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1 TABLA DE CONTENIDO
1. Calidad total
2. Brenchmarking
3. Coaching gerencial
4. CRM: Custom Relationship Management
5. Downsizing
5.1. Resizing
6. Empoderamiento
7. Gerencia del conocimiento
8. Gerencia por procesos
9. Justo a tiempo
10. Kaizen
11. Megaplaneación
12. Outsourcing
13. Planeación estratégica
14. Reingeniería
15. Seis sigma
16. Servucción
17. Teoría de restricciones
18. Sistema integrado de gestión de medición (cuadro de mando integral)
18.1. Modelo EFQM
19. Inteligencia emocional
20. Outplacement
21. Franchising
Modelos y herramientas gerenciales
1. Calidad total Definición
La calidad total es un concepto gerencial introducido a mediados de los ochenta
por Kaoru Ishikawa (1985), el cual describe la gestión de la calidad a través de
un proceso de mejora continua, explicable sintéticamente a través del ciclo
Deming, que busca principalmente asegurar, certificar y controlar la calidad en
todas las esferas de la organización, es decir, de forma íntegra. Con ello se
busca el mantener y asegurar un camino orientado a la certificación (como las
certificaciones ISO) que persiga validar el cumplimiento de normas y estándares
de alto nivel para alcanzar dicha certificación. A través del cumplimiento de
dichos estándares se pretende brindar la máxima satisfacción al cliente.
También permite ser más eficientes, efectivos y eficaces a la hora de producir y
generar utilidades, haciendo a la organización que la aplique visible en el
mercado, posicionándola de forma clara al estar certificada por normas
reconocidas por el mercado específico. También permite que la organización
controle sus costos de forma más eficiente, pues evita el desperdicio de
recursos de toda índole, haciendo que se produzcan más y mejores productos al
costo más bajo posible.
¿Es modelo o herramienta gerencial? La calidad total es un modelo gerencial dado que, a diferencia de una simple
herramienta, esta concibe toda una estrategia de acción en torno al concepto
de calidad total, una visión integral de realizar las cosas al interior de una
organización.
Autor del concepto Kaoru Ishikawa es considerado el principal gurú de la calidad total. Sus
postulaciones sobre el tema influenciaron enormemente en la gerencia de
Occidente.
Empresas donde se ha aplicado el modelo El modelo de calidad total se ha aplicado ampliamente en General Motors
Company, y en la fundación Corona.
Ventajas y desventajas La principal ventaja que hay en torno a la calidad total es que hace a la
organización competitiva, le da valor agregado a sus productos, y la hace visible
en el mercado en el cual este inmersa debido, principalmente, que se le
reconoce como organización de calidad en su misión, gracias a la certificación
que se debe lograr a través de entes certificadores, para mostrarse avalada en
calidad ante el mercado.
La desventaja básica de este modelo es la incapacidad para apropiarse, en el
amplio sentido de la palabra, de la calidad total, pues con frecuencia solo se
busca la calidad para la certificación y no se mantiene, evidenciado en la
‟informalidad administrativa‟ donde los empleados muestran incapacidad para
aplicar efectivamente métodos, procesos y procedimientos propios para
estandarizar, mantener y organizar las labores. También se ve en la falta de
mejora de la calidad de vida de la gente al interior de la organización, donde, de
primar ello, para que la gestión de la calidad tenga un impacto positivo real. La
educación no continuada en aseguramiento de la calidad es otro gran
inconveniente, pues el conocimiento pierde hoy por hoy vigencia rápidamente.
Caso práctico: http://merkado.unex.es/calidad/Casos/caso5.htm
Mapa conceptual modelo gerencial calidad total
Figura 2. Mapa conceptual del modelo gerencial de calidad total. Fuente:
2. Benchmarking
Definición
Este modelo gerencial se propone como estrategia para administrar
organizaciones a través de las experiencias exitosas, buenas prácticas y
procesos maduros en otras organizaciones. Se debe para tal fin llevar a cabo
un proceso sistemático, formal, estructurado y analítico de la competencia, en
especial las empresas líderes que han tenido casos de negocio exitosos. Es
una estrategia de inteligencia empresarial que busca la comparación para
adoptar una postura empresarial dada, la mejor que se encuentre y que aplique
al caso de negocio y misión de la organización.
¿Es modelo o herramienta gerencial? Benchmarking es un modelo gerencial dado que este trasciende más allá de la
utilización de una herramienta para un propósito específico. El benchmarking
es un modelo, pues reúne un conjunto de herramientas para llevarse a cabo y
que busca interacción compleja con otras estrategias gerenciales.
Autor del concepto Fundamentalmente, este modelo se gestó a raíz de la crisis de finales de los
setenta y principios de los ochenta de la compañía Xerox, quien determinó el
benchmarking competitivo como estrategia para salir de esa crisis. Se podría
afirmar que un autor que identificó y promocionó aún más este modelo gerencial
fue Robert C. Camp al exponer el caso de Xerox.
