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Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 1 di 76
PROGRAMMA OPERATIVO REGIONALE
FSE REGIONE CALABRIA
ASSE VII - CAPACITA’ ISTITUZIONALE
“Progetto di accompagnamento per attivazione, sperimentazione, consolidamento dei presidi necessari alle
Strutture competenti (Controllo Strategico e Controllo di Gestione) per l’espletamento dei compiti
istituzionali affidati dalla delibera istitutiva in materia di gestione del ciclo della performance”
LINEE GUIDA METODOLOGICHE ED OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI
OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, PER L'ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI
INDIVIDUALI E PER IL MONITORAGGIO DEI MEDESIMI OBIETTIVI
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Sommario
1. IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE DELLA REGIONE CALABRIA .................................... 5 1.1. Il ciclo di gestione della performance ................................................................................................ 5
1.1.1. Il Sistema di rappresentazione della performance .................................................................. 7
1.1.1.1. La performance di Ente ................................................................................................. 7 1.1.1.2. La performance di Dipartimento ................................................................................... 9 1.1.1.3. La performance di Settore ........................................................................................... 10
1.1.2. Dalla performance organizzativa alla performance individuale ............................................ 11
1.2. Il Piano della performance ............................................................................................................... 12
1.2.1. Il processo di revisione del Piano ........................................................................................... 13 1.2.2. I Principi di redazione del Piano della Performance .............................................................. 14
1.2.2.1. Principi di struttura e di contenuto ............................................................................. 14 1.2.2.2. Principi di processo ...................................................................................................... 15
1.2.3. I documenti regionali di pianificazione e programmazione e il collegamento con il piano della performance ................................................................................................................................. 16 1.2.4. I soggetti coinvolti .................................................................................................................. 17
1.3. La Relazione sulla performance ....................................................................................................... 19
1.3.1. Principi generali ..................................................................................................................... 19 1.3.2. Contesto normativo ............................................................................................................... 20 1.3.3. I soggetti coinvolti .................................................................................................................. 20
2. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ............................ 22 2.1. La definizione degli obiettivi strategici ............................................................................................ 22
2.1.1. Le aree del programma di governo........................................................................................ 22 2.1.2. Le linee strategiche ................................................................................................................ 22 2.1.3. La definizione degli obiettivi strategici .................................................................................. 22 2.1.4. Fasi e tempi ............................................................................................................................ 23 2.1.5. Il sistema di pesatura ............................................................................................................. 24
2.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di supporto ............................................................................. 25
2.2.1. Check list obiettivi strategici .................................................................................................. 26
2.3. Livelli e condizioni per la revisione degli obiettivi strategici ............................................................ 33 3. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI .............................. 35 3.1. Descrizione degli Obiettivi Operativi................................................................................................ 35
3.1.1. La definizione degli Obiettivi Operativi .................................................................................. 35 3.1.2. Fasi e tempi ............................................................................................................................ 39 3.1.3. Il sistema di pesatura ............................................................................................................. 39
3.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di rilevamento e verifica degli Obiettivi Operativi ................. 42
3.2.1. Check list Obiettivi Operativi ................................................................................................. 42
3.3. Livelli e condizioni per la revisione degli Obiettivi Operativi ........................................................... 44 4. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ............................ 46 4.1. Sequenza flussi informativi .............................................................................................................. 46
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4.2. Struttura dei report .......................................................................................................................... 47
4.2.1. Report sintetico per area di governo e linea strategica ........................................................ 48 4.2.2. Report di dettaglio per linea strategica ................................................................................. 49 4.2.3. Report di dettaglio per dipartimento .................................................................................... 49
4.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione ..................................................................... 50 5. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI ............................. 55 5.1. Sequenza flussi informativi .............................................................................................................. 55 5.2. Struttura dei report .......................................................................................................................... 57
5.2.1. Reports per obiettivo operativo ............................................................................................ 58 5.2.2. Reports per Dipartimento ...................................................................................................... 58 5.2.3. Reports complessivi ............................................................................................................... 60
5.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione ..................................................................... 60 6. LINEE GUIDA OPERATIVE PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI ............................... 63 6.1. Finalità e riferimenti normativi ........................................................................................................ 63 6.2. Caratteristiche degli obiettivi individuali: ........................................................................................ 64 6.3. Gli indicatori ..................................................................................................................................... 64 6.4. Pesatura degli obiettivi individuali ................................................................................................... 64 6.5. Assegnazione obiettivi ai dirigenti ................................................................................................... 64 6.6. Assegnazione obiettivi al personale non dirigente .......................................................................... 67 6.7. Nota metodologica dell'OIV sull'assegnazione degli obiettivi individuali aidirigenti ...................... 70 7. APPENDICE: TABELLA RIEPILOGATIVA PRINCIPALI ADEMPIMENTI .................................................. 72
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Premessa
Il presente documento fornisce le linee guida per l’individuazione ed il monitoraggio degli obiettivi di
performance della Regione Calabria.
Ai sensi dell’art. 9 del Regolamento regionale n.1/2014 " le strutture preposte al controllo strategico e al
controllo di gestione, ciascuna per la propria competenza, con il parere positivo dell'OIV e nel rispetto delle
indicazioni metodologiche del medesimo Organismo, predispongono, curandone l'aggiornamento quando
necessario, le linee guida metodologiche ed operative per la individuazione degli obiettivi strategici e
operativi, per l'assegnazione degli obiettivi individuali e per il monitoraggio dei medesimi obiettivi”;
Gli obiettivi di performance sono articolati in obiettivi strategici e operativi e concorrono a misurare la
performance organizzativa delle strutture regionali e la performance individuale di tutto il personale.
Gli obiettivi strategici e operativi sono parte integrante del Piano della performance della Regione Calabria
alla cui elaborazione concorrono tutte le strutture regionali nelle diverse articolazioni, così come ridefinite
dalla deliberazione di Giunta regionale n. 19 del 5/02/2015.
Le linee guida recepiscono le indicazioni metodologiche provenienti dalla CIVIT/ANAC a cui è
istituzionalmente affidato il compito, tra l’altro, di “promuovere sistemi e metodologie per il miglioramento
delle performance nelle amministrazioni pubbliche”.
Le indicazioni fornite con le presenti linee guida metodologiche ed operative sono indirizzate, nell’ambito
del Ciclo di gestione della performance, a tutti gli attori che concorrono alla definizione degli obiettivi
nonché al loro monitoraggio.
Il presente documento compendia una parte generale intesa ad illustrare l’impianto metodologico per
l’individuazione ed il monitoraggio degli obiettivi strategici ed operativi ed i seguenti allegati tecnici:
Linee guida operative per l’individuazione degli obiettivi strategici
Linee guida operative per l’individuazione degli obiettivi operativi
Linee guida operative per il monitoraggio degli obiettivi strategici
Linee guida operativi per il monitoraggio degli obiettivi operativi
Linee guida operative per la definizione degli obiettivi individuali
Il documento riporta in appendice la Tabella riepilogativa dei principali adempimenti.
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1. IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE DELLA REGIONE
CALABRIA
La Regione Calabria definisce annualmente e preventivamente gli obiettivi strategici ed operativi (fase della
pianificazione e programmazione). Gli obiettivi strategici ed operativi sono formalizzati nel Piano della
Performance1 un documento scorrevole a valenza triennale approvato dalla Giunta regionale e pubblicato
sul sito istituzionale della regione al link “Amministrazione Trasparente”. Gli obiettivi strategici ed operativi
sono utilizzati ai fini della valutazione della performance organizzativa e della performance individuale.
1.1. Il ciclo di gestione della performance
La metodologia adottata dalla Regione Calabria per l’avvio del ciclo di pianificazione/programmazione,
prevede, a monte, la adozione di apposita direttiva finalizzata ad assicurare il raccordo tra le priorità
dell’indirizzo politico avendo a base il Programma di governo la cui attuazione avviene nel quadro delle
risorse finanziarie e degli obiettivi generali e operativi che gli strumenti di programmazione rendono
disponibili e che identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l’azione strategica
dell’Ente.
In tale ottica vengono individuati gli obiettivi strategici ed i Dipartimenti che concorrono alla realizzazione
delle priorità politiche delineate nel programma di governo le cui aree sono articolate, secondo una
metodologia mirata, in linee strategiche che rappresentano il vertice dell’albero della performance.
Il Ciclo di gestione della performance è strutturato nelle seguenti fasi:
definizione e assegnazione degli obiettivi, dei risultati attesi e degli indicatori per la misurazione (Piano della performance);
collegamento tra obiettivi e risorse (Piano della performance);
misurazione (rilevazione);
monitoraggio;
azioni correttive;
rendicontazione (rilevazione e monitoraggio) e valutazione dei risultati (Relazione della performance).
Di seguito sono graficamente rappresentate le macro fasi del Ciclo di gestione della performance.
1 Si veda delibera n. 112/2010 Civit.
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Fig. 1: Macro fasi del Ciclo di gestione della performance
Il Ciclo di gestione della performance supporta e alimenta i sistemi premianti e costituisce uno strumento
per l’attivazione di azioni correttive. Di seguito la struttura del Ciclo di gestione della performance è
rappresentata in modo da evidenziale tali collegamenti:
Fig. 2: Ciclo di gestione della performance
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1.1.1. Il Sistema di rappresentazione della performance
Il grafico che segue fornisce una rappresentazione complessiva degli elementi di base che contribuiscono
alla misurazione della performance ai diversi livelli: ente, unità organizzative, individui.
Fig. 3: legame della performance con gli strumenti utilizzati per misurare gli obiettivi strategici e operativi
La figura 3intende rappresentare graficamente il legame della performance con gli strumenti utilizzati per
misurare gli obiettivi strategici (indicatori di impatto) e operativi (risultati e azioni), gli ambiti di
misurazione, lo stretto legame, in termini di alimentazione dei risultati, tra obiettivi operativi, obiettivi
strategici e linee strategiche/aree del programma di governo. Il grafico, per evidenti ragioni di sintesi, non
rappresenta tutte le tipologie di indicatori, avendo come scopo di presentare concettualmente il flusso di
dati alla base del calcolo degli indicatori sintetici di performance.
La performance individuale viene rappresentata nel grafico allo scopo di esplicitare il legame con la
perfomance organizzativa.
1.1.1.1. La performance di Ente
La performance organizzativa può essere rappresentata a tre diversi livelli. Il grafico che segue evidenzia la correlazione tra la struttura organizzativa e i livelli di misurazione della performance e la coerenza tra i predetti livelli di misurazione
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Fig. 4: Livelli di rappresentazione della performance
La figura 4 evidenzia i tre livelli di rappresentazione della performance:
Programma di governo, articolato in aree e linee strategiche, che ne sono la diretta espressione, rappresenta il vertice della misurazione della performance. Per ciascuna area si misura la capacità dell’ente di perseguire gli obiettivi strategici in base alle priorità delineate dal programma di governo;
Controllo strategico, che misura la capacità di attuare gli obiettivi strategici attraverso la misurazione degli effetti delle politiche (indicatori di impatto). Gli attori di questo livello, oltre all’ente nel suo complesso, sono i dipartimenti regionali i quali concorrono al perseguimento di obiettivi strategici settoriali e trasversali;
Controllo di gestione, che misura, attraverso risultati e azioni, il grado di raggiungimento degli obiettivi operativi assegnati alle strutture allo scopo di perseguire le priorità strategiche dell’Ente.
La performance di Ente viene rappresentata dal seguente grafico
Aree del programma di governo
Obiettivi strategiciIndicatori di
impattoDipartimenti
Settori/serviziObiettivi operativi
AzioniRisultati
Controllo strategico
Controllo di gestione
ENTE
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Fig 5: Performance di Ente
La figura 5 che precede si riferisce al Piano della Performance 2014 che potrebbe essere modificata
successivamente (Vedi Regolamento regionale n. 1/2014-regole di dettaglio). La modalità rappresentata è
quella attualmente applicata e mostra come si perviene alla performance dell’Ente che, per come previsto
dal Regolamento regionale SMiVaP n. 1/2014, rappresenta “la performance generale dell’Ente rispetto alla
quale tutto il personale è coinvolto. La performance generale di Ente rappresenta, in assenza di ulteriori
indicazioni contenute nel Sistema di misurazione e valutazione adottato ai sensi dell’art.4 o nel Piano della
performance, il grado di attuazione di tutti gli obiettivi strategici. Il Sistema di misurazione e valutazione o il
Piano della performance possono prevedere che la performance generale di Ente sia misurata attraverso
specifici indicatori di impatto in grado di rappresentare la reputazione dell’Ente verso l’esterno e/o
l’efficacia delle politiche pubbliche. Il fattore tiene in considerazione quanto non “strettamente” di
competenza del valutato, e in primis la collaboratività nei confronti di quanto richiesto dall’Ente o dalle
struttura di appartenenza.”
1.1.1.2. La performance di Dipartimento
A livello di dipartimento l’indicatore di performance misura da un lato il contributo al conseguimento degli
obiettivi strategici e dall’altro lo sforzo gestionale compiuto da ciascun dipartimento. Il grafico che segue
mostra gli indicatori sintetici di performance di Dipartimento.
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Fig. 6: Indicatori sintetici di performance di Dipartimento
La figura 6 mostra come agli indicatori sintetici di performance del dipartimento si perviene attraverso la
misurazione degli obiettivi strategici sia mediante gli indicatori di impatto (primo indicatore di sintesi) e sia
mediante gli obiettivi operativi (secondo indicatore di sintesi).
L’indicatore di sintesi della Performance di Dipartimento deve tener conto degli obiettivi di attuazione del
Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il
sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance.
1.1.1.3. La performance di Settore
A livello di settore/servizio l’indicatore di performance misura il contributo delle predette unità
organizzative al perseguimento degli obiettivi operativi assegnati nell’ambito degli obiettivi strategici cui
ciascun dipartimento concorre. Il grafico che segue mostra gli indicatori sintetici di performance di
Settore/servizio.
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Fig. 7: indicatori sintetici di performance di Settore/servizio
La figura 7 che precede indica come si perviene al calcolo dell’indicatoresintetico di performance del
settore o servizio.
L’indicatore di sintesi della Performance di Settore deve tener conto degli obiettivi di attuazione del
Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il
sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance
1.1.2. Dalla performance organizzativa alla performance individuale
Il sistema di misurazione e valutazione dei dirigenti della Regione Calabria è impostato nel rispetto dei
seguenti principi contenuti nel d.lgs.150/2009 e nella legge regionale 3/2012:
Correlare la retribuzione di risultato ad elementi oggettivi che evidenzino sia il contributo alla
performance organizzativa della struttura di appartenenza che le competenze organizzative e manageriali;
Assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche, perseguiti dal programma di governo, e
l’azione amministrativa e gestionale dei dirigenti;
Stabilire una stretta connessione tra i diversi livelli di misurazione della performance organizzativa
e individuale in modo tale che vi sia coerenza tra i risultati conseguiti ai diversi livelli;
Adozione del criterio di differenziazione delle valutazioni.
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I dettagli relativi al sistema di misurazione e valutazione della performance individuale sono contenuti nel
Regolamento 1/2014.
1.2. Il Piano della performance
La riforma delineata dal decreto legislativo n. 150 del 2009 (conosciuto come “riforma Brunetta”) ha
segnato l’avvio di un percorso complesso ed articolato teso a riaffermare la fiducia dei cittadini nell’operato
delle pubbliche amministrazioni.
Tale decreto traduce in norme giuridiche vincolanti i principi contenuti nella legge delega n. 15 del 2009,
che ha determinato una profonda revisione di tutti gli aspetti della disciplina del lavoro presso la pubblica
amministrazione.
L’asse della riforma è la piena affermazione della cultura della valutazione e del merito, la cui carenza ha
sino ad oggi frenato ogni possibilità di produrre un tangibile miglioramento della performance delle
amministrazioni pubbliche. Infatti, in tutte le recenti riforme della pubblica amministrazione, la valutazione
ha assunto un ruolo fondamentale sia dal punto di vista del personale che dal punto di vista delle
organizzazioni. L’Italia aveva già affrontato questo tema in passato2, ma è emersa la necessità di
completare il quadro e soprattutto di rimuovere gli ostacoli che hanno impedito la produzione di un
effettivo salto di qualità.
Al fine di recepire i principi contenuti nel decreto Brunetta, la Regione Calabria ha approvato la legge
regionale n. 3 del 03 febbraio 2012 e s.m.i. in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro
pubblico e di efficienza e trasparenza della pubblica amministrazione regionale.
Il Programma di governo identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l’azione
strategica dell’Ente. L’attuazione del Programma di governo avviene nel quadro delle risorse finanziarie e
degli obiettivi generali e operativi che gli strumenti di programmazione rendono disponibili.
Predisporre un documento immediatamente fruibile soprattutto all’esterno, dai non addetti ai lavori,
assume un significato “sfidante ed innovativo” poiché il lavoro di scelta ed assemblaggio di obiettivi e
attività che caratterizzano la vita amministrativa della Regione, si muove nella direzione voluta dal
legislatore perché rende trasparenti le scelte e le volontà di perseguire e realizzare i principi fondanti della
riforma: trasparenza, meritocrazia, merito.
Il presupposto di fondo è che le organizzazioni pubbliche siano finalizzate a rispondere a operativi problemi
socio-economici, con particolare riguardo ai bisogni dei cittadini e ai diritti di cittadinanza connessi con il
principio della trasparenza.
La metodologia che sarà reimpiegata parte dalla pianificazione, ovvero si individuano gli obiettivi strategici
che vengono dettagliati in obiettivi operativi con la programmazione ed il budgeting. Gli input sono
rappresentati dalle risorse umane, strumentali e finanziarie. Attraverso i processi si mettono in relazione i
diversi attori che svolgono le attività per generare gli output (beni e servizi), che, interagendo tra loro, con il
territorio e gli individui ai quali sono indirizzati, producono risultati (outcome) e cioè il valore generato
dall’agire pubblico. Analizzando i livelli di misurazione, essisono rappresentati dalle linee strategiche, dagli obiettivi strategici e dagli obiettivi operativi. Se le linee strategiche definiscono le priorità politiche della Giunta Regionale (tratte dal programma di governo e coerenti con la mission dell’Ente), gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che l’Ente si propone di produrre, a medio termine, cioè l’impatto delle politiche.
