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MANUAL DE FORMAÇÃO
1. ESTE MANUAL REFERE-SE A:
MODALIDADE: Aprendizagem
SAÍDA PROFISSIONAL:
Técnico comercial
AÇÃO Nº: 1
UFCD: 0355
DESIGNAÇÃO UFCD:
Fidelização de clientes
DURAÇÃO UFCD:
25 horas
DATA INICIO: 5/11/2012
DATA FIM: 25/10/2014
FORMADOR: Maria Emília Reis
AÇÃO FINANCIADA PELO FUNDO SOCIAL EUROPEU E ESTADO PORTUGUÊS
Fidelização de clientes
Manual 0355 Fidelização de clientes 2
Com o advento da globalização do mercado, as empresas sentem cada vez mais
a necessidade de redobrar a atenção para com os clientes, que por sua vez, estão cada
vez mais exigentes. A cada dia, surgem novas tecnologias assim como surgem também,
novos tipos de produtos e serviços.
Neste sentido, estabelecer estratégias que assegurem a fidelização e a lealdade
dos clientes é cada vez mais importante.
A mudança é a marca da actualidade. Na área comercial, a mudança passa por
conquistar e encantar o cliente. Prestar-lhe o melhor atendimento possível. Portanto,
é necessário conhecer o cliente para atender as suas reais necessidades. Para tal, a
empresa deve investir constantemente nos seus colaboradores.
Os consumidores exigem, cada vez mais, produtos e serviços personalizados e
as empresas disputam cada vez a angariação de novos clientes, agregando valores para
conquistar e fidelizar clientes antigos. Assim sendo, programas de acção que visam
atingir simultaneamente estes dois aspectos, são geradores de uma grande vantagem
competitiva.
Assim, o mercado procura um profissional com um novo perfil e que seja capaz
de: representar o seu cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o
cliente; deve aproveitar o contacto que ele tem com o cliente e conhecer seu perfil,
procurar conhecer seu lado emocional para poder conduzir da melhor maneira a
venda. Representar o cliente significa estar no lugar dele.
Acredita-se que os programas de vendas que têm como objectivo fidelizar
clientes necessitam de relacionamentos personalizados. Isto só é viável quando a
empresa valoriza a manutenção da base de dados dos clientes activos. Acredita-se
também que a autonomia na gestão do programa de relacionamento relaciona-se
intimamente com a identidade do negócio. À medida que as empresas investem em
fidelização, a visão da empresa altera-se. Os programas de relacionamento passam a
assumir o papel principal da estratégia.
Manual 0355 Fidelização de clientes 3
O Marketing de Relacionamento objectiva estimular a lealdade através da
humanização do contacto com os clientes, agora realizado em qualquer fase da
negociação, mesmo no pós-vendas. Promover o relacionamento com os clientes deve
fazer parte da cultura e missão das empresas. Pois acredita-se que a competitividade
em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do
relacionamento da empresa com os consumidores.
Segmentar os Clientes não é tarefa fácil.
Clientes são todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das
empresas. Através deste conceito pode-se inferir, então, que todos os consumidores
de produtos e serviços oferecidos por qualquer empresa são considerados clientes.
A satisfação e a fidelização de clientes viabiliza um fluxo de caixa contínuo no
futuro.
Um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros de um
negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa
mais frequentemente e em maior quantidade.
De modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e são
propensos a gastar mais com produtos provados e testados.
As empresas precisam melhorar a forma de atendimento. O cliente, quando é
bem atendido volta e traz consigo outros clientes. Isso precisa estar muito claro para
os empresários. Na nova ordem mundial, comandada pelo sector de serviços, o
atendimento passará a ser, cada vez mais, o factor decisivo para que uma empresa
tenha sucesso com os seus clientes - ou simplesmente desapareça do mercado. Define-
se marketing como um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outros.
Neste sentido, o Marketing de Relacionamento objectiva manter a lealdade à
marca através da optimização do relacionamento com os clientes, tanto realizado no
processo de venda como também no pós-venda. O conceito de Marketing de
Relacionamento passou a ser mais relevante a partir de 1990. Este conceito surgiu de
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uma necessidade, ditada pelo mercado: que fosse reformulada a relação entre
empresa e consumidor. Devido ao grande número de informações disponíveis e ao
aumento da concorrência no mercado procura fazer-se com que os consumidores
ocupem posição privilegiada no processo de compra/venda. Os consumidores passam
a determinar o significado de valor, controlando desta forma, o relacionamento com a
empresa.
Quando o mercado se abre relativamente à concorrência, as empresas devem
cortejar rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiéis. Estas empresas
expressaram uma nova disposição em modificar seu produto de modo a atender as
exigências dos clientes, procurando estabelecer uma real interacção empresa-cliente,
onde o cliente interage com a empresa, expondo as suas necessidades e assim
ajudando a empresa a lançar novos produtos.
As empresas, hoje, para se tornarem competitivas e se manterem no mercado
devem adoptar condutas calcadas na seriedade, justiça e na priorização da integridade
e dos direitos das pessoas com quem se relacionam. Ética empresarial.
O marketing de relacionamento trata-se de um processo que passa por
estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos entre
organizações e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a
continuidade nas transacções de troca entre as partes, formando um elo de
fortalecimento e compromisso entre a empresa e seus clientes.
Outro ponto a ressaltar é a importância e o reconhecimento, que as empresas
passaram a dedicar a sua equipe de vendas. A conquista de um cliente depende cada
vez mais do poder de persuasão do vendedor, por isso a empresa deve priorizar as
recompensas ao pessoal responsável pelo atendimento, disponibilizar
aperfeiçoamento e reciclagem constantes, desenvolver políticas de incentivo salariais
e de carreira, valorizar o trabalho em equipa e a iniciativa individual, para que se
optimize o processo de relacionamento.
A nova forma de actuação caracteriza-se pela maior diversidade de produtos e
serviços, mercados segmentados, distinção pouco nítida entre produtos, ciclo de vida
Manual 0355 Fidelização de clientes 5
dos produtos acelerados, distribuição em fluxo constante, media tradicional incapaz de
comunicar mensagens claras, reestruturação e diminuição de organizações e ambiente
de negócios imprevisíveis.
Isso exige uma nova abordagem de relacionamento com o cliente.
O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança,
fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado.
A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção.
Mas, acredita-se que, num mundo onde o cliente tem tantas opções, mesmo em
segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do
cliente. Disso decorre a percepção, pelas empresas, da importância da retenção de
seus clientes activos, face à concorrência cada vez mais cerrada, o que transforma em
desafio a responsabilidade de reter o cliente activo.
