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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS”
“MODELO DE VALOR DE NEGOCIO EN LAS MIPyMES MEXICANAS, A PARTIR DE LAS TIC”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
PRESENTA:
LIC. JESÚS GILBERTO VÁZQUEZ ESPINOSA
DIRECTOR:
DR. OSWALDO MORALES MATAMOROS
MÉXICO, D.F., JULIO 2010
i
ÍNDICE
Índice i
Resumen ii
Abstract iii Lista de Figuras y Tablas iv
Glosario v
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Planteamiento de problema 1
1.2. Justificación 2
1.3. Objetivos 3
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 2.1. Ciencia de sistemas 4
2.2. Creación de ventajas competitivas 10
2.3. Administración estratégica 25
2.4. Tecnologías de la Información y comunicación 50
2.5. Modelo de flujos de efectivo 60
CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL MODELO
3.1. Descripción del problema no estructurado 68
3.2. Descripción del problema no expresado 70 3.3. Definición raíz de los sistemas relevantes 73
3.4. Modelo conceptual 74
CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DEL MODELO EN UN CASO DE ESTUDIO
4.1. Definición y particularidades del caso de estudio 79
4.2. Diseño de estrategias TIC que generen valor económico 79
4.3. Implementación de las estrategias TIC 87
4.4. Comparación de las consideraciones de sistemas con el mundo real 119
CONCLUSIONES 125
REFERENCIAS 126
ANEXO A 128
ii
RESUMEN
El 99.71% (2.7 millones) del total de las empresas en México son micros, pequeñas y
medianas (MIPyMES). Sin embargo, si estas empresas llegan a utilizar sus recursos
(incluyendo a las Tecnologías de la Información y comunicación (TIC)) estratégicamente sus
recursos, no lo hacen de manera estratégica, por lo que no obtienen, de manera sostenida,
un desempeño superior al promedio de sus competidores, reflejándose esto en una falta de
eficiencia operativa y posicionamiento en su mercado. Esto se debe a que las MIPyMES
consideran que por el solo hecho de comprar TIC, tendrán ventajas competitivas.
No obstante, no se trata de adquirir las mejores TIC, sino saber qué es lo que se desea
hacer con ellas, y esto requiere tener objetivos claramente definidos. Por lo anterior, las TIC
por sí mismas no dan ventajas competitivas, sino el uso que se hace de ellas para tener un
desempeño superior al promedio de sus competidores, ya que las empresas deben emplear
sus recursos en forma estratégica.
Por lo tanto, en este trabajo se construye un modelo de valor de negocio basado en
estrategias TIC. Con este modelo de negocio se pretende que cualquier MIPyMES sea
capaz de generar estrategias TIC (con base a la aplicación de la administración estratégica),
implementarlas (mediante una metodología sencilla que permita desarrollar sistemas de
información) y medir su impacto financiero en la empresa en estudio (a través de la
aplicación de una métrica de creación de valor económico).
iii
ABSTRACT
The 99.71% (2.7 millions) of companies in Mexico are micro, small and medium (MIPyMES in
Spanish). However, if MIPyMES achieve to employ resources -such as Information
Technologies, they do not use them in a strategic way. Therefore, MIPyMES do not get, in a
sustainable way, a higher performance than their competitors, so that MIPyMES fail in getting
operative efficiency and a better market position.
Nevertheless, the main goal should not be to acquire the state of the art Information
Technologies (IT), but to know what a company should do with these IT. Therefore, IT by
themselves do not offer competitive advantages, but the use of them could allow companies
to get a higher performance than the average of their industry because companies must
employ their resources in a strategic way.
In this work a Business Value Model based in IT strategies is built-up in order to support the
generation of IT strategies by MIPyMES under the strategic management framework.
Moreover, it is proposed the implementation of IT strategies through the development of a
simple methodology for building information systems. Finally, it is presented a metric for
evaluating the financial impact of IT strategies implemented in order to determine if they
created economic value.
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1. Ejemplo de un sistema. 8
Figura 2.2. Posiciones de ventaja competitiva. 11
Figura 2.3. Fuentes de ventaja competitiva. 14
Figura 2.4. Jerarquía de estrategia. 16
Figura 2.5. Variantes de estrategias genéricas. 17
Figura 2.6. Participación de las empresas mexicanas. 21
Figura 2.7. Elementos básicos del proceso de administración estratégica. 29
Figura 2.8. Modelo de la 5 fuerzas de la industria de Michael Porter. 36
Figura 2.9. Cadena de valor típica de un producto manufacturado. 39
Figura 2.10. Cadena de valor de una corporación. 39
Figura 2.11. Estructuras organizacionales básicas. 41
Figura 2.12. Matriz FODA. 49
Figura 2.13. Ejemplo de Sistema de Información. 54
Figura 2.14. Ciclo de vida del desarrollo de sistemas. 58
Figura 2.15. Determinación del valor de una empresa. 62
Figura 3.1. Modelo de la Metodología de los Sistemas Suaves de Peter Checkland. 66
Figura 3.2. Sistema en estudio y su entorno. 70
Figura 3.3. Visión rica del sistema y su entorno. 71
Figura 3.4. Diagrama de Transformación. 73
Figura 3.5. Modelo de valor de negocio. 74
Figura 3.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos: Maytag como ejemplo. 75
Figura 3.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos: Maytag como ejemplo. 76
Figura 3.8. Ejemplo de una matriz FODA para Maytag. 77
Figura 4.1. Estrategias FODA de la farmacia Michelle. 86
Figura 4.2. Entorno físico donde se ubica la farmacia. 87
Figura 4.3. Estructura organizacional de la farmacia. 88
Figura 4.4. Caso de uso del área de ventas. 90
Figura 4.5. Diagrama de flujo de datos. 91
Figura 4.6. Diagrama de flujo de datos del área de ventas. 92
Figuras 4.7. Documentación en papel recopilada. 94
Figuras 4.8. Documentación electrónica recopilada. 95
Figura 4.9. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema. 101
Figura 4.10. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema. 102
Figura 4.11. Diccionarios de datos. 107
v
Figura 4.12. Arquitectura del nuevo sistema. 108
Figura 4.13. Salida de ventas. 109
Figura 4.14. Salida de productos. 109
Figura 4.15. Salida de proveedores. 110
Figura 4.16. Salida de compras. 110
Figura 4.17. Salida de productos caducos. 111
Figura 4.18. Salida de pedidos. 111
Figura 4.19. Diseño de Flujo de Procesamiento del Sistema. 112
Figura 4.20. Modelo Entidad-Relación. 113
Figura 4.21. Modelo relacional. 114
Figura 4.22. Acceso al sistema. 115
Figura 4.23. Formulario de compras. 116
Figura 4.24. Formulario de ventas. 116
Figura 4.25. Formulario de productos caducos. 117
Figura 4.26. Formulario de productos. 118
Figura 4.27. Formulario de compras. 118
Figura 4.28. Ingresos farmacia Michelle. 119
Figura 4.29. Egresos farmacia Michelle. 120
Figura 4.30. Flujos de efectivos. 120
Figura 4.31. Flujos de efectivos. 121
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1. Clasificación de las empresas en México. 19
Tabla 2.2. Porcentaje de empresas en cada sector. 20
Tabla 2.3. Variables del ambiente social. 33
Tabla 2.4. Variables de la mezcla de marketing. 41
Tabla 3.1. Definiciones de figuras. 67
Tabla 3.2. Visión rica: conflictos del sistema y su entorno. 68
Tabla 4.1. Matriz de evaluación de los factores externos. 83
Tabla 4.2. Matriz de evaluación de los factores internos. 84
Tabla 4.3. Tabla sistémica del sistema actual. 98
Tabla 4.4. Tabla sistémica del nuevo sistema. 102
Tabla 4.5. Tabla de análisis de Costo / Beneficio. 104
vi
GLOSARIO
Administración Estratégica.- El diseño general de una organización puede ser descrito
únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno
de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.
Competitividad.- Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Economía Digital.- En la economía Norteamericana se habla de Economía Digital. En el
caso de la Sociedad de la Información (concepto adoptado por la Unión Europea), la clave
reside en el papel que las tecnologías convergentes han de jugar para conformar una
sociedad europea más cohesionada, mientras que el punto de vista norteamericano enfa tiza su aporte a la productividad y los cambios que introducen en el funcionamiento y eficiencia
de los mercados.
Estrategias.- Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una
estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos
recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
Internet.- Conjunto de redes conectadas entre sí, que utilizan El protocolo TCP/IP para
comunicarse.
Intranet.- Red privada dentro de una empresa que utiliza el mismo software y protocolos
empleados en la Internet global, pero que sólo es de uso interno.
OCDE.- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos . Organismo
internacional que promueve políticas diseñadas para: 1) Lograr el más alto crecimiento económico sustentable, empleo y aumentar la calidad de vida en los países Miembros,
manteniendo estabilidad financiera, y de esa manera, contribuir al desarrollo de la economía
mundial. 2) Contribuir a una expansión económica firme en los países Miembros y no
miembros en el proceso de desarrollo económico; y 3) Contribuir a la expansión del comercio
mundial de forma multilateral y no discriminatoria de acuerdo a las regulaciones
internacionales. México forma parte desde el 18 de m ayo de 1994.
Productividad.- Medición y evaluación de recursos financieros. Producir de manera eficiente
bienes o servicios.
vii
Sociedad de la Información.- Es el estado en que se encuentran las sociedades en que se
implanta y generaliza el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en
los distintos ámbitos de la vida de los ciudadanos, de las empresas y las instituciones. A
todos ellos se les permite acceder a la información y productos que se encuentran en
formato electrónico sin limitaciones de tiempo y espacio.
TIC. Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Se le llama así al sector de la
economía, que proporcionan manufactura de equipos o servicios, para las funciones de procesamiento de información y comunicaciones que incluyen la transmisión y la
visualización por medios electrónicos. Este término es usado comúnmente por la OCDE y se
basa en la División: 72 – “Computer and related activities” de la ISIC - International Standard
Industrial Classification, la que incluye: Consultoría de Hardware; Consultoría y venta de
Software; Procesamiento de datos; Actividades de bases de datos; Mantenimiento y
reparación de equipos de oficina, contables y de cómputo; Otras actividades relacionadas
con cómputo.
1
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y la Competitividad son elementos
claves para crear valor y sustentar el crecimiento económico de las organizaciones. Ahora
más que nunca, se requiere ser más competitivo para enfrentar los retos que impone la
globalización, situación que hay que entender y aceptar como una realidad, más que como
una opción.
La competitividad organizacional significa alcanzar la visión y misión de la organización, pero
en forma más exitosa que la de sus competidores y asegurando la satisfacción de sus
clientes, lo que exigirá a la organización hacer uso y aprovechar las TIC.
Ser competitivos requiere también establecer y ejecutar una estrategia que, integrada a un
proceso, permita realizarlo de manera eficiente, lo que requerirá utilizar herramientas de
captura, almacenamiento, procesamiento y transmisión de datos que, a su vez, produzcan la
información y el conocimiento requerido para la administración de la empresa, es decir, el
uso y aprovechamiento de las TIC.
Las TIC se deben integrar y alinear al proceso de planeación estratégica, de tal manera que
los servicios aporten valor al negocio, en lugar de ser vistas simplemente como un comodín,
ofreciendo servicios de calidad, con seguridad y a un bajo costo.
En este contexto, se cree que el entorno y funcionamiento interno de las empresas han
cambiado drásticamente en los últimos años, al haberse adicionado nuevos factores y
paradigmas relacionados con la producción, información, innovación y presencia geográfica,
lo que significa que las organizaciones deben transformarse para ser exitosas bajo las
condiciones actuales de la nueva economía (digital).
Bajo estos nuevos factores y paradigmas, la lógica indica que las organizaciones enfrentan
nuevos desafíos día a día, que las obligan a diferenciar ampliamente el entendimiento y
acciones relacionadas con la forma de hacer negocios y con el rol que las TIC juegan para
que sean exitosas.
2
Planteamiento del problema
Las empresas mexicanas tienen dificultad para definir una estrategia que les permita obtener
ventajas competitivas; no se trata de adquirir las mejores TIC, si no saber qué es lo que se
desea hacer con ellas, y esto requiere tener objetivos claramente definidos. Por lo anterior,
las TIC por sí mismas no dan ventajas competitivas, sino el uso que se hace de ellas para
tener un desempeño superior al promedio de sus competidores, ya que las empresas deben
emplear sus recursos en forma estratégica.
Otra dificultad que enfrentan las empresas mexicanas es obtener recursos (capital, personal
capacitado, TIC, etc.) que requieren para realizar acciones y procesos para lograr dichos
objetivos que les permitan ser competitivas.
Así mismo, la mayoría de las empresas en México son micros, pequeñas y medianas
(MIPyMES), es decir, representan a más de 2.7 millones que corresponden al 99.71% del
total. El objetivo de estas MIPyMES no es utilizar estratégicamente sus recursos (incluyendo
las TIC) para tener en forma sostenida un desempeño superior al promedio de sus
competidores, reflejándose esto en una falta de eficiencia operativa y posicionamiento en su
mercado.
Lo anterior implica que las MIPyMES que se crean, 7 desaparecen en el primer año de cada
10, otras 2 en el segundo año y solo una sobrevive en el tercer año, y esto se debe a que no
son competitivas.
Justificación
Las MIPyMES en México se caracterizan por estar administradas de modo empírico y tener
capital aportado por pocas personas que constituyen una sociedad pero, al mismo tiempo,
dan trabajo a más de dos cuartas partes de la población económicamente activa y generan
casi el 30% del producto interno bruto (PIB) en México. Ello muestra su importancia para el
desarrollo económico en México, naciendo con esto la gran oportunidad que el uso y
aprovechamiento de las TIC tiene para volverlas más competitivas en su mercado.
3
A través de las TIC se puede ayudar a las MIPyMES a ser más competitivas, ya que logran
ser parte de la estrategia para reducir el trabajo, mejorar la calidad, dar mejores servicios o,
simplemente, para cambiar la forma de trabajar; a su vez, transformará y cambiará su
estructura, apoyando de manera importante al proceso de negocio y, por ende, aumentará el
valor de negocio de la empresa.
El uso de las TIC en diferentes partes de la cadena de valor puede crear ventajas
competitivas, incrementar ingresos y reducir costos, reflejándose en la reducción de tiempos
de entrega, en los costos por transacciones y en la duplicidad de funciones. También pueden
aumentar la participación de su mercado a través de una mayor capacidad de cobertura y
operación estandarizada y homogénea.
Las TIC pueden propiciar la generación de nuevos productos, servicios o negocios; así como
mejorar los productos actuales, optimizar e innovar los procesos de negocio y/o cambiar la
estructura de la industria, creando nuevas formas para hacer negocios.
Las empresas de más éxito serán aquellas que desarrollen ventajas competitivas a partir del
uso de las TIC. Es por ello que en el presente trabajo se plantea el siguiente objetivo.
Objetivo General
Crear un modelo de negocio que permita generar ventajas competitivas en las micros,
pequeñas y medianas empresas mexicanas, a partir del uso de las TIC; a fin de que estas
empresas generen valor económico para el negocio.
Objetivos Específicos
1. Seleccionar una metodología sistémica que permita alcanzar el objetivo general.
2. Establecer cómo las TIC influyen en la creación de ventajas competitivas para las
empresas.
3. Desarrollar un modelo de valor de negocio a partir de las TIC, para que las empresas
generen valor de económico.
4. Validar el modelo de valor de negocio desarrollado, a través de un caso de estudio.
4
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
En este capítulo se presentan conceptos de la Ciencia de Sistemas, como Teoría General de
Sistemas, enfoque sistémico, definiciones propias de los sistemas, así como su clasificación
y características; en forma breve, se describe la relación que existe entre competitividad,
ventaja competitiva y estrategia, la jerarquía de estrategias, algunas dificultades que
enfrentan las empresas mexicanas en lo referente a su nivel de competitividad, resaltando la
importancia que tienen las micros, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) mexicanas
en la generación de empleos y contribución al PIB, enfatizando los factores claves para
competir en el nuevo milenio, la forma en que las Tecnología de la Información y
Comunicación (TIC) puede ayudar a modificar dichos factores para su beneficio; modelo de
administración estratégica; una metodología para el desarrollo de sistemas de información
basados en computadoras; y un modelo de flujos de efectivo.
2.1. Ciencia de Sistemas
El biólogo austriaco Ludwin Von Bertalanffy (1901-1972) fue quien acuñó el término de la
Teoría General de Sistemas (TGS). La TGS es el resultado de un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas,
que se presentan en todos los niveles de la realidad [1].
La TGS es una teoría de principios universales aplicables a los sistemas, en general, que no
busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica. Aunque la TGS surgió en el campo de la biología, resultado de esfuerzos de
investigación y de conceptualización general de los sistemas que facilita la unificación de
muchos campos del conocimiento, es usada por las ciencias físicas, biológicas y sociales
como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. Pronto se
vio su capacidad de inspirar desarrollos en disciplinas distintas y se apreció su influencia en
la aparición de otras. Así se ha ido construyendo el amplio campo de la Sistémica o de la
Ciencia de los Sistemas, con especialistas en la cibernética, en la teoría de la información,
en la teoría de juegos, en la teoría del caos o en la teoría de las catástrofes.
5
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas
solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus subsistemas.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: (1) los sistemas existen dentro sistemas,
(2) los sistemas son abiertos y (3) las funciones de un sistema dependen de su estructura.
El objetivo primordial de Bertalanffy, el desarrollo y difusión de una única meta-teoría de
sistemas formalizada matemáticamente, no ha llegado a cumplirse. En su lugar, de lo que se
puede hablar es de un enfoque de sistemas o un pensamiento sistémico que se basa en la
utilización del concepto de sistema como un todo irreducible, es decir, el enfoque sistémico.
Enfoque Sistémico
El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de metodología general,
conectada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistemas se basa en la
metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de diversos campos
fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas complejos que realizan
funciones específicas; entonces, el enfoque de sistemas es un marco de trabajo conceptual
común [2].
Los sistemas se han originado en campos diferentes, el enfoque de sistemas derivado de la
TGS, busca generalizaciones (isomorfismos) que se refieren a la forma en que están
organizados, a los medios por los cuales los sistemas reciben, almacenan, procesan y
recuperan información, a la forma como funcionan y se adaptan a su medio ambiente.
El enfoque sistémico abarca los principios de la TGS, proporcionando la capacidad de
investigación al enfoque de sistemas, el cual investiga los conceptos, métodos y
conocimientos pertenecientes a los campos y pensamiento de sistemas. Además tiene como
propósito hacer frente a los problemas cada vez más complejos que plantea la tecnología y
las organizaciones modernas, problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y
por lo cual es fundamental comprender su estructura y proceso.
6
El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en
señalar que en la actualidad se enfrentan múltiples problemas en la dirección de sistemas
cada vez más complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema
bajo estudio están íntimamente relacionados, ya que el sistema mismo interactúa en el
medio ambiente y con otros sistemas.
También busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecánico y considerar
a la organización como un todo integrado, cuyo objetivo sea lograr la eficacia total de todo el
sistema, además de armonizar los objetivos en conflicto de sus componentes. Entonces, el
enfoque de sistemas puede describirse como [2]:
1. Una metodología de diseño.
2. Un marco de trabajo conceptual común.
3. Una nueva clase de método científico.
4. Una teoría de organizaciones.
5. Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de operaciones,
eficientes de costos, etcétera.
6. TGS aplicada.
Además, el enfoque de sistemas pretende solucionar inconvenientes de lenguaje con
diferentes ramas de la ciencia; así mismo, el enfoque de sistemas pretende introducir una
semántica científica de utilización universal, para el estudio de los sistemas.
Sistemas
Según Bertalanffy [3], los sistemas son un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito y globalismo.
Propósito. Todo sistema tiene uno o varios propósitos. Los elementos, así como las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo. Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. Hay una relación de causa/efecto, derivando dos
fenómenos: entropía y homeostasis.
7
o Entropía. Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse. La
entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la
entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí
nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de
ordenación del sistema.
o Homeostasis. Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente
a los cambios externos del entorno.
Las partes o unidades que forman al sistema como un todo pueden ser, a su vez, sistemas,
llamados subsistemas (o microsistemas), ya que cada uno conforma un todo en si mismo y
tiene un rango menor. Un suprasistema (o macrosistema) es un sistema de mayor rango [2].
Un sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Los parámetros son constantes arbitrarias
que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema
especifico o de un componente del sistema, dichos parámetros son (figura 2.1):
Entrada. Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra
al sistema sus necesidades operativas.
Elementos. Componentes del sistema, los cuales pueden ser sistemas (subsistemas).
Proceso. Es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por
un miembro de la organización.
Caja Negra. Se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qué
elementos o cosas componen el sistema o proceso.
Salidas. Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las
entradas, las salidas pueden ser productos, servicios e información.
Relaciones. Son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que
componen un sistema. Se pueden clasificar en:
o Simbióticas. Aquellas en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez, puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es
cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta), y bipolar,
que es cuando ambos sistemas dependen entre sí.
8
o Sinérgica. Relación que no es necesaria para el funcionamiento, pero que
resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del
sistema.
o Superfluas. Repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la
confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo.
Contexto. Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea,
el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste y,
a su vez, el sistema influye, aunque en una menor proporción, sobre el contexto; se
trata de una relación mutua de contexto-sistema.
Frontera. Es la línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le
pertenece y lo que queda fuera de él.
Atributos. Los sistemas, subsistemas y los elementos están dotados de atributos o
propiedades. Los atributos pueden ser “cualitativos” o “cuantitativos”. Esta
diferenciación determina el enfoque que debe utilizarse para medirlos. Los atributos
“cualitativos” ofrecen mayor dificultad de definición y medición que su contraparte, los
atributos “cuantitativos”. Los atributos, en ocasiones, se utilizan como sinónimos a
“mediciones de eficacia”, aunque deben diferenciarse el atributo y su medición.
Metas y objetivos. La identificación de metas y objetivos es de suprema importancia
para el diseño de sistemas. En la medida en que disminuye el grado de abstracción,
los enunciados de propósito serán mejor definidos y más operativos. Las mediciones
de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de los sistemas. Estas
representan el valor de los atributos de sistemas.
Figura 2.1. Ejemplo de un sistema.
Fuente: Elaboración propia.
9
Un sistema se mantendrá en armonía siempre y cuando las entradas sean adecuadas y el
proceso no lesione uno de sus elementos. Una falla del sistema involucra una salida no
deseable o que no cumpla el fin deseado.
Las condiciones para que pueda existir un sistema son:
Poseer un objetivo general.
Debe existir una interrelación de elementos que trabajen por el mismo objetivo.
Deben existir una serie de pasos lógicos y funcionales que permitan diferenciar las
entradas, el proceso y las salidas.
La TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos grandes grupos de estrategias para la
investigación en sistemas generales en donde las distinciones conceptuales se concentran
en:
a. Una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
b. Los procesos de frontera (sistema/ambiente).
En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema ésta dada por la interdependencia de
las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo
central son las corrientes de entradas y salidas mediante las cuales se establece una
relación entre el sistema y su ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.
Forman parte de los problemas de la TGS, tanto la definición del estatus de realidad de sus
objetos, como el desarrollo para el tratamiento lineal del comportamiento sistémico. Bajo ese
marco de referencia los sistemas pueden clasificarse [2]:
a. Según su definición pueden ser reales, abstractos, mientras los primeros presumen una
existencia independiente del observador, los segundos son construcciones simbólicas,
como el caso de la lógica y la matemática.
b. Con relación a su origen pueden ser naturales o artificiales, distinción que apunta a
descartar la dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas.
c. Con relación al ambiente pueden ser cerrados o abiertos, según que realicen intercambio
o no con sus ambientes. En los primeros no hay intercambios con el entorno,
10
generalmente producidos en condiciones de laboratorio e inexistentes en la naturaleza y
la sociedad. En los segundos existe intercambio de energía e información con su entorno
y tienden hacia una evolución constante y una estructura organizacional dinámica.
Finalmente, se tienen la clasificación de aquellos sistemas en los que se les da mayor
importancia a la parte tecnológica, llamados sistemas “duros”, y en los que predomina la
parte social, llamados “suaves”. Las propiedades y supuestos fundamentales del dominio de
un sistema determinan el enfoque científico y la metodología que deberán emplearse para su
estudio.
2.2. Creación de ventajas competitivas
Tecnologías de la Información y Competitividad son, sin duda, elementos claves para crear
valor y, por consecuencia, sustentar el crecimiento económico de las organizaciones; ahora
más que nunca se requiere ser más competitivos para enfrentar los retos que nos impone la
globalización. Competitividad empresarial nos debe significar alcanzar la visión y misión de
nuestra empresa, pero en forma más exitosa que la de nuestros competidores y, sobre todo,
asegurando la satisfacción de nuestros clientes. Entonces, surge la pregunta: ¿qué es ser
competitivos?
Competitividad
El término competitividad se aplica a la capacidad de competir; en este sentido está ligado
tanto a los actores que están en competencia como a los factores que determinan el éxito.
En el ámbito de los negocios se entiende por competitividad a la capacidad para tener éxito
en la producción de bienes y servicios [4], se aplica el término por lo menos en tres
contextos: (1) competencias entre empresas, (2) competencia entre países en un mismo
sector industrial y (3) competencia entre países por la producción de bienes y servicios en
general.
11
Ventaja competitiva
En los negocios, una empresa tiene una ventaja competitiva cuando obtiene beneficios
superiores al promedio de su industria; dicho de otro modo, para que una empresa pueda
competir exitosamente, debe desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Hacer lo mismo
que los competidores pero de mejor manera, no necesariamente brinda una ventaja
competitiva sostenible, para lograr una ventaja competitiva sostenible se debe de hacer algo
diferente ante los ojos de los clientes.
Una empresa con una ventaja competitiva es capaz de crear mayor valor para sus
accionistas, clientes y proveedores que sus competidores.
En términos generales, se conciben tres posiciones de ventaja competitiva [5], por las cuales
puede optar una empresa al ofrecer a sus clientes propuestas de valor figura 2.2.
Figura 2.2. Posiciones de ventaja competitiva.
Fuente: Elaboración propia.
1. Intimidad con el cliente: Cuando una empresa compite con esta posición de ventaja
competitiva, su objetivo es darle al cliente lo que pida y lograr una capacidad de
respuesta hacia sus demandas que ningún otro competidor pueda ofrecer. Para una
empresa en esta posición, sus manufacturas o servicios son en muchos casos únicos
para cada uno de sus clientes. Por ello sus procesos operativos son flexibles y facilitan
múltiples modos de generar y entregar manufacturas y servicios de acuerdo a las
características de los clientes.
12
2. Liderazgo en manufacturas y servicios: Cuando una empresa compite por
superioridad en desempeño, su objetivo es posicionarse en la mente de sus clientes
como el proveedor que va delante de sus competidores en cuanto a la funcionalidad o
características que tienen sus manufacturas y servicios. Estas empresas se mantienen
innovando y son las primeras en entrar al mercado con nuevos servicios y
manufacturas, de una funcionalidad superior. Para ellos su estructura organizacional
es flexible y en su cultura de trabajo promueve el trabajo en equipo y el interés por
experimentar. Los procesos claves enfatizan el conocimiento del mercado, la
innovación y la reducción del ciclo de desarrollo, desde la generación de ideas hasta
su inserción en el mercado.
3. Excelencia en operación: Una empresa puede obtener ventajas competitivas
desarrollando procesos productivos superiores a los de su competencia en una o más
de de las siguientes cuatro dimensiones[6]: (1) el costo se refiere al costo total en que
incurre la empresa al producir y entregar su manufactura o servicio; (2) el tiempo de
respuesta es el tiempo total que demora la producción de la manufactura o servicio; (3)
la flexibilidad del sistema de producción es su capacidad para producir una mayor
variedad de manufacturas o servicios; y (4) la calidad del sistema de producción es la
capacidad para producir manufacturas y servicios que cumplen los estándares
establecidos.
Para lograr excelencia en la operación, los procesos de la empresa a menudo se
enfocan en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en alguna de estas
cuatro dimensiones, logrando el correspondiente liderazgo de su producto y/o servicio.
Lo adecuado para una empresa es enfocarse en ser la mejor de la industria en alguna de las
posiciones señaladas y lograr paridad con el promedio de los competidores en las dos
restantes. La razón de ello es que las tres posiciones tienen elementos incompatibles entre
si. La empresa no puede tener al mismo tiempo procesos flexibles y adaptables para ofrecer
productos o servicios personalizados y, a la vez, rígidos y automatizados que le permita
reducir costos. El éxito de una empresa depende de que sus clientes tengan una clara
propuesta de valor.
13
Las ventajas competitivas deben sustentarse en la creación de una posición valiosa y única,
que involucra la creación de un conjunto de actividades diferentes y consistentes (por
ejemplo, ampliar cobertura, mejorar canales de distribución, conocer mejor a los clientes y
diferenciarse). La esencia de un posicionamiento estratégico esta en la elección de
actividades diferentes de las de sus competidores.
En la economía actual las empresas deben establecer una posición competitiva única y difícil
de imitar por la competencia. Asimismo, en lugar de buscar eficiencia operativa a través de la
simple implantación de mejoras prácticas, en la actualidad es necesario delinear una red de
actividades consistentes y complementarias, que les permita a la empresa desarrollar
ventajas competitivas sostenibles, difíciles de imitar, logrando así su posicionamiento
estratégico.
Una ventaja competitiva no es en sí una garantía de éxito. La empresa debe poner su
ventaja competitiva en la práctica mediante la elaboración y ejecución de una estrategia.
Fuentes de ventaja competitiva
Para lograr y mantener cualquiera de las posiciones de ventaja descritas anteriormente, las
empresas deben de contar con una o más fuentes de ventaja. Una empresa puede tener
mejores recursos que los competidores, estos recursos pueden ser la capacidad de la
infraestructura, la capacidad y estructura financiera, marcas y patentes o tener un menor
costo de insumos, entre otros.
Otra fuente de ventaja la constituye tener habilidades superiores a las de los competidores
para realizar alguna tarea que subraye el valor percibido por los clientes. Asimismo, una
empresa puede distinguirse por contar una mayor velocidad y flexibilidad de respuesta al
mercado, por establecer relaciones más cercanas con los clientes y por su experiencia en
identificar, negociar y administrar alianzas.
Una tercera categoría de fuentes de ventaja la constituyen las Tecnologías de la Información,
que ayudan a traducir los objetivos de la empresa en acciones concretas y a contar con
información útil para la toma de decisiones. Los sistemas de costeo basado en actividades,
por ejemplo, permiten que una empresa conozca cuál es el verdadero costo asociado a la
14
producción o entrega de cada uno de sus servicios y/o manufacturas, para poder enfocarse
en aquellos que le generan mayor valor. De igual forma, sistemas para administración de
inventarios, para monitorear la calidad, satisfacción y lealtad de clientes, y para administrar el
flujo de efectivo, constituyen ejemplos que pueden ayudar a que una empresa mantenga una
posición de ventaja.
La cuarta y más importante fuente de ventaja de una empresa la constituyen sus actividades
y la manera como ellas se alinean con la estrategia de la empresa. Las otras tres fuentes de
ventaja: recursos, habilidades y TIC, eventualmente se reflejan en la posibilidad de realizar
actividades de manera distinta. Por ejemplo, de nada sirve que una empresa conozca las
necesidades de sus clientes y un conocimiento de sus procesos operativos, si no actúan en
consecuencia para darles un mayor valor. Las actividades deben ser consistentes entre sí y
reforzarse mutuamente para fortalecer la posición de ventaja de la empresa figura 2.3.
Figura 2.3. Fuentes de ventaja competitiva.
Fuente: Elaboración propia.
Estrategia
Una estrategia puede concebirse como un conjunto de acciones que una empresa o
individuo toma para alcanzar ventajas competitivas sostenibles [7].
15
La mejora continua se ha convertido en una necesidad en las mentes empresas, pero la
implantación de programas estandarizados de mejora continua ha llevado a las empresas a
la imitación y a la homogeneidad, porque han confundido la eficiencia operativa con la
estrategia, originando ganancias estáticas (o decrecientes) y presión sobre los costos
internos, sacrificando en ocasiones a proveedores. Estas consideraciones obligan a
replantear el concepto de estrategia [7].
Las estrategias deben fundamentarse en recursos, habilidades, TIC y capacidades para
aumentar su capacidad competitiva.
La estrategia está compuesta generalmente por tres niveles: corporativa, de negocios y
funcional.
La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en cuanto a su
actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversos productos y/o
servicios. Por lo usual, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categorías
principales de estabilidad, crecimiento y reducción.
La estrategia de negocios hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los
productos y/o servicios de una corporación en la industria o en el segmento de mercado
específico que atiende esa corporación.
La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y
las estrategias de la corporación mediante la maximización de productividad de los recursos.
En las empresas coexisten tres tipos de estrategia en forma simultánea. La jerarquía de
estrategia describe los niveles donde actúan los diferentes tipos de estrategias de una
organización, es decir, implica la relación de una estrategia con otra de tal manera que se
complementen y apoyen entre si figura 2.4. Las estrategias funcionales apoyan las
estrategias de negocio que, a su vez, apoyan a la estrategia o estrategias corporativas.
16
Figura 2.4. Jerarquía de estrategia.
Fuente: Elaboración propia.
Estrategias competitivas
La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos [8].
Michael Porter propone dos estrategias competitivas “genéricas” para superar a otras
corporaciones en una industria específica: menor costo o diferenciación [8]. Estas estrategias
se denominan genéricas porque las puede utilizar cualquier empresa de negocios, sin
importar su tipo o tamaño, e incluso organizaciones sin fines de lucro:
La estrategia de menor costo: radica en la capacidad o unidad de negocios para
diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus
competidores.
La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa para
proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de los
productos, características especiales o servicio después de la venta.
Además, Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa en una industria está
determinada por su ámbito competitivo, es decir, la amplitud del mercado meta de la
empresa o unidad de negocio. En pocas palabras, una empresa puede elegir un objetivo
17
amplio (es decir, dirigido al mercado masivo) o un objetivo reducido (es decir, dirigido a un
nicho de mercado). La combinación de estos dos tipos de mercados meta con las estrategias
competitivas genera cuatro variantes de las estrategias genéricas que se ilustran en la figura
2.5.
Figura 2.5. Variantes de estrategias genéricas.
Fuente: Elaboración propia.
Cuando las estrategias de menor costo y diferenciación tienen como objetivo amplio el
mercado masivo, se denomina simplemente liderazgo en costo y diferenciación. Sin
embargo, cuando se centra en un nicho de mercado (objetivo reducido) se denomina
enfoque de costos y enfoque de diferenciación.
El liderazgo en costo es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida al extenso mercado
masivo y que requiere la “construcción” dinámica de instalaciones eficientes, la búsqueda
energética de reducciones de costos con base en la experiencias, control estricto de costos y
gastos generales, enviar las cuentas de clientes marginales y minimización de costos en
áreas como IyD, servicio, fuerzas de ventas publicidad, etc. Debido a sus costos reducidos,
el líder en costos pueden cobrar un precio más bajo por sus productos que sus
competidores y aún así obtener un beneficio satisfactorio [8].
La diferenciación está dirigida al extenso mercado masivo e implica la creación de un
producto o servicio percibido en su industria como único. Por lo tanto, la empresa o unidad
de negocios puede cobrar un precio más alto por ellos. Esta capacidad se puede relacionar
con el diseño de imagen marca, la tecnología, las características, una red de distribuidores o
el servicio al cliente.
18
El enfoque en costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo
de compradores particulares o en un mercado geográfico e intenta servir sólo a ese nicho,
con la exclusión de otros. Cuando aplica este enfoque, la empresa o unidad de negocio
busca una ventaja en costos en su segmento meta.
El enfoque de diferenciación al igual que el enfoque en costos, se concentra en un grupo de
compradores, segmento de línea de productos o mercado geográfico específico.
Aspectos de las estrategias competitivas
Ninguna estrategia competitiva tiene la seguridad de lograr el éxito, Porter afirma que para
lograr el éxito, una empresa o unidad de negocio debe lograr una de las estrategias
genéricas mencionadas anteriormente. Es especialmente difícil moverse entre una estrategia
de objetivo reducido y la estrategia de objetivo amplio. Si lo hace así, la empresa o unidad de
negocio sufre estancamiento en el mercado competitivo, sin tener una ventaja competitiva, y
se condena a sí misma a un rendimiento por debajo del promedio [8].
Aunque puede ser difícil desplazarse de manera eficaz de una estrategia de un objetivo
reducido a una de un objetivo amplio, y viceversa, la investigación no apoya el argumento de
una empresa o unidad de negocio debe elegir entre la estrategia de diferenciación o la de
menor costo para lograr el éxito [9].
La mayoría de los proyectos empresariales siguen estrategias de enfoque. Los que son
exitosos diferencian su producto de los de otros competidores en las áreas de calidad y
servicio y enfocan el producto en las necesidades del cliente es un segmento del mercado,
con lo cual logran una participación dominante en esa parte del mercado.
Gracias a los avances tecnológicos, una empresa puede diseñar calidad en un producto o
servicio, de tal manera que logre tanto una calidad excelente como una alta participación de
mercado, con lo cual reduce los costos [10].
19
Las empresas mexicanas y la competitividad
La primera dificultad a la que enfrentan las empresas es definir las acciones y procesos que
deben llevar a cabo para obtener ventajas competitivas. La segunda dificultad es obtener los
recursos (dinero, gente capacitada, las TIC, etcétera.) que requieren para realizar las
acciones y procesos para lograr dichos objetivos.
Clasificación de las empresas
Actualmente la mayor parte de las empresas mexicanas pertenecen a la micro, pequeña o
mediana empresa.
En 2002, el gobierno federal publico la clasificación de las empresas en México (tabla 2.1),
elaborada con base en el número de trabajadores que tienen y el sector económico al que
pertenecen [11].
Tabla 2.1. Clasificación de las empresas en México.
Con base a esta clasificación y los datos obtenidos en el censo económico llevado a cabo en
1999 por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), se obtiene la
participación porcentual de cada tipo de empresa en la economía nacional (tabla 2.2 [12]).
20
Tabla 2.2. Porcentaje de empresas en cada sector.
La tabla 2.2 muestra que, de los 2.8 millones de unidades productivas que en dicho censo
conforman los sectores manufactura, comercio y servicios en México, 2.7 millones, es decir
(96.11%), son microempresas, alrededor de 101 mil son pequeñas y medianas y unas 8000
son grandes.
Por otra parte, la mayoría de las microempresas son de subsistencia, es decir, son empresas
creadas por personas desempleadas que intentan obtener ingresos económicos de alguna
manera mientras consiguen un nuevo empleo. Muchas de estas microempresas se crean
diariamente, pero desaparecen en pocos meses. Su objetivo no es utilizar estratégicamente
sus recursos (incluyendo las TIC), para tener en forma sostenida un desempeño superior al
promedio de sus competidores [12].
En México, es más fácil identificar ese objetivo en las grandes empresas y en alguna de las
pequeñas y medianas empresas. De igual manera, son las grandes empresas las que: 1)
tienen definidas acciones y procesos para obtener ventajas competitivas y 2) pueden obtener
recursos (dinero, gente capacitada, la TIC, etc.) que requieren para realizar dichas acciones
y objetivos.
Sin embargo esté no es el caso de las micros y pequeñas empresas, que se caracterizan por
estar administradas de modo empírico y tener un capital aportado por pocas personas que
constituyen una sociedad, pero al mismo tiempo dan trabajo a mas del 50% de la población
económicamente activa y generan casi el 40% del producto interno bruto de México (figura
2.6). Ello muestra su importancia para el desarrollo económico de México y para nuestro
objetivo, la gran oportunidad que el uso y aprovechamiento de la TIC tienen para volverlas
más competitivas.
21
El potencial de crecimiento y número de establecimientos de las MIPyMES es cada vez
mayor. Incluso, son un nicho que ya algunas empresas de TIC están considerando atacar.
Compañías como Oracle y Microsoft son algunas de las que cuentan dentro de sus
estrategias de negocio, maximizar ventas en ese amplio mercado.
Sin embargo las PyMES en México están atrasadas en la inversión en las TIC en
comparación de otros países (INEGI, 1998). Las grandes empresas son las que
normalmente invierten en nuevas tecnologías y desarrollos, las que se preocupan por
mantenerse al día en materia tecnológica para no atrasarse ante sus competidores.
Si las PyMES se quedan atrasadas repercuten en la mayoría del sector empresarial del país,
sino se toman medidas adecuadas para que este tipo de empresas obtengan recursos para
invertir en nuevas tecnologías el país entero va a seguir sufriendo un atraso considerable.
Figura 2.6. Participación de las empresas mexicanas.
Por tanto, en las últimas décadas, las MIPyMES en México han contribuido cada vez más a
la creación de empleo y a la promoción del mismo y a su desarrollo. Incluso, con base en
estadísticas recientes, de los países de la Organización de Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE), se desprende que los nuevos empleos se generan, en su mayoría, en
las pequeñas y medianas empresas [13].
22
Sin embargo, en la economía mexicana representan un pilar muy endeble, pues a pesar de
que tienen una contribución fundamental en el desarrollo de este país, históricamente las
MIPyMES se han visto marginadas de verdaderos programas de apoyo financiero [13].
Riesgos y oportunidades de las empresas mexicanas
Las PyMES comparten diversas características que provocan desempeño deficiente. La
Comisión Intersecretarial de Política Industrial, proporciona, entre otros, los siguientes datos
[14]:
Carácter familiar. El 65% son de carácter familiar.
Bajo nivel de capacitación. El 31% de sus empleados cuenta con secundaria
terminada, 26% con bachillerato o una carrera técnica y 23% con primaria.
Falta de uso de metodologías. Cerca del 50% estas empresas no utiliza algún tipo de
técnica en calidad o productividad, y más del 80% de las MIPyMES no cuenta con
algún tipo de certificación al respecto.
Falta de mecanismos para conocer las preferencias de sus clientes. Solamente 35%
cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las preferencias y/o satisfacción
de sus clientes.
Tanto la escasa operatividad de las MIPyMES, como el comportamiento macroeconómico de
los últimos años, no han sido capaces de generar las condiciones necesarias para que
aquellas puedan crecer en forma dinámica y estable. Ello, debido a que las MIPyMES
enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo.
Incluso, cabe recordar que las problemáticas que enfrentan las MIPyMES no han variado con
el paso de los años, pues desde 1983 la CONCAMIN identificó en un estudio los principales
factores externos que afectan la estructura de costos de estas empresas, mencionando los
que a continuación se señala [15]:
Altos costos de materias primas, materiales y componentes.
Capacidad de producción ociosa.
Elevada imposición tributaria.
Altas tasas de interés del crédito.
23
Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.
Existen, por supuesto otros factores que pueden influir negativamente en el desempeño de
las empresas [14]:
Falta de información y apoyos para la exportación.
Baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos.
Falta de información sobre programas y apoyos públicos.
Ante esta información nos podemos dar cuenta de la gran oportunidad que tienen las
MIPyMES para replantear sus acciones y procesos para enfrentar esta crisis económica que
enfrenta el país para volverlas más competitivas. Éstos son factores obviamente importantes,
pero en forma individual las MIPyMES pueden ejercer influencia para modificarlos
empleando las TIC para mejorar su desempeño, proveyendo mayor valor y teniendo
menores costos.
Las TIC por sí mismas no dan ventajas competitivas, sino el uso y aprovechamiento que se
hacen de ellas para tener un desempeño superior al promedio de sus competidores, ya que
las empresas deben emplear sus recursos en forma estratégica.
La adquisición de las TIC no va a cambiar en forma inmediata la cultura de las empresas
para que éstas comiencen a utilizar metodologías para la calidad o una administración
menos familiar, pero si puede ayudarlas, por ejemplo, a integrar sus actividades, desarrollar
controles, innovar, ser más flexibles y más eficientes y ofrecer productos y servicios de
mayor calidad.
De esta manera, las TIC puede desarrollar en las MIPyMES habilidades que les den claras
ventajas competitivas frente a sus competidores. El desarrollo de estas habilidades les será
útil también para aprovechar mucho mejor los recursos externos, por ejemplo acceso a un
crédito bancario teniendo en cuenta que contarían con la información necesaria y con sus
garantías.
A diferencia de los otros recursos, las TIC pueden impactar de tres maneras distintas la
naturaleza de la competencia: 1) permiten generar nuevos productos, servicios o negocios, y
24
mejorar los actuales; 2) hacen posible mejorar e innovar los procesos del negocio; y 3)
cambian la estructura del negocio.
En general, el uso de las TIC, en primera instancia permite la mejora de servicio a clientes, el
aumento de ingresos, la reducción de costos de operación al utilizar menos papel, la
eficiencia en procesos, imagen, publicidad, agilizar proceso de distribución y
comercialización en su totalidad, etc.
Es precisamente en este contexto en el que se aprecia la importancia de la TIC, no porque la
competencia o porque otras empresas implanten o no una determinada tecnología, sino
porque se está haciendo uso de éstas como una herramienta imprescindible para habilitar y
apoyar actividades estratégicamente diseñadas para lograr una posición única y sostenible
en un periodo razonable.
El nivel de importancia que adquieren las TIC en cada empresa es diferente, por lo que una
TIC es estratégica si ésta permite obtener una ventaja competitiva sostenible; un indicador
de la importancia de las TIC en una empresa puede ser la participación de las TIC en el
diagrama de actividades estratégicas de la empresa.