2 Decreti legislativi n. 29 del 1993 e n. 286 del 1999.
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Gli obiettivi strategici hanno durata triennale (in coerenza con il documento di programmazione
economico- finanziaria) ed il loro conseguimento ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente,
l’efficace realizzazione delle attività programmate o il conseguimento degli obiettivi operativi. L’identificazione della performance consiste nella definizione dei risultati che l’Ente intende raggiungere; tale processo ha per obiettivo quello di mettere a fuoco quali elementi di trasformazione dell’ambiente economico e sociale l’Ente intende produrre e rappresenta un momento chiave per lo sviluppo da parte dell’Ente di una consapevolezza circa il proprio ruolo e le proprie finalità fondamentali.
Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di un’azione amministrativa relativamente al ciclo annuale di
bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa: essi rappresentano
specificazioni degli obiettivi strategici e sono, pertanto, funzionali al raggiungimento degli stessi (sono
declinati secondo l’articolazione della struttura organizzativa di ciascun Dipartimento che concorre ad un
obiettivo strategico).
L’individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategici ed operativi) e la loro misurazione autonoma
porta così alla determinazione di due indicatori sintetici del grado di raggiungimento di un obiettivo
strategico. Tali misuratori determinano, quindi, sia l’efficacia strategica (misurata prevalentemente
attraverso indicatori di impatto), rilevante in modo particolare per i Dirigenti Generali, responsabili dei
Dipartimenti regionali, sia l’efficacia operativa (relativa agli obiettivi operativi), la cui realizzazione è
assegnata ai competenti Dirigenti di Settore e di Servizio.
1.2.1. Il processo di revisione del Piano
Il Piano della Performance è un documento di pianificazione e di programmazione di tipo flessibile, da ciò
ne deriva la possibilità di revisione nel corso dell’esercizio.
L’eventuale rimodulazione infrannuale del Piano della performance, preceduta dal monitoraggio
infrannuale, deve essere giustificata da eventi che sono tali da incidere in modo significativo sulle strategie
regionali (modifiche normative, reindirizzamento delle risorse finanziarie, eventi straordinari e
imprevedibili, modifiche delle competenze e delle responsabilità). In tale contesto la modifica del piano
deve essere indirizzata verso gli obiettivi, strategici e operativi, e i relativi sistemi di misurazione che
risultino influenzati da tali eventi.
Le proposte di modifiche devono essere verificate dal punto di vista tecnico-metodologico anche al fine di
escludere che si tratti di proposte legate alla semplice constatazione della difficoltà di raggiungere gli
obiettivi pianificati. Le proposte di modifica devono rientrare nel quadro delle metodologiche generali
fornite dall’Organismo Indipendente di Valutazione. Al pari del Piano della performance, le proposte di
modifiche devono essere approvate dalla Giunta regionale.
Essendo il Piano un documento triennale di natura “scorrevole” ogni anno deve essere predisposto per il
successivo triennio tenendo conto dei risultati ottenuti nell’annualità precedente. In particolare i valori
degli indicatori dell’anno precedente costituiranno il valore iniziale sulla base del quale costruire i target dei
futuri esercizi.
La consuntivazione del Piano avviane attraverso i report periodici e la Relazione della performance da
elaborare entro giugno dell’anno successivo3.
Il grafico che segue evidenzia le fasi di approvazione e revisione del piano e gli attori coinvolti.
3 “Delibera n. 5/2012 - Linee guida ai sensi dell’art. 13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità
di redazione della Relazione sulla performance di cui all’art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto.
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Fig. 8: Processo di revisione del piano
1.2.2. I Principi di redazione del Piano della Performance
1.2.2.1. Principi di struttura e di contenuto
I principi di struttura e di contenuto definiscono le caratteristiche generali del documento. La struttura
costituisce il modo in cui si articola il Piano, ossia la forma del documento. Nell’ambito della definizione del
Piano, la struttura ha una particolare valenza poiché grazie ad essa si manifesta la capacità di rappresentare
in modo intellegibile le informazioni contenute nel documento. Il contenuto del Piano, invece, è “quanto” e
“cosa” si riporta in ogni singola sezione della struttura.
Secondo i principi generali di struttura e di contenuto, il Piano deve essere:
1) bilanciato - i contenuti devono essere definiti e trattati con ragionevole approfondimento anche sulla
base della rilevanza strategica ed economica delle diverse attività previste dalla Regione. Gli allegati tecnici
devono essere utilizzati con finalità di approfondimento;
2) chiaro - è necessario predisporre una sintesi o un estratto del Piano per una chiara rappresentazione dei
contenuti. Il Piano deve essere di facile lettura poiché diversi sono i destinatari delle informazioni;
3) coerente - i contenuti del Piano devono essere coerenti con il contesto di riferimento (coerenza esterna)
e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie) disponibili (coerenza interna). Il rispetto del
principio della coerenza rende il Piano attuabile. L’analisi del contesto esterno garantisce la coerenza delle
strategie ai bisogni e alle attese dei portatori di interesse. L’analisi del contesto interno rende coerenti le
strategie, gli obiettivi e i piani d’azione alle risorse strumentali, economiche ed umane disponibili;
4) veritiero - i contenuti del Piano devono corrispondere alla realtà prevedibile sulla base degli elementi in
possesso all’atto della sua approvazione e per ogni indicatore deve essere indicata la fonte di provenienza
dei dati che saranno utilizzati per la sua valutazione;
5) trasparente - il Piano deve essere diffuso tra gli utilizzatori, reso disponibile e di facile accesso anche via
web;
6) intellegibile - il Piano deve essere facilmente comprensibile anche agli stakeholder esterni. A tal fine, le
amministrazioni devono definire una struttura multi-livello (parte principale del Piano ed allegati) facendo
in modo che nella parte principale siano inseriti contenuti facilmente accessibili e comprensibili, anche in
termini di linguaggio utilizzato, dagli stakeholder esterni (valenza informativa del Piano). Negli allegati,
invece, devono essere collocati tutti i contenuti e gli approfondimenti tecnici che, opportunamente
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 15 di 76
richiamati nella parte principale del Piano, ne consentono una più puntuale verificabilità da parte di
soggetti interni e di soggetti esterni qualificati (valenza operativa del Piano).
7) integrato all’aspetto finanziario - il Piano, ai sensi dell’art. 10, comma 1 lettera a) del d.lgs. 150/2009,
deve essere raccordato con i documenti contabili e di programmazione. Nello specifico il citato articolo
specifica che il Piano è “da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e
di bilancio”. L’integrazione e il collegamento logico tra il piano della performance e il processo di
programmazione economico-finanziaria e di bilancio vanno garantiti ad almeno su quattro livelli:
a) coerenza dei contenuti;
b) coerenza del calendario con cui si sviluppano i due processi;
c) coordinamento degli attori e delle funzioni organizzative rispettivamente coinvolte;
d) integrazione degli strumenti di reportistica e dei sistemi informativi a supporto dei due processi;
8) supportato da soggetti qualificati - il gruppo di lavoro che coordina le fasi del processo di
predisposizione del Piano ed elabora il documento deve avere competenze di pianificazione e controllo e
deve avere una opportuna collocazione organizzativa;
9) formalizzato - il Piano deve essere formalizzato (supporto cartaceo e informatico) al fine di essere
approvato con atto formale di cui deve essere data evidenza nel Piano. Il Piano deve essere formalizzato
anche al fine di assolvere alla funzione di comunicazione, esterna ed interna, propria del documento;
10) confrontabile e flessibile - la struttura del Piano deve permettere il confronto negli anni del documento
e il confronto del Piano stesso con la Relazione sulla performance. Tenendo conto che la struttura del Piano
si modifica nel tempo in base alle esperienze maturate, eventuali modifiche di struttura e di contenuto
devono essere comunque motivate e tracciabili;
11) pluriennale e annuale - l’arco temporale di riferimento del Piano è il triennio, con scomposizione in
obiettivi annuali, secondo una logica di scorrimento.
1.2.2.2. Principi di processo
I principi di processo sono principi generali relativi al processo di definizione ed elaborazione del Piano.
Secondo tali principi il Piano deve seguire un processo:
1) Predefinito - devono essere predefiniti le fasi, i tempi e le modalità del processo per la
predisposizione del Piano e per la sua eventuale revisione infra-annuale nel caso in cui
intervenissero situazioni straordinarie;
2) Specifico nei ruoli - devono essere individuati gli attori coinvolti (organi di indirizzo politico-
amministrativo, dirigenti e strutture) e loro ruoli;
3) Coerente- al fine di aumentare la probabilità di successo nell’attuazione, ciascuna fase del Piano
deve essere coerente e collegata con le altre. La fase di definizione della missione e della visione
deve essere coerente con il mandato istituzionale, con i valori e la cultura. Vi deve essere coerenza
tra la fase di definizione degli obiettivi e la fase di individuazione dell’oggetto di analisi; nonché tra
la fase di definizione degli indicatori di misura e la fase di individuazione del soggetto responsabile
del raggiungimento degli obiettivi;
4) Partecipato - il Piano deve essere definito attraverso una partecipazione attiva del personale
dirigente che, a sua volta, deve favorire il coinvolgimento del personale afferente alla propria
struttura organizzativa. Inoltre deve essere favorita ogni forma di interazione con gli stakeholder
esterni (utenti, cittadinanza, associazioni di categoria, etc.) per individuarne e considerarne le
aspettative e le attese. Il processo di sviluppo del Piano deve essere, pertanto, frutto di un preciso e
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 16 di 76
strutturato percorso di coinvolgimento di tutti gli attori del sistema (mappatura, analisi e
coinvolgimento degli stakeholder).
1.2.3. I documenti regionali di pianificazione e programmazione e il collegamento
con il piano della performance
L’elaborazione del Piano, e segnatamente degli allegati che lo compongono, costituisce il momento di
raccordo tra i diversi strumenti di programmazione che la Regione è tenuta ad adottare; il Piano della
performance deve essere coerente con i predetti strumenti di programmazione e rappresentare il
momento di formalizzazione della misurazione degli obiettivi di performance (organizzativa e individuale)
con riferimento agli impegni assunti nelle diverse sedi istituzionali dall’Ente Regione. La Regione si presenta
principalmente come un Ente di programmazione i cui strumenti dipendono fortemente dalle regole
previste nell’ambito dei contesti programmatori di riferimento (regolamenti comunitari, delibere CIPE,
orientamenti strategici comunitari e nazionali): l’individuazione degli obiettivi, in primis quelli strategici,
non può che partire da quanto previsto dai diversi ambiti di programmazione e gli stessi indicatori di
impatto sono normalmente contemplati nei vari documenti di programmazione.
Fig. 9: Legame tra altri documenti di programmazione e piano della performance
La figura 9che precede mostra alcuni degli strumenti di programmazione adottati dalla Regione a partire dai
quali occorre enucleare gli obiettivi e i relativi sistemi di misurazione. Il passaggio dai documenti di
programmazione al Piano della performance non è automatico ma implica un momento di elaborazione
condivisa che deve considerare gli effettivi vincoli operativi all’interno dei quali si muovono le strutture
regionali e, quindi, non deve trattarsi di un mero trasferimento di informazioni dai diversi ambiti di
programmazione al Piano.
Obiettivi
strategici
Obiettivi
operativi
Elaborazione Piano della
Performance
Piano di rientro dal debito sanitario
Programma di governo
Linee
Strategiche
Documenti di
programmazione
relativi ai fondi
strutturali per il
per il periodo
2014-2020
Documenti di programmazione relativi ai fondi strutturali per il
per il periodo 2007-2013
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Nell’elaborazione del Piano della performance un ruolo fondamentale è svolto dal programma di governo
attraverso il quale devono essere individuate le linee strategiche che costituiscono il vertice della
misurazione della performance.
Poiché si tratta di utilizzare le previsioni dei piani e dei programmi ai fini della misurazione della
performance occorre considerare almeno i seguenti aspetti:
Aree di governo/Linee/obiettivi strategici. Gli obiettivi contenuti negli strumenti di
programmazione elaborati dall’Ente devono essere riclassificati in base alle aree di governo che
costituiscono il primo livello dell’albero della performance declinate, successivamente, in linee
strategiche. Tale corrispondenza deve, quindi, consentire la individuazione, nell’ambito di ciascuna
area, della linea strategica e degli obiettivi strategici ad essa collegati (comunque in un numero
limitato4) rispetto ai quali devono essere individuati i misuratori in termini di impatto e di risultato.
I valori iniziali e i valori target degli indicatori di impatto devono essere acquisiti senza che le
previsioni pluriennali contenute nei piani e nei programmi settoriali costituiscano un vincolo
ineludibile ai fini della misurazione della performance. Infatti è possibile che gli obiettivi previsti dal
piano, pur costituendo un impegno nei confronti degli organismi con i quali tali target sono stati
condivisi, debbano essere ricalcolati per tenere conto delle condizioni operative, dei vincoli interni
ed esterni e degli eventi che possono essersi verificati nella fase attuativa.
I piani di azione. Gli obiettivi strategici vengono declinati in obiettivi operativi in cui una parte
importante del sistema di misurazione è costituito dai piani di azione strutturati in fasi e attività.
Tale articolazione dei piani di azione deve avere un respiro annuale e deve concretamente
considerare le attività che le strutture competenti, in base alle risorse disponibili, possono esplicare
nel periodo di riferimento.
Coerenza tra livello strategico e livello gestionale. Deve essere sempre verificata la corrispondenza
tra gli obiettivi strategici, misurati direttamente attraverso gli indicatori di impatto, e i misuratori
degli obiettivi operativi che ne costituiscono attuazione. Sia il piano di azione che i risultati attesi
devono rispettare tale coerenza e devono essere desunti dagli strumenti di programmazione
settoriali, senza che ciò costituisca un vincolo ineludibile; anche in questo caso occorre considerare
misuratori che esprimano la concreta fattibilità di quanto previsto dai target senza che ciò porti a
obiettivi non sfidanti.
1.2.4. I soggetti coinvolti
La governance del ciclo di gestione della performance è disciplinata dalla legge regionale n. 3 del 3 febbraio
2012 “Misure in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza
della pubblica amministrazione regionale ed attuazione nell’ordinamento regionale delle disposizioni di
principio contenute nel decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150” come successivamente integrata e
modificata che rinvia a regolamenti regionali la disciplina attuativa e di dettaglio. Con Regolamento
regionale n. 1/2014 è stato disciplinato il sistema di misurazione e valutazione della performance.
I controller centrali svolgono una funzione di supporto tecnico e operativo alla struttura organizzativa
preposta al Controllo strategico e a quella preposta al Controllo di gestione, sia a livello di Pianificazione e
di Programmazione, mediante affiancamento metodologico e operativo finalizzato alla definizione degli
obiettivi dei dipartimenti e supporto alla predisposizione del Piano della Performance, sia in fase di
4 Delibera Civit n. 112/2010, pag. 17
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 18 di 76
Consolidamento e Monitoraggio, accompagnando ed assistendo il processo di raccolta dei flussi di
rilevazione controllandone la qualità e contribuendo all’attività di reporting.
Il dipartimento Organizzazione e personale (oggi denominato Organizzazione, Risorse umane – Controlli) è
un attore fondamentale con riferimento alla stretta connessione tra ciclo di gestione della performance e
sistema di premialità. L’estensione dei meccanismi di misurazione della performance a tutto il personale
regionale, la revisione degli istituti della contrattazione collettiva decentrata non compatibili con il nuovo
quadro normativo vede il dipartimento personale, nelle diverse articolazione, con un ruolo di primo piano.
Quando la riorganizzazione delle strutture regionali di governo del ciclo di gestione della performance sarà
completata, anche dal punto di vista normativo, saranno più chiari i compiti e le responsabilità del
dipartimento Organizzazione e personale che sicuramente dovrà presidiare la corretta applicazione della
normativa in materia di differenziazione delle valutazione e la coerenza tra la misurazione e la valutazione
del personale dirigenziale e la misurazione e valutazione del personale non dirigenziale nonchè la coerenza
con il sistema di misurazione della performance organizzativa.
I dirigenti sono attori fondamentali del processo di assegnazione degli obiettivi e del processo di
valutazione. La legge regionale n. 3/2012, conferma l’indirizzo in base al quale i dirigenti sono titolari della
funzione valutativa. La valutazione dei dirigenti apicali dei dipartimenti è affidata alla Giunta su proposta
dell’Organismo Indipendente di Valutazione. La titolarità della funzione valutativa implica che spetta al
dirigente l’assegnazione degli obiettivi ai propri collaboratori, dirigenti e non, ai gruppi di lavoro e ai titolari
di posizione organizzativa.
L’assegnazione degli obiettivi viene effettuata avvalendosi della consultazione, allo scopo di giungere al
massimo livello possibile di condivisione.
Nell’ambito del ciclo di gestione delle performance i controller locali svolgono un ruolo fondamentale
poiché hanno il compito di diffondere in tutta la struttura dipartimentale la cultura della pianificazione,
della programmazione e del monitoraggio degli obiettivi. Il controller locale è l’anello di congiunzione tra
controller centrali e dirigenti dei dipartimenti, svolge funzioni anche operative e di supporto alla
individuazione degli obiettivi e dei relativi misuratori (risultati e azioni). Il controller locale ha sviluppato
competenze in materia di pianificazione, programmazione e controllo e in generale di management
pubblico, è nominato dal Dirigente generale del Dipartimento e la sua nomina deve essere comunicata alle
strutture centrali di controllo. Il controller locale diffonde nella struttura dipartimentale le linee guida
metodologiche ed ogni aggiornamento regolamentare e normativo in materia di controlli e valutazione
della performance.
L’Organismo regionale indipendente di valutazione, istituito con deliberazione G.R. n. 147 del 12 aprile
2011 e previsto dall’art. 11 della Legge Regionale n.3/2012 e s.m.i. svolge le seguenti funzioni:
a) valida il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale e
prescrive gli interventi per rimuovere le criticità;
b) espleta le attività di monitoraggio e del controllo strategico e di gestione e propone i relativi
provvedimenti;
c) valida la relazione sulla performance di cui all’articolo 12 della L.R. n. 3/2012 e s.m.i.;
d) propone la valutazione dei dirigenti apicali;
e) assicura il supporto metodologico alla Giunta regionale, ed ai dirigenti, nell’attività di rilevazione e
valutazione delle performance individuali e organizzative;
f) valida le regole metodologiche e le linee guida del sistema integrato di controllo strategico e di
gestione e di valutazione dei dirigenti;
g) promuove ed attesta l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità;
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h) espleta ogni altro compito assegnato dalle leggi e dai regolamenti attuativi.
L’OIV opera con il supporto di apposita struttura tecnica5.
