MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA - VUSB€¦ · Faze uvođenja u posao 66 7.7.1. Zadaci za...

Veleučilište u Slavonskom Brodu

MENADŽMENT LJUDSKIH

POTENCIJALA

POLITIKE EUROPSKE UNIJE U

RAZVOJU LJUDSKIH POTENCIJALA

1. izdanje

VELEUČILIŠTE U SLAVONSKOM BRODU

Višnja Bartolović, Lidija Vukojević

MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Politike Europske unije u razvoju ljudskih potencijala

1. Izdanje

Slavonski Brod, 2019.

CIP zapis je dostupan u računalnome katalogu Nacionalne i sveučilišne

knjižnice u Zagrebu pod brojem

ISBN 978-953-7847-16-6

Naziv udžbenika Menadžment ljudskih potencijala

Politike Europske unije u razvoju

ljudskih potencijala

Recenzenti: Prof. dr. sc. Željko Požega

Dr. sc. Sanja Knežević

Izdavač: Veleučilište u Slavonskom Brodu, dr.

Mile Budaka 1, Slavonski Brod

www. vusb.hr

Lektor: Marina Šaravanja, prof. hrvatskog

jezika i književnosti

Redni broj izdanja: Prvo izdanje

S A D R Ž A J

1. SVIJET U NOVOJ ERI DIGITALIZACIJE 10

1.1. Europski model ljudskih potencijala 12

1.2. Okruženje menadžmenta ljudskih potencijala 13

1.3. Segmentacija tržišta rada 18

1.4. Zadaci za razmišljanje i raspravu 20

2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA 21

2.1. Što je „potencijal“ i menadžment ljudskih potencijala? 21

2.2. Značenje menadžmenta ljudskih potencijala 23

2.2.1. Specifičnosti ljudskih potencijala 26

2.2.2. Definiranje pojma menadžment 28

2.2.3. Uporaba resursa i delegiranje zadaća 29

2.3. Povijesni razvoj službe ljudskih potencijala 30

2.4. Organizacija službe ljudskih potencijala 30

2.5. Prakse menadžmenta ljudskih potencijala 31

3. ANALITIKA RADNIH MJESTA I OPIS POSLA 33

3.1. Metode analitike rada 34

3.2. Specifične metode analitike rada 35

3.3. Pristup temeljen na komptencijama 37

3.4. Modeliranje vrijednosti organizacije 38

4. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA U ORGANIZACIJI 40

4.1. Redizajn radnog mjesta 40

4.1.1. Projektiranje poslova u organizaciji 41

4.1.2. Zadaci za razmišljanje i raspravu 42

5. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA 45

5.1. Životni ciklus poduzeća 46

5.2. Tip organizacijske kulture i ljudski potencijali 47

5.3. Raspoloživost radne snage 47

5.4. Plan ljudskih potencijala 48

5.5. Tehnike predviđanja broja i profila ljudi 49

5.6. Planiranje sukcesije 50

6. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA 51

6.1. Pridobivanje kandidata 52

6.2. Kandidati iz poduzeća 53

6.3. Politika napredovanja u poduzeću 53

6.4. Vanjski kandidati 54

6.5. Head hunting agencije 54

7. SELEKCIJA I UVOĐENJE U POSAO 55

7.1. Postupak selekcije 56

7.2. Preporuke 62

7.3. Formular za ocjenu intervjua 62

7.4. Kazuistička sjednica 64

7.5. Uvođenje u posao 64

7.6. Procesi organizacijske socijalizacije 65

7.7. Faze uvođenja u posao 66

8. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA 71

8.1. Pojam motivacije 72

8.2. Sadržajne teorije motivacije 72

8.2.1. Dvofaktorska teorija motivacije 73

8.2.2. Teorija motivacije postignuća 75

8.2.3. Teorija motivacije uloga 75

8.2.4. Teorija trostupanjske hijerarhije 76

8.2.5. Procesne teorije motivacije 77

8.2.6. Integrativni procesni model motivacije 77

9. PLAĆE I NAKNADE ZAPOSLENICIMA 79

9.1. Materijalne kompenzacije zaposlenih (izravne i neizravne) 79

9.1.1. Ciljevi sustava nagrađivanja 80

9.2. Nematerijalne strategije motiviranja djelatnika 81

10. OBRAZOVANJE DJELATNIKA I RAZVOJ KARIJERE 83

10.1. Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću 85

10.2. Koncept permanentnog obrazovanja menadžera 86

10.3. Razvoj i upravljanje karijerom 92

10.4. Pojam karijere 93

10.5. Odgovornost pojedinca u karijeri 94

10.6. Savjetovanje u razvoju karijere 95

10.7. Prekid radnog odnosa 97

11. DOPRINOS MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA

RAZVOJU ORGANIZACIJE 104

12. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA 106

12.1. Vodstvo i promjene 107

12.2. Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće 111

12.3. Moć i rukovođenje 114

13. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSE MENADŽMENTA

LJUDSKIH POTENCIJALA 116

13.1. Metode oblikovanja ponašanja 116

13.2. Teorija o socijalnom učenju 116

13.3. Pristupi menadžera promjeni ponašanja pojedinca 117

13.4. Faktori odgovora pojedinca na promjenu 118

13.5. Organizacijski razvoj 119

13.6. Gradnja tima 120

13.7. Međugrupni razvoj 121

14. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI NA RADU 125

14.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti 125

14.2. Proces ocjenjivanja radne uspješnosti 126

14.3. Ocjenjivanje uspješnosti na radu i razvoj karijere 127

14.4. Nepouzdanost ocjena uspješnosti 130

14.5. Pravni aspekti ocjenjivanja 132

14.6. Predradnje za ocjenjivanje 133

14.7. Metode ocjenjivanja radne uspješnosti 134

15. TALENT MENADŽMENT 140

15.1. Značenje pojma talent u području menadžmenta 140

16. EU FONDOVI U FUNKCIJI RAZVOJA LJUDSKIH

POTENCIJALA 142

16.1. Što su i čemu služe EU fondovi? 143

16.2. Strateški okvir za korištenje EU fondova 144

16.3. Europski semestar i Strategija Europa 2020 146

16.4. Sporazum o partnerstvu s Republikom Hrvatskom (Partnerski sporazum)

16.5. Operativni program učinkoviti ljudski potencijali 152

16.6. Europski socijalni fond (ESF) 155

16.7. Primjeri natječaja i projekata objavljenih i financiranih u okviru

Europskog socijalnog fonda 157

16.7.1. Natječaj „Modernizacija školskih kurikuluma u strukovnim školama u

skladu s Hrvatskim kvalifikacijskim okvirom i potrebama tržišta rada – faza II“

HR.3.1.14 (2014 g.) 158

16.7.2. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta 160

16.7.3. Natječaj „Promocija kvalitete i unaprjeđenje sustava odgoja i

obrazovanja na srednjoškolskoj razini“ HR.3.1.20 (2015 g.) 161

16.7.4. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta: 163

16.7.5. Natječaj „Podrška organizatorima volontiranja za unaprjeđenje

menadžmenta volontera i provedbu volonterskih programa“ UP.04.1.1.01 (2016. g.) 164

16.7.6. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta: 167

17. BIBLIOGRAFIJA 169

18. POPIS SLIKA I TABLICA 174

19. INDEKS POJMOVA 175

1. SVIJET U NOVOJ ERI DIGITALIZACIJE

Ljudi i njihovi ukupni potencijali mogu odgovoriti na izazove koji

obilježavaju početak 21. stoljeća. Neki od tih izazova su: novi modeli poslovanja,

novi načini razvoja proizvoda, novi načini povezivanja s potrošačima, novi načini

proizvodnje, novi načini upravljanja opskrbnim lancima i mrežama. Menadžment

ljudskih potencijala ima odlučujući utjecaj na razvoj poduzeća.

Stoga su sljedeća pitanja upravljanja promjenama za menadžere ključna

(Robbins & Judge, 2010, str. 658-665):

1. Koja je uloga tehnologije u radnom okruženju?

2. Kako poticati inovacije?

3. Kako stvoriti organizaciju koja uči, stječe i koristi nova znanja?

Učenjem ljudi ne samo da mijenjaju svoje kognitivne sposobnosti već

mijenjaju i svoje ponašanje. Stoga je svrha organizacijskog učenja

ovladavanje kompetencijama koje organizacija do sada nije imala (fokus

na izvrsnost i opstanak na tržištu)

4. upravljanje promjenama vezano je uz kulturu Organizacije. Zašto je

organizacijska kultura važna? Globalno je poznata izreka P. Druckera da

organizacijska kultura jede strategiju za doručak.

Radnici znanja su ključni za potrebe suvremenih organizacija.

To su dobro obučeni i specijalizirani profesionalci koji mijenjaju upravljanje

organizacijama korištenjem različitih specijaliziranih znanja. Mogu biti umreženi

u svim organizacijskim funkcijama, kao što su istraživanje i razvoj, izrada

strategije, dizajn novih proizvoda, u opskrbnim lancima tvrtke. Peter Drucker bio

je među prvima koji je primijetio ovu kategoriju profesionalaca i rastuću ulogu

tih radnika za učinke organizacije (Kessler, 2013, str. 417).

U radnike znanja ubrajaju se primjerice računovođe, učitelji, odvjetnici,

inženjeri, računalni programeri, dizajneri softvera i slično (DeCenzo, Robbins, &

Verhulst, 2013, str. 6).

Temeljne razlike između uspješnih i neuspješnih menadžera

Uspješni menadžeri:

1. Vide „na daljinu“,

2. Mogu pravilno “dekodirati” tihe signale,

3. Odlučuju se ZA prilagodbu,

4. Znaju napraviti dobar plan prilagodbe,

5. Znaju ga dosljedno provoditi.

Neuspješni menadžeri

1. Bave se svakodnevnim stvarima i gašenjima požara (TQM je daleko)

2. Zanemaruju tihe signale, jake signale

3. Ovako smo do sada radili pa će i nadalje ići tako, stoga nadalje:

Nema plana razvoja poduzeća, ako ga i ima najčešće nema plana promjene

Nema provođenja razvoja (nešto u kognitivnom mehanizmu ne

funkcionira: spoznaja (razum, inteligencija), volja, djelovanje.

Ljudi kontroliraju svoje sudbine vjerujući i djelujući prema

vrijednostima i uvjerenjima koja ih drže. R Quackenbush, Central Michigan

University.

Stoga rast i razvoj čovjeku treba omogućiti posebno u poduzeću

Unutarnji svijet pojedinca (vrijednosti i uvjerenja) ima odlučujući utjecaj na

razvoj poduzeća.

Temeljne razlike između uspješnih i neuspješnih poduzeća nalaze se u

sljedećim elementima (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 13):

a) Uspješna poduzeća:

Stvarni interes za ljude

Dobar trening, razvoj, praćenje i mogućnosti napredovanja

Dobri programi nagrađivanja,

Sposobni zadržati zaposlene; mala fluktuacija,

Razvijaju i potiču participaciju zaposlenih

b) Neuspješna poduzeća:

Pokazuju malo brige za ljude,

Upravljanje autokratsko i birokratsko,

Nimalo ili premalo obrazuju i razvijaju zaposlene

Loš sustav internog napredovanja

Slaba interna komunikacija

Nejasna ili zastarjela politika

Visoka fluktuacija.

1.1. Europski model ljudskih potencijala

Koncept ljudskih potencijala izvorno je razvijen u Americi. Europa je

heterogenija nego Amerika jer je na njezinom teritoriju nekoliko tzv. kulturalnih

klastera, primjerice nordijski, anglo-saksonski, romanski i germanski. Stoga su i

institucionalne razlike značajne. Usprkos različitim kulturnim klasterima ipak

postoji određen stupanj homogenosti na europskom području. Europsku uniju

krakteriziraju četiri slobode: sloboda kretanja roba, osoba, usluga i kapitala.

Slobode u ovom kontekstu imaju izravan utjecaj na prakse ljudskih potencijala.

Radna snaga je pokretljiva i taj element utječe na aktivnosti menadžmenta

ljudskih potencijala kao što su zapošljavanje, planiranje karijere i kompenzacije.

Europska unija ulaže značajna sredstva u razvoj ljudskih potencijala. Ta sredstva

nalaze se u fondovima Europske unije, a način na koji to čini opisan je u 17.

poglavlju koji se odnosi na razvoj ljudskih potencijala putem fondova Europske

unije, s odabranim (bliskim) primjerima na lokalnoj razini. (Kessler, 2013, str.

263). U europskom kontekstu veći je raspon dionika koji se razmatraju i

relevantni su za uspjeh organizacije. U američkom kontekstu veći je naglasak na

strategiju i dioničare. (ibidem, str. 263).

U Europi postoje stroži zakonski propisi o plaćama, radnom vremenu,

oblicima ugovora o radu, pravima na zastupanje sindikata te mnoštvu ostalih

zakonskih propisa. Europski akademici kritičniji su u studijama o praksi ljudskih

potencijala nego što je to slučaj u Americi. Polazeći već od ciljeva organizacija,

konstatiraju da oni ne moraju nužno biti dobri za društvo i za pojedince unutar

organizacije; za zdravlje, za zajednicu i zemlju unutar kojeg djeluje organizacija.

Osim ovoga, europske akademske studije više izučavaju prakse manjih poduzeća,

a ne multinacionalnih kompanija, što je drugačiji koncept, posebice ako se još

pridodaju razlike u ulozi sindikata, države i zakonskih propisa (ibidem, str. 263).

1.2. Okruženje menadžmenta ljudskih potencijala

U nastavku se navode promjene u okolini organizacije s kojima se

suočavaju današnje organizacije: (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 51-55)

1. povećanje turbulentnosti (složenost i dinamičnost) otežava planiranje i

odlučivanje.

� Rješenje za ovu dinamičnost i složenost jest ustrojiti sustav uočavanja

ranih signala koji će na vrijeme moći primijetiti promjenu kako bi

osigurao dovoljno prostora za pripremu i brzo reagirati kad promjena bude

spremna. Bitno je upravljati promjenama unutar sustava, a u podlozi ovog

procesa su sposobni i informirani ljudi. Sposobni i informirani ljudi su oni

� Uspješno prate i otkrivaju slabe signale promjena

� Prenose sve važne informacije u sustav

� Kreativno reagiraju unutar sustava

� Brzo plasiraju promjene iz poduzeća na tržište.

2. povećanje konkurencije

P. Drucker smatra da je temeljni cilj poduzeća proizvoditi potrošače. Prvi

faktor utjecaja su stoga zahtjevni potrošači s jedne strane te, kao drugi faktor

utjecaja, konkurenti. Orijentacija na kupce može se ostvariti kroz orijentaciju na

ljude unutar poduzeća.

3. promjene u strukturi obrazovanja i radne snage

Polagano raste broj visokoobrazovanih djelatnika, a znanje brže

zastarijeva (nekada je zastarijevalo od 7 do 14 godina, a danas od 3 do 5 godina).

4. promjene u sustavu vrijednosti

Javlja se problem lojalnosti organizaciji i radne etike: mijenjaju se

profesionalni kriteriji, osobna karijera znači napredovanje u platnom rangu i

edukaciji, ipak danas ne nužno u istoj organizaciji.

5. promjene u strukturi rada i radnim odnosima

Nove mogućnosti radnog odnosa su rad od kuće, kratkoročno zaposlenje

(primjerice na projektu). Procjena vezana uz radne odnose koja se odnosi za

budućnost jest da će se tražiti sve više pojedinci i timovi za specifične zadatke i

projekte.

6. povećanje socijalne odgovornosti

Pretpostavka za ovo jest socijalna odgovornost poduzeća, a to je

suvremena potreba koja proizlazi iz socijalne moći koje poduzeće ima.

Odgovornosti poduzeća su višestruke: ekologija, kvaliteta života, regionalni

razvoj, zapošljavanje (ravnopravno: žene, manjine, invalidi, hendikepirane osobe,

skrb o bolesnicima).

7. Promjene u menadžmentu

Današnju kulturu obilježavaju promjene, tehnologija je napredovala,

trend je smanjivanja fizičkih zadataka i uvođenje automatizacije, organizacije se

umrežavaju lokalno i globalno, vodstvo sve više postaje transformacijsko,

nositelji razvoja su timovi, a znanje postaje izvor konkurentske prednosti. Iduća

tablica ilustrira navedeno.

Tablica 1-1 Promjene paradigme menadžmenta

Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 65

Obilježje Paradigma 20.

stoljeća

Paradigma 21.

stoljeća

Kultura Stabilnost Promjene

Tehnologija Mehanička Elektronička

Zadaci Fizički Mentalni

Organizacija Piramida Mreža

Ciljevi karijere Sigurnost Osobni razvoj

Vodstvo Autokratsko Transformacijsko

Obavljanje posla Pojedinci Timovi

Tržišta Lokalna Globalna

Fokus Profit Potrošači

Kvaliteta Moguća Vrhunska

Resursi Kapital Znanje i informacije

Tablica 1-2 ilustrira promjene u menadžerskim odabirima. Nekada se

poticalo doživotno zaposlenje i ostvarenje karijere unutar jedne organizacije.

Danas se želi osigurati trajna zapošljivost, uz stvaranje novih pravila koji

obilježavaju radni život.

Tablica 1-2 Promjene u menadžerskim odabirima

Prošlost Budućnost

Doživotno zaposlenje Doživotna

zapošljivost

Minimalizirati rizike Maksimalizirati

prilike i šanse

Suparnički odnosi Suradnički odnosi

Pridržavanje starih pravila Razvoj novih pravila

Filozofija ovlašćivanja zaposlenih utemeljena je na stavu da su ljudi i

njihovi potencijali ključni izvor konkurentske prednosti, a ljude se nastoji osnažiti

kroz (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 67):

1. Povjerenje kao ključan faktor u međusobnim odnosima

2. Decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja u organizaciji

3. Obrazovanje i obučavanje za stjecanje vještina

4. Jasne uloge i odgovornosti

5. Slobodu djelovanja

6. Davanje povratnih informacija

7. Motiviranje

8. Osiguranje potrebnih resursa za djelovanje.

Prema Pojmovniku Europske unije osnaživanje (eng. empowerment) se

definira kao „proces omogućavanja i ohrabrivanja ljudi kako bi preuzeli veću

odgovornost za kontrolu nad vlastitim životom i karijerom razvijajući veće

pouzdanje u vlastite mogućnosti. Profesionalno usmjeravanje ima za cilj osnažiti

ljude pomažući im da postanu kompetentniji u planiranju i upravljanju učenjem i

karijerom, te u svim točkama prijelaza u karijeri. Osnaživanje označava

omogućavanje pojedincima da preuzmu odgovornost za svoje znanje, energiju i

prosuđivanje, te da od njih učine najbolje što mogu. Pojam se može primijeniti i

na pojedince i na zajednice.“ (Pojmovnik, str. 19)

Obilježja troškova rada u ukupnim troškovima poduzeća su, ovisno o

vrsti industrije, razmjerno visoka(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 69-70).

Kao rješenje za navedeno traži se bolja iskoristivost rada (produktivnost)

kroz porast ukupne uspješnosti (izvrsnost i kvaliteta). Ovdje je potrebno napraviti

razliku između učenja za kvalitetu/izvrsnost koju djelatnik treba isporučivati (to

je uvijek dugoročni horizont i efekti se naziru u bližoj budućnosti, a ulaganje u

razvoj ljudskog potencijala je u sadašnjosti) i dobit koju ostvarujemo

(kratkoročnost). Ulaganje u ljudske potencijale jest ulaganje s dugoročnim

efektima, korist se vidi u budućim razdobljima, iako je trošak ulaganja vezan uz

tekuće obračunsko razdoblje te utječe na trenutnu poslovnu godinu.

Ovo su obilježja ciljeva novog poduzeća (Marušić, 2006, str. 14):

1. Teži se globalnom gospodarstvu, više se mora ulagati u ljude.

2. Posao nosi nove vrijednosti i motivaciju, a događa se okretanje

organizacijske piramide naglavačke (nekada je u središtu svih procesa bila

uprava, danas su to zaposleni najbliži kupcima).

3. Traži se kreativnost i najnižih razina i raste promjena svijesti o važnosti

kvalitete. Inovacije su brže, a poduzeća fleksibilnija.

4. Informacije kolaju od vrha do dolje i mrežno (organizacije moraju postati

više „organskije“, a manje hijerarhijske i formalne, barem što se

komunikacije tiče).

5. Timovi postaju glavni princip rada, a posebno pitanje u tom smislu jest i

etičnost u rukovođenju.

1.3. Segmentacija tržišta rada

Tržište rada karakterizira konkurencija ljudi i poduzeća. Tržište rada

označuje ponudu i potražnju radnika, uključuje njihovu pripremu (izobrazbu),

zapošljavanje, napredovanje, otkaze, čekanje na posao, a ponajprije konkurenciju

(tržišnu utakmicu) i u traženju posla i na samom poslu (Marušić, 2006, str. 18-

Tržište rada djeliti će se ubuduće na (ibidem 18-20):

1. Stalno zaposlene: 40-satni radni tjedan

2. Zaposlene sa skraćenim radnim tjednom (minimalno 1 h pa naviše) -

(minimalno 1 h pa naviše, ispod 40 sati). Razlog može biti smanjeni

obujam poslova ili velike narudžbe u sezoni i sl.

3. Prednost za majke kada su u pitanju djeca ili starije osobe, invalidne

osobe, zaposlenici koji imaju dva posla.

4. Privremeno zaposlene honorarce-ugovori su na kraći rok. Zapošljavanje

se obavlja putem Zavoda za zapošljavanje, oglasa. Prednost za poduzeće

je zapošljavanje bez obveze produljenja ugovora o radu. Prednost za

zaposlenika: moguća viza za ulazak u stalni radni odnos.

5. Oni koji dijele radno mjesto–job sharing. Ima sličnost sa zaposlenima sa

skraćenim radnim vremenom. Npr. kada dvije ili više osoba dijele

odgovornost, plaću i druge povlastice za radno mjesto za koje je

predviđeno puno radno vrijeme. Mogu raditi dio dana, dio tjedna ili

pojedine tjedne. Prednost je smanjenje stresa za djelatnika, osiguran je i

kontinuitet ako je pojedini djelatnik bolestan, i sl., smanjenje odlazaka iz

tvrtke kvalitetnih ljudi usred stresa, a nedostaci su prenošenje informacija,

razgraničenje linije odgovornosti u slučaju pojave problema.

6. Iznajmljivanje radnika (Leasing). Vjerojatno neće biti prisutan u većoj

mjeri. Radi se o posudbi vlastitih djelatnika drugima u vremenu

smanjenog opsega posla, radi iskorištavanja radnog vremena.

7. Neovisni poduzetnici. Odnosi se na različita poduzeća, ponajprije u

uslugama. Ovaj se oblik samozapošljavanja stimulira i u Zavodu za

zapošljavanje.

Fleksigurnost (Flexicurity)

Jedan novi pojam skovan na području europskog prostora, a označava

fleksibilnost za poslodavce i sigurnost na tržištu rada za tražitelje posla jest

fleksigurnost. Fleksigurnost pokušava pomiriti potrebu poslodavaca za

fleksibilnom radnom snagom i potrebu zaposlenika za sigurnošću – vjerovanje da

se neće morati suočiti s dugotrajnom nezaposlenošću“ (Pojmovnik, str. 14).

Fleksigurnost kao koncept zamjenjuje ideju o sigurnosti posla sa zaštitom ljudi.

Prvi se puta pojam pojavljuje 1990. godine. Radi se o pojednostavljenju

zapošljavanja i otpuštanja te u tom smislu to predstavlja fleksibilnost za

poslodavce, a s druge strane sigurnost za zaposlenike. Da bi ovaj koncept bio

provediv Europska unija odredila je „skup općenitih principa fleksigurnosti i

istražuje kako ih države mogu implementirati kroz četiri komponente:

fleksibilni i pouzdani ugovorni aranžmani;

opsežne strategije cjeloživotnog profesionalnog usmjeravanja;

učinkovite i aktivne politike tržišta rada;

moderan sustav socijalne sigurnosti“ (Pojmovnik, str. 14).

Pitanja za razmišljanje:

Tema: Koncept doživotne zapošljivosti vs. Stabilnost do mirovine

1. Što za vaš budući razvoj znači koncepcija doživotne zapošljivosti?

2. Nekada je bio cilj stabilnost do mirovine, sada je cilj doživotna

zapošljivost, što mislite o tome?

3. Eksploatacija radne snage nasuprot stvaranja vrijednosti za potrošače, koji

su Vaši stavovi?

4. Kako funkcija ljudskih potencijala može pomoći ui razvoju poduzeća?

1.4. Zadaci za razmišljanje i raspravu

Teme za raspravu: (Noe, Holenbeck, Gerhart, & Wright, 1999)

1. Sukob kultura u globalnim spajanjima, 60 str.

2. Troškovna strategija koja može štetiti dječjem zdravlju, 57. str.

3. Fleksibilni sustav nagrađivanja izgrađuje zadovoljstvo zaposlenika,

potrošača i dioničara, str. 12

4. Visokokvalitetni materijali i radni sustavi znače svjetsku razinu izvrsnosti,

str. 28

5. Sears koristi snagu ljudskih potencijala, str. 51

6. Uspješna primjena globalnih operacija, str. 10

2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

2.1. Što je „potencijal“ i menadžment ljudskih potencijala?

Prema Rothwellu, da bi se odredilo što je to „potencijal“, potrebno je

razmišljatio određenim pretpostavkama (Rothwell, 2012, str. 3):

Ukoliko pojedinac dobro radi jedan posao u organizaciji, to nužno ne znači

da će on raditi dobro u nekom drugom dijelu te iste organizacije. Uspjeh

na jednoj razini ne znači nužno i uspjeh na novoj razini. Potencijal za

njegovo napredovanje različit je od kvalitete koje je pokazao na

postojećem radnom mjestu

Kvalitete koje djelatnik ima odnose se na njegovo sadašnje radno mjesto

i mogu se mjeriti. Potencijal radnika odnosi se na mogućnost da radnik

bude uspješan na višim razinama odgovornosti

Menadžeri koji odabiru djelatnike favoriziraju sebi slične, po spolu, dobi,

nacionalnosti i drugim kriterijima. Npr. muškarci mogu obično

favorizirati muškarce, žene mogu favorizirati žene. Inženjeri mogu

favorizirati inženjere. Procjena potencijala zahtjeva ipak dublju analizu,

da se izbjegnu spomenuta iskušenja i pristranosti.

Lideri u organizaciji trebaju posvetiti posebnu pažnju procjeni potencijala

budući da je potencijal potreban vodstvu poduzeća u budućnosti.

Kao i svako ulaganje, tako i ulaganje u ljude treba biti dobro osmišljeno.

Potrebno je ulagati u ljude koji će moći koristiti organizaciji u budućnosti,

u postizanju buduće konkurentnosti.

Prema Bahtijarević – Šiber ljudski potencijali su „ukupna znanja,

vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom

raspolaže neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihička energija koju

organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja“

(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 16).

Da bi se dao odgovor što je to ljudski potencijal, potrebno je izučiti

pojam inteligencije i to specifično ljudske, budući da i umjetna inteligencija ima

visok kvocijent kognitivne inteligencije.

Istraživanjima u literaturi uočava se da čovjek može raspolagati sa tri specifične

vrste inteligencije:

1. Kognitivna inteligencija – ovom se vrstom inteligencije čovjek služi pri

rješavanju logičkih zadataka. Testiranje IQ-a i danas ima svoje mjesto u većini

selekcijskih postupaka, a ove je testove inteligencije razvio psiholog Lewis

Terman sa Sveučilišta Stanford. Ove je testove za vrijeme Prvog svjetskog rata

rješavalo dva milijuna Amerikanaca (Goleman , 1997, str. 46).

2. Emocionalna inteligencija – Goleman na jednom primjeru koji opisuje u

svojoj knjizi zaključuje: „akademska inteligencija ima vrlo malo veze s

emocionalnim životom. I najpametniji među nama mogu se nasukati na plićine

pomahnitalih strasti i samovoljnih impulsa; osobe s visokim kvocijentom

inteligencije mogu nevjerojatno loše upravljati vlastitim životom“.(Goleman ,

1997, str. 42) Isti autor zaključuje da akademska inteligencija ne priprema čovjeka

za krize ili prilike te da visok IQ nije jamstvo za uspjeh u životu. Za njega je

emocionalna inteligencija sklop osobina koji je izuzetno važan za sudbinu

pojedinca. (Goleman , 1997, str. 44) Howard Gardner smatra da je razmišljanje

utemeljeno na IQ-u proželo desetljeća ljudske povijesti te da i danas pri upisu na

američke fakultete koriste testove inteligencije, iako je vrijeme pokazalo

ograničenost ovakvog pristupa (Goleman , 1997, str. 45-46).

3. Duhovna inteligencija (Zohar & Marshall, 2002): autori Zorah i Marshall

otkrivaju treću vrstu inteligencije i nazivaju je duhovnom inteligencijom.

Kognitivna i emocionalna inteligencija ne mogu riješiti pitanje traganja za

smislom. U tom smislu citiraju Viktora Frankla (Zohar & Marshall, 2002):

„Čovjekova potraga za smislom primarna je motivacija u njegovom životu, a ne

»sekundarna racionalizacija« instinktivnih poriva. Taj je smisao jedinstven i

specifičan utoliko što ga samo on sam može pronaći; tek tada imat će značenje

koje će zadovoljiti njegovu volju za smislom.“ (Viktor Frankl, Čovjekova potraga

za smislom). Frankl smatra da je „potraga za smislom osnovna motivacija našeg

života“. SQ omogućuje čovjeku otkrivanje novih vrijednosti, preuzimanje

odgovornosti, kreativan razvoj, stvaranje vizije, inoviranje, inspiriranje (Zohar &

Marshall, 2002).

Stoga možemo najbolje zaključiti tko je čovjek na primjeru jedne izreke:

Čovjek nije igra slučaja nego plod vlastite slobode. (Ivančić T. , 2017, str. 193)

Sve tri vrste inteligencije čine tzv. Lidersku inteligenciju (leadership intelligence)

koju je moguće identificirati, poboljšavati i mjeriti (Ekegren, & Dåderman). Prava

snaga liderske inteligencije leži u ravnoteži sve tri: racionalne, emocionalne i

duhovne (Gage & Smith, 2016).

2.2. Značenje menadžmenta ljudskih potencijala

Menadžment ljudskih potencijala ima za cilj osnažiti menadžere u

odlučivanju, pomoći djelatnicima rasti u kvaliteti, pronaći uzroke problema u

organizaciji. Profesionalci unutar odjela ljudskih potencijala trebaju razumjeti

kontekst organizacije i načina na koji se organizacija uklapa u svoju okolinu

(industriju, tržište, proizvode i usluge), ljudsko ponašanje i posljedice ponašanja

za organizacijsku uspješnost. (Reucroft & Scott, 2015, str. 12)

Funkcije menadžera su: (Dessler, 2017, str. 3)

Planiranje – znači opredjeljenje za postupke kojima će se doći do

temeljnih ciljeva poduzeća, opis postupaka (metodologija), vremenskih

raspona, kao i analiza potrebnih izvora (sirovine, strojevi, novac, ljudi).

Planiranje može biti kratkoročno, srednjoročno, dugoročno.

Organiziranje – osiguranje provedbe zadaća koje su predviđene planom

za različite pojedince i grupe suradnika unutar poduzeća.

Upravljanje ljudskim potencijalima

Kontroliranje ili nadzor

Vođenje

Upravo je menadžerska funkcija upravljanje ljudskim potencijalima

tema ovog udžbenika, predmet analize.

Značenje menadžmenta ljudskih potencijala danas se promatra u

nekoliko dimenzija (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 3):

A) Menadžment ljudskih potencijala jest znanstvena disciplina. Menadžment

ljudskih potencijala kao znanstvena disciplina (Bahtijarević Šiber, 1999,

str. 3-8) jest područje istraživanja i organiziranja znanja usmjerenog na

razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog

ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno

organizacijama.

Kako se radi o ljudskom ponašanju, ključna znanost koja pruža teorijsku i

metodološku podlogu za razvoj upravljanja ljudskim potencijalima jest

psihologija i njezina različita područja:

� opća i eksperimentalna psihologija

� industrijska i organizacijska psihologija

� socijalna psihologija

� pedagoška i edukacijska psihologija

B) Menadžment ljudskih potencijala jest menadžerska funkcija. Menadžment

ljudskih potencijala kao menadžerska funkcija i zadaća (Bahtijarević

Šiber, 1999, str. 9-10) jest funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, a

ima za cilj:

� osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, trenirati ih i razvijati tako da

postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva.

Za uspješan menadžment postaju od presudne važnosti sposobnosti:

� da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene

� da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta

� da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa

� da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.

C) Menadžment ljudskih potencijala jest posebna poslovna funkcija u

organizaciji. Ovdje se pojam ljudskih potencijala shvaća kao ujedinjenje

svih poslova i zadaća unutar tvrtke, vezanih uz ljude, njihovo pribavljanje,

izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih

� Menadžment ljudskih potencijala kao specifična filozofija menadžmenta

(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 11-12): uključuje filozofiju i pristup

menadžmentu koji ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal te ključnu

strategijsku i konkurentsku prednost.

Stoga su temeljne skupine aktivnosti i zadaća koje obuhvaća

menadžment ljudskih potencijala (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 17):

� strategijski menadžment ljudskih potencijala

� planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih

� analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta

� pribavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje osoblja

� praćenje i ocjenjivanje uspješnosti

� motiviranje i nagrađivanje

� obrazovanje i razvoj zaposlenih

� stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture

� zdravstvena zaštita

� radni odnosi

Može se zaključiti da su ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala

višestruki i najčešće se grupiraju u (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 20-21):

1. Poslovne i ekonomske ciljeve

Porast proizvodnje i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova,

osiguranje konkuretnske sposobnosti, porast ukupne organizacijske uspješnosti

(efikasnost, efektivnosti, fleksbilnosti).

2. Socijalne ciljeve (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 21)

Zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih, poboljšanje

socioekonomskog položaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih

mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zapošljivosti te podizanje kvalitete

radnog života.

3. Ciljeve fleksibilnosti i stalnih promjena

Ovi se ciljevi odnose na „stvaranje i održavanje fleksibilnog i

adaptabilnog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promjene i

njihovo prihvaćanje kao načina života i djelovanja, povećanje osjetljivosti

ukupnih ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i

strukturne promjene” (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 21).

2.2.1. Specifičnosti ljudskih potencijala

„Ljudi, njihove vještine, znanja, kreativne i druge sposobnosti, specifični

odnosi, klima i praksa upravljanja ljudskim potencijalima su stvar jedinstvena za

svako poduzeće i ne može se kopirati.” Visoka ovisnost kvalitete obavljanja svih

ostalih funkcija i ukupne organizacijske uspješnosti ovisi o kvaliteti ljudi i

managementu ljudskih potencijala. Niti jedna funkcija u poduzeću nema

sveobuhvatan utjecaj na sve što se dešava.(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 25-29).

Odjel ljudskih potencijala ima uvid u sve dijelove poduzeća, sva radna mjesta i

po tome je jedinstvena funkcija.

