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Negociação
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Texto Complementar
25 técnicas de Negociação e Mediação
Prof. Murillo Dias
25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 1
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
TEXTO COMPLEMENTAR
♦♦ 25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO♦♦
ASSUNTO: NEGOCIAÇÃO - TÉCNICAS
REFERÊNCIAS:
1) Axelrod, R.(2510). A Evolução da Cooperação. Rio de Janeiro: Leopardo, pp 117-18 e 126-127.
2) Dehaene, Stanislas. (1997) The Number Sense: how the mind creates mathematics.New york: Oxford
University Press, p.67.
3) Fischer, R., Ury, W. E Patton, B. Como chegar ao sim: : A Negociação de Acordos sem Concessões. 2ª.
Edição revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Imago, 2505.
4) Moore, C. (2503). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflicts. CA: Jossey Bass
(3rd edition).
5) Susskind, Lawrence; Field, Patrick. (1992, 2506). Dealing With Angry Public: The Mutual Gains Approach
To Resolving Disputes. New York: Free Press.
Antes de iniciar, você sabe a diferença entre técnicas e táticas? Não? Veja o quadro abaixo:
Figura 1: Diferenças entre técnicas e táticas
Fonte: autor
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
25 técnicas de Negociação e Mediação
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO incluem um conjunto de melhores práticas que um
negociador possa vir a empregar durante o curso da negociação, com vistas a atingir seus
resultados. Todas as técnicas servem tanto para a Negociação quanto para a Mediação, que
é quando as partes, que não conseguem acordar, precisam da ajuda de terceiros para
conseguir chegar a um acordo. Aqui apresento 25 entre as mais conhecidas técnicas, que são
sempre uma parte importante do processo de Negociação, o que não esgota o assunto,
evidentemente. São usadas em Negociações colaborativas ou baseadas em interesses, onde o
foco é o ganha-ganha. Quando é que as partes devem utilizar a negociação baseada em
interesses ou colaborativa? Segundo Moore (2003):
• Quando as partes possuem interesses, desejos e preocupações interdependentes.
• Quando é possível criar soluções que proporcionem o ganho mútuo entre as partes.
• Quando a continuidade da relação entre as partes é importante.
• Quando as partes precisam de deixar de lado os antagonismos e passar para uma
interação cooperativa.
• Quando existem princípios (p. ex. padrões de direitos humanos) que as partes são
obrigadas a respeitar.
Sabe-se que negociadores com maior auto-estima e atitude emocional positivista (positive
affect) tendem a ser mais cooperativos, a concentrarem-se em interesses, não posições e a
buscarem estratégias ganha-ganha. Mesmo antes da negociação iniciar, são mais propensos
à busca conjunta de dados e de criarem uma atmosfera propícia para ambas as partes
negociarem com proveito para todos. A propósito, a palavra técnica vem do Grego tekhné,
que significa arte. Você deve estar se perguntando se técnicas e táticas não seriam a mesma
coisa. Em certo ponto sim, porque ambas estão entrelaçadas e fazem parte de uma
estratégia. Além do mais, como fazer (tática) dependerá sempre em saber o que fazer
(técnica), ou seja, qual seria a melhor prática a ser aplicada para a execução da estratégia.
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Não é incomum constatar que a literatura de Negociações associa técnicas a negociações
colaborativas e táticas a negociações competitivas, denominando as últimas de táticas sujas
ou perversas (dirty tactics), ocorrendo em negociações duras (hard bargaining). Aqui, você
encontrará o texto alinhado com os parâmetros internacionais mais aceitos quando o
assunto é técnicas de Negociação.
25 Técnicas
Técnica 1: Causar uma primeira boa impressão
Você nunca terá uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão. Vista-se
adequadamente, cumprimente as pessoas apropriadamente, olhe no olho, sorria e pergunte
o nome da pessoa. Trate a mesma sempre pelo nome. Seja simpático, a simpatia abre portas.
Técnica 2: Evitar a Maldição do Vencedor
“If you don’t ask, don’t get”(se você não pedir, não recebe), diz o ditado popular norte-
americano. A Maldição do Vencedor (Winner’s curse) ocorre quando uma parte aceita a
primeira oferta do oponente sem ao menos provocar a negociação, quando se compra algo
sem se pesquisar, pagando a primeira oferta que apareça, etc. Ao fazer isso, vence todas as
negociações (daí o nome), pois na verdade, nunca negociou de fato. Logo, a técnica
recomenda nunca comprar um item sem pesquisar antes, a não ser que o custo de
oportunidade compense. Por exemplo, é fácil aceitar o fato de se comprar uma garrafa
d’água numa loja de conveniência num domingo à noite pagando-se o dobro ou triplo do
preço normal. Afinal, o princípio da escassez e conforto estão em jogo. Mas essa é uma
exceção. Na dúvida, peça sempre desconto e provoque a negociação.