1.3. La Relazione sulla performance
1.3.1. Principi generali
Il livello di implementazione degli obiettivi strategici e operativi definiti nel Piano della Performance viene
rendicontato nella Relazione sulla Performance che assume una struttura coerente e omogenea a quella
del suddetto Piano ed ha per obiettivo quello di comunicare gli esiti della valutazione circa la capacità da
parte dell’Ente e delle singole articolazioni di produrre risultati e raggiungere i livelli di performance
programmati.
Ai sensi e per gli effetti dell’articolo 10, comma 1, lettera b), del decreto legislativo n. 150 del 2009 la
Relazione sulla Performance deve evidenziare, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi
e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati, con evidenziazione di eventuali scostamenti.
La Relazione rappresenta, quindi, lo strumento mediante il quale l’amministrazione svolge un’attività di
rendicontazione ai cittadini e a tutti gli ulteriori stakeholders, interni ed esterni, in relazione al Piano della
Performance, documento che ha dato avvio al Ciclo di gestione e nel quale, in coerenza con le risorse
assegnate, sono stati esplicitati gli obiettivi, individuali ed organizzativi.
Con la deliberazione n. 104/2010 la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle
amministrazioni pubbliche (CiVIT), delinea con chiarezza le modalità di definizione del Sistema
specificandone le finalità, i soggetti coinvolti, i principi di riferimento ed i contenuti necessari per la sua
corretta redazione, mentre con la deliberazione n.5 del 2012 ha dettato le “Linee guida ai sensi dell’art.
13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità di redazione della
Relazione sulla performance di cui all’art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto”.
Le linee guida sono rivolte alle amministrazioni indicate nell’art. 2 del D. Lgs. n. 150/2009, nei limiti di cui
all’art. 16 del D. Lgs. n. 150/2009 e salvi i protocolli già stipulati da CiVIT con ANCI e UPI, agli enti
territoriali, nonché alle Camere di Commercio sulla base del protocollo stipulato tra CiVIT e Unioncamere.
L’art. 12, comma 3, del Regolamento regionale 1/2014, prevede che la Relazione sulla performance
fornisce:
a) per ogni dipartimento un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici in base all’attività gestionale, misurata attraverso gli obiettivi operativi;
5 Con l'entrata in vigore della legge 11 agosto 2014, n. 114, di conversione del decreto legge 23 giugno 2014, n.
90, le competenza dell'ANAC, già CiVIT, relative alla misurazione e valutazione della performance, di cui agli articoli 7, 8, 9, 10, 12, 13 e 14 del decreto legislativo 150 del 2009, sono trasferite al Dipartimento della Funzione pubblica. In attesa dell'emanazione del regolamento di cui al comma 10, articolo 19 del DL 90/2014, mantengono la loro validità: le indicazioni operative già espresse attraverso le relative delibere dalla CIVIT/ANAC; il calendario delle attività che le amministrazioni devono porre in essere in relazione al ciclo della performance (per Ministeri ed Enti Pubblici Nazionali), gli obblighi relativi allo svolgimento delle indagini sul benessere organizzativo, gli adempimenti spettanti agli OIV, nonché gli impegni derivati dagli accordi istituzionali già stipulati.
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b) per ogni obiettivo strategico un indicatore sintetico del grado di raggiungimento in base agli indicatori di impatto;
c) per ogni dipartimento e settore un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi.
La relazione deve anche contenere un “bilancio di genere” e, cioè, una sezione in cui vengono consuntivati
i risultati delle politiche di pari opportunità attivate dall’amministrazione. Peraltro il raggiungimento degli
obiettivi di promozione delle pari opportunità costituisce anche una delle dimensioni della misurazione e
valutazione della performance organizzativa ai sensi dell’art. 8, comma 1, lett. h) del D. Lgs. n. 150/2009.
Un’ultima notazione è relativa al regime della trasparenza sia sul Piano che sulla Relazione sulla
performance.
Ai fini della validazione della Relazione sulla Performance, da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione, verranno utilizzati i criteri individuati nel documento metodologico per il processo di validazione della relazione sulla performance della Regione Calabria approvato dallo stesso Organismo.
1.3.2. Contesto normativo
Al fine di recepire i principi contenuti nel D. Lgs. n. 150/2009, è stata approvata la L.R. n. 3 del 03 febbraio
2012 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della
Pubblica amministrazione regionale.
Il sistema integrato di ottimizzazione del lavoro e dei controlli interni definito da tale legge regionale
comprende:
il controllo strategico, che consiste nel monitoraggio e nella valutazione dello stato di attuazione e
dei risultati conseguiti dalle politiche regionali di intervento a supporto dei processi di
pianificazione strategica e di indirizzo politico, in attuazione del programma di governo regionale;
il controllo di gestione, che è finalizzato a supportare il management nel perseguimento
dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’azione amministrativa della Regione ed a
ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra costi e risultati;
la valutazione dei dirigenti e del personale con autonoma responsabilità gestionale;
la rilevazione e valutazione della performance organizzativa per determinare il risultato conseguito
dall’organizzazione regionale;
il sistema degli incentivi per individuare e stabilire le tipologie di premialità/retribuzioni di risultato
nonché i criteri di attribuzione in proporzione al grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e
in applicazione di criteri di selettività e meritocrazia per il personale dirigenziale e non dirigenziale;
il sistema della trasparenza.
La disciplina dei singoli istituti è contenuta nel Regolamento 1/2014.
1.3.3. I soggetti coinvolti
I soggetti coinvolti nella redazione della Relazione sulla performance sono:
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La struttura preposta al Controllo strategico e la struttura deputata al Controllo di gestione che
danno avvio al processo di monitoraggio degli obiettivi di performance organizzativa ed elaborano i
Report di monitoraggio.
I controller locali che provvedono alla raccolta dei dati di consuntivo degli obiettivi di performance
organizzativa
I controller centrali che effettuano la verifica di qualità e completezza dei dati
I dirigenti che provvedono a consuntivare ed a validare i dati relativi agli obiettivi di propria
competenza
L’Organismo indipendente di Valutazione che valida la Relazione sulla performance.
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2. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI
STRATEGICI
2.1. La definizione degli obiettivi strategici
Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che l’Ente, a medio e lungo termine, si
propone di produrre in termini di impatto delle politiche, sono definiti in coerenza con le priorità politiche
ed afferiscono ad una delle linee strategiche.
Essendo di valenza pluriennale e legati al programma di governo, la loro definizione non muta nel breve
termine; gli obiettivi strategici hanno durata triennale e la responsabilità è affidata ai Dipartimenti
regionali.
Gli obiettivi strategici, infatti, fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e sono di particolare
rilevanza rispetto non solo alle priorità politiche dell’amministrazione ma, più in generale, rispetto ai
bisogni ed alle attese degli stakeholder ed alla missione istituzionale.
Per la misurazione degli obiettivi strategici, si utilizzano gli indicatori di outcome, cioè indicatori di
attuazione delle politiche e della strategia in termini di capacità di soddisfare i bisogni espressi dai diversi
portatori di interesse.
L’outcome è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o comportamento dell’utente che ha
usufruito del servizio o dell’intervento. In quanto tale può essere molto difficile da analizzare proprio
perché lo stato, la condizione o il comportamento del soggetto beneficiario può essere influenzato da
molte variabili, gran parte delle quali non pienamente sotto controllo dell’Amministrazione.
Il target dell’indicatore di outcome rappresenta la quantificazione del risultato, misurato attraverso
l’indicatore atteso nell’arco del periodo di riferimento, in questo caso il triennio.
Per ogni indicatore sarà quindi definito, con riferimento all’orizzonte temporale complessivo del triennio,
ma con puntuale indicazione del valore atteso sul singolo esercizio, un valore che rappresenta il riferimento
per la performance dell’Ente.
2.1.1. Le aree del programma di governo
Le Aree Strategiche che nel modello adottato dalla Regione Calabria sono poste al vertice dell’albero della
performance e sintetizzano la missione e la visione contenuta nel programma di governo coerentemente
con il mandato istituzionale della Regione. Queste aree prioritarie ed i relativi “obiettivi strategici”
costituiscono il fondamento del predetto modello per la redazione del Piano della Performance che
interconnette la gestione dell’Ente con gli “obiettivi operativi”.
2.1.2. Le linee strategiche
Le linee strategiche sono direttamente estrapolate dalle aree del programma di governo.
Le linee strategiche sono contenute nel Piano della Performance e ad esse sono collegati gli obiettivi
strategici. Essendo di valenza pluriennale e legate al mandato di governo la loro definizione non muta nel
breve termine.
2.1.3. La definizione degli obiettivi strategici
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Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono individuati, nel quadro di quanto
determinato dal D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, osservando i criteri descritti di seguito:
coerenza con il programma di governo e con le linee strategiche da esso delineate;
coerenza del sistema di misurazione con il contesto di posizionamento dell’obiettivo;
gli obiettivi devono sottendere azioni di miglioramento e, in questo quadro, lo sforzo deve essere
indirizzato verso obiettivi sfidanti;
rilevanza dell’obiettivo nell’ambito delle attività svolte dall’unità organizzativa. E’ necessario
concentrare l’attenzione sulle linee di attività di maggiore rilevanza tra quelle svolte dall’unità
organizzativa. In ogni caso deve essere individuata una correlazione tra le linee di attività e gli
obiettivi strategici e gli indicatori di impatto che li misurano;
misurabilità dell’obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati deve essere verificabile. In
fase di assegnazione, pertanto, sono stati definiti risultati(indicatori) e azioni (fasi/attività) ,
corredati con una specificazione delle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti
a base dei calcoli;
controllabilità dell’obiettivo da parte dell’unità organizzativa. La valutazione deve basarsi sul
principio della responsabilizzazione dei valutati. A tal fine, il conseguimento dell’obiettivo dipende
in misura prevalente dall’attività svolta dai valutati stessi e dalla loro struttura di appartenenza;
chiarezza del limite temporale di riferimento. L’obiettivo, quale effetto atteso dell’attività svolta nel
singolo esercizio, ha al massimo durata annuale.
La scheda di rilevazione degli obiettivi strategici include le informazioni ed i dati utili ad individuare il
perimetro dell’obiettivo:
l’area del Programma di governo;
la linea strategica cui afferisce l’obiettivo strategico;
il titolo dell’obiettivo strategico;
la descrizione dettagliata dell’obiettivo strategico;
i riferimenti testuali al programma di governo;
le fonti di finanziamento;
la descrizione del contesto di riferimento e l’analisi critica dal quale sono stati individuati gli
indicatori di impatto utili per la misurazione;
i documenti di riferimento correlati all’obiettivo strategico;
il sistema di misurazione, indicatori di impatto con indicazione del peso, della fonte, del valore
iniziale e dei target da raggiungere nel triennio;
gli ambiti di misurazione (ex art. 8 del DLgs 150/2009) cui ciascun obiettivo concorre.
i dipartimenti coinvolti con l’indicazione del peso assegnato a ciascuno di essi per il raggiungimento
dell’obiettivo.
La scheda è compilata a cura dei singoli Dipartimenti/Strutture regionali i quali riporteranno i contenuti
delle sezioni già sviluppate nell’atto di indirizzo con eventuale ampliamento dei dati di contesto e
svilupperanno le ulteriori sezioni con il supporto della struttura preposta al Controllo strategico che
effettua, altresì, una supervisione finale.
2.1.4. Fasi e tempi
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Entro il 31 ottobre di ciascun anno, la Giunta regionale individua, con apposita deliberazione di indirizzo, gli
obiettivi strategici la cui misurazione e declinazione in obiettivi operativi vene effettuata nell'ambito del
Piano della performance. La delibera di indirizzo individua i dipartimenti regionali che concorrono a ciascun
obiettivo strategico.
La struttura deputata al controllo strategico coordina il processo di individuazione degli obiettivi strategici
in base al programma di governo, ai documenti di programmazione regionale e alla missione istituzionale
dell'Ente, da sottoporre alla Giunta regionale per l'approvazione, interagendo con le altre strutture
regionali anche ai fini del coinvolgimento degli stakeholder.
La struttura suddetta, inoltre supporta, ai della misurazione dell’obiettivo strategico, le strutture regionali
nella individuazione degli indicatori di impatto, dei valori iniziali e dei relativi valori target;
Entro il 31 gennaio di ogni anno, con deliberazione di Giunta regionale viene approvato il Piano della
Performance con riferimento ad un arco temporale triennale.
2.1.5. Il sistema di pesatura
Il sistema di pesatura opera a diversi livelli ed implica una ponderazione dei diversi elementi che
concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance.
La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di
performance almeno per le seguenti ragioni:
consente di considerare il contributo che i diversi elementi (per esempio azioni e risultati) del
sistema forniscono alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale;
consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi
strategici;
consente di pesare il contributo di ciascun obiettivo operativo alla misurazione sintetica della
performance organizzativa e individuale;
consente di pesare la capacità degli indicatori di misurare il fenomeno osservato e di fornire il
giusto grado di importanza rispetto agli obiettivi strategici ed operativi.
Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire
una criticità del sistema in quanto sottende l’assenza di un’analisi circostanziata degli obiettivi e dei
misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture
mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi. Il grafico che segue evidenzia i diversi livelli sui quali è possibile intervenire con la ponderazione
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Sistema di pesatura
Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell’obiettivo strategico basato sull’impatto
delle politiche. Per sua natura l’indicatore di impatto può essere influenzato da molte variabili gran parte
delle quali controllabili solo indirettamente dalle strutture regionali.
Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo che le strutture regionali hanno intrapreso per il
perseguimento dell’obiettivo strategico attraverso l’insieme degli obiettivi operativi.
I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare
risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha
consentito di raggiungere pienamente gli obiettivi operativi, nell’ambito di un obiettivo strategico, l’impatto
produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà correlare i
due risultati e analizzare le cause per eventualmente intraprendere tempestivamente azioni correttive.
2.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di supporto
La check-listèunostrumento pensato persupportare l’analisiel’auto-diagnosirelativa alciclodigestioneed
alsistema dimisurazione e valutazionedellaperformance dell’amministrazione regionale ed è finalizzato:
alla corretta definizione degli obiettivi, in fase di pianificazione e programmazione;
all’analisi degli obiettivi e dei relativi indicatori, in fase di rivisitazione e monitoraggio del Piano della
performance.
Ilcontenutodellachecklistè stato definitoassumendoa riferimento leprincipaliinnovazioni tematiche
introdottedald.Lgs.n.150del2009edalledeliberedellaCivit.
Lacheck-listutilizzata in fase di pianificazione degli operativi strategici èstrutturatain temi
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efattoriepermettedifareunadiagnosidegliobiettivi edei misuratoridi performance.
Itemi sono delle macro-aree contenenti diversi fattori. Ciascun fattore
rappresental’unitàelementaredeltema.Ilfattore è un componenteutile allacorrettadefinizione degliobiettivi,
strategicieoperativi,edeirelativi indicatori.
Accantoadognielementodidettaglio(fattoredianalisi)èstatostrutturatounsistemadivaloriutilia
mostrare,perognielemento considerato, l’adeguatezza complessivadegliobiettivi.
2.2.1. Check list obiettivi strategici
La check list consente di compiere un’analisi in sequenza di alcuni temi relativi alla gestione e misurazione
della performance dell’Ente Regione sia al livello di analisi degli obiettivi strategici che a livello di obiettivi
gestionali (obiettivi operativi).
I temi presi in considerazione nella costruzione ed applicazione della check list degli Obiettivi Strategici
sono 15, ciascuno comprendente un diverso numero di fattori.
L’applicazione agli Obiettivi Strategici dello strumento operativo “check list” consente di evidenziare la
compatibilità e la correttezza degli obiettivi individuati e, contestualmente, mette a fuoco le eventuali
criticità presenti nel sistema di misurazione.
Si sottolinea, prima di passare all’analisi dei temi e dei fattori, che al fine di effettuare l’analisi degli obiettivi
si è provveduto alla costruzione di apposite carte di lavoro, schede di rilevazione realizzate ad hoc, la cui
compilazione fornisce un valido supporto alla verifica tecnico-metodologica non solo degli obiettivi ma
anche dei relativi misuratori.
I temi ed i fattori che si considerano per gli obiettivi strategici sono riportati nella tabella che segue.
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TEMI E FATTORI DELLA“CHECKLISTOBIETTIVI STRATEGICI” IN FASE DI PIANIFICAZIONE
TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI
1. Caratteristichegenerali 1. Trasversale 2. Numero dipartimenti coinvolti 3. N. di obiettivi operativi collegati all’obiettivo
strategico 4. N. di indicatori dell’obiettivo strategico 5. Peso % indicatori di impatto sul totale degli
indicatori 6. Correttezza natura obiettivo strategico
Il primo fattore e il secondo fattore consentono di individuare il grado di trasversalità
dell’obiettivo strategico e quindi il numero di dipartimenti che concorrono al suo
raggiungimento. Un obiettivo strategico è definito trasversale quando al suo
raggiungimento concorrono due o più dipartimenti, ciascuno per le proprie competenze.
Per un ente pubblico individuare un congruo numero di obiettivi trasversali denota la sua
capacità a condividere le strategie tra più strutture e responsabili di risultato.
Il terzo fattore fornisce il numero complessivo degli obiettivi operativi collegati al singolo
obiettivo strategico. Di fatti l’impalcatura del sistema di pianificazione e controllo della
Regione Calabria prevede che per ogni obiettivo strategico siano collegati almeno due
obiettivi operativi. Il collegamento tra obiettivo strategico e obiettivi operativi deve essere
caratterizzato da una relazione di causa-effetto ciò significa che l’obiettivo operativo deve
essere coerente rispetto all’obiettivo strategico.
Il numero degli obiettivi operativi collegati all’obiettivo strategico dipende dalla complessità
dello stesso obiettivo strategico, ciò nonostante non è metodologicamente corretto
frammentare eccessivamente l’obiettivo strategico con l’individuazione di un numero
elevato di obiettivi operativi.
Il quartofattore traccia elementi generali di misurabilità dell’obiettivo strategico poiché
fornisce il numero complessivo degli indicatori associati a ciascun obiettivo strategico. A
volte per misurare un obiettivo strategico non è sufficiente un solo indicatore ma è
necessario per rendere più esplicito il raggiungimento dell’obiettivo individuare due o più
indicatori. Un numero elevato di indicatori, tuttavia, potrebbe complicare la valutazione del
risultato di sintesi poiché eccessivamente frammentati e dipendenti da diversi misuratori.