Inače, djelatnost MLJP specifična je i po svojim dugoročnim (pozitivnim

ili negativnim) efektima za razvoj i uspješnost organizacije, a oni su sljedeći

(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 25-29):

� „neograničena unutarnja sposobnost razvoja i sposobnost

samoreprodukcije

� specifičnost ulaganja u razvoj i korištenje ljudskih potencijala – promjene

klime, kulture, participacija, decentralizacija

� nesrazmjer između ulaganja i efekata

� management ljudskih potencijala primarna je, a ne infrastrukturna

menadžerska i poslovna funkcija

� management ljudskih potencijala nije ograničena na jednu funkciju i

organizacijsku jedinicu koja je provodi

� rješava ljudske probleme, zbog individualnosti i jedinstvenosti ljudi nema

jednoznačnih rješenja, teža mjerljivost.”

Vrhovni management ima presudni utjecaj temeljem njihovih uvjerenja,

stavova. Može se konstatirati da je McGregorova teorija Y utrla put ovakvim

razmišljanjima.

Nova koncepcija menadžmenta ljudskih potencijala polazi od sljedećeg

(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 33):

� Menadžeri najviše razine postavljaju ciljeve i politiku upravljanja

ljudskim potencijalima

� Menadžeri srednje razine kontroliraju operativne postupke i programe

potrebne za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim potencijalima i

provode politiku i programe vrhovnih menadžera

� Menadžeri najniže razine interpretiraju ciljeve, politiku, programe i

postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, utječu na stavove,

usmjeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenih višem

managementu.

� Menadžeri ljudskih potencijala pomažu menadžerima svih razina

osiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći.

Da bi se uspostavila kvalitetna suradnja menadžera ljudskih potencijala

s ostalim razinama menadžmenta i partnerski odnos, organizacije moraju učiniti

sljedeće (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 34 prema Gomez-Meija, Balkin, Cardy):

1. analizirati ljudsku stranu proizvodnosti

2. gledati na stručnjake za ljudske potencijale kao na unutarnje konzultante

3. razviti osjećaj zajedničke sudbine i ciljeva

4. evaluirati članove jedinice ljudskih potencijala na temelju kvalitete usluga

i pomoći koje pružaju menadžerima

5. zahtijevati menadžersko iskustvo od stručnjaka ljudskih potencijala

6. uključiti aktivno menadžere svih razina u kreiranje planova i strategije

7. osigurati da menadžeri ljudskih potencijala ravnopravno sudjeluju u

određivanju strategijskog usmjerenja poduzeća

2.2.2. Definiranje pojma menadžment

Menadžment se može definirati na više načina. To je (Marušić, 2006, str.

1. Optimalna uporaba resursa za proizvodnju i usluge

2. Rad delegiranjem zadaća, u kojima će se optimalno iskoristiti resursi

3. Proces kojim grupa čelnih ljudi usmjeruje akcije ostalih prema zajedničkim

ciljevima

4. Koordinacija svih resursa putem planiranja, organizacije, rukovođenja i

kontrole, i to prema dogovorenim ciljevima

5. Uspostavljanje učinkovitog okoliša za ljude koji rade u formalno ustrojenim

grupama

Ono što je prisutno u svakoj od ovih aktivnosti i može se uočiti jest

slijedeće:

1. Postojanje misije poduzeća.

Misija– poslanje, trajna osnova ili razlog postojanja poduzeća (npr.

pružiti kupcima najbolje proizvode uz najbolju uslugu za njihov novac)

2. Nekoliko strategijskih opcija koje menadžerima stoje na raspolaganju

3. Ciljevi koje se želi postići. Put do ciljeva koji obuhvaća uporabu resursa,

koordinaciju putem planiranja, ustrojstva i rukovođenja, te delegiranje

zadaća. Ciljevi - moraju biti mjerljivi, jasni, vremenski definirani,

ostvarljivi, relevantni za poslovanje, dodijeljeni pojedinim nositeljima.

2.2.3. Uporaba resursa i delegiranje zadaća

Resursi kojima menadžer upravlja su slijedeći (Marušić, 2006, str. 78):

1. Novac

2. Oprema

3. Ljudi

4. Prostor

5. Vrijeme.

Delegiranje zadaća– menadžer delegira zadatke kojima će se optimalno

koristiti navedeni resursi. Menadžer mora dokumentirati vrijednost rada,

proizvodnost, uspješnost svakog čovjeka, odjela.(Marušić, 2006, str. 78)

Delegiranje zadaća provodi se komunikacijom i ustrojem posla i to (Marušić,

2006, str. 78):

u objektivno teškom vremenu (manjak resursa, komunikacije,

povjerenja, prisutne korupcije).

Menadžer kao posrednik (katalizator) (Marušić, 2006, str. 79):

� posreduje između interesa poduzeća da ispuni misiju i postigne cilj, te

radnika, njihova školovanja, napredovanja, motivacije i zadovoljstva.

� Menadžer ljudskih potencijala malo više brine za ljude, a opći menadžer

malo više za poslovne procese. Djelovanje menadžera obuhvaća sve

procese unutar poduzeća kojim upravlja (robni tok, cijene, praćenje

konkurencije, pregovaranje, proizvodnja ili usluge i sl.)

� Menadžeri ljudskih potencijala bave se prijemom, obrazovanjem,

napredovanjem, međuljudskim odnosima i proizvodnošću, planiranjem i

razvojem menadžera.

2.3. Povijesni razvoj službe ljudskih potencijala

Prikaz povijesnog razvoja službe ljudskih potencijala prema

ključnim vremenskim razdobljima: (Marušić, 2006, str. 94-96)

1800. god. 90% stanovništva poljodjelci

1820. god. Osnivanje prvih tvornica

1900. god. Seoba iz sela u gradske tvornice

1911. god. Taylor iznosi teoriju znanstvenog upravljanja

1932. god. Legalizirani su sindikati

1946. god. Nastaju prvi personalni odjeli(testiranje i vođenje

evidencije)

1965. god. U Hrvatskoj se pojavljuje kadrovska funkcija u poduzeću.

1970. god. U Europi na čelo kadrovske funkcije dolaze najčešće

psiholozi

1980. god. U SAD i Velikoj Britaniji sve češće umjesto personalne

službe rabe izraz ljudski potencijali

1990. god. Umjesto personala i kadrova uvodimo upravljanje i razvoj

ljudskih potencijala.

2.4. Organizacija službe ljudskih potencijala

Ovdje se postavlja pitanje centralizacije ili decentralizacije odjela

ljudskih potencijala u poduzeću. Centralizacija ima svoju prednost, a to je bolje

iskorištenje kapaciteta. No i mogući nedostatak: zadaci ljudskih potencijala u

poduzeću se pripisuju samo jednom odjelu, te nema cjelovite podrške na svim

razinama i odjelima, što je cilj. Decentralizacija također ima svoje prednosti, kao

što su donošenje brzih odluka, osiguranje veće fleksibilnosti u formiranju

operativnog radnog okoliša te pravo i mogućnost rukovoditeljima odlučivati o

plaćama i stimulacijama, za koje su rukovoditelji primarno odgovorni (Marušić,

2006, str. 116-120).

2.5. Prakse menadžmenta ljudskih potencijala

Dijagram efektivnosti ljudskih potencijala (Rothwell, 2012, str. xxiii)

obuhvaća slijedeće prakse ljudskih potencijala: regrutiranje i kadroviranje,

ocjenjivanje uspješnosti i nagrađivanje , talent menadžment i razvoj te radni

odnosi i komuniciranje.

Rothwell preporuča slijedeće elemente (područja) o kojima u upravljanju

ljudskim potencijalima treba voditi brigu: (Ibidem, str. xxiii)

Mjerenje organizacijske efektivnosti

Transformacija funkcije ljudskih potencijala

Organizacijska kultura

Strateško planiranje

Menadžment promjena

Organizacijski razvoj.

Stoga prakse menadžmenta ljudskih potencijala uključuju:

Analitika radnih mjesta (opis posla, kompetencija i vrijednosti)

Oblikovanje radnih mjesta u organizaciji

planiranje ljudskih potencijala

Pribavljanje ljudskih potencijala

Motivacija zaposlenika

Plaće i naknade zaposlenicima

Upravljanje radnom uspješnošću zaposlenika

Obrazovanje zaposlenika te posebno područje

Strateški menadžment ljudskih potencijala.

O navedenim praksama biti će više riječi u narednim poglavljima.

3. ANALITIKA RADNIH MJESTA I OPIS POSLA

Analitika rada je proces određivanja zadaća i potrebnih vještina za

pojedino radno mjesto koje trebaju imati osobe koje će biti zaposlene na pojedino

radno mjesto. Opis posla je lista dužnosti, odgovornosti, međusobnih odnosa,

uvjeta rada i odgovornosti koja je produkt analitike rada. Specifikacija posla je

popis koji se odnosi na potrebno obrazovanje, vještine i druge performanse koje

moraju imati budući djelatnici. Specifikacija posla također je produkt analitike

rada (Dessler, 2017, str. 97).

Analitika rada opisuje proces prikupljanja informacija o poslovima u

poduzeću. Profili koju su izvedeni iz analize radnih mjesta sadrže (Marušić, 2006,

str. 127):

A) osnovne zadaće koje se postavljaju pred radnika

B) tražene posebne značajke u pogledu obrazovanja, iskustva, specifičnog

treninga i osobina ličnosti zaposlenih.

Kroz analitiku rada skupljaju se sljedeći tipovi informacija (Dessler,

2017, str. 97):

- radne aktivnosti koje djelatnik treba obavljati (kako, zašto i kada)

- ljudsko ponašanje (informacije o ljudskom ponašanju koje zahtijeva radno

mjesto, npr. komunikacija, hodanje, podizanje tereta, …)

- strojevi, alati i oprema koje djelatnik u radu koristi, znanja koja se

primjenjuju (kao što su financije, savjetovanja, …)

- standardi izvedbe posla (u smislu količine ili tražene razine kvalitete za

svaku radnu dužnost).

- kontekst posla (fizički uvjeti i raspored rada, broj ljudi s kojima je

djelatnik u interakciji i slično)

- ljudski zahtjevi (tražena razina obrazovanja, radnog iskustva, neke

posebne sposobnosti, osobnost, interesi).

Važnost analitike posla jest visoka zbog toga što informacije dobivene kroz

analitiku rada podupiru sve ostale aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala:

regrutiranje i selekciju, procjenu performansi, odluke o plaćama, obrazovanju i

razvoju sposobnosti djelatnika. (Dessler, 2017, str. 97)

Opis posla nije statička kategorija, već dinamička jer se mijenja s razvojem

zadataka zbog (Marušić, 2006, str. 128):

1. Promjena u okolini ili okruženju

2. Potreba za boljim iskorištenjem radnog vremena

3. Kreativnosti ljudi koji šire videokrug dosadašnjeg opisa poslova na

radnom mjestu.

3.1. Metode analitike rada

Metode analitike rada dijele se na opće i specifične (Bahtijarević Šiber,

1999, str. 249):

Među opće metode analitike rada spadaju:

1. Metoda neposrednog opažanja

2. Metoda intervjua

3. Metoda strukturiranog upitnika

Među specifične metode analitike rada spadaju:

4. Upitnik za analizu pozicija

5. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija

6. Metoda kritičnih slučajeva

Metoda neposrednog opažanja (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 249-250)

Obučeni promatrač promatra izvršitelja na poslu:što se radi i kako se

radi, koliko je vremena potrebno za obavljanje posla, koja oprema i materijali se

koriste pri radu, kakva je radna okolina. Prednosti ove metode su slijedeće: na licu

mjesta može se vidjeti sve, a nedostaci su ove metode što je ona dobra samo za

manualne aktivnosti, a nije pogodna za zadatke mentalnog tipa (misaone

aktivnosti).

Metoda intervjua (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 251-255)

Analitičar obavlja razgovor s izvršiteljem posla. Intervju može biti

strukturiran ili polustrukturiran. Prednosti: može se obavljati za sve vrste poslova,

a nedostatak je taj što traži mnogo vremena u pripremi i provođenju. Teže se

uspoređuju informacije ako je više provoditelja intervjua, a djelatnici mogu dati

neiskrene odgovore.

Metoda upitnika (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 255-257)

Radi se o standardiziranom nizu pitanja zatvorenog tipa. Ovo je

najefikasnija, najčešće upotrebljavana metoda. Njezine prednosti su to što je brža

i lakša od intervjua te omogućava usporedbe. Glavni nedostaci se ogledaju u tome

što zahtijeva puno pripreme i postoji mogućnost krive interpretacije podataka.

3.2. Specifične metode analitike rada

Jedna od specifičnih metoda analitike rada je:

upitnik za analizu pozicija koji ima sljedeće dimenzije: gdje i kako

zaposleni dobiva informacije, mentalni procesi(stupanj prosudbe u odlučivanju,

koliko planiranja i procesuiranja informacija jest uključeno u posao), fizičke

aktivnosti, odnosi s drugima, kontekst posla / fizički i socijalni, neke druge

karakteristike (ujednačen ritam rada, neravnomjerno radno opterećenje).

(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 258-263)

Upitnik za analizu menadžerskih pozicija (Bahtijarević Šiber, 1999, str.

263-266)

Sljedeći su faktori opisa pozicija: proizvodno, marketinško, financijsko

strategijsko planiranje (dugoročno mišljenje), koordinacija organizacijskih

jedinica i osoblja, unutarnja kontrola poslovanja, odgovornost za proizvod i

uslugu, odnosi s javnošću i potrošačima, ekspertno savjetovanje, autonomija

djelovanja, specijalističke, stručne usluge, rukovođenje, kompleksnost i stres.

Metoda kritičnih slučajeva (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 266-270):

bilježe se pozitivna ili negativna ponašanja zaposlenika koja čine ključnu razliku

između uspješnog obavljanja posla i neuspješnog. Kada se skupi velik broj takvih

informacija, stručnjak ih svrstava i kategorizira prema općem području posla koji

se ilustrira. Konačan rezultat može dati prilično dobru sliku o zahtjevima radnog

mjesta. Potrebno je opisati pojedini kritični slučaj primjerice na način: što je

dovelo do kritičnog ponašanja, što je pojedinac učinio da je ponašanje bilo tako

uspješno ili neuspješno, koje su posljedice ponašanja, jesu li te posljedice stvarno

pod kontrolom zaposlenog? Doprinos ove metode ogleda se u mogućnosti da se:

Postave ciljevi i utvrde dugoročni planovi

Oblikuju alternativna rješenja

Unaprijede sigurnost i zdravlje te organizacijski odnosi

Delegiraju zadatci i obveze

Prepoznaju neke ključne osobne i stručne kvalitete.

Prednosti ove metode uočavaju se u tome što je naglasak neposredno na

ono što ljudi rade u poslu, pa je tako osigurana dinamika (promjene).

Nedostaci ove metode uočavaju se u tome što je potrebno mnogo

vremena da se prikupe i kategoriziraju svi mogući slučajevi, a još uvijek ne

možemo biti sigurni da su se pojavili svi najvažniji u toku vremena određenog za

promatranje. Metoda kritičnih slučajeva pogodna je za cijeli niz slučajeva u

kojima ljudi najčešće griješe ili su nedovoljno uspješni te može pomoći kao

podloga za savjetovanje, razvoj karijere, plan treninga i dr. (Bahtijarević Šiber,

1999, str. 268-269)

U nastavku se daju neke od ključnih kategorija menadžerskih,

administrativnih i stručnih funkcija u poduzeću koje se temeljene na analizi

kritičnih slučajeva (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 269):

1. Opća pitanja (postavljanje ciljeva, vizije, unapređenje rada)

Odlučivanje (analiza, zaključivanje)

Administracija (sigurnost i dobrobit zaposlenih, upravljanje

administracijom)

Vodstvo (delegiranje zadataka, upravljanje konfliktima)

Upravljanje ljudskim potencijalima (razvoj, nadzor)

Osobne stručne kvalitete (kompetentnost, kvaliteta i kvantiteta rada,

inovacije , učenje)

Zajednica, potrošači, vanjska okolina (vanjski kontakti, odnosi s

dobavljačima, izvori informacija)

Osobne kvalitete (pouzdanost, pridržavanje programa, ustrajnost,

privrženost).

Osim ovih metoda analitike rada spominju se još neke: (Dessler, 2017,

str. 105)

pisanje dnevnika – neke tvrtke daju djelatnicima naputak da zapisuju ono što

rade. To je moguće postići i putem džepnog diktafona u koji djelatnik može

diktirati što radi u koje vrijeme.

elektroničke ili web bazirane metode analitike posla– prikupljanje informacija

o poslu izravno putem online sustava za radnike na udaljenim lokacijama.

Web olakšava dijeljenje i prikupljanje informacija bilo putem Skypea ili na

neki drugi način.

3.3. Pristup temeljen na komptencijama

Analitika radnih mjesta opisuje pojedino radno mjesto u organizaciji,

dok pristup temeljen na kompetencijama zaposlenika navodi kompetencije koje

su ključne za pojedino radno mjesto. Primjerice, analitika rada opisati će zadatke

na radnom mjestu i specifičnosti tog mjesta. A kompetencije se ne odnose na opis

radnog mjesta već na čovjeka koji radi na tom radnom mjestu. Kompetencija se

definira kao karakteristika uspješnog izvođača. (Rothwell, 2012, str. 46). Postoje

dvije vrste modela kompetencija: jedni opisuju karakteristike osobe koja

posjeduje ili ispunjava minimalne zahtjeve, drugi opisuju kompetencije povezane

s poboljšanjem produktivnosti i povećanjem konkurentske prednosti, jer prema

istraživanjima, svi radnici ne proizvode jednake učinke. Neki su ljudi

produktivniji od drugih. Stoga model kompetencija opisuje najproduktivnijeg

djelatnika (Rothwell, 2012, str. 46).

Nadalje, analitika rada je tradicionalan alat upravljanja ljudskim

potencijalima, a model kompetencija je novi pristup upravljanju ljudskim

potencijalima (od toga dolazi i talent menadžment). Na temelju modela

kompetencija uočava se produktivnost organizacije na način da se identificiraju

najbolji djelatnici „u klasi“ i njihove ključne kompetencije/razlike u odnosu na

„prosječne u klasi“. Prijelaz s tradicionalnih alata na nove alate u tom smislu nije

jednostavan (Rothwell, 2012, str. 47).

3.4. Modeliranje vrijednosti organizacije

Modeliranju kompetencija treba dodati i modeliranje vrijednosti

organizacije. Nije dovoljno usredotočiti se na produktivnost, pri tome ispuštajući

iz vida poslovnu etiku, pitanja moralnosti. Stoga je osim modeliranja

kompetencija potrebno modelirati i vrijednosti koje pojedinac treba imati. Pitanje

produktivnosti ne smije se promatrati odvojeno od pitanja etičnosti i morala,

posebno u menadžmentu. Vrijednosti etičnosti i morala ključne su za opstanak

poduzeća. Znanje i vještine će menadžera zasigurno dovesti na sam vrh, no samo

će ga moral i poslovna etika sačuvati na vrhu. Modeliranje vrijednosti provodi se

na isti način kao i modeliranje sposobnosti – opisuju se individualne karakteristike

koje su povezane s moralnim i etičkim performansama zaposlenika (Rothwell,

2012, str. 49).

Vrijednosti i radne performanse u menadžmentu ponekad se razilaze:

menadžeri mogu biti izvrsni izvođači s izvrsnim performansama, no nemoralni ili

neetički orijentirani. Organizacije si ne mogu dopustiti taj luksuz – imati

neetičnog ili nemoralnog menadžera jer takvi pojedinci kradu budućnost

organizaciji i njenim djelatnicima. Stoga je potrebno da organizacije počnu

primjenjivati modeliranje vrijednosti kako bi nadopunili modeliranje

kompetencija (Rothwell, 2012, str. 50).

4. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA U ORGANIZACIJI

Reinženjeringom poslovnih procesa omogućuje se povećanje

produktivnosti rada. Osnovni koraci u reinženjeringu poslovnih procesa su

(Dessler, 2017, str. 100):

1. identifikacija poslovnih procesa koje je potrebno redizajnirati

2. mjerenje izvedbe postojećih procesa

3. traženje mogućnosti za poboljšanje tih procesa

4. dodjeljivanje odgovornosti nad zadacima pojedincima ili timovima koji

koriste sustave za podršku novom uređenju.

4.1. Redizajn radnog mjesta

Redizajnom radnog mjesta zaposlenicima se daje više odgovornosti i

ovlasti, veću smislenost posla što posljedično može umanjiti stres radnog mjesta

jer ti čimbenici smanjuju ovisnost djelatnika o drugima dajući mu veću kontrolu

nad vlastitim učincima. (Robbins & Judge, 2010., str. 674) Sljedeći su oblici

redizajna radnog mjesta:(Marušić, 2006, str. 350-351)

1. Proširenje radnog mjesta obuhvaća horizontalno proširenje radnih

zadataka, djelatnik upoznaje šire zadaće koje obavljaju njegove kolege,

što bi trebalo povećati motivaciju i interes.

2. Rotacija radnih mjesta – radnik se osposobljava za nove radne zadatke,

uči, povećava znanje, sposobnost, interes i motivaciju, riječ je o novom

izazovu, koji zahtijeva trening i prilagodbu (prema konceptu poduzeća

koje uči).

3. Obogaćenje radnog mjesta - za razliku od proširenja radnog mjesta radi

se o vertikalnom opterećenju, djelatnik preuzima poslove ili dio posla od

više razine.

Ovo može rezultirati unapređenjem jer se radniku širi horizont,

zadovoljavaju motivi višeg ranga (dokazivanje, razvoj sposobnosti). Također je

potrebno posebno osposobljavanje za ovaj oblik redizajna. Obogaćenje posla je

prema F. Herzbergu najbolji način motiviranja radnika jer omogućava radniku da

doživi osjećaj odgovornosti, postignuća, rast i prepoznatljivost. Radniku je to

moguće učiniti već dajući mu autoritet da kontrolira posao umjesto svog

rukovoditelja. Ova je filozofija ovlašćivanja temelj za samoupravne timove u

mnogim tvrtkama širom svijeta (Dessler, 2017, str. 100).

4. Autonomne radne grupe formira se tim koji ima slobodu: ima postavljen

cilj ili projekt i sam bira: način rada, plan, organizaciju, postupke. Sve je

u nadležnosti grupe koja se raspušta nakon što se ostvari cilj, a potom se

formira nova grupa s novim ciljem ili projektom.

Obzirom da se svijet brzo mijenja, mnogi poslodavci koriste model

kompetencija u upravljanju talentima, stvarajući opise onoga što je potrebno za

izuzetne performanse u nekom poslu. Obično se radi o specifičnim vještinama

koje zaposlenik mora pokazati da bi dobro obavio posao. Posao se mijenja često,

a vještine moraju omogućiti djelatniku fleksibilnost i prilagodljivost zahtjevima

posla (Dessler, 2017, str. 121).

4.1.1. Projektiranje poslova u organizaciji

Upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je od poslova koji se

obavljaju u organizaciji, a koji su rezultat raščlanjivanja ukupnog zadatka

poduzeća.

Svaki zadatak označava pet slijedećih obilježja:(Marušić, 2006)

a) proces izvršenja (kako)

b) predmet (objekt) (što)

c) sredstva rada (s čime)

d) prostor (gdje)

e) Vrijeme (kada)

U oblikovanju radnog mjesta poduzeće mora osigurati da je opseg posla

optimalan, da pridonosi ciljevima organizacije, da ne postoji jaz između ovlasti i

odgovornosti te da struktura posla mora biti prikladna glede sadržaja, funkcija i

odnosa.

Iako nema standardnog formata za pisanje opisa posla, većina opisa

poslova sadrži sljedeće teme (Dessler, 2017, str. 108-109):

identifikacija posla

sažeti opis posla

odgovornosti i dužnosti

nadležna instanca u organizacijskoj strukturi

standard izvedbe

uvjeti rada te

specifikacija posla.

4.1.2. Zadaci za razmišljanje i raspravu

Izrada opisa posla za radno mjesto: predavač na Veleučilištu

Naziv radnog mjesta: Viši

predavač

Šifra radnog mjesta:

Koeficijent plaće: Kome odgovara:

Grupa poslova: Kome je nadređen:

Sektor: visoko obrazovanje Mjesto rada:

Poslodavac: Datum:

Odjel:

SAŽETAK (napišite kratki sažetak posla)

OPSEG RADNOG MJESTA I UTJECAJ RADNOG MJESTA

GLAVNE ODGOVORNOSTI

POTREBNA ZNANJA I ISKUSTVO

Popunio: _______________________________________;

Datum: _____________

5. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Planiranje radne snage je proces odlučivanja koja će radna mjesta tvrtka

popuniti i kako. Cilj je identificirati potencijalne nedostatke radne snage, obzirom

na projicirane potrebe za djelatnicima. Planiranje radne snage prethodi

regrutiranju i odabiru (Dessler, 2017, str. 128).

Osnovni podaci od kojih se u planiranju ljudskih potencijala u

budućnosti polazi jesu najčešće volumen prodaje u budućnosti, nivoa

produktivnosti, razinama usluga i slično. Neke od najčešćih alata uključuju

analizu trendova, analizu omjera i dijagram raspršenja.

Da bi se izradio plan ljudskih potencijala potrebno je prethodno

analizirati slijedeće (Marušić, 2006, str. 136):

utvrditi etape životnog ciklusa poduzeća,

proučiti strategijski plan poduzeća (misija, ciljevi)

identificirati organizacijsku kulturu i

utvrditi stanje zaposlenih da bi se utvrdili globalni problemi područja

ljudskih potencijala, na koja valja usmjeriti plan. (povezivanje plana

poduzeća i plana ljudskih potencijala)

snimiti stanje ljudskih potencijala (interno i eksterno)

primijeniti jednu od metoda dugoročnog, srednjoročnog i operativnog

planiranja broja i profila potrebnih radnika. (metodologija planiranja

broja i profila radnika)

pratiti izvršenje plana i uvoditi korekcije (praćenje izvršenja plana )

Priprema plana polazi od analize (Marušić, 2006, str. 137):

1. Životnog ciklusa poduzeća

2. Strategijskog plana poduzeća

3. Organizacijske kulture

4. Situacije na tržištu rada kao dijela okruženja

5.1. Životni ciklus poduzeća

Organizacija poduzeća prolazi različite faze. Prosječan razvoj

organizacije može se prikazati u pet osnovnih etapa (Marušić, 2006, str. 137-139):

1. Uvođenje-kratka etapa. Obično postoji jedan čovjek ili grupa koji rade

neko vrijeme da bi došli do sebi postavljenog cilja. Komunikacije

nestrukturirane i neformalne. Pravila i sustavi su fleksibilni. Rizik velik,

sredstva ograničena.

2. Rast traje od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Započinje s prvim

značajnijim uspjehom. Dolaze novi ljudi (računovodstvo, marketing.. ) i

generiraju novo širenje. Organizacija osjeća potrebu za formom,

komunikacije trebaju biti sturkturiranije. U ovoj fazi poduzeće može rasti

brže od sposobnosti da odgovori na potrebe.

3. Zrelost-trenutak kada se shvati (najbolje se uočava u ključnim

pokazateljima poslovanja) da se inicijalni rast više ne može održati.

Naglasak je na stabilizaciji i sigurnosti. Ubiru se neki plodovi ulaganja i

rizika iz prethodnih etapa. Organizira se školovanje da se održi korak s

tržištem. Pravila oko zapošljavanja, školovanja i napretka te otpuštanja su

pisana. Proširuju se pojedina radna mjesta, kod novih djelatnika početna

misija se pomalo zamagljuje.

4. Pad-opće smanjivanje obujma proizvodnje, broja kupaca, dobiti,

zaposlenih. Otpor promjenama sve jači, na što poduzeće zaoštrava pravila

i propise. Dolazi do otpuštanja, zatvaranja pogona. Prisutne su

intervencije sindikata da zaštite radnika.

5. Vrijeme zaokreta–zatvoriti poduzeće ili uvesti novi program, prisilnu

upravu ili dovesti jakog lidera. Ako je donesena odluka da se krene u

revitalizaciju, zbivaju se veoma značajne promjene: otpuštanja, dolaze

novi prilagodljivi ljudi, nova organizacija i novi prioriteti, mnogo

obrazovanja i treninga, ljudi pokrivaju više radnih mjesta i sl. Najteži dio

zaokreta je pridobiti zaposlene za nove programe, uz sva otpuštanja i sve

novosti.

Menadžment ljudskih potencijala i njegovi profesionalci djeluju kao

agenti promjena. Uloga agenta promjene jest usmjeriti pojedince za upravljanje

transformacijom i promjenama. Menadžer ljudskih potencijala je čuvar i

katalizator organizacijske kulture i ključnih sudionika. (ed. Domsch &

Hristozova, 2006, str. 5)

5.2. Tip organizacijske kulture i ljudski potencijali

Organizacijska kultura – model vrijednosti, stavova, uvjerenja, rutine i

filozofije koju dijele zaposleni u jednom poduzeću, što im osigurava pravila

prema kojima se ponašaju. Kultura određuje tip radnika koji se preferira.

(Marušić, 2006, str. 139)

5.3. Raspoloživost radne snage

Raspoloživost radne snage izučava se polazeći od interne snimke

ljudskih potencijala te potom eksterne snimke ljudskih potencijala.

Tržište radne snage u internoj snimci potrebno je analizirati sljedeće: (Marušić,

2006, str. 142) broj zaposlenih, kvalifikacijska struktura i dobna struktura, duljina

radnog staža u poduzeću i izvan njega, koliko se radnika nalazi na istom poslu,

mogu li se zamjenjivati i s kime, kakva je slika razvoja karijere pojedinih radnika

i grupa, obrazovanje uz rad (broj i profil), napredovanje, kakva je ocjena

uspješnosti na radu, koji su radnici s posebnim sposobnostima za napredovanje,

koji su radnici pred mirovinom.

Analiza tržišta radne snage u eksternoj snimci polazi od izučavanja:

(Marušić, 2006, str. 142)

Stupnja zaposlenosti u mjestu i regiji

Nezaposlenosti po strukama (prijave Zavodu za zapošljavanje)

Dostupne srednje škole i fakulteti u mjestu i regiji

Postotci prijelaza stručnjaka iz poduzeća u poduzeće ili inozemstvo.

5.4. Plan ljudskih potencijala

Plan ljudskih potencijala može se definirati kao (Marušić, 2006, str. 142-

143)proces sistematičnoga ispitivanja zahtjeva za ljudima u poduzeću s ciljem da

se u određenom broju i s traženim obrazovanjem nađu na raspolaganju u trenutku

kad budu potrebni. Plan ljudskih potencijala uključuje i proces planiranja razvoja

karijere zaposlenih.

Specifičnosti u planiranju ljudskih potencijala ogledaju se u sljedećim

karakteristikama (Marušić, 2006, str. 145-146):

nepredvidivost ponašanja ljudi predstavlja glavnu poteškoću

nesigurnost tržišta koje utječu na mijenjanje poslovne strategije, te s tim u

svezi i strategije ljudskih potencijala

uvijek nedovoljne informacije na temelju kojih se odlučuje i planira

objektivni i subjektivni razlozi neprimjenjivanja jednom donesenog plana

nedostatak povratnih informacija o rezultatima donesenih odluka

planovi jednom doneseni posebno kratkoročni i srednjoročni mogu brzo

zastarjeti i ne mogu se primijeniti ako zastare

krutost starijeg tipa rukovoditelja koji su se obrazovali u drukčijem

sustavu (prijašnjem )

okruženje jest problem (organizacija, školski sustav, tehnologija,

gospodarstvo, politika.

Svako planiranje polazi od strateške vizije koja je u fokusu analize i

razrade. Potom treba procijeniti utjecaje okoliša poduzeća i poduzeti tri slijedeća

koraka u planiranju: (Torrington, Hall, Taylor, & Atkinson, 2014, str. 69)

Gdje smo sada?

Gdje želimo biti?

Kako doći do tamo gdje želimo biti (dizajniranje procesa tranzicije)?

5.5. Tehnike predviđanja broja i profila ljudi

U tehnike predviđanja broja i profila ljudi ubrajaju se (Marušić, 2006,

str. 147-150):

Projekcija trendova- odrediti tipičnu poslovnu aktivnost (npr. Obujam

prodaje ili sl.) za pojedini period i predvidjeti potreban broj ljudi da bi se navedena

aktivnost ostvarila u promatranom periodu. Ova se metoda temelji na prošlim

kretanjima, npr. sezonski rad ljeti.

Stručno mišljenje temelji se na mišljenjima eksperata koji ih daju na

temelju intuicije, ranijeg iskustva, mišljenjima drugih. Kreira se na temelju:

A) prosjeka mišljenja više eksperata

B) konsenzusa na razini grupe eksperata

Delphy metoda – skupno se odlučuje o najboljim procjenama budućih

trendova, tome prethodi istraživanje svih relevantnih parametara putem upitnika

ili istraživača, potom se postiže konsenzus o broju i profilu ljudi za pojedina radna

mjesta.

Simulacija obično uključuje kompjutorski simulacijski model. Npr.

simulaciji se može postaviti pitanje kao što je:

1. Što bi se dogodilo da 10% sadašnjih radnika prebacimo na skraćeno

radno vrijeme?

2. Što bi bilo da poduzeće uvede dvije ili tri smjene?

Matematičke metode-nastoji se matematičkim putem doći do podatka o

potrebnom broju ljudi. Primjerice, planirana prodaja je 3.000.000,00 Kn(L),

planirano povećanje prodaje je 1.000.000,00 kn (G), sadašnja razina prometa (Y)

po djelatniku je 200.000,00 kn, po formuli

Z=(3.000.000+1.000.000 )/200.000

Z=20 ljudi

Z= (L + G ) /Y

5.6. Planiranje sukcesije

Planiranje sukcesije ili nasljeđivanja (Marušić, 2006, str. 151) jest

planiranje nasljeđivanja, nastavljanja. Odnosi se na menadžerske pozicije, koje su

izuzetno značajne. Osigurati pravog čovjeka na pravo mjesto – Kadrovska

križaljka.

Planiranje sukcesije nije isto što i planiranje zamjene. Planiranje

sukcesije odnosi se na pripremanje ljudi za „buduću odgovornost“. Odlazak

ključnih djelatnika iz poduzeća (mirovina, dobrovoljni odlasci) uzrokuju gubitak

tzv. institucijske memorije (npr. zašto su neke odluke u poduzeću bile donesene i

zašto). Stoga je kod planiranja sukcesije potrebno osigurati transfer znanja

nasljednicima, posebno se to odnosi na tehničke kompetencije, npr. kako su neki

proizvodi razvijani, kako su rješavani pojedini problemi i zašto.(Rothwell, 2012,

str. 39)

U zadnje vrijeme, a posebice u posljednjoj velikoj svjetskoj krizi

porastao je udio djelatnika koji su bili angažirani privremeno. U američkom

gospodarstvu oko 26% svih poslodavaca u privatnom sektoru dva do tri puta više

je povećalo broj radnika koji su bili privremeno angažirani u odnosu na prethodne

recesijske epizode. Broj privremeno zaposlenih i tzv. freelancera u porastu je na

globalnoj razini (Dessler, 2017, str. 144).

6. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Pribavljanje ljudskih potencijala polazi od definiranja talenata i što to

talent jest. Riječ talent znači „iznimna sposobnost za nešto, dar, darovitost,

nadarenost“ (Hrvatski jezični portal, 2018). Prije nego što se pristupi pribavljanju

ljudskih potencijala potrebno je imati analizu radnog mjesta, u kojoj je opisano

radno mjesto sa svim zahtjevima koji se stavljaju pred budućeg djelatnika te sve

sposobnosti koje djelatnik na tom radnom mjestu treba imati.

Prema Dessleru, jedan tradicionalan pristup zahtjevao bi od menadžera

aktivnosti koje su navedene u sljedećim koracima (Dessler, 2017, str. 96):

odlučiti koju poziciju popuniti

izgraditi bazu kandidata, regrutirajući unutarnje i vanjske kandidate

osigurati da se kandidati prijave

koristiti selekcijske alate kao što su testovi, intervjui, pozadinske provjere,

fizički testirati kandidate

odlučiti kome dati ponudu

provesti orijentaciju, trening i razvoj djelatnika tako da imaju

kompetencije za svoje radno mjesto

procijeniti uspješnost obavljanja posla djelatnika

nagraditi zaposlenike da održe svoju motivaciju.

Dessler smatra da su ovi koraci interaktivni i treba ih promatrati cjelovito

jer utječu jedan na drugog i djeluju u cjelini. Nipošto se ne smije dogoditi da se

menadžer fokusira na pojedini korak te da pri tome „od drveća ne vidi šumu“. Svi

ti koraci trebaju voditi ujednačenom rezultatu kao što je npr. poboljšanje usluge

potrošačima (Dessler, 2017, str. 96). Ovih osam koraka Dessler stavlja u kontekst

talent menadžmenta (Dessler, 2017, prema Hodges DeTuncq & Smith:

Examining Integrated Talent Management“, Training & Development, 2013., str

31-35).

Proces pribavljanja ljudskih potencijala treba osigurati organizaciji da se

ljudi s pravim vještinama i kompetencijama zaposle na odgovarajuća radna mjesta

(Rothwell, 2012, str. 1).

6.1. Pridobivanje kandidata

Pridobivanje kandidata polazi od prethodno upućenog zahtjeva za

popunjavanjem radnog mjesta. Zahtjev se obično kombinira sa opisom posla i

prijedlogom visine plaće. Odjel ljudskih potencijala odgovoran je za odobravanje

i ispitivanje zahtjeva (Rothwell, 2012, str. 6).

Proces pridobivanja kandidata polazi od cilja – privući što veću grupu

kandidata za određen posao u poduzeću, kako bi se mogao obaviti kvalitetan

izbor (Marušić, 2006, str. 152).

Tijek procesa pridobivanja kandidata sastoji se od slijedećih aktivnosti

(Marušić, 2006, str. 153):

A. Rukovoditelj traži od odjela ljudskih potencijala popunjavanje slobodnog

radnog mjesta.

B. Zaduženi u odjelu ljudskih potencijala i rukovoditelj utvrđuju potrebne

kvalifikacije za posao

C. Provjeravaju se interni kandidati. Nadalje:

D. Pridobivaju se vanjski kandidati

E. Proces selekcije

F. Kazuistička sjednica

G. Ocjenjivanje postupka, praćenje kandidata.

6.2. Kandidati iz poduzeća

Kandidati u poduzeću (Marušić, 2006, str. 154) imaju prednost jer

poznaju tvrtku, lojalni su i lakše se prilagode. Glavni nedostatak je u tome da ako

se bira rukovoditelj koji je nekada bio dio tima, a sada će im biti rukovoditelj -

opterećenost kompleksom.

Pridobivanje kandidata u poduzeću moguće je putem (Marušić, 2006, str.

155): oglasnih ploča, internih novina, evidencije ljudskih potencijala, znanaca

(motivirati kandidate da ih se javi što veći broj).

Interno popunjavanje radnih mjesta ima za cilj povećati motiviranost i

proizvodnost. Popunjavanje vlastitim kadrom slobodnih radnih mjesta nije uvijek

moguće, stoga je potrebno stručno vođenje internog osposobljavanja (Marušić,

2006, str. 296).

Ciljevi internog popunjavanja radnih mjesta: (Marušić, 2006, str. 294)

Popuniti slobodna radna mjesta

Riješiti viškove

Korigirati disciplinske probleme

Revitalizirati ljudske potencijale (napredovanje, premještaj, otkaz,

mirovina, odlazak iz poduzeća, dobrovoljni ili prisilni)

6.3. Politika napredovanja u poduzeću

Elementi politike napredovanja ili promocije (Marušić, 2006, str. 296-297):

Predlaganje kandidata

Ocjenjivanje njihovih osobina

Donošenje odluke

Praćenje razvoja karijere.

6.4. Vanjski kandidati

Ukoliko se odluči da se kandidati traže na tržištu rada, moguće je to

učiniti na sljedeći način (Marušić, 2006, str. 158-162):

Mediji i agencije

Obrazovne institucije, škole - ekipa iz poduzeća odlazi u škole ili

fakultete, predstavlja poduzeće i motivira potencijalne kandidate za posao.

Pošta, telefon, telefaks, elektronička pošta, Internet

Specijalne prilike (Seminari, simpoziji, kongresi)

Radio i televizija

Agencija

Zavod za zapošljavanje

Neprofitne organizacije

Privatni uredi.

Priprema prijave za zapošljavanje treba sadržavati nekoliko informacija

o kandidatu kao što su: osobni podaci, obrazovanje, dosadašnje iskustvo i

očekivana plaća.

6.5. Head hunting agencije

Kandidate je moguće tražiti preko agencija za pronalaženje kvalitetnog

kadra koje sve obavljaju za svoje naručitelje – poduzeća. Selekcijski postupak

moguće je provesti preko tvrtki koje su specijalizirane za pronalaske kandidata.

Navedene tvrtke obično imaju baze kandidata organizirane prema nekim

obilježjima koji im omogućavaju laku pretragu. Moguće je dogovoriti sa

agencijom da provedu dio ili cijeli selekcijski postupak.

Zainteresirani kandidati mogu se javiti u agenciju i ostaviti svoj

životopis. U slučaju da se ukaže prilika, agencija može kontaktirati kandidata i

uputiti ga u daljnje korake selekcije.

7. SELEKCIJA I UVOĐENJE U POSAO

Konačni cilj selekcijskog procesa jest izabrati pravu osobu na pravo

mjesto, a zadatak je pri tome izabrati prikladne metode testiranja kojima će biti

moguće ostvariti taj cilj.

Selekcijske metode naslanjaju se na analitiku rada. U opisu posla i

specifikaciji posla navode se liste dužnosti, odgovornosti, međusobnih odnosa,

uvjeta rada i odgovornosti te potrebnog obrazovanja, vještina i drugih

performansi koje moraju imati budući djelatnici. Iz tih podataka trebaju se

odabrati prikladne selekcijske metode koje trebaju osigurati da se prepoznaju

kandidati koji najbolje odgovaraju traženim zahtjevima.

Stoga proces selekcije sadrži niz prethodnih ali logičkih koraka (Dessler,

2017, str. 171):

1. analiza posla s opisima posla i specifikacijama

2. izbor odgovarajućeg testa koji će najbolje detektirati nivo

kompetencija koje kandidat uistinu posjeduje

3. provjera valjanosti odabranih testova na djelatnicima koji već rade

(primjerice, kakve su rezultate predloženih testiranja ostvarili

djelatnici koji već rade na sličnim poslovima). Ako postoji veza

između testova i izvedbe postojećih djelatnika na radnim mjestima,

test se može smatrati prikladnim za testiranja novih kandidata.

U procesu inicijalne selekcije iz pristiglih molbi pregledavaju se

pristigle molbe i preporuke.

Odabrani kriteriji: stručna sprema, prethodno iskustvo, komunikacijske

vještine, spol, dob ili slično. Pregled molbi i preporuka – prva informacija o

kandidatu. Organizirane tvrtke imaju standardni formular (obrazac prijave) za

kandidate sa sljedećim elementima (Marušić, 2006, str. 167):

Osobni podaci (ime i prezime, adresa, državljanstvo, bračno stanje,

kažnjavanje)

Radne preferencije (tip posla, puno ili skraćeno radno vrijeme, poslovi za

koje se natječe)

Školska sprema

Dosadašnje radno iskustvo

Tečajevi, usavršavanja.

7.1. Postupak selekcije

U procesu selekcijecilj je odabrati kandidate koje će zadovoljiti

kratkoročne i dugoročne potrebe tvrtke. Postupak selekcije uključuje:

(Marušić, 2006, str. 171-193)

a. Biografske informacije– životopis je prvi dojam o kandidatu. Mora

biti profesionalan, pregledan i jasan te sadržavati sljedeće informacije:

Osobni podaci: ime, prezime, datum i mjesto rođenja, adresa, broj telefona

te e-mail adresa su obavezni. Bračno stanje nije nužno navoditi, vozačka

dozvola je poželjna, osim ako natječajem nije drugačije određeno.

Podaci o formalnoj edukaciji: srednja škola, fakultet, poslijediplomski

studij. Informacije navodite u obrnutom kronološkom redu,

uvijek navedite točne periode, točan naziv institucije, usmjerenje.

Dodatna edukacija: tečajevi, seminari, projekti.

Navesti je potrebno točan naziv edukacije, kratak sadržaj ukoliko ga je

teško naslutiti iz samog naziva, period održavanja i naziv institucije.

Tečajevi ili seminari bitan su podatak jer govore o kandidatovoj

angažiranosti i širini interesa.

Radno iskustvo: tvrtka, pozicija, odgovornosti, period zaposlenja. Radno

iskustvo se navodi u obrnuto kronološkom redu (sadašnje zaposlenje pa

redom prema prvom zaposlenju). Potrebno je navesti točan naziv tvrtke,

mjesto, točan period u kojem je kandidat radio (mjesec i godina), kratak

opis tvrtke, poziciju na kojoj je radio te kratak opis zaduženja. Potrebno

je naglasiti relevantno iskustvo, obzirom na poziciji za koju se aplicira. U

radno iskustvo poželjno je navesti i honorarne poslove. Ukoliko isti nisu

relevantni, mogu poslužiti barem kao dokaz dodatnog angažmana

kandidata.

Poznavanje jezika i računalnih aplikacija: ove informacije mogu biti dio

dodatne edukacije ukoliko je kandidat završio različite tečajeve te ih je

svakako poželjno navesti.

Treba navesti jezike koje kandidat koristi, razinu korištenja (u govoru i

pismu), računalne aplikacije koje kandidat koristi te razinu korištenja.

Životopis je poželjno napraviti na jeziku koji kandidat navodi da poznaje.

Svaki takav životopis bilo bi poželjno lektorirati, kako bi se osigurala

kvaliteta teksta.

Biografske informacije služe poslodavcu za stvaranje prvog dojma o

kandidatu i potrebno je potruditi se da on bude što kvalitetniji. Neki od problema

koji se mogu pojaviti na temelju životopisa jesu mogućnost dobivanja iskrivljenih

i netočnih/nepotpunih informacija o kandidatu te nestručno napravljeni životopisi

(primjerice, životopisi pisani rukom, nepotpuni podaci o kandidatu kao što je

ostavljanje privremene adrese ili navođenje e-maila koji kandidat slabo koristi,

ostavljanje telefonskog broja koji se u međuvremenu promijenio, a što sve

rezultira otežanim kontaktiranjem kandidata).

b. Psihologijski testovi (Marušić, 2006, str. 173-179)

Cilj im je ispitati različite sposobnosti i osobine kandidata. Testovi se

koriste kao dopuna drugim metodama (intervju, biografija i sl.). Psihologijske

testove mogu provoditi samo diplomirani psiholozi, a uvjeti za testiranje moraju

biti identični za sve kandidate. Potrebno je voditi bilješke o testiranju, izbjegavati

općenite zaključke npr. “nedovoljno kvalificiran” i sl.

Testovi inteligencije (IQ)su testovi općih intelektualnih sposobnosti

(mjere raspon sposobnosti kao što je pamćenje, verbalne i numeričke sposobnosti)

(Dessler, 2017, str. 175).

Specifične kognitivne sposobnosti- deduktivno zaključivanje, pamćenje

i snalaženje s brojevima (Ibidem, str. 175)

Testovi motoričkih i fizičkih sposobnosti – koordinacija pokreta, snaga,

izdržljivost, brzina, statička čvrstoća (podizanje), dinamička čvrstoća

(povlačenje), koordinacija tijela (npr. preskakanje užeta) i izdržljivost. (Ibidem,

str. 175)

Testovi osobnosti mjere osnovne aspekte osobnosti kao što su npr.

introverzija, stabilnost i motivacija. Osobne kognitivne i tjelesne sposobnosti

rijetko mogu objasniti nečiju učinkovitost. Većina je ljudi zaposlena na temelju

kvalifikacija, ali su otpušteni zbog stavova, motivacije, temperamenta.

Industrijski psiholozi fokusiraju se na pet ključnih dimenzija osobe: ekstraverzija,

emocionalna stabilnost/neuroticizam, pristojnost, savjesnost i otvorenost

iskustvu. (Ibidem, str. 175)

Projektivne tehnike – psiholog predstavi nejasnu sliku, a osoba reagira.

Osoba projicira svoje stavove na temelju onog što vidi i interpretira ih psihologu.

Moguće je napraviti vlastitu procjenu osobina ličnosti povezanih s

poslom putem Hrvatskog zavoda za zapošljavanje na sljedećem linku:

http://samoprocjena.hzz.hr/.

Tehnika uzorkovanja rada pokušava predvidjeti radni učinak dajući

kandidatu jedan ili više zadataka koje treba obaviti. Primjerice, rad na blagajni,

upravljanje novcem. Ovaj test ima prednosti jer mjeri izvršenja stvarnih zadataka.

Ovi testovi pokazuju bolju valjanost nego drugi testovi za predviđanje

performansi (Dessler, 2017, str. 178).

Testovi situacija dizajnirani su za procjenu prosudbe kandidata.

Kandidati se stavljaju u situacije nalik stvarnima i u njima trebaju pokazati svoje

prosudbe, stavove. Na temelju onoga što kandidat pokaže u tim okolnostima

moguće je donijeti procjenu njegove spremnosti za pojedino radno mjesto.

(Dessler, 2017, str. 179)

c. Složena metoda–radi se o simulaciji u kojoj u 2-3 dana 10-12

kandidata izvode realne zadaće upravljanja (npr. izrada prezentacije) dok ih

promatraju stručnjaci koji mogu procijeniti potencijal svakog kandidata. Ova je

metoda pogodna za izbor menadžerskog kadra. Kandidati prolaze dva dana vježbi,

simulacija i učenja u učionici kako bi se vidjelo imaju li vještine za ključne

pozicije (Dessler, 2017, str. 180).

Tehnika košarice-kandidatima se daju izvještaji, dopisi, e-mailovi,

pozivi i drugi materijali prikupljeni iz stvarnih transakcija kako bi ih mogli suočiti

s nizom poslova koji se mogu naći u njihovoj „košarici“ kada se zaposle. Obučeni

ocjenjivači ocjenjuju napore kandidata (Ibidem, str. 180).

Tehnika grupne rasprave bez voditelja–treneri daju grupi bez vođe

raspravu i daju članovima zadatak da dođu do skupne odluke. Procjenjuju se

interpersonalne vještine članova skupine, sposobnost vodstva, pojedinačne

utjecaje koji imaju članovi skupine (Ibidem, str. 180).

Igre upravljanja–menadžerski kandidati rješavaju realne probleme kao

članovi simuliranih tvrtki koje se natječu na tržištu. (Ibidem, str. 180)

Individualne prezentacije–treneri ocjenjuju uvjerljivost i

komunikacijske vještine svakog sudionika (Ibidem, str. 180).

Intervju u okviru centra procjene – trener obavlja intervju s kandidatom

i procjenjuje interese, prošle performanse i motivaciju. Linijski menadžeri obično

ovdje djeluju kao procjenitelji. Centri za procjenu su skuplji za razvoj i primjenu,

traju dulje od konvencionalnih metoda te često zahtijevaju sudjelovanje psihologa

(Ibidem, str. 180).

d. Ocjena uspješnosti koristi se za kandidate iz poduzeća. Koristi se za

interne kandidate, ali moguće ju je koristiti i za ocjenjivanje u tvrtki koje je ovdje

vezano za proces zapošljavanja. Ocjenjuje se:

radni učinak, kvaliteta proizvoda, odgovornost, stručnost, disciplina,

zalaganje, samostalnost, sposobnost vođenja grupe i sl. (Marušić, 2006,

str. 191).

e. Ocjena kolega koristi se u manjoj mjeri zbog opasnosti od revanšizma

i drugih subjektivnih faktora. Kod nas se ne koristi često, dok se na Zapadu koristi.

Tehnika mora biti jednostavna, a postoji problem objektivnost ocjene, halo efekt,

navlačenje rezultata, strogost, predrasude i sl.

f. Intervju- uspjeh intervjua ovisi najviše o onom koji intervjuira

kandidata.

Vrste obzirom na tijek intervjua (Marušić, 2006, str. 183):

Nestrukturirani intervju – pitanja se postavljaju onako kako ide tijek

razgovora, spontano

Strukturirani intervju – pitanja se postavljaju prema unaprijed utvrđenom

Polustrukturirani intervju – ima određena područja zadana, ostalo je

slobodno.

Vrste intervjua s obzirom na trajanje i sudionike koji ga vode: (Marušić,

2006, str. 183)

Individualni intervju

Panel intervju (3-5 ispitivača sudjeluje na intervjuu)

Sekvencijalni intervju (serija od dvaju ili više intervjua: psiholog,

neposredni menadžer, drugi menadžeri…)

intervju putem web-a – niz pitanja sa višestrukim izborom u pozadini, gdje

se ispituje iskustvo (Dessler, 2017, str. 207).

Iako je intervju najčešće korištena metoda ipak treba napomenuti i neke

nedostatke intervjua: (Marušić, 2006, str. 183):

Problem standardnosti–pitanja se ne moraju postavljati istim redoslijedom

niti ista pitanja za svakog kandidata,

Svaki rukovoditelj može različito vrednovati pojedina pitanja i pojedine

odgovore

Negativne informacije ostavljaju jači utisak nego pozitivne informacije

Zaključci se donose prerano, već za vrijeme intervjua. Prema jednom

istraživanju, 85 % voditelja intervjua prvi dojam o kandidatu stvara prije

nego je intervju već počeo, na temelju prvih utisaka o kandidatu. Prvi

utisak uglavnom je negativan ako su prethodne informacije o kandidatu

negativne (Dessler, 2017, str. 209).

Ponašanje kandidata uvelike ovisi o načinu vođenja intervjua. Stoga je

potrebno stvoriti otvorenu i ugodnu atmosferu. Jedna od grešaka koju čine

voditelji intervjua jest da na temelju intervjua prognoziraju daljnju

uspješnost kandidata na poslu, što je ipak nedovoljno pouzdano.

Neke od najčešćih grešaka koje anketari trebaju izbjeći su: preuranjeno

stvaranje dojmova o kandidatu, greška kontrasta (situacija kada redoslijed kojim

kandidati pristupaju intervjuu utječe na dojam anketara o njima, npr. kada se

prosječan kandidat pojavi nakon nekoliko slabijih kandidata može se činiti da je

on iznadprosječan), neprikladno neverbalno i besmisleno ponašanje anketara

(Dessler, 2017, str. 212).

Prije samog intervjua potrebno je kontaktirati intervjuiranog putem

telefona, e-maila ili osobno prije samog susreta. Također je potrebno pripremiti

sva relevantna pitanja koja su vezana uz dužnosti na pojedinom radnom mjestu

(Rothwell, 2012, str. 12).

Primjer pitanja za intervju (Marušić, 2006, str. 186-188):

Izobrazba u školi (ocjene, koja škola)

Izobrazba na fakultetu (koji fakultet, ocjene, interesi na fakultetu i sl.)

Obitelj (status, podrška supružnika, obitelji, obveze)

Iskustva na poslu

Posao koji kandidat sada obavlja

Bivša poduzeća

Aktualni interesi

Uža obitelj

Opća pitanja

kockanje, konzumacija droga, pitanja vezana uz postojanje možebitnih

drugih rizičnih ponašanja kandidata.

7.2. Preporuke

Preporuke su dokument koji kandidati prilažu natječaju. Neke od podataka

koje se na preporukama obično nalaze su dokazi o vještinama kandidata (kao što

je usmena i pisana komunikacija, analitičnost, snalaženje, inicijativnost, talenti,

mišljenje o kandidatu te procjena kandidata od strane preporučitelja).

Potrebno je da preporučitelj ostavi svoje kontakt podatke kako bi ga se

moglo kontaktirati u selekcijskom postupku radi provjere autentičnosti podatka,

ali i radi dobivanja i drugih informacija.

7.3. Formular za ocjenu intervjua

Poželjno bi bilo pripremiti unaprijed formular za evaluaciju kandidata

nakon obavljenog intervjua. Cilj je realno procijeniti kandidata s obzirom na

posao za koji se kandidira (npr. procjena općeg dojma, vještine komunikacija,

potencijalan razvoj karijere i sl.) (Marušić, 2006, str. 189-190).

Neki od elemenata koje treba staviti u formular za evaluaciju kandidata

nakon obavljenog intervjua te procijeniti prema rangu npr. školskih ocjena su

sljedeće (Rothwell, 2012, str. 12-13):

stavovi kandidata,

edukacija i kvalifikacije,

relevantno iskustvo i znanje,

povjerenje i asertivnost,

vizionarstvo,

administrativna/menadžerska znanja,

timski duh,

izmiritelj/posrednik,

analitičke sposobnosti,

strateško planiranje,

sposobnost izražavanja ideja,

motivacijske sposobnosti,

organizacijske sposobnosti,

vještine rješavanja problema,

komunikacijske sposobnosti,

veze u zajednici,

računalne i tehnološke vještine,

liderske vještine,

stupanj u kojem kandidat odgovara organizaciji.

Formular za evaluaciju kandidata nakon obavljenog intervjua pruža

voditeljima intervjua mogućnost usporedbe kandidatovih performansi s ostalim

kandidatima. Osim navedenog, treba spomenuti da elemente iz formulara treba

prilagoditi opisu radnog mjesta za koji se kandidat prijavljuje.

7.4. Kazuistička sjednica

Kazuistička sjednica je zajednički sastanak na kojem će se konsenzusom

donijeti odluka o zapošljavanju. Na sjednici bi trebali sudjelovati svi koji su bili

uključeni u proces selekcije, kao što je primjerice psiholog, rukovoditelj odjela i

drugi uključeni u proces selekcije. Isto bi povjerenstvo trebalo postaviti daljnje

kriterije za praćenje razvoja kandidata (Marušić, 2006, str. 192).

7.5. Uvođenje u posao

Prije nego što zaposlenik počne raditi, potrebno je pripremiti odjel za njegov

dolazak. To znači obavijestiti radne kolege, osigurati sve potrebne resurse na

radnom mjestu. Potrebno je objektivno procijeniti koje će sve informacije trebati

novi zaposlenik. U tom smislu potrebno je učiniti slijedeće: (Rothwell, 2012, str.

procijeniti treninge koje će trebati novi zaposlenik,

organizirati upoznavanje s osobljem,

dodijeliti mu mentora koji će ga pratiti u procesu uvođenja u posao i

upoznavanja poduzeća

organizirati obilaske svih radnih mjesta koja su ključna za njegovu

izvedbu te upoznavanje s ključnim odjelima, pojedincima

upoznavanje sa strukturom organizacije i ključnim osobama

predstavljanje ključnih procedura

razgovor o ciljevima njegovog radnog mjesta i načinu na koji se njegovo

radno mjesto uklapa u organizaciju

praćenje napretka novog djelatnika i praćenje uspjeha samog procesa

orijentacije koji je organiziran.

Za uvođenje u posao i upoznavanje organizacije može poslužiti jedna

anegdota koja govori o mladom nogometašu koji se prijavio u klub da trenira.

Najprije im je trener tjednima tumačio teorijske osnove nogometa, a onda su

izvodili različite vježbe. Prošli su tjedni, a uopće nisu izašli igrati nogomet na

teren. Mladić je bio uvjeren da on igra odlično i htio se što prije pokazati pred

trenerom. No, trener mu je samo kratko objasnio da će doći dan kada će on to

moći pokazati i da ovo što zna trenutno jest premalo prema onome što može

postići bude li radio ove male korake, vježbe. Međutim, mladić nije izdržao.

Nakon mjesec i pol dana otišao je iz kluba govoreći kako se tamo uopće ne igra

nogomet i kako tamo uopće ne bio postao veliki nogometaš. Doista, nije niti

postao veliki nogometaš jer nikada nije smogao snage spustiti se do prvih vježbi

kako bi, korak po korak, izrastao u velikana. Umišljenost u vlastitu veličinu jest

oholost, duhovna bolest. Za male korake trebaju strpljivost i poniznost,

svakodnevna upornost. Iz dana u dan svakodnevno raditi male stvari. Mnogi nisu

spremni za to. Radije smo skloni umisliti si da smo već veliki, sposobni, vrijedni,

da nam se drugi moraju klanjati te, prema tome, ne mogu od nas zahtijevati male,

sitne korake (Ivančić T. , 2017, str. 201-202).

Obuka menadžera kreće sličnim putem; od savladavanja malih,

jednostavnih poslova, potom se usmjerava na kompleksne poslovne procese i

konačno, usavršavaju se konceptualne vještine. Onaj tko nije spreman poći od

najjednostavnijih zadataka teško će razumjeti način na koji se mali zadaci

uklapaju u organizaciju i u čemu im je uopće važnost.

7.6. Procesi organizacijske socijalizacije

Organizacijska socijalizacija definira se kao „proces kojim pojedinac

stječe društvena znanja i vještine potrebne za preuzimanje organizacijskih uloga.“

(Werner & DeSimone, 2012, str. 257) Članovi koji su tzv. autsajderi pretvaraju

se u produktivne zaposlenike. Izazov u tom procesu jest prihvaćanje kolega i

uspostava novih uloga. (Ibidem, str. 257) Schein definira tri dimenzije

organizacijskih uloga:

uključivanje- to je društvena dimenzija

funkcionalne uloge- npr. u prodaji, proizvodnji.

hijerarhijske uloge- npr. zaposlenik-srednji menadžer-top menadžer.

(Ibidem, str. 258).

Potrebe poduzeća zbog kojih se uvođenje u posao treba organizirati

(Marušić, 2006, str. 203):

Potreba dovršavanja profila ljudi (nema gotovog školovanog kadra koji

može početi raditi odmah i postići prosječnu proizvodnost odmah )

Problemi ulaska u društvenu grupu

Naivna očekivanja (neformalne norme ponašanja, običaji i slično)

Okruženje prvog zaposlenja (mogućnosti napredovanja, školovanja, stil

rukovođenja, sigurnost posla).

Poslodavci su često u situaciji da novo-pridošlim kandidatima trebaju

dopuniti stručni profil. Stoga je potrebno utvrditi nedostatke kod novih

zaposlenika koji se mogu riješiti treningom. Cilj im je dati potrebna znanja i

vještine kako bi se osiguralo da zaposlenici što prije dosegnu traženi nivo

uspješnosti i produktivnosti te da vrijeme obuke i uvođenja u posao bude što

kvalitetnije organizirano. Menadžeri trebaju otkriti područja potrebnih obuka

analizirajući izvedbu zaposlenika (Dessler, 2017, str. 237).

7.7. Faze uvođenja u posao

Uvođenje u posao treba se strukturirati prema određenim ključnim

koracima. Stoga je navedeni proces dobro organizirati u tri ključne faze (Marušić,

2006, str. 204-205):

1. faza: upoznavanje kandidata s osnovnim informacijama o poduzeću. Slijedeće

je podatke potrebno osigurati kandidatu: organizacijska shema, tel. imenik,

ključne osobe, odjeli, procedure. Potrebno je sastaviti kontrolnu listu pojmova,

zadataka, odjela, pravila

2. faza: opis posla - pravila (pisana i nepisana koja vrijede za posao), neformalne

grupe i neformalni vođe (ključni ljudi), sigurnost na poslu (zaštita na radu),

upoznavanje s kolegama.

3. faza: evaluacija i praćenje kandidata u daljnjem profesionalnom razvoju

uključuje provjeru kvalitete obavljanja posla, stupanj integracije u grupu. U ovoj

fazi može se mjeriti uspješnost selekcijskog postupka. Obično informacije

prikupljane u ovom dijelu služe pri daljnjim zapošljavanjima.

Vrlo je korisno načiniti podsjetnik za uvođenje u posao (Marušić, 2006, str. 205)

te osigurati slijedeće informacije za novog kandidata:

Shema organizacije poduzeća

Ključni rukovoditelji/nositelji pojedinih odgovornosti

Ključni termini

Plan rada (radni tjedan, pauze)

Prava i obveze iz radnog odnosa

Opis radnog mjesta

Informiranje o poduzeću / bilten

Brošura o zaštiti na radu

Imena i telefonski brojevi

Odijevanje.

Osim ovih informacija bilo bi potrebno osigurati i sljedeće informacije

(Rothwell, 2012, str. 26-27):

povijesni razvoj organizacije

misija i vizija organizacije

priručnik za zaposlene (ukoliko postoji)

sigurnosne procedure na radu

oprema s kojom će se djelatnik koristiti

prevencije ozljeda na radu

povjerljive informacije

treninzi koje će djelatnik pohađati (npr. informatički tečajevi i slično)

dolazak i odlazak s posla

parkiranje osobnog automobila

ključevi zgrade, ureda, identifikacijske lozinke pri ulasku/izlasku iz

zgrade (ako postoje)

standardi kvalitete koji se refereiraju na djelatnikovo radno mjesto.

Standardi kvalitete definiraju se kao mjerljive tehničke specifikacije koje

je, prema konsenzusu, postavila i potvrdila organizacija s relevantnom

ekspertizom na regionalnoj, nacionalnoj ili međunarodnoj razini.

(Pojmovnik, str. 28). Na ovaj način moguće je djelatniku razjasniti

očekivanja organizacije ili potrošača od njegovog radnog mjesta.

Standard(i) koje organizacija postavlja za sve svoje ključne poslovne

operacije pomažu razjasniti „što organizacija očekuje od svojih zaposlenika u

provođenju tih operacija ili što klijent može očekivati kada koristi uslugu.“

(Pojmovnik, str. 28)

Učenje temeljeno na radu (Work-based learning) je „oblik stjecanja

znanja i vještina kroz provođenje i razmatranje zadataka u strukovnom kontekstu,

obično na radnom mjestu.“ (Pojmovnik, str. 29)

Mentorstvo je ključno prilikom uvođenja u posao. Svaki bi pripravnik

trebao imati uza sebe mentora. Mentorstvo se definira kao „razvojni odnos koji

potiče individualni rast pojedinca ali i njegovo napredovanje u karijeri.

Mentorstvo sadrži i profesionalnu i psihosocijalnu funkciju. Profesionalne

funkcije uključuju: sponzorstvo, poučavanje, zaštitu, izlaganje te izazov rada.

Psihosocijalne funkcije uključuju: postavljanje uzora, savjetovanje, prihvaćanje

i potvrđivanje te prijateljstvo. Klasično mentorstvo obično uključuje odnos

između starije/iskusnije i mlađe/neiskusnije osobe.“ (Pojmovnik, str. 18, prema

Kram 1985)

Radno iskustvočini ukupno „znanje, vještine - kompetencije stečene

tijekom radnog vijeka pojedinca. Pojam također opisuje kratka razdoblja učenja

temeljenog na radu (koje se obično provodi kada pojedinac sudjeluje u vezanom

programu obrazovanja ili osposobljavanja, ili radi kao naučnik ili pripravnik

kako bi stekao iskustvo u određenom zanimanju ili vrsti posla). Izvor: temeljeno

na Rječniku profesionalnog usmjeravanja i savjetovanja (Pojmovnik, str. 25).

Tema: intervju kao selekcijska metoda: prednosti, nedostaci

Radno mjesto koje popunjavate: ___________________________

Poslodavac: ______________________________

1. pripremite pitanja za intervju;

2. provedite intervju i ovdje upišite svoje napomene za svakog kandidata

Nakon provedenog pojedinog intervjua, unesite u tablicu Vaše mišljenje

za svakog kandidata:

Ime i prezime kandidata Napomena (ocjena, komentar)

3. predložite kandidata za odabir, a potom argumentirajte ostalima u

povjerenstvu svoj izbor te donesite zajednički stav.

Što ste uočili prilikom usuglašavanja? Slažete li se u procjeni i imate li

zajednički stav ili se stavovi razlikuju? Po čemu?

4. rasprava i zaključak

Tema: Etička dilema: Je li neetično „uljepšati“ svoj životopis? – pitanje

za raspravu. Pročitajte case study te potom odgovorite na postavljeno pitanje.

8. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA

Ciljevi funkcije motivacijskog sustava su (Bahtijarević Šiber, 1999, str.

privući i zadržati najkvalitetnije ljude

potaknuti kvalitetno obavljanje posla i dosezanje standarda uspješnosti

potaknuti kreativnost, poboljšati promjene i unaprijediti poslovanje

osigurati identifikaciju djelatnika s organizacijom i poticanje interesa za

njezin stalni razvoj i uspješnost.

Od menadžera se očekuje da motiviraju druge djelatnike. Nekoliko

načela vezanih uz pitanje motivacije treba uzeti u razmatranje (Požega, 2012, str.

da bi osoba motivirala druge prvo i sama mora biti

motivirana/entuzijastična

motivacije nema bez postavljenog cilja (cilj treba biti realan, dostižan,

primamljiv)

motivacija treba biti “kontinuirano podržavani i obnavljani proces” jer

motivacija i pozitivan osjećaj nisu trajni

radnici žude za priznanjem, a novac je najvažniji motivator samo onda

kada ga nema dovoljno za pokriće svakodnevnih potreba

način na koji se djelatnika upotrebljava u poslu i s njime osobno postupa

može biti za njega motivirajući

različite djelatnike motiviraju različiti čimbenici

ključno je pitanje kako povećati svoju i tuđu motivaciju.

Motivacija u kontekstu poduzeća označava spremnost da se djeluje

prema postizanju ciljeva poduzeća (Marušić, 2006, str. 318, prema Mondy, Noe,

1990.).

8.1. Pojam motivacije

Motivacija je zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji

konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne

aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje

Argumenti za veliki interes o problemu motivacije u osnovi imaju tri

razloga (Bahtijarević-Šiber, 1999., 555-556):

poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama

jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke sljedeći izraz

označava činitelje proizvodnosti (P) (Marušić, 2006, str. 319):

P = (Z + S + M) x VF

Z = znanje (osposobljavanje, iskustvo, obrazovanje)

S = sposobnosti (osobnost, adaptibilnost, vještine)

M = motivacija (potrebe: fiziološke, socijalne, psihološke)

VF = vanjski faktori (ekonomska situacija, status poduzeća, organizacija

posla, tehnološki razvoj, vanjski činioci)

Motivaciju određuje niz faktora koji djeluje kroz pojedinca i preko njega,

imaju utjecaj na njegovu percepciju, potrebe i slično. U tom smislu razlikuju se

sadržajne i procesne teorije motivacije (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 559).

