View
102
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
LE TABLEAU DE BORD
2
PLAN
1. Introduction
2. Pilotage d’une entreprise
3. Maîtrise de l’environnement
4. Les informations financières disponibles
5. Les outils de pilotage en perspective
6. Analyse des outils de pilotage
3
1. Introduction
• Facteurs clés de la réussite d’une entreprise :1. Capacité d’anticipation (évolution du marché, des
clients, des concurrents, de la conjoncture, …)2. Capacité d’innovation (renouvellement des produits,
évolution des technologies, etc …)3. Capacité de réaction (saisir les opportunités de
marché, déjouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, …)
4. Capacité de gestion financière5. Capacité de gestion des ressources humaines6. Capacité de communication (vers les partenaires
extérieurs et le personnel)
4
1. Introduction
• Métier de dirigeant d’entreprise requiert :
1. Des compétences techniques, commerciales et financières
Afin d’agir et de réagir rapidement
2. Des aptitudes à informer, animer et motiver Afin de mobiliser l’énergie de tous vers la
réalisation de l’objectif commun
5
1. Introduction
• Mission du dirigeant d’entreprise :
1. Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant des priorités : parts de marché, diversification, amélioration de la productivité, etc …
2. Se doter d’instruments de pilotage efficaces et synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la réactivité par rapport aux performances de l’entreprise et à son environnement
6
2. Pilotage d’une entreprise
Stratégie L.T. Plan d’actions M.T. Budget (M.T.)
(Business Plan)
TABLEAU DE BORD GENERALRétroviseur Rétroviseur
Comptabilité générale
Comptabilité analytique
Contrôle budgétaire
Leviers d’actions
ManagerPoste de pilotage
7
3. Maîtrise de l’environnement
LA CONCURRENCE LE MARCHE LES TECHNOLOGIES
LES BESOINS DES CLIENTS
ENTREPRISELES CAPACITES DES
FOURNISSEURS
LA CONJONCTURE
LA LEGISLATIONFiscaleSociale
8
4. Les informations financières disponibles
Les comptes annuels
Avantages
- Précision- Rigueur- Contrôle- Transparence
Inconvénients
- Etats périodiques- Etat synthétique- Pertinence des données- Absence d’indicateurs de
performance- Absence d’analyse par objectif- Absence d’analyse par projet
ou par activité
9
5. Les outils de pilotage en perspective
Trois catégories d’outils :
1. Les outils prévisionnels
2. Les outils de mesure des performances
3. Les outils de comparaison des résultats aux objectifs
10
PLAN STRATEGIQUE (long terme : 5 à 10 ans)
Vocation * ambition * objectif global
PLAN OPERATIONNEL (moyen terme : 2 à 5 ans)
Plan d’investissements
Plan de financement Comptes de résultats
prévisionnels
BUDGETS(court terme : 1 an)
Budget d’investissement
Budget de trésorerie Budget d’exploitation
TABLEAU DE BORD ET REPORTING(résultats réels : j + 15 à …)
11
6. Analyse des outils de pilotage
6.1. La comptabilité analytique
6.2. Gestion budgétaire
6.3. Tableau de bord général
12
6.1. La comptabilité analytique
• 6.1.1. Définition, objectifs, buts• 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de
bord• 6.1.3. Types de comptabilité analytique• 6.1.4. Conditions à remplir• 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité
simultanée• 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation
des coûts
13
6.1.1. Définition, buts et objectifs
Définition
Comptabilité par destination
Buts
Connaître les coûts et les résultats Des fonctions Des produits, des services, des commandes Des secteurs d’activité
14
6.1.1. Définition, buts et objectifs
Buts
Etablir des prévisions par fonction par produit, service, commande par secteur d’activité
Calculer des écarts sur coûts sur chiffre d’affaires sur volume sur rendement
Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)
15
6.1.1. Définition, buts et objectifs
Objectifs
Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires
Définir des priorités et des responsabilitésValoriser et programmer des objectifsEngager les actions correctives nécessairesÊtre une étape vers la mise en place d’un contrôle
de gestion completVia une gestion budgétaire appropriée
16
6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de bord
« Les moyens comptables doivent s’adapter aux besoins des gestionnaires et non l’inverse. »
« La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel de gestion. »
« Ce fut l’origine du « Tableau de bord » qui doit permettre de rapprocher la politique de l’entreprise (gestion prévisionnelle) des informations données par la comptabilité analytique. »
« La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de la gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements. »
17
6.1.3. Types de comptabilité analytique
Comptabilité dédoublée (Autonome)Utilisation de comptes réfléchis
Comptabilité simultanée (Intégrée)Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité généraleDéfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins
et l’organisation de l’entreprise
Tableau analytique d’exploitationDirectement lié aux comptes de la comptabilité générale qui
auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en fonction de la présentation souhaitée
Utilisation d’un tableur pour l’imputation secondaire des charges variables et fixes des sections
18
6.1.4. Conditions à remplir
OrganisationBase = organigramme de l’entreprise
Procédure, contrôle interneDescriptions claires et précisesVérification sur le terrain de leur bonne application
Etablissement des standards techniquesNomenclaturesGammes opératoiresDéfinition des unités d’œuvre des centres opérationnelsChoix de la méthode de calcul des coûts de productionUtilisation des coûts standards
19
6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée
Définition des centres suivant le but recherché
Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de certaines charges