Nel sistema di pianificazione e misurazione della Regione Calabria agli obiettivi strategici
sono associati indicatori di impatto ma non si esclude che vi possa essere la necessità di
individuare indicatori di risultato nei casi in cui l’impatto è difficile da quantificare o
monitorare.
Il quinto fattore è introdotto per capire l’incidenza degli indicatori di impatto sul totale degli
indicatori individuati per ciascun obiettivo strategico poiché si possono evidenziare gli
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 28 di 76
TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI
obiettivi con maggiore criticità nella rilevazione di indicatori di outcome e adottare
strumenti adeguati di rilevazione e misurazione dell’impatto generato dalle attività della
Regione.
Il sesto fattore è di sintesi poiché sulla base degli elementi analizzati attraverso i precedenti
fattori si può tracciare un giudizio della sua esatta definizione (corretto- non corretto).
2. Coerenza interna 1. Programma di mandato 2. DPEF 3. Bilancio pluriennale e annuale
Secondo il primo fattore la coerenza interna si analizza rispetto al ruolo istituzionale che la
legge attribuisce all’Ente, alla missione, agli indirizzi politici contenuti nel programma di
mandato. Il secondo fattore verifica la coerenza rispetto al principale documento di
programmazione regionale, DPEF, la cui elaborazione è obbligatoria per legge. Il terzo
fattore analizza la coerenza dell’obiettivo strategico rispetto ai contenuti del Bilancio
pluriennale e del Bilancio annuale poiché il grado di raggiungimento di un obiettivo
strategico dipende anche dalle risorse finanziarie disponibili e dedicate allo stesso
obiettivo.
3. Coerenzaesterna 1. Programmazione Nazionale e Comunitaria 2. Altri documenti di programmazione 3. Obiettivi di finanza pubblica
In particolare il primo fattore analizza la coerenza rispetto agli obiettivi di programmazione
nazionale e Comunitaria. Poiché molti programmi regionali sono finanziati con fondi
comunitari la verifica della coerenza degli obiettivi strategici non poteva prescindere dal
rispetto degli obiettivi di programmazione comunitaria. Il secondo fattore prende in
considerazione altri documenti di programmazione che influenzano la definizione degli
obiettivi strategici e il terzo fattore considera, per l’analisi di coerenza esterna, gli obiettivi
di finanza pubblica. Ciò significa che l’obiettivo strategico non può contrastare con i vincoli
nazionali e regionali di finanza pubblica.
4.Livellodicondivisione 1. Obbligatorio (normativa, piani e programmi, direttive)
2. Condiviso con la struttura dipartimentale
Il primo fattore individua quelle situazioni in cui l’obiettivo strategico per la sua definizione non necessita di negoziazione o altra procedura condivisa poiché è previsto, per esempio, da un obbligo di legge o derivante direttamente da una direttiva. Il secondo fattore identifica una modalità di definizione degli obiettivi strategici condivisa nell’ambito del dipartimento. L’obiettivo strategico è in questo caso condiviso con il Dirigente generale, i dirigenti dei diversi settori e i diversi responsabili del dipartimento. Tale stile può contemplare anche il coinvolgimento di tutti i dipendenti.
5. Controllabilità 1. Attendibile modalità di individuazione deitarget
2. Correlazione deitargetconilvaloreiniziale Il primo fattore che analizza la controllabilità dell’obiettivo strategico è riferito alle modalità
di definizione dei target. In particolare si valuta l’attendibilità delle modalità di fissazione
dei target per il triennio (arco temporale tipico dell’obiettivo strategico). Un target è il
risultato, tipicamente quantitativo, che ci si prefigge di ottenere. Esso è tanto più
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 29 di 76
TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI
attendibile quanto più risulta desumibile da programmi o documenti approvati e
formalizzati da organismi terzi. Il grado di attendibilità del target dipende anche dalla fonte
che ne alimenta i parametri di performance attesi. Il secondo fattore analizza il grado di
correlazione (coerenza) tra valore iniziale, ossia valore dell’indicatore nell’anno precedente
a quello di riferimento, risultato atteso. Il target deve essere sfidante ma anche
raggiungibile.
6.Affidabilitàdella
misurazione
1. Dato certificato
2. Fonteufficiale esterna
3. Fonteufficiale interna
4. Affidabile
5. Omogeneità della fonte/dato (quando il dato è
presente al numeratore e denominatore di altri
indicatori)
È naturale che nei casi in cui il dato dell’indicatore è certificato o fornito da fonti ufficiali il
grado di affidabilità della misurazione è elevato. Ci possono comunque essere delle
situazioni che rendono il dato affidabile anche se non dipendente da fonti ufficiali poichè è
stato individuato un chiaro responsabile del dato (si veda tema 7). L’omogeneità della fonte
(quinto fattore)deve essere garantita per l’intero sistema di misurazione inoltre non può
essere misurato un obiettivo considerando come dato in certi casi il n. di imprese la cui
fonte è fornita dalla camera di commercio e in altri casi il n. di imprese la cui fonte è fornita
dall’Istat se lo stesso dato è differente.
7.Verificabilità Responsabilità interna al dipartimento
Responsabilità di un ente terzo
Nel complesso l’affidabilità e la verificabilità di un obiettivo è maggiore quando la fonte
dell’indicatore non muta nel corso degli anni, infatti solo per giustificati motivi
(sopravvenuti) andrebbe modificata la stessa. L’individuazione del responsabile del dato è
elemento fondamentale di un sistema di misurazione affidabile e verificabile. Qualora il
dato dell’indicatore non sia disponibile è necessario organizzare una serie di attività che
portano alla rilevazione del dato stesso. Se ciò è particolarmente complicato e oneroso è
opportuno valutare la sostituzione dell’intero indicatore con uno diverso il cui dato è
disponibile. Quest’ultima situazione si può praticare esclusivamente in fase di pianificazione
e non di rendicontazione.
8.Bontà degli Indicatori 1. Target sfidanti
2. Chiarezza della formula degli indicatori
3. Modalità di determinazione del target
Il primo e il terzo fattore fanno riferimento ai target degli indicatori che devono essere
sfidanti e concordati tra i soggetti interessati per la loro determinazione. Il secondo fattore
analizza la formula dell’indicatore che deve essere chiara.
9.Ambitidi
misurazione(exart. 8)
1. Attuazione delle politiche
2. Attuazione pianie programmi
3. Soddisfazione deidestinatari
L’insieme degli indicatori deve coprire tutti gli ambiti di misurazione e valutazione di cui
all’articolo 8 del DLgs 150/2009 e, in particolare, le dimensioni dell’outcome e della
soddisfazione dell’utenza. L’articolo prevede che la performance organizzativa (quindi la
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 30 di 76
TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI
4. Modernizzazione dell'organizzazione
5. Svilupporelazionicon glistakeholder
6. Efficienza/qualità delle prestazioni
7. PariOpportunità
performance che riguarda gli obiettivi strategici) è valutata considerando l’andamento della
performance in relazione ai 5 macro-ambiti così come sono stati aggregati nella delibera
104 della CIVIT:
1. Grado di attuazione della strategia;
2. Portafoglio delle attività e dei servizi;
3. Salute dell’amministrazione;
4. Impatto dell’azione amministrativa ;
5. Il confronto con le altre amministrazioni – benchmarking.
1. Il grado di attuazione della strategia: scopo di tale “macro-ambito” è consentiredi
rappresentare ex ante quali sono le priorità dell’amministrazione e di valutare ex post se
l’amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con
quanto previsto. La misurazione avviene sugli indicatori relativi agli obiettivi strategici
fissati nel Piano della performance.
2. Il portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l’articolazione di tale “macro-ambito”,
viene data indicazione, ex ante, dell’insieme programmato di attività e servizi che
l’amministrazione mette a disposizione degli utenti ed, ex post, del livello di attività e
servizi effettivamente realizzati.
3. Lo stato di salute dell’amministrazione: l’amministrazione è tenuta a indicare le
condizioni necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento
delle attività e l’erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali; a tal fine, la
performance deve essere strutturata in modo tale da consentire di valutare ex ante ed
ex post se:
o l’amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi,
garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell’
organizzazione, il miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di
interesse;
o i processi interni di supporto – i quali rendono possibile il funzionamento
dell’amministrazione – raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia.
o Inoltre, lo stato di salute è direttamente collegato al benessere organizzativo, la cui
indagine è uno strumento conoscitivo che permette di individuare e misurare, in modo
attendibile e scientificamente corretto, criticità, punti di forza, aree di debolezza
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 31 di 76
TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI
meritevoli di successivi approfondimenti conoscitivi.
4. Gli impatti dell’azione amministrativa occorre identificare ex ante gli impatti che
l’attività si propone di produrre sull’ambiente di riferimento e sui bisogni della
collettività e verificare ex post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati
realmente conseguiti.
5. I confronti con altre amministrazioni (benchmarking): La base di partenza dovrebbe
essere un set di dati già disponibili per tutte le regioni. Tutti questi dati devono essere
soggetti a confrontabilità:
o il dato medio
o il dato migliore
o il dato peggiore
rappresentati sia in formato grafico che tabellare.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 32 di 76
La check list utilizzata dallastruttura preposta al Controllo strategico in fase di pianificazione durante la
quale vengono individuati e definiti gli obiettivi strategici viene di seguito riportata:
Verifica Valori ammessi (Stato del fattore)
Elementi analizzati
Obiettivo strategico
X
Obiettivo strategico
Y
Obiettivo strategico
…..N Temi Fattori
Caratteristiche generali
Trasversale Si No
Numero dipartimenti coinvolti
numero
n. di obiettivi operativi collegati all’obiettivo
strategico numero
Numero di indicatori
dell’obiettivo strategico
numero
Peso in % indicatori d’impatto sul totale
degli indicatori
sommare la colonna peso degli
indicatori di impatto (allegato 1
del Piano della performance) con
riferimento agli indicatori di
impatto Correttezza Natura Obiettivo strategico
(corretta/non corretta)
Si No
Coerenza interna
Programma di mandato
Si No
DPEF Si No
Bilancio pluriennale e annuale
Si No
Coerenza esterna
Programmazione Nazionale e Comunitaria
Si No
Altri documenti di programmazione
Si No
Obiettivi di finanza pubblica
Si No
Livello di condivisione
Obbligatorio (normativa, piani e
programmi, direttive)
Si No
Condiviso con la
struttura dipartimentale
Si No
Controllabilità
Attendibile modalità di individuazione dei
target numero indicatori
Correlazione dei
target con il valore iniziale
numero indicatori
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 33 di 76
Verifica Valori ammessi (Stato del fattore)
Elementi analizzati
Obiettivo strategico
X
Obiettivo strategico
Y
Obiettivo strategico
…..N Temi Fattori
Affidabilità della misurazione
Dato certificato numero indicatori
Fonte ufficiale esterna numero indicatori
Fonte ufficiale interna numero indicatori
Affidabile numero indicatori Omogeneità della
fonte/dato (quando il dato è presente al
numeratore e denominatore di altri
indicatori)
numero indicatori
Verificabilità
Responsabilità interna al dipartimento
numero indicatori
Responsabilità di un ente terzo
numero indicatori
Bontà Indicatori
Target sfidanti numero indicatori Chiarezza della formula degli
indicatori numero indicatori
Modalità di determinazione del
target numero indicatori
Ambiti di misurazione (ex art. 8)
Attuazione delle politiche
Si No
Attuazione piani e programmi
Si No
Soddisfazione dei destinatari
Si No
Modernizzazione dell’organizzazione
Si No
Sviluppo relazioni con gli stakeholder
Si No
Efficienza/qualità delle prestazioni
Si No
Pari Opportunità Si No
2.3. Livelli e condizioni per la revisione degli obiettivi strategici
L’adozione del Piano rappresenta un tassello importante della fase iniziale del Ciclo di gestione della
performance.
Per come previsto all’art. 11, comma 8 del Regolamento sul Sistema di Misurazione e Valutazione della
Performance della Regione Calabria (SMiVAP) “La mancata adozione del Piano della performance
costituisce condizione ostativa all’erogazione di premi e incentivi a qualsiasi titolo e in relazione ad ogni
tipologia di incarico. Nel caso di mancata adozione del Piano la Regione non può procedere ad assunzioni di
personale o al conferimento di incarichi di consulenza o di collaborazione comunque denominati.”
Il Piano della performance non è uno strumento statico se lo si vuole far diventare uno mezzo effettivo di
guida della gestione. Deve essere in grado di recepire le modifiche di contesto, interne ed esterne, che
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 34 di 76
condizionano il raggiungimento degli obiettivi di performance, i cambiamenti organizzativi e del quadro
delle risorse finanziarie disponibili.
Il Piano si inquadra nel modello a tendere del ciclo di gestione della performance che dovrà essere
perfezionato e governato con la cooperazione di tutti i soggetti istituzionalmente preposti e dovrà
accogliere per come previsto dal DLgs 150/2009 e dall’art. 4 comma 5 punto c) del Regolamento SMiVAP,
quegli interventi correttivi in grado di superare le criticità. L’Organismo indipendente di valutazione (OIV) e
la struttura tecnica di supporto rappresentano tasselli importanti per una corretta gestione del Piano e del
ciclo della performance.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 35 di 76
3. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI
OPERATIVI
3.1. Descrizione degli Obiettivi Operativi
Per Obiettivi Operativi si intendono obiettivi di natura gestionale,di durata annuale per la cui individuazione
e per il relativo sistema di misurazione, con la presente sezione delle Linee guida, si intendono fornire
indicazionimetodologiche ed operative.
Preliminarmente è necessaria una pianificazione delle attività ed una modalità operativa che prevedail
coinvolgimento dei dipartimenti, attraverso i controller e i dirigenti coordinatori, con il supporto del gruppo
di lavoro centrale, costituito presso la struttura deputata al Controllo di gestione, che guiderà e
accompagnerà il processo di definizione degli Obiettivi Operativi.
Le attività devono essere sviluppate in un’ottica temporale definita riutilizzando l’esperienza acquisita e
nell’intento di affrontare le criticità e i punti di debolezza, ma soprattutto per riportare in un disegno
complessivo e coerente l’elaborazione degli obiettivi gestionali della Regione Calabria, nei diversi
dipartimenti, in modo che possa concretamente confluire in un sistema di misurazione della performance in
linea con il d.lgs. 150/2009.
3.1.1. La definizione degli Obiettivi Operativi
Gli Obiettivi Operativi sono obiettivi attinenti le attività gestionali di un ente, hanno durata annuale e,
nell’ambito del ciclo di gestione della performance della Regione Calabria,sono associati agli obiettivi
strategici.
In termini numerici, gli Obiettivi Operativi, sono più consistenti degli Obiettivi strategici perché a ciascuno
di questi ultimi può essere collegato più di un Obiettivo Operativo.
E’ indispensabile inoltre che Obiettivi Operativi siano coerenti con gli obiettivi strategici in termini di
sistema di misurazione (indicatori).
Per ciascun Obiettivo Operativo vanno definiti:
I dati generali di identificazione dell’obiettivo: titolo, descrizione, analisi di coerenza, obiettivo
strategico e area del programma di governo;
Le azioni da porre in essere con la relativa tempistica;
I risultati da conseguire attraverso l’individuazione di uno o più indicatori; ad ogni indicatore deve
essere attribuito un target, valore programmato o atteso, per ogni trimestre;
la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali;
le responsabilità organizzative con la individuazione del settore coinvolto nella realizzazione e del
personale dipendente, anche ai fini della misurazione della performance individuale.
Il raggiungimento degli Obiettivi Operativi può essere affidato ad uno o più settori, l’insieme degli Obiettivi
Operativi costituisce un allegato tecnico del piano della performance.
Gli Obiettivi Operativi sono di diretta responsabilità del dirigente di settore e costituiscono gli obiettivi di
azione amministrativa relativi al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate, capitoli; essi
rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono funzionali al raggiungimento degli stessi, inoltre
devono essere declinati con riferimento all’articolazione della struttura organizzativa di ciascun
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 36 di 76
dipartimento che concorre ad un obiettivo strategico.
La misurazione degli Obiettivi Operativi concorre alla determinazione del grado di raggiungimento di un
obiettivo strategico.
Un obiettivo operativo può essere condiviso da più Settori. In tal caso si parla di obiettivi operativi
trasversali. In fase di programmazione si individua un unico obiettivo operativo da assegnare a più Settori.
In fase di consuntivazione, la rilevazione del risultato conseguito sarà univoca e la percentuale di
realizzazione sarà la medesima per tutti i Settori coinvolti.
L’obiettivo trasversale a livello dipartimentale sarà considerato come qualsiasi altro Obiettivo Operativo.
In linea con la Delibera CiVIT/ANAC n. 6/2013 “Linee guida relative al ciclo di gestione della performance
per l’annualità 2013”, l’Amministrazione regionale ha inserito nel Piano della Performance specifici
Obiettivi di trasparenza e integrità e anticorruzione.
Al fine di integrare il ciclo della performance con gli strumenti ed i processi relativi alla qualità dei servizi,
alla trasparenza, all’integrità ed in generale alla prevenzione della corruzione, i rispettivi responsabili del
Programma triennale della trasparenza e del Piano di prevenzione della corruzione individuano
annualmente, di comune accordo, gli obiettivi che confluiranno nel Piano della performance.
La scheda di rilevazione degli Obiettivi Operativi, annuale, comprende:
La denominazione del Dipartimento/Struttura apicale e del Settore/U.O.A. coinvolto. Nei casi in cui,
all’interno di un medesimo Dipartimento, siano stati individuati obiettivi trasversali con un
contemporaneo coinvolgimento di più Settori, questi ultimi sono stati elencati indicandone per ciascuno
il peso, cioè il contributo di ciascuna unità organizzativa al perseguimento dell’Obiettivo Operativo.
Il titolo e la sigla del dell’Obiettivo Operativo. La Sigla dell’Obiettivo Operativo (X.Y.Z.W.N) è
determinata come segue:
- X.Y.Z rappresentala sigla dell’obiettivo strategico;
- W rappresenta il Dipartimento/Struttura apicale;
- N rappresenta il progressivo dell’Obiettivo Operativo.
La descrizione dell’ Obiettivo Operativo e l’analisi di coerenza con l’obiettivo strategico.
La motivazioni nella scelta degli indicatori.
Il peso dell’ Obiettivo Operativo rispetto all’obiettivo strategico.
La presenza o meno dell’ Obiettivo Operativo nel precedente piano.
Le risorse umane coinvolte nella realizzazione di ciascunObiettivo Operativo.
Le risorse finanziarie coinvolte nella realizzazione di ciascunObiettivo Operativo.