Empresas donde se ha aplicado el modelo El benchmarking dio inicio con Xerox, pero se hizo cada vez más popular, hasta
ser de amplia aceptación en la mayoría de las organizaciones empresariales
contemporáneas. Se pueden destacar los casos de Motorola y Du Pont.
Ventajas y desventajas Su principal ventaja es la de autodiagnóstico fundamentado en la observación,
análisis e indagación de las mejores prácticas de la competencia y,
eventualmente, de otros sectores empresariales. Tiene además una cualidad
potencial que es la de poder crear clusters de trabajo, donde de forma
colaborativa se compartan datos que le pueden servir a otras empresas para
que el sector crezca en su conjunto.
Como especie de antítesis a lo inmediatamente anterior, está el egoísmo y el
hermetismo en el manejo de datos que se ve como desventaja, pues impide el
desarrollo de los mencionados clusters de trabajo. También se podría tener
como defecto una especie de ‟miopía empresarial‟, la cual no deja observar
objetiva y claramente la realidad empresarial a través de los sistemas de
información modernos, que permitirían realizar sondeos profundos de
información del gremio empresarial en tiempos relativamente cortos.
Casos prácticos: http://www.slideshare.net/iorifoar/casos-practicos-de-
benchmarking
Mapa conceptual modelo gerencial benchmarking
Figura 3. Mapa conceptual del modelo gerencial benchmarking. Fuente:
3. Coaching gerencial Definición
El coaching gerencial se tiene como una visión patriarcal de la gerencia de
organizaciones. En esta visión se contempla al ser humano como un ser
dotado de diferentes tipos de inteligencia, las cuales deben ser gestionadas y
encaminadas a través de un líder (coaching) que comprenda claramente a sus
empleados desde un punto de vista integral, potenciando y aprovechando al
máximo al ser humano.
El coaching gerencial es un conjunto de conceptos claramente entendidos y
bien complementados. Se tiene entonces que el coaching, como el shuhari,
(del japonés maestro, guía) asume las riendas de su organización desde una
visión patriarcal, en donde los empleados son guiados y potenciados por él;
este líder les enseña, los instruye. Y, como en el mundo natural, debe poder
existir la posibilidad de que el discípulo supere al maestro. El shuhari (gerente)
como líder debe poder despertar en sus discípulos (empleados) consciencia
de sus capacidades y destrezas. En otras palabras, se gestiona al ser humano
empleado en determinada organización que adopte el modelo de coaching
gerencial de forma íntegra, despertándole consciencia de sus virtudes
profesionales y personales para ponerlas al servicio de la organización. Las
competencias del coaching son aquellos deberes como líder con los que él
gestiona el personal para su organización. La inteligencia de negocios
comprende en el sistema coaching el aprendizaje continuo. Indispensable
concepto es el de „trabajo en equipo‟ que pone la inteligencia individual al
servicio del bien colectivo.
¿Es modelo o herramienta gerencial? El coaching gerencial es un modelo para gerencia de organizaciones, pues es
una estrategia que es compleja, más allá de lo que podría ser una simple
herramienta gerencial puntual para un propósito específico. Esta es compleja
debido a que se requiere una estructura organizacional madura, bien definida,
una cultura organizacional alta, y el clima organizacional debe ser bueno para
que este modelo sea implementado dentro de la organización sin mayores
traumatismos.
Autor del concepto
Se tiene principalmente como referentes que ayudaron a asimilar el concepto de coaching a nivel empresarial y organizacional a Martín Heidegger, Werner Erhard, Fernando Flores y Rafael Echeverría. Empresas donde se ha aplicado el modelo
Entre las empresas más notables que han implementado el modelo de coaching
gerencial al interior de sus organizaciones están Arthur Andersen, IBM, General
Electric y Motorola.
Ventaja y desventajas Cabe destacar que emplear el modelo de coaching gerencial en las
organizaciones las hace más creativas, permite la retroalimentación a su interior
e incrementa la capacidad de aprendizaje en todas las áreas de la organización.
Su principal desventaja puede ser el costo que acarrea tener un modelo de
coaching gerencial dentro de una organización. Los precios pueden variar
de US 50 a US 700 la hora. También puede ser un problema el contar con un
coach que no comprenda a cabalidad los objetivos de la organización ni los
objetivos de aprendizaje de sus coachees.
Caso práctico:
http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/AN/LO/LOS12/ActDes/LOS12CasoPr
actico.pdf
Mapa conceptual de coaching gerencial
Figura 4. Mapa conceptual de coaching gerencial. Fuente:
4. CRM: Customer relationship management Definición
CRM (Customer relationship management) es la administración de las
relaciones con el cliente. Este concepto tiene como centro de atención al
cliente. Para ello se hace uso de la tecnología, en especial las TIC para
emprender las labores de administrar las relaciones con el cliente. Se busca a
través de esta herramienta, centrada en el marketing relacional, anticipar,
conocer y satisfacer los deseos y necesidades presentes y previsibles del
cliente.
