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Lean IT
Juliano Daniel Marcelino
( juliano@jmarcelino.com.br )
Orientador: Mehran Misaghi, Dr.
( mehran@sociesc.org.br )
Introdução
Gestão de TI
Lean Manufacturing
Lean Thinking
Lean IT
Premissas
Reengenharia de processos
Métricas
Requisitos
Referências
Agenda
De acordo com Maurya (2010), Vivemos em uma era de inigualáveis oportunidades de inovação e geração de valor.
Lean IT possibilita mapear oportunidades de melhoria no modelo de gestão de TI, e por conseguinte,
sugerir possíveis melhorias organizacionais e sociais nos processos e pessoas do escopo do trabalho.
Introdução
Em um ambiente de negócios, a TI desenvolve um importante papel no desempenho da organização, ao prover um fluxo de informação que agrega valor sem enfraquecer sua eficiência.
Tseng et al (2011)
Gestão de TI
Conceito surgido na Toyota, mas várias empresas no mundo todo lutam para estabelecer e sobretudo manter um sistema baseado em lean, em vistas a permanecerem competitivas no mercado atual.
Behrouzi e Wong (2011)
Lean Manufacturing
Excessos
“Nos negócios, o excesso de informação deve ser suprimido. A Toyota suprime ao deixar os produtos sendo produzidos carregar a informação.”
Taiichi Ohno, TPS
“O fluxo de materiais e informação são dois lados da mesma moeda, é necessário mapear ambos.”
Mike Rother e John Shook, Aprendendo a enxergar
Enfatiza benefícios tangíveis associados a processos lean em negócios, por exemplo, tornar a velocidade de resposta a requisições do processo de negócio mais rápida, e por conseguinte trazendo benefícios à cadeia de suprimentos, como tangíveis financeiros.
Melton (2005)
Lean Thinking
Lean
Abordagem sistemática para eliminação do desperdício, de modo que cada passo agregue valor para o cliente.
Just-in-time Autonomação
Valor Fluxo de
valor Fluxo
contínuo Produção puxada
Perfeição
Consequência natural da fluidez e integração dos processos na resposta à demanda Competitividade
Lean ≠ Redução de custos Lean deriva da utilização da capacidade adicional gerada Redução de custos
Eliminar processos cujo Valor Agregado é nulo permite o foco em processos-chave Melhor gestão
Aumento da capacidade produtiva através do aumento da disponibilidade dos recursos
(após desperdícios eliminados)
Aumento da capacidade produtiva
Primeira e essencial decisão sobre processos Redução de desperdício
Lean
Então, o que é Lean IT?
Melhorias de processos de negócio?
Melhores práticas?
Benchmarking?
Desenvolvimento ágil?
Excelência operacional com ITIL?
Cloud é relevante para Lean IT?
Gestão de desempenho com dashboards ou BSC?
Aplicar técnicas de gestão de Projetos é Lean IT?
?
O pensamento enxuto aplicado à TI resulta em processos conflitantes à TI tradicional, propondo pequenas e significativas melhorias a cada novo ciclo de interação dos processos.
Bell e Orzen (2011)
Outward facing
Inward facing
Lean IT
Alinhamento das informações
e sistemas com o foco do
negócio, para melhoria
contínua e inovação em
processos de negócio e
gerenciamento dos sistemas.
Alcançar excelência operacional,
através princípios e ferramentas
de melhoria contínua em
operações, serviços, entrega de
software e projetos.
Porque Lean IT?
É possível aplicar Lean IT da mesma forma que uma indústria automotiva aplica lean manufacturing para agregar valor aos seus produtos e reduzir custos.
É necessária uma reavaliação da
importância das tarefas na TI, como corte
de tarefas não essenciais e um uso mais
eficiente dos recursos disponíveis, que é
possível ao reduzir o tempo utilizado nos
procedimentos dos processos de TI.
Bharosa et al (2011)
Conflito ou confronto?
TI Tradicional Lean IT
Ordens são ditadas em hierarquia, quanto maior a hierarquia, maior a
responsabilidade
Decisões podem ser tomadas em níveis inferiores
Envolvimento limitado = frustração pessoal Equipe comprometida e engajada
Metas e desempenho da empresa são limitadores da comunicação
Metas e desempenho da empresa esclarecem e intensificam a comunicação
Realização e satisfação profissional e pessoal são limitadas
Ambiente ideal para cultura de inovação, satisfação pessoal e realização profissional
Funções apresentam conflitos e prevalece ineficiência
Integração de funções e simplificação de interfaces
Conflito ou confronto?