8.2. Sadržajne teorije motivacije

Među sadržajne teorije motivacije ubrajaju se:

Maslowljeva hijerarhija potreba,

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,

McClellandova motivacijska teorija,

Minerova torija motivacije.

Najpoznatija je Maslowljeva klasifikacija potreba organiziranih u

hijerarhijsku strukturu (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 560-562):

Fiziološke potrebe - hrana, voda, odjeća, stanovanje

Potrebe za sigurnošću - – zaštita od opasnosti (vatra, oluja i sl.)

Potrebe za pripadanjem – socijalne potrebe– znaci prihvaćanja,

prijateljstva, osjećaja, druženje, humanost, ljubav

Potrebe za poštovanjem i statusom– priznanje naših sposobnosti i

stručnosti, uvažavanje socijalne sredine, autonomija, odgovornost,

postignuće

Potrebe za samoaktualizacijom- biti ono što mogu biti, doseći svoje

granice, znanja i sposobnosti, kreativnost.

Potreba za samonadilaženjem - transcendencija (lat. transcendere), sve

što postoji iznad neposredna osjetilnoga iskustva; prekoračivanje granica

mogućega iskustva. Transcendirati – nadići, izdići se, popeti se iznad, povezati se

s drugim ljudskim bićima, prirodom. Ovu je razinu potreba Maslow identificirao

kasnije (više o terminu dostupno je na: Gopalakrishnan, S.: Work Smart: The

Ultimate Guide for Personal Effectiveness, prema Farther Reaches of Human

Nature, New York, 1971, str. 269).

8.2.1. Dvofaktorska teorija motivacije

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni

krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s

različitim faktorima.

Zadovoljstvo – odsutnost zadovoljstva

Nezadovoljstvo – odsutnost nezadovoljstva

Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije

motivacijskih faktora:

ekstrinzični ili higijenski faktori te

intrinzični motivatori.

Slika 8-1. Herzbergova dvofatkorska teorija motivacije

Ekstrinzični motivatori su:

Plaća

Dobri rukovoditelji

Međuljudski odnosi

Stalnost posla i sigurnost

Uvjeti rada

Zanimljivost posla

Sudjelovanje u dobiti.

Intrinzični motivatori su:

Odgovornost

Ekstrinzični-higijenski faktori Radni uvjeti Menadžeri Sigurnost posla Beneficije Politika poduzeća

Intrinzični faktori -motivatori Izazovan posao Postignuće i uspjeh Odgovornost Mogućnost razvoja Priznanje i napredovanje

Motivatori koji vode

zadovoljstvu

Higijenski faktori sprječavaju nezadovoljstvo

Prihvaćanje kolega

Potvrđivanje sposobnosti

Identifikacija s poduzećem

Napredovanje

Obrazovanje uz rad

8.2.2. Teorija motivacije postignuća

Teorija motivacije postignuća naglašava sljedeće elemente:

Potreba za postignućem (need for achievement ) napraviti nešto bolje

Potreba za moći (need for power ) – želja za kontrolom, utjecajem i

odgovornošću za druge.

Potreba za pripadanjem (need for affiliation ) – želja za održavanjem

bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa, timovi i timski rad

8.2.3. Teorija motivacije uloga

Minerova teorija motivacije uloga polazi od objašnjenja motivacije

različitih uloga u organizaciji koje pretpostavljaju različite motivacijske strukture

potreba.

Tablica 8-1 Motivacijska struktura različitih uloga/poslova

Motivacijska struktura različitih uloga ili poslova

Menadžerska

motivacija

Pozitivan stav prema autoritetu, potreba za natjecanjem,

moći, potvrđivanjem, različitim statusom, želja da se

odgovorno obavljaju rutinske menadžerske dužnosti

Profesionalna

motivacija

Potreba za učenjem, neovisnim radom i djelovanjem,

stjecanjem statusa, pomaganjem drugima, identifikacija

s profesijom (temeljena na vrijednostima)

Poduzetnička

motivacija

Potreba za postignućem, izbjegavanjem rizika,

feedbackom, uvođenjem inovativnih rješenja,

planiranjem

Menadžer ljudskih potencijala mora osigurati takvu organizaciju posla,

radnu atmosferu i delegiranje zadataka koje će biti motivirajuće za djelatnike u

njihovom svakodnevnom obavljanju radnih zadataka. Važno je da menadžer

poznaje zakonitost koja se odnosi na „osjećaj uspjeha koji u pravilu predstavlja

najveću nagradu za pojedinca te je nužno osigurati da djelatnik dobije upravo

onakve zadatke po težini koje je sa svojim sposobnostima u stanju izvršiti kako

bi mu osjećaj uspjeha predstavljao satisfakciju za obavljeni posao, ali i novi

poticaj i novi izvor motivacije za sljedeći posao koji će uslijediti.“ (Požega, 2012,

str. 132).

8.2.4. Teorija trostupanjske hijerarhije

Alderferova teorija trostupanjske hijerarhije pretpostavlja hijerarhiju

ljudskih potreba u tri stupnja: (Požega, 2012, str. 125)

1. egzistencijalne potrebe

2. potrebe povezanosti

3. potrebe rasta

Teorija ukazuje na uspoređivanje pojedinca s drugima i u tom kontekstu

donošenje zaključka, no pravo je pitanje s kime se pojedinac odluči usporediti

(tko su ti „drugi“, zašto se s nekima uspoređuje, a s drugima ne i zašto je osoba

nekima zavidna, a drugima, koji su možda uspješniji od nje, nije zavidna).

Također, na trećoj razina potreba (potrebe rasta) nije moguće postići zadovoljenje

zbog stalne intencije razvijanja. Prema teoriji trostupanjske hijerarhije pojedincu

rastu želje i potrebe na istoj razini i ne može ih zadovoljiti na toj razini

(mehanizam progresije), dok pojedinci koji ne mogu zadovoljiti potrebe višeg

ranga pojačavaju zadovoljavanje potreba na razini na kojoj se nalaze (mehanizam

regresije) (Požega, 2012, str. 126).

8.2.5. Procesne teorije motivacije

Teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni Stacey Adamsa

Slika 8-2. Teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni Staceya Adamsa

8.2.6. Integrativni procesni model motivacije

Porter Lawlerov model ima u sebi tri ključna čimbenika (Požega, 2012,

str. 137-139):

- prvi čimbenik je subjektivna procjena djelatnika o tome je li moguće

uspješno obaviti neki posao sa većom motivacijom i većim zalaganjem

- drugi čimbenik procjene je kolika je vjerojatnost da će za uspješno

obavljanje zadataka slijediti nagrada i hoće li biti data djelatniku (koliko

Percipirani inputi - ulaganja znanja dob iskustvo vještine sposobnosti psihička i fizička energija zalaganje radni doprinos

Percipirani outputi – ishodi plaća beneficije postignuća zadovoljstvo prestiž priznanje napredovanje

Osjećaj jednakosti ili nejednakosti

Percipirani inputi i outputi drugih

u usporedbi s u usporedbi s

radnik ima kontrole na ostvarenje zadatka-unutarnji položaj kontrole, a

koliko ostvarenje zadatka ne ovisi o njemu – vanjski položaj kontrole)

- treći čimbenik je valencija koja govori o tome koliko je djelatniku nagrada

privlačna.

Izostanak nekog od ovih čimbenika upućuje na smanjenje razine

motivacije ili ju u potpunosti uklanja (Požega, 2012, str. 138).

ZADATAK: ispuniti individualno anketne upitnike (13., 14. i 15., potom

usporediti/analzirati rezultate u paru) te upisati bodove uz pojedini redni broj

upitnika.

Uputa : Posjetiti naznačenu web stranicu te ispuniti upitnike i raspraviti

rezultate. Web stranica dostupna je na adresi:

http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/sal_custom/wam/index3.html

What About Me?

Motivation Insights:

13. What motivates me?

14. What rewards do I value most?

15. What's my view on the nature of people?

9. PLAĆE I NAKNADE ZAPOSLENICIMA

U plaće zaposlenicima ubrajaju se svi oblici plaća ili nagrada radi

ostvarenja njihovih rezultata. U tom smislu postoje izravna i neizravna plaćanja.

U izravna plaćanja ubrajaju se plaća, poticaji, provizije i bonusi. U neizravna

plaćanja ubrajaju se ostali oblici financijskih benefita zaposlenicima, kao što je

npr. osiguranje i dr. (Dessler, 2017, str. 346).

Nagrađivanje djelatnika obuhvaća sve aspekte nagrađivanja koje tvrtka

poduzima. Nagrade poboljšavaju ne samo financijsko stanje djelatnika nego i

moral djelatnika.

Pojam kompenzacije uključuje naknade, tj. nagrade koje primaju

zaposlenici za obavljanje njihovih poslova na radnim mjestima. U tom smislu

razlikuju se intrinzične i ekstrinzične kompenzacije. Pod intrinzične

kompenzacije podrazumijevaju se psihološke postavke zaposlenika koji dok

obavljaju svoj posao osjećaju primjerice veliki osjećaj zadovoljstva vjerujući da

je njihov posao važan u životima drugih ljudi. Kod ekstrinzičnih kompenzacija

radi se o financijskim i nefinancijskim kompenzacijama. (Martocchio, 2017, str.

Motivacijska kompenzacija uključuje dva temeljna oblika:

A) Financijska (koja se još dijeli na izravnu i neizravnu)

B) Nefinancijska (koju čini skupina motivatora, posao te radna okolina)

9.1. Materijalne kompenzacije zaposlenih (izravne i neizravne)

Slijedeći prikaz u tablici opisuje materijalne kompenzacije (izravne i

neizravne) na razini pojedinca i poduzeća.

Tablica 9-1 Izravne i neizravne materijalne kompenzacije

Izravne materijalne

kompenzacije

Neizravne materijalne

kompenzacije

Pojedinac Plaća

Bonusi i poticaji

Naknade za inovacije

i poboljšanja

Naknade za širenje

znanja i fleksibilnost

Drugi bonusi

Stipendije i školarine

Studijska putovanja

Plaćene odsutnosti i

slobodni dani

Automobil tvrtke

Menadžerske beneficije

Poduzeće Bonusi vezani uz

profit poduzeća

Udio u profitu

Udio u vlasništvu

Mirovinsko osiguranje

Zdravstvena zaštita

Životno i druga osiguranja

Naknade za nezaposlenost

Obrazovanje

Godišnji odmori

Božićnica, dar za djecu

Skrb o djeci i starijima i sl.

9.1.1. Ciljevi sustava nagrađivanja

Ciljevi sustava nagrađivanja su: (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 619)

privući dobre kandidate, zadržati dobre djelatnike, motivirati postojeće

djelatnike, ispuniti zakonske propise, utvrđivanje strukture plaća i pravične

naknade, otklanjanje nejednakosti u plaćanju istih poslova u tvrtki, osigurati

pravičnost u uspostavljanju visine plaća za nove poslove i vještine.

Analitika rada jest temelj za određivanje visine plaća. Osim ovog cilja,

analitika rada ima i sljedeće ciljeve vezane uz sustav materijalnih i drugih

kompenzacija (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 619).

9.2. Nematerijalne strategije motiviranja djelatnika

U nematerijalne strategije motiviranja djelatnika ubrajaju se:

Dizajn posla – obogaćivanje posla koje omogućuje djelatniku osjećaj

odgovornosti, postignuća rasta i priznanja

Stil menadžmenta – način kako menadžeri percipiraju djelatnike i kako se

ponašaju prema njima

Participacija zaposlenih – sudjelovanje zaposlenih u procesima

odlučivanja

Upravljanje pomoću ciljeva – ciljevi usmjeravaju pažnju, reguliraju

napore i zalaganja, ustrajnost i jačaju strategiju i planove za njihovu

realizaciju

Fleksibilno radno vrijeme

Priznanje uspjeha i povratna informacija

Organizacijska kultura – potiče poželjna, a smanjuje nepoželjna

ponašanja

Usavršavanje i razvoj karijere.

U rangu financijskih beneficija navode se još i slijedeće (Pilbeam &

Corbridge, 2010, str. 294):

Davanje službenog vozila na korištenje

Financiranje skrbi o djeci

Dodatne pogodnosti kao što su subvencionirani obroci, sportski i

društveni sadržaji.

Neki od fleksibilnih benefita mogu uključivati također i: (ibidem, str.

296) financijska pokrića u slučajevima bolesti, dodatnog usavršavanja, vaučera

za kupovine, pokrića za dentalne svrhe, članstva u sportskim klubovima,

sistematski pregledi, životno osiguranje za supružnika i slično.

10. OBRAZOVANJE DJELATNIKA I RAZVOJ KARIJERE

Učenje i proces promjena - Buchanan and Huczynski (1985) definiraju

učenje kao proces usvajanja znanja kroz iskustvo koje vodi promjeni ponašanja.

Učenje nije samo usvajanje znanja nego i promjena ponašanja (Cameron & Green,

2012, str. 16).

Potreba za obrazovanje djelatnika može se najbolje objasniti sljedećom

izrekom Lao Cea: „učenje je kao veslanje uzvodno, čim se prestane, odmah se

kreće nazad“ (Požega, 2012, str. 5). Obrazovanje djelatnika u poduzeću je

kontinuiran proces koji ima za cilj podizanje izvedbe rada zaposlenika na

potrebnu razinu. Neki od razloga su prije svega: (Požega, 2012, str. 226)

Napredak tehnologije

Potreba usvajanja novih vještina koje osiguravaju konkurentnost

poduzeća (posebno se to odnosi na izobrazbu menadžera i lidera)

Formalno obrazovanje relativno kaska ili kasni za suvremenim vještinama

i spoznajama.

Strategijski plan permanentnog obrazovanja polazi od (Marušić, 2006,

str. 247):

1. Proučavanja performansi zaposlenih

2. Plana potreba u poduzeću te dostupnih

3. Vrsta obrazovanja uz rad i izvan rada

Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću polazi od:

analize performansi zaposlenih i utvrđivanja potreba za obukom

- dizajniranje cijelog procesa obuke

- razvoj tečaja

- implementacija treninga na ciljanu skupinu zaposlenika kao što je učenje

kroz rad ili online treninzi (Dessler, 2017, str. 236).

Analiza performansi zaposlenih ima za cilj utvrditi koje performanse

zaposlenik posjeduje i što je još moguće poboljšati, primjerice kroz dodatne

edukacije. Polazi od (Marušić, 2006, str. 247-249):

1. ocjena radnog učinka svakog zaposlenika u odnosu na zadane standarde

poduzeća

2. Omjer uloženog novca i vremena (jesu li uloženi novac i vrijeme

vrijedni rezultata)

3. utvrđivanje razlike između radnikovog „ne mogu“ ili „neću“ (zna li

radnik što se od njega očekuje i može li to odraditi pod uvjetom da hoće)

4. odrediti standarde produktivnosti i objasniti zaposlenom poziciju

njegovih performansi, pogotovo ako mu je produktivnost ispod standarda

poduzeća

5. eliminirati sve zapreke u sustavu koje možda onemogućavaju djelatnika

da ostvari svoj puni potencijal na radnom mjestu: treba provjeriti

organizaciju, dotok sirovina, neke druge probleme koji su iz domene

organizacije, a utječu na radnikovu uspješnost

6. organizirati obnovu znanja koje inače jest podložno zastarijevanju (npr.

seminare)

7. promjene posla za one kojima posao ne odgovara

8. osposobljavanje, dokvalifikacija i prekvalifikacija kad vježbe nisu

dovoljne

9. premještaj ili otkaz ako promjena posla ne urodi željenim rezultatima

10. motiviranje zaposlenog kada utvrdimo da se radi o “neću”

Opći ciljevi obrazovanja djelatnika uvijek su u korelaciji sa povećanjem

njihove konkurentnosti i radne uspješnosti, mogućnostima za napredovanjem u

hijerarhijskoj ljestvici odgovornosti, povećanjem njihovih znanja i vještina.

Posebni ciljevi obrazovanja odnose se na podizanje kvalitete timskog rada,

upravljanje vremenom, sigurnost na poslu i slično (Požega, 2012, str. 228).

10.1. Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću

Istražuju se tri razine potreba koje se mogu riješiti obrazovanjem

(Marušić, 2006, str. 249):

1. osposobljavanje za tekuće poslove prema standardima poduzeća

(instruktaža, orijentacija, dopuna profila, pripravnički staž, seminari i

predavanja)

2. proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar posla koji se obavlja

(profesionalno i tehničko osposobljavanje, rotacije i premještaji, specijalni

zadaci za djelatnike koji će im omogućiti proširenje znanja)

3. razvoj karijerevezano uz plan promocije (osposobljavanje za

napredovanje u odgovornosti i platnom rangu za one sposobne i

motivirane).

Treningom djelatnika se može podići njihova razina uspješnosti izvedbe.

Trening je moguće definirati kao „svaku sustavnu i kontinuiranu aktivnost kojoj

je cilj podizanje razine znanja, sposobnosti i/ili vještina pojedinca, odnosno

zaposlenika“ (Požega, 2012, str. 227).

Tipovi stručnog osposobljavanja uz rad u SAD-u (Marušić, 2006, str.

251): poboljšanje proizvodnosti, rukovođenje, rukovanje novim strojevima, time

management, motivacija, pregovaranje, financije, informatički tečajevi.

Neki od oblika obrazovanja uz rad (Marušić, 2006, str. 253):

Instruktaža–razvoj vještina potrebnih za svakodnevno obavljanje

poslova (mentorstvo)

Orijentacija novozaposlenih–osnovne informacije o poduzeću,

pogonima, sustavu rukovođenja, studiji konkretnog radnog mjesta

Dopuna profila– putem tečajeva se nastoji podići proizvodnost

djelatnika

Pripravnički staž – trajanje ovisi o važnosti radnog mjesta, profesionalno

i tehničko osposobljavanje(posebno u tehničkim znanjima i sl. – druga razina

potreba)

Dopunsko obrazovanje, npr. zaštita na radu i sl.

Rotacija i privremen premještaj– širi vidike radniku

Specijalne zadaće– također šire vidike radnika koji će napredovati (razni

projekti, komisije)

Redovito, izvanredno i dopisno školovanje

Obrazovanje menadžera – seminari, specijalizacije, MBA studij.

Menadžeri trebaju vrednovati četiri osnovne kategorije učinaka obuke ili

treninga:

1. reakcija polaznika – je li im se svidio program

2. učenje – potrebno je testirati polaznike jesu li usvojili vještine ili

činjenice koje su trebali savladati

3. ponašanje – potrebno je utvrditi je li se promijenilo ponašanje

djelatnika zbog prisustvovanja treningu. Npr. imaju li djelatnici više

osjećaja za kupce?

4. rezultati – ovo je najvažnije pitanje. Primjerice, je li se smanjio broj

pritužbi kupaca, je li se unaprijedila kvaliteta rada, smanjio broj

grešaka? (Dessler, 2017, str. 261)

10.2. Koncept permanentnog obrazovanja menadžera

Sastoji se od neformalnog i formalnog obrazovanja.

A) Neformalno obrazovanje (Marušić, 2006, str. 267):

Seminari s internom svjedodžbom

Ciklusi predavanja od 2 – 6 (razne teme – marketing, međuljudski odnosi,

pregovaranje, strategija...)

Stažiranje i posjeti

Konzultacije (sa starijim menadžerima)

Samoobrazovanje (dopisno obrazovanje, internet programi)

B) Formalno obrazovanje:

Veleučilišta i fakulteti

Specijalizacije

Doktorski studiji.

Pretpostavke za uvođenje programa kontinuiranog obrazovanja

(Marušić, 2006, str. 270): dobro ekipirana služba ljudskih potencijala, mreža

institucija koje su spremne u koordinaciji sa Hrvatskom gospodarskom komorom

ili Obrtničkom komorom pripremati takve seminare, suradnja sa inozemnim

institucijama radi predavača –gostiju i dr.

Poželjne osobine budućih rukovoditelja odnose se na osobni profil,

profesionalni te poslovni profil.

a) Osobni profil – glavne osobine ličnosti su (Marušić, 2006, str. 403):

Poduzetnost

Sustav vrijednosti

Komunikacija

Vitalnost

Odlučnost

Srdačnost

Kreativnost.

b) Profesionalni profil – lojalnost ciljevima poduzeća čine sljedeće

osobine (Marušić, 2006, str. 404):

Pouzdanost

Predanost

Integritet

Identifikacija s ciljem.

c) Poslovni profil – pokazuje koliko osoba shvaća pojedine ciljeve

uspješnosti poduzeća (Marušić, 2006, str. 404):

Učinkovitost

Ekonomičnost

Protokoli

Zadovoljstvo.

U nastavku se dodaju još neke od općih predispozicija za napredovanje

(Marušić, 2006, str. 405):

a) Opći pristup (inovativnost, motivacija)

rad s ljudima (suradnja i komunikativnost)

orijentiranost na rad (posvećenost poslu, prihvaćanje zadaće)

osobne značajke (samopouzdanje, uvjerljivost, elastičnost).

b) Ocjene uspješnosti rukovoditelja:

mentorstvo (vođenje, trenerstvo)

međuljudski odnosi (komunikativnost, tolerancija)

konceptualne značajke (poznavanje posla, planiranje, organizacija)

ocjene osobnih značajki (inicijativa, odlučnost, utjecajnost).

c) Pretpostavke za napredovanje:

strategijsko planiranje i donošenje odluka

osobno ponašanje (osjećaj za cilj, tolerancija, samostalnost)

međuljudski odnosi moć motiviranja, utjecajnost)

menadžerske vještine (planiranje, organizacija, delegiranje, kontrola,

vođenje, profesionalni razvoj ljudi).

Specifikacija standardnih poslova rukovoditelja (Marušić, 2006, str.

408-409)

Predstavljanje tvrtke

Analiza poslovanja

Razmjena informacija s drugima

Traženje novih prilika

Mijenjanje organizacijske strukture

Briga o zaposlenima, zakonodavstvu, ekologiji, međuljudskim

odnosima

Rješavanje problema bilo koje vrste (kupci, dobavljači, zaposleni)

Obzirom na stupanj razvoja poduzeća potrebni su različiti tipovi

menadžera (Marušić, 2006, str. 409):

Novo poduzeće – menadžeri za inovacije

Poduzeće u razvoju – menadžeri spremni za ostvarenje rasta

Zrelo poduzeće – tipovi menadžera koji su spremni držati se pravila

ekonomičnosti i osigurati novi rast, inovacije

Najčešće greške pri izboru menadžerskog kadra su slijedeće (Marušić,

2006, str. 410-411):

Nedefiniran rukovodeći posao koji se popunjava

Općeniti opisi poslova

Nepotrebno uska tražena specifikacija posla

Netolerantnost prema drugačijima izgledom, načinom odijevanja,

Prekasno traženje kandidata

Odabir neprimjerenih metoda evaluacije osobina i intervjua s kandidatima

(za neosposobljene ispitivače)

Ovo su neke od metoda koje je moguće koristiti pri identifikaciji

menadžerskog potencijala (Marušić, 2006):

1. Psihologijski testovi – koriste se u poduzećima koja imaju diplomirane

psihologe. Ukoliko poduzeće nema diplomirane psihologe, može se s drugim

institucijama dogovoriti testiranje (katedra za psihologiju, Zavod za zapošljavanje

i sl ).

2. Upitnici o osobnosti i interesu – manje su pouzdani od psihologijskih

testova, ali se ipak često koriste. Uveo američki Sears 1944. godine sa ciljem

otkrivanja uspješnosti njihovih rukovoditelja. Prognostička valjanost

zadovoljavajuća

3. Projektivne tehnike – provodi ih najbolje psiholog

Nestrukturirane slike se stavljaju pred ispitanika koji ih do kraja

strukturira. Ne primjenjuju se kao jedina metoda, ali su vrlo korisne kao dopuna

drugim metodama

4. Biografija – podaci iz biografije mogu biti polazište za odabir

menadžera.

U Velikoj Britaniji se pozornost posvećuje podacima o obitelji,

obrazovanju, profesionalnim planovima, hobijima, aktivnostima izvan posla,

zdravstvenom stanju. U SAD – u se pozornost posvećuje završenim školama,

financijskom stanju i socijalnim kontaktima klijenta. Traži se da budu navedeni

osobni podaci, ciljevi u karijeri, obrazovanje, radno iskustvo, hobi, društveni

kontakti, objavljeni radovi, nagrade, pohvale.

5. Ocjene kolega – koristi se za kandidate iz vlastitih redova. Problem

neobjektivnosti, revanšizma, rivalitet

6. Intervju – područja za intervju koja su bitna:fizički izgled, postignuti

rezultati, procjena snalažljivosti, posebne sposobnosti, motivacija za posao,

sklonosti i osobine, posebne okolnosti posla (plaća, prestiž, status…) – kako bi

utjecale na kandidata

7. Preporuke – potrebno je da budu objektivne, istinite, vjerodostojne i

pisane u službenoj formi (ne u obliku slobodnog teksta). Kandidata kojem se piše

preporuka potrebno je prikazati realno.

8. Ocjena uspješnosti na radu – za kandidate iz poduzeća:

radna disciplina, zalaganje na radu, inicijativa, stručnost, vještine,

sposobnost vođenja grupe, radne navike, smisao za suradnju, odgovornost,

doprinos organiziranju i upravljanju, mogućnost daljnjeg stručnog usavršavanja i

napredovanja, sposobnost rada na različitim zadacima. (Marušić, 2006, str. 420-

9. Testovi situacije

Okrugli stol: grupi kandidata zada se tema o kojoj oni raspravljaju,

voditelj se povuče i ocjenjuje pokazane osobine svakog od kandidata

(nagovaranje, verbalni kontakt, uvjerljivost, inicijativa, samopouzdanje,

energičnost i sl.) – idealno za grupe od 5 sudionika

- Rješavanje pošte – kandidatima se simulira uredski posao, daju im se

poruke, faksevi, mailovi, potom kandidati rješavaju predmet po predmet.

- Na ljestvici od 1 do 5 ocjenjuju se: sposobnost snalaženja u administraciji,

samopouzdanje, planiranje, organizacija, pismeno komuniciranje,

donošenje odluka i sl.

- Poslovne igre – simulaciju na računalu s konkretnim zadacima iz prodaje,

računovodstva, marketinga i sl.

- Značajke koje se ocjenjuju iste su kao i za okruglim stolom ili pri

rješavanju pošte (Marušić, 2006, str. 422-423):

10. Složeni postupci – kombinacija svih navedenih postupaka.

10.3. Razvoj i upravljanje karijerom

Profesionalni razvoj ima određene zakonitosti koje su za Hrvatsko

područje ustanovljene prema jednom istraživanju još iz 1986. godine objavljenom

u knjizi „Profesionalni razvoj“ Ekonomskog instituta Zagreb, a odnosi se na

sljedeće (Marušić, 2006, str. 214):

- profesionalni razvoj je niz promjena koje se zbivaju u životu, na prijelazu

iz škole u rad te tijekom cijelog ljudskog djelovanja

- izbor zanimanja vodi prema otkrivanju životnog modela

- svaka etapa profesionalnog razvoja determinirana je prethodnom etapom

te utječe i na sljedeću etapu

- u određenom trenutku dosegne se životni model koji se najčešće slijedi u

daljnjem životu

- razvoj u budućnosti većinom se može predvidjeti na temelju ponašanja u

prošlosti (školski uspjeh, sposobnosti koje su utvrđene psihologijskim

testiranjima, Društveni status roditelja).

Karijera je središnji konstrukt u polju menadžmenta. Sredinom 50.

godina kada je bio dominantna teorija razvoja karijere, napravljeni su važni

pomaci u izučavanju ovog konstrukta. (Kessler, 2013, str. 105)

Prema Donaldu Superu (teorija karijere) postoji pet stupnjeva razvoja

karijere, a svaki od njih ima svoje karakteristike: (Kessler, 2013, str. 105-106)

1. rast (dob 4-13 godina)-razvoj djetetovih kapaciteta, stavova i interesa

2. istraživanje (14-24 godina) – prijelaz iz svijeta mladih u svijet

odraslih, ovdje se već naziru karijerne preference

3. uspostava (24 – 44 godina) – iskustva prvih poslova i pronalazak svog

mjesta u svijetu

4. održavanje (45-65) – karakteristika je zadržavanje postojeće pozicije,

nadopuna kompetencija

5. popuštanje (iznad 65) – usporavanje, umirovljenje.

Karijera se najčešće promatra kao „individualan pogled na slijed stavova

i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve

druge životne radnje za to vrijeme“ i pod pojmom karijera se misli najčešće na

vrijeme djelatne službe. (Marušić, 2006, str. 225)

10.4. Pojam karijere

Pojam karijere ima nekoliko različitih značenja. Može se odnositi na:

posao za koji je netko obučen i treniran,

posao koji netko obavlja,

nečiju specijalnost,

ili čak u vjerskom smislu – poziv (Rothwell, 2012, str. 42).

Ne postoje pisana društvena pravila o tome što se smatra uspjehom.

Svaki pojedinac sam treba procijeniti vlastiti karijerni put. Ono što netko smatra

uspjehom, nekom drugom može se činiti neuspjehom. Postoji anegdota koja priča

o čovjeku koji se želio u životu uspeti što više na ljestvama. Svaku je prigodu

koristio ne bi li se uspeo što više. Cijeli je svoj život radio na tome da koristi svaku

prigodu za uspon. Jednog je dana, nakon što se uspeo dovoljno visoko, zaključio

da su mu ljestve bile naslonjene na krivu stranu.

Karijera se tradicionalno shvaća kao napredovanje u organizacijskog

hijerarhiji. To uključuje napredovanje i u odgovornosti te u platnom rangu. Ipak,

potreban je odmak od tradicionalnog shvaćanja pojma karijere, te na karijeru treba

gledati s pozicije cjeloživotnog razvoja kako bi se osigurale kompetencije koje

će pojedincu osigurati trajnu zapošljivost u periodu djelatne službe te

zadovoljstvo poslom.

Već duže vremena vrijedi izreka: „nije bitno toliko ono što znaš već koga

znaš“. (Yate, 2018, str. 53) Networking ili umrežavanje s drugima je kritična

vještina preživljavanja u karijernom putu. Planiranje karijere je proces

formuliranja smjera karijere i izbor potrebnih obuka ili drugih sredstava za

kretanje pojedinca naprijed. (Rothwell, 2012, str. 41). Downsizing u Americi

tijekom 80-ih godina prošlog stoljeća uzrokovao je napuštanje planiranja karijere

te su planovi karijere eliminirani iz razloga što menadžeri nisu smatrali da će

djelatnici imati karijeru u organizaciji. S vremenom se plan karijere ponovno

vratio u organizacijski fokus. Strateško je pitanje zadržati dobre ljude i potaknuti

ih na izgradnju vlastitih kompetencija u skladu s tržištem rada i organizacijskim

potrebama (Rothwell, 2012, str. 42).

Značenje razvoja karijere (Marušić, 2006, str. 226-227):

Posao (rad) je osnova kojom se podiže kvaliteta života.

Svaki pojedinac samostalno određuje čime će se baviti i želi li

napredovati.

Promjene u poslu ili u poduzeću utječu na razvoj karijere.

10.5. Odgovornost pojedinca u karijeri

Postavlja se pitanje kakva je uloga i odgovornost pojedinca spram

vlastite karijere? Na ovo pitanje može se dati odgovor u sljedećim koracima

(Rothwell, 2012, str. 43-44):

1. korak: znanje o sebi (što se pojedincu sviđa/ne sviđa i znati što želi)

2. korak: prikupljanje informacija o mogućnostima karijere koje postoje u

odnosu na ono što se pojedincu sviđa

3. korak: razjasniti ono što pojedinac poznaje i uspostava jasnih karijernih

ciljeva – koji su ključni talenti pojedinca, obrazovanje, iskustvo, treninzi

i druge osobine

4. korak: tražiti osobni razvoj, obuku. Zadaci na poslu nude iskustvo, učenje

i razvoj performansi te pripremaju djelatnika za budućnost.

5. korak: umrežavanje s drugima. Pronaći ljude koji dijele interese i znaju

što djelatnik želi učiniti, postići i da li je kvalificiran za to.

6. korak: stjecanje iskustva. Korištenje prilika radi izgradnje kompetencija

za budući karijerni uspjeh.

7. korak: pronalazak mentora/sponzora ili drugih ljudi koji mogu pomoći

savjetom. To su ljudi koji su i sami uspjeli i koji mogu pomoći savjetom,

usmjeravanjem.

8. korak: odluka o tome koje aktivnosti poduzeti u smjeru razvoja karijere.

9. korak: pronalazak posla i promjena posla ako je to potrebno da bi se

izgradile sposobnosti. Ukoliko postojeći poslodavac ne želi u tome

pomoći, treba naći poslodavca koji razumije ciljeve karijere i spreman je

u tome sudjelovati.

10. korak: fleksibilan stav je nužan. Vrijeme i sreća su dijelovi planiranja

karijere, ali i prepoznavanje prilika.

Pitanje karijere neodvojivo je od pojma cjeloživotnog učenja.

Cjeloživotno učenje osigurava zaposlenicima stalno iskustvo učenja, s ciljem da

osiguraju trajnu zapošljivost i proširenje horizonata (Dessler, 2017, str. 248). Da

bi djelatnik razumio što je potrebno učiti i u kojim se smjerovima razvijati može

koristiti savjetovanje radi razvoja karijere. Savjetnici najčešće mogu biti

stručnjaci ljudskih potencijala unutar poduzeća, ali može koristiti i usluge

vanjskih savjetnika poput savjetnika stručnjaka Zavoda za zapošljavanje.

10.6. Savjetovanje u razvoju karijere

Poduzeće će to učiniti radi (Marušić, 2006, str. 231):

1. Internog popunjavanja radnih mjesta

2. Unapređenja (promocije) i democije

3. Otkaza

4. Plana obrazovanja

5. Plana sukcesije

Odgovornosti organizacije za planiranje i razvoj karijere pojedinca

Poduzeće treba uspostaviti in-house sustav planiranja i razvoja karijera.

Kao i kod razvoja karijere pojedinca, tako i na strani poduzeća potrebno je učiniti

nekoliko važnih koraka (Rothwell, 2012, str. 44):

1. korak: razjašnjavanje filozofije organizacije o razvoju karijere, tj.

napori koji će se u tom smislu poduzimati imaju svoje uporište u

vrijednostima organizacije

2. korak: razrada ciljeva i mjerljivost ciljeva vezanih uz karijeru

3. korak: izrada programa koji pomaže djelatnicima za ostvarivanje

njihovih odgovornosti, ali i budućih odgovornosti (koje su to buduće

kompetencije bitne za uspjeh organizacije)

4. korak: izrada plana komunikacije karijernog programa, da djelatnici

razumiju zašto je važno stjecanje znanja i što dobivaju iz takvih

programa. Plan komunikacije treba omogućiti djelatnicima da dobiju

sve relevantne informacije i da smanje otpor prema promjenama

5. korak: izvedba programa

6. korak: procjena rezultata u financijskom smislu, nefinancijskom

smislu.