Luego de haber analizado los conceptos de competitividad, ventaja competitiva y estrategia,
entendemos mejor el porqué algunas empresas son exitosas, y es en este contexto en el que
se plantea la importancia de las TIC, siendo éstas porque la implantación de las TIC
apropiadas deben formar parte de la red de actividades estratégicas que permiten a una
empresa lograr una posición estratégica sostenible.
Estas actividades constituyen procesos de negocio cuya realización requiere un conjunto de
recursos que incluye entre otros, dinero, gente capacitada y, cada vez con mayor frecuencia
las TIC haciendo notar que no sólo las grandes empresas son las que pueden utilizar las TIC
para obtener ventajas competitivas.
Sin embargo no son las TIC por sí mismas, sino el uso que se hace de ellas, lo que puede
dar ventajas competitivas.
El desarrollo de estas ventajas puede requerir cambios radicales en los procesos, cultura,
políticas, estructura organizacional e infraestructura de la empresa. En otros casos, la simple
25
automatización de unas cuantas actividades es suficiente para lograr ventajas competitivas,
aunque lo mas probable es que los competidores hagan lo mismo en forma muy rápida. Esto
no implica necesariamente que las ventajas que perduran sean mejores que las otras.
Ambas son deseables, siempre y cuando sean rentables.
Sólo cuando los objetivos son claros es posible definir las actividades necesarias para
alcanzarlos. La única forma en que una MIPyMES pueda lograr resultados distintos a los que
ha logrado hasta ahora es llevando a cabo acciones distintas y es a través de un proceso
formal de administración estratégica.
2.3. Administración Estratégica
En todo momento, pero con más razón en tiempo de crisis y con mercados más
competitivos, demanda a las empresas la alineación de los procesos y las TIC a la estrategia
del negocio, que permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cumplimiento.
Sin una estrategia de negocios definida, que oriente los esfuerzos organizacionales hacia los
fines comunes de la empresa, será difícil llevarla al éxito.
Revisión de modelos de administración estratégica
Dan Schendel y Charles Hofer (1998), desarrollaron un modelo estratégico de la gerencia, un
planeamiento que incorporaba funciones de control. Su modelo consiste en 2 etapas
básicas:
(1) planeación estratégica.
(2) implantación de la estrategia.
Fred R. David (2003) desarrollo un modelo de administración estratégica en el cual es un
proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que
una organización logre los objetivos. Su modelo consiste en 3 etapas:
(1) formulación de la estrategia: consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades
26
y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
que se seguirán.
(2) implementación de la estrategia: la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las
estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de
la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el
logro de los objetivos de la organización.
(3) evaluación de la estrategia: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien
determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y
externos cambian permanentemente.
El presente trabajo no pretende analizar todos los modelos de administración estratégica
existentes, el modelo que se eligió fue el de Wheelen Thomas (2005), debido a que el
modelo puede ser utilizado para grandes como para pequeñas organizaciones incluso para
nuevos proyectos empresariales, y con respecto a los modelos anteriores se puede decir que
comparten ciertas similitudes.
Definición
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental
(tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a
largo plazo) implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por
ejemplo, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la
evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de
una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración
estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la
industria.
27
Beneficios de la administración estratégica
La investigación ha revelado que las organizaciones que participan en la administración
estratégica generalmente superan en rendimiento a las que no hacen [17]. El logro de una
corresponsabilidad apropiada, entre el ambiente de una organización y su estrategia,
estructura y procesos tienen efectos positivos en le rendimiento de la organización.
En particular, las pequeñas empresas planifican de manera informal e irregular. No obstante,
estudios de empresas pequeñas y medianas revelan que cuanto mayor sea el nivel de
intensidad de la planificación, medido por la presencia de un plan estratégico formal, mayor
será el nivel de rendimiento financiero, sobre todo cuando éste se mide en relación con el
aumento de las ventas [18].
La planificación de la estrategia de grandes corporaciones con múltiples divisiones es
compleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco
más de un año para pasar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final.
Sin embargo, para ser eficaz la administración estratégica en las micros y pequeñas
empresas, no siempre necesitan conformar un proceso formal, si no que pueden empezar
con algunas preguntas sencillas:
1) ¿Dónde se encuentra la organización ahora? (No dónde esperamos que esté!)
2) Si no se realizan cambios, ¿dónde estará en un año?, ¿en 2 años?, ¿en 5 años?,
¿en 10 años?, ¿Son aceptables las respuestas?
3) Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones especificas debe llevar acabo la
administración?, ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?
Desafíos de la administración estratégica
No hace mucho tiempo, una corporación de negocios podía ser exitosa sólo concentrándose
en vender y fabricar bienes y servicios dentro de sus fronteras nacionales. Los factores
internacionales eran mínimos. Las utilidades obtenidas de la exportación de productos a
tierras extranjeras eran consideradas como el merengue del pastel, auque realmente no
esenciales para el excito corporativo.
28
En la actualidad todo ha cambiado, la globalización, la internacionalización de mercados y
corporaciones, ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios.
Con el fin de alcanzar las economías de escalas necesarias para lograr costos bajos y, así,
los precios bajos que se requieren para ser competitivas, las empresas consideran un
mercado global (mundial) en vez de uno nacional.
En la medida en que más industrias se desarrollan en mercados globales, la administración
estratégica adquiere mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos
internacionales y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva.
El comercio electrónico se refiere al uso de Internet para llevar a cabo transacciones
comerciales. Internet está redefiniendo el mercado global y lo seguirá haciendo durante
muchos años más. Esta herramienta no sólo está cambiando la forma de interactuar con
clientes, proveedores y empresas, sino que también día a día modifica la manera en que las
empresas trabajan internamente.
La administración estratégica ha evolucionado al grado de que su valor principal reside en
ayudar a una organización a operar con éxito en un ambiente dinámico y complejo. En
ambientes estables como los que existían en años pasados, una estrategia competitiva
implicaba simplemente definir una posición competitiva y defenderla. Como ahora se
requiere menos tiempo para que un producto o tecnología remplace a otro, las empresas se
han percatado de que no existe nada parecido a una ventaja competitiva permanente.
Ninguna ventaja competitiva se basa en seguir tenazmente un plan de cinco años
administrado centralmente, sino en conectar una serie de dinámicas estrategias a corto plazo
[19]. Esto significa que las organizaciones deben de desarrollar flexibilidad estratégica, esto
es capacidad para cambiar de una estrategia dominante a otra [20].
La flexibilidad estratégica exige un compromiso a largo plazo con el desarrollo y la obtención
de recursos críticos. También exige que la empresa se transforme en una organización que
aprende, es decir, una organización que tenga la capacidad de crear, adquirir y transferir
conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas. En
un ambiente dinámico, el aprendizaje organizacional es un componente decisivo de la
29
competitividad y, particularmente, importante para la innovación y el desarrollo de nuevos
productos.
La administración estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten
estancamiento por medio de la experimentación. El personal de todos los niveles, no sólo la
administración de alto nivel, participa en la administración estratégica, pues ayuda a
supervisar de cerca el ambiente en busca de información critica, sugiere cambios de
estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para
mejorar continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de
evaluación.
Un modelo de administración estratégica
El modelo de administración estratégica de Wheelen (2005) consta de cuatro elementos
básicos [21]: análisis ambiental, formulación de la estrategia, implementación de la estrategia
y evaluación y control, la figura 2.7 ilustra la manera en que interactúan estos elementos.
Figura 2.7. Elementos básicos del proceso de administración estratégica.
Fuente: Wheelen Thomas L., “Strategic Management Model”, adaptado de “Concepts of Management”,
presentado a la Society for Advancement of Management (SAM).
Análisis ambiental: Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde
los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su
propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e
internos que determinarán el futuro de la corporación.
El ambiente externo está integrado por variables (oportunidades y amenazas) que se
encuentran fuera de la organización y que no están comúnmente bajo el control a
corto plazo de la administración de alto nivel. El ambiente interno de una corporación
30
está integrado por variables (fortalezas y debilidades) presentes dentro de la
organización misma que generalmente no están bajo el control a corto plazo de la
administración de alto nivel.
Formulación de la estrategia: Es el desarrollo de planes a largo plazo para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base
en las fortalezas y debilidades corporativas. Incluye la definición o redefinición de la
misión corporativa, establecer objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el
establecimiento de directrices de política.
Implementación de la estrategia: Es un proceso mediante el cual las estrategias y
políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la
estructura o en el sistema administrativo de toda la organización.
Evaluación y control: Es un proceso en el que se supervisan las actividades
corporativas y los resultados del desempeño, de tal manera que el rendimiento real
se compare con el rendimiento deseado.
Los administradores de todos los niveles utilizan la información que obtienen para
tomar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el
último elemento importante de la administración estratégica, también puede señalar
las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular así todo
el proceso para comenzar de nuevo.
El rendimiento es el resultado final de las actividades. Incluye los resultados reales
del proceso de administración estratégica. La práctica de la administración
estratégica se justifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de una
organización, medido comúnmente en relación con las utilidades y el retorno sobre la
inversión. Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores
deben obtener información clara, oportuna e imparcial del personal que está por
debajo de ellos en la jerarquía de la corporación.
La evaluación y control del rendimiento completa el modelo de administración
estratégica. Con base en los resultados de desempeño, la administración podría
31
descubrir que necesita realizar ajustes en la formulación de la estrategia, en la
implementación de ésta o ambas.
El modelo de administración estratégica que ilustra la figura 2.7 incluye un proceso de
retroalimentación y aprendizaje. Las flechas salen de cada parte del modelo y llevan la
información a cada una de las partes anteriores de éste. En la medida en que una empresa
desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrás
para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el proceso. En este sentido
cuando un rendimiento es malo (medido a través de la evaluación y control) indica
generalmente que algo ha fallado en la formulación o implementación de la estrategia.
También podría significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor,
durante el análisis y la evaluación ambiental.
Análisis ambiental
Antes de que una organización inicie la formulación de la estrategia, debe analizar el
ambiente externo para identificar posibles oportunidades y amenazas y su ambiente interno
para detectar sus fortalezas y debilidades. El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y
difusión de información desde los ambientes externos e internos hasta el personal clave de
la corporación.
Para llevar a cabo el análisis ambiental, se debe estar consciente de las diversas variables
que existen en los ambientes sociales y en el ambiente de la industria de una corporación.
Análisis externo
El análisis externo se compone de dos ambientes: i) ambiente social y ii) ambiente de la
industria.
32
Análisis social
El ambiente social incluye fuerzas generales que son las siguientes:
Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e
información.
Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.
Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes regulaciones
restrictivas y de protección.
Fuerzas socioculturales que regulan los valores, las buenas costumbres y los
hábitos de la sociedad.
El ambiente de la industrial incluye los elementos o grupos que influye directamente en la
corporación y que, a su vez, reciben la influencia de ésta. Esos factores son gobiernos,
comunidades locales, proveedores, competidores, clientes, acreedores, empleados,
sindicatos, grupos de interés especial y asociaciones comerciales.
Tanto el ambiente social como el de la industria se deben vigilar para detectar factores
estratégicos que pueden producir un efecto importante en el éxito o fracaso corporativo.
La tabla 2.3 muestra en resumen algunas variables del ambiente social que suelen
representar oportunidades y amenazas para una corporación.
Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas
estrategias, por ejemplo, si las tasas de interés suben, en tal caso los fondos que se
necesitan para la expansión del capital resultan más caros o inaccesibles. Asimismo,
conforme suben las tasas de interés, el ingreso discrecional disminuye en la demanda de
bienes discrecionales.
Los factores tecnológicos representan importantes oportunidades y amenazas que se deben
tomar en cuenta la formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar
enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores,
clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las
organizaciones. Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una
proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de
33
los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan
obsoletos. Los cambios tecnológicos pueden disminuir o acabar con las barreras de los
costos entre negocios, crear series más cortas de producción, crear escasez de capacidades
técnicas y dar por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados, gerentes
y clientes.
Los avances tecnológicos pueden producir ventajas competitivas nuevas más potentes que
las ventajas existentes. Hoy, ninguna compañía ni industria queda aislada de los avances
tecnología de punta, detectar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnológicas clave
puede representar la parte más importante del análisis ambiental de la administración
estratégica.
No todos los sectores de la economía se ven afectados en igual medida por los avances
tecnológicos. Las industrias de la comunicación, la electrónica, la aeronáutica y la
farmacéutica son más volátiles que las industrias textil, forestal y metálica.
Los factores políticos y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones que dependen notablemente de contratos y
subsidios del gobierno. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios,
tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.
Los factores socioculturales son tendencias sociales, culturales y demográficas que están
dando forma a la manera en que viven, trabajan, producen y consumen bienes y servicios las
personas.
Ninguna empresa puede vigilar de manera exitosa todos los factores sociales. Por lo tanto,
es necesario decidir qué factores son importantes y cuales no lo son.
34
Tabla 2.3. Variables del ambiente social.
Análisis de la industria
Michael Porter [22], una autoridad en estrategia competitiva, sostiene que una corporación
se interesa más en la intensidad de la competencia en su industria. El nivel de intensidad
depende de fuerzas competitivas básicas, como se ilustra en la figura 2.8.
Para analizar cuidadosamente su industria, una corporación debe evaluar la importancia
para su éxito de cada una de las 5 fuerzas: amenaza de nuevos competidores, rivalidad
entre competidores, amenaza de productos y/o servicios sustitutos, poder de negociación de
los consumidores y poder de negociación de los proveedores.
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis de la empresa a la
industria a la que pertenece y, de ese modo, con base a dicho análisis, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Amenaza de nuevos competidores: los nuevos competidores de una industria
generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo de ganar participación de
mercado y recursos importantes. Por lo tanto, son amenazas para una corporación
establecida, esté análisis nos permite establecer barreras de entrada que impidan el
ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la
35
obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos
permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
Rivalidad entre competidores: hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto y/o
servicio, esté análisis nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si
debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
Amenaza de productos y/o servicios sustitutos: un producto sustituto es uno que
parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que otro, esté análisis
nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas
que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir
con ellas.
Poder de negociación de los consumidores: los compradores afectan a una
industria a través de su capacidad para reducir los precios, requerir mayor calidad o
más servicios y enfrentar a los competidores entre sí; esté análisis nos permite
diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una
mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la
publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
Poder de negociación de los proveedores: los proveedores afectan a una industria
a través de su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes
y servicios adquiridos, además de la cantidad de proveedores que existan, también
podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas
que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, esté análisis nos
permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros
proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un
mayor control sobre ellos.
36
Figura 2.8. Modelo de la 5 fuerzas de la industria de Michael Porter.
Fuente: Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1988.
Matriz de evaluación de los factores externos
El uso de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar
información de los ambientes social y de la industria, en las categorías generalmente
aceptadas de oportunidades y amenazas, así como de analizar con qué eficacia responde la
administración (calificación) de una empresa en particular a estos factores específicos en
vista de la importancia percibida (valor) de éstos para ella. La elaboración de una matriz EFE
consta de cinco pasos como se muestra en la tabla 2.4:
1. En la columna 1 (Factores externos), enumerar ocho a diez oportunidades y
amenazas más importantes que enfrenta la empresa.
2. En la columna 2 (Valor), asignar un valor a cada factor, de 1.0 (más importante)
a 0.0 (no importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición
estratégica actual de la empresa en particular. Cuando más alto sea el valor,
mayor será la importancia de este factor para el éxito presente y futuro de la
empresa. Todos los valores deben sumar 1.0 sin importar el número de factores.
3. En la columna 3 (Calificación), asignar una calificación a cada factor, de 5.0
(sobresaliente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta específica de esa empresa
en particular a ese factor específico.
37
4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplicar el valor de cada factor
anotado en la columna 2 por su calificación registrada en la columna 3 para
obtener la calificación ponderada de ese factor. Esto da como resultado una
calificación ponderada para cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0
(mala), siendo 3.0 promedio).
5. En la columna 5 (Comentarios), para explicar el razonamiento usado para cada
factor. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores externos que se
registraron en la columna 4 para determinar la calificación ponderada total de
esa empresa en particular. La calificación ponderada total indica con qué
eficiencia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados
de su ambiente externo.
Tabla 2.4. Matriz de evaluación de los factores externos.
La calificación ponderada total de una empresa promedio en una industria es de 3.0.
Análisis Interno
Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no es
suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. También identificar
dentro de la corporación los factores internos, es decir fortalezas y debilidades decisivas que
determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo
38
tiempo evitar las amenazas. Este análisis interno consiste en identificar y desarrollar los
recursos de una organización.
Los recursos son los activos de una organización y, por lo tanto, los componentes que
integran una corporación. Incluye activos físicos, como planta, equipo ubicación; activos
humanos, como el número de empleados y sus capacidades; activos organizacionales, como
la cultura y reputación. Las capacidades de refiere a la capacidad de una corporación para
explotar sus recursos. Consiste en una serie de procesos que dirige la interacción de los
recursos para transformar las entradas en salidas.
Modelo de negocio
Cuando se analiza una empresa, es útil conocer el tipo de modelo de negocio que ella aplica.
Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el
ambiente comercial actual. Incluye las características estructurales y operativas clave de una
empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios. Un modelo de
negocios esta integrado comúnmente por cinco elementos:
A quién sirve
Qué proporciona
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva
Cómo proporciona su producto o servicio
Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es usada como una herramienta en el diagnóstico de las ventajas
competitivas de una organización en estudio.
Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia
con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con una serie
de actividades de valor agregado involucradas en la producción y marketing de un producto
o servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos
39
del consumidor final. La figura 2.9 muestra un ejemplo de una cadena de valor típica de un
producto manufacturado.
Figura 2.9. Cadena de valor típica de un producto manufacturado.
Fuente: Elaboración propia.
Cada corporación tiene su propia cadena de valor interna de actividades. La figura 2.10
muestra un ejemplo de una cadena de valor corporativa. Porter sostiene que las actividades
primarias de una empresa comienzan con la logística de entrada (manejo y almacenamiento
de materias primas), pasan a través de un proceso de operaciones en el que se fabrica un
producto y continúan con la salida (almacenamiento y distribución), el marketing y las ventas
y, finalmente, el servicio (instalación, reparación y venta de piezas de repuesto). Diversas
actividades de apoyo, como las adquisiciones (compras), el desarrollo de tecnología (IyD), la
administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa (contabilidad,
finanzas, planificación estratégica), garantizan que las actividades de la cadena de valor
operen de manera eficiente y eficaz.
Figura 2.10. Cadena de valor de una corporación.
40
Análisis de recursos y capacidades funcionales
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades, ninguna
empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. De ahí su importancia
de su estudio.
La manera más sencilla de comenzar el análisis de la cadena de valor de una corporación es
mediante el examen cuidadoso de sus áreas funcionales tradicionales en busca de posibles
fortalezas y debilidades. Los recursos y las capacidades funcionales incluyen no sólo los
activos financieros, físicos y humanos de cada área, sino también la capacidad del personal
de cada área para formular e implementar los objetivos, las estrategias y las políticas
funcionales necesarias.
Si se utilizan adecuadamente estos recursos y capacidades sirven como fortalezas para
llevar a cabo actividades de valor agregado y apoyar las decisiones estratégicas. Además de
las funciones empresariales usuales de marketing, finanzas, IyD, operaciones, recursos
humanos y sistemas de información, también se analizará la estructura y la cultura como
partes claves de la cadena de valor de una corporación empresarial.
Aunque existe una variedad casi infinita de formas estructurales, predominan ciertos tipos
básicos en las complejas organizaciones modernas. La figura 2.11 ilustra dos estructuras
organizacionales básicas.
La estructura simple no tiene categorías funcionales ni de productos y es adecuada para la
micro y pequeña empresa dominada por emprendedores, que operan en un nicho de
mercado razonablemente pequeño y fácil de identificar. Los empleados tienden a ser
generalistas y saben hacer de todo.
La estructura funcional es adecuada para una empresa mediana. Los empleados tienden a
ser especialistas en las funciones empresariales que son importantes, como manufactura,
marketing, finanzas y recursos humanos.
41
Figura 2.11. Estructuras organizacionales básicas.
Fuente: Elaboración propia.
La cultura corporativa refleja generalmente los valores del fundador o fundadores y la misión
de la empresa [23]. La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y
valores que los miembros de una organización aprenden y comparten y que se transmiten de
una generación de empleados a otra.
Un cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas no tendrá éxito si se opone a la
cultura aceptada de una empresa. Como sucede con la estructura, si la cultura de una
organización es compatible con una nueva estrategia, es una fortaleza interna. Pero si la
cultura corporativa no es compatible con la estrategia propuesta, es una peligrosa debilidad.
Los aspectos estratégicos de marketing son un vínculo primordial con el cliente y la
competencia. Por lo tanto debe de tener un interés especial en la posición de mercado y la
mezcla de marketing de la empresa, así como la reputación general de ésta y sus marcas.
La posición de mercado se refiere a la selección de áreas específicas para la concentración
de marketing y se expresa en términos de mercado, producto y ubicaciones geográficas. A
través de la investigación de mercados, las corporaciones identifican la segmentación de
mercado con diversos productos o servicios.
La mezcla de marketing se refiere a la combinación de variables clave bajo el control de una
corporación que se usa para afectar la demanda y ganar una ventaja competitiva. Estas
42
variables son producto, plaza, promoción y precio. Cada una de estas cuatro variables posee
algunas variables secundarias, enumeradas en la tabla 2.5.
Una marca es un nombre dado al producto de una empresa que lo identifica en la mente del
consumidor. Así, una marca es un recurso corporativo importante. Una marca corporativa es
un tipo de marca en el que el nombre de la empresa sirve como marca registrada.
La reputación corporativa es una percepción amplia que el público en general mantiene de
una empresa. Una buena reputación corporativa puede ser un recurso estratégico. En
marketing sirve tanto como una señal como barrera de entrada.
Tabla 2.5. Variables de la mezcla de marketing.
Los aspectos estratégicos financieros deben determinar las mejores fuentes de fondos,
usarlos y controlarlos. Todos los aspectos estratégicos tienen implicaciones financieras. El
efectivo se debe recaudar de fuentes internas o externas.
Los aspectos estratégicos de investigación y desarrollo deben de sugerir e implantar la
estrategia tecnológica de una empresa con base en sus objetivos y políticas corporativas.
Por lo tanto, el trabajo implica: i) elegir entre nuevas tecnologías alternativas para usarlas en
la corporación, ii) desarrollar métodos para integrar la nueva tecnología en nuevos
productos, servicios y procesos.
Los aspectos estratégicos de producción/operaciones determinan todas las actividades que
convierten insumos en bienes y servicios. Por lo tanto, los aspectos de
43
producción/operaciones se refieren a los insumos, las transformaciones y los productos que
varían de una industria y un mercado a otro. Una operación fabril transforma o convierte
insumos como materias primas, trabajo, capital, máquinas e instalaciones en bienes y
servicios terminados.