¿Modelo o una herramienta gerencial? CRM es una herramienta que permite administrar de forma rápida, efectiva y
eficiente las relaciones con los clientes de una organización. Dicha herramienta
es generalmente una solución informática puesta para tal fin.
Autor de la herramienta Entre los más notables gurús del CRM como herramienta gerencial están Don
Peppers y Martha Rogers, Bill Price y Mike Wittenstein.
Empresas donde se ha aplicado la herramienta CRM es una herramienta gerencial ampliamente aceptada y utilizada alrededor
del mundo. Entre las empresas destacables por usar CRM están Nissan North
America y en la ciudad de Baltimore (recuperación de documentos). También
los poseen las empresas de telefonía móvil tales como Vodafone, Movistar y
Comcel de Colombia.
Ventajas y desventajas Es una gran solución, pues representa un ahorro comunicativo y también ahorra
costos fidelizando clientes en vez de estar buscando nuevos. Como desventajas
se tiene que puede ser peligroso el caer en soluciones rígidas, no adaptables
con un programa que no dé la medida al requerimiento dado, y que no exista
control en la información de nuestros clientes al no tener la base de datos de
nuestros clientes bien administrada y con datos claros y veraces.
Caso práctico: http://www.guillermoguerrero.es/marketingpymes/caso-real-de-
proyecto-crm-en-empresa-industrial/
5. Downsizing Definición
El downsizing es un modelo gerencial que se caracteriza por reestructurar y
reorganizar la organización, por medio de la cual se mejora el sistema de
trabajo y se optimiza el número de empleados, ajustando dicha cantidad cada
vez que sea necesario. Si se toma literal, indica la reducción del equipo de
trabajo, de los empleados, pero si se amplía el término, implica muchos más
conceptos como el rightsizing y el rethinking. Implicaría, por ejemplo, los
cambios en la misión, en los procesos de trabajo, etc. El downsizing se presenta
como reactivo y estratégico o proactivo. El primero, se puede decir que es
reaccionario y es una medida de emergencia en tiempos de crisis. En cambio, el
segundo, se realiza premeditadamente, con antesala a lo que va a ocurrir,
haciéndolo más estratégico que contingente.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El downsizing es una herramienta gerencial porque por sí solo no tiene
resultados positivos, además, se puede determinar que el downsizing es una
determinación gerencial, producto de una estrategia de contingencia, más que
una estrategia como tal.
Autor de la herramienta Kim Sterling Cameron (1994) abordó por primera vez el tema con propiedad en
la década de los noventa del siglo pasado.
Empresas donde se ha aplicado la herramienta IBM Portugal aplicó el downsizing en el año de 2005.
Ventajas y desventajas Una ventaja que resalta a la razón es la evidente disminución de costos al reducir eventualmente algunos departamentos que integraban la empresa y que se hacen ya obsoletos. Ello conllevaría a otra ventaja: las organizaciones se vuelven más flexibles y ligeras.
Como desventaja se puede decir que el downsizing es un arma de doble filo debido a que, al implementarlo, se genera un ambiente de zozobra en la organización y de incertidumbre, lo que no contribuye en un debido desempeño del grupo de trabajo de la empresa que ha quedado en ella, si el caso es de recorte de personal; y problemas de cultura organizacional y clima organizacional si se cambian procesos claves o se cambia la misma misión organizacional.
Caso práctico: http://amalgamadeletras.blogspot.com/2006/12/downsizing-el-culto-al-corto-plazo.html
Mapa conceptual de downsizing
Figura 6. Mapa conceptual de downsizing. Fuente:
5.1 Resizing Definición
Se puede definir como redimensionamiento después de la implementación de una medida dowsizing que produjo déficit de productividad o incremento de resultados negativos; “es una verdadera reinvención de la empresa”. Es volver a medir después de. Se diferencia del rightsizing el cual busca la ‟buena medida‟ o ‟medición correcta‟ donde se contempla no solo disminuir, si es el caso, sino también aumentar el personal, o procesos o productos cuando se deba.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El resizing es una herramienta gerencial, pues al igual que el downsizing, por sí solo no tiene resultados positivos.
Autor del modelo o la herramienta
Kim Sterling Cameron al igual que con el tema downsizing trata el tema abierta y
ampliamente pero acompañado de Sarah J. Freeman y Aneil K. Mishra
(Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J, & Mishra, Aneil K., 1995).
Empresas donde se ha aplicado la herramienta La gran mayoría de empresas en el mundo han realizado, de alguna manera en
algún momento, implementaciones de resizing. Para dar algún ejemplo concreto
está el de SANAA la empresa de abastecimiento de agua de Honduras (Biasca,
1984).
Ventajas y desventajas Permite reacomodar las acciones emprendidas por un downsizing. Su
desventaja es que requiere de muchos recursos logísticos.