Il sistema di misura distinto in Azioni e in Risultati.
Le Azioni pesano in una misura massima del 30% e sono misurate in fasi e attività. Ciascuna attività
presenta le seguenti caratteristiche:
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 37 di 76
Sistema di misura per Azioni
Pesomax30%
Il completamento di un’attività si esprime attraverso risultati tangibili nell’ambito di un cronoprogramma.
L’attività è significativa in quanto si conclude con una manifestazione effettiva di un’azione ed è chiaramente
riferibile alla responsabilità di uno degli individui coinvolti nell’obiettivo, risorse umane, o di un gruppo di
individui.
Le attività sono indicatori on-off e, pertanto, lo stato di avanzamento viene misurato, trimestralmente,
come segue:
- 0 (zero) se l’attività non viene espletata. Tale valore deve essere utilizzato anche qualora l’attività sia
parzialmente espletata;
- 100 (cento) se l’attività è stata espletata e presenta, quindi, le caratteristiche indicate ai punti precedenti.
I Risultati, invece, pesano in una misura minima del 70% e la loro misurazione avviene attraverso
l’individuazione di uno più indicatori, tali indicatori, oltre a dover essere coerenti con il risultato che si vuole
andare a misurare, devono essere elaborati in modo da garantire il giusto livello di oggettività, requisito
indispensabile ai fini della correttezza della misurazione ottenuta. Laddove non espressamente indicato, il
peso di ciascun indicatore per risultati è da intendersi equamente distribuito. Per ciascun indicatore sono
stati riportati:
Sistema di misura per Risultati
Peso min 70%
Titolo: una breve descrizione che sia rappresentativa dell’indicatore
Descrizione: indicazione del numeratore e denominatore, o numero assoluto a seconda delle caratteristiche
dell’indicatore considerato. Unità di misura del dato rilevato: siano essi giorni, superficie, quantità, risorse impiegate, ecc... Valore iniziale: è un valore che influenza la scala di variazione delle percentuale di raggiungimento
dell’Obiettivo Operativo e la sua mancata indicazione si giustifica in presenza di indicatori per i quali non è
rinvenibile una precedente misurazione o nella ipotesi di fenomeni nuovi.
Ambito di misurazione:in cui l’indicatore può essere classificato scegliendo tra i seguenti quattro tipi.
1. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione, delle competenze
professionali della capacità di attuazione dei piani e programmi;
2. Efficienza nell’impiego delle risorse con particolare riferimento al contenimento ed alla
riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
3. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;
4. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
Fonte: deve essere indicata in modo descrittivo.
Target: vengono indicati, con valori progressivi, per ciascun trimestre dell’anno di riferimento. Il valore
previsionale si riferisce a quanto si prevede di misurare alla data finale del periodo di riferimento.
Per meglio comprendere, di seguito si riporta un esempio di “Scheda di rilevazione per Obiettivo
Operativo”
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 38 di 76
Scheda di rilevazione perObiettivo Operativo
DIPARTIMENTO ______________________________________________________________ SETTORE _____________________________________________________________________
TitoloObiettivo Operativo
X.Y.Z.W.N<< Frase sintetica che definisca in maniera precisa l’ Obiettivo Operativo>> La Sigla dell’ Obiettivo Operativo è determinata come segue:
X.Y.Z. rappresenta la sigla dell’obiettivo strategico
W rappresenta il dipartimento
N rappresenta il progressivo dell’ Obiettivo Operativo
Descrizione dell’ Obiettivo Operativo e analisi di coerenza con l’obiettivo strategico
<<dalla descrizione si devono evincere, in modo discorsivo:
le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell’ Obiettivo Operativo;
il collegamento tra Obiettivo Operativo e l’obiettivo strategico focalizzando l’attenzione sul contributo dell’ Obiettivo Operativo al raggiungimento dell’obiettivo strategico>>
Motivazioni della scelta degli indicatori
<<Indicare le ragioni della scelta degli indicatori, della relativa pesatura e le motivazioni che sottendono la scelta dei target >>
Peso (%) <<indicare il peso dell’ Obiettivo Operativo rispetto all’obiettivo strategico di riferimento. Spalmare il peso, in percentuale, su tutti gli Obiettivi Operativi del Dipartimento che concorrono al raggiungimento dell’obiettivo strategico>>
Presente nel precedente Piano (motivazione)
<<Nel caso di riconferma di un Obiettivo Operativo esporre le ragioni del mantenimento. La riconferma dell’obiettivo deve essere valutata non solo con riferimento ai dati generali dello stesso ma anche con riferimento all’insieme del sistema di misurazione che costituisce la caratteristica essenziale dell’obiettivo >>
Risorse Umane <<Indicare Cognome, nome e categoria delle risorse umane impiegate sull’ Obiettivo Operativo>>
Risorse Finanziarie <<Indicare capitolo di bilancio e la spesa prevista per la quota parte finalizzata al raggiungimento dell’Obiettivo>>
Sistema di misura
Azioni Peso (%)____<<Indicare il peso percentuale max 30%>>
Fasi Attività Stato di avanzamento
31 Mar 30 Giu 30 Set 31 Dic
Risultati (Indicatori) Peso (%)_____<<Indicare il peso percentuale min 70%>>
Titolo Descrizione Unità di misura
Val. Iniz.
Ambito di misurazione 6
Fonte
Target
31 Mar. 30 Giu. 30 Set. 31 Dic.
Numeratore
Denominatore
6 Indicare l’ambito di misurazione più coerente tra:
1. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione, delle competenze professionali della capacità di attuazione dei piani e programmi; 2. Efficienza nell’impiego delle risorse con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi 3. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati 4. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 39 di 76
3.1.2. Fasi e tempi
La definizione degli Obiettivi Operativi avviene secondo le seguenti macro aree di attività:
1. Coinvolgimento dei dipartimenti
Le proposte di Obiettivi Operativi vengono formulate dai dipartimenti attraverso i controller dipartimentali
coordinati da un dirigente. L’elaborazione delle proposte viene effettuata all’interno dei dipartimenti. I dati
vengono caricati sul sistema informatico e trasmessi alla struttura deputata al Controllo di Gestione, che
deve effettuare la verifica tecnico-metodologica dei dati trasmessi.
2. Consolidamento Obiettivi Operativi
Terminata positivamente la fase di verifica da parte della struttura preposta al Controllo di gestione, i dati
vengono validati assumendo carattere di definitività, viceversa vengono posti “in lavorazione” e restituiti
per la modifica e/o integrazione ai Dipartimenti. Successivamente alle integrazioni e/ o modifiche
comunicate, la struttura preposta al Controllo di gestione procederà al consolidamento.
3. Elaborazione finale Piano della performance/ Sistema premiante
Il Piano della Performance, parte integrante del Ciclo di gestione della performance, è alimentato ed
implementato dagli obiettivi strategici ed operativi i quali confluiranno nella Relazione sulla performance
che è lo strumento attraverso il quale l’Amministrazione rendiconterà sui risultati ottenuti in base allo
stesso piano. L’insieme degli strumenti operativi e tecnici messi a disposizione dei Dipartimenti costituisce il
sistema di misurazione della performance. Il regolamento SMIVAP è lo strumento normativo che disciplina
la suddetta misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale.
Attività Attori Proposte Obiettivi Operativi e relativo sistema
di misura
Controller dipartimentali, Dirigenti di Dipartimento
Verifica tecnico- metodologica Controller centrali, Controllo di Gestione, Dirigente Controllo
di gestione
Revisione proposte Controller dipartimentali, Dirigenti di Dipartimento
Consolidamento Obiettivi Operativi Controller centrali Controllo di Gestione, Dirigente Controllo
di gestione
3.1.3. Il sistema di pesatura
La misurazione degli Obiettivi Operativi concorre alla determinazione del grado di raggiungimento
dell’obiettivo strategico di riferimento ed è rilevante ai fini dell’indicatore sintetico di performance.
Nell’ambito del peso del dipartimento il peso dell’Obiettivo Operativo incide sull’indicatore sintetico di
performance, così come rappresentato dal grafico riportato di seguito in fig.1 relativo al “sistema di
pesatura”.
Per fare ciò viene utilizzato un sistema di pesatura che costituisce parte integrante della misurazione.
Il sistema di pesatura opera a diversi livelli ed implica una ponderazione dei diversi elementi che
concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance.
La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 40 di 76
performance almeno per le seguenti ragioni:
consente di considerare il contributo che i diversi elementi (azioni e risultati) del sistema forniscono
alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale;
consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi strategici;
consente di pesare il contributo di ciascun Obiettivo Operativo alla misurazione sintetica della
performance organizzativa e individuale;
consente di pesare la capacità degli indicatori quali misuratori del fenomeno osservato e di fornire il
giusto grado di importanza rispetto agli Obiettivi Operativi.
Il sistema di misurazione di un obiettivo si articola in Azioni e in Risultati. La condizione normale è che siano
definiti sia i risultati che si intendono perseguire che le attività significative che ne consentono il
raggiungimento. I due sistemi di misura contribuiscono alla misurazione dell’Obiettivo Operativo in modo
non proporzionale: le azioni pesano in una misura massima del 30%, mentre i risultati per una misura
minima del 70%; ciò significa che è possibile indicare un peso delle azioni in un range compreso tra 0 e 30,
mentre il peso dei risultati potrà essere compreso in un range che va da70 a 100.
Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire
una criticità del sistema in quanto sottende l’assenza di un’analisi circostanziata degli obiettivi e dei
misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture
mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi.
La figura che segue evidenzia i diversi livelli sui quali è possibile intervenire con la ponderazione.
Sistema di pesatura
Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell’obiettivo strategico basato sull’impatto
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 41 di 76
delle politiche; per sua natura, l’indicatore di impatto, può essere influenzato da molte variabili gran parte
delle quali controllabili solo indirettamente dalle strutture regionali.
Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo che le strutture regionali hanno intrapreso per il
perseguimento dell’obiettivo strategico attraverso l’insieme degli Obiettivi Operativi.
I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare
risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha
consentito di raggiungere pienamente gli Obiettivi Operativi, nell’ambito di un obiettivo strategico,
l’impatto produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà
correlare i due risultati e analizzare le cause per, eventualmente, intraprendere tempestivamente azioni
correttive.
Nella figura 2 che segue si evidenzia il sistema di pesatura applicato all’indicatore sintetico di performance
di un obiettivo strategico calcolato in base al grado di realizzazione degli Obiettivi Operativi. In particolare il
sistema di pesatura riguarda:
gli indicatori utilizzati per misurare i risultati;
i due sistemi di misurazione, risultati e azioni;
ciascun Obiettivo Operativo,
i singoli dipartimenti.
Pesatura Obiettivi Operativi
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3.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di rilevamento e verifica
degli Obiettivi Operativi
3.2.1. Check list Obiettivi Operativi
Le proposte degli Obiettivi Operativi sono effettuate dai Dipartimenti mediante la compilazione della
“Scheda di rilevazione per Obiettivo Operativo” e successivamente sottoposte a verifica tecnico-
metodologica da parte del Controllo di Gestione. Il principale metodo per la verifica e di controllo delle
schede provenienti dai dipartimenti regionali è rappresentato dall’utilizzo della “Check List Obiettivi
Operativi”.
La lista di controllo è stata pensata come un documento in grado di:
Verificare le informazioni e di livello di compilazione contenuto nella scheda acquisita dal Controllo di
Gestione;
Assicurare un approccio coerente con il processo sotteso alla redazione del Piano della Performance
Rilevazione della coerenza con l’obiettivo strategico;
Peso di azioni e risultati;
Stati di avanzamento, secondo un crono programma;
Rilevazione degli indicatori.
Il contenuto della check-list è stato definito assumendo a riferimento le principali innovazioni tematiche
introdotte dal d.Lgs. n. 150 del 2009 e dalle delibere della CiVIT/ANAC, in particolarele delibere nn. 88, 89,
104, 105, 112, 114.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 43 di 76
Di seguito la scheda della “Check list Obiettivi Operativi”
Note
Peso azioni <=30%
I valori dello stato di
avanzamento attività
sono:
0 - Attività Incompleta
100 - Attività Completa
Peso risultati >=70%
Esiste almeno un
indicatore di misurazione
dell'efficienza
(Riduzione dei Costi)
Indicatore: Indic. 1 Indic. 2 Indic. 1 Indic. 2 Indic. 1 Indic. 2
Unità di misura presente
Valore iniziale
dell'indicatore presente 3
Ambito di misurazione
indicato
Fonte indicata
A fronte di un valore di
Target = 100%, è
presente il numeratore
ed il denominatore
25% 50% 75% 100%
Note:
3 Nel caso di indicatori non precedentemente misurati il valore da assegnare è 1
SEZIONE Valutazione
Numero di obiettivi per settore (valore ottimale <= 2)
(Assegnare valore 1- se la condizione è verificata, 0 - altrimenti)
Livello di completezza della scheda
(Barrare il valore opportunto)
1 Gli stati di avanzamento delel azioni non devrebbero presentare target intermedi . Ove fosse possibile avere risultati intermedi rispetto ad
una attività, la medesima andrebbe strutturata in più sottoattività, ciascuna delle quali misurabile
2 Verificare se è stato evitato l'utilizzo di target pari al 100% giacchè essi possono essere sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco
Ris
ult
ati
2
Risorse Finanziarie
(Presente indicazione)
Azio
ni
1
Presenza nel precedente Piano
(Motivazioni indicate)
Risorse Umane assegnate
(Presente indicazione)
Motivazione della scelta
degli indicatori presente
Peso (%) indicato
Misurato con AZIONI e
RISULTATI
Coerente con l'Obiettivo Strategico
(Presenza delle motivazioni)
Check List Obiettivi Operativi
Dipartimento…………………………………………………………..
Settore …………………………………………………..
SEZIONE SCHEDA OBIETTIVO OPERATIVO
(Valori amessi alla compilazione: 0 - risposta negativa, 1 - risposta positiva)
Obiettivo Operativo:
Obiettivo
Operativo
X.Y.Z.W.N
Obiettivo
Operativo 2
Obiettivo
Operativo 3
(eventuale)
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 44 di 76
Il processo, descritto nella figura che segue, rappresenta quanto è previsto da PERSEO (Performance
System Evaluation Oriented), il Sistema Informativo per la Gestione del Ciclo della Performance
implementato dal Formez nell’ambito del “Progetto di accompagnamento per attivazione,
sperimentazione, consolidamento dei presidi necessari al competente Dipartimento per l’espletamento dei
compiti istituzionali affidati dalla delibera istitutiva in materia di gestione del ciclo della performance”.
PERSEO è finalizzato alla semplificazione delle attività delle strutture organizzative coinvolte in tutte le fasi
del ciclo di gestione della performance con l’obiettivo di elevare la qualità del servizio in termini di
efficienzae di efficacia.
Fasi del processo di monitoraggio e verifica previste dal sistema informatico PERSEO
3.3. Livelli e condizioni per la revisione degli Obiettivi Operativi
Si espongono di seguito i livelli e le condizioni per la revisione degli obiettivi operativi:
Non si possono modificare obiettivi e/o indicatori qualora le criticità all’origine di tale esigenza
siano precedenti all’approvazione del Piano della performance: tali criticità, infatti, avrebbero
dovuto essere tenute in considerazione in sede di approvazione del Piano stesso;
La modifica di obiettivi e/o indicatori deve essere strettamente conseguente ad impedimenti
oggettivi ed imprevedibili; anche in tal caso le criticità prevedibili ex ante avrebbero dovuto essere
considerate in sede di approvazione del Piano stesso;
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 45 di 76
Atteso che la modifica di obiettivi e/o indicatori verosimilmente comportano, sul versante interno,
un ri-orientamento del personale, ne consegue che tali modifiche devono risultare tempestive ed
avvenire in tempi congrui;
Le eventuali rimodulazioni rispondenti ai requisiti di cui sopra devono essere preliminarmente
valutate alla luce del monitoraggio, i cui esiti devono essere resi pubblici; non sono, pertanto,
ammissibili modifiche agli obiettivi che non siano state oggetto di monitoraggio.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 46 di 76
4. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI
STRATEGICI
4.1. Sequenza flussi informativi
Il monitoraggio degli obiettivi strategici viene effettuato con periodicità annuale. La sequenza del flusso
informativo di rilevazione e monitoraggio degli obiettivi strategici si sviluppa secondo le seguenti fasi:
la struttura preposta al Controllo strategicoeffettua il censimento preliminare degli indicatori al fine
di individuare quelli per la cui misurazione è necessario il coinvolgimento dei dipartimenti regionali;
successivamente lo stesso Dipartimento raccoglie i dati di monitoraggio direttamente dalle fonti
esterne (Istat, DPS, QSN, Istituti di ricerca ecc.) per gli indicatori a rilevazione centralizzata
aggiornandoli;
i dipartimenti competenti (tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile,
che si raccordano con i dirigenti) acquisiscono i dati di base per la rilevazione degli obiettivi
strategici;
i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata
la coerenza con i sistemi di misurazione adottati;
i dati di rilevazione vengono “consolidati” se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al
contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una
corretta formulazione;
la struttura preposta al Controllo strategicoelabora gli indicatori sintetici di performance e
predispone la relazione sulla performance che sottopone all’Organismo Indipendente di
Valutazione per la validazione.
Per supportare il processo è stato realizzato PERSEO, un sistema informativo di gestione della performance
progettato, sperimentato e validato in attuazione del d.lgs. 150/2009 (legge Brunetta) che risponde
all’esigenza di dotare la Regione Calabria di uno strumento di accompagnamento nei cambiamenti
organizzativi.
PERSEO consente di governare le fasi del ciclo di gestione della performance, in termini di :
pianificazione strategica;
programmazione e controllo;
misurazione e valutazione della performance organizzativa;
misurazione e valutazione della performance individuale.
Le funzionalità del software PERSEO a supporto del ciclo di gestione della Performance sono:
gestione e controllo accessi;
gestione e misurazione della Performance Organizzativa;
gestione e misurazione della Performance Individuale;
monitoraggio;
reportistica.