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 3: Fazer as 3 perguntas mais importantes
Esta técnica consiste em fazer a si mesmo sistematicamente 3 importantes perguntas: 1) O
que você quer? 2) O que o outro quer? 3) Como chegar ao objetivo? Ao fazer isso, o negociador
mapeia previamente a negociação, aumentando e muito suas chances de sucesso, pois as
perguntas ajudam a manter o foco nos interesses e não em posições. Saber o que se quer
envolve conhecer a ZOPA, BATNA, seus objetivos, até onde estar disposto a chegar, qual
concessões fará, conhecer contexto, normas, regulamentos e leis envolvidas, critérios, etc.
Ou seja, mapear a si e ao outro.
Técnica 4: Conhecer o tipo de negociação e agir de acordo
Se há qualquer sinal de desconfiança entre as partes, a negociação é competitiva. Caso
contrário pode ser do tipo cooperativa. Conhecer o tipo de negociação é o primeiro passo
para o sucesso. Serve de “mapeamento do terreno”. Se o tipo de negociação for cooperativa
e formos competitivos, perde-se o o respeito da outra parte e faz-se inimigos. Se a
negociação for do tipo competitiva e formos cooperativos, podemos sofrer o “abuso”da
outra parte e sairmos prejudicados. Daí, exercemos a BATNA como a melhor saída para o
impasse.
Técnica 5: Foco no interesse não em posições
Esta técnica é considerada clássica e foi apontada pela primeira vez em 1981, por Fischer,
Ury e Patton, no livro Getting to Yes. Consiste em concentrar-se nos interesses ocultos das
partes ao invés de forçar a situação para a posição que lhe innteressa. Quando se faz isso, a
reação natural do outro lado é fazer o mesmo, daí o acordo fica quase impossível e a
negociação vira uma queda de braço, com resultados previsivelmete inferiores em
comparação ao uso da técnica em questão. Moore (2003) apontou 3 tipos principais de
interesses: o interesse material, como dinheiro e tempo; interesse psicológico, como
25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 5
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
reconhecimento e satisfação, por esxemplo; e interesse processual, relacionado à forma e
ordem de apresentação de propostas, ao processo da negociação. Os tipos de interesse
evidenciam 3 aspectos principais de qualquer negociação interrelacionam pessoas,
processoe e objetivos de negociação, conforme demonstrado na figura 2 a seguir:
Figura 2: Pessoas, processos e objetivos de negociação
Fonte: autor
Técnica 6: Ter critérios justos
Esta técnica é considerada clássica e foi apontada pela primeira vez em 1981, por Fischer,
Ury e Patton, no livro Getting to Yes. O uso de diferentes critérios para negociar é fonte de
conflitos em qualquer lugar do mundo. Se o preço para o mesmo item negociado, por
exemplo, for desigual, se o salário para a mesma função for desigual, se o pagamento pela
mesma metragem de terreno for desigual, se um lado tem privilégios que outro negociador
não tem, a outra parte perderá imediatamente a confiança na pessoa, no acordo, no sistema,
no que for. A tendência natural é o revide, o que provoca conflitos. Empresas ao se
fundirem, deveriam antes unificar os critérios de remuneração direta e indireta, de modo a
evitar a assimetria de poder e alavancagem que um lado possuirá em detrimento da outra
parte.
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 7: Conhecer a ZOPA e ter uma BATNA
Esta técnica é considerada clássica e foi apontada pela primeira vez em 1981, por Fischer,
Ury e Patton, no livro Getting to Yes, ou Como chegar ao Sim. Conhecer a Zona de Possíveis
Acordos ou ZOPA, ou seja, a intersecção entre os limites e preços de reserva mínimos e
máximos de ambas as partes, faz com que o negociador esteja preparado para quaisquer
resultados possíveis na negociação e conhecer o ponto médio, onde provavelmente a
negociação terminará. Já a BATNA, ou Best Alternative to a Negotiated Agreement (Melhor
alternativa para um acordo negociado ou MAAN. Nota: você verá também MACNA,
MAPAN e MAANA nas traduções nacionais - todas equivalentes) equivale a ter um plano
“B”, ou seja, a maior fonte de poder de uma negociação. “Quem controla a oferta controla o
preço”, afirmou Adam Smith. Não ter alternativa à negociação é ficar preso aos interesses
da outra parte. Busque alternativas sempre, avalie as mesmas confrontando-as e exclua as
piores, concentrando-se na melhor, que é justamente a BATNA.
