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Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
COPPEAD
PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO
ETNOGRÁFICO BRASIL - INGLATERRA
Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca
Doutorado em Administração
Orientador: Everardo Pereira Guimarães Rocha
Rio de Janeiro 1997
PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE:
UM ESTUDO ETNOGRÁFICO BRASIL -INGLATERRA
Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca
II
Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (COPPEAD) da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.).
Aprovada por
Prof". Angela da Rocha, Ph.D.
Prof". Anna Maria Campos, Ph.D. UERJ
�::::,rto ",m.;., P'.D. IMAlUFRJ
Rio de Janeiro, RJ - BRASIL Setembro de 1997
Fonseca, Ana Carolina Pimentel Duarte da. Percepções de Incerteza em um Sistema de
Planejamento e Controle: Um Estudo Etnográfico Brasil - Inglaterra / Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca: COPPEAD, 1997.
xiii, 315p, il. Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD. 1. Cultura Organizacional. 2. Cultura -
Brasil. 3. Cultura - Inglaterra. 4. Controle gerencial. 5. Tese (Doutorado -COPPEADIUFRJ)
III
IV
À minha mãe
Anna Luiza
v
AGRADECIMENTOS
BRASIL
Ao meu marido Alvaro, de quem sempre obtive incentivo e fundamental
colaboração.
Ao meu filho Alvaro Humberto, pelos períodos em que não pude lhe dar atenção.
À minha irmã Ana Lídia e à minha madrinha Pilar, com quem sempre meu filho
pode contar para que eu pudesse me dedicar à pesquisa.
Aos meus pais, pela educação que sempre fizeram questão de me proporcionar.
A toda a minha família e a meus amigos pelo seu interesse e "torcida". Em
especial, ao meu cunhado Jackson pelo sua ajuda durante todo o período do doutorado e
aos amigos Gustavo Chamoun, André Oliveira e Alexandre Carneiro que me ajudaram na
tentativa de obter contatos com empresas no Brasil.
Ao Professor Everardo Pereira Guimarães Rocha, pela orientação recebida e pela
coragem de me orientar em um campo novo para mim.
À Professora Angela da Rocha, pelo seu apoio e incentivo nas fases mais dificeis
do curso, além de orientações e sugestões fundamentais para a conclusão da pesquisa.
Ao Professor Carlos Alberto Hemais, que além de tecer comentários que muito
enriqueceram o trabalho, tomou possível a realização da parte da pesquisa realizada em
convênio com a Universidade de Warwick, na Inglaterra, sob orientação do Professor
Sidney J. Gray.
Ao Professor Josir Simeone Gomes, por seu interesse, incentivo e sugestões que
muito contribuiram para melhorar esta pesquisa ..
À Professora Anna Maria Campos, por seu apoio durante o curso e críticas
construtivas com relação a este trabalho.
Aos professores do COPPEAD, que sempre se mostram dispostos a me ajudar e
apoiar durante o curso, em especial aos Professores Heloísa Maria C. Barbosa Leite,
Agrícola de Souza Bethlem, David Gertner e César Gonçalves Neto.
Aos dedicados funcionários do COPPEAD, com quem sempre pude contar em
todos os momentos que precisei.
VI
Aos meus colegas de doutorado, por terem tornado este curso mais ameno com sua
ajuda e solidariedade.
A todas as empresas que permitiram a realização de entrevistas e a todos os
funcionários entrevistados ou que possibilitaram a efetivação das mesmas. Em particular,
gostaria de agradecer à empresa selecionada e a seus funcionários, os quais o sigilo me
impede de citar nominalmente.
À CAPES e, especialmente, ao CNPq pelo apoio financeiro fundamental para a
realização desta pesquisa. Cabe ressaltar e agradecer, a atenção e a orientação recebidas
dos funcionários do CNPq duraote o período de permanência no exterior.
INGLATERRA
Meu agradecimento especial ao Professor Sidney J. Gray, por sua orientação
valiosa durante toda a minba estadia na Warwick Business School da Universidade de
Warwick, essencial para a definição da pesquisa, como também por possibilitar a
concretização da mesma, pois foi por seu intermédio que tive a oportunidade de realizar
entrevistas em empresas inglesas e, desta forma, efetivar a pesquisa etnográfica objeto
desta tese.
Aos professores, colegas e funcionários da Universidade de Warwick, pela sua
recepção e colaboração. Em especial, ao Professor Andrew Pettigrew pela atenção
dispensada e importantes sugestões.
Não poderia deixar registrar e agradecer a todos aqueles que na Inglaterra,
principalmente em Kenilworth, de alguma forma, tornaram minha permanência e de minha
família mais agradável. A Lynn e Keith Grierson, a Margaret Aslett e Peter Bernasconi, à
Mrs. Mary Cassidy, aos nossos vizinbos Patty e George, aos funcionários e professores do
St. Augustine's Roman Catholic Combined School, em especial à sua diretora Mrs. June
Arran, às professoras Mrs. Teresa McFarlane e Ms. Catherine Allen.
Finalmente, aos amigos Ana Lúcia e Alexandre Faria, companheiros de todas as
horas em terras inglesas.
VII
RESUMO
RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE
DOUTOR EM CIÊNCIAS (D.Sc.)
PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO ETNOGRÁFICO
BRASIL - INGLATERRA
Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca Setembro 1997
Orientador: Prof. Everardo Pereira Guimarães Rocha
Programa: Administração
Este estudo teve por objetivo detectar o impacto de diferenças culturais em um
sistema de planejamento e controle. Para atender a este propósito, foi realizada uma
pesquisa etnográfica na subsidiária brasileira de uma empresa multinacional inglesa em
julho de 1996.
Visando compreender mais profundamente a maneira através da qual ocorria a
interação entre a cultura nacional e as práticas de controle gerencial, selecionou-se uma
dimensão cultural identificada por Geert Hofstede em seu estudo a respeito de diferenças
culturais, efetuado em subsidiárias da mM espalhadas por mais de cinqüenta países. A
dimensão escolhida foi "Fuga à Incerteza", a qual consistiria no grau em que os membros
de uma sociedade se sentem confortáveis com a incerteza e a ambigüidade, aspectos
estreitamente relacionados com o sistema de planejamento e controle.
A etnografia realizada teve por base entrevistas que visavam investigar de que
VIII
forma os informantes lidavam com a incerteza em seu sistema de planejamento e controle.
Os depoimentos permitiram que determinados pontos previstos na literatura fossem
confirmados, enquanto que, em outros casos, nos quais havia mais de um comportamento
provável, foi possível escolher entre as alternativas apresentadas. Em outro extremo,
alguns aspectos não puderam ser corroborados ou mostraram-se totalmente opostos ao que
seria esperado com base na teoria, sugerindo que outros fatores, tais como contingências
ou outros aspectos culturais possam ter anulado alguns dos efeitos provocados pela
dimensão em análise.
IX
ABSTRACT
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEADIUFRJ AS PARTIAL
FULLFILLMENT FOR THE DEGREE OF DOCTOR OF SCIENCE (D.Sc.)
PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM SISTEMA DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO ETNOGRÁFICO
BRASIL - INGLATERRA
Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca September 1997
Chairman: Prof. Everardo Pereira Guimarães Rocha
Department: Administration
This study aimed to detect cultural differences in a planning and control system. In
order to reach this purpose, an ethnographic study was realized in the Brazilian subsidiary
of an English multinational company in July 1996.
With the intention of understanding more deeply the way the interaction between
national culture and management control practices ocurred, it was selected a cultural
dimension identified by Geert Hofstede in his study about culture differences realized in
ffiM subsidiaries spread on more than fifty countries. The dimension chosen was
"Uncertainty Avoidance", which would consist in the degree members of a society feel
comfortable with uncertainty and ambiguity, aspects strictly related to the planning and
control system.
The ethnography was based on interviews that sought to investigate in which way
organisations deal with uncertainty in their planning and control system. The reports were
able to confirm some points anticipated in the Iiterature; while in other cases, where more
than one behaviour was probable, it was possible to choose between the presented
x
alternatives. On the other hand, some aspects could not be corroborated or seemed to be
completely opposite to what would be expected from the theory, suggesting that other
factors, such as contingencies or other cultural aspects could have compensated some of
the effects that would have been caused by the dimension studied.
LISTA DE ANEXOS
1 Uma tipologia de conceitos de cultura
2 Interseções das teorias da cultura e da organização
3 Clusters de países
4 Índices de Fuga à Incerteza
5 Comparação dos índices de Fuga à Incerteza com o ritmo de vida
6 Plotagem dos índices de Fuga à Incerteza x Individualismo/Coletivismo
7 Abreviações de países
8 Plotagem dos índices de Fuga à Incerteza x MasculinidadelFeminilidade
9 Plotagem dos índices de Fuga à Incerteza x Distância ao poder
10 Sumàrio de estudos
11 Rede de suposições básicas caracterizando o debate subjetivo-objetivo
dentro das ciências sociais
12 Esquema conceitual do estudo
13 Organogramas
XI
XII
suMÁRIO P6gina
I INTRODUÇÃO I
2 REVISÃO DA LITERATURA 5 2.1 A Cultura Organizacional 5 2.1.1 A Influência do Conceito de Cultura em Antropologia no 5
Conceito de Cultura Organizacional 2.1.1.1 Cultura como Variável Dependente do Sistema Social 6 2.1.1.2 Cultura como Sistema Independente 15
2.1.2 O Conceito de Cultura Organizacional Adotado 21 2.2 A História dos Estudos Cross-cultural- Perspectiva Universalista 29
versus Perspectiva Cultural 2.2.1 Perspectiva Universalista 29 2.2.1.1 Perspectiva Econômica 31 2.2.1.2 Perspectiva Contingencial 32 2.2.2 Perspectiva Cultural 35 2.2.3 Enfoque de mais de uma Perspectiva 40 2.3 O Sistema de Planejamento e Controle 43 2.3.1 Perspectiva Racional 43 2.3.2 Perspectiva Psicossocial do Controle 45 2.3.3 Perspectiva Cultural do Controle 47 2.3.4 Perspectiva dos Aspectos Macrossociais 49 2.3.5 Perspectiva Adotada 50 2.4 A Dimensão Cultural Fuga à Incerteza 52 2.4.1 A Norma 52 2.4.2 Conseqüências para as Organizações 53 2.5 A Influência da Dimensão Fuga à Incerteza no Sistemas de
Planejamento e Controle 56 2.5.1 O Subsistema de Planejamento 57 2.5.1.1 Exame do Ambiente 57 2.5.1.2 Seleção e Interpretação de Informações 60 2.5.1.3 Estabelecimento de Prioridades 65 2.5.1.4 Fixação de Metas 74 2.5.2 O Subsistema de Monitorização 83 2.5.3 O Subsistema de Avaliação 88 2.5.4 O Subsistema de Recompensa 92 2.5.4.1 Fatores de Motivação 93 2.5.4.2 Tipos de Recompensa 98 2.5.5 A Estrutura Organizacional 102
3 A METODOLOGIA EMPREGADA 110 3.1 O Método Etnográfico 110 3.2 A Empresa e os Informantes 117 3.3 As Perguntas da Pesquisa 121 3.4 A Entrevista 131
4 RESULTADOS 140 4.1 A Cultura Organizacional 140 4.2 O Subsistema de Planejamento 146
XIII
P6gina
4.3 O Subsistema de Monitorização 185 4.4 O Subsistema de Avaliação 191 4.5 O Subsistema de Recompensas 203 4.6 A Estrutura Organizacional 214
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS 230 5.1 O Subsistema de Planejamento 230 5.2 O Subsistema de Monitorização 240 5.3 O Subsistema de Avaliação 242 5.4 O Subsistema de Recompensas 246 5.5 A Estrutura Organizacional 250
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 258
REFERÊNCIAS BffiUOGRÁFICAS 261
ANEXOS 274
1
1 INTRODUÇÃO
o presente estudo foi realizado com o obj etivo de detectar o impacto de diferenças
culturais no sistema de planejamento e controle. Para atender a este propósito, foi
realizada uma pesquisa etnográfica na subsidiária brasileira de uma firma multinacional
inglesa, visando avaliar a aceitação, por parte da subsidiária, do sistema de planejamento e
controle elaborado pela matriz. A pesquisa de campo no Brasil consistiu em entrevistas
com quase todos os funcionários da subsidiária, permitindo uma visão bastante
significativa do grupo brasileiro. Antes, porém, foram efetuadas algumas entrevistas na
matriz inglesa, as quais não só facilitaram a compreensão do funcionamento do sistema de
planejamento e controle dentro do grupo multinacional, como também permitiram captar
alguns traços da imagem da subsidiária brasileira perante a matriz.
Para compreender mais especificamente de que forma ocorre a interação entre a
cultura nacional e as práticas de controle gerencial, selecionou-se uma dimensão cultural
que se mostrou fundamental em um sistema de planejamento e controle e que diz respeito à
incerteza em relação ao futuro (Gomes e Rocha, 1996). Escolheu-se, assim, Fuga à
Incerteza, uma das dimensões culturais identificadas por Hofstede (1980) em seu estudo a
respeito de diferenças culturais, realizado em subsidiárias da mM espalhadas por mais de
cinqüenta paises. Desta forma, basicamente, o estudo visou aprofundar o conhecimento a
respeito do impacto que os principais aspectos da dimensão Fuga à Incerteza poderiam
produzir no desenho e na aceitação do sistema de planejamento e controle de uma
multinacional, sempre com a preocupação de comparar os resultados obtidos aos que
haviam sido antecipados na literatura. Tendo em vista que a principal função de um
sistema de planejamento e controle é direcionar comportamentos (Binberg e Snodgrass,
1988; Flarnholtz, 1996) e que o caráter da cultura organizacional é notadamente simbólico
(Smirch, 1983), optou-se pela aplicação do método de pesquisa etnográfico, por considerá
lo o mais adequado para captar significados e relacioná-los de forma coerente (Smirch e
Morgan, 1980). A pesquisa etnográfica, que constitui a ferramenta de pesquisa básica em
Antropologia, vem sendo aplicada recentemente com sucesso a diversos estudos em
Administração. Cabe, entretanto, delimitar o âmbito do estudo que, por sua natureza
exploratória, não visa testar hipóteses, e sim, levantar questões para futuras investigações.
Vários foram os motivos que levaram à realização da pesquisa, dentre os quais
2
pode-se destacar o interesse desta autora pelos aspectos simbólicos envolvidos nas práticas
gerenciais. Este interesse teve origem em pesquisa realizada anteriormente (Fonseca,
1984) visando analisar a mudança de um sistema de custos em uma empresa brasileira, na
qual foram constatados muitos problemas que estavam muito além da capacidade de
resolução dos sistemas "racionais." Assim, dentro da área de negócios internacionais,
pareceu a esta pesquisadora que seria relevante investigar de que forma que os
comportamentos que os sistemas de planejamento e controle visam moldar podem ser
influenciados pela cultura local, e consequentemente, quais adaptações devem ser feitas
para adequar estes sistemas à cultura do lugar em que devem ser implantados, não
esquecendo de considerar as interações com a cultura organizacional.
Partindo-se do pressuposto de que, com a globalização e a abertura da economia
brasileira, existe uma tendência a aumentar o número de firmas multinacionais ou
transnacionais no país, justifica-se a relevância e oportunidade de aprimorar o
conhecimento a respeito da influência das diferenças entre culturas nacionais nas práticas
de negócios. Assim, para a teoria, destaca-se a importância de realizar um estudo
comparativo de dois paises com scores bastante distintos na dimensão Fuga à Incerteza,
visando não só verificar se as caracteristicas previstas por Hofstede (1980) se confirmam,
mas também, identificar as razões que levaram aos comportamentos e atitudes observados,
aprofundando, desta forma, o conhecimento a respeito dos principais aspectos envolvidos
nesta dimensão. Este tipo de pesquisa permitiria ainda levantar pontos presentes na cultura
brasileira que, como em qualquer cultura, não podem ser captados por dimensões tão
amplas. Em termos práticos, esta pesquisadora acredita que estes resultados esclareçam
pontos que contribuam para melhorar o desenho e implantação de sistemas de
planejamento e controle dentro de grupos multinacionais ingleses no Brasil. Além disso,
podem elucidar demais aspectos relacionados a outros sistemas internos destas empresas
que concernem à incerteza. Finalmente, os pontos avaliados também podem ser aplicados
a parcerias comerciais entre brasileiros e ingleses, principalmente no que se refere a
negociações e contratos .
O estudo foi organizado em seis capítulos. Após a introdução, o capítulo de revisão
da literatura procurou, primeiramente, conceituar cultura organizacional. Com tal
finalidade, examinaram-se as transformações pelas quais passou, em Antropologia, o
conceito de cultura, destacando-se que, a partir do momento em que cultura passou a ser
3
vista como um sistema distinto do sistema social, ela passou a ser concebida como um
sistema de significados. Em seguida, após serem levantadas as inter-relações entre os
conceitos antropológicos discutidos e os conceitos de cultura adotados no campo das
organizações, analisaram-se as suposições implícitas nos dois conceitos básicos de cultura
dentro da teoria das organizações, visando determinar o conceito a ser adotado no presente
estudo e, portanto, a que tipo dê influência a cultura organizacional estaria sujeita. O passo
seguinte foi no sentido de conhecer as principais etapas pelas quais passaram as pesquisas
destinadas a explicar as diferenças e semelhanças entre organizações na área internacional.
Estudos recentes mostraram que, cada vez mais, se reconhece a importância de considerar
a cultura e seu impacto nas áreas de comportamento organizacional e gerência de recursos
humanos. Neste sentido, o estudo de Hofstede (1980) destaca-se como um dos mais
relevantes dentro desta linha de pesquisa. (Sondergaard, I 994). Na seção seguinte, foram
examinadas as principais perspectivas existentes na literatura sobre controle gerencial à luz
dos aspectos e mecanismos enfatizados em cada uma delas, especificando-se, em seguida,
a perspectiva adotada no presente estudo. Finalmente, foram apresentados as principais
caracteristicas da dimensão cultural Fuga à Incerteza e suas possíveis influências sobre os
componentes do sistema de planejamento e controle: o subsistema de planejamento, o
subsistema de monitorízação, o subsistema de avaliação, o subsistema de recompensas e a
estrutura organizacional da empresa . .
No capítulo 3, onde se aborda a metodologia empregada, procurou-se
primeiramente compreender a razão da escolha da etnografia, ferramenta central na busca
da compreensão de sistemas de significados que constituem a cultura em estudos de
Antropologia. O principal motivo para esta opção residiu no fato de que este método de
pesquisa, analogamente ao que foi identificado em relação ao conceito de cultura
organizacional adotado nesta pesquisa, pressupõe que os membros de qualquer sistema
social construam seus mundos particulares através da interação social e que a realidade
seja um produto social, que não pode ser entendido longe do sistema de significados
envolvido na sua construção. Na seção seguinte, foram apresentados algumas informações
sobre as entrevistas referentes ao local, época, circunstâncias e pessoas envolvidas.
Posteriormente, foram formuladas as perguntas da pesquisa com base nas possíveis
influências apontadas na literatura da dimensão cultural Fuga à Incerteza sobre os
componentes do sistema de planejamento e controle. As proposições que seguem cada
pergunta são apenas um guia para investigação, não fazendo parte dos objetivos do
4
trabalho testá-las por métodos quantitativos. Finalmente, encerrando o capítulo de
metodologia, encontra-se o roteiro das perguntas levantadas nas entrevistas, no qual estão
incluídas, além das questões relacionadas com as proposições anteriores, perguntas sobre
cultura organizacional .
No capítulo 4 foram mostrados os resultados da pesquisa relativos à cultura
organizacional, ao subsistema de planejamento, ao subsistema de monitorização, ao
subsistema de avaliação, ao subsistema de recompensa e à estrutura organizacional.
No capítulo 5, compararam-se as proposições referentes às partes integrantes de um
sistema de planejamento e controle apresentadas no capítulo de metodologia com os
resultados encontrados a partir da análise do discurso dos informantes.
O capítulo 6 apresenta as conclusões e recomendações da pesquisa. A principal
conclusão da pesquisa foi no sentido de confirmar a influência das diferenças culturais no
sistema de planejamento e controle, mostrando que no sistema elaborado pela matriz foram
identificados alguns pontos que se chocaram e outros que se mostraram congruentes com
os valores ressaltados pelos informantes brasileiros. A partir desta constatação, ficou mais
fácil compreender as dificuldades encontradas por parte dos funcionários brasileiros em
lidar com determinadas caracteristicas do sistema em vigor, bem como evidenciar os
aspectos do mesmo que, por sua vez, mostraram-se compatíveis com os altos índices de
Fuga à Incerteza presentes na subsidiária. A maior conscientização por parte da
Administração a respeito da existência destes fatores parece fundamental no sentido de
direcionar esforços para atingir os objetivos pretendidos. Além disso, é importante
destacar que, enquanto alguns destes pontos foram previstos pela teoria, outros
apresentaram um comportamento oposto ao esperado, sugerindo a existência de algumas
caracteristicas peculiares à cultura brasileira ou de outros fatores que merecem ser
estudados com maior profundidade. Finalmente, seguem-se as referências bibliográficas e
anexos.
5
2 REVISÃO DA LITERATURA
Em primeiro lugar, discutiu-se o conceito de cultura organizacional, visando
apresentar a perspectiva adotada no presente trabalho. Dando prosseguimento à revisão da
literatura, foram estudadas as principais abordagens encontradas nos estudos cross
cultural, destacando-se a tendência atual. Na seção seguinte, foram apresentadas as
principais correntes existentes na literatura a respeito de sistemas de controle, procurando
se definir o enfoque predominante na pesquisa. Finalmente, após destacar os principais
aspectos relacionados com a dimensão cultura Fuga à Incerteza, bem como suas principais
conseqüências para a as organizações, procurou-se avaliar a influência desta dimensão
sobre os principais componentes de um sistema de controle gerencial.
2. 1 A Cultura Organizacional
A partir dos anos 80 intensificou-se o interesse pelo tema cultura organizacional. É importante definir o que se entende por cultura, pois com base nesta conceituação é que se
poderá compreender como se dá a interação entre os membros de uma organização e sua
cultura. Neste ponto, o estudo do conceito de cultura em Antropologia ajuda a
compreender a origem das correntes de pensamento existentes a respeito de cultura
organizacional. Somente depois de analisadas as idéias existentes por trás de cada escola
de pensamento, é que se torna possível adotar urna posição com relação ao conceito de
cultura organizacional.
2. 1. 1 A Influência do Conceito de Cultura em Antropologia no Conceito de Cultura
Organizacional
Dentro da literatura analisada, verificou-se que duas abordagens sugerindo
tipologias de escolas de pensamento em Antropologia mostram-se úteis para entender os
diferentes pontos de vista existentes e relacioná-los com as noções de cultura encontradas
na literatura gerencial e organizacional. A primeira abordagem, como indica a Figura 1,
(Anexo 1), faz uma distinção entre os teóricos que vêem a cultura como integrada num
sistema sociocultural e os que a consideram um sistema ideativo distinto. Segundo Allaire
6
e Furisoto (op. cit.), na primeira visão as realidades cultural e social estão combinadas em
um mesmo sistema enquanto que na segunda visão propõe-se uma distinção conceitual e
analítica entre sistemas culturais e sistemas sociais, levando à concepção de cultura como
um sistema de idéias. A segunda abordagem divide as correntes de pensamento entre as
que concebem a cultura como resultado da razão prática e as que acreditam que cultura
seja um sistema de significados. Segundo Marshall Sahlins (I979), a discussão a respeito
do conceito de cultura em Antropologia gira em tomo do papel desempenhado pela cultura
na ordem social:
" .. . se a ordem cuhural tem que ser concebida como a codificação da ação
intencional e pragmática real do homem, ou se, ao contrário, a ação humana no
mundo deve ser compreendida como mediada pelo projeto cultural que ordena
imediatamente a experiência prática, a prática ordinária e o relacionamento das
duas." (Sahlins, 1979, p.68)
Comparando as tipologias expostas, parece haver uma correspondência entre o que
Sahlins considerou como razão prática e o que Allaire e Firisotu chamaram de cultura
como integrada ao sistema social. Assim, as duas tipologias sugerem que a partir do
momento que a cultura passa a ser encarada como um sistema distinto do sistema social,
ela não pode mais ser considerada como uma variável dependente de uma lógica prática,
passando a ser encarada como um sistema de codificação independente.
A seguir estas duas visões de cultura - como variável dependente do sistema social
e como sistema independente - são aprofundadas, procurando-se verificar suas influências
no conceito de cultura organizacional. Neste sentido, Allaire e Firsirotu aplicam às
organizações a mesma classificação utilizada na análise do conceito de cultura em
Antropologia. Além disso, Smircich (1983), de forma bastante análoga a de Sahlins,
propõe duas concepções de cultura dentro das organizações. Na primeira concepção,
cultura é concebida "como algo que a organização possui", ou seja, uma variável
organizacional, tanto interna como externa, tanto independente como dependente. No
segundo caso, cultura não é considerada uma variável, e sim, "algo que a organização é",
uma metáfora básica para conceituar a organização.
2.1.1.1 Cultura como Variável Dependente do Sistema Social
Para compreender o pensamento das escolas incluídas dentro da concepção de
7
cultura como parte de um sistema sociocultural é importante localizá-Ias dentro das
transformações pelas quais o conceito de cultura em Antropologia passou.
Conforme destacado por Rocha (1984), a Antropologia Social tem início com o
movimento evolucionista, fruto da tentativa de compreender as sociedades "primitivas"
descobertas nas grandes conquistas européias a partir dos séculos 15 e 16. Segundo a ótica
evolucionista, as sociedades se desenvolvem de modo linear, de maneira que a sociedade
desconhecida, percebida como estranha, é compreendida como uma etapa pela qual a
sociedade ocidental já passou. Para Rocha (1984), quando a Antropologia abandona o
esquema evolucionista e procura perceber as diferenças como alternativas escolhidas por
outros grupos humanos, e não como estágios mais atrasados pelos quais a nossa sociedade
já passou, tem início o difusionísmo. Pela primeira vez, ressalta-se a singularidade das
culturas humanas e a importância de estudar sua história concreta, procurando-se entender
as culturas a partir dos elementos próprios à vida do povo que as produz. De acordo com
ABaire e Firsirotu (1984), na escola histórica-difusionista, os antropólogos preocupam-se
com migrações de traços culturais (através de processo de difusão) e com mudanças
resultantes de processos de alteração e assimilação dentro de um sistema.
Segundo Rocha (op. cit.), o pensamento difusionista tem início com Franz Boas.
Com os alunos de Boas originam-se pelo menos três escolas de pensamento que procuram
relacionar cultura a um determinado fator. A escola da personalidade (Ruth Benedict,
Margaret Mead) investigou a interação entre indivíduo e sociedade, detectando
caracteristicas das personalidades individuais que seriam influenciadas e teriam influência
sobre a cultura. Um segundo grupo de alunos de Boas (Edward Sapir), procurou
estabelecer relações entre cultura e linguagem, partindo do pressuposto de que a estrutura
própria de uma língua determina a visão do mundo daqueles que a falam. Finalmente, uma
terceira escola (Julien Steward) preocupou-se com a forma pela qual a cultura se adapta ao meio ambiente. Verifica-se, que estas correntes rompem com a prática evolucionista de
uma comparação etnocêntrica das culturas mas, por outro lado, ainda continuam
explicando as sociedades através da sua história, ou seja, o presente pelo passado.
Conforme salientado por Da Matta (1981), com o funcionalismo de Malinowski, a
Antropologia desvincula-se da história e parte para estudos sincrônicos das sociedades. O
termo funcionalismo pode ser entendido como uma reação às teorias evolucionistas, que
postulavam que determinados costumes sobreviviam ao tempo, constituindo-se como
8
sobras do passado, permitindo, assim, ligar o presente ao passado. O sentido básico do
termo está relacionado com funcionalidade, na medida em que assegura que nada em um
sistema ocorre por acaso ou está deslocado no tempo, tudo tem uma função. Cada sistema
social tem sua racionalidade própria. Portanto, qualquer costume, hábito social ou
instituição deve ser compreendido nos termos do sistema em que está inserido. Allaire e
Firsirotu (1984) observam que, na concepção funcionalista de Malinowski, cultura é um
aparato instrumental através do qual uma pessoa é colocada numa posição melhor para
lidar com problemas específicos concretos com que se depara para satisfazer suas
necessidades. Manifestações da cultura taís como instituições e mitos são explicadas pela
necessidade funcional de satisfazer as necessidades humanas básicas. Ainda segundo
Allaire e Firsirotu (op. cit.), numa etapa seguinte, com o estruturalismo-funcionalista de
Radcliffe Brown, a cultura é compreendida como um mecanismo adaptador através do qual
um certo número de seres humanos são habilitados a ter uma vida social como uma
comunidade ordenada num determinado ambiente. Cultura seria um componente de um
sistema social integrado que também incluiria um componente de estrutura social, para
manter uma vida social ordenada e mecanismos de adaptação, para manter o equilíbrio da
sociedade com seu meio ambiente fisico.
Segundo Rocha (I 984), Radcliffe Brown preocupa-se com conceitos como
"processo", "estrutura" e "função" para formar um esquema interpretativo da realidade
social. A realidade concreta seria comparada a um fluxo permanente, a um processo
social, no qual a constância de determinados tipos de relação consistiriam em uma
"estrutura social". As funções seriam desempenhadas por instituições de modo a manter o
processo e a estrutura sociais, da mesma forma que, no corpo humano, as funções dos
diversos órgãos mantém o processo vital e a estrutura orgânica.
No que se refere à imagem de organizações como sistemas socioculturaís, Allaíre e
Firsirotu (op. cit.) salientam primeiramente que esta literatura assume que os componentes
sociais e estruturaís estariam totalmente integrados, sincronizados e consoantes com as
dimensões simbólica e ideativa da organização. Os aspectos ideativos das organizações
estão embrenhados com o componente de estrutura social em um conceito holístico de
organizações. Assim, como se assume que os aspectos simbólicos e formais das
organizações estão ajustados e se apoiam mutuamente, pouca atenção é voltada para a
possível dissonância ou incongruência entre os aspectos culturais e socioestruturaís das
9
organizações ou ao estudo dos aspectos culturais como um campo distinto de idéias. No
postulado de Malinowski do funcionalismo universal (escola funcionalista), as instituições
e manifestações culturais, em última análise, ou servem aos interesses e necessidades dos
membros individuais da sociedade ou desaparecem.
Segundo A1laire e Firsiroto existe uma correspondência entre esta teoria
funcionalista da cultura baseada nas necessidades e o corpo de literatura em Administração
a respeito das necessidades humanas e seu impacto nas organizações. Nestas linhas de
pesquisa, tanto as organizações como sistemas socioculturais devem refletir em suas
formas, estruturas, políticas e processos, a procura do homem pela satisfação de suas
necessidades através do trabalho e participação na organização. As organizações que não
forem capazes de adaptar sua estrutura e funcionamento à satisfação das necessidades de
seus membros deverão sofrer disfunções e atritos. Esta acomodação das estruturas e
processos às necessidades humanas resulta em diferentes formas organizacionais em
função das necessidades particulares dominantes em cada organização (diferentes
combinação de tempo, espaço e pessoas).
Um vínculo mais direto entre a Antropologia e a teoria organizacional é encontrado
na influência de Malinowski e, mais particularmente, de RadcIiffe Brown no
desenvolvimento da corrente estrutural-funcionalista na teoria organizacional. As
organizações interagem com o meio ambiente, por isso, seu sistema cultural está
profundamente permeado pelos valores da sociedade em que está inserida, sendo esta
integração necessária para a legitimação dos objetivos e atividades da organização.
Entretanto, alguns teóricos que abraçam a perspectiva estrutural-funcionalista, acreditam
que a aceitação de valores mais genéricos da sociedade não impede a emergência de
diferentes sistemas de valor, ideologias ou caracteres em organizações que funcionam no
mesmo ambiente como resultado da história e lideranças passadas das organizações.
O conceito de cultura como um sistema de padrões de comportamento transmitidos
socialmente, que servem para relacionar comunidades humanas ao seu ambiente ecológico,
encontra uma paralelo próximo nas teorias contingenciais de vários tipos e na teoria
populacional ecológica de sobrevivência e atrito das organizações (escola ecológica
adaptacionista.). As organizações são sistemas socioculturais que tomam formas variadas,
na medida em que se adaptam às caracteristicas do meio ambiente, agem sobre o meio
ambiente, ou são selecionadas por circunstâncias ecológicas. Nesta perspectiva, a cultura
10
da sociedade é apenas um dos muitos fatores contingenciais que podem influenciar as
estruturas e processos das organizações. Esta posição conceitual difere da perspectiva
estrutural-funcionalista na qual os valores da sociedade têm um peso determinante. Assim,
na teoria ecológico-adaptacionista, as organizações como sistemas socioculturais podem
funcionar como um valor ou subsistema cultural substancialmente diferente da sociedade
de que fazem parte, mas sempre admite-se que o sistema cultural da organização será
sincronizado ou consoante com a estrutura social da organização.
Com a escola histórico-difusionista, fatores históricos ao invés de processos de
adaptação explicam a transformação cultural. Apesar de não existir equivalência direta na
literatura organizacional ou gerencial, alguns pesquisadores estudaram as organizações
como sistemas socioculturais historicamente produzidos. Quanto ao conceito de cultura
organizacional, nenhuma menção direta a respeito de cultura é encontrada neste corpo de
literatura. Entretanto, parece existir uma consciência de que o momento, o lugar e as
circunstâncias em que a organização nasceu podem conduzir a fortes valores e ideologias,
que se refletem em estruturas e processos organizacionais, os quais sobrevivem além da
sua necessidade funcional ou utilidade adaptativa, como uma forma de fator histórico
contingencial. Esta proposição implica que a organização como um sistema sociocultural
pode gerar valores diferentes dos da sociedade em que está inserida por causa das suas
particularidades e raízes históricas.
Para Sahlins (1979), as teorias que encaram as culturas como resultado da atividade
prática acabam por eliminar a cultura como objeto distinto da Antropologia. Elas podem
ser divididas em dois tipos principais: o naturalismo e o utilitarismo. O naturalismo encara
a cultura como o resultado de uma adaptação à natureza, de uma seleção de certas práticas
que provaram ser úteis (possuírem vantagem adaptativa), sendo, portanto, produto de "uma
lógica prática, biológica nos primeíros estágios e tecnológica nos últimos". (p.71). Dentro
desta mesma linha de pensamento, Malinowski considerou a cultura como a realização
instrumental de necessidades biológicas, adotando uma explicação funcionalista de cultura
que reduzia costumes a valores práticos. Sahlins acrescenta que a Antropologia Ecológica
(funcionalista ou neofuncionalista) enfatiza ainda mais a explicação biológica da cultura:
"O novo fimcionalismo ecológico demonstra que o efeito da dissolução de
Malinowski do conteúdo cuhural na fimção biológica, particu1armente do
simbólico no instrumental, é a solução final para o problema cuhural. Ele deixa
II
explícito que a cuhura não pennite qualquer compreensão especial, isto é, distinta
de uma explicação biológica. Nesse caso, a cultura desaparece." (p.I02)
A cultura é, de acordo com esta teoria, somente o modo humano de resposta,
reduzindo-se a comportamento. Os fatos culturais são compreendidos em termos de fatos
naturais de aparência científica. Desta forma, conforme exemplifica Sahlins, o casamento
torna-se "um intercâmbio de materiais genéticos", assim como a casa é "um intercâmbio de
energia como o meio ambiente"; milho, feijão e abóbora são uma "dieta não equilibrada", a
sociedade uma "população de organismos humanos", e o canibalismo uma "atividade de
subsistência". (p.102)
Sahlins observa que a teoria de Durkheim a respeito do símbolo influenciou
algumas teorias antropológicas tais como o funcionalismo estrutural de Radcliffe Brown.
Nesta concepção, o símbolo tem uma função de apoio para relacionamentos formados por
processos políticos e econômicos reais. De acordo com Sahlins, Radcliffe Brown
acreditava poder fundar uma ciência natural da sociedade teórica e comparativa
descobrindo os princípios gerais manifestos nas práticas sociais especificas:
"Usando o modelo das ciências naturais, ele tentou explicar o particular
pelo geral, ver a forma concreta como um caso específico de uma lei mais geral.
Ele acreditava estar descobrindo leis naturais da vida social, definindo lei natural
'como uma relação das características de uma determinada classe de sistemas
naturais'... No decurso de agrupar cada vez mais formas diversas sob princípios
cada vez mais amplos, Radcliffe-Brown explicou cada vez menos a cerca de cada
uma delas. (p. 27)
Outra teoria que encara a cultura como resultado de atividade prática é o
utilitarismo, que pressupõe a existência de um homem econômico universal. Nessa
praxologia, a cultura é tomada como um meio ambiente ou o conjunto dos meios à
disposição do "indivíduo que age", e também como uma "resultante sedimentada de suas
maquinações auto-interessadas".(Sahlins, op.cit.,p.117) Assim, nega-se a existência da
cultura afirmando-se que os conceitos de cultura e sistema social são "abstrações
conceituais ilusórias inferidas da observação dos 'fenômenos reais', que são os indivíduos
interagindo uns com os outros e com o seu meio ambiente natural". (p.llO). No lugar de
cultura, introduz-se a "abordagem da tomada de decisões para o estudo de fenômenos
sociais", que "vê o comportamento social do ponto de vista das decisões tomadas por
indivíduos na alocação de tempo e recursos dentre as alternativas disponíveis". (p.l l l)
12
Segundo Sahlins, apesar de ser urna variedade especial, o "ser em espécie" de Marx
também pertence a do Homo Economicus. As formulações gerais da teoria da cultura de
Marx subordinariam a lógica social da produção à lógica instrumental do trabalho e, assim,
transformariam as coordenadas simbólicas do ser social em conseqüências daquele ser,
concordando com a adequação da práxis para instituir a ordem humana. Conforme destaca
Sahlins:
"A natureza da racionalidade econômica surge nas análises históricas de
Marx como evidente em si mesma, como algo que provém diretamente da
necessidade natural de produção. Tudo depende porém da racionalidade da
produção, da eficiência instrumental do processo de trabalho. Para tal, as
condições de trabalho devem constituir-se acima dos desejos dos homens, com
base na experiência prática na qual eles constróem sua existência material e
intelectual". (p.183)
Sahlins conclui que as teorias que consideram a cultura como fruto da razão prática
têm em comum uma concepção empobrecida da sirnbolização humana. O esquema
cultural é o signo de outras realidades, obedecendo a outras leis e outras lógicas. Esta
visão de cultura se aproxima da concepção de Smircich (1983) de cultura como uma
variável, como "algo que a organização possui". Smircich (op.cit.) observa que embora os
termos de gerência comparativa e cultura corporativa sejam distintos, eles são bastante
compatíveis. Ambos são consistentes com o paradigma funcionalista e derivados de
suposições básicas similares a cerca da natureza do mundo social, das organizações e da
natureza humana. Compartilham a concepção de organizações como organismos,
existindo dentro de um meio ambiente que apresenta imperativos para o comportamento.