A fidelização de clientes tem sido tratada como prioridade pelas empresas, já
que a crise e as mudanças de paradigmas vêm impondo reduções nos investimentos
em marketing e, como consequência, em campanhas de venda para aquisição de
novos clientes. Além disso, a retenção de clientes já conquistados propicia um melhor
resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes.
A conquista de novos clientes está cada vez mais difícil.
O marketing de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de
marketing de massas, que orienta a empresa no sentido de tratar os seus clientes
individualmente e desenvolver com eles um relacionamento duradouro.
Com o marketing de relacionamento forma-se, assim, uma rede de marketing
composta pela empresa e os consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores,
agências de propaganda, cientistas universitários e outros, cuja principal tarefa seria a
de criar forte lealdade dos consumidores.
Diversas são as denominações dadas aos programas de retenção de clientes,
tais como: pós-marketing, marketing directo, marketing de relacionamento, marketing
um a um, database marketing, entre outros.
No entanto, tais denominações possuem o mesmo significado e objectivo, ou
seja, a retenção de clientes e o consequente aumento de suas compras na empresa.
Manual 0355 Fidelização de clientes 6
Acções, funções e características da empresa que desagradam o consumidor
devem ser excluídas para que se estabeleçam de forma clara os objectivos da empresa
e para que o relacionamento com os clientes passe por uma avaliação contínua.
Para compreender a forma como os produtos e serviços oferecidos aos clientes
são utilizados deve ser feita uma análise detalhada do comportamento do consumidor.
As empresas que estão em constante relacionamento com seu público-alvo
preocupam-se com questões tais como: qualidade de vida e assuntos de interesse do
cliente.
Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratégicos são aqueles
que procuram entender os hábitos e gostos do consumidor e têm responsabilidade no
processo de entrega de valor da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no
cliente reacções que põem em perigo a reputação de marketing de relacionamento,
colocando em dúvida a viabilidade da disciplina de marketing como um todo.
Para se tornarem competitivas num mercado que está em constante mudança,
as empresas necessitam posicionar-se dinamicamente no mercado, que procurando
interagir com o cliente.
Um posicionamento dinâmico constitui-se em um processo que engloba três
dimensões: produto, mercado e a empresa.
A primeira dimensão, do produto, refere-se a como a empresa deseja colocar
seu produto no mercado competitivo, sendo aconselhável dar atenção especial a
factores intangíveis do posicionamento, que constituem a chave para a construção de
relações com os consumidores.
Na segunda dimensão, a do mercado, o produto tem de ganhar o
reconhecimento do mercado e a credibilidade junto aos consumidores como um
produto vencedor.
Para isso, as empresas necessitam conhecer e identificar os principais
participantes da infra-estrutura do sector e trabalhar intimamente com eles.
Na terceira dimensão, o estágio final do processo, as empresas têm de procurar
um posicionamento para si mesmas. Esse posicionamento depende de seu sucesso
financeiro, pois empresas com problemas financeiros são obrigadas a reconstruir sua
posição no mercado, já que os consumidores relutam em comprar produtos de
empresas com problemas
Manual 0355 Fidelização de clientes 7
Depreende-se que uma empresa conceituada no mercado poderá ter maior
facilidade na selecção do seu pessoal e, com profissionais mais qualificados, poderá
estar mais apta a enfrentar a concorrência.
A empresa possui ainda vantagens no sector financeiro, pois encontra maior
facilidade de realizar negociações, visto que as instituições financeiras visam empresas
com bom posicionamento financeiro.
Um relacionamento eficaz com o cliente é requisito para a fidelização do
mesmo. Esta fidelização é classificada em cinco estágios no que diz respeito a uma
escala de lealdade, estágios que incentivam o cliente a atingir o estágio seguinte até
que comece a divulgar a empresa.
Os 5 estágios, bem como as suas características, são:
Cliente potencial - É aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca
comprou nada. É necessário saber como atrair esse cliente a efectivar uma compra.
Não quer dizer que o cliente esteja sempre em busca de variedade de produtos e
preço. Deve ser cativado de maneira inteligente.
Cliente pesquisado - É aquele que vai testar o seu estabelecimento. A primeira
impressão será decisiva para sua elevação ao estágio de cliente eventual. É necessário
convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais relevante que o preço.
Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que grande parte dos clientes procuram
confiança, não preço. O importante é saber como conquistar essa confiança desde o
primeiro momento e torná-lo um divulgador do seu negócio.
Cliente eventual - É aquele que lhe compra a si por algum motivo; bons
sentimentos, boa sensação, resolução de problemas. Porém, se um cliente compra
simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com esse cliente não foi
valorizada, poderá perdê-lo amanhã para um concorrente que apresente preço menor.
É necessário saber do que o cliente precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazendo
as suas necessidades, não só efectua uma venda, mas também conquista um cliente,
que poderá tornar-se assíduo.
Cliente assíduo - O cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante.
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Para tal, é necessário uma dedicação ao cliente e saber surpreendê-lo. Dessa
forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo
recompensados de forma diferente.
Cliente divulgador - É aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou
serviço a outras pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido.
Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser esquecido. Mais do que
nunca, deve ser bem tratado e recompensado, criando-se talvez programas de
fidelidade e relacionamento constantes para que todo o trabalho não seja perdido.
Visando a fidelização de clientes, foram desenvolvidas várias ferramentas e
metodologias, com diferentes estágios de sucesso.
Observa-se que quando estes são iniciados, não devem ser interrompidos, pois
despertam a sensação de se pertencer a um grupo e geram para as empresas,
vantagens como a identificação dos clientes, a criação de promoções dirigidas, a
comercialização de produtos e de serviços a um menor custo, a presença de fonte
interna rápida e fácil de pesquisa de mercado, o incentivo à utilização do produto ou
do serviço adquirido.
A escolha das estratégias para atender cada segmento deve seguir os princípios
da diferenciação, procurando agregar o maior valor possível aos diversos públicos-alvo
identificados no processo da segmentação.
Quanto maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas.
Estratégias de fidelização de clientes
As transformações que ocorrem nas pessoas conduzem à necessidade de
formação, substituição, transferências, desenvolvimento e avaliação. Os avanços
tecnológicos são reflexos da evolução dos conhecimentos, através das novas formas de
realizar os trabalhos. Também nos sistemas podem ocorrer mudanças no que diz
respeito às responsabilidades estabelecidas, nas hierarquias de autoridades, processo
de descentralização, estabelecimento de comunicações, realização de procedimentos,
instruções, entre outros.
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No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e efectividade, o
planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. As
mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as dimensões.
Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma visão prospectiva, direccionada
aos interesses dos usuários, desejável, viável e estimulante.