Création des centres analytiques nécessaires à l’établissement des tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance)
Définition des comptes nécessaires au fonctionnement
Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent toujours être soldés)
Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique (transfert d’un centre vers un autre centre)
20
6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée
ABC COSTING
A) Principes généraux
• Tout produit ou service résulte d’un processus intégré, c’est-à-dire d’un déroulement d’activités qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente
• A chaque étape du processus, l’entreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée afin d’obtenir un avantage compétitif sur ses concurrents
• L’entreprise mesure ses performances au travers de ses activités
• Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux d’études
• L’activité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail, technologie et méthodes. Exemples d’activités :
– Clients : études de marché, contrats, encours– Processus : Planification, méthodes– Produits : R&D
21
6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée
• Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente d’une autre activité
• La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des processus de gestion. Ainsi plus l’analyse de solvabilité de la clientèle en amont est efficace, plus le coût de récupération des créances est faible
• Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché
– Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) qu’au travers des ressources consommées réparties en
- 5 fonctions principales opérationnelles:
– La logistique entrante (objet du coût = fournisseur)– La production (objet du coût = produit ou client)– La logistique sortante (objet du coût = client)– La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution)– les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients)
– L’objet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent intéressant de calculer et d’analyser le coût
22
6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée
- 4 fonctions de support:
– Infrastructure– Achats– Ressources humaines– Développement technologique
23
6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée
B) Méthodologie
– Déterminer la chaîne des activités de l’entreprise et pour chacune d’entre elles recenser les ressources nécessaires en personnel, machines, …
– Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune d’entre elles.
– Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité– Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de l’unité d’œuvre de
l’activité.
C) Comptabilisation
– Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes.– La procédure d’allocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases :
• Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable, établis par activité.
• Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective d’activités.
D) Commentaires
– L’A.B.C. Costing prend d’autant plus d’intérêt qu’il y a de diversité de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spéciaux).
24
6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée
E) Illustration : Activité facturation
– Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service financier (centre de coût) par des imputations comptables et des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires.
– Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité « Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du métier « client », au niveau du client individuel, sur base du générateur d’activité : nombre de lignes de factures.
(1) Par exemple, l’activité facturation reçoit du département informatique le
coût du traitement des factures.
25
6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts
Méthode des coefficients d’absorption
Méthode des sections
homogènes
Méthode ABC
Origine Fin du 19e siècle Fin des années 1920 Début des années 80
Objectif initial Calculer des coûts complets encore non utilisés jusque là
Apporter un peu de rigueur et de méthode au calcul des coûts complets
Retrouver des coûts complets pertinents en améliorant la répartition des charges indirectes
Découpage de l’entreprise
Pas du tout de découpage dans la version de base
Regroupement des charges indirectes entre les grandes fonctions de la société dans la version évoluée
Découpage en sections homogènes sur base de l’organigramme fonctionnel
Découpage en centres d’activités sur base des interviews réalisées auprès des membres du personnel
26
6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts
Méthode des coefficients d’absorption
Méthode des sections
homogènes
Méthode ABC
Clés de répartition pour allouer les charges indirectes
Coefficient d’absorption basé sur le coût des matières premières ou sur le coût de la main d’œuvre directe ou sur le coût direct (combinaison de deux éléments précédents)
Unité d’œuvre : unité physique la plus représentative de l’activité de la section;
Ou par défaut, taux de frais (charges de la section / assiette de répartition)
Inducteur de ressource
Clé de répartition utilisée pour ventiler les ressources entre les activités
Inducteur d’activité :
Clé permettant de répartir les coûts des centres d’activités sur les divers objets de coût
27
6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts
Méthode des coefficients d’absorption
Méthode des sections
homogènes
Méthode ABC
Avantages Simplicité et facilité du mode de calcul (simple règle de trois)
Rapidité
Très peu de données à collecter
Méthode quand même nettement plus précise et explicite que celle des coefficients
Découpage relativement facile en sections
Pas trop de données à collecter pour les clés de répartition
Obtention de coûts complets plus pertinents