Técnica 8: Transformar uma negociação distributiva em integrativa
Esta técnica é indicada para evitarem-se impasses e negociações distributivas, ou seja,
aquelas que possuem apenas um item sendo negociado. Quando isso ocorre, é bem mais
fácil o resultado da negociação acabar em ganha-perde. Para fugir do impasse, tenha
sempre um segundo ou terceiro assunto a ser inserido à negociação (opções) previamente
estudadas e pesquisados, a fim de criar valor à negociação. Para uma negociação
envolvendo dinheiro, o item mais simples a ser acrescido é o tempo (a negociação
integrativa mais comum - tempo e dinheiro). Se a negociação envolver somente interesses
materiais, verifique se há interesses psicológicos como aceitação e reconhecimento e
interesses processuais, como forma agressiva de apresentação das propostas, por exemplo.
Lembre-se de que nem sempre se negocia com a mesma moeda. As opções, são a maior
fonte de criação de uma negociação justamente porque inserem uma variável a mais no caso
de um item só sendo negociado, o que facilitaria o acordo e fugiria da armadilha do bolo
fixo, isto é, para um ganhar o outro necessariamente tem que perder.
25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 7
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 9: Reconhecer os limites da racionalidade humana
Segundo o ganhador do prêmio Nobel de Economia de 1978 Herbert Simon, os três limites à
racionalidade humana (Bounded rationality) são, respectivamente: o tempo, a informação e a
cognição humana. Se temos pouco tempo e/ou pouca informação para negociar, nosso
desempenho certamente será diferente daquele oposto. O fator humano é limitador da
racionalidade. Se você estiver exausto fisica e/ou mentalmente, a qualidade dos seus
acordos serão sem dúvida afetados.
Técnica 10: Reconhecer os vieses cognitivos ao processo de tomada de decisões
São três os principais grupos de vieses cognitivos (biases) ao processo de tomada de decisão
e de negociação, a saber: o viés da disponibilidade, da representatividade e dos estereótipos.
Disponibilidade: significa confiar na memória. O problema é que a ancoragem realizada no
passado pode não mais se manifestar no presente e o negociador ser ainda traído por sua
própria memória. Aqui está incluída a confiança excessiva, entre outros.
Representatividade: significa julgar pela aparência. O que pode ser muito perigoso e afastar
negócios e negociações sem base concreta confiável, baseada apenas em leitura superficial
da suposta parte negociadora.
Estereótipos: a palavra estereótipo vem do Grego stereos=duro e typós=forma cunho ou
molde. Significa julgar a parte pelo todo. Aplica-se a indivíduos pensando-se em grupos. Só
porque um indivíduo é do sexo feminino, não é sinônimo de fragilidade. Idem para
orientais: ser oriental não é significado de inteligência. Os estereótipos podem ser ainda de
inferioridade, quando tribaliza-se, demoniza-se, diminui-se uma cultura perante outra ou
de superioridade, quando se trata por exemplo, habitantes do hemisfério norte como mais
trabalhadores e industriosos que habitantes dos trópicos, devido a questões climáticas.
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 11: Ancoragem inicial
A ancoragem inicial é um fator crítico de sucesso no processo de negociação. A técnica deve
ser observada comparando-se com a quantidade de infomações disponíveis. sobre
estimativa de preços. Se houver assimetria de informações ou ausência total de nformações,
a técnica é criar a ancoragem primeiro, pois a negociação gravitará em torno da ancoragem
inicial. Caso contrário, onde há informações disponíveis e acessíveis sobre preços, ou seja, já
existe uma ancoragem, deve-se fazer o oposto: esperar a outra parte fazer a primeira oferta,
para depois tomar a decisão de compra. O oponente pode ancorar inicialmente muito
abaixo ou muito acima do preço-âncora, o que dá margem para a parte se pronunciar a
respeito e avaliar as intenções do interlocutor.
