Les facteurs de cohésion d’équipe - CADE

SamsonEric DEES / DEEJE

DC3 5mai2019

Le travail en équipe

Les facteurs de cohésion d’équipe

La nécessite de travailler en équipe peut se justifier au moins de deux manières. En premier lieu, par la nécessité d'unir ses forces pour accomplir la tâche à effectuer. En effet seul on ne peut pas prendre en charge un groupe parce que cela dépasse ses capacités propres d'une part et pour des raisons réglementaires et ou sécuritaires qui fixent un taux d'encadrement minimum.

En second lieu, l'équipe trouve sa pertinence dans le besoin de rassembler des compétences diverses en un même lieu afin de rendre un service de qualité. La complexité des situations rencontrées demandent la plupart du temps de l'observer avec un regard croisé en utilisant des approches différenciées propre à chaque métier.

Pour qu'une équipe fonctionne correctement elle doit se donner les moyens de développer un niveau de confiance suffisant pour que chacun s'autorise à s'exprimer sans craindre de représailles ou de railleries de la part de ses collègues. Le développement de la confiance, s'il est impulsé et animé par le responsable de l'équipe, n'incombe pas qu'à lui seul, chaque membre de l'équipe doit le garantir au quotidien.

Gestion des ressources humaines

• Responsabilité • Identifier les responsabilité • Affecter les fonctions • Désigner un chef d’équipe • Impliquer les personnes

• Esprit d’équipe • Solidarité • Impliquer les personnes • Maintenir une dynamique

•Revue d’allocation • Revue des responsabilités et des

fonctions • Réaffecter les personnes désœuvrées • Réguler les compétences

La sociologie de la traduction M. CALLON, B. LATOUR

• 4 moments : 1. La problématisation, il faut montrer que pour tous les acteurs associés il

y a un problème et qu’il faut le résoudre qu’il existe un problème commun qui rassemble chacun des acteurs.

2. La controverse, il est nécessaire de prendre le temps que chaque point

de vue soit exprimé, que les divergences soient explicitées

3. La traduction, chaque acteur a son propre problème. Il faut traduire le problème des uns dans le problème des autres. L’intéressement, Il faut que les acteurs continuent à penser que c’est toujours leur problème durant tout le processus.il faut s’insérer entre les diverses facettes identitaires.

4. La mobilisation des alliés, il faut faire des acteurs, des alliés et des porte-parole.L’enrôlement, on donne un rôle à chacun dans le processus.

Gestion du changement par la théorie de la traduction

Modèle interactif de gestion du changement basé sur la théorie de la traduction(Source : adapté de Rorive et Rocher, 2003 ; Rocher et Rorive, 2004)

Motiver l’équipe ! Tuckman’s Team Development Model

La formation de l’équipe

la définition des relations interpersonnelles et les tâches allouées à chacun permettent la définition progressive des rôles au sein de l’équipe.

Les membres du groupe se tournent naturellement vers un leader, les liens et les règles se créent au fur et à mesure.

Les membres de l’équipe se comportent dans un premier temps de manière indépendante. Peu informés des questions et des objectifs de l’équipe, ils sont relativement passifs et peuvent montrer des états d’incertitude ou d’inquiétude.

Le leader a pour rôle de fédérer l’équipe. Pour cela, il doit s’assurer d’un sentiment de confiance entre les membres du groupe, et des bonnes relations de travail. Il se doit d’adopter un style direct avec ses collaborateurs et faire preuve de transparence quant à la stratégie institutionnelle et la sienne en terme de pilotage d'équipe.

La confrontation des individualités

L’équipe gagne progressivement en confiance (il faut laisser un temps d'observation mutuel) mais ceci dans une situation de conflit interpersonnel.

Les membres de l’équipe dévoilent progressivement leurs personnalités en confrontant les idées et perspectives de chacun ouvertement. Les points de vue divergeant, peuvent entraîner des sentiments de frustration, de désaccord sur des sujets comme les buts, les espérances, les rôles ou les responsabilités.

