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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION
MEMOIRE pour obtenir le
Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD
niveau I
présenté et soutenu par
Sandrine TRILLAUD
le 09 octobre 2006
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO
Jury : Anne-Marie Libmann Responsable Competitive Intelligence - Business Information - Alcan Hahmed Mouzaoui Responsable du Centre de Documentation chez OSEO Services
Cycle supérieur Promotion XXXVI
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Remerciements
Je tiens à remercier tout particulièrement Anne-Marie LIBMANN pour m’avoir soutenue et
encouragée dans la rédaction de ce mémoire et pour sa grande disponibilité et ses conseils
pendant les trois mois d’été.
Je souhaite également remercier chaleureusement Hahmed MOUZAOUI pour avoir contribué
au très bon déroulement de mon stage et pour avoir mis généreusement à ma disposition
les ressources matérielles nécessaires à la réalisation de mon mémoire.
Un très grand merci à Caroline GALLOIS, Marie-Chantal LETERME et Françoise SUZANNE
pour leur grande gentillesse et leur accueil au sein du Centre de Documentation, ainsi qu’à
OSEO Services.
Enfin, je remercie également Christine HENRIEL et Isabelle LEBO pour leurs précieux
renseignements.
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Notices
TRILLAUD Sandrine. Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un
portail unique et fédérateur. Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO. 2006.
116 p. Mémoire DESS, Sciences de L’information et de la Documentation, INTD, 2006
A travers le cas des deux centres de documentation d’OSEO à Maisons-Alfort, une réflexion
est menée sur la conception d’un portail documentaire commun, s’insérant dans un nouvel
intranet groupe. Elle montre le rôle que peut jouer ce portail pour mutualiser les ressources
documentaires distinctes de deux entités d’entreprise d’un même groupe et contribuer à la
fédération de ses utilisateurs. Sa mise en place constitue également l’occasion d’un
repositionnement des produits documentaires et d’une revalorisation des prestations
internes.
ANALYSE DE LA VALEUR – APPROCHE ORIENTEE UTILISATEUR – CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL -
CHANGEMENT - COMMUNAUTE – GESTION DE PROJET – GESTION DES CONNAISSANCES - INTERNET –
INTRANET – PARTAGE DE L’INFORMATION - PORTAIL DOCUMENTAIRE – MARKETING DOCUMENTAIRE –
TRAVAIL COLLABORATIF - VALORISATION
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Table des matières
REMERCIEMENTS.............................................................................................. 2
NOTICES........................................................................................................ 3
TABLE DES MATIERES......................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES ........................................................................................... 8
INTRODUCTION................................................................................................ 9
PREMIERE PARTIE - DEFINITION DU PORTAIL DOCUMENTAIRE ET DE SON ROLE FEDERATEUR 12
1 DEFINITION DU PORTAIL DOCUMENTAIRE ....................................................... 13
1.1 Au commencement était Internet .................................................................. 13 1.1.1 Un rôle fédérateur à l’échelle planétaire ..................................................... 13 1.1.2 Une communication à dimension collective................................................. 13 1.1.3 Le repositionnement incontournable des métiers info-documentaires............ 14
1.2 Naissance de l’intranet ................................................................................. 14 1.2.1 Les standards de l’Internet transposés au réseau local d’entreprise .............. 14 1.2.2 Un point d’accès centralisé aux contenus et applications ............................. 15 1.2.3 Une « culture d’entreprise » renforcée....................................................... 15 1.2.4 Des habitudes de travail modifiées ............................................................ 16
1.3 La nécessité du portail : une nouvelle logique organisationnelle et
informationnelle ...................................................................................................... 17 1.3.1 Distinction entre portail et intranet ............................................................ 17 1.3.2 Historique du portail................................................................................. 18 1.3.3 Qu’est-ce qu’un portail ?........................................................................... 20 1.3.4 Les objectifs d’un portail : le besoin de structuration................................... 21 1.3.5 Les forces et faiblesses du portail .............................................................. 23 1.3.6 Mise en application d’un portail : les points-clés de la réussite ..................... 24 1.3.7 Le cas particulier du portail documentaire .................................................. 27
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.3.8 Un contenu au service de l’utilisateur final.................................................. 28 1.3.9 Une ergonomie conçue pour le confort de l’internaute................................. 29
2 LE ROLE FEDERATEUR DU PORTAIL DOCUMENTAIRE............................................ 31
2.1 L’atténuation du système d’information personnel........................................... 31 2.1.1 Le SIP, mode de fonctionnement individuel ................................................ 31 2.1.2 Le passage vers un mode de fonctionnement collectif ................................. 32
2.2 Un modèle de règles communes ................................................................... 32 2.2.1 Une même organisation documentaire pour tous ........................................ 32 2.2.2 Un travail en commun favorisé.................................................................. 32
2.3 Le renforcement du sentiment communautaire............................................... 33 2.3.1 La transversalité ou le décloisonnement des services .................................. 33 2.3.2 Une valorisation des compétences de l’individu........................................... 33 2.3.3 Une hiérarchie atténuée ........................................................................... 34
DEUXIEME PARTIE - L’EXEMPLE D’OSEO : DES RESSOURCES DOCUMENTAIRES DISPERSEES SUR
DEUX INTRANETS............................................................................................ 35
1 OSEO : L’EXPERTISE TECHNOLOGIQUE ALLIEE A LA COMPETENCE FINANCIERE .......... 36
1.1 Présentation d’OSEO .................................................................................... 36 1.1.1 Un service accru en faveur des PME .......................................................... 37 1.1.2 Le statut et la structuration d’OSEO........................................................... 37 1.1.3 Les métiers de chaque entité .................................................................... 38 1.1.4 Le rôle d’OSEO : soutenir les TPE/PME....................................................... 38 1.1.5 Les missions d’OSEO : accompagner les PME ............................................. 39
1.2 Une circulation de l’information dans l’entreprise peu facilitée.......................... 39 1.2.1 Les circuits d’informations au sein du groupe ............................................. 39 1.2.2 Les circuits d’informations entre services.................................................... 40
1.3 Deux centres de documentation séparés........................................................ 41 1.3.1 Le Centre de documentation d’OSEO services : une spécialisation en banque et
finance .............................................................................................................. 41 1.3.2 Le Centre Interne de Documentation (CID) d’OSEO anvar : des ressources en
innovation et technologie ..................................................................................... 43
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2 UN INTRANET EN CONCEPTION .................................................................... 46
2.1 Deux intranets en cours de fusion ................................................................. 46 2.1.1 Le fonctionnement actuel des deux intranets cœxistants ............................. 46 2.1.2 Huit principes fondateurs pour un futur intranet résolument « groupe » ....... 48
2.2 Une dispersion des ressources documentaires sur deux intranets ..................... 49 2.2.1 OSEO services ......................................................................................... 49 2.2.2 OSEO anvar ............................................................................................ 51
2.3 La place du futur portail ............................................................................... 51 2.3.1 Une remise en cause à opérer................................................................... 51 2.3.2 Les missions du futur espace documentaire d’OSEO.................................... 52
TROISIEME PARTIE – PROPOSITIONS DE CONCEPTION DU FUTUR ESPACE DOCUMENTAIRE VIA
LA MISE EN ŒUVRE D’APPROCHES METHODOLOGIQUES .............................................. 54
1 LES PRINCIPES DE BASE D’UNE MISE EN PLACE DE PROJET EFFICACE........................ 55
1.1 La gestion de projet : une méthode efficace pour garantir le succès du portail .. 55 1.1.1 « Gestion de projet » ou « management de projet » ? ................................ 56 1.1.2 Définitions : projet et conduite de projet.................................................... 56 1.1.3 Les facteurs de succès de la conduite de projet .......................................... 57 1.1.4 Le cahier des charges fonctionnel : un outil essentiel d’expression des besoins .
.............................................................................................................. 57 1.1.5 Les bonnes questions à se poser ............................................................... 58 1.1.6 Pourquoi la conduite de projet peut-elle échouer ?...................................... 59
1.2 Une approche orientée utilisateur.................................................................. 60 1.2.1 L’enquête utilisateur pour définir les stratégies documentaires utiles ............ 60 1.2.2 La communication pour entretenir le contact avec le public ......................... 62 1.2.3 L’enquête de satisfaction et les statistiques pour mesurer l’adhésion du
personnel au portail ............................................................................................. 63 1.2.4 Rester à l’écoute des usagers en les fidélisant ............................................ 64
1.3 L’intégration de tous les acteurs pour une meilleure fédération autour du projet 65 1.3.1 Une implication à tous les niveaux............................................................. 65 1.3.2 Le changement est devenu la norme ......................................................... 66
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2 LA REVALORISATION DES PRODUITS DOCUMENTAIRES ........................................ 68
2.1 L’analyse de la valeur pour un repositionnement de l’existant .......................... 69 2.1.1 Définition de l’analyse de la valeur (AV) ..................................................... 69 2.1.2 Un contexte propice à la mise en place de l’AV ........................................... 70 2.1.3 Présentation de la démarche AV : une approche fonctionnelle ..................... 71 2.1.4 La mise en œuvre de l’AV ......................................................................... 71 2.1.5 Une démarche exigeante pour un bilan positif ............................................ 72
2.2 Le Marketing documentaire : rationaliser la gestion des produits et améliorer
l’image du service.................................................................................................... 73 2.2.1 Le marketing au service de la documentation ............................................. 73 2.2.2 Pourquoi effectuer une telle démarche ? .................................................... 73 2.2.3 Les objectifs du marketing documentaire ................................................... 75 2.2.4 Les techniques du marketing documentaire................................................ 75
2.3 Quelques approches marketing en documentation .......................................... 77 2.3.1 Le marketing documentaire sur Internet .................................................... 78
CONCLUSION................................................................................................. 80
GLOSSAIRE................................................................................................... 83
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................. 87
ANNEXE – CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL .....................................................102
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Liste des figures
Figure 1 : Qu’est-ce qu’un portail ? Source : [15, HISTEN RILLER], page 9....................... 19 Figure 2 : Fonctionnement du groupe OSEO ; source : site Web oseo.fr ........................... 37 Figure 3 : Structuration d’OSEO services ; source : assistante d’OSEO services ................. 42 Figure 4 : Les services Documentation et Veille d’OSEO anvar ; source : intranet Anvar ....... 43 Figure 5 : Emplacement des ressources documentaires sur l’intranet Bdpme ; source :
intranet Bdpme ................................................................................................... 49 Figure 6 : Emplacement des Echos en ligne et des titres de la revue de presse quotidienne
sur l’intranet Bdpme ; source : intranet Bdpme ...................................................... 50 Figure 7 : Présentation de la démarche AV, Source : [50, MICHEL, SUTTER] .................... 71 Figure 8 : Courbe de vie d’un produit ; Source : [46, MALLEN, PITRAT], page 143............ 74
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Introduction
10
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Depuis une dizaine d’années, le portail d’entreprise s’est développé de façon quasi
systématique, apportant des solutions de spécialisation de l’information en même temps
qu’un espace de travail collaboratif. Il structure les informations souvent désorganisées et
abondantes des intranets ou d’Internet. A partir d’un seul endroit, il permet de trouver
rapidement et facilement l’information dans un domaine en particulier et renforce le
sentiment d’appartenance à une même entité. Il est devenu l’outil de travail quotidien
indispensable des salariés.
A travers le cas des deux centres de documentation du groupe OSEO, qui mettent en place
un portail documentaire commun au sein du nouvel intranet groupe, ce mémoire mène une
réflexion sur le rôle fédérateur que ce portail peut jouer dans le cadre du rapprochement de
deux entreprises. Il met également l’accent sur la nécessité de mettre en œuvre des
approches méthodologiques pour concevoir ce portail, ainsi que sur l’occasion qu’elle
représente de redéfinir les produits et activités documentaires et, partant, de repositionner
les structures info-documentaires afin de faire face à la mutation technologique qu’ont
généré les NTIC.
La première partie de ce mémoire se propose de définir le contexte général du sujet et
permet de poser le cadre de notre problématique. Nous ferons un point sur le contexte dans
lequel est né le portail, apportant une solution aux échecs qu’avaient connu Internet et
l’intranet en termes de structuration de l’information.
L’étude d’Internet et de l’intranet, aux origines du portail, sera effectuée surtout d’un point
de vue communicationnel, afin de nous permettre de constater le rôle déjà fédérateur que
présentaient ces deux outils. Nous définirons ensuite ce qu’est un portail et à quels besoins il
répond, afin, non seulement, que la distinction avec l’intranet soit clairement établie, mais
également d’informer sur les facteurs qui peuvent permettre de garantir son succès et sa
pérennité. Le cas particulier du portail documentaire, qui est celui qui nous intéresse dans le
cadre du stage que j’ai effectué, sera étudié comme le prolongement direct du portail
d’entreprise défini précédemment.
Mais cette première partie sera aussi surtout l’occasion de montrer en quoi le portail
documentaire est intrinsèquement fédérateur : comment il fait passer l’individu d’un mode
de fonctionnement personnel à collectif, comment il renforce le sentiment communautaire et
décloisonne les services. Car le portail modifie les modes de travail au sein de l’entreprise,
notamment en en atténuant la hiérarchie.
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
C’est à travers le cas de la conception du futur portail documentaire de l’entreprise OSEO
que la deuxième partie de notre travail nous conduit à regarder comment la théorie peut
s’adapter à la pratique.
Il s’agit ici avant tout de bien comprendre le contexte dans lequel va se mettre en place ce
portail : deux entreprises aux habitudes documentaires différentes et qui ne présentent pas
les mêmes modalités de fonctionnement ni la même culture d’entreprise. Le futur portail
s’insère lui-même dans un futur intranet groupe en cours de conception. Quelle sera alors sa
place ? Pour nous aider à comprendre ses futures missions et son futur positionnement,
décrits dans le cahier des charges en annexe, nous étudierons les ressources et activités
documentaires existant en ligne jusqu’à aujourd’hui.
Enfin, la troisième et dernière partie du mémoire propose deux approches méthodologiques
détaillées pour la mise en place du futur portail. La conduite de projet aidera à percevoir
quels sont les principes de base permettant de mettre en place un projet efficacement et
d’éviter les écueils. L’approche utilisateur constitue également une donnée essentielle de la
démarche. Ce sera, de plus, l’occasion de repenser le positionnement des professionnels de
l’info-documentation car leur rôle face au futur portail ne doit pas être occulté.
La mutualisation des informations documentaires entraîne incontournablement un
repositionnement qui ne pourra se faire qu’après avoir analysé l’existant. La méthode du
marketing documentaire viendra, en outre, apporter une approche produit orientée
utilisateur.
Ces méthodes représentent les préconisations à suivre qui m’ont paru les plus appropriées,
après étude du terrain de l’entreprise. Cependant, elles n’ont pu encore être mises en œuvre
lorsque mon stage est arrivé à terme, mes dates de présence étant antérieures au calendrier
de réalisation du portail. Outre les tâches documentaires quotidiennes, mon stage a été axé
sur sa mission : concevoir le cahier des charges du futur portail documentaire. Ce document
se trouve joint en annexe.
Mon rôle a donc principalement été d’observer l’entreprise et de préconiser des démarches à
mettre en œuvre pour que le futur portail documentaire remplisse au mieux son objectif :
être le lieu de mutualisation des ressources documentaires distinctes de deux entités
d’entreprise d’un même groupe et contribuer à la fédération de ses utilisateurs.
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Première partie - Définition du portail
documentaire et de son rôle fédérateur
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1 Définition du portail documentaire
Avant de définir ce qu’est un portail documentaire, il paraît important d’expliquer le contexte
dans lequel il a pu exister un jour : la naissance d’Internet, puis de l’intranet*1, ainsi que le
rôle déjà fédérateur à l’origine de ces deux modes de communication. L’accent est porté ici
sur l’aspect communicationnel plus que sur l’aspect technique de l’Internet, de l’intranet et
du portail.
1.1 Au commencement était Internet Historiquement, Internet est né aux Etats-Unis à la suite d’une initiative militaire. Il s’est
ensuite surtout développé dans les milieux scientifiques, dans le but de mieux faire circuler
l’information et de pouvoir partager des ressources [6, MICHEL]2.
L’interconnexion des ordinateurs du monde entier devient possible grâce au protocole de
communication TCP/IP* et Internet s’impose comme le fabuleux outil de consultation et de
production d’information.
1.1.1 Un rôle fédérateur à l’échelle planétaire Outre ses aspects technologiques, il est important de constater qu’Internet répond avant
tout à un besoin de communication entre les hommes, permet l’échange d’informations sans
contrainte de distance ni d’horaire et pénètre rapidement dans la pratique quotidienne,
personnelle ou professionnelle, de chacun. Internet, c’est avant tout le collectif au service de
l’individu, et de son existence même naît un rôle fédérateur à l’échelle planétaire.
« Internet, c’est mettre l’intelligence à la périphérie des systèmes » [5, HUITEMA]
1.1.2 Une communication à dimension collective Le Web permet alors la création de nouveaux outils qui viennent modifier les habitudes de
communication entre les hommes.
« Ainsi dispose-t-on de moyens commodes pour échanger des messages, pour transférer
des fichiers, pour produire et diffuser des documents numériques, pour consulter des
ressources disponibles sur l'ensemble de la "toile", pour travailler à distance sur des
machines dont on partage la puissance. Cette première couche de fonctionnalités de base en
1 Les termes dotés d’une astérisque sont définis dans le glossaire, page 83. 2 Les numéros entre crochets renvoient aux références bibliographiques, page 87.
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engendre de nouvelles au fur et à mesure de l'extension des usages d'Internet : c'est le cas
par exemple des groupes de "news"* ou des listes de diffusion électroniques* et des
conférences électroniques qui donnent une dimension collective à la communication. Dans la
toute dernière période, on assiste à une course frénétique pour disposer au plus vite de
nouveaux outils et applications avancés de commerce électronique, de cryptage, de veille,
d'interfaçage avec téléphone, de radio et de télévision à distance et bien d'autres outils de
communication personnels ou collectifs. » [6, MICHEL]
Ces nouveaux outils permettent de fédérer des communautés distanciées physiquement en
fonction de centres d’intérêts similaires, ou de volonté de projets communs, dans des
domaines extrêmement variés. Des sentiments d’appartenance se créent et des règles
communes de fonctionnement peuvent même s’instaurer. Un exemple actuel très en vogue
est celui de Wikipédia ; d’après sa vice-présidente Florence Nibart-Devouard : « Wikipédia
constitue pour ses contributeurs une sorte de groupe familial construit autour d’une volonté
commune : bâtir quelque chose de concret en collaboration avec les autres. En général, ce
sont des gens qui errent beaucoup sur des groupes de discussion. Avec Wikipédia, ils
dépassent l’échange informel et le débat. Ils œuvrent à la création d’un projet éditorial ».
[33, OCHANINE]
1.1.3 Le repositionnement incontournable des métiers info-documentaires
Dans le milieu de l’information-documentation, Internet vient perturber les habitudes des
documentalistes, souvent ancrées dans des schémas bien établis. « Internet a l'avantage de
produire cette nécessaire onde de choc déstabilisante sans laquelle on finit par s'endormir,
se satisfaire de formules éculées mais au fond de moins en moins pertinentes. »
[6, MICHEL]. Avec l’utilisation des ressources sur Internet, le documentaliste doit
repositionner son rôle, afin de le faire évoluer vers plus de médiation et de communication
avec l’utilisateur, à travers des produits documentaires nouveaux ou revalorisés.
1.2 Naissance de l’intranet
1.2.1 Les standards de l’Internet transposés au réseau local d’entreprise
L’intranet est un réseau interne d’entreprise utilisant les mêmes technologies que celles
d’Internet et répondant aux besoins de liaisons entre les acteurs d’une entreprise
[25, HAFIT]. Le mot est apparu en 1992 dans la presse professionnelle informatique
[12, HERDELE, ROMIEUX]. Le terme est bien entendu issu de celui d’Internet. Mais à
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
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Internet, qui se définit comme le réseau des réseaux, reposant sur un ensemble de
protocoles uniques et communs qui permet d’interconnecter des millions de serveurs Web et
des millions d’utilisateurs dans le monde, se juxtapose la nouvelle notion d’intranet, qui
désigne la transposition des standards, des protocoles et outils en vigueur de l’Internet à un
réseau local d’entreprise.
Historiquement, l’apparition des intranets est concomitante avec le succès du Web mais les
besoins d’un réseau local sont bien différents. « L’intranet a répondu à des enjeux critiques
pour l’entreprise dans un contexte de multiplication des outils de production de l’information,
« qu’elle soit structurée (bases de données) ou semi structurée (documents bureautiques,
par exemple) et la multiplication des espaces de stockage ». [18, BENARD] Les sources
d’information n’ont pas été conçues dans une perspective de diffusion unique mais bien,
déjà, dans un aspect de mise en commun.
1.2.2 Un point d’accès centralisé aux contenus et applications L’intranet apporte alors une solution à l’entreprise pour gérer toute une masse
d’informations difficilement exploitables de par leur très grand nombre et leur diversité. Il
propose un point centralisé d’accès à un ensemble de contenus et d’applications à caractère
analytique et collaboratif, en facilitant l’accès à des données structurées et non structurées,
indépendamment de leur format ou de leur localisation. Il permet aussi un accès
indépendant de la position géographique de l’utilisateur.
Le Web interne permet de diffuser vers le plus grand nombre tout type d’information, de
laisser à disposition une masse d’informations librement consultables selon les besoins* des
utilisateurs et dans une forme plus achevée, de constituer une véritable mémoire
électronique de l’entreprise, où chacun vient puiser l’information dont il a besoin et faire
partager l’information qu’il détient.
1.2.3 Une « culture d’entreprise » renforcée L’intranet se distingue de l’Internet de par ce qu’il est ancré dans la structure d’une
organisation et dans son interaction avec les utilisateurs de cette organisation. L’intranet est
un réseau privé, dédié à une population d’utilisateurs connue et identifiable. En ce sens, il
fédère une même communauté, sentiment renforcé par l’aspect confidentiel et sécurisé
(accès par mots de passe ou sécurisé) de la nature de son réseau informatique.
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L’intranet apparaît dans les grandes entreprises dans les années 1995-1996 [10, GERMAIN],
où il est, entre autres, utilisé à ses débuts comme un moyen sophistiqué de communication
interne.
Les entreprises prennent conscience de son importance, entre autres, pour développer la
« culture d’entreprise » et la mutualisation des informations.
Il est également utile dans le cas « d’entreprises éclatées » géographiquement éloignées,
qui ont besoin de communiquer entre elles.
1.2.4 Des habitudes de travail modifiées « L’intranet correspond moins à une technologie qu’à l’émergence et à l’articulation de
processus liant variables technologiques et organisationnelles ». [7, BENGHOZI, VAAST]
Le développement des intranets dans les organisations a généré un certain nombre de
modifications dans les relations de travail et dans la gestion globale de l’information. De
nouvelles logiques et de nouveaux types d’échanges sont apparus.
• La production et la diffusion des informations étant effectuée directement par les
départements concernés, la diffusion « pyramidale » de l’information s’efface au
profit d’une diffusion « transversale », qui tend à aplanir les niveaux hiérarchiques,
mais surtout à favoriser la collaboration entre services via le partage des
connaissances et le travail collaboratif, même si cette collaboration ne se fait pas
encore de manière systématique.
• L’intranet contribue également à l’amélioration de la circulation de l’information.
Dans une enquête de 2002, 74% des salariés indiquent que « la circulation des
informations s’est améliorée entre les services » [42, KALIKA].
• Pour les entreprises qui travaillent déjà en groupes de projet, l’outil intranet a
permis de renforcer la cohésion des équipes via les plates-formes collaboratives.
Elles permettent la gestion « en temps réel » et le partage de tâches et de
documents.