Técnica 12: Falar do problema primeiro, da solução depois
No processo de influência, a persuasão funciona melhor quando a ordem dos temas
tratados é disposta da forma que o problema seja o primeiro a ser apresentado e a solução
venha depois. Como julgamos por comparação, quando falamos do problema criamos o
senso de urgência e solução aparece como salvação.
Técnica 13: baixo custo, alto significado
William Ury, menciona no livro Getting past No a técnica do baixo custo e alto significado
como um elemento facilitador de acordos. Ele cita um exemplo ocorrido na antiga União
Soviética, onde ao sair do aeroporto, era muito difícil e caro pegar um táxi até o hotel. Ele
saía então com uma garrafa de vodka e a trocava pela corrida. A mesma custava muito
menos que a corrida, mas os taxistas aceitavam a barganha porque o tempo numa fila para
conseguir comprar a vodka era de 4 horas. Portanto, baixo custo para mim e alto significado
para a outra parte.
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Técnica 14: Negociar do assunto mais fácil ao mais difícil
Esta técnica é indicada para negociações integrativas, ou seja, aquelas que contém múltiplos
assuntos. A recomendação é negociar do assunto mais fácil para o mais difícil. O negociador
intuitivo faz o contrário, pois acha que negociando o pior primeiro, o resto será mais fácil de
acordar. Engano. Um não obtido logo no início de qualquer negociação porá o oponente na
defensiva e será mais difícil de reverter que o contrário. Um acordo puxa outro e quando
vários pequenos acordos forem ocorrendo, ficará mais fácil para a outra parte acordar o
item mais difícil.
Técnica 15: Set aside ou colocar de lado
Esta técnica é indicada para negociações integrativas, ou seja, aquelas que contém múltiplos
assuntos e é combinada com a técnica 14. Pode ocorrer que um item de uma lista de
assuntos a serem negociados seja delicado e de difícil acordo. A técnica então consiste em
reconhecer o quanto é importante para a outra parte aquele item, mas que por ora
deveríamos deixar o mesmo de lado e prosseguir para outros itens e ao final retornar para o
item conflitante. Obviamente, se a técnica 14 for empregada, as probabilidades de ter que
colocar de lado diminuirão sensivelmente.
Técnica 16: Limitar o número de assuntos negociados
O limite da capacidade humana em termos numéricos é de três itens contados por vez
(Dehaene, 1997: 67). Estudos de laboratório evidenciam este fato, conforme o gráfico 1,
abaixo:
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Gráfico 1: Tempo de resposta ao número de objetos apresentados
Fonte: Dehaene, 1997
Como podemos observar, acima de 3 itens a margem de erro aumenta consideravelmente
bem como o tempo de resposta da escolha. Sabemos isso na prática, quando vamos ao
supermercado: uma coisa é escolher entre duas marcas de creme dental. Outra coisa é
termos a nossa disposição 18 marcas diferentes do mesmo produto. Levamos muito mais
tempo para escolher na segunda opção do que na primeira. Os antigos sabiam deste fato: os
romanos, por exemplo, com seu sistema de numeração, começando por I, II, III.... criaram
um símbolo novo, IV para representar o 4º número, evidenciando o nosso limite de
tolerância de contagem imediata. Portanto, transportando esse conhecimento para a
Negociação, não se recomenda mais do que 3 assuntos negociados ao mesmo tempo.
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Técnica 17: Abordagem de Ganhos Mútuos ou Mutual Gains Approach - MGA
Esta técnica foi desenvolvida por Larry Susskind (1992, 2506), um dos fundadores do PON -
Program on Negotiation da Harvard Law School. Susskind e Field (2506, págs. 37-38),
indicam que o MGA é um processo baseado em 6 princípios: (a) tomar conhecimento das
preocupações do outro lado; (b) Incentivar averiguação conjunta; (c) oferecer soluções de
contingenciamento para minimizar os impactos no caso da ocorrência; compensar impactos
não intencionais; (d) Aceitar a responsabilidade, admitir erros e partilhar o poder; (e) agir
de forma confiável em todos os momentos e (f) foco na construção de relacionamentos de
longo prazo. "Quando analisamos, no entanto, a maneira como eles se traduzem em ações
concretas, ficará claro que elas refletem uma profunda mudança de formas tradicionais de
fazer negócios" (Susskind e Field, 2506, p.38). Mutual Ganhos Approach é uma orientação
que devem ser incluídos em qualquer plano de resolução de conflitos por causa de sua
simplicidade e confiabilidade.