Savjetovanje u slučajevima razvoja karijere može se organizirati na

sljedeći način (Marušić, 2006, str. 231):

Odlučiti tko može pomoći savjetom (to može biti neposredan

rukovoditelj, voditelj ljudskih potencijala ili drugi stručnjaci)

Stvoriti klimu za razgovor

Razviti odnos povjerenja i zadržati vlastito mišljenje

Postaviti precizne razvojne ciljeve i odrediti rokove

Pratiti proces promjena – povremeni razgovori o putu

Pružiti potrebnu pomoć

Ocjeniti uspješnost savjetodavnog posla

Provjeriti stečena znanja.

10.7. Prekid radnog odnosa

Načini prekida radnog odnosa: (Marušić, 2006, str. 305-311):

1. napuštanje posla (uglavnom stručnjaci, dobri radnici, mladi talenti i

rukovoditelji pribjegavaju potrazi za novim radnim mjestima)

2. premještaj – pomak zaposlenika na drugo radno mjesto, drugi grad, s istom

ili sličnom plaćom

3. djelatnici na čekanju – situacije smanjenog obujma poslova te se pojedini

djelatnici stavljaju na čekanje

4. otkaz - Različiti modeli otkaza povlače različita prava po Zakonu o radu.

Razlozi pribjegavanja otkazu su: (Marušić, 2006, str. 309-310)

Nedostatak treninga za nove radnike

Strah da drugi rukovoditelji ne podržavaju ovakve mjere

Krivnja onog koji daje otkaz jer je i sam moguće ranije griješio

Gubitak prijateljstava

Gubitak vremena pisanjem opomena, razgovorima, pisanjem otkaza

Mogućnost tužbe sudu

a) Razlozi na strani poduzeća: tehnološki višak, prestanak poslovanja

poduzeća i sl.

b) Na strani radnika: nedisciplina, krađa, nedolično ponašanje

Bez obzira na uzrok uvijek se procjenjuje da li se radnik može popraviti.

Predlaže se kod otkaza izlazni intervju radi prikupljanja podataka za

daljnju politiku retencije dobrih radnika. Sadržaj izlaznog intervjua: (Marušić,

2006, str. 310-311)

pripremiti podatke i dosje o djelatniku,

prijeći odmah na temu,

opisati situaciju u poduzeću glede nezadovoljenih normi, lošem ponašanju

i sl.,

slušati kandidata,

raspraviti moguće materijalne i pravne posljedice otkaza,

profesionalna orijentacija (konzultacije) – pomoći radniku o drugim

mogućnostima zapošljavanja, uredima i sl.

5. odlazak u mirovinu - individualno iskustvo: pozitivno i negativno.

Popunite upitnik za savjetovanje radnika (Marušić, 2006, str. 233):

Ime i prezime:

Odjel:

Trenutno radno mjesto:

Staž: ukupno:

Staž u poduzeću:

Zadovoljstvo postojećim poslom koji radnik obavlja

Znanje jezika

Želja za promjenom

Ambicije i interesi

Preporuke za profesionalni razvoj

Poslovi

Potrebno obrazovanje.

U nastavku se daju tumačenja ključnih pojmova vezanih uz karijeru.

Prema Pojmovniku Europske mreže politika cjeloživotnog profesionalnog

usmjeravanja cjeloživotno učenje (Lifelong learning) uključuje „sve aktivnosti

učenja koje osoba poduzima tijekom života, a koje rezultiraju unapređenjem

znanja, vještina, kompetencija i/ili kvalifikacija, iz osobnih, društvenih i/ili

profesionalnih razloga“(Pojmovnik, str. 11). U nastavku se daju definicije

ključnih pojmova koji se redovito upotrebljavaju kod planiranja i upravljanja

karijerom, prema Pojmovniku Europske unije za ljudske potencijale.

Razvoj karijere (Career development)je „cjeloživotni proces

upravljanja učenjem, poslom, slobodnim vremenom i prijelazima u svrhu

profesionalnog napredovanja kakvo je pojedinac sam odredio. Druge definicije

uključuju:

• Ukupan zbroj gospodarskih, socioloških, psiholoških, obrazovnih, tjelesnih i

ostalih utjecaja te čimbenika vjerojatnosti koji zajedno oblikuju karijeru

pojedinca (Sears, 1982.).

• Neprekidno planiranje radi napredovanja karijere pojedinca, temeljeno na

iskustvu i na bilo kakvom obrazovanju i osposobljavanju izvršenom u svrhu

proširenja kvalifikacija ili stjecanja novih (UNESCO).“ (temeljeno na Rječniku

profesionalnog usmjeravanja i savjetovanja te Kanadskoj fondaciji za razvoj

karijere (2002.) (Pojmovnik, str. 25)

Donošenje odluka o karijeri (Career decision-making) odnosi se na

„Izbor određene mogućnosti kao rezultat logičnog niza koraka provedenih u

svrhu određivanja i zadovoljenja individualnih ciljeva te potreba razvoja

organizacije/tržišta rada. (Rječnik profesionalnog usmjeravanja i savjetovanja)“

(Pojmovnik, str. 12)

Izbor karijere (Career choice) označava „namjeru pojedinca vezana uz

karijeru, temeljena na njegovim osobnim sklonostima, sposobnostima, težnjama

i ciljevima, potaknuta uvjetima tržišta rada, te životnim okolnostima. Proces u

kojemu se razvija i ostvaruje namjera pojedinca vezana uz karijeru. Izbor karijere

ne mora se temeljiti na radu: definicija ima namjeru odraziti širu prirodu izbora

karijere. Pojam se često koristi kako bi opisao namjeru procesa razvoja karijere

jednako kao i ishod tog procesa. (Rječnik profesionalnog usmjeravanja i

savjetovanja“ (Pojmovnik, str. 16).

Karijera (Career) je „interakcija profesionalnih i drugih životnih uloga

tijekom života pojedinca, uključujući način usklađivanja plaćenog i neplaćenog

rada, te uključenost pojedinca u učenje i obrazovanje. Glavno pitanje je

usredotočuje li se definicija isključivo na zaposlenje; zaposlenje i

osposobljavanje; ili prihvaća najširu od svih koncepcija pa uključuje i aktivnosti

koje nisu vezane za posao. Postoji velik broj definicija karijere u akademskoj

literaturi. Na primjer:

rastući slijed radnih iskustava pojedinca kroz vrijeme (Arthur i dr., 1989.);

slijed položaja vezanih uz posao, uloge, aktivnosti i iskustva koja osoba

doživljava (Arnold, 1997.);

karijeru se često shvaća kao stresnu životnu ulogu i stil života, a zanimanje

se smatra samo jednim dijelom karijere (Hansen, Gysbers, 1975.);

cjeloživotni napredak pojedinca u učenju i radu (Warrs, 1988.).

Druge definicije uključuju:

Niz različitih socijalno važnih ljudskih uloga koje proizlaze iz rada, učenja,

izražavanja i aktivnosti slobodnog vremena pojedinca; trajanje radnog života

pojedinca, radnog mjesta, položaje i postignuća.“ (Pojmovnik, str. 17)

„Karijera je niz različitih zanimanja (plaćenih ili neplaćenih) koje

pojedinac obavlja tijekom života. Šire rečeno, 'karijera' uključuje životne uloge,

aktivnosti slobodnog vremena, učenje i rad. Karijera je životni koncept koji se

sastoji od niza poslova, učenja i aktivnosti slobodnog vremena u kojima pojedinac

sudjeluje tijekom života. Svaka osoba ima svoju jedinstvenu karijeru koja je

dinamična i razvija se tijekom života. Karijera uključuje ravnotežu pojedinca

između plaćenog i neplaćenog rada i životne uloge.“ (Kanadska fondacija za

razvoj karijere, 2002. UNESCO (2002.) (Pojmovnik, str. 17)

Ključne kompetencije (Key competences) predstavljaju „zbroj vještina

(osnovnih vještina i novih osnovnih vještina) potrebnih za život u današnjem

društvu. U svojoj preporuci o ključnim kompetencijama za cjeloživotno učenje,

Europska komisija postavlja osam ključnih kompetencija: komunikacija na

materinjem jeziku; komunikacija na stranim jezicima; kompetencija u matematici

i osnovne kompetencije u znanosti i tehnologiji; digitalna kompetencija; učenje

kako učiti; socijalne i civilne kompetencije; smisao za inicijativu i poduzetništvo;

te kulturnu svijest i izražavanje. Pojam se također koristi pri opisu kompetencija

potrebnih za obavljanje određenog posla ili onih kompetencija koje se smatraju

najvažnijim za obavljanje posla.“Cedefop (2008a.) (Pojmovnik, str. 17)

Samostalno upravljanje kompetencijama (Self-management of

competences)- Kada pojedinac „preuzima odgovornost za razvoj vlastitih

kompetencija. Ponekad pojedinac može sam preuzeti odgovornost za bilježenje

svojih kompetencija, npr. unutar portfelja. Sposobnost pojedinca da preuzme

odgovornost za samostalno upravljanje kompetencijama često je cilj

cjeloživotnog profesionalnog usmjeravanja.“ (Pojmovnik, str. 26)

Savjetovanje za razvoj karijere (Career counselling)–„Interakcija

između savjetnika za razvoj karijere/profesionalno usmjeravanje i pojedinca.

Individualni ili grupni proces koji naglašava svijest o sebi i shvaćanje samog sebe

te olakšava razvoj zadovoljavajućeg i smislenog života/rada kao temelja za

vođeno učenje, odluke vezane uz posao i profesionalne prijelaze, kao i snalaženje

pri promjeni posla ili promjeni okruženja za učenje tijekom života. Druge

definicije uključuju:

Savjetovanje za karijeru - olakšava usvajanje vještina, interesa,

vjerovanja, vrijednosti, radnih navika i osobnih kvaliteta koje svakom

sudioniku omogućuju ostvarenje ispunjenog života u radnom okruženju

koje se neprekidno mijenja (Krumboltz, Worthington, 1999.).

Proces savjetovanja za karijeru nije usmjeren na pomoć pojedincu pri

izboru karijere, već pri njezinoj izgradnji (Watts, 2000.).” (Pojmovnik, str.

Upravljanje karijerom (Career management) –„Neprekidan proces

pripremanja, provođenja i praćenja profesionalnih planova. Ponekad upravljanje

karijerom provode sami pojedinci; no u nekim situacijama upravljanje karijerom

uključuje druge osobe, poput poslodavca koji radi zajedno s pojedincem.“

Izvor: temeljeno na Storeyu (1976.) (Pojmovnik, str. 30)

Vještine upravljanja karijerom (Career management skills - CMS)

„Raspon vještina koje pojedincu (i grupama) omogućuju prikupljanje,

analiziranje, sintetiziranje i organiziranje informacija o sebi, obrazovanju i

zanimanju, kao i vještine donošenja i provođenja odluka i promjena/prijelaza.

Vještine upravljanja karijerom su vještine učenja, osposobljavanja/usavršavanja,

zapošljavanja i životne vještine, potrebne ljudima za uspješno upravljanje svojom

karijerom.“ Izvor: Europska mreža politika cjeloživotnog profesionalnog

usmjeravanja (2010.) (Pojmovnik, str. 32)

Zapošljivost (Employability) – „Kombinacija činitelja koji omogućuju

pojedincu napredovanje prema zaposlenju, ostanak u radnom odnosu i

napredovanje u karijeri. Zapošljivost ovisi o: (a) osobnim obilježjima (uključujući

prikladnost znanja i vještina); (b) načinu na koji su ta osobna obilježja

predstavljena na tržištu rada; (c) kontekstu okruženja i društvenom kontekstu

(inicijative i mogućnosti za ažuriranje i vrednovanje osobnih znanja i vještina); i

(d) ekonomskom kontekstu. Zapošljivost je često u središtu aktivnosti

cjeloživotnog profesionalnog usmjeravanja, osobito savjetovanja i

profesionalnog usmjeravanja za zapošljavanje.“ Izvor:temeljeno na Scottish

Executive (2007.); Tamkin, Hillage (1999.) (Pojmovnik, str. 34)

Znanje o sebi (Self-knowledge) je „znanje koje pojedinac ima o

samome sebi. Razvoj svijesti i znanja o samome sebi smatra se važnom

aktivnošću u savjetovanju za razvoj karijere. Mnoge intervencije vezane uz razvoj

karijere oblikovane su kako bi podigle razinu znanja o samome sebi“ (Pojmovnik,

str. 34).

11. DOPRINOS MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA

RAZVOJU ORGANIZACIJE

Temeljno pitanje koje ovdje treba postaviti jest zašto je potrebno imati

odjel za ljudske potencijale u poduzeću ili barem, ako je riječ o manjem poduzeću,

skupinu dobro ustrojenih zadataka koji osiguravaju upravljanje ljudskim

potencijalima u poduzeću? Ne postoji jedinstveno teorijsko rješenje za uspostavu

odjela ljudskih potencijala već je rješenje u tome da se aktivnosti ljudskih

potencijala prilagode organizacijskim potrebama, nikako obrnuto. Stoga treba

postaviti nekoliko pitanja (Rothwell, 2012, str. 259):

Zašto organizacija ima odjel ljudskih potencijala?

Što taj odjel treba činiti u organizaciji, sada i u budućnosti?

Što odjel već sada čini dobro, a što bi trebao činiti bolje?

Kako mjeriti uspjeh ovakvog odjela?

Odjel ljudskih potencijala često puta dobiva međusobno konfliktna

očekivanja od različitih dionika koji se služe njihovim uslugama: menadžeri

različitih razina, predstavnici sindikata, djelatnici, investitori i slično. Teško je

ponekad pomiriti ta očekivanja, stoga je potrebno razjasniti očekivanja koja se

stavljaju pred odjel ljudskih potencijala, ali i mjerenje njihovog doprinosa

ukupnom organizacijskom razvoju. Među prvim očekivanjima koja treba pred

takav odjel postaviti su savjetovanja o uspješnosti i pomoć menadžerima da

probleme koje imaju s ljudima rješavaju na bolji način, s više prijedloga za

rješavanje. Neki od primjera su savjetovanje vezano uz zapošljavanje, razvoj

djelatnika, unapređenja i zadržavanje najboljih ljudi. Iduća uloga mogla bi biti

savjetovanje u pitanjima etičnosti, budući da se područje poslovne etike referira

na pitanja vrijednosti organizacije koje koreliraju sa organizacijskom kulturom.

Poslovna etika treba eliminirati korumpirane ljude iz sustava i takve prakse jer

one ugrožavaju povjerenje u organizaciju, a samim time i njezin opstanak.

Društvena odgovornost poduzeća kompleksno je pitanje, a uključuje utjecaj

poduzeća na njegovu okolinu. U tom je smjeru potrebno voditi svakog pojedinog

djelatnika i cijelu organizaciju (Rothwell, 2012, str. 260).

Idući doprinos nazire se u području talent menadžmenta. Obzirom da su

ljudski potencijali ključan izvor konkurentske prednosti organizacije, odjel

ljudskih potencijala ima središnju ulogu u postizanju i očuvanju konkurentske

prednosti te organizacijskom razvoju i mjerenju učinkovitosti ljudskih

potencijala. (Ibidem, str. 261)

Mjerenje doprinosa ljudskih potencijala ima nekoliko dobrih strana:

(Phillips, 1999, str. 24)

procjena učinka odjela ljudskih potencijala daje dobar uvid u ekonomskim

relacijama kao što je npr. povrat na ulaganje

evaluacija učinaka daje dokaze o ostvarenju dobrih rezultata. To je

dokazivanje da osoblje dobro radi

rezultati evaluacije učinaka odjela ljudskih potencijala ohrabruju osoblje

unutar spomenutog odjela da se fokusiraju na ključne aktivnosti

rezultati evaluacije mogu osigurati dodatne resurse za odjel ljudskih

potencijala ako se pokaže potrebnim

evaluacija povećava osobno zadovoljstvo radom stručnjaka iz područja

ljudskih potencijala.

12. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Organizacija treba biti svjesna svojeg okoliša, svih unutarnjih i vanjskih

čimbenika koji utječu na njezinu profitabilnost, djelatnike, vlasnike. Ovo znanje

omogućuje organizaciji učinkovitije korištenje resursa te imenovanje i rješavanje

izazova s kojima se susreće. Najčešća metoda koja se koristi u tom smislu analize

jest SWOT metoda (Rothwell, 2012, str. 267).

Strateško planiranje treba pomoći organizaciji da odredi smjer budućeg

razvoja i da se pripremi za provođenje promjena u organizaciji. Promjene

uzrokuju potrebu koordinacije među odjelima, procesima, pojedincima. Stoga

strateško planiranje omogućava ove procese i potiče organizaciju na mjerenje

ostvarenja planova (Rothwell, 2012, str. 267-268).

Programi razvoja menadžmenta u poduzeću trebaju odražavati strateške

planove tvrtke. Ukoliko tvrtka planira širenje na nova tržišta, planovi promocije

(nasljeđivanja) trebaju osigurati da tvrtka ima menadžere koji imaju vještine za

nove okolnosti. Programi planiranja sukcesije temelje se na poslovnim planovima

tvrtke. Bitno je prepoznati ključna radna mjesta u budućnosti, napraviti inventuru

vještina i talenata te predvidjeti potrebe za upravljanjem. Poslodavci mogu

razvijati potencijale zaposlenika kroz interne obuke ili kroz rotaciju radnih mjesta

za pojedine kandidate (stjecanjem kros-funkcijskih iskustava). Planiranje

sukcesije znači procjenu svih tih okolnosti te imenovanje kandidata koji će

ispuniti ključne pozicije u budućnosti.

Prema poznatoj krilatici „misli globalno, a djeluj lokalno“ treba

razmišljati kada se radi strateško planiranje. Svako je poduzeće danas na neki

način pod utjecajem globalizacije. Neka su poduzeća više, a neka manje. Da bi se

bolje razumio pojam globalizacije i globalnog poduzeća potrebno je reći što je to

globalno poduzeće (Sparrow, Brewster, & Harris, str. 18):

globalno poduzeće nabavlja resurse iz svijeta

cijeli svijet vidi kao svoj dom

uspostavlja svoju prisutnost širom svijeta

razvija globalne poslovne strategije

nadilazi unutarnje granice (ljudi, poslovnih procesa i organizacijske

kulture) i vanjske granice (nacije, vremena i prostora).

Ključno pitanje jest kako postojeći trendovi utječu na upravljanje

ljudskim potencijalima. Neki od tih trendova koji obilježavaju suvremeni

menadžment ljudskih potencijala su sljedeći (Stewart & Brown, 2011, str. 24-27):

Populacijski trendovi. Kojom brzinom raste radna snaga, koji je udio

mladih ljudi u populaciji, da li se on smanjuje, povećava?

Trendovi radne snage na tržištu rada. Kakav je trend u broju i vrsti ljudi

koji rade ili koji traže posao.?

Trendovi u zapošljavanju. Koji će tipovi poslova biti raspoloživi u

budućnosti?

Trendovi u obrazovanju i treninzima. Koja će znanja i vještine trebati

radnici u budućnosti?

Globalizacijski trendovi. Koje tvrtke sele poslovanje iz jedne zemlje u

druge zemlje?

Sve navedene trendove menadžment ljudskih potencijala mora uzimati u

obzir prilikom planiranja radne snage i upravljanja.

12.1. Vodstvo i promjene

Savolainen i López-Fresno (2012, str. 134) zaključuju da je povjerenje

bit vodstva. Na povjerenje u vodstvo utječe stručnost, integritet, dobronamjernost

i vjerodostojnost. Upravo ove osobine vodstva čine podlogu za sustavno

inoviranje (Savolainen & Lopez-Fresno, 2014).

N. Podrug i Ajduk (2015): Kako raste povjerenje u sposobnost, integritet

te dobronamjernost zaposlenika raste i inovativnost ponašanja, razvoj inovativnih

proizvoda, strategija i procesa unutar hrvatskih poduzeća, i obrnuto. Autorice

posebno naglašavaju važnost vertikalnog povjerenja - povjerenja zaposlenika u

menadžere i vođe te afirmiraju relevantnost povjerenja u stvaranju vrijednosti radi

inoviranja i postizanja konkurentskih prednosti (Podrug & Ajduk, 2015).

Strateška vizija mora biti jasna, orijentirana ka budućnosti, motivirajuća.

Ona treba biti živopisna, usmjeravajuća, fokusirana, fleksibilna, izvediva,

poželjna, jednostavna za priopćavanje (Thompson et al., 2008, 13). Mora biti

prihvaćena od strane svih zaposlenika, tek tada ona može biti vodilja u poslovanju

(Thomson, Strickland, & Gamble, 2008).

U vezi prihvaćanja promjena postoji 3 tipa ljudi, prema jednom

istraživanju za Hrvatsku (Marušić, 2006, str. 49):

Prilagodljivih relativno brzo – 20%

Prilagodljivih sporije – 60%

Neprilagodljivih – 20%

Lewinov model upravljanja promjenama često se puta spominje kao

model koji vrlo dobro opisuje stanje u poduzeću i uspoređuje ga s kockicom leda.

Analogija koraka je sljedeća (Marušić, 2006, str. 51):

Faza odmrzavanja obuhvaća proces svladavanja otpora promjenama bilo

stimuliranjem poželjnog ili destumuliranjem nepoželjnog ponašanja.

Faza kretanja obuhvaća proces uspostavljanja novih odnosa.

Faza zamrzavanja obuhvaća proces kontrole i nadzora funkcioniranja

novih odnosa dok ne uhvate čvrst korijen. Ukoliko se rezultati promjena

ne zamrznu, velika je vjerojatnost da će se poduzeće vratiti u prijašnje

stanje ravnoteže.

Vođenje (Coaching) je „proces usmjeren na razvoj vještina i promjenu

ponašanja pojedinca radi unapređenja učinkovitosti. Vođenje se obično provodi

individualno ('licem u lice'). Neki stručnjaci, u području razvoja, karijeru tj. svoj

posao opisuju kao 'vođenje karijere', ili 'poslovno/životno vođenje'. Vođenje u

većini slučajeva ima za cilj poboljšati učinkovitost i vještine vođenja

rukovoditelja. Voditelji/treneri često su vanjski suradnici organizacije u kojoj se

vođenje provodi. Međutim, u zadnje vrijeme, neki poslodavci naglašavaju ulogu

vođenja rukovoditelja u odnosu na zaposlenike koji za njih rade, stavljajući je

nasuprot drugih uloga koje rukovoditelji imaju kao vođe, rukovoditelji i mentori.

Vođenje je proces usmjeren na učinkovitost (što znači da ima za cilj pomoći

pojedincu obavljati zadatke najbolje što može) i na pojedinca (što znači da je

pojedinac taj kojeg se vodi, onaj kojeg se prati i onaj tko uviđa) (Soers, 2012.).

Druge definicije govore:

• Vođenje je 'otključavanje' potencijala osobe kako bi se postigao maksimum

njezinih mogućnosti, pomažući joj učiti radije negoli je poučavati (Galwey,

1974.).

• Suradnički, sustavni proces okrenut rješenjima i rezultatima, u kojemu voditelj

olakšava unapređenje radnih kompetencija, životnog iskustva, učenje usmjereno

na sebe i osobni razvoj osobe koju se vodi (Greene, Grant, 2003.).“ (Pojmovnik,

str. 33).

Upravljanje promjenama znači prilagodbu svim okolnostima kako bi se

postigli novi procesi. Oko 70% organizacijskih promjena ne uspije jer se razvojem

poduzeća – promjenama – neadekvatno upravlja. Prema istraživanju iz 2005.

godine uočeno je da je 57% poduzeća bilo neuspješno u implementaciji strategije

(Ivančić, 2015, str. 496). Problemi implementacije strategije manje su izraženi

upravo u poduzećima koja imaju sređen pristup poslovnim procesima, primjerice

upravljanje kvalitetom ili primjenjuju Balanced Scorecard metodu (Ibidem, str.

Neki od razloga zašto najbolje strategije propadaju su sljedeći (Ibidem,

str. 500, prema Wernham, 1984):

nedostatnost resursa

nedovoljna okrenutost budućnosti

nedostatak vjerovanja u promjene

neadekvatan transfer informacija između hijerarhijskih razina

neadekvatan način određivanja prioriteta za pomirenje konfliktnih ciljeva

Prema Beeru i Eisenstatu (2000) ključni problemi su slijedeći (Ibidem,

str. 500):

neadekvatan sustav vodstva (top-down ili laissez- faire sustav)

nejasno postavljena strategija

slaba vertikalna komunikacija

neučinkovita koordinacija poslova između funkcija, hijerarhijskih razina i

divizija

neadekvatne sposobnosti najniže razine poslovodstva zbog nedostatka

znanja, sposobnosti i vještina.

Al Ghamdi (1998) identificira nekoliko problema (Ibidem, str. 501):

odstupanje od postavljenih ciljeva

neadekvatno vrednovanje i/ili nagrađivanje zaposlenika

nedostatak osjećaja pripadnosti poduzeću i strategiji među ključnim

operativcima

nerazumijevanje uloge organizacijske strukture i raspodjele poslova

nedovoljna financijska sredstva za realizaciju strategije.

Na temelju navedenog uočava se mogući doprinos funkcija upravljanja ljudskim

potencijalima te ukupnoj uspješnosti i razvoju poduzeća.

Strategije ljudskih potencijala su sljedeće (Armstrong, 2008, str. 107-

strategija upravljanja ljudskim kapitalom,

strategija društvene odgovornosti,

strategija organizacijskog razvoja,

strategija angažiranja zaposlenika,

strategija upravljanja znanjem,

strategija pribavljanja zaposlenika,

strategija upravljanja talentima,

strategija organizacijskog učenja i razvoja,

strategija nagrađivanja,

strategija odnosa sa zaposlenicima.

12.2. Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće

Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće ogleda se stavovima koje

menadžer ima o ljudima, ljudskoj naravi, ponašanju, stavovima i predrasudama

(Marušić, 2006, str. 326):

1. Određuju način ponašanja prema ljudima,

2. Bitno utječu na ponašanje zaposlenika

Douglas McGregor – teoretičar menadžmenta.

Ekstremni polovi vjerovanja menadžera o ponašanju i naravi ljudi.

Pretpostavke menadžera prema teoriji X (Marušić, 2006, str. 326):

1. Ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i izbjegavat će rad kad god je moguće

2. Radnici imaju malo ambicija, pokušavaju izbjeći odgovornost i vole da ih

se usmjerava

3. Primarna potreba ljudi je sigurnost posla

4. Da bi ljudi postizali organizacijske ciljeve, neophodno je upotrebljavati

prisilu, kontrolu i prijetnju kaznom.

Slika 12-1. Teorija X

Izvor: prilagodio autor prema Marušić, 2006

b) Menadžeri teorije Y

Pretpostavke menadžera (Marušić, 2006, str. 326-327):

Fizičko i mentalno angažiranje ljudi na radu je za ljude isto tako prirodno

kao i odmaranje i igranje

Vanjska kontrola i prijetnje kažnjavanjem nisu dobar način osiguranja da

ljudi rade prema organizacijskim ciljevima

•Praksa

•Izrazito standardizirani poslovi i stroga kontrola

•Ponašanje zaposlenika

•Nedostatak motivacije i

• interesa za posao

•Principi ponašanja menadžera:

•Zaposlene treba strogo kontrolirati

•Uvjerenje

•Ljudi ne vole rad i izbjegavaju ga koliko je moguće

Uvjerenje Principi

PraksaPonašanje

Ako su ljudi privrženi ciljevima primjenjivati će sami samousmjeravanje

i samokontrolu

Privrženost ciljevima određuju nagrade povezane s njihovim postizanjem

Prosječan čovjek uči ne samo prihvaćati nego i tražiti odgovornost

U uvjetima modernoga industrijskog života intelektualni je potencijal

prosječnog čovjeka samo djelomično iskorišten.

Slika 12-2. Teorija Y

Izvor: prilagodio autor prema (Marušić, 2006)

Uvjerenje u presudnu važnost ljudi za razvoj poduzeća i povjerenje u

njihove sposobnosti, interes i spremnost da se maksimalno angažiraju u

postizanju organizacijskih ciljeva.

Imperativ nove ekonomije.

•Praksa

•Zaposlenici imaju ovlasti i odgovornosti za planiranje, odlučivanje i kontrolu na poslu

•Ponašanje zaposlenika

•Razvija se osjećaj postignuća, povećava motivacija i radna uspješnost

•Principi

•Delegiranje odgovornosti pojedincima na svim org. razinama

•Uvjerenje

•Ljudi uče ne samo prihvaćati nego i tražiti odgovornost

Uvjerenje Principi

PraksaPonašanje

12.3. Moć i rukovođenje

Moć i rukovođenje koreliraju s menadžerskim funkcijama. Šest je

osnovnih izvora moći.

French i Raven (1959) navode pet glavnih izvora osobne moći: (Lewicky,

Saunders, & Barry, 2009, str. 183). Kasnije dodaju i šesti izvor, informacijska

A) osobna moć:

Stručna moć– temeljena na poznavanju materije i raspolaganju

informacijama, prethodnim iskustvima, savjetima koji su drugima

koristili, reputacija koju pojedinac ima. Ova se vrsta moći s vremenom

može smanjiti. Npr. ako je netko priznati IT stručnjak i ukoliko pojedinac

ne radi na sebi, ova će se vrsta moći s vremenom smanjivati zato jer se

tehnologija neprestano mijenja i ako pojedinac ne uči i nije u korak s

napretkom, brzo gubi ovu kvalifikaciju.

Referentna moć– imaju ju oni ljudi koje drugi poštuju ili im se iz nekog

razloga dive. Ova se moć izgrađuje putem bliskih odnosa s drugim

ljudima. Ako je fluktuacija u poduzeću velika, ovu moć nije moguće

izgrađivati. Ili ako su djelatnici zbog nekog razloga

distancirani/dislocirani ista je stvar.

B) Formalna moć (proizlazi iz pozicije u organizaciji)

Moć nagrađivanja(bonusi, slobodni dani, javne pohvale…)

Moć prisile (ako je pojedinac problematičan u rezultatu, inače ne koristiti)

Legitimna moć – proizlazi ih hijerarhijske strukture (ova je moć vezana uz

situaciju, npr. šef može odlučivati o pitanjima vezanima uz poduzeće, ali

ne može odlučivati o pitanjima vezanima uz Vaš privatni život).

Legitimnu moć ima pojedinac ako je organizacijska struktura jasna, jasan

zapovjedni lanac, jasne ovlasti i odgovornosti. Ukoliko vlada konfuzija,

pojedinac nema legitimnu moć.

Informacijska moć. French i Raven su je dodali svom popisu 1960. godine.

S vremenom je dodana i informacijska moć kao 6. oblik moći. Koja će se

moć koristiti ovisi o odnosima s kolegama, organizacijskom kulturom,

načinom ponašanja zaposlenika te osobnom motivacijom/ciljevima same

osobe rukovoditelja koja bira vrstu moći koju će koristiti.

Opišite željeno buduće radno mjesto i radno okruženje.

Kako biste osigurali da ljudi u poduzeću budu odani poduzeću?

Što mislite mogu li uistinu menadžeri u poduzećima biti glavni uzročnici

i proizvođači nezainteresiranosti za rad i demotivaciju i kako?

13. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSE MENADŽMENTA

LJUDSKIH POTENCIJALA

13.1. Metode oblikovanja ponašanja

Oblikovanje ponašanja (Robbins & Judge, 2010, str. 57) – sustavno

davanje potpore svakom uzastopnom koraku koji dovodi osobu bliže željenom

odgovoru. Postoje četiri načina oblikovanja ponašanja (Robbins & Judge, 2010,

str. 57):

1. Pozitivna potpora (pohvala za dobro obavljen posao)

2. Negativna potpora (ukidanje prethodne izrečene kazne ili nečeg

neugodnog)

3. Kažnjavanje (nametanje neugodnog stanja da se eliminira nepoželjno

ponašanje)

4. Gašenje (ukidanje potpore koja održava neko ponašanje, npr. ignoriranje)

I pozitivna i negativna potpora rezultira učenjem

Teorija o socijalnom učenju: gledište da ljudi mogu učiti opažanjem i kroz

izravno iskustvo.

13.2. Teorija o socijalnom učenju

Četiri su procesa koji određuju kakav će utjecaj uzor imati na pojedinca

(Robbins & Judge, 2010):

1. procesi usmjeravanja pozornosti (što nas privlači kod uzora?)

2. procesi pamćenja (koliko smo od uzora uspjeli naučiti nakon što više nije

dostupan)

3. procesi motoričke reprodukcije (djelovanje prema uzoru)

4. potporni procesi (poticaji i nagrade koji im se pružaju kada se ponašaju na

određeni način).

13.3. Pristupi menadžera promjeni ponašanja pojedinca

1. Bihevioralni pristup promjeni (Cameron & Green, 2012, str. 22-24) -

fokusiran na pojedince koji utječu na promjenu ponašanja drugih

pojedinaca. Ako ciljevi nisu postignuti analizira se što je uzrok, vrijedi i

obrnuto. Metode mrkva i batina, kazne i nagrade.

Vrste strategija osnaživanja promjene ponašanja:

1. Financijska potpora

2. Nefinancijske potpore:

A) Povratna informacija (feedback) pozitivna ili negativna

B) Društveno osnaživanje – interpersonalni odnosi – hvaljenje,

kritiziranje, više pažnje na pojedine stvari daju naglasak što je važno

(odobrenje grupe ili odbijanje grupe, imenovanje „krivca” za nešto loše)

(Cameron & Green, 2012, str. 24-26)

2. Kognitivni pristup promjeni - razvio se zahvaljujući frustracijama

bihevioralnim pristupom. Bihevioralni pristup odnosi se na vidljivi dio

ponašanja (nagrade ili kazne). Više je zainteresiran za razvijanje

sposobnosti i učenje, za rješavanje problema.

Za ono što se dešava unutar „mozga” osobe, a kognitivna teorija utemeljena

je na stavu da su naši problemi i osjećaji rezultat načina na koji mislimo i kako

se ponašamo. Promjenom misaonih procesa mijenjati ćemo i procese koji se

događaju. Ljudi imaju neobičnu sposobnost mijenjati svoje procese odgovora

na pojedine situacije: (Ellis, Henrik, 1980)

A) mogu odabrati način kako reagirati drugačije od onog načina kako

obično reagiraju

B) mogu se odbiti uzrujati oko gotovo svega što se događa

C) mogu osposobiti sebe, unatoč svega što se događa, za ostatak svog

života.

If you keep doing what you’re doing you’ll keep getting what you get.

Teorija vjerovanja (Rokeach, 1968) ukazuje da su u središtu čovjeka

njegove usvojene vrijednosti koje oblikuju njegova temeljna vjerovanja, stavove

i ponašanja. Stoga: promjena ponašanja zahtijeva put u središte vjerovanja

osobe. Naše ponašanje - uvjetovano vjerovanjima. Što nas obara u rezultatima,

otkriti vjerovanja koja stoje u pozadini. Unutarnji svijet pojedinca ima odlučujući

utjecaj na ostvarenje promjene. (Cameron & Green, 2012, str. 28-35)

3. psihodinamični pristup promjeni je koristan za rukovoditelje koji

trebaju razumjeti ponašanje djelatnika u procesu promjene, zašto reagiraju

baš tako i što se događa u njihovom unutrašnjem svijetu dok se promjena

događa. (Cameron & Green, 2012, str. 36-39)

Kubbler Ros model iz 1969. opisuje proces prilagodbe pojedinca

promjeni.