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1.3 La nécessité du portail : une nouvelle logique organisationnelle et informationnelle
On le constate, l’intranet est un formidable outil de communication qui favorise la
collaboration dans le travail.
Mais il a également connu des écueils, dus en majorité à la trop grande masse
d’informations à gérer, générée par des contributeurs qui publiaient trop et « chacun à sa
sauce », sans ligne graphique ou éditoriale commune. Selon une enquête sur l’utilisation de
l’intranet par les salariés [13, 14, UJJEF], l’un des principaux problèmes révélé consiste à ne
pas trouver facilement l’information recherchée, celle-ci étant trop éparpillée et sans
classification pertinente.
« La principale critique adressée aux Intranets concerne la mauvaise qualité documentaire
d’adressage, d’étiquetage et de classement des informations, qui va de pair avec un manque
de clarté sur les critères de sélection utilisés. Cela accroît le travail de repérage, voire de
validation, dont les « utilisateurs » se passeraient volontiers. » [38, GUYOT]
La tendance générale va donc être de moins publier, avec moins de contributeurs et une
validation centralisée. [19, BESSOT, GHARSALLAH]
C’est dans ce contexte qu’est né le portail d’entreprise*. Il arrive à une période où la
visibilité de l’information devient problématique. Il devient rapidement une solution pour les
entreprises qui cherchent à valoriser leur système d’information, symbole de leur réactivité
accrue. [17, BALMONT]
L’avantage attendu, pour l’utilisateur, est de lui permettre, à partir d’un seul endroit, de
trouver rapidement et facilement son information. [8, REMIZE]
1.3.1 Distinction entre portail et intranet Avant de passer en revue la notion de portail, il semble important, à ce stade, que la
distinction entre un portail et un intranet soit parfaitement établie.
« Portails et intranets se construisent tous deux autour d'une unité, qu'il s'agisse du thème
(du portail) ou de la culture (de l'entreprise). » [8, REMIZE]
Pour autant, un intranet répond aux missions et tâches principales demandées à une
majorité de collaborateurs, alors que le portail s’adresse à une communauté bien spécifique,
ralliée par un thème commun, qui peut être celui d’un métier, d’un projet, etc.
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L’intranet s’adresse au plus grand nombre, en mettant à disposition des outils et applications
utilisées par tous, des services ou informations propres à l’ensemble des employés
(ex. : formulaire de demande de fournitures).
Le portail, quant à lui, personnalise l’accès à l’information. Le thème unificateur principal
d’un intranet est l’entreprise dans son ensemble ; celui du portail correspond à un sujet ou
domaine particulier.
D’après Michel Germain, le portail se définit comme « un système proposant des
mécanismes d’intégration, de services profilés et personnalisables » [9, GERMAIN], ce que
ne fait pas l’intranet.
D’une façon générale, nous retiendrons que les portails se différencient des intranets par le
fait d’unifier et de personnaliser l’accès à l’information, selon les centres d’intérêts et les
tâches des utilisateurs. Dans la pratique, ces différences peuvent être plus ou moins
marquées selon la mise en place propre à chaque entreprise.
1.3.2 Historique du portail Né au début des années 1990 sur le site de Yahoo!, qui en a été le modèle fondateur, le
concept de portail se popularise vers 1998 avec le déploiement à grande échelle des
intranets. [15, HISTEN RILLER]
Il présente à l’utilisateur un ensemble d’informations en provenance de l’Internet, classée
selon une typologie. L’information est donc structurée, les ressources classées selon une
thématique explicite. Il vient répondre au problème de la surabondance des informations sur
le Web, par l’introduction d’une forme de pertinence au moyen de cette classification.
Le portail facilite l’appréhension de la complexité du Web en :
• permettant un accès plus rapide à l’information pertinente par rapport à la
navigation pure et dure,
• offrant un pré-traitement de l’information (dans le cas de Yahoo!, le traitement est
fait avec une intervention humaine).
Rapidement, Yahoo! fait des émules et sert de modèles à d’autres sites. L’engouement des
internautes pour les portails Internet va interpeller les responsables d’entreprise et la notion
de « portail d’entreprise » apparaît au cours de l’année 1998.
Il apparaît comme une solution à la structuration et la diffusion de l’information
surabondante des intranets, ces derniers n’ayant en général pas donné les résultats
escomptés. Le portail, lui, a vocation à présenter une information structurée, personnalisée
donc pertinente pour l’utilisateur. Cette approche personnalisée permet de fidéliser
l’utilisateur de par :
• la mise à disposition d’informations sur le thème du site,
• des moyens d’échange entre utilisateurs du site (forums, chats, listes de discussion),
• des services intégrés directement liés à l’activité du site.
Figure 1 : Qu’est-ce qu’un portail ? Source : [15, HISTEN RILLER], page 9.
Par rapport aux premiers portails, les portails actuels développent de nombreuses fonctions
supplémentaires :
• ils traitent des types d’information très différents, aussi bien structurée que non
structurée,
• ils disposent, assez souvent, de fonctions de recherche et d’indexation avancées,
• ils se présentent sous un aspect personnalisé.
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Autour d’une même interface unique, ils concentrent :
• des informations,
• des liens vers des sites Web ou intranets,
• des moyens de communication et d’échange entre sites et entre personnes,
• des applications,
tout un ensemble de services et de produits d’information qui se rapportent au thème
central du portail.
1.3.3 Qu’est-ce qu’un portail ? De manière générale, on distingue deux catégories de portails :
• les portails horizontaux*, qui s’adressent à l’ensemble des utilisateurs (Yahoo!,
par exemple, ou bien la partie d’un portail d’entreprise accessible à l’ensemble du
personnel),
• les portails verticaux*, également appelés « portails de niche » ou « sous-
portails », qui s’adressent à un public spécialisé, traitent d’un thème précis ou d’un
métier particulier.
De même, il existe différents types de portails (portail Internet, de commerce électronique,
d’applications, etc.), que nous n’aborderons pas ici, afin de nous concentrer seulement sur le
type de portail qui va nous intéresser : le portail d’entreprise.
Comme nous l’avons vu précédemment, le portail d’entreprise correspond la plupart du
temps à un espace dédié sur l’intranet de cette entreprise. Il se caractérise par les points
principaux suivants :
• il donne accès aux informations, mais en même temps aux applications qui vont
permettre de les manipuler,
• il rapproche des informations externes et des informations internes ; pour
l’utilisateur, la frontière entre les deux disparaît,
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
• il fédère les points d’accès car la gestion des interfaces utilisateurs, même
personnalisées, obéit aux mêmes règles,
• il offre une personnalisation à l’utilisateur, renforçant de par ce fait sa fidélisation,
• il permet la recherche par classification arborescente des grands thèmes dominants.
(Cette structuration doit être faite en amont manuellement, bien que certains
éditeurs logiciels proposent maintenant une classification automatique via la
fonctionnalité de « clustering* »),
• il fédère l’information structurée et non structurée car les informations disponibles
proviennent aussi bien de bases de données, de traitement éditorial, de comptes-
rendus, etc.,
• il permet le workflow* (gestion des tâches), qui fait intervenir des acteurs différents
dans un même processus d’applications pour automatiser le flux d’informations,
• il constitue l’environnement de travail quotidien du personnel, en leur présentant
des informations immédiatement utiles à l’exercice de leur fonction et à leurs prises
de décision,
• il offre la possibilité d’un travail en collaboration, via l’échange entre utilisateurs du
portail (forums, listes de discussions, échanges de chats et d’e-mails),
• il permet la diffusion de l’information : le mode push constitue un dispositif d’alerte,
évitant à l’utilisateur d’aller collecter lui-même l’information qui l’intéresse,
• il doit être exhaustif, afin de présenter à l’utilisateur l’ensemble des informations
dont il a besoin, en particulier celles dont il ignore l’existence,
• il doit être une plate-forme d’échanges interactifs pour pouvoir constituer un
véritable espace de travail.
En résumé, le portail d’entreprise a vocation à être un outil réellement utile à la réalisation
des différentes missions des personnels.
1.3.4 Les objectifs d’un portail : le besoin de structuration L’objectif principal d’un portail est de présenter un ordre et une structuration aux
informations désorganisées et surabondantes des intranets ou d’Internet. Il apporte une
solution à la fois à leur masse et à leur variété, mais également à leur localisation.
« Malgré les outils de plus en plus sophistiqués apportés par les NTIC permettant la capture,
la mémorisation, la recherche et la diffusion de grande quantité d’informations, l’utilisateur
22
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
se trouve avec une vision souvent incomplète, déstructurée, voire incohérente de l’univers
informationnel, aussi bien public que professionnel. » [15, HISTEN RILLER]
Un grand nombre d’entreprises avouent se sentir submergées par les informations de leurs
propres systèmes internes et consacrer une grande partie de leur temps de travail à la
recherche d’informations.
Le portail a pour but de replacer l’information dans son contexte, de la relier à d’autres
informations pertinentes à un moment donné pour un sujet donné, de répondre à des
questions variées autour d’un même sujet. « Diffuser une information dans un contexte
donné, dotée d’un réseau de liens afin d’en permettre un accès sélectif adapté aux besoins
du moment, c’est précisément ce que cherche à établir un portail ». [15, HISTEN RILLER]
Pour cela, la taxinomie – ou classification des informations – vient jouer un rôle primordial.
Dans le contexte des systèmes d’information d’entreprise, en effet, le processus de
catégorisation et de description des informations gérées au sein de ces systèmes – qu’il
s’agisse de documents ou de données – est destiné à faciliter leur accès par les internautes.
Cette classification intervient aussi bien dans l’accès à l’information par les utilisateurs
(critères de recherche, structure des arborescences, …) que dans la gestion des informations
par les contributeurs de contenu (classement, indexation, …).
Une classification pertinente, adaptée à la terminologie de la culture et des métiers des
utilisateurs et qui sait évoluer en fonction de leurs besoins, contribue dans une large mesure
au succès du portail, en augmentant la vitesse de traitement et d’accès à une information
originellement vaste et disparate.
Elle permet, de plus :
• de présenter une navigation intuitive à travers la hiérarchisation des sujets,
• d’apporter du contexte à la recherche et d’éliminer les ambiguïtés,
• de suggérer des liens à des informations connexes, que l’utilisateur ne connaît peut-
être pas. [37, FACTIVA]
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Par conséquent, la bonne utilisation du portail peut permettre de répondre de manière
efficace aux sollicitations sans cesse plus nombreuses d’un environnement qui évolue de
façon toujours plus rapide et inattendue.
1.3.5 Les forces et faiblesses du portail Le portail présente de nombreux avantages, entre autres, d’améliorer la productivité des
personnes et des équipes d’une entreprise car il :
• fait gagner du temps à l’utilisateur qui accède à l’information pertinente,
• accroît la sécurité dans la prise de décision qui s’appuie sur un maximum
d’informations, de contributions de collègues et d’avis pertinents,
• augmente la performance des équipes par son aspect d’échange et de collaboration,
• offre une diffusion large ou sélective, à la demande ou automatique,
• permet l’échange de savoir-faire et de compétences (il sert de cadre à des échanges
centrés sur la connaissance),
• fidélise davantage les utilisateurs : l’observation des pratiques de l’utilisateur permet
de mieux cerner leurs attentes et de mettre en place une personnalisation qui
« accroche » davantage l’utilisateur.
Un portail bien conçu représente donc une économie de temps considérable par rapport à
une recherche sur l’ensemble de l’Internet, faite à travers divers moteurs de recherche.
Mais le portail fait également face à un certain nombre de difficultés qu’il est important de
connaître :
• dans certaines entreprises et pour certaines personnes, détenir l’information
représente encore une forme de pouvoir. Des résistances culturelles se créent car la
transversalité qui découle du partage d’information sur un portail est pour certains
incompatible avec la structure et/ou hiérarchie très marquée de leur organisation.
« Le décloisonnement technique par transversalité est battu en brèche par un poids
croissant de baronnies retranchées sur leurs terres, et agissant comme propriétaires
de l’information, arguant par exemple de la confidentialité des données. »
[38, GUYOT]
• L’utilisateur peut ne pas être enclin à participer à un espace collaboratif sur le
portail, soit s’il ne voit pas quel peut être son intérêt personnel à cette démarche (il
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
est essentiel que l’utilisateur puisse appréhender les retombées positives de cet
engagement sur son propre travail), soit, également, si cette coopération ne fait pas
partie des objectifs fixés par le management.
• La classification ou catégorisation de l’information sur le portail se révèle parfois
difficile à traiter face à l’ampleur du nombre et de la variété des données. D’autant
plus qu’il n’existe pas une méthode unique pour la définir et qu’elle doit pouvoir
évoluer dans le temps, en fonction des besoins, comme précisé précédemment.
• Un manque d’anticipation et d’écoute face aux besoins des utilisateurs, à leurs
demandes en terme de fonctionnalités différentes, risque de ne pas permettre de
faire évoluer les outils en temps voulu.
• Une méconnaissance des possibilités des NTIC peut compromettre le besoin
d’évolutivité technologique du portail.
1.3.6 Mise en application d’un portail : les points-clés de la réussite
Certes, le portail dispose de fonctionnalités qui en font un outil idéal, mais c’est sa mise en
œuvre qui sera véritablement déterminante pour en garantir le succès. Implanter un portail
en entreprise représente un véritable enjeu, étant donné qu’un tel projet ambitionne, par
nature, de modifier l’environnement interne de l’organisme qui le met en place.
Les risques sont, par conséquent, importants et doivent être évalués dès la phase de
conception. Une liste des objectifs de mise en œuvre peut représenter une aide précieuse.
Les points-clés à considérer sont les suivants :
• prendre en compte l’environnement de travail, la culture et la structure de
l’entreprise,
• appréhender précisément comment s’effectueront la structuration des informations
et l’intégration des applications,
• identifier l’ensemble des besoins du portail en rédigeant un cahier des charges*
fonctionnel et le valider avec le fournisseur en charge de le développer,
• s’assurer en amont des performances du logiciel qui sera utilisé pour l’intégration du
portail (et éventuellement, bien que cela relève directement du service
Informatique, du serveur Web qui hébergera le portail, afin de garantir un
fonctionnement optimal),
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
• commencer progressivement, avec la mise en place de quelques modules
seulement, puis enrichir la structure du portail, une fois que son bon fonctionnement
(contribution régulière au contenu, etc.) est assuré,
• s’assurer de la validité (liens Web cités, par exemple), de la qualité (information
claire, ciblée et bien présentée) qui sera placée dans le portail,
• dans l’estimation des coûts, ne pas oublier d’évaluer le calcul de l’investissement et
de la maintenance,
• impliquer les utilisateurs tout au long du projet.
L’un des aspects de la mise en place d’un portail n’est pas listé ci-dessus car il mérite une
attention toute particulière : il s’agit de l’appui apporté par le haut management de
l’entreprise. En effet, il est essentiel d’impliquer fortement la direction générale dans un
projet de portail car s’assurer de son appui est une garantie de la bonne mise en place du
portail et, surtout, de la participation future de ses collaborateurs.
De plus, le système d’information d’une entreprise engage plusieurs services, plusieurs
niveaux de fonction. Gérer un projet autour de la structure du système d’information
implique de prendre en compte les besoins de chacun des employés, disséminés dans tous
les services et à tous les niveaux de l’entreprise. Le projet ainsi engagé peut prendre un
temps considérable. Compte tenu de tous ces paramètres, il devient indispensable d’avoir le
soutien de l’équipe de direction.
Enfin, ce soutien s’avère indispensable également parce que la mise en place d’un projet de
partage des ressources documentaires nécessite des moyens financiers parfois importants.
Bien que les possibilités de mise en place d’un portail soient variables d’une entreprise à
l’autre (en partie en fonction de ses moyens financiers), certaines étapes s’avèrent
incontournables :
1. Définir les objectifs et la stratégie : quels sont les résultats attendus et le plan de pilotage (stratégique, organisationnel et technique) pour mener le projet à bien ? [17, BALMONT]
2. Evaluer les besoins des utilisateurs : via une enquête pour déterminer ce qu’ils utilisent déjà ou non – et pourquoi – parmi les informations déjà mises à disposition (le cas échéant), ainsi que leurs attentes quant au futur portail.
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3. Concevoir une typologie des informations adaptée à l’entreprise et aux objectifs fixés pour le portail.
4. Concevoir une typologie des utilisateurs : ces derniers peuvent-ils être regroupés en différentes catégories ? Cette étape est indispensable pour adapter la notion de service à la réalité de l’environnement dans lequel intervient le portail. [15, HISTEN RILLER]
5. Mesurer les charges de travail impliquées par la mise en place et l’alimentation du portail : bien anticiper sur les équipes à mettre en place, leur rôle, leur tâches et leurs plannings de travail et définir précisément, qui seront les « propriétaires de contenu » (personnes responsables des mises à jour, etc.).
6. Définir quelle va être la procédure d’intégration des informations dans le portail (circuits de traitement, niveaux d’autorisation, format de présentation, fréquence des mises à jour des informations, etc.).
7. Transformer les informations pour leur édition sur le portail (passage au format HTML, par exemple).
8. Créer le site (architecture du portail, charte graphique, etc.).
9. Communiquer : informer tous les utilisateurs potentiels de la future existence du portail et des informations qu’ils pourront y trouver.
10. Animer le portail : rédiger une orientation, un guide, un référentiel, etc. nécessaires à l’utilisation du site et faire évoluer le portail au fil du temps en fonction des nouveaux besoins. Cette étape est primordiale pour assurer la pérennité du portail ; elle implique, en effet, de mettre en permanence l’information à jour en anticipant les demandes des utilisateurs. L’alimentation d’une information cruciale pour l’utilisateur, qu’il considèrera comme vitale pour son travail, sera la garante de la fréquentation assidue du portail.
11. Evaluer le portail : via des statistiques de fréquentation (par rubrique, sous-rubrique, etc., si possible), une enquête de satisfaction utilisateur et des mesures de contrôle du bon fonctionnement technique du site.
Il est important de noter qu’un portail efficace est avant tout tourné vers ses utilisateurs.
[17, BALMONT]. Leurs avis et leurs retours d’expérience seront déterminants pour l’évolution
du portail au fil du temps. « L’organisation de l’univers du Web est ainsi adaptée à
l’utilisateur, et de manière évolutive, par une adaptation progressive aux variations de ses
attentes. » [15, HISTEN RILLER]
Plus cet espace aura été conçu pour lui et pour sa communauté de travail*, plus l’utilisateur
pourra s’approprier l’espace documentaire, y acquérir une autonomie d’utilisation et y
contribuer. [27, LIBMANN]
On le voit, le portail représente une solution efficace entre les besoins exprimés par les
utilisateurs et la technologie employée en entreprise. Il représente « la bonne information,
au bon moment, à la bonne personne » [22, ROUMIEUX] en permettant l’intégration en un
point unique de contenus hétérogènes en fond et en forme, ainsi que de données
structurées ou non.
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.3.7 Le cas particulier du portail documentaire Nous avons défini ce qu’est un portail, comment il fonctionne et ses conditions de réussite.
Dans le cadre de la mission qui m’est confiée, c’est le cas particulier du portail documentaire
qui va nous intéresser, même s’il reste avant tout un portail, répondant aux exigences listées
plus haut.
A ce stade, il est important d’apporter une précision terminologique sur l’appellation de
« portail documentaire ». Nous avons abordé en détail le portail d’entreprise, afin de
comprendre les principales règles qui le gouvernent et surtout pourquoi il est mis en place et
ce qu’il peut apporter à l’entreprise. Mais sa structure (le fait qu’il contienne des applicatifs
ou non, par exemple) et la complexité ou, au contraire, la simplicité de son contenu, sont
très variables d’un contexte à l’autre. Il peut être un site à lui tout seul ou simplement un
espace réservé sur un intranet, comme c’est le cas chez OSEO. Ce qui explique qu’il est
indifféremment appelé « portail documentaire », « intranet documentaire », « espace
documentaire » et même « site documentaire ». Mais quelle que soit la forme qu’il prend, il
est surtout important de retenir que ses exigences de mises en place et ses conditions de
réussite demeurent les mêmes.
D’après Claire Delaval, 75% des entreprises réservent une rubrique de leur page d’accueil à
un intranet documentaire. Celui-ci est devenu un espace indispensable des sites d’entreprise.
En effet, un employé doit pouvoir y trouver rapidement une information de qualité, fiable et,
éventuellement, personnalisée.
« L’objectif d’un portail d’entreprise étant de satisfaire tous les besoins en information de ses
employés, les intranets en centres de documentation en constituent l’une des pièces
maîtresse. » [22, DELAVAL]
« Outil de transmission organisée de l’information, le portail devient un espace ou plutôt des
espaces de travail documentaires que chacun, service d’information ou client, utilise et place
au cœur de son activité. » [27, LIBMANN]
D’après Sophie Azar-Exbrayat [16, AZAR-EXBRAYAT], la problématique aujourd’hui ne
consiste même plus à savoir s’il est utile de réaliser un espace documentaire mais plutôt de
savoir comment le rendre efficace et ergonomique, pour en favoriser l’interactivité et de
rendre les usagers autonomes.
En tant que support de produits documentaires, quelles ressources doit-il comprendre ?
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.3.8 Un contenu au service de l’utilisateur final On le constate, le portail documentaire a pour objectif d’offrir un système d’information
dynamique adapté aux besoins de chaque individu. Il doit devenir un véritable outil de
travail dans leur métier au quotidien. Pour cela, les recherches d’informations peuvent être
facilitées via :
• des dossiers documentaires,
• des répertoires de sites Internet,
• des accès aux cédéroms en ligne,
• des banques de données payantes,
• les sommaires de périodiques auxquels le Centre de documentation (ou l’entreprise)
est abonné,
• la revue de presse. [22, DELAVAL]
(Cette liste n’est pas exhaustive.)
De plus, les services proposés peuvent être exprimés en mode :
• « pull* » : l’utilisateur procède à une recherche documentaire multisources via un
moteur de recherche sur l’ensemble de l’espace documentaire ou en naviguant à
travers les différentes rubriques mises à sa disposition (revue de presse, répertoires
de liens Web, etc.),
• « push* » : l’utilisateur reçoit des informations ciblées (alertes de veille, par
exemple), correspondant à son profil, défini en amont.
Encore une fois, l’aspect principal à prendre en compte est d’orienter la conception du portail
documentaire vers l’utilisateur final, de faire en sorte qu’il soit « au centre du dispositif
d’information ». [16, AZAR-EXBRAYAT]
De plus, deux points-clés peuvent être considérés lors de l’élaboration du contenu :
• favoriser l’utilisation du langage naturel pour la recherche, afin de permettre à
l’utilisateur de formuler sa requête avec ses propres mots,
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• hiérarchiser l’information pour la rendre accessible (répertoire de sites Web, par
exemple). [16, AZAR-EXBRAYAT] Grâce à un accès thématique, la recherche par
mot-clé n’est alors plus nécessaire.
1.3.9 Une ergonomie conçue pour le confort de l’internaute L’aspect visuel du portail constitue un point primordial pour faciliter la démarche de l’usager
dans sa recherche d’information.
Outre le fait que le portail documentaire doit reprendre la charte graphique de l’intranet
dans lequel il s’insère, afin de rester fidèle à l’identité culturelle de l’entreprise et reprendre
des repères déjà connus de l’utilisateur, il est important de respecter certaines exigences
communes aux sites Web en général en respectant [16, AZAR-EXBRAYAT] :
• le confort visuel des informations via leur emplacement sur les pages : graphisme
agréable et logique (une couleur pour chaque rubrique principale, par exemple),
police courante, densité modérée des informations, etc.,
• le confort manuel en limitant les manipulations de la souris (liens hypertextes,
ascenseurs, menus déroulants, etc).,
• le confort intellectuel en mettant en place une navigation intuitive et rapide
(intitulé simples des rubriques, temps d’affichage des informations court, etc.). [21,
DALBIN, SALLERAS]
D’un point de vue ergonomique, tout doit inciter l’internaute à se sentir à l’aise sur le site,
dans un contexte de travail agréable et clair, et sans temps d’attente. Comme le montre une
enquête réalisée un an après le déploiement de l’intranet documentaire des AGF en 1999,
les efforts doivent être avant tout portés sur « l’accessibilité, la facilité d’utilisation et la
convivialité du dispositif. » [21, DALBIN, SALLERAS] Une lecture facilitée via la
représentation et l’organisation de l’information à l’écran permet de rendre l’utilisation du
système plus efficace.