Nel dettaglio a supporto della gestione, monitoraggio, valutazione e misurazione della Performance
organizzativa il software consente:
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 47 di 76
Gestione del Programma di Governo in termini di Aree, Linee Strategiche;
Definizione e gestione degli obiettivi strategici collegati e coerenti con il Programma di Governo;
Memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della scheda obiettivo strategico
definita dalla struttura preposta al Controllo strategico;
Gestione del dialogo, con annotazioni applicative e invio automatico dal sistema di mail, tra il la
struttura preposta al Controllo strategico e i Dipartimenti coinvolti nella realizzazione dell'obiettivo
(proposte di modifica e/o integrazioni) con applicazione delle check-list di verifica tecnico-
metodologica;
Definizione e gestione degli obiettivi operativi collegati e coerenti con gli obiettivi strategici;
Memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della scheda obiettivo operativo
definita dalla struttura preposta al Controllo strategico;
Gestione del dialogo tra la struttura preposta al Controllo strategicoed i Dipartimenti coinvolti nella
realizzazione dell'obiettivo (proposte di modifica e/o integrazioni) con applicazione delle check-list di
verifica tecnico-metodologica;
Gestione degli obiettivi di Trasparenza e Anticorruzione e memorizzazione di tutte le informazioni
previste dal formato standard della relativa scheda obiettivo;
Gestione dei documenti allegati al Piano della Performance mediante un apposito sistema di gestione e
di conservazione;
Rimodulazione eventuale del Piano della performance
Gestione delle fasi di monitoraggio del Piano della performance;
Calcolo e rappresentazione grafica degli indicatori sintetici di Performance organizzativa (performance
di ente, performance di dipartimento, performance di settore/servizio).
Facendo riferimento al monitoraggio, in PERSEO detta fase viene aperta a seguito del passaggio del Piano
della Performance nello stato ‘consolidato’.
Tale fase consente di inserire i dati della rilevazione periodica degli indicatori di impatto associati ai singoli
obiettivi strategici.
Ciascun dipartimento dovrà effettuare il caricamento dei dati di rilevazione assumendosene la
responsabilità circa la loro veridicità e correttezza.
I dati verranno inoltrati alla struttura preposta al Controllo strategico che procede con la verifica tecnico-
metodologica portandoli in stato ‘consolidato’ nel caso in cui la stessa abbia esito positivo; in caso contrario
la suddetta struttura provvederà a portarli in stato di ‘riesame’ inoltrandoli nuovamente al dipartimento
competente per gli opportuni interventi adeguativi.
Conclusa la fase di rilevazione dei dati da parte di tutte le strutture, il Settore Controllo strategico
provvederà ad effettuare la chiusura della fase di monitoraggio del Piano.
4.2. Struttura dei report
I report degli obiettivi strategici sono i seguenti:
report sintetico per area di governo e linea strategica,
report di dettaglio per linea strategica,
report di dettaglio per dipartimento.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 48 di 76
Possono essere classificati secondo il seguente schema:
Di seguito vengono presentati e descritti i report per linea strategica (riepilogo e dettaglio) e il report che
esprime il grado di realizzazione degli obiettivi per dipartimento.
4.2.1. Report sintetico per area di governo e linea strategica
Per ogni area di governo è stato predisposto il report di sintesi per ciascuna linea strategica afferente
all’area. Il report si presenta sotto forma di tabella contenente alcune informazioni connesse agli obiettivi
strategici relativi alla linea strategica selezionata.
In particolare il report di sintesi per ogni linea strategica presenta le seguenti caratteristiche:
1. per ciascun obiettivo strategico viene fornito il peso assegnato a ciascun dipartimento;
2. per ogni obiettivo strategico e per ogni dipartimento viene calcolata la percentuale di realizzazione;
3. l'ultima colonna del report contiene la realizzazione media ponderata per ciascun obiettivo
strategico; essa è la media delle realizzazioni ponderate con i pesi impostati per ciascun
dipartimento.
La realizzazione media per ogni dipartimento è determinata ponderando il valore di ciascun indicatore con
il peso ad esso assegnato nell’ambito del dipartimento.
La realizzazione media ponderata è il risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento
ponderata con il peso dei singoli dipartimenti.
Report sintetico per area di governo e linea strategica
Report di monitoraggio
Controllo Strategico
Controllo di Gestione
Per dipartimento
Complessivi
Grado di realizzazione obiettivo strategico
Grado di realizzazione obiettivi
Report per linea strategica
(obiettivo/dipartimento) - riepilogo
Report per linea strategica
(obiettivo/dipartimento) - dettaglio
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Obiettivi
Strategici
Dipartimenti
Dip. 2 Dip.
3 Dip.
4 Dip.
5 Dip.
6 Dip.
7 Dip.
8 Dip.
9 Dip. 10
Dip. 11
Dip. 12
Dip. 13
Dip. 14
Dip. 15
Dip. 16
Dip. 17
Dip. 18
Media Ponderata
(3)
Peso
(%)(1)
Real. (%)(2)
Legenda:
Peso attribuito al dipartimento quale concorso per il raggiungimento dell'obiettivo
Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo(vedi per dettaglio report: Riepilogo per Dipartimento)
Risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo
4.2.2. Report di dettaglio per linea strategica
Il report di dettaglio per ogni linea strategica presenta un maggior livello di dettaglio.
In particolare il report di dettaglio per ogni linea strategica presenta le seguenti caratteristiche:
1. per ciascun Obiettivo Strategico vengono forniti i pesi assegnati ai dipartimenti coinvolti;
2. per ogni dipartimento coinvolto vengono presentati gli indicatori di impatto con l’indicazione del
peso;
3. per ogni indicatore di impatto viene fornita la percentuale di realizzazione;
4. per ogni dipartimento viene fornita la realizzazione media, ottenuta ponderando il valore di ciascun
indicatore con il peso ad esso assegnato;
5. l'ultima colonna del report contiene il grado di raggiungimento dell’obiettivo strategico ponderato
con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo stesso.
Report di dettaglio per linea strategica
Obiettivi Strategici Peso Dip.
(%)(1) Dip. Titolo Indicatore
Peso Ind. (%)(2)
%di raggiungimento di ciascun indicatore
(3)
Realizzazione media Dip.
(%) (4)
Realizzazione Media Ponderata
(%) (5)
Legenda:
Peso attribuito al dipartimento quale concorso per il raggiungimento dell'obiettivo
Peso attribuito agli indicatori (fatta somma 100) per il raggiungimento di ciascun obiettivo strategico attribuito ai singoli dipartimenti
Raggiungimento dei singoli indicatori di ciascun dipartimento, ottenuto rapportando la differenza tra il valore rilevato(R) e quello iniziale (VI) alla differenza tra il valore previsionale,target(T), e il valore iniziale (VI):(R-VI)/(T-VI)(vedi dettaglio report Riepilogo per dipartimento)
Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo (vedi dettaglio report Riepilogo per Dipartimento)
Risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo
4.2.3. Report di dettaglio per dipartimento
Il report fornisce l’elenco degli obiettivi strategici in cui è coinvolto ciascun dipartimento.
Il report presenta le seguenti caratteristiche:
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 50 di 76
1. vengono elencati tutti gli obiettivi strategici del Dipartimento selezionato;
2. per ciascun obiettivo strategico viene presentato il peso assegnato al Dipartimento selezionato;
3. per ogni indicatore viene calcolata la percentuale di realizzazione;
4. per ogni Obiettivo Strategico viene calcolata la realizzazione media ponderata con i pesi attribuiti ai
singoli indicatori.
Report di dettaglio per dipartimento
Anno
Linea Strategica
Obiettivo Strategico
Indicatori
Titolo Formula
(num/den) Val. In.
Peso Ind. (%) (1)
Target Risultato
% di raggiungimento
di ciascun indicatore (2)
Realizzazione media Dip. (%)
(3)
Legenda:
(1) Peso attribuito agli indicatori (fatta somma 100) per il raggiungimento di ciascun obiettivo strategico attribuito ai singoli dipartimenti (2) Raggiungimento dei singoli indicatori di ciascun dipartimento, ottenuto rapportando la differenza tra il valore rilevato(R) e quello iniziale (VI) alla differenza tra il valore previsionale,target(T), e il valore iniziale (VI):(R-VI)/(T-VI) (3) Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo
4.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione
Il grado di realizzazione di un obiettivo strategico viene calcolato come media ponderata della percentuale
di realizzazione (PR) conseguita dai singoli indicatori di impatto; quest’ultima percentuale viene calcolata,
per ciascun indicatore di impatto, applicando la seguente formula generale:
PR=R− VIT− VI
X 100
dove:
1. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d’impatto,
2. R rappresenta il valore rilevato dell’indicatore di impatto per il periodo considerato,
3. VI rappresenta il valore iniziale dell’indicatore di impatto,
4. T rappresenta il valore previsionale (target).
Il grado di realizzazione sarà pari a zero nel caso in cui il valore rilevato è uguale al valore iniziale mentre
sarà pari a 100 nel caso in cui il valore rilevato è pari al valore previsionale (target).
Condizione Valore assunto da PR
quando R = VI allora PR = 0
quando R = T allora PR = 100
Si possono presentare due casi particolari:
Formula n.1
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 51 di 76
- mancanza o non significatività del valore iniziale,
- target uguale al valore iniziale.
In questi casi la metodologia di calcolo da adottare è differente ed è descritta nei paragrafi che seguono.
Mancanza o non significatività del valore iniziale
Qualora il valore iniziale non fosse presente o non fosse significativo, per calcolare la percentuale di
realizzazione dell’indicatore d’impatto si ricorre alla seguente formula:
100XTR
PR
dove:
5. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d’impatto,
6. R rappresenta il valore rilevato dell’indicatore di impatto per il periodo considerato,
7. T rappresenta il valore previsionale (target).
E’ indispensabile verificare se l’andamento del target debba essere inteso quale aumento oppure
diminuzione del valore dell’indicatore di impatto.
Nel caso in cui l’andamento del target preveda un aumento del valore dell’indicatore di impatto si possono
verificare due casi:
A) R < T, il valore rilevato è inferiore al target,
B) R > T, il valore rilevato è superiore al target.
Nel caso A la percentuale di realizzazione PR è calcolata applicando la formula n. 2 e assume valori
compresi tra 0 e 100.
Esempio
R = 25, T= 60
1. Tendenza in aumento (valori inferiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari a
41,66% ((25/60) X 100).
Nel caso B, applicando la formula n. 2 la percentuale di realizzazione PR assume valori superiori a 100; non
essendo previsto il superamento di questa soglia, il valore di PR viene automaticamente ricondotto a 100,
valore che rappresenta il pieno conseguimento dell’obiettivo.
Esempio
R = 80, T= 60
1. Tendenza in aumento (valori superiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari a
100%.
Nel caso in cui l’andamento del target preveda una diminuzione del valore dell’indicatore di impatto si
possono verificare due casi:
C) R < T, il valore rilevato è inferiore al target,
D) R > T, il valore rilevato è superiore al target.
Nel caso C per calcolare la percentuale di realizzazione si ricorre alla formula che segue:
Formula n. 2
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 52 di 76
100XRT
PR
La percentuale di realizzazione PR assume valori superiori a 100 e, non essendo previsto il superamento
della soglia del 100, il valore di PR viene automaticamente ricondotto a 100, valore che rappresenta il pieno
conseguimento dell’obiettivo.
Esempio
R = 25, T= 60
1. Tendenza in riduzione (valori inferiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari al
100% ((60/25) X 100 uguale a 250, il valore è ricondotto a 100).
Nel caso D la mancanza del valore iniziale non consente di articolare la scala di variazione con riferimento
ad un valore di partenza e non è possibile ottenere un range di variazione tra 0 e 100 della percentuale di
realizzazione PR. Per ovviare è necessario introdurre un fattore di correzione Fc (fattore correttivo) per cui,
nel caso in cui il target T abbia una tendenza in diminuzione ed il valore rilevato R è superiore al target, per
calcolare la percentuale di realizzazione PR si ricorre alla seguente formula:
PR=Fc− R
TX 100
dove:
8. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d’impatto,
9. Fcè il fattore correttivo, dato dal prodotto di T, valore previsionale, per 2,
10. R rappresenta il valore rilevato dell’indicatore di impatto per il periodo considerato,
11. T rappresenta il valore previsionale (target).
Esempio
R = 80, T= 60
1. Tendenza in riduzione (valori superiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari al
75% (60/80), mentre sarà pari a 66,67% applicando il fattore di correzione.
Nella tabella che segue è riportato un esempio di calcolo della percentuale di realizzazione considerando un
target pari a 60 e valori rilevati in un intervallo compreso tra 50 e 150.
T=60, fattore correttivo= T*2
T=Target
A
R=Valore rilevato
b
Fattore correttivo
(target per 2)c
% realizzazione effettiva
((c-b)/a)*100
% di realizzazione
(Report)
60,00 50,00 120,00 116,67 100,00
60,00 60,00 120,00 100,00 100,00
60,00 70,00 120,00 83,33 83,33
60,00 80,00 120,00 66,67 66,67
Formula n. 4
Formula n. 3
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 53 di 76
T=60, fattore correttivo= T*2
T=Target
A
R=Valore rilevato
b
Fattore correttivo
(target per 2)c
% realizzazione effettiva
((c-b)/a)*100
% di realizzazione
(Report)
60,00 90,00 120,00 50,00 50,00
60,00 100,00 120,00 33,33 33,33
60,00 110,00 120,00 16,67 16,67
60,00 120,00 120,00 0,00 0,00
60,00 130,00 120,00 -16,67 0,00
60,00 140,00 120,00 -33,33 0,00
60,00 150,00 120,00 -50,00 0,00
Target uguale al valore iniziale
Per la misurazione degli Obiettivi strategici è previsto l’utilizzo di uno o più indicatori di impatto il cui grado
di realizzazione viene calcolato tenendo conto dei valori target e del valore iniziale. La formula adottata è
quella generale, formula n. 1, qui di seguito ripetuta:
PR=R− VIT− VI
X 100
dove:
12. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d’impatto,
13. R rappresenta il valore rilevato dell’indicatore di impatto per il periodo considerato,
14. T rappresenta il valore previsionale (target),
con T = VI.
La formula di cui sopra presenta un fattore correttivo rappresentato da VI, il valore iniziale, che non può
essere considerato nel caso in cui il target sia uguale al valore iniziale; in quest’ultimo caso il target deve
essere inteso come conferma del valore rilevato nell’anno precedente.
Tuttavia non sempre il fatto che il target sia uguale al valore iniziale può essere interpretato come una
condizione di stabilità. Potrebbe comunque trattarsi di una variazione. Occorre distinguere i seguenti due
casi:
pur presentando per il primo anno e per il triennio un target uguale al valore iniziale, i target non
presuppongono una stabilità; in questo caso sono possibili percentuali di raggiungimento
intermedie e le modalità di calcolo da adottare sono quelle descritte nel paragrafo 3.2;
Formula n.1
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 54 di 76
nel caso in cui i valori target presuppongano una stabilità si applicano le regole indicate nel
presente paragrafo ed i valori possibili sono zero o cento e non sono previste percentuali di
raggiungimento intermedie.
Nel caso di stabilità la situazione riscontrata può essere solo parzialmente assimilata al caso di assenza di
valore iniziale; è, pertanto, necessario precisare il comportamento del sistema in presenza di valori
superiori o inferiori al target.
Trattandosi di una conferma di un valore precedentemente rilevato, come già detto la percentuale di
realizzazione assumerà valori pari a 0 o a 100 a seconda che si verifichino le seguenti condizioni:
o Aumento nel triennio. In questo caso un valore inferiore indicherebbe il mancato raggiungimento
dell’obiettivo e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 0; al contrario un valore superiore
indicherebbe il raggiungimento e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 100.
o Diminuzione nel triennio. In questo caso un valore inferiore indicherebbe il raggiungimento
dell’obiettivo e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 100; al contrario un valore superiore
indicherebbe il mancato raggiungimento e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 0. Quadro riepilogativo
Di seguito vengono presentate le combinazioni dei parametri previsti nei paragrafi precedenti e le relative
regole di calcolo.
Valore iniziale
rilevante
Valore
superiore al
target(*)
Target =valore iniziale Stabilità Regola di calcolo Note
SI C SI NO R/T
SI D SI NO R/T con fattore correttivo
SI C SI SI valore inferiore al target = 0,
valore superiore al target = 100
SI D SI SI valore inferiore al target = 100,
valore superiore al target = 0
NO C SI R/T (e)
NO D SI R/T con fattore correttivo
NO C Non applicabile R/T (g)
NO D Non applicabile T/R con fattore correttivo (h)
SI NO Non applicabile (R-VI)/(T-VI) (**)
SI SI Non applicabile R/T
(*) C= performante, D= non performante
(**) cfr. paragrafo 3.1
(e) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Performante, Stabilità: SI
(g) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Performante, Stabilità: Non Applicabile
(h) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Non Performante, Stabilità: Non Applicabile
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 55 di 76
5. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI
OPERATIVI
5.1. Sequenza flussi informativi
Le fasi di rilevazione e monitoraggio si articolano in attività tra le quali esiste metodologicamente un
preciso legame. La figura che segue evidenzia la sequenza di attività che dall’acquisizione dei dati di
monitoraggio giunge fino alla predisposizione dei report da includere nella Relazione di performance e nei
rapporti periodici da utilizzare per la verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi.
La figura precedente evidenzia le seguenti regole metodologiche che sottendono il complesso processo di
monitoraggio:
i dipartimenti competenti, tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile, che
si raccordano con i dirigenti, acquisiscono i dati di base per la rilevazione degli Obiettivi Operativi;
i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata la
coerenza con i sistemi di misurazione adottati. La periodicità di acquisizione è trimestrale;
i dati di rilevazione vengono “consolidati” se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al
contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una corretta
formulazione;
la struttura deputata al Controllo di gestione elabora i report degli obiettivi operativi che confluiranno
nell’allegato 2 alla Relazione sulla performance.
Il processo è supportato da PERSEO, sistema informativo di gestione delle performance progettato,
sperimentato e validato in attuazione del d.lgs. 150/2009 (legge Brunetta), per dotare la Regione Calabria di
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 56 di 76
uno strumento di accompagnamento nei cambiamenti organizzativi. Le funzionalità del software PERSEO a
supporto del ciclo di gestione della Performance sono dettagliatamente descritte nelle Linee guida
operative per il monitoraggio degli obiettivi strategici.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 57 di 76
5.2. Struttura dei report
I report del Controllo di Gestione possono essere classificati secondo il seguente schema:
Report di Monitoraggio Controllo di Gestione
Per Obiettivo Operativo
Per Dipartimento Complessivi
Grado di realizzazione
Azioni
Grado di realizzazione
Risultati
Grado di realizzazione
Obiettivo Operativo
Grado di realizzazione
Obiettivi Operativi
Riepilogo Obiettivi per
Settore
Grado di Realizzazione obiettivi per dipartimenti
Contributo del dipartimento al raggiungimento degli Obiettivi
Strategici
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 58 di 76
I report sono costruiti per ogni obiettivo operativo in relazione:
alle esigenze di supporto decisionale e ai fenomeni da controllare
al contributo dei Dipartimenti per la realizzazione degli obiettivi strategici.