Los aspectos estratégicos de administración de recursos humanos deben mejorar la
corresponsabilidad entre las personas y sus empleos. Por lo tanto, realizar encuestas de
actitudes y otros dispositivos de retroalimentación para evaluar la satisfacción de los
empleados con sus empleos y la corporación en conjunto.
Los recursos humanos de una organización puede ser la clave para lograr una ventaja
competitiva sostenible. Los competidores copian inmediatamente los adelantos tecnológicos.
Sin embargo, las personas no siempre están dispuestas a cambiarse a otras empresas.
Los aspectos de la tecnología y sistemas de información deben diseñar y administrar el flujo
de información de una organización, de tal manera que mejore la productividad y la toma de
decisiones. La información se debe de recolectar, almacenar y resumir, de tal forma
responda a cuestiones operativas y estratégicas importantes. El sistema de información de
una corporación puede ser una fortaleza o una debilidad en múltiples áreas de la
administración estratégica. No sólo ayuda en el monitoreo ambiental y en diversas
actividades una empresa, sino también se puede utilizar como una arma estratégica para
lograr una ventaja competitiva.
Matriz de evaluación de los factores internos
El uso de la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) permite resumir y evaluar
información del ambiente interno de una corporación, en las categorías generalmente
aceptadas de fortalezas y debilidades, así como de analizar qué tan bien responde la
administración (calificación) de una empresa en particular a estos factores específicos en
vista de la importancia percibida (valor) de éstos para ella. La elaboración de una matriz EFI
consta de cinco pasos como se muestra en la tabla 2.6:
1. En la columna 1 (Factores internos), enumerar ocho a diez fortalezas y
debilidades más importantes que enfrenta la empresa.
44
2. En la columna 2 (Valor), asignar un valor a cada factor, de 1.0 (más importante)
a 0.0 (no importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición
estratégica actual de la empresa en particular. Cuando más alto sea el valor,
mayor será la importancia de este factor para el éxito presente y futuro de la
empresa. Todos los valores deben sumar 1.0 sin importar el número de factores.
3. En la columna 3 (Calificación), asignar una calificación a cada factor, de 5.0
(sobresaliente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta específica de esa empresa
en particular a ese factor específico.
4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplicar el valor de cada factor
anotado en la columna 2 por su calificación registrada en la columna 3 para
obtener la calificación ponderada de ese factor. Esto da como resultado una
calificación ponderada para cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0
(mala), siendo 3.0 promedio).
5. En la columna 5 (Comentarios), para explicar el razonamiento usado para cada
factor. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores internos que se
registraron en la columna 4 para determinar la calificación ponderada total de
esa empresa en particular. La calificación ponderada total indica con qué
eficiencia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados
de su ambiente externo.
Tabla 2.6. Matriz de evaluación de los factores internos.
La calificación ponderada total de una empresa promedio en una industria es de 3.0.
45
Formulación de la estrategia
Denominada con frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo
de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con
el análisis de la situación, esto es el proceso que consiste en encontrar una concordancia
estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo
tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas.
La matriz del resumen del análisis de factores estratégicos (RAFE), resume los factores
estratégicos de una organización combinando los factores externos de la tabla EFE con los
factores de la tabla EFI. La matriz RAFE requiere de un decisor que resuma estas fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratégicos. Los factores
EFE e EFI con valores más altos deben aparecer en la matriz RAFE. La elaboración de una
matriz RAFE consta de seis pasos como se muestra en la tabla 2.7:
1. En la columna 1 (Factores estratégicos), enumerar los factores EFE e EFI más
importantes. Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad(O),
Debilidad (D), o Amenaza (A).
2. En la columna 2 (Valor), asignar valores a todos los factores estrategicos
internos y externos. Del mismo modo que con las tablas EFE e EFI que se
presentaron anteriormente, la columna correspondiente al valor debe sumar 1.0
sin importar el número de factores. Esto significa que los valores calculados
previamente de los factores EFE e EFI probablemente deberán ajustarse.
3. En la columna 3 (Calificación), asignar una calificación a cada factor, de 5.0
(sobresaliente) a 1.0 (mala), con base en la respuesta específica de esa empresa
en particular a ese factor específico.
4. En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplicar el valor de cada factor
anotado en la columna 2 por su calificación registrada en la columna 3 para
obtener la calificación ponderada de ese factor. Esto da como resultado una
calificación ponderada para cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0
(mala), siendo 3.0 promedio).
5. En la columna 5 (Duración), indique corto plazo (menos de un año), mediano
plazo (uno a tres años) o largo plazo (tres años o más).
46
6. En la columna 6 (Comentarios), para explicar el razonamiento usado para cada
factor. Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores estratégicos
que se registraron en la columna 4 para determinar la calificación ponderada
total de esa empresa en particular. La calificación ponderada total indica con qué
eficiencia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados
de su ambiente externo.
Tabla 2.7. Matriz del resumen del análisis de factores estratégicos.
La calificación ponderada total de una empresa promedio en una industria es de 3.0.
Misión
La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella. Declara lo que
la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio o un producto. Una declaración
47
bien concebida define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de
otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos o
servicios que ofrece y los mercados que sirve.
Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a extensión,
contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la
administración estratégica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve
características o elementos. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más
visible y pública del proceso de la administración estratégica es importante que incluya todos
estos elementos esenciales. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas
respectivas que debe contestar la declaración de la misión.
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos, o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿Trata la empresa de
alcanzar objetivos económicos?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de
la empresa?
Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer
como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible de
manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el
cumplimiento de la misión de la organización.
48
Algunas de las áreas en las que una organización debe establecer sus metas y objetivos
son:
Rentabilidad (utilidades netas)
Eficiencia (costos bajos)
Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera)
Riqueza de los accionistas (dividendos más apreciados de los accionistas)
Utilización de recursos (ROE o ROI)
Reputación (ser considerada una de las mejores empresas)
Contribuciones a los empleados (seguridad, sueldos y diversidad del empleo)
Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones
de beneficencia, provisión de una necesidad, producto o servicio)
Liderazgo de mercado (participación en el mercado)
Liderazgo tecnológicos (innovaciones y creatividad)
Supervivencia (evitar la quiebra)
Necesidades personales de la administración de alto nivel (uso de la empresa para
propósitos personales, como proporcionar empleos a familiares).
Estrategias
El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de
acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.
Los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información del análisis
ambiental, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ilustra las
oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden
relacionar con sus fuerzas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles
estrategias (figura 2.12). Está es una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear
estrategias alternativas que de otro modo no serían consideradas. Obligando a elaborar
diversos tipos de estrategias corporativas, de negocios y funcionales.
49
Figura 2.12. Matriz FODA.
Utilizar la matriz de factores externos (EFE) y la matriz de factores internos (EFI) para crear
la matriz FODA (figura 2.12), llevando a cabo los pasos siguientes.
1. En el cuadro de oportunidades (O), enumerar las oportunidades externas
disponibles en el ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la
matriz EFE.
2. En el cuadro de amenazas (A), enumerar las amenazas externas disponibles en el
ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la matriz EFE.
3. En el cuadro de fortalezas (F), enumerar las fuerzas internas disponibles en el
ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la matriz EFI.
4. En el cuadro de debilidades (D), enumerar las debilidades internas disponibles en
el ambiente actual o futuro de la empresa que se presentan en la matriz EFI.
5. Elaborar una serie de estrategias posibles para la empresa, con base en
combinaciones especificas de las cuatro series de factores.
Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa
podría usar sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades.
Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa como una forma
de evitar amenazas.
Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las
debilidades.
50
Las estrategias DA don básicamente defensas y actúan principalmente para
minimizar las debilidades y evitar amenazas.
Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de cada
estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas
[24].
La matriz FODA es muy útil para crear una serie de alternativas que, de otro modo, la
empresa no consideraría. Se puede usar para la corporación en general o para una unidad
de negocio, el uso de la matriz FODA es sólo una de muchas formas de crear estrategias
alternativas.
Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de la
estrategia a través de la fórmula AE=O/(F-D), es decir, Alternativa Estratégica es igual a
Oportunidad dividida entre Fortalezas menos Debilidades.
2.4. Las tecnologías de la información y comunicación
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), según lo definido por la Asociación
de la Tecnología de Información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo,
implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en
particular de software de aplicación y hardware de computadoras.” Se ocupa del uso de las
computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y
recuperar la información.
Las Tecnologías de Información es un término general que describe cualquier tecnología que
ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o esparcir información.
El impacto de las TIC en las empresas
En las empresas actualmente el papel de las TIC es notorio, la constante evolución de la
tecnología, junto a la aparición de nuevas y más complejas formas de utilización de la misma
51
ofrecen extraordinarias oportunidades para las empresas, a la vez de implicar también
elevados costos considerables de riesgos.
Los costos, riesgos y oportunidades hacen de las TIC un elemento estratégico para el
crecimiento, maduración y transformación de las organizaciones, pero, además, las convierte
en factor crítico de éxito y de supervivencia para las empresas.
Existe una corriente de pensamiento que considera las TIC como el principal impulsor de la
economía en el siglo XXI. Aunque esto puede ser objeto de debate, existe un completo
acuerdo en que las futuras necesidades de negocio y ventajas competitivas estarán
soportadas por el uso intensivo de las TIC.
Aquellas organizaciones que no presten a las TIC al menos el mismo grado de atención que
tradicionalmente se ha prestado a otras funciones como la productiva o la financiera,
perderán su ventaja competitiva y serán, finalmente, expulsadas del mercado [25]. Por el
contrario, las organizaciones que concentren sus esfuerzos en TIC, verán cómo sus
inversiones en TIC retornan valor a la compañía, potencian el negocio y conocen y
mantienen controlados los riesgos inherentes a la utilización de la tecnología.
El uso de las TIC en las empresas como ventaja competitiva
La revolución de las TIC ha tenido un profundo efecto en la administración de las
organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las
actividades de la organización y ayudándolos a tomar decisiones mucho más efectivas. Hoy
en día el uso de TIC se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio
que busque un crecimiento sostenido.
El implementar apropiadas TIC puede significar un incremento en el potencial competitivo de
las empresas. Actualmente, en la búsqueda de competitividad, se han vuelto los ojos hacia el
uso de TIC, por ejemplo, al reducir la necesidad de muchas jerarquías, los sistemas de
información ayudan a reducir los gastos burocráticos, ya que los administradores se basan
en las TIC para coordinar y controlar las actividades de la empresa.
52
Una de las ventajas principales del uso de las TIC es gracias a los canales de comunicación
que se proveen se puede tener información clara y oportuna de todos los movimientos del
entorno industrial, como lo son precios, clientes, impuestos, tipos de cambio, regulaciones,
estándares y movimientos de la competencia, lo cual ayuda a los ejecutivos al momento de
diseñar estrategias competitivas. Aunado a esto los grandes corporativos pueden mantener
un flujo de información constante en todas sus unidades de negocios sin importar la distancia
física a la que se encuentren distribuidos estos.
Toda organización debe considerar un plan TIC que considere actuaciones en cada uno de
los siguientes aspectos:
Dirigir: Alineamiento con los objetivos del negocio para poder construir los
mecanismos necesarios para entregar valor.
Crear: Retorno de valor de la inversión realizada en TIC. Proteger: Gestión de riesgos
para preservar el valor de los activos.
Actuar: Gestión de recursos y desarrollo del plan TIC.
Monitorizar: Evaluación de la ejecución y desempeño del plan establecido para
realinear el gobierno de las TIC con el del negocio si es necesario.
Las TIC en la actualidad son generadoras de grandes cambios sociales a los cuales nos
hemos adaptado de manera rápida. Ya no es posible pensar en el desarrollo humano sin
tomar en cuenta a los medios tecnológicos de comunicación actuales [26]
La tecnología se ha convertido en la única forma moderna de producir artefactos útiles y
valiosos para las exigencias de la sociedad, además de dominar e incorporar en sí mismo la
mayoría de las actividades humanas.
Es indiscutible que la tecnología en la actualidad, es la generadora de grandes cambios
sociales y culturales a los cuales el individuo se ha adaptado en términos generales tanto en
las relaciones laborales como familiares. Ya no es posible pensar en el desarrollo humano
sin tomar en cuenta a los medios tecnológicos.
Diversos autores establecen similitudes entre los conceptos Sistemas de Información (SI) y
Tecnologías de Información (TIC), indicando que son sinónimos [27].
53
Ahora bien, la tecnología está ligada con la gente que la opera. Tanto los SI como las TIC
requiere de gente y de procedimientos para manejar todos sus componentes. Entonces,
tanto las TIC como los SI poseen, en esencia, los mismos componentes, se puede hablar
indistintamente de estos conceptos para referirse a lo mismo.
Cuando se utiliza la tecnología de computadoras para soportar los componentes anteriores,
se está hablando entonces de Sistemas de Información Basados en Computadoras (SIBC).
Antiguamente existía una clara diferencia entre un SI y un SIBC. El primero podía operar sin
que se utilizaran necesariamente computadoras. El segundo, solo se definía así para
remarcar que todo el flujo de información, dentro del sistema, estaba automatizado.
A través del enfoque de sistemas se puede conceptualizar al Sistema de Información (SI)
como un sistema abstracto, artificial, abierto y suave, donde se pueden desglosar sus áreas
principales en componentes que forman las entradas, los procesos, las salidas y el contexto.
En sentido más amplio un SI es aquel que recolecta datos, los procesa, los almacena, los
analiza y difunde la información generada para un propósito específico. Como cualquier otro
sistema, los SI tienen entradas (datos e instrucciones), procesos (conversión de los datos en
información), salidas (reportes y consultas) y mecanismos de retroalimentación (verificación).
Los parámetros de un SI se pueden observar en la figura 2.13.
Entradas. Las entradas son los datos que ingresan al sistema para su transformación.
Procesos. Es el centro de transformación en todo el sistema. La cual esta formada por
un grupo de elementos que establecen un control sobre los datos de entrada con el fin de
filtrar la información, con base a una serie de reglas e instrucciones previamente
establecidas.
Almacenamiento. El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más
importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema
puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta
información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos.
Salidas. Las salidas representan el resultado de la transformación, que es información
para la toma de decisiones.
Retroalimentación. La negativa es esencialmente información de entrada que indica
que el proceso se esta desviando del curso de acción elegido indicando que hay
54
necesidad de reajustar a un nuevo estado. La retroalimentación positiva es la que
refuerza el desempeño de la administración, ya que es indispensable para el
funcionamiento del sistema.
Figura 2.13. Ejemplo de Sistema de Información
Fuente: Elaboración propia
Propósitos de uso de los Sistemas de Información
Las expectativas positivas que se esperan de un SI y los propósitos de uso básicos dentro
de las organizaciones se pueden agrupar en cuatro clases:
Primer tipo de propósitos, enfocados a mejorar los esfuerzos humanos y los procesos
de operación de la empresa. Se busca utilizar los SI para sustituir el esfuerzo humano
mediante la automatización de las tareas repetitivas y sujetas a errores. Incluye también
el mejorar los procesos de negocios susceptibles de automatizar. Los esfuerzos se
enfocan a aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa por medio de los SI.
Segundo tipo de propósitos, enfocados al soporte de los procesos administrativos y
productivos de la empresa. Los modernos SI que recientemente se han creado tienen el
propósito de apoyar a todo el proceso administrativo. Algunos SI se enfocan a la
integración de varias áreas administrativas, como: almacenes, talleres, ventas, recursos
humanos, y contabilidad.
55
Tercer tipo de propósitos, enfocados a la ventaja competitiva. Las empresas pueden
escoger alguna de estas dos estrategias de negocios: liderazgo en costos o
diferenciación. Lo que buscan estas estrategias es crear una ventaja competitiva
sostenida entre la empresa y sus competidores.
Cuarto tipo de propósitos, enfocados a la transformación en los procesos y prácticas
de negocios. Uno de los procesos de negocios que se ha utilizado más ampliamente en
los últimos años es la reingeniería de los procesos de negocios. Estos procesos buscan
transformar las tareas, las operaciones y los procedimientos que están involucrados en
los procesos y en las prácticas de negocios, a fin de simplificarlos y optimizarlos.
Clasificación de los Sistemas de Información
La primera clasificación se basa en la jerarquía de una organización y se llamó el modelo de
la pirámide [28]. Según la función a la que vayan destinados o el tipo de usuario final del
mismo [29], los SI pueden clasificarse en:
Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).- Gestiona la información
referente a las transacciones producidas en una empresa u organización.
Sistemas de información gerencial (MIS).- Orientados a solucionar problemas
empresariales en general.
Sistemas de soporte a decisiones (DSS).- Herramienta para realizar el análisis de las
diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de
decisiones.
Sistemas de información ejecutiva (EIS).- Herramienta orientada a usuarios de nivel
gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de
la empresa a partir de información interna y externa a la misma.
Sistemas de automatización de oficinas (OAS).- Aplicaciones destinadas a ayudar al
trabajo diario del administrativo de una empresa u organización.
Sistema Planificación de Recursos (ERP).- Integran la información y los procesos de
una organización en un solo sistema.
Sistema experto (SE).- Emulan el comportamiento de un experto en un dominio
concreto.
56
Un SI Estratégico puede ser considerado como el uso de la tecnología de la información para
soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organización, a su plan para
incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien reducir la ventaja de sus competidores.
Su función primordial no es apoyar la automatización de los procesos operativos ni
proporcionar información para apoyar a la toma de decisiones (aunque puede llevar a cabo
dichas funciones), sino crear una diferencia con respecto a los competidores de la
organización (o salvar dicha diferencia) que hagan más atractiva a ésta para los potenciales
clientes.
Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en
costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de
innovación de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse dentro de la
organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el
mercado. Entre las características más destacables de estos sistemas se pueden señalar:
Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por uno o más
indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto.
Contribuyen al logro de una meta estratégica.
Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la forma en
que compite o en la que interactúa con clientes y proveedores.
Asimismo, los nombres de los sistemas utilizados son los de uso general. Sin embargo, la
terminología de las TIC se caracteriza por su ambigüedad, jerga profesional, abuso de
acrónimos y palabras inventadas. Los nombres y siglas de las TIC son promovidos por
proveedores y consultores, por lo que un SI puede recibir nombres diferentes, dependiendo
del proveedor. Aunque la funcionalidad del sistema sea la misma, los proveedores inventan
nombres propietarios como una estrategia de diferenciación.
A pesar que hoy en día se tienen muchas opciones de las TIC, no existe en el mercado un SI
que esté diseñado para dar respuesta a todos los requerimientos y necesidades de una
empresa en particular.
57
Metodología para desarrollar sistemas de información basados en computadora LAGS
Existen diferentes metodologías para el desarrollo de sistemas de información en la tabla 2.8
se presenta un resumen de ellas [30] .
Tabla 2.8. Análisis de algunas metodologías para el desarrollo de software.
La Metodología a emplear para desarrollar Sistemas de Información Basados en
Computadoras es LAGS [31]. Dado que esta metodología es muy práctica y permite
concretar desarrollos sistemáticos para grandes como para pequeñas organizaciones.
El ciclo de vida del desarrollo de sistemas, es el conjunto de actividades que los usuarios,
analistas, diseñadores y constructores necesitan llevar a cabo para desarrollar y poner en
marcha un sistema [31].
El ciclo de vida para el desarrollo de sistemas se realiza, siguiendo las siguientes fases o
actividades generales ver figura 2.14.
58
Figura 2.14. Metodología para desarrollar sistemas de información basados en computadora LAGS.
Fuente: Galindo L., “Una Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información Basados en
Computadoras”,, Tercer congreso internacional de metodología de la ciencia y de la investigación para la
educación 2007.
Fase 1. Análisis
La fase de análisis, tiene que ver con la definición y propuesta de los elementos para la
satisfacción de una necesidad y con la identificación de los posibles recursos necesarios
para su cumplimiento, pero, en muchas ocasiones, estas actividades se integran en fase de
Análisis.
Sin embargo, algo que debe tener muy claro la persona que planeará el sistema o lo dirigirá
o desarrollará, es: La metodología o secuencia de actividades que empleará, sus
correspondientes técnicas, las herramientas más adecuadas y los productos tanto globales
por cada fase, como particulares para cada actividad y esto, se puede definir lo mejor
posible en la fase de planeación. Aunado, como se comentó antes, al definir los recursos, a
nivel general (por el momento), que serán requeridos.
59
Tomando en cuenta lo anterior, el Análisis constituye, normalmente, la primera fase del
desarrollo de los SIBC, y se enfoca totalmente al intento de seccionar un posible problema u
oportunidad en las partes que lo conforman para intentar analizarlo o comprenderlo, así
como desarrollar soluciones de carácter general que fuesen aplicables en ese contexto o
medio ambiente.
El problema o situación objeto de análisis puede significarse, por un conjunto de
procedimientos y métodos administrativos que han sido rebasados por la dinámica del área
en que se inscriben y cuyo nivel de contingencia es muy elevado.
Esta situación puede darse por ausencia total de métodos o procedimientos, por cambios en
las estructuras administrativas, o por inadecuaciones de las mismas, o también por una
mezcla de todas las causas mencionadas.
Un análisis efectivo es una fase crítica, verdaderamente importante para el desarrollo de
futuras fases en el Ciclo de Desarrollo del Sistema, pero es común, que se destine a ello un
volumen de recursos reducido, ya que la distribución de recursos (humanos, materiales,
financieros, etc.), tiende hacia labores cuyos resultados sean visibles e inmediatamente
medibles.
Alrededor del análisis de un problema u oportunidad, se encuentran siempre las personas
que requieren su solución, o que se ven afectados directa o indirectamente por su existencia,
llamados usualmente USUARIOS.
De donde, el conocimiento de ellos, de sus actividades, y sus puntos de vista acerca del
problema, es requisito a cubrirse a la brevedad posible, sin perder nunca la posición que
debe cubrir el Analista de Sistemas frente y/o junto a los mismos.
Fase 2. Diseño
Como segunda fase del Ciclo de Vida de un Sistema de Información, el Diseño recibe los
productos finales del análisis (es decir, la Propuesta General de Solución) y fundado en ellos,
"TRADUCE", los lineamentos que de ahí emanan en postulados de carácter técnico, que
sirvan de guía a las fases posteriores. Sin perder nunca de vista el contexto determinado, por
el concepto de sistema aprobado en la propuesta del análisis.
60
Fase 3. Construcción
La escritura o desarrollo de programas o procesos en la computadora es normalmente la
actividad individual más operativa (e incluso tediosa), en el desarrollo de un Sistema de
Información Basado en Computadoras.
Fase 4. Implantación
La implantación o instalación del sistema tiene que ver, en primera instancia, con las
consideraciones de hardware y software del mismo y usualmente, se lleva a cabo con
posterioridad a la prueba del sistema.
Es difícil de precisar el punto inicial de la fase de instalación del sistema, principalmente,
porque cuando se empieza esta actividad, algunos de los programas o procesos que lo
componen, no están completamente operacionales y documentados. Asimismo, no es fácil
determinar cuando finaliza la instalación y cuando se inicia la operación.