Mise en évidence des coûts liés à la complexité
Le découpage en activités favorise leur analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée
Possibilité de mettre en évidence des processus
Diminution substantielle des cas de subventionnement croisés
Bien plus qu’une simple méthode d’imputation comptable
28
6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts
Méthode des coefficients d’absorption
Méthode des sections
homogènes
Méthode ABC
Inconvénients Méthode très peu représentative si la part des charges directes est assez faible dans le total des coûts
Focalisation importante sur le contrôle des éléments directs souvent au détriment des charges indirectes
Problème de subventionnements croisés
Défaut d’homogénéité
Trop grande autonomie des sections homogènes, parfois en contradiction avec la performance globale
Allocation arbitraire de certains coûts due à la généralisation ( à tort) de certaines clés de répartition
Problèmes de subventionnements croisés (dus notamment à l’emploi de clés de type volumique)
Souvent plus un système comptable qu’un outil de gestion
Découpage en centres d’activités souvent long et délicat à réaliser (étape cruciale à effectuer)
Parfois, nombre trop élevé de centres d’activités et création d’une « usine à gaz »
Pour certains centres, difficulté de trouver leurs inducteurs d’activités adéquats
Nombre élevé de données à collecter pour les divers inducteurs d’activités
29
6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts
Méthode des coefficients d’absorption
Méthode des sections
homogènes
Méthode ABC
Types d’entreprises dans lesquelles la méthode est la plus adaptée
Entreprises artisanales
Entreprises industrielles avec process simple et forte proportion de charges directes dans le total des coûts
Entreprises industrielles moyennement complexes
Certaines sociétés de services
Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la production, de la logistique interne ou de la distribution
Sociétés de services
30
6.2. Gestion budgétaire
6.2.1. Etablissement du budget– Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie– Budget des ventes et coûts de distribution– Budget de production– Budget des charges générales– Etablissement du compte de résultats et du bilan
6.2.2. Contrôle budgétaire– Analyse des ventes et marges– Analyse de la production– Analyse des écarts– Mise en parallèle des réalisations avec le budget
31
6.2.1. Etablissement du budget• Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie
« Compromis entre les prévisions d’actions à court terme souhaitées et lesmoyens dont on dispose »
« La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion encours d’action et a posteriori »
Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de :
– La comptabilité (analyse des coûts)– La statistique (calcul des probabilités)– La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes)– La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des
prévisions)
32
6.2.1. Etablissement du budget• Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie
Trois phases interviennent dans le processus budgétaire :
a) Plan opérationnel
Programmes d’activités pour réaliser les orientations choisies :
• Examen et choix des actions• Evaluation des moyens• Chiffrage des résultats prévisionnels
b) Budgétisation
• Détermination des objectifs à court terme• Définition des ressources pour atteindre les objectifs• Attribution des responsabilités
c) Contrôle budgétaire
• Analyse des écarts et mesures correctives• Contrôle des hypothèses
33
6.2.1. Etablissement du budget Clés du succès d’un système budgétaire
Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique
Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de l’organisation (la totalité des fonctions et des activités)
Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité.
Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)
Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement
34
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des ventes et coûts de distribution
« La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposées à l’entreprise »
La prévision des ventes est donc la base del’ensemble de la gestion budgétaire.
Les coûts de distribution étant étroitement liés auxventes, leur prévision en découle logiquement.
35
6.2.1. Etablissement du budget• Budget de production
Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et contraintes de production (matériel, matières, main d’œuvre) »
– Etablissement du programme de production
• Budget en quantités• Budget en valeur
– Les coûts préétablis
Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûtsprévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suited’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.
36
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget de production
– Les coûts préétablis
Coût préétabli généralement utilisé : coût standard
Calcul des coûts standards
• Matières (prix moyen par période)
• Main d’œuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises)
• Frais industriels (voir budget des centres d’activité)
Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres des
nomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de l’unité d’œuvre choisie telle que
main d’œuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …)
37
6.2.1. Etablissement du budget
• Budget des centres d’activité
Avant d’établir le budget des centres d’activité, il faut d’abord déterminer :
• La production à réaliser (nombre d’unités de produits)• L’activité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre d’unités
d’œuvre)
La réalisation d’une production ne nécessite pas uniquement des centres deproduction mais également des sections auxiliaires qui permettront le bonfonctionnement des premiers.