Objectivando tornar viável essa visão surge a necessidade de analisar os
ambientes interno e externo, para que, através do estabelecimento de estratégias,
metas e objectivos a serem atingidos a longo, médio e curto prazos, as mudanças
possam ocorrer de forma efectiva e previsível com o decorrer do tempo.
O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decisões
que podem afectar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a
sociedade e neste sentido é fundamental procurar compreender bem a área de
negócios na qual a organização está inserida.
A vantagem competitiva deve ser obtida através do relacionamento com o
cliente.
É necessário entender que na elaboração de um processo de estabelecimento
da posição de uma organização, em relação a seus concorrentes, é de fundamental
importância a identificação dos critérios utilizados pelos clientes, na escolha entre
várias organizações, pois os clientes valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas
necessidades e expectativas.
Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios os quais
podem ser denominados de “ganhadores” de serviços, qualificadores e “perdedores”
de serviços, serão decisivos na preferência do cliente pelos produtos ou serviços
ofertados pela organização, e consequentemente para o estabelecimento de uma
vantagem competitiva.
A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e
complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da
estratégia correcta.
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Neste sentido, o maior desafio de uma empresa é saber como aumentar a
satisfação do cliente face à concorrência em um ambiente de negócios em constante
transformação. As exigências de qualidade de um serviço e, consequentemente, da
forma como é prestado este serviço, são definidas de acordo com as exigências
específicas do cliente em relação a este serviço e ao seu desempenho.
Desta forma, a satisfação do cliente passa a ser conceituada como a medida de
qualidade da relação entre a empresa e o consumidor final.
Deve ser seguida como um padrão que deve ser cumprido pelo fornecedor do
produto, o qual deve orientar-se também pelas expectativas e exigências específicas
do mercado.
Regras Básicas para Fidelização de Clientes
As regras básicas, segundo Stan Rapp, o autor de Maximarketing II, para a
fidelização de clientes consistem em:
1. Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente.
Isto significa que se deve ter uma estratégia de comunicação, onde as acções
para os clientes sejam planeadas desde o contacto inicial e se finalizem procurando
obter uma resposta do cliente, dentro de um período pré-estabelecido. Esse período
depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.
2. Fazer coisas juntos.
Este é o melhor meio de interacção entre empresa e cliente, mas de difícil
implementação. São poucas as actividades que a empresa pode realizar com seus
clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado "business-to-business"
quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em conjunto.
3. Ouvir cuidadosamente.
Esse aspecto está ligado ao serviço de "Customer Service" (atendimento ao
cliente), que ao registrar as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na solução de
problemas.
Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as técnicas de
pesquisa como "Focus Group" para procurar conhecer as necessidades, percepções e
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desejos dos clientes. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria
relacionamentos estáveis.
4. Pesquisar respeitosamente.
A base do aperfeiçoamento de um Database Marketing está em desenvolver
pesquisas sistemáticas junto à base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que
não irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompensá-lo
emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como, por exemplo, um pequeno
brinde.
5. Descobrir a força da publicidade de resposta direta.
A publicidade de resposta directa permite que o cliente se comunique em
busca de mais informações ou declare sua opinião sobre a empresa, a própria
propaganda ou empreenda a acção incitada. Como o próprio nome indica o cliente
pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.
6. Transformar compradores em adeptos.
Segundo os modelos de decisão, um cliente torna-se um adepto do produto
após a segunda compra.
O processo de adopção é muito importante porque irá auxiliar no planeamento
do ciclo de comunicação. Isso quer dizer que o ideal é que o ciclo de comunicação
transforme o cliente em adepto e portanto considere o tempo de recompra para
calcular o período de sua duração.
As regras acima são auto-explicativas, mas, apesar de óbvias, exigem por parte
da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efectiva
implementação fornecendo os recursos para que se cumpram.
Modelos de Relacionamento
A partir dos pontos apresentados por Stan Rapp, desenvolvemos os programas
de fidelização de acordo com os modelos de relacionamento, que são:
1. O Modelo de Recompensas
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Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da
compra por meio de prémios, bónus, incentivos.
Exemplos típicos deste modelo é o programa de "Frequent Flyer", realizado
pelas companhias aéreas; "Comprador Frequente", desenvolvido pelas lojas de
departamento e o "Frequent Travelers Program", realizado pelas cadeias de hotéis nos
Estados Unidos.
2. O Modelo Educacional
Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de
comunicação interactivo que coloca à disposição do cliente um conjunto de materiais
informativos. Eles podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante
solicitação.
A principal característica deste programa consiste em "educar" o cliente para o
uso ou consumo do produto.
3. O Modelo Contratual
O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se
tornar membro e usufruir de uma série exclusiva de benefícios.
4. O Modelo de Afinidade
O modelo de afinidade é um clube de clientes que agrupa pessoas segundo
algum tipo de interesse. Normalmente o elemento básico é uma publicação, como
uma revista, por exemplo.
A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada pelo
interesse ou afinidade, trazendo um alto nível de resposta.
5. O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)
Neste tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é agregado
à compra do produto, ou o uso do serviço.
Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este modelo, prestando o
serviço de transporte do aeroporto para o hotel ou até o centro de locação, mediante
a cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.
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6. O Modelo de Aliança
Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança
para prestar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo típico são as
companhias aéreas, que fazem a reserva de carros com as locadoras de veículos.
Cada um desses modelos procura formas diferenciadas de criar e manter um
relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um conceito específico de
reconhecimento. Cada empresa deve escolher o modelo que mais se adapte aos
desejos e expectativas de seus clientes.
Marketing um a um
Este capítulo apresenta a evolução do marketing de massa para o marketing
um a um e as estratégias de gestão do relacionamento com o cliente (CRM – Customer
Relationship Management).
O sistema de produção em massa que impulsionou a economia no século XX
tornou-se o que Thomas Kuhn chamou de paradigma, não apenas na produção, mas
também na gestão das organizações, inclusive a função marketing.
Segundo Pine II (1994) o paradigma da produção em massa tem como
componentes chave dentro da função marketing: baixo custo, produtos padronizados
vendidos a mercados homogéneos, resultando em oferta estável. Ocorre que o
modelo de produção em massa vem apresentando sérios sinais de esgotamento, os
quais podem ser explicados pelas: instabilidades nos consumos, mudanças
demográficas, alterações nas necessidades e desejos, mercados saturados, ciclos
económicos, choquem, incertezas e, finalmente choque nos produtos e processos
tecnológicos.