Fase 5. Operación y mantenimiento
La fase de operación del sistema de información, es aquélla en la cual el sistema instalado,
se transfiere del área de desarrollo a la de operación y entonces, queda totalmente bajo
control de la instancia encargada de su producción u operación final.
2.5. Modelo de flujos libre de efectivo
En una empresa existen los stakeholders, aquellas personas que tienen interés en el
porvenir del negocio y que se ven beneficiados o afectados por el desempeño del mismo.
Entonces, los stakeholders pueden ser proveedores, clientes, empleados, inversionistas, el
gobierno, los bancos o acreedores y, por supuesto, los accionistas.
Cuando los resultados contables de una empresa son positivos, generalmente todos los
stakeholders ganan: el empleado al recibir un sueldo por su trabajo, el gobierno al cobrar
impuestos, el cliente al consumir productos/servicios de la empresa, el acreedor al cobrar un
interés sobre una deuda utilizada para financiar la operación del negocio, el proveedor al ver
sus productos siendo utilizados en la cadena de valor del negocio. Pero ¿gana el
61
inversionista? No siempre. El inversionista puede ser el único que, desde una perspectiva
económica, pierde cuando se evalúa una inversión desde una perspectiva contable [32].
Existen diversas métricas financieras para la valuación de empresas, en la tabla 2.9 muestra
una clasificación de métricas de valuación de empresas, las cuales se aplican en función de
si se quiere conocer el valor contable (métricas tradicionales) o el valor económico (métricas
de creación de valor) que genera una empresa [33].
Tabla 2.9. Métricas de valuación de empresas.
Para medir la creación de valor es necesario entender dos aspectos: el costo promedio
ponderado de capital (WACC, Anexo A) y el flujo de efectivo para explicar el desarrollo del
precio de las acciones y el valor de la empresa, ya que dichos aspectos permiten a los
inversionistas valuar a las empresas.
Alfred Rappaport [32] desarrolló la métrica de flujo libre de efectivo a partir de la definición de
ocho generadores de valor, los cuales proporcionan el marco para analizar el valor
económico de una empresa. Esta métrica está dada por:
(2.15)
62
Rappaport [32] considera al valor de mercado de las acciones como un indicador de creación
de valor económico en las empresas, puesto que éste refleja las expectativas de los
inversionistas sobre la capacidad (y posibilidad) de generar los flujos de efectivo proyectados
por una empresa, con base a su desempeño histórico (estados financieros e información
corporativa) y a su entorno.
En la figura 2.15 se muestra la manera de obtener el valor de la empresa; en tanto que la
deuda financiera es el conjunto de deudas que tiene que solventar la empresa.
Figura 2.15. Determinación del valor de una empresa.
Fuente: Copeland T., Murrin J. y Koller T. (1994), Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, Segunda edición, John Wiley & Sons Inc., Estados Unidos.
De la figura 2.15 puede observarse que el valor (económico) de la empresa se puede
determinar a partir de la suma de los flujos de efectivo futuros descontados a una tasa, por lo
menos, igual al WACC. A su vez, los flujos de efectivo tienen su origen en cinco
generadores de valor:
1. Crecimiento de las ventas.
2. Margen de utilidad en efectivo: utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y
amortización.
3. Tasa de impuestos operativos en efectivo.
4. Activos fijos (para hacer crecer a la empresa).
5. Capital de trabajo neto (para hacer crecer a la empresa).
63
En tanto que el WACC está conformado por dos generadores de valor:
6. Costo de capital.
7. Costo de la deuda.
Asimismo, en el modelo de Rappaport se considera al periodo (de recuperación de la
inversión más el WACC) como el séptimo generador de valor, debido a que, entre menos
sea el periodo de recuperación, menor será el riesgo y, por ende, el WACC, lo que dará se
traducirá en mayor posibilidad de generar los flujos de efectivos que esperan los
inversionistas y, con ello, crear valor económico, es decir, generar riqueza para los
inversionistas.
A continuación se explica cómo se interrelacionan los conceptos de crecimiento, retorno
(rendimiento o rentabilidad) y riesgo.
Crecimiento. Está integrado por tres generadores o conductores de valor: el crecimiento de
las ventas, las inversiones en capital de trabajo neto y las inversiones en activo fijo. El
crecimiento de los ingresos puede tener un efecto revelador en el valor para los accionistas y
puede ser, este último, significativamente mejorado incrementando la eficiencia de las
inversiones.
Cuando una empresa crece se requiere más capital de trabajo, lo cual es una reducción del
flujo de efectivo. Esto hace surgir una duda importante respecto a las condiciones marginales
necesarias para crear valor para el accionista. Hay situaciones donde las inversiones en
capital de trabajo, necesarias para financiar un subsecuente aumento en las ventas, son
demasiado altas para hacer la estrategia atractiva. Por otro lado, los esfuerzos para
diversificar el portafolio de una empresa en áreas donde el capital de trabajo llega a ser
positivo (el dinero se recibe más rápidamente que lo que se paga) pueden tener un impacto
dramático en la riqueza de la empresa.
La inversión en activo fijo es otro importante conductor del valor. Toda inversión en planta y
equipo es una deducción del flujo libre de efectivo de la empresa y mientras menor sea este
importe, mayor será el monto de los fondos disponibles para los accionistas. Pero todas las
empresas requieren inversiones para prosperar en el futuro; así, la definición de cuál es la
cantidad correcta de inversión llega a ser una de las decisiones más cruciales que debe
tomar la administración.
64
Retornos. En relación con los retornos o rendimientos hay dos generadores o conductores
de valor. El margen de utilidad en efectivo es de gran importancia y, frecuentemente, será la
contribución más grande de valor para los accionistas. Se define como la utilidad antes de
interés, impuestos, amortizaciones y depreciaciones (EBITDA, por sus siglas en ingles).
El margen por un lado, es una función de las políticas de precios y las estrategias de mezcla
de productos y, por otro, de la estructura de costos. El incremento en el margen EBITDA no
es una excusa para dejar de reducir costos y gastos; por el contrario, debe buscarse un
balance entre la mejoría de la eficiencia y una efectiva explotación y penetración de los
mercados a largo plazo.
También está el impulsor de los impuestos en efectivo. Es una deducción directa del flujo de
efectivo y tiene un impacto en el retorno, sólo está referido a los impuestos pagados.
Riesgo. Aquí se tienen el impulsor WACC, que es crucial para conocer la percepción de los
mercados financieros dentro de las valuaciones. El riesgo no se ve afectado únicamente por
las expectativas del mercado sobre el comportamiento futuro, sino que también está
influenciado por la estructura financiera de la empresa. El riesgo también varía a lo largo de
líneas de negocios y de zonas geográficas y de análisis más detallados de la empresa que
revelan maneras de reducir costos de capital y, consecuentemente, con efectos favorables
en el valor de la empresa.
El periodo de ventaja competitiva. Es el periodo durante el cual la empresa muestra un
valor presente neto positivo.
La métrica del flujo libre de efectivo es un modelo de medición multiperiodo que permite ligar
el crecimiento deseable de la empresa con otras tendencias macroeconómicas y del sector;
asimismo, facilita sujetar las proyecciones a ciertas revisiones consistentes. Esta métrica
está orientada completamente hacia el futuro y asume que no hay capital inicial ni un
balance, además descuenta los flujos futuros de efectivo al WACC. Finalmente, se podría
decir que esta métrica es probablemente, a la fecha, la más eficiente y económica.
65
CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL MODELO
En este capítulo se describe una metodología suave y se desarrolla su aplicación para el
logro del los objetivos.
El sistema bajo estudio es un sistema de actividad humana (porque es un sistema
organizacional en el que las relaciones interpersonales predominan), por lo que, para
alcanzar el objetivo planteado en este trabajo, se buscó seleccionar una metodología
sistémica suave.
A partir de las consideraciones de Peter Checkland, quien realizó una investigación sobre la
aplicación del pensamiento de sistemas duros a sistemas tipo administrativo y social, surgió
la Metodología de Sistemas Suaves. Esta metodología está basada en el paradigma del
aprendizaje que utiliza las ideas de sistemas para formular cuatro tipos básicos de actos
mentales: Percibir, Formular, Comparar y Decidir, partiendo del hecho de que una
organización no existe como un ente independiente, sino que es parte del sentido
desarrollado por un grupo de personas comprometidas en un diálogo [16].
Esta metodología se originó al comprender que los sistemas duros eran netamente aplicados
a lo tecnológico y a operaciones técnicas, siendo muy inadecuados para investigar a los
sistemas organizacionales grandes y complejos.
La distinción entre método y metodología es importante para entender la metodología de
sistemas suaves. Un método es algo más cercano a una técnica, es una secuencia de pasos
que lleva a un resultado específico, y la metodología es el estudio del método. Se puede
decir que la diferencia fundamental es la flexibilidad; un método es r ígido y aplicable a casos
con ciertas características específicas, por lo que el método representará un conjunto menor
de las que podrían ser tratadas en una metodología.
La metodología de sistemas suaves busca trabajar con las diferentes percepciones de una
situación, defendiendo un proceso sistémico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de
vista son discutidos y examinados a objeto de definir acciones orientadas a su mejoramiento
[16].
66
La metodología de sistemas suaves se divide en siete estadios, tal y como se muestra en la
figura 3.1. Cada una de ellas está relacionada con alguno de los actos mentales ya
mencionados, Percibir (estadios 1 y 2), Formular (estadios 3 y 4), Comparar (estadios 5) y
Decidir (estadios 6 y 7).
Figura 3.1. Modelo de la Metodología de los Sistemas Suaves de Peter Checkland.
Estadio 1. Situación del problema no estructurado. En este estadio se trata de determinar el
mayor número posible de percepciones del problema y demás expresiones que suceden en
una realidad, pudiendo desarrollar de ella la construcción mental más detallada posible de
las situaciones que acontecen, sin dar ningún tipo de estructura a la situación.
Estadio 2. Situación del problema no expresado. En este estadio se da forma a la situación
por medio de las diferentes visiones, recogiendo las interrelaciones entre los elementos en
función de lo que hacen, las propiedades emergentes que implica su relación entre estos y
su entorno, las comunicaciones o intercambio de información (flujo de materiales o energía e
información).
Estadio 3. Definición de raíz de sistemas relevantes. En este estadio se elaboran
definiciones según los diferentes weltanschauung o puntos de vista implicados. La
67
construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer
explícitos en todas ellas: consumidores, actores, proceso de transformación,
weltanschauung, propietarios del sistema e interacción y restricción del medio ambiente.
Éstos se agrupan bajo el neumónico de sus siglas en ingles CATWOE (Customers, Actors,
Transformation Process, Weltanschauung, Owner y Enviroment).
Clientes (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o perjudicadas
por el funcionamiento del sistema.
Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformación que se lleva a cabo
en el sistema.
Transformación (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en sintetizar un
conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.
Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definición raíz, ésta puede
provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los consumidores,
los actores o el dueño del sistema.
Dueño (O): es aquel individuo, entidad o microsistema que en algún momento puede
decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del sistema.
Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento del sistema
que son impuestas por agentes externos a él y que conforma su ambiente.
Es importante aclarar que el proceso de construcción de definiciones raíz no concluye hasta
que no se haya explorado todos los posibles weltanschauung, inmersos en el sistema (los de
consumidores, actores y poseedor).
Estadio 4. Confección y verificación de modelos conceptuales. Partiendo de la definición de
la raíz, se elaboran modelos conceptuales que representen idealmente actividades que,
según la definición de la raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema; así, existirán
tantos modelos conceptuales como definiciones raíz.
Estadio 4a. Concepto de sistema formal: este consiste en el uso de un modelo
general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los
modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.
Estadio 4b. Otros pensamientos de sistema: consiste en transformar el modelo
obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las
particularidades del problema, puedan ser convenientes.
68
Entonces; los modelos conceptuales representan el “cómo” se podría llevar a cabo del
proceso de transformación planteado en la definición básica.
Estadio 5. Comparación de los modelos conceptuales con la realidad. En este estadio los
modelos construidos en el estadio 4 serán comparados con la expresión real del mundo del
estadio 2, se verán las diferencias y similitudes entre los modelos conceptuales y lo que
existe en la actualidad del sistema.
Estadio 6. Diseño de cambios deseables, viables y factibles. Se detectan los cambios que
es posible llevar acabo en la realidad y en la etapa siguiente. Estos cambios se detectan de
las diferencias emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen
cambios tendientes a superarlas; dichos cambios deben ser evaluados y aprobado por las
personas que conforman el sistema humano para garantizar que sean deseables y viables.
Estadio 7. Acciones para mejorar la situación del problema. Este estadio comprende la
puesta en marcha de los cambios diseñados, tendiente a solucionar la situación del
problema, y el control de los mismos, pero no representa el fin de la metodología, pues en su
aplicación se transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios,
siempre teniendo a mejorar la situación. Estos cambios pueden ser de:
Estructura: cambios realizados en las partes estáticas del sistema.
Procedimiento: cambios en los elementos dinámicos del sistema.
Actitud: cambios en el comportamiento del sistema.
3.1. Descripción del problema no estructurado
En el presente trabajo el sistema de estudio son las micro, pequeñas y medianas empresas
mexicanas (MIPyMES) que requieren Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC)
para la creación de ventajas competitivas que les permita sobrevivir durante esta crisis
económico-financiera global, para su eficiencia operativa o para aumentar su participación y
posicionamiento en el mercado.
69
Con base al enfoque de sistemas, se puede conceptualizar nuestro sistema de estudio y
cumplir con el objetivo general, construyendo un modelo de valor de negocio, a partir de las
TIC que sea: (i) lo más simple posible pero apegado a la realidad, es decir, que considere los
aspectos internos y externos más relevantes que propician ventajas competitivas a las
empresas, tanto públicas como privadas; (ii) confiable en los resultados que arrojen , aunque
no generen soluciones óptimas sobre el sistema de estudio, ya que se trata de un sistema
abierto; (iii) realista, ya que deben de ser una herramienta confiable para soportar la toma de
decisiones; (iv) enfocado a cumplir el objetivo de cómo las TIC generan, primero, ventajas
competitivas; y (v) un estándar de retroalimentación para que las empresas determinen si
sus ventajas competitivas a través de las TIC realmente están creando valor económico.
En relación a las características que posee las TIC, éstas se explican en el apartado 2.4.
Cabe mencionar que las TIC son, a su vez elementos (subsistemas) que estarán
interaccionando con el sistema.
Con respecto a la clasificación de los sistemas anteriormente señalados, puede decirse que
el sistema en estudio es: real (en cuanto a su definición) porque representa las operaciones
de las MIPyMES dentro de un modelo de negocio, y con dicho modelo se persigue que las
MIPyMES creen valor (objetivo); artificial (en relación a su origen), ya que las MIPyMES son
entidades creadas por el ser humano; abierto (en cuanto ambiente), debido a que las
MIPyMES se deben de adaptar rápidamente a los cambios de su entorno si es que quieren
sobrevivir más de 3 años; y suave (de acuerdo a la interdependencia de sus elementos), ya
que si alguno de los elementos del sistema falla (departamentos, proceso, estrategia,
recurso), esta falla afecta al desempeño global del sistema (rentabilidad, ventas, costos,
etc.).
Para Checkland, la metodología es un sistema de aprendizaje que utiliza las ideas de
sistemas para formular cuatro tipos básicos de actos mentales: Percibir, Formular, Comparar
y Decidir [16].
El inicio de aplicación de la metodología de los sistemas suaves se presenta en la figura 3.2.
En dicha figura se muestra la situación en la cual se percibe el problema, es decir, el
sistema en estudio y su entorno.
70
Figura 3.2. Sistema en estudio y su entorno.
Fuente: Elaboración propia.
3.2. La situación problema no expresado
En la figura 3.3 se expresa la situación del problema (en estudio) a través de figuras
enriquecidas, que son los medios para capturar tanta información como sea posible, con el
fin de mostrar el sistema humano detrás de la actividad, y además indicar cómo la estructura
y el proceso se relacionan entre sí. Para ello también nos apoyamos en la tabla 3.1.
En la figura 3.3 se expresan los conflictos (visión rica, representados mediante flechas) que
existen entre el sistema en estudio (empresas que requieren de TIC) y los entes con los que
interactúa.
Dichos conflictos se explican en la tabla 3.2, de manera birediccional, es decir, en ambos
sentidos.
71
Tabla 3.1. Definiciones de figuras.
Icono Definición Icono Definición
Empresa
Bancos
Clientes
Autoridades
gubernamentales
Competidores
Proveedores
Accionistas
Figura 3.3. Visión rica del sistema y su entorno.
Fuente: Elaboración propia.
72
Tabla 3.2. Visión rica: conflictos del sistema y su entorno.
1a Empresa – Autoridades
gubernamentales
Muchas empresas han cerrado por la alza de
impuestos, los excesivos trámites burocráticos, la falta
de seguridad las instituciones y el incremento en la
violencia, lo cual se traduce en perdida de empleos.
1b
Autoridades
gubernamentales –
Empresa
Mayor aumento de impuestos y reducción en apoyo a
las empresas.
2a Empresa – Bancos
El índice de morosidad de la cartera crediticia
empresarial va en aumento debido a la situación
económica del país.
2b Bancos – Empresa
Prácticamente la llave del crédito empresarial se ha
cerrado desde el año pasado por lo que muchas
empresas han tenido que buscar otras alternativas
(proveedores – clientes).
3a Empresa – Accionistas
Muchas empresas, dada la contracción del mercado
no cumplen con los rendimientos ofrecidos, obligando
a despedir personal o realizar paros técnicos.
3b Accionistas – Empresa Prefieren invertir su dinero en deuda fija (cetes,
bonos, etc.).
4a Empresa – Competidores
La competencia recurre a la economía informal para
reducir sus precios, originando que las empresas
pierdan clientes y, por ende, quiebran.
4b Competidores – Empresa
Las empresas compran materias primas defectuosas,
evaden impuestos, explotan a menores en mano de
obra.
5a Empresa – Clientes
Las empresas han tenido que hacer recortes en
publicidad y servicios adicionales e, incluso aumentar
el precio de sus productos, por consiguiente se refleja
en la reducción de las ventas.
5b Clientes – Empresa
Los clientes han cambiado sus hábitos de compra,
por lo que ahora las empresas tienen que adaptarse a
un proceso de aprendizaje.
6a Empresa – Proveedores Dada la situación económica actual, los proveedores
están más renuentes a ampliar el plazo de pago a las
73
empresas, lo que origina que las empresas cuentan
con menos liquidez para el pago de deudas.
6b Proveedores – Empresa
Debido a que muchas empresas no cumplen en
tiempo y forma con sus obligaciones de pago, los
proveedores se niegan a otorgar crédito a las
empresas.
3.3. Definiciones raíz de sistemas pertinentes
A continuación se presentan las definiciones de fondo resumidas en las siglas CATWOE en
donde se describen las actividades mínimas necesarias requeridas en el sistema de
actividad humana que nos ocupa.
C – Cliente: Empresas que necesitan de TIC para generar ventajas
competitivas.
A – Actores: Alta dirección, Área de compras, Área de finanzas, Área de
TIC.
T – Transformación: El proceso de conversión se muestra en la figura 3.4.
Figura 3.4. Diagrama de Transformación.
Fuente: Elaboración propia.
W – Weltanschauung: La visión del mundo, que hace el proceso significativo de
transformación en el contexto. Para ello, se partió de los
74
conflictos del sistema (empresas que necesitan TIC) y su
entorno.
O – Dueño: Inversionistas (socios, empresario, etc.).
E – Ambiente: Competencia, proveedores, bancos, y legislación federal,
estatal y municipal.
3.4. Confección y verificación de modelos conceptuales
El modelo de valor de negocio (MVN) que se diseña en este apartado tiene como objeto ser
una herramienta que soporte la creación de ventajas competitivas en las MIPyMES
mexicanas; dichas ventajas competitivas deben traducirse en la generación de valor
agregado para el cliente y valor económico para el accionista.
El MVN que se propone consta de tres etapas (subsistemas): (1) Diseño de estrategias TIC
que impulsen el valor, (2) Implementación de estrategias TIC y (3) Medición del desempeño
de las estrategias TIC que generen valor (figura 3.5).
Figura 3.5. Modelo de valor de negocio., a partir de las T IC.
Fuente: Elaboración propia.
75
Diseño de estrategias TIC que impulsen el valor
Esta etapa tiene la finalidad de generar y definir estrategias TIC que permitan a las
MIPyMES mexicanas crear ventajas competitivas; para ello, en dicha etapa se establece
realizar lo siguiente, basado en el modelo de administración estratégica visto en el apartado
2.3:
Análisis Ambiental: consiste en la identificación de los factores externos e internos
claves que afectan el desempeño de las empresas y de la industria en la cual
compiten las mismas; una vez identificados estos factores claves, es necesario
asignarles un peso y una calificación a cada uno de ellos, en función del impacto e
importancia que tienen para las empresas; con dichas calificaciones y ponderaciones
(justificadas) se procede a construir las matrices de Evaluación de Factores Externos
(EFE, figura 3.6) y de Evaluación de Factores Internos (EFI, 3.7), a fin de determinar
el estado competitivo que guarda la empresa en estudio, con respecto a sus
competidores y a su industria.
Figura 3.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos: Maytag como ejemplo.
Fuente: Wheelen T .L. y Hunger J.D. “External Factors Evaluation”.
76
Figura 3.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos: Maytag como ejemplo.
Fuente: Wheelen T .L. y Hunger J.D. “Internal Factors Evaluation”.
Planear o replantear misión, objetivos, estrategias y políticas: con base al
análisis ambiental, se redefine la misión y objetivos de la empresa en estudio. Para el
caso de las estrategias, éstas se definen, por un lado, en función de la misión y
objetivos que se establezcan (es decir, deben de estar alineadas al modelo de
negocio) y, por otro lado, a partir de la construcción de la matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA, figura 3.8); la matriz FODA se
construye a partir de las matrices EFE y EFI. En cuanto a las políticas, éstas se
establecen con base a las estrategias seleccionadas para implementarse.
77
Figura 3.8. Ejemplo de una matriz FODA para Maytag.
Implementación de estrategias TIC
Esta etapa consiste en llevar a cabo las estrategias TIC seleccionadas en la etapa anterior.
Concretamente se implementaran las estrategias TIC relacionadas con los Sistemas de
Información (SI), ya que es uno de los primeros recursos tecnológicos junto con el Hardware
(computadores, impresoras, redes) para automatizar procesos operativos dentro de cualquier
empresa. Específicamente, en este modelo de negocio se propone desarrollar SI con base
en la metodología vista en el apartado 2.4.