No primeiro caso, cultura é parte do meio ambiente e é vista como urna força determinante.
No segundo caso, cultura organizacional é vista como resultado da atuação humana.
De acordo com Smircich , na concepção de cultura como uma variável (cultura
corporativa e gerência comparativa), os resultados desejados da pesquisa são afirmações de
relações contingenciais com aplicabilidade para aqueles que gerenciam organizações,
buscando meios previsíveis de controle organizacional e melhores formas de gerência
organizacional. Como ambas as abordagens de pesquisa têm estes objetivos básicos, a
questão da causalidade é de importância crítica.
Na linha de pesquisa de cultura corporativa, os pesquisadores reconhecem que as
\3
organizações produzem cultura. Cultura é definida como uma "cola social e normativa"
que mantém a organização unida. Ela expressa valores e crenças compartilhados pelos
membros da organização que se manifestam através de mecanismos simbólicos como
mitos, ritos, histórias, lendas e linguagem especializada. Nesta visão, cultura preenche
muitas funções importantes. Primeiro, ela comunica um senso de identidade para os
membros da organização. Segundo, ela incentiva o comprometimento com algo maior do
que o interesse individual de cada um. Terceiro, ela intensifica a estabilidade do sistema
social e quarto, cultura fimciona como um mecanismo de compreensão que pode guiar e
moldar comportamentos. Nesta abordagem, os gerentes respondem aos imperativos do
meio ambiente através do uso da dimensão simbólica ou cultural. Esta linha de pesquisa
enfatiza a importância das culturas organizacionais internas como suporte para a gerência
estratégica, na medida em que enfatiza os mecanismos simbólicos como forma de
mobilizar e canalizar as energias dos membros da organização.
Para Smircich, as pesquisas que surgem da visão de que cultura é uma variável
organizacional dizem respeito a como moldar a cultura interna de acordo com os objetivos
gerenciais. Os processos de mudança enfocados neste paradigma assemelham-se ao
modelo descrito por Schein (1984,1985) em que se assume que os líderes podem e devem
afetar mudanças nas organizações. Embora alguns pesquisadores questionem o fato de a
cultura organizacional ser realmente gerenciável, a maior parte da literatura refere-se a
uma cultura organizacional que não leva em conta a possibilidade de existirem múltiplas
sub-culturas organizacionais, ou mesmo contraculturas, competindo para definir a natureza
das situações dentro das fronteiras organizacionais. O discurso da linha de pesquisa da
cultura corporativa a respeito da alta administração, moldando culturas de acordo com seus
fins estratégicos, tenderia a ser otimista, até mesmo messiânico. A declaração seguir
ilustra esta concepção:
"Até as tarefas de administração e gerência se tomam mais divertidas e alegres.
Em lugar de frios jogos cerebrais na esterilizada torre de marfim, trata-se agora de formar
valores e de estimular ao máximo por meio de treinamentos, exemplos e exortações que se
dão na própria ação- sempre ao lado e junto do trabalhador e na defesa do produto criado."
(Peters e Waterman, 1983, p.xxxi)
Esta visão de cultura organizacional também pode ser associada a um dos três
paradigmas propostos por Myerson e Martin (1987). O paradigma 1, também chamado
14
integração, tem três características básicas: consistência nas manifestações culturais,
consenso entre os membros e enfoque nos líderes como criadores de cultura. Basicamente,
retrata a cultura que nega a ambigüidade, ou seja, tudo o que é obscuro, inexplicável ou
capaz de dois ou mais significados. Os proponentes deste paradigma acreditam que existe
uma única cultura dominante cujo núcleo de crenças e pressupostos básicos são dificeis de
modificar, sendo necessário, para isto, o empenho de alta administração e consistência,
tanto no padrão de comportamento da gerência como nas mensagens sinalizadas pelos
sistemas simbólicos.
O campo da gerência comparativa, também incluído por Smircich (op. cit.) na
concepção de cultura como uma variável, diz respeito a variações nas práticas gerencias e
atitudes através dos países. Em estudos de gerência comparativa, a cultura é considerada
como um fator dado (quase um sinônimo de país), uma variável explicativa ou um amplo
sistema de referência que influencia o desenvolvimento ou reforço das crenças. Cultura é
tratada como uma variável independente, é importada pela organização através de seus
membros. Acredita-se que sua presença é revelada nos padrões de atitudes e ações de
membros individuais da organização. Estas pesquisas preocupam-se em esquematizar
diferenças entre culturas, localizar c/usters de similaridades e buscar implicações para a
eficiência organizacional.
Este conceito de cultura pode ser associado ao paradigma 2 descrito por Myerson e
Martin (op.cit.). Em oposição ao paradigma 1, o paradigma 2, ou diferenciação, enfoca
inconsistências, falta de consenso e outras fontes de influência na cultura, além da do líder.
Ao invés de as organizações serem formadas por uma cultura dominante, as organizações
são compostas de coleções de valores e manifestações, muitas vezes contraditórias, dando
origem a diversas sub-culturas. Enfatizam-se as influências das culturas vizinhas -
nacional, ocupacional e étnica - sobre a organização. Desta forma, acredita-se, numa
posição extrema, que a organização é apenas uma fronteira arbitrária numa coleção de sub
culturas, sendo que a coleção específica de sub-culturas dentro da cultura de urna
organização é que a torna única. Apesar da complexidade advinda destes diversos níveis
de análise e da inclusão de fontes externas à organização como influenciadoras da cultura,
a ambigüidade é reduzida ao ser canalizada para as áreas compreendidas entre as diversas
sub-culturas.
15
2.1.1.2 Cultura como Sistema Independente
A visão de cultura como um sistema ideativo agrupa escolas que compartilham o
postulado de uma realidade cultural distinta que se manifesta em estruturas cognitivas,
processos ou produtos. Segundo Allaire e Firsirotu (1984), as principais escolas que
abraçam esta perspectiva são as escolas cognitiva, escola da equivalência mútua, escola
estruturalista e escola simbólica. Nas três primeiras a cultura está na mente das pessoas
enquanto que na escola simbólica a cultura se encontra nos significados e pensamentos
compartilhados pelos atores sociais.
A escola cognitiva vê a cultura como um sistema de conhecimento, padrões
apreendidos para perceber, crer, avaliar e agir, que indicam uma forma de operar aceitável
para os membros desta cultura. Da mesma forma, na versão da mútua equivalência, a
cultura se toma um conjunto de processos cognitivos padronizados que criam uma base
geral para a previsão mútua de comportamentos entre indivíduos interagindo socialmente.
Salienta-se, entretanto, o fato de ser possível organizar objetivos e motivações diversos em
estruturas mutuamente equivalentes. O estruturalismo vai procurar estudar as semelhanças
e diferenças entre sociedades humanas através da busca de formas invariantes, formas
lógicas universais. Desta maneira, ao tomar consciências de diferenças, procura alcançar
as semelhanças através da busca de relações e princípios lógicos na comparação dos traços
distintivos (formas invariantes) das instituições em cada sociedade. As formas invariantes
são "produtos da atividade social que se tornaram comparáveis entre si graças a esse
caráter comum que todos possuem ( ... ) são redutíveis a formas mais fundamentais e
gerais". (Lévi-Strauss, 1974, p.21) Assim, o que pareceu exótico, num primeiro momento,
na sociedade do "outro", pode ser um traço que está presente implicitamente em nossa
sociedade. Esta comparação se realiza em um lugar desprovido de conteúdo e fora do
tempo, ao qual Lévi-Strauss denominou inconsciente, ou ainda, como esclarece Da Matta
(1981, p. l 5-16), um "trecho vazio de compromissos históricos, onde o significado é dado
por oposição".
A escola simbólica ressalta a idéia mais ampla de cultura como tráfego de símbolos
significantes, propondo uma nova definição de cultura:
"( ... ) a cultura é melhor vista não como complexos de padrões concretos de
comportamento - costumes, usos, tradições, feixes de hábitos -, como tem sido o
16
caso até agora, mas como um conjunto de mecanismos de controle - planos,
receitas, regras, instruções (o que os engenheiros de computação chamam
"programas'') - para govemar o comportamento. (Geertz, 1978, p.56)
Ainda segundo o Geertz (1978), os símbolos encontram-se em uso na comunidade
e, na medida em que as capacidades de resposta asseguradas pelas fontes genéticas são
extremamente gerais, o homem toma-se fortemente dependente dessas fontes simbólicas:
"Não dirigido por padrões cuhurais - sistemas organizados de símbolos
significantes - o comportamento do homem seria virtualmente ingovemável, um
simples caos de atos sem sentido e de explosões emocionais, e sua experiência não
teria praticamente qualquer forma. A cuhura, a totalidade acumulada de tais
padrões, não é apenas um omamento da existência humana, mas uma condição
essencial para ela a principal base de sua especificidade". (p.58)
Prosseguindo neste raciocínio, o Geertz conclui, baseado no fato de que o
crescimento de nosso sistema nervoso central se deu juntamente com o desenvolvimento
cultural, que o homem é um produto cultural e, provavelmente, não existiria sem a cultura.
Ele argumenta que, para se compreender a amplitude da concepção atual do conceito de
cultura, é importante ressaltar que seu desenvolvimento envolveu a derrubada da
perspectiva iluminista do homem. Segundo esta visão, há uma natureza humana constante,
independente do tempo e do lugar, o que vai frontalmente de encontro à convicção da
Antropologia moderna de que não existem homens não-modificados pelos costumes de
lugares particulares. Esta visão do homem como um artefato cultural fica bem clara nas
afirmações a seguir:
''Nada há que se possa chamar de 'individuo', a não ser uma configuração
instituciooal particular. Cada 'eu' é o resuhado de infinitos fluxos de relações de
'outros', não existindo substância alguma que o suporte e materialize: cada um de
nós é o simples cruzamento das redes que nos constituem, que arbitrariamente se
recorta e se chama 'eu'. 'você', 'ele'." (Rodrigues, 1989, p.190)
"Desta forma, no final das contas, cada um de nós poderia ter sido
qualquer outro. Cada um de nós é uma virtualidade que poderia se ter atualizado
em outro tempo, em outro lugar, em outra cuhura. (Rodrigues, op.cit, p. 192)
Dentro desta linha, o conceito de cultura passa a ser associado à idéia de código
como determinante das diferentes formas de organizações sociais. Salienta-se, assim, a
especificidade de cada sociedade, pois conforme destacado por Rodrigues (p.143) "na
17
medida em que são sistemas de codificação, cada cultura equipa os homens como uma
lente específica, através da qual transparecerá um mundo particular".
Segundo A1laire e Firsirotu (1984), a concepção de organizações como sistemas de
idéias muda consideravelmente a natureza e ênfase das pesquisas a respeito de cultura
organizacional. Embora não possa ser separada dos produtos comportamentais, cultura é
considerada como uma esfera conceitual separada que pode se desenvolver de maneiras
que não são consoantes com as estruturas e processos formais de um sistema social.
Entre as diversas perspectivas propostas pela escola cognitiva de cultura, A1laire e
Firsirotu destacam a que define cultura como os caminhos através dos quais as pessoas
organizam suas percepções e conceitos a respeito do mundo real. Estas idéias podem ser
encontradas em duas linhas de pesquisa diferentes na literatura organizacional: clima
organizacional e aprendizado organizacional. Clima organizacional é entendido como uma
percepção amplamente compartilhada e duradoura dos atributos organizacionais, que
indica aos indivíduos quais são as demandas da organização, de modo que possam avaliar
seu atual comportamento e/ou adaptá-lo a elas. Segundo A1laire e Firsirutu (1984), esta foi
a primeira e, até recentemente, a mais importante tentativa de proporcionar uma base
empírica para a noção de cultura em organizações. Aprendizado Organizacional é uma
perspectiva em que as próprias organizações são dotadas com processos cognitivos.
Assim, as organizações tornam-se artefatos sociais de mapas cognitivos compartilhados;
elas são encenações de ''uma mente coletiva" que não é meramente a réplica das mentes de
participantes individuais, mas que está relacionada com elas de uma forma obscura e . . ImprecIsa.
Com Léví-Strauss (escola estruturalista), a Antropologia começa a buscar universos
culturais que julga estarem presentes na estrutura, nos processos da mente e no pensamento
coletivo. Os produtos culturais e artefatos, imensamente variáveis em suas manifestações
tangíveis, são considerados pistas para conhecer os segredos universais estocados no
inconsciente do homem. Na pesquisa organizacional não existe referência a universos
ligados a mente gerencial, embora alguns pesquisadores assumam implicitamente que seus
conceitos e teorias organizacionais ou gerenciais são de aplicação universal e outros
concluam, a partir de seus estudos cross-cultural, que algumas formas ou processos
organizacionais e, particularmente, algumas relações entre formas, processos e fatores
contextuais estão amplamente espalhados, sendo, na verdade, universais.
1 8
Na concepção de cultura como estrutura equivalente mútua, não existe a ilusão de
objetivos, percepções, crenças e significados compartilhados, apenas um conjunto limitado
de cognições que permite prever comportamentos. No campo das organizações esta visão
dá origem a uma concepção de cultura organizacional bastante diferente do conceito
tradicional de cultura baseado em valores, crenças e normas compartilhadas. Nesta
perspectiva, os membros das organizações envolvem-se de uma forma calculista, buscando
atingir seus vários objetivos.
A escola simbólica da cultura abraça o conceito de cultura como sistema de
significados compartilhados proposto por Clifford Guertz ( 1 978, p. 145) para quem cultura
é "a estrutura de significados em termos dos quais os seres humanos interpretam a sua
experiência e guiam a sua ação." De acordo com AlIaire e Firsirotu (1984), as versões
existentes na literatura organizacional a respeito deste conceito variam basicamente com
relação aos fatores aos quais se dá mais importância na criação de sistemas simbólicos.
Todas as linhas de pesquisa reconhecem que a organização pode sustentar seu próprio
sistema de símbolos e significados. A primeira delas, a escola institucional, tende a
enfatizar o papel da hístória da organização como fomentadora de sua cultura enquanto que
a outra abordagem, a da perspectiva de ação, ressalta as definições de situações impostas
por atores dominantes (lideranças). Finalmente, na visão da etnometodologia, destaca-se a
importância das interpretações, ações e interações dos atores contemporâneos na
construção do mundo organizacional. Entretanto, todas estas visões enfatizam que existe
uma dimensão simbólica na vida organizacional, a qual não é necessariamente coordenada,
consoante, sincronizada e isomórfica com as estruturas formais, objetivos, missões e
processos gerenciais da organização, embora o tratamento desta questão na literatura
organizacional e gerencial seja muito escassa.
A1laire e Firsirotu (op.cit.) concluem que, ao se examinar o conceito de
organizações como sistemas socioculturais, a questão era saber a extensão em que sistemas
socioculturais podem gerar culturas diferentes da sociedade que os cerca. Na concepção de
cultura como um sistema ideativo, surge uma questão adicional. Em que extensão o não
ajuste entre a cultura organizacional e suas estruturas, objetivos e processos ocorre como
resultado de pressões externas ou internas sobre a organização?
Da mesma forma, em função de diferentes concepções a cerca do papel
desempenhado pela cultura organizacional na ordem social, o conceito de cultura como
19
razão prática vai sofrendo transformações que levam à idéia de cultura como um sistema
de significados. Neste sentido, Sahlins (op.cit) ressalta que tem início com Boas uma
maior consciência antropológica a respeito do simbólico. Seus discípulos passaram a
conceituar cultura como estrutura significativa interposta entre as circunstâncias e o
costume. Para ele, Lévi-Strauss dá um grande passo no desenvolvimento da teoria cultural
pois deixou de analisar os fatos culturais como expressões de forças sociais, passando a
considerá-los como expressão da forma como os significados são sistematicamente
relacionados. "Portanto, o objeto cultural na sua integridade simbólica, permanece inteiro
e exclusivamente dentro da esfera da interpretação significativa." (Sahlins, op.cit, p.138)
Disso, Sahlins conclui que não se pode compreender a ordem cultural sem levar em conta
os signíficados pois "é esse sistema significativo que define toda a funcionalidade da
ordem cultural. Daí, decorre que nenhuma explicação funcional por si só é suficiente, já
que o valor funcional é sempre relativo a um esquema cultural." Continuando, acrescenta
que "como um corolário específico, nenhuma forma cultural pode ser interpretada a partir
de um grupo de 'forças materiais', como se o cultural fosse a variável dependente de uma
inevitável lógica prática." (p.227)
Analogamente, a proposta de Smircich (op.cit.) de que organizações sejam
compreendidas como culturas abandona a visão de que cultura é "alguma coisa que a
organização tem", em favor da visão de que a cultura é "alguma coisa que a organização
é". Cultura é utilizada como uma metáfora básica para conceituar organizações. Esta
abordagem concebe as organizações como formas expressivas, manifestações da
consciência humana. As organizações não são mais compreendidas apenas em termos
econômicos e materiais, mas em termos dos seus aspectos expressivos, ideacionais e
simbólicos. Busca-se explicar o fenômeno da organização como experiência subjetiva e
investigar o que torna a ação organízada possível. De acordo com as diferentes
conceituações de cultura retiradas da Antropologia, Smircich aponta três modos de análise
organizacional utilizando cultura como metáfora: as perspectivas cognítiva, simbólica e
estrutural. Apesar de apresentarem diferentes focos de interesse, estas perspectivas
compartilham da idéia de que a organização é um fenômeno social, uma forma particular
de expressão humana. Isto é distinto das visões derivadas das metáforas de máquina e do
organismo, que encaram as organízações como instrumentos para atingir objetivos, ou
organísmos adaptadores.
20
Segundo Smircich, a perspectiva da escola cognitiva vem sendo aplicada à
organização que, desta forma, é vista como uma estrutura de conhecimento que guia as
ações de seus membros. A suposição básica é a de que o pensamento esteja ligado à ação.
Assim, as pesquisas passam a se preocupar em descobrir quais as estruturas de
conhecimento em operação numa determinada organização e quais as regras que guiam a
ação. O foco da análise organizacional na perspectiva simbólica é na forma como os
indivíduos interpretam e compreendem sua experiência e de que forma estas interpretações
e entendimentos se relacionam com a ação, tomando possível a atividade organizada. As
pesquisas buscam documentar a criação e manutenção da organização através da ação
simbólica. Do ponto de vista do estruturalismo, formas e práticas organizacionais são
compreendidas como projeções de processos inconscientes e são analisadas com referência
à interação entre processos não conscientes e sua manifestação consciente. A cultura
revelaria a estrutura inconsciente. Os estudos nesta área procuram mostrar as dimensões
universais escondidas da mente humana. O analista organizacional precisa penetrar abaixo
do nível superficial de aparências e tentar desvendar as fundações objetivas dos arranjos
sociais.
A visão da cultura como "alguma coisa que a organização é" parece estar refletida
no terceiro paradigma descrito por Meyerson e Martin (op.cit). De acordo com esta visão,
a ambigüidade é vista como sendo a forma como as coisas são, como a verdade, e não
como um estàgio temporário de espera para a descoberta da verdade. O retrato da cultura,
de acordo com esta abordagem, não pode ser caracterizado como harmoníoso ou cheio de
conflitos. Ao invés disso, indivíduos compartilham alguns pontos de vista, discordam
sobre outros e são ignorantes ou indiferentes para com outros mais, tomando-se dificil
estabelecer fronteiras entre culturas e sub-culturas. Até mesmo a fronteira da organização,
sujeita à influência de diversos fatores ambientais, é amorfa e permeável. A cultura pode
ser comparada com uma teia de aranha, sendo os indivíduos seus nós. Para cada assunto
examinado, um determinado padrão de conexões entre os indivíduos toma-se relevante,
representando um conjunto único de acordos, desacordos, ignorância e hipocrisia. Estes
padrões são transitórios, podendo ocorrer simultaneamente - ainda que irreconciliáveis -
quando diversas questões são levantadas. De acordo com este modelo, a cultura està
mudando continuamente. Qualquer mudança entre indivíduos, padrões de conexão e
interpretações é uma mudança cultural. Assim, por serem constantes, as mudanças podem
não ser notadas, pois para que isto aconteça, é necessário que seja possível identificar
21
padrões estáveis dentro da organização.
A correspondência entre estas cinco áreas de pesquisa expostas por Smircich
(op.cit), os conceitos de cultura em Antropologia e os conceitos de organização em teoria
das organizações encontra-se no Quadro 1 do Anexo 2. Verifica-se que Smircich relaciona
a visão de cultura como variável às escolas funcionalista e estrutural funcionalista e a visão
de cultura como metáfora à Antropologia cognitiva, à Antropologia simbólica e ao
estruturalismo. Desta forma, parece haver uma correspondência entre as correntes que
encaram cultura como variável e as que a consideram como fruto da razão prática ou como
parte integrante de um sistema sociocultural. Da mesma forma, a visão da cultura como
metáfora pode ser relacionada com as abordagens que encaram cultura como sistema de
significados ou como sistema ideativo.
2. 1 .2 O Conceito de Cultura Organizacional Adotado
Morgan (1986) sugere que o mesmo aspecto da organização pode ser muitas coisas
ao mesmo tempo. As diferentes metáforas sobre organização brotam porque diferentes
dimensões estão sempre interligadas. Ao usar metáforas ou outras estruturas de referência
para mapear as complexidades da vida organizacional nós podemos ver alguns destes
modelos se adequando a certas situações melhor do que outros, mas devemos sempre
lembrar que aspectos de cada metáfora podem ser encontrados em cada situação. Qualquer
situação pode ser muitas coisas diferentes ao mesmo tempo.
Tendo em vista o objetivo desta tese de detectar o impacto de diferenças culturais
no sistema de planejamento e controle, ou seja, do ambiente nas práticas organizacionais, a
utilização da metáfora do organismo parece adequada. Morgan (1986) observa que a
metáfora de organismo proporciona uma visão aberta e flexível da organização ao destacar
as relações entre as organizações e o ambiente. Segundo ele, a ênfase na satisfação de
necessidades para a sobrevivência da organização traz duas vantagens fundamentais.
Primeiramente, a importância dada à sobrevivência introduz flexibilidade na medida em
que admite que o processo de sobrevivência é que determina os objetivos a serem
atingidos. Em segundo lugar, o enfoque em necessidades encoraja uma visão de
organizações como sistemas que interagem e que devem estar equilibrados tanto
internamente como em relação ao meio ambiente. Assim, estratégia, estrutura, tecnologia
22
e as dimensões humanas e gerenciais da organização são encaradas como subsistemas com
necessidades vivas, que devem ser satisfeitas de uma forma mutuamente aceitável. Além
disso, a identificação de diferentes espécies de organizações chama a atenção para o fato
de que existem várias formas possíveis de organização. A título de exemplo, ele comenta
que o processo de inovação tem mais probabilidade de sucesso em firmas orgânicas.
Morgan ( 1986) levanta como primeira limitação da metáfora de organismo urna
visão muito concreta das organizações e de seus ambientes. Ele pondera que tanto as
organizações e como seus ambientes podem ser entendidos como um fenômeno
socialmente construído, como produtos da criatividade humana, o que contrasta com a
visão da seleção natural da evolução organizacional. Nesta concepção, a organização e
seus membros são colocados como dependentes de forças que operam no mundo externo,
ao invés de serem reconhecidos como agentes ativos operando com outros na construção
daquele mundo. A segunda limitação da metáfora é a suposição de unidade funcional pois
as organizações não são funcionalmente unificadas como os organismos. Ele argumenta
que enquanto as organizações podem às vezes ser altamente unificadas, com as pessoas dos
diversos departamentos trabalhando para a organização como um todo, elas podem em
outras ocasiões ser caracterizadas por divisões e conflitos maiores. Ele acredita que a
metáfora do organismo pode transformar-se numa ideologia na medida em que possa
encorajar a crença de que a unidade e a harmonia características dos organismos deva ser
atingida na vida organizacional.
Confirmando esta conclusão, Meek (1988) observa que o funcionalismo estrutural
tem sido criticada pelos seguintes aspectos: ênfase na metáfora biológica, enfoque
positivista, insistência em que a ordem social é criada e mantida através de indivíduos
internalizando normas e valores dominantes, classificação de pessoas abraçando valores e
normas alternativas como socialmente desviantes e suposição de que as partes da sociedade
existem em um estado natural de equilíbrio, funcionando adequadamente para manter a
eficiência da estrutura social como um todo. Assim, em função desta abordagem, os
estudos de cultura corporativa assumem que existe urna cultura homogênea universal
dentro da organização, que une seus membros. Mais ainda, vários estudos de cultura
organizacional extrapolam a idéia de cultura como um mecanismo regulador e unificador
para a concepção de cultura como urna forma de controle social criada e manipulada pelo
administrador. Argumenta-se, inclusive, que culturas fortes estão altamente relacionadas
23
com eficiência.
Morgan (op. cit) ressalta que a metáfora da cultura questiona a visão das
organizações como um conjunto de componentes unificados perseguindo os mesmos
objetivos, sugerindo que as organizações existem dinamicamente em meio a significados e
interações de seus membros e que a extensão de integração e comunhão de objetivos não é
plena. Ele (p. 139) acrescenta ainda que "um dos principais pontos fortes da metáfora da
cultura reside no fato de que esta dirige a atenção para o significado simbólico ou mesmo
mágico da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional." Além disso, destaca
que outra vantagem da metáfora da cultura é oferecer um novo foco e via de acesso para a
ação organizacional pela influência de práticas sociais que comunicam ideologias-chave,
valores e crenças que guiam a ação, abrindo caminho para a reinterpretação de muitos
conceitos e processos da administração tradicional. Ainda segundo Morgan (p. 141) "a
metáfora da cultura também ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações da
organização com o ambiente". O ambiente é compreendido a partir dos sistemas de
crenças que guiam as interpretações e as ações, tomando o conhecimento e as relações com
o ambiente extensões de sua cultura. Finalmente, a metáfora cultural tem a vantagem de
contribuir para a compreensão da mudança organizacional ao ressaltar a necessidade de
atender às mudanças na cultura corporativa que facilitam formas requeridas de atividade
organizacional.
Entretanto, para Meek (op.cit) o uso da cultura como forma de controlar em lugar
de expressar o caráter humano é uma influência manipuladora e totalitária que pode surgir
em decorrência das posturas de muitos administradores e consultores que procuram criar
novas formas de consciência a respeito da organização. Ele ressalta que , com a visão de
cultura como algo socialmente produzido e reproduzido através do tempo, influenciando o
comportamento das pessoas com relação ao uso da linguagem, tecnologia, regras, leis,
conhecimento e idéias (inclusive sobre autoridade legitima e liderança), não se acredita que
a cultura possa ser manipulada mecanicamente. O pesquisador, ao adotar a visão de
cultura como emergindo socialmente, não pode sugerir que ela possa ser criada ou
destruída, pode apenas tentar documentar, interpretar e examinar de que forma a cultura
pode ser alterada no processo de reprodução social. As pessoas não absorvem
passivamente significados e simbolos; elas produzem e reproduzem cultura e, no processo
de reproduzi-la, elas podem transformá-Ia. Esta visão é apoiada por Rose ( 1988) que
24
afirma que, apesar de as pesquisas indicarem que indivíduos poderosos em posição de
autoridade têm a capacidade de influenciar substancialmente o desenvolvimento de
culturas abrangentes em organizações através do apoio a políticas amplas, procedimentos e
práticas, esta influência é freqüentemente complexa, filtrada e transformada em formas não
desejáveis.
Conforme pode ser observado, as metáforas do organismo e da cultura apresentam
muitos pontos em comum com as visões apresentadas por Smircich e A1laire e Firsirotu, o
que chama a atenção para a possibilidade, ressaltada por Morgan, de que certas situações
possam ser melhor compreendidas por determinados modelos do que por outros, não sendo
obrigatória a escolha de uma única abordagem.
A consideração de pontos de vista que se complementam para compreender o
conceito de cultura organizacional também é proposto por A1laire e Firsirotu. Eles
concluem que, alternadamente, algum dos seguintes fatores é salientado como modelador
da cultura e da estrutura de um sistema social: os valores e características da sociedade em
que a organização se encontra (estruturaI-funcionalistas, estudos cross-cultural de
organizações e processos gerenciais), a históría da organização e lideranças passadas
(historico-difusionistas, institucionalistas), fatores contingenciais como tecnologia,
características da indústria, etc. (ecológico-adaptacionistas, teóricos contingenciais). Na
prática, os três fatores sempre se combinariam e competiriam entre si para moldar a cultura
organizacional. Eles destacam, entretanto, que a noção de cultura organizacional como
sistema ideativo distinto de seu sistema social é mais adequada para compreender
processos que envolvem incongruência entre o sistema cultural da organização e os
sistemas socioestruturais. Além disso, observam que, mesmo levando-se em conta a visão
sustentada pela escola simbólica de que podem haver múltiplos modos de integração e
relação entre a cultura de uma organização e a construção e uso pessoais por cada ator
destes materiais significativos, dentro da organização, evolui e subsiste uma gama de
significados comuns entre os vários atores, que facilita suas interações e serve para
compreender seu mundo organizacional. A explicação para esta última constatação se
basearia no fato de que, como os atores fabricam seu significado com as mesmas matérias
prímas culturais, um grau considerável de compartilhamento de significado tenderá a
evoluir entre atores que interagem no mesmo contexto social por um período prolongado
de tempo.
25
De um modo geral, A1laire e Firsirotu concebem a cultura organizacional como um
sistema particular de símbolos moldados pela sociedade abrangente, história e liderança da
organização e contingências que incidem sobre ela, diferentemente compartilhado, usado e
modificado pelos atores no curso da ação e na compreensão dos eventos organizacionais.
Eles concluem que cultura organizacional, assim concebida, é uma ferramenta poderosa
para interpretar a vida e o comportamento organizacionais e para compreender os
processos de decadência, adaptação e mudanças radicais nas organizações. Isto porque o
que quer que sejam, as organizações são criações sociais e criadoras de significados
sociais.
Na concepção de Hofstede (1991), cultura é sempre um fenômeno coletivo, porque
é ao menos parcialmente compartilhada com pessoas que vivem ou viveram no mesmo
ambiente social onde ela foi assimilada. É a "programação coletiva da mente" que
distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outro. Para ele, as culturas
organizacionais são em muitos aspectos diferentes das culturas nacionais. Uma
organização é um sistema social de uma natureza diferente de uma nação ao menos porque
os membros da organização geralmente têm certa influência na sua decisão de juntar-se a
ela, só estão envolvidos durante as horas de trabalho, e podem algum dia deixá-Ia.
Hofstede escolheu quatro termos para descrever as manifestações culturais:
símbolos, heróis, rituais e valores, sendo os símbolos as manifestações as mais superficiais
e os valores as mais profundas, com heróis e rituais no meio. Símbolos são palavras,
gestos, figuras ou objetos que carregam um significado particular que só é reconhecido por
aqueles que compartilham a cultura. Heróis são pessoas, vivas ou mortas, reais ou
imaginárias, que possuem caracteristicas que são altamente premiadas em uma cultura, e
que nos servem como modelos de comportamento. Rituais são atividades coletivas,
tecnicamente supérfluas para alcançar objetivos desejados, mas que, dentro de uma cultura,
são considerados como socialmente essenciais.
Hofstede denominou símbolos, heróis e rituais de práticas, enfatizando que, embora
eles sejam visíveis para um observador de fora, seu significado cultural encontra-se apenas
na forma como estas práticas são interpretadas pelos membros da cultura. O cerne da
cultura é formado pelos valores. Os valores são responsáveis pelas grandes tendências de
preferir certas circunstâncias sobre outras e são adquiridos tão cedo que permanecem
inconscientes para aqueles que os detêm. A diferença entre culturas nacional e
26
organizacional se deve aos diferentes papéis desempenhados em cada uma pelas
manifestações culturais descritas anteriormente - símbolos, heróis, rituais e valores.
Em pesquisa realizada por Hofstede (1990), entre 1985 e 1987, em vinte unidades
organizacionais em dois paises europeus diferentes, os resultados mostram que pessoas em
diferentes organizações revelam consideráveis diferenças em práticas mas diferenças
menores em valores. Desta forma, enquanto a nível nacional, diferenças culturais residem
principalmente em valores e em menor grau em práticas, a nível organizacional, diferenças
culturais residem principalmente em práticas e em menor grau em valores. Esta
diversidade pode ser explicada pelos diferentes lugares de socialização (aprendizado) para
valores e práticas. Os valores são adquiridos na infância, principalmente na família e na
vizinhança, e mais tarde no colégio. Com dez anos, a maior parte dos valores básicos já
foram programados na cabeça de uma criança. Práticas organizacionais, por outro lado,
são aprendidas através de socialização na empresa, na qual a maioria das pessoas entra
como adultos, ou seja, com a base de seus valores já formada. Assim, Hofstede salienta
que as conclusões acima diferenciam-se das de Peters e Waterman (1983) de que valores
compartilhados representam a essência da cultura corporativa. Com base no estudo
descrito, a essência da cultura organizacional é representada por percepções
compartilhadas de práticas diárias. Embora os valores dos fundadores e líderes-chave
indubitavelmente moldem as culturas organizacionais, a forma como cada cultura afeta os
membros de cada organização é através de práticas compartilhadas. Os valores dos líderes
fundadores tornam-se práticas dos membros.
Assim, com relação a controvérsia a respeito de se cultura é uma variável ou uma
metáfora, com base nos resultados da pesquisa em organizações diferentes, Hofstede
(1991) propõe que as práticas seriam as características que as organizações têm. Por causa
da importância do papel das práticas nas culturas organizacionais, as últimas poderiam ser
consideradas de alguma forma gerenciáveis. Para ele, mudar valores coletivos em pessoas
adultas numa determinada direção é extremamente difícil, se não impossível. Os valores
mudam, mas não de acordo com o plano mestre de alguém. As práticas coletivas, no
entanto, dependem de características organizacionais como estruturas e sistemas, e
poderiam ser influenciadas de formas mais ou menos previsíveis ao se modifícar estas
estruturas e sistemas. No entanto, Hofstede também acredita que as culturas
organizacionais sejam de uma certa forma todos integrados ou Gestalts, e assim, possam
27
ser consideradas algo que a organização é. As mudanças em práticas representariam a
margem de liberdade em influenciar estes todos. Como são todos, uma liderança
integradora e inspiradora seria necessária para dar a estas mudanças estruturais e de
sistemas um significado para as pessoas envolvidas. O resultado seria um padrão cultural
novo e coerente.
Concluindo, com base nos modelos de três paradigmas de Myerson e Martin,
poderiam ser sintetizadas as visões de cultura analisadas da seguinte forma. . Na realidade,
os dois primeiros paradigmas podem ser considerados variações do primeiro (Fonseca,
1991). Utilizando-se a metáfora da teia de aranha apresentada no modelo, de acordo com o
tema escolhido, diferentes ligações se estabelecem entre os nós (os indivíduos). Assim,
poderiamos imaginar que, em determinados assuntos, todos os membros da organização
têm uma opinião semelhante (paradigma 1 ) enquanto que, em outros, apenas um grupo
compartilha o mesmo ponto de vista (paradigma 2). Assim, estes dois paradigmas seriam
casos particulares do terceiro, ou seja, o primeiro caso, desenhando linhas mais grossas por
toda a teia de aranha representa uma cultura dominante e o segundo, com linhas mais
reforçadas em alguns trechos apenas, reflete as diversas sub-culturas da empresa. Apesar
de a cultura estar em constante mudança, o fato de alguns padrões serem compartilhados
por um número considerável de indivíduos toma-os mais estáveis e, portanto, possíveis de
serem identificados nos paradigmas 1 e 2. Neste momento, cabe perguntar a razão para
esta uniformidade e conseqüente estabilidade de opinião sobre determinadas questões entre
os membros de uma organização. É razoável supor que esta situação seja decorrente da
influência de uma liderança que procure incutir determinados valores e crenças no grupo.
Assim, o que distinguiria os paradigmas 1 e 2 do terceiro, seria a existência de
determinados assuntos sobre os quais a gerência procura se manifestar e influenciar a
opinião do restante da organização, com algum êxito. Desta forma, no que se refere a
mudanças, seriam os temas comuns acima mencionados que poderiam ser gerenciados por
quem exerce influência sobre o grupo que se pretende modificar. Ou seja, seriam as únicas
mudanças culturais sobre as quais a alta administração poderia ter algum controle. Estas
questões que podem influenciadas pela gerência parecem ser o que Hofstede (1991)
denominou práticas.
A existência simultânea destes paradigmas dentro da organização é compatível com
a proposta de Allaire e Firsirotu que sugerem que a cultura organizacional pode ser
28
influenciada por três fatores que se combinam e competem entre si: Os valores e
caracteristicas da sociedade em que a organização se encontra, a história da organização e
lideranças passadas e fatores contingenciais como tecnologia, caracteristicas da indústria,
etc. Além disso, eles admitem que os atores individuais constroem e destroem
significados, sendo variável a extensão em que compartilham significados. Entretanto,
como os atores fabricam seu significado com as mesmas matérias-primas culturais, tais
como influência da alta administração, história da organização, valores da cultura nacional,
etc., um grau considerável de compartilhamento de significado tenderá a evoluir entre estes
atores que interagem no mesmo contexto social por um periodo prolongado de tempo.