I report del Controllo di Gestione possono essere classificati secondo il seguente schema:
1. Reports per obiettivo operativo: Report sul grado di realizzazione di Fase/ Azioni, Report sul grado
di realizzazione dei Risultati, Report sul grado di realizzazione dell’obiettivo operativo;
2. Reports per Dipartimento: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi, Report di
riepilogo obiettivi operativi per settore;
3. Reports complessivi: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi nei dipartimenti,
Report sul contributo dei dipartimenti al raggiungimento degli obiettivi strategici.
5.2.1. Reports per obiettivo operativo
Il Report sul grado di realizzazione/obiettivo operativo comprende:
il grado di realizzazione/Azioni: è elaborato per ogni obiettivo operativo, presenta le seguenti
caratteristiche:
l'avanzamento previsto per ciascuna attività è quello rilevato in fase di programmazione;
l'avanzamento previsto per ogni fase è la media aritmetica degli avanzamenti previsti per ciascuna
attività;
la colonna avanzamento effettivo al gg-mm riporta la percentuale di realizzazione per ciascuna
attività fino alla data finale del trimestre di riferimento;
la colonna % di realizzazione attività riporta la percentuale di realizzazione per ciascuna attività fino
alla data finale del trimestre di riferimento. La percentuale è calcolata come rapporto tra le attività
realizzate e le attività previste;
per ciascun fase la colonna avanzamento effettivo al gg-mm riporta la media aritmetica delle
rilevazioni delle attività;
per ciascun Fase la colonna % realizzazione attività riporta la media aritmetica delle percentuali di
realizzazione delle attività;
la realizzazione media per azione è la media aritmetica delle percentuali calcolate a livello di
ciascuna fase.
il grado di realizzazione/Risultati: elaborato per ogni obiettivo operativo, presenta le seguenti
caratteristiche:
l'avanzamento previsto per ciascun indicatore è quello rilevato in fase di definizione dell'obiettivo
operativo;
la percentuale di realizzazione, per ogni indicatore, è il risultato del rapporto tra la rilevazione della
avanzamento (colonna Avanzamento effettivo) e la previsione per il medesimo trimestre;
la realizzazione media per risultati è la media delle percentuali di realizzazione rilevate su tutti gli
indicatori, ponderata con il peso impostato per ciascun indicatore.
5.2.2. Reports per Dipartimento
I reports per Dipartimento sono rappresentati da:
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 59 di 76
Report sul grado di realizzazione/obiettivi operativi (Indicatore di sintesi gestionale per Dipartimento –
art. 12 co. 3 lett. C Regolamento 1/2014): elaborato per ogni dipartimento, presenta le seguenti
caratteristiche:
per ciascun Obiettivo operativo le percentuali di avanzamento sono calcolate secondo le medesime
modalità di calcolo previste nel report “Grado di realizzazione Obiettivo operativo”;
l'indicatore di sintesi, nell'ultima colonna, viene ottenuto, per ciascun obiettivo operativo,
applicando alle percentuali di realizzazione i pesi associati ai due sistemi di misura, in particolare
alla Realizzazione Media Fasi/Attività, viene attribuito un peso del 30%, mentre alla Realizzazione
Media Risultati viene associato un peso pari al 70%;
il valore medio dell'ultima riga è una media aritmetica degli indicatori di sintesi di ciascun obiettivo
operativo del dipartimento; tale valore fornisce la performance media del dipartimento.
Reportsulgradodirealizzazionedegliobiettivioperativiperdipartimento
Obiettivi operativi
Risultatofinale
Real. Media Fasi/Att.
% Real.
Real. Media Ris. % Real.
Indicatore disintesi
RealizzazioneMediadegli Obiettivi
Il Report dovrà tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la
Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione
individuato nel Piano della Performance.
Report di riepilogo/obiettivi operativi per settore: elaborato per ogni settore del dipartimento
selezionato, presenta le seguenti caratteristiche:
per ciascun obiettivo operativo l’indicatore di sintesi corrisponde a quello calcolato nel report
contributi dei settori alla realizzazione degli obiettivi del dipartimento;
la realizzazione media è la media aritmetica degli indicatori di sintesi. Report diriepilogo obiettivi per settore
Settore ….
Obiettivi
Specifici
TrimestreCorr.
Realizzazionemedia
Il Report dovrà tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la
Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione
individuato nel Piano della Performance.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 60 di 76
5.2.3. Reports complessivi
I reports complessivi sono rappresentati da:
Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi nei dipartimenti: fornisce, per ciascun
dipartimento, una percentuale che corrisponde alla media degli indicatori di sintesi riportati nel report
Grado di realizzazione degli obiettivi operativi per dipartimento. Per le modalità di calcolo si rinvia al
paragrafo successivo. Il report che precede fornisce inoltre all’ultima riga la media degli indicatori di
sintesi rilevati per ogni dipartimento.
Report sul Contributo dei dipartimenti al raggiungimento degli obiettivi strategici: fornisce, per ciascun
dipartimento, il grado di realizzazione degli Obiettivi Strategici definiti nell’ambito di una Linea
Strategica e sulla base delle rilevazione effettuate dal Controllo di Gestione per ciascun dipartimento.
Reportsul contributodeidipartimentialla realizzazionedegliobiettivistrategici
Lineastrategica …. Obiettivi Strategici
Dip. Dip. Dip. Dip Dip. Dip. Dip. Media(%) Sigla Titolo
Le percentuali di realizzazione vengono calcolate in base alle seguenti regole:
per ciascun Obiettivo Strategico vengono identificati gli obiettivi operativi;
per ogni Obiettivo operativo viene individuato un valore sintetico calcolato applicando:
il peso definito per ogni indicatore nel sistema di misura basato sui risultati;
il peso definito per ciascuna delle due parti in cui si struttura il sistema di misura degli obiettivi
operativi (Risultati e Azioni);
la percentuale di realizzazione per ciascun dipartimento viene calcolata come media dei valori
sintetici degli obiettivi operativi ponderata con il peso attribuito agli obiettivi operativi del
dipartimento;
l’ultima colonna del report rappresenta la media dei valori rilevati per ogni obiettivo operativo,
ponderata con il peso attribuito a ciascun obiettivo operativo nell’ambito di ciascun obiettivo
strategico.
5.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione
Le percentuali di realizzazione,calcolate secondo quanto riportato nel paragrafo precedente, devono tener
conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e del
Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della
Performance.
Per l’anno 2014 il Piano della performance ha individuato il seguente sistema di pesatura:
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 61 di 76
1. Performance di Dipartimento:
2. Indicatore di sintesi gestionale per Dipartimento:
3. Indicatore di sintesi gestionale per Settore (Performance di Settore):
Per i successivi cicli di programmazione può prevedersi un diverso sistema di pesatura degli “obiettivi
Trasparenza e Anticorruzione” in sede di approvazione del Piano della performance.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 62 di 76
Si precisa, infine, che la percentuale di realizzazione degli indicatori con riduzione premiante (non
performanti) è calcolata come segue:
Se l’avanzamento rilevato a consuntivo è minore o uguale al target previsto, la percentuale di
realizzazione è pari a 100;
Se l’avanzamento rilevato a consuntivo è maggiore del target previsto, la percentuale di realizzazione è
pari al rapporto tra il target e la percentuale di realizzazione.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 63 di 76
6. LINEE GUIDA OPERATIVE PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
INDIVIDUALI
6.1. Finalità e riferimenti normativi
Con la presente sezione delle linee guida si intende fornire un supporto metodologico alle strutture
regionali per l’individuazione e assegnazione degli obiettivi individualial personale dirigente e non,
nell’ambito della performance individuale e di gruppo enell’ambito dell’unità operativa di riferimento.
L’importanza e l’incidenza degli obiettivi individuali è sancita dall’art. 20 comma 1 del vigente Regolamento
nr. 1 /2014 (SMIVAP):” l’assegnazione degli obiettivi individuali deve essere effettuata entro il mese di
febbraio dell’anno di riferimento”, soggiungendo che “la mancata approvazione del Piano della
performance non esenta i valutatori dall’assegnazione degli obiettivi per la parte non riguardante la
Performance organizzativa”.
L’assegnazione degli obiettivi individuali costituisce un fondamentale strumento di orientamento
dell’azione dei propri collaboratori e un prerequisito indefettibile per la valutazione del personale.
Costituisce, nel contempo, una leva connaturata all’azione manageriale dei dirigenti con la quale indirizzano
l’azione di miglioramento sia con riferimento al perseguimento di una migliore performance della struttura
di appartenenza e dell’ente nel suo complesso e sia con riferimento all’adozione di idonei comportamenti
organizzativi.
Viene, dunque, chiarito l’obbligo per cui i titolari del potere valutativo, i dirigenti, di provvedere
all’assegnazione degli obiettivi sia ai Dirigenti che al personale. Tale attività si svolge all’interno di un
processo a cascata:
a) i Direttori generali individuano, previo confronto con i Dirigenti, gli obiettivi individuali da
assegnare ai dirigenti di settore e di servizio. In linea generale, appare opportuno suggerire, ancor
prima della definizione e dell’assegnazione degli obiettivi individuali al personale dirigenziale, di
tenere in debito conto le eventuali criticità del contesto in cui si espleta la medesima attività,
considerando preponderante la finalità a cui deve tendere la realizzazione degli obiettivi individuali
e cioè quella di essere ”tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi
erogati e degli interventi” (art. 5 d.lgs. 150/2009, art. 7 del regolamento regionale 1/2014).
b) i Dirigenti a loro volta assegnano gli obiettivi alle posizioni organizzative fino ad arrivare ai
dipendenti di categoria B,C, D. In riferimento al personale non dirigente è possibile assegnare due o
più obiettivi di gruppo che devono essere perseguiti dai dipendenti individuati dai dirigenti
nell’ambito dell’unità operativa. Il mancato raggiungimento inciderà sulla valutazione individuale
degli assegnatari. Tali obiettivi verranno riportati nella medesima scheda utilizzata annualmente
per l’assegnazione degli obiettivi individuali.
Tale fase ha un’importanza fondamentale per il corretto funzionamento del sistema di programmazione e
controllo dell’Ente e per la necessaria diffusione e condivisione a tutti i livelli ed articolazioni organizzative
delle priorità strategiche e degli indirizzi che le politiche regionali intendono perseguire.
Occorre, altresì, richiamare, ai fini di una corretta definizione degli obiettivi individuali, l’art. 9 del Decreto
legislativo nr. 150/ 2009, lett. B comma 1 ed il successivo comma 2 “la misurazione e la valutazione svolta
dai dirigenti sulla performance individuale del personale è collegata al raggiungimento di specifici obiettivi”.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 64 di 76
6.2. Caratteristiche degli obiettivi individuali:
Gli obiettivi devono essere:
- riferiti ad un arco temporale corrispondente ad un anno, possono essere più di uno (max 3);
- Rappresentativi dei risultati attesi della prestazione;
- Rilevanti e pertinenti rispetto a i bisogni della collettività, alla missione istituzionale, all’efficiente
funzionamento dell’Ente;
- Correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili;
- Specifici e misurabili in termini chiari e concreti;
- Definiti in modo sintetico;
- Associati ad indicatori quantitativi e/o qualitativi di verifica definiti in fase di assegnazione.
6.3. Gli indicatori
Gli indicatori assumono un rilievo determinante in quanto svolgono la funzione di strumenti di misurazione
relativi a ciascun obiettivo da raggiungere. Essi devono essere specifici, chiari, significativi del contesto in
cui si opera. A tal fine occorrerà quantificare ogni indicatore.
6.4. Pesatura degli obiettivi individuali
Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza ai fini della valutazione, per cui laddove vengono
assegnati ulteriori obiettivi individuali, è necessario in ogni caso attribuire un peso ai singoli obiettivi, in
modo che la somma dei pesi sia uguale a 100.
Gli obiettivi individuali assegnati saranno successivamente integrati, nella parte relativa alla performance
organizzativa, dal Piano della Performance regolarmente approvato dall’organo politico.
6.5. Assegnazione obiettivi ai dirigenti
Con riferimento ai dirigenti la scheda di assegnazione degli obiettivi, contenuta nel regolamento 1/2014, è
articolata nelle seguenti parti:
Fattore valutativo 1a – performance organizzativa
Questa parte della scheda dovrà essere utilizzata per dettagliare gli obiettivi operativi assegnati ai
settori attraverso il Piano della performance per caratterizzare l’azione dei dirigenti di servizio.
Nella ipotesi che il Piano della performance non sia stato approvato potranno essere inseriti
obiettivi e indicatori che caratterizzano l’azione dell’unità organizzativa di competenza, fermo
restando che occorrerà procedere alla rimodulazione degli obiettivi assegnati immediatamente
dopo l’approvazione del Piano.
Fattore valutativo: 1b – Obiettivi individuali
Per "obiettivi individuali" si intendono specifici obiettivi individualmente assegnati e formalmente
attribuiti. Si tratta di obiettivi complementari rispetto a quelli previsti per misurare la performance
organizzativa e rappresentano una leva per caratterizzare l’azione individuale dei dirigenti nel
3quadro delle competenze della struttura di appartenenza. Gli obiettivi devono essere in linea con
le caratteristiche previste dall’art. 7 del regolamento ed essere corredati da specifici
indicatori/target che li rendano misurabili e verificabili. In particolare è imprescindibile che anche
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 65 di 76
attraverso gli obiettivi individuali si perseguano tangibili miglioramenti della qualità dei servizi,
interni ed esterni; per fare ciò occorre che gli indicatori utilizzati per la misurazione siano in grado
di dimostrare quale sia il miglioramento tangibile che si intende perseguire attraverso il passaggio
da una situazione iniziale e il target di fine anno. Sono nella ipotesi in cui la misurazione riguardi
fenomeni nuovi o che per la prima volta sono oggetto di misurazione è possibile che non sia
disponibile una misurazione iniziale.
In ogni caso la tendenza al miglioramento deve essere correlata alla effettiva situazione di contesto
nel quale il dirigente opera; occorre tenere conto delle risorse umane, strumentali e finanziarie
nonché di fattori non controllabili che possono in quale modo incidere sulla individuazione del
target finale.
La numerosità degli obiettivi e degli indicatori non è consigliabile per cui è opportuno mantenersi
nell’ambito di 2-3 obiettivi individuali con 1-2 indicatori per ciascuno di essi; ciò per evitare la
frammentazione degli elementi valutativi e per rendere possibile la funzione di orientamento
dell’azione dei collaboratori che in presenza di una numerosità eccessiva di obiettivi e indicatori
rischierebbe di essere vanificata.
In presenza di più di un obiettivo è consigliabile l’utilizzo della pesatura che costituisce una
importante leva di orientamento e il sintomo di un corretto utilizzo della capacità manageriale.
E’ opportuno ricordare che la mancata assegnazione di ulteriori obiettivi individuali amplia il peso
della performance organizzativa e costituisce un sintomo di un non corretto utilizzo del potere
valutativo.
Infine, di seguito si riportano le indicazioni dell’OIV effettuate in sede di monitoraggio di avvio ciclo
2014 (cfr. relazione finale approvata nella seduta del 10/10/2014, pubblicata sul portale
istituzionale dell’ex dipartimento Controlli) che sono utilizzabili anche con riferimento
all’assegnazione degli obiettivi individuali:
a. <<la delibera ANAC n°89/2010 al paragrafo 4.1, “consiglia” di evitare l’uso eccessivo di
indicatori binari, del tipo raggiunto/non raggiunto;
a. la delibera CIVIT n°89/2010 “consiglia” di evitare l’utilizzo di target pari al 100%, giacchè essi
possono essere il “sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco sfidanti”….l’OIV ritiene di
condividere le indicazioni espresse dall’ANAC e suggerisce, per il futuro, di rafforzare le
motivazioni riportate nelle schede di ciascun obiettivo a fronte dell’eventuale esigenza
imprescindibile sottesa a tale scelta;>>.
Fattore valutativo: 3 – Competenze e comportamenti professionali e organizzativi
Nell’ambito del fattore è possibile identificare gli elementi che verranno utilizzati per la valutazione.
Oltre ad identificare gli elementi valutativi, fino ad un massimo di tre, tra quelli previsti nella tabella
che segue, è necessario che gli stessi vengano pesati.
Elementi di dettaglio fattore “Competenze e comportamenti professionali e organizzativi” - Dirigenti
Elementi di
dettaglio
Descrizione
Capacità
manageriali
Adozione di piani di lavoro e di cronoprogrammi di attività finalizzati al migliore
perseguimento degli obiettivi assegnati e al monitoraggio dei tempi. Messa in atto di azioni
finalizzati al problemfinding, problemsolving.
Capacità di decidere in modo adeguato e con senso delle priorità, anche in situazioni critiche o
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 66 di 76
Elementi di dettaglio fattore “Competenze e comportamenti professionali e organizzativi” - Dirigenti
Elementi di
dettaglio
Descrizione
incerte
Capacità di coordinare il personale attraverso una efficace gestione degli strumenti
organizzativi di coordinamento
Valorizzazione
risorse umane
Consistenza delle risorse umane e capacità di adottare misure volte alla loro crescita
professionale al fine di orientarle alla cultura del risultato, dell’innovazione e del
miglioramento della qualità dei servizi nel quadro del rafforzamento della capacità
amministrativa, dello sviluppo di nuove competenze e conoscenze e della piena
responsabilizzazione.
Attitudine alla delega delle funzioni mantenendo il pieno coinvolgimento nell’attività specifica
e la responsabilità sui risultati.