Medición del desempeño de las estrategias TIC que generen valor
Esta etapa consiste en establecer si las estrategias TIC implementadas en la etapa anterior,
efectivamente generan ventajas competitivas. Una forma de saber esto, es determinar si con
estas estrategias TIC se creo valor económico (accionistas); para ello se aplican métricas de
valor económico como el modelo de flujos libres de efectivo descontados de Alfred
Rappaport explicado en el apartado 2.5. Esta métrica se eligió porque que trabaja a partir de
78
flujos operativos del negocio, los cuales son el reflejo de la manera en que se desempeñan
las empresas; así mismo, este modelo descuenta los flujos operativos con el WACC y no con
la TIR (Tasa de retorno de inversión), lo que hace más confiables los flujos descontados
obtenidos porque el WACC toma en cuenta diversos r iesgos, a diferencia de la TIR.
79
CAPÍTULO 4. APLICACIÓN DEL MODELO EN UN CASO DE ESTUDIO
En este capítulo se aplica el Modelo de Valor de Negocio (MVN) desarrollado. Se realizó en
una pequeña empresa mexicana que pertenece al Sector de Comercio; particularmente se
seleccionó a la empresa privada Farmacias Michelle que opera en la Ciudad de México.
4.1. Definición y particularidades del caso de estudio
Sector: salud.
Subsector: servicios médicos.
Ramo: equipo medico y medicamentos.
Subramo: venta de medicamentos.
Actividad económica: empresas comerciales, las cuales se dedican principalmente a la
comercialización directa con el último consumidor de productos relacionados con el bienestar
y la salud.
Principales productos y/o servicios: comercialización de productos farmacéuticos GI
(Genéricos Intercambiables), higiene personal y servicios médicos de consulta
Descripción de la empresa Farmacias Michelle
Farmacias Michelle cuenta con 5 años de historia en la comercialización de productos
relacionados con la salud, bienestar y calidad de vida de sus clientes, pudiendo ser una
cadena de farmacias GI importante en la delegación iztapalapa dentro de la Ciudad de
México. Actualmente opera con 7 sucursales dentro de la delegación Iztapalapa y da empleo
a 30 personas. La historia de farmacias Michelle se remonta hasta el año 2005, cuando dos
jóvenes empresarios tienen la inquietud de ofrecer a la sociedad de menores recursos
productos relacionados con el bienestar y la salud, así mismo ofrecer servicios médicos de
muy buena calidad, constituyéndose com o una buena alternativa para el público en general.
4.2. Diseño de estrategias TIC que impulsen el valor
Se aplicó la primera etapa del Modelo de Valor de Negocio (MVN) a la pequeña empresa con
la finalidad de generar y definir estrategias TIC, realizando en primera instancia el análisis
80
ambiental buscando la identificación de los factores externos e internos claves que afectan
directa e indirectamente el desempeño de la farmacia.
Dentro de los factores externos clave se determinaron los siguientes como se muestra en la
tabla 4.1:
Oportunidades
1) Por disposiciones de la Secretaria de Salud, todos los medicamentos que no sean de
patente deben de contar con la prueba de bio-equivalencia e intercambiabilidad. Por
lo tanto la demanda de productos genéricos intercambiables (GI) crecerá
considerablemente. Se le asigno el valor de 0.1 porque hasta los medicamentos
“similares” tienen que ser GI. Se le dio una calificación de 4 porque esta disposición
da mayor confianza al consumidor en cuanto a los medicamentos GI.
2) Mayor demanda de productos GI porque su precio es menor con relación a los
medicamentos de patente. Se le asigno el valor de 0.1 porque en tiempos de crisis, el
precio es atractivo para el consumidor. Se le dio la calificación de 3 porque las
farmacias que venden medicamentos GI se enfocan más a la población de menores
recursos económicos.
3) Varias patentes de medicamentos están por expirar. Se le asigno el valor de 0.1
porque, al vencer la patente, el medicamento puede ser GI. Se le dio una calificación
de 2 porque son pocos los medicamentos cuya patente esta por expirar a corto plazo.
4) Apoyo por parte de la secretaría de economía, a las MIPyMES que deseen
automatizar su infraestructura y procesos a través de las TIC. Se le asigno un valor
de 0.05 porque la Secretaria de Economía pide muchos requisitos para otorgar
apoyos económicos. Se le dio una calificación de 1 ya que, por los requisitos
demandados, es muy difícil que acceda a los apoyos económicos.
5) Aumento en el número de transacciones comerciales, bancarias y fiscales realizadas
mediante el Internet. Se le asigno un valor de 0.15 por estar inmersos en la economía
digital, basada en TIC. Se le dio una calificación de 4 porque los modelos de negocio
actualmente consideran el uso de las TIC.
Amenazas
1) Obsolescencia de equipos de computo por cambios tecnológicos cada vez más
cortos. Se le asigno una valor de 0.15 porque los ciclos de los productos son cada
81
vez más cortos. Se le dio una calificación de 5 porque la obsolescencia del equipo
limita el poder operar software y hardware con versiones más recientes.
2) Mayor acaparamiento en volumen de grandes distribuidores de medicamentos GI,
reflejándose en mayores descuentos. Se le asigno un valor de 0.1 porque los
medicamentos de GI están enfocados hacia la población de menores recursos. Se le
dio una calificación de 4 porque en esta industria es menester competir en volumen y,
por lo tanto, en precio para poder subsistir y crecer.
3) Existe una iniciativa para gravar medicamentos y alimentos. Se le asigno un valor de
0.1 porque de aprobarse esta iniciativa, el precio de los medicamentos aumentaría,
afectando al volumen demandado de medicamentos. Se le dio una calificación de 3
porque esta iniciativa aprobada reduciría el margen de ganancia de las empresas que
comercializan los medicamentos GI.
4) Falta de confianza en los medicamentos GI, con respecto a los medicamentos de
patente. Se le asigno un valor de 0.05 porque cada día es más la gente que compra
los medicamentos GI. Se le dio una calificación de 2 porque la desconfianza de estos
medicamentos es por parte de la población de mayores ingresos económicos.
5) Mayor apertura de farmacias que venden medicamentos GI (incluyendo a las
farmacias de patentes). Se le asigno un valor de 0.1 porque hay una mayor
competencia en el mercado, lo que favorece a los grandes distribuidores por el gran
volumen y precio que manejan. Se le dio una calificación de 4 porque esto representa
una barrera de entrada a dicha industria.
Dentro de los factores internos clave se determinaron los siguientes como se muestra en la
tabla 4.2:
Fortalezas
1) Por ser MIPyMES se toman decisiones rápidas. Se le asigno un valor de 0.05 por la
flexibilidad que tienen estas empresas a cambiar en el corto plazo. Se le dio una
calificación de 4 porque esa flexibilidad las hace adaptarse más rápido a cambios en
su entorno.
2) Se tiene una cultura de recabar datos de la operación diaria. Se le asigno un valor de
0.12 porque es muy difícil en México que una MIPyMES cuente con información
operativa diaria reflejada en números. Se le dio una calificación de 5 porque cualquier
herramienta de gestión necesita datos confiables para generar información valiosa al
negocio.
82
3) Involucramiento total de los dueños en la operación del negocio. Se le asigno un valor
de 0.13 porque permite a los dueños detectar anomalías (Robo, Caducidad, etc.). se
le dio una calificación de 4 porque el conocimiento del negocio permite a los dueños
diseñar e implementar un modelo de negocio más idóneo a su realidad.
4) Disposición de los dueños para automatizar infraestructura y procesos. Se le asigno
un valor de 0.1 porque los dueños son jóvenes y están conscientes que para
sobrevivir y crecer deben de hacer uso de las TIC. Se le dio una calificación de 4
porque los dueños quieren y desean automatizar sus procesos y controles para
delegar responsabilidades.
5) Disposición de los dueños a ser más estratégicos que operativos. Se le asigno un
valor de 0.1 porque los dueños desean crecer de manera sustentable. Se le dio una
calificación de 4 porque uno de los dueños conoce y sabe aplicar el proceso de la
administración estratégica.
Debilidades
1) No contar con información operativa del negocio en tiempo real. Se le asigno un valor
de 0.12 porque no se sabe si están vendiendo los productos adecuados si existe
robo por parte de los empleados y/o clientes, si hay buena cobranza, si hay buena
servicio al cliente, etc. Se le dio una calificación de 4 porque si no opera eficaz y
eficientemente una MIPyMES, seguramente esta desaparecerá a más en el primer
año de operación.
2) Robo de medicamento por falta de controles internos. Se le asigno un valor de 0.08
porque el robo hormiga de medicamento y efectivo lo han cometido, al menos, 5
empleados. Se le dio una calificación de 2 porque dichos robos no han afectado de
manera relevante la operación del negocio.
3) Caducidad de medicamento por falta de controles. Se le asigno un valor de 0.05
porque la caducidad que hay es mínima y el 50% de la misma se le atribuye al
proveedor cuando realiza la entrega del medicamento. Se le dio una calificación de 3
porque no deja de ser una pérdida económica para la empresa, reflejada en la
utilidad de los dueños.
4) Falta de administración estratégica por no tener visibilidad del negocio (los dueños se
dedican a tareas operativas). Se le asigno un valor de 0.13 porque los dueños no
pueden sentarse a establecer una misión, objetivos, estrategias y políticas para hacer
al negocio más competitivo. Se le dio una calificación de 4 porque si no hay una
83
administración estratégica, no hay un rumbo claro para los dueños y empleados de la
empresa.
5) Desconocimiento exacto de la rentabilidad del negocio. Se le asigno un valor de 0.12
porque los dueños no pueden saber con exactitud si los riesgos que corren justifican
las ganancias (si es que las hay). Se le dio una calificación de 3 porque el negocio ha
permitido abrir nuevas sucursales con el mínimo de inversión.
Una vez determinados los factores externos e internos claves se elabora la matriz de
evaluación de factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Tabla 4.1. Matriz de evaluación de los factores externos.
Factores externos Valor Calificación Calificación ponderada
Oportunidades
Por disposiciones de la Secretaria de salud, todos los medicamentos que no sean de patente deben de contar
con la prueba de bio-equivalencia e intercambiabilidad. Por lo tanto la demanda de productos genéricos intercambiables (GI) crecerá considerablemente.
0.1 4 0.4
Mayor demanda de productos GI porque su precio es
menor con relación a los medicamentos de patente . 0.1 3 0.3
Varias patentes de medicamentos están por expirar. 0.1 2 0.2
Apoyo por parte de la secretaría de economía, a las MIPyMES que deseen automatizar su infraestructura y
procesos a través de las TIC.
0.05 1 0.05
Aumento en el número de transacciones comerciales, bancarias y fiscales realizadas mediante el Internet.
0.15 4 0.6
Amenazas
Obsolescencia de equipos de computo por cambios tecnológicos cada vez más cortos.
0.15 5 0.75
Mayor acaparamiento en volumen de grandes distribuidores de medicamentos GI, reflejándose en
mayores descuentos.
0.1 4 0.4
Existe una iniciativa para gravar medicamentos y alimentos.
0.1 3 0.3
Falta de confianza en los medicamentos GI, con respecto a los medicamentos de patente.
0.05 2 0.1
Mayor apertura de farmacias que venden medicamentos GI (incluyendo a las farmacias de patentes).
0.1 4 0.4
Calificaciones 1.00 3.5
84
Tabla 4.2. Matriz de evaluación de los factores internos.
Factores internos Valor Calificación Calificación ponderada
Fortalezas
Por ser MIPyMES se toman decisiones rápidas. 0.05 4 0.2
Se tiene una cultura de recabar datos de la operación diaria.
0.12 5 0.6
Involucramiento total de los dueños en la operación del negocio.
0.13 4 0.52
Disposición de los dueños para automatizar infraestructura y procesos.
0.1 4 0.4
Disposición de los dueños a ser más estratégicos que
operativos. 0.1 4 0.4
Debilidades
No contar con información operativa del negocio en tiempo
real. 0.12 4 0.48
Robo de medicamento por falta de controles internos. 0.08 2 0.16
Caducidad de medicamento por falta de controles. 0.05 3 0.15
Falta de administración estratégica por no tener visibilidad del negocio (los dueños se dedican a tareas operativas).
0.13 4 0.52
Desconocimiento exacto de la rentabilidad del negocio. 0.12 3 0.36
Calificaciones 1.00 3.79
Con base en el análisis ambiental se planteo la misión, objetivos y estrategias quedando de
la siguiente manera:
Misión
En Farmacias Michelle, somos un equipo de personas con calidad humana y enfocada a la
creación de valor económico, a través de la oferta de productos y servicios para la salud y
cuidado personal, así como a la creación de valor a nuestros clientes mediante un excelente
servicio, precio y disponibilidad.
85
Objetivos
Crear valor económico a los dueños mediante un retorno de la inversión de al menos
12% anual, porque es la tasa de rendimiento con la que se evalúan proyectos
gubernamentales.
Crear valor al cliente a través de la comercialización de medicamentos GI, productos
para el cuidado personal y servicios médicos a precios competitivos.
Reducir costos operativos mediante la automatización de procesos y controles
administrativos.
Estrategias
Como se muestra en la figura 4.1 se establecieron las siguientes estrategias.
Estrategias FO
Aprovechar la existencia de datos históricos sobre las operaciones diarias del negocio para
desarrollar un sistema de información que permita insertar al negocio en la era de la
economía digital; de tal forma que las TIC y los procesos se alineen a los objetivos del
negocio.
Aprovechar el creciente numero de transacciones electrónicas (por Internet) para crear un
portal que permita contar con información en tiempo real y tomar decisiones oportunas ante
cambios en el entorno.
Estrategias DO
Revisar inventarios con el apoyo de un sistema de información a fin de, eliminar los robos de
productos por parte de los empleados, así como reducir al mínimo los productos caducados
en las farmacias.
Desarrollar un sistema de información que permita visibilizar las operaciones diarias del
negocio, a fin de poder determinar la rentabilidad del negocio.
86
Estrategias FA
Automatizar los procesos e infraestructura del negocio para dar una respuesta oportuna y
confiable sobre los requerimientos del cliente, haciendo de esto una ventaja competitiva ante
una mayor entrada de competidores (farmacias).
Aprovechar la disposición de datos históricos sobre la operación del negocio para optimizar
las compras (los productos más rentables), a fin de compensar los descuentos que se les
dan a grandes distribuidores medicamentos GI.
Estrategias DA
Aplicar el proceso de administración estratégica que permita dar visibilidad al negocio y, por
ende, éste pueda generar estrategias que le ayude a contrarrestar a los nuevos
competidores.
Desarrollar análisis para la compra de hardware y/o software para ofrecer visibilidad al
negocio y aprovecharlos al máximo (obsolescencia).
Figura 4.1. Estrategias FODA de la farmacia Michelle.
Fuente: Elaboración propia.
87
4.3. Implementación de estrategias TIC
Una vez finalizada la etapa de diseño de estrategias TIC que impulsen el valor, se procedió a
la realización de la etapa 2.
Fase I Análisis
Subfase I.1. Conocimiento del Medio Ambiente.
Actividad I.1.1. Identificar y obtener la: misión objetivos, estrategias e tc. de la Empresa
(Conocer el medio Ambiente General).
La misión, objetivos, estrategias se obtuvieron en la etapa anterior.
El entorno físico.
La tierra Continente Americano Republica Mexicana
Distrito Federal Delegación Iztapalapa Farmacia Michelle
Figura 4.2. Entorno físico donde se ubica la farmacia.
Fuente: Elaboración propia.
88
Actividad I.1.2. Obtener u elaborar la: Estructura organizacional de la empresa y del área
donde se desarrollará el sistema.
Un aspecto fundamental en el conocimiento del medio ambiente es identificar la estructura
organizacional de la empresa y del área particular de desarrollo. Esto ayudará a ubicar el o
las áreas que apoyará el sistema así como, a quién se deberá entrevistar y pedir información
para la construcción del mismo.
Figura 4.3. Estructura organizacional de la farmacia.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad I.1.3. Funciones que se realizan en el área.
Como las funciones son elementos que por lo común, no dependen de los cambios de las
personas en los cargos; son un buen parámetro para hacer sistemas robustos ya que en
base a ellas se pueden crear la estructura procedural del sistema.
Funciones que se realizan en el área de ventas.
La farmacia cuenta con 3 empleados cada uno de los cuales tiene tareas específicas, y para
no generar un ambiente monótono y repetitivo se alternan las funciones una vez por semana
entre los tres empleados, de tal manera que sean multifuncionales.
89
El dependiente 1 se encarga de la atención a clientes, esta es una actividad muy delicada ya
que al ser una empresa de servicios el trato al cliente es de vital importancia, dado que esto
marca muchas veces la calidad en la empresa. Tiene que tener la cierta habilidad para
manejar a los clientes que lleguen con recetas falsas, sobre todo si se trata de medicamento
controlado (generalmente hacen uso de estas trampas drogadictos que buscan comprar
medicamento como diazepam o asenlix).
El dependiente 2 tiene como funciones las de revisar diariamente los medicamentos y retirar
aquellos que como mínimo tengan un mes antes de que expire su fecha de caducidad, de tal
manera que pueda regresárselos a tiempo al proveedor, tiene que levantar los nuevos
inventarios y pedir suficientes de aquel que tenga más movimiento (es decir que se venda
más), otra función más es de tener ordenado todo el medicamento de tal manera que cuando
un cliente solicite uno en especial el dependiente 1 no tenga dificultad en localizarlo. Y por
ultimo también se encarga de mantener ordenado los estantes de productos varios que se
ofrecen en la farmacia (shampoo, jabón, papitas, dulces, refrescos, etc.).
El cajero la función que de cierta manera es la más complicada, ya que este es el que lleva
el control del dinero entrante (la compra del cliente) y el salien te (vuelto al cliente), tiene que
llevar además un control de las ventas, todas las debe anotar en una libreta y al final del día
hacer el corte de caja, y verificar si cuadran las cuentas del cuaderno con la cantidad de
dinero de la venta de ese día. Tiene que ser muy cuidadoso con el manejo del dinero.
Diagramas de caso de uso.
Un caso de uso es una técnica para la captura de requisitos potenciales de un nuevo sistema
o una actualización de software. Cada caso de uso proporciona uno o más escenarios que
indican cómo debería interactuar el sistema con el usuario o con otro sistema para conseguir
un objetivo específico. Normalmente, en los casos de usos se evita el empleo de jergas
técnicas, prefiriendo en su lugar un lenguaje más cercano al usuario final. En ocasiones, se
utiliza a usuarios sin experiencia junto a los analistas para el desarrollo de casos de uso.
En otras palabras, un caso de uso es una secuencia de interacciones que se desarrollarán
entre un sistema y sus actores en respuesta a un evento que inicia un actor principal sobre el
propio sistema. Los diagramas de casos de uso sirven para especificar la comunicación y el
comportamiento de un sistema mediante su interacción con los usuarios y/u otros sistemas.
90
O lo que es igual, un diagrama que muestra la relación entre los actores y los casos de uso
en un sistema. Una relación es una conexión entre los elementos del modelo, por ejemplo la
especialización y la generalización son relaciones. Los diagramas de casos de uso se
utilizan para ilustrar los requerimientos del sistema al mostrar como reacciona una respuesta
a eventos que se producen en el mismo.
Diagrama casos de uso del área de ventas.
Como se observa en la figura, se muestra de manera explicita cada una de las funciones que
realizan los diferentes empleados con los que cuenta la farmacia Michelle.
Figura 4.4. Caso de uso del área de ventas.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad I.1.4. Diagrama de funcionamiento del sistema o procedimiento actual.
Diagrama de flujo de datos.
Un diagrama de flujo de datos (DFD) es un modelo lógico-gráfico para representar el
funcionamiento de un sistema en un proyecto software. Sus elementos gráficos son círculos,
flechas, y rectángulos cerrados o abiertos. Los cerrados representan entidades externas
mientras que los abiertos describen almacenes o archivos. Los círculos significan procesos y
las flechas flujos de datos desde, o hacia, un proceso.
91
En un DFD también se utiliza la escritura. Los flujos, entidades externas y los almacenes se
etiquetan con un nombre. Los procesos se etiquetan con un número y un verbo en infinitivo
con objeto directo.
Un diagrama de flujo de datos puede ser profundizado expandiendo algunos de sus
procesos en subprocesos, en este caso la etiqueta tendrá un número adiciona l. No hay un
límite para el número de procesos.
Los diagramas derivados de los procesos principales se clasifican en niveles, los cuales son:
Nivel 0: Diagrama de contexto.
Nivel 1: Diagrama de nivel superior.
Nivel 2: Diagrama de detalle o expansión.
DIAGRAMA FLUJO DE DATOS
Nivel cero
Los diagramas de caja negra reflejan las entidades externas que interactúan con un sistema
o proceso y los flujos (de datos, información, etc.) entre las entidades y el sistema o proceso.
El diagrama de caja negra nos permite ver una foto de qué productos o tipo de información
se intercambia entre cada elemento.
Figura 4.5. Diagrama de flujo de datos.
Fuente: Elaboración propia.
92
Nivel uno: Diagrama del nivel superior
En el DFD se muestra el funcionamiento del sistem a actual, se puede observar como se van
presentando los diferentes procesos y orígenes de almacenamiento.
Figura 4.6. Diagrama de flujo de datos del área de ventas.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad I.1.5. Identificar los procesos actuales.
Vistas las funciones del área y elaborado el diagrama de transformación de la información,
del sistema actual; se deben conocer los procedimientos que se realizan en área y si es
posible en este momento, también los del sistema actual para así, empezar a identificar
cuales son los que se podrían optimizar por medio del equipo de cómputo y un posible
sistema de información nuevo.
El proceso actual es como sigue:
El cliente entrega receta al dependiente 1 este a su vez se dirige al estante de medicamento,
regresa con el medicamento y elabora nota o factura según el requerimiento del cliente,
ambas cosas las lleva a la caja (nota y medicamento), el cajero cobra al cliente la cantidad
concerniente al precio del medicamento y todas la ventas se registran en una lib reta, o por
93
otro lado el cliente entrega producto que hubiese tomado del estante de mercancías
generales (refrescos, jabón, papel higiénico, etc.) en la caja y el procedimiento anterior se
repite. Al final del día el cajero deberá hacer el corte de caja, y comparar con el efectivo.
El dependiente 2 sus obligaciones consisten en mantener el surtido de medicamento,
además de hacer revisiones diarias de todo el inventario para no tener medicamento próximo
a caducar, el cual deberá retirar y al mismo tiempo elaborar un nuevo inventario que enviará
al almacén. El medicamento que hubo de retirar por su próxima fecha a expirar se le
devuelve al proveedor. Deberá también tener en orden los estantes de productos así como
su adecuado surtido.
Actividad I.1.6. Identificar y recopilar u obtener todo tipo de documentación o información.
En esta actividad se debe recopilar toda la documentación posible de obtener. En el caso de
que exista un sistema manual, se deben de obtener formas, documentos, procedimientos y
archivos.