Uma vez definido o conceito de cultura organizacional que será adotado no estudo,
serão analisadas as perspectivas existentes na literatura que visam explicar diferenças entre
organizações a partir de variáveis do contexto mais amplo onde elas se localizam.
Resumo
A controvérsia a respeito do conceito de cultura organizacional tem suas origens na
discussão relativa ao conceito de cultura em Antropologia, onde existem basicamente duas
linhas de pensamento: a que considera cultura como resultado da razão prática ou integrada
no sistema social e a que reconhece cultura como um sistema de significados ou sistema de
idéias independente do sistema social. Analogamente a cultura organizacional é
compreendida de duas formas distintas. Na primeira abordagem, as organizações são
sistemas socioculturais em que os componentes sociais e estruturais estão totalmente
integrados com as dimensões simbólica e ideativa da organização. A cultura é considerada
uma variável, algo que a organização possui. Na segunda abordagem, propõe-se uma
distinção conceitual e analítica entre sistemas culturais e sociais levando à concepção de
cultura como sistemas de idéias e símbolos, alguma coisa que a organização é.
O conceito adotado neste estudo parte do princípio de que não existe uma única
forma de compreender as organizações. Aspectos de cada metáfora ou estrutura de
referência podem ser encontrados em cada situação. Assim, acredita-se que a cultura sofra
influências da sociedade em que se encontra, da história da organização e lideranças
passadas e de fatores contingenciais. Embora se acredite que os atores sociais construam e
destruam significados, existe uma gama de significados comuns que facilita suas interações
e que foi provavelmente aprendida através de socialização na empresa. Estes significados
se manifestariam por meio de símbolos, heróis e rituais. A uniformidade e estabilidade de
29
opinião sobre determinados temas pode ser conseqüência da influência de valores e crenças
das lideranças sobre o grupo em relação a estas questões.
2.2 A História dos Estudos Cross-cultural- Perspectiva Universalista versus Perspectiva
Cultural
Os enfoques básicos que têm sido utilizados para compreender as estruturas
organizacionais são a perspectiva universalista e a perspectiva cultural. Segundo Negandhi
(1974), os universalistas julgam não haver diferenças reais nos princípios que guiam
práticas gerenciais entre países diferentes. Eles acreditam que os gerentes estão envolvidos
com as mesmas atividades e, portanto, devem seguir padrões preestabelecidos de
comportamento. Por outro lado, os teóricos culturais partem da premissa de que as
diferenças culturais são a maior fonte de variação nos estudos cross-cultural.
2.2. 1 Perspectiva Universalista
A perspectiva universalista engloba a perspectiva econômica e a perspectiva
contingencial, sendo o ponto de vista predominante até o início da década de 80. Numa
análise da pesquisa gerencial, Boyacigiller e Adler (1991) verificaram que o maior
crescimento de pesquisa sistemática em Administração se deu após a Segunda Guerra
Mundial nos Estados Unidos, coincidindo com o apogeu econômico americano
imediatamente após esta data e nas duas décadas seguintes. Assim, neste contexto, os
pesquisadores americanos enfocaram as firmas americanas, perspectivas americanas e as
questões mais importantes para os gerentes americanos, assumindo implicitamente que as
teorias americanas fossem universalmente aplicáveis. Estes dados confirmam a revisão
anterior de Adler(1983), em mais de onze mil artigos publicados em vinte e quatro jornais
de administração entre 1971 e 1980, cujos resultados indicaram que 80% deles eram
estudos dos Estados Unidos conduzidos por americanos. Desta forma, até recentemente,
os estudos mais freqüentes em gerência comparativa eram os estudos paroquiais ou seja,
estudos desenhados e conduzidos em uma cultura por pesquisadores daquela cultura. Ao
ignorar outras culturas, os pesquisadores assumiam similaridade nos paises industrializados
e supunham que os resultados de seus estudos domésticos fossem universais. A cultura
30
não era considerada nem uma variável independente nem uma variável dependente.
Cultura, na realidade, era considerada uma constante.
Boyacigiller e Adler (op. cit) salientaram ainda a falta de preparo por parte dos
pesquisadores americanos para lidar com questões internacionais. Em particular,
consideraram a ênfase americana em métodos rigorosos quantitativos e na validade interna,
inadequada à natureza dos estudos internacionais que deveriam incorporar altos níveis de
validade externa para evitar conclusões de que as teorias se aplicam independentemente do
contexto. Eles comentam que a aceitação geral de estudos de laboratório nas ciências
sociais americanas exemplifica esta aceitação de metodologias que se abstraem do
contexto. Finalmente, observam que os teóricos organízacionais parecem vítimas de um
erro de atribuição ao subestimarem a extensão em que suas percepções e interpretações, e
consequentemente, a sua contribuição teórica, são influenciados pelo ambiente externo
cultural.
Depois do estudo paroquial, os estudos etnocêntricos constituíram o segundo tipo
mais comum de pesquisa em gerência comparativa encontrado na literatura por Adler
(op.cit). Eles procuram replicar a pesquisa gerencial americana em outros países, com o
objetivo de estender as teorias aplicáveis em sua própria cultura a outras culturas. Eles
implicitamente assumem que o país de origem é mais importante ou "superior" aos outros
países. Nestes estudos, a obtenção de resultados semelhantes é interpretado como uma
confirmação de que a teoria que está sendo testada é universal. Quando não consegue
obter resultados que confirmem a universalidade das teorias, o pesquisador geralmente
atribui este fato a algum defeito no desenho da pesquisa, muito possivelmente, a alguma
coisa que a segunda cultura teria "a menos" que a primeira. Geralmente, não se pergunta
se os resultados teriam significado ou importância no contexto da segunda cultura, daí o
rótulo de pesquisa etnocêntrica. Adler considera a suposição de que uma amostra de duas
culturas seja suficiente para provar uníversalidade como uma falácia inerente a este tipo de
interpretação.
Outro tipo de estudo freqüente na perspectiva universalista citado por Adler foi o
estudo geocêntrico que enfoca a análise das organízações que operam em mais de uma
cultura, buscando identificar semelhanças que permitam às multinacionais elaborar
políticas uníficadas para suas operações mundiaís. Ela ressalta que estes estudos enfatizam
o fato de que as multinacionais operam em muitas localidades diferentes, ignorando as
31
diferenças culturais existentes entre estes países e, assumindo, assnn, a universalidade
entre culturas sem questionar sua validade.
2.2.1.1 Perspectiva Econômica
A perspectiva econômica procura explicar a natureza das organizações com base no
sistema de relações econômicas em que a organização está inserida. Segundo Child
(1981), esta abordagem afirma que a cultura por si só tem pouca relevância, exceto em
termos de ideologia ou consciência de classe, as quais só podem ser compreendidas tendo
em vista a relação que as pessoas têm com a propriedade dos meios de produção. Esta
análise indica que nos países onde o capitalismo prevalece surgem conseqüências similares
para as organizações, principalmente no que diz respeito aos objetivos de crescimento,
poder de mercado e lucro.
De acordo com Tayeb (1988), a tese dos economistas políticos é de que existiria
uma lógica central para a industrialização que derivaria dos imperativos da tecnologia e do
desenvolvimento econômico. A industrialização traria certas mudanças na estrutura das
organizações, particularmente no seu tamanho e complexidade, que implicariam em certos
desenvolvimentos taís como: maior especialização, ênfase em regras e descentralização. A
administração se tornaria mais profissional e as relações de autoridade tenderiam a se
tornar maís formaís e consultivas. A lógica da industrialização prevaleceria em qualquer
estabelecimento cultural, embora admita-se que os fatores culturaís poderiam oferecer
resistência ao processo e torná-lo mais lento. De acordo com Negandhi (1983), a
orientação do desenvolvimento econômico enfatiza o papel que o input gerencial
desempenha no desenvolvimento econômico dos países subdesenvolvidos, deixando de
analisar, no entanto, as práticas gerenciaís dentro das organizações.
A principal objeção de Tayeb (op.cit.) aos pesquisadores que seguem a perspectiva
econômica é a sua falha em reconhecer as diferenças nacionaís e culturaís e suas
implicações para organizações, apesar das aparentes similaridades nas superestruturas
política e econômica dentro das quais as organizações operam. Neste aspecto, Child (op.
cit.) observa que referências a diferenças nacionais em termos de recrutamento gerencial e
de atitudes relativas à participação e à autoridade sugerem que existem variações culturais
dentro dos sistemas econômicos que se tornam significantes a nível das organizações
individuais.
32
2.2. 1 .2 Perspectiva Contingencial
Segundo Tayeb (1988), a teoria contingencial foi desenvolvida como um desafio ao
padrão universal único de estrutura defendido por ambas as escolas clássica e de relações
humanas. Ele acredita que, na primeira metade deste século, os teóricos gerenciais e
organizacionais tenderam a ignorar o ambiente no qual as organizações operavam,
prescrevendo a burocracia como o modelo eficiente e racional das organizações. Gerações
posteriores questionaram seus predecessores em termos de relações humanas, mas ainda
continuaram a admitir a existência de um "melhor caminho" de organizar atividades.
Assim, a principal crítica feita pelos defensores da perspectiva contingencial recaiu sobre a
inabilidade da burocracia em se adaptar a mudanças no ambiente, uma vez que as
premissas da perspectiva contingencial se baseiam no argumento de que a sobrevivência de
uma organização depende, além de sua eficiência profissional, de sua performance efetiva
(optimum), a qual. só pode ser atingida se a organização responde e se adapta às demandas
ambientais apropriadamente. Esta resposta apropriada é cristalizada num ajuste entre as
caracteristicas estruturais e variáveis de contexto ou ambientais.
Embora o modelo burocrático weberiano ainda dominasse a literatura nas décadas
de 60 e 70, Negandhi (1983) observa que os estudos organizacionais, que no passado
examinavam apenas o impacto de variáveis internas, começaram a considerar o impacto do
ambiente externo nas propriedades internas das organizações.
Child (1981) aponta três categorias principais dentro da perspectiva contingencial.
Primeiramente, existe o argumento que a tecnologia molde ou estabeleça condições para
certas características do desenho e trabalho organizacionais. A escolha de uma dada
tecnologia traria conseqüências para o desenho da estrutura das organizações, para o tipo
de empregado a ser recrutado e para as relações sociais no trabalho. O segundo argumento
proposto é o das relações contexto-estrutura que supõe que as relações entre as variáveis de
contexto (tamanho, tecnologia e dependência de outras organizações) e as características
estruturais das organizações sejam estáveis através das nações. Em terceiro lugar,
argumenta-se que as firmas de negócios devem passar por estágios similares de
desenvolvimento em seu crescimento e que os comprometimentos estratégicos de mercado
e de diversificação tecnológica vão necessariamente moldar a estrutura das organizações
para que permaneçam eficientes. Os estágios do modelo de desenvolvimento apontam
para a influência de duas contingências sobre a estrutura das organizações: o tamanho da
33
organização e diversificação em diferentes ambientes. Segundo Child (op.cit.), quase
todos os pesquisadores que escreveram sobre a relação entre estratégia e estrutura mantém
a visão de que estes estágios se manifestarão qualquer que seja o país de origem da
empresa.
Brossard e Maurice (1974) destacam, dentro da corrente dominada pela análise
estratégica que considera as estruturas das organizações como função do ambiente,
tamanho e tecnologia, os trabalhos desenvolvidos durante dez anos na Universidade de
Aston, na Inglaterra, cobrindo quarenta e seis organizações. Os resultados do estudo de
Aston demonstram que os tipos de estruturas organizacionais podem ser múltiplas e que,
dependendo do tipo de situação, a burocracia toma formas diferentes. Além disso,
verifica-se que cada tipo de organização pode ser associada a urna combinação particular
de variáveis de contexto.
Para Tayeb (op.cit), a maIOr força da perspectiva contingencial reside na sua
valiosa contribuição para o entendimento das organizações, ao ressaltar a importância da
interação entre as organizações e seu ambiente para moldar a estrutura e processos
organizacionais. Esta teoria foi a primeira abordagem dentro da teoria organizacional a
colocar a visão de que não existe um "melhor caminho" de gerenciar organizações e que
um grau de escolha está disponível para os gerentes, dadas certas condições ambientais.
Segundo Tayeb, os pioneiros desta escola começaram, então, por criticar o universalismo
das teorias clássicas e de relações humanas e por defender a tese do ''tudo depende". Eles
terminaram, no entanto, por prescrever um número limitado de formas estruturaís e estilos
gerenciais, dependentes dos requisitos tecnológicos e da incerteza do ambiente, assumindo,
desta forma, um padrão universal de percepções e preferências sob circunstâncias
semelhantes através das fronteiras dos países. Esta suposição se manifesta explicitamente
na tese da cu/ture-free, a qual afirma que as práticas gerenciaís são independentes das
culturas nacionaís em que estão inseridas. A negação da influência da cultura no
comportamento dos empregados e na estrutura da organização é, para Tayeb, a principal
desvantagem da teoria contingencial.
Da mesma forma, Child (op. cit.) observa que a teoria contingencial é muito
criticada por ignorar a possibilidade de equivalentes funcionais, onde diferentes formas de
organização, comportamento e relações sociais podem ter performances suficientemente
boas para a sobrevivência. A falha em reconhecer estes aspectos leva a um determinismo
34
excessivo que não considera a possibilidade de a cultura influenciar a escolha entre
alternativas organizacionais. Existem na literatura evidências suficientes para admitir
equivalentes funcionais cuja evolução pode estar em harmonia com as culturas das
diferentes sociedades como mostram as pesquisas em que a organização e gerência de
multinacionais devem se adaptar aos costumes e expectativas locais para serem não só
aceitas e mas também funcionais. Child conclui que embora o ajustamento para a
contingência seja uma realidade, não parece ser suficiente.
Child analisa cada um dos três argumentos da teoria contingencial. O argumento
relativo à influência da tecnologia foi questionado com base nos resultados de um estudo
em quatro refinarias pertencentes à mesma empresa petrolífera, duas situadas na Grã
Bretanha e duas na França. Foram encontradas diferenças marcantes nas atitudes dos
empregados e na sua relação com a gerência nos dois países. A principal conclusão da
pesquisa foi de que a tecnologia por si só tem muito pouca importância para compreender
estas diferenças, as quais foram atribuídas a diferenças nacionais. Child acrescenta que
outros estudos subseqüentes também não foram capazes de confirmar a influência da
tecnologia sobre a organização. Da mesma forma, adiciona que o argumento das relações
contexto-estrutura não foi capaz de responder se a forma e o conteúdo da especialização
funcional que se desenvolve com o crescimento é similar entre sociedades. Ele sugere que
isto forneceria um teste mais preciso para a tese de que as relações contexto-estrutura são
independentes da cultura. Ele menciona ainda alguns estudos em que a relação entre
dependência e tecoologia não se mostrou estável entre nações, conforme sugerido pela
visão contingencial, colocando em dúvida a adequabilídade da mesma como a única base
para entender formas de estrutura organizacional adotadas em diferentes países.
Finalmente, Child ressalta que a categoria de argumentos da teoria contingencial que
menos sofreu críticas foi a que relaciona estratégia e estrutura. Entretanto, ele ressalta que
os aspectos estudados são muito amplos e formais. Embora ela faça associações entre
variáveis, tais como, por exemplo, diversificação e divisionalização, não esclarece a razão
pela qual diferentes formas de divisionalismo são escolhidas, as quais , segundo Child
podem estar ligadas a fatores culturais.
Trompenaars ( 1 993) também critica os estudos da teoria contingencial por terem
ficado praticamente restritos aos Estados Unidos. Eles mostraram, por exemplo, que, se o
ambiente é simples e estável, estruturas vertica1izadas sobrevivem, mas se ele é complexo
35
e turbulento, hierarquias mais achatadas levam a maior lucratividade. No entanto, nem
sempre o fato de as corporações japonesas trabalharem com estruturas mais verticais em
um ambiente muito turbulento foi abordado. Além disso, Trompenaars (op.cit., p. 14)
acredita que a escolha do "melhor caminho" sob determinadas condições, é um
"sentimento", "uma preferência cultural", e não, uma abordagem científica, como sugere a
teoria contingencial. Ele lembra que Talcott Parsons, sociólogo americano, já em 1951,
sugeriu que as organizações se adaptassem não apenas ao ambiente mas também às visões
de seus empregados, mas parece ter sido apenas em tempos recentes que a consideração da
percepção dos empregados e das diferenças culturais apareceu na literatura gerencial.
2.2.2 Perspectiva Cultural
Conforme destacado por Tayeb (1988), no final dos anos 70 e nos 80, reaparece um
interesse pelo estudo cross-cultural de organizações. Pesquisadores, em sua tentativa de
descobrir o impacto da cultura nas práticas gerenciais e estrutura organizacional, seguiram
duas tendências dentro do campo. De um lado, os ideativos dirigiram sua atenção para as
atitudes e valores expressos pelos membros da organização. Por outro lado, os
institucionalistas concentraram-se nos aspectos estruturais dentro das organizações, como a
divisão de trabalho, carreira, status e estrutura de recompensa.
Em função da recuperação e sucesso alcançados pelo Japão após a Segunda Guerra
Mundial, muitos pesquisadores resolveram estudar organizações japonesas para verificar se
a cultura japonesa era responsável pelo sucesso das companhias japonesas. Em um estudo
de Ouchi (1989), em que são comparadas organizações japonesas e americanas, os
resultados indicam que as organizações contrastam em certas caracteristicas, as quais
foram consideradas por ele cruciais para o sucesso das mesmas. Dentre as pesquisas
realizadas em outras culturas, Tayeb (op.cit) destaca os estudos de Crozier, mais
especificamente seu estudo pioneiro da burocracia francesa, em que determinadas
disfunções das organizações francesas são atribuídas a certas características culturais do
povo francês as quais, segundo Crozier (1964), eram criadas e reforçadas por várias
instituições sociais francesas, especialmente o sistema educacional.
A proposta de Brossard e Mauríce (1974) consiste em mostrar os limites teóricos e
empíricos dos estudos desenvolvidos a partir dos anos sessenta, principalmente na Grã-
36
Bretanha e Estados Unidos sobre estruturas organizacionais e suas interdependências. Eles
procuram questionar a generalização dos resultados destes estudos que se baseiam num
universo de apenas uma organização (ou o da organização e suas matrizes) ao ponto de lhe
dar o status de urna proposição teórica universal. Eles questionam o modelo universal de
estruturas da organização, desenvolvido na Universidade de Aston, alegando que é
precisamente este caráter de universalidade que começa a ser posto em dúvida pelas
pesquisas que se baseiam em estudos comparativos internacionais. Segundo eles, os
resultados encontrados em uma pesquisa, no início da década de 70, comparando
hierarquia de salários e funções entre empresas francesas e alemãs, mostraram que as
diferenças observadas não podiam ser explicadas apenas por fatores estruturais internos,
mas precisavam incluir fatores externos característicos das sociedades de que faziam parte.
Brossard e Maurice propõe uma "abordagem do efeito social" que possa explicar estas
diferenças constatadas empiricamente em empresas comparáveis em diferentes paises.
Segundo eles, a pesquisa citada se diferencia das precedentes porque não procura a
universalidade, mas sim, o "efeito social" sobre as estruturas das organizações. Relacionar
a divisão interna do trabalho e a hierarquia de autoridade ao sistema educacional e
profissional dentro da sociedade, segundo Brossard e Maurice, eqüivale a situar a empresa
dentro da sociedade, conhecendo os efeitos da sociedade sobre a organização - do sistema
educativo sobre a estratificação profissional e hierarquia de autoridade dentro da empresa -
e da organização sobre a sociedade - imposições da empresa sobre o sistema educativo de
seus próprios modelos de hierarquia social.
De acordo com Tayeb, a abordagem de Brossard e Maurice tenta esclarecer os
motivos pelos quais diferentes soluções para desafios semelhantes são escolhidas e de que
maneira soluções e ações são influenciadas pela estrutura social na qual os atores operam.
Baseando-se na suposição de vários antropólogos americanos da primeira metade
do século 20 de que todas as sociedades enfrentam os mesmos problemas, só variando as
respostas, Hofstede (1980) realizou uma pesquisa analisando uma grande quantidade de
dados sobre valores de pessoas em mais de cinqüenta países ao redor do mundo. Esta
pesquisa, segundo Sondergaard (1994), a mais citada dentro da literatura que trata do
assunto, foi conduzida entre 1967 e 1973, contando com cento e dezesseis respondentes
que trabalhavam em subsidiárias de uma corporação multinacional- a ffiM. De acordo
com Hofstede(1980), as amostras são semelhantes ern todos os aspectos exceto
37
nacionalidade, o que faz com que o efeito de diferenças nacionais fique bem claro.
Hofstede (1994a) acrescenta que, além do primeiro projeto, outros dois foram
realizados entre estudantes de dez e vinte e três países, respectivamente. Nos três projetos,
foram identificadas ao todo cinco dimensões de cultura nacional. Hofstede (1991)
concluiu que a análise estatística das respostas das questões sobre valores revelou
problemas comuns mas soluções peculiares a cada país nas seguintes áreas: desigualdade
social, a relação entre o indivíduo e o grupo; as implicações de nascer menino ou menina,
formas de lidar com a incerteza e os valores associados com as orientações a longo e a
curto prazos. Hofstede (1991) observa que estas cinco áreas básicas de problemas, que
também foram encontradas por outros pesquisadores, correspondem a dimensões que
foram por ele denominadas respectivamente: Distância ao Poder, Coletivismo versus
Individualismo, Feminilidade versus Masculinidade, Fuga à Incerteza e Orientação de
Longo Prazo versus Orientação de Curto Prazo.
Segundo Hofstede (1991) uma dimensão agrupa um número de fenômenos em uma
sociedade que se descobriu empiricamente que ocorrem em combinação, mesmo que, à
primeira vista, não pareça haver uma necessidade lógica de ficarem juntos. Para cada
dimensão separada, os extremos opostos descrevem tipos ideais. Entretanto, os índices
obtidos pelos países nas dimensões mostram que a maior parte dos casos reaís situa-se
entre os extremos descritos.
O estudo de Laurent (1980), também é considerado muito importante dentro da
literatura relativa à influência da cultura nacional sobre as organizações. Ele comparou as
repostas de oitocentos e dezessete gerentes de dez países diferentes (nove países europeus
e os Estados Unidos) de modo a avaliar a sua posição em relação a organizações matriciais
e a definição de funções. Laurent concluiu que tanto os sistemas de relações hierárquicas,
assim como o grau de formalização das organizações, eram influenciados por culturas
nacionaís. Além disso, verificou que as visões dos gerentes a respeito da forma mais
eficiente de gerenciar bem como suas concepções de organizações políticas ou
organizações autoritárias variavam de país para país.
Adler (1991) observa que tanto o estudo de Hofstede como o de Laurent
questionam a visão de alguns gerentes de que a cultura organizacional modera ou anula a
influência da cultura nacional, e que, portanto, empregados trabalhando para a mesma
organização - mesmo em países diferentes - são maís similares do que diferentes. Ela
38
destaca que no estudo Hofstede foram encontradas diferenças marcantes em culturas
nacionais dentro de uma mesma multinacional, a quais explicaram 50% das diferenças nas
atitudes e nos comportamentos dos empregados, um percentual maior da diferença do que
o atribuído a outros fatores tais como profissão, idade, sexo ou raça. Ela considerou ainda
mais impressionante a descoberta de Laurent de que as diferenças culturais são mais
pronunciadas entre empregados de diferentes países de uma mesma multinacional do que
entre empregados que trabalham para organizações distintas em seus países nativos. Adler
acredita que os funcionários das multi nacionais se agarram mais firmemente às suas
identidades nacionais, como uma forma de resistência à pressão exercida por parte da
multinacional estrangeira para que eles se moldem à sua cultura organizacional. A
conclusão é de que os empregados mantêm ou acentuam seus modos culturalmente
específicos de trabalhar quando colocados dentro de uma multinacional.
O estudo de Ronen e Shenkar (1985) reafirma a importância das culturas nacionais
nas práticas gerenciais. Ao sintetizarem os resultados de oito estudos empíricos
comparando culturas, entre eles o de Hofstede (1980), eles descobriram que certos paises
podem ser agrupados de acordo com a similaridade em termos de objetivos, valores,
necessidades e atitudes de trabalho. Os c1usters de paises identificados pelos estudos são
apresentados na Figura 2 no Anexo 3 . Embora alguns pesquisadores acreditem que os
estudos de c1usters exageram as diferenças entre paises, atribuindo grande parte das
diferenças encontradas a fatores individuais e ocupacionais, Ronen e Shenkar (op. cit.)
concluem que certas dimensões culturais tais como linguagem, religião e geografia
influenciam a formação dos c1usters.
Para Tayeb (1988), a maior força da perspectiva cultural como um todo é o seu
reconhecimento do importante papel que a cultura tem em moldar valores relacionados
com o trabalho, atitudes e comportamentos dos membros de uma sociedade. Desta forma;
admite-se que valores e atitudes culturais possam ser desiguais em grau de uma sociedade
para outra e que grupos culturais distintos se comportem diferentemente sob circunstâncias
semelhantes por causa de divergências em seus valores e atitudes
Adler e Bartholomew (1992) selecionaram artigos na área internacional de
comportamento organizacional e gerência de recursos humanos em setenta e três jornais de
administração, tanto acadêmicos quanto profissionais, entre outubro de 1985 e setembro de
1990. Os resultados mostraram que 70,6% de todos os artigos incluíram o conceito de
39
cultura. Dos artigos incluindo cultura, 93,8% concluíram que cultura fazia diferença para
as questões estudadas, indicando uma tendência a se reconhecer a importância da cultura e
de seu impacto nas áreas internacionais de comportamento organizacional e gerência de
recursos humanos. Estes resultados contrastam com os de urna pesquisa realizada por
Adler (1983) durante a década de 70, citada anteriormente, que mostram que apenas 4,2%
dos artigos de comportamento organizacional publicados nos principais jornais de
Administração tratavam de questões internacionais ou entre culturas.
Segundo Sondergaard (1994), o estudo de Hofstede (1980) Culture 's Consequences
parece ter sido relevante para efetuar mudanças no enfoque dos estudos cross-cultural. A
mudança detectada por Adler e Bartholomew (1992), na segunda metade dos anos 80 pode
ter sido ocasionada pela influência desta pesquisa sobre os demais estudos da área,
principalmente após 1986. Segundo Sondergaard, em um estudo do índice de citações de
ciências sociais foram encontradas mil cento e trinta e seis citações de Culture 's
Consequences em jornais, das quais mais de 80% são posteriores a 1986.
Adler (1983) classifica as pesquisas que abordam a questão da cultura e seu
impacto no comportamento das pessoas dentro das organizações em três tipos: estudos
policêntricos, estudos comparativos e estudos sinérgicos.
Os estudos policêntricos visam descrever, explicar e interpretar práticas gerenciais
e organizacionais dentro de outras culturas. Consistem em estudos domésticos individuais
conduzidos em vários países ao redor do mundo. Bastante influenciados pelos estudos do
antropólogo Malinovski, estes estudos negam a universalidade e procuram o que é
específico em cada cultura, enfatizando a diferença, e não, a similaridade. Estas pesquisas
geralmente tem sido consideradas incompletas, príncipalmente quando escolhem, entre os
vários caminhos existentes para atingir um objetivo, um que não siga o padrão americano
de produtividade, eficácia, eficiência ou satisfação.
Os estudos comparativos buscam tanto as semelhanças como as diferenças entre as
culturas, procurando determinar os aspectos da teoria organizacional que são realmente
universais e os que são culturalmente específicos. Adler ressalta, entretanto, que a
existência de semelhanças ou diferenças culturais deve ser um resultado a ser alcançado
pela pesquisa e não um pressuposto que antecede ao estudo.
Finalmente, os estudos culturalmente sinérgicos exploram a interação entre culturas
para criar, a partir das semelhanças e das diferenças, estruturas e processos transculturais
40
que possam ser usados ao redor do mundo, mas que mantenham, ao mesmo tempo, um
nível apropriado de especificidade cultural. Os estudos sinérgicos procuram entender os
modelos de relações e as teorias que se aplicam quando pessoas de mais de uma cultura
interagem dentro do ambiente de trabalho com a finalidade de decidir como e quando usar
formas universais. O estudo de Adler e Bartholomew (op. cit.) indica que pode ser
verificado um aumento na quantidade deste tipo de estudo após a segunda metade dos anos
80 em comparação com o número constatado na década de 70, quando menos de I % dos
artigos focalizou pessoas de duas ou mais culturas trabalhando juntas. Elas atribuem esta
mudança à crescente competição global que exige que as organizações adotem estratégias
transnacionais que sejam ao mesmo tempo globalmente integradas e que respondam às
necessidades locais.
2.2.3 Enfoque de mais de uma Perspectiva
A segUir serão apresentadas algumas propostas que utilizam maIs de uma
perspectiva na compreensão das diferenças e semelhanças organizacionais por
considerarem o emprego de apenas uma delas insuficiente.
Child (1981) reconhece que a maioria dos estudos que consideram que as
organizações estão se tornando semelhantes focalizam assuntos de nível macro, tais como
estrutura e tecnologia das organizações, onde os efeitos culturais são menos poderosos.
Por outro lado, os estudos que pregam a divergência das organizações abordam assuntos a
nível micro, como o comportamento das pessoas dentro das organizações (autoridade,
estilo, conduta, participação e atitudes), onde os efeitos culturais são predominantes. Da
mesma forma, Tayeb (1994) argumenta que as discordâncias entre defensores da
perspectiva cultural e os proponentes da perspectiva universalista podem ser explicadas em
função do aspecto das organizações que os pesquisadores decidem estudar. Ele distingue
os aspectos etics dos aspectos emics dentro das organizações. Os primeiros são elementos
universais enquanto os últimos são elementos significativos localmente. Os aspectos
universais das organizações consistiriam na estrutura visível, definida em termos de
dimensões como centralização de tomada de decisão, especialização de papéis e funções,
padronização de procedimentos, e formalização. Os aspectos emics seriam, então, as
formas pelas quais estas dimensões são atingidas, ou seja, os processos internamente
significativos e, algumas vezes invisíveis, que estão por trás delas. Segundo Tayeb, um
41
entendimento da estrutura engloba não só dimensões como centralização, especialização e
formalização, mas também requer referências a relações, processos e ações que ficam por
trás destas dimensões. Estes aspectos consistem em relações de poder e autoridade,
levando em conta incerteza e aceitação de risco, confiança interpessoal, lealdade e
comprometimento, motivação, controle e disciplina, coordenação e integração,
comunicação, consulta e participação.
Os resultados do estudo de Tayeb(1988) mostraram que organizações inglesas e
indianas similares eram semelhantes nas dimensões universais como especialização e
centralização, mas eram bastante diferentes com relação à quantidade de consulta e
delegação de autoridade. Além disso, os empregados ingleses comunicavam-se muito
mais entre si do que seus colegas indianos. As diferenças entre as duas amostras foram
congruentes com as diferenças culturais entre os povos inglês e indiano como um todo. Os
resultados sugerem que, embora em sociedades industriais modernas as organizações
tendam a desenvolver configurações semelhantes em resposta a tarefas similares, as formas
através das quais elas atingem estas configurações são diferentes e dependem das
caracteristicas socioculturais particulares das sociedades em que operam e de onde vem a
maioria de seus funcionários. Tayeb conclui, portanto, que os pesquisadores que defendem
uma influência abrangente da cultura nas organizações empregam ferramentas que
ressaltam os aspectos emics das organizações, enquanto que os que minimizam o papel da
cultura nas organizações e procuram semelhanças através das culturas, escolhem
ferramentas de pesquisa insensíveis aos aspectos culturalmente específicos (emics).
Tayeb (1988) destaca que as três perspectivas - econômica, contingencial e cultural
- são importantes para compreender organizações, mas não explicaram satisfatoriamente o
que influencia a organização e sua estrutura porque cada uma delas tem ficado confinada
em suas fronteiras, não reconhecendo a contribuição das demais. Isto sugere a necessidade
de uma abordagem que leve em conta fatores levantados por mais de uma perspectiva.
Partindo deste ponto de vista, Child ( I 981) comparou organizações alemães e
britânicas à luz dos argumentos das teorias econômica, contingencial e cultural, concluindo
que cada um deles adicionava algum grau de explicação para similaridades e diferenças
nas características organizacionais. Ele constatou a importância de considerar os três
argumentos pois enquanto os argumentos das teorias econômica e contingencial davam
suporte às semelhanças encontradas entre as duas nações, as diferenças explicadas pelo
42
argumento cultural pareciam moderar os efeitos de compartilhar um mesmo sistema
econômico e algumas contingências. Assim, existiriam tradições culturais nos países
capitalistas que se expressariam de tal forma que os efeitos do capitalismo a nível
organizacional seriam modificados. Da mesma forma, a mistura de tradições culturais com
industrialização resultaria em diferentes modos de industrialização.
Finalmente, cabe destacar a observação de Adler (1983) de que o debate a respeito
da questão da convergência-divergência, sobre a presença contínua ou ausência de
influências culturais no funcionamento da organização é fruto de uma pergunta que se fez
durante muitos anos, qual seja, se a cultura tinha influência na administração das
organizações. Para Adler, esta abordagem só trouxe confusão. Ela sugere que a pergunta
que deva ser feita é quando (ao invés de se) a cultura é mais importante do que outros
fatores ambientais.
Na próxima seção, serão examinadas as principais correntes teóricas a respeito de
sistemas de controle gerencial, ressaltando os aspectos que cada uma considera mais
importantes no processo de planejamento e controle.
Resumo
A principal discussão a respeito dos estudos cross-cultural na literatura gira em
tomo da questão relativa a influência da cultura nas práticas gerenciais. Até o final da
década de 70 predominava a perspectiva universalista que procurava explicar as diferença
entre países através de fatores econômicos e contingenciais. Entretanto, alguns teóricos
passaram a perceber que, para os mesmos problemas operacionaís, poderiam surgir
soluções distintas que seriam influenciadas por aspectos inerentes às sociedades de que
faziam parte. O estudo de Hofstede teve uma contribuição muito grande no sentido de
mostrar a importância da cultura e de seu impacto nas práticas gerenciais, ocasionando
uma mudança no enfoque dos estudos cross-cultural.
A utilização de uma só perspectiva, seja ela econômica, contingencial ou cultural,
não parece ser suficiente para compreender as diferenças e similaridades nas características
organizacionais. Existem aspectos, tais como estrutura e tecnologia das organizações,
onde os efeitos culturais são menos poderosos, ao contrário dos aspectos relacionados ao
comportamento das pessoas nas organizações onde os efeitos culturais são predominantes.
43
2.3 O Sistema de Planejamento e Controle
De acordo com Gomes e Amat (1997), os teóricos vêm estudando aspectos isolados
do conceito de controle, o que tem dificultado o desenvolvimento de um esquema
conceitual integrado sobre o assunto. Podem ser identificadas quatro aspectos e
mecanismos considerados predominantes no processo de controle. São eles: os aspectos
formais, os aspectos psicossociais, os aspectos culturais e os aspectos macrossociais do
contexto social. A seguir serão examinadas as perspectivas que estudam cada um destes
aspectos.
2.3 . 1 Perspectiva Racional
A origem desta abordagem monta à escola clássica de Taylor e Fayol, onde se
desenvolveu uma versão racional e científica da empresa. A partir daí, o controle gerencial
foi dominado pelos sistemas formais, os quais tendiam a ser concebidos de acordo com a
filosofia cibernética, como constatou uma revisão de mais de cem livros e artigos editados
entre 1900 e 1 972 citada por Hofstede ( 1978).
De acordo com Berry et al.(1995), o paradigma cibernético tem por base o
mecanismo de feedback negativo utilizado para reduzir desvios existentes entre resultados
reais e os desejados. Este paradigma teria se incorporado à teoria geral de sistemas, que
optou por explicar comportamentos através da inter-relação entre as partes, enfatizando as
propriedades características do nível de complexidade em questão. Berry et ai. (op. cit.)
consideram que a abordagem do controle gerencial que tem por base a contabilidade, como
a apresentada por Anthony (1965), pode ser vista como uma tentativa de lidar com um
sistema de atividade humana complexo e interligado.
Anthony e Govindarajan (1995), propõe um modelo cibernético que acreditam que
pode ser aplicado a quaisquer sistemas de controle, os quais, em sua concepção, devem ser
constituídos por quatro elementos: um sensor (para medir o que está ocorrendo no processo
que está sendo controlado), um avaliador (para comparar o que está ocorrendo com o que
deveria estar ocorrendo), um reator, geralmente denominado feedback (para alterar o
comportamento, se for assim determinado) e uma rede de comunicação (para transmitir a
informação entre o sensor e o avaliador e o avaliador e o reator).
44
Para Anthony (1965, p. 17), planejamento e controle "é o processo através do qual
os gerentes se certificam de que os recursos são obtidos e usados eficazmente e
eficientemente na realização dos objetivos da organização." Segundo ele, esta definição
engloba três idéias básicas: o processo envolve pessoas, é decorrente dos objetivos e
políticas definidos no processo de planejamento estratégico e, finalmente, as ações
resultantes deste processo devem ser julgadas em função de sua eficácia e eficiência.
Para Anthony e Govindarajan (op.cit.), o desenvolvimento de planos de
compensação favoráveis e outros incentivos são importantes para promover goal
congruence, ou seja, a compatibilidade entre os objetivos dos membros individuais de uma
organização e os objetivos da mesma, os quais, segundo eles, seriam representados pelos
objetivos de seus líderes. Segundo Berry et ai. (op.cit), a suposição da abordagem clássica
de que os objetivos da organização estão institucionalizados no orçamento, ignorando que
são as pessoas dentro da organização que têm objetivos e não a organização, tem como
conseqüência uma maior ênfase nos meios de controle, representados por diversas técnicas
tais como orçamento, custo padrão, variâncias, etc. do que no controle desejado.