Le portail documentaire est devenu l’un des meilleurs moyens d’optimiser la gestion des
systèmes d’information et, ainsi, de positionner l’entreprise face à la concurrence.
En effet, avec un outil comme le portail, l’entreprise dispose de l’information nécessaire à la
création de valeur ajoutée, constituée de savoir-faire formalisés ou pas. Ce peuvent être des
brevets, des informations commerciales, des règles d’organisation, etc. L’utilisation de ces
ressources peut apporter des réductions de coûts et une meilleure productivité. Les
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laboratoires pharmaceutiques, par exemple, ont beaucoup investi dans ce type d’outils et,
alors que la connaissance était cloisonnée dans les différents départements (R&D,
marketing, production, etc.), les temps de développement de nouveaux produits sont
désormais plus courts. [30, ROURE]
Mais au-delà de faire gagner du temps et d’accroître la productivité de tous les acteurs de
l’organisation, le portail documentaire a aussi un fort rôle fédérateur.
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2 Le rôle fédérateur du portail documentaire
Dans l’entreprise d’aujourd’hui, le partage d’informations et de connaissances est devenu le
maître mot pour disposer d’un capital de documents fiables et d’informations actualisées.
Parler de partage nous amène à nous interroger non seulement sur l’accessibilité à
l’information, sur le passage de la localité à la globalité, de l’individu à l’entreprise, pour la
mise en commun des documents, mais également sur l’impact qu’il peut avoir sur les
habitudes de travail.
Quels sont les enjeux et conséquences de la mise en place d’une documentation
commune via un portail ? Dans le cadre du rapprochement de deux entreprises, par
exemple, où les employés ont des mentalités, des habitudes de travail et des repères
documentaires différents, en quoi le portail peut-il amener les utilisateurs à se retrouver
pour se sentir appartenir à la même entreprise et à œuvrer vers une utilisation documentaire
commune ?
Comme nous l’avons vu dans la première partie, l’avantage du portail est de centraliser,
dans des rubriques et sous-rubriques dédiées, l’accès aux données, simplifiant ainsi la
recherche d’information et la maîtrise des flux informationnels. Cette centralisation a de
nombreux autres avantages en termes de fédération.
2.1 L’atténuation du système d’information personnel Le portail présente l’avantage d’élargir au niveau de l’entreprise le réservoir d’informations
dont dispose un individu.
2.1.1 Le SIP, mode de fonctionnement individuel En effet, dans le cadre de son travail, chaque individu développe son propre SIP (système
d’information personnel) [39, GUYOT], ces informations constituant pour lui à la fois un outil
de travail, de qualification professionnelle et de capitalisation des connaissances.
Ces systèmes d’informations contiennent en majorité des documents produits par le
concepteur du SIP. Leur provenance peut être :
• personnelle (comptes-rendus, messages électroniques, etc.),
• une source de référence (presse spécialisée, par exemple),
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• un document reçu de l’extérieur (newsletter*, par exemple),
• un document recherché via Internet,
• une source interpersonnelle ou un réseau fournissant des informations pertinentes
mais souvent de manière informelle.
2.1.2 Le passage vers un mode de fonctionnement collectif Ce système, qui reflète la méthode de travail propre de l’employé, a l’avantage de lui
permettre de s’y retrouver plus facilement, mais il réduit considérablement le spectre de ses
possibilités d’accès à l’information. Si, au contraire, il peut trouver via un accès centralisé,
des données prétraitées par le service de documentation et correspondant à son profil, il
gagne en temps et en efficacité. Il dispose d’informations supplémentaires, qui lui
permettent d’approfondir son travail.
A partir du moment où l’individu effectue désormais ses processus de collecte, de traitement
et d’organisation d’informations et de documents à partir d’un point unique de regroupement
des informations, il passe alors d’un mode de fonctionnement individuel à un mode collectif.
2.2 Un modèle de règles communes
2.2.1 Une même organisation documentaire pour tous Afin de s’assurer d’une gestion efficace (qui mènera également à des économies de budget,
même si ce n’est pas notre propos ici), le portail s’appuie sur des règles de fonctionnement
communes à tous les utilisateurs. La centralisation implique une organisation des ressources
documentaires en ligne qui est la même pour tous. Une sorte de « plan de classement », qui
donne une visibilité sur la localisation exacte et leur disponibilité, le cas échéant.
L’objectif étant de permettre à l’utilisateur de trouver l’information qu’il veut quand il veut,
de ne pas manquer d’informations à un moment clef d’un projet, celui-ci peut se concentrer
sur son activité propre, laissant le soin de la gestion des informations aux documentalistes.
2.2.2 Un travail en commun favorisé Les règles d’accès à l’information en ligne (pour peu que cette dernière soit bien structurée)
deviennent rapidement les points de référence communs partagés par tous les utilisateurs et
contribuant à une communication plus efficace lors de travail en commun ou de
remplacement de collègues. Lorsque le capital commun devient accessible alors même que
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les individus sont physiquement absents, la collaboration entre les membres de
l’organisation est ainsi considérablement facilitée.
2.3 Le renforcement du sentiment communautaire L’une des caractéristiques fortes du portail est sa capacité à faire remonter de l’information,
qu’elle vienne directement des utilisateurs ou des applications de l’entreprise, pour la
diffuser de manière ciblée. [18, BENARD] Via la mise en place d’outils comme des forums de
discussion ou la gestion des connaissances, le portail peut devenir un véritable espace
d’échange d’expérience.
2.3.1 La transversalité ou le décloisonnement des services Par le partage des connaissances et des compétences, le portail conduit à la transversalité
des process de production, il dissout les frontières de l’entreprise (entre les départements,
les hiérarchies, le back-office et le front-office, l’interne et l’externe de l’entreprise) et en
bouleverse l’organisation et le management. [28, NORDLEY, PRAX]
Le principe du portail va à l’encontre du cloisonnement entre les services de la société, car il
a tendance à unifier les flux d’informations et les procédures. [30, ROURE] Le pari présenté
aux sociétés qui mettent ces outils en place est commun à de nombreux projets
informatiques : il s’agit de décloisonner les fonctionnements, de favoriser la coopération
entre entités, divisions ou filiales qui, jusqu’alors, s’ignoraient.
Jean-Jacques Régnier, chef de la division Information et Documentation au Centre National
d’Etudes Spatiales déclare, à propos des employés de l’entreprise : « On les a incités à
partager leurs connaissances. Ici, les gens ont l’habitude de le faire dans les groupes
d’experts. Il n’y a pas d’esprit de secret. Chaque personne est fière de ce qu’elle peut
apporter. » [30, ROURE]
2.3.2 Une valorisation des compétences de l’individu Car la mise en commun des informations induit également la valorisation des personnes. La
reconnaissance personnelle est gratifiante et valorise l’individu dans l’entreprise ; ses travaux
sont reconnus, interrogés et enrichis ; la détection des connaissances et compétences est
facilitée à partir des contributions et participations de chacun. (Dans ce cas, il faut bien
entendu que les utilisateurs soient visiblement identifiés).
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Le portail peut conduire à renforcer le rôle de l’employé, à revaloriser son positionnement au
sein de l’entreprise. [28, NORDLEY, PRAX]
2.3.3 Une hiérarchie atténuée De plus, la nature « transversale » du portail favorise l’atténuation de hiérarchie ou de
l’appartenance à un service en particulier.
Avec le portail, les documentalistes favorisent l’apprentissage collectif et l’autonomie à
l’égard de la recherche documentaire. Du coup, le service de documentation devient
transversal et c’est sa grande force : il a vocation à s’adresser à tous. Il devient un lieu où
tous les utilisateurs sont mis en relation sans distinction hiérarchique, renforçant le
sentiment fort d’appartenance à une même communauté. La mise en commun des
ressources fait vivre la mémoire de l’entreprise.
Le portail réalise l’intégration des informations, des applications et des hommes autour des
processus propres à l’entreprise. [15, HISTEN RILLER]. Il contribue non seulement à
développer une véritable culture commune de l’information mais facilite également la
création du savoir collectif, tout en faisant vivre la mémoire de l’entreprise.
Nous venons de le voir, le portail est avant tout un nouvel outil de communication
unificateur. Il est l’occasion de changer « l’esprit de l’entreprise ». [18, BENARD] Car bien
souvent, il permet un partage de connaissances au sein de communautés ou réseaux,
beaucoup plus souples ou proactifs que l’organisation elle-même.
Dans le cadre d’une entreprise comme OSEO, qui inclut deux entités aux habitudes de travail
et aux mentalités très différentes, gageons, via la mise en place de mesures appropriées,
qu’il ne pourra que fortement aider l’entreprise à aller dans ce sens. Car si, comme nous
venons de le voir, l’impact fédérateur d’un portail est important dans le cadre d’une société
classique, il le sera d’autant plus dans une structure issue du rapprochement de deux
entreprises.
35
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Deuxième partie - L’exemple d’OSEO : des
ressources documentaires dispersées sur deux intranets
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1 OSEO : l’expertise technologique alliée à la compétence financière
Ma mission chez OSEO, qui a consisté en la rédaction du cahier des charges fonctionnel du
futur espace documentaire au sein du nouvel Intranet groupe, a commencé par un premier
mois de stage en février 2006, au cours duquel nous nous sommes attachés, mon
responsable de stage et moi, à rédiger un argumentaire pour justifier et expliquer la
nécessité d’un portail documentaire pour OSEO au sein du futur intranet groupe.
Cette première partie m’a également permis d’étudier l’environnement de l’entreprise et du
service dans lequel le projet allait se mettre en place.
Si les terrains d’étude qui nous intéressent particulièrement dans le cadre de notre projet de
portail sont les deux centres de documentation, il reste néanmoins indispensable de
comprendre dans quelle structure globale ils s’articulent et quelles ont été leurs évolutions
historiques dans un contexte de rapprochement d’entreprises.
1.1 Présentation d’OSEO Le groupe OSEO constitue l’un des piliers de la politique du gouvernement dans l’accom-
pagnement de la création, reprise et croissance des PME, ainsi que dans le développement
de l’innovation, notamment technologique, au sein de ces entreprises.
OSEO est né début 2005, à l’initiative du gouvernement français, de la réunion des
compétences de trois organismes ayant, historiquement, une mission d’intérêt général au
service des TPE (Très Petites Entreprises) et PME :
• la Bdpme (Banque du développement des PME), et sa filiale Sofaris, aujourd’hui
devenus OSEO bdpme et sa filiale OSEO sofaris,
• l’Anvar (Agence française de l’innovation), aujourd’hui devenue OSEO anvar,
• le GIE Agence des PME, aujourd’hui devenu OSEO services.
1.1.1 Un service accru en faveur des PME Le rapprochement entre les anciennes organisations « bdpme » et « anvar » pour devenir
OSEO a eu lieu officiellement le 17 janvier 2005. Il a eu pour but de joindre deux
compétences et savoir-faire (l’expertise technologique reconnue de l’Anvar et la compétence
financière de la Bdpme), afin d’accompagner les entreprises dans toutes les phases de leur
existence et de rendre plus lisible et plus facile l'accès des entrepreneurs aux dispositifs
nationaux ou régionaux d'appui aux PME et à l'innovation.
De plus, des responsabilités nouvelles lui ont été confiées par les pouvoirs publics, comme
celle d’accompagner la croissance des PME, afin d’assurer une plus grande continuité dans la
chaîne du financement. Ce rapprochement a donc comme principal objectif de renforcer le
soutien public apporté aux PME via un interlocuteur unique.
1.1.2 Le statut et la structuration d’OSEO Le groupe OSEO est un holding qui possède la forme juridique d’une société anonyme à
conseil de surveillance et directoire. Il s’agit d’un établissement public national à caractère
industriel et commercial (« Epic »), doté de l’autonomie financière. Cet établissement public
reçoit en dotation la participation détenue par l’Etat dans OSEO bdpme et dans OSEO anvar.
OSEO est placé sous tutelle du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, ainsi
que du ministère délégué à l’Enseignement supérieur et à la Recherche.
Figure 2 : Fonctionnement du groupe OSEO ; source : site Web oseo.fr 37
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.1.3 Les métiers de chaque entité • OSEO anvar, société anonyme, dotée d’une mission de service public, soutient
l’innovation et le transfert de technologies en finançant et accompagnant des
projets.
• OSEO bdpme, société anonyme, établissement financier de place, finance les
entreprises en partenariat avec les établissements bancaires et financiers. Ce
financement est assuré sous forme de crédit à moyen terme, de crédit-bail mobilier
et de crédit-bail immobilier, ainsi que de crédit à court terme sur commandes
publiques.
• OSEO sofaris, société anonyme (filiale d’OSEO bdpme), institution financière
spécialisée dotée d’une mission d’intérêt général, garantit les financements
bancaires et les interventions en fonds propres.
• OSEO services, groupement d’intérêt économique (GIE) d’OSEO holding et de la
Caisse des dépôts et consignations, est dédié aux études de l’Observatoire des PME
et des services en ligne dédiés aux PME. (L’Observatoire des PME rassemble toutes
les données disponibles et mène des études pour mettre à la disposition des TPE et
PME l’ensemble des informations recueillies).
1.1.4 Le rôle d’OSEO : soutenir les TPE/PME Les PME ont un rôle déterminant dans la prospérité de la France. En effet, elles représentent
99,9% de l’ensemble des entreprises françaises en nombre et un peu plus de la moitié de la
production totale française. Elles constituent un acteur économique majeur en termes de
création d’emplois. De par leur taille, elles ont cependant un taux de défaillance bien
supérieur à celui des grandes entreprises.
Pour cette raison, OSEO apporte son soutien aux organismes financiers mais également aux
collectivités locales, afin de financer le développement, la création et la transmission des
petites et moyennes entreprises. Son rôle est de partager la trésorerie et/ou les risques avec
ces organismes, afin que ceux-ci puissent financer davantage de projets. Elle est un
partenaire des banques, s’emploie à favoriser les relations banques-PME en favorisant
l’accès au crédit et, d’une manière générale, renforce le tissu des PME françaises.
OSEO a tissé des liens solides avec l’ensemble des partenaires impliqués dans cette mission :
collectivités territoriales, au premier chef les régions, les établissements bancaires et
financiers, les universités et organismes de recherche, ou les réseaux d’accompagnement.
Pour cela, OSEO possède un réseau de 24 directions régionales.
39
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.1.5 Les missions d’OSEO : accompagner les PME L’action du groupe s’articule autour de trois axes principaux :
• donner envie d’entreprendre : en accompagnant les chefs d’entreprises dans
leurs projets et en leur permettant d’avoir un meilleur accès aux financements,
• mettre les PME au cœur d’un réseau : il existe en effet une grande diversité de
sources d’aides aux PME, qui leur rend plus difficile l’accès à l’information,
• être présent tout au long de la vie de l’entreprise, en particulier dans les phases
de financement les plus risquées : création, innovation, développement, transmission.
1.2 Une circulation de l’information dans l’entreprise peu facilitée
Avant de se pencher sur la circulation de l’information documentaire en particulier, il est
intéressant d’observer comment les employés communiquent en général au sein du groupe
(régions et siège social). Les modes de communication au sein d’une entreprise peuvent
constituer de bons indices quant au système d’information à mettre en place, notamment via
un futur portail (par exemple, s’adapter aux modes de communication qui fonctionnent bien
et qui œuvrent à la collaboration dans le travail et au rapprochement des personnes ou, au
contraire, compenser une communication manquante, etc.).
1.2.1 Les circuits d’informations au sein du groupe Neuf cent personnes travaillent au siège social de Maisons-Alfort et mille sont réparties dans
les délégations régionales.
Suite au rapprochement des deux entités, les sites Internet de l’ex-Bdpme et de l’ex-Anvar
ont été fusionnés en un seul : oseo.fr. Les intranets des deux entités, en revanche, existent
toujours séparément. A la date d’août 2006, l’information interne concernant le personnel de
l’ensemble du groupe, ainsi que tous les outils métiers, sont diffusés via ces intranets.
En ce qui concerne l’organigramme, il n’en existe pas permettant de se représenter
l’ensemble du groupe. Le groupe est en effet divisé en « régions », « services centraux » et
« métiers » chez OSEO bdpme (en « directions » chez OSEO anvar). Les intranets donnent
accès aux coordonnées de chaque membre du groupe via cette sélection.
Le futur intranet aura également comme objectif de centraliser l’accès aux outils
(informatiques, par exemple) et formulaires créés, jusqu’à maintenant, via le réseau
d’information personnel de chaque salarié, ainsi que les ressources documentaires.
40
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Les centres de documentation sont au service des implantations en régions, tout autant que,
bien sûr, du siège social où ils se trouvent. Il est prévu une possibilité d’envoyer par voie
postale à la région qui le souhaite un ouvrage dont elle pourrait avoir besoin. Les régions y
ont parfois recours ou commandent leurs propres ouvrages via le siège.
Les demandes d’informations venant de l’extérieur du siège sont régulières mais pourraient
être accentuées via le nouveau portail documentaire. L’ensemble des salariés du groupe
communiquent entre eux via la messagerie LotusNotes 6.5.
1.2.2 Les circuits d’informations entre services Suite à des discussions informelles avec un certain nombre d’employés, il s’avère q’un grand
nombre d’informations circulent surtout à l’intérieur même des services mais pas assez entre
services. L’intranet aura comme objectif de remédier à ce manque via notamment plus
d’espaces collaboratifs et la création d’un portail documentaire.
Globalement, l’information chez OSEO circule à égale proportion via la messagerie et
l’intranet. Toute information devant parvenir à l’ensemble des employés du groupe OSEO est
envoyée par messagerie, dans la mesure où il existe deux intranets. (Pour l’instant
cependant, toutes les informations RH continuent d’être diffusées de façon séparée, en
raison de l’existence de deux DRH, l’une pour OSEO bdpme et l’autre pour OSEO anvar).
Les informations entre services circulent majoritairement via la messagerie également.
Toutes les études ou les rapports, ainsi que les informations RH, sont consultées sur les
intranets respectifs.
On le constate, la communication du groupe n’est pas facilitée pour trois raisons principales :
• une localisation géographique, qui situe le groupe à la fois au siège social de
Maisons-Alfort et dans 24 régions,
• deux intranets diffusant encore les informations de façon séparée pour chaque
entité,
• et surtout une histoire et des métiers différents au sein des deux entités
rapprochées.
Le futur intranet pourra aider à améliorer la circulation des informations via le reflet d’un
esprit résolument groupe et en tant que support de communication fédérateur, comme il le
projette dans ses principes de création.
41
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.3 Deux centres de documentation séparés Depuis le rapprochement, deux entités documentaires séparées cœxistent (l’une chez OSEO
anvar, l’autre pour le compte d’OSEO bdpme).
1.3.1 Le Centre de documentation d’OSEO services : une spécialisation en banque et finance
L’entité OSEO services, pôle d’appui à la connaissance auprès des PME, gère :
• oseo.fr : le site externe de tout le groupe, qui se veut au service des entrepreneurs
(mise à disposition d’études de conjoncture, d’études sur les PME, informations des
produits et procédures, etc.). Depuis la fusion de la Bdpme et de l’Anvar, oseo.fr a
eu pour mission de fusionner les deux sites en un seul, désormais accessible à
l’adresse www.oseo.fr.
• Observatoire des PME : service chargé de l’ensemble des publications du groupe,
cette structure est elle-même composée de deux parties :
- Les Etudes : études liées à l'innovation, produites par le groupe ou identifiées
chez des tiers et analyses sur les PME et l'impact de l’action d’OSEO.
- Le centre de documentation : centre de ressources documentaires de
l’ensemble du groupe.
L’entité OSEO services est structurée de la manière suivante :
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Figure 3 : Structuration d’OSEO services ; source : assistante d’OSEO services
Le centre de documentation est composé de quatre personnes : une assistante
documentaliste, deux documentalistes et un responsable du centre de documentation.
(Avant le rapprochement de janvier 2005, il en comptait 6). Le centre de documentation a
pour vocation de mettre à disposition des acteurs internes des informations directement
liées au monde des TPE/PME. Il est ouvert aux employés d’OSEO uniquement mais pas aux
personnes extérieures à l’entreprise.
Son objectif est de constituer un appui aux directions du siège et du réseau. Pour cela, il
collecte et traite les informations professionnelles externes utiles aux agents d’OSEO dans
les domaines juridiques, financiers, économiques et commerciaux principalement, et la met à
disposition via les produits et services suivants :
Responsable
POLE SERVICES EN LIGNE
Chefs de projet Gestionnaires de site
Présidence d'OSEO services
Etudes générales
Etudes pour le réseau
Documentation
Responsables d'études
Responsable d'études
Responsable Documentaliste
Assistante de documentation Assistante
POLE OBSERVATOIRE - ETUDES
Responsable
Direction générale Assistance Responsable de la coordination et de la publication des études
• la revue de presse quotidienne, produit-phare du service, réalisée tous les jours
(sauf en l’absence simultanée de deux employées de centre de documentation) au
format papier,
• les catalogues d’ouvrages,
• la liste de diffusion (diffusée une fois tous les quinze jours aux abonnés) dans les
domaines de la banque, l’économie, la recherche, l’Europe et les régions,
• la recherche personnalisée (questions aux documentalistes),
• le prêt d’ouvrages,
• maintenance de l’accès au quotidien Les Echos en ligne sur la page d’accueil de
l’intranet.
Depuis le recours à Internet par un grand nombre d’employés, pour trouver les informations
dont ils ont besoin, la proportion de questions aux documentalistes, ainsi que la
fréquentation du centre de documentation, ont fortement baissé. Via le futur portail
documentaire, le centre de documentation espère pouvoir faire évoluer son service vers des
produits et prestations mieux ajustés aux demandes des utilisateurs d’aujourd’hui et à
l’évolution des NTIC.
1.3.2 Le Centre Interne de Documentation (CID) d’OSEO anvar : des ressources en innovation et technologie
L’Anvar disposait également, avant son intégration dans le groupe OSEO, de services de
veille et de documentation, qui demeurent actuellement en activité au sein d’OSEO anvar.
Figure 4 : Les services Documentation et Veille d’OSEO anvar ; source : intranet
Anvar 43
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Quatre pôles sont dédiés à la gestion de l’information chez OSEO anvar (une personne par
pôle). Ils participent notamment à l’enrichissement des outils de veille, effectuent toute
recherche documentaire pour le compte et à la demande, principalement, des chargés
d’affaires en régions et prennent l’initiative de diffuser toute information sectorielle et
thématique qui leur semble pertinente, de façon ciblée, en fonction des centres d’intérêt des
destinataires.
Ces services sont destinées aux employés d’OSEO anvar et, tout comme pour le centre de
documentation d’OSEO bdpme, ne sont pas ouverts à l’extérieur.
Les deux pôles « Documentation » et « Veille », réunies au centre du CID (Centre Interne
de Documentation), sont particulièrement ceux qui vont contribuer à la mise en place
commune du futur portail, pour la partie d’OSEO anvar.