Slika 13-1. Kubler Ross model prilagodbe pojedinca promjeni

Izvor: Cameron & Green, 2012, str. 37

13.4. Faktori odgovora pojedinca na promjenu

Pet je faktora odgovora pojedinca na promjenu (slika 13-2.) te uključuje:

1. Prirodu promjene: iz poduzeća ili okoline

2. Posljedice promjene (na kupce, dobavljače, zaposlenike)

3. Povijest organizacije (kako su nekada promjene prolazile; uspješno,

neuspješno)

4. Tipovi individualaca (koga što motivira i kako će najvjerojatnije

odgovoriti na promjenu)

5. Povijest individualaca – kako su se u prošlosti ponašali, koliko znaju,

sposobnosti i dr.).

Slika 13-2. Faktori odgovora na promjenu

Izvor: Cameron & Green, 2012, str. 60

Pitanje jest uvijek kako smanjivati otpore zaposlenika za uvođenje

promjena. Menadžeri imaju alate za nagrađivanje ili sankcioniranje ponašanja

zaposlenika. S druge strane, organizacijski razvoj je proces promjene u kojem

zaposlenici oblikuju promjenu koju je potrebno provesti.

13.5. Organizacijski razvoj

Organizacijski razvoj je „skupina intervencija za planiranje promjene,

zasnovanih na humano-demokratskim vrijednostima koja je cilj poboljšati

učinkovitost organizacije i dobrobit zaposlenika“(Robbins & Judge, 2010, str.

Paradigma organizacijskog razvoja počiva na sljedećim elementima:

Ljudski razvoj + organizacijski razvoj + suradnički i participativni

procesi + istraživački duh (Robbins & Judge, 2010, str. 654)

Vrijednosti na kojima počiva organizacijski razvoj su sljedeće: (Robbins

& Judge, 2010., str. 654)

• Poštovanje prema ljudima

• Povjerenje i podrška

• Izjednačavanje moći (brisanje hijerarhijskih barijera)

• Suočavanje (ne gurati probleme pod tepih)

• Participacija (sudjelovanje što više ljudi na koje će promjena utjecati, da

budu uključeni u donošenje odluka u vezi s promjenom)

Ključni koraci su stoga izgradnja tima i međugrupni razvoj.

Organizacijski razvoj ima nekoliko karakteristika (Dessler, 2017, str. 259):

1. prikupljanje podataka o grupi, odjelu, organizaciji i davanje podataka

zaposlenicima koji trebaju uočiti probleme

2. primjena bihevioralnih znanja radi poboljšanja organizacijske

učinkovitosti

3. mijenjanje organizacije u smjeru poboljšanog rješavanja problema.

13.6. Gradnja tima

Menadžeri trebaju posvetiti pozornost gradnji timova unutar

organizacije. U tom smislu potrebno je sljedeće: (Robbins & Judge, 2010., str.

Povećanje povjerenja i otvorenosti između članova tima

• Razvoj međuljudskih odnosa među članovima tima

• Analizirati uloge i timske procese

• Članovi trebaju definirati ciljeve i prioritete tima (ovdje se može uočiti

različitost percepcija i raznolikost)

• Članovi trebaju procijeniti performanse tima (koliko smo učinkoviti u

ostvarenju ciljeva)

• Identifikacija problemskih područja (samokritična rasprava članova o

sredstvima, ciljevima), te potom slijedi

• Razjašnjenje uloge svakog pojedinca u timu i njegov doprinos timu.

Ovi koraci za razvoj tima pomoći će timu da shvati svoje uloge, propuste

i način kako poboljšati timsko postignuće, posebno naglasivši ulogu svakog

pojedinca u timu i njegov potreban doprinos.

13.7. Međugrupni razvoj

Posebnu pozornost od strane menadžmenta potrebno je posvetiti

međugrupnom razvoju.

Primarni motiv za poticanje međugrupnog razvoja jest uvijek prisutna

disfunkcionalnost konflikata među različitim grupama. Stoga bi cilj međugrupnog

razvoja bio utjecanje na stavove, razbijanje stereotipa i promjena percepcije koje

grupe najčešće imaju jedne prema drugoj.

Postoji slijed kojim je moguće unaprijediti međugrupni razvoj, a on ima nekoliko

faza: (Robbins & Judge, 2010., str. 656-657)

1. faza odnosi se na rješavanje problema. Svaka grupa se treba sastati

neovisno i učiniti sljedeće: sačiniti popis percepcije sebe samih, percepciju druge

grupe te analizirati kako misle da ih druga grupa percipira. Potom grupe

međusobno dijele svoje popise, nakon čega slijedi rasprava o sličnostima i

rezultatima. Razlike je potrebno jasno artikulirati i grupe traže uzroke raskoraka.

Npr. Jesu li ciljevi grupa u neskladu, jesu li percepcije iskrivljene, na temelju čega

su stvoreni stereotipi i slično. Odgovori na ova pitanja razjašnjavaju prirodu

konflikata među grupama. Nakon što se razjasne uzroci poteškoća, grupe mogu

prijeći u fazu integracije.

2. faza je faza izgradnje integracije među grupama. Traže se odgovori na

pitanja primjerice, koja rješenja mogu poboljšati odnose među grupama? Ovdje

se traži od članova grupa koji su u konfliktu da izrade dijagnozu i moguće

alternativne akcije koje će poboljšati međusobne odnose.

kako pretočiti željenu organizacijsku kulturu u poduzeće kroz prakse

pročitajte članak o organizacijskoj kulturi te potom odgovorite na pitanja

i obrazložite svoj stav. (https://selekcija.hr/2010/08/organizacijska-kultura/ )

Tema: Kako kultura nastaje i kako se implementira kroz prakse HRM u poduzeće

1. Uočite koje se promjene događaju u svijetu, a bitne su za kulturu poduzeća

2. Uočite koje se promjene događaju na nacionalnom nivou, a bitne su za kulturu

poduzeća.

3. Koje su potrebne promjene u kulturi organizacije danas?

4. Koje su istinske organizacijske vrijednosti koje biste njegovali da ste

odgovorna osoba?

5. Kako biste te vrijednosti pretočili u praksu upravljanja ljudskim potencijalima

u poduzeću i ostvarili uspješnost poduzeća (koje biste alate u upravljanju ljudskim

potencijalima koristili i zašto)?

6. Koje vrijednosti biste tražili kod kandidata u selekcijskom postupku i zašto?

14. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI NA RADU

Ocjenjivanje uspješnosti na radu predstavlja krunu procesa

menadžmenta ljudskih potencijala. U ovom je koraku moguće vrednovati

uspješnost svih aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala u ponašanju i

rezultatima koje ostvaruju djelatnici.

Ocjenjivanje uspješnosti na radu jest procjena trenutne ili prošle

zaposlenikove performanse u odnosu na zadane standarde izvedbe.

Definicija: „Ocjenjivanje uspješnosti je formalni sustav periodičnog pregleda i

evaluacije uspješnosti u radu svakog pojedinog djelatnika u poduzeću“ (Marušić,

2006, str. 376)

Potrebno je odrediti kriterije radne uspješnosti za svako radno mjesto

kako bi se objektivno mogla uspoređivati radna mjesta po kriterijima kvalitete i

kvantitete, kako bi se i djelatnici u uspješnosti izvedbe mogli međusobno

uspoređivati, da bi se znalo tko su oni dragocjeniji organizaciji i potrebniji. Sustav

bi na ovaj način trebao omogućiti da se djelatnici prepoznaju prema nivou

izvedbe. (Požega, 2012, str. 106)

Uključuje uspostavu i razvoj sustava praćenja, pokazatelje (mjerenje) i

metode praćenja radne uspješnosti. (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 506)

14.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti

Temeljno polazište/svrha ocjenjivanja radne uspješnosti su slijedeći (Bahtijarević

Šiber, 1999, str. 507):

podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih

ciljeva

poboljšanje radne uspješnosti

utvrđivanje individualnih i organizacijskih potencijala

profesionalna orijentacija i optimalno raspoređivanje ljudi

utvrđivanje obrazovnih potreba i plan obrazovanja i usavršavanja

utvrđivanje kriterija selekcije

razvoj karijere i plana sukcesije.

14.2. Proces ocjenjivanja radne uspješnosti

Proces ocjenjivanja radne uspješnosti polazi od određivanja posla i

kriterija uspješnosti, a čine ga tri bitna koraka (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 510-

1. korak je utvrditi glavne zadatke i ključna područja radnog mjesta. Ovo je 1.

korak koji se obavlja u okviru analize posla. Za ilustraciju prikazuju se temeljni

zahtjevi npr. za menadžera proizvodnje:

- Kvaliteta proizvoda, kontrola zaliha, tehnička poboljšanja, razvoj novih

proizvoda, kontrola budžeta, razvoj zaposlenih

2. korak je određivanje standarda radne uspješnosti: količina posla, kvaliteta

posla, vrijeme potrebno za izvedbu. U osnovi standardi su:

Kvalitativni (zalaganje, kooperativnost, dobro, loše, odlično)

Kvantitativni (kg, kom, %).

3. korak odnosi se na postavljanje ciljeva. Ciljevi se postavljaju u dogovoru s

onima na koje se odnose.

Temeljna pravila kod postavljanja ciljeva (Bahtijarević Šiber, 1999, str.

512): ne tražiti previsoke ciljeve, dogovoriti ciljeve sa suradnikom, povezati

poslovne i osobne ciljeve, osigurati mjerljivost ciljeva i jasnoću, predvidjeti

ograničenja koja se mogu javiti, poboljšanja moraju biti mjerljiva kvalitativno i

kvantitativno, postaviti vremenski okvir poboljšanja i razvoja, sudionici

razgovora se trebaju dogovoriti kako će znati ostvaruju li se ciljevi i koliko dobro

se ostvaruju.

Prednosti/dobrobiti ocjenjivanja nalaze se u slijedećem (Marušić, 2006,

str. 376):

1. Moguće je na ovaj način otkriti dobre radnike, loše radnike, utvrditi

nedostatke kod grupe radnika s potrebama za daljnjim obrazovanjem

2. Temelj je za određivanje obrazovnih potreba u poduzeću za sve razine

rukovođenja

3. Upozoriti na potrebne osobine ljudi što će se u budućnosti tražiti kod

novog zapošljavanja

4. Upozoriti na probleme u organizaciji posla (premještaji, otkaz)

5. Služi kao provjera dosadašnjih personalnih postupaka, raspona plaća,

stimulacije, nagrada, kazni

6. Osnova za postavljanje sustava razvoja karijere s utvrđivanjem potencijala

za svakog zaposlenog.

14.3. Ocjenjivanje uspješnosti na radu i razvoj karijere

Ocjene radne uspješnosti služe za uspostavljanje sustava razvoja

karijere. Temeljem ocjenjivanja uspješnosti na radu moguće je obaviti razgovor s

djelatnikom koji ima potencijal za razvoj karijere. Potrebno je pružiti djelatniku

informaciju o potrebnim kompetencijama, znanjima i vještinama za određene

poslove. Također je potrebno da se djelatnik izjasni o svojim ciljevima u karijeri.

Ukoliko postoji poveznica između obje strane, mogu se sastaviti obrazovni

planovi temeljeni na dogovorenim ciljevima karijere (Rothwell, 2012, str. 58).

Upravljanje radnom uspješnošću odgovorno je za poboljšanja tvrtke u

cjelini kao i na razini individualnog rada svakog zaposlenika. Uključuje planiranje

sustava, postavljanje ciljeva, provjere izvedbe i davanje povratnih informacija.

Upravljanje radnom uspješnošću je „kontinuirani proces prepoznavanja, mjerenja

i razvoja performansi zaposlenika te usklađivanje izvedbe pojedinca sa strateškim

ciljevima organizacije“ (Rothwell, 2012, str. 96).

Ocjene uspješnosti na radu za pojedinog djelatnika služe u sljedeće svrhe

(Rothwell, 2012, str. 97-98):

1. poboljšanje radnog učinka djelatnika

2. upravljanje materijalnim i nematerijalnim kompenzacijama

3. savjetovanje djelatnika o radnim očekivanjima

4. izrada odluka za napredovanje

5. motiviranje djelatnika

6. procjena potencijala djelatnika

7. identificiranje obrazovnih potreba djelatnika

8. bolji radni odnosi

9. savjetovanje zaposlenika u postavljanju karijernih ciljeva

10. dodjeljivanje posla učinkovitije

11. donošenje odluka o otpuštanju i prestanku radnog odnosa

12. vrednovanje postupka zapošljavanja

13. provjeravanje drugih menadžerskih odluka.

Procjenjivanje uspješnosti na radu, kao što je rečeno, treba biti

kontinuiran proces. Jedino kontinuitet može ostvariti navedene svrhe. Osim ovih

svrha, mnogi su drugi benefiti ocjenjivanja uspješnosti na radu za organizacije

(Ibidem, str. 98):

1. motivacija djelatnika za izvođenje posla je povećana

2. povećano je i samopoštovanje djelatnika

3. supervizori dobivaju uvid o zaposleniku

4. jasni su opisi posla i kriteriji uspješnosti izvedbe na radnom mjestu

5. jasni su i ciljevi poduzeća

6. jasnije se komuniciraju standardi uspješnosti koje supervizori definiraju

7. djelatnici mogu uočiti jasnu vezu između razine svoje izvedbe i plaće koju

primaju.

Bez obzira na mnogobrojne benefite ovog sustava ipak se spominju i

određeni problemi koji se javljaju (Ibidem, str. 98):

1. ocjenjivanje može biti neugodno

2. to je dugotrajan proces implementacije i usavršavanja sustava

3. preopćeniti komentari na rad

4. napuhavanje ocjena

5. slanje lažnih poruka djelatnicima o uspjehu

6. stvaranje lažne nadmoći

7. ograničavanje budućeg razvoja

8. ocjene je teško braniti na sudu.

Stoga bi efektivno upravljanje ocjenjivanjem uspješnosti na radu

zahtijevalo pripremljenost ocjenjivača, utvrđivanje nesrazmjera djelatnikovih

performansi u odnosu na zadane standarde izvedbe. Potrebno bi bilo pronaći

uzroke nedostatne izvedbe i pronaći načine kako taj nesrazmjer rješavati

(obrazovanje djelatika i slično). Nakon što se odrede načini kako rješavati

nesrazmjer potrebno je s djelatnikom dogovoriti ciljeve za naredno razdoblje koji

uključuju približavanje standardima izvedbe i načinima njezinog dosezanja.

Potrebno je dokumentirati ovaj proces i slijediti ga dosljedno jer će on

predstavljati ulazne varijable pri idućem procjenjivanju radne uspješnosti gdje će

se pokušati utvrditi da li je djelatnik ispunio cilj koji mu je definiran u prethodnom

razdoblju, a on se odnosi na poboljšanje performansi. Ključno je da su sve

procjene performansi zaposlenika mjerljive, objektivne i da koreliraju sa

ponašanjima vezanim uz radno mjesto (Ibidem, str. 99).

14.4. Nepouzdanost ocjena uspješnosti

Nepouzdanost ocjena uspješnosti ogleda se u sljedećem (Marušić, 2006,

str. 377):

ocjene nisu najpreciznije mjerilo-ukoliko ocjenjuje jedan rukovoditelj koji

10 – 20% svog radnog vremena provodi s čovjekom koga ocjenjuje

problem preoštrih ili preblagih ocjena

jednokratno ocjenjivanje može poremetiti odnose na liniji rukovođenja,

ako ne postoji tradicija ocjenjivanja uspješnosti.

Faktori

ocjenjivanja

zadovoljava

prosjeka.

Traži

poboljšanja.

Povremeno

zadovoljava

zahtjeve.

Prosječan.

Zadovoljava

traženo

ispunjenje

plana.

Dobar.

Često

premašuje

zahtjeve.

Izuzetan.

Stalno

bolji od

zahtjeva

Kvaliteta

posla: količina

i produktivnost

Kvaliteta

posla:

preciznost,

urednost,

temeljitost

Pouzdanost:

stupanj

pouzdanosti da

će radnik

izvršiti

povjerene

zadatke

Inicijativa:

želja da radnik

prihvati

odgovornost

Adaptabilnost:

proocijenite

radnikovu

mogućnost da

prihvati nove

uvjete rada i

promjene

Sposobnost za

rad s drugima

Ovo su neki od pokazatelja uspješnosti organizacijskih jedinica

� Inženjering: prihod od poboljšavanja (sredstava, procesa, metoda

proizvodnje)

� Marketing: povećanje tržišnog udjela, prihoda od prodaje, točnosti

predviđanja, odnosi u budžetu (troškovi – prihodi – dobit)

� Sektor ljudskih potencijala - prosječno vrijeme potrebno za

pribavljanje ljudi, broj odabranih koji se pokazao uspješnim na poslu,

broj ljudi uključen u obrazovne procese, broj izgubljenih radnih dana,

apsentizam, stopa fluktuacije i drugo.

Praćenje uspješnosti treba biti kontinuirani proces, a dogovoreni ciljevi

ostvareni u narednom periodu, a dosadašnja zapažanja o ostvarenim

performansama unose se u dosje djelatnika. Razgovor o uspješnosti ima razvojnu

dimenziju za djelatnika (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 514):

Zahtjevi ocjenjivanja uspješnosti na radu su sljedeći (Bahtijarević Šiber, 1999,

str. 516-518):

Strategijska usklađenost – povezanost strategijskih ciljeva i kulture

djelovanja suradnika

Relevantnost – ocjenjivanje mora biti vezano uz zahtjeve svakog

pojedinog radnog mjesta (trebaju postojati standardi kvalitete rada

definirani od strane rukovoditelja)

Osjetljivost instrumenata mjerenja – najbolje su skale od 1 – 5 ili od 1 –

Pouzdanost – suglasnost više procjenitelja o pojedincu.

Znatnija odstupanja kada ocjenjuje dva ili više rukovoditelja jednog te

istog djelatnika nisu dobar znak, manja su odstupanja normalna.

Prihvatljivost i praktičnost za provođenje.

14.5. Pravni aspekti ocjenjivanja

Pravni aspekti ocjenjivanja su sljedeći (Marušić, 2006, str. 378):

postupci ocjenjivanja moraju biti stručni, mjerljivi, vidljivi i jasni.

Ukoliko sam postupak nije transparentan, djelatnik se može osjećati oštećeno i

zadovoljštinu tražiti u okviru radnog spora pred sudom. U tom slučaju biti će

potrebno dokazati utemeljenost jedne takve procjene.

14.6. Predradnje za ocjenjivanje

Potrebne su sljedeće karakteristike ocjenjivanja (Marušić, 2006, str.

Izrada upitnika s vidljivim skalama mjerenja za svaku pojedinu značajku

radnika

Pripremljeni ocjenjivači – barem dvoje

Izračunate prosječne ocjene za svakog zaposlenika, uz napomenu o

mogućim pozitivnim osobinama djelatnika i pragu koji svaki djelatnik

treba proći u ocjenjivanju

Stručni nadzor (konzultantska ekipa, psiholog ili direktor ljudskih

potencijala u poduzeću).

Neki od problema pri ocjenjivanju uspješnosti koji se mogu javiti su

(Marušić, 2006, str. 378-379):

Pomanjkanje objektivnosti (rješava se treningom ocjenjivača)

Halo efekt – situacija kada jedna osobina zaposlenog presudno utječe

na sve ostale (pozitivna ili negativna)

Navlačenje rezultata – pogreška blagosti radi nezamjeranja

Izuzetna strogost – također navlačenje rezultata

Centralna tendencija – davanje najčešće prosječne ocjene

djelatnicima, npr. Dobar (3). Riječ je o konformizmu ocjenjivača koji

se ne želi potruditi objasniti ocjene nižeg ili višeg ranga.

Tempirano ponašanje – radnici se bolje ponašaju pred period kada će

se ocjenjivanje vršiti, stoga bi bilo dobro ne reći kada će se

ocjenjivanje provoditi te stalno naglašavati da se ponašanje prati kroz

neko vrijeme

Predrasude ocjenjivača – prema spolu, dobi, vjeri, nacionalnosti i

slično.

14.7. Metode ocjenjivanja radne uspješnosti

Metode ocjenjivanja radne uspješnosti su sljedeće (Marušić, 2006, str.

380-392):

Upitnici (skale) – ocjene od 1 – 5 ili od 1 – 10. Razmatra se jedan po jedan

faktor, treba procjenjivati zaposlenog za cijeli period procjene, a ne samo

najnovije događaje ili izolirane incidente. Parametri upitnika: kvantiteta posla,

kvaliteta, pouzdanost izvršavanja posla, inicijativa, adaptabilnost, timski rad i

slično.

OBRAZAC ZA PROCJENU

DJELATNIKA

mjesec: ____________

OCJENE

Kategorija 1 2 3 4 5

uslužnost u radu s kupcem

izgled odjela (čistoća, popunjenost, deklaracije,

cijene)

Poznavanje robe i manipulacija robama (otprema i

doprema robe na odjelu, prodavaonici– točnost i

brzina, čuvanje od krađa, neoštećivanje u

manipulaciji)

timski rad (ljubaznost, uslužnost, nekonfliktnost)

izgled prodavača (propisana uniforma, osobna

higijena (frizura, brijanje)

poštivanje procedura tvrtke

Usporedbe u parovima – dodatna metoda (osnovna bi bio upitnik)

Svaki se zaposleni iz manje grupe uspoređuje sa drugim ili drugima u

grupi u odnosu na ukupnu radnu uspješnost, te se odabere bolji.

Pogodno za manje grupe ljudi. Npr. N(N-1)/2, za 20 suradnika 190

procjena.

Metoda prisilne distribucije–dodatna metoda (osnovna bi bio upitnik),

koristi se kod donošenja neugodnijih odluka. Traži se od rukovoditelja da se

pojedini radnici smjeste u postotke krivulje (10%, 20%, 40%, 20%, 10%). Samo

je manji postotak ljudi izrazito uspješan ili neuspješan, a većina je između.

Rangiranje–ocjenjivač rangira svoje zaposlene od najboljih do

najslabijih na način da na prvo mjesto stavi najboljeg, potom na zadnje mjesto

najslabijeg, a nakon toga popunjava drugo mjesto i predzadnje i tako redom dok

ne rangira sva imena. Pogodno za manji broj ljudi. Najveći problem rangiranja su

oni prosječni (kako ih složiti) (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 519).

Kritični incidenti-dodatna metoda (osnovna bi bio upitnik)(Bahtijarević

Šiber, 1999, str. 519-520):

Zabilješka rukovoditelja o pojedinim potezima ili ponašanju radnika

(pozitivna ili negativna).

Grafičke ljestvice – u tabelu se popunjavaju parametri (Bahtijarević

Šiber, 1999, str. 522):

1 2 3 4 5 (razine performansi)

Redovitost I ____________________I

Samostalnost I_____________________I

Kvaliteta rada …

Međuljudski odnosi

Poznavanje posla.

Noviji trendovi u ocjenjivanju uspješnosti na radu su (Marušić, 2006, str.

393) decentralizacija sustava ocjenjivanja na niže razine, samoocjenjivanje,

ocjenjivanje kolega, traženje komentara ocjenjivanih na ocjenu. Zbog problema

subjektivnosti moguće je oslanjanje na vanjske agencije za prvih nekoliko

ocjenjivanja i trening ocjenjivača.

Mjere/pokazatelji izvedbe (Performance measures/indicators) –

„podatak, obično brojčani, koji pruža mjeru individualne, timske ili

organizacijske razine postignuća, usporediv s razinom postignuća drugih

pojedinaca, timova, organizacija i slično. Mjera/pokazatelj izvedbe je ona koju su

odabrali donositelji politika, tijela financiranja ili rukovoditelji financija, kao

način procjene i mjerenja provođenja i učinkovitosti projekta ili usluge. U

obrazovanju, mjera izvedbe često se odnosi na zadržavanje u obrazovnom

sustavu, postotke postignuća i napretka u školi i na fakultetu. U profesionalnom

usmjeravaju, mjera izvedbe se često odnosi na broj intervencija, razinu

korisnikova zadovoljstva i pozitivnih ishoda koje je postigla usluga

profesionalnog usmjeravanja.“ Izvor: Cedefop (2011.) (Pojmovnik, str. 19)

Zadatak: odrediti ključne parametre za procjenu radnog mjesto

nastavnik, izvršiti procjenu i dati nastavniku povratnu informaciju radi

poboljšanja njegovih performansi.

Obrazac za procjenjivanje performansi nastavnika i povratno

informiranje

Prezime i ime nastavnika

Naziv radnog mjesta

Parametri procjene

Odličan Vrlo

Dobar Zadovoljava Ne

zadovoljava

Znanje nastavnika

Nastavni

postupci testiranja tijekom

semestra

Odnosi između

nastavnika i studenata

Organizacijske

vještine na kolegiju

Komunikacijske

vještine

Procjena važnosti predmeta

Korisnost

zadanih zadataka

Nešto drugo:

Preporuke za poboljšanje performansi u narednom periodu:

Ciljevi poboljšanja rada nastavnika koji se postavljaju za iduću

akademsku godinu

15. TALENT MENADŽMENT

Upravljanje talentima ili talent menadžment pristup je koji se bavi

otkrivanjem zaposlenika koji imaju visok potencijal u organizaciji. Ovaj termin

ključan je za pitanja planiranja sukcesije (nasljeđivanja), planiranje i razvoj

karijere te pristup ljudskim potencijalima temeljen na kompetencijama. Ključni

su također i programi učenja koji trebaju biti dostupni djelatnicima na svim

razinama organizacije. Obuka djelatnika vezana je uz podizanje trenutne radne

sposobnosti, ali i uz razvoj karijere djelatnika (Rothwell, 2012, str. 29).

Ulaganje u razvoj zaposlenika treba tretirati kao i svaku drugu

investiciju. U tom je smislu ključno prepoznati one djelatnike koji uistinu

posjeduju visoki potencijal za razvoj talenata koji će organizaciji u budućnosti

donijeti dobre izglede za opstanak i daljnji razvoj.

15.1. Značenje pojma talent u području menadžmenta

Riječ talent prema Merriam – Webster online rječniku definira talent kao

„prirodnu nadarenost osobe“, također kao „posebnu, često kreativnu ili

umjetničku sposobnost“ ili „opću inteligenciju ili mentalnu moć“, a riječ talent

korelira s rječju kreativnost i inovacijom (Rothwell, 2012, str. 33).

U području menadžmenta riječ talent ima više značenja (Rothwell, 2012,

str. 34):

najproduktivniji ljudi

najsposobniji pojedinci za napredovanje na višu hijerarhijsku razinu

oni čija znanja, kreativnost i sposobnost daju organizaciji njezinu

konkurentsku prednost,

sposobnost pojedinca da kreativno razmišlja, da uoči ono što su drugi

propustili

ljudski kapital

intelektualni kapital.

Organizacijski vođe imaju obvezu pronaći takve ljude i dalje ih razvijati.

Istraživanja vodstva pokrenuta su tijekom drugog svjetskog rata i nakon njega.

McGregorova teorija Y postala je „filozofska baza za suvremeni pogled na

zaposlenike kao odgovorne i kreativne pojedince“ (Rothwell, 2012, str. 36).

16. EU FONDOVI U FUNKCIJI RAZVOJA LJUDSKIH

POTENCIJALA

Latinska izreka “Non progredi est regredi” ili “Tko ne napreduje

nazaduje” slikovito opisuje današnji svijet u kojem se stvari mijenjaju takvom

brzinom da onaj tko ne uhvati korak s promjenama ostaje po strani i više ne

sudjeluje u svjetskim procesima kao aktivni dionik nego samo kao promatrač na

periferiji događanja.

Takve brze promjene, osobito kad se radi o učenju, novim

tehnologijama, novim načinima rada i poslovnim procesima, nameću društvima i

pojedincima širom svijeta značajne izazove, a o njihovoj sposobnosti da se

prilagode promjenama i odgovore na izazove izravno ovisi i njihov prosperitet i

mjesto koje će u tome društvu zauzeti.

Europska unija ulaže velike napore kako bi odgovorila na spomenute

izazove i u svojim je nastojanjima jedna od najaktivnijih globalnih regija. Tako je

jedan od ciljeva koje je Europska unija postavila pred svoje države članice bio

“postati vodeća svjetska ekonomija utemeljena na znanju” (Wynne, 2007) s

ciljem povećanja konkurentnosti europskog gospodarstva. Pri tome su znanost,

inovacije i obrazovanje, tj. ulaganje u razvoj ljudskih kapaciteta i ljudskog

kapitala, ključni čimbenici koji doprinose ostvarenju navedenog cilja.

U društvu utemeljenom na znanju, ključni resurs postaje upravo znanje,

i to na razini društva/društvo znanja, na razini organizacija/učeća organizacija i

na razini pojedinca/zaposlenici znanja (Marić, 2017).

Kako bi se postigla sinergija napora koje države članice Europske unije

ulažu u razvoj znanja na svim razinama, usvojena je Strategija Europa 2020 –

strategija za pametan, održiv i uključiv rast koja pred države članice postavlja vrlo

ambiciozne ciljeve kao što su postizanje visoke stope zaposlenosti, produktivnosti

i društvene kohezije.

16.1. Što su i čemu služe EU fondovi?

Europski fondovi (EU fondovi) od izuzetnog su značaja za sve građane

Europske unije, ne samo zbog financijskog obima već i zbog ciljeva koji se

ostvaruju njihovim korištenjem. EU fondovi su javna sredstva poreznih

obveznika, tj. europskih građana koji se, sukladno unaprijed utvrđenim pravilima

i procedurama dodjeljuju različitim korisnicima za provedbu projekata koji

doprinose ostvarenju ciljeva i javnih politika u EU (Marić, 2017). EU fondovi dio

su zajedničkog proračuna Europske unije.

Proračun Europske unije, uključujući i EU fondove, planira se za

sedmogodišnja razdoblja, a trenutačno smo unutar razdoblja za 2014.-2020.

godinu s ukupnim iznosom europskih sredstava od 460 milijardi eura.

Sredstva u proračun uplaćuju sve države članice, s tim da članice s višim

BDP-om u proračun uplaćuju više financijskih sredstava nego što ih iskoriste jer

se na taj način provodi tzv. kohezijska politika, tj. politika približavanja ili

ujednačavanja ekonomskih pozicija različitih država. Krajnji cilj ovakve politike

je pomoći siromašnijim i nerazvijenijim državama, kao što je i Hrvatska, da

povećaju konkurentnost vlastitog gospodarstva jer je i Europska unija snažna

onoliko koliko je snažna njezina najslabija članica.

Ulaskom u punopravno članstvo Europske unije, 1. srpnja 2013.,

Republika Hrvatska stekla je pravo na korištenje sredstava iz europskih

strukturnih i investicijskih (ESI) fondova. Za financijsko razdoblje 2014.-2020.

na raspolaganju nam je ukupno 10,676 milijardi eura, od čega 8,397 milijardi eura

za ciljeve kohezijske politike, 2,026 milijardi eura za poljoprivredu i ruralni

razvoj te 235 milijuna eura za razvoj ribarstva (Europski strukturni i investicijski

fondovi, n.d.).

Slika 16-1. RASPODJELA ALOKACIJE IZ ESI FONDOVA ZA RH 2014.-2020

Izvor: Europski strukturni i investicijski fondovi,

https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/ (Preuzeto 27.11.2018.)

16.2. Strateški okvir za korištenje EU fondova

Europske javne politike donose se na temelju zajedničkih i nacionalnih

strategija, kao što je EU 2020, i to na razdoblje od 7 godina koje se naziva

financijska perspektiva. Trenutačno se nalazimo u financijskoj perspektivi 2014.-

2020. te se već vrše intenzivne pripreme strateških dokumenata i programa za

sljedeću financijsku perspektivu 2021.-2027.

Strateški okvir ključan je za korištenje ESI fondova jer se na taj način

novac usmjerava u one projekte koji doprinose ostvarivanju strateških ciljeva.

Strateški okvir predstavlja skup javnih politika (strategija, zakona, uredbi,

pravilnika i sl.) koje sadrže ciljeve, prioritete i mjere važne za određenu državu

članicu ali i za razvoj čitave Europske unije i postizanje zajedničkih ciljeva.

Europski fond za regionalni razvoj (EFRR)

Kohezijski fond (KF)

Europski socijalni fond

(ESF)14%

Europski poljoprivredni

fond za ruralni razvoj

(EPFRR)19%

Europski fond za pomorstvo i ribarstvo …

RASPODJELA ALOKACIJE IZ ESI FONDOVA ZA RH 2014-2020

Ključni strateški okvir Europske unije za razdoblje 2014.-2020.

čine Kohezijska politika, Strategija Europa 2020 i pojedine sektorske javne

politike.

U Hrvatskoj, strateški okvir za korištenje ESI fondova čine Sporazum o

partnerstvu, Operativni programi, Zajednička nacionalna pravila i Zakon o

uspostavi institucionalnog okvira za provedbu ESI fondova u Republici Hrvatskoj

za razdoblje 2014.-2020.

Partnerskim sporazumom definirana je strategija korištenja ESI fondova

te utvrđen način na koji će Hrvatska doprinijeti ostvarenju zajedničkih ciljeva

strategije Europa 2020 uz pomoć sredstava iz proračuna Europske unije.

Operativni programi predstavljaju dokumente u kojima se opisuju i detaljno

razrađuju mjere i aktivnosti za korištenje i provedbu ESI fondova. Republika

Hrvatska donijela je četiri Operativna programa, a aktivnosti unutar svakog

operativnog programa financiraju se iz odgovarajućeg ESI fonda (Kohezijski

fond, Europski fond za regionalni razvoj, Europski socijalni fond, Europski

poljoprivredni fond za ruralni razvoj, Europski fond za pomorstvo i ribarstvo).

(Europski strukturni i investicijski fondovi, n.d.)

Slika 16-2. EUROPSKI STRUKTURNI I INVESTICIJSKI FONDOVI

Izvor: Prilagođeno prema https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/esi-

fondovi-2014-2020/

16.3. Europski semestar i Strategija Europa 2020

Europski semestar uveden je 2010. godine kao instrument koji

omogućava koordinaciju ekonomskih politika država članica s ekonomskom

politikom Europske unije. Na taj način, države članice usklađuju svoje proračune,

strategije i ciljeve sa strategijama i ciljevima koji su određeni na razini Europske

unije. Europski semestar odvija se u godišnjim ciklusima a sudjelovanje u

Europskom semestru obveza je svake države članice EU-a. Europski semestar je

utemeljen na Strategiji Europa 2020 (EU 2020), a usmjeren je ka postizanju

“pametnog, održivog i uključivog rasta”.