Caso práctico: http://auditoriapublica.com/hemeroteca/200104_23_54.pdf
6. Empoderamiento Definición
Es considerado una habilidad gerencial que busca desarrollar en las personas
cierta autonomía, tanto para operar como para tomar decisiones y asumir
riesgos en sus quehaceres, sin necesidad de que se les realice supervisión. Con
el empoderamiento se busca desarrollar íntegramente a las personas de un
equipo de trabajo.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? En realidad no se le considera ya un modelo sino una habilidad gerencial. Se
asume, entonces, que dicha habilidad es una herramienta (como concepto) que
permite a un gerente desarrollar personas.
Autor de la herramienta Entre los teóricos que le han ido dando forma y exposición al empoderamiento
están Blanchard, K. (1996) y Nelson, B. Robert (1989).
Empresas donde se ha aplicado la herramienta Volvo, la empresa fabricante de automóviles, nos brinda un ejemplo, mostrando
su caso en el que se desarrollan equipos responsables del ensamblaje de
autos completos.
Ventajas y desventajas La principal ventaja es que se disminuye la estructura de control dando
autonomía de trabajo a los empleados, generando un ambiente de confianza y
apertura, mejorando así el clima organizacional. El gerente así se puede
dedicar mucho más a labores de gestión que de control.
Su desventaja radica en no entender el empoderamiento como formación y
motivación integral hacia quien se quiere empoderar. El empoderamiento
requiere forjar capacidades profesionales y personales, y por ende implica
capacitación y formación, respectivamente.
Caso práctico: http://blog.luismaram.com/2009/12/26/empowerment-como-
ventaja-diferencial-caso-mcdonald%C2%B4s-y-wal-mart/
Mapa conceptual de empoderamiento
7. Gerencia del conocimiento Definición
La gerencia del conocimiento es un modelo gerencial el cual implica administrar
las acciones relacionadas con la administración del conocimiento: adquisición
de datos, almacenaje de datos, transformación de los datos en información, y
obtención de conocimiento a partir de dicha información. Esta gerencia implica
la entrada de datos externos a la organización (entorno organizacional), e
internos, propios de la organización. Aquí, más que en cualquier otro modelo, se
es consciente de que el conocimiento es el activo más importante de una
organización por estos días. Para ello se destinan recursos y se generan
mecanismos que permitan que la gerencia del conocimiento sea al efectivo.
Aunque la tecnología no es estrictamente necesaria para realizar gerencia del
conocimiento, si es cierto también que las TIC pueden lograr volver más
competitivas a las empresas en este ámbito, al dinamizar y agilizar todo el
proceso que implica la gerencia de este activo intangible de las organizaciones.
¿Es modelo o una herramienta gerencial?
La gerencia del conocimiento es sin duda un modelo gerencial. Este paradigma
implica toda una serie de actividades no triviales, y enmarca una serie y
conjunto de conceptos que estructuran una estrategia gerencial para manejar la
información y convertirla en conocimiento que le brinde enormes beneficios a
las organizaciones. Aquí se conceptualiza el cómo manejar el conocimiento.
Autor del modelo Se destacan claramente Nonaka y Takeuchi (1995) en el tratado de la gerencia
o gestión del conocimiento.
Empresas donde se ha aplicado
Hoy por hoy son numerosas las empresas que han aplicado el modelo de
gerencia del conocimiento. Un ejemplo es la desaparecida Sun Microsystems
(hoy parte de Oracle).
Ventajas y desventajas Se obtienen más beneficios con menos esfuerzos al administrar el conocimiento
y acceder a él sin tantos esfuerzos humanos y económicos, se evitan errores y
redundancias en trabajos innecesarios. Se tiene como desventaja que se tiende
a creer que cualquier tecnología es propia para la gestión del conocimiento en
determinada organización, y que la gerencia del conocimiento es tan solo a
través de la tecnología.
Caso práctico: http://www.upf.edu/hipertextnet/numero-1/gestion_conoc.html
Mapa conceptual de gerencia del conocimiento
Figura 9. Mapa conceptual de gerencia del conocimiento. Fuente:
8. Gestión de procesos Definición
La gestión de procesos es un modelo gerencial el cual consiste en gestionar
correcta e íntegramente los procesos existentes en una organización. Hay una
concentración en los resultados de los procesos y no en las tareas o actividades
que requieren para hacerse. Se trabaja desde este paradigma en conseguir
resultados óptimos de los procesos. Se orienta a satisfacer el cliente y al
producto a nivel interno.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La gestión de procesos es un modelo gerencial. Es toda una serie de elementos
reunidos en un solo concepto con miras tener una forma de gestionar la
organización desde los procesos. Puede llegar a ser muy complejo, y es uno de
los modelos gerenciales más difundidos y ampliamente aceptados de la última
década debido a su orientación a la calidad de dichos procesos.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo TCP sistemas e ingeniería es una empresa española con 15 años de
experiencia en el mercado, ofreciendo soluciones para la implantación de
procesos de negocio.
Ventajas y desventajas Es un modelo orientado a la calidad, ello implica que se producen generalmente
excelentes resultados en este tipo de modelo en lo concerniente a productos y a
satisfacción del cliente.