Anthony e Govindarajan (op.cit) observam ainda que o sistema de controle
gerencial "é processo através do qual gerentes influenciam outros membros da organização
a implementarem a estratégia organizacional", implicando numa relação entre superior e
subordinado que se desenvolve através de três tipos de atividade: comunicação, motivação
e avaliação. Eles enfatizam, portanto, a necessidade de considerações psicológicas para a
realização destas atividades. No entanto, Berry et aI. observam que, apesar da ênfase dada
à psicologia, esta não aparece em uma parte substancial do trabalho por eles apresentado.
Na realidade, o controle gerencial parece ainda muito preso ao âmbito da contabilidade,
com sua ênfase em centros de responsabilidade, preços de transferência e controle
orçamentário.
Gomes e Arnat (op. cit), incluem ainda dentro da perspectiva racional a teoria da
contingência, que se baseia na premissa de que o sistema de controle deve levar em conta
as variáveis relativas ao ambiente em que se encontra. llustrando esta maior ênfase no
ambiente externo, Lorange e Morton (1974) enfatizam a definição de variáveis de controle
com a finalidade de fazer mudanças no sistema de controle gerencial que reflitam as
continuas modificações no ambiente externo, as quais, exerceriam pressões consideráveis
sobre a corporação. Assim, eles identificam três tendências emergentes para o controle
45
gerencial. Em função da crescente instabilidade do ambiente externo, seria necessária uma
ligação mais estreita entre o sistema de controle gerencial e o sistema de planejamento
formal. Pelo mesmo motivo, seria indicada a seleção de um conjunto de variáveis de
controle mais robusto do que o existente no sistema orçamentário de base financeira.
Finalmente, haveria uma tendência no sentido de uma diversificação crescente das grandes
corporações criando formas organizacionais mais complexas (num extremo, as
organizações matriciais) que operam tanto em negócios como em ambientes variados.
2.3.2 Perspectiva Psicossocial do Controle
De acordo com Gomes e Arnat (1997), esta corrente está associada à influência das
teorias de relações humanas, processamento humano da informação e teorias de sistemas
abertos. A crença básica é a de que ao se atribuir maior ênfase às pessoas é possível
conciliar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais, aumentando tanto a
motivação como a capacidade de autocontrole das próprias pessoas.
Dentro do enfoque dos "sistemas abertos", enfatizando a relação entre a
organização e o contexto social, assim como os aspectos relacionados com o
comportamento humano, as organizações começaram a ser pensadas como resultantes não
só de fatores formais, mas também das ações de indivíduos e grupos que buscam alcançar
seus próprios objetivos.
Para ilustrar esta perspectiva, serão apresentadas as pesqUIsas realizadas por
Argyris (1975) e Hofstede (1968, 1978).
Argyris identificou em todos os níveis hierárquicos, tanto um comportamento que
não é produtivo, ou seja, que não ajuda a organização a alcançar os seus objetivos, como
um comportamento que vai contra o alcance dos objetivos organizacionais. Exemplos do
primeiro tipo de comportamento seriam, nos níveis mais baixos, a apatia e o não
envolvímento, e nos níveis superiores, conformismo, e temor de assumir riscos. Com
relação ao segundo tipo de comportamento, podem ser encontrados, nos níveis mais
baixos, a esquiva dos deveres e relatórios enganosos de produção, enquanto que, em níveis
superiores, verificam-se hostilidades interdepartamentais e administração através da
implantação do temor generalizado.
Argyris sugere que muitas dessas conseqüências indesejáveis podem ser reduzidas
46
com modificações no planejamento organizacional e nas expectativas dos indivíduos,
através da adoção, por parte das empresas, de um "modelo composto", que tenha por
finalidade ajudar aos indivíduos a alcançarem um maior êxito psicológico e afirmação de
amor-próprio.
Examinando sistemas orçamentários em seis fábricas na Holanda, Hofstede (1968)
verificou que quando a comunicação entre superior e subordinado era freqüente, apesar de
aumentar a motivação, por elevar a pressão sentida pelos responsáveis pelo orçamento,
estimulava comportamentos indesejáveis, tais como escolha de bodes expiatórios e
tentativas de ir contra o sistema. Quando se utilizava métodos grupais de liderança, tais
como o uso de reuniões departamentais, ou ainda, a criação de um espírito de jogo em
torno do alcance das metas orçamentárias, a comunicação entre superior e subordinado
tinha efeitos positivos. Segundo Hofstede, o espírito de jogo representaria motivação
interna, oferecendo a mais favorável combinação de motivação e satisfação no trabalho.
Ele dependeria não só da habilidade de liderança do superior hierárquico do responsável
pelo orçamento, como também de urna certa quantidade de liberdade e falta de rigidez.
Hofstede acrescenta que os sistemas orçamentários, por serem sistemas abertos em
interação com o ambiente fora da organização, deveriam considerar, além dos inputs
internos, os inputs externos, tais como os relacionados com características dos
responsáveis pelo orçamento: idade, tempo de permanência no emprego, nivel hierárquico
e de educação, personalidade e cultura. Além destes, outro grupo de inputs externos seria
originário da tecnologia empregada na fábrica, da estrutura de custos de produtos e do
clima gerencial, criado pela alta administração, o qual, por sua vez, é influenciado pelo
mercado em que opera.
Dentro desta perspectiva psicossocial dos sistemas de controle, Hofstede (1978)
critica o emprego irrestrito dos paradigmas cibernéticos. Segundo ele, existem três
condições para o emprego dos modelos cibernéticos. Além da existência de um padrão
correspondente à realização eficiente e eficaz dos objetivos organizacionais; deve ser
possível medir os resultados reais e utilizar a informação relativa aos desvios entre o real e
o padrão para eliminar variações não desejadas no futuro. Ele ressalta que os processos de
controle organizacionais que satisfazem estas condições são os mais estruturados, análogos
a uma máquina (processos rotineiros e industriais). Na prática, verifica-se que os objetivos
podem estar faltando ou pouco claros ou ainda, em modificação. Além disso, é possível
47
que os resultados não possam ser medidos ou que a informação de feedback não seja
utilizável. Assim, ele conclui que técnicas tais como, por exemplo, gerência por objetivos,
falham porque aplicam o modelo cibernético a situações onde os resultados não podem ser
medidos adequadamente.
Para Hofstede, a essência das situações não cibernéticas é que elas são políticas,
com decisões baseadas em negociação e julgamento. As decisões lidariam com políticas,
as quais não seriam compostas apenas por elementos racionais, sendo seus ingredientes
principais os valores, que difeririam de pessoa para pessoa, e as normas, que seriam
compartilhadas dentro de grupos em uma sociedade mas mudariam com o tempo e de
grupo para grupo. Não faria sentido, portanto, falar em processos de controle formais, mas
em estrutura de controle, que levaria em consideração as posições de poder de várias partes
nas negociações.
Finalmente, Hofstede chama atenção para o fato de que, ao se assumir que os
objetivos são dados, passa-se automaticamente a considerar as pessoas como meios a
serem utilizados. Na realidade, como as organizações são compostas por indivíduos, o
indivíduo seria tanto objetivo como meio. Só poderiam ser considerados meios quando
existisse consenso a respeito dos objetivos ou quando os objetivos pudessem ser impostos.
Como em situações políticas estas condições não ocorrem, não é possível substituir a
realidade organizacional por um modelo que trate as pessoas como meios.
2.3.3 Perspectiva Cultural do Controle
Segundo Gomes e Amat (1997), a partir do conceito de cultura desenvolvído pela
teoria das organizações , uma parte das pesquisas tem sugerido que os sistemas de controle
gerencial estão integrados dentro de um sistema organizacional que compreende os valores
da organização, englobando aspectos mais amplo do que os aspectos formais e
psicossociais.
Berry et ai. (1995), referem-se as revísões de AIlaire e Firsirotu (1984) e Smircich
( 1983), expostas neste estudo na definição do conceito de cultura organizacional, para
ressaltar que a diferença mais significativa entre as abordagens de cultura em organizações
surge entre a visão de que cultura é uma variável que pode ser manipulada para atingir os
resultados "corretos" para a organização, e a visão de que cultura é um elemento dinâmico
48
e simbólico que deve ser considerado mas que não pode ser determinado externamente.
A primeira visão é retratada na abordagem de Peters e Waterman (1983) cuja tese é
de que a gerência deveria promover a cultura adequada de onde o controle fluiria
"naturalmente".
Na visão simbólica da cultura, a cultura é construída pelos atores sociais no dia-a
dia, sendo possível que outros grupos, além dos gerentes, desenvolvam sua própria cultura
ou resistam à imposição cultural. Para Berry et ai. (op.cit), estas suposições não são
reconhecidas na análise de Peters e Waterman, mas enquadram-se nas análises de
Pettigrew (1979,1989), nas quais a cultura é considerada um artefato simbólico, que
emergiria e teria relação com o contexto e a história. Nesta concepção, controle é muito
mais um ato de equilíbrio político, significando mais trabalhar dentro do sistema cultural
do que procurar moldá-lo.
Ilustrando a primeira concepção de cultura organizacional, o modelo de Flamholtz
(1996) ressalta a importância da cultura organizacional na administração dos sistemas de
controle gerencial:
"Cultura é de fato, o ponto de partida para o desenho do sistema de controle
organizacional. Apesar do fato de que muda devagar e tipicamente com grande
dificuldade, a cultura organizacional é uma variável. Está sujeita a influências, podendo
ser produto da decisão gerencial."(p.603-604)
Flamholtz (op. cit.) ressalta que o sistema de controle organizacional não pode ser
visto como um conjunto de técnicas de controle como orçamentos, medidas e relatórios
contábeis, pois estes mecanismos de controle não motivam ou controlam o comportamento
dos gerentes se não forem consistentes com os valores da cultura organizacional e
caracteristicas da estrutura organizacional.
Assim, propõe um modelo de sistemas de controle com os seguintes objetivos:
compreender as estruturas dos sistemas de controle em organizações reais, avaliar o
funcionamento e eficácia destes sistemas e desenhar e redesenhar os sistemas de controle
como ferramentas gerenciais. O modelo consistiria em três partes: o sistema de controle
central, a estrutura organizacional e a cultura organizacional. Juntos, estes três
componentes seriam denominados sistema de macro-controle. O sistema de controle
central seria uma estrutura cibernética constituída por quatro elementos: planejamento,
49
operações, mensuração e avaliação-recompensa.
2.3.4 Perspectiva dos Aspectos Macrossociais
De acordo com Gomes e Amat (op. cit.), esta corrente surgiu após a década de 80
quando se percebeu que os sistemas de controle gerencial deveriam ser estudados dentro de
seu contexto ideológico, social e político mas amplo, ou seja, dentro da sociedade de que
faziam parte. Considera-se, assim, a existência de conflito social.
Dentro desta perspectiva, encontram-se os estudos em que existe uma preocupação
com a perda de relevância das informações apresentadas pelos sistemas de controle, por
não considerarem a expansão da capacidade de processamento informação, as rápidas
mudanças tecnológicas e a crescente competitividade e globalização da economia mundial.
Além desta perspectiva estratégica de controle, verifica-se a corrente cross-cultural
que engloba os estudos que procuram analisar a influência da cultura nacional sobre o
funcionamento das instituições.
Como foi visto na seção anterior, o estudo de Hofstede (1980) é um dos mais
conhecidos e importantes desta abordagem pois, a partir dele, vários estudos foram
realizados visando testar ou aprofundar características das dimensões por ele identificadas,
contribuindo para destacar a relevância do estudo da influência da cultura nacional nas
organizações.
Ainda dentro dos estudos cross-cultural os resultados da pesquisa de Binberg e
Snodgrass (1988) mostram que a cultura afeta não só a natureza dos sistemas formais de
controle mas também a percepção dos trabalhadores a respeito dos mesmos. A forma
como Bimberg e Snodgrass percebem a influência da cultura no sistema de controle é
apresentada a seguir:
"A cultura consiste em uma variedade de elementos. Estes incluem
valores, crenças e padrões de comportamento. Então, quando o sistema de
controle gerencial é discutido em um contexto cross-cultural, ele acrescenta outra
dimensão à análise. Membros de diferentes grupos culturais podem reagir
diferentemente ao mesmo mecanismo de controle ou requerer diferentes
mecanismos de controle para atingir o mesmo comportamento. Assim, não existe
razão para acreditar que um único sistema de controle gerencial seja apropriado
50
para todos os grupos cuhurais." (p.449)
Para Binberg e Snodgrass, a cultura funcionaria como um filtro produzindo dois
efeitos no processo de controle gerencial. Em primeiro lugar, poderia afetar a escolha do
estímulo ao qual o indivíduo atende, fazendo com que os indivíduos procurem certas
classes de estímulos e ignorem outras. O segundo efeito seria relativo ao julgamento de
valor a respeito do estímulo, como, por exemplo, sua relevância e credibilidade.
Para eles, um sistema de controle deve controlar o fluxo de informação, estabelecer
critérios para a avaliação e determinar recompensas e punições. Para atingir estes
objetivos, conta com quatro subsistemas: subsistema de planejamento, subsistema de
monitorização, subsistema de avaliação e subsistema de recompensa.
2.3.5 Perspectiva Adotada
De sua análise a respeito das várias correntes que têm estudado os sistemas de
planejamento e controle, Gomes e Amat (op.cit) identificaram a tendência a se questionar a
idéia de goal congruence:
"O sucesso ou fracasso de qualquer tipo de empreendimento é sempre
fruto de ações e reações das pessoas que se articulam em tomo de suas missões e
objetivos. A "não congruência" pode ser objetivo de uma ou mais pessoas internas
ou externas à organização, em oposição às idéias, ainda hoje predominantes, de
que os sistemas de controle devem conduzir ao goal congruence." (p.41)
Uma vez feita a ressalva acima, o sistema de planejamento e controle será
entendido como o sistema de macro-controle proposto por Flamholtz (1996), ou seja,
consideram-se, além de um sistema de controle central, a estrutura organizacional e a
cultura organizacional. Por sua vez, o sistema de controle central, seguindo a sugestão de
Binberg e Snodgrass, será constituído pelos subsistemas de planejamento, monitorização,
avaliação e recompensa. Finalmente, como ponto fundamental deste estudo, acredita-se
que ele sofra as influências da cultura da sociedade em que se encontra.
Na próxima seção, será estudada a dimensão cultural Fuga à Incerteza, procurando
se determinar na seção seguinte sua influência em cada um dos subsistemas que compõem
o sistema de planejamento e controle.
5 1
Resumo
Basicamente existem quatro correntes teóricas a respeito dos sistemas de controle
gerencial, que se diferenciam no que diz respeito ao aspecto que consideram ter maior
influência sobre o processo de controle.
A perspectiva racional enfatiza os instrumentos formais e explícitos dos sistemas de
controle cuja implantação garantiria a eficiência e eficácia da organização. Não existem
problemas com relação a definição dos objetivos da organização, os quais se encontram
institucionalizados no orçamento. Também se inclui dentro desta perspectiva a teoria da
contingência que enfatiza a necessidade de levar em consideração as variáveis relativas ao
ambiente externo.
A perspectiva psicossocial argumenta que ao se atribuir maior ênfase às pessoas,
ajudando-as a alcançar maior motivação por fatores intrínsecos, é possível conciliar os
objetivos individuais e organizacionais. Existe uma ênfase nos sistemas abertos,
enfatizando-se a relação entre a organização e o contexto social.
A perspectiva cultural sugere que os sistemas de controle gerencial estão integrados
com a cultura organizacional, que é considerada por alguns como uma variável que pode
ser manipulada e por outros como um elemento dinâmico e simbólico que não pode ser
determinado externamente.
A perspectiva dos aspectos macrossociais procura estudar os sistemas de controle
gerencial dentro de seu contexto ideológico, social e político. Dentro desta perspectiva
destaca-se a corrente cross-cultural que procura analisar a influência da cultura nacional
sobre o funcionamento do processo de planejamento e controle.
Verifica-se uma tendência a se abandonar a perspectiva racional, questionando-se a
idéia de goal congroence. Assim, o conceito de sistema de planejamento e controle a ser
adotado neste estudo procurará considerar além dos aspectos formais do sistema, aqueles
relativos às culturas organizacional e nacional.
52
2.4 A Dimensão Cultural Fuga à Incerteza
2.4 . 1 A Norma
De acordo com Hofstede (1983a, p.8), ''Fuga à Incerteza consiste no grau em que
os membros de uma sociedade se sentem desconfortáveis com a incerteza e a
ambigüidade". Hofstede (1980) obteve o Índice de Fuga à Incerteza, daqui por diante
denominado IFI, através das médias dos pontos obtidos pelos países em três questões
fortemente correlacionadas. A primeira delas, que dizia respeito à orientação para regras,
seria identificada pela concordância com a afirmativa: "As regras da empresa não devem
ser quebradas - mesmo que o empregado pense que é para o bem da empresa." A segunda
questão - "Por quanto tempo você acha que continuará trabalhando para a IBM?" - visava
observar o nível de preocupação existente com a estabilidade no emprego. Finalmente,
analisando as respostas à pergunta - "Com que freqüência você fica nervoso ou tenso no
trabalho?" - buscava-se avaliar o nível de estresse da população analisada.
Os valores do IFI para cinqüenta países e três regiões estão listados no Quadro 2
encontrado no Anexo 4. Hofstede (1991) acredita que o vinculo conceitual entre todas
estas expressões seria o nível médio de ansiedade de uma sociedade diante de um futuro
incerto. Em função do nível de ansiedade, um número relativamente maíor de pessoas
ficaria nervoso ou tenso no trabalho. A idéia de quebrar uma regra da empresa seria
rejeitada por maís pessoas, porque isto introduziria ambigüidade. Por outro lado,
estabilidade no emprego seria desejada como resultado de uma maior necessidade de
segurança.
De acordo com Hofstede (1991), o termo Fuga à Incerteza foi retirado da sociologia
de organizações americana, e, embora tenha sido reconhecido apenas em organizações
americanas, Hofstede (1991, p. l lO) afirma que "como seres humanos, nós todos temos de
encarar o fato de que não sabemos o que acontecerá amanhã: o futuro é incerto mas temos
que conviver com isto." Assim, como o tempo corre numa única direção, não seria
possível desfazer o que já foi feito, nem se poderia prever o que está por vir. Então, a
questão fundamental levantada por esta dimensão seria como a sociedade lida com a
incerteza sobre o futuro: se ela tenta controlar o futuro ou o deixa acontecer, a extensão em
que seus membros seriam capazes de lidar com a incerteza sem apresentar estresse
53
excessivo. Desta fonna, alta Fuga à Incerteza levaria as pessoas a abraçarem crenças que
prometem certezas, a manterem instituições que protegem tradições e costumes, a tentarem
gerenciar situações imprevisíveis adotando um código rígido de comportamento, regras
explícitas e regulamentos, rejeitando idéias novas, e aceitando a existência de verdades
absolutas. O comportamento inverso indicaria tolerância para circunstâncias novas e
ambíguas.
Hofstede (1980) também faz uma analogia entre a dimensão Fuga à Incerteza e a
distinção feita por antropólogos entre sociedades rígidas (alta Fuga à Incerteza) e
sociedades frouxas (baixa Fuga à Incerteza). As últimas seriam aquelas em que as normas
fossem expressas com uma ampla gama de canais alternativos; os comportamento que se
desviassem da nonna fossem facilmente tolerados e existisse pouco desenvolvimento de
valores relacionados com organização formal em grupo, pennanência, durabilidade e
solidariedade.
Finalmente, Hofstede (1991) enfatiza que a incerteza seria uma experiência
subjetiva, um sentimento. Suas raízes não seriam racionais. Sentimentos de incerteza e as
fonnas de lidar com eles pertenceriam à herança cultural das sociedades e seriam
transferidos e reforçados através de instituições básicas como família, escola e Estado.
Eles estariam refletidos nos valores que os membros de uma sociedade possuem
coletivamente.
2.4.2 Conseqüências para as Organizações
Hofstede (1980) observa que a incerteza é um conceito chave nas teorias
organizacionaís modernas. As sociedades distintas lidariam com incerteza de formas
diferentes, afetando a maneira como elas constróem suas organizações. O conceito de
incerteza estaria freqüentemente ligado ao conceito de ambiente, que geralmente inclui
tudo que não está sob controle direto das organizações Seria uma fonte de incerteza que a
organização tentaria compensar. Enquanto que as sociedades em geral empregariam
tecnologia, leis e religião para lidar com a incerteza, as organizações fariam uso de
tecnologia, regras e rituaís para este fim. A tecnologia, como, por exemplo, a automação
de processos, tomaria os resultados mais previsíveis a curto prazo. O estabelecimento de
regras e regulamentos reduziria a incerteza interna causada pela imprevisibilidade do
54
comportamento de seus membros e investidores. Finalmente, rituais seriam práticas não
racionais desenvolvidas para tornar a incerteza tolerável.
Conforme destacado por Hofstede (1980), os rituais de Fuga á Incerteza não
tornariam o futuro mais previsível, mas ao construir uma certeza simbólica dentro da qual
os membros da organização soubessem como se comportar, aliviariam um pouco do
estresse causado pela incerteza. Assim, as várias formas de ritual nas organizações seriam
encontradas mais freqüentemente em sociedades com alta Fuga á Incerteza como indica a
seguinte declaração:
"Um executivo irlandês operando na América do Sul, por exemplo, não
deve se deixar confundir pelas grandes quantidades de burocracia que ele
provavelmente encontrará, deve usar as palavras corretas, vestir-se de maneira
apropriada e expressar os sentimentos adequados na hora certa. Estes rituais
organizacionais são adequados às necessidades emocionais da população, que se
tomará irritada, ansiosa e agressiva sem eles. Eles são específicos de suas cuhuras,
entretanto, e não devem ser transferidos para outros ambientes." (Currie, 1991,
p. 15).
Meyer e Rowan (1977) reconhecem que as estruturas formais de muitas
organizações nas sociedades pós-industriais refletem mais o mito de seu ambiente
institucional do que as demandas das suas atividades de trabalho. De acordo com eles, as
tecnologias seriam institucionalizadas e se tornariam mitos que invadiriam as
organizações. Procedimentos técnicos de produção, contabilidade, seleção de pessoal, ou
processamento de informações se tornariam meios consagrados de atingir os fins
organizacionais. Sem levar em conta sua possível eficiência, estas técnicas
institucionalizadas classificariam uma organização como apropriada, racional, e moderna.
Seu uso revelaria responsabilidade e evitaria acusações de negligência. Assim, o sucesso
organizacional dependeria de outros fatores que não a coordenação eficiente e controle de
atividades produtivas. Independente de sua eficiência produtiva, as organizações que
incorporassem elementos aceitos como racionais em suas estruturas formais maximizariam
sua legitimidade e aumentariam seus recursos e capacidade de sobrevivência. Meyer e
Rowan concluem que os esforços de controle das organizações, especialmente em
contextos muito institucionalizados, seriam dedicados ao ritual de conformidade, tanto
interna quanto externamente. Quanto mais institucionalizado o ambiente, mais tempo e
energia a gerência organizacional devotaria para administrar a imagem pública e status da
55
organização e articular as estruturas internas e relações num nível abstrato ou ritualístico.
Hofstede ( 1980) inclui os seguintes itens na categoria de rituais para evitar
incerteza:
1 . Memorandos e relatórios geralmente não conteriam nenhuma informação de que
alguém fosse precisar para agir, mas seriam dispositivos para "parar o tempo"
por um momento.
2. O sistema contábil seria considerado um processo de "absorção de incerteza" já
que manteria o moral em face da incerteza, uma vez que a informação contábil
seria freqüentemente usada com uma justificativa após o fato de decisões que
pareceriam ter sido tomadas por razões não lógicas à primeira vista.
3 . Uma parte considerável dos sistemas de planejamento não garantiria
necessariamente operações mais eficazes mas permitiria que gerentes dormissem
mais tranqüilamente, na medida em que acreditassem que poderiam reduzir
incerteza ao adotar planejamento mais elaborado.
4. Uma parte considerável dos sistemas de controle seriam rituais que poderiam ser
danosos, pois eles seriam capazes de encobrir questões reais através certezas
simbólicas, tornando as coisas menos discutíveis. Mesmo quando fosse possível
medir realizações, os sistemas de controle poderiam ainda ser ritualísticos,
como, por exemplo, a checagem dos minutos na contabilidade de vIagens
quando não houvesse possibilidade de julgar a necessidade da mesma.
5. Especialistas que trabalham numa organização, tanto membros internos como
consultores externos, transformariam incerteza em certeza aos olhos dos
membros da organização, mesmo que não possuíssem maior quantidade de
informação ou maior capacidade para resolver o problema . .
Os rituais expostos parecem estar fortemente relacionados com o sistema de
planejamento e controle. Na próxima seção, procurou-se determinar como os componentes
de um sistema de planejamento e controle poderiam ser afetados pelas formas através das
quais as organizações procuram lidar com a incerteza.
56
Resumo
Fuga à Incerteza consistiria no grau em que os membros de uma sociedade se
sentem desconfortáveis com a incerteza e a ambigüidade. A questão fundamental
levantada por esta dimensão seria como a sociedade lida com a incerteza sobre o futuro.
Enquanto que as sociedades em geral empregariam tecnologia, leis e religião para lidar
com a incerteza, as organizações fariam uso de tecnologia, regras e rituais para este fim. A
tecnologia tornaria os resultados mais previsíveis a curto prazo. O estabelecimento de
regras e regulamentos reduziria a incerteza interna causada pela imprevisibilidade do
comportamento de seus membros e investidores. Finalmente, rituais seriam práticas não
racionais desenvolvidas para tornar a incerteza tolerável. Os rituais expostos por Hofstede
parecem estar fortemente relacionados com o sistema de planejamento e controle.
2.5 A Influência da Dimensão Fuga à Incerteza no Sistemas de Controle Gerencial
Como foi destacado por Hofstede (1980), partes consideráveis do sistema de
planejamento e controle não passariam de rituais que procuram lidar com a incerteza. A
importância da dimensão Fuga à Incerteza no sistema de controle gerencial é constatada
por Gomes e Rocha (1996, p. 19), para quem "o temor do desconhecido é uma experiência
existencial básica que nos leva na direção da necessidade do desenvolvimento de
mecanismos que possibilitem o controle." O caráter simbólico decorrente da necessidade
de reduzir incertezas que se esconde atrás da aparente racionalidade dos processos de
controle é destacado por eles:
"Pode-se pensar que, através da utilização de um instrumento de caráter
mágico - orçamento ou informação financeira - estabelecemos a drástica redução
da ansiedade e incrementamos a segurança do controle ritualizado. Em certo
sentido, junto com o orçamento racional, científico e técnico caminha um
procedimento simbólico que se traduz na redução da incerteza e na garantia - ao
menos mágica - de que tudo vai bem, que tudo está sob controle." (p.20)
As declarações acima ressaltam, portanto, a importância de estudar a influência da
dimensão Fuga à Incerteza nos mecanismos do sistema de planejamento e controle. Uma
vez que se admite que o objetivo do sistema de controle gerencial é influenciar
comportamentos, toma-se fundamental que os emissores das mensagens tenham
57
conhecimento da atitude dos receptores das mesmas em relação à incerteza, para que
possam se certificar de que os comportamentos resultantes estarão de acordo com os
planejados inicialmente.
2.5. 1 O Subsistema de Planejamento
Segundo Schneider (1989) as suposições culturais referentes às relações com o
ambiente desempenhariam um papel importante na formulação do planejamento pOIS
influenciariam como a informação é reunida e interpretada dentro da organização. Ela
aponta as principais etapas do processo de planejamento passíveis de influência destas
suposições culturais: o exame do ambiente, a seleção e interpretação das informações e o
estabelecimento de prioridades. Por outro lado, de acordo com Flamholtz (1996), o
planejamento seria o processo de decisão a respeito de objetivos e metas da organização
(e/ou de seus membros) assim como dos meios para atingir estes objetivos.
Assim, serão examinados aspectos da Fuga à Incerteza que poderiam ter a
influência em qualquer uma das etapas do subsistema de planejamento: o exame do
ambiente, a seleção e interpretação das informações, o estabelecimento de prioridades e a
fixação de metas.
2.5 . 1 . 1 Exame do Ambiente
O exame do ambiente seria afetado por percepções de incerteza. Schneider e
Meyer (1991) argumentam que dada a necessidade de evitar incerteza, esta pode ser
negada, fazendo o ambiente parecer mais compreensível do que é. Segundo Tse et aI.
(1988) normas culturais podem afetar a definição de problemas. Para eles, algumas
culturas promovem absorção de incerteza encorajando "descrições em preto e branco" de
situações externas incertas. De acordo com Lewin e Stephens (1994), as pessoas com
pouca tolerância à ambigüidade costumam reduzir questões complexas a formas mais
tratáveis, lidando com um mínimo de informação do ambiente. Pessoas com alta
tolerância à ambigüidade preferem experimentar uma variedade de abordagens e procurar
muitas opiniões.
Schneider e Meyer (op. cit.) declararam ainda que a preferência para evitar
incerteza pode resultar numa sensação de não ter controle sobre o ambiente externo, a qual
58
também afeta o exame do ambiente. Isto vem confirmar a afirmação de Hofstede (1980,
p. I 72) de que "o nível de Fuga à Incerteza de um país é negativamente correlacionado com
a quantidade de controle que as pessoas acreditam ter sobre o mundo, incluindo suas
próprias vidas". Esta afirmação sugere uma relação com a dimensão proposta por
Kluckhohn e Strodbeck (1961) referente à relação das pessoas com a natureza. Esta
dimensão examina a crença das pessoas com relação à sua capacidade de influenciar os
acontecimentos, ou seja, se elas se julgam capazes de mudar o curso dos eventos ou
aceitam que eles fluam espontaneamente. Esta relação foi verificada no estudo de Sanders
et ai. (1985), comparando o significado conotativo do tempo para estudantes egípcios
(IFI=64) e americanos (IFI=46), em que se observou que os americanos apresentavam um
sentimento de maior controle sobre os eventos pois consideravam o tempo mais previsível
e compreensível. Da mesma forma, Reindorp (1968, p.190) enfatiza que, contrastando
com os hispano-americanos (IFI Espanha=86), "os anglo-americanos acreditam que o
homem tem a responsabilidade de melhorar a natureza, as condições ao seu redor e lutar
contra e, se possível, dominar os problemas e dificuldades que o importunam".
Adler e Jelinek (1986) citam os americanos como exemplo de orientação voltada
para a dominação, tanto do ambiente natural como do construído pelo homem. Sua
orientação para a resolução dos problemas contrasta com a de outros povos que vêem as
situações como realidades a serem aceitas, não esperando influenciar ou mudar seu
ambiente externo. Enquanto os americanos dizem "Posso fazer" , os latinos e os àrabes
falam respectivamente: "O que será , será" e "Se Deus quiser".
"Executivos americanos têm visto tradicionalmente seu ambiente extemo
relevante - econômico, social, cultural, político, legal e tecnológico - como
relativamente estável e previsível. Antecipando estabilidade, os americanos
também antecipam que eles dominarão o ambiente ao seu redor."(Adler e Jelinek,
1986, p.78).
Trompenaars (1993) relaciona o papel que as pessoas atribuem ao seu ambiente
natural ao conceito de locus de controle desenvolvido por Rotter ( 1966), que classificou os
indivíduos em duas categorias: (1) externos, aqueles que acreditam que os eventos são
imprevisíveis e determinados por agentes ou fatores que residem fora deles, tais como
destino, sorte, chance, terceiros poderosos ou (2) internos, aqueles que acreditam que são
responsáveis pelos eventos que ocorrem em sua vida e que podem controlar seu destino.
Segundo Trompenaars (op. cit.), a orientação dos internos é de que podem controlar a
59
natureza impondo sua vontade sobre ela enquanto que a orientação dos externos é de que o
homem faz parte da natureza devendo concordar com suas leis, direções e forças. No
primeiro caso, a organização seria concebida como uma máquina que obedece a seus
operadores. No segundo, as organizações seriam vistas como produtos da natureza,
atribuindo seu desenvolvimento aos nutrientes do ambiente e a um equilíbrio ecológico
favorável.
Os resultados de alguns estudos (Duffy et ai, 1977; Padilla et al, 1985) sugerem que
externos apresentam características relacionadas com a dimensão Fuga à Incerteza, como,
por exemplo, não tolerar ambigüidade, acreditar num mundo difícil, injusto, imprevisível e
que não responde politicamente; apresentar maíor grau de estresse e menor nível de auto
estima. Da mesma forma, o estudo de Manso-Pinto e Ruggieri-Vega (1985) constatou que
a crença em controle por forças externas era a dimensão dominante de locus de controle
em estudantes chilenos (IFI=86), sugeríndo que o locus de controle percebido é
influenciado pelo meio cultural e social.
A sensação de controle sobre transformações pode ter implicações para o
planejamento. As sociedades que acreditam ter controle sobre o ambiente pressupõem que
as pessoas podem tomar ações no presente para moldar o futuro a seu gosto. Assim, o
planejamento é valorizado como uma forma de programar a realização de objetivos. Como
observam Kelley et ai. (1987, p.24) a respeito dos americanos, "ênfase no futuro através de
ações no presente dá margem a uma forte crença em motivação pessoal e responsabilidade
para realizar objetivos". Adler e Jelinek ( 1986) ressaltam que os americanos, por
acreditarem que têm influência sobre o ambiente, planejam seu trabalho, decidindo o que
completarão e quando. Outras culturas tendem a aceitar o passo natural das coisas sem
tentar forçá-lo ou influenciá-lo. Nesta orientação, planejamento não é tão importante: a
fábrica ficará pronta quando ficar pronta, o trabalho será feito quando for feito.
Dibella (1993) verificou que a habilidade de gerenciar e controlar o ambiente gerou
conflito entre americanos e ugandenses durante o exercício de planejamento estratégico. A
orientação predominante dos especialistas americanos era de que o homem dominava seu
ambiente e, como resultado, podia criar sua própria realidade. Em contraste, os
ugandenses agiam sob a suposição de que o homem não pode criar sua realidade mas deve
aceitar seu destino como moldado pelo ambiente. O planejamento era realizado pelo seu
valor como urna experiência ritua1ística, e não, como urna forma de assegurar algum
60
resultado atingível. Para eles, que agiam dentro da suposição de que não podiam assegurar
a realização do resultado, fazia pouco sentido limitar seus planos, o que era importante
para eles era aspirar e não realizar.
Resumo
Com relação ao exame do ambiente, alguns estudos sugerem que as sociedades que
evitam incerteza, em contraste com as que aceitam, tendem a perceber menos incerteza no
ambiente. Por outro lado, acreditam ter menos controle sobre o ambiente e suas próprias
vidas. Assim, enquanto as culturas que acreditam que o ambiente é analisável e
controlável 'valorizam fazer', as sociedades que aceitam a realidade como ela é,
preocupam-se mais com o que as pessoas são.
O papel que as pessoas atribuem ao ambiente estaria relacionado com o conceito de
[ocus de controle, que classifica os indivíduos em externos e internos. Os resultados de
alguns estudos sugerem que externos apresentariam características relacionadas com alta
Fuga à Incerteza.
Finalmente, a sensação de controle sobre transformações pode ter implicações para
o planejamento. As sociedades que acreditam ter controle sobre o ambiente tendem a dar
importância ao planejamento em oposição às crenças mas fatalistas que vêem as situações
com realidades a serem aceitas.
2.5. 1 .2 Seleção e Interpretação de Informações
O tipo de informação selecionada e os métodos de interpretação podem ser
influenciados pela maneira pela qual se determina verdade e realidade e pela forma através
da qual incerteza é gerenciada. (Schneider,1 989, p. 1 56-1 57),
Com relação à determinação da verdade e realidade, Hofstede (1980) observa que
nas áreas de Filosofia e Ciência, existe maior probabilidade de grandes teorias serem
concebidas dentro de culturas com forte Fuga à Incerteza, onde os acadêmicos procuram
certezas, teorias com T maiúsculo, a verdade. Paises com baixa Fuga à Incerteza têm uma
atitude mais relativista e pragmática, chegando a conclusões mais pela observação e
experimentação do que pela reflexão. Eles buscam conhecimento que possa ser utilizado.
Hofstede (op. cit.) acredita que em sociedades com Alta Fuga à Incerteza, os acadêmicos
não podem correr o risco de expor suas verdades a experimentos com resultados
6 1
imprevisíveis, já que o teste das teorias através da falsificação de hipóteses pressupõe uma
grande tolerância à incerteza. Esta atitude foi vivenciada por Hofstede (1991) que, ao fazer
a revisão de manuscritos a serem submetidos a jornais científicos, notou que os
pesquisadores alemães e franceses apresentavam geralmente amplas conclusões não
sustentadas por dados, contrastando com os britânicos e os americanos cujos manuscritos
normalmente se baseavam em extensiva análise de dados, mas apresentavam poucas
conclusões.
Hofstede (op.cit) também afirma que religiões, determinação da verdade e Fuga à
Incerteza parecem estar significativamente relacionadas. Em países com maior
necessidade de evitar a incerteza, existem religiões que pregam verdades absolutas e que
são intolerantes com outras religiões. Ele menciona que existe uma forte correlação entre a
percentagem de católicos na população (em oposição a protestantes) e o IFI de um país.
Esta correlação é fácil de interpretar já que a Igreja Católica oferece mais certezas do que
as religiões protestantes. Culturas com fraca Fuga à Incerteza também acreditam na
verdade mas tem menor necessidade de acreditar que possuem exclusividade sobre ela.
Contrastando com as religiões do ocidente, as religiões orientais demonstram menor
preocupação com a verdade. Hofstede (1994) acredita que a suposição de que só exista
uma verdade tem origem no axioma ocidental de que uma afirmação exclui o seu oposto.
Na lógica oriental, se 'A' é verdade , seu oposto 'B' também é verdade, e juntos eles
produzem uma sabedoria que é superior tanto a 'A' como a 'B'. A verdade humana nesta
abordagem filosófica é sempre parcial. Hofstede acredita que estas diferenças possam
explicar por que uma dimensão como Fuga à Incerteza não parece apropriada aos
respondentes asiáticos.