Nesse novo sistema que Pine II (1994) denomina “Customização Maciça” existe
o compartilhamento das seguintes metas: desenvolvimento, produção,
comercialização, e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente variedade
e personalização “para que quase todos encontrem exactamente o que eles querem”.
Pine II (1994) aduz que na produção em massa o foco estratégico da função
marketing nas empresas produtoras em massa tem sido vender, a custos baixos,
produtos padronizados para mercados homogéneos, e seu benefício primário para a
empresa foi oferta estável e previsível. “Consequentemente, o marketing era
realmente escravo da produção, não do consumidor. O marketing assumiu que aquilo
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que os consumidores mais queriam era um bom preço”. E isto provocou alguns efeitos
prejudiciais, dentre os quais:
· Desconsideração de muitas necessidades e vontades dos consumidores;
· Consumidores desapontados e desleais;
· Abertura de nichos de mercado;
Analisando a mesma questão, Peppers & Rogers (1994, p. 2) afirmam que a
partir da Revolução Industrial, os fabricantes de grandes quantidades de produtos
padronizados, utilizaram a mídia de massa para fazer com que os consumidores
adquirissem seus produtos.
Assim surgiram as marcas e a publicidade que, somadas à concentração da
oferta do consumidor em um produto produzido em massa, proporcionaram
significativa e crescente rentabilidade. Porém, os tempos atuais passam por uma
descontinuidade tecnológica de proporções épicas, e a maioria das pessoas não está
preparada para tais mudanças. Para os autores:
No marketing um-a-um a única vantagem competitiva real é a informação
obtida do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de vir do
cliente por meio de constante diálogo. Cada nova conversa é baseada na anterior,
construindo um longo e único diálogo. Independentemente do meio utilizado pelo
cliente para contactar - pessoalmente, através do telefone, do caixa electrónico ou
Internet – é necessário resgatar detalhadamente as interacções e transacções
passadas. A razão para isso é muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se
lembra, nós também temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse é
simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!
Estratégias do marketing um a um
Segundo Peppers & Rogers (2001) existem quatro estratégias para estabelecer
uma relação um-a-um com o cliente:
Identificação: Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, diversos
dados, bem como os disponibilize em todos os pontos de contacto do cliente:
a) História e transacções;
b) Receita e lucratividade;
c) Reclamações;
Manual 0355 Fidelização de clientes 15
d) Canal de comunicação preferido;
e) Momento da vida;
f) Valor (real, potencial e estratégico);
g) Potencial de crescimento;
h) Risco.
Diferenciação: Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar ou
desconhecer essas diferenças não os faz iguais. Os clientes são diferentes em seu valor
para a empresa e em suas necessidades. O objectivo da diferenciação de clientes é
encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Os
tipos de diferenciação podem ser: por Valor e por Necessidades:
a) Diferenciação por Valor: A diferenciação por valor nada mais é que o
LifeTime Value - LTV, que é o valor que o cliente tem em toda sua história
transaccional com a empresa, as referências que ele fez e que se transformaram em
vendas etc. Deve sempre exprimir em termos de lucratividade. Deve-se também medir
o custo para atender cada um dos clientes, pelo simples facto de que os custos são
diferentes de cliente para cliente. Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode
ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua
relação com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negócios
futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real é simplesmente a soma
de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transacções com a empresa e os
negócios gerados por sua referência. Esses dados geralmente estão armazenados nos
sistemas contábeis da empresa (pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar
o processo de diferenciação dos clientes. O valor potencial é mais difícil de ser medido,
pois envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém ele
existe e deve ser medido. Uma forma objectiva de medi-lo é saber quantas vezes o
cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente;
b) Diferenciação por Necessidade: Quanto maior o número de necessidades
conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. É possível diferenciar os
clientes tendo como base necessidades inferidas, para depois, idealmente, chegar no
nível individual. Descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades.
Quanto mais se sabe sobre as necessidades dos clientes, maior é o valor adquirido.
Quanto mais se entende e se responde a essas necessidades, mais os serviços são
percebidos como diferenciados.
Manual 0355 Fidelização de clientes 16
Interacção: Para os Clientes de Maior Valor – CMV – se devem implementar
programas de retenção. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilização
de canais de comunicação exclusivos são formas de recompensar os melhores clientes.
Porém, é através da relação de aprendizagem e da personalização que tornam cada
vez mais forte a relação com esses clientes. Os Clientes de Maior Potencial –CMP –
necessitam de tratamento distinto. Devem-se desenvolver esses clientes através de
incentivos, como concessão prematura de privilégios, cross selling e up selling. O
investimento é no sentido de entendê-los, procura assim participar cada vez mais
nesses clientes, embora façam negócios com os concorrentes, têm um potencial ainda
a ser desenvolvido. Quanto aos BZs (below zero), aqueles que dão prejuízo?
É preciso pelo menos cobrar o valor real dos serviços prestado. Seus nomes
devem ser suprimidos das listas e de outras iniciativas de contacto, sem, entretanto
eliminar seus nomes da base de dados. Em resumo, devem ser atendidos, cobrando-se
o valor dos serviços, sem incentivos a continuar. Uma coisa que deve ser ressaltada em
relação aos BZs, é que eles têm valor real e estratégico abaixo do custo de
atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade. A interacção é a única
forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, o objectivo final é
desenvolver uma relação de aprendizagem, onde cada vez mais os serviços e produtos
são personalizados para que o cliente veja conveniência em continuar nessa condição.
Há uma relação íntima entre a interação e a diferenciação. Na realidade essas duas
estratégias caminham juntas, pois uma depende da outra.
Personalização: É bem simples quando se conhecem as necessidades e as
preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento
adequado das pessoas que têm contacto com ele. Elas devem estar preparadas para
mudar o comportamento de acordo com cada cliente. Quanto mais bem-sucedida for a
personalização, mais simples e conveniente para o cliente é fazer negócio. Para
personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento do back
office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja.
Customer relationship management – crm
O final da década de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas mudanças
radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação, a dissolução do
mercado de massa, as transformações sociais, a desregulamentação, e intersecção
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entre os sectores, a competição internacional e os avanços tecnológicos contribuíram
para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as
grandes empresas, rígidas e avessas a mudanças. (McKenna, 1993).
Para McKenna (1993) essas transformações ocorreram com tanta rapidez que a
previsibilidade dos padrões de comportamento não tinham sustentação duradoura.