Pour remplir son rôle, le CID propose actuellement trois modes de réponses aux besoins :
• la gestion centralisée des abonnements pour assurer leur diffusion aux utilisateurs
qui le souhaitent,
• la mise en place d’une veille technico-économique via une base de liens (signets et
liens Web) classée par thématiques,
• la mise à disposition d’une liste de 32 newsletters auxquelles il est possible de
s’abonner.
Malgré l’intégration dans le groupe OSEO, il n’est pas prévu, pour l’instant, que ce service
fusionne avec le centre de documentation d’OSEO bdpme.
Cependant, un état des lieux des ressources documentaires à la fois chez OSEO anvar et
chez OSEO bdpme a été commencé via la première partie de mon stage en février, afin de
déterminer ce qui pourrait être mis en commun auprès des utilisateurs. Cette étape est
indispensable pour la conception du futur portail.
Il est à noter que, pour l’instant, les services du centre de documentation restent dédiés aux
salariés d’OSEO bdpme et ceux de la gestion de l’information d’OSEO anvar à leurs propres
salariés.
On le voit, l’objectif des deux pôles d’information-documentation est de pourvoir en
informations et en documents pertinents, par rapport aux besoins de leurs publics respectifs,
à des fins de connaissance et de décision.
45
Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Cependant, il est important de savoir que les orientations documentaires des deux centres
diffèrent. OSEO bdpme a toujours privilégié un accès aux documents primaires (notamment
via une base documentaire et la revue de presse), principalement spécialisés dans la banque
et la finance alors qu’OSEO anvar est majoritairement tournée vers des informations en ligne
soit d’accès primaire (accès direct à des pages Web spécifiques), soit d’accès secondaire
(listes de liens de sites Web, commentés ou non, dans lesquels les utilisateurs vont eux-
mêmes rechercher l’information désirée), tournés vers l’innovation et les nouvelles
technologies. Les deux effectuent cependant des recherches vers les secteurs d’activité des
PME.
Les deux centres connaissent une baisse de taux de fréquentation ou de demande de
renseignements depuis 1 à 2 ans et espèrent que le futur portail documentaire pourra en
partie remédier aux difficultés qu’ils rencontrent pour faire connaître leurs activités et
produits.
Les différents services et produits documentaires actuellement en ligne, proposés par les
deux centres de documentation, seront détaillés un peu plus loin, dans la section Une
dispersion des ressources documentaires sur deux intranets.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
2 Un intranet en conception
Suite au rapprochement de début 2005, un même et seul site Internet a été créé pour le
groupe. Ce n’était pas le cas pour l’intranet de l’entreprise, qui est actuellement en cours de
conception et qui devrait voir le jour à l’automne 2006.
2.1 Deux intranets en cours de fusion Pour l’instant, le site interne de l’entreprise demeure séparé en deux intranets (l’un pour
OSEO bdpme et l’autre pour OSEO anvar).
2.1.1 Le fonctionnement actuel des deux intranets cœxistants Voici un tableau comparatif et récapitulatif des modalités de création et de fonctionnement
des deux intranets d’OSEO :
Oseo bdpme Oseo anvar
Date de création Juin 2002 2000
Initiative de la création Le service de RH Le service de la Communication
Conception et réalisation Les services de la communication et
de l’informatique conjointement.
La webmestre et un prestataire
externe (Novactive).
Equipe 2 webmestres (dont c’est la
formation initiale).
1 webmestre (dont ce n’est pas la
formation initiale).
Portée du travail Mise à jour de l’intranet sur
demandes des différents services.
Selon les cas, peut être :
- conception/rédaction des
informations
- structuration des informations
- aspects techniques
Mise à jour de l’intranet sur
demandes des différents services.
Selon les cas, peut être :
- structuration des informations
- aspects techniques
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Oseo bdpme Oseo anvar
Types d’informations mises à
jour
Actualités, agenda, nouveautés,
offres de postes, infos clients.
Actualités, notes de la DRH, infos
outils, réunions, trombinoscope.
Autres contributeurs Chargés d’affaires du siège ou des
filiales en régions pour la mise en
ligne d’études et de rapports
thématiques (sans passer par les
webmestres).
Assistante du DG pour la mise en
ligne quotidienne de son agenda
et assistance du service RH pour la
mise en ligne des formations (sans
passer par la webmestre).
Accès réservés pour la mise
à jour de l’intranet ?
Oui, aux contributeurs directs. Oui, aux deux contributrices
directes.
Accès réservés pour la
consultation ?
Tout l’intranet accessible à tous les
employés du groupe.
Tout l’intranet accessible à tous les
employés du groupe.
Services les plus
demandeurs de mises à jour
d’informations
- Réseau commercial régional
- Direction générale
- Direction du siège
- Direction générale
- Ressources Humaines.
Fréquence de mise à jour Quotidienne, en continu. Quotidienne, en continu.
Formats des documents mis
en ligne
PDF, xls, doc, jpeg, gif, image
document.
PDF, xls, doc, jpeg, gif, flash,
vidéo.
Règles établies par rapport à
la mise à jour
Charte graphique mais possibilité de
ne pas la suivre.
Charte graphique avec obligation
de la suivre (système verrouillé).
Documents d’aide pour la
consultation/navigation sur
l’intranet
Oui. Explication sur la structuration
des informations : où trouver quoi ?
Oui. Explication sur les raisons du
choix du graphisme, des couleurs
de rubriques, de la facilité
d’utilisation.
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Oseo bdpme Oseo anvar
Outil de gestion de contenu Oui. Atelier Web intranet de
Micropole Univers.
Outil Lotus Notes.
Oui : Infodoc IRIS (.php)
Système de statistiques/
fréquentation du site
Oui, outil interne. Oui : Xiti.
Pages les plus consultées
par les salariés
Actualités, thématiques métiers. Actualités, ressources humaines.
Intranet = outil de travail ou
de communication ?
60% travail ; 40% communication 60% communication ; 40% travail
Les différences de fonctionnement ne sont pas profondément marquées, même si l’un est
plus résolument axé sur des informations de type « Relations Humaines » et l’autre sur le
service « Communication ». Globalement, les principaux centres d’intérêt demeurent des
informations d’actualités, sur la direction et les régions, suivis de près par les informations et
outils internes.
2.1.2 Huit principes fondateurs pour un futur intranet résolument « groupe »
Le nouvel intranet OSEO est en cours d’élaboration. Ses huit principes fondateurs, tels que
définis par le service de la Communication groupe, en charge du projet, sont :
• un support de communication interne fédérateur,
• un esprit résolument groupe,
• une structure par thématiques et par filiales,
• un outil d’information et de travail,
• un graphisme et un plan de navigation faciles à aborder,
• une large place accordée aux témoignages,
• un site conçu et alimenté de façon collective,
• le respect de la situation organisationnelle et juridique.
Un exemple illustré, diffusé dans un document de communication interne, présente un
intranet résolument plus agréable que le précédent : mieux structuré pour ce qui est de son
contenu, ses rubriques, etc. et plus agréable d’un point de vue ergonomique. Des principes
ergonomiques qui seront repris pour le futur portail documentaire.
Ce dernier aura sa place sur l’intranet à l’intérieur d’une rubrique « Espace documentaire »,
située dans les thématiques de l’ensemble du groupe OSEO.
Il est à noter que la direction en charge de l’intranet nomme le futur portail documentaire
« Espace », afin de ne pas risquer de le confondre avec l’intranet même, lui-même parfois
appelé « portail intranet ».
2.2 Une dispersion des ressources documentaires sur deux intranets
Lors de la première partie de mon stage au mois de février, j’ai été amenée à analyser les
ressources documentaires existantes sur les deux intranets, afin d’en faire une évaluation. Il
est important de comprendre comment se faisait l’accès aux ressources documentaires en
ligne jusqu’à maintenant, pour mieux appréhender ce qu’il sera utile – ou non – de
conserver dans le futur portail documentaire (voir le cahier des charges en Annexe).
2.2.1 OSEO services Sur l’intranet d’OSEO bdpme, les ressources documentaires se situent dans une sous-
rubrique « Informations » d’une même rubrique « Thématiques ».
Figure 5 : Emplacement des ressources documentaires sur l’intranet Bdpme ;
source : intranet Bdpme
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La rubrique « Informations » comprend :
• la base documentaire sectorielle (= la sous-rubrique « Informations sectorielles »),
créée à l’origine sous DIPMaker 4.0 et mise à disposition en ligne : il est à noter que
cette base, qui contient des dossiers et articles sur les secteurs d’activité
principalement, n’est plus enrichie depuis le début de l’année 2005 par manque de
personnel et ne devrait donc pas figurer sur l’espace documentaire,
• les renseignements sur la mission du centre de documentation, les contacts et les
produits et services accessibles, ainsi que la procédure à suivre pour la demande
d’informations,
• les catalogues des ouvrages disponibles par année (il est à noter que la dernière
mise à jour date du 1er semestre 2005).
Sur la page d’accueil de l’intranet, elle met, de plus, à disposition, un encart « Lu pour
vous », qui permet :
• l’accès au quotidien Les Echos (avec une possibilité de recherche dans les archives
des dix derniers jours),
• l’accès aux titres de la revue de presse quotidienne (= « Infos quotidiennes »)
publiée par le centre de documentation. (Si un utilisateur est intéressé pour lire l’un
des articles, il doit ensuite se faire envoyer la version imprimée de l’information
requise par le centre de documentation ou réclamer le revue de presse papier au
supérieur hiérarchique qui la reçoit.)
Figure 6 : Emplacement des Echos en ligne et des titres de la revue de presse
quotidienne sur l’intranet Bdpme ; source : intranet Bdpme
Les Echos et les titres de la revue de presse sont régulièrement consultés. Les sous-
rubriques de la rubrique « Informations », en revanche, doivent être mises à jour et
repositionnées pour une meilleure valorisation du centre de documentation.
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2.2.2 OSEO anvar Sur l’intranet d’OSEO anvar, se trouvent les informations documentaires suivantes :
• la liste de tous les abonnements aux périodiques du service par ordre alphabétique
et thématique sectoriel (il est à noter que cette liste n’a pas été mise à jour depuis
2005).
• La liste des newsletters externes à laquelle peuvent s’abonner les utilisateurs
internes.
• La liste des ouvrages dont le centre a fait l’acquisition (la liste présente seulement
les monographies de 2004 et 2005).
• Une base de veille technico-économique, nommée « CONECT », composée de signets
et liens Web classés par thématique sectorielle. Cette base inclut également un
forum de discussion pour permettre à une communauté de contributeurs, spécialisés
sur l’Europe, d’échanger des informations principalement internes à la suite de
réunions.
• Cette base constitue le principal service en ligne produit par le CID lui-même (la
base est régulièrement mise à jour par une personne dédiée).
2.3 La place du futur portail Pour les deux centres de documentation, l’utilisation du futur portail devra servir à des fins
de capitalisation et d’aide à la décision, ainsi que de pourvoir les publics cibles en documents
pertinents. Cet objectif étant défini, quelle sera la place du futur portail ?
Il doit tout d’abord tirer une expérience des éventuels écueils vécus suite à la mise en place
des ressources documentaires sur l’intranet et répondre ensuite aux besoins réels de ses
futurs utilisateurs.
2.3.1 Une remise en cause à opérer Un audit effectué sur les activités du Centre de documentation d’OSEO bdpme le 21 juin
2005 mettait en évidence un certain nombre de dysfonctionnements à corriger :
• des demandes de veille sur un nombre de thèmes trop limités,
• une diffusion irrégulière de produits documentaires,
• la nécessité d’un service minimum de documentalistes pour une réponse aux
demandes urgentes,
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
• la nécessité de fournir des services à valeur ajoutée : recherches pointues, dossiers
électroniques, signets partagés, conseils de recherche, service « Questions/
réponses ».
De son côté, le CID d’OSEO anvar connaît une baisse de fréquentation de sa base de veille
CONECT et le forum de discussion en ligne n’affiche qu’un très faible volume d’échanges.
A partir de ce constat, comment se repositionner pour mieux répondre aux attentes et
mettre les services en valeur ?
2.3.2 Les missions du futur espace documentaire d’OSEO A terme, elles seront les suivantes :
• Améliorer le service aux usagers :
- offrir un accès centralisé, distant et disponible 24h/24 aux produits/ressources
documentaires,
- envoyer aux internautes une offre sélective d’information en fonction de leur
profil,
- mettre en place des moyens de dialogue et de remontée d’informations sur les
usagers.
• Mutualiser, à terme, l’ensemble des ressources documentaires d’OSEO
bdpme et d’OSEO anvar :
- offrir un même point d’accès électronique aux informations actuellement
dispersées et parfois même redondantes entre OSEO anvar et OSEO bdpme,
- mettre en partage un certain nombre d’informations actuellement cloisonnées
respectivement chez OSEO anvar et OSEO bdpme, qui pourraient être utiles à
un plus grand nombre d’usagers et favoriser les échanges d’expérience.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
• Repositionner et revaloriser l’ensemble des prestations documentaires
actuelles :
- faire évoluer les produits documentaires existants en fonction des attentes et
besoins des utilisateurs,
- augmenter le nombre de ses prestations (= nouveaux produits) documentaires
en fidélisant ses utilisateurs,
- moderniser les outils et les process, tout en réalisant des économies
budgétaires.
La réalisation de ces objectifs, cependant, peut difficilement se faire sans la mise en place
d’un certain nombre de méthodes, servant avant tout à reconsidérer l’ensemble des activités
existantes et de leur fonctionnement, pour mieux les repositionner.
Notre troisième partie aura comme objectif de conseiller, quant à des démarches
appropriées par rapport aux dysfonctionnements ou manques actuels constatés, afin d’aider
à faire évoluer les produits documentaires existants ou futurs vers une interaction efficace
avec les utilisateurs et de contribuer à la mutualisation des deux entités.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Troisième partie – Propositions de conception du
futur espace documentaire via la mise en œuvre d’approches
méthodologiques
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1 Les principes de base d’une mise en place de projet efficace
Il n’existe pas de solution toute faite en matière de portail ou d’espace documentaire. Sa
mise en œuvre dépend des objectifs qui lui sont fixés. Certaines étapes s’avèrent cependant
incontournables pour garantir son succès, comme nous l’avons vu dans la partie Mise en
application du portail.
A cet effet, et dans le contexte qui est celui d’OSEO, une démarche de type « conduite de
projet* » assurera de définir les nécessaires étapes à suivre et en garantira la réalisation
dans les délais impartis.
1.1 La gestion de projet : une méthode efficace pour garantir le succès du portail
La conception d’un espace documentaire sur un intranet est le fruit d’un projet. Déployé
sans planification et sans gestion, il peut devenir un outil tout à fait inutile. Sa mise en place
nécessite avant tout une réflexion, concrétisée par l’établissement d’un ensemble de
dispositions qui permettront de mener à bien le projet. La conduite de projet permet de
mettre l’accent sur la rigueur de la définition des missions et objectifs qui inscriront le projet
efficacement dans le temps. Ce soutien méthodologique constitue finalement une démarche
de résolution de problèmes simples ou complexes, qui permettra au projet de devenir
produit.
« Une autre catégorie d’échecs s’explique par la croyance aveugle des dirigeants d’entreprise
en une solution technique miracle, notamment celle des systèmes informatiques qui
promettent de tout gérer, d’assurer la communication universelle absolue. De ce point de
vue, les informaticiens jouent souvent aux apprentis sorciers et produisent de véritables
"usines à gaz" globalement peu efficaces. Combien d’entreprises ont pensé pouvoir résoudre
leurs problèmes de management de l’information en raisonnant d’abord en termes de
solutions sans vraiment avoir analysé leurs besoins ? Combien d’entre elles ont investi dans
des dispositifs lourds de gestion électronique de documents ou dans des solutions de
groupware pour s’apercevoir qu’elles n’utilisaient que 10% des potentialités des systèmes
mis en place, que ceux-ci engendraient d’incroyables surcoûts dus à leur complexité
intrinsèque et qu’enfin ces dispositifs prenaient mal en compte les vrais besoins
informationnels. » [43, MICHEL]
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
1.1.1 « Gestion de projet » ou « management de projet » ? Il est à noter que l’AFITEP (Association Francophone du Management de Projet) fait la
différence entre « gestion de projet » ou « conduite de projet » et « management de
projet », dans la mesure où ce dernier comprend simultanément les tâches de direction et
de gestion.
Dans les deux cas, il s’agit de mettre en place des méthodes pour réussir, atteindre le but
que l’on s’est fixé, et nous utiliserons les trois indifféremment.
1.1.2 Définitions : projet et conduite de projet Un projet, c’est à la fois ce qu’on a l’intention de faire et une certaine façon de le réaliser.
[47, DES LAURIERS] La norme X50-105 [2, AFNOR] de l’Afnor définit plus précisément un
projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir […] ». « Un projet est mis en œuvre pour répondre aux
besoins d’un client […] ».
La conduite de projet permettra de prendre certaines précautions indispensables en amont,
afin d’anticiper la période d’utilisation de l’outil. Comme nous le précise Michel Germain
[9, GERMAIN], « une telle démarche a pour finalité l’optimisation des moyens alloués en vue
de délivrer un service de qualité, dans les délais voulus, en réponse aux attentes des
destinataires et dans l’équation financière la plus optimale ».
Pour Jean Michel, la méthodologie de conduite de projet est un ensemble de concepts,
méthodes et outils permettant de rendre l’art de la conduite de projet efficace et compétitif.
[44, MICHEL, SUTTER]
Avant de commencer la mise en œuvre d’un portail, tous les paramètres doivent être pris en
compte et suppose un pilotage à trois niveaux [28, NORDLEY, PRAX] :
• le pilotage stratégique : impliquer la direction générale à tous les stades du
projet, rapprocher l’orientation stratégique des besoins des utilisateurs et en déduire
les opérations de communication et de formation nécessaires, définir les structures
de pilotage et leurs moyens. En outre, ces objectifs doivent impérativement être
coordonnés avec la politique globale d’information de l’entreprise ; ils doivent donc
être validés par le plus haut niveau de la hiérarchie.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
• Le pilotage organisationnel : créer des structures pour adapter l’organisation au
portail (comité éditorial, « cellule intranet ») ; ces structures doivent définir les
nouveaux profils de postes (webmaster, médiateur, formateurs NTIC), les méthodes
pour établir la classification des informations sur le portail, les nouveaux circuits
d’information (diffusion, validation, mise à jour, capitalisation, etc.).
• Le pilotage technique : s’assurer de la cohérence des choix techniques
concernant le parc installé mais aussi les choix de l’entreprise, prendre en compte la
sécurité des données, la gestion des droits d’accès, etc.
1.1.3 Les facteurs de succès de la conduite de projet Les principes de base à respecter pour garantir les succès d’une conduite de projet sont
pour l’essentiel regroupés en trois ensembles :
• la définition des objectifs à atteindre, conformément au contexte, aux besoins
de la structure et des utilisateurs,
• l’évaluation des moyens dont on dispose pour atteindre ces objectifs,
moyens humains, techniques et financiers,
• l’établissement d’un calendrier de référence, prévoyant les étapes de
validations intermédiaires, et définissant les états d’avancement du projet en
fonction des objectifs à atteindre.
La démarche de projet débute en effet par l’identification des objectifs et des enjeux. Cette
analyse des attentes nous mène à l’expression fonctionnelle des besoins et à la rédaction du
cahier des charges fonctionnel.
1.1.4 Le cahier des charges fonctionnel : un outil essentiel d’expression des besoins
Une fois les objectifs déterminés, et après validation de ces objectifs par la direction elle-
même, il convient de rédiger un cahier des charges fonctionnel. Ce document exprime les
besoins du demandeur en termes de fonctions et contraintes, en laissant au concepteur du
futur produit le maximum de latitude pour exprimer sa créativité et ses talents. Le cahier des
charges est l’outil de formalisation du projet à développer et est essentiel à la démarche
qualité. En exprimant les besoins en termes de finalités et non en termes de solutions,
l’analyse fonctionnelle laisse le champ ouvert à toutes les solutions techniques.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Dans le cadre de mon stage chez OSEO, la mission qui m’a été confiée a été de rédiger le
cahier des charges du futur espace documentaire ; il se trouve en Annexe.
1.1.5 Les bonnes questions à se poser A ce stade, un bon moyen de ne pas oublier les points importants est le questionnement
« Quoi ? Pourquoi ou pour quoi faire ? Pour qui ? Quand ? Qui ? Comment » [49, MICHEL] :
• la question « Quoi » permet de définir à la fois le besoin, ce qui justifie la réalisation
d’un produit ou service, et qui se traduit par un ensemble de fonctions, et le produit
lui-même, ce qui sera réalisé et mis à disposition des utilisateurs. Elle implique
également la notion de projet, la marche à suivre pour permettre la réalisation du
produit (sachant que le projet n’est pas le produit).
• La question « Pourquoi » ou « Pour quoi faire ? » permet de bien valider le besoin
en amont du projet et de déterminer quelle a été la cause du déclenchement du
projet. Elle conduit à insérer le projet dans un environnement plus vaste, à analyser
le système dans lequel il se met en place (le projet peut, par exemple, répondre à
une situation de crise, à une question de concurrence, etc.).
• La question « Pour qui ? » permet de bien identifier le commanditaire (« celui qui
paye »), qui n’est pas forcément le même que le bénéficiaire. Elle implique de
considérer le système décisionnel.
• La question « Quand » nous rappelle que le projet est une action située dans le
temps, avec un commencement et une fin. Les grandes phases fonctionnelles sont à
déterminer, de la conception à la réalisation. Elle implique une planification précise
de tous les temps du projet. N’oublions pas que la gestion du temps est un élément-
clé de la conduite de projet. Les trois grandes missions du projet se définissent
généralement par les trois phases suivantes : maîtrise d’ouvrage (définition du
besoin), maîtrise d’œuvre (définition du produit futur) et réalisation du produit.
• La question « Qui » permet de définir les acteurs du projet, c'est-à-dire les différents
rôles et responsabilités qu’il va impliquer, du commanditaire au concepteur et au
réalisateur. Cela peut impliquer des dispositions juridiques spécifiques entre les
acteurs (contrat, etc.). C’est à ce stade que les responsabilités de chacun doivent
être clairement identifiées.
• La question « Comment » implique de définir les modalités pratiques de la conduite
de projet : les méthodes de travail et les outils utilisés, la gestion du temps, la
maîtrise des coûts, les résultats, ainsi que l’évaluation et la valorisation. A cet effet,
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un grand nombre de méthodes reconnues comme très performantes peuvent être
utilisées : la résolution de problèmes, la gestion de plannings, le travail de groupe,
l’analyse de la valeur, etc. Il est essentiel de se doter des bonnes méthodes, de bien
les articuler et sans jamais en être esclave (exemple : ne pas se faire imposer le
temps mais se l’imposer en s’engageant sur des délais et en les tenant).
A cet effet, et comme nous le verrons dans le chapitre L’analyse de la valeur pour un
repositionnement de l’existant, l’analyse de la valeur* dans le domaine du management de
l’information aide particulièrement à faire ressortir les causes d’échecs, surtout lorsqu’ils sont
répétés.
Il est incontournable de poser toutes ces phases à plat, non seulement afin de s’approprier
pleinement le projet, mais également pour s’assurer de ne rien occulter d’important à sa
mise en place, qui risquerait de mener à son échec.
Car dans la réalité, nombreux sont les projets qui ne rencontrent pas le succès escompté (ou
qui, tout bonnement, sont un échec complet), par manque de vigilance en amont et d’avoir
bien posé tous les éléments nécessaires.
1.1.6 Pourquoi la conduite de projet peut-elle échouer ? Les causes d’échecs dans la conduite de projet proviennent majoritairement de mauvaises
démarches de conception et peuvent être de sources variées :
• insuffisance d’investissement en amont,
• précipitation sur les outils de la réalisation,
• retours en arrière multiples et intempestifs,
• manque de discernement des vrais problèmes,
• absence de priorités bien établies,
• manque de méthode dans la conduite de projet.