Le responsable de l'équipe accompagne et guide l’équipe à travers le conflit qui se révèle être une phase de transition. Il se doit d’être ouvert aux besoins et différences de chacun et de les prendre en compte. Il doit permettre à chacun d'exposer son point de vue et faire en sorte que sa parole soit respectée par les collègues.

Le temps de la normalisation

l’équipe gagne en efficacité et commence à développer une identité.

Les membres de l’équipe apprennent à adapter leur comportement à celui des autres membres, les relations deviennent plus aisées, ils travaillent ensemble sur une organisation pour rendre le travail d’équipe plus naturel et plus fluide.

La recherche d’harmonie au sein du groupe est au cœur de cette étape, elle passe par la résolution des problèmes. Les effets positifs s’en ressentent sur la motivation des membres de l’équipe.

Le responsable adopte alors un style participatif afin de permettre à l’équipe de devenir plus autonome.

La production

Chaque membre a trouvé sa place dans le groupe, les rôles sont définis mais restent souples et fonctionnels, l’énergie du groupe est focalisée sur la mission ou la tâche à accomplir.

L’équipe fonctionne à présent comme une unité, de manière organisée et autonome. Le travail est fait régulièrement, efficacement et sans conflit inadéquat ni besoin de supervision externe.

Les membres de l’équipe sont responsabilisés, compétents, autonomes et en mesure de prendre des décisions sans supervision. Plus soudés, les membres de l’équipe sont enclins à s’entraider.

Le responsable délègue, progressivement il ne fait plus que superviser le travail et laisse l’équipe prendre la plupart des décisions nécessaires.

Nous pouvons retenir à partir de ce modèle trois éléments qui constituent une équipe.

Un but commun et un leader qui donne du sens (signification) et oriente l'action collective.

L'allocation des rôles de telle sorte que chacun sait ce qu'il a à faire et toute l'équipe sait ce que chacun fait. Ceci contribue à organiser la complémentarité, la reconnaissance et la solidarité entre les membres de l'équipe.

Et enfin une organisation qui fixe les modalités de la collaboration et règle la grande majorité des conflits potentiels.

Les équipes pluriprofessionnelles

Nous pouvons dégager trois modalité d'action collectives dans les équipe pluri professionnelles,

• l'approche pluridisciplinaire,

• l’approche interdisciplinaire,

• l’approche transdisciplinaire.

l’approche pluridisciplinaire

met en présence différentes métiers (disciplines) qui permet d'apporter des éclairages, la complémentarité est organisée mais, il n’y a pas nécessairement croisement ou imbrication des savoirs ou méthodes.

L’approche pluridisciplinaire offre une large ouverture, mais ne garantie pas la synthèse de la réflexion. On peut aboutir à un empilement d’analyses, de remarques, de résultats, sans pour autant dégager une proposition d'action.

l’approche interdisciplinaire

organise le dialogue et l'échange de connaissances, d’analyses, de méthodes entre deux ou plusieurs disciplines. Elle implique qu’il y ait des interactions et enrichissement mutuel entre plusieurs spécialistes.

l’approche transdisciplinaire

organise la construction d'un savoir syncrétique collectif. Ici, la technicité est dépassée, elle n'est pas le premier facteur qui caractérise le professionnel. Les professionnels acceptent l’idée d’interchangeabilité en termes de rôle, modifient l’organisation et se centrent sur le projet collectif. Le professionnel devient alors une personne ressource. Comme le préfixe "trans" l’indique, il s’agit de ce qui est à la fois entre et à travers les disciplines, mais aussi au delà.

Pour qu'une équipe fonctionne sereinement, il est important d'être vigilent à la mise en place et au maintien dans la durée d'un certain nombre de principes.

Tout d'abord il est impératif qu'un responsable soit clairement identifié par tous et légitimé par la hiérarchie. Il doit en outre tenir son rôle, c'est à dire s'assurer que la mission de l'équipe sera accomplie selon les résultats attendus et dans le même temps soutenir et accompagner chacun des membres de son équipe. En adoptant un style de management adapté aux situations concrètes de travail il contribue et recherche le développement de l'autonomie et des compétences de ses collaborateurs.