As diferenças de comportamento entre anglo-americanos e hispano-americanos
observadas por Reindorp (1968) refletem concepções distintas em relação a determinação
da verdade:
"A ênfase no sucesso traz consigo alguns corolários ou valores menores
relacionados com o trabalho sob os nomes de eficiência e praticidade. Os anglo
americanos se orgulham de serem práticos ao ponto de dizerem: "Se não é prático,
não vale a pena". É a tecnologia ou Know-how que é a base para esta eficiência.
Consequentemente, eles estão inclinados a ficarem impacientes com considerações
teóricas ou aspectos filosóficos do trabalho a ser realizado." (Reindorp, 1968,
p. 187).
62
Da mesma forma, Jackofsky et ai. (1988) apontam como evidência de forte Fuga à
Incerteza, a busca pelo "melhor caminho" constatada na Siemens da Alemanha. Segundo
eles, a empresa tem dificuldade de traduzir tecnologia em produtos vendáveis por causa de
sua obsessão por perfeição. Seus produtos chegam ao mercado mais tarde do que os da
concorrência em função da tentativa da empresa de atender a qualquer exigência.
Como foi observado por Schoenberg et ai. (1995), ingleses (IFI=35) e franceses
(!FI 86) manifestam-se através de abordagens divergentes à resolução dos problemas. A
abordagem francesa pode ser resumida como uma ''busca linear a verdades absolutas" em
contraste com uma "adaptação circular de princípios gerais" da parte dos britânicos. Eles
observam que ingleses e franceses divergem na forma com que o conhecimento é reunido,
transmitido e usado. Os franceses tem uma abordagem linear, esclarecendo um ponto após
o outro. Os pensamentos são organizados de uma forma muito estruturada. Os britânicos
tem uma abordagem circular e alcançam uma decisão final através de melhoramentos
sucessivos em todos os aspectos simultaneamente. Estas díferentes atitudes podem ser
observadas no campo da tecnologia. No que diz respeito a problemas técnicos, os
franceses favorecem o uso de cálculos teóricos precisos para se certificar antecipadamente
que um sistema irá funcionar, apreciando engenharia sofisticada e soluções muito
genéricas. Os britânicos ficam satisfeitos com sistemas mais simples que provem
funcionar empiricamente. O mesmo ocorre na área legal. Os advogados franceses
elaboram contratos prevenindo-se contra todas as eventualidades, listando um grande
número de situações juntamente com regras apropriadas a serem aplicadas em cada caso.
De forma oposta, os britânicos ficam contentes em definir princípios gerais e brigar para
aplicá-los quando situações imprevisíveis aparecem. Isto é congruente com a observação
de Hofstede (1991) de que paises com forte Fuga à Incerteza tendem a apresentar sistemas
legais detalhados que cubram todas as eventualidades, contrastando com países com um
nível mais baixo de Fuga à Incerteza onde princípios gerais são aplicados a cada situação.
Ele comenta:
"A Alemanha, por exemplo, tem leis para a eventualidade de que todas as
leis se tomem sem força, enquanto que a Grã-Bretanha não tem nem mesmo uma
constituição escrita. As relações trabalhadores/gerência na Alemanha foram
codificadas detalhadamente, enquanto que tentativas de legalizar um Ato de
Relações Industriais na Grã Bretanha nunca vingaram." (p . 126)
A forma como a incerteza é gerenciada também pode influenciar as noções de
63
causalidade. ''Prova'' pode ser demonstrada por raciocínio dedutivo ou indutivo. Neste
aspecto, Baligh (1994) nota que regras de decisão para escolher ações variam entre
culturas. Os franceses usam lógica dedutiva para chegar a regras de decisão e o intelecto
como base de decisão, enquanto que os ingleses usam lógica indutiva, tomando por base
para decisão a experiência e resultados passados. Esta observação coincide com a de
Hofstede (1991) de que alemães e franceses tendiam a raciocinar por dedução e britânicos
e americanos por indução nos manuscritos submetidos a jornais científicos, estabelecendo
uma ligação entre forte Fuga à Incerteza e noções de causalidade. Como ilustração desta
relação, Jackofsky et al.(op.cit.) citam como evidências de forte Fuga à Incerteza na
Alemanha, a tradição de fatos demonstráveis e a confiança nos princípios de engenharia.
Adler et ai. (1989) acreditam que existe uma falta de correspondência entre o
processo cognitivo oriental e ocidental. Enquanto o primeiro pode ser caracterizado como
holista, o último tende a ser mais linear. A dificuldade dos chineses em lidar com questões
hipotéticas poderia ser atribuída seu padrão de pensamento e discurso tipicamente circular,
em contraste com o padrão ocidental mais linear e passo a passo. Para Hofstede (1994) a
capacidade de análise ocidental contrasta com a capacidade de síntese oriental. Segundo
ele, o alfabeto chinês com cinco mil caracteres diferentes, um para cada sílaba, em
oposição ao uso de apenas trinta símbolos nas linguagens ocidentais, mostra a falta de
interesse oriental em generalizar. Além disso, enfatiza que a busca pela verdade e
pensamento analítico são caracteristicas do pensamento ocidental não valorizadas pela
cultura oriental, conforme declaração a seguir.
"Com os resultados disponíveis das téaticas ocidentais analiticamente
derivadas, as cultwas orientais puderam começar a colocar em prática estas
tecnologias usando suas habilidades de síntese superiores. O que era verdadeiro ou
quem estava certo era menos importante do que o que funcionava e como os
esforços de indivíduos com diferentes padrões de pensamento podem ser
coordenados em direção a um objetivo comum." (p. 12)
De acordo com as declarações acima, o pensamento ocidental seria analítico e
linear enquanto o oriental sintético e circular. O fato de a dimensão Fuga à Incerteza não
ter sido encontrada no oriente parece confirmar urna relação direta entre pensamento linear
e analítico e Fuga à Incerteza.
O tipo de informação selecionada pode ser mais quantitativa ou mais qualitativa,
64
em função de como a incerteza é gerenciada e de suposições relativas à natureza da
verdade ou da realidade. (Schneider, 1989). Em algumas organizações, demonstra-se
preferência por números e por evidência estatística em detrimento de exemplos descritivos.
Acredita-se que fatos e números reduzam incertezas, sendo verdade e realidade
determinadas pelo o que é mensurável e tangível. A informação qualitativa, que tende a
ser mais ambígua e de dificil mensuração, é, assim, ignorada. Por outro lado, a informação
qualitativa pode ser usada mais prontamente nas sociedades onde se supõe que verdade e a
realidade são determinadas por princípios espirituais e filosóficos. Harrison et al.(1994)
estudaram a relação entre a ênfase em técnicas quantitativas no processo de planejamento e
controle e a adoção de um pensamento analítico (em oposição a um pensamento sintético).
Baseado na observação de Hofstede de que o pensamento ocidental é analítico enquanto o
pensamento oriental é sintético, eles supuseram que a Austrália e os Estados Unidos
(IFI=51 e IFI=46) colocariam maior ênfase no uso de técnicas quantitativas no processo de
planejamento e controle do que Cingapura e Hong Kong (IFI=8 e IFI=29) Esta hipótese
foi confirmada. Espera-se, portanto, que o uso de técnicas quantitativas no processo de
planejamento e controle seja mais intenso nas sociedades onde predomina o pensamento
analítico do que nas sociedades em que o pensamento sintético é prevalecente. Como o
pensamento analítico é associado a alta Fuga à Incerteza e o pensamento sintético a baixa
Fuga à Incerteza, é provável que os primeiros enfatizem mais o uso de técnicas
quantitativas no processo de planejamento e controle do que os últimos.
Resumo
Em países com forte Fuga à Incerteza, as pessoas relacionam as informações a
bases amplas, usando lógica dedutiva e intelecto como base para a decisão. Sua
abordagem aos problemas pode ser resumida como "uma busca linear de verdades
absolutas", uma busca do "melhor caminho". Seu pensamento é mais analítico com ênfase
no uso de técnicas quantitativas. As decisões são baseadas em fatos demonstráveis. Ao
transmitir conhecimento, elas esclarecem um ponto após o outro, sendo os pensamentos
organizados de uma forma muito estruturada. Elas apreciam soluções muito gerais e
detalhadas. Em culturas que aceitam incerteza, as pessoas relacionam informação a bases
estreitas e limitadas. Elas usam lógica indutiva tomando como fundamento para decisão
sua experiência e resultados passados. Sua abordagem para a resolução dos problemas
pode ser resumida como uma "adaptação circular de princípios gerais". Elas tem uma
65
abordagem circular para transmitir conhecimento e alcançar uma decisão final através de
melhoramentos sucessivos em todos os aspectos simultaneamente. Seu pensamento é mais
sintético. Elas apreciam soluções que funcionem na resolução de problemas técnicos e que
se apoiem em princípios gerais.
2.5. l .3 Estabelecimento de Prioridades
Segundo Schneider (1 989), o critério usado para estabelecer prioridades refletiria
suposições com relação à incerteza, suposições com relação a mudanças e suposições com
relação ao tempo.
Embora o estudo de Schneider e Meyer (1991) não confirme a hipótese de que
evitar incerteza leva à interpretação de questões estratégicas como crises, já que grupos
com índices de Fuga à Incerteza bastante diferentes como os ingleses e latinos
demonstraram uma tendência a identificar crises, verificam-se indícios de que existe uma
relação entre a intensidade da reação aos problemas e o IFI. Em países com forte Fuga à
Incerteza, as pessoas tendem a ter uma reação exagerada a situações imprevisíveis,
escolhendo comportamentos mais agressivos, ou mesmo, arriscados, o que é coerente com
a observação de Hofstede (199 1 , p . 1 1 6) de que os indivíduos, nestas sociedades,
''paradoxalmente estão preparados para se engajar em comportamento arriscado de modo a
reduzir ambigüidades, como começar uma briga com um adversário potencial ao invés de
sentar e esperar" . Os resultados de uma pesquisa realizada por Park (1993) indicaram uma
correlação negativa entre IFI e o grau de penetração de seguro de vida. Uma possível
explicação para este resultado, oposto ao originalmente esperado, é que o IFI, em vez de
refletir a quantidade de incerteza que as pessoas percebem em sua vida, pode ter refletido,
na realidade, a quantidade de ações alternativas agressivas tomadas pelas pessoas para
evitar incerteza. Enquanto as pessoas em países com baixa Fuga à Incerteza querem
diminuir o estresse originário da incerteza comprando seguro, as pessoas em países com
alta Fuga à Incerteza procuram formas mais agressivas para se protegerem contra riscos,
como a acumulação de riqueza material ou poupança pessoal através de trabalho duro. Seu
nível de ansiedade pode ser alto demais para eles reduzirem ansiedade comprando seguro.
De acordo com Park (op.cit), um estudo anterior também aponta uma relação negativa
entre taxa de poupança e o grau de penetração de seguro, o que parece corroborar a
hipótese de que poupança ou acumulação de riqueza podem ser opções que substituam a
66
compra de seguro, sugerindo que os índices de Fuga à Incerteza refletem ações agressivas
tomadas pelas pessoas para evitar incerteza.
No que se refere às suposições com relação a mudanças, Hofstede ( 1 991) observa
que existe maior probabilidade de que países com fraca Fuga à Incerteza estimulem
inovações básicas pois mantém uma tolerância maior para idéias que se desviam da norma.
Por outro lado, estes países parecem estar em desvantagem para introduzir estas inovações
em grande escala, já que estas implantações demandam um senso considerável de detalhe e
pontualidade. Embora países com forte Fuga à Incerteza, resistam a mudanças, a sua
necessidade emocional por regras pode se transformar em um talento para precisão e
pontualidade. Os resultados de Shane (1992, 1993 1995) confirmam uma relação positiva
entre inovação e baíxa Fuga à Incerteza.
Herbig e Miller ( 1 992) argumentam que a cultura define limites à mudança além
dos quaís o inovador está sob risco. Em uma sociedade estática que encoraja o status quo,
inovação é dificil ou ocorre apenas sob condições excepcionaís. A vontade de aceitar
mudanças depende da quantidade de risco que a pessoa que irá adotá-Ias percebe nas
mesmas. É maís fãcil implantar mudanças em organizações onde o ambiente é percebido
como não ameaçador do que em organizações onde os ambientes parecem ameaçadores.
Riscos tendem a ser evitados por organizações conservadoras onde sobrevivência significa
"não falhar" ao invés de "ter sucesso" (burocracias) e onde existe uma orientação para
regras e uma busca para a estabilidade no emprego. Isto pode ser observado em relação às
atividades empreendedoras nos Estados Unidos e no Japão.
"O empreendedor que se arrisca no Japão tem pressões socíaís assim como
obstáculos financeiros no seu caminho para o sucesso. É arriscado deixar o seu
grupo, ousar ser diferente. Claramente, a atividade empreendedora é mais forte e
tem mais tradição nos Estados Unidos do que no Japão. Como poderíamos
esperar, o papel do inventor independente difere consideravelmente: estima-se que
20% das invenções nos Estados Unidos contra apenas 4% no Japão sejam
derivadas de produtores independentes. Esta aversão ao risco no Japão
(extremamente ahos como os indices de Hofstede indicariam) contrasta com a dos
Estados Unidos onde a aceitação do risco pode não apenas ser apreciada e
procurada, mas faz parte da vida. Americanos que realmente buscam o risco
( empresários) são freqüentemente admirados e venerados como heróis; suas ações
são imitadas. No minimo, os tomadores de risco são aceitos nos estados Unidos,
67
diferentemente da rejeição que sofrem no Japão." (Herbig e Miller, op.cit, p.91-
92).
Segundo Schneider (1989), as mudanças podem ser vistas por alguns como
desejáveis, como evidência de progresso e por outros como uma ameaça perturbadora da
ordem social. Reindorp (1968), comparando americanos e hispano-americanos, identifica
diferentes visões em relação a mudanças e progresso. Os primeiros não só aprenderam a
aceitar mudanças, mas a desejá-las. Para o hispano-americano, segurança e estabilidade
residem no velho, no familiar e nos caminhos e técnicas bem testados. Incerteza, e
possivelmente perigo, vêm com o pouco familiar, com o que ainda não foi experimentado.
Slunt (1988) afirma que a orientação cultural do conservadorismo poderia ser
associada a forte Fuga à Incerteza. Conservadorismo estaria relacionado com a idéia que
"é mais provável que mudanças tornem as coisas piores do que melhores". Existe um
sentimento de resignação no sentido de que as coisas nunca mudarão. De acordo com
Slunt, efeitos resultantes do conservadorismo, tais como pouco envolvimento ou colocação
de barreiras a mudanças nas organizações também podem ser relacionados com Fuga à
Incerteza. Este ponto pode ser observado no comentário de Jackofsky et ai. (1988) de que
a Renault, numa atitude típica de pais com alta Fuga à Incerteza, redesenhou o Supercinq
de forma tão conservadora, que o público não quis comprá-lo pois não achou o estilo
suficientemente diferente do original. Ainda com relação a este aspecto, BethIem (1989)
lembra a dificuldade de introduzir mudanças em todos os processos governamentais
brasileiros.
Adler e Jelinek (1986) sugerem que a crença das sociedades na sua capacidade de
mudança pode influenciar as atitudes na área de planejamento de recursos humanos:
"Por exemplo, gerentes que acreditam que os empregados podem mudar
enfatizarão treinamento. Aqueles que acreditam que os caminhos das pessoas são
fixos enfatizarão seleção. Com mais de seiscentos programas credenciados, a
ênfase americana no MBA e educação (treinamento) reflete fortemente sua crença
de que a mudança não é só possível como boa . . " (p.78)
Assim, espera-se que as culturas com alta Fuga à Incerteza acreditem que os
caminhos das pessoas são fixos e enfatizem a seleção. Segundo Stephens e Geer (1995),
existe um processo de seleção cauteloso no México, muitas vezes resultando na
contratação de pessoas superqualificadas. Entretanto, a preocupação dos alemães (IFI=65.)
68
com treinamento não parece coerente com esta crença de que as pessoas não podem mudar.
Talvez o ponto a ser ressaltado seja a especialização após a seleção, como pode ser visto
abaixo:
"Ele também acredita que uma das melhores características da indústria
alemã é sua habilidade em treinar trabalhadores (alta Fuga à Incerteza). Todo ano
ele contrata cerca de quinhentos novos aprendizes para um programa de
treinamento de três anos que custa aproximadamente $20,000 por aprendiz."
(Jackofsky, 1988, p.45)
A resistência a mudanças também se reflete nas relações dos paises com o exterior.
Segundo Hofstede (1980), a xenofobia que é encorajada na família em países com forte
Fuga à Incerteza é refletida em chauvinismo a nível nacional, resultando num maior
interesse em negócios nacionais do que internacionais, ao contrário do que ocorre em
paises com fraca Fuga à Incerteza, onde um maior número de pessoas está preparado para
viver fora e acredita que compromissos com competidores não são perigosos.
Van-den-Bosch et ai. (1992) acreditam que a Fuga à Incerteza tem um impacto
importante na internacionalização da demanda doméstica, considerada por Porter como um
dos determinantes que explicam o papel do ambiente nacional na posição competitiva das
indústrias e firmas. Porter enfatiza que, para ser bem sucedida no mercado de exportação,
primeiramente, uma nação deve ter uma orientação internacional para vender produtos em
mercados estrangeiros. Em segundo lugar, o pais importador deve ser receptivo a produtos
estrangeiros novos que normalmente vão acompanhados por hábitos, idéias e outros
aspectos - também novos - da cultura do pais de onde se originam. Quanto mais evitam a
incerteza, menor é a abertura dos paises às influências do exterior e menor a vontade que
eles têm de deixar a segurança de seu ambiente. Assim, forte Fuga à Incerteza não
estimula a abertura ao exterior. A declaração do Presidente Roosevelt de que "onde vão
nossos filmes, nossos produtos vão atrás" sintetiza bem esta questão.
Van-de-Bosh et ai. (op.cit) também ressaltam que Porter destacou a importância
das relações entre indústrias para determinar a posição competitiva das mesmas e das
empresas. Eles argumentam que, em paises com forte Fuga à Incerteza, as pessoas tendem
a manter as ligações que estabelecem. Em países com menor necessidade de evitar
incerteza, os vínculos são mais frouxos e a hesitação para mudar é menor. Eles ilustram
este efeito analisando as relações entre produtor e fornecedor na indústria de carros no
69
Japão e no norte da Europa, regiões com índices de Fuga à Incerteza muito diferentes.
Geralmente, no Japão, cada parte é feita por uma única firma e desenhada em conjunto
pelos fornecedores e produtores. Os contratos permanecem durante toda a vida do modelo,
muitas vezes mais ainda. Na Europa, a cooperação não é tão próxima. O produtor
desenvolve um carro novo quase sem a assistência dos fornecedores, os quais têm que
competir por um contrato cuja duração não é maior do que um ano. Este fato é confirmado
por Tse et ai. ( 1988), que descobriu que as relações de troca na cultura chinesa criam
obrigações morais de longo prazo, colocando limites na concorrência destrutiva. Para os
japoneses, segundo Smith (1992), contratos explícitos são considerados indesejáveis
porque denotam falta de confiança na outra parte. Negociações indiretas provavelmente
serão mais longas, envolvendo prolongadas conversas preliminares, durante as quais cada
parte avalia o grau de confiança que a outra parte merece através da abordagem de tópicos
mais neutros. Negociadores de países com forte Fuga à Incerteza como o Japão
estabelecem como prioridade verificar se a outra parte é confiável a longo prazo e, em caso
positivo, diferenças de opinião que surgirem no decorrer do contrato podem ser resolvidas
na base da boa vontade. Negociadores de culturas com baixa Fuga à Incerteza como Grã
Bretanha ou Estados Unidos, se concentram em concordar, para um período de tempo
determinado, com um conjunto de ações específicas, antecipando que a outra parte
cumprirá o acordo.
De acordo com Stephens e Geer (op.cit.), para os mexicanos, uma forte ênfase em
negociações contratuais e detalhes significa que a relação não é importante ou que o
parceiro não é confiável. Em uma cultura como a do México, que coloca muito valor em
relacionamentos e confiança mútua, as dificuldades resultantes podem ser insuperáveis. A
preocupação com save face! pode ser tão importante quanto o valor econômico adicionado.
Muitos gerentes e executivos notaram que, embora as alianças de negócios possam ser
visivelmente seladas com negociações contratuais, o aperto de mão - a relação subjacente
construída com base em confiança e respeito mútuo - deve vir primeiro. Da mesma forma,
Baligh ( 1994) observa que em culturas latino-americanas existe uma forte crença de que
não se pode confiar nas pessoas. Assim, as relações econômicas levam um longo tempo
para serem construídas pois só depois de muitas interações e transações é que se passa a
1 Face refere-se ao respeito, orgulho e dignidade de um individuo em consequência da sua posiçio na sociedade. A norma prescreve que a dignidade de um individuo, mesmo em matérias triviais deve ser defendida e respeitada
70
confiar em gente que não é da família.
No que se refere às suposições com relação ao tempo, Hofstede (1994a) argumenta
que gerência estratégica é um conceito desenvolvido nos Estados Unidos, ou seja, num
ambiente de fraca Fuga à Incerteza , onde idéias estratégicas que se desviam da norma são
encorajadas. A alta gerência em países com fraca Fuga à Incerteza se envolve mais com
atividades estratégicas. Problemas estratégicos, por definição não estruturados, demandam
maíor tolerância à ambigüidade do que os problemas operacionais. Avaliar os objetivos e
principaís atividades da companhia implica tolerar ambigüidade e aceitar estar bem longe
das certezas do passado. Os estudos realizados por Horovitz (1980), comparando cento e
setenta e cinco gerentes britânicos, franceses e alemães, parecem sustentar este argumento.
Ele concluiu que na Grã-Bretanha (IFI=35) os altos executivos se ocupavam mais com
problemas estratégicos e menos com operações do dia-a-dia. Os resultados mostraram
aínda que franceses e alemães focalizavam maís o feedback de curto prazo do que seus
colegas britânicos. Hofstede (1994) comenta que, embora o planejamento estratégico seja
ensinado em países com índices maís altos de Fuga à Incerteza, como Alemanha (IFI=65)
ou França (lFI=86), suas recomendações são raramente seguidas porque, nestas culturas, o
envolvimento com o planejamento a curto prazo, com operações do dia-a-dia, é visto como
papel da alta gerência, que quer ser bem informada dos detalhes de seu negócio. Manter
um olho em detalhes seria um sinal claro de Fuga à Incerteza.
Enfocando o planejamento como um agente para reduzir ansiedade, Ueno e
Sekaran (1992) supuseram que, em culturas com alta Fuga à Incerteza, o planejamento de
longo prazo funcionaria como proteção contra as incertezas de um futuro distante enquanto
o planejamento de curto prazo ajudaria a atenuar o estresse causado pelas incertezas do
presente imediato. Assim, nestas culturas os gerentes gastariam muito maís tempo e
esforço formulando planos de longo prazo que cobrissem horizontes de tempo mais
amplos, em adição a orçamentos que cobrissem um ano ou menos. Em seu estudo de
práticas de controle de planos nos Estados Unidos (IFI=46) e Japão (lFI=92), eles
esperavam que os gerentes japoneses, apresentando um alto IFI, utilizassem um horizonte
de tempo maíor do que os gerentes americanos, que operavam numa cultura com baixa
Fuga à Incerteza. Esta hipótese não foi confirmada, o que sugere que a proposição de
Hofstede (1980) de que a alta gerência em países com baíxa Fuga à Incerteza se envolve
mais em atividades estratégicas seja verdadeira.
71
Por outro lado, Smith (1992) refere-se a um estudo em que foi identificado um forte
contraste entre as políticas de multinacionais japonesas e americanas, refletindo uma maior
preocupação dos japoneses com o planejamento a longo prazo. Enquanto as transferências
de japoneses para paises estrangeiros duravam cinco anos ou mais e eram precedidas de
treinamento intensivo, as transferências americanas ficavam em tomo de dois anos, sendo
68% delas sem nenhum treinamento prévio.
Para Nakata e Sivakumar ( 1996), dependendo do estágio em que se encontra o
produto, fortes tendências de planejamento decorrentes de forte Fuga à Incerteza terão
efeitos distintos sobre o desenvolvimento de novos produtos. A aceitação de risco pode ter
diferentes conseqüências dependendo do estágio de desenvolvimento do produto. No
estágio inicial, uma dose saudável de risco é requerida para gerar idéias e dar apoio a
algumas delas em fases posteriores. A aversão ao risco tenderia a eliminar todas as idéias
menos as que tivessem sucesso garantido. No entanto, a aversão ao risco pode facilitar a
implantação, encorajando um cuidadoso exame das decisões, com execução apenas das
que menos afetam prazos e orçamentos.
Hofstede (1991) observa que a necessidade emocional por regras em sociedades
com alta Fuga à Incerteza pode se transformar numa preocupação com a pontualidade, que
pode ser verificada, por exemplo, na importância que os alemães atribuem à idéia de
pontualidade. Este aspecto é ilustrado por um sociólogo britânico, Peter Lawrence, que se
surpreende ao verificar a freqüência com que os alemães conferem a pontualidade com que
os trens chegam à estação. Entretanto, segundo Beth1em (1989), no Brasil, que também é
um país com alta Fuga à Incerteza (IFI=76) como a Alemanha (1FI=65), as pessoas são
impontuais profissionalmente e despreocupadas com a hora em eventos sociais - por
exemplo, jantares no Brasil podem ser servidos com três horas de atraso. Neste aspecto,
Robert Levine, um sociólogo americano que visitou o Brasil, comenta que a primeira coisa
que aprendeu sobre os brasileiros foi que seus relógios estão sempre errados e ninguém se
importa com isso. Referindo-se a um curso que deu durante sua estadia no Brasil, Levine
(1985) relata que os alunos retardatários não pareciam preocupados com o atraso. Além
disso, para sua surpresa, muitos estudantes costumavam permanecer na sala após a hora da
aula, demonstrando uma total falta de preocupação com horários.
Hofstede (1983) afirma que em países com forte Fuga à Incerteza, um maior nível
de estresse leva a uma vida social mais corrida e também a uma maior liberação de
72
energIa. Em sua opinião, o trabalho de Freud é raramente citado no contexto das teorias de
administração americanas porque é fluto da combinação de alta Fuga á Incerteza e baixa
Distância ao Poder existentes na sociedades austríaca. Ao mesmo tempo que em países
com alta Fuga á incerteza trabalhar duro é uma forma de aliviar estresse, em países com
pequena Distância ao Poder, não existe nenhum patrão externo controlando as pessoas.
Assim, nestes países o superego age como um dispositivo interno para absorver incerteza,
um "patrão internalizado". Hofstede enfatiza, portanto, que em sociedades com forte Fuga
á Incerteza as pessoas gostam de trabalhar duro, ou no mínimo, estar sempre ocupadas.
"Tempo é dinheiro". Em sociedades com fraca Fuga á Incerteza as pessoas são capazes de
trabalhar muito se houver necessidade, mas não são impelidas por este desejo interno de
atividade constante. O tempo é uma base para orientação, e não alguma coisa que alguém
está sempre verificando. O tempo é livre e o tempo de cada pessoa é considerada de
grande valor. Eles não aceitam trabalho ãrduo como uma virtude em si .
Hofstede (1980) relata que o Professor 0.1. Stevens mostra os diferentes
significados do tempo em três países europeus. Para os alemães, é uma forma de pressão,
eles estão sempre conscientes da sua passagem. Para os franceses, o tempo é um recurso
que deve ser controlado e utilizado. Para os britânicos, tempo é uma ferramenta de
orientação. Entretanto, um estudo realizado por Levine (1985) mediu o ritmo da vida em
seis países, observando a precisão dos relógios dispostos em bancos no centro das cidades,
a velocidade dos pedestres na rua e a velocidade dos funcionários do correio. Os
resultados que estão expostos no Quadro 3 (Anexo 5) não indicam relação entre o ritmo de
vida dos países e os índices de Fuga á Incerteza.
De acordo com a descrição de Hofstede, a cultura americana seria reconhecida
como tendo alta Fuga á Incerteza. Segundo Usunier (1991), os Estados Unidos são
símbolo das culturas onde "tempo é dinheiro", onde tempo é um bem econômico, um
recurso escasso, para o qual deve ser encontrada uma alocação ótima. Nesta visão, o
tempo pode ser poupado, gasto, desperdiçado, ou até mesmo comprado, como dinheiro.
Kel1y et 01. (1987) sublinham que a administração nos Estados Unidos está muito ligada ao
conceito de tempo. Os empregados devem chegar na hora, reuniões são marcadas para
começar e acabar a uma determinada hora, são dados prazos finaís aos objetivos.
Predomina a visão de que o tempo é limitado e, portanto, valioso. Os americanos tratam o
tempo como um caminho linear na direção de algum evento futuro ou objetivo a ser
73
realizado. Da mesma forma, Reindorp ( 1968) comenta que americanos (baixa Fuga à
Incerteza) tendem a se preocupar muito com o tempo e muita importância é atribuída a
estar "na hora". O tempo é considerado dinheiro e desperdiçar tempo é considerado quase
imoral. Preguiça está sujeita à censura e o que alguém faz não é tão importante como estar
ocupado. Eles valorizam mais atividade do que contemplação.
Dibella (1993) notou que, no que conceme à percepção do tempo, os americanos
agiam como se o planejamento fosse um processo linear em que o tempo era um recurso
limitado que podia ser gerenciado para alcançar objetivos. Para os ugandenses, o tempo
era mais fluido, menos preciso, e mais abundante, o processo de planejamento não era
discreto ou linear mas concorrente com outras atividades.
Por outro lado, Schneider (1989) afirma que a noção de que o tempo é um bem
econômico, cria um senso de urgência. Quando o tempo é visto como ilimitado, o senso de
urgência é menor. Além disso, ela destaca que as questões seriam percebidas como
urgentes de acordo com a orientação em relação ao tempo. Quando se desse mais valor ao
futuro do que ao passado, o senso de urgência aumentaria. Quando o passado fosse
enfatizado, existiria uma abordagem para tomar as mudanças mais lentas, o que implicaria
em menor pressão para agir, e portanto, menor senso de urgência. Em seu estudo entre
belgas e franceses, Rezsohazy (1986) descobriu que o sentimento de não ter tempo
suficiente está relacionado à preferência dada ao presente e ao futuro. Para as pessoas mais
interessadas no passado, este sentimento seria muito menos marcado. Entretanto,
Schneider e Meyer (1991) rejeitam a idéia de que as diferenças culturais em termos de
perspectiva de tempo afetariam o senso de urgência porque, neste raciocínio, as questões
seriam vistas como menos urgentes quando existisse uma ênfase no passado. No entanto,
as culturas latinas, que demonstraram uma tendência a interpretar as questões como crise
ou como ameaça, são freqüentemente estereotipadas neste aspecto como sociedades de la
mailana - sociedade que vivem o presente, não dando muita importância ao futuro.
McGrath (1992), comparando o padrão geral de empresários com profissionais de
carreira, descobriu indícios de que alta Fuga à Incerteza estaria associada com uma
relutância para valorizar o tempo pessoal, já que a orientação cultural é minimizar a
importâncía das mudanças realizadas pela passagem do tempo. Os resultados mostraram
que empresários (associados a valores consistentes com baixa Fuga à Incerteza e locus de
controle interno) estavam muito mais propensos a concordar que "tempo é um recurso
74
limitado" do que estavam os profissionais de carreira, confirmando a relação entre valor do
tempo, locus de controle e Fuga à Incerteza.
Concluindo, verifica-se que existe muita controvérsia em relação às conseqüências
das suposições com relação ao tempo no estabelecimento de prioridades em função de
diferenças culturais. No entanto, as pesquisas parecem confirmar que nos países com
menores índices de Fuga à Incerteza existe maior aceitação de mudanças e inovações,
maior capacidade empreendedora e reações menos agressivas a situações imprevisíveis.
Resumo
o critério utilizado para estabelecer prioridades refletiria as suposições com relação
à incerteza, as suposições com relação a mudanças e as suposições com relação ao tempo.
Em primeiro lugar, verificam-se indícios de que as pessoas em países com alta
Fuga à Incerteza reagem de forma mais agressiva às situações de incerteza do que os
indivíduos que vivem em sociedades que aceitam a incerteza.
No que se refere às suposições com relação a mudanças, diferentes graus de Fuga à
Incerteza poderão influenciar a aceitação de idéias novas, atitudes na área de planejamento
de recursos humanos, as relações de paises com o exterior e a forma das negociações
contratuais.
Finalmente, no que concerne às suposições com relação ao tempo, a gerência em
sociedades com menor Fuga à Incerteza se envolve mais em atividades estratégicas,
enquanto que o gerente localizados em países com alta Fuga à Incerteza preocupam-se
mais com as atividades do dia a dia. A crença de que "tempo é dinheiro" e a preocupação
com pontualidade não parecem ser características restritas a sociedades com alta Fuga à
Incerteza, como também não parece haver relação entre senso de urgência e Fuga à
Incerteza. Por outro lado, encontram-se evidências de que sociedades com alta Fuga a
Incerteza, em comparação com as sociedades com fraca Fuga à Incerteza, teriam maior
relutância em valorizar o tempo pessoal.
2.5 . 1 .4 Fixação de Metas
De acordo com Flarnholtz (1996), o planejamento é o processo de decisão a
respeito de objetivos e metas da organização (elou de seus membros) assim como dos
meios para atingir estes objetivos. As metas representam o nível quantitativo de aspiração
75
a ser atingido para um dado objetivo. Do ponto de vista do sistema de controle, objetivos e
metas são criados para facilitar o controle ex-ante e ex-posto O controle ex-ante visa
influenciar os níveis de performance desej ados através de um padrão a ser atingido. O
controle ex-post consiste no uso de metas para avaliar performance real e para servir como
base para recompensas, que, por sua vez, reforçam ou modificam a performance futura.
Hofstede (1980) descobriu que os respondentes com alta Fuga à Incerteza, na
pesquisa realizada em subsidiárias da mM, manifestavam uma preferência pelas decisões
em grupo e gestão participativa em relação a decisões individuais e administração mais
autoritária. Ele interpretou esta atitude como uma forma de evitar risco para o tomador de
decisões individual, a qual confirma a sua impressão de que os gerentes britânicos e
americanos parecem mais dispostos a fazer decisões arriscadas do que os gerentes alemães
e franceses. Corroborando esta conclusão, ele relata que Fuga à Incerteza foi
pOSItivamente correlacionada com as respostas de dois itens representativos de
''Participação'' no estudo de Haire et ai. (1966) sobre atitudes e suposições gerenciais. As
respostas afirmativas ao primeiro item indicam que os chefes acreditam que, numa situação
de trabalho, se os subordinados não podem influenciá-lo, então ele perde alguma da
influência que tem sobre eles. Ao concordar com o segundo item, os gerentes admitem
que o estabelecimento de objetivos em grupo oferece vantagens que não podem ser obtidas
pelo estabelecimento de objetivos individuais. Os resultados do estudo indicaram que,
embora a maioria dos gerentes dos quatorze paises pesquisados (nove europeus, Estados
Unidos, Argentina, Chile, Índia e Japão) tenha concordado com os dois itens apresentados,
o Japão (IFI=92) e alguns paises latinos da Europa (IFI Bélgica=94; IFI França=86)
desviaram-se da média da amostra por se mostrarem ainda mais favoráveis à participação.
Os resultados de Vance et ai. (1992) sugerem que em países com índices mais altos
de Fuga à Incerteza os funcionários têm maior participação nas decisões. Eles constataram
que, na Tailândia (IFI=64), existe um alto grau de envolvimento dos funcionários nos
processos de tomada de decisão e avaliação de performance, incluindo solicitação de
idéias, sugestões oufeedback dos subordinados. Os subordinados apreciam forte liderança,
mas esperam que seus superiores os consultem antes de fazerem mudanças que afetarão o
seu trabalho. Por outro lado, na Malásia (IFI=36), existe pouco a moderado envolvimento
dos empregados nos processos de tomada de decisão e de avaliação. Os gerentes
raramente solicitam feedback de seus subordinados. A habilidade do superior em fazer
76
decisões independentes é mais importante do que sua habilidade em trabalhar como
membro do time. O processo de tomada de decisão fica por conta da gerência.
Hofstede (I 980a) observa que gerência por objetivos pressupõe que os
subordinados sejam suficientemente independentes para negociar significativamente com o
chefe (fraca Fuga à Incerteza). Por exemplo, ele afirma que no caso da Alemanha, que
apresenta índice na dimensão Distância ao Poder abaixo da média, o diálogo não deve
representar problema. No entanto, como a Alemanha tem um índice relativamente alto em
Fuga à Incerteza, a tendência a aceitar risco e ambigüidade não existirá na mesma medida
em que nos Estados Unidos. Para Hofstede, a idéia de substituir a autoridade arbitrária do
chefe pela autoridade impessoal de objetivos mutuamente acordados, no entanto, é bastante
adequada ao grupo pequena Distância ao Poder e alta Fuga à Incerteza. Os objetivos se
tomam o superego do subordinado. Da mesma forma, avaliando a aplicabilidade da
gerência por objetivos em culturas particulares, Jaeger ( 1986) observa que, na Alemanha,
que tem maior índice de incerteza do que os Estados Unidos, esta técnica tem se tomado
gerenciável através de mútuo estabelecimento de objetivos e ênfase na abordagem de
equipe, atenuando um pouco do risco por detrás desta ferramenta gerencial.