Nesse período a competição apresentou os seguintes elementos relevantes:
· Aumento da diversidade de produtos e serviços, mesmo em pequenos
segmentos de mercado;
· Competição em nível mundial;
· Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos;
· Pouca nitidez na distinção dos produtos;
· Aceleração dos ciclos de vida dos produtos;
· Fluxo constante dos canais de distribuição, causando dificuldades no diálogo
com o cliente;
· Amplificação do nível de barulho na utilização da mídia tradicional,
provocando confusão e falta de clareza na transmissão das mensagens;
· As organizações se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de fazer
negócio;
· O ambiente dos negócios torna-se turbulento e imprevisível;
· A previsão e as pesquisas não proporcionam mais um caminho nítido.
O marketing de transacção se preocupa com, no máximo, os três primeiros
tipos de produtos. Mas é o produto potencial, aquele que é inesperado pelo cliente
que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentáveis. Sendo assim, é
possível definir o que é marketing de relacionamento, que alguns autores chamam de
CRM. Em uma primeira instância o marketing de relacionamento pode ser considerado
como a atracção, manutenção e - em organizações multi-serviços - o aumento de
relacionamento com clientes.
A atracção de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objectivo final
à solidificação de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. Mas
no contexto de relacionamento deve ter quatro atitudes sempre como orientação:
· Compreender as necessidades dos clientes;
· Tratar os clientes como parceiros;
· Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores;
Manual 0355 Fidelização de clientes 18
· Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às
qualidades individuais.
De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente
definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente, aproveitando o
movimento do mercado nessa direcção, chamam suas aplicações de CRM (as mesmas
que já existem há algum tempo). Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para
implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Mesmo o
Gartner Group, considerado uma referência em Tecnologia da Informação, apud
Peppers & Rogers (2001, p. 44), define o CRM como uma estratégia de negócio e não
um conjunto de ferramentas.
Assim, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, processamento,
análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com
total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente
é agora o centro do modelo de dados. Isso definitivamente traz implicações relevantes.
Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e
todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”. Do ponto de
vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automatização de vendas
(SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e
suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações
gerenciais, e comércio electrónico.
O processo de gestão de relacionamento com os clientes significa muito mais
que a implantação de uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudança de cultura que
transcende à reorganização dos processos e tecnologia para suportar essa nova forma
de gestão. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse processo engloba três dimensões:
Operacional: Essa dimensão está relacionada à interligação dos diversos
ambientes empresariais de apoio que são fundamentais para a entrega dos produtos e
serviços aos clientes, como por exemplo, os sistemas de retaguarda operacional, linha
de frente e mobile-office. Os sistemas de retaguarda estão ligados aos Sistemas
Integrados de Gestão – ERP, aos Sistemas de Gestão de Fornecedores – SCM e aos
sistemas legados. Os sistemas da linha de frente se relacionam à automação de
atendimento aos clientes – SAC e automação de vendas – SFA. Os sistemas de mobille-
office dizem respeito aos sistemas móveis de atendimento aos clientes e automação
Manual 0355 Fidelização de clientes 19
de campo com o uso de equipamentos móveis, como os computadores e PDA –
Personal Digital Assistant;
Colaborativa: esta dimensão está relacionada à interacção com os clientes, tais
como sistemas de voz, telefone, tele -conferência, e-mail, faz ou qualquer outro
mecanismo que permita interacção directa com o cliente;
Analítica: esta dimensão está relacionada à inteligência do sistema, com o
objectivo de prospectar o conhecimento, identificando diferenciais competitivos para
a gestão dos negócios, assim como orientar a organização, baseados na análise de
fatos e dados organizados em datawarehouse.
Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta última
dimensão é a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada
prioritariamente. O database marketing é o núcleo de toda a estratégia e tácticas do
CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analíticos e individuais de clientes, os
esforços das dimensões colaborativa e operacional podem resultar em efeitos
individuais na relação com o cliente, absolutamente contrários aos objetivos
fundamentais de uma estratégia de CRM.
Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas
pesquisas e experiência adquirida no relacionamento, as empresas devem seguir dez
recomendações:
→ Cada empresa precisa definir sua estratégia e suas metas específicas de
relacionamento com os clientes e comunicá-las para toda a organização. Todos devem
saber o que vai ser feito e como ganharão com isso, junto com a empresa;
→CRM não é um mega-projeto a ser digerido e justificado financeiramente de
uma só vez. Esperar por um estudo de caso incontestável com cronogramas de vários
anos e investimentos de muitos milhões pode ser fatal;
→Tornar a empresa centrada no cliente é uma jornada de transformação.
Iniciativas planeadas, coordenadas e executadas de forma incremental de acordo com
um programa levam a organização a seus objetivos com mais agilidade e segurança;
→Cada iniciativa tem de ser avaliada por critérios claramente mensuráveis. O
retor no tangível e em prazo definido viabiliza o lançamento, a manutenção e o
crescimento de programas de relacionamento;
Manual 0355 Fidelização de clientes 20
→Por outro lado, ao longo do tempo, a empresa deve saber valorizar os ganhos
intangíveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor surgido a partir
da interacção com o cliente?
→Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na
companhia. A maioria das empresas sabe calcular com precisão o custo de cada
produto, mas não quanto custa, por exemplo, atender um cliente;
→As organizações já estão percebendo que satisfação e fidelidade são
indicadores indirectos.
A tendência é clara: o que interessa é medir lucratividade individual,
participação no cliente e retenção dos clientes mais rentáveis;
→Os desafios do CRM estão longe de serem tecnológicos. Organização,
remuneração, criação de novos processos em finanças, vendas, produtos e marketing,
políticas de gestão de dados e privacidade, obtenção de permissões de clientes são
factores cruciais, frequentemente esquecidos;
→A estratégia de relacionamento com o cliente afecta toda a organização,
inclusive seu modelo de negócio. Por isso, tal estratégia somente será bem-sucedida se
for patrocinada pelo nível mais alto da companhia segundo uma linha conceitual bem
definida;
→A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação
sobre seus clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar
rapidamente esse conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer
relacionamentos dominantes em seu mercado.
Para Reichheld (2003), as organizações que se importam com o crescimento,
rentabilidade e retorno de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes
(internos e externos) e seus investidores, em suma, nos stakeholders. Assim um
relacionamento forte com o cliente é essencial ao sucesso do negócio, pois fazer
negócio com pessoas conhecidas e confiáveis é mais previsível e eficiente e, portanto,
mais rentável do que fazer negócios com estranhos.
Entretanto a generalidade das empresas não consegue manter seus clientes,
pois segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria
das empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negócios
são perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa
Manual 0355 Fidelização de clientes 21
que dentro de um raciocínio linear, num período de 10 anos a empresa renova
integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora não existam dados
comprobatórios, é aceito que na aquisição de um novo cliente se gasta cinco vezes
mais que na manutenção daqueles já existentes, e que um cliente satisfeito comenta
sua compra com outras cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a
um número maior de pessoas.