Técnica 18: Colocar em perspectiva
Uma forma eficaz de maximizar o resultado de uma negociação envolvendo produtos ou
serviços, por exemplo, é argumentar sobre valor e não o preço. Um exemplo: um
multímetro digital importado e vendido em lojas especializadas custa, por exemplo, R$
40,00. O mesmo produto de fabricação nacional custa R$ 250,00. Ao compararmos só os
preços, fica nítida a vantagem a favor do item mais barato. Ocorre que o mais barato tem
uma durabilidade máxima de 6 meses e o mais caro de 10 anos. Ao fazermos contas,
verificamos que no período de um ano, o produto importado precisa ser comprado duas
vezes, portanto, com uma despesa anual de R$ 80,00. Multiplicado por 10 anos, R$ 80,00
totalizam R$ 800,00. Portanto, agora sim, vê-se porque o barato sai caro.
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 19: Técnica do funil
Uma técnica eficiente de condução de conversas exploratórias e obtenção de consenso
chama-se técnica do funil. Consiste de iniciar a conversa com perguntas abertas e terminar
com perguntas fechadas, tipo sim ou não. Chama-se funil por causa do tamanho das
respostas, grande no início e curtas no fim, como pode ser observado na figura 3 a seguir:
Figura 3: técnica do funil
Fonte: autor
Trata-se de uma técnica de criação de consenso e investigativa, utilizada em todo o tipo de
conversas, em destaque as conversas exploratórias.
Técnica 20: Separar as pessoas do problema. Atacar (ser duro (hard) com) o problema e
suave (soft) com as pessoas.
Esta técnica é considerada clássica e foi apontada pela primeira vez em 1981, por Fischer,
Ury e Patton, no livro Getting to Yes, muito embora a técnica tenha sido imortalizada muito
antes por Mohandas Karamchand Gandhi. Em sua autobiografia, Gandhi conta que tinha o
hábito de fazer silêncio às terças-feiras de manhã por 2 horas. Seu adversário, o orgulhoso
general britânco Smuts, quis interromper seu silêncio, no que foi malsucedido. Smuts teve
25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 13
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
então que esperar duas horas para falar sobre seus assuntos de Estado. Ao término da
prática, Gandhi recebeu o general e disse-lhe: “- Espero que nossas divergências não nos
impeça de sermos amigos.” Isso desarmou o já irritado general. Ao evitar a tática de
desvalorizar a pessoa e separar a pessoa do problema, concentrando-se no problema, além
de ser mais produtivo pois os dois podem deixar antagonismos de lado e encontrarem
untos uma solução para o impasse, adquire-se respeito pela outra parte. Numa carta que
Nelson Mandela escreveu na prisão, reconhece que em algum ponto da disputa, os dois
lados têm alguma razão. Caberá então ao verdadeiro líder fazer a concessão que levará
ambos ao acordo.
Técnica 21: Regra das concessões
Esta é uma técnica que envolve um importante assunto em Negociações: a arte de fazer
concessões. Entretanto, fazer uma concessão implica em perda de poder. Imagine o caso de
um vendedor de rede, na praia. Ele faz uma ancoragem inicial alta, digamos, R$ 150,00 por
uma rede. O banhista recusa a proposta inicial e imediatamente o preço cai para R$ 100,00 e
depois para R$ 50,00 até fechar por R$ 10,00 a venda. Na primeira concessão feita, a outra
parte deixa imediatamente de lado o respeito pelo interlocutor. A história seria diferente se
a concessão inicial fosse pequena, de R$ 5,00 por exemplo (ao invés de R$ 50,00), e fosse
concedida após muita argumentação de ambas as partes, ou seja, fosse lenta. Obviamente, se
o preço do item for conhecido e se a ancoragem inicial for alta demais (tática do absurdo),
nenhuma concessão adiantará, a menos que a outra parte necessite muito fazer o negócio.
Por exemplo, em casos de enchentes ou desatres ecológicos, o preço da água costuma
quadruplicar de preço, às vezes. Nesse caso, qualquer desconto aplicado sobre o novo valor
que não chegue ao antigo valor cobrado será perda de tempo. Embora a lei de oferta e
procura justifique o aumento de preço em função da diminuição da oferta provocada pela
impossibilidade de reposição de estoques devido ao evento, o cidadão vê esse tipo de
manobra como abuso e tendem a retaliar, quando o abastecimento é normalizado e os
preços voltam ao patamar original.
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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 22: 4 Regras de Ouro da Mediação
De acordo com Lempereur, Colson e Salzer (2508)1, são 4 as regras de ouro da Mediação, a
saber:
• Não-interrupção - Alguns mediadores fazem interrupções constantes.