Une insuffisance de professionnalisme ou une hâte d’aller trop vite au résultat peut réduire à
néant un projet qui s’annonçait prometteur. Via une démarche de progression contrôlée qui
implique de suivre des phases de façon chronologique, la conduite de projet évite les retours
en arrière.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Elle a cependant une importance double : elle permet non seulement de fixer les besoins de
manière précise, mais représente également, pour l’utilisateur, l’assurance de la prise en
compte de ses besoins.
1.2 Une approche orientée utilisateur En effet, ne pas afficher clairement ses objectifs, c’est s’exposer à l’incompréhension des
personnels de l’entreprise, en donnant une image de laquelle ils sont exclus. C’est donc se
priver d’un soutien qui est parfois indispensable, où chaque personne est détentrice d’un
savoir.
Nombre de produits ou services ont été créés soit sous l’effet de mode, soit avec une
confiance trop grande en la puissance des outils techniques. Mais la qualité d’un site
documentaire, tout comme d’un produit documentaire ou d’un service de documentation
d’ailleurs, réside dans sa capacité à satisfaire les besoins des personnes auxquelles il
s’adresse.
Car un produit documentaire est avant tout un produit, et en tant que tel, il doit se placer
dans la logique du service rendu et de la satisfaction d’un besoin. Dans le cas contraire, il
risque de tomber dans un discrédit immédiat auprès de ses utilisateurs.
Le partage des informations que doit permettre le travail en réseau sert une facilité
d’utilisation qui est indispensable à l’adhésion des salariés.
Tout comme les produits de consommation, les produits documentaires doivent être adaptés
aux besoins de leurs utilisateurs. Pour cela, ils doivent évoluer au même rythme que
l’évolution des besoins des utilisateurs. Pour concevoir ou re-concevoir de nouvelles
prestations, les professionnels de l’information et de la documentation doivent donc être très
attentifs aux besoins et aux attentes de leurs utilisateurs.
1.2.1 L’enquête utilisateur pour définir les stratégies documentaires utiles
D’après Jean Michel [43, MICHEL], un bon management de l’information doit aujourd’hui se
fonder sur un important travail préalable de clarification des besoins informationnels de
l’ensemble des cibles ou clientèles visées.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
D’après Eric Sutter [41, SUTTER], « il y a encore trop de produits d’information aux finalités
et aux publics mal définis. La première démarche à entreprendre est donc de segmenter la
population à informer, de bien connaître les besoins et attentes des usagers visés au sein de
chaque population, de connaître leur comportement, leur culture, leurs habitudes ou leurs
réticences vis-à-vis des outils et des produits info-documentaires, leurs expériences positives
ou négatives, etc. C’est tout le savoir-faire en matière d’analyse marketing « amont ». »
Une fois le public et les obstacles identifiés, il s’agira alors de trouver les solutions pour
supprimer ces obstacles, afin que l’information parvienne effectivement jusqu’au
destinataire.
Une enquête sur les besoins et souhaits des utilisateurs permet de définir les stratégies
documentaires utiles. Cette enquête prend en général la forme d’un questionnaire ou d’une
série d’entretiens semi-directifs menés avec les salariés (le questionnaire a l’avantage de
prendre moins de temps mais l’inconvénient d’être moins ciblé). Les objectifs critiques d’une
enquête peuvent être divers mais dans le cas qui nous intéresse, il serait utile de dégager
une typologie des utilisateurs, de savoir de quelle nature d’information ils ont besoin,
comment ils organisent leur travail et quels outils ils utilisent pour chercher l’information
dont ils ont besoin, afin de déterminer quelle place le portail documentaire occupera dans
leur système d’information personnel.
Pour toutes ces raisons, l’enquête utilisateur s’avère une étape indispensable pour :
• connaître les sources d’information utilisées par le personnel dans le cadre de son
travail. Déterminer dans quelle mesure les produits et services de la Documentation
font partie de ces sources.
• Connaître à quelle fréquence il se tient informé de l’actualité.
• Connaître les besoins du personnel et le niveau de traitement de l’information
souhaité.
• Connaître les pratiques de consultation et d’utilisation des produits et services de la
Documentation. Savoir s’il faut continuer à diffuser les produits sur support papier.
• Savoir quels sont les produits que le personnel préfère et pourquoi.
• Savoir s’il est abonné aux produits et s’il a l’impression d’un recevoir trop.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Sur le plan méthodologique, la réalisation de l’enquête demande généralement de passer
par trois étapes successives :
• la préparation et la rédaction du questionnaire,
• le ciblage et l’envoi du questionnaire,
• le dépouillement et l’exploitation du résultat.
Dans le cas d’OSEO, cette enquête utilisateur doit être menée à la fois par le CID d’OSEO
anvar auprès de ses utilisateurs, ainsi que par le Centre de documentation d’OSEO bdpme
auprès des siens mais être conçue conjointement, afin de présenter le même contenu.
1.2.2 La communication pour entretenir le contact avec le public
La communication du service de documentation est indispensable pour rappeler
régulièrement son existence, ses buts, ce qu’il propose en termes de produits, de services et
d’accès à l’information. En effet, à l’heure d’Internet, l’utilisateur ne perçoit plus l’apport de
la profession dans cette activité. De plus, pour présenter le projet, et remporter l’adhésion
des futurs utilisateurs concernés, il est important de bien les informer sur les avantages que
celui-ci apporte : amélioration de la qualité des produits, de la circulation de l’information,
gain de temps dans la recherche des documents, etc.
Dans le cas d’OSEO (voir le cahier des charges en Annexe), il est clair que la revue de
presse, par exemple, dont les articles seront désormais imprimables en ligne, alors qu’elle
n’est actuellement disponible qu’en version papier, va apporter un gain de temps important
et une plus grande autonomie de fonctionnement à l’utilisateur. Autonome dans sa
consultation de la revue de presse dès qu’elle sera mise en ligne sur l’espace documentaire
chaque jour, il n’aura plus à attendre après une version papier parfois disponible auprès de
son responsable de service seulement ou, si ce n’est pas le cas, au Centre de
documentation. Dans cet exemple, il est important que l’utilisateur soit informé au préalable
de cette évolution positive.
L’activité info-documentaire est une activité de mise en relation, donc de communication. Ce
qui implique, pour pouvoir communiquer, d’être en possession du même système de
références (terminologie, signes, etc.). [41, SUTTER] Le documentaliste doit bien connaître
le mode de communication le plus approprié de son/ses public/s, s’adapter à son évolution
mais également s’assurer de maintenir le contact avec lui. Le professionnel de l’information-
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
documentation ne doit pas oublier qu’il est au service d’une population donnée, dont il doit
satisfaire la demande. Il doit se questionner sur son rôle de médiateur, en vue de faciliter
l’accès à l’information pour l’utilisateur. Ce dernier doit clairement sentir la présence de cette
aide mise à disposition.
Pour cela, il est nécessaire de trouver le juste équilibre entre une diffusion trop active et
fréquente, qui risquerait de gêner l’utilisateur dans son travail et un accès trop passif, qui
obligerait l’utilisateur à perdre du temps à « faire le pas » vers un dispositif documentaire
que l’on aurait pu lui mettre à disposition. Il s’agit ici de mettre en place une communication
qui informe au fur et à mesure que l’information pertinente est détectée.
L’un des aspects des centres de documentation, directement lié à la communication mais
souvent occulté, est son image. Pourtant, en tant que prestataire de services, il doit veiller à
présenter une image en adéquation avec l’utilisateur et ses besoins d’une part, le produit et
le service d’autre part.
A l’aide de la messagerie du groupe ou de la page d’accueil de son portail documentaire, par
exemple, le centre de documentation ne doit pas non plus oublier d’assurer sa propre
promotion et publicité. Se faire connaître en mettant en avant ce qu’il peut apporter aux
utilisateurs constitue également un moyen d’entretenir la communication avec lui.
1.2.3 L’enquête de satisfaction et les statistiques pour mesurer l’adhésion du personnel au portail
Même une fois le projet réalisé, il est essentiel de rester proche des utilisateurs et de leur
assurer un engagement indéfectible vis-à-vis des besoins qu’ils expriment.
Car la qualité du système d’information mis en place se mesure à la satisfaction de ses
utilisateurs. Le système doit être rentable, performant et évolutif. Dans notre domaine, cela
signifie que l’information doit être « utile », c'est-à-dire contribuer chez l’usager à de la prise
de décision, de la résolution de problèmes, etc., d’une manière générale à un gain de temps
ou une aide qualitative dans son travail. L’enquête de satisfaction va permettre d’en mesurer
l’impact.
« Vouloir s’intéresser à l’impact d’un service d’information documentaire, c’est vouloir
connaître, par exemple, si l’objectif initial, la mission à remplir (irriguer en information un
public particulier), sont atteints ; c’est savoir si les retombées quantitatives ou qualitatives
justifient l’investissement effectué (ou le choix d’une modalité parmi plusieurs possibles) ;
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c’est chercher à déterminer l’incidence du choix du support de diffusion ou du choix de
destinataires « relais » ; c’est savoir si telle prestation ou tel type de document enrichit
effectivement le savoir ou le savoir-faire des destinataires… en vue de maintenir ou non ledit
financement, ledit produit ou ladite prestation ou, au contraire, l’infléchir dans un sens ou un
autre. C’est une aide à la décision pour le responsable du dispositif info-documentaire ou son
financeur. » [41, SUTTER]
L’enquête de satisfaction va permettre d’établir des indicateurs* et d’en tirer les
conséquences pour développer ou améliorer tel ou tel point du portail. Dans le cas d’OSEO,
une enquête groupe pourrait être menée une année après la mise en place du portail
documentaire et les questions porter sur la satisfaction de l’usager en termes de contenu et
d’ergonomie, ainsi que sur ses habitudes (qualitatives et quantitatives) de fréquentation de
ce portail. Les réponses pourraient être exploitées dans le mois suivant leur retour, en
déterminant un indice de satisfaction des utilisateurs.
Indéniablement, l’évaluation de la réussite du projet passe par le chiffrage et le contrôle de
la fréquentation du site. C’est pourquoi l’analyse statistique constitue également un outil
incontournable. Ces statistiques, qui renseigneront sur le taux et la durée d’utilisation des
pages, ainsi que l’évolution de ces résultats dans le temps, permettront de vérifier si le
projet donne satisfaction ou non.
Les données analysées via les fichiers log aideront à vérifier si les scénarios d’utilisation
conçus à l’origine s’avèrent pertinents.
1.2.4 Rester à l’écoute des usagers en les fidélisant Le but ultime d’un système d’information doit être pensé en fonction des usages qui sont
faits de l’information et des effets résultants de cet usage sur les activités des usagers.
[45, LE COADIC]. Comme nous l’avons déjà précisé, la valeur d’un outil de communication
ne se mesure pas à ses performances techniques mais à l’adhésion des personnes qui fait
que l’utilisation ponctuelle devient un usage. Il faut donc encourager cette adhésion au
moyen d’actions diverses mais nécessaires : publicité, animation du site, etc.
Il est essentiel de rester en permanence à l’écoute car l’observation des pratiques de
l’utilisateur permet, de plus, de mieux cerner ses attentes et de s’y adapter.
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1.3 L’intégration de tous les acteurs pour une meilleure fédération autour du projet
« Le management de l’information, c’est d’abord et avant tout une façon intelligente de
mobiliser efficacement les connaissances et les compétences des multiples acteurs et
groupes d’acteurs. C’est une certaine vision de la compétitivité et du développement
durables de nos sociétés, fondée sur l’homme et sa capacité à échanger des regards avec
d’autres hommes pour se faire plaisir, se développer et progresser avec eux. Alors que les
années 70 à 90, ont pu laisser croire que les machines résoudraient pour toujours la
question de l’information, on re-découvre aujourd’hui que l’individu, citoyen actif de la
société de l’information, est bien le cœur du management moderne de l’information et de la
connaissance. » [43, MICHEL]
Lors de la mise en place d’un projet tel qu’un portail documentaire, il est essentiel d’inclure
tous les acteurs qui seront amenés à travailler sur le projet d’une manière ou d’une autre. En
effet, l’implication forte des personnes constitue un facteur déterminant dans la réussite du
projet.
1.3.1 Une implication à tous les niveaux Parmi les tous premiers acteurs se situent bien évidemment ceux qui sont à l’origine de la
conception du portail. Dans le cas d’OSEO, un « groupe de projet », constitué des
professionnels de l’information-documentation (le CID chez OSEO anvar et le Centre de
documentation chez OSEO bdpme) doit être établi, afin de suivre l’évolution de la mise en
place du portail, ainsi que son évolution une fois réalisé, via des réunions communes.
Comme nous l’avons vu dans la partie sur l’appui porté par le haut management et comme
nous le verrons dans celle sur le pilotage stratégique, il est également primordial d’impliquer
pleinement la ou les directions de l’entreprise dans le projet. Il est essentiel que le projet
soit soutenu par la direction, afin que chaque salarié puisse se diriger dans la même voie et
parce que la direction assume les coûts (financiers et humains) de la réalisation du projet.
Mais au-delà des décisionnaires et des concepteurs, il ne pas faut oublier les premières
personnes concernées : les professionnels de l’information-documentation eux-mêmes. Car
les projets d’intranet documentaire sont bien souvent conçus par un ou plusieurs
responsables et présentés aux documentalistes qui seront amenés à travailler avec au
quotidien, une fois le produit réalisé seulement.
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Or, associer toutes les parties prenantes en amont permet de mobiliser des points de vue
variés et complémentaires à ceux des experts.
De plus, travailler avec un outil totalement nouveau – et en ligne, de surcroît – implique de
bien préparer le personnel qui en aura la charge. (A ce stade, il est essentiel que le rôle de
chacun et des stratégies d’acteur soient bien définis : qui fait quoi, qui publie, qui valide,
selon quelles procédures ? Selon les organisations, les différents rôles peuvent être assurés
de manière centralisée (par un individu) ou décentralisée (par un collectif), comme ce sera
le cas chez OSEO).
Le nouveau rapport à l’outil que sera l’espace documentaire va forcément entraîner des
modifications des habitudes de travail des professionnels de l’information, qu’il est essentiel
d’appréhender avec eux, afin de s’y préparer et de pouvoir s’adapter à ce changement de
façon optimale.
1.3.2 Le changement est devenu la norme Avec l’arrivée d’Internet et des nouvelles techniques de l’information et de la communication
(NTIC) qui évoluent rapidement, le changement est devenu la norme dans les services de
documentation. L’accès donné à Internet dans les services info-documentaires détournent
nécessairement les professionnels d’une logique qui était axée sur la chaîne documentaire,
au bénéfice d’autres fonctions, qui sont également des composantes de la médiation : la
communication et l’animation [41, SUTTER]. Désormais, le documentaliste doit diffuser de
façon plus active et volontaire.
Cependant, même si la profession info-documentaire ne peut plus guère se reposer sur des
acquis et qu’il est désormais indispensable d’accepter le changement comme un fait naturel
et inhérent à la société de l’information, cette situation créé forcément de l’incertitude au
sein des documentalistes. « L’important est d’être des moteurs dans ces phases de mutation
et de ne pas les subir. » [1, ACCART, RETHY]
Il est alors important, dans la mise en place d’un nouvel outil tel que le portail documentaire,
d’éviter son rejet ou sa sous-utilisation par manque de préparation ou de formation des
utilisateurs.
A priori, le changement n’est ni positif, ni négatif. Mais il peut être vécu comme un
bouleversement, car il vient rompre des habitudes de fonctionnement, des automatismes,
des routines ; les abandonner peut être difficile pour les individus. Il est important que le
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changement soit vécu de manière positive. La résistance au changement est une réaction
naturelle, qui nécessite de mettre en place un accompagnement au changement.
La préparation au changement inclut généralement trois étapes clés :
• la déstabilisation qui intervient à l’annonce du projet,
• la transition au moment de la période test qui nécessite une appropriation et une
assimilation du changement,
• la phase de renouveau où il est question de modifier la vision de son activité et
de mettre en place de nouvelles habitudes.
Pour cela, il est nécessaire de définir l’objectif du changement, de décrire concrètement les
modifications qui vont avoir lieu et les résultats qu’elles vont générer.
On le voit, pour que les employés ne redoutent pas le changement, il est indispensable de
communiquer sur les bénéfices escomptés, ainsi que de les impliquer dans une dynamique
de groupe dès en amont du projet, par le simple partage d’informations sur l’état
d’avancement de la mise en place du nouvel outil. Il est essentiel de créer un climat de
confiance pour faire du changement un acte positif.
Cette nouvelle mission de médiation des documentalistes n’est pas forcément chose aisée
mais, d’après Jean Michel, elle pourra être largement aidée par le repositionnement des
produits et services en ligne.
« On comprend assez vite qu'Internet va considérablement aider ces professionnels
documentalistes à assurer de façon renouvelée leur mission de médiation et développer
leurs fonctions avec des produits et services appropriés. Dans le même temps, il va réduire
le fossé qui pourrait exister entre professionnels de l'ID et acteurs de terrain surfant sur la
toile. […] Le documentaliste devient donc document@liste, c'est à dire un professionnel de
l'information-documentation qui sait utiliser au mieux les ressources d'Internet, mais aussi,
et de façon schématique ou symbolique, un professionnel qui sait identifier et référencer un
document sur une liste de possibles (démarche de cartographie documentaire) pour
satisfaire le besoin en information de ses clients. » [6, MICHEL]
Si la création du portail documentaire va contribuer, il est vrai, au re-positionnement du rôle
du documentaliste, il sera également l’occasion de faire évoluer les prestations
documentaires.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
2 La revalorisation des produits documentaires
Comme nous l’avons vu précédemment, la conception du nouvel espace documentaire est
l’occasion de remettre en question les produits et services documentaires existants, qui sont
peu utilisés ou qui ont déjà fait l’objet d’une demande de repositionnement.
Car les objectifs d’un service de documentation sont de :
• rendre l’information accessible,
• délivrer une information pertinente et fiable. [1, ACCART, RETHY]
« Mais le véritable atout d’un intranet documentaire réside aujourd’hui dans la plus grande
reconnaissance de la fonction information-documentation : une entreprise sur deux confirme
cette évolution. Un site documentaire permet d’une part, de « dépoussiérer » l’image de ce
service […] et, d’autre part, d’en faire sa promotion.
La transformation positive du service de documentation constitue ainsi le plus grand
bénéfice de l’apparition d’un intranet documentaire dans une entreprise, ce qui devrait
inciter les professionnels de l’information à saisir l’opportunité offerte par les portails
d’entreprise de faire valoir les produits et services documentaires présents sur leur intranet.
Certains employés découvriront alors l’existence de l’intranet du centre de documentation de
leur entreprise et que ce qu’il propose vaut bien la peine d’être consulté régulièrement… »
[22, DELAVAL]
Depuis une dizaine d’années, l’arrivée des NTIC a contraint les structures info-documentaires
et toutes les activités de la documentation à intégrer ordinateurs, réseaux et ressources
numériques. Ne pouvant occulter cette mutation technologique, elles sont
incontournablement drainées vers une période intense de changements.
Les nécessaires répercussions sur les pratiques de l’information et de la documentation et,
par conséquent, sur les produits documentaires, ne sauraient être ignorées.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Internet va-t-il remplacer les services info-documentaires traditionnels ?
Le site Web d’un service documentaire peut-il se substituer au service documentaire
physique ? Une recherche documentaire via Internet peut-elle se substituer à la visite dans
un service documentaire ?
Ces questions s’avèrent légitimes dans la mesure où aujourd’hui, avec Internet, tout un
chacun, avec un niveau de formation supérieure qui n’a pas besoin d’être très élevé, peut
sans mal distinguer les bonnes sources, poser les bonnes questions, exploiter les résultats et
avoir accès à un lieu de connexion à Internet.
Sans imaginer le scénario dramatique qui annoncerait la fin des services info-documentaires,
il semble évident qu’un repositionnement des produits documentaires s’impose, afin de
s’adapter à ces nouvelles contraintes.
A cette fin, plusieurs démarches sont préconisées ci-après car la phase préalable à la
mutualisation et au repositionnement documentaire peut s’appuyer sur plusieurs approches
méthodologiques.
2.1 L’analyse de la valeur pour un repositionnement de l’existant
L’analyse de la valeur a pour but d’optimiser l’existant avec une maîtrise des coûts, une
amélioration des services, et une valorisation des services et produits et des ressources
humaines.
2.1.1 Définition de l’analyse de la valeur (AV) « L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative, visant à la
satisfaction complète des besoins de l’utilisateur par une démarche de conception
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. » [50, MICHEL, SUTTER]
L’analyse de la valeur (AV) est une méthode organisée et créative, ayant pour but
d’augmenter la valeur d’un produit, d’un système ou d’un service. [3, CACALY]
Elle s’appuie sur les normes NF X50-150 à 153 et s’applique aussi bien à la reconception de
produits ou services existants qu’à la conception de produits ou services entièrement
nouveaux. [50, MICHEL, SUTTER]
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En effet, l’objectif de l’analyse de la valeur consiste à remettre en question des produits ou
des services existants (ou à en créer de nouveaux), afin qu’ils répondent mieux et de
manière plus économique aux besoins et aux exigences des clients et utilisateurs. « Il s’agit,
par l’AV, de « finaliser » en permanence la conception et la réalisation des produits (ou
services) pour qu’ils soient vraiment adaptés aux besoins pour lesquels ils ont été créés ».
[50, MICHEL, SUTTER]
L’AV est actuellement utilisée couramment tant dans l’industrie que dans les services. Elle
peut s’appliquer à des produits immatériels comme, par exemple, des procédures
administratives, des programmes informatiques, etc. et, pour ce qui nous intéresse en
particulier, à la fonction information-documentation considérée dans sa globalité.
2.1.2 Un contexte propice à la mise en place de l’AV Les services info-documentaires connaissent des échecs, de par un mauvais emploi des
nouvelles technologies de l’information. Des outils devenus inadaptés (ex. : base de données
documentaires) sont maintenus en place alors qu’ils ne sont plus utilisés par les usagers.
Paradoxalement, au cours de ces dernières années, les professionnels de l’information
connaissent d’importantes diminutions budgétaires de fonctionnement, ainsi que des
réductions d’effectifs, alors que la demande d’information croît fortement. Les activités
d’information sont soumises à des contraintes les obligeant à repositionner les produits de
manière efficace.
L’analyse de la valeur se pose d’emblée la question : à quoi ça sert, à qui ça sert ? Elle
étudie systématiquement l’utilité d’un produit ou d’un service pour ses utilisateurs virtuels.
Même si la démarche paraît évidente, c’est rarement celle qui est suivie par les
professionnels de l’information qui conçoivent des produits sans se référer aux vrais besoins
de l’utilisateur. L’étude d’un produit documentaire montre souvent qu’il satisfait davantage
ceux qui l’ont conçu et réalisé que ceux qui pourraient l’utiliser.
Or, il arrive un moment où l’organisme en ressent le besoin, dans un objectif de réduction
de coûts, d’amélioration de la qualité des produits, de satisfaction d’utilisateurs souvent
oubliés et qui se manifestent à un moment donné, etc.
2.1.3 Présentation de la démarche AV : une approche fonctionnelle
L’efficacité de la démarche AV dépend de la maîtrise d’un ensemble d’informations de
natures différentes : données sur les besoins, les coûts, les idées de solution,
l’environnement technico-économique, etc. La démarche est le fruit d’une succession
d’analyses qui seront ensuite mises en relation pour aboutir à des solutions qui permettent
de répondre aux besoins des utilisateurs au meilleur coût.
Elle a une double logique : une logique de résolution de problèmes et une logique de
cheminement innovant.