Reichheld (1996) considera que altos índices de retenção de clientes podem
criar uma enorme vantagem competitiva, além de elevar o moral dos funcionários,
gerar vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e até reduzir
o custo de capital. Isso significa que existe uma relação de causa e efeito entre a
fidelidade dos clientes e lealdade dos funcionários.
Para Reichheld (2002) a lealdade à empresa tem três dimensões: a lealdade do
cliente; a lealdade do funcionário e a lealdade do investidor. A lealdade como princípio
estratégico vem sendo uma resposta à desvalorização que vem sofrendo o principal
activo de qualquer empresa: o capital humano. E a escolha por ser uma empresa que
valorize a lealdade não é apenas uma opção de Relações Públicas ou RH. Trata-se de
uma postura altamente rentável, que recompensa os três lados envolvidos nela: os
investidores, os funcionários e os clientes. O mais curioso é que de uma série de
variáveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um
empreendimento bem sucedido de maneira sustentável, tem se encontrado uma
enorme correlação entre a fidelidade de clientes e os resultados de negócio.
Segundo estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and
Company, liderados pelo seu sócio Reichheld, nos mais diversos setores, como
agências de publicidade, lavandaria industrial, seguro de vida, publicações e softwares
entre diversos outros, uma retenção adicional de clientes em cinco pontos percentuais
gera o um impacto de 35 a 95 % do valor presente líquido do resultado da carteira de
clientes da empresa.
Os diferentes níveis dos benefícios de um programa de fidelização o
relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter
três níveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização
(DUFFY, 2002):
Nível Financeiro: onde são oferecidos incentivos financeiros para reter o
cliente. É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras
Manual 0355 Fidelização de clientes 22
repetidas. No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção
de clientes e não a fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não
passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de
oferecer os descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de
fornecedor, se não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento;
Nível Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o
rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e
customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações regulares com os
clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do
mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades
educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc.
Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores
por parte do cliente. Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios
progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente.
Exemplo de Programas de Continuidade são praticados por companhias aéreas. Estas
incentivam seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado,
adquirindo com o acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um
voo gratuito. Nesta dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais
selectos destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera
exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros.
Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing
que também têm como objectivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os
em torno de um interesse que tenham em comum, Por exemplo, a Nintendo
estabelece um diálogo com os usuários do clube, fornecendo informações úteis,
tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada com a fidelidade e
aprendizagem valioso sobre o cliente;
Nível estrutural: neste nível o relacionamento procura soluções estruturais
para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores
agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis
em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do
relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É
estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da
Manual 0355 Fidelização de clientes 23
outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela
empresa cliente.
Existem diversos níveis de relacionamento que podem ser empregados na hora
de desenhar um Programa de Fidelização. No entanto, quando se fala em relações
entre empresas, surge um questionamento: as empresas são feitas de pessoas, sendo
que são estas pessoas que tomam as decisões. Portanto, quando se fala em fidelizar
empresas, refere-se a fidelizar pessoas. Estas pessoas estão divididas em três tipos: os
“decisores”, os influenciadores e os usuários. Os “decisores” são as pessoas que
aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos – geralmente os directores,
os gestores das empresas. Os influenciadores são as pessoas que seleccionam e
recomendam as empresas para contratação. Já os usuários são as pessoas que
efectivamente usam os produtos e/ou serviços oferecidos. Sendo assim, a relação
entre empresas trata na verdade da relação com diferentes tipos de pessoas por trás
da empresa-cliente, assim como na relação entre empresas e pessoas físicas, as
empresas vendedoras estão interessadas em conhecer o núcleo familiar dos clientes.
Poderíamos dizer que o núcleo familiar de uma empresa é o conjunto de “decisores”,
influenciadores e usuários. Cabe neste caso, também, na prática a selecção prioritária
de com quem se trabalharia os programas de relacionamento.
De nada adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum
benefício para a companhia propriamente dita. Além disso, precisamos ter a
preocupação também com a premiação para fidelização das pessoas envolvidas no
relacionamento com a empresa.
No entanto, em determinadas ocasiões esta linha ténue entre o interesse da
empresa visão do interesse do seu representante pode ser ultrapassada em
detrimento da melhor decisão para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelização
pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno.
A melhor maneira para evitar esta falsa interpretação é recompensar o
representante da empresa na forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal,
o capital intelectual da empresa é um de seus activos. E investir nele é recompensá-la
tanto em produtividade quanto em rentabilidade (pode-se promover indirectamente a
lealdade dos funcionários das empresas parceiras).
Assim sendo, treinamentos, seminários, livros, enfim, todos os investimentos
em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflictam na sua actividade
Manual 0355 Fidelização de clientes 24
profissional são vistas como a melhor forma de se estabelecer premiação em
programas business to business.
De qualquer forma, independente da questão ética em business to business, o
conjunto de benefícios oferecidos em um programa de fidelização deve ter as cinco
seguintes características, segundo identificado por Louise O'Brian e Charles Jones
(HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998):
Relevância: significa a preocupação com duas dimensões:
1. Ter prémios que o cliente realmente quer; e
2. Ter benefícios que o cliente pode efectivamente alcançar. Especialistas
recomendam que os programas tenham sempre um nível de premiação baixo que
todos os clientes irão alcançar facilmente para evitar frustração e desistência,
contrariando o objetivo de fidelidade do programa.
Valor aspiracional: além de ter benefícios básicos de fácil alcance, o programa
precisa ter prémios de alto valor que incitam a participação de determinado grupo de
consumidores.
Este alto valor não é necessariamente o valor financeiro do benefício e, sim, o
valor percebido pelo cliente. Um exemplo interessante desta necessidade é o
programa True Rewards da A T& T que só alcançou maior sucesso quando abandonou
o limite de apenas oferecer ligações de longa distância gratuitas, nada aspiracionais, e
ampliou seu catálogo de prémios desde milhas para viagens, viagens exóticas, até
sorteios em dinheiro;
Escolha: o cliente deve ter o direito de optar pelo benefício que mais lhe
convém.
Somente há pouco tempo, os programas de milhagem de companhias aéreas
passaram a oferecer outros benefícios para ampliar a possibilidade de escolha dos
clientes;
Conveniência: de nada adianta ter um catálogo de prémios fantástico no qual a
troca seja pouco disponível ou muito difícil;
Comunicação: os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o
programa, sua mecânica e suas recompensas, tornando-o uma experiência relevante e
excitante. Senão o programa toma características passivas. O True Rewards da AT&T
era um exemplo bastante claro deste problema. Apenas 10 % do público sabia que
participava do programa. A inscrição era automática para todas as pessoas que
Manual 0355 Fidelização de clientes 25
tivessem despesas de telefone em longa distância maior por mês que ganhavam mais
"minutagem" gratuita, que demonstrou não ser um benefício de valor aspiracional
para boa parte da carteira de clientes da empresa, conforme demonstrado acima.