Tse et ai. ( 1988) comentam que algumas culturas podem encorajar indivíduos a
tomar posições fortes em relação às alternativas, enquanto outras culturas podem valorizar
prudência e posições ambíguas. Algumas culturas enfatizam o processo de tomada de
decisão (por exemplo, obter consenso) mais do que a qualidade das decisões alcançadas. A
necessidade de harmonia reconhecida por Hofstede como uma caracteristica de paises com
forte Fuga à Incerteza pode ser observada na descrição de Reindorp a respeito dos hispano
americanos:
"O padrão de personalidade, ou seja a cortesia nata das pessoas de língua
espanhola é tanta, que dificilmente eles vão chamar a atenção para áreas de
desentendimento. Ao ínvés disso, eles concordarão com o que for perguntado a
eles na hora, respondendo a questões dirigidas de uma forma calculada para
agradar ao doutor ou a outro trabalhador social, e respondendo afinnativamente
que entenderam,. mesmo que não tenham. Na verdade, para eles, não é educado
dizer que não entenderam pois estariam acusando o ínterlocutor de não ter sido
claro. Além disso, ele não vai colocar a pergunta, você entendeu? Isto seria aínda
mais grosseiro. Algumas vezes eles perguntam, me explico bem?" (Reíndorp,
1968, p. 195)
77
Segundo Stephens e Geer ( 1 995), referindo-se à parcena de americanos e
mexicanos em joint ventures, ressaltaram que os americanos não confiam nas promessas
dos mexicanos. No México, promete-se demais pois o mexicano não gosta de desapontar,
o que o leva a fazer acordos pouco realistas. Obviamente, os executivos americanos ficam
desapontados quando uma firma mexicana não completa uma tarefa conforme prometido.
O maior nível de agressividade nos países com alta Fuga à Incerteza toma o
conflito e a competição entre pessoas alguma coisa mais ameaçadora do que em países
com baíxa Fuga à Incerteza. Hofstede (1991) ressalta que culturas com alta Fuga à
Incerteza experimentam um alto nível de estresse ao lidar com o futuro incerto, resultando
em grande nervosismo e agressividade que toma o conflito e a competição alguma coisa
mais ameaçadora do que países com baíxa Fuga à Incerteza. Um superego mais forte é
necessário para controlar impulsos perigosos. Como resultado, as pessoas nestes países
sentem maior necessidade de consenso; decisões em grupo são ideologicamente populares.
Os resultados da pesquisa na ffiM mostraram uma tendência a evitar competição entre
funcionários em países com alta Fuga à Incerteza. Da mesma forma, num questionário
com gerentes de diferentes países industrializados aplicado por Laurent (1980) a afirmativa
"a maioria das organizações estaria melhor se conflitos fossem eliminados para sempre"
foi fortemente correlacionada com Fuga à Incerteza
Segundo Smíth (1992), em sociedades que têm por prioridade evitar conflitos de
longo prazo, a comunicação indireta pode ser preferida. Os japoneses, por exemplo,
evitam dizer "não" e usam extensos períodos de silêncio para comunicar que não
concordam. Kelley et ai. (1987) observam que, no conceito de face, qualquer ofensa deve
ser evitada a todo custo. Por exemplo, em vez de confrontar diretamente a outra pessoa
para resolver um conflito ou diferenças de opinião, como os americanos fariam, os
chineses estarão maís preocupados com a idéia de save face. Trabalho harmonioso e
resolução de conflitos são prioridades. Jackofsky (1988), ressalta que na cultura japonesa
a forte Fuga à Incerteza pode ser constatada na necessidade de evitar conflito e competição
dentro das organizações.
Entre os modelos gerenciaís, Jaeger (op.cit.) considera desenvolvimento
organizacional - um esforço planejado, abrangendo toda a organização, gerenciado de cima
para baíxo e designado a aumentar a eficiência e saúde da empresa através de intervenção
planejada nos processos organizacionais - incompatível com alta Fuga à Incerteza. De
78
acordo com ele, baixa Fuga à Incerteza é apropriada a este modelo gerencial, que procura
estimular os indivíduos a aceitarem risco e confrontação. Uma baixa Fuga à Incerteza é
necessária para que os problemas sejam abordados e discutidos abertamente, o que explica
a dificuldade constatada por alguns pesquisadores na aplicabilidade desta técnica na
América Latina, aonde tradicionalmente procura-se suavizar os conflitos, ao invés de partir
para uma abordagem abert� como seria sugerido pelo desenvolvimento organizacional
tradicional. Esta "suavização" parece congruente com a alta Fuga à Incerteza encontrada
na América Latina. Por outro lado, Jaeger nota que as experiências na Índia relacionadas
com o uso de desenvolvimento organizacional têm sido bem sucedidas na medida em que,
esta cultur� em função de seus baixos índices de Fuga à Incerteza, cria crises que resultam
em situações mais receptivas à intervenção.
A influência de forte Fuga à Incerteza na tomada de decisão, resultando em excesso
de cautela e falta de decisão e criatividade na resolução dos problemas é associada por
Blunt (1988) com duas orientações culturais: A primeira delas, a subordinação, direciona
as pessoas no sentido de "sempre fazer o que é esperado delas e, quando em dúvida,
esperar por díreção de cima". Os funcionários não tentam resolver problemas e, por isso,
os gerentes geralmente não têm consciência dos mesmos. A segunda orientação, o
isolacionismo, orienta os indivíduos a fazerem "as suas coisas e não invadirem o território
de outras pessoas." Em conseqüênci� comunicação, tanto vertical como horizontal, tende
a ser limitada e as demais pessoas encaradas como ameaças ou fontes de problemas. Isto
resulta em abordagens altamente individualistas para a resolução de problemas, pouco
trabalho em equipe, sub-utilização do conhecimento, persistência de conflitos crônicos
interpessoais e falta de abertura para confrontar e lidar conjuntamente com as questões.
A subordinação parece estar relacionada ao conceito de periodo de tempo de
discernimento, o qual, segundo Mclntyre e Shull (1979), é concebido como "o espaço de
tempo durante o qual os indivíduos são capazes de tolerar os efeitos de tomar decisões por
sua própria conta." A teoria diz que quando o nivel de trabalho exige uma capacidade de
tomar decisões maior do que a que o indivíduo possui, ele tentará evitar responsabilidade
ou modificar o papel existente, de modo a acabar com o estresse mental resultante.
Quando o esforço exigido está abaixo da capacidade do indivíduo, ele se tornará
insatisfeito com nivel de trabalho e entrará num comportamento organizacional mente
disfuncional. Na pesquisa realizada por Mclntyre e Shull (op.cit.), o período de tempo de
79
discernimento se mostrou uma medida altamente significante para distinguir países
diferentes tais como Estados Unidos, Grã-Bretanha, Índia, Espanha e Venezuela. A
percentagem de gerentes que tinham um período de tempo de discernimento baixo (baixa
capacidade de decisão) foi 70.0 para Venezuela (IFI=76), 65.7 para a Espanha (IFI=76),
63.6 para Estados Unidos (IFI=46), 55.6 para Índia (IFI=40) e 1 . 7 para a Inglaterra
(IFI=35). Com exceção dos Estados Unidos, os resultados sugerem que período de tempo
de discernimento baixo estaria relacionado à alta Fuga à Incerteza. A maioria dos
respondentes (58%) que apresentou um baixo período de tempo de discernimento declarou
sentir falta de clareza em seu papel, indicando que a ambigüidade pode causar uma
influência negativa sobre a autoconfiança, refletindo-se adversamente no período de tempo
de discernimento.
A relação do isolacionismo com forte Fuga à Incerteza, parece contradizer
evidência na literatura sobre decisões em grupo e consenso em países com forte Fuga à
Incerteza. O isolacionismo pode estar relacionado ao nível de confiança entre as pessoas.
Hofstede ( 1 991) escreve que sentimentos da população de um país com relação a
população de outros países também contém um elemento de confiança ou desconfiança.
Países com forte Fuga à Incerteza tendem a revelar desconfiança enquanto países com
fraca Fuga à Incerteza tendem a mostrar índices maíores de confiança. Estes comentários
são reforçados por Williams et ai. (1 965) que observam que existe uma relação marcante
entre fé nas pessoas e identificação com o grupo. Seu estudo confirmou os resultados de
estudos anteriores que indicavam que, comparados aos americanos, os peruanos tendiam a
mostrar um nivel muito baixo de fé nas pessoas. Eles concluíram que numa sociedade
altamente desconfiada, marcada pelo autoritarismo como a peruana, certos tipos de
participação que envolvem relações em grupo não obtêm sucesso.
Morosini e Singh ( 1 994) argumentaram que quanto mais forte em Fuga à Incerteza
uma cultura tende a ser, menos atraente é a estratégia de aquisição que combina recursos
humanos das empresas após a compra. Os resultados de uma pesquisa em quatrocentas
companhias mostram que em países com alta Fuga à Incerteza (por exemplo, Itália,
França), uma estratégia independente leva a um aumento da lucratividade um ano após a
aquisição. Tanto a estratégia de integração como a de reestruturação após a aquisição
foram associadas com uma rentabilidade negativa no primeiro ano após a aquisição.
Inversamente, em países com níveis mais baixos de incerteza (por exemplo, Grã-Bretanha,
80
Estados Unidos, Suécia), integração leva a resultados altamente positivos, enquanto
reestruturação e independência estão associados com rentabilidade negativa um ano após a
aquisição. Analogamente, analisando o modo de entrada, Kogut e Singh (1988)
confirmam a hipótese de que quanto maior o IFI das firmas investidoras, maior a
probabilidade de que elas prefiram uma joint-venture ou a construção de uma filial própria
do que a aquisição. Eles acreditam que isto ocorra porque aquisições implicam em
maiores riscos organizacionais de integrar uma gerência estrangeira à matriz.
De acordo com Hofstede (1980), o componente de ansiedade da dimensão Fuga à
Incerteza leva a diferenças notáveis no trabalho entre sociedades com diferentes índices de
Fuga à Incerteza. Segundo ele, mostrar emoções é um comportamento aceito para gerentes
em sociedades com alta Fuga à Incerteza, mas pode fazê-los perder o respeito de seus
subordinados em culturas com níveis mais baixos de Fuga à Incerteza. Sociedades com
altos índices de Fuga à Incerteza criam válvulas de escape para extravasar a ansiedade. De
acordo com Hofstede (1991), estas culturas são mais expressivas, as pessoas falam com as
mãos, sendo socialmente aceitável levantar a voz, mostrar emoções e bater na mesa. Este
aspecto da dimensão da Fuga à Incerteza pode ser comparada à classificação de
Trompenaars sobre culturas emocionais e neutras:
"Membros de uma cultura emocionalmente neutra não telegrafiun seus
sentimentos mas os mantêm cuidadosamente controlados e subjugados. Em
contraste, em cuhuras muito emocionais as pessoas mostram plenamente seus
sentimentos rindo, sorríndo, torcendo a cara, franzindo o rosto e gesticulando,
procurando encontrar formas ímediatas de extravasar seus sentímentos."
(Trompenaars, 1993, p.63).
Entretanto, os resultados da pesquisa de Trompenaars (op.cit.) com participantes de
dez países sobre a extensão em que exibir emoções seria aceitável mostrou que o Japão
(IFI=92) e Alemanha (IFI=65), culturas com altos índices de Fuga à Incerteza, apresentam
índices elevados na orientação neutra. Este fato pode ser compreendido à luz da
observação de Hofstede (1991), segundo a qual quando as sociedades com alta Fuga à
Incerteza se comportam de forma pouco emocional elas criam outras formas de extravasar.
No Japão, por exemplo, existe uma prática institucionalizada de se embebedar junto com
os colegas após o trabalho. Por outro lado, os americanos (IFI=46) foram considerados
emocionais no estudo de Trompenaars embora capazes de separar emoção de "objetivos" e
de "decisões racionais". Estes resultados indicam uma necessidade de aprofundar a
81
relação entre transparência de emoções e Fuga à Incerteza, já que países com altos índices
de Fuga à Incerteza parecem encontrar caminhos alternativos para liberar a ansiedade e
países com baixos índices de Fuga à Incerteza parecem aceitar a exibição de emoções que
não interfiram no processo lógico dos negócios.
Hofstede (1983a) ressalta que pessoas em sociedades com baixa Fuga à Incerteza se
sentem confortáveis em negociações onde os resultados não são previsíveis. O inverso
ocorre em sociedades com alta Fuga à Incerteza. Comparando executivos brasileiros,
americanos e japoneses que participavam de uma simulação de negociação, Graharn (1985)
observou que os negociadores brasileiros interrompiam muito freqüentemente, gastavam
mais tempo olhando fixamente para a cara do adversário e tocando nele durante o processo
de barganha. Para os americanos, o estilo de barganha brasileiro poderia ser descrito como
muito agressivo, presunçoso, ou até mesmo rude. Constatou-se também que o estilo dos
japoneses (IFI=92) e dos americanos (IFI=46) foram muito similares no que se refere a
táticas não verbais (silêncio, falar em cima do outro, olhar fixamente, tocar), reforçando a
idéia de que algumas culturas com forte Fuga à Incerteza encontram outras formas de
extravasar a ansiedade.
Adler chama atenção para o fato de que um abraço pode ter significados opostos
para alemães e mexicanos, dois paises com alta Fuga à Incerteza):
"Da mesma forma que olhar fixamente, tocar significa intimidade. Um
abraço - um double embrasso - no México sinaliza o desenvolvimento de uma
relação de confiança, ao passo que o mesmo gesto ofende os alemães para quem
significa um nível inadequado de intimidade." (Adler, 1991, p.212)
Conforme sugerido por Hofstede ( 1980), em sociedades com alta Fuga à Incerteza,
as pessoas tendem a ser intolerantes com pessoas e idéias que se desviam da norma e
tendem acreditar que existe urna verdade absoluta. Por exemplo, as pessoas que possuem
diferentes convicções não podem ser amigos pessoais. Em países com fraca Fuga à
Incerteza as pessoas toleram opiniões e comportamentos diferentes do seu. Hofstede
ilustra que o sociólogo alemão Herbert Marcuse se surpreendeu com a tolerância
americana a suas críticas a respeito da sociedade moderna, na medida em que esperava
uma repressão no estilo alemão. Hofstede também nota que a norma de tolerância à
ambigüidade está relacionada com tendências de dogmatismo e rigidez, intolerância de
opiniões diferentes, tradicionalismo, superstição, racismo e etnocentrismo. Por exemplo,
82
"desconfiar de gerentes estrangeiros", um item incluído na pesquisa da ffiM foi
positivamente correlacionado com forte Fuga à Incerteza. Segundo Schneider (1988), a
intolerância de idéias e comportamentos que se desviam da norma pode ter implicações
para a gerência de carreiras que assumem mobilidade geográfica. Os resultados de Frucot
and Shearon (1991) entre empresas situadas no México apontaram que participação no
orçamento melhorava a performance de gerentes mexicanos empregados em firmas
possuídas ou controladas por interesses mexicanos, sugerindo que os gerentes locais, por
compartilharem da mesma realidade organizacional que seus subordinados, tenham maior
probabilidade de moldar efetivamente a técnica ao ambiente. Por outro lado, estes
resultados também parecem indicar que culturas com forte Fuga à Incerteza suspeitariam
de gerentes estrangeiros.
Ueno e Sekaran (1992) descrevem folga no orçamento como a diferença entre a
estimativa honesta do orçamento e as quantias apresentadas e supõem que sociedades com
alta Fuga à Incerteza sejam mais motivadas a colocarem folga nos orçamentos para se
resguardarem contra incertezas futuras do que sociedades com baixa Fuga à Incerteza.
Esta hipótese não foi confirmada, contrariando alguns resultados de pesquisa em sistemas
de controle de orçamentos que indicaram que os japoneses (IFI=92) encorajam mais a
construção de folgas do que os americanos. Ueno e Sekaran acreditam que os efeitos da
dimensão individualismo-coletivismo na direção oposta aos da dimensão Fuga à Incerteza
influenciaram os resultados de seu estudo.
Resumo
Em sociedades com alta Fuga à Incerteza, existe uma preferência por decisões em
grupo e gestão participativa como forma de evitar risco. Estas sociedades sentem
necessidade de harmonia e consenso, evitando conflito e competição. Verifica-se também
que as pessoas procuram orientação de cima para tomar decisões e que, caso não haja
confiança entre as pessoas, certos tipos de participação que envolvem relações em grupo
não obtêm sucesso. Estas culturas favorecem estratégias de aquisição que evitam
combinar recursos humanos e podem se mostrar intolerantes com gerentes estrangeiros.
Apesar de se sentirem desconfortáveis em negociações onde os resultados são pouco
previsíveis, a transparência de emoções não pode ser identificada com estas sociedades. A
construção de folgas no orçamento também não pode ser constatada.
Em contraste, as sociedades com baixa Fuga à Incerteza favorecem as decisões
83
individuais, encorajando as pessoas a tomarem posições fortes e a aceitarem nsco e
confrontação. Os indivíduos demonstram maior facilidade para tomar decisões sem a
orientação de seu superior hierárquico e para tolerar competição. As estratégias de
aquisição que integram recursos humanos apresentam resultados positivos, havendo maior
tolerância com pessoas de fora ou idéias que se desviam das normas. Os indivíduos
sentem-se confortáveis em negociações onde os resultados não são previsíveis.
2.5.2 O Subsistema de Monitorização
O subsistema de monitorização corresponde ao que F1amholtz (1996) chamou de
subsistema de mensuração e de sistema de feedback. Segundo Flamholtz (op.cit), o
sistema de feedback consiste em informações sobre operações e seus resultados. Existem
dois tipos de feedback: o que visa ajustar operações para melhorar performance e o que
proporciona base para avaliação de performance e administração de recompensas. O
sistema global de mensuração inclui o sistema contábil com suas medidas de performance
financeira e gerencial. Ele também inclui medidas não financeiras de performance
organizacional, incluindo índices de produção tais como refugo, utilização da capacidade e
qualidade do produto, além de medidas de responsabilidade social. A mensuração
desempenha duas funções: monitora a extensão em que os resultados alcançados se
comparam às metas traçadas, servindo como feedback para avaliação ou correção e
funciona como estímulo ao comportamento pelo simples ato de medir. Segundo
Flarnholtz, para efeito de um sistema de controle efetivo, todas as metas importantes
devem ser medidas pois um dos efeitos disfuncionais dos sistemas de controle que utilizam
mensuração é que quase nenhuma importância é dada às metas que não são aferidas.
A seguir, são analisados os efeitos da dimensão Fuga à Incerteza nos principais
aspectos do subsistema de monitorização. Hofstede (1993) define Fuga à Incerteza como o
grau em que as pessoas em uma cultura preferem situações estruturadas a não estruturadas.
Situações estruturadas são aquelas nas quais existem regras claras sobre como alguém deve
se comportar. A tolerância das pessoas a situações não estruturadas pode ser definida
como a extensão em que membros de uma cultura se sentem ameaçados por situações que
eles consideram incertas, ambíguas, pouco claras, imprevisíveis, novas, surpreendentes,
não usuais e desconhecidas. Fuga à Incerteza refere-se, em última análise, à busca da
verdade pelo homem.
84
Lebas e Weigestein ( 1986) observam que os sistemas de controle são baseados
numa combinação de três abordagens subentendidas - mercado, regras e cultura - de modo
a obter comportamentos desejáveis dos membros das organizações. Na abordagem de
mercado, forças de mercado externas controlam o comportamento gerencial. A abordagem
de controle pelas regras combina um rígido controle de entrada de dados (via
procedimentos impostos externamente, como planejamento e orçamento, e via papéis
claramente definidos dentro de urna estrutura hierárquica) com um forte controle de saída
de dados (sistemas de informação para monitorar resultados, relatórios, análise de
varíância e avaliação de performance). Finalmente, a cultura estabelece um sistema de
normas e regras informais que explica como as pessoas devem se comportar a maior parte
do tempo e permite que elas extrapolem este comportamento para situações novas. Lebas
e Weigestein concluem que características das culturas nacionais têm relevância para a
composição de abordagens de controle selecionadas (mercado, regras ou cultura). Quando
a Fuga à Incerteza é forte, um sistema de controle normativo que prescreve o
comportamento em detalhe provavelmente funcionaria melhor. Quando a Fuga à Incerteza
é fraca o sistema de controle baseado em mercados ou na cultura prevaleceria. No que
concerne à abordagem da cultura, é importante lembrar que Hofstede (1991) ressalta que
em paises com alta Fuga à Incerteza, que também possuem altos índices na dimensão
coletivism02, as regras são muitas vezes implícitas e enraizadas em tradições. Por
exemplo, embora o Japão tenha altos índices de Fuga à Incerteza, existem poucas regras
escritas na sociedade japonesa. Para ele, a questão da abertura dos mercados japoneses
para paises ocidentais ilustra esta situação:
"Os japoneses argumentam com razão que não existem regras formais
impedindo os produtos estrangeiros de entrarem, mas os possíveis importadores de
produtos ocidentais se deparam com regras implícitas do sistema de distribuição
japonês as quais eles não compreendem" (p. 128)
Da mesma forma, numa pesquisa em cinqüenta e quatro organizações japonesas
realizada por Lincoln et ai. (1978), os fatos confirmaram a hipótese de que as posições
ocupacionais tendem a ser ambiguamente definidas em organizações japonesas porque o
sistema gerencial japonês está mais fortemente baseado em valores culturalmente
induzidos e menos em mecanismos organizacionais explicitamente definidos.
2 O gráfico com os indices das dimensões FUg;l à Incerteza e Individualismo - Coletivismo encontra-se na Figura 3 (Anexo 6). As abreviações dos nomes dos países estão listadas no Quadro 4 do Anexo 7.
85
A necessidade de maior ou menor estruturação pode ser sentida nas práticas
contábeis de países com diferentes níveis de Fuga à Incerteza. De acordo com Hofstede
(1980), de um ponto de vista cultural, os sistemas contábeis nas organizações são melhor
compreendidos como rituais para reduzir incerteza, sugerindo que o índice da sociedade
nesta dimensão afetaria fortemente suas práticas contábeis. Países com forte Fuga à
Incerteza teriam regras maís precisas de como lidar com casos diferentes, professando que
elas seriam derivadas de consistentes princípios econômicos gerais. Em países com menor
Fuga à Incerteza, os sistemas seriam maís pragmáticos, ficando grande parte dos problemas
por conta do discernímento da organízação ou mesmo do contador. Hofstede (1991) relata
que nos Estados Unídos, que apresentam índices relativamente baixos nesta dimensão,
nota-se que a tendência a aceitar as tradições contábeis como dadas têm superado a
tendência de baseá-Ias em postulados gerais.
Gray (1988) supôs que deveria haver uma ligação estreita entre áreas culturais e
padrões de sistemas contábeis a nível internacional. Ele supôs que alguns valores
contábeis fossem influenciados pelo nível de Fuga à Incerteza numa sociedade. Os valores
analisados foram: profissionalismo versus controle estatutário, uniformidade versus
flexibilidade, conservadorismo versus otimismo e confidencialidade versus transparência.
No que se refere ao profissionalismo versus controle estatutário, Gray (op.cit) concluiu que
a preferência por julgamento profissional independente seria consistente com fraca Fuga à
Incerteza onde prática é tudo e onde a variedade de julgamentos profissionais tende a ser
mais facilmente tolerada. Em relação a uniformidade versus flexibilidade, admitiu que a
preferência pela uniformidade seria consistente com forte Fuga à Incerteza levando a urna
preocupação com a lei e a ordem e com rígidos códigos de comportamento, a uma
necessidade de regras e regulamentos escritos, e ainda, a um respeito pela conformidade e
pela busca da verdade e de valores finais e absolutos. A escolha entre os valores contábeis
do conservadorismo versus otimismo, em sociedades com forte Fuga à Incerteza, recairía
sobre medidas mais conservadoras de mensuração de lucro, em função de uma
preocupação com segurança e de uma percepção da necessidade de lidar com a incerteza
de futuros eventos. Finalmente, no que diz respeito a confidencialidade versus
transparência, a opção por confidencialidade seria consistente com forte Fuga à Incerteza,
em decorrência da necessidade de restringir informação de modo a evitar conflito e
competição e preservar segurança.
86
Verifica-se, portanto, que organizações em países com forte Fuga à Incerteza
teriam regras mais precisas, supostamente derivadas de princípios econômicos gerais,
mostrando como proceder em diferentes casos. Existiria uma abordagem cautelosa para a
mensuração do lucro e abertura de informação apenas para pessoas envolvidas na
administração e finanças da empresa. Em países com fraca Fuga à Incerteza, mais seria
deixado para a discrição da organização ou mesmo do contador, os sistemas seriam mais
pragmáticos e flexiveis, variando conforme as circunstâncias percebidas pelas companhias
individuais. Existiria uma abordagem otimista, de laissez-faire, publicamente dirigida,
onde haveria maior aceitação de risco .
Cohen et ai. (1992) também observam que atitudes em relação à quebra de regras,
onde contadores são chamados a agir de acordo com padrões contábeis, em meio a pressão
de clientes, podem ser influenciadas pela cultura. Em culturas com forte Fuga à Incerteza,
o conhecimento e credibilidade profissional do contador são reforçados por normas
culturais de aceitação de regras. Em culturas com fraca Fuga à Incerteza, entretanto,
contadores profissionais devem lidar com menor credibilidade do seu conhecimento
profissional e maior aceitação da prática de quebrar regras.
Schneider (1988) argumenta que se assume que o feedback dado será usado para
corrigir ou melhorar a performance passada, o que requer que os indivíduos que recebem o
feedback desejem se auto avaliar ao invés de culpar outros ou condições externas pela sua
performance. Esta atitude assume uma visão do homem como tendo controle sobre o
ambiente e capaz de mudar o curso dos eventos. Também supõe que o que acontecerá no
futuro é importante, que o presente proporciona oportunidades, e/ou que o passado pode
ser usado como uma indicação ou guia para o comportamento futuro. Conforme visto
anteriormente, esta atitude está associada com baixa Fuga à Incerteza. Amado e Brasil
(1991) relatam que em estudo realizado em companhias brasileiras (IFI=76) foi descoberto
que os sistemas de controle são parcialmente punitivos, compostos de mecanismos de
acompanhamento aleatórios e dissociados do processo de feedback.
Segundo Schneider (1988), o próprio ato de dar feedback direto não leva em conta
a idéia de saving face, tão crucial nas culturas orientais. Confrontar um empregado
discutindo fracasso de urna maneira direta e aberta seria considerado de muito pouco tato.
Tse et ai. (!988) observam que a preocupação com saving face pode dominar os objetivos
organizacionais funcionais relacionados com riscos e retornos em certas situações de
87
decisão. Em um contexto de marketing, o criador de um produto estaria psicologicamente
amarrado a ele e qualquer critica ao produto significaria loss of face. Seria esperado que
executivos deste tipo persistissem investindo em seus produtos mesmo que fosse
demonstrada a sua fraqueza. Blunt (1988) interpretou a falta de vontade generalizada de
reverter uma decisão, apesar de convincentes evidências de seu fracasso em alcançar o que
se pretendia, como evidência de Fuga à Incerteza nas organizações do Brunei. Ele
considera esta atitude como uma defesa contra loss of face.
De acordo com Stephens e Geer ( 1995), a tendência mexicana de evitar notícias
ruins pode agravar erros. Os parceiros mexicanos (IFI=82) não admitem erros e costumam
ligar os resultados da joint venture à auto-estima. Eles são capazes de filtrar informação
contraditória através de sua própria percepção, definir prejuízos como fracasso pessoal e
tentar impedir que outros aprendam com seus erros. Todos estes fatores resultariam na
continuação de projetos ruins. Existiria uma tendência de tratarem problemas de longo
prazo como dificuldades temporárias ou continuarem a investir em um projeto depois de se
tornar irracional fazê-lo, na esperança de que recursos adicionais o transformem num
sucesso.
Blunt (1988) observa ainda que a Fuga à Incerteza poderia ser associada com a
orientação cultural denominada despersonalização de problemas, a qual consistiria e em
nunca acusar formalmente alguém em particular. "Fofoca e falar mal por trás" seriam
aceitos, ao passo que crítica formal a indivíduos seria encarada como não profissional e
destrutiva. Assim, ele acredita ser provável que dentro da organização ocorra uma recusa
em reconhecer problemas. Consequentemente, as pessoas evitariam juntar informações
sobre suas causas, eximindo-se da responsabilidade pela busca de soluções.
Resumo
Em sociedades com alta Fuga à Incerteza predominariam os sistemas de controle
normativos enquanto que, em sociedades onde a Fuga à Incerteza é mais baixa, existiria
uma tendência ao estabelecimento de sistemas de controle baseados no mercado ou na
cultura. Paises com altos índices em coletivismo, podem apresentar regras implícitas,
mesmo que seus índices de Fuga à Incerteza sejam altos.
Os sistemas contábeis parecem ser influenciados pela cultura. Em organizações
localizadas em sociedades que evitam a incerteza, os valores predominantes seriam:
controle estatutário, uniformidade, conservadorismo e confidencialidade. Em sociedades
88
que aceitam a incerteza, seriam enfatizados o profissionalismo a flexibilidade, o otimismo
e a transparência.
A utilização de feedback, para comglr performance passada deveria estar
relacionada com a crença de que se pode mudar os eventos e que o futuro é importante,
presente em sociedades com baixa Fuga à Incerteza. Sociedades com alta Fuga a
Incerteza, por sua vez, tenderiam a evitar reconhecer erros e problemas, e
consequentemente, buscar suas causas e possíveis soluções.
2.5.3 O Subsistema de Avaliação
Para Flarnholtz ( 1996), o processo de avaliação determina como as recompensas
devem ser administradas às pessoas em função da apreciação da performance de indivíduos
ou grupos em relação às metas organizacionais. A seguir procura-se averiguar de que
forma a Fuga à Incerteza pode ter influência na forma de avaliar as pessoas.
Hofstede ( 1980) afirma que a dimensão proposta na taxonomia de Parsons (1951)
"realização" versus "atribuição" pode ser relacionada, respectivamente, a baixa e a alta
Fuga à Incerteza. Segundo Hofstede isto, fica evidente na atribuição de status com base na
idade e na educação das pessoas em países com alta Fuga à Incerteza. Por sua vez,
Trompenaars ( 1993) salienta que nas culturas orientadas para a atribuição, o status é
independente da tarefa:
"Nos países orientados para a realização, o ator é avaliado pela forma
como desempenha a função alocada. Nas culturas com orientação para atribuição,
status é atribuído aos que normalmente despertam admiração dos outros, ou seja,
as pessoas mais velhas, homens, pessoas altamente qualificadas e/ ou pessoas
treinadas em uma tecnologia ou projeto considerado de importância nacional.
Mostrar respeito por status é ajudar a pessoa tão eminente a preencher as
expectativas que a sociedade tem dela. O status é geralmente independente da
tarefa ou da função específica".(p. I03).
Trompenaars (op. cit.)acrescenta que em sociedades que atribuem status com base
na educação, os gerentes não devem admitir que não sabem responder a alguma pergunta
técnica na frente de pessoas leigas para não diminuir sua profissão. Como esta atitude
também é constatada em paises com alta Fuga à Incerteza (Laurent,1980; Hofstede, 1991),
89
mais uma vez se confirma a correspondência.
Finalmente, observa que as diferenças na atribuição de status das pessoas também
parecem estar relacionadas ao que Kluckhohn e Strodbeck (1961) denominaram de modo
de atividade "fazer" versus "ser". Nas sociedades que enfatizam ''fazer'', as pessoas são
valorizadas pelo que alcançam, e não, pelo que são, ou seja, de qual família, que
relacionamentos pessoais possuem e que escolas cursaram. Para Trompenaars (op. cit. ,
p.92), "enquanto o status alcançado se refere a fazer o status atribuído se refere a ser.
Schneider (1988) observa que um gerente de carreira assume que avaliação reflete
performance passada e prevê a performance futura, o que significa que avaliação é baseada
em "fazer" e não em "ser". É baseada no que o indivíduo atinge e no que ele sabe
("realização"), e não em quem ele é (uma pessoa de caráter e íntegra) e quem ele conhece
("atribuição"). Ela afirma que a escolha é culturalmente determinada:
"Avaliação de performance e sistemas de compensação também são
exemplos de artefatos cuhurais que são construídos sobre suposições ímplícitas.
Como mencionado anteriormente, a avaliação de performance ímplica que
performance, isto é, o que foi feito ou realizado, é ímportante e pode ser avaliado,
isto é, medido objetivamente. O que é avaliado é, então, comportamento e não
características. Nas firmas japonesas, entretanto, existe uma maior preocupação
em julgar a integridade, a conduta moral, a lealdade e o espírito cooperativo de
uma pessoa do que em alcançar um aho volume de vendas." (p.I I)
Ueno e Sekaran (1992) acreditam que o horizonte de tempo para avaliação de
performance não é influenciado pela dimensão Fuga à Incerteza já que não se pode prever
se a pessoa terá um desempenho mais efetivo a curto do que a longo prazo. Entretanto,
segundo Hofstede (1980), gerentes em sociedades com alta Fuga à Incerteza são mais
preocupados com o feedback de curto prazo.
Harrison (1993), denomina de estilo avaliador supenor aquele que utiliza
intensamente medidas de avaliação contábeis e de orçamentos e que avalia performance
em função de urna aderência rígida às metas quantitativas pré-especificadas, não
procurando levar em consideração explicações dos subordinados. Este estilo assume que
as pessoas podem ser comparadas em sua habilidade em cumprir o orçamento e não leva
em consideração fatores específicos de cada pessoa ou da situação relevantes para a
avaliação de performance, bloqueando a representação dos subordinados dentro do
90
processo de avaliação. O uso de medidas padronizadas e quantitativas permite
comparações entre pessoas. O estilo avaliador superior também contém a menor dose de
incerteza sobre qual será a avaliação para um dado nível de esforço porque ele usa e adere
a metas claramente especificadas e quantitativas.
Harrison (op.cit.) analisa o impacto de um estilo avaliador superior na Fuga á
Incerteza. Numa sociedade com alta Fuga á Incerteza existe uma baixa tolerância á
ambigüidade e uma alta aversão ao risco. No que diz respeito ao componente de tolerância
á ambigüidade, Harrison acredita que um estilo avaliador superior seja mais apropriado a
sociedades com alta Fuga á Incerteza, porque proporciona mais definição e menos
ambigüidade sobre o nível de performance requerido para se obter avaliação favorável.
Entretanto, de acordo com Harrison, tomando o componente de atitude em relação ao risco,
a expectativa inversa aparece, já que a aversão ao risco individual em sociedades com alta
Fuga á Incerteza significa que as pessoas nestas sociedades preferem decisões em grupo,
gestão participativa, e acreditam que os subordinados devam ser capazes de influenciar
decisões superiores. Estas são caracteristicas que não se enquadram em um estilo
avaliador superior, sugerindo que ele seria mais apropriado para uma sociedade com baixa
Fuga á Incerteza. Os resultados do estudo de Harrison (1993), parecem indicar que a
aversão ao risco é predominante. Austrália (IFI=5 1) se sente mais confortável (menor
tensão no trabalho e maior satisfação no trabalho) com menor ênfase em medidas
quantitativas do orçamento do que Cingapura (IFI=8).
Da mesma forma, Ueno e Sekaran ( 1 992) relatam que os resultados de um estudo
que comparou práticas contábeis entre os Estados Unidos (IFI=46) e Japão (IFl=92),
mostraram que companhias americanas davam mais importância ao uso de dados contábeis
para avaliação individual dos gerentes do que as companhias japonesas. Entretanto,
Schneider (1988), analisando os sistemas de administração de carreiras na França (IFI=86)
e na Grã-Bretanha (IFI=35), observa que os franceses acreditam que as pessoas podem ser
avaliadas, que suas habilidades, especializações e caracteristicas podem ser quantificadas,
medidas e colocadas num computador. Uma visão diferente foi exposta por um gerente de
recursos humanos britânico: "Muito daquele material é altamente sensível; você não pode
simplesmente colocá-lo num computador." Segundo Schneider, a primeira atitude reflete
uma orientação para a tarefa em oposição a atitude britânica de maior orientação para
pessoas.
9 1
De acordo com Hofstede (1980), Fuga à Incerteza está negativamente
correlacionada com os índices referentes à forma como se descreve a pessoa com quem se
trabalha pior. Altos índices descrevem o colega em termos relativamente favoráveis, o que
significa uma orientação interpessoal. Baixos índices descrevem o colega em termos
muito desfavoráveis, o que é interpretado como uma orientação para tarefas. Hofstede
sugere que se interprete índices altos de colega menos preferido como alta tolerância por
ambigüidade, explicando a correlação negativa entre estes índices e os de Fuga à Incerteza.
Assim, baixos índices de Fuga à Incerteza indicariam uma maior orientação para pessoas,
em oposição a uma maior orientação para a tarefa em sociedades com alta Fuga à
Incerteza. ilustrando este fato, Hofstede ( 1980) reporta que durante a pesquisa na ffiM
duas questões sobre a possibilidade de os gerentes serem mais orientadas para a tarefa
foram suprimidas em dois países com altos índices de Fuga à Incerteza - Japão e Alemanha
- por serem consideradas supérfluas e inaceitáveis pela gerência local.
Ueno e Sekaran( 1 992) definiram controlabilidade dos orçamentos como a extensão
em que gerentes são realmente cobrados ou avaliados apenas por itens que estejam sob seu
controle. De acordo com Chow et ai. (1994), o filtro de controlabilidade ajusta ou elimina
os efeitos de fatores não controláveis na avaliação de performance de um funcionário. Eles
supõem que firmas de países com Fuga à Incerteza mais alta têm maíor probabilidade de
preferir filtros de controlabilidade e que esta diferença aumentará com o nivel de incerteza
do ambiente. Embora os resultados tenham sido na direção esperada, eles não foram
significativos. Segundo Merchant et ai. ( 1 995), uma maior Fuga à Incerteza sugere uma
maíor preferência em proteger os gerentes do risco causado por fatores não controláveis.
Nos niveis organizacionais de centros de lucro, ajustes para os efeitos de fatores não
controláveis geralmente envolvem o uso de julgamentos subjetivos, ao invés de métodos
objetivos como orçamentos flexíveis ou análise de variâncias. Assim, alta Fuga à Incerteza
pode levar a um maior uso de avaliações subjetivas. Além disso, Merchant et al (op. cit.)
sugerem que nestes países haverá preferência por medidas de avaliação com base na
performance do grupo que facilitam a divisão do risco. Entretanto, estas hipóteses não
puderam ser confirmadas em seu estudo comparando firmas do Taíwan e dos Estados
Unidos.