Figure 7 : Présentation de la démarche AV, Source : [50, MICHEL, SUTTER]
L’originalité de l’AV est de considérer un produit non pas comme un assemblage de pièces
mais comme un assemblage de fonctions. Celles-ci peuvent se définir par ce que fait le
produit pour satisfaire les besoins ou désirs de l’utilisateur. Du fait d’une démarche
fonctionnelle, la question des moyens est abordée après celle des finalités. La méthode
offre, en effet, un cheminement organisé, balisé, qui, s’il est respecté, conduit à un résultat
positif.
2.1.4 La mise en œuvre de l’AV Le travail à réaliser s’apparente à une conduite de projet : il faut donc fixer des délais,
planifier les réunions, les étapes de conception et de réalisation. Cette méthode repose sur
un travail de groupe et doit bénéficier, idéalement, de la collaboration d’un spécialiste de
l’analyse de la valeur ; les éléments internes rassemblés sont étudiés et structurés avec,
éventuellement, l’avis de personnes extérieures, selon trois priorités : 71
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• l’étude préalable, au cours de laquelle on établit un diagnostic de l’existant via
l’analyse de l’environnement, des besoins, des fonctions, l’on recherche des idées et
des solutions et l’on propose un choix,
• la conception détaillée, qui permet d’obtenir une description précise du système
retenu, ainsi qu’une estimation des coûts et des délais du projet,
• la réalisation, qui permet de concrétiser les spécifications établies lors de la
conception. Il permet de valider que le système établi est conforme aux objectifs
fixés dans le cahier des charges fonctionnel.
2.1.5 Une démarche exigeante pour un bilan positif On le voit, l’AV est un outil qui permet d’optimiser les moyens d’atteindre les objectifs fixés
par l’entreprise, après les avoir définis de façon précise. Il s’agit d’une démarche exigeante,
qui entraîne une remise en question systématique des pratiques existantes, une
interrogation sur la pertinence de certains schémas traditionnels de traitement de
l’information. Elle implique également d’aller à l’essentiel en appréciant les dimensions
économiques des pratiques et des produits.
Bien mise en œuvre, elle mènera à la satisfaction des besoins réellement exprimés. Il s’agit
d’une méthode d’innovation, qui peut considérablement élargir le champ de vision et
permettre d’imaginer des perspectives nouvelles intéressantes.
Certes, il s’agit d’une démarche qui ne s’improvise pas et, s’il existe de nombreux ouvrages
sur le sujet, la mise en place de l’AV dans l’entreprise nécessite un minimum de formation
préalable. Mais les solutions qu’elle engendre, la créativité qu’elle génère et les difficultés
qu’elle amène à dépasser, conduisent à des résultats positifs (notamment en termes de
réduction de coûts).
« L’analyse de la valeur peut contribuer à une meilleure définition des missions des unités
documentaires et des entreprises d’information, à de meilleurs choix parmi l’ensemble des
moyens disponibles pour atteindre les objectifs et rendre les services attendus. »
[1, ACCART, RETHY]
Chez OSEO, cette démarche est préconisée non seulement pour faire un état des lieux des
produits existants mais également afin de définir précisément quels produits documentaires
utiles doivent être mis en place sur le futur portail documentaire.
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2.2 Le Marketing documentaire : rationaliser la gestion des produits et améliorer l’image du service
Lorsque l’on réfléchit en termes de « repositionnement » d’un produit documentaire, cela
signifie qu’on le définit par rapport à « son marché », au type de clientèle qu’il intéresse. Or,
les notions de produit, marché et clientèle renvoient directement au concept du marketing.
Selon Réjean Savard, « le marketing est une philosophie de gestion qui consiste à se mettre
à l’écoute des besoins des clientèles, à ajuster l’organisme et ses produits aux besoins
décelés afin de les satisfaire, à se faire connaître en communiquant avec ses clientèles, à
mesurer la satisfaction et apporter des correctifs si nécessaire. » [53, PAINCHAUD, SAVARD]
2.2.1 Le marketing au service de la documentation Le marketing documentaire* est une approche « orientée client ». Appliquée à la conception
de produits et services, elle vise l’intégration des caractéristiques de son environnement. Elle
s’oppose à l’approche « orientée production », qui consiste à concevoir des produits et des
services en fonction de ses moyens, de ses équipements à rentabiliser, de manière
autocentrée, puis qui cherche ensuite à convaincre ses utilisateurs de l’intérêt de ses
produits et services.
Plus concrètement, la démarche de marketing documentaire consiste à identifier d’abord
précisément les besoins, les attentes et les comportements des utilisateurs, puis à concevoir
ou reconcevoir les produits et services documentaires (l’offre du centre de documentation),
en fonction de cette analyse. Cette démarche s’adapte parfaitement à la logique de
fonctionnement des centres de documentation, dans la mesure où l’activité documentaire ne
se justifie pas en elle-même, mais par rapport à un besoin d’information à satisfaire.
Le service de documentation doit s’interroger sur son orientation essentielle : est-il centré
sur son organisation, ce qui implique une perspective réduite, ou vers l’utilisateur, grâce
auquel le produit et ses services peuvent évoluer ? Faire du marketing, pour un service de
documentation, ne signifie pas seulement assurer sa promotion, sa publicité et vendre ce
qu’il a à offrir, car le marketing ne se résume pas à une opération de relations publiques.
[1, ACCART, RETHY]
2.2.2 Pourquoi effectuer une telle démarche ? Pourquoi utiliser le marketing documentaire pour repositionner les produits documentaires ?
Tout d’abord, les prestations documentaires d’un service de documentation et d’information
peuvent être dépassées et ne plus être en phase avec les besoins et attentes des
utilisateurs. La démarche de repositionnement va conduire à chercher quels sont, justement,
les besoins et attentes des utilisateurs. En effet, l’une des hypothèses du marketing consiste
à dire que tous les produits de consommation suivent un cycle de vie, c'est-à-dire une phase
de lancement, de croissance, puis de maturité et enfin de déclin. Il en va de même pour les
prestations documentaires. Des relevés statistiques, effectués pendant des années dans des
centres de documentation, on montré que les prestations documentaires suivent une courbe
de vie ressemblant à celle des produits de consommation. [46, MALLEN, PITRAT]
• 1ère phase – le lancement : c’est la « course » aux utilisateurs.
• 2ème phase – la croissance : il s’agit de la montée en puissance de l’utilisation.
• 3ème phase – la maturité : le nombre d’utilisateurs devient constant.
• 4ème phase – le déclin : le nombre d’utilisateurs diminue progressivement.
Figure 8 : Courbe de vie d’un produit ; Source : [46, MALLEN, PITRAT], page 143.
Afin d’éviter une diminution progressive des utilisateurs, il convient d’anticiper la phase de
déclin et de mettre en place un « nouveau produit » dès la phase de maturité (compte-tenu
du temps nécessaire à sa mise au point et au lancement). Un « nouveau produit » n’est pas
obligatoirement un produit qui n’a jamais existé auparavant. L’innovation totale est rare. Il
peut s’agir d’un produit existant reconçu (dans sa forme, ses fonctionnalités, etc.), mieux
adapté aux nouveaux besoins. Par conséquent, il est nécessaire de régulièrement remettre
en question son offre documentaire, la repositionner, concevoir et reconcevoir de nouveaux
produits pour satisfaire les besoins des utilisateurs.
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Le recours au marketing documentaire peut être utile également lorsque l’on souhaite
conquérir de nouveaux utilisateurs potentiels.
2.2.3 Les objectifs du marketing documentaire Le marketing propose une approche orientée utilisateur, tenant compte des contextes, des
publics existants, potentiels et ciblés, et des coûts engagés. Il propose également de
considérer le service rendu ou à rendre comme une réponse à une attente, dans un contexte
externe et interne donnés.
Ses principes de bases relevant de la définition du produit, de la concurrence, du marché et
des besoins, offrent la possibilité d’un service adapté et en conformité avec les ressources à
disposition.
Le marketing documentaire a pour objectif de partir de l’observation d’une situation donnée
pour aboutir à un diagnostic, détaillant les forces et les faiblesses, les opportunités et les
menaces. Le diagnostic s’établit à la lecture des analyses spécifiques (celle du contexte, du
public, et du fonctionnement interne de l’entité), et conditionnera l’élaboration d’une
stratégie d’adaptation (des produits, du fonctionnement ou de son environnement). Pour
chacune de ses analyses, les critères de lecture sont nombreux et adaptables.
Méthodiquement, chacune d’entre elles va donner un point de vue différent sur la même
situation, va apporter un éclairage différent pour la même entité documentaire. [52, MUET,
SALAÜN]
Cette démarche a pour but de développer non seulement la connaissance de l’objet étudié,
mais également un grand pragmatisme pour révéler une réalité professionnelle observée.
2.2.4 Les techniques du marketing documentaire D’après Florence Muet et Jean-Michel Salaun [52, MUET, SALAÜN], les techniques du
marketing documentaire s’organisent autour de trois grands axes :
• le diagnostic. Il consiste en une évaluation indépendante et complète d’un service
info-documentaire.
- Analyse interne : elle vise à identifier les forces et faiblesses du service info-
documentaire en analysant ses moyens, ses activités et sa gestion.
- Analyse externe : elle permet d’identifier les opportunités et menaces liées à
l’environnement (financeurs, concurrents, partenaires, etc.).
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- Analyse du public : elle vise, via une étude qualitative et une étude
quantitative, à connaître les activités et le fonctionnement des utilisateurs, à
identifier et à comprendre leur rapport à l’information, afin de pouvoir établir
une segmentation du public en identifiant les besoins non-satisfaits.
Pour chaque point de l’analyse, il s’agira de voir s’il constitue une opportunité ou une
menace pour le service, et plus particulièrement pour le projet que l’on souhaite réaliser.
• La stratégie, qui consiste à définir la mission, les objectifs, le ciblage, l’offre de
service, le positionnement et la planification. A partir des forces et faiblesses, des
opportunités et des menaces constatées à l’interne, à l’externe et à l’étude du
public, l’approche marketing propose de bâtir une stratégie en trois axes, afin de
concevoir des scénarios d’évolution pour l’unité info-documentaire. [51, MUET]
- Stratégie client : elle permet de segmenter le public destinataire des produits
et services en analysant les besoins informationnels, les comportements et
pratiques documentaires, les attentes exprimées par rapport aux services de
qualité. Ces points sont examinés en tenant compte des tendances actuelles en
matière de besoins et de comportements vis-à-vis des ressources info-
documentaires et des TIC.
- Stratégie de l’offre : elle correspond à la construction de l’offre de produits et
services. Elle est élaborée à la suite de l’étude des besoins des utilisateurs et
d’une bonne compréhension de leur situation de travail. L’offre d’un service
info-documentaire se décompose en « services et produits de base »,
considérés comme indispensables et en « services périphériques », qui
améliorent les premiers. Construire l’offre consiste à assembler différents types
de produits et services.
- Stratégie d’image : c’est l’axe « positionnement » du service info-
documentaire vis-à-vis des usagers et de l’environnement. Si l’offre doit être
conçue de façon à proposer une solution au problème d’information de
l’utilisateur, son image doit correspondre à la promesse faite aux usagers. Le
processus documentaire peut être perçu comme un service rendu à l’usager.
Cette gestion de l’interaction utilisateur/service info-documentaire, appelée
« servuction », est fondamentale. Pour qu’elle passe bien, l’image donnée et
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reçue du service info-documentaire devra être conforme au service rendu. Cela
évite les déceptions de part et d’autre.
• La phase marketing opérationnelle, dans laquelle les actions de publicité, de
promotion, de mesure marketing, sont engagées. L’approche marketing globale
intègre également le marketing opérationnel et la communication marketing qui
recouvrent des actions indispensables au succès d’un projet de site Web : opération
de lancement du nouveau service, opération visant à relancer sa fréquentation, à le
promouvoir, opérations de contrôle marketing (mesure d’audience) pour adapter son
contenu à des évolutions de l’audience, opérations de relations publiques et
d’animation, etc. Cette dimension est à prendre en compte au stade de la
conception du service car ces opérations s’appuient en partie sur des fonctionnalités
propres au site Web : e-mails, statistiques d’audience, actualité liée aux
événements, etc.
Dans l’approche méthodologique du marketing documentaire, l’auditeur utilise et croise des
données obtenues grâce à l’utilisation de techniques issues de la sociologie : observation,
enquêtes, entretiens, etc.
2.3 Quelques approches marketing en documentation Réjean Savard [53, PAINCHAUD, SAVARD] nous fournit quelques principes de marketing en
documentation :
• l’attitude face à l’utilisateur : le documentaliste va au-devant de l’utilisateur et
n’attend pas que celui-ci se présente,
• la relation avec l’utilisateur consiste en une relation d’aide, d’ouverture, de
discussion et d’échange,
• le service rendu doit l’être au mieux dans les délais les plus brefs, en tenant compte
des besoins de l’utilisateur et du bien-fondé de sa demande,
• l’évaluation du besoin d’information est la plus large possible et s’effectue par divers
moyens (enquête, entretien, etc.),
• le service de documentation élabore des produits répondant à la demande, ou la
suscitant, nonobstant des motivations de faire-valoir, de prestige ;
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• l’offre d’un service ou d’un produit prend en compte les disponibilités externes, une
approche « réseau », et n’est pas limitée à ce qui se trouve sur place,
• l’innovation permet de mieux servir l’utilisateur,
• la rétroaction face au service offert s’appuie sur des enquêtes, des entretiens pour
l’évaluation des besoins et s’effectue en fonction de l’utilisateur, et non en fonction
des qualifications internes, qu’il est parfois indispensable de faire évoluer.
2.3.1 Le marketing documentaire sur Internet D’une manière générale, il apparaît difficile d’avoir une présence forte sur Internet, surtout
quand la page d’accueil du service de documentation n’est pas mise en évidence sur le site
intranet de l’entreprise. Cependant, ce type de marketing est essentiel pour la visibilité du
service, son image et pour l’entreprise elle-même. Le responsable du service de
documentation doit donc y veiller. Le contenu de l’information proposée en ligne doit faire
l’objet de toute son attention et les critères suivant peuvent être dégagés :
• identification du service de documentation (logo, slogan du service, etc.),
• accessibilité au contenu,
• navigation aisée dans les pages du site,
• richesse et qualité de l’information et des liens proposés,
• mise à jour régulière de l’information en ligne,
• contact proposé vers une personne-ressource du service. [1, ACCART, RETHY]
On le constate, le marketing n’est plus réservé aux seules entreprises. En tant que
prestataire de services, le service de documentation offre et fait connaître un certain nombre
de produits, dont il doit rationaliser la gestion sous peine de réduction de moyens, voire de
suppression. Il doit répondre aux exigences d’efficacité réclamées par les utilisateurs au sein
de l’entreprise. [1, ACCART, RETHY]
Face au contexte en pleine mutation que nous avons évoqué plus haut, la définition d’une
stratégie d’adaptation est importante.
Dans le cadre d’OSEO, cette démarche pourrait permettre de mieux faire connaître les
centres de documentation auprès des utilisateurs, de revaloriser leur image, ainsi que
contribuer à redynamiser l’interaction utilisateur/service info-documentaire.
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Elle pourrait également leur permettre de redéfinir clairement et de valoriser leur position
d’acteur à part entière dans le schéma de production de son entreprise.
Le repositionnement d’un système info-documentaire et de ses produits implique de prendre
en compte un grand nombre de dimensions (organisationnelle, managériale, sociologique,
stratégique). Les deux approches méthodologiques qui ont été proposées permettent d’aider
à formuler la problématique de façon complète, de trouver des leviers de changement et de
solutions.
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Conclusion
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En définissant ce qu’est un portail et en étudiant ses répercussions collaboratives dans le
travail au quotidien, nous avons essayé de montrer le rôle fédérateur qu’il joue par nature.
Le portail amène l’individu à partager ses informations au niveau collectif et contribue ainsi
au renforcement du sentiment communautaire que créé déjà l’appartenance à une même
entreprise.
Dans le cas du rapprochement de deux entreprises comme chez OSEO, nous avons vu dans
la deuxième partie que les modes de fonctionnement et mentalités étaient différentes. Les
habitudes de travail sont beaucoup façonnées par les domaines de spécialités dans lesquels
elles ont évoluées (la banque d’un côté, la recherche et l’innovation de l’autre). D’après
l’expérience observée dans des cas similaires, nous savons que de tels rapprochements
physiques d’entreprises peuvent mettre plusieurs années avant de générer une réelle
collaboration dans le travail.
Or, un outil tel que le portail peut contribuer, de par la transversalité et le décloisonnement
des services qu’il génère, à favoriser la rencontre de deux mondes de travail qui évoluent en
parallèle. La collaboration que chacun peut apporter sur un seul et même espace (la
possibilité pour les utilisateurs de partager ses signets avec d’autres, par exemple),
l’enrichissement collectif des informations par la contribution personnelle, la mutualisation
des ressources documentaires utilisées autrefois soit par les uns soit par les autres, aidera à
favoriser le rapprochement dans le travail.
Mais nous avons également montré que mettre en place un portail ne peut pas se faire sans
approches méthodologiques. La gestion de projet suivie étape après étape permettra de
s’assurer de n’oublier aucune des dispositions essentielles à une mise en œuvre efficace.
L’analyse de l’existant sera l’occasion de remettre les produits et services en question pour
les revaloriser de manière pertinente. Afin d’aider à ce repositionnement, le marketing
documentaire, quant à lui, se présente comme une approche utile, car avant tout orientée
sur les besoins de l’utilisateur.
Le portail documentaire apportera inévitablement des changements car il fait évoluer la
conception du système d’information. Mais il entraîne également, comme nous l’avons
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montré, des changements humains qui requièrent une considération toute particulière,
notamment dans la réorganisation éventuels des services.
Concevoir le cahier des charges d’un portail documentaire commun à deux entités a été une
expérience riche d’enseignement. L’étude de ce qu’est un portail et de ce qu’il peut apporter
à l’entreprise de manière générale constitue certes l’aspect théorique indispensable à la
démarche. Cependant, sa mise en application implique de tenir compte de nombre de
contingences propres à l’entreprise et qui seront déterminantes pour l’aspect du portail.
Si, pour l’instant, les méthodes préconisées ne sont pas appliquées, c’est qu’il ne faut pas
oublier qu’un rapprochement d’entreprises prend du temps à mettre en place au quotidien et
à tous les niveaux, et que l’ampleur de cette tâche peut, par conséquent, ralentir le rythme
des mesures qui en découlent.
Le portail documentaire se mettra en place petit à petit ; il implique déjà aujourd’hui une
modification de taille pour le service de documentation en faisant passer la revue de presse
papier à un format entièrement électronique. Ce sera la première brique d’un projet qui
s’annonce comme le lieu fédérateur de publics aux origines variées et d’un repositionnement
nécessaire face aux changements que connaît la profession info-documentaire.
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Glossaire
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Analyse de la valeur : Méthode permettant de valoriser l’existant d’une structure par
l’analyse de tous ses facteurs de fonctionnement. Elle permet d’augmenter la compétitivité
d’un service ou d’une entité en visant prioritairement les besoins des utilisateurs et
l’adéquation des produits et services.
Besoin : Nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur ou demandeur d’un produit (ou d’un
service). Dans le cadre info-documentaire, il s’agit du désir de disposer d’informations
pertinentes au moment opportun, en réponse à une préoccupation ponctuelle ou
permanente.
Cahier des charges : Document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires
pour définir un besoin et les principales contraintes à respecter pour satisfaire ce besoin.
Document référence de tout projet, il peut être de plusieurs types (fonctionnel, technique).
Le cahier des charges développe le cadre dans lequel doit se dérouler le projet, énumère les
responsabilités de chaque acteur du projet et ne raisonne pas en termes de solutions.
Clustering : Classification arborescente regroupant automatiquement par grands thèmes
dominants les résultats d’une recherche via un moteur de recherche.
Communauté de travail (ou Communauté de pratique) : Groupe de travail qui partage
un domaine d’intérêt et qui approfondit ses connaissances dans ce domaine par une
interaction régulière.
Conduite de projet : Ensemble de règles à suivre pour la mise en œuvre d’un projet. Elle
consiste à anticiper en planifiant, à gérer les budgets et les risques, à assurer la qualité et
les délais, à communiquer sur le projet avec les partenaires, le comité de pilotage et les
futurs utilisateurs.
Groupe de news (ou Newsgroup ou Groupe de discussion ou Forum de
discussion) : Service proposé sur un site Internet ou intranet et permettant aux personnes
connectées de discuter en direct (questions, réponses, opinions, débats, etc.). Chacun des
utilisateurs peut apporter sa contribution quand il le souhaite. La plupart des forums sont
thématiques. Ils sont parfois gérés par un modérateur.
Indicateur : Mesure permettant d’établir la performance d’un produit ou d’un service, de
fixer des objectifs et de vérifier qu’ils sont atteints.
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Intranet : Réseau interne à une organisation ou une entreprise utilisant les mêmes
technologies et infrastructures qu’Internet. Il permet la diffusion d’informations, la
communication, le partage d’informations entre un nombre d’utilisateurs identifiés sur le
réseau interne. Il peut servir de base structurante pour le développement d’applications
métier permettant l’organisation d’un travail collaboratif assisté par ordinateur.
Liste de diffusion électronique : Fonction permettant de diffuser un e-mail à un
ensemble d’adresses électroniques (= personnes qui se sont inscrites préalablement à ce
service). Elle permet la diffusion d’informations à un grand nombre d’utilisateurs en même
temps, tout en leur permettant de communiquer sur un thème donné par l'intermédiaire du
courrier électronique.
Marketing documentaire : Approche méthodologique documentaire orientée client. Elle
consiste à concevoir ou reconcevoir des produits et services documentaires via l’identification
précise des besoins, des attentes et des comportements des utilisateurs. Directement
inspirée du marketing, cette méthodologie considère avant tout le produit documentaire
comme un « produit », qui se définit par rapport à son « marché » et au type de clientèle
qu’il intéresse.
Newsletter : Lettre d’information adressée périodiquement, sous la forme d’un courrier
électronique, à une liste de diffusion qui a sollicité cet envoi (= utilisateurs abonnés). Elles
contient des actualités, articles, informations sur une thématique définie.
Portail d’entreprise : Point d’accès unique à des sources multiples, internes ou externes à
l’entreprise, sous forme de bases structurées, ou de site Web. Il permet aussi d’accéder à
une information organisée et structurée et de pouvoir personnaliser l’information par rapport
aux centres d’intérêt des usagers et aux tâches qu’ils ont à accomplir.
Portail horizontal : Portail s’adressant à l’ensemble des utilisateurs (d’une entreprise, par
exemple), sans distinction spécifique.
Portail vertical : Portail s’adressant à un public spécialisé, fédéré autour d’un même sujet.
Dans une entreprise, l’autorisation d’accès à ce portail varie selon la confidentialité des
informations, ainsi que les besoins et la fonction des utilisateurs.
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Protocole TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) : Ensemble de
règles d’échanges d’informations dans les télécommunications, permettant le transfert de
données entre un serveur et un client via Internet.
Pull : Mode classique de collecte d’information. L’utilisateur va lui-même rechercher
l’information qu’il désire consulter. Par opposition à « Push ».
Push : Mode de diffusion de l’information reposant sur des technologies permettant
d’envoyer l’information vers les utilisateurs, en fonction de leurs profils d’intérêt
(= utilisateurs enregistrés au préalable). L’information arrive à l’utilisateur sans qu’il ait
besoin d’aller la chercher. Par opposition à « Pull ».
Workflow : Ensemble de procédures au cours desquelles les documents, les informations et
les tâches sont échangés entre participants selon un ensemble de règles nécessaires pour
mener à bien ou contribuer à une finalité de gestion. Il s’agit d’un suivi automatisé des
différentes étapes d’une procédure informatisée dans l’entreprise.