Les objectifs, la stratégie et les valeurs communes doivent être explicités auprès de tous afin que chacun connaisse "les règles du jeu". Il est nécessaire, par ailleurs d'organiser la concertation permanente entre les membres de l'équipe et d'éviter le centralisme autoritaire.

Enfin, la taille de l'équipe joue un rôle important, dans la mesure du possible elle doit être de taille humaine (15 à 20 personnes), de manière à favoriser les relations interpersonnelles et faciliter le sentiment d'appartenance.

L’autorité• L’autorité, on vous la confère• Elle est formelle• Elle est contextualisée et normée

Les sources de l’autorité

L’autorité intrinsèque

L’autorité symbolique ou

statutaire

L’autorité de capacité

Être l’autorité

Faire autorité

Avoir de l’autorité

Les facteurs de légitimité R. Sainsaulieu sociologue (1935-2002)

• La dynamique institutionnelle se doit d’inscrire les acteurs dans un système de rapports identifiés intégrateurs de pouvoir dont l’issue est l’élaboration collectives de règles acceptables.

• La démarche participative doit engendrer des reconnaissances d’identités collectives autour des projets émergents pour une intégration culturelle, sociale et symbolique partagée par tous  : la finalité étant la socialisation des adultes pour une cohésion sociale effective.

• La dynamique de confrontation, source de conflits et de débats est créatrice d’accords pour une logique commune collective centrée sur une démarche projet porteuse de régulations sociales entre acteurs à propos des problèmes du quotidien et sur les orientations d’avenir.

Le pouvoir• Le pouvoir vous le prenez

• Il est informel

• Il est contextualisé

TRAVAILETIDENTITE

Iden.tésetculturesprofessionnelles

• L’iden.téprofessionnellecommetous lestypesd’iden.tén’estpasDONNEE(acquiseunefoispourtoute).

• C’est unCONSTRUIT SOCIALà travers unprocessus iden.tairequiévolueenfonc.ondesinterac.ons.

• Cesinterac.onsontlieuselondeuxtypesderela.on:• Lesrela.onsformelles• Lesrela.onsinformelles

Iden.té!

• Ceparquoiunindividusedéfinitlui-mêmesocialement.

• Appartenancesgrâceauxquellesunindividusedéfinit.

• R.Sainsaulieu:Lesiden.téscollec.vessontfondéesparlefaitque«lesindividusontencommununemêmelogiqued’acteurs»(iden.téfondéeparl’ac.on).

Iden.té!

• Ensemble de représenta.onsmentales permeQant auxindividus de retrouver une cohérence, une con.nuitéentre leurs expériences présentes et celles du passé(iden.tépoursoi)

• Systèmederepèresconduisantàladécouvertequel’onest proche de certains et différent des autres (iden.tépourautrui)

ProcessusdesocialisationSocialisation:processusparlequellesindividuss’approprientlesnormes,lesvaleursetrôlesquirégissentlefonctionnementdelavieensociété.Elleadeuxfonctionessentielles:

•Favoriserl’adaptationdechaqueindividuàlaviesociale;•Mainteniruncertaindegrédecohésionsociale.

Socialisationprimaire

Socialisationsecondaire

Identitéhéritée

IdentitéviséeChangementdel'identitévisée

L’iden.téautravail

• RenaudSainsaulieu(1935-2002)

– 4modèlescollec.fsd’iden.téautravail– 4façonsdesedéfinirparrapportauxcollègues,chefs,groupes

– 4façonsdes’impliquerdansletravail

• Fusion,négocia9on,affinitésetretrait

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Fusion

• Elleconcernedespersonnelspeuqualifiés,quiontpeudepouvoir,sontdépendantsd’unesolidaritédegroupepourarriveràsefaireentendre.

• IlestImportantdepréserverlacohésiondugroupe.

• Legroupeestuneunitédanslaquelleonsefond,caronaguèred’autresressourcesquelecollec.f.