• Respeito mútuo - o foco em estereótipos, falso julgamento, todos dão à luz as emoções
destrutivas levando a escalada e rompimento.
• Confidencialidade - ajuda a reduzir a extensão do problema
• Resolução - sem resolução é impossível avançar.
A interrupção provoca o ativamento do mecanismo de defesa da outra parte, que tende a se
fechar e a não querer saber do interlocutor. Sem respeito, não há base para o diálogo. Toda
conversa deve ser mantida sobre estrita confidencialidade, de modo a reduzir-se a chance
de propagação de um conflito. As partes negociam para tomar uma decisão. Sem a
resolução, as discussões ficam sem propósito.
Técnica 23: Nemawashi
O nome nemawashi vem do japonês e significa literalmente “ cavar em volta” (para mudar
uma planta de lugar). É uma técnica de criação de consenso. Para movermos uma planta de
lugar, digamos, é preciso cavar em volta da mesma a fim de retirar as raízes com maior
facilidade. Em negociações significa conversar com cada parte em separado, a fim de
sondá-las, e depois tomar uma decisão consensual.
1 Lempereur, Alain P.; Colson, Aurélien; Salzer, Jacques. (2508). Méthode De Médiation: Au Coeur De La
Conciliation. Paris: Dunod.
25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 15
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Técnica 24: gerenciar o espaço físico e onde ocorrerá a negociação/mediacão e os
negociadores/mediadores envolvidos.
Tão importante como saber argumentar é saber gerenciar o espaço onde ocorrerá o evento.
Seja imparcial ao atuar como Mediador. Observe na Figura 4, a seguir, o correto e o
incorreto para o caso de uma Mediação entre Mediador (M), Parte 1(P1) e Parte 2 (P2):
Figura 4: disposição das partes no ambiente de negociação/mediação
Fonte: autor
A posição A está incorreta porque as partes P1 e P2 estão em posição de oposição; a posição B
está incorreta pois as partes 1 e 2 não possuem o contato visual uma da outra. A posição C
está incorreta pois M, o mediador está mais próximo de uma das partes (P1), o que pode
causar desconfiança de P2 em relação a uma possível parcialidade de M para com P1. A
posição D está correta pois as partes estão equidistantes umas das outras. Finalmente, o
ambiente tem que ser confortável, bem iluminado e arejado, para que as partes sintam-se
mais a vontade. Se a negociação não estiver se desenvolvendo bem, mude o local da
negociação. Bares com música muito alta, por exemplo, são ruins para conversas. Prefira
locais agradáveis ou o seu próprio território.
16 25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS
Com relação aos negociadores/mmediadores, se estiver cansado, leve mais uma pessoa com
você e não hesite em trocar equipes que não estão conseguindo negociar/mediar a contento.
Técnica 25: Lidar com emoções destrutivas
Quando em presença de negociadores cansados, frustrados, irritados, irados, permita-lhes
uma rota de fuga honrosa e permita que desabafem. Não interfira em nenhum momento.
Aristóteles dizia que saber escutar os outros é uma virtude superior. Quando a outra parte
estiver cansada de desabafar e falar, aí é sua vez: afirme que você está ali para ajudar e que
faz parte da solução, não do problema. A técnica aqui é manter a calma e pensar na solução
e no futuro, abandonando o problema e o passado. Argumente que não é possível dirigir
um veículo olhando somente pelos retrovisores, que é preciso olhar para a frente. Para
frente é que se anda.
Uma última palavra...
Promova a cooperação no ambiente em que vive, na sua comunidade, na sociedade. Robert
Axelrod, no livro a Evolução da cooperação, nos ensina:
(...) Uma ótima maneira de promover a cooperação na sociedade é ensinar as pessoas
a cuidar do bem-estar das outras. Pais e professores despendem um esforço tremendo
para ensinar às crianças o valor da felicidade dos outros.
O mesmo autor afirma que devemos promover a cooperação e não sermos os primeiros a
destruí-la (Axelrod, 2005). Promover a cooperação é mais fácil quando as interações são
múltiplas do que quando se interage apenas uma vez. No primeiro caso, o cultivo do
relacionamento com a outra parte é muito importante. No segundo, nem tanto. Mesmo
assim, resultados onde a cooperação prevalece são sempre superiores em todos os aspectos
quando comparados ao ambiente competitivo.
♦♦♦♦♦
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