Strategija Europa 2020. desetogodišnja je strategija Europske unije za

rast i zapošljavanje. Pokrenuta je 2010. godine kako bi se stvorili uvjeti za

pametan, održiv i uključiv rast. Europa 2020. kao strategija Europske unije slijedi

Lisabonsku strategiju (poznatiju kao Lisabonska agenda ili proces) koja je

predstavljala strateški razvojni plan Europske unije za razdoblje 2000. do 2010.

godine. Uz strategije razvoja EU koje obuhvaćaju razdoblje od 10 godina,

izrađuju se i sedmogodišnji financijski okviri kojima se definira proračun te način

njegovog trošenja. Lisabonska strategija donesena je u razdoblju prije recesije i

odražavala je opću klimu i gospodarsku situaciju te je bila usmjerena na rast i

radna mjesta, demokraciju i ljudska prava. Strategija EU 2020 također je odraz

okolnosti u kojima je donesena, a to je suočavanje s problemima poput zaostajanja

Europske unije u gospodarskom razvoju, energetskoj ovisnosti Europske unije o

trećim zemljama, neodgovarajućeg obrazovanja, velike nezaposlenosti (osobito

nezaposlenost mladih), porasta siromaštva velikog broja stanovnika, ilegalnih

migracija i sl.

Kako bi doprinjela rješavanju uočenih problema, Strategija EU 2020

postavila je 5 glavnih ciljeva za EU do kraja 2020. godine:

1) 75% stanovnika u dobi od 20-64 godine je zaposleno

2) 3% BDP-a EU ulaže se u istraživanje i razvoj

3) Ostvareni su klimatsko-energetski ciljevi „20/20/20“ – smanjenje emisije

stakleničkih plinova za 20%, najmanje 20% energije dolazi iz obnovljivih

izvora uz povećanje energetske učinkovitosti za 20% u odnosu na 1990.

godinu

4) Smanjen je broj osoba koje rano napuštaju školovanje na ispod 10% te je

povećan broj visokoobrazovanih u dobi od 30 do 34 godine na najmanje

5) 20 milijuna manje ljudi nalazi se u opasnosti od siromaštva

Ostvarenjem navedenih ciljeva nastoji se potaknuti rast koji

je pametan – učinkovitijim ulaganjem u obrazovanje, istraživanje i

inovacije, održiv – zahvaljujući odlučnom zaokretu ka nisko ugljičnom

gospodarstvu i uključiv – stavljanjem velikog naglaska na stvaranje radnih

mjesta i smanjenje siromaštva. (Vlada Republike Hrvatske)

Pametan rast – predstavlja jačanje obrazovnog sektora, poticanje građana

na cjeloživotno učenje, digitalizaciju društva i transfer inovacija kao

temelj razvoja EU

Održiv rast – uključuje konkurentnost, zaštitu okoliša i borbu protiv

klimatskih promjena, čistu i učinkovitu energiju te zaštitu potrošača

Uključiv rast – obuhvaća stvaranje ekonomije s visokom stopom

zaposlenosti (posebno žena, mladih i starijih zaposlenika) koja

omogućava ekonomsku, socijalnu i teritorijalnu koheziju i rast u svim

dijelovima Europske unije.

Čelnici Europske unije odredili su i najvažnija područja djelovanja koja

smatraju mogućim novim pokretačima rasta i otvaranja radnih mjesta. Ta su

područja zastupljena kroz sedam tzv. „vodećih inicijativa” (eng. flagship

initiatives):

„Unija inovacija”: cilj je poboljšati uvjete i pristup financijskim

sredstvima za istraživanje i inovacije, kako bi se inovativne ideje mogle

pretvoriti u proizvode i usluge te tako potaknuti rast i otvoriti nova radna

mjesta.

„Mladi u pokretu”: cilj je povećati učinkovitost obrazovnih sustava i

olakšati ulazak mladih na tržište rada. To se između ostalog postiže

programima studiranja, učenja i izobrazbe koje financira EU, kao i

platformama kojima se pomaže mladima da pronađu posao diljem EU-e.

„Digitalna agenda za Europu”: cilj je ubrzati razvoj brzog interneta i širiti

informacijske i komunikacijske tehnologije.

„Učinkovita Europa u pogledu korištenja resursa”: cilj je pomoći odvojiti

gospodarski rast od korištenja resursa. Njome se potiče prijelaz na

gospodarstvo s niskim emisijama ugljika, veće korištenje obnovljivih

izvora energije, razvoj zelenih tehnologija i modernizirani sektor prometa

te se promiče energetska učinkovitost.

„Industrijska politika u doba globalizacije”: cilj je poboljšati poslovno

okruženje, posebno za mala i srednja poduzeća, tako da im se, primjerice,

poboljša pristup kreditima i smanji birokracija. Inicijativom se potiče i

razvoj snažnog i održivog industrijskog temelja kojim će se omogućiti

uvođenje inovacija i konkurentan nastup na svjetskoj razini.

„Program za nove vještine i radna mjesta”: cilj je modernizirati tržišta rada

i poboljšati ulogu i položaj ljudi razvijanjem njihovih vještina i

poboljšanjem fleksibilnosti i sigurnosti u radnom okruženju. Cilj je i

pomoći radnicima da lakše traže zaposlenje diljem EU-a kako bi se bolje

uskladile ponuda i potražnja na tržištu rada.

„Europska platforma protiv siromaštva”: cilj joj je osigurati socijalnu i

teritorijalnu koheziju tako što će se siromašnima i socijalno isključenima

omogućiti pristup tržištu rada i pomoći da postanu aktivni članovi društva.

(Vlada Republike Hrvatske).

16.4. Sporazum o partnerstvu s Republikom Hrvatskom (Partnerski

sporazum)

Sukladno Uredbi (EU) br. 1303/2013 Europskog parlamenta i Vijeća od

17. prosinca 2013. svaka država članica EU obvezna je podnijeti Partnerski

sporazum kojim se utvrđuje nacionalna strategija za korištenje europskih

strukturnih i investicijskih fondova. Svrha Partnerskog sporazuma s Republikom

Hrvatskom je opisati sveobuhvatnu i koherentnu strategiju za Republiku

Hrvatsku, koja ispunjava zajedničke europske ciljeve za rast i radna mjesta,

preneseno u specifični nacionalni kontekst. Europska komisija usvojila je

Sporazum o partnerstvu s Hrvatskom 30. listopada 2014. (Ministarstvo

regionalnoga razvoja i fondova Europske unije).

Partnerski sporazum jedan je od instrumenata pomoću kojih pojedina

država članica usklađuje svoje strateške ciljeve sa strategijom Europske unije,

kako bi se osiguralo postizanje pametnog, održivog i uključivog rasta.

Kako bi se mogli definirati i utvrditi ciljevi koje Republika Hrvatska

treba ispuniti, prije svega je potrebno izraditi detaljnu i sveobuhvatnu analizu

stanja, što je i prikazano u Partnerskom sporazumu. Partnerski sporazum sadrži

analizu dispariteta, razvojnih potreba i potencijala za rast s obzirom na zadane

tematske ciljeve Europske komisije i uvažavajući relevantne preporuke za

pojedine države članice koje su upućene Republici Hrvatskoj u obliku Zaključaka

od strane Vijeća Europe u sklopu Europskog semestra za koordinaciju

ekonomskih politika na razini EU. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova

Europske unije).

Na temelju tako provedene analize, zaključeno je da se Hrvatska suočava

sa šest glavnih izazova vezanih za ispunjavanje zajedničkih ciljeva Europske unije

za pametan, održiv i uključiv rast, i to:

1. Gospodarska konkurentnost

2. Zaštita okoliša te učinkovitost resursa

3. Razvoj održive i suvremene prometne i mrežne infrastrukture

4. Sudjelovanje na tržištu rada te kvaliteta obrazovanja

5. Siromaštvo, nejednakost i diskriminacija

6. Učinkovitost javne uprave (Europski strukturni i investicijski

fondovi).

Kako bi definirao način na koji će Hrvatska ispuniti zadane ciljeve

koristeći sredstva iz proračuna Europske unije u financijskom razdoblju 2014.-

2020., Partnerski sporazum uspostavlja strateški okvir za mjere za provedbu

strategije Europa 2020. Te mjere se razrađuju u operativnim programima koji

predstavljaju temelj za korištenje ESI fondova.

S obzirom na uočene izazove, Partnerski sporazum između Hrvatske i

Europske unije definirao je i razradio 11 tematskih ciljeva:

Jačanje istraživanja, tehnološkog razvoja i inovacija

Povećanje pristupačnosti i kvalitetna uporaba informacijskih i

komunikacijskih tehnologija

Poboljšanje konkurentnosti malih i srednjih poduzeća, poljoprivrednog

sektora i sektora ribarstva i akvakulture

Podrška prelasku na ekonomiju s niskom razinom emisije CO2 u svim

sektorima

Promicanje prilagodbe klimatskim promjenama, prevencije i upravljanje

rizicima

Očuvanje i zaštita okoliša i promicanje učinkovitosti resursa

Promicanje održivog prometa i eliminacija uskih grla u ključnim mrežnim

infrastrukturama

Promicanje održivog i kvalitetnog zapošljavanja i podrška mobilnosti

radne snage

Promicanje socijalne uključenosti i borba protiv siromaštva

Ulaganje u obrazovanje, osposobljavanje i strukovno osposobljavanje za

vještine i cjeloživotno obrazovanje

Jačanje institucionalnih kapaciteta javnih tijela i zainteresiranih strana te

učinkovite javne uprave (Europski strukturni i investicijski fondovi).

Unutar svakog tematskog cilja opisani su prioriteti ulaganja, relevantne

preporuke za zemlju članicu te prioriteti ulaganja ESI fondova.

16.5. Operativni program učinkoviti ljudski potencijali

Operativni programi detaljni su planovi u kojima države članice

predviđaju koliko će sredstava iz ESI fondova potrošiti u programskom razdoblju,

u skladu s ciljevima i prioritetima iz Partnerskog sporazuma. U svakom se

operativnom programu određuje koji će se od 11 tematskih ciljeva kojima se

rukovodi kohezijska politika u programskom razdoblju od 2014. do 2020.

nastojati postići putem sredstava dostupnih tom operativnom programu. (EK)

Za razdoblje 2014.-2020. godine, Hrvatska je pripremila dva operativna

programa za provedbu Kohezijske politike:

Operativni program Konkurentnost i kohezija (za korištenje Europskog

fonda za regionalni razvoj i Kohezijskog fonda; ukupna indikativna

alokacija 6,881 milijardi eura) i

Operativni program Učinkoviti ljudski potencijali (za korištenje

Europskog socijalnog fonda i Inicijative za zapošljavanje mladih; ukupna

indikativna alokacija 1,582 milijardi eura). (Ministarstvo regionalnoga

razvoja i fondova EU).

Operativni program Učinkoviti ljudski potencijali temelji se na

koncentraciji ulaganja u 4 tematska cilja (TC) Zajedničkog strateškog okvira i

njihovim specifičnim investicijskim prioritetima:

Visoka zapošljivost i mobilnost radne snage;

Socijalno uključivanje;

Obrazovanje i cjeloživotno učenje;

Dobro upravljanje. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU).

Visoka zapošljivost i mobilnost radne snage-ciljevi ovog prioriteta usmjereni

su na smanjenje postojeće nezaposlenosti, povećanje zapošljivosti,

promicanje reintegracije nezaposlenih osoba na tržište rada kroz provedbu

mjera aktivne politike tržišta rada, poticanje konkurentnosti na tržištu rada,

osnaživanje Hrvatskog zavoda za zapošljavanje, povećanje prilagodljivosti

malih i srednjih poduzeća i obrta pružanjem stručnih i poduzetničkih znanja i

vještina.

Korisnici: nevladine organizacije, jedinice lokalne i regionalne

samouprave, neprofitne organizacije, javne ustanove, privatne institucije,

organizacije koje se bave posredovanjem pri zapošljavanju, privatne tvrtke,

lokalne i regionalne razvojne agencije, zadruge i međunarodne (međuvladine)

organizacije, socijalni partneri, komore, mala i srednja poduzeća, socijalna

poduzeća, lokalna i regionalna partnerstva. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i

fondova EU)

Socijalno uključivanje-ovaj prioritet usmjeren je ka jačanju potpore

socijalno osjetljivim skupinama koje se nalaze u nepovoljnom položaju u pristupu

zapošljavanju, razvoju socijalnih usluga u zajednici koje doprinose općoj

zapošljivosti te unapređenju mogućnosti zapošljavanja i promicanju usklađivanja

rada i obiteljskog života kroz razvoj novih i poboljšanje kvalitete postojećih

socijalnih usluga u zajednici.

Korisnici: nevladine organizacije, neprofitne organizacije, javne

ustanove, privatne institucije, privatne tvrtke, lokalna i područna samouprava,

lokalne i regionalne razvojne agencije. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i

fondova EU)

Obrazovanje i cjeloživotno učenje-ciljevi ovog prioriteta su povećavanje

ulaganja u ljudski kapital kroz razvoj i provedbu politike razvoja ljudskih

potencijala, unaprjeđenje učinkovitosti i kvalitete sustava obrazovanja i

osposobljavanja u skladu s potrebama tržišta rada, povećanje razine sudjelovanja

u cjeloživotnom učenju, dostupnosti cjeloživotnog učenja i unaprjeđenje ljudskog

kapitala u istraživanju i razvoju.

Korisnici: dječji vrtići, osnovne škole, srednje škole , visoka učilišta,

udruge učenika/studenata, centri za obrazovanje djece/učenika/studenata s

invaliditetom, nevladine udruge, javne ustanove zadužene za razvoj/provedbu

obrazovnih politika, istraživački instituti, jedinice lokalne uprave i regionalne

samouprave, udruge poslodavaca, sindikati. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i

fondova EU)

Dobro upravljanje-ovim prioritetom nastoji se osnažiti uloga

organizacija civilnog društva za društveno–ekonomski rast i demokratski razvoj.

Korisnici: organizacije civilnoga društva ili mreže organizacija

civilnoga društva koje su registrirane kao udruge, udruge poslodavaca, sindikati,

zaklade, pravne osobe vjerskih zajednica te socijalne zadruge. (Ministarstvo

regionalnoga razvoja i fondova EU).

Slika 16-3. FINANCIJSKA STRUKTURA OPERATIVNOG PROGRAMA UČINKOVITI LJUDSKI POTENCIJALI

Izvor: Prilagođeno prema http://www.esf.hr/europski-socijalni-fond/razdoblje-

2014-2020/

Struktura OP Učinkoviti ljudski potencijali Visoka zapošljivost i

mobilnost radnesnage(532.933.273 Eur)

Socijalnouključivanje(328.000.000 Eur)

Obrazovanje icjeloživotno učenje(450.000.000 Eur)

16.6. Europski socijalni fond (ESF)

Europski socijalni fond jedan je od temeljnih strukturnih instrumenta

Europske unije kojim se državama članicama pruža potpora za ulaganje u ljudski

kapital i jačanje konkurentnosti europskog gospodarstva. (Ministarstvo

regionalnoga razvoja i fondova EU) Aktivnosti financirane iz sredstava

Europskog socijalnog fonda pomažu ljudima da unaprijede svoje vještine i lakše

se integriraju na tržište rada, usmjerene su na borbu protiv siromaštva i socijalne

isključenosti te na poboljšanje učinkovitosti javne uprave.

Pri tome su razrađena ulaganja u četiri temeljna područja: mjere za

potporu pristupu održivom i kvalitetnom zapošljavanju, osiguravanje

usklađenosti znanja i vještina s potrebama tržišta rada, aktivnosti vezane uz

socijalno uključivanje te potporu javnoj upravi (razvoj e-uprave i sl.)

(Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU).

Strategija i proračun Europskog socijalnog fonda dogovaraju se i o njoj

donose odluku države članice EU, Europski parlament i Europska komisija. Na

toj osnovi planiraju se sedmogodišnji operativni programi koje donose države

članice s Europskom komisijom.

Operativne programe koji će se financirati iz ESF-a odabire svaka

članica sukladno svojim ciljevima i u suradnji s Europskom komisijom. U okviru

operativnih programa financiraju se različiti operativni projekti čiji se nositelji

nazivaju korisnicima, a to su različite javne i privatne organizacije i institucije.

Europski socijalni fond namijenjen je financiranju vrlo raznolikih

projekata kojima je obuhvaćen širok raspon različitih ciljanih skupina i krajnjih

korisnika. Tako se putem ESF-a financiraju projekti usmjereni na obrazovni

sustav, nastavno osoblje, učenike i studente, nezaposlene, poduzetnike,

organizacije civilnog društva i sl.

U fokusu Europskog socijalnog fonda nalaze se upravo ljudski

potencijali i njihovo jačanje jer jedino tako možemo postići da Europska unija

bude društvo znanja te da ostvari pametan, održiv i uključiv rast.

Natječaji za prijavu projektnih prijedloga u okviru Europskog socijalnog

fonda pripremljeni su na temelju analiza iz strateških dokumenata i usmjereni su

ka rješavanju problema u različitim područjima života. Pri tome se posebna pažnja

posvećuje umrežavanju dionika iz različitih sektora jer se na taj način postiže

dugoročna održivost i multiplikacija projektnih rezultata.

16.7. Primjeri natječaja i projekata objavljenih i financiranih u okviru

Europskog socijalnog fonda

Pravi učinci strateških dokumenata i planova vide se tek u provedbi

predviđenih mjera i aktivnosti za ostvarivanje ciljeva. Tako se i ostvarenje ciljeva

Strategije EU 2020 može pratiti kroz projekte koji se provode „na terenu“, tj. kroz

rezultate koje ti projekti ostvaruju i kroz učinke koje imaju na tzv. krajnje

korisnike.

Ulaganje u ljudske potencijale i povećanje postotka visokokvalificirane

radne snage koja se može i mora prilagoditi novim tehnologijama i potrebama

tržišta rada, ključni su preduvjeti za povećanje učinkovitosti, produktivnosti,

inovativnosti a onda i konkurentnosti gospodarstva. Kako bi se ojačao doprinos

socijalnoj koheziji i smanjile socijalne nejednakosti te socijalna isključenost

najranjivijih skupina u društvu, ne smije se zanemariti niti doprinos organizacija

civilnog društva, pa je tako značajan dio financijskih sredstava namijenjen upravo

jačanju utjecaja organizacija civilnog društva u zajednici te poticanju stvaranja

međusektorskih partnerstava.

Ne manje značajan je i razvoj ljudskih potencijala u području pripreme i

provedbe projekata financiranih sredstvima ESI fondova jer je jedan od

preduvjeta za učinkovito korištenje ESI fondova upravo dovoljan broj stručnih i

kvalificiranih osoba koje sudjeluju u procesu pripreme i provedbe projekata.

Republika Hrvatska upravo zbog nedostatka stručnjaka, kako u tijelima

zaduženima za upravljanje fondovima tako i kod korisnika, tj. prijavitelja,

trenutačno ima nisku stopu iskorištenosti EU fondova. Po nekim procjenama, u

čitavom sustavu upravljanja i korištenja ESI fondova nedostaje oko 2.500 stručnih

osoba.

U nastavku se donosi pregled nekih od natječaja u okviru Europskog

socijalnog fonda te projekata koji su u okviru tih natječaja provedeni ili se

provode u Brodsko-posavskoj županiji. Provedbom prikazanih projekata

značajno su unaprijeđeni ljudski kapaciteti u području obrazovanja, društvene

uključenosti, konkurentnosti i dobrog upravljanja ali su razvijeni i kapaciteti

stručnjaka za pripremu i provedbu projekata na području Brodsko-posavske

županije.

16.7.1. Natječaj „Modernizacija školskih kurikuluma u strukovnim školama u

skladu s Hrvatskim kvalifikacijskim okvirom i potrebama tržišta rada – faza

II“ HR.3.1.14 (2014 g.)

Ciljevi natječaja:

1) pružiti potporu ustanovama strukovnog obrazovanja u razvoju pristupa odozdo

prema gore (“bottom-up”) kako bi svojim učenicima mogle osigurati stjecanje

modernih kompetencija i pristup najnovijim tehnologijama podižući tako njihovu

zapošljivost i relevantnost njihovih kvalifikacija na tržištu rada

2) potaknuti ustanove strukovnog obrazovanja na razvoj i primjenu novih i

suvremenih znanstvenih, tehničkih i inovacijskih postignuća u odgojno-

obrazovnom procesu. (Europski strukturni i investicijski fondovi)

3.1.1. Case study - Projekt „Robo Challenge“

Naziv projekta: Robo Challenge

Prijavitelj: Tehnička škola Slavonski Brod

Partneri: Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu i Elektrotehnička i ekonomska

škola Nova Gradiška

Vrijednost projekta:2.484.037,76 kuna

Trajanje: 12 mjeseci (travanj 2015. – travanj 2016.)

a) ANALIZA PROBLEMA I POTREBA

Kao jedan od uzroka visoke stope nezaposlenosti mladih u Brodsko-

posavskoj županiji identificirana je neusklađenost kompetencija koje učenici

stječu u srednjoj školi s potrebama poslodavaca. Istraživanje koje je Tehnička

škola Slavonski Brod provela među poslodavcima pokazuje da postoji potreba za

radnom snagom educiranom u korištenju modernih tehnologija (robotika, PLC,

automatizacija). Zastarjeli kurikulumi, nedovoljni tehnički kapaciteti i slaba

opremljenost škola također su prepreka ostvarenju punog potencijala učenika jer

se učenička praksa ne odvija na zadovoljavajući način u skladu s potrebama

poslodavaca. Osim problema nedovoljne praktične obuke učenika, prisutan je i

problem edukacije nastavnika za izvođenje praktične nastave. S obzirom na

neopremljenost praktikuma u kojima bi se izvodila praktična nastava, dolazi do

gubitka kompetencija nastavnika jer se u školi ne mogu educirati za praktičan rad,

a još uvijek je nerazvijen model stručnog usavršavanja nastavnika u poduzećima.

Opći cilj projekta: Uvođenjem inovacijskih procesa, metoda i sadržaja

doprinjeti osuvremenjivanju strukovnog tehničkog obrazovanja u Brodsko-

posavskoj županiji s ciljem povećanja zapošljivosti učenika tehničkih škola i

povećanja prohodnosti u visoko obrazovanje.

Specifični ciljevi projekta: 1) Implementirati inovativne sadržaje u

postojeće školske kurikulume Tehničke škole Slavonski Brod kako bi se

učenicima omogućilo stjecanje modernih kompetencija i pristup najnovijim

tehnologijama i 2) Unaprijediti opće i strukovne kompetencije nastavnika u

tehničkim školama primjenom tehničkih, inovacijskih i pedagoških postignuća u

odgojno-obrazovnom procesu

b) Ostvareni rezultati projekta:

1. Postojeći školski kurikulumi modernizirani inovativnim sadržajima

2. Unaprijeđeni materijalni kapaciteti Tehničke škole Slavonski Brod

3. Održana Škola robotike

4. Poboljšane kompetencije nastavnika za podučavanje moderniziranih

kurikuluma uz uvođenje inovativnih, na učenike usmjerenih, pedagoških pristupa

u izvođenju nastave

Slika 16-4. Oprema za nastavu robotike

Izvor: http://tssb.hr/obuka-za-rad-na-novoj-opremi/ uz dopuštenje

Tehničke škole Slavonski Brod (preuzeto 29.11.2018.)

16.7.2. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta

Podizanjem razine znanja i kompetencija nastavnika, stručnim

usavršavanjem u proizvodnim tvrtkama, opremanjem praktikuma suvremenom

opremom, modernizacijom kurikuluma i povezivanjem s poslodavcima,

učenicima je omogućeno stjecanje upravo onih kompetencija koje povećavaju

njihovu konkurentnost na tržištu rada i na taj način pridonose njihovoj

zapošljivosti. Više informacija o projektu dostupno na: http://tssb.hr/robo-

challenge/.

16.7.3. Natječaj „Promocija kvalitete i unaprjeđenje sustava odgoja i

obrazovanja na srednjoškolskoj razini“ HR.3.1.20 (2015 g.)

Cilj natječaja: Uspostava programskih, kadrovskih i materijalnih uvjeta

u gimnazijama koji će omogućiti stjecanje dodatnih kompetencija u području

matematike, prirodoslovlja i informacijsko-komunikacijskih tehnologija.

(Europski strukturni i investicijski fondovi)

3.2.1. Case study - Projekt „STEM genijalci“

Naziv projekta: STEM genijalci

Prijavitelj: Gimnazija Matija Mesić Slavonski Brod

Partneri: Gimnazija Nova Gradiška i Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu

Vrijednost projekta:2.474.286,40 kuna

Trajanje: 12 mjeseci (listopad 2015. – listopad 2016.)

a) Analiza problema i potreba

Iako je u Hrvatskoj izuzetno visoka nezaposlenost mladih, a istovremeno

se predviđa da će u STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics)

području u EU do 2020. godine čak 800.000 radnih mjesta ostati nepopunjeno

zbog nedostatka stručnjaka, u Hrvatskoj vrlo mali postotak gimnazijalaca upisuje

STEM studijske programe, a čak 41% studenata 1. godine neuspješno je u

polaganju ispita iz STEM područja te ne napreduju u 2. godinu. (Europski

strukturni i investicijski fondovi) Prema podacima Gimazije Matija Mesić, u

2012./2013. školskoj godini svega 30% maturanata te škole upisalo je neki STEM

studijski program. Praćenjem uspjeha učenika na studiju također je primjećen

trend slabog napredovanja u više godine studiranja. Neki od uzroka su zastarjeli

nastavni programi orijentirani na sadržaj a ne na učenika; nedostatak suvremene

opreme koja slijedi najnovija tehnološka dostignuća; nastavnici kojima nedostaje

stručno osposobljavanje za korištenje suvremenih pedagoških sustava ali i

nedostatak promocije STEM kompetencija i konkurentske prednosti stručnjaka u

STEM područjima na tržištu rada.

Opći cilj projekta: Doprinijeti povećanju broja učenika koji upisuju

STEM studijske programe i povećanju njihovog uspjeha na studiju te

konkurentnosti na tržištu rada omogućavanjem stjecanja dodatnih kompetencija

iz STEM i ICT (Information and communications technology) područja.

Specifični ciljevi projekta: 1) Razvijeni inovativni kurikulumi

usmjereni na stjecanje kompetencija iz STEM i ICT područja i 2) Osigurani uvjeti

za uvođenje novorazvijenih kurikuluma u sustav obrazovanja u Gimnaziji Matija

Mesić i Gimnaziji Nova Gradiška i promoviran značaj STEM kompetencija.

1. Izrađeno 5 kurikuluma fakultativnih predmeta u području STEM-a i ICT-a

2. Unaprijeđeni ljudski i materijalni kapaciteti Gimnazije Matija Mesić i

Gimnazije Nova Gradiška za provedbu novih STEM kurikuluma i primjenu

suvremenih metoda poučavanja

3. Učenici, roditelji i javnost senzibilizirani o značaju kompetencija u STEM

područjima za konkurentnost na tržištu rada

Slika 16-5. Učenici Gimnazije Matija Mesić na radionici Obnovljivi izvori energije

Izvor: http://www.stem-genijalci.eu/arhiva/portfolio-item/dan-

otvorenih-vrata-stem-cluba-19-10-2016-godine-radionice-oie uz dopuštenje

Gimnazije Matija Mesić Slavonski Brod (Preuzeto 29.11.2018.)

16.7.4. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta:

Provedbom projekta učenicima obje gimnazije omogućeno je dodatno

usavršavanje iz područja STEM-a i ICT-a te rad na suvremenoj opremi i

tehnologiji, čime ih se motiviralo za nastavak školovanja u STEM području te im

je olakšana prohodnost u visoko obrazovanje, što izravno povećava njihovu

zapošljivost. Nastavnici koji predaju neki od STEM predmeta educirani su za

primjenu novih tehnologija i inovativnih metoda nastave te su ojačali svoje

pedagoške kapacitete. Pedagozi su dobili priliku za dodatno stručno usavršavanje

u području izrade kurikuluma, definiranja ishoda učenja te primjene suvremenih

metoda učenja i poučavanja usmjerenih na učenika. Edukacijom pedagoga

doprinijelo se ostvarenju trajne kvalitete nastavnih programa i održivosti

projektnih rezultata. Osim samih učenika i nastavnika, vrlo su važni i donositelji

odluka koji su odgovorni za promicanje i razvoj inovativnih ideja i uspostavu

inovativne kulture u obrazovnim programima gimnazija i visokih učilišta.

Sudjelovanjem u aktivnostima projekta, ravnatelji obje gimnazije upoznati su s

primjerima dobre prakse u Hrvatskoj i inozemstvu te su motivirani za daljnju

promociju STEM područja kao izuzetno važnog za ostvarivanje ciljeva iz

strategije EU 2020. Dodatna vrijednost ostvarena je kroz povezivanje sekundarne

i tercijarne razine obrazovanja te kroz umrežavanje s gospodarskim sektorom kroz

organizaciju Okruglog stola pod nazivom „Obrazovanje u STEM području –

mogućnosti i izazovi u EU i RH“. Također, osnovan je STEM Club kao mjesto

okupljanja stručnjaka iz STEM područja. Članovi STEM Cluba su stručnjaci-

volonteri koji kroz članstvo u STEM Clubu pružaju kontinuiranu podršku

nastavnicima u daljnjoj modernizaciji i inoviranju kurikuluma iz STEM područja,

a učenicima nastoje približiti STEM predmete na zanimljiv i popularan način.

Više informacija o projektu dostupno na: http://www.stem-genijalci.eu/

16.7.5. Natječaj „Podrška organizatorima volontiranja za unaprjeđenje

menadžmenta volontera i provedbu volonterskih programa“ UP.04.1.1.01

(2016. g.)

Ciljevi natječaja: 1) Unaprijediti kapacitete organizatora volontiranja za

učinkovit menadžment volontera u svrhu poboljšanja kvalitete usluga od općeg

interesa i 2) Povećati broj kvalitetnih i održivih volonterskih programa te

programa školskog volontiranja i odgoja za volontiranje (Europski strukturni i

investicijski fondovi)

3.3.1. Case study - Projekt „Eko-Eko Volonterko“

Naziv projekta: Eko-Eko Volonterko

Prijavitelj: Udruga Eko Brezna

Partneri: Osnovna škola Antun Matija Reljković Bebrina i Osnovna škola Antun

Mihanović Slavonski Brod

Vrijednost projekta: 1.135.876,14 kuna

Trajanje: 24 mjeseca (svibanj 2017. – svibanj 2019.)

a) Analiza problema i potreba

Na području Brodsko-posavske županije, koja je zbog visoke

nezaposlenosti i pada gospodarske djelatnosti na začelju kada se radi o

ekonomskim pokazateljima, posljednjih je godina prisutan i trend iseljavanja

čitavih obitelji u potrazi za poslom, što za posljedicu ima smanjenje broja djece u

školama, kidanje obiteljskih i prijateljskih veza te urušavanje društvenog kapitala

u zajednici. Takvo stanje osobito se loše odražava na najranjivije skupine u

društvu, kojima je pomoć najpotrebnija. Nažalost, djeca odrastaju u okruženju

koje ih ne potiče na rad za opće dobro, na razvoj svijesti o potrebi doprinosa

zajednici i suradničkog rješavanja problema. Na taj način povećan je rizik od

vršnjačkog nasilja, poremećaja u ponašanju, slabijeg uspjeha u školi, što sve

skupa vodi i do smanjene konkurentnosti pri daljnjem školovanju ili na tržištu

rada. Pobuđivanje svijesti o važnosti i učincima volontiranja kod djece školskog

uzrasta veoma je važno ali su u tom procesu uočeni i brojni problemi, kao što su

nedostatak odgovarajućih školskih kurikuluma koji bi bili usmjereni na

promicanje volonterstva i izgradnju društvenog kapitala; nastavnici i stručni

suradnici kojima nedostaje kontinuirano osposobljavanje i usavršavanje u ovom

području; nedostatak sustavne promocije volontiranja kao alata za razvoj

zajednice i senzibiliziranja djece i mladih o dodanim vrijednostima i

konkurentskoj prednosti koju donose kompetencije stečene volontiranjem;

nedostatak sustavnog financiranja volonterskih programa; nedovoljna

informiranost organizacija civilnog društva o Zakonu o volonterstvu; nedovoljni

kapaciteti organizacija civilnog društva za održivi razvoj udruga; nedovoljni

kapaciteti organizacija civilnog društva za provedbu volonterskih akcija, osobito

školskih volonterskih akcija te nedovoljni kapaciteti organizacija civilnog društva

da potaknu veći broj građana na uključivanje u volonterske i druge akcije.

Opći cilj projekta: doprinijeti izgradnji društvenog kapitala u zajednici

i porastu školskog volontiranja u Brodsko-posavskoj županiji

Specifični ciljevi projekta: 1) unaprijeđeni kapaciteti i osnažena

suradnja škola i organizacija civilnog društva za pripremu i provedbu programa

školskog volontiranja, 2) razvijeni i provedeni pilot volonterski programi u

lokalnoj zajednici i 3) povećana motivacija učenika i nastavnika za školsko

volontiranje

1. Izrađen izvannastavni kurikulum i priručnik školskog volontiranja

2. Kurikulum i priručnik distribuirani u 50 osnovnih škola

3. Osnaženi kapaciteti 24 nastavnika/stručna suradnika i 22 predstavnika civilnog

sektora za školsko volontiranje, tj. menadžment volontera i razvoj civilnog

sektora

4. Osigurani materijalni uvjeti za provedbu volonterskih akcija i novog

izvannastavnog kurikuluma u OŠ Antun Mihanović i OŠ Antun Matija Reljković

5. Osnovana 2 školska volonterska kluba

6. Izrađena 2 pilot volonterska programa

7. Provedeno 11 velikih volonterskih akcija u 2 osnovne škole

8. Provedena kampanja „Volonterkova družina“ u osnovnim školama u svrhu

promocije i razvoja školskog volonterstva te povećanja motivacije učenika i

nastavnika za sudjelovanje

Slika 16-6. Volonterska akcija „Obojimo školu bojama sreće“ u OŠ Antun Matija Reljković Bebrina

Izvor: http://www.ekobrezna.hr/2018/07/02/608/ uz dopuštenje Udruge

Eko Brezna (Preuzeto 29.11.2018.)

16.7.6. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta:

Jedan od načina aktiviranja i izgradnje društvenog kapitala i građanskih

kompetencija svih sudionika u društvu je poticanje što većeg broja različitih

dionika u zajednici na uključivanje u volonterske akcije. Ovim projektom ojačani

su kapaciteti nastavnika i stručnih suradnika u školama za menadžment volontera

i kreiranje volonterskih akcija te uspostavljena čvršća suradnja s organizacijama

civilnog društva. Osnivanje volonterskih klubova u osnovnim školama pobudilo

je veliki interes učenika za volontiranje ali i upoznavanje s vrijednostima koje

volontiranje promovira te povezivanje s drugim volonterskim klubovima.