Capacità do gestire e/o prevenire i conflitti organizzativi
Adozione di misure volte al
miglioramento continuo della capacità di rapportarsi con le unità organizzative degli altri
dipartimenti e con gli altri enti per il raggiungimento di obiettivi comuni
miglioramento della capacità di fornire risposte adeguate alle sollecitazioni provenienti da
soggetti esterni, pubblici e privati
l’adeguamento delle schede degli obiettivi individuali dei dirigenti di settore e di servizio
in base alle segnalazioni di eventuali criticità e/o incoerenze da parte dell’Organismo
Indipendente di Valutazione, nell’ambito dei compiti verifica della coerenza del sistema di
misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale
Complessità
organizzativa e
innovazione
Capacità di attuare iniziative per il miglioramento della funzionalità e dell’efficienza delle
strutture amministrative, anche attraverso la riprogettazione dei processi di lavoro nell’ottica
della semplificazione dei procedimenti amministrativi di competenza del dipartimento
Programmazione
nazionale e
comunitaria e ciclo
di gestione della
performance:
rispetto dei termini
e delle procedure
Rispetto dei target di spesa fissati dai programmi in relazione all’ammontare delle spese
certificate e rilevati dai sistemi ufficiali di monitoraggio regionale e nazionale
Monitoraggio regionale e nazionale
Rispetto dei termini per il monitoraggio degli obiettivi strategici, operativi ed individuali in
base alla indicazioni delle competenti strutture di coordinamento e predisposizione delle
relazioni periodiche
Utilizzo e
aggiornamento
delle conoscenze
tecnico-
professionali
Capacità di sviluppare la propria professionalità allargando e approfondendo le proprie
conoscenze tecnico-professionali
La scelta degli elementi deve essere il risultato di una analisi di contesto dalla quale sia possibile
evincere la ragioni delle scelte e le criticità sottese. Ed infatti indubbio che la scelta degli elementi
valutativi sia tendenzialmente rivolta a spingere il destinatario a compiere gli sforzi necessari per
rimuovere le condizioni di criticità che sono state evidenziate in passato.
Infatti in un corretto svolgimento del ciclo valutativo la valutazione dell’anno precedente dovrebbe
identificare le aree di miglioramento sulle quali intervenire per l’anno successivo.
A titolo di esempio:
un dirigente che ha presentato scarsa capacità di problemsolving sarà probabilmente chiamato a
fare ogni sforzo nell’ambito delle capacità manageriali;
in un contesto nel quale il grado di cooperazione con le altre strutture interne ed esterne è stato
deficitario, ma si presenta come fondamentale per il conseguimento degli obiettivi di struttura e
generali di ente, risulterà opportuno dare il giusto peso al corrispondente elemento valutativo.
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 67 di 76
In assenza di specifiche indicazioni relativamente al peso, tutti gli elementi individuati concorrono
in misura paritaria; tuttavia tale condizione può essere sintomatica di un tendenziale non corretto
utilizzo della capacità di orientamento dell’azione dei collaboratori.
A ciascun elemento valutativo potranno essere associati indicatori oggettivi con i relativi target; in
considerazione della caratteristica del fattore valutativo ciò può essere una condizione eventuale
che qualora si presenti deve essere circostanziata con misuratori credibili e significativi ed in grado
di dimostrare effettivamente il cambiamento di comportamento in relazione alla declaratoria degli
elementi valutativi riportata nella tabella di cui sopra.
In assenza di indicatori oggettivi la valutazione verrà effettuata con riferimento alla declaratoria
degli elementi valutativi; è compito del valutatore raccogliere ogni elemento utile ai fini della
corretta valutazione, che presenta caratteristiche di percettività e soggettività maggiori rispetto ad
altri fattori valutativi; il destinatario della valutazione avrà, altresì, il dovere di fornire ogni
elemento utile.
6.6. Assegnazione obiettivi al personale non dirigente
Con riferimento al personale non dirigente la scheda di assegnazione degli obiettivi, contenuta nel
regolamento 1/2014, è articolata nelle seguenti parti:
Fattore valutativo 1a – performance organizzativa
Questa parte della scheda dovrà essere utilizzata per caratterizzare l’azione del personale
assegnato e solo nella ipotesi in cui si intenda coinvolgere il collaboratore solo per alcuni degli
obiettivi operativi previsti dal Piano della performance. Nella ipotesi che il Piano della performance
non sia stato approvato potranno essere inseriti obiettivi e indicatori che caratterizzano l’azione
dell’unità organizzativa di competenza, fermo restando che occorrerà procedere alla rimodulazione
degli obiettivi assegnati immediatamente dopo l’approvazione del Piano.
Fattore valutativo: 1b – Obiettivi individuali
Per "obiettivi individuali" si intendono specifici obiettivi individualmente assegnati e formalmente
attribuiti. Si tratta di obiettivi complementari rispetto a quelli previsti per misurare la performance
organizzativa e rappresentano una leva per caratterizzare l’azione individuale del personale. Gli
obiettivi devono essere in linea con le caratteristiche previste dall’art. 7 del regolamento ed essere
corredati da specifici indicatori/target che li rendano misurabili e verificabili. In particolare è
imprescindibile che anche attraverso gli obiettivi individuali si perseguano tangibili miglioramenti
della qualità dei servizi, interni ed esterni; per fare ciò occorre che gli indicatori utilizzati per la
misurazione siano in grado di dimostrare quale sia il miglioramento tangibile che si intende
perseguire attraverso il passaggio da una situazione iniziale e il target di fine anno. Sono nella
ipotesi in cui la misurazione riguardi fenomeni nuovi o che per la prima volta sono oggetto di
misurazione è possibile che non sia disponibile una misurazione iniziale.
In ogni caso la tendenza al miglioramento deve essere correlata alla effettiva situazione di contesto
nel quale il collaboratore opera; occorre tenere conto delle risorse umane, strumentali e finanziarie
nonché di fattori non controllabili che possono in quale modo incidere sulla individuazione del
target finale.
La numerosità degli obiettivi e degli indicatori non è consigliabile per cui è opportuno mantenersi
nell’ambito di 2-3 obiettivi individuali con 1-2 indicatori per ciascuno di essi; ciò per evitare la
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 68 di 76
frammentazione degli elementi valutativi e per rendere possibile la funzione di orientamento
dell’azione dei collaboratori che in presenza di una numerosità eccessiva di obiettivi e indicatori
rischierebbe di essere vanificata.
In presenza di più di un obiettivo è consigliabile l’utilizzo della pesatura che costituisce una
importante leva di orientamento e il sintomo di un corretto utilizzo della capacità manageriale.
E’ opportuno ricordare che la mancata assegnazione di ulteriori obiettivi individuali amplia il peso
della performance organizzativa e costituisce un sintomo di un non corretto utilizzo del potere
valutativo.
Infine, di seguito si riportano le indicazioni dell’OIV effettuate in sede di monitoraggio di avvio ciclo
2014 (cfr. relazione finale approvata nella seduta del 10/10/2014, pubblicata sul portale
istituzionale dell’ex dipartimento Controlli) che sono utilizzabili anche con riferimento
all’assegnazione degli obiettivi individuali:
b. <<la delibera ANAC n°89/2010 al paragrafo 4.1, “consiglia” di evitare l’uso eccessivo di
indicatori binari, del tipo raggiunto/non raggiunto;
b. la delibera CIVIT n°89/2010 “consiglia” di evitare l’utilizzo di target pari al 100%, giacchè essi
possono essere il “sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco sfidanti”….l’OIV ritiene di
condividere le indicazioni espresse dall’ANAC e suggerisce, per il futuro, di rafforzare le
motivazioni riportate nelle schede di ciascun obiettivo a fronte dell’eventuale esigenza
imprescindibile sottesa a tale scelta;>>.
Fattore valutativo: 3 – Competenze e comportamenti professionali e organizzativi
Nell’ambito del fattore è possibile identificare gli elementi che verranno utilizzati per la valutazione.
Oltre ad identificare gli elementi valutativi, fino ad un massimo di tre, tra quelli previsti nella tabella
che segue, è necessario che gli stessi vengano pesati.
Elementi di dettaglio fattore “Competenze e comportamenti professionali e organizzativi” - Dipendenti
Elementi di dettaglio Descrizione
Utilizzo e
aggiornamento delle
conoscenze tecnico-
professionali
Capacità di sviluppare la propria professionalità allargando e approfondendo le proprie
conoscenze tecnico-professionali
Capacità propositiva Capacità di proporre in autonomia soluzioni a problemi di natura organizzativa, gestionale
e operativa
Capacità attuativa Capacità di portare a compimento gli obiettivi assegnati nel rispetto dei profili quali-
quantitativi attesi e dei temi concordati
Grado di autonomia
operativa
Capacità di assolvere alle funzioni e ai compiti delegati senza il continuo confronto e
riferimento con il soggetto delegante
Capacità di reporting Capacità di resa del conto sullo stato di attuazione degli obiettivi assegnati
Capacità di lavorare in
gruppo
Capacità di portare a compimento i propri obiettivi intesi quale parte di un complesso più
articolato di finalità gestite all’interno dell’Unità organizzativa di riferimento o in
collaborazione tra più Unità organizzative
Flessibilità Capacità di svolgere funzioni e compiti differenziati attingendo alle proprie competenze e a
quanto acquisito in sede formativa e di addestramento
Capacità di relazione Capacità di relazionarsi in modo adeguato sia con gli utenti interni che con gli interlocutori
esterni all’ente
Adattabilità al contesto
lavorativo
Capacità di inserirsi in contesti lavorativi differenti sia dal punto di vista dei contenuti
(evitando tensioni) che del clima organizzativo interno (evitando conflitti)
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 69 di 76
La scelta degli elementi deve essere il risultato di una analisi di contesto dalla quale sia possibile
evincere la ragioni delle scelte e le criticità sottese. Ed infatti indubbio che la scelta degli elementi
valutativi sia tendenzialmente rivolta a spingere il destinatario a compiere gli sforzi necessari per
rimuovere le condizioni di criticità che sono state evidenziate in passato.
Infatti in un corretto svolgimento del ciclo valutativo la valutazione dell’anno precedente dovrebbe
identificare le aree di miglioramento sulle quali intervenire per l’anno successivo.
A titolo di esempio:
un collaboratore che ha presentato scarsa capacità di lavorare in gruppo sarà probabilmente
chiamato a fare ogni sforzo nell’ambito dell’elemento valutativo “Capacità di lavorare in gruppo”;
in un contesto nel quale è necessario svolgere funzioni e compiti differenziati attingendo alle
proprie competenze e a quanto acquisito in sede formativa e di addestramento, il collaboratore
sarà chiamato in misura preponderante a compiere ogni sforzo nell’ambito dell’elemento
valutativo “Flessibilità”;
In assenza di specifiche indicazioni relativamente al peso, tutti gli elementi individuati concorrono
in misura paritaria; tuttavia tale condizione può essere sintomatica di un tendenziale non corretto
utilizzo della capacità di orientamento dell’azione dei collaboratori.
A ciascun elemento valutativo potranno essere associati indicatori oggettivi con i relativi target; in
considerazione della caratteristica del fattore valutativo ciò può essere una condizione eventuale
che qualora si presenti deve essere circostanziata con misuratori credibili e significativi ed in grado
di dimostrare effettivamente il cambiamento di comportamento in relazione alla declaratoria degli
elementi valutativi riportata nella tabella di cui sopra.
In assenza di indicatori oggettivi la valutazione verrà effettuata con riferimento alla declaratoria
degli elementi valutativi; è compito del valutatore raccogliere ogni elemento utile ai fini della
corretta valutazione, che presenta caratteristiche di percettività e soggettività maggiori rispetto ad
altri fattori valutativi; il destinatario della valutazione avrà, altresì, il dovere di fornire ogni
elemento utile.
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6.7. Nota metodologica dell'OIV sull'assegnazione degli obiettivi
individuali ai dirigenti
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 71 di 76
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 72 di 76
7. APPENDICE: TABELLA RIEPILOGATIVA PRINCIPALI ADEMPIMENTI
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 73 di 76
REGIONE CALABRIA Ciclo di gestione della Performance
Periodo anno in corso = n
anno precedente = n-1 anno successivo = n+1
Soggetto Attività Modalità di
realizzazione / Output
Riferimento Regolamento DGR 22/2014
Entro il 31 ottobre dell'anno n-1
Giunta Regionale
Individua gli obiettivi strategici la cui misurazione e declinazione in obiettivi operativi verrà effettuata nell’ambito del Piano della Performance; individua, inoltre, i dipartimenti regionali che concorrono a ciascun obiettivo strategico.
Delibera di Indirizzo
Art. 11, c.1
Entro il 31 gennaio dell'anno n
Giunta Regionale
Redazione di un documento programmatico triennale denominato Piano della Performance da adottare in coerenza con i contenuti, gli strumenti e il ciclo della programmazione regionale e di bilancio.
Delibera di Giunta
Regionale di adozione del Piano della
Performance
Art. 11, c.2
Il Piano della performance individua, nell’ambito del programma di governo, gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori e i valori target per la misurazione e la valutazione della performance dell'amministrazione e delle unità organizzative, nonché gli obiettivi assegnati ai dirigenti generali dei dipartimenti regionali e delle strutture apicali assimilate
Art. 11, c.3
Il Piano della performance comprende: a) il piano degli obiettivi strategici; b) il piano degli obiettivi operativi; c) gli obiettivi individuali dei dirigenti generali.
Art. 11, c.4
Entro il 28 febbraio dell'anno n
Soggetti valutatori
Dirigente Generale ->
Dirigente del settore ->
Dirigente del servizio;
Dirigente del
settore -> Dirigente del
servizio-> Personale del
comparto;
Assegnazione obiettivi ai soggetti da valutare da parte del soggetti valutatori. Vengono quindi definiti e formalmente notificati gli obiettivi individuali in coerenza con gli obiettivi gestionali di performance organizzativa, vengono inoltre definiti i pesi degli stessi in relazione alla strategicità e complessità degli stessi. In tale fase possono inoltre essere definiti i comportamenti organizzativi attesi e le competenze da sviluppare. La scheda di assegnazione degli obiettivi è controfirmata per presa
Scheda di assegnazione dell'obiettivo controfirmata dal soggetto
valutato
Art. 11, c.6 Art 18, c.1, lett.
a)
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 74 di 76
REGIONE CALABRIA Ciclo di gestione della Performance
Periodo anno in corso = n
anno precedente = n-1 anno successivo = n+1
Soggetto Attività Modalità di
realizzazione / Output
Riferimento Regolamento DGR 22/2014
visione dal valutato.
La mancata approvazione del Piano della performance non esime i valutatori dall’assegnazione degli obiettivi per la parte non riguardante la performance organizzativa
Art. 19, c.1
Entro il 30 giugno dell'anno n+1
Giunta Regionale
La Giunta Regionale approva un documento denominato Relazione sulla performance.
Delibera di Giunta di
approvazione della Relazione
sulla Performance
Art. 12, c1
Le strutture preposte al controllo strategico e di gestione con il concorso dei dipartimenti regionali elaborano la Relazione sulla Performance
Art. 12, c2
La Relazione sulla performance fornisce: a) per ogni dipartimento un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici in base all’attività gestionale, misurata attraverso gli obiettivi operativi; b) per ogni obiettivo strategico un indicatore sintetico del grado di raggiungimento in base agli indicatori di impatto; c) per ogni dipartimento e settore un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi.
Art. 12, c3
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 75 di 76
REGIONE CALABRIA Ciclo di gestione della Performance
Periodo anno in corso = n
anno precedente = n-1 anno successivo = n+1
Soggetto Attività Modalità di
realizzazione / Output
Riferimento Regolamento DGR 22/2014
Entro 30 giorni dalla Relazione sulla Performance
Soggetti valutati
Dirigente Generale ->
Organismo di Valutazione; Dirigente del
settore -> Dirigente generale;
Dirigente del servizio-
>Dirigente del settore;
Personale del comparto -> Dirigente del
servizio->Dirigente del
settore;
Consuntivazione. Questa fase consiste nella raccolta degli elementi per la valutazione consuntiva.Ivalutandi predispongono apposita relazione, nella quale indicano, per ciascun fattore di valutazione, ogni elemento utile ai fini della valutazione e le ragioni degli eventuali scostamenti. In particolare nella relazione i valutandi forniscono: 1. In relazione agli esiti della performance organizzativa ogni elemento utile per motivare le ragioni dei risultati ottenuti dalla struttura di appartenenza e ogni elemento utile per la valutazione individuale; 2. Ogni elemento utile per la misurazione oggettiva degli obiettivi individuali e per motivare le ragioni dei risultati ottenuti; 3. Ogni elemento utile per la valutazione degli ulteriori fattori di valutazione e degli elementi di dettaglio in cui si struttura.
Relazione ai fini della
valutazione della
performance individuale dei Dirigenti e del personale del
comparto - All.3 -
regolamento
Art . 18, c.2, lett. b)
Art . 19, c.1, lett. b)
Entro 60 giorni dalla Relazione sulla performance
Soggetti valutatori Organismo
Indipendente di Valutazione
Dirigente Generale ->
Dirigente del settore ->
Dirigente del servizio;
Dirigente del settore ->
Dirigente del servizio->
Personale del comparto;
Valutazione finale. Questa fase consiste nella stesura finale della scheda di valutazione e la trasmissione al valutato e al Dipartimento Personale della medesima scheda. La scheda di valutazione è controfirmata per presa visione dal valutato. Prima della compilazione finale della scheda il valutatore, se lo ritiene necessario, può effettuare un colloquio nel corso del quale presenta la scheda provvisoria e raccoglie, dandone conto nella scheda, le eventuali osservazioni.
Scheda di valutazione di Performance Individuale -
All. 4 del regolamento
Art . 18, c.2, lett. d)
Art . 19, c.1, lett. c)
Art . 18, c.2, lett. c)
Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 76 di 76
REGIONE CALABRIA Ciclo di gestione della Performance
Periodo anno in corso = n
anno precedente = n-1 anno successivo = n+1
Soggetto Attività Modalità di
realizzazione / Output
Riferimento Regolamento DGR 22/2014
Entro 10 giorni dalla trasmissione della
scheda di valutazione
Soggetti valutati Dirigente
Generale -> Organismo di Valutazione; Dirigente del
settore -> Dirigente generale;
Dirigente del servizio-
>Dirigente del settore;
Personale del comparto -> Dirigente del
servizio->Dirigente del
settore ->;
Richiesta di Riesame: Il valutato può presentare al valutatore una richiesta di riesame in forma scritta, motivata e circostanziata. Ai fini del riesame il valutatore effettua obbligatoriamente un colloquio, durante il quale il valutato potrà essere assistito da un rappresentante sindacale da lui stesso designato.
Richiesta di riesame
Art. 21 , c1
Entro 20 giorni dalla richiesta di riesame
Soggetti valutatori Organismo
Indipendente di Valutazione
Dirigente Genarale ->
Dirigente del settore ->
Dirigente del servizio;
Dirigente del settore ->
Dirigente del servizio->
Personale del comparto;
Il soggetto valutatore deve fornire risposta scritta alla Richiesta di
riesame
Risposta alla richiesta di
riesame
Art. 21 , c1
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