalización de las habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo las conductas.
Visión de la personaVisión de la persona
Humanista / Psicológica / Social
Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor, Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor,
alinea la organización con su visiónalinea la organización con su visión
Económica / Competitiva
Hombre-Agente:Hombre-Agente:
alinea sus objetivos personalesalinea sus objetivos personales
con los organizacionales.con los organizacionales.
Ingenieril / Utilitaria / Normativa
Hombre-Máquina: Hombre-Máquina:
preciso, puntual, estable, predeciblepreciso, puntual, estable, predecible
ModeloModelo
Hay-McBerHay-McBer
ModeloModelo
DDIDDI
ModeloModelo
FuncionalFuncional
Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto
JuniorSemi SeniorSenior
Competencias críticas 1 2 3 4 5
Orientacion a resultados
Comprensión organizacional
Desarrollo de personas
Dirección de equiposImpacto e influencia
Pensamiento innovadorGestión del cambio
Liderazgo
Gap actualGap actualGerente de ProyectoGerente de Proyecto
TendenciaSemi Senior
Competencias críticas 1 2 3 4 5
Dirección de equipos
Impacto e influencia
Gestión del cambio
Gap
Liderazgo
Orientacion a resultadosComprensión organizacional
Desarrollo de personas
Pensamiento innovador
0
0
-10
0
0
-1-1
AutopercepciónAutopercepciónGerente de Proyecto Gerente de Proyecto
TendenciaAutoevaluación
Competencias críticas 1 2 3 4 5
Dirección de equipos
Gap
0
+2+1+1
+0,5
+1
+1Liderazgo +1
Orientacion a resultadosComprensión organizacional
Desarrollo de personas
Impacto e influencia
Gestión del cambioPensamiento innovador
Gestión del Autodesarrollo Gestión del Autodesarrollo por Competencias™por Competencias™
Centro de Auto-
desarrollo
Oferta de Aprendizaje
Formal
Acciones de AutodesarrolloAcciones de desarrollo en la funcion (on the job training)Accciones que requieren coaching
Self Assessment
Mirando el contexto
Perfil del puestoCompetencias críticasAnálisis del desempeñoFeedback
Cursos presencialesCursos a distanciaCursos Externos
Plan de Desarrollo Individual (PID)
Necesidades de Desarrollo
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