Lean Tradicional
Gestão de mudanças Orgânica, incremental e
contínua Grandes eventos
altamente planejados
Organização Equipes multifuncionais Controle e comando
centrais
Métricas Métricas que vinculam iniciativas de melhorias
aos objetivos estratégicos
Contenção de custos e tempos
Gestão do conhecimento
Generalista Especialista
Educação Foco no processo Foco nas tarefas
Definição de sucesso Velocidade e agilidade Estabilidade
Atua contra Lean em dois sentidos: desvio de recurso produtivo e desvio do fluxo contínuo
Eliminação de retrabalho
Perda por si só já representa desperdício,
além de interromper fluxo contínuo Controle de perdas
Crucial na implantação de Lean, implica em controle detalhado, acurado e ágil de toda a cadeia
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Disponibilidade plena de equipamentos e serviços Manutenção preditiva
Ajustes às capacidades planejadas, sem gargalos ou excessos
Balanceamento de recursos/layout
Reengenharia de processos
Podemos medir?
Uma boa métrica é como uma mensagem aos colaboradores sobre o que a gestão entende como fundamental na
organização.
Colaboradores querem aparecer fazendo o que a gestão quer que eles façam.
Assim como a conduta precede o moral,
a métrica precede o comportamento do grupo.
“Se aquela pessoa não estivesse aqui, que objetivo/meta/serviço estaria em risco?” Michael Orzen, Lean IT
Porque métricas são importantes?
Financeiras
Vendas
Fluxo de caixa
ROI
Valor para o cliente
% entrega no prazo
Redução de Lead
Time
Taxa de satisfação do cliente
Porque métricas são importantes
Direcionadores
“Quanto de informação precisamos?”
“Como coletamos esta informação?”
“Qual o motivo de coletar esta informação?”
Princípio de Heisenberg
Métricas não devem ser utilizadas como solução final, mas como catalisadores para a solução.
Porque métricas são importantes
Ao aplicar o pensamento enxuto, o fardo da coleta de dados se torna mais pesado. Se fizermos pequenos lotes de informação, temos mais ordens de trabalho, que levam a novas informações, mais relatórios, mais tempo de processamento, e mais desperdício de recursos.
Brian Maskell e Bruce Baggaley, Pratical Lean Accounting
Tradicional
• Lucro: utilização de recursos
• Controlar o negócio através de rastreamento detalhado
• Todo excesso de capacidade é ruim
Lean
• Lucro vem da maximização do fluxo puxado pelos clientes
• Controlar através da atenção contínua ao fluxo e desperdícios
• Excesso de capacidade provê flexibilidade
Métricas - pressupostos
Tradicional
• Eficiência do trabalho e utilização de máquina
• Variações de custos x padrões
• Aderência ao orçamento
• Trabalho direto como % de vendas
Lean
• Tempos de ciclos
• Rendimento
• Giros de estoque
• Entrega ao cliente
• Foco no fluxo de valor
Métricas - comparações
Parâmetros típicos de ROI • Custos
Implantação | Consultorias | Manutenções
• Expectativas e/ou benefícios
Lucro | Satisfação do cliente
• Tempo
Quando vamos alcançar estes resultados?
ROI
Requisitos de lean IT
Saber fazer
• Criar cultura para Lean IT
• Treinar pequenos grupos
• Demonstrar resultados rápidos em projetos piloto
Saber “o que”
• Desenvolver Valor
• Estabelecer princípios, metas e objetivos
• Definir estratégia de execução e entrega
Referências
BHAROSA, N.; JANSSEN, M.; HULSTIJN, J.; WIJK, R.; DE WINNE, N.; TAN, YAO-
HUA. Towards a lean-government using new IT-architectures for compliance monitoring,
ACM International Conference Proceeding Series, Pages 147-156, 2011.
BELL, Steven C.; ORZEN, Michael A. Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean
Transformation. New York: CRC Press, 2011. 370 p. ISBN 978-1-4398-1757-5.
MELTON, T. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Offer the
Process Industries, Chemical Engineering Research and Design, Volume 83, Issue 6, June
2005, Pages 662-673, ISSN 0263-8762, 10.1205/cherd.04351.
TSENG, Ming-Lang; WU, Kuo-Jui, NGUYEN, Thi Thoa. Information technology in supply
chain management: a case study, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 25, Pages
257-272, ISSN 1877-0428, 10.1016/j.sbspro.2011.10.546, 2011.
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