No que se refere à atribuição de responsabilidades, as suposições americanas
contrastaram com as dos ugandenses conforme relatado no estudo de Dibella ( 1 993) A
92
suposição dos americanos era de que a responsabilidade se toma muito difusa quando
cobrada de um grupo. Para eles, é mais efetivo tomar os indivíduos responsáveis de modo
que a gerência possa responsabilizá-los em caso de falha. Por outro lado, os ugandenses
trabalhavam sob a suposição de que grupos são mais seguros do que indivíduos. Em seu
pensamento, ao trabalhar juntos, os indivíduos poderiam tomar conta uns dos outros. Seria
inapropriado responsabilizar um indivíduo por falha em sua performance, já que o destino,
ao invés da competência, determina os resultados.
Resumo
Sociedades com alta Fuga à Incerteza são orientadas para atribuição, enfatizando o
modo de atividade "ser". Em contraste, as sociedades com baixa Fuga à Incerteza, status
relaciona-se com "realização", valorizando "fazer". Em geral, o sistema de avaliação de
performance está baseado em "fazer" não em "ser".
As culturas que evítam a incerteza, em oposição as que a aceitam, estariam mais
preocupadas com o feedback de curto prazo, não se sentiriam confortáveis com o estilo
avaliador superior, apresentariam uma orientação mais voltada para tarefas do que para
pessoas, teriam maior probabilidade de preferir filtros de controlabilidade e dariam
preferência a medidas de avaliação baseadas na performance do grupo.
2.5.4 O Subsistema de Recompensa
Segundo Flamholtz (1996), as recompensas são o resultado do comportamento
desejado, podendo ser intrínsecas ou extrinsecas. Quando as pessoas realizam as tarefas
porque são interessantes, as recompensas são intrínsecas. Quando realizam as tarefas por
causa de recompensas que esperam receber, as recompensas são extrínsecas.
O objetivo das recompensas oferecidas por um sistema de controle é motivar as
pessoas a se comportarem de forma a alcançar as metas organizacionais, reforçar
performance positiva e modificar performance negativa. Para serem efetivas em motivar
pessoas, as recompensas devem ser percebidas como ligadas a metas organizacionais e ao
comportamento que produz resultados que levam ao alcance dos objetivos para a
organização e, por sua vez, para os indivíduos. As pessoas devem perceber seu
comportamento orientado para as tarefas como um caminho para atingir seus próprios
objetivos. Assim, antes de verificar possíveis efeitos da Fuga à Incerteza no subsistema de
93
recompensa , é conveniente analisar de que forma esta dimensão se relaciona com os
fatores de motivação.
2.5.4. 1 Fatores de Motivação
Hofstede ( 1980) encontrou uma correlação negativa entre Fuga à Incerteza e o item
capacidade de liderança do estudo de Haire et aI. ( 1966). Na pesquisa, dois itens foram
apresentados para representar as opiniões referentes à capacidade de liderança e iniciativa.
O primeiro, urna das suposições da Teoria X de McGregor ( 1960), afirmava que as pessoas
gostam de ser comandadas, gostam de evitar responsabilidade e têm relativamente pouca
ambição. Em oposição, o segundo item argumentava que a capacidade de liderança
poderia ser adquirida por qualquer um, independentemente das suas caracteristicas e
habilidades natas. Os altos índices obtidos pelo grupo anglo-americano no segundo item
sugerem que em países com alta Fuga à Incerteza, existe menos otimismo sobre a ambição
e capacidade de liderança das pessoas e, portanto, urna tendência mais forte para a Teoria
X de McGregor, segundo a qual as pessoas não gostam de trabalhar e evitariam fazê-lo se
pudessem. Em função disso, de acordo com McGregor (op.cit., p.34), "as pessoas devem
ser coagidas, controladas, dirigidas, ameaçadas com castigos para que façam esforços para
atingir os objetivos da organização." Já o princípio básico da Teoria Y é o da integração,
ou seja, "a criação de condições nas quaís os membros da organização melhor atingem seus
próprios objetivos direcionando seus esforços para o sucesso da organização." (p.49)
Este aspecto da dimensão Fuga à Incerteza parece estar relacionada com a
dimensão proposta por Kluckhohn and Strodtbeck (1961) relacionada com a forma como
as pessoas se vêem. Segundo eles, algumas culturas vêem as pessoas como uma mistura
do Bem e do Mal, outras vêem as pessoas como basicamente más ou basicamente boas. As
sociedades que consideram as pessoas boas tendem a acreditar nelas. Sociedades que
consideram as pessoas más tendem a suspeitar e desconfiar delas. Para Lewin e Stephens
(1994), os altos executivos que acreditam que os seres humanos são fundamentalmente
bons devem ser menos inclinados à supervisão e à coação. Como eles crêem que as
pessoas trabalham motivadas por fatores internos, eles provavelmente desenharão
organizações que enfatizem princípios de motivação intrínsecos ao invés de extrínsecos.
Assim, sua organização é relativamente não hierárquica, refletindo um falta de ênfase em
posições de supervisão. Ao mesmo tempo, é provável que exista pouca monitorização de
94
indivíduos. Lewin e Stephens (op. cit.) sugerem que a crença na bondade humana implica
na suposição de que as pessoas tendam a ter um comportamento virtuoso. Assim, é
possível que um executivo que confie nas pessoas não adote códigos de ética ou
mecanismos de coação porque acredita que nenhum esforço organizacional é necessário
para assegurar um comportamento ético.
Hofstede (1980) observou uma menor ambição para subir na escala hierárquica em
países com maior grau de Fuga à Incerteza. De acordo com ele, a maior popularidade do
pensamento ideológico por ele constatada em países com maior grau de Fuga à Incerteza
significa que o tamanho tolerável de discrepância entre o desejável e o desejado e entre o
desejado e o comportamento real é maior nestes países do que naqueles com baíxa Fuga à
Incerteza. Este sentimento parece estar refletido na motivação das pessoas. Segundo ele,
existe uma intensa correlação negativa entre os Índices de necessidade de realização de
McClelland e os índices de Fuga à Incerteza da pesquisa ffiM. Hofstede (1980a) esclarece
que o conceito de motivação por realização pressupõe duas escolhas culturaís - uma
vontade de aceitar riscos (equivalente a baixa Fuga à Incerteza) e uma preocupação com
performance (equivalente a forte Masculinidade).3 Esta combinação é encontrada
exclusivamente em países do grupo anglo-americano e em algumas das suas antigas
colônias. Isto talvez explique porque a palavra achievement (realização) é dificilmente
traduzível em outra língua que não seja o inglês. Hofstede (1983) dá o exemplo do Japão e
Alemanha para ilustrar o caso de países masculinos como os Estados Unidos mas com
forte Fuga à Incerteza. Nestes países existe menor vontade de correr riscos: segurança é
um motivador poderoso. As pessoas têm vontade de executar as coisas se lhes oferecem
segurança em troca.
Hofstede (1980), interpretando os resultados de experimentos realizados com
belgas e americanos, nos quais os americanos (IFI=46) se esforçavam para vencer
enquanto os belgas (IFI=94) evitavam perder, sugere que a fonte de motivação em
sociedades com alta Fuga à Incerteza seria "medo de falhar" ao passo que em culturas com
baíxa Fuga à Incerteza seria "esperança de sucesso."
Desta forma, é mais provável que a necessidade de segurança supere as
necessidades de realização quando a Fuga à Incerteza é alta. Em países com alta Fuga à
Incerteza, a motivação básica é a segurança pessoal, o "medo de falhar" . Em países com
3 Esta combinaç!o é mostrada na Figura 4 (Anexo 8).
95
baixa Fuga à Incerteza, a motivação é basicamente para sucesso pessoaV"esperança de
sucesso". Consistentemente com esta observação, Herbig and Miller (1992, p.83-84)
destacam que "o cluster anglo é maior que os outros nos valores de objetivos relativos à
realização individual e apresenta valores mais baixos no desejo de segurança, enquanto que
os franceses dão maior importância à segurança e menos importância ao trabalho
desafiador." Confirmando a menor motivação para realização em culturas com alta Fuga à
Incerteza, Reindorp (1968) chama a atenção para a falta de ambição dos hispano
americanos (IFI Espanha=86; IFI EUA=46) que se reflete na sua pronta aceitação das
coisas como elas são, em sua resignação.
De acordo com Hofstede (1983), outras teorias de motivação também enfatizam
valores americanos (fraca Fuga à Incerteza e forte masculinidade). Maslow (1970) supôs
uma hierarquia de valores humanos, dos mais básicos aos mais elevados . Os mais básicos
são necessidades psicológicas, seguidas de necessidades de segurança, necessidades
sociais, necessidades de estima e finalmente, necessidades de auto-realização. A teoria de
Maslow da hierarquia das necessidades parte da premissa de que uma necessidade mais
elevada só se tornará ativa se as necessidades mais baixas forem suficientemente
satisfeitas, o que implicaria que a necessidade de segurança antecederia a de auto
realização. Entretanto, verifica-se que isto nem sempre ocorre fora dos Estados Unidos:
"A teoria de Maslow, que se baseia em americanos, se aplica a
empregados fora dos Estados Unidos? Hofstede sugere que não. Por exemplo, em
países com alta Fuga à Incerteza (como Grécia e Japão), comparados com países
com menor Fuga à Incerteza (como os Estados Unidos), segurança motiva mais a
maioria dos empregados do que auto-realização. Empregados em países com aIta
Fuga à Incerteza tendem a considerar a segurança no trabalho e emprego para toda
a vida mais importante do que ter um trabalho muito interessante e desafiador".
(Adler, 1991, p.153)
No estudo de Haire et 01. (1966), pediu-se aos gerentes que avaliassem a
importância das cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Os resultados indicam que a
ordenação de valores realizada pelos gerentes americanos e ingleses é a que mais se
aproxima da proposta na teoria. Hofstede (1984) comenta que melhorar a qualidade de
vida no trabalho normalmente implica em proporcionar às pessoas a satisfação de
necessidades mais altas na hierarquia de necessidades. Em sua opinião, em países com alta
Fuga à Incerteza, melhorar a qualidade de vida no trabalho provavelmente significa
96
oferecer mais segurança e possivelmente mais estruturação das tarefas nas atividades do
trabalho.
A teoria da motivação de dois fatores de Herzberg ( 1959) distingue entre fatores
higiênicos (correspondendo às necessidades de nível mais baixo de Maslow: psicológica,
segurança, social) e motivadores (correspondendo amplamente às necessidades de nivel
mais elevado de Maslow: estima, auto-realização). Os fatores higiênicos têm apenas o
potencial de motivar negativamente (são condições necessárias mas não suficientes)
enquanto que apenas os motivadores têm o potencial de motivar positivamente. Adler
(1991) comenta que não se pode assumir a universalidade da teoria de dois fatores de
Herzberg. Ela observa que em cada cultura certos fatores agem como motivadores e outros
agem como fatores higiênicos. Ela relata os resultados de testes fora dos Estados Unidos:
" ( .. ) na Nova Zelândia, supervisores e relações interpessoais pareciam
contribuir significativamente para a satisfação e não meramente para reduzir
insatisfação. Da mesma forma, em um estudo na Zona do Canal do Panamá,
pesquisadores descobriram que cidadãos não americanos (incluindo aqueles da
República do Panamá, Índias Ocidentais, América Latina, Europa, Ásia e Canadá )
citaram certos fatores higiênicos como trazendo satisfação com maior freqüência
que seus colegas americanos." (Adler, 1991, p . 156)
Segundo Hofstede (1980), em sociedades com forte Fuga à Incerteza, existe uma
maior tendência ao conservadorismo. As gerontocracias comuns nestes países contrastam
com as atitudes favoráveis aos jovens em países de baixa Fuga à Incerteza. Hofstede
acrescenta que a necessidade de segurança das culturas com alta Fuga à Incerteza também
se reflete em uma preferência para o emprego vitalício e estabilidade de carreira. Ele
observa que existe uma forte relação entre o nível de incerteza de um pais e a idade média
dos respondentes da ffiM no mesmo. Maior Fuga à Incerteza implica, entre outras coisas,
em uma maior hesitação em mudar de emprego. Assim, o tempo de permanência no
emprego em tal país é maior e, com ele, a idade média, o que reforça a tendência a ficar.
Outros pesquisadores ainda ressaltam uma maior necessidade de estabilidade na carreira
nestes países:
"O emprego vitalício é mais comum em paises com alta Fuga à Incerteza
como Japão, Portugal e Grécia, ao passo que urna alta mobilidade no trabalho
ocorre mais comumente em países com baixa Fuga à Incerteza como Cingapura,
Hong Kong e Dinamarca. Os Estados Unidos, com mobilidade de trabalho muito
97
alta, tem uma posição relativamente baixa em Fuga à htcerteza". (Adler, 1991,
p.52-53).
"A busca do emprego vitalício é também muito valorizada no Japão (alta
Fuga à htcerteza). A maioria dos ahos executivos dedicou sua vida produtiva à
mesma companhia Oshihara e lnayama estiveram em suas empresas por cerca de
cinqüenta anos. e Isoda no Sumitomo Bank por trinta e cinco anos) (Jackofsky,
1988, p.48).
Ilustrando a constatação de Hofstede (1980) de que, enquanto as sociedades com
baixa Fuga à Incerteza são otimistas, as sociedades com alta Fuga à Incerteza são
pessimistas, Reindorp ( 1968) enfatizou que o negativismo dos hispano-americanos
contrasta com o otimismo dos americanos.
"Foi observado que o público anglo insiste em otimismo em seus anúncios,
na sua abordagem psicológica ao ensino e nas possibilidades de melhora seja do
individuo, do grupo ou da sociedade como um todo. O temperameuto latino é mais
suscetível ao sentimento, ao emocional, ao que é doloroso e triste, tomando mais
eficazes ilustrações gràficas do que não se deve fazer. Esta psicologia negativa é
usada em toda a sua nauseante (para o anglo) eficácia nos livros escolares."
(Reindorp, 1968, p.202)
Hofstede ( I980) comenta que uma filosofia pessimista da vida é mostrada na
pesquisa ffiM para países com índices mais altos de Fuga à Incerteza que tendem a
discordar da afirmativa de que "a maioria das empresas têm um interesse genuíno no bem
estar de seus empregados". Apesar desta visão pessimista a respeito dos motivos que
guiam as empresas, sobre os empregadores em geral, as pessoas apresentam maiores
índices de satisfação. Ele explica esta atitude paradoxal argumentando que, se as pessoas
não consideram "deixar a organização" como um provável alternativa, elas terão urna
tendência a se convencer de que elas gostam de estar/trabalhar lá. Esta atitude pode ser
reforçada por urna ética religiosa que enfatize o contentamento. Comparando gerentes
franceses e britânicos, Kanungo e Wright (1983) observaram que embora os gerentes
franceses não mostrem níveis de satisfação signíficativamente mais altos do que os
britãnícos em itens individuais de trabalho, eles mostram um nível signíficativamente mais
alto de satisfação geral. Para eles, estes resultados podem ser atribuídos à existência de
diferentes éticas religiosas nestes países. Enquanto o processo de socialização da ética
protestante britâníca parece colocar mais ênfase em se lutar continuamente para ter mais do
98
que se possui, a ética católica do francês parece enfatizar o contentamento com o que se
possui. Assim, alguns pesquisadores (Richman, 1965; Trompenaars, 1993) notam que as
pessoas em países que aderem à ética protestante e ao Calvinismo parecem ter uma maior
motivação para a realização do que os países que aderem a outras religiões (hindu,
muçulmana, budista e católica).
Hofstede ( 1980) também encontrou uma forte correlação entre Fuga à Incerteza e a
extensão em que respondentes acreditam que podem participar de decisões políticas a nível
local. Em países com Fuga à Incerteza maís alta, os cidadãos tendem a se sentir menos
capazes de participar de decisões políticas a nível local. Ele argumenta que em países com
nível maís baíxo de Fuga à Incerteza, um maíor número de pessoas acredita que pode fazer
algo para contribuir para a paz, o que expressa um nível mais baixo de alienação dos
cidadãos a respeito do que acontece no mundo do que em países com alta Fuga à Incerteza.
Para Hofstede, nestas últimas, também haveria um maior nível de alienação dos indivíduos
dentro das organizações:
''Tomada junto com a correlação com pessimismo a respeito do interesse
de companhias no bem-estar dos empregados e com o pessimismo a respeito da
capacidade das pessoas para a liderança e iniciativa, estas informações sugerem um
nível mais alto de alienação individual na participação organizacional no sentido
de falta de poder do individuo contra o sistema . É provável que estes sentimentos
sejam por sua vez alimentados por sistemas organizacionais encontrados em
sociedades com maior Fuga à Incerteza, que na realidade, respondem menos às
tentativas dos membros para influenciar o sistema porque estas tentativas não são
esperadas. (Hofstede, 1980, p . l 73-1 74).
2.5 .4.2 Tipos de Recompensa
As diferenças entre as orientações "fazer" versus "ser" também podem ser
observadas em relação a recompensas. As culturas que enfatizam "fazer" procuram avaliar
as pessoas através de suas realizações em termos de objetivos, que devem ser visíveis e
mensuráveis. (Kelley et ai. 1987, p.24; Trompenaars, 1993, p. 1 I 5). Por outro lado,
"pessoas em culturas orientadas para "ser" aceitam pessoas, eventos e idéias como fluindo
espontaneamente". (Adler e Jelinek, 1986, p.79-80)
Baligh (1994) observou que numa cultura em que se supõe que os homens não
99
controlam transformações, as recompensas para cada indivíduo são baseadas na
similaridade da performance em relação ao que está especificado nas regras de decisão.
Também existe uma alta freqüência de informação sobre a performance das pessoas. Da
mesma forma, Gomez-Mejia e Welbourne (1991) acreditam que alta Fuga à Incerteza
resulte em políticas de compensação claramente especificadas e burocráticas, com sistemas
de recompensa centralizados para assegurar coerência na sua administração a todos os
empregados. A parte fixa do pagamento desempenharia um papel mais importante do que
qualquer parte variável do mesmo, sendo pouca liberdade concedida aos supervisores na
distribuição do pagamento.
Por outro lado, Gomez-Mejia e Welbourne (op. cit.) ressaltam que em sociedades
com baixa Fuga à Incerteza, programas de compensação deveriam enfatizar a cobertura de
ofertas externas, tais como oferecimentos de concorrentes a empregados-chave. As
políticas de pagamento deveriam ser descentralizadas para atender a necessidades
específicas de subgrupos dentro da organização; permitindo à gerência dentro das divisões
liberdade para desenhar programas de pagamento que atendessem a necessidades
específicas de empregados e a objetivos estratégicos particulares. As corporações
poderiam aceitar o problema de desigualdade entre divisões para se beneficiar das
conseqüências positivas resultantes da diversidade.
Comparando japoneses e americanos, Gomez-Mejia e Welbourne percebem
diferenças nos programas de compensação. No Japão, programas de compensação são
baseados em senioridade, o que pode se originar da necessidade de um critério objetivo
para tomar decisões, já que os japoneses apresentam um controle rigido sobre o processo
de tomada de decisão. Falta de interesse em fazer julgamentos freqüentes sobre a
performance das pessoas para evitar tomada de decisões arriscadas, leva ao uso de
senioridade para conceder aumentos salariais e promoções. O conceito de harmonia de
grupo, fortemente incentivado pelas firmas japonesas, visa evitar conflitos dentro das
organizações e criar previsibilidade nas alocações de pagamentos. As corporações
americanas têm menos procedimentos escritos e atividades menos estruturadas. Isto
permite flexibilidade em estabelecer programas de recompensa descentralizados. Os
trabalhadores americanos aceitam mais risco, como pode ser verificado nas altas taxas de
tumover que retratam indivíduos mudando de empresa em busca de possiveis beneficios.
Em comparação com os americanos, os japoneses têm uma maior porcentagem do seu
100
pagamento variável. Ao aumentar o montante de pagamento de risco, eles reduzem a
incerteza de serem demitidos para compensar eventuais choques do sistema. Os
americanos preferem o risco do corte a ter que se deparar com altos e baixos decorrentes de
um pagamento atrelado à lucratividade da firma. Falta de lealdade a qualquer firma
reforça esta tendência nos Estados Unidos.
Segundo Merchant et ai. (1995), a compensação que depende da performance
aumenta o risco imposto aos empregados, o que não será apreciado em uma nação com alta
Fuga à Incerteza. Entretanto, esta hipótese não pode ser confirmada em seu estudo. Da
mesma forma, para Currie (1991), uma grande parte das práticas de compensação correntes
estão ligadas à performance, contendo, na realidade, um elemento de risco, como, por
exemplo, esquemas envolvendo compensação diferida, recompensa relacionada com a
performance e opções por ações. Em culturas que toleram a incerteza, como Hong Kong,
Suécia e Grã-Bretanha, esquemas de incentivo deste tipo são prontamente aceitos. Em
culturas tais como Alemanha, Espanha e França, entretanto, eles são, com freqüência,
profundamente impopulares e podem ser desmotivadores como ilustrado no exemplo que
se segue:
"Na subsidiária alemã, o obstáculo era a forte Fuga à Incerteza daquele
país. Todos os executivos se recusaram a participar porque eles consideravam os
resultados do esquema como flexíveis demais. Não havia garantias, nenhuma
estrutura através da qual um individuo pudesse calcular os riscos envolvidos e
nenhuma maneira de relacionar performance a algum tipo de resultado previsível.
Como resultado, os executivos o consideravam menos como uma compensação do
que como um jogo." (Currie, 1991, p . l l )
Os resultados do estudo de Kanungo and Wright (1983) comparando gerentes do
Canadá, França, Japão e Grã-Bretanha sugerem que os britânicos (lFI=35) colocam uma
importância muito maior na realização individual e autonomia de objetivos do que os
franceses (lFI=86). Os últimos têm necessidades mais fortes de segurança e menos atração
por situações que favorecem a realização no trabalho. A comparação das respostas de
gerentes britânicos e franceses claramente confirma a hipótese de que gerentes britânicos
colocam maior ênfase nos fatores de trabalho intrínsecos como autonomia,
responsabilidade e auto-realização do que seus colegas franceses que, por sua vez, colocam
relativamente maior importância nos fatores extrínsecos do trabalho tais como condições
de trabalho e supervisão. Adicionalmente, também se supôs que diferenças determinadas
101
culturalmente na orientação relativa a resultados de trabalho poderiam influenciar o
comportamento fora do trabalho dos gerentes. Os gerentes com orientação intrinseca
teriam maior probabilidade de se engajarem em atividades relacionadas com o trabalho nas
suas horas livres do que gerentes extrinsecamente orientados que poderiam sentir que as
atividades relacionadas com o trabalho não deveriam ser realizadas em horas livres sem
compensação adicional. Os gerentes britânicos (orientação intrinseca) mostraram uma
propensão muito maior para trabalhar em suas horas livres do que os franceses (orientação
extrinseca), sustentando a hipótese formulada.
Kanungo and Wright (op.cit) concluem que esforços para melhorar a performance
gerencial na Grã-Bretanha deveriam enfocar o conteúdo do trabalho em vez de seu
contexto. O enriquecimento do trabalho que ajuda aos indivíduos a desenharem seus
próprios objetivos e tarefas, e que minimiza a importância de regras formais e estrutura,
tem maior probabilidade de melhorar a performance em sociedades intrinsecamente
orientadas, como a Grã-Bretanha, onde satisfação tende a ser derivada do trabalho em si,
do que na França, onde os fatores de contexto como segurança e remuneração indireta são
altamente valorizados. Os resultados sugerem que os gerentes franceses podem ser
efetivamente mais motivados trocando-se os fatores relativos ao contexto, desde que estes
resultados sejam explicitamente ligados à performance.
Algumas diferenças nos tipos de recompensa que os gerentes procuram também
foram identificadas num estudo de Dowling and Nagel (1986), que examinou as atitudes de
trabalho de americanos (IFI=46) e australianos (IFI=S I). Os resultados respaldam a
interpretação que a amostra dos Estados Unidos claramente valorizava auto realização,
responsabilidade e recompensas intrinsecas. A amostra australiana também se mostrou
favorável a fatores de trabalho intrinsecos, mas em menor grau, colocando mais ênfase do
que os americanos em fatores extlÍnsecos como renda, segurança no trabalho, e um plano
de carreira previsível. Estes resultados são consistentes com um índice mais baixo de Fuga
à Incerteza para os americanos.
Resumo
Existe uma tendência mais forte para a Teoria X de McGregor em organizações
localizadas em sociedades com alta Fuga à Incerteza.
As teorias de motivação enfatizam realização, refletindo valores amencanos
característicos de sociedades com fraca Fuga à Incerteza. Em sociedades com alta Fuga à
102
Incerteza, segurança motivaria mais do que auto-realização.
As sociedades com alta Fuga à Incerteza, em comparação com as de baixa Fuga à
Incerteza, parecem ser mais conservadoras, demonstrando maior preferência por emprego
vitalício e estabilidade de carreira. Apesar de demonstrarem uma filosofia pessimista da
vida, os indivíduos apresentam maiores índices de satisfação para justificar sua
permanência na organização. Existe um nível mais alto de alienação individual na
participação organizacional.
Alta Fuga à Incerteza resultaria em políticas de compensação claramente
especificadas e burocráticas, com maior ênfase na parte fixa do pagamento. Em
sociedades com baixa Fuga à Incerteza, as políticas procurariam acompanhar o mercado e
atender a necessidades específicas de subgrupos dentro da organização. Seriam toleradas
práticas de compensação ligadas à performance.
2.5.5 A Estrutura Organizacional
Segundo Flarnholtz ( 1996), a estrutura organizacional especifica os
comportamentos esperados das pessoas no desempenho de seus papéis, assim como as
relações de autoridade e de subordinação do conjunto de papéis que a compõem. Assim,
várias dimensões estruturais contribuem para o processo de controle incluindo o grau de
centralização ou descentralização, especialização funcional, grau de integração vertical ou
horizontal e quantidade de inter-relações.
Os resultados do estudo de Gordon e Narayanan (1984) mostraram que a percepção
individual de incerteza no ambiente parecia ser a força motriz por trás de decisões
relacionadas com a estrutura organizacional, já que as relações entre caracteristicas de
informação e estrutura organizacional não eram significantes quando se controlava para a
incerteza ambiental percebida. Eles argumentaram que os tomadores de decisão coletavam
mais informação (por exemplo, informação externa, não financeira e ex-ante) quando
percebiam mais incerteza no ambiente. Este aumento na informação tinha que ser casado
com maior capacidade de processamento de informação da estrutura. Estruturas orgânicas
(não caracterizadas por descrições de tarefa muito específicas e delimitadas ou
procedimentos altamente formais) tendiam a ter maior capacidade de processamento de
informação. Quando os tomadores de decisões chave percebiam o ambiente como mais
103
certo, eles requeriam menos informação. Por este motivo, os requisitos de processamento
de informação tendiam a ser menores, baseando-se mais em regras estabelecidas e
procedimentos (estrutura mecânica).
Harrison et ai. ( 1994) observam que o uso de centros de responsabilidade implica
em autonomia de decisão e, a descentralização, por sua vez, implica em liberdade,
iniciativa e desafio. De acordo com Lewin e Stephens (1994), indivíduos com alta
tolerância à ambigüidade podem ser capazes de lidar com incertezas e eventuais surpresas
inerentes a estruturas descentralizadas e desenhos organizacionais orgânicos. Como eles
não se sentem compelidos a saber o que seus subordinados estão fazendo o tempo todo
(assim reduzindo incerteza), não se espera que implantem estruturas de monitorização
elaboradas. Eles têm maior probabilidade de delegar tarefas e autoridade. Como
tolerância à ambigüidade implica capacidade para aceitar múltiplos estímulos e riqueza de
informação, estes executivos devem ser capazes de gerenciar visando o longo prazo, de se
empenhar em exame mais amplo do ambiente e estruturar um resolução dialética de
problemas que promova múltiplos pontos de vista.
Hofstede (1980) acredita que, em geral, uma maior necessidade de evitar a
incerteza deve levar a uma maior estruturação de atividades, o que significa mais
formalização, especialização e padronização. Organizações em países com Fuga à
Incerteza mais alta propiciam uma maior orientação para regras e sistemas legais mais
elaborados, maior ênfase em especialistas e maior padronização. Hofstede conclui que o
modelo ideal de uma organização com forte Fuga à Incerteza seja uniforme enquanto que o
de uma organização com fraca Fuga à Incerteza seja mais diversificado.
Os membros de sociedades que evitam a incerteza tentam lidar com o futuro incerto
impondo estabilidade crescente sobre seu ambiente. Eles tendem a manter códigos rigidos
de crenças e comportamentos. Regras e regulamentos proporcionam suporte psicológico e
compensam a incerteza. Paradoxalmente, no entanto, é pouco provável que elas sejam
observadas rigorosamente - é suficiente que estejam lá. Em culturas com baixa Fuga à
Incerteza, a prática conta mais que os princípios. Eles acreditam que deva haver o menor
número possível de regras, as quais se não puderem ser seguidas, devem ser quebradas. O
paradoxo é que, embora as regras sejam menos sagradas, elas geralmente são respeitadas.
Em sua pesquisa com gerentes americanos e de mais nove paises europeus para
avaliar novas formas de organização tais com organizações matriciais, Laurent (1980)
104
concluiu que países latinos preferiam os princípios tradicionais hierárquicos às
organizações matriciais porque eles as viam como violando o princípio "sagrado" da
unidade de comando. Eles também acreditavam que a estrutura matricial apresentava
desvantagens tais como ambigüidade de funções, estímulo de conflitos e impossibilidade
de os gerentes conheceram todas as respostas a possíveis perguntas elaboradas por seus
subordinados. Já paises como os Estados Unidos e Suécia tendiam a aceitar novas formas
de organização tais com as estruturas matriciais que implicariam em tolerância de
ambigüidade na hierarquia (mais de um chefe), confrontação de diferentes pontos de vista,
funções definidas com menor precisão e gerentes encarados como solucionadores de
problemas ao invés de especialistas. Laurent também incluiu em seu estudo um índice
relativo à definição de funções ou formalização de papéis numa organização. Os
resultados indicaram uma grande distância entre suecos (baixa formalização) e alemães e
suíços de outro (alta formalização), os quais, segundo Laurent, indicavam que o grau de
formalização em organizações, considerado por muitos pesquisadores como uma
caracteristica estrutural, é influenciado pela cultura nacional. Hofstede (1980, 1991)
observa que todos as afirmações sobre organizações matriciais apresentavam alta
correlação com Fuga à Incerteza, indicando que paises com alta Fuga à Incerteza
aceitavam menos as organizações do tipo matricial. Além destes, outros itens incluídos na
pesquisa de Laurent também se correlacionavam fortemente com Fuga à Incerteza, tais
como os que afirmavam que se deve dar instruções detalhadas aos subordinados para se
obter um trabalho satisfatório e que se deve reforçar o controle sobre os subordinados caso
lhes seja dada mais liberdade.
De acordo com Hofstede(1991), todos estes resultados indicam um horror à
ambigüidade e uma necessidade de precisão e formalização em países com forte Fuga à
Incerteza. Existe uma preferência por instruções e requerimentos claros ao invés de
amplas diretrizes. Existe também uma crença de que a delegação a subordinados não
possa ser completa, ou seja, de que a iniciativa dos subordinados deva ficar sob controle.
Uma maior preferência por supervisão de perto em países com forte Fuga à
Incerteza foi sugerida pelos resultados da pesquisa de Williams(1 965), onde foi
identificada, entre trabalhadores americanos (IFI=46), uma relação negativa entre
supervisão rígida e satisfação, enquanto que, o oposto ocorreu em relação aos
trabalhadores peruanos (IFI=87). Segundo Vance et ai. (1992), os gerentes tailandeses
105
(IFI=64) preferem um alto grau de estrutura formal e controle por padrões mensuráveis da
empresa. Isto é congruente com a tentativa de países com alta Fuga à Incerteza de evitar
incerteza proporcionando maior estabilidade na carreira e regras mais formais. De acordo
com Baligh(1994), a estrutura organizacional que se baseia fortemente em regras de
decisão é adequada a uma cultura que acredita que o homem tem apenas um baixo nível de
controle sobre transformações.
Hoppe (1993) resume as diferenças em percepção e expectativas do gerente ideal,
organização e tarefa entre países com alta Fuga à Incerteza e com baixa Fuga à Incerteza
obtida em réplica da pesquisa de Hofstede entre profissionais de pesquisa e
desenvolvimento em vários países.
o gerente preferido em países com forte Fuga à Incerteza: tem objetivos, respostas,
e instruções precisas, está envolvidos em problemas operacionaís; é expressivo; um
especialista. Em países com fraca Fuga à Incerteza, o gerente permite ampla definição de
tarefas, horários livres e questões abertas; está envolvido em pensamento estratégico de
longo prazo, mantém emoções em cheque, um generalista. Hopper (op.cit) observa que as
práticas gerenciais americanas muitas vezes não se ajustam em países com alta Fuga à
Incerteza. Os americanos valorizam gerentes habilidosos, democratas que encorajam
participação, iníciativa, risco, troca aberta de idéias e criticas e que enfatizam performance,
conclusão das tarefas, pensamento a longo prazo e critérios objetivos em decisões de
contratação e promoção. Em contraste, países como Bélgica, França, Grécia, ou Itália
observam diferentes normas de gerente ideal e lugar de trabalho, em particular, em função
de seus altos índices de Distância ao Poder e Fuga à Incerteza4. Eles esperam um gerente
mais diretivo e autocrático que conheça a operação, tenha objetivos precisos, respostas e
soluções e, em retomo pela lealdade dos empregados para com ele (para com ela, com
pouca freqüência) e para com a organização, tome conta deles. (Hoppe, 1993, p.322) Os
diferentes tipos de gerentes preferidos são consistentes com a descrição de Hofstede (1993)
de diferentes concepções de gerência nos Estados Unidos e na Alemanha. Nos Estados
Unídos (e Grã-Bretanha) gerência é uma classe que não produz pessoalmente mas é
indispensável para fazer os outros produzirem, através de motivação. Os membros desta
classe carregam um alto status. Nos Estados Unidos, o gerente é um herói cultural. Na
Alemanha, o gerente não é um herói cultural. Se alguém preenche o papel de herói, é o
4 A p10tagem dos índices de FU8ll à Incerteza versus Distância ao Poder encontra-se na Figura 5 do Anexo 9.
106
engenheiro. Os trabalhadores alemães altamente treinados e responsáveis não precisam
necessariamente de um gerente, no estilo americano, para motivá-los. Eles esperam que
seu chefe designe suas tarefas e que seja um expert em resolver problemas técnicos.
Ainda segundo Hoppe, a organização preferida em países com forte Fuga à
Incerteza tem regras formaís explícitas, padronização, é explicitamente estruturada,
estável, consistente e baseada em princípios de comportamento. Em países com fraca Fuga
à Incerteza, existe preferência por poucas regras subentendidas (intemalizadas),
implicitamente estruturada através de ajustamento mútuo, flexível, adaptável e rápido.
Com relação às necessidades profissionais, verifica-se que em países com forte
Fuga à Incerteza as pessoas preferem descrições específicas das funções e expectativas de
performance; precisão, pontualidade e trabalho duro; implantação de novas idéias;
estabilidade no emprego e segurança. Em países com fraca Fuga à Incerteza, a preferência
recai em descrições geraís de funções e expectativas de performance; iniciativa, aceitação
de risco e trabalho criativo; desenvolvimento de novas idéias; flexíbilidade de emprego e
realização .
Hoppe argumenta que a gerência e modelos de operação americanos com sua
bagagem cultural especifica (pequena Distância ao Poder e fraca Fuga à Incerteza) podem
ter limitada aplicabilidade para gerenciar profissionais em laboratórios de pesquisa e
desenvolvimento em outros países com índices mais elevados nestas duas dimensões. Ele
chama a atenção, por exemplo, para os modelos de excelência gerenciais e organizacionais
como o de Peters e Warterman (1983) que envolvem forte promoção de mudança
organizacional, postura empreendedora, competição, diminuição de tamanho, inversão da
pirâmide organizacional, etc., caracteristicas que não são consistentes com um alto nível de
Fuga à Incerteza. Ele acrescenta que organizações matriciais e tentativas de proporcionar
ascensão em carreira dupla para profissionais de pesquisa e desenvolvimento (para permitir
que eles avancem na organização sem ter que mudar automaticamente para uma posição
gerencial) viola em países com alta Fuga à Incerteza e grande Distância ao Poder, a crença
na unídade de controle, cadeia de comando, assim como não atendem à necessidade de
designações de funções e atividades bem definidas e claramente estruturadas.
Ueno e Sekaran(l992) investigaram a influência da dimensão Fuga à Incerteza no
processo de estruturação do orçamento, i.e., na extensão em que regras e procedimentos
formalizados são considerados importantes para formular orçamentos. Eles supuseram que
107
em países com alta Fuga à Incerteza, afirmações claras e específicas sobre como
orçamentos devem ser manuseados sob várias contingências ajudariam a reduzir
ansiedades sobre o futuro. Esta hipótese não pode ser confirmada, o que foi atribuído à
possibilidade de a dimensão Individualismo-Coletivismo ter exercido um efeito igual e
oposto na estruturação do processo orçamentário. Embora eles não tenham estudado o
impacto da Fuga à Incerteza nos esforços de comunicação e coordenação, eles admitiram
que esta dimensão deve ter algum efeito na quantidade de comunicação. Assim, pode-se
supor que os esforços de comunicação e coordenação são mais intensivos em culturas com
alta Fuga à Incerteza porque elas necessitam evitar situações pouco claras e pouco
estruturadas. Segundo Vance et ai. (1992) os tailandeses (IFI=64) preferem a comunicação
escrita formal. Shenkar e Zeira (1992) descobriram que a distância cultural com relação à
Fuga à Incerteza era inversamente correlacionada à ambigüidade de papéis entre matrizes
numa joint venture. Estes resultados podem ser explicados da seguinte forma: quando
matrizes diferem em Fuga à Incerteza, principalmente com relação à tolerância do
inesperado, não existe impacto adverso na comunicação da informação. Ao contrário,
matrizes estrangeiras comunicam-se mais para reduzir a incerteza na tomada de decisão.