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Bibliographie
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Normes La rédaction de cette bibliographie s’appuie sur les normes suivantes :
• Z44-005. décembre 1987. (Documentation. Références bibliographiques : contenu,
forme et structure et à la norme)
• NF ISO 690-2 Février 1998. (Information et documentation. Références
bibliographiques Documents électroniques, documents complets et parties de
documents)
Note Les notices de cette bibliographie sont classées par thème avec, à l’intérieur de chaque
thème, un classement par ordre alphabétique d’auteur.
Les numéros des notices correspondent aux numéros des renvois à l’intérieur du mémoire.
Les notices sont accompagnées d’un bref résumé analytique.
Elles sont organisées selon le plan de classement suivant :
Outils de référence, dictionnaires
Internet, intranet et portail
Internet
Intranet
Portail
Travail collaboratif
Organisation des systèmes d’information
Communication
Management de l’information
Usagers de l’information
Repositionnement de l’offre documentaire
Conduite de projet
Analyse de la valeur
Marketing documentaire
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Dictionnaires et normes
[1] ACCART Jean-Philippe, RETHY Marie-Pierre. Le Métier de documentaliste. Editions du
Cercle de la Librairie. Paris, 2003. 451 p. ISBN 2-7654-0872-6
Ouvrage de référence qui décrit avec précision la fonction documentaire. Les chapitres consacrés à
l’analyse de la valeur et au marketing documentaire nous ont particulièrement aidés pour le thème de
la revalorisation des produits documentaires.
[2] AFNOR. Norme X50-105 : Le management de projets – Concepts. Paris, août 1991.
16 p.
Fascicule de documentation : norme AFNOR fournissant les lignes directrices en matière de gestion de
projet.
[3] CACALY Serge [et al]. Dictionnaire encyclopédique de l’information et de la
documentation. Nathan. Paris, 2001. 634 p. ISBN 2-09-191252-2
Dictionnaire encyclopédique sur les domaines relatifs à l’information-documentation, qui comprend de
nombreuses définitions, notamment Analyse de la valeur et Internet. Cet ouvrage aide à définir un
certain nombre de termes de notre sujet.
Internet, intranet et portail
Internet
[4] CALDERAN Lisette, HIDOINE Bernard, LE MOAL Jean-Claude. Publier sur Internet :
Séminaire INRIA, 27 septembre-1er octobre 2004, Aix-les-Bains. ADBS. Paris, 2004. 248 p.
ISBN 2-84365-072-0
Séminaire de réflexion sur le traitement de l’information numérique via la publication sur Internet :
étude des conditions de production des documents pour les rendre accessibles aux usagers, et
notamment les outils disponibles pour produire et diffuser l’information, ainsi que les enjeux de la
production de sites Web.
[5] HUITEMA Christian. Et Dieu créa l’internet. Eyrolles. Paris, 1996. 201 p. ISBN 2-212-
07508-1
Ouvrage décrivant la génèse de l’Internet, sa technologie et les enjeux du réseau.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
[6] MICHEL Jean. Internet : nouvel eldora… documentaire ?. [en ligne]. Vie Sociale, 2000,
n°3, p. 13-22. (Lien visité le 20 septembre 2006)
<http://michel.jean.free.fr/publi/JM336a.html>
Article dans lequel l’auteur passe en revue les produits et services Internet qui peuvent aider les
centres de ressources documentaires et bibliothèques à assurer leur mission de médiation.
Intranet
[7] BENGHOZI Pierre-Jean, VAAST, Emmanuelle. Intranets et entreprises : technologie,
apprentissages et organisation de la cohérence. [en ligne]. 5è Colloque AIM – Systèmes
d’information et changements organisationnels, Montpellier, 8-10 novembre. [Lien visité le
20 septembre 2006] <http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/publications/pdf/2005-02-01-
707.pdf>
Colloque qui examine, à travers des études de cas, les relations entre les TIC et les organisations.
Réflexion sur l’inter-relation des développements des outils et les organisations. Un chapitre sur
l’historique de la mise en place des intranets dans les entreprises.
[8] BERNAT Laurent, REMIZE Michel, SIGNOLES Charlotte. La dispersion appelle la
reconstruction. Archimag, mai 2002, n°154, p. 25-32.
Ce dossier fait le point sur la situation des sites intranet et constate leur disparité et l’abondance des
informations proposées, qui nuisent à leur efficacité. Il en conclut qu’il faut donc mettre en place une
vraie politique de gestion, de publication de contenu et d’ergonomie des sites.
[9] GERMAIN Michel. Conduite de projet Intranet. Economica. Paris, 2004. 112 p. ISBN 2-
7178-4924-6
Méthode permettant de définir le projet Intranet et ses spécificités.
[10] GERMAIN Michel. L’Intranet. Economica Paris, 1998. 112 p. Collection Gestion poche.
ISBN 2-7178-3698-5
Ouvrage qui décrit l’intranet dans la perspective d'un système à la fois humain et technique, aux
multiples impacts organisationnels en raison de la dynamique des processus d'actualisation de
l'information et de décentralisation de sa mise à jour. La réflexion sur la constitution du « patrimoine
connaissance » de l'entreprise et sur le développement des processus de collaboration en réseau nous
a particulièrement intéressés.
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[11] GERMAIN Michel. L’intranet dans tous ses états : une approche interculturelle de ses
multiples dimensions. Isabelle Quentin. Montréal, 2004. 195 p. Collection Collectif. ISBN 2-
922417-50-6
Ouvrage proposant un état des lieux de l’intranet. Les chapitres apportant des éléments de réflexion
sur les portails, l’intranet et l’entreprise, le projet intranet et la conduite du changement, nous ont été
particulièrement utiles.
[12] HERDELE Rodolphe, ROMIEUX, William. Intranet : Information et pouvoir partagés :
mise en place, applications, perspectives. Liaisons. Rueil-Malmaison, 1997. 168 p. Collection
Entreprises et carrière. ISBN 2-87880-209-8
Cet ouvrage aborde de façon à la fois réflexive et technique l’histoire, les applications, les forces et les
faiblesses de l’intranet. Le dernier chapitre place l’intranet dans une optique de projet, avec les enjeux
de communication et de management qu’il comporte.
[13] IPSOS, UJJEF. Intranet et salariés : les clefs pour un outil efficace (1er volet,
quantitatif). [en ligne]. Etude IPSOS et UJJEF. Janvier 2003. [Lien visité le 20 septembre
2006].
<http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&idCategorie=8&RepertoireInclude=savoir_f
aire&Action=LireArticle&idArticle=634>
Première grande étude de référence sur les comportements d'utilisation, la satisfaction, et les attentes
des salariés face à leur Intranet. Cette première partie porte sur le taux d'accès à un intranet, la
fréquence d'utilisation, le profil des utilisateurs, la satisfaction globale et approfondit les attitudes des
salariés vis à vis de leur intranet.
[14] IPSOS, UJJEF. Intranet et salariés : les clefs pour un outil efficace (2ème volet,
qualitatif). [en ligne]. Etude IPSOS et UJJEF. Mars 2005. [Lien visité le 20 septembre 2006].
<http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&idCategorie=8&RepertoireInclude=savoir_f
aire&Action=LireArticle&idArticle=1840>
Première grande étude de référence sur les comportements d'utilisation, la satisfaction, et les attentes
des salariés face à leur Intranet. Cette seconde partie identifie les meilleures pratiques pour répondre
aux attentes des utilisateurs. Elle dégage des recommandations sur le plan des fonctionnalités, du
design, de l'ergonomie.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
Portail
[15] AGENCE POUR LA DIFFUSION DE L’INFORMATION TECHNOLOGIQUE. Le Guide du
Portail. ADIT : Histen Riller. Strasbourg, 2001. 88 p. Etude / ADIT. Rel. à spirales
Cet ouvrage donne une vision globale des solutions existantes sur le portail : applications, coûts,
contraintes, rentabilité, solutions technologiques, acteurs du marché, avec une mention spéciale pour
le portail d'entreprise, qui est la partie qui nous a particulièrement intéressés.
[16] AZAR-EXBRAYAT Sophie. Un intranet documentaire au service de l’usager final :
conception et mise en place. Documentaliste – Sciences de l’information. 2002, Volume
n°39, n°4-5, p. 190-201
Cet article propose aux documentalistes amenés à mettre en place un intranet documentaire, un
ensemble d’informations techniques et de suggestions pratiques. Elle met en avant le rôle que la
technologie de l’intranet peut jouer pour la promotion de leurs activités.
[17] BALMONT Claire. Le Portail d’entreprise : un projet entre principe et réalité. 2001.
82 p. Mémoire DESS INTD, Sciences de l’information et de la documentation.
Ce mémoire décrit le contexte de la naissance du portail en général et étudie le portail d’entreprise en
particulier, sous l’angle de la conduite de projet, le rôle que peuvent jouer les professionnels de
l’information-documentation et l’évolution du système d’information provoquée par la mise en place
d’un tel projet.
[18] BENARD Jean-Louis. Les portails d’entreprise, conception et mise en œuvre. Hermès
science publications. Paris, 2002. 204 p. ISBN 2-7462-0365-0
Cet ouvrage présente les grandes caractéristiques du portail, les technologies mises en œuvre et les
principaux acteurs du marché. La partie sur la conduite de projet de portail en entreprise nous a
particulièrement intéressés.
[19] BESSOT David, GHARSALLAH Mehdi. Intranet-Portail : faites circuler l’information.
Archimag. Novembre 2003, n°169, p. 23-28.
Ce dossier fait le point sur l’évolution de l’intranet en entreprise via une interview, une étude de cas et
des conseils méthodologiques. Il explique qu’aux intranets « fourre-tout » a succédé une demande
pour des intranets de type portail où l’on publie moins, mais avec une véritable stratégie de contenu. Il
affirme que la mise en commun d’informations est avant tout une question de culture.
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
[20] CROCHET-DAMAIS Antoine. Pechiney gère son intranet documentaire avec Verity. [en
ligne]. Journal du Net. 11 juin 2001. [Lien visité le 20 septembre 2006].
<http://solutions.journaldunet.com/0106/010611pechiney.shtml>
Cet article détaille le contexte de la naissance de l’intranet documentaire de Pechiney : d’une
application de gestion documentaire au départ, destinée à unifier les informations d’un département en
particulier, cette solution sera ensuite couplée à un intranet de gestion documentaire, offrant une
nouvelle manière de concevoir l’archivage et la recherche.
[21] DALBIN Sylvie, SALLERAS Bruno. La nouvelle conception de l’intranet documentaire
des AGF. Documentaliste – Sciences de l’information. Septembre 2000, Volume n°37, n°3-4,
p. 200-204.
Cet article porte sur les aspects d’accessibilité et de convivialité de la refonte d’un intranet. La réflexion
est avant tout portée sur la mise à disposition d’une offre de services multiples à l’écoute des besoins
des usagers et met en relief les difficultés à traduire concrètement le concept « d’usager au centre du
dispositif d’information ».
[22] DELAVAL Cécile, REMIZE Michel, ROUMIEUX Olivier. Portails : les nouveaux accès à
l’entreprise. Archimag. Mars 2001, n°142, p. 28-38
Ce dossier fait le point sur les prestations proposées via l’intranet des centres de documentation. Les
intranets documentaires constituent un point essentiel du portail d’entreprise en offrant un système
d’information dynamique, adapté aux besoins des individus.
[23] FERCHAUD Bernadette. Le Portail Urbamet : un modèle de mutualisation des
ressources. Documentaliste – Sciences de l’information. Septembre 2001, Volume n°38, n°3-
4, p. 169. Disponible en ligne [Lien visité le 20 septembre 2006] :
<http://www.adbs.fr/site/publications/documentaliste/54_1_int.php> (
Cet article présente un exemple de portail bien réussi, fruit d’un travail en réseau, et le contexte dans
lequel il s’est mis en œuvre.
[24] GIRAUD Odile. Portails documentaires : les clés de la bonne ouverture. Archimag.
Juillet-août 2005, n°186, p. 30-32.
Cet article présente le contexte dans lequel les portails documentaires peuvent être choisis : une offre
métier, recherche fédérée de la veillle ou gestion des connaissances. Dans tous les cas, c’est
l’ouverture technique et fonctionnelle qui sera à privilégier.
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
[25] HAFIT Yasmine. La restructuration d’un intranet documentaire - Définition d’une
stratégie de repositionnement dans un contexte évolutif : le cas de la DDT, Ministère des
Transports. 2004. 118 p. Mémoire DESS INTD, Sciences de l’information et de la
documentation.
Ce mémoire donne une lecture approfondie des différents facteurs décisifs pour l’établissement d’une
stratégie de repositionnement. Il décrit l’adaptation des activités, produits et services d’une entité
documentaire à une situation complexe en pleine mutation.
[26] LEVY-ABEGNOL Thierry. Portail d’entreprise, le nouveau sésame du système
d’information. 01 Informatique. 19 mai 2000, n° 1589, p. 18-19
Cet article met en avant le développement accru des portails d’entreprise. Malgré les offres
extrêmement disparates des fournisseurs, les portails présentent des caractéristiques communes,
correspondant à des problématiques réelles : point d’accès unique vers de multiples ressources, il
classifie finement les informations et permet une personnalisation dynamique.
[27] LIBMANN Anne-Marie. Portail documentaire : une approche participative. Bases,
Janvier 2002, n°179, p. 1-3. Disponible en ligne [Lien visité le 20 septembre 2006] :
<http://www.bases-publications.com/revues/bases/archives/e-
docs/00/00/01/4C/document_article.phtml>
Cet article décrit la démarche du portail documentaire et met en avant son rôle mutualisateur, de par
la fédération de contenus variés pour des utilisateurs différents. Les concepts de communautés
d’appartenance, de transversalité dans l’entreprise et de l’intégration accrue de l’information au sein de
l’entreprise nous ont particulièrement intéressés.
[28] NORDLEY Patrice, PRAX Jean-Yves [et al]. Les portails d’information d’entreprise.
Veille. Mai 2000, n° 34, p. 13-33
Ce dossier spécial fait le point sur les portails d’entreprise (de la définition aux enjeux) et présente les
acteurs et produits présents sur le marché.
[29] ROBERGET Olivier. PSA : un portail pour fédérer 300 intranets. [en ligne]. 01
Informatique. 18 octobre 2002. [Lien visité le 20 septembre 2006].
<http://www.01net.com/article/196033.html>
Ce témoignage du contexte de mise en place puis du retour d’expérience du portail documentaire chez
PSA nous informe sur les raisons qui peuvent pousser une entreprise à opter pour un portail
d’entreprise (dispersion et incohérences des informations, entre autres) et surtout dans quel ordre sont
prises les décisions et comment s’assurer d’une réalisation réussie. L’on constate que la mise en place
peut parfois être très longue (dans ce cas, elle a permis, au préalable, de régler les problèmes
organisationnels).
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Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -
Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
[30] ROURE Philippe. Portails, fédérer des intranets : pas si simple. Informatiques
magazine. 5 octobre 2001, n°133, p. 20-27
Cet article évoque, à travers les promesses d’amélioration de services et d’interface unique d’accès à
l’information du portail, la problématique de circulation des connaissances entre tous les acteurs de
l’entreprise. La question du travail collaboratif et des processus créateurs de valeur ajoutée est
abordée avec la nécessité d’une mise en place progressive du portail, brique par brique.
[31] STILLER Henri. Le portail, outil fédérateur d’informations et de connaissances.
Documentaliste – Sciences de l’information. Mars 2001, Volume n°38, n°1, p. 39-42
Cet article synthétise son ouvrage « Le Guide du Portail » (voir plus haut), en présentant brièvement
les principes et la typologie, les avantages et les difficultés de mise en œuvre du portail.
Travail collaboratif
[32] CROCHET-DAMAIS Antoine. Le collaboratif monte en puissance. [en ligne]. Journal du
Net. 11 mai 2006. [Lien visité le 20 septembre 2006].
<http://solutions.journaldunet.com/0605/060511_intranet.shtml>
Cet article montre, via une enquête réalisée en 2006, l’intérêt croissant que prennent les entreprises
pour les fonctions de collaboration et de gestion des connaissances.
[33] OCHANINE Hélène. Avec Wikipédia, les contributeurs œuvrent à la création d’un projet
éditorial. Archimag. Juillet-août 2006, n°196, p. 15
Cette interview met en valeur le sentiment d’appartenance qui s’est construit parmi les contributeurs
de Wikipédia, autour d’une volonté commune : bâtir quelquechose de concret en collaboration avec les
autres pour œuvrer à la création d’un projet éditorial.
[34] PITRAS Carole. Une gestion documentaire revue et corrigée. La Tribune. 09 février
2006, n°209, p. 35.
Cet article présente l’exemple réussi de la refonte de l’environnement documentaire des seize sites
régionaux des Banques Populaires en une nouvelle plate-forme commune permettant à 40 000
collaborateurs d’avoir une documentation métier à jour et toujours disponible. Un véritable lieu
d’échange où les utilisateurs partagent leurs bonnes pratiques.
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[35] RILLER Histen. L’information décisionnelle mutualisée. Archimag. Juin 2003, n°165,
p. 14.
Cet article présente un nouveau type de portail, le « PID » ou « Portail d’Information Décisionnelle »,
pour lequel il est question d’espace collaboratif s’appuyant sur la technologie Web. A travers ce portail,
les internautes (principalement des décideurs, chercheurs, ingénieurs, chefs de projet, responsables de
PME-PMI, etc.) ont la possibilité de mettre en commun des ressources propres à alimenter un
processus décisionnel.
[36] TICHIT Ludovic. Le collaboratif au service de la productivité. [en ligne]. Journal du Net.
13 juin 2006. [Lien visité le 20 septembre 2006].
<http://solutions.journaldunet.com/0606/060613-collaboratif-ameliore-productivite.shtml>
Cette enquête met en avant les bénéfices des outils collaboratifs. Face à la mondialisation et à
l'éloignement géographique, ils permettent des gains de temps tout en optimisant l'organisation.
Organisation des systèmes d’information
[37] FACTIVA. Factiva Taxonomy Services: Bringing Order to Content Confusion. [en ligne].
Factiva. 05 novembre 2004. [Lien visité le 20 septembre 2006].
<http://www.factiva.com/collateral/files/fcs_taxonomy_scopesheet_1104.pdf>
Cette brochure explique en quoi une classification pertinente des informations, qui sait évoluer en
fonction des besoins des utilisateurs, contribue dans une large mesure au succès de l’entreprise, en
augmentant la vitesse de traitement et d’accès à une information de plus en plus vaste et disparate.
[38] GUYOT Brigitte. Eléments pour une approche informationnelle dans les organisations.
Sciences de la société, 2004, n°63, p. 11-25
Cet article présente l’activité d’information sous l’angle des rôles des acteurs dans l’organisation. Un
point sur l’intranet dans les organisations met en exergue la question des objectifs stratégiques et des
localités.
[39] GUYOT Brigitte. Mettre en ordre les activités d’information, nouvelle forme de
rationalisation organisationnelle. [en ligne]. ArchiveSIC. 25 novembre 2002. [Lien visité le 20
septembre 2006]. <http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/21/43/PDF/sic_00000355.pdf>
Cet article explique l'importance de l'activité d'information et les conséquences pour elle de l'incitation
managériale à expliciter ses savoirs, à mettre en écrit ses activités pour les partager ou les rendre
partageables. L'intranet est alors un bon exemple pour étudier les stratégies.
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Communication
[40] SUTTER Eric. Apprendre à caractériser les cultures professionnelles. Documentaliste –
Sciences de l’information. Mars 1996, Volume n°33, n°2, p. 86-88
Cet article décrit le professionnel de l’information comme devant être l’agent de transfert de
l’information, le médiateur des connaissances et, pour cela, assurer une démarche d’adaptation
culturelle pour la rendre exploitable pour le destinataire. Des éléments de caractérisation permettent
au professionnel de l’information de s’adapter de l’offre à la demande.
[41] SUTTER Eric. Communication ou animation de l’information. Documentaliste – Sciences
de l’information. Mars 1997, Volume n°34, n°2, p. 67-73
La fonction documentaire est ici présentée comme intrinsèquement liée à une fonction de
communication. Il revient au documentaliste de savoir caractériser la culture métier de l’usager pour
pouvoir établir une relation en intervenant sur les concepts clés de perception, de crédibilité et
d’assimilation de l’information.
Management de l’information
[42] KALIKA Michel. Le e-management : quelles transformations pour l’entreprise ?.
Liaisons. Rueil-Malmaison, 2003. 191 p. Collection Entreprise et carrières. ISBN 2-87880-
523-2
Conclusions de l’enquête 2002 de l’Observatoire Dauphine-Cegos du e-management sur l’influence des
TIC dans le management des entreprises, d’un double point de vue : salariés et directions. Il est
montré, entre autres, que l’intranet contribue à l’amélioration de la circulation de l’information.
[43] MICHEL Jean. Le management de l’information pour la compétitivité durable dans le
contexte de la nouvelle société de l’information. La Valeur (AFAV). Juillet 2000, n°85, p. 21-22
Disponible en ligne [Lien visité le 20 septembre 2006] :
<http://michel.jean.free.fr/publi/JM323.html>
Cet article défend l’usage de l’analyse de la valeur pour cerner la complexité des processus
informationnels et pointe la difficulté à en évaluer les coûts et la valeur économique. Il cite des mode
de gestion documentaire pratiqués dans les entreprises et organisations, et démontre leur possible
décalage par rapport aux besoins.
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[44] MICHEL Jean, SUTTER Eric. Pratique du management de l'information : analyse de la
valeur et résolution de problèmes. ADBS. Paris, 1992. 430 p. Collection Sciences de
l’information - Série Etudes et techniques. ISBN 2-901046-50-9
A travers l’étude d’une vingtaine de cas, cet ouvrage aborde les différentes étapes de l’analyse de la
valeur en information-documentation et de son efficacité pour résoudre les problèmes présentés.
Usagers de l’information
[45] LE COADIC Yves-François. Usages et usagers de l'information. ADBS. Paris, 1997.
127 p. Collection 128 : information, documentation. 2-09-190366-3
Cet ouvrage fait le point des recherches effectuées sur les usagers. Le chapitre 3 est particulièrement
consacré à l’usage de l’information et des systèmes d’information (non-usage, mésusage, etc.).
[46] MALLEN Marie-Christine, PITRAT Charlotte-Marie. La recherche des besoins et l’analyse
des attitudes des utilisateurs. Documentaliste – Sciences de l’information. Juillet-août 1976,
Volume n°13, n°4, p. 142-150.
D’après cet article, les études de besoins, de motivation et d’attitudes permettent de rendre compte
des moments-clés que tout centre de documentation connaît. La préparation rigoureuse de l’étude des
besoins facilite son exploitation et la prise de décision qui en découle.
Repositionnement de l’offre documentaire
Conduite de projet
[47] DES LAURIERS Thierry. Manager un projet. INSEP Consulting. Paris, 2002. 47 p.
Collection Les basic d'INSEP consulting. ISBN 2-914006-21-7
Guide synthétique et illustré, présentant les points-clés d’un projet et qui permet de se familiariser
rapidement et facilement avec le sujet.
[48] MICHEL Jean. Conduite de projet et management par la valeur, deux atouts essentiels pour
réussir un projet innovant dans l'entreprise. [en ligne]. Edition électronique sur le site de Jean MICHEL.
1er février 2000. [Lien visité le 20 septembre 2006]. <http://michel.jean.free.fr/publi/JM326.html>
Face aux innovations dans le domaine des NTIC, cet article met en avant l'apport essentiel de
méthodologies génériques telles que la conduite de projet ou l’analyse de la valeur permettant de
stimuler la créativité, de pousser l'innovation et de conduire le changement dans les organisations,
pour réussir.