Registro de las ventas diarias de
medicamento
Registro de las ventas diarias de bebidas
94
Remisión de compra de medicamentos Entrega de productos proveedor.
Figuras 4.7. Documentación en papel recopilada.
Fuente: Farmacia Michelle.
Continuación en la recopilación de todo tipo de documentación. archivos en Excel.
Relación de productos caducos
95
Relación de Inventarios
Relación de ventas por mes en el año 2008
Figuras 4.8. Documentación electrónica recopilada.
Fuente: Farmacia Michelle.
Actividad I.1.7. Alcances del sistema actual y del futuro.
Por último, será importante determinar si es posible, en este instante, los alcances o
resultados del sistema actual, para así, empezar a determinar los alcances del futuro
sistema.
96
El sistema actual registra todos los datos en una libreta, sean ventas, inventarios o
devoluciones. Cada semana se juntan todos los documentos y se entregan al departamento
de compras y finanzas, para que estos verifiquen que todo cuadre y no existan desvíos o
malos manejos por parte del personal.
Cabe aclarar que no existe ningún sistema de información basado en computadoras, por lo
que el sistema que se diseñará será totalmente nuevo.
Con el análisis obtenido de la situación actual, los alcances para el nuevo sistema consistirán
en:
Diseño, Control y Reporte de Ventas.
Diseño, Control y Reporte de Inventarios.
Diseño, Control y Reporte de Compras.
Diseño, Control y Reporte de Productos Caducos.
Subfase I.2. Análisis y Diagnostico del sistema actual.
Actividad I.2.1. Identificación de las necesidades de información por elementos sistémicos.
La identificación de necesidades (requerimientos), es el estudio actual de la empresa o área
a fin de encontrar como opera y donde puede y debe mejorarse.
Una necesidad o requerimiento, es una característica que debe incluirse en un nuevo
sistema y puede consistir en una forma de captar y procesar datos, producir información,
controlar una actividad de la empresa, o apoyar la toma de decisiones.
La identificación de las necesidades implica estudiar el sistema existente (ya sea manual o
computarizado). Con este fin se debe analizar la información con relación al mismo, para así,
encontrar cuales son sus necesidades.
El sistema de información a desarrollar en la Farmacia Michelle, será de apoyo al área de
ventas.
97
Cabe aclarar que no existe ningún sistema de información basado en computadoras, por lo
que el sistema que se diseñará será nuevo.
El alcance del nuevo sistema estará compuesto por los módulos siguientes:
Diseño, Control y Reporte de Ventas.
Diseño, Control y Reporte de Inventarios.
Diseño, Control y Reporte de Compras.
Diseño, Control y Reporte de Productos Caducos.
Lo anterior será efectuado diariamente, debido a que solo se real iza de manera manual y en
papel, pudiendo esto ocasionar un error de dedo o simplemente extraviar la documentación
donde quedó registrado u olvidar el registro.
En la actualidad cualquier tipo de empresa, debe contar con un sistema de información
basado en computadora, esto facilitará más el trabajo.
Actividad I.2.2. Identificación de las necesidades de información por elementos sistémicos.
En este momento se puede empezar a desarrollar un perfil del futuro sistema, con base a la
información recabada. Ese perfil indicará los posibles recursos requeridos; humanos,
hardware, software, etc. Recordar, que para ello, se deben emplear los resultados obtenidos
con apoyo de técnicas correspondientes.
En si, éste es el proceso de análisis y usualmente, es la actividad más compleja de todo el
ciclo de desarrollo de sistemas de información, por lo que se deberá hacer con el mayor
cuidado y atención la tabla sistémica para el sistema manual para el control de ventas y
productos caducos.
98
Tabla 4.3. Tabla sistémica del sistema actual.
Tabla sistémica
Subsistemas Entradas Procesos Salidas Tiempo / Volúmenes Datos Controles
Ventas Receta y/o datos
del pedido
Buscar el pedido Pedido 5 min / # de búsquedas
Datos del cliente
No hay
catalogo de
productos
Elaborar nota y/o
factura Nota y/o factu ra 10 min / # de ventas
Se elabora a
mano.
Entregar y c obrar
pedido Productos
5 min / # de productos del
pedido
Se registra
en una
libreta la
venta
Inventarios Libreta de ventas
Contar inventario Lista de inventarios
actualizada 5 hrs. / semanal
Desglose de
productos
vendidos
Se registra
en una
libreta de
inventarios
Verificar lista de
productos vendidos con
lista de inventarios
actualizada
Requisición de
compra 1 hrs. / semanal
Productos Caducos
Lista de inventarios
actualizada
Revisar fec ha de
caducidad de productos
Lista de productos
caducos 5 hrs. / semanal Fecha de
caducidad del
producto
Se registra
en una
libreta de
productos
caducos
Lista de productos
caducos
Retira r p roductos
caducos
Entregar producto
caduco al p roveedor 1 hrs. / 1 mensual
La elaboración de la tabla sistémica es de gran ayuda, porque en ella se presentan todos los
elementos en forma global u holística (de ahí, lo de “sistémica”), con esto se puede obtener
de un solo golpe de vista la situación o el como se esta comportando el sistema actual y con
esto iniciar posibles discusiones para el mejoramiento del mismo.
Subfase I.3. Elaborar propuesta general de solución.
Actividad I.3.1. Elaborar el programa de trabajo para el desarrollo del sistema de
información futuro.
Los requerimientos por días u horas de proyecto son el tiempo necesario para desarrollar: el
análisis del sistema, formular el diseño lógico y físico, codificar o crear el software, preparar
los archivos o bases de datos, identi ficar y crear datos de prueba, probar e integrar el
software, hacer el pedido, compra e instalación del equipo, en su caso, implantación y
liberación, e inicio de la gestión de la operación por el usuario.
En otras palabras, cada actividad relacionada con el desarrollo de un sistema de
información, requiere de determinado tiempo que debe estimarse e incorporarse en un
programa de trabajo.
99
La identificación de los requerimientos de tiempo para cada una de las actividades del
proyecto, permite conocer el núm ero de días, semanas o meses que es necesario integrar al
programa de tiempos del mismo. Pero esto es, únicamente un factor, en la mayor parte de
los proyectos sobre sistemas, se utiliza tiempo adicional al originalmente proyectado.
Por lo general se emplean dos técnicas para identificar y planear los requerimientos de
tiempo en un Programa de Trabajo para un proyecto:
La gráfica de barras (Diagramas de Gantt o cronogramas).
La planeación más sencilla emplea gráficas de barras que muestran cada actividad en un
proyecto de sistemas, así como el tiempo que requerirá. Este método, que fue desarrollado
por Henry L. Gantt, utiliza barras horizontales para indicar el tiempo que se empleará o
emplea en cada actividad.
Para este fin, el analista identifica, prim ero cada tarea, actividad o proceso y estima el tiempo
que es necesario para desempeñarlo. Cuando esta información se transfiere a la grafica de
barras, las tareas se listan de arriba abajo en la parte izquierda de la gráfica, en el orden que
se llevará acabo. El tiempo de calendario se ilustra de izquierda a derecha. Una barra
horizontal se marca en la gráfica, para cada tarea, indicando así, cuando da principio y
cuando se espera que termine.
Actividad I.3.2. Determinar la estructura organizacional, normativa, funcional y de desarrollo
del sistema de información futuro.
Es importante que todas las funciones del nuevo sistema de información, que se ejecuten de
forma manual o computadora sean definidas y documentadas, para que todas las partes
involucradas estén conscientes de todas las implicaciones y alcances del mismo.
Marco normativo del nuevo sistema.
El nuevo sistema tendrá dos cuentas cada una con un password específico para el acceso al
equipo, lo cual es suficiente para el control de la seguridad de la información.
100
Se nombra al cajero como “usuario” siendo el responsable de la operación, captura y
generación de reportes.
Se nombra al dueño como “administrador” siendo el responsable del control total del sistema
de información.
El usuario registrara las ventas diarias y al cierre del negocio generara el corte de caja, para
imprimir las ventas diarias del día, al día siguiente el administrador cotejara el corte de caja y
dará el Vo.Bo. al usuario.
El usuario dará de alta las compras de nuevos productos, así como la baja de posibles
productos caducos.
Los domingos el administrador cotejara el alta de compras y la baja de posibles productos
caducos que realizo el usuario y generara reporte del inventario para posteriormente
contabilizar el inventario semanal, si hubiera diferencias ya sean positivas o negativas
actualizar inventario en la base de datos.
Perfil del usuario del nuevo sistema.
De ser posible que cuente con un conocimiento básico en el manejo de sistemas de
información basado en computadora, de lo contrario se podrá capacitar al usuario siempre y
cuando demuestre ganas y deseo de obtener el empleo.
Herramienta de construcción del nuevo sistema.
En este momento ya se cuenta con la información suficiente para analizar lo que es nuestr a
posible herramienta de construcción para el nuevo sistema, dicha herramienta debe de
satisfacer nuestros requerimientos de información.
Microsoft Access será el SMDB (Sistema Manejador de base de datos), el cual nos permite
la construcción de bases de datos relacionadas, las cuales son compatibles con la mayoría
de las herramientas de la familia Microsoft.
Porque Access?, debido a que se trata de una micro-empresa y el manejo del número de
registros es pequeño, en comparación con grandes empresas donde se manejan millones de
101
registros, se podrían utilizar otros tipos de manejadores de bases de datos mas robustos,
pero como se dice en la jerga computacional para que matar moscas a cañonazos, seria
desperdiciar recursos ya que no se explotarían al máximo.
La interfaz será gráfica web alojada en una intranet, para tener un sistema de información
integral conectado con las 7 sucursales.
Como un elemento integrador de todos los conceptos involucrados, se recomienda elaborar
un nuevo Diagrama de Flujo de Datos, que muestre la situación de: los procesos, las
transacciones y transformación de los flujos de datos, sus orígenes y destinos y los lugares
de almacenamiento de la información.
DIAGRAMA FLUJO DE DATOS DEL NUEVO SISTEMA
Nivel cero
Los diagramas de caja negra reflejan las entidades externas que interactúan con un sistema
o proceso y los flujos (de datos, información, etc.) entre las entidades y el sistema o proceso.
El diagrama de caja negra nos permite ver una foto de qué productos o tipo de información
se intercambia entre cada elemento.
Figura 4.9. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema.
Fuente: Elaboración propia.
102
Nivel uno: Diagrama del nivel superior
En el DFD se muestra el funcionamiento del sistema actual, se puede observar como se van
presentando los diferentes procesos y orígenes de almacenamiento.
Figura 4.10. Diagrama de flujo de datos del nuevo sistema.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.4. Tabla sistémica del nuevo sistema.
Tabla sistémica
Subsistemas Entradas Procesos Salidas Tiempo /
Volúmenes Datos Controles
Ventas
Datos de la
solicitud de
venta
Buscar el
producto
Capturar la venta
Elaborar nota de
venta
Nota de
venta
3 min
1 nota por cada
venta
Catalogo de
productos
Alta, consulta
y /o
actualización
de las tablas de
pedidos, detalle
de pedidos y
productos
Reporte
corte de caja
2 min
1 Reporte diario
Tabla de
pedidos,
detalle de
pedidos y
productos
Inventarios
Reporte de
inventarios
Actualizar
catalogo de
productos
después de
cotejar inventario
ex istente y /o por
compra de
Reporte de
Inventarios
actualizado
2 min
1 Reporte semanal
Catalogo de
productos
Alta, consulta
y /o
actualización
de la tabla de
productos
Datos de la
solicitud de
compra
103
producto
Compra
Reporte de
inventarios
actualizado Capturar
requisición de
compra
Requisición
de compra
5 a 10 min
por cada requisición
de compra
Catálogos
de productos
y de
proveedores
Alta, consulta
y /o
actualización
de las tablas,
requisiciones,
productos y
proveedores
Catalogo de
proveedores
Productos
Caducos
Reporte de
inventarios
actualizado
Captura la baja en
el catalogo de
productos los
productos
caducos después
de cotejar
inventario
ex istente
Reporte de
Inventarios
actualizado
2 min
1 Reporte semanal
Catalogo de
productos
Consulta y /o
actualización
de la tabla de
productos
Reporte de
productos
caducos
2 min
1 Reporte semanal
La tabla sistémica que se muestra continuación es la recopilación del análisis y diagnostico
de todos los elementos para el ciclo de desarrollo del sistema de información.
Actividad I.3.3. Elaborar análisis del COSTO/BENEFICIO del desarrollo del nuevo sistema.
Normalmente, se piensa que el Desarrollo de Sistemas de Información Basado en
Computadoras, sólo tiene que ver, con “teclear mucho código”, en un lenguaje de
programación para computadoras o emplear una “herramienta rápida”, como puede ser un
sistema manejador de bases de datos “amigable”, que se adquiera masivamente para un
entorno de una computadora personal y se olvida ó no se sabe ó ignora ó simplemente, a
nadie le importa; que el desarrollo e implantación de este tipo de sistemas, conlleva una
problemática muy compleja (por lo tanto, el plan de trabajo) y un costo correspondiente, con
sus necesarias restricciones.
104
Análisis básico de COSTO / BENEFICIO:
Tabla 4.5. Tabla de análisis de Costo / Beneficio.
Como se puede observar en la tabla existe un 45% en relación al costo beneficio debido a la
inversión inicial, los próximos años aumentará significativamente a mas del 50%; por lo tanto es
rentable para el negocio el Desarrollo del Sistema. Cantidad expresada en pesos mexicanos
Fase II: Diseño
Subfase II.1. Revisión de la propuesta del análisis y diseño de las bases estructurales del
sistema (Elaboración diccionario de Datos).
Actividad II.1.1. Revisión de los procedimientos y/o procesos propuestos.
En esta actividad se deberá revisar que se han obtenido los siguientes elementos, o en su
defecto, revisar y/o complementar las propuestas realizadas.
a) La definición de las reglas y políticas o normas generales del proceso se debieron
identificar y/o proponer durante la fase del análisis. Las reglas y normas que fueron
definidas en la fase del análisis siguen siendo validas para el desarrollo del sistema de
información.
b) La elaboración del inventario de procedimientos manuales y/o computarizados. No existe
ningún procedimiento documentado como tal, todo se hace empíricamente, en algunas
cosas registran las ventas, compras, inventarios y productos caducos en libretas y/o en
archivos de Excel.
105
c) La elaboración de los diagramas del sistema para los procesos manuales y/o
computarizados. Ver las actividades I.1.4. y I.1.5., que se realizaron en el análisis para la
elaboración de los procesos.
d) La identificación de todas las transacciones del sistema. Así como su tipo, es decir ,
cuales se realizaran por: lote (“batch o demanda”) o en línea o en combinación de
ambas. Debido a la naturaleza de la farmacia, todas las transacciones del sistema serán
en línea.
e) La identificación y descripción de los procesos de cálculo (Algoritmos). Subtotal, total de
los pedidos de venta y unidades de existencia de productos.
Actividad II.1.2. Revisión de los informes, salidas, entradas y documentos propuestos.
Un diccionario de datos es una lista y descripción detallada de todos los elementos de
almacenamiento de información, identificados en el conjunto de los diagramas de flujo de
datos que describen a un sistema.
Igual que un diccionario, define las palabras de un lenguaje, un diccionario de datos define
los términos asociados con las estructuras de datos, que se emplean en el desarrollo y
empleo de los sistemas de información.
Los elementos principales en un sistema de información son, de acuerdo con lo que se ha
comentado, el flujo de datos, el almacenamiento de datos, los procesos, los controles y los
tiempos.
Por lo tanto, un diccionario de datos construido por un conjunto riguroso de procedimientos
que deberá ayudar a cumplir los siguientes objetivos.
Establecer un glosario de términos.
Proveer una terminología estándar.
Definir todos los términos de almacenamiento asociados con un sistema.
Identificar estructuras de datos disponibles a todos los procesos.
Proveer una Posibilidad de referencias cruzadas.
Resolver problemas asociados con “ALIAS” (o sinónimos) o acrónimos.
Proveer un control centralizado de datos, para por ejemplo, facilitar posibles cambios
en el sistema.
106
Proveer una guía de referencia para evaluación de diseño.
Ayudar a minimizar costos de mantenimiento, al tener un repositorio con la información
de todas las estructuras de datos.
Ayuda en la generación de un catálogo completo de datos de pruebas.
107
Figuras 4.11. Diccionarios de datos.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad II.2.1. Diseño de la Arquitectura del sistema.
Para que el usuario o los usuarios puedan interactuar con el sistema de información, se debe
de crear la estructura del sistema. El sistema hará uso de una interfaz grafica, el módulo de
control donde nacen el módulo de cálculos, módulo de procesos, el módulo de actualización
que se conecta a las base de datos (Conjunto de Archivos)., y el módulo de administración
de base de datos que lo administra el DBA Administrador de base de datos.
108
Figura 4.12. Arquitectura del nuevo sistema.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad II.2.2. Diseño de Salidas.
Es muy común que para los usuarios, la característica más importante de un Sistema de
información, es la salida que produce. Si la salida no es de calidad, pueden pensar que todo
el sistema no es necesario o bueno o adecuado y por tanto, evite su utilización o incluso
ocasione errores de sabotaje, generando que el sistema falle. La salida puede ser impresa,
desplegada en pantalla, verbal o almacenada en un medio de almacenamiento, la salida
debe de contener, títulos, encabezados, el detalle y los totales.
109
Figura 4.13. Salida de ventas.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4.14. Salida de productos.
Fuente: Elaboración propia.
110
Figura 4.15. Salida de proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4.16. Salida de compras.
Fuente: Elaboración propia.
111
Figura 4.17. Salida de productos caducos.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4.18. Salida de pedidos.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad II.2.3. Diseño de Entradas.
Para el diseño de las entradas se deben de considerar 3 aspectos fundamentales; la
logística para la obtención y preparación de los datos, técnicas para introducir los datos y
para su distribución de los mismos, el diseño de las entradas es el que se encargará de
112
alimentar la materia prima de nuestro sistema, el mal diseño de entradas podría ocasionar
errores, si entra basura al sistema, saldrá basura. (Solo se diseñara una entrada de datos,
está será el estándar para todas las tablas con sus respectivos campos y atributos.
Actividad II.2.4. Diseño de Flujo de Procesamiento del Sistema (DFP).
En esta parte se debe de diseñar en forma completa el flujo de procesamiento empleando
para ello la definición preeliminar del flujo y los procesos para salidas y entradas, así como el
diseño de las bases estructurales.
TABLA VISUAL DE CONTENIDO
Figura 4.19. Diseño de Flujo de Procesamiento del Sistema.
Fuente: Elaboración propia.
113
Actividad II.2.5. Modelo Entidad-Relación.
Un diagrama o modelo entidad-relación es una herramienta para el modelado de datos de un
sistema de información. Estos modelos expresan entidades relevantes para un sistema de
información, sus interrelaciones y propiedades. No es la única técnica pero sí la más
utilizada.
Modelo Entidad-Relación
Figura 4.20. Modelo Entidad-Relación.
Fuente: Elaboración propia.
Actividad II.2.6. Modelo Relacional.
El diseño relacional consis te básicamente en la generación del modelo relacional a partir del
mapeo del Modelo Entidad-Relación en un Sistema Manejador de Base de Datos (SMBD);
consiste en generar un esquema de tablas, cada entidad representa una tabla y cada
atributo representa un campo, incluyendo sus relaciones.
114
Modelo Relacional
Figura 4.21. Modelo relacional.
Fuente: Elaboración propia.
FASE III: Construcción
SUBFASE III.1. Construcción de programas y/o modelos.
SUBFASE III.2. Desarrollo de procedimientos de usuario.
El Sistema de Información basado en computadora para el apoyo y control de ventas de la
Farmacia, se desarrollo tomando en cuenta el análisis y diseño exhaustivamente de las
necesidades y oportunidades que se requerían para el funcionamiento de la misma. Se
tomaron en consideración flujos de información, controles y requerimientos, y lograr que de
esta forma sea una herramienta de trabajo diaria para los trabajadores, obteniendo a su vez
de información estadística clara, veraz y oportuna requerida para la toma de decisiones.
La base de datos se llama Farmacia.mdb, se desarrollo en Access 2003. El sistema cuenta
con 2 cuentas de usuario, la primera con acceso total y la otra es limitada. El sistema
funciona bajo paginas ASP (Active Server Pages) con un servidor web IIS (Internet
Information system).
En la parte superior de la página se encuentra el módulo de Actualización donde se podrán
hacer las altas, bajas y cambios de todas las tablas ilustradas. En la parte izquierda de la
página donde se podrán imprimir y/o visualizar los reportes ilustrados.
115
Figura 4.22. Acceso al sistema.
Fuente: Elaboración propia.
Significado de los iconos para la manipulación de los formularios.
116
Figura 4.23. Formulario de compras.
Fuente: Elaboración propia.
En el encabezado se puede buscar una requisición de compra en particular, el formulario
registrará las requisiciones que requiere la farmacia, indicando nombre del proveedor, la
fecha de compra, seleccionar productos y la cantidad de ellos.
Figura 4.24. Formulario de ventas.
Fuente: Elaboración propia.
117
En el encabezado se puede buscar un pedido en particular, el formulario registrará las
ventas producidas en la farmacia, indicando nombre del cliente, la fecha se captura en
automático, seleccionar productos, la cantidad de ellos, el descuento si es que existe, el
cargo es extra y el pago es la cantidad con la que paga el cliente, el subtotal, el total y el
cambio se generan en automático.
Figura 4.25. Formulario de productos caducos.
Fuente: Elaboración propia.
En el encabezado se puede buscar una baja de productos caducos en particular, el
formulario registrará las bajas de productos que tiene la farmacia, indicando nombre del
proveedor, la fecha de baja, seleccionar productos y la cantidad de ellos.
118
Figura 4.26. Formulario de productos.
Fuente: Elaboración propia.
En el encabezado se puede buscar un producto en particular, el formulario registrará los
productos y actualizará la existencia de los mismos, indicando nombre del proveedor,
nombre del producto, descripción del producto, el precio de venta y si el producto esta
suspendido.
Figura 4.27. Formulario de compras.
Fuente: Elaboración propia.
119
En el encabezado se puede buscar un proveedor en particular, el formulario registrar á los
proveedores, indicando nombre del proveedor, nombre del contacto, dirección, ciudad,
código postal y su número telefónico.
4.4. Comparación de las consideraciones de sistemas con el mundo real
Una vez finalizada la etapa de la implementación de estrategias TIC, se procedió a la
realización de la etapa 3.
Por lo tanto, fue necesario recopilar información de Ventas, Costos Directos e Indirectos de
Ventas, Gastos de Operación, Depreciación, Impuestos Operativos (ISR), Inversión en
Capital de Trabajo e Inversión en Activo Fijo desde el primero de mayo de 2008 hasta el 30
de abril de 2010, a fin de obtener los valores. Dicha información se obtuvo en hojas de Excel
donde es donde registran las ventas diarias de la farmacia, las figuras 4.28 y 4.29 se
muestran a manera de ejemplo).