• Lesrela.onsaffec.vessontfortesmaisilyapeudeplacepourledébatd’idées.

• L’ac.ondemasseprédomineaveccaractèresporadique,spontanéetpeunégociateur.

Négocia.on

• Ceciconcernedesprofessionnelsplutôtqualifiés,quidisposentderessourcesautravail(exper.se,réseaux),posi.onstratégique.

• Existencefortedugroupeetaccepta.ondudébat.

• C’estlemé.erquiestlavaleurderéférence.

• Négocia.onavecunecapacitéimportanteàentrerdansleconflit.

Affinités

• Situa.ondeceuxquiquiQentleurgrouped’appartenanced’origine,certainstechniciensetcadresplutôtjeunes.

• Importancedesrela.onsinterpersonnellesplusquegroupales.

• Lesaffinitéssélec.vesmarquentlavierela.onnelleavecdesrapportspeunombreuxmaistrèsforts.

• Surtoutunacteurdesoiquijouel’intégra.onsocialeetlaconquêteprofessionnelle.

• Situa.onsdemobilitéprofessionnelle,depromo.on.

Retrait• Ils’agitplutôtdepersonnesàtempspar.el,malintégrées,ouvrierspeu

qualifiés,prochesdelaretraite.

• Expériencesporadiquedupouvoir,faibleinves.ssementdanslesrela.onspersonnellesautravailetdésengagementprofessionnel.

• Agtudeinstrumentaleàl’égarddutravail.

• Rela.onssuperficielles,peud’inves.ssementauprèsdescollègues.

• Legroupeapeud’existencecollec.ve,c’estplutôtunrassemblementd’individusayantchacunsesproprespréoccupa.ons.

L’iden.téprofessionnelle

• ClaudeDUBARD(2000)

• «L’iden8téprofessionnellediffèredel’iden8téautravail:elleestunemanièredesesituerdanslechampprofessionnelet,audelàdanslaviesociale;ellecon8nueàinfluencertoutel’existencehorstravail,mêmesielleestdeplusenplussoumiseàl’incer8tude».

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Unedoubletransac.on

C’estlarésultantedel’interac.onentrelatrajectoiresocioprofessionnellevécue,lespossibilitésdecarrièresetlesprojetsdel’entreprise

– Transac.onbiographique(subjec.ve):liéeauparcoursprofessionneletàl’imagedesoi.

– Transac.onrela.onnelle(objec.ve):liéeauxperspec.vesd’évolu.onetauxbesoinsdereconnaissanceparautrui.

Quatreformesiden.taires

Iden.téd’exclu

Iden.tébloquée

Iden.tédepromo.on

Iden.téindépendante

Iden.téd’exclu

ElleesttypiquedesOuvriersSpécialiséssanscompétencesreconnuesetsansavenir.

Ilsmènentdesac.vitéspeuqualifiéesetdefaitleursopportunitésd’évolu.onsontlimitéesvoireinexistantes.

Iden.tébloquée

Laqualifica.onestliéeàunmé.er.

Lespersonnessereplientsurleurssavoirsetleursexpériences,ycomprisdescadresdehautniveau.

Lescompétencessontdifficilementtransférables.

Iden.tédepromo.on

Cespersonnesserventmoinsunmé.erquel’entreprise.

Ilsenvisagentleurscompétencescommesourced’opportunité.

Ilsprofitentdesforma.onsaccompagnantleurschangementsdefonc.on.

Iden.téindépendante

Cesontgénéralementdesjeunesdiplômésquirecherchentdesexpériencespourdévelopperleurscompétences.

Ilsu.lisentl’entreprisecommemoyenauserviced’unprojetpersonnel.

Culture!

• Letravailcommesourcedecultureetlaculturecommeorientantletravail.

• Letravailestunlieudeviesocialeparmid’autres,oùl’onobservedesmanièresdefaireetdepenserpropres.

• Lacultureoffreuncadrecommund’ac.on,lesbasesd’unecommunica.on,d’unecoordina.onefficaces.