Posebno je važno razvijati školsko volontiranje jer je upravo razvoj svijesti o tome

da je moguće mijenjati postojeću negativnu situaciju i doprinjeti stvaranju

stabilnog i povezanijeg društva ono na čemu se mora raditi od najmlađe dobi, pri

čemu je volontiranje izvrstan alat koji pokazuje kako zajednički rad pojedinaca

doprinosi dobrobiti zajednice, a volonterske akcije potiču povjerenje i suradnju,

pri čemu se i sami volonteri izgrađuju kao osobe te stječu dragocjene vještine i

znanja kojima povećavaju i vlastitu konkurentnost na tržištu rada.

Više informacija o projektu dostupno na: http://www.eko-volonterko.eu/

17. BIBLIOGRAFIJA

Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management. Kogan Page.

Bahtijarević Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

marketing.

Cameron, E., & Green, M. (2012). MAKING SENSE OF CHANGE

MANAGEMENT. Kogan Page Limited.

DeCenzo, D. A., Robbins, S. P., & Verhulst, S. L. (2013). Fundamentals of

Human Resource Management (11. izdanje izd.). Wiley.

Dessler, G. (2017). Human Resource Management. Pearson.

ed. Domsch, M. E., & Hristozova, E. (Ur.). (2006). Human Resource

Management in Consulting Firms. Germany: Springer Berlin.

EK. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz

https://ec.europa.eu/regional_policy/hr/policy/what/glossary/o/operation

al-programme

Ekegren,, M., & Dåderman, A. (n.d.). Leadership intelligence before and after

participation in UGL leadership training. International Journal of

Transpersonal Studies, , str. 23-33. doi:10.24972/ijts.2015.34.1-2.23

Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz

https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/

https://strukturnifondovi.hr/wp-content/uploads/2017/03/GLAVNI-

DOKUMENT-Sporazum_o_partnerstvu_HR.pdf

http://arhiva.strukturnifondovi.hr/AplikacijaRepository/Natjecaji/Dokum

enti/44/Upute_za_prijavitelje.pdf

enti/124/Upute_za_prijavitelje_Promocija_kvalitete.pdf

enti/1259/Upute_za_prijavitelje_Podrska_organizatorima_volontiranja_z

a_unaprjedenje_menadzmenta_volontera_i_provedbu_volonterskih_prog

rama.pdf

Gage , T., & Smith, C. (2016). Leadership intelligence: Unlocking the potential

for school leadership effectiveness. South African Journal of Education,

36(4). doi:doi:10.15700/saje.v36n4a1328

Goleman , D. E. (1997). Emocionalna inteligencija. Zagreb: Mozaik knjiga.

Hrvatski jezični portal. (2018). Preuzeto prosinac 2018 iz

http://hjp.znanje.hr/index.php?show=search

Ivančić, T. (2017). Duhovno pomoći čovjeku. Zagreb: Teovizija.

Ivančić, V. (2015). Zašto i najbolje strategije propadaju? Iskustvo velikih

hrvatskih poduzeća. Ekonomski pregled(66 (5)), str. 495-520.

Kessler, E. H. (Ur.). (2013). Encyclopedia of Management Theory (Svez.

Volume). SAGE Publications, Inc.

Lewicky, R., Saunders, D., & Barry, B. (2009). Pregovaranje (5. izdanje izd.).

Zagreb: Mate d.o.o.

Marić, I. (2017). Lider. Preuzeto 27. studeni 2018 iz

https://lider.media/znanja/konkurentnost-ekonomija-ce-se-sve-vise-

temeljiti-na-suradnji-sve-manje-na-ostroj-konkurenciji/

Martocchio, J. J. (2017). Strategic Compensation - A Human Resource

Management Approach (9. izdanje izd.). Pearson.

Marušić, S. (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco.

Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU. (n.d.). Preuzeto studeni 2018

http://arhiva.strukturnifondovi.hr/UserDocsImages/Documents/Strukturn

i%20fondovi%202014.%20%E2%80%93%202020/OPULJP%202014-

2020%20Sa%C5%BEetak%20za%20gra%C4%91ane.docx

iz https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/esi-fondovi-2014-2020/op-

ucinkoviti-ljudski-potencijali-2014-2020/

iz https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/esi-fondovi-2014-2020/op-

ucinkoviti-ljudski-potencijali-2014-2020/

Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova Europske unije. (n.d.). Preuzeto

studeni 2018 iz https://razvoj.gov.hr/o-ministarstvu/djelokrug-1939/eu-

fondovi/financijsko-razdoblje-eu-2014-2020/sporazum-o-

partnerstvu/323

Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova Europske unije. (n.d.). Preuzeto

studeni 2018 iz https://razvoj.gov.hr/o-ministarstvu/djelokrug-1939/eu-

fondovi/financijsko-razdoblje-eu-2014-2020/sporazum-o-

partnerstvu/323

Noe, Holenbeck, Gerhart, & Wright. (1999). Menadžment ljudskih potencijala.

Phillips, J. J. (1999). Accountability in Human Resource Management.

Butterworth-Heinemann.

Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2010). People Resourcing and Talent Planing.

Pearson Education Limited.

Podrug, N., & Ajduk, V. (Travanj 2015). Interpersonalno povjerenje i

inovativnost hrvatskih poduzeća. Ekonomski pregled, 1(66).

Pojmovnik. (n.d.). Europska mreža politika cjeloživotnog profesionalnog

usmjeravanja (ELGPN). Preuzeto studeni 2018

Požega, Ž. (2012). Menadžment ljudski resursa Upravljanje ljudima i znanjem u

poduzeću (1. izdanje izd.). Osijek: Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera

Ekonomski fakultet u Osijeku.

Reucroft, G., & Scott, T. (2015). Human Resources - A Practical Guide (First

edition izd.).

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2010.). Organizacijsko ponašanje. Zagreb: Mate

d.o.o.

Rothwell, W. J. (Ur.). (2012). The encyclopedia of human resource management

(Volume Two izd.). Pfeifer, A Wiley Imprint.

Savolainen, T., & Lopez-Fresno, P. (Siječanj 2014). Trust in Leadership for

Sustaining Innovations: How Leaders Enact on Showing

Trustworthiness. doi:10.2478/nybj-2014-0018

Sparrow, P., Brewster, C., & Harris, H. (n.d.). Globalizing Human Resource

Management. Routledge .

Stewart, G. L., & Brown, K. G. (2011). Human Resource Management (Second

edition izd.). John Wiley & Sons, Inc.

Thomson, A., Strickland, A., & Gamble, J. (2008). Strateški menadžment (14.

izdanje izd.). Zagreb: Mate d.o.o.

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., & Atkinson, C. (2014). Human Resource

Management (Ninth edition izd.). Pearson.

Vlada Republike Hrvatske. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz

https://vlada.gov.hr/europa-2020/19454

Vlada Republike Hrvatske. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz

https://vlada.gov.hr/UserDocsImages//Europski%20semestar/Dokumenti

%20i%20publikacije//Bro%C5%A1ura%20Europa%202020%20(EK%2

02014).pdf

Werner, J. M., & DeSimone, R. L. (2012). Human Resource Development (6.

izdanje izd.). South-Western Cengage Learning.

Wynne, B. (2007). European Commission. Preuzeto 25. studeni 2018 iz

https://ec.europa.eu/research/science-

society/document_library/pdf_06/european-knowledge-society_en.pdf

Yate, M. (2018). The HR career guide : great answers to tough questions (First

edition izd.). Virginia: The Society for Human Resource Management.

Zohar, D., & Marshall, I. (2002). SQ Duhovna inteligencija suštinska

inteligencija. Zagreb: VBZ.

18. POPIS SLIKA I TABLICA

SLIKA 8-1. HERZBERGOVA DVOFATKORSKA TEORIJA MOTIVACIJE 74

SLIKA 8-2. TEORIJA PRAVIČNOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI STACEYA ADAMSA 77

SLIKA 12-1. TEORIJA X 112

SLIKA 12-2. TEORIJA Y 113

SLIKA 13-1. KUBLER ROSS MODEL PRILAGODBE POJEDINCA PROMJENI 118

SLIKA 13-2. FAKTORI ODGOVORA NA PROMJENU 119

SLIKA 16-1. RASPODJELA ALOKACIJE IZ ESI FONDOVA ZA RH 2014.-2020 144

SLIKA 16-2. EUROPSKI STRUKTURNI I INVESTICIJSKI FONDOVI 146

SLIKA 16-3. FINANCIJSKA STRUKTURA OPERATIVNOG PROGRAMA UČINKOVITI LJUDSKI

POTENCIJALI 154

SLIKA 16-4. OPREMA ZA NASTAVU ROBOTIKE 160

SLIKA 16-5. UČENICI GIMNAZIJE MATIJA MESIĆ NA RADIONICI OBNOVLJIVI IZVORI ENERGIJE 163

SLIKA 16-6. VOLONTERSKA AKCIJA „OBOJIMO ŠKOLU BOJAMA SREĆE“ U OŠ ANTUN MATIJA

RELJKOVIĆ BEBRINA 167

TABLICA 1-1 PROMJENE PARADIGME MENADŽMENTA 15

TABLICA 1-2 PROMJENE U MENADŽERSKIM ODABIRIMA 16

TABLICA 8-1 MOTIVACIJSKA STRUKTURA RAZLIČITIH ULOGA/POSLOVA 75

TABLICA 9-1 IZRAVNE I NEIZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE 80

19. INDEKS POJMOVA

Administracija, 37

agenti promjena, 47

Alderferova teorija trostupanjske hijerarhije, 76

Analitika rada, 33

Analitika radnih mjesta, 33

Analiza performansi zaposlenih, 84

Argumenti za interes o problemu motivacije, 72

Autonomne radne grupe, 41

benefiti ocjenjivanja uspješnosti na radu za

organizacije, 128

bihevioralni pristup promjeni, 117

Biografija, 90

Biografske informacije, 56

Bonusi i poticaji, 80

Bonusi vezani uz profit poduzeća, 80

Božićnica, dar za djecu, 80

Centralna tendencija, 133

Ciklusi predavanja, 86

Ciljevi, 29

Ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena, 26

Ciljevi funkcije motivacijskog sustava, 71

Ciljevi internog popunjavanja radnih mjesta, 53

Ciljevi novog poduzeća, 17

Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti,

Ciljevi sustava nagrađivanja, 80

ciljevi za rast i radna mjesta, 151

cjeloživotno učenje, 98

dar, darovitost, nadarenost. Vidi talent

Davanje službenog vozila na korištenje, 81

Decentralizacija i distribucija informacija i

znanja. Vidi Filozofija ovlašćivanja

zaposlenih

Decentralizacija sustava ocjenjivanja, 137

Delegiranje zadaća, 29

Delphy metoda, 49

Digitalna agenda za Europu, 150

Dijagram efektivnosti ljudskih potencijala, 31

Dizajn posla, 81

djelatnici na čekanju, 97

Dobro upravljanje, 155

Dodatna edukacija, 56

Dodatne pogodnosti, 81

Doktorski studiji, 87

Donošenje odluka o karijeri, 99

Doprinos metode kritičnih slučajeva, 36

Dopuna profila, 85

Downsizing, 94

Duhovna inteligencija, 22

Ekstrinzički motivi, 74

elektroničke ili web bazirane metode analitike

posla, 37

Elementi politike napredovanja. Vidi Politika

napredovanja

Emocionalna inteligencija, 22

etape životnog ciklusa poduzeća, 45

EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta,

161, 164, 168

Europska platforma protiv siromaštva, 150

Europska unija, 12, 19, 143, 144, 157

Europske javne politike, 145

Europski fond za pomorstvo i ribarstvo, 146

Europski fond za regionalni razvoj, 146

Europski fondovi, 144

Europski model ljudskih potencijala, 12

Europski poljoprivredni fond za ruralni razvoj,

Europski semestar, 147

Europski socijalni fond, 146, 156

evaluacija i praćenje kandidata u daljnjem

profesionalnom razvoju. Vidi Faze uvođenja

u posao

Faktori odgovora pojedinca na promjenu, 118

Faza kretanja, 108

Faza odmrzavanja, 108

Faza zamrzavanja, 108

faze međugrupnog razvoja, 121

Faze uvođenja u posao, 66

Filozofija ovlašćivanja zaposlenih, 16

Financijska kompenzacija, 79

Financiranje skrbi o djeci, 81

fleksibilni benefiti, 82

fleksibilno radno vrijeme, 81

Fleksigurnost, 19

fondovi Europske unije, 12

Formalna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći

Formalno obrazovanje, 87

Formular za evaluaciju intervjua, 62

formular za evaluaciju kandidata, 63

Formular za evaluaciju kandidata, 63

freelanceri, 50

Funkcije managera, 23

Glavni izvori osobne moći, 114

globalizacijski trendovi, 107

globalno poduzeće, 106

Godišnji odmori, 80

Gradnja tima, 120

Grafičke ljestvice, 136

Greške pri izboru menadžerskog kadra, 89

Halo efekt, 133

Head hunting agencije, 54

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,

72, 73

Igre upravljanja, 59

implementacija treninga, 83

Individualne prezentacije, 59

Individualni intervju, 60

Industrijska politika u doba globalizacije, 150

Informacijska moć. Vidi Glavni izvori osobne

Informatički tečajevi, 85

Instruktaža, 85

Integrativni procesni model motivacije, 77

Interno popunjavanje radnih mjesta, 53

Intervju, 35, 59, 60, 90

intervju putem web-a, 60

Intervju u okviru centra procjene, 59

Intrinzički motivi, 74

Izbor karijere, 99

izlazni intervju, 97

Iznajmljivanje radnika, 19

Izrada opisa posla, 42

izravna plaćanja, 79

Izuzetna strogost, 133

izvršenje plana, 45

Jasne uloge i odgovornosti. Vidi Filozofija

ovlašćivanja zaposlenih

Jedanaest tematskih ciljeva RH, 152

Job sharing, 19

Kandidati u poduzeću, 53

karakteristika uspješnog izvođača, 38

Karijera, 92, 93, 100

Kazuistička sjednica, 52, 64

Ključne kompetencije, 101

Ključni strateški okvir Europske unije, 146

Kognitivna inteligencija, 22

Kognitivni pristup promjeni, 117

Kohezijska politika, 146

Kohezijski fond, 146

Koncept ljudskih potencijala, 12

Koncept premanentnog obrazovanja

menadžera, 86

kontekst posla, 33

Kontroliranje ili nadzor. Vidi Funkcije menadžera

Konzultacije ( sa starijim menadžerima), 87

Kritični incidenti, 136

Kubbler Ros model, 118

kulturni klasteri, 12

Kvalifikacijska struktura, 47

Legitimna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći

Lewinov model upravljanja promjenama, 108

Liderska inteligencija, 23

Loš sustav internog napredovanja, 12

ljudski potencijali, 21

ljudski zahtjevi, 33

ljudsko ponašanje, 33

Management, 28

Manager kao posrednik, 29

Manager ljudskih potencijala, 29, 30

managerska funkcija, 25

Maslowljeva hijerarhija potreba, 72

Matematičke metode. Vidi Tehnike predviđanja

broja i profila ljudi

Materijalne kompenzacije zaposlenih, 79

McClellandova motivacijska teorija, 72

Međugrupni razvoj, 121

Menadžeri ljudskih potencijala, 27

Menadžeri najniže razine, 27

Menadžeri najviše razine, 27

Menadžeri srednje razine, 27

Menadžeri teorije Y, 112

menadžerska funkcija. Vidi Značenje

managementa ljudskih potencijala

Menadžerska motivacija, 75

Menadžerske beneficije, 80

Mentorstvo, 68

Metoda intervjua, 34, 35

Metoda kritičnih slučajeva, 34, 36

Metoda neposrednog opažanja, 34

Metoda prisilne distribucije, 136

Metoda strukturiranog upitnika, 34

Metoda upitnika, 35

Metode analitike rada, 34

Metode ocjenjivanja, 134

Metode za identifikaciju menadžerskog

potencijala, 90

Minerova torija motivacije, 72

Mirovinsko osiguranje, 80

Misija, 29

Mjere/pokazatelji izvedbe, 137

Mjerenje doprinosa ljudskih potencijala, 105

Mladi u pokretu, 149

Moć nagrađivanja. Vidi Glavni izvori osobne

Moć prisile. Vidi Glavni izvori osobne moći

model kompetencija, 38

Modeliranje kompetencija, 38

Modeliranje vrijednosti, 38

Modeliranje vrijednosti organizacije, 38

Modernizacija školskih kurikuluma, 159

Motivacija, 71, 72, 85, 90

Motivacija zaposlenika, 71

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA, 79

Motivacijska struktura različitih uloga/poslova,

Motiviranje i potkrepljenje. Vidi Filozofija

načela vezana uz pitanje motivacije, 71

Načini prekida radnog odnosa, 97

Nagrađivanje djelatnika, 79

Naknade za inovacije i poboljšanja, 80

Naknade za nezaposlenost, 80

Naknade za širenje znanja, 80

napuštanje posla, 97

Navlačenje rezultata, 133

nedostaci intervjua, 61

Nedostaci metode kritičnih slučajeva, 36

Nefinancijska kompenzacija, 79

Neformalno obrazovanje, 86

neizravna plaćanja, 79

Nejasna ili zastarjela politika, 12

Neki od problema u životopisu, 57

Nematerijalne strategije motiviranja djelatnika,

Neovisni poduzetnici, 19

Nepouzdanost ocjena uspješnosti, 130

Nestrukturirani intervju, 60

Neuspješna poduzeća, 12

Neuspješni menadžeri, 11

Nezaposlenost po strukama, 48

Nova koncepcija menadžmenta ljudskih

potencijala, 27

Noviji trendovi u ocjenjivanju uspješnosti, 137

obilježja ciljeva novog poduzeća, 17

Obilježja troškova rada, 17

obilježja zadatka, 41

OBLIKOVANJE PONAŠANJA, 116

Oblikovanje radnih mjesta, 40

Obogaćenje radnog mjesta, 40

OBRAZAC ZA PROCJENU DJELATNIKA, 135

Obrazac za procjenjivanje performansi

nastavnika, 138

Obrazovanje, 16, 47, 75, 80, 83, 86

Obrazovanje i cjeloživotno učenje, 154

Obrazovanje i obučavanje vještina. Vidi

Filozofija ovlašćivanja zaposlenih

Obrazovanje uz rad, 47, 75

Ocjena kolega, 60

ocjena radnog učinka, 84

Ocjena uspješnosti, 47, 60

Ocjena uspješnosti na radu, 91

Ocjene kolega, 90

Ocjene uspješnosti na radu, 128

Ocjene uspješnosti rukovoditelja, 88

Ocjenjivanje kolega, 137

Ocjenjivanje uspješnosti na radu, 125

Ocjenjivanje uspješnosti na radu i razvoj

karijere, 127

odgovornost pojedinca spram vlastite karijere,

odjel za ljudske potencijale u poduzeću, 104

odlazak u mirovinu, 98

Odlučivanje, 37

Određivanje obrazovnih potreba, 83

Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću,

83, 85

Opći ciljevi obrazovanja djelatnika, 84

OPERATIVNI PROGRAM UČINKOVITI LJUDSKI

POTENCIJALI, 153

Operativni programi, 146, 153

opis posla, 42

Opis posla, 33, 57

oprinos funkcija upravljanja ljudskim

potencijalima ukupnoj uspješnosti i razvoju

poduzeća, 111

Organizacija službe ljudskih potencijala, 30

organizacijska kultura, 81

Organizacijska kultura, 45, 47, 116

Organizacijska socijalizacija, 65

Organizacijski razvoj, 119, 120

Organiziranje. Vidi Funkcije menadžera

Orijentacija novozaposlenih, 85

osnaživanje zaposlenika, 17

Osnovni koraci. Vidi Reinženjering poslovnih

procesa

Osobne kvalitete, 37

Osobne stručne kvalitete, 37

Osobni podaci, 56

Osobni profil, 87

osposobljavanje za tekuće poslove, 85

Pad. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća

Panel intervju, 60

Paradigma 20. stoljeća, 15

Paradigma 21. stoljeća, 15

Parametri upitnika, 134

participacija zaposlenih, 81

Partnerski sporazum, 146

Pet glavnih ciljeva za EU do kraja 2020. godine,

pet stupnjeva razvoja karijere, 92

pisanje dnevnika, 37

Plaća, 80

Plaće i naknade zaposlenicima, 79

plaće zaposlenicima, 79

Plaćene odsutnosti i slobodni dani, 80

Plan ljudskih potencijala, 48

Plan sukcesije, 96

Planiranje. Vidi Funkcije menadžera

Planiranje ljudskih potencijala, 45

Planiranje radne snage, 45

Planiranje sukcesije ili nasljeđivanja, 50

Poboljšanje proizvodnosti, 85

Podaci o formalnoj edukaciji, 56

Podsjetnik za uvođenje u posao, 67

Poduzetnička motivacija, 76

Pojam kompenzacije, 79

pokazatelji uspješnosti organizacijskih jedinica,

Politika napredovanja, 53

Polustrukturirani intervju, 60

Pomanjkanje objektivnosti, 133

populacijski trendovi, 107

Porter Lawlerov model, 77

posebna poslovna funkcija. Vidi Značenje

posebna poslovna funkcija u organizaciji, 25

Poslovni i ekonomski ciljevi, 25

Poslovni profil, 88

Postupak selekcije, 56

potencijal, 21

Potrebe poduzeća zbog kojih se uvođenje u

posao treba organizirati, 66

Potrebni resursi za djelovanje. Vidi Filozofija

Povećanje konkurencije. Vidi Promjene u okolini

organizacije

povećanje socijalne odgovornosti, 14

povećanje turbulentnosti. Vidi Promjene u

okolini organizacije

Povijesni razvoj, 30

Povjerenje. Vidi Filozofija ovlašćivanja

zaposlenih

povjerenje kao bit vodstva, 107

Poznavanje jezika i računalnih aplikacija, 57

Poželjne osobine budućih rukovoditelja, 87

Praćenje radne uspješnosti, 132

prakse menadžmenta ljudskih potencijala, 31

Pravni aspekti ocjenjivanja, 132

predispozicija za napredovanje, 88

Prednosti/dobrobiti ocjenjivanja, 127

Predradnje za ocjenjivanje, 133

Predrasude ocjenjivača, 134

Pregovaranje, 85

Prekid radnog odnosa, 97

Premještaj, 97

Preporuke, 62, 91, 98, 139

Pretpostavke za napredovanje, 88

Pribavljanje ljudskih potencijala, 51

Pridobivanje kandidata, 52

Pridobivanje kandidata u poduzeću, 53

Primjer pitanja za intervju, 62

Pripravnički staž, 86

Priprema plana, 45

Priprema prijave za zaposlenje, 54

Pristup temeljen na komptencijama, 37

Privremeno zaposleni, 18

priznanje uspjeha, 81

problemi kod ocjenjivanja uspješnosti na radu,

Problemi pri ocjenjivanju uspješnosti, 133

proces inicijalne selekcije, 55

Proces ocjenjivanja radne uspješnosti, 126

proces selekcije, 55

Procesne teorije motivacije, 77

Profesionalna motivacija, 76

Profesionalni profil, 87

Profesionalni razvoj, 92

Profesionalno i tehničko osposobljavanje, 86

Profesionalno usmjeravanje, 17

program kontinuiranog obrazovanja, 87

Program za nove vještine i radna mjesta, 150

Programi planiranja sukcesije, 106

Programi razvoja menadžmenta, 106

Projekcija trendova. Vidi Tehnike predviđanja

broja i profila ljudi

Projektiranje poslova u organizaciji, 41

Projektivne tehnike, 58, 90

Promjene u menadžerskim odabirima, 16

Promjene u menadžmentu, 14

Promjene u okolini organizacije, 13

promjene u strukturi obrazovanja i radne snage,

promjene u strukturi rada i radnim odnosima.

Vidi Promjene u okolini organizacije

promjene u sustavu vrijednosti. Vidi Promjene u

okolini organizacije

Promocija kvalitete i unaprjeđenje sustava

odgoja i obrazovanja na srednjoškolskoj

razini, 162

Proračun Europske unije, 144

Proširenje radnog mjesta, 40

proširivanje znanja za dodatne potencijale, 85

Proučavanja performansi zaposlenih, 83

psihodinamični pristup promjeni, 118

Psihologijski testovi, 57

radne aktivnosti, 33

Radnici znanja, 10

Radno iskustvo, 56, 69

Rangiranje, 136

Raspoloživost radne snage, 47

Rast. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća

rast-pametan, održiv, uključiv, 149

Razgovor o uspješnosti, 132

različiti tipovi menadžera, 89

Razlozi neradog pribjegavanja otkazu, 97

razvoj karijere, 36, 62, 85, 94, 99, 101, 103

Razvoj karijere, 99

Redizajn radnog mjesta, 40

Redovito, izvanredno i dopisno školovanje, 86

Referentna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći

Reinženjering poslovnih procesa, 40

Republika Hrvatska, 144

Resursi, 29

Rotacija radnih mjesta, 40

Rotacija i privremen premještaj, 86

Rukovanje novim strojevima, 85

Rukovođenje, 85

Sadržaj izlaznog intervjua, 97

Sadržajne teorije motivacije, 72

Samoobrazovanje, 87

Samoocjenjivanje, 137

Samostalno upravljanje kompetencijama, 101

Savjetovanje u razvoju karijere, 95

Savjetovanje u slučajevima razvoja karijere, 96

Segmentacija tržišta rada, 18

sektorske javne politike, 146

Sekvencijalni intervju, 60

Selekcija, 55

Selekcijske metode, 55

Seminari s internom svjedodžbom, 86

Simulacija. Vidi Tehnike predviđanja broja i

profila ljudi

Skrb o djeci i starijima, 80

Sloboda djelovanja. Vidi Filozofija ovlašćivanja

zaposlenih

Složena metoda, 59

Složeni postupci, 91

Socijalni ciljevi, 26

Socijalno uključivanje, 153, 154

specifična filozofija managementa, 25, Vidi

Značenje managementa ljudskih potencijala

Specifične kognitivne sposobnosti, 58

specifične metode analitike rada, 34

Specifične metode analitike rada, 35

Specifičnosti ljudskih potencijala, 26

Specifičnosti u planiranju ljudskih potencijala,

Specifikacija posla, 33

Specifikacija standardnih poslova rukovoditelja,

Specijalizacije, 87

Specijalne zadaće, 86

Sporazum o partnerstvu, 146

Stalno zaposleni, 18

standardi izvedbe posla, 33

standardi kvalitete, 68

stanje zaposlenih, 45

Stažiranje i posjeti, 87

STEM genijalci, 162

stil menadžmenta, 81

Stipendije i školarine, 80

Strategija Europa 2020, 143, 146, 148

Strategije ljudskih potencijala, 111

Strategijski plan permanentnog obrazovanja, 83

strategijski plan poduzeća, 45

Strategijski plan poduzeća, 45

Strateška vizija, 108

Strateški menadžment, 106

Strateški menadžment ljudskih potencijala, 106

STRATEŠKI OKVIR ZA KORIŠTENJE EU FONDOVA,

Strateško planiranje, 106

Stručna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći

Strukturirani intervju, 60

Studijska putovanja, 80

svrha ocjenjivanja radne uspješnosti, 125

SWOT metoda, 106

šest glavnih izazova RH, 151

talent, 38, 51, 105, 141

talent menadžment, 51

Tehnika grupne rasprave bez voditelja, 59

Tehnika košarice, 59

Tehnika uzorkovanja rada, 58

Tehnike predviđanja broja i profila ljudi, 49

Temeljna pravila kod postavljanja ciljeva, 126

Tempirano ponašanje, 134

Teorija motivacije postignuća, 75

teorija motivacije uloga, 75

Teorija o socijalnom učenju, 116

Teorija pravičnosti u socijalnom razmjeni Stacey

Adamsa, 77

Teorija trostupanjske hijerarhije, 76

Teorija vjerovanja, 118

teorija X, 111

testovi, 51, 57, 58, 90

Testovi inteligencije ( IQ ), 58

Testovi motoričkih i fizičkih sposobnosti, 58

Testovi osobnosti, 58

Testovi situacija, 58

Testovi situacije, 91

Time management, 85

Tip organizacijske kulture, 47

Tipovi stručnog osposobljavanja uz rad, 85

trendovi radne snage na tržištu rada, 107

trendovi u obrazovanju i treninzima, 107

Trening, 85

tri dimenzije organizacijskih uloga, 66

tri razine potreba koje se mogu riješiti

obrazovanjem, 85

Tri tipa ljudi - Lewinov model promjena, 108

Tržište rada, 18

Tržište radne snage, 47

Tržište radne snage u internoj snimci, 47

Učenje, 83

Učenje i proces promjena, 83

Učenje temeljeno na radu, 68

Učinkovita Europa u pogledu korištenja resursa,

Udio u profitu, 80

Udio u vlasništvu, 80

ulaganje u razvoj ljudskih kapaciteta, 143

Ulaganje u razvoj zaposlenika, 141

Unija inovacija, 149

Upitnici ( skale ), 134

Upitnici o ličnosti i interesu, 90

Upitnik za analizu menadžerskih pozicija, 34, 35

Upitnik za analizu pozicija, 34, 35

upoznavanje kandidata s osnovnim

informacijama o poduzeću. Vidi Faze

uvođenja u posao

Upravljanje karijerom, 102

Upravljanje ljudskim potencijalima, 37, Vidi

Funkcije menadžera

upravljanje pomoću ciljeva, 81

Upravljanje radnom uspješnošću, 128

Upravljanje talentima, 141

Uredba (EU) br. 1303/2013 Europskog

parlamenta, 150

usavršavanje i razvoj karijere, 81

Uspješna poduzeća, 11

Uspješni menadžeri, 11

Usporedbe u parovima, 136

Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće, 111

Uvođenje. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća

Uvođenje u posao, 64

Vanjski kandidati, 54

Veleučilišta i fakulteti, 87

vertikalno povjerenje, 108

Visoka fluktuacija, 12

Visoka zapošljivost i mobilnost radne snage, 154

Vizija, 108

Vještine upravljanja karijerom, 102

vlastita procjena osobina ličnosti, 58

vodeće inicijative EU, 149

VODSTVO I PROMJENE, 107

Vođenje, 109

vrednovanje obuke, 86

Vrijednosti i radne performanse, 39

Vrijeme zaokreta. Vidi 6.1. Životni ciklus

poduzeća

Zahtjevi ocjenjivanja uspješnosti na radu, 132

Zajednička nacionalna pravila, 146

Zakon o uspostavi institucionalnog okvira za

provedbu ESI fondova u Republici Hrvatskoj

za razdoblje 2014.-2020, 146

Zaposleni sa skraćenim radnim tjednom, 18

Zapošljivost, 102

Zdravstvena zaštita, 80

Značenje managementa ljudskih potencijala, 24

Značenje razvoja karijere, 94

znanstvena disciplina, 24, Vidi Značenje

znanje kao ključan resurs, 143

Znanje o sebi, 103

Zrelost. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća

Životni ciklus poduzeća, 45, 46

Životno i druga osiguranja, 80

MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA - VUSB€¦ · Faze uvođenja u posao 66 7.7.1. Zadaci za...

Documents

Web viewMS Word), uz primjeren vanjski izgled i poštivanje sadržajne strukture. Naslov (Heading ... Ako tablica, slika ili graf nije djelo autora završnog rada

MANUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS … · Transferencia de recursos 7.7.1. Entre conceptos de gasto corriente ... SECCIÓN IV.- Guía para asistentes de proyectos 10. Asistentes

PRAVILNIK - VUSB · (4) Pravna osnova za prikupljanje i obradu osobnih podataka su zakonski i pod zakonski akti, opći akti Voditelja obrade i ugovori. (5) Privola je izražavanje

bib.irb.hr · Tamara Turza-Bogdan, Vesna Ciglar Leksiéko-semantitke kompetencije uéenika za stvaranje sinonimskih nizova u prvom razredu Irena Vodopija, Lidija Bakota Sadržajne

PLAN I PROGRAM KATOLIČKOGA VJERONAUKA ZA …kuvn.org/upload/file/Vjeronaucni_program_Trogodisnje_strukovne_skole.pdf · usredotočiti se na bitne ishodišno-sadržajne elemente i

Veritas NetBackup 7.7 - jsoft.it · Veritas NetBackup™ 7.7.1 La trasformazione veloce del business Protezione dei dati di livello Enterprise Come software leader per il backup e

7.7.1 Traffic Management Report v2 1

WEGEHANDBUCH des Alpenvereins...7.5 Rahmenvertrag zwischen Bayerischen Staatsforsten und DAV 7.6 •ÖDie Waldrandhaftung 7.7 Wegsperrungen 7.7.1 Wegsperrungen durch den Verkehrssicherungspflichtigen

vacon 100 industrial vacon 100 flowfiles.danfoss.com/download/Drives/Vacon-100-Enclosed...7.7.1 Intervalos del mantenimiento 93 7.7.2 Sustitución de los filtros de aire del convertidor

· 2 Kurikulum podrazumijeva opsežno planiranje, ustrojstvo i provjeravanje procesa rada i djelovanja s obzirom na odgovarajuće detaljne ciljeve, sadržajne elemente, ustrojstvo

Skripta Iz Elemenata Konstrukcija Za 2.Kolokvij VUSB

Tullvärdehandledning · 2019. 2. 26. · 7.7 Leveranser som inte betalas..... 26 . 3 7.7.1 Ersättnings- och garantivaror..... 26 7.7.1.1 Varorna avser enbart aktuell sändning

Qualitätsmanagement in der Automobilindustriev5design.eu/wp/wp-content/uploads/VDA-Band-04-1.Auflage-DFSS-Deutsch... · 7.7 Methode: Quality Function Deployment (QFD) 32 7.7.1 Methode:

· Web view7.7.3Sin perjuicio de lo establecido en el primer párrafo de la Cláusula 7.7.1, dentro del plazo de diez (10) años indicados, cualesquiera de los Acreedores Permitidos

Elektro-Dokumentation · 2014-08-08 · Erstellt mit ELCAD/AUCOPLAN (R) 7.7.1 drawn with ELCAD/AUCOPLAN (R) 7.7.1 créé par ELCAD/AUCOPLAN (R) 7.7.1 G0 Schutzvermerk nach DIN 34

REZULTATI SADRŽAJNE ANALIZE NACIONALNIH ISPITA ......1.2. CILJEVI I SVRHA PROJEKTA NACIONALNI ISPITI IZ MATEMATIKE U OSNOVNIM ŠKOLAMA 2011. – 2014. Opći ciljevi nacionalnoga ispita

CÀRRECS I PERSONAL...2021/02/03 · 7.6.3 Personal funcionari d'organismes internacionals 7.7 Fase de concurs 7.7.1 Al·legació de mèrits davant el tribunal 7.7.2 Valoració de

TEHNIČNA DOKUMENTACIJA ZA INFORMACIJSKO · PDF fileInformacijska podpora postopkom .....65 7.7.1. Postopek pridobivanja projektnih pogojev in soglasij

Zoco - jo f9boletinoficialsalta.gob.ar/anexos2/AnexoOP100048817.pdf · GOBIÍRNO DE LA PROVINCIA DE SALTA. Escribania de Gobierno. 7.7.1 Municipalidad de General Güemes .41134 7.7.2

VUSB · Web view2018/12/17 · Izjavljujem da sam završni rad izradio (izradila) samostalno, koristeći se vlastitim znanjem, literaturom i provedenim eksperimentima. U radu mi