Una desventaja es que su implantación es difícil por ser un modelo complejo y
que requiere, a su vez, reestructuraciones complejas al interior de las
organizaciones.
Caso práctico: http://www.youtube.com/watch?v=RPsuehIzkoY
9. Justo a tiempo Definición
Se define como un modelo de calidad que hace énfasis en el control del
desperdicio y la adecuada gestión de los tiempos de producción. Se habla de la
‟calidad en la fuente‟, lo cual pretende hacer las cosas bien desde un principio,
desde la primera vez que se hagan
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El „justo a tiempo‟ es un modelo gerencial, pues requiere un enorme esfuerzo
logístico para llevarse a cabo, donde se debe aplicar un conjunto de elementos
conceptuales que se materializan en toda una estructura organizacional.
Autor del modelo Toyota se adjudica la creación del modelo.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Se ha aplicado en la ya mencionada Toyota, también en otras empresas como Hewlett Packard, Harley Davidson e IBM.
Ventajas y desventajas Control de costos y rentabilidad alta para el negocio son dos ventajas de
este modelo.
Indicadores y sistemas de medición inadecuados, y la no planeación operativa y
productiva adecuadas, son desventajas potenciales de este modelo.
Caso práctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/catering.pdf
10. Kaizen Definición
Kaisen, de origen japonés, es un modelo gerencial orientado a la calidad. A
diferencia de los otros modelos orientados a la calidad, este es más participativo,
pues involucra a los empleados en la formulación de gestión gradual de la
calidad. Contempla tres procesos fundamentales para la implantación del
modelo. Estos son: mantenimiento de procesos (los óptimos), el mejoramiento
(de los que lo requieren), y la innovación.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Es un modelo dado su complejidad (mayor que una simple herramienta), y que
es una manera de lograr un mejor nivel gerencial.
Autor del modelo o la herramienta Se originó en la industria japonesa.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Kaizen se ha aplicado en la industria japonesa automotriz (Toyota, Nissan).
Fuera de Japón, se ha implantado en organizaciones tan dispares como Walt
Disney World y Siemens.
Ventajas y desventajas Kaisen genera en la organización una cultura organizacional orientada a la
calidad en todos los sentidos, tanto, calidad de la producción, como calidad de
vida de los empleados.
Su desventaja consiste en la implantación efectiva en Occidente dado que
kaizen explota una cualidad inherente del japonés que es su carácter activo,
pero no confrontativo, en cambio en Occidente dichas características difícilmente
se encuentran en miembros de un equipo de trabajo.
Caso práctico: http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/sist-prod.aspx
11. Megaplaneación Definición
La megaplaneación es un proceso proactivo que se da cuando una organización
realiza planificación pensando en la sociedad en su conjunto como cliente.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Es un modelo por ser sumamente complejo e ir más allá de utilizar una
herramienta para un fin en concreto. Aquí hay que armonizar muchos conceptos
y variables al interior de la organización.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes El estadounidense Roger Kaufman, destacado profesional en tecnologías para
la educación, ha contribuido conceptualmente a la megaplaneación.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Avon es un ejemplo de empresa que implementó megaplaneación, al igual que
la farmacéutica Benavides de México.
Ventajas y desventajas A través de la megaplaneación se emite una imagen de responsabilidad social
bastante conveniente para la organización, haciéndola visible y prestigiosa. Su
desventaja radica en que requiere de talento y juicio para realizar una debida
megaplaneación, pues aquí se trasciende más allá de la mera generación de
utilidades. Se debe pensar en la sociedad más que en potenciales clientes
generadores de ingresos.
Caso práctico:
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no62/mega.pdf
12. Outsourcing Definición
El outsourcing es tercerización de alguna actividad dentro de la organización. A
través de esta se le delegan responsabilidades a un tercero mediante una
relación contractual, en donde ese tercero cumplirá con las actividades que se
le encomienden.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Es un modelo gerencial dado que es una manera de delegar
responsabilidades, lo que no implica el dejar de lado la revisión en la calidad de
la prestación del servicio de tercerización.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Ben Schneider es un profesional latinoamericano experto en outsourcing
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Hoy en día son casi todas, por no decir todas, las empresas que tercerizan
ciertas actividades o funciones de su organización. Para dar unos ejemplos
notables están: Dell, Citibank, Movistar y Une.
Ventajas y desventajas
Su principal ventaja es la eficiencia y eficacia operativa al delegar las
actividades que no corresponden a la misión organizacional a otra entidad
externa más idónea. Su desventaja es que puede haber incapacidad para
disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de
proveedores.
Caso práctico:
http://outsourcingdenomina.com/tendencias_y_argumentos/casos-de-
exito/casos-de-exito-tmm/
13. Planeación estratégica Definición
La planeación estratégica es una visión de empresa fundamentada en la misión,
visión, objetivos y principios corporativos que a través de este paradigma busca
dar a las organizaciones el norte que deben seguir para hacerse más
competitivas y posicionadas en el mercado específico.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La planeación estratégica es una herramienta gerencial dado que esta solo se
limita a ser usada en determinado aspecto de la organización: la planeación.