• L’appartenanceàungroupesupposedepartagerdesmanièresdevoir,desvaleurs,descomportementspropresaugroupe,dontchacunhéritepoursedéfinir.

Repéreruneculturedansuneentreprise!

Repérerlesvéhiculesdesnormes,desreprésenta.onsetdesvaleurstypiquesdelaculture:– Rites:pra.quespartagées,rigoureusementobservées,presque

sacralisées

– Mythes:histoiresquidécriventdesmomentsfortsdanslaviedugroupe.Récitsfondateurs

– Tabous:interdits,sujetsdélicatsquelegroupeneveutpasaborder,oublierpournepasseremeQreencause

– Croyancesetidéologies:référencesàdesreprésenta.onsetvaleurspartagées

– Normesdesociabilité:codes,imagesetsignesdelaviecollec.ve

Unparadoxe

• Comment expliquer que des acteurs modifientde manière spontanée les pra.ques pour lesrendre p lus efficaces et refusent leschangements promulgués au nom del’efficacité?

• Commentcomprendrequedanscertainscasleschangements organisa.onnels sont socialementacceptés alors que, dans d’autres occasions, ilsgénèrent des ré.cences, des protesta.onscollec.ves,pouvantallerjusqu’àlagrève?

Réponsespossibles

• Des cultures professionnelles guident lescomportementsetlamobilisa.ondesindividus

• Ilexisteauseind’unemêmeorganisa.onplusieurssystèmes de règles qui définissent à la fois lescritères d’efficacité des groupes sociaux et leursnormes. Ces différents systèmes de règlescoexistent de manière tantôt complémentaire ettantôtconflictuelle.Ilssontévolu.fs.

Identifier le changement et ses effets

Définitions• Etat de ce qui évolue, se modifie, ne reste

pas identique.

• Le  changement  désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.

Le changement n'est pas un événement, c’est un processus.

Statu Quo

1Statu Quo

2

3

4

5

6

Proactifs

Passifs

Opposants

Elément étranger

D’après le Modèle de Processus de

Changement de Virginia Satir

Psychothérapeute (école de Palo Alto)

Statu QuoUn état stable (statu quo) qui représente la situation dans laquelle on se trouve jusqu’à maintenant, que l’on connaît et que l’on maîtrise.

Ce statu quo représente pour chacun la somme totale de tous les investissements que l’on a fait jusqu’à maintenant pour être dans la situation dans laquelle on se trouve (effort de formation, différentes adaptations, concours, montée en grade…).

L’élément étrangerLa survenue d’un élément étranger, c’est l’événement déclencheur du changement.

La plupart du temps cet élément est imposé et aura tendance à être davantage perçu comme un élément menaçant, qui risque de générer plus de perte que de bénéfice et quoi qu’il arrive demandant un investissement personnel supplémentaire.

Les réactions individuelles• L’appar i t ion des réact ions indiv iduel les au

changement, chacun va réagir selon sa propre individualité, son histoire, son statut… on distingue 3 types :

• Les proactifs, sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs (10%)

• Les passifs, qui attendent que le changement produise des effets probants et veulent être sécurisés (80%)

• Les opposants, qui seront systématiquement contre et s’opposeront au projet (10%)

Le chaosImmédiatement après, vient une phase que l’on peut qualifier de Chaos, la perspective d’un changement surtout lorsqu’il est imposé provoque un sent iment de per te de compétence.

Il ne s’agit d’ailleurs pas que d’un sentiment, puisqu’il va falloir s’adapter à de nouvelles procédures.

L’intégrationPuis vient une phase d’intégration, qui correspond à une période d’apprentissage de nouvelles pratiques, cette phase nécessite de prendre le temps de l’assimilation et de l’accommodation.

C’est aussi une période de fragilité durant laquelle le moindre problème peut générer un nouveau sentiment de perte de compétence, il sera alors nécessaire de revenir sur les nouveaux acquis et prendre le temps de les consolider.

Nouveau Statu Quo

Et finalement un nouveau statu quo, le retour à une situation maîtrisé intégrée et acceptée.