L’activité étant définie, chaque responsable pourra calculer :
– Les charges fixes correspondant à la structure du centre d’activité– Les charges variables correspondant à l’activité prévue
38
6.2.1. Etablissement du budget• Budget des centres d’activité
Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services del’entreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix derevient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différentscentres d’activités.
En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre d’unités d’œuvrenécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire àimputer.
LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOITCOUVRIR L’ENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LECENTRE D’ACTIVITE
39
CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE
• Les différents budgets établis doivent couvrir l’ensemble de l’activité de l’entreprise et permettre, d’établir un budget général comprenant un compte de résultats prévisionnel et un bilan prévisionnel.
• Le problème des liquidités étant souvent l’objet d’une attention particulière, il n’est pas inutile de dresser un « Etat des sources et utilisations des liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie d’une année à l’autre.
40
Comptabilité de gestion
41
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Définition
Outil de gestion mesurant de façon régulière la
comparaison entre les résultats réels et les
prévisions chiffrées budgétées afin de :
• Rechercher la(es) cause(s) des écarts• Informer les responsables• Prendre les mesures correctives éventuelles• Apprécier l’activité des responsables
42
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle des ventes et marges
– Analyse de la variation du chiffre d’affaires
Les variations du chiffre d’affaires s’analysent sous trois aspects :
• Le volume = écart de quantités vendues• Le prix = augmentations / diminutions de prix• Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus
On compare les réalisations à une date donnée et lebudget à cette même date ou avec les réalisations del’année précédente.
43
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Contrôle des ventes et marges
– Analyse de la variation des marges
Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis
La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) faitégalement apparaître un écart sur marge provenant des :
• Variations de quantités vendues• Variations de prix• Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte)
Les indications données par ces écarts doivent permettre devérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité.
44
6.2.2. Contrôle budgétaire• Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis
Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la productionréelle.
L’écart « coût réel – coût standard » provient des variations de :
– Quantités : nombre d’heures, d’unité de matières, d’unité d’œuvre = variations de rendement
– Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités d’œuvre
Ecarts sur matières
– Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût unitaire standard
– Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités consommées
45
6.2.2. Contrôle budgétaire• Contrôle de la production
– Ecarts sur main d’œuvre
• Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = l’efficience ou l’inefficience
• Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel
– Ecarts sur charges
L’écart global est égal à la différence entre les charges réellesconstatées et les charges imputées à la production
Origine :
• L’activité n’a pas été celle prévue• La prévision de rendement n’a pas été respectée• Variations de prix
– Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce qu’auraient dû être les ventes et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé.
46
6.2.2. Contrôle budgétaire
• Comptes de résultats et bilan
Il est intéressant de comparer les bilans etcomptes de résultats (par natures et pardestinations) prévisionnels aux bilans et comptesde résultats réels en effectuant une table desmutations qui fera ressortir les écarts.
L’établissement d’un état des sources (Cash flow)et utilisations des liquidités complètera l’analyse.
47
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
1. Objectif
• Traduire la stratégie de l’entreprise au travers d’indicateurs capables de mesurer le degré de réalisation de cette stratégie
48
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
2. Méthodologie• Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est
cyclique et comprend quatre étapes
FORMULER
(I)
COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER
(II) (IV)
EXECUTER
(III)
49
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
I. FORMULER • Décliner une vision pour l’entité
Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ?
Quelle est la « mission statement » de l’entreprise ?
• Décliner les thèmes stratégiques prioritaires :
Comment passer de la situation présente à la situation visée ?
- Analyse des points forts et faibles de l’entreprise- Analyse de l’environnement de l’entreprise
50
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
Exemples :
– Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché;– Créer de nouveaux produits ou services;– Certification ISO, AB, etc …– Fusion joint venture
• Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes stratégiques :
– Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de compétences, processus, clientèle et finances :
• Compétences :
– Quelles compétences internes ou externes recruter ?– Quelles formations spécifiques ?– Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ?
51
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
• Processus :
– Comment améliorer le COSO ?– Quels systèmes d’informations ?
• Clientèle :
– Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ?