Reichheld (2003) complementa esta visão com os oito elementos de uma
estratégia de lealdade:
Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma
proposta de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efectivamente superior
quando comparada às ofertas dos concorrentes;
Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva
sistemas para uma aquisição selectiva. A conquista dos clientes certos geralmente
depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações que ela gera do
que de habilidades excepcionais de venda;
Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como activos e faça todo
o possível para retê-los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preços,
linhas de produtos, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a
fidelidade dos clientes;
Identifique os funcionários certos. Seja tão selectivo ao escolher funcionários
quanto ao escolher clientes. Procure pessoas de carácter, que compartilhem os valores
da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma produtividade
superior;
Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente no
desenvolvimento e treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e
estruturas organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao máximo sua formação e
suas habilidades;
Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A
produtividade superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às
empresas manter custos mais baixos como percentagem da receita;
Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais não
tradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital aberto,
os investidores certos são aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo
prazo e que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários também
prosperam;
Manual 0355 Fidelização de clientes 26
Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só
prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores
precisam ter um retorno justo de suas aplicações antes do pagamento de qualquer
gratificação aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores
tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que trata o seu.
Segundo Duffy (2002) pode-se dividir a fidelização de clientes em dois
enfoques: estratégica e táctica. A estratégica significa habilitar a empresa para manter
a clientela no longo prazo e a táctica é o esforço pró-activo para incrementar o total de
negócios com cada cliente, através de relacionamentos e benefícios exclusivos
talhados individualmente.
Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim, as diversas classificações
semânticas correlatas são os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar
sempre enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são:
1. Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, consequentemente, o
seu valor;
2. Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na
empresa e, novamente, o seu valor; e
3. Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender e
antecipar suas necessidades.
E por fim, deve-se enfatizar que este tão recente conceito de negócio
denominado fidelização de cliente é absolutamente atemporal e faz parte das boas
práticas cotidianas do comércio desde o tempo do escambo. Segundo Reichheld
(2001), os seus seis princípios manifestam-se em actos simples e objetivos que
deveriam estar fundamentando os sistemas empresariais de mensuração de
resultados, remuneração, organização e estratégia e envolvendo accionistas,
funcionários e clientes:
1. Jogue para que todos ganhem: Lucrar somente à custa dos parceiros é um
atalho para um beco sem saída
2. Escolha bem: A participação é um privilégio
3. Não complique: A complexidade é inimiga da rapidez e flexibilidade
4. Recompense os resultados: Parceiros de valor merecem objetivos de valor
Manual 0355 Fidelização de clientes 27
5. Preste atenção e seja franco: Relacionamentos de longo prazo requerem
comunicação e aprendizagem honestas e mútuas
6. Diga o que faz: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos
eles são imbatíveis.
Atitudes que auxiliam na conquista e na fidelização dos clientes
Segundo Kotler (2000), existem algumas atitudes que podem mudar
definitivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Essas atitudes além
de conquistar novos clientes, ajudam a fidelizá-los para sempre:
a) Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a
resposta deve ser sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu
negócio;
b) A empresa deve querer cuidar de seus clientes;
c) Uma das piores coisas que se pode fazer é cobrar mais do cliente do que ele
tenha estimado. A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco
menos;
d) Ser simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bons serviços
aos clientes. A parte importante é projectar sistemas que permitam a empresa fazer o
trabalho de maneira correta da primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo irão
ajudar se o produto ou serviço não for aquilo que o cliente deseja;
e) As pessoas que tratam directamente com clientes devem ter autoridade para
resolver problemas;
f) A coisa mais importante para um cliente é que a empresa faça tudo àquilo
que prometeu;
g) As críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios, principalmente
para que a empresa não corra o risco de repetir o mesmo erro;
h) Se o cliente pede alguma coisa que a empresa não tenha, ela deve tentar
conseguir. Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar em contacto com alguns
de seus concorrentes e fazer acordo com eles;
i) A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elevá-las logo que
sejam atingidas.
Manual 0355 Fidelização de clientes 28
Desta forma, a fidelidade do cliente deve ser considerada pela empresa o
principal ingrediente para a fórmula do sucesso, sendo essa a chave para a
lucratividade e crescimento contínuo.
Para entender o impacto nos negócios e avaliar as acções do mercado
resultantes do nível de satisfação em relação ao serviço fornecido, uma organização
deve utilizar um modelo que possui oito elementos básicos:
1. Atributos da qualidade do serviço.
2. Serviço esperado.
3. Factores de influência.
4. Serviço percebido.
5. Qualidade do serviço recebido.
6. Nível de satisfação.
7. Novas atitudes.
8. Novo comportamento.
O primeiro elemento são atributos ou dimensões da qualidade. Qualidade de
serviço é um composto de vários atributos ou dimensões tanto objectivas como
subjectivas.
A composição de todas as possíveis dimensões descreve o serviço por inteiro. É
importante entender as dimensões da qualidade para que possamos saber como
nossos clientes definem a qualidade de nossos serviços. Somente através do
entendimento das dimensões da qualidade é que seremos capazes de desenvolver
medidas para avaliar nosso desempenho no fornecimento de serviços. Por exemplo,
em um serviço de atendimento a clientes, alguns atributos são fundamentais como:
Disponibilidade:
O grau com que o serviço está disponível, sempre que os clientes necessitam
(24 horas por dia, 365 dias por ano).
Manual 0355 Fidelização de clientes 29
Acessibilidade:
O grau com que os clientes conseguem contactar o fornecedor no período em
que está disponível (n° de tentativas para obter uma ligação de sucesso).
Cortesia:
O grau com que o fornecedor demonstra comportamento cortês e profissional
(quando eu telefono para o serviço de atendimento a clientes, os atendendores são
sempre corteses e polidos?).
Prestabilidade:
O grau com que a unidade de atendimento prontamente satisfaz a solicitação
dos clientes (percentual de casos resolvidos na linha pelo atendedor).
Confiança:
O grau com que o fornecedor demonstra possuir a habilidade para prestar o
serviço prometido de maneira precisa e confiável (após solicitar um serviço por
telefone, eu tenho confiança de que o meu caso será tratado de maneira precisa e no
prazo combinado).
Competência:
O grau com que o fornecedor demonstra possuir as habilidades e
conhecimento necessários para prestar o serviço (a pessoa que está me atendendo é
capaz de responder às minhas perguntas?).