No contiene un concepto o conjunto de conceptos que determinen como ha de
ser la gerencia en su forma integral.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes
La planeación estratégica es una de las herramientas administrativas de mayor
difusión en el mundo, y de más amplia aceptación desde su aparición
conceptual en la década de los cincuenta. Sus principales exponentes se podría
decir que son Igor Ansoff y Peter Drucker.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta
gerencial
Es difícil precisar en qué empresas no se ha utilizado la planeación estratégica.
Para dar ejemplos claros están: Petrobras, BMW y Mercedes Benz (Sallenave,
2004).
Caso práctico: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=274320570006
Ventajas y desventajas
La planeación estratégica tiene como gran ventaja que permite visualizar la
organización desde el presente y, de acuerdo a eso, s a b e r cómo está
proyectada hacia futuro. También es ventajoso que permita medir lo que se
quiere mejorar y lo que se puede.
Su desventaja radica en que es una herramienta gerencial ‟poco democrática‟,
debido a que solo participan en su formulación y aprobación los ejecutivos de la
organización.
Mapa conceptual de la planeación estratégica
Figura 15. Mapa conceptual de la planeación estratégica. Fuente:
14. Reingeniería Definición
La reingeniería, vista desde el punto de vista gerencial, tiene como fin el
rediseño y puesta en marcha de nuevo de los procesos organizacionales para
dar un vuelco total al desempeño y forma de esos procesos, es decir, se busca
mejorar los resultados presentes de una manera notable para mejorar costos,
calidad, productividad, productos y servicios. La reingeniería es un concepto
radical, pues este busca llegar a la raíz de las cosas para empezar casi que de
cero.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La reingeniería es un modelo gerencial que, además, es una tarea compleja;
es toda una estrategia que aunque no se haga de forma frecuente, genera
impactos profundos en la organización.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Michael Hammer y James Champy son dos teóricos de la ingeniería y la
administración, respectivamente, encargados de darle cuerpo conceptual al
modelo de reingeniería (Hammer y Champy, 1994).
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo La empresa de tecnología Honeywell, de Estados Unidos, es un ejemplo de la
aplicación de reingeniería (Cumming y Worley, 2007).
Ventajas y desventajas
La reingeniería agiliza los procesos beneficiando el operar normal de la
organización y al cliente de esta. Se ven también beneficios en costos, tiempo y
calidad en los productos y servicios.
Su desventaja es que puede crear miedo al interior de la organización por un
eventual recorte de personal.
Caso práctico: http://calidadyproductividad2008.blogspot.com/2008/07/caso-de-
reingeniera-ford-motor.html
Mapa conceptual reingeniería
Figura16. Mapa conceptual de la reingeniería. Fuente:
15. Seis sigma Definición
Es una metodología que busca reducir a cero los defectos en el producto de
procesos defectuosos.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? Seis sigma es un modelo (considerado metodología) pues requiere de una
auténtica cultura organizacional orientada a la calidad, donde se deben
mancomunar esfuerzos desde todas las esferas de la organización para
pretender lograr la perfección en los procesos.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Bill Smith de Motorola en los ochenta fue el primero en hablar de los cero
errores a través del modelo seis sigma. Es considerado el padre de seis sigma.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo Seis sigma se ha aplicado en Motorola y General Electric.
Ventajas y desventajas Con seis sigma se mejora la calidad y la eficiencia, se reducen costos y se
aumenta considerablemente la rentabilidad.
Como desventaja se puede destacar la falta, en algunos casos, de la eficiente
medición, si es que la hay, de su impacto en la producción de bienes o
servicios de la organización.
Caso práctico:
http://jmrentabiliza.com/casos%20de%20exito%20sigma%20y%20carterpilar.pdf
16. Servucción, Definición
Este modelo gerencial es el híbrido entre producción y servicios. En pocas
palabras, es la producción de servicios, con las metodologías y procesos propios
de la producción manufacturera o de transformación de la materia.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La servucción es un modelo gerencial porque muestra una manera de hacer las
cosas radicalmente distinta, requiriendo que se gerencia a partir de los
conceptos que involucre la servucción y el concepto de servucción mismo. Es
cambiar el paradigma tradicional de operar una organización de servicios.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Eiglier, P y Langeard, E. (1989) exponen notablemente sus c o n c e p t o s sobre el tema.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta
gerencial
Starbucks ejemplifica como es el servicio como producción servucción.
Ventajas y desventajas La servucción hace más competitiva una organización al permitirle crear o
mejorar la cadena de valor.
Su inconveniente es implantarlo sin una verdadera cultura del servicio que sepa
satisfacer y atender al cliente. También es necesaria la tecnología en la
servucción.