Figura 4.28. Ingresos farmacia Michelle.
Fuente: Farmacia Michelle.
120
Figura 4.29. Egresos farmacia Michelle.
Fuente: Farmacia Michelle.
Una vez obtenido la información antes mencionada se realizo la construcción de los flujos de
efectivos operativos de la farmacia (figuras 4.30 y 4.31), el siguiente paso consistió en traer
estos flujos a valor presente, ya que el dinero pierde poder adquisitivo a través del tiempo,
por lo que mil pesos de hoy valdrán menos el próximo mes, el próximo trimestre y el próximo
año por el efecto de la inflación.
Flujos de efectivos operativos antes del sistema de información.
Figura 4.30. Flujos de efectivos.
Fuente: Elaboración propia.
Flujos de efectivos operativos después de implementar el sistema de información.
121
Figura 4.31. Flujos de efectivos.
Fuente: Elaboración propia.
La fórmula para traer Flujos de Efectivo Futuros a valor presente (o descontar) es (ecuación
4.1):
(4.1).
donde n es el número de periodos proyectados, i es la tasa de descuento para traer a valor
presente los flujos de efectivo operativos proyectados.
Para este caso, como tasa de descuento se considero el WACC (Costo Promedio Ponderado
de Capital) porque en el WACC (ver ecuación 4.2) ya se toma en cuenta el Costo de Capital
(accionistas)
La fórmula utilizada para calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital es:
(4.2)
donde: WACC: Costo promedio ponderado de capital
: Costo de deuda después de impuestos
: Costo de capital propio
: Total de pasivos con costo
: Total del capital contable
En cuanto al Costo de la Deuda, éste se calcula con la ecuación 4.3.
122
(4.3)
El costo de deuda de la farmacia es cero (0) porque los dueños no tienen deuda.
En cuanto al capital contable es de 100,000
Con lo que respecta al Costo de Capital, para obtener dicho costo (para países emergentes)
se necesita calcularlo con la ecuación (4.4).
(4.4)
La Tasa Libre de Riesgo a considerar es el rendimiento que pagan los Bonos del Tesoro de
Estados Unidos a 30 años. Según el periódico mexicano el Economista (del día 30 de junio
de 2010), dicho rendimiento era de 3.93%., y en cuanto al Riesgo-país por invertir en México,
éste es de 1.75%.
Con lo que respecta a la Beta, ésta se calculó con la ecuación 4.5:
(4.5)
donde: : Coeficiente de correlación de la acción de Benavides con respecto al S&P 500
: Mide el cómo la acción de Benavides y el S&P 500 varían juntos : Varianza de los rendimientos de S&P 500.
123
Por lo tanto, la Beta para este trabajo fue la siguiente:
En lo que concierne al Riesgo de Mercado, éste se considera como el rendimiento promedio
que ha obtenido el Índice Bursátil Standard & Poors 500 (S&P 500) del 01 de mayo de 2008
al 30 de abril de 2010. Para obtener el rendimiento del S&P 500, se partió de los valores del
índice en el periodo antes referido. Ya con los datos, se aplicó la siguiente fórmula 4.6:
(4.6)
donde: : Rendimiento del S&P 500 de un día con respecto al día inmediato anterior
: Valor del S&P 500 en el siguiente día
: Valor del S&P 500 al inicio
Finalmente se obtuvo la desviación estándar (volatilidad o riesgo o riesgo de mercado) de los
rendimientos del S&P 500, dando un valor de 0.01437 ó de 1.437%.
Para obtener la Volatilidad Relativa del IPC (mercado bursátil mexicano) con relación al S&P
500 (índice bursátil norteamericano), en primer lugar se obtuvo la volatilidad del IPC
(desviación estándar diaria del IPC, para los datos de rendimientos del IPC cuyo valor fue de
0.01582 (1.582%) cuyo valor fue de 0.01437 (1.437%), así com o la volatilidad del S&P 500.
La Volatilidad Relativa se obtuvo aplicando la ecuación 4.7:
Entonces la RVA fue de 10.12%.
Dado lo anterior, el Costo de Capital, para el caso de la farmacia Michelle es:
Por lo tanto, el WACC, para el caso de la Farmacia Michelle, es:
124
Una vez obtenido el WACC se procedió a calcular el VPN de los flujos operativos de de la
farmacia, a fin de establecer sí la empresa creo Valor Económico.
28,801.28 + 28,464.92 + 22,808.43 + 19,810.78 + 22,606.64 + 24,219.29 +
27,726.31 + 22,412.94 + 24,770.41 + 23,421.81 + 21,311.91 + 26,016.35
-77,445.56 + 25,844.62 + 23,564.21 + 23,476.27 + 29,006.27 + 33,206.37 +
32,383.29 + 31,708.04 + 32,655.74 + 37,599.70 + 46,831.72 + 40,376.09
279, 206.762
- 13,164.31
El Valor del Capital de la Farmacia Michelle es de $ - 13,164.31 de pesos.
Dado lo anterior, pese a la crisis económica financiera que atraviesa el mundo y nues tro
país, la empresa actualmente tiene un valor negativo de $ - 13,164.31 y esto se debe a que
realizó una inversión de 100,000 pesos en la compra del sistema de información, observando en los flujos de efectivo se encuentra en recuperación pese a la inversión realizada.
125
CONCLUSIONES
En este trabajo se planeo el siguiente objetivo general: Crear un modelo de negocio que
permita generar ventajas competitivas en las micros, pequeñas y medianas empresas
mexicanas, a partir del uso de las TIC; a fin de que estas empresas generen valor económico
para el negocio.
Para alcanzar dicho objetivo, empleando un Enfoque Sistémico, en primer lugar, se
consideró a las empresas que requieren de TIC para ser competitivos las empresa al ser
Sistemas Abiertos y Socioculturales, se aplicó la Metodología de Peter Checkland,
constituida La metodología de sistemas suaves de Checkland sigue siendo vigente para
resolver problemas definidos como “suaves”, es decir aquellos que involucran al ser humano
y la relación con su entorno. En este trabajo, concretamente se estudio el sistema suave
llamado MIPyMES, las cuales son organizaciones con fines de lucro que involucran la
interrelación cotidiana de seres humanos. A pesar de que se trata de un sistema suave, la
metodología de Checkland nos permitió combinar modelos suaves (Modelo de
administración estratégica, matrices de evaluación de factores externos, de evaluación de
factores internos, debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas y la de LAGS) con
modelos duros (calculo del WACC, determinación de riesgos y modelo de flujos de efectivo
descontados de Alfred Rappaport).
En este trabajo se combinación de modelos suaves y modelos duros se refleja en el
desarrollo de un modelo de valor de negocio, a partir de estrategias TI; dicho modelo es
parsimonioso, es decir, es robusto (porque se puede aplicar a cualquier MIPyMES, con sus
debidos ajustes, según la empresa de la que se trate) y, a la vez sencillo (porque las
herramientas para la aplicación del modelo son modelos de fácil aplicación y con resultados
a corto y mediano plazo.
El modelo de valor de negocio que se propuso se validó en una empresa que comercializa
medicamentos genéricos y productos para la salud, en el cual se aplicaron las 3 etapas del
modelo obteniendo buenos resultados en las 2 primeras etapas, auque ya en la medición de
la etapa 3 del modelo obtuvimos valores negativos y esto se debe a que la inversión de la
TIC fue un costo considerable.
Por lo tanto, se concluye que en este trabajo se cumplió el objetivo general y objetivos
particulares.
126
REFERENCIAS
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[14] La Comisión Intersecretarial de Política Industrial, (2006),
www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html.
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República; Instituto de Ingeniería de la UNAM; Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey; Convocados por la Comisión de Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Empresa, México, 1998.
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127
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(Nueva York: The Free Press, 1985).
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[30] http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_de_software
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Value of Companies, Segunda edición, John Wiley & Sons Inc., Estados Unidos.
[33] Johnson R. W. (2001), Administración Financiera México, CECSA, México.
128
ANEXO A
Tasa de costo de capital
El costo de capital o tasa de descuento es la tasa esperada de rendimiento que los
inversionistas requieren para atraer fondos a una inversión en particular. En términos
económicos, el costo de capital es el costo de oportunidad, esto es, el rendimiento que
podría obtenerse en una inversión alternativa a un nivel de riesgo especifico y está
relacionado con el principio de sustitución; un inversionista no invertirá en un activo en
particular si hay un sustituto más atractivo.
El término “capital” incluye la deuda financiera de largo plazo y capital accionario, lo que
también se denomina capital invertido. Para efectos de esta tesis, se entiende por costo de
capital a la tasa promedio ponderada de costo de capital (WACC: Weighted Average Cost of
Capital), que es el promedio del costo de capital propio más el costo de la deuda financiera
con costo. El costo de capital está en función de la inversión, no del inversionista; esto es,
depende de dónde se invierte el capital.
Cada proyecto dentro de una empresa tiene su propio costo de capital, ya que dicho
proyecto podría tener mayor o menor riesgo que la empresa en su conjunto.
El costo de capital representa las expectativas de los inversionistas, es decir, es un
rendimiento esperado a futuro. Los elementos que conforman dichas expectativas son:
La tasa de rendimiento en términos reales que se espera obtener como pago por el uso
del dinero libre de riesgo.
La inflación esperada (o pérdida de poder de compra) mientras el dinero está asignado a
un activo.
El riesgo, o la incertidumbre de cuándo y cuánto flujo de efectivo será recibido.
La mayoría de la información necesaria para estimar el costo de capital de alguna empresa,
acción o proyecto se obtiene del mercado, por lo que el costo de capital es la tasa de
rendimiento esperada considerando el valor de mercado de los activos y no el valor en libros
de dichos activos.
En términos matemáticos, el costo de capital es la tasa de rendimiento que iguala el ingreso
esperado con su valor presente. A la tasa de rendimiento esperado se le conoce como tasa
129
de descuento, por lo que los términos “costo de capital”, “tasa de descuento” o “tasa de
rendimiento esperado” son equivalentes.
Como ya se dijo, el costo de capital para cierta inversión es una combinación de dos factores
básicos: a) una tasa libre de riesgo y b) un premio por riesgo.
El riesgo, en la valuación de empresas, se entiende como el grado de certidumbre o
incertidumbre de que se realicen los rendimientos esperados. Esto implica incertidumbre en
los montos y el tiempo en que se darán los rendimientos esperados.
La teoría divide el riesgo se divide en tres componentes: riesgo de tasa de interés, riesgo
sistemático (o de mercado) y riesgo no sistemático (de la empresa). El riesgo de tasa de
interés es el riesgo de que el valor de la inversión pueda aumentar o disminuir por los
cambios en el nivel general de tasas de interés. Gran parte de la incertidumbre está
relacionada con la incertidumbre de la inflación futura.
El riesgo sistemático está dado por la incertidumbre de los rendimientos futuros debido a la
sensibilidad del rendimiento de todo el mercado en su conjunto; este riesgo está medido por
un factor llamado Beta. Finalmente, el riesgo no sistemático está determinado por la
incertidumbre de los rendimientos futuros derivados de factores diferentes al mercado, que
pueden ser relativos a la industria o a la propia empresa.
Si la percepción del mercado del grado de riesgo de una inversión va hacia arriba, la tasa de
rendimiento esperado más bajo será el valor presente de la inversión. Mientras más alta sea
la tasa de rendimiento esperado más bajo será el valor de la inversión.
Cálculo del WACC
La estructura de capital de las empresas considera dos o más componentes, cada uno con
su costo de capital. Los componentes tradicionales son: deuda financiera, acciones
preferentes y acciones comunes.
En una estructura compleja cada uno de los componentes generales puede tener
subcomponentes y cada uno de éstos podría tener un costo de capital distinto. En esta tesis
el costo de capital propio se refiere al costo de las acciones comunes y se asume que el
costo de las acciones preferentes es equivalente al costo de la deuda.
La fórmula utilizada para calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital es:
130
(2.1)
donde: WACC: Costo promedio ponderado de capital : Costo de deuda después de impuestos : Costo de capital propio
: Total de pasivos con costo : Total del capital contable
En esta tesis se sugiere estimar la tasa promedio ponderada de costo de capital para una
empresa en México con base en la información del mercado norteamericano ajustada por el
respectivo riesgo país. Utilizar información del mercado norteamericano es conveniente
porque: a) el mercado norteamericano de capitales y deuda es más amplio y maduro que el
mexicano, b) por lo mismo, se cuenta con información histórica con mayor relevancia en
términos estadísticos.
El WACC se puede obtener para empresas que cotizan en el mercado de valores o para
empresas privadas. La información utilizada para obtener las variables y es la misma
para empresas que cotizan y privadas, pues es información del mercado en general que no
requiere contar con información específica de la propia empresa. Sin embargo, para estimar
los ponderadores de deuda financiera y capital contable se requieren datos de la empresa en
cuestión, por lo que el cálculo de los ponderadores será distinto en función del tipo de
empresa.
Para los pasivos con costo ( ) y el capital contable ( ) se obtienen de la información pública
de la propia empresa. En relación con las empresas privadas, dado que no se tiene el valor
de mercado del capital, debido a que dichas empresas no cotizan en la bolsa, este valor se
estima mediante un proceso iterativo, que se facilitando utilizando hojas de cálculo. El
proceso iterativo consiste, en términos generales, en realizar una estimación inicial del valor
de mercado de capital contable de la empresa en cuestión con el fin de obtener una primera
aproximación del WACC; con base en la tasa resultante de este proceso se descuentan los
flujos de la empresa para obtener un valor de mercado; posteriormente, se incorpora este
nuevo valor a la tasa para continuar con este proceso iterativo hasta concluir en un valor de
mercado estimado del capital propio que sirva de base para ponderar los costos respectivos.
Por otro lado, una pregunta relevante es si para ponderar el costo de capital propio y el costo
de la deuda financiera se debe utilizar una estructura hipotética o debería ser la estructura
real de la empresa. Si lo que se quiere obtener es el valor justo de mercado de la empresa
bajo un concepto de control accionario, entonces se recomienda utilizar la estructura
131
financiera promedio de la empresa relativa y, en este caso, la información sería la misma
para empresas públicas y privadas y no sería necesario obtener los datos específicos de la
empresa en cuestión.
Costo de capital propio
Como se ha dicho, el costo de capital es un concepto prospectivo y, dado que el futuro no
puede ser directamente observado, su cálculo se debe estimar con información de mercado
actual y cifras históricas.
Para el cálculo del costo de capital propio se pueden utilizar diferentes métodos. El método
más comúnmente utilizado es el modelo de fijación de precios de activos de capital (CAPM:
Capital Asset Pricing Model). Este modelo calcula la tasa de rendimiento sobre capital propio
como una función de la tasa de retorno de una inversión libre de riesgo, adicionada con un
premio por riesgo de invertir en una empresa y multiplicada por el factor Beta, el cual mide la
relación entre los movimientos de precios de una acción específica respecto a una cartera
diversificada de inversiones. La fórmula para su cálculo es como sigue:
(2.2)
Donde: : Costo de capital
: Tasa libre de riesgo
β: Beta de empresas similares
: Premio por riesgo de mercado, que se obtiene de la diferencia entre el
rendimiento en el mercado de empresas grandes ( ) menos la tasa libre de
riesgo ( )
Esta fórmula se ha complementado al paso de los años con dos elementos:
Un premio adicional en el caso de que la empresa que se valúa sea pequeña en relación
con las empresas del índice de Standard & Poors 500 (S&P 500). Los retornos de
empresas pequeñas son sustancialmente mayores en un periodo largo de tiempo a los
rendimientos de empresas grandes, por lo que a la fórmula original del CAPM se le debe
añadir un premio por tamaño.
Para obtener el costo de capital propio para una empresa fuera de los Estados Unidos, a
la fórmula original se le añadiría un premio por concepto de riesgo país.
132
A continuación se presenta la fórmula de cálculo del costo de capital propio considerando la
incorporación de los dos elementos antes señalados. Esta fórmula puede aplicarse para el
cálculo del costo de capital propio de una empresa pequeña o mediana en México.
(2.3)
Donde: : Costo de capital en México de una empresa pequeña o mediana
: Volatilidad relativa : Premio por riesgo de empresas pequeñas : Ajuste por riesgo país
La tasa libre de riesgo ( ) es la tasa de los bonos del Tesoro de Estados Unidos a largo
plazo (30 años).
La Beta ( ) mide el riesgo sistemático y es la pendiente de un modelo de regresión donde el
rendimiento de las 500 empresas de S&P 500 es la variable independiente y el rendimiento
de la empresa pública comparable en cuestión es la variable dependiente. Los valores de
parámetro Beta representan la volatilidad de las acciones respecto al índice S&P 500. En la
tabla 2.1 se muestra cómo las volatilidades se interpretan.
Tabla 2.1. Interpretación del valor de Beta.
Para empresas privadas la Beta se estima con información de empresas que cotizan y que
operan negocios similares a la empresa que se ésta valuando.
Cuando las empresas comparables tienen un nivel de apalancamiento (o endeudamiento)
diferente a la empresa que se está valuando o al nivel de apalancamiento de la empresa, se
debe ajustar la Beta eliminando la estructura financiera de las empresas comparables
(“desapalancar” la Beta) e incorporando la estructura financiera de la empresa en cuestión o
la del promedio de la empresa (“reapalancar” la Beta).
A continuación se presentan las formulas para “desapalancar” la Beta de la empresa
comparable y, posteriormente, “reapalancar” la Beta:
133
(2.4)
la estructura financiera corresponde a cada una de las empresas comparables;
(2.5)
la estructura financiera y la Beta desapalancada son promedio de las empresas comparables. Donde: : Beta inicial sin ajuste
: Beta desapalancada : Beta reapalancada
: Tasa de impuestos efectiva : Valor de mercado de la deuda : Valor de mercado del capital propio
Actualmente existen diversas fuentes de información para obtener las Betas de empresas
norteamericanas o mexicanas. El método de cálculo de la Beta puede variar según la fuente
de información que se seleccione, y la variación estaría en función de:
El periodo de tiempo que se utiliza para estimar los rendimientos.
La periodicidad
El índice que se utiliza, de la bolsa o el de las empresas más grandes.
El premio por riesgo de mercado ( ) se debe al mayor riesgo de invertir en acciones,
comparado con el riesgo de invertir en instrumentos de deuda, por lo que los inversionistas
demandan un premio adicional. La diferencia entre rendimiento obtenido por realizar
inversiones en acciones ( ) y la tasa libre de riesgo ( ); es calculado para el mercado
norteamericano por Ibbotson Associates, utilizando los rendimientos del índice S&P 500. Si
bien la empresa Ibbotson Associates obtiene el para diferentes periodos, es
recomendable utilizar un premio por riesgo de mercado obtenido con información de un
periodo largo, debido a que al estar valuando una empresa se asume que ésta es un negocio
en marcha con un periodo de vida infinito.
El se obtiene de la diferencia del promedio aritmético de los rendimientos totales del
índice S&P 500 de un periodo largo menos el rendimiento promedio anual de los bonos del
tesoro norteamericano a largo plazo.
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El premio por tamaño ( ) se debe a que el riesgo de invertir en una empresa pequeña sea
mayor que el de invertir en una empresa grande.
En cuanto a la volatilidad relativa ( ), el costo de capital debe ajustarse por el riesgo de
invertir en una empresa localizada en un entorno diferente al mercado norteamericano. Este
ajuste (en el caso del costo de capital de una empresa en México) se realiza calculando la
volatilidad del mercado de valores en México en relación con la volatilidad observada en
mercados más desarrollados y maduros. Para cuantificar esta relación se lleva a cabo una
regresión de la volatilidad observada en diversos países, contra una medida de riesgo
Country Credit Rating desarrollada por el Institutional Investor. Este porcentaje se utiliza para
ajustar el rendimiento general del mercado por empresas grandes ( ) y la Beta, así como
para reflejar el riesgo adicional requerido por operar una empresa localizada en México, en
comparación con otras economías y mercados más maduros y desarrollados.
Finalmente, se debe considerar el ajuste por riesgo país ( ), debido al riesgo inherente
a México; dicho ajuste se obtiene con base en el diferencial de rendimientos entre los bonos
de deuda emitidos en México (Eurobonos), respecto a los bonos del tesoro de los Estados
Unidos en un plazo similar.
Costo de deuda
La tasa de costo de deuda es la tasa de interés después de impuestos que empresas
similares pagarían por deuda financiera a largo plazo a la fecha de la valuación. Esta tasa se
calcula como sigue:
(2.6) Donde: : Costo de deuda
: Tasa marginal de impuestos : Tasa de interés antes de impuestos
: Ajuste por riesgo país
El costo de deuda se obtiene con base en información de la tasa de bonos corporativos,
cuya calificación de riesgo por la empresa Moody’s Investor Services fuera equivalente a
“Baa”. A la tasa considerada se le aplica un ajuste por Riesgo País equivalente a la
diferencia entre el rendimiento observado en Eurobonos mexicanos y los Bonos del Tesoro
de Estados Unidos. Adicionalmente, se aplica una tasa de impuestos equivalente que, en el
135
caso de México, sería la tasa de impuesto sobre la renta más la tasa de participación de los
trabajadores en las utilidades.
Las cifras para obtener la tasa promedio ponderada de costo de capital en el ejemplo
mencionado provienen de información pública del mercado norteamericano y representan
valores nominales. Es este sentido, no sería válido aplicar la tasa de costo de capital,
obtenida bajo este procedimiento, a flujos operativos denominados en pesos corrientes
debido a las diferencias de inflación entre un país y otro.
Por lo anterior y para mantener consistencia en los cálculos de valor de una empresa,
primero se tienen que obtener flujos operativos a pesos constantes (eliminando la inflación
en México) y, segundo, la tasa de costo de capital estimada, con información del mercado
norteamericano, se tendría que ajustar con la inflación de ese país para obtener una tasa de
costo de capital real.
Finalmente, algunas consideraciones respecto a este tema:
La tasa de costo de capital es uno de los siete generadores de valor de la empresa y es
una variable muy importante a utilizar para distintos objetivos tales como valuar una
empresa, valuar una marca o un activo intangible, evaluar un proyecto de inversión,
identificar si una empresa o unidad de negocio está generando valor, etc.
La estimación de la tasa de costo de capital se puede observar a través de diferentes
métodos y, con base a información pública del mercado norteamericano o del propio país,
lo importante es mantener consistencia en términos de la moneda en la que se hayan
proyectado los flujos de la empresa, el valor de dichos flujos (cifras nominales o reales) y
el valor de la tasa de costo de capital (nominal o real).
La estimación del costo de capital debe realizarse con base en un ejercicio sistemático y
considerando información de mercado, ya que el objetivo final es medir el costo de
oportunidad de la inversión específica. Dicha estimación requerirá, a demás de lo anterior,
de un buen juicio por parte del analista, asesor o funcionario de la empresa.
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