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[49] MICHEL Jean. La conduite de projet. Paris. INTD, 2004. Support de cours de l’INTD.
Ce support de cours est une présentation résumée de ce qu’est la conduite de projet, ce qu’elle
implique, les bonnes questions à se poser pour l’aborder et informe sur les risques d’échec.
Analyse de la valeur
[50] MICHEL Jean, SUTTER Eric. Valeur et compétitivité de l'information documentaire :
l'analyse de la valeur en documentation. ADBS. Paris, 1991. 136 p. Collection Sciences de
l’information – Série Recherches et documents. ISBN 2-901046-38-X
Manuel d’initiation à l’analyse de la valeur, très utile pour comprendre d’où vient cette méthode et ses
champs d’application. Il présente toute la terminologie de la méthode explicitée, ainsi que ses outils et
des exemples d’applications.
Marketing documentaire
[51] MUET Florence. Positionnement marketing du site Web documentaire. In Cours INRIA,
28 septembre-2 octobre 1998. Créer et maintenir un site Web, Pau, coor. Par Jean-Claude
Le Moal et Bernard Hidoine. ADBS. Paris, 1998. 294 p. Collection Sciences de l’information –
Série Etudes et Techniques, p. 13-41. ISBN 2-84365-018-6
Ce texte traite spécifiquement de l’approche documentaire dans le cadre de la mise en place d’un site
Web documentaire. Il propose des variables de positionnement de sites Web documentaires et les
scénarios types qui en découlent.
[52] MUET Florence, SALAÜN Jean-Michel. Stratégie marketing des services d'information :
bibliothèques et centres de documentation. Cercle de la librairie. Paris, 2001. 221 p.
Collection Bibliothèques. ISBN 2-7654-0794-0
Ce manuel décrit en détail les différentes phases de l’analyse marketing adaptée aux entités
documentaires ayant leurs propres spécificités. Il fonctionne comme un guide à suivre pour un
décryptage complet d’une entité documentaire, de son contexte, son public et son fonctionnement
interne. Les diagnostics issus des résultats de ces analyses permettront de définir des stratégies pour
répondre en termes d’offres de services aux différents besoins identifiés.
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[53] PAINCHAUD Mireille, SAVARD Réjean. L’attitude des bibliothécaires-documentalistes
envers le marketing. Documentaliste – Sciences de l’information. Mai 1996, Volume n°33,
n°2, p. 67-74.
Cet article met en avant la conception que les bibliothécaires et les documentalistes se font de la
démarche marketing, en ayant tendance à avoir une orientation centrée sur l’organisation,
particulièrement une orientation produit ou une orientation vente, plutôt qu’une véritable orientation
marketing centrée, elle, sur le client ou sur le marché.
[54] SUTTER Eric. Le marketing des services d'information : pour un usage de l'information
documentaire. ESF Paris, 1994. 207 p. Collection Systèmes d'information et nouvelles
technologies. ISBN 2-7101-1068-7
Cet ouvrage présente la démarche marketing appliquée aux centres de documentation et apporte une
méthodologie de mise en place des produits et des services. Le chapitre traitant plus spécifiquement
de l’expression fonctionnelle des besoins pour la conception d’un produit d’information nous a
particulièrement été utile.
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Annexe
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Annexe – Cahier des charges fonctionnel
CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
DU FUTUR PORTAIL DOCUMENTAIRE D’OSEO
11 septembre 2006
Centre Interne de Documentation OSEO anvar et Infomédiathèque OSEO services
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Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006
INTRODUCTION Le présent document vise à établir les besoins fonctionnels en vue de la mise en place de l’espace documentaire1 de l’intranet d’OSEO.
1 LE COMMANDITAIRE OSEO est une banque d’investissement publique auprès des PME et TPE. Elle est le rapprochement, depuis janvier 2005, des anciennes entités de l’Anvar et de la Bdpme. Le commanditaire, Centre de documentation d’OSEO bdpme, assure, conjointement au Centre Interne de Documentation d’OSEO anvar, les prestations documentaires nécessaires à l’ensemble du groupe (siège et régions). Il est à noter que l’usage documentaire est uniquement interne.
2 LES BESOINS FONCTIONNELS IDENTIFIES Suite au rapprochement, un nouvel intranet groupe, fruit des anciens intranets de l’Anvar et de la Bdpme, est en cours de réalisation et utilisera le logiciel EZPublish (SMILE) de gestion de contenu. Le futur intranet réservera une rubrique à l’espace documentaire, afin de répondre à trois besoins principaux : Améliorer le service aux usagers : - offrir un accès centralisé, distant et disponible 24h/24 aux produits/ressources documentaires, - envoyer aux internautes une offre sélective d’information en fonction de leur profil, - mettre en place des moyens de dialogue et de remontée d’informations avec les usagers. Mutualiser, à terme, l’ensemble des ressources documentaires d’OSEO bdpme et d’OSEO anvar : - offrir un même point d’accès électronique aux informations actuellement dispersées et parfois même redondantes entre OSEO anvar et OSEO bdpme, - mettre en partage un certain nombre d’informations actuellement cloisonnées respectivement chez OSEO anvar et OSEO bdpme, qui pourraient être utiles à un plus grand nombre d’usagers, - favoriser les échanges d’expérience. Repositionner et revaloriser l’ensemble des prestations documentaires actuelles : - faire évoluer les produits documentaires existants en fonction des attentes et besoins des utilisateurs, - augmenter le nombre des prestations (= nouveaux produits documentaires) en fidélisant ses utilisateurs, - moderniser les outils et les process, tout en réalisant des économies budgétaires. 1 Il s’agit d’un portail documentaire mais « espace documentaire » est la terminologie retenue par OSEO.
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3 L’ORGANISATION ACTUELLE DES PRESTATIONS DOCUMENTAIRES Actuellement, OSEO anvar et OSEO bdpme produisent des ressources documentaires séparément : A = OSEO anvar B = OSEO bdpme
Sectorielle Régionale Innovation Banque/ Finances
Economie/ Infos générales
Europe Interne/ Mémoire entreprise
Veille
A B
A
B
A B
Revue de presse papier
B
B
B
B
B
B
B
Revue de presse électronique
B
B
A B
B
B
B
B
Base de données externes
A B
B
A B
A B
Base de données internes
A B
A
Lettre de diffusion infos externes
A
A B
A
A
Lettre de diffusion infos internes
B
B
B
B
B
B
Journaux/ Monographies
A B
A B
A B
A B
A B
A B
Dans ce tableau, les cellules en jaune montrent que certains produits documentaires sont à la fois réalisés chez OSEO anvar et OSEO bdpme. Une mutualisation de ces produits, via un futur accès unique, permettra d’éviter cette redondance et de ne pas disperser l’internaute.
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4 LES FUTURES PRESTATIONS SOUHAITEES Le futur espace documentaire aura pour but de refléter toutes les activités documentaires et informationnelles nécessaires aux métiers d’OSEO, afin d’accompagner au mieux les acteurs de l’entreprise dans leur traitement de dossier de crédit ou d’aide à l’innovation et prises de décision. Il aidera les utilisateurs dans leur recherche d’information en leur faisant gagner du temps. Pour cela, et en s’appuyant à la fois sur les deux enquêtes réalisées pour OSEO anvar2 et OSEO bdpme3 et sur les appréciations des responsables des deux centres de documentation, les nouvelles prestations proposées sont les suivantes : 4.1 RUBRIQUE « KIOSQUE » (ACCES A LA PRESSE) 4.1.1 Evolution de la revue de presse électronique : Actuellement, la revue de presse quotidienne d’OSEO bdpme est produite au format papier et le sommaire de ses titres est disponible en ligne sur l’intranet sur une période de 7 jours. Elle est distribuée en 124 exemplaire (50 pour le siège et 14 pour le service de documentation, à qui elle parvient le jour même vers 14h, et 62 exemplaires pour les délégations régionales, qui la reçoivent le lendemain seulement). Via le nouvel espace documentaire, la revue de presse papier actuelle disparaîtra pour laisser place à une revue de presse entièrement en ligne, afin de répondre à plusieurs objectifs qui s’imposent : - disponibilité plus rapide : le siège pourra y accéder plus tôt qu’aujourd’hui et les régions le jour même au lieu du lendemain, - mise à disposition de l’ensemble du groupe : les ressources sont susceptibles d’être exploitées par l’ensemble des personnes ayant accès à l’intranet, - mise en place d’un service personnalisé possible (via un système de diffusion sélective de l’information sous forme d’alertes). Les internautes qui se seront abonnés recevront au quotidien une alerte les informant de la mise en ligne de la revue de presse et contenant la liste de son sommaire. A partir de ce mail, ils pourront cliquer sur le lien qui les intéresse, ce qui les conduira directement à l’article souhaité dans la revue de presse en ligne sur l’espace documentaire. La revue de presse offrira la possibilité d’imprimer les articles souhaités (article par article, sommaire avec résumé, rubrique par rubrique ou l’ensemble de la revue de presse) mais pas de les télécharger, afin de respecter le contrat CFC sur les droits de reproduction. (Les articles seront disponibles sur demande au Centre de Documentation.) Pour consulter la fiche de présentation réalisée pour la future revue de presse, reportez-vous à l’Annexe I : Présentation de la future revue de presse. 2« Entretiens avec les Chargés d’Affaires en DR et DTPE – 27/06/03 » 3 « Enquête de Satisfaction sur la Liste de Diffusion Hebdomadaire – Juin 2005 »
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Un encart informant de la possibilité de demander l’envoi électronique d’articles aux responsables dont les adresses e-mail seront indiquées (générant l’ouverture de mail de demande automatique) devra figurer sur la page principale de la rubrique « Kiosque ». Contributeurs : documentalistes, webmestre intranet Validation : non 4.1.2 Maintien des Echos en ligne, avec possibilité d’accéder aux archives Actuellement, les Echos en ligne sont directement accessibles sur la page d’accueil de l’intranet et offre la possibilité d’accéder aux articles des 10 derniers jours. Via une modification de l’abonnement, les utilisateurs pourront désormais accéder aux archives des Echos et télécharger, s’ils le souhaitent, les articles antérieurs à 10 jours. Afin de centraliser l’ensemble des ressources d’informations sur la presse dans la rubrique « Kiosque », l’accès aux Echos se fera dans le cadre d’un abonnement électronique donnant accès au site complet des Echos via un code d’accès et un mot de passe. Contributeurs : documentalistes, webmestre intranet Validation : non 4.2 RUBRIQUE « VEILLE » 4.2.1 Lettres de diffusion : la nécessité d’une DSI (diffusion sélective de l’information) Actuellement, une lettre de diffusion réalisée en interne est publiée par mail par OSEO bdpme tous les 15 jours, aux abonnés qui ont souhaité s’inscrire, et comprend un certain nombre de rubriques économiques, financières et sur l’innovation. De son côté, OSEO anvar a mis en place, auprès de ses chargés d’affaire, une possibilité d’abonnement à une ou plusieurs lettres d’information (jusqu’à 32 en tout ; voir la liste : http://www.intranet.anvar.fr/libdirections/DT/xls/Newsletters.xls), qui correspondent aux newsletters publiées directement par des revues spécialisées. Enfin, OSEO anvar diffuse également une lettre sur les articles ayant trait à OSEO uniquement. L’ensemble de ces lettres de diffusion, complémentaires, seront disponibles pendant 6 mois sur l’espace documentaire, dans une sous-rubrique dédiée aux lettres de diffusion. Afin de s’assurer que les internautes ne reçoivent que les rubriques de la lettre qui les intéressent, la lettre de diffusion d’OSEO bdpme mettra en place une DSI (diffusion sélective de l’information). (Les lecteurs pourront également continuer à recevoir l’ensemble de la lettre s’ils le souhaitent.)
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De plus, une veille à la demande pour des usages spécifiques (prospection, suivi de risque), avec possibilité d’envoi direct ou filtré de l’information au demandeur, sera également proposée dans un second temps. Contribution : documentalistes, responsable documentation Validation : responsable documentation ou direction (si incidence budgétaire) 4.2.2 Base « CONECT » OSEO anvar met à la disposition de ses internautes un outil d’information et de sources technico-économiques, la base « Conect », regroupant, par secteurs, des listes de liens Web utiles. Important : ces liens correspondent à la fois à une veille (liens menant à des informations récentes et régulièrement mises à jour sur un sujet précis) et à une liste de signets (sites sélectionnés pour un domaine particulier). Ces informations devront être triées en fonction de leur nature documentaire et être positionnées soit dans la rubrique de signets ou être utilisés pour le traitement de la veille (lettres de diffusion, veille personnalisée, etc.). Contribution : documentalistes Validation : responsable documentation ou direction (si incidence budgétaire) 4.2.3 Veille collaborative Actuellement, la base « Conect » d’OSEO anvar propose également une veille collaborative entre les DR et la DTPE, matérialisée sous la forme d’un forum de discussion sur l’Europe. Ce forum est géré par un animateur de communauté. Afin de centraliser les informations de veille, ce forum devra migrer vers l’espace documentaire, dans une rubrique qui lui sera dédiée. Il sera accessible uniquement par accès réservé, comme c’est déjà le cas actuellement. Contribution : responsable de la veille, utilisateurs Validation : responsable de la veille 4.3 RUBRIQUE « BASES DE DONNEES » 4.3.1 Base de données interne : liste de signets La base de données sectorielle produite par OSEO bdpme (actuellement accessible sur l’intranet via DIPMaker4) n’étant plus mise à jour depuis 2 ans et très peu utilisée par les internautes, sera abandonnée. Une base de signets sera réalisée, contenant une liste de sites sélectionnés par thèmes. Cette rubrique comprendra une possibilité, pour l’utilisateur, de partager ses signets. Dans un second temps, elle reprendra également les signets de la base CONECT d’OSEO Anvar. Contribution : responsable de la veille, utilisateurs Validation : responsable de la veille
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4.3.2 Base de données externe L’accès à la base de données sectorielles externe XERFI Prosector sera maintenu et ouvert à tous. A noter : la mutualisation de l’abonnement à XERFI (l’abonnement existait à la fois du côté d’OSEO anvar et d’OSEO bdpme) a déjà eu lieu. Contribution : non Validation : non 4.4 RUBRIQUES « RESSOURCES DOCUMENTAIRES » Les informations concernant les deux centres de documentation apparaîtront systématiquement sur une même page, pour que l’esprit de mutualisation documentaire soit clairement exprimé. 4.4.1 Services Les centres ont vocation, à terme, à être accessibles à l’ensemble des salariés du groupe pour : - des consultations sur place, - des prêts d’ouvrage (pour OSEO bdpme), - des recherches (pour OSEO bdpme et OSEO anvar). Cette sous-rubrique présentera les modalités de fonctionnement et les contacts des deux centres de documentation (OSEO anvar et OSEO bdpme). Elle informera sur les possibilités d’effectuer une demande de recherche personnalisée ou d’établir une veille personnalisée au fil de l’eau. Contribution : documentalistes Validation : responsable documentation 4.4.2 Monographies Liste de tous les ouvrages disponibles en emprunt et/ou consultation au centre de documentation. Cette rubrique sera mise à jour tous les trois mois par le service de documentation. Contribution : documentalistes Validation : responsable documentation 4.4.3 Périodiques Liste de toutes les revues consultables aux deux centres de documentation respectivement. Cette rubrique sera mise à jour tous les mois par le service de documentation. Contribution : documentalistes Validation : non
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5 FONCTIONNALITES SUPPLEMENTAIRES 5.1 SERVICE DE QUESTIONS/REPONSES Cette rubrique offrira la possibilité pour les utilisateurs de poser leurs questions en ligne aux documentalistes, qui les traite au fur et à mesure. Chaque question arrivera dans une boîte mail dédiée à l’ensemble du service, afin de régler les problèmes d’absence, de capitaliser les réponses et d’assurer un meilleur suivi statistique des réponses. Contribution : documentalistes Validation : non 5.2 MOTEUR DE RECHERCHE Sur toutes les pages de l’intranet (dont celles de l’espace documentaire) apparaîtra un moteur de recherche, basé sur le principe d’une interrogation multibase des documents présents sur l’ensemble du serveur intranet. Il permettra, par conséquent, de rechercher dans les documents publiés dans l’espace documentaire. Contribution : documentalistes, éventuellement utilisateurs Validation : documentalistes, responsable documentation ou direction (si incidence budgétaire)
6. EVOLUTIVITE DE L’ESPACE DOCUMENTAIRE L’espace documentaire devra offrir la possibilité d’inclure éventuellement d’autres rubriques qui pourront abriter, dans le futur, de nouvelles prestations documentaires (synthèses, dossiers documentaires électroniques, etc.).
7 LA METHODE DE MISE EN ŒUVRE La conception du nouvel espace documentaire devra s’effectuer conjointement entre le Centre de documentation d’OSEO anvar et celui d’OSEO bdpme, ainsi qu’avec le service Communication du groupe qui gère l’intranet. 7.1 MISE EN COMMUN DES RESSOURCES DOCUMENTAIRES ET INFORMATIONNELLES Un groupe de travail constitué des deux parties devra se réunir à intervalles réguliers, afin de définir en détails le contenu des différentes rubriques du futur portail et d’établir un calendrier précis de mise en œuvre.
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7.2 UNE MISE EN PLACE PAR ETAPES Le scénario des futurs produits documentaires en ligne décrit dans ce cahier des charges correspond à une version finale de l’espace documentaire (pour visualiser sa représentation arborescente, reportez-vous à l’annexe II : structuration arborescente du future espace documentaire). Une ou plusieurs versions intermédiaires seront cependant réalisées entre-temps, intégrant progressivement ces produits. Ces scénarios progressifs sont à définir par le groupe de travail.
8 SPECIFICATIONS APPLICATIVES 8.1 LOGICIELS La réalisation de l’espace documentaire s’appuiera sur l’outil de gestion de contenu eZpublish (Smile) et s’inscrit dans le système d’information prévu pour l’intranet du groupe OSEO et dans son schéma directeur. Un certain nombre de prestations documentaires seront réalisées via le logiciel e-dip, outil de GED spécialisé dans l'intégration de portails documentaires dans l'Intranet des entreprises, puis mises en ligne directement sur le site via son interface Web. 8.2 SUGGESTIONS ERGONOMIQUES Afin que l’utilisateur puisse naviguer facilement (= toujours savoir où il se trouve) et rapidement dans l’espace documentaire, nous préconisons les principes ergonomiques suivants : - une couleur de fond différente pour chaque rubrique principale (Kiosque, Veille, etc.). Reportez-vous à l’annexe II : structuration arborescente du future espace documentaire. - prévoir un retour en haut de page sur chaque page dépassant en longueur la surface de l’écran, - logo (ex : en haut, à gauche) visible en permanence sur chaque page, identifiant clairement l’espace documentaire et permettant de retourner à sa page d’accueil à tout moment via un lien structural. - suivi de navigation affiché en permanence en haut de chaque page de texte pour permettre à l’internautes, via des liens, de se repositionner à tout moment dans la rubrique souhaitée.
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9 CALENDRIER DE MISE EN ŒUVRE Fin septembre 2006 : réalisation de la version 1 de l’espace documentaire. Fin décembre 2006 : réalisation de la version 2.
CONCLUSION A travers des ressources documentaires à jour, pertinentes et centralisées, une structuration claire et une ergonomie agréable, le futur espace documentaire contribuera à l’efficacité de l’utilisateur OSEO dans son travail au quotidien.
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ANNEXE DU CAHIER DES CHARGES : PRESENTATION DE LA FUTURE REVUE DE PRESSE La revue de presse dans le futur espace documentaire sur l’intranet Oseo La revue de presse Oseo bdpme aujourd’hui Aujourd’hui, la revue de presse est confectionnée de la manière suivante : - lecture de la presse papier (+ éventuellement veille sur Pressedd), - sélection des articles, - découpage-collage des articles à inclure ou récupération des articles sur Pressedd, - création du sommaire dans DIP (puis génération des titres sur l’intranet), - envoi du sommaire et des articles à la reprographie, - diffusion par courrier. La revue de presse est stockée pendant un an et les 7 derniers sommaires restent affichés sur l’intranet. Evolution proposée - intégration dans le nouvel intranet groupe : les ressources, plus visibles, sont susceptibles d’être exploitées par l’ensemble des personnes ayant accès à l’intranet, - disponibilité plus rapide de la revue de presse pour les régions : le jour même plutôt que le lendemain, - mise en place d’un service personnalisé possible (via un système de diffusion sélective de l’information sous forme d’alertes). La nouvelle procédure de fabrication de la revue de presse - lecture de la presse papier et veille Pressedd, - sélection des articles, - numérisation et/ou téléchargement des articles sur Pressedd ou Les Echos en ligne, - envoi des fichiers de la revue de presse (html ou format scanner) sur le serveur du siège et du réseau, - possibilité d’impression par article, par rubrique ou de la revue de presse complète, - la Documentation conserve une copie des articles et une copie papier. Elle peut, si besoin, effectuer une recherche sur l’ensemble des articles. Développement à prévoir - module presse existant sur DIP3 à migrer vers e-DIP - installation et paramétrage des scanners (2 scanners déjà présents au Centre de documentation) - possibilité d’impression locale des fichiers de la revue de presse au siège et dans le réseau
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Informations juridiques sur la revue de presse en ligne D’après la note de synthèse publiée le 31/03/2004 par la FBF, il est possible de diffuser par voie numérique uniquement le sommaire du panorama de presse avec les titres, sources et dates des articles (diffusion non soumise à l’autorisation des auteurs) et d’associer chaque article à un lien hypertexte permettant uniquement l’impression de cet article sur l’imprimante de l’utilisateur, sans permettre la visualisation à l’écran (et sans sauvegarde électronique). Oseo bdpme a signé un contrat de droit de reproduction au CFC via la FBF pour une revue de presse papier uniquement. Planning - Août 2006 : formation administrateur - Septembre 2006 : formation des documentalistes - Septembre/octobre 2006 : développement et test
Exemple de présentation :
Le 10/07/2006 Bibliothèque et Documentation
INFORMATIONS QUOTIDIENNES ARTICLES MENTIONNANT OSEO ET LES SOCIETES DU GROUPE L’innovation lorraine primée Remise des prix à l'abbaye des Prémontrés, du concours national d'aide à la création d'entreprises innovantes. 450.000 euros ont été affectés à six projets de pointe.
Source : L’EST Républicain – 10/07/2006 Volume : ½ page
INFORMATIONS ECONOMIQUES Bercy ne croit pas à l’effet « Coupe du Monde Le parcours formidable des Bleus pourrait donner meilleur moral aux ménages mais ce sera sans effet sur la croissance, conclut une note interne du ministère de l'Economie.
Source : Le Figaro Economie – 10/07/2006 Volume : 1 page
INFORMATIONS FINANCIERES La micro-assurance débarque en France La première initiative nationale sera expérimentée à Lyon dès la rentrée. Son objectif est de garantir la pérennité des micro-entreprises.
Source : Le Figaro Economie – 10/07/2006 Volume : ½ page
Mode d’emploi de la revue de presse - Vous pouvez imprimer : - article par article - le sommaire avec résumé - rubrique par rubrique - l’ensemble de la revue de presse Note : la sauvegarde numérique des articles n’est pas possible en ligne (contrat, Centre Français du Copyright) mais ils sont disponibles au centre de documentation sur demande.
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ANNEXE II : STRUCTURATION ARBORESCENTE DU FUTUR ESPACE DOCUMENTAIRE
Espace
documentaire
Veille
Bases de
données
Ressources
documentaires
Revue de Presse
Les Echos en ligne
Lettres de diffusion
Forum de discussion
Services
Monographies
Périodiques
Moteur de recherche
Kiosque
Aide
Europe
Interne (Economie, OSEO, etc.)
Revues spécialisées
XERFI
Signets
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