• Finances :
– Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la productivité, réduction des coûts, etc …
– Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc …
52
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
• Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés :
– Ils se définissent pour chaque axe stratégique
– Il faut distinguer les indicateurs par :
• Nature :
– Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en informatique
– Réalisation : mesure de la valeur ajoutée d’un produit – Ex. : Nombre moyen d’heures de formation en informatique par employé
– Résultats : mesure du degré d’atteinte de l’objectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test d’informatique
– D’impact : mesure de la contribution de l’activité à la réalisation de l’objectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers à archiver
• Caractéristique d’un indicateur :
– Précision – Mesurabilité– Pertinence (fiabilité)– Comparabilité – Unicité
Remarque : Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises
à l’indicateur
– Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer l’objectif et à estimer de façon temporelle l’écart entre l’indicateur et l’objectif.
53
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
• Décliner un plan d’action pour passer du niveau actuel de performance à celui désiré :
– Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire évaluer les situations actuelles vers les performances désirées ?
• Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable, mesurable, réalisable (en terme d’impact), efficace, efficiente, responsabilisée.
54
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètressuivants : Niveau de responsabilité : qui communique ? Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ? Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et externe ? Niveau de fréquence et d’opportunité : quand ? combien de fois ? Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc …
55
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
III. EXECUTER
• Etablir un niveau de coordination générale (top management) et de gestion locale des projets (départements, activités).
• La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matérielles, financières et humaines :
– Le respect des procédures
– La communication de l’avancement des projets et des aléas rencontrés
56
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
IV. EVALUER
• Organiser un mode opératoire efficace :
– de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini;
– de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées;
– de reporting aux différents niveaux concernés.
• Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques.
• Prendre les mesures correctrices adéquates :
– Adapter la stratégie ou non ?– Adapter les indicateurs ou non ?– Adapter les processus ou non ?– Adapter les compétences ou non ?
• Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en conséquence.
57
6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS
Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et lastratégie en termes quantifiables de performances.
Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif.
Il faut développer une culture du changement et de sa mesure.
L’engagement doit partir du conseil d’administration.
Ce n’est pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices nes’obtiennent pas à court terme.
58
TB STRATEGIQUE(Conseil d’Administration)
Objectifs stratégiques
Indicateurs stratégiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)
Financiers
F1 – Améliorer la rentabilité
F2 – Diversifier les sources
de revenus
F3 – Réduire la structure
des coûts
Retour sur investissement
Augmentation du chiffre d’affaires
Evolution du coût des dépôts
Mix des sources de revenus
59
TB STRATEGIQUE(Conseil d’Administration)
Objectifs stratégiques
Indicateurs stratégiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)
Clients
C1 – Accroître la
satisfaction des clients
à l’égard des produits
et des salariés
C2 – Accroître la
satisfaction « après la vente »
Part de marché par segment
Conservation des clients
Elargir la relation de la clientèle
Enquête de satisfaction
60
TB STRATEGIQUE(Conseil d’Administration)
Objectifs stratégiques
Indicateurs stratégiques(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)
Processus
P1 – Connaître les clients
P2 – Créer des produits
innovants
P3 – Vente croisée des
produits
P4 – Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 – Minimiser les
problèmes opérationnels
P6 – Service réactif
CA généré par les nouveaux produits
Ratio de vente croisée
Evolution du mix circuits
Taux d’erreurs dans le service
Temps de réponse aux demandes
Cycle de développement des produits
Temps consacré aux clients
61
TB STRATEGIQUE(Conseil d’Administration)
Objectifs stratégiques
Indicateurs stratégiques(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)
Apprentissage organisationnel
A1 – Développer lescompétences stratégiques
A2 – Fournir des informationsstratégiques
A3 – Aligner les objectifspersonnels
Satisfaction des salariés
CA par salarié
Ratio de couverture des postes stratégiques
Ratio de disponibilité des informations stratégiques
Alignement des objectifs personnels
62
TBS DE MANAGEMENT – périodique et comparatif
FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS•Rentabilité•Solvabilité•Liquidité•Durée du cycle d’exploitation•Effet de levier
•Parts de marché par segment•Portefeuille clients•Satisfaction clients•Interventions clientèle•Motivation clientèle
•Evaluation ventes par produits•Part nouveaux produits dans vente•Durée de mise en œuvre nouveaux produits•R&D / Ventes•R&D / Produit•Evolution coût unitaire•Durée de fabrication•Productivité des activités (ABC Costing)•Contrôle de qualité
•Taux de mobilité (rotation du personnel)•Productivité individuelle•Coût moyen ETP (personnel – nombre personnes)•Age moyen (pyramide des âges)•Journées formation•Absentéisme•Délai de détection d’un problème•Délai de réaction•Délai de solution
Recommended