Caso práctico:
http://biblioteca.emi.edu.bo/administracion/presentpdf/present%5B4641%5D.pdf
17. Teoría de restricciones Definición
Método por el cual se busca solventar los cuellos de botella a través de la
identificación de la causa para esos cuellos de botella y los efectos que tienen
sobre el proceso o los procesos en una organización. Trata entonces la forma
de cómo enfrentarlos y, si es posible, la manera de eliminarlos.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial?
Es un modelo porque la teoría de restricciones afecta toda la forma de gerenciar
organizaciones. Es un conjunto de conceptos que requieren de toda la atención
posible de la alta gerencia a través del proceso, en todas sus etapas,
planeación, ejecución, monitoreo y control.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Eliyahu M. Goldratt, físico israelí, fue el creador de la teoría de restricciones.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo En Colombia, el Instituto Piénsalo ha usado y difundido la teoría de restricciones.
Ventajas y desventajas La teoría de restricciones tiene como ventajas principales la de que incrementa
la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta, mejora la
atención de la demanda de productos o servicios, e impacta positivamente la
satisfacción del cliente.
Su desventaja es la mala lectura de la teoría al estudiar de manera aislada las
variaciones de este sistema, que se le debe hacer seguimiento estadístico.
Caso práctico: http://www.dinero.com/gestion/articulo/el-mejor-secreto-
empresas-exitosas/158770
Mapa conceptual de teoría de la restricción
Figura 19. Mapa conceptual de la teoría de la restricción. Fuente;
18. Sistema integrado de gestión de medición (cuadro de mando
integral)
Definición BSC (Balance Score Card) o cuadro de mando integral (en español), es una
herramienta gerencial que estructura los objetivos de manera tal que puedan
ser medidos en su desempeño por medio de indicadores, las metas.
Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos e innovación, y aprendizaje.
Esta es la estructura de mapa estratégico.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? BSC es una herramienta gerencial que permite mostrar y hacerle seguimiento a
la organización en el cumplimiento de sus metas. No muestra una forma de
gerenciar, solo ayuda a un modelo determinado para que tenga mayor éxito.
Por eso es una herramienta.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Robert Kaplan y David Norton fueron los que propusieron el BSC por primera
vez.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado la herramienta
El Duke Children´s Hospital (DCH) en Durham, Carolina del Norte, es un
ejemplo de la implementación de una herramienta BSC.
Ventajas y desventajas Una vez el cuado de mando integral, CMI, está en marcha, se puede utilizar
para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola
dirección, y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de
control por excepción. Es una herramienta de aprendizaje.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Caso práctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/telefonica.pdf
Mapa conceptual de BSC o CMI
Figura 21. Mapa conceptual del BSC o CMI. Fuente:
18.1. Modelo EFQM
Definición
El modelo de excelencia europeo conocido como modelo EFQM (European
Foundation Quality Management) se enfoca en la autoevaluación para
determinar la calidad o cómo llegar a ella. No es normativo como lo son las
normas de la ISO. Es la versión europea de TQM (gestión de la calidad total,
e n i n g l é s ) , hecha para el contexto empresarial europeo.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? El EFQM es un modelo gerencial debido a que enmarca toda una serie de
buenas prácticas. Es un paradigma de gerencia a la europea.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Este modelo fue concebido por los presidentes de las catorce mayores
compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta
gerencial
BMW, Airbus Ing., son algunas de las empresas que utilizan este modelo
gerencial de calidad.
Ventajas y desventajas Permite obtener unos puntos fuertes y áreas de mejora desde el
autodiagnóstico.
Su desventaja es que lo puede hacer poco práctico, eventualmente, si se quiere
ser competitivo fuera de Europa.
Caso práctico: http://www.bmw-werk-berlin.de/en/nachhaltigkeit/qualitaet.html
19. Inteligencia emocional
Definición
La inteligencia emocional es la capacidad de dominar las emociones, el mundo
interno del ser humano, el concerniente a las emociones. Con la extrapolación
del concepto de inteligencia emocional al mundo del management se busca
encausar bien las emociones en pro de buenos resultados en las
organizaciones, pues los individuos son en sí emocionales más que racionales.
Con ello, se logra conocerse emocionalmente y aplicarlo efectiva y
conscientemente.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La inteligencia emocional es una herramienta, pues aunque se aplica en los
individuos de la organización, solo se utiliza para administrar el mundo interno,
el emocional, con miras a rendir más como personas. No tiene acción, por ello,
de forma directa en el resto de la organización.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Daniel Goleman, Hendrie Weisinger y Howard Gardner son los principales
personajes que han hablado de la inteligencia emocional y su importancia para
la vida individual y colectiva.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta
gerencial
HP, Cisco, Dell, EMC son ejemplos de empresas tecnológicas que le dan
importancia a la inteligencia emocional al interior de las organizaciones, y la
firma de reclutamiento Heidrick & Struggles.
Ventajas y desventajas Es de gran ayuda y por ende ventajoso que los grupos de trabajo posean
inteligencia emocional. Hace más productivos los equipos de trabajo.