Comunicabilidade:
O grau com que o fornecedor se comunica com os seus clientes através de uma
linguagem simples, clara e de fácil entendimento.
O segundo elemento é o serviço esperado. Conhecer o que os clientes esperam
em relação aos vários atributos do serviço é possivelmente a etapa mais crítica para o
fornecimento de serviços de alta qualidade. Muitas empresas subestimam a
necessidade de entender por completo as expectativas de seus clientes. Apesar delas
terem um genuíno interesse em fornecer serviços de qualidade, elas perdem o foco
Manual 0355 Fidelização de clientes 30
por pensarem "de dentro para fora" - elas "sabem" o que os clientes gostariam de ter
e fornecem isso ao invés de uma abordagem "de fora para dentro". Quando isto
acontece, as empresas fornecem serviços que não atendem às expectativas dos
clientes. Importantes características são deixadas de lado e os níveis de desempenho
definidos são inadequados. Além disso, os clientes atribuem peso ou importância
diferentes para cada atributo da qualidade; o conhecimento do grau de importância
que os clientes dão para os diversos atributos ou dimensões irá auxiliar as empresas a
estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o aperfeiçoamento da qualidade.
O terceiro elemento são os factores de influência. Vários factores estão
constantemente influenciando e moldando as expectativas dos clientes em relação ao
serviço. São eles: as comunicações "boca-a-boca"; necessidades pessoais (na indústria
financeira, enquanto alguns clientes esperam que os bancos forneçam o maior limite
de crédito possível, outros esperam que os bancos sejam mais severos do que eles são
na concessão do crédito); experiências passadas com um mesmo fornecedor e/ou com
outros fornecedores (concorrentes), e as comunicações externas (que incluem uma
variedade de mensagens, directas e indirectas, emitidas pelas empresas aos seus
clientes atuais ou futuros compradores).
O quarto elemento é o serviço percebido. Esse elemento é resultante do
contacto do cliente com o fornecedor do serviço. Por exemplo, suponha que um
cliente perdeu seu cartão electrónico e necessita de uma reposição. Após um ou uma
série de contactos com seu banco para obter uma reposição do seu cartão, o cliente
sai dessa interacção com suas percepções sobre o serviço. Elas podem incluir: o quanto
é fácil (ou difícil) contactar seu banco para relatar a perda do cartão; a rapidez
percebida para obter um novo cartão; a maneira e o tratamento recebido do
funcionário que atendeu o caso. Essas percepções contribuem para a avaliação da
qualidade do serviço recebido (o quinto elemento).
O quinto elemento é a qualidade do serviço recebido. A percepção geral que os
clientes têm sobre qualidade para uma determinada empresa de serviços é baseada
em diversos atributos que os clientes consideram importantes. Para cada atributo, eles
Manual 0355 Fidelização de clientes 31
notam a diferença entre a classificação que deram para a qualidade recebida e a
qualidade que eles esperavam receber.
Essa diferença é então ponderada pelo grau de importância que os clientes
estabeleceram para cada atributo. Dessa análise deriva directamente o nível de
satisfação em relação ao serviço (o sexto elemento). Daí então novas atitudes (o
sétimo elemento) poderão surgir. Por exemplo, o cliente poderá sair de uma
transacção de reposição de cartão com uma opinião superior a respeito do seu banco -
especialmente com opiniões mais favoráveis sobre a capacidade do banco em lidar
com situações emergenciais e sobre sua prontidão em atender e ajudar clientes em
necessidade.
Essas novas atitudes poderão levar à mudança no comportamento do cliente, o
oitavo elemento do modelo, que inclui aumento da utilização dos produtos ou
serviços, aumento da intenção de realizar novos negócios com o banco e a divulgação
para outras pessoas dos aspectos positivos de sua experiência.
Geralmente, assume-se que clientes insatisfeitos divulgam para mais pessoas a
sua experiência do que clientes satisfeitos. Mas, embora isso possa ser verdade em
muitas indústrias, nós não podemos generalizar esse conceito. Uma pesquisa feita
entre clientes do sector financeiro revelou que clientes muito satisfeitos divulgam sua
experiência para outras pessoas tanto quanto clientes muito insatisfeitos. Ambos os
grupos, por sua vez, divulgam para um número muito maior de pessoas do que os
grupos de clientes com reacções neutras ou complacentes.
É evidente que clientes altamente satisfeitos irão provavelmente construir
atitudes mais favoráveis em relação a uma empresa, e que essas novas atitudes, em
contrapartida, irão conduzir a uma mudança de comportamento desejada. Da mesma
forma, um cliente insatisfeito poderá criar atitudes negativas e então alterar o seu
comportamento para uma direcção indesejável. É pouco provável que clientes
satisfeitos tomem uma atitude desfavorável, ou que clientes insatisfeitos tenham uma
atitude favorável. Como também é pouco provável que a tomada de atitudes mais
favoráveis seja sucedida por mudança de comportamento indesejada.
Manual 0355 Fidelização de clientes 32
Contudo, clientes altamente satisfeitos ou insatisfeitos não necessariamente
mudam suas atitudes, nem as mudanças de atitude levam necessariamente à mudança
de comportamento. Nós podemos ilustrar com dois exemplos de uma empresa de
serviços.
Primeiro, entre um grupo de clientes altamente satisfeitos, 75% disseram que a
maneira com que a empresa tratou o seu caso elevou sua opinião a respeito da
mesma; os restantes 25% disseram que sua opinião não foi afectada.
Quase metade desses clientes altamente satisfeitos disseram que eles iriam
aumentar o volume de negócios por causa de suas experiências. Daí que, embora a
alta satisfação dos clientes não necessariamente resulta em uma mudança de
comportamento desejada, ela nunca irá prejudicar a relação de negócios entre o
cliente e a empresa.
Entre um grupo de clientes insatisfeitos, 64% disseram que sua opinião a
respeito da companhia decaiu, e a maioria desses clientes disse ainda que iria diminuir
seu volume de negócios. Então, embora a insatisfação dos clientes nem sempre resulta
em uma mudança de comportamento indesejada, ela nunca irá ajudar a relação de
negócios entre o cliente e a empresa. Em resumo, o conhecimento sobre o cliente e o
mercado, derivados da qualidade do serviço recebido, e a medição do impacto dessas
acções, favoráveis ou desfavoráveis, irá aumentar significativamente a oportunidade
de uma empresa tomar melhores decisões de negócios, elevar a lealdade dos seus
clientes e fortalecer a sua posição competitiva.
Manual 0355 Fidelização de clientes 33
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