Su desventaja radica en no saber gestionar la inteligencia emocional en los
individuos de una organización y realizar reclutamientos equivocados con base
en una mala identificación de la inteligencia emocional en los posibles
empleados.
Caso práctico:
http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/casos4.htm
Mapa conceptual de inteligencia emocional
Figura 23. Mapa conceptual de inteligencia emocional. Fuente:
20. Outplacement Definición
El outplacement es la desvinculación asistida ya sea por motivos de salida de
la organización o por traslado hacia otra ubicación geográfica. Busca, a través
de esto, gestionar empleos de calidad, nivel o condiciones similares a las de su
anterior ocupación, en el menor tiempo posible. Es un acuerdo de despido. Es
eficaz para ayudar a los empleados a encontrar puestos de trabajo con mayor
rapidez, aunque aún sigue siendo un tema de debate.
Las empresas que prestan servicio de outplacement se especializan en ayudar a
la búsqueda de trabajo a los empleados después de un despido o la pérdida del
empleo. Servicios de recolocación son contratados por el empleador que está
despidiendo a los empleados para ayudar a los empleados a tomar una rápida
transición a un nuevo empleo.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial?
El outplacement es una herramienta gerencial porque solo se limita a ayudar a
la gerencia de una organización a realizar determinada tarea, que es la mejor
forma de asistir la salida o traslado de un empleado.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Doherty, N. (1998) expone ideas acerca el outplacement.
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta
gerencial
El grupo anglo-francés MOA BPI Groupe trabaja en este campo de la
reubicación del personal recortado de las organizaciones, y los ubica en otros
empleos.
Ventajas y desventajas Deja una buena imagen corporativa, da muestras de responsabilidad social, tan
importante en estos días.
Caso práctico: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/imaginativetoys.pdf
Mapa conceptual de outplacement
21. Franchising Definición
La franquicia, o en inglés franchising, es una manera contractual de expedir una
organización. Así, una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña
compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en
condiciones específicas. La franquicia es un modelo de negocio en donde varios
empresarios comparten una misma marca. Estas personas cuentan con el
respaldo de la empresa al transmitirles sus estrategias de marketing y su
experiencia en el mercado. Adicionalmente, les proporciona toda la publicidad y
la formación en el manejo de la franquicia.
La franquicia es una excelente forma de expansión de mercado, ya que permite
ubicar a la empresa en diferentes puntos estratégicos de forma rápida y eficaz.
Los costos de este modelo pueden ser menores ya que las tiendas son operadas
por terceros, sin embargo, los ingresos son más limitados ya que la empresa
matriz gana solo un porcentaje de las ganancias de cada nueva tienda.
¿Es un modelo o una herramienta gerencial? La franquicia es una herramienta gerencial que se usa para expandir la
organización en otros límites geográficos. Es herramienta porque se usa para
un fin específico. No es un modelo porque no dicta una manera de hacer las
cosas en toda la organización a nivel gerencial. La franquicia solo se aplica
para una actividad específica de expansión.
Autor del modelo o la herramienta o principales exponentes Patrick J. Kaufmann trata el tema de franquicias (Kaufmann y Dant, 1995).
Empresas en las cuales se aplica o ha aplicado el modelo o herramienta
gerencial
McDonald‟s, Dell, Coca Cola son solo unos ejemplos de franquiciantes en el
mundo.
Ventajas y desventajas La ventaja principal es que no se pierde la ventaja de expandir la marca sin
incurrir en costos y gastos propios y, si es así, es mínimo.
Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien. Caso práctico: http://winred.com/estrategias/analisis-empresarial-de-mc-donalds/gmx-niv102-con1632.htm Mapa conceptual de franchising
Figura 25. Mapa conceptual de franchising. Fuente:
CONCLUSIÓN
Los modelos gerenciales son conceptualizaciones mentales o abstracciones de
las maneras de realizar la gestión integral de las organizaciones. Las
herramientas gerenciales son elementos desarrollados con técnica profesional
que, aunque son intangibles, se utilizan para un propósito específico.
Ningún modelo o herramienta será la panacea universal, no solucionará todos
los problemas en las organizaciones. El profesionalismo por parte de los
gerentes y la calidad de su equipo de trabajo es el que debe imperar en las
decisiones de adoptar un modelo determinado, u optar o no por una herramienta
gerencial.
Como se pudo ver, existen cantidades de modelos y herramientas, las cuales
todas son válidas. Aun así, se debe ser riguroso en la revisión de cada uno y de
los que se propondrán en el futuro. No todo lo bueno es lo mejor.
Para terminar, no se debe optar exclusivamente por una herramienta o modelo
dado. Lo ideal es que haya una confluencia de recursos gerenciales bien
implantados, que hagan contraste y que posicionen a la organización de forma
sólida ante las adversidades, oportunidades, o simplemente ante el día a día.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniería de la empresa. Madrid: Parramón.
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Kaufmann, Patrick J. & Rajiv, P. Dant (1995). Franchising: contemporary issues
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