No que se refere à flexibilidade da tomada de decisão, estudos de Heller et ai.
(apud Hofstede, 1980) comparam amostras de gerentes de oito paises com relação ao grau
em que eles centralizavam decisões para doze problemas diferentes segundo seus
subordinados e segundo eles mesmos. Os resultados mostraram que, de oito países, os
alemães têm o estilo de tomada de decisão mais similar nos doze problemas, os britânicos,
o mais flexível. Parece que do momento em que um estilo é estabelecido, os alemães
tendem a se prender a ele. Esta atitude é congruente com um alto nível de Fuga à Incerteza
enquanto que a adoção de um estilo mais flexível corresponde ao comportamento esperado
de sociedades que não gostam de regras.
Vitell et ai. afirmam (1993) que o impacto da dimensão Fuga à Incerteza na ética
do processo de tomada de decisão através de diferentes sociedades é que influencia a
percepção individual das situações éticas, normas de comportamento, e julgamentos éticos,
entre outros fatores. Baseado na conceituação de Hofstede sobre esta dimensão, eles
reconhecem que se espera um número maior de membros que não se desviam das normas
em países com forte Fuga à Incerteza do que em países com fraca Fuga à Incerteza.
Espera-se que sociedades com forte Fuga à Incerteza e, portanto, intolerantes com relação
108
aos desvios, tenham um alto grau de acurácia em prever as ações de indivíduos que
pertencem a qualquer unidade social. Assim, acredita-se que, para que os indivíduos
continuem a ser membros de um grupo social, as conseqüências de suas ações sejam
percebidas como desejáveis pela maioria dos membros do grupo. Estes aspectos são
ilustrados com um estudo sobre firmas de pesquisa americanas nas quais, na ausência de
padrões formais e códigos de conduta, observou-se a aceitação de um padrão de
comportamento não ético. Vitell et ai. acreditam que com base nas teorias de Hofstede e
Ouchi, isto seria muito menos provável de ocorrer numa firma japonesa. Assim, verifica
se que os homens de negócios em países com alta Fuga à Incerteza em comparação com
seus pares em países com baixa Fuga à Incerteza têm maior probabilidade de perceber as
conseqüências negativas de suas ações "questionáveis" (comportamentos que se desviam
das normas). Além disso, eles ressaltam que os homens de negócios em países com alta
Fuga à Incerteza têm menor probabilidade de perceber problemas éticos (problemas
percebidos como uma questão ética), mas têm maior probabilidade de considerar códigos
de ética formais profissionais, da indústria e da organização, quando preocupados com a
correção moral inerente a um comportamento ou a uma ação.
A fraca Fuga à Incerteza dos britânicos pode ser observada na análise de
Schelegelmich and Houston (1989) a respeito das razões dadas pelas companhias
britânicas para não introduzir um código de ética. Segundo as empresas, os códigos
tendiam a ser muito gerais e amplos para serem confiáveis ou terem algum uso, o que pode
ser verificado na declaração de uma delas: "Quem tem tempo e dinheiro para escrever
alguma coisa que as pessoas normais farão automaticamente e os caras ruins irão ignorar?"
Outras empresas enfatizaram ainda que um código não é suficiente por si só e que
comportamento é mais importante do que palavras.
No que se refere à obediência a regras de trabalho, Cohen et ai. (1992) sugerem que
membros de uma cultura com forte Fuga à Incerteza teriam uma menor tendência de
questionar ou se posicionar contra práticas de trabalho não éticas (por exemplo,
discriminatórias). Neste sentido, Lachman et ai. (1994) observa que onde existe uma
grande aceitação da incerteza, um clima aberto predomina, contrastando com um clima
mais reservado em sociedades com niveis mais altos de Fuga à Incerteza.
No anexo 10, encontra-se um sumário dos estudos referentes à provável influência
dimensão Fuga nos componentes do sistema de planejamento e controle, destacando-se os
109
principais resultados encontrados elou relações sugeridas.
Resumo
A estrutura organizacional (mecânica versus orgânica) estaria relacionada com a
quantidade de informação coletada no ambiente que, por sua vez, poderia ser associada à
percepção de incerteza no ambiente.
Alta Fuga à Incerteza levaria a uma maior estruturação das atividades, implicando
em maior formalização, especialização e padronização. Nestas sociedades, as estruturas
matriciais não seriam muito bem aceitas pois resultariam em maior ambigüidade, estímulo
a conflitos e dificuldade de os gerentes conhecerem todas as respostas para possíveis
perguntas de seus funcionários.
Finalmente, as sociedades que evitam a incerteza, em comparação com as que a
aceitam, teriam uma maior preferência por supervisão rigida, despenderiam maiores
esforços de comunicação e coordenação, apresentariam menor flexibilidade na tomada de
decisões e teriam maior probabilidade de perceber as conseqüências negativas dos
comportamentos que se desviassem das normas.
1 10
3 A METODOLOGIA EMPREGADA
A metodologia empregada será apresentada em quatro seções. Na primeira,
justifica-se a adoção do método etnográfico em função da sua adequação para lidar com o
aspecto simbólico envolvido na cultura de uma organização. Na seção seguinte, reunem-se
alguns dados sobre a empresa estudada e sobre os informantes da pesquisa. Nas duas
últimas seções são apresentadas as perguntas da pesquisa e o roteiro das entrevistas
realizadas.
3 . 1 O Método Etnográfico
Segundo Morgan e Smircich (1980), os métodos quantitativos usados em ciências
sociais, que se baseiam principalmente nos métodos de ciências naturais, são apropriados
para capturar uma visão do mundo social como uma estrutura concreta. Ao aplicar
abordagens quantitativas, os cientistas estão tentando congelar o mundo social numa
imobilidade estruturada e reduzir o papel dos seres humanos a elementos sujeitos à
influência de um conjunto de forças, mais ou menos determinísticas. Eles estão
presumindo que o mundo social se presta a uma forma objetiva de mensuração, e que o
cientista é capaz de revelar a natureza deste mundo examinando leis entre elementos que,
para uma definição e mensuração acuradas, têm de ser abstraídos de seu contexto. Uma
vez que se relaxe a suposição ontológica de que o mundo é urna estrutura concreta, e se
admita que os seres humanos, longe de meramente responderem ao mundo social, podem
ativamente contribuir para a sua criação, os métodos dominantes (positivistas) tornam-se
cada vez mais insatisfatórios, ou mesmo inapropriados. Se reconhecemos que o mundo
social é constituído por processos sem limites pré-determinados, qualquer método que se
restrinja a um laboratório, ou se satisfaça em retratar fenômenos isolados em pontos fixos
no tempo, não faz justiça à natureza do tema. A própria natureza dos fenômenos sob
investigação desafia a utilidade deste fechamento metodológico.
A análise de Morgan e Smircich (1980) enfatiza a necessidade de abordar
discussões metodológicas de uma forma que enfoque o vinculo vital entre teoria e método -
entre a visão de mundo que o pesquisador abraça, o tipo de pergunta da pesquisa e a
técnica a ser adotada como base para a pesquisa. Eles procuram mostrar que diferentes
1 1 1
suposições sobre ontologia e natureza humana são capturadas por diferentes metáforas,
definindo diferentes posições epistemológicas e metodológicas. Com base na análise de
Burrel e Morgan (Apud Morgan e Smircich, 1980), o Quadro 6 (Anexo 1 1) mostra da
direita para a esquerda um continuum objetivo-subjetivo que começa com a visão do
mundo social como urna estrutura concreta e termina com uma visão altamente subjetiva
da realidade como projeção da imaginação individual. Verifica-se que as bases de
conhecimento em cada uma destas perspectivas são diferentes porque derivam de
concepções opostas da realidade social.
A seguir descrevem-se as principais suposições contidas em cada perspectiva a
respeito da realidade e da natureza humana, procurando associá-Ias com as cinco áreas de
pesquisa identificadas por Smircich (1983): gerência comparativa, cultura corporativa,
cognição organizacional, simbolismo organizacional e processos inconscientes e
organização.
Na visão do mundo social como uma estrutura concreta, qualquer aspecto do
mundo que não se manifeste de uma forma observável deve ser encarado como de status
questionável. Realidade é por definição o que é externo e real. O mundo social é tão
concreto quanto o mundo natural. Os seres humanos são vistos como produto das forças
externas do meio ambiente, às quais estão expostos. Os estímulos do ambiente fazem com
que eles se comportem e respondam a eventos de formas determinadas e previsíveis.
Utiliza-se a metáfora de máquina. Morgan e Smircich associam esta visão de mundo às
pesquisas em gerência comparativa.
Na visão da realidade como um processo concreto, de uma concepção do universo
como uma estrutura fechada passa-se a uma concepção do mundo como um sistema aberto,
acompanhada de uma abordagem que enfatiza a necessidade de compreender processos e
mudanças. Abandona-se a metáfora de máquina e adota-se a metáfora de organismo como
forma de conceber o mundo social como um processo concreto que evolui no tempo. Esta
concepção da realidade está relacionada à suposição de que os seres humanos mantém uma
relação interativa com seu mundo. Eles influenciam e são influenciados pelo ambiente.
As relações entre indivíduos e ambiente expressam um padrão de atividades necessárias
para a sobrevivência e bem-estar do indivíduo. Esta visão de mundo está associada com as
pesquisas em cultura corporativa.
A posição ontológica de realidade como contexto de informação enfatiza linhas de
1 12
pesquisas baseadas em metáforas cibernéticas que enfatizam a importância de compreender
contextos de uma forma holística. O ponto básico é que são os contextos que evoluem, e,
portanto, os estudos devem procurar compreender os padrões de relações sistemáticas
inerentes a natureza ecológica destes contextos. Em se tratando de teoria das organizações,
a abordagem do contexto enfatiza a necessidade de compreender como as organizações e
os ambientes evoluem juntos, ao invés de presumir que a adaptação da organização ao
ambiente se dá num sentido único, como supõe a metáfora do organismo. Dada a natureza
da interação e feedback entre elementos dentro do contexto, não existe uma preocupação
com a noção de causa como na epistemologia positivista. Nesta concepção, os homens são
processadores de informações, num sistema contínuo de interação e troca com seu contexto
recebendo, interpretando e agindo sobre a informação recebida e, desta forma, criando um
novo padrão de informações que efetua mudanças no campo como um todo. As pesquisas
em cultura corporativa também são realizadas dentro desta visão de mundo.
A visão da realidade como domínio do discurso simbólico procura compreender a
natureza e modelo de símbolos através dos quais os indivíduos negociam sua realidade
social. Ela rejeita a idéia de que o mundo social pode ser representado em termos de
relações determinísticas, em favor de uma visão de que conhecimento, compreensão e
explicações de negócios da esfera social devem levar em conta como esta ordem social é
confeccionada pelos seres humanos de formas significativas para eles. Assim, dentro do
contexto das organizações deve haver uma preocupação em entender os papéis que a
linguagem, símbolos e mítos desempenham ao moldar qualquer realidade dada e em gerar
descrições etnográficas de situações específicas que ajudem a compreender como a
realidade funciona. A linha de pesquisa envolvida não prega a generalização dos
resultados mas a sua contribuição para um maior conhecimento da natureza do mundo
social. Embora algum grau de continuidade seja preservado através de atividades que
obedecem a certas regras que definem o ambiente social em questão, o padrão é sempre
aberto para reafirmação ou mudança através das ações e interpretações de membros
individuais. O caráter fundamental do mundo social está na sua rede de significados
subjetivos que sustenta as atividades derivadas das regras as quais, por sua vez, dão uma
forma duradoura a esta rede. Os seres humanos são vistos como atores sociais
interpretando seu ambiente social e orientando suas ações de formas que considerem
significativas para eles. Esta visão pode ser associada à perspectiva simbólica da cultura.
1 1 3
A linha de pesquisa que vê a realidade como construção social focaliza a análise de
processos específicos através dos quais a realidade é criada. O termo etnometodologia
caracteriza um aspecto importante desta abordagem à pesquisa social, já que seu objetivo é
compreender os métodos para a produção do conhecimento comum em diferentes (etno)
áreas do día a dia. Nesta concepção, o mundo social está num processo contínuo, havendo
múltiplas realidades, que se restringem apenas aos momentos em que são ativamente
construídas e sustentadas. Assim, a esfera social não tem status concreto de nenhum tipo.
Os seres humanos criam suas realidades, não existindo situações a não ser aquelas que os
indivíduos fazem existir através de sua atividade criativa. Os indivíduos podem trabalhar
juntos para criar urna realidade compartilhada, mas esta realidade é ainda uma construção
subjetiva capaz de desaparecer no momento em que seus membros cessem de sustentá-Ia.
A perspectiva cognitiva da cultura é congruente com esta vísão da realidade.
Na concepção de realidade como projeção da imaginação humana, a apreciação dos
fenômenos do mundo é vísta como dependendo da habilidade de compreender de que
forma os seres humanos moldam internamente o seu mundo. Nesta perspectiva, não se
acredita na possibilidade de existirem formas objetivas de conhecimento. O mundo social
e o que se passa como realidade "são uma projeção da consciência individual". Não existe
nada fora do indivíduo: a mente de alguém é seu mundo. A realidade neste sentido é
mascarada por processos humanos que julgam e interpretam o fenômeno na consciência
antes de um pleno entendimento da estrutura de significados que ela expressa. Assim, os
seres humanos são vistos como seres intencionais, dirigindo sua energia psíquica e sua
experiência para moldar seu mundo de uma maneira significativa, intencional. A esta
visão pode ser associada perspectiva de processos inconsciente e organização.
Tendo em vísta o forte aspecto simbólico envolvido na influência da cultura
nacional no sistema de planejamento e controle, bem como a suposição de que a cultura
organizacional está em constante mudança, sendo alterada pela ação de seus membros e, ao
mesmo tempo, influenciando suas ações, optou-se pela realização de um estudo
etnográfico por se acreditar que esta metodologia seria a mais adequada para lidar com a
realidade como domínio do díscurso simbólico, conforme sugerido por Morgan e Smircich
(1980). Segundo Rose (1988), o uso de urna metodologia superficial que apenas
caracterize a cultura dominante deve falhar em captar os múltiplos significados atribuídos
aos eventos organizacionais por diferentes interesses. Por sua vez, Gregory (1983)
1 14
também salienta que o paradigma da visão nativa seria especialmente apropriado para
estudar o multiculturalismo em organizações, na medida em que leva os pesquisadores a
explorarem controvérsias em detalhe, como os vários grupos as vêem, ao invés de partir de
uma suposição de cultura compartilhada. Nenhuma unidade homogênea ou características
específicas da cultura são definidas a priori, devendo aqueles grupos e processos
reconhecidos pelos participantes nativos ser descobertos e estudados em seus próprios
termos durante a pesquisa. De acordo com Gregory (op. cit., p.374), "os paradigmas da
visão nativa e, particularmente, a etnografia podem proporcionar, tanto aos pesquisadores
básicos como aos aplicados, bases sólidas para entender a complexidade das culturas
organizacionais". Além disso, conforme destacam Cronen e McNamec (1980), quando se
observam comportamentos, as contribuições dos atores devem se mostrar úteis no
desenvolvimento de esquemas codificados, sendo críticas suas interpretações a respeito do
que foi codificado.
A etnografia teve origem no momento em que os antropólogos deixaram de analisar
a cultura de acordo com seus próprios valores e passaram a conduzir as pesquisas com base
nos valores dos nativos, constituindo-se, como mostra a declaração a seguir, na ferramenta
básica das análises antropológicas:
"Em Antropologia ou, de qualquer forma, em Antropologia Social, o que
os praticantes fazem é etnografia. E é justamente ao compreender o que é
etnografia, ou mais exatamente, o que é a prática da etnografia, é que se pode
começar a entender o que representa a análise antropológica como forma de
conhecimento." (Geertz , 1978, p.15)
A etnografia vem sendo empregada com sucesso nos últimos anos em pesquisas
acadêmicas em Administração (pettigrew, 1973; Knoploch,1980; Gephart, Jr., 1993;
Arnould e Wallendorf, 1994) e em trabalhos de consultoria para empresas (Laabs,1992;
Rocha, 1995) realizados por antropólogos. No último grupo incluem-se empresa tais como
Xerox, General Motors, Nissan, McDonnel Douglas e Banco do Brasil.
O método de coleta de dados do etnógrafo é pesquisar entre aqueles que vivenciam
a experiência, interagindo com eles com uma freqüência e por um período de tempo que
permita entender como e por que constróem seu mundo social do jeito que ele é.
Para Geertz ( 1978), o que caracteriza este método de pesquisa é a descrição densa,
que procura interpretar as manifestações culturais de forma a captar os significados nelas
1 1 5
contidos, conforme evidenciado no exemplo que se segue:
"O caso é que, entre o que Ryle chama de "descrição superficial"do que o
ensaiador (imitador, piscador, aquele que tem o tique nervoso . . . ) está fitzendo
(' contraindo rapidamente sua pálpebra direita') e a descrição densa do que ele está
fazendo (praticando a farsa de um amigo imitando uma piscadela para levar um
inocente a pensar que existe uma conspiração em andamento) está o objeto da
etnografia: uma hierarquia estratificada de estruturas significantes em termos das
quais os tiques nervosos, as piscadelas, as falsas piscadelas, as imitações, os
ensaios das imitações são produzidos, percebidos e interpretados, e sem as quais
eles de fato não existiriam (nem mesmo as formas zero de tiques nervosos as quais,
como categoria cultural, são tanto não piscadelas como piscadelas são não-tiques),
não importa o que alguém fizesse ou não com sua própria pálpebra. " (p.17)
Esta abordagem pressupõe que membros de qualquer sistema social - incluindo
organizações formais - constróem seus mundos particulares através da interação social. A
realidade é um produto social que não pode ser entendido longe destes significados
intersubjetivos dos atores sociais envolvidos na sua construção. Enquanto o método
científico tradicional é puramente observacional, a etnografia é interpretativa. Com
relação à objetividade do discurso etnográfico, Geertz observa:
"Resumindo, os textos antropológicos são eles mesmos interpretações e,
na verdade, de segunda e terceira mão. (por definição, somente um "nativo" faz a
interpretação em primeira mão: é a sua cultura). Trata-se, portanto, de ficções;
ficção no sentido de que são "algo construído", "algo modelado" - o sentido
original de fictio - não que sejam falsas, não factuais ou apenas experimentos de
pensamento." (p.26)
Assim, Rosen (1991, p.7) aponta que, enquanto a base da etnografia é a
interpretação, a adoção do método positivista pressupõe causalidade e procura sua
explicação, acreditando-se que "os processos relevantes para o estudo podem ser reduzidos
a variáveis dependentes e independentes, que podem então ser captadas através de
questionários ou experiências, e predominantemente analisadas usando técnicas
quantitativas." Consequentemente, a possibilidade de "verificação" que caracteriza a
ciência não ocorre no relatório etnográfico. Quanto a isto, Geertz pondera que esta
também é a sua melhor virtude:
"Se a etnografia é uma descrição densa e os etnógrafos são aqueles que
1 16
fazem a descrição, então a questão determinante para qualquer exemplo dado, seja
um diário de campo sarcástico ou uma monografia alentada, do tipo Malinowski, é
se ela separa as piscadelas dos tiques nervosos e as piscadelas verdadeiras das
imitadas. Não precisamos medir a irrefutabilidade de nossas explicações contra um
corpo de documentação não-interpretada, descrições radicaIrnente superficiais, mas
contra o poder da imaginação cientifica que nos leva ao contato com as vidas dos
estranhos." (p.26-21)
Além disso, a etnografia não proporciona uma visão instantânea do comportamento
e da ação, mas sim, focaliza seu fluxo e inter-relações. Diferentemente do pesquisador que
se concentra nos pontos de informação dos seus instrumentos de pesquisa, procura
focalizar o máximo do sistema social. A pesquisa etnográfica, por conviver com o grupo,
tem maior possibilidade de capturar significados que a pesquisa positivista. Isto ocorre,
por exemplo, com o aspecto simbólico, fundamental para o etnógrafo e problemático para
o pesquisador positivista.
Desta forma, sendo a etnografia uma descrição densa, cabe ao etnógrafo escolher
entre estruturas de significação. Para Geertz (p.24), "o conceito semiótico de cultura se
adapta especialmente bem" a este objetivo pois, "como sistemas entrelaçados de signos
interpretáveis", a cultura "é um contexto, algo dentro do qual eles podem ser descritos de
forma inteligível - isto é, descritos com densidade". O foco de análise desta pesquisa será,
portanto, a abordagem semiótica empregada em Antropologia. A essência da semiótica é o
isolamento dos sistemas de significado e as regras que governam seu uso:
"O cerne da semiótica é a noção de sinal. Um sinal é compreendido como
a relação ou a união de um sinal-veículo (uma expressão ou forma como uma
palavra, som, ou sinal colorido) e o significante, a noção ou conteúdo carregado
pelo sinal-veículo C . . ) o elo entre expressão e conteúdo é arbitrária no sentido que
é uma convenção do grupo ao qual o usuário do sinal pertence." (Barley, 1983,
p.395)
Ao estudar culturas, o pesquisador deve, portanto, descobrir as expressões
relevantes, conteúdos, e regras que ligam o sinal e o significante, de modo a interpretar os
sinais através dos quais os membros de uma cultura compreendem seu mundo.
1 1 7
3.2 A Empresa e os Informantes
As fontes de informação utilizadas no estudo foram basicamente as mesmas
indicadas por Yin (1987) para estudos de caso: documentos, arquivos, entrevistas,
observação direta e artefatos fisicos. Entretanto, as entrevistas consistiram na principal
fonte de informação. Neste ponto, seria interessante abrir um parêntese para comentar a
dificuldade encontrada por esta pesquisadora em conseguir acesso a empresas brasileiras
antes de manter contato com as suas matrizes na Inglaterra que, por sua vez foram
conseguidos através do Prof Sidney 1. Gray, responsável pela área de Negócios
Internacionais na Universidade de Warwick na Inglaterra.
Antes de ser escolhida a empresa a ser estudada, foram dedicadas vinte horas a
entrevistas em outras três multinacionais. A empresa escolhida foi a que permitiu maior
percentual de entrevistas em relação ao total de funcionários da subsidiária brasileira.
Como a idéia da pesquisa era verificar as influências da cultura brasileira no sistema de
planejamento e controle elaborado pela matriz, o fato de quase todos os funcionários da
subsidiária terem sido entrevistados foi decisivo na seleção da empresa, apesar do limite
imposto (3 horas) pela matriz na quantidade de entrevistas concedidas na Inglaterra. Além
disso, a empresa selecionada foi descrita como "tipicamente inglesa" pelo Prof. Gray que,
além de ser inglês, vem estudando há algum tempo diferenças entre culturas nacionais.
Foram gravadas 34 horas de entrevistas na empresa analisada, correspondendo a
um total de 680 páginas transcritas. As entrevistas realizadas na Inglaterra ocorreram em
março de 1996, sendo que as pessoas entrevistadas foram escolhidas previamente pelo
vice-presidente comercial. Além do próprio, foi possível ter acesso ao responsável pela
área de planejamento e controle da matriz e a um brasileiro que estava trabalhando na
matriz há cerca de dois anos. As entrevistas com os ingleses foram pouco estruturadas pois
visavam captar aspectos gerais da estrutura e do sistema de planejamento e controle, assim
como a imagem, percepção e conhecimento que a matriz possuía a respeito da subsidiária
brasileira. Com o informante brasileiro, foi possível seguir mais detalhadamente o roteiro
de perguntas, enfatizando-se as principais diferenças por ele percebidas entre os
comportamentos e atitudes observados na matriz e em outra empresa em que trabalhou,
pertencente a mesma ho/ding de que faz parte a multinacional analisada por esta pesquisa.
As entrevistas realizadas no Brasil ocorreram em julho de 1996, não tendo sido colocadas
1 1 8
restrições em termos das pessoas a serem contatadas. Assim, procurou-se entrevistar o
maior número possível de pessoas do grupo do qual, apenas a secretária não conseguiu
concluir a entrevista por falta de tempo. Apesar de se basearem no mesmo roteiro de
perguntas, os depoimentos refletiram a importância que os assuntos tinham para os
informantes, já que a intensidade com que os temas foram abordados ficou a critério destas
pessoas. Além disso, dependendo da função exercida pelos entrevistados, algumas
perguntas que não se considerou pertinentes foram suprimidas.
Os nomes das empresas envolvidas na análise foram alterados para nomes fictícios.
Este procedimento é eticamente recomendável e tem por finalidade evitar que a
identificação da empresa venha a prejudicá-la de alguma forma. Assim, o nome da holding
da qual a empresa multinacional faz parte foi alterado para Multi, enquanto que a empresa
multinacional e sua subsidiária foram denominadas Partic. Achou-se também conveniente
alterar o antigo nome de uma empresa comprada pela Partic para ABC, por ser
constantemente citada pelos funcionários dela egressos, o que poderia permitir a
identificação da empresa compradora. Os nomes das demais empresas mencionadas no
decorrer do trabalho foram mantidos pois não comprometiam o sigilo pretendido.
A Multi, um grupo inglês, está dividido em três grandes blocos: alimentos,
produtos pessoais e produtos químicos ou industriais. Concede-se bastante liberdade
quanto à forma como os blocos de produtos pessoais e de alimentos são administrados
regionalmente. O controle sobre suas operações é basicamente em cima de resultados, sem
muita interferência nas culturas regionais. Já na área de produtos químicos, a coordenação
é muito semelhante em todas as empresas, sendo a ligação com o centro muito forte. Os
gerentes Multi dentro de cada país costumam ser transferidos para outras companhias do
grupo.
A Partic é uma subsidiária da área de produtos industriais da Multi, cuja matriz se
localiza no noroeste da Inglaterra. De um negócio exportador restrito à Europa do Norte,
ela vem se transformando, desde 1 988, em uma companhia internacional. A Partic
apresenta uma estrutura matricial composta de três categorias básicas de produtos, as quais
estão espalhadas por dez unidades estratégicas de negócios. Cada unidade estratégica de
negócio tem um time composto por um líder, uma pessoa na área comercial e uma pessoa
de produção, que é responsável pelos resultados da unidade de negócios a nivel mundial.
O líder está localizado perto do maior mercado.
1 19
As políticas de recursos humanos da Multi são aplicadas à Partic da Inglaterra, mas
com razoável grau de liberdade, de modo que ela deve, basicamente, cumprir as metas de
lucro e produzir bons clientes A Multi apresenta uma estrutura diferente dependendo do
país em que se localiza. No caso do Brasil, a Partic é uma divisão legal da Multi brasileira
por conveniência fiscal. A subsidiária segue as políticas da Multi apenas aonde faz
sentido, como, por exemplo, na área de recursos humanos, para aproveitar sinergia de
serviços. Nas questões operacionais adota a orientação da Partic da Inglaterra. A
integração da Partic com a Multi brasileira também visa fazer com que os brasileiros, ao sentirem que fazem parte da Multi brasileira, se sintam menos isolados e mais prestigiados,
já que Partic da Inglaterra fica distante e sua subsidiária tem um tamanho bastante
reduzido.
As operações da Partic no Brasil tiveram início em 1980. Entre 1980 e 1989 havia
apenas um escritório de vendas, sendo as duas fãbricas atualmente existentes na empresa,
adquiridas em 89 e em 94. A Figura 6 do Anexo 1 3 apresenta o organograma da
subsidiária brasileira. Além das áreas administrativas que englobam sistemas, compras e
recursos humanos, existem duas divisões responsáveis respectivamente por cada uma das
duas fãbricas. A seguir discriminam-se os informantes da subsidiária brasileira que
concederam entrevistas, permitindo que as mesmas fossem gravadas:
• Informante 1 - homem, brasileiro, 53 anos, casado, nivel escolar superior, há 39 anos na
Multi, diretor gerente;
• Informante 2 - homem, inglês, 38 anos, casado, nível escolar superior, há 1 8 anos na
Multi, 3 anos e meio de experiência no Brasil, gerente de área que estava retornando
para a Inglaterra;
• Informante 3 - homem, brasileiro, 36 anos, casado, nivel escolar superior, há 14 anos na
Multi, veio da ABC, gerente de área;
• Informante 4 - homem, brasileiro, 47 anos, casado, nivel escolar superior, há 24 anos na
Multi, gerente de recursos humanos;
• Informante 5 - homem, brasileiro, 56 anos, casado, nivel escolar superior, há 1 6 anos na
Multi , gerente de sistemas;
• Informante 6 - homem, brasileiro, 35 anos, casado, nivel escolar superior, há 20 anos na
120
Multi, gerente de compras e vendedor técnico da área do informante 3 .
• Informante 7 - homem, brasileiro, 36 anos, casado, nível escolar superior, 9 anos na
Multi, veio da ABC, gerente técnico da área do informante 3 .
• Informante 8 - mulher, brasileira, 40 anos, casada, nível escolar superior , há 20 anos na
Multi, veio da ABC, vendedora técníca da área do informante 3;
• Informante 9 - homem, brasileiro, 36 anos, solteiro, nível escolar superior, há 8 anos na
Multi, vendedor técnico da área do informante 3 .
• Informante 10 - mulher, brasileira, 35 anos, solteira, nível escolar superior, há 1 3 anos
na Multi, supervisora administrativa de vendas da área do informante 3;
• Informante l i - mulher, brasileira, 40 anos, solteira, nível escolar superior, há 15 anos
na Multi, gerente técnica de vendas da área do informante 2;
• Informante 12 - homem, brasileiro, 35 anos, casado, nível escolar superior, há 8 anos na
Multi, veio da ABC, vendedor técnico da área do informante 2;
• Informante 1 3 - mulher, brasileira, 35 anos, solteira, nível escolar superior, há 1 5 anos
na Multi, assistente de planejamento de vendas da área do informante 2;
• Informante 14 - mulher, brasileira, 44 anos, casada, nível escolar técnico, há 20 anos na
Multi, recém-chegada na Partic, assistente de importação/exportação da área do
informante 2.
Finalmente, seguem-se algumas caracteristicas das três pessoas entrevistadas na
matriz inglesa, as quais também permitiram que fossem gravadas entrevistas.
• Informante 1 5 - homem, inglês, 40 anos, casado nível escolar superior, há 20 anos na
Multi, vice-presidente comercial;
• Informante 1 6 - homem, inglês, 52 anos, casado, nível escolar superior, há 24 anos na
Multi, diretor comercial (responsável pela área de planejamento e controle);
• Informante 17 - homem, brasileiro, 34 anos, casado, nível escolar superior, há I I anos
na Multi, morando há 2 anos na Inglaterra, gerente de desenvolvimento de negócios.
121
3.3 As Perguntas da Pesquisa
Durante a revisão da literatura foram levantados alguns aspectos do sistema de
planejamento e controle que poderiam ser influenciados pela dimensão cultural Fuga à
Incerteza:
A) No subsistema de planejamento, existem expectativas a respeito dos efeitos da
Fuga à Incerteza com relação a:
• Exame do Ambiente: incerteza percebida, controle sobre o ambiente e
quantidade de informação coletada; importância dada ao planejamento;
• Seleção e interpretação da informação: maneira pela qual se determina verdade e
realidade e maneira pela qual a incerteza é gerenciada, incluindo tipo de
abordagem para resolução dos problemas, quantidade de informação necessária
para suportar decisões, forma de transmitir conhecimento e intensidade de uso
de técnicas quantitativas.
• Estabelecimento de Prioridades: suposições com relação à incerteza (intensidade
de reação a situações imprevisíveis); suposições com relação a mudanças
(inovações; planejamento de recursos humanos, conservadorismo, abertura com
relação ao exterior); suposições com relação ao tempo (horizonte de tempo do
planejamento, pontualidade, valorização do tempo; senso de urgência)
• Fixação de Metas: preferência por decisões em grupo e por gestão participativa;
iniciativa, confrontação de diferentes pontos de vista; necessidade de harmonia;
subordinação; período de tempo de discrição; isolacionismo; confiança e
identificação com um grupo; locus de controle, participação; conflitos e
competição, atitude em relação a estrangeiros, mobilidade geogràfica, folga no
orçamento, controle de emoções, necessidade de respostas precisas, integração
de recursos humanos.
B) No subsistema de monitorização, existem expectativas a respeito dos efeitos da
Fuga à Incerteza com relação a:
• Práticas Contábeis;
• Abordagens dos Sistemas de Controle;
122
• Correção de desvios: desejo de corrigir, reversão de decisões; tendência a evitar
más notícias; despersonalização de problemas.
C) No subsistema de avaliação de Performance, existem expectativas a respeito dos
efeitos da Fuga à Incerteza com relação a:
• "Realização" versus "Atribuição" (desempenho versus status);
• Horizonte de tempo para avaliação de performance;
• Uso de medidas contábeis de avaliação;
• Importância dada às tarefas versus importância dada às pessoas;
• Controlabilidade dos orçamentos;
• Atribuição de responsabilidade.
D) No subsistema de recompensa, existem expectativas a respeito dos efeitos da
Fuga á Incerteza com relação a:
• Fatores de Motivação: teorias X e Y (otimismo, capacidade de liderança,
confiança nas pessoas); motivação para realização versus segurança ("esperança
de sucesso" versus "medo de falhar"); ambição versus conservadorismo
(estabilidade de carreira, lealdade às organizações); universalidade das teorias de
motivação; pessimismo versus otimismo; alienação da vida organizacional.
• Tipos de Recompensa: recompensas intrinsecas versus recompensas extrinsecas;
políticas de compensação; recompensas que implicam em risco.
E) As influências da Fuga à Incerteza na estrutura organizacional pode abranger os
seguintes itens:
• Incerteza percebida, coleta de informação e tipo de estrutura;
• Estruturação de atividades (formalização, especialização e padronização);
• Estrutura hierárquica versus estrutura matricial (nível de detalhamento das
instruções, controle das atividades dos funcionários; conflitos; necessidade de
precisão; necessidade de responder perguntas dos subordinados);
• Quantidade de comunicação e coordenação nos orçamentos;
• Flexibilidade no estilo de tomada de decisão.
1 23
A interação da cultura organizacional com a dimensão Fuga à Incerteza se dá no
âmbito do sistema de valores, símbolos, rituais e heróis compartilhado por seus
funcionários que podem ser detectados na forma de pensar, de agir ou de ser dos
funcionários, suas preferências, suas histórias, caracteristicas da organização, enfim, tudo
que compõe o dia-a-dia da empresa e, que, portanto, é passível de modificações .
Com base no que foi encontrado na revisão da literatura a respeito dos pontos
acima, foram formuladas as perguntas de pesquisa e proposições a elas relacionadas. As
proposições são apenas um guia para investigação mostrando possibilidades levantadas na
literatura. Não faz parte dos objetivos do trabalho testá-las por métodos quantitativos.
A principal pergunta da pesquisa é:
Como a dimensão cultural Fuga à Incerteza afeta o Sistema de Planejamento e
Controle?
As perguntas de pesquisa específicas e respectivas proposições foram divididas em
cinco grupos relativos ao subsistema de planejamento, subsistema de monítorização,
subsistema de avaliação, subsistema de recompensa e estrutura organizacional.
1 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de planejamento?
1 . 1 - Será que a subsidiária brasileira percebe a mesma quantidade de incerteza no
ambiente do que a matriz inglesa?
Proposição 1 . 1 - A subsidiária brasileira percebe menos incerteza no ambiente do
que a matriz inglesa.
1 .2 - Será que a subsidiária brasileira procura a mesma quantidade de informação
da matriz?
Proposição 1 .2 - A matriz inglesa tem maior probabilidade de procurar informação
externa, não financeira e informação ex-ante em adição a outros
tipos de informação do que a subsidiária brasileira.
1 .3 - Quais são as atitudes dos gerentes brasileiros e ingleses ao planejamento? Eles
dão importância a ele? Será que acreditam que têm controle sobre o
ambiente? Será que acreditam que podem moldar o futuro com base em suas
ações no presente? Será que eles estão preocupados em atingir objetivos?
Proposição 1 .3 . - Os gerentes ingleses acreditam que podem moldar o futuro com
124
base em suas ações no presente enquanto que os brasileiros
acreditam que não podem modificar o curso dos eventos. Os
gerentes ingleses estão preocupados com a realização de
objetivos enquanto que os brasileiros não estão tão preocupados
com resultados.
1 .4 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na abordagem à resolução dos
problemas?
Proposição 1 .4 - Na subsidiária brasileira as pessoas usam lógica dedutiva ao
chegar às regras de decisão e intelecto como base para a decisão.
Existe uma busca do "melhor caminho". Na matriz inglesa as
pessoas usam lógica indutiva com base nos fatos da experiência e
resultados passados como base para decisão. Eles gostam de
soluções mais simples que funcionem na prática.
1 . 5 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na quantidade de informação necessária
para suportar decisões?
Proposição 1 .5 - Na subsidiária brasileira as decisões são suportadas por maior
quantidade de informação e fatos demonstráveis do que na matriz
inglesa.
1 .6 - Qual a influência de Fuga à Incerteza para transmitir conhecimento?
Proposição 1 .6 - Ao transmitir conhecimento, os brasileiros esclarecem um ponto
após o outro de uma forma muito estruturada enquanto os
ingleses têm uma abordagem circular para transmitir
conhecimento e alcançar uma decisão final através de
melhoramentos sucessivos em todos os aspectos
simultaneamente.
1 .7 - Qual a influência de Fuga à Incerteza no uso de técnicas quantitativas de
planejamento e controle?
Proposição 1 .7 - Existe um maior uso de técnicas quantitativas no sistema de
planejamento e controle da subsidiária brasileira do que no
sistema de planejamento e controle da matriz inglesa
125
1.8 - Qual o efeito da Fuga à Incerteza na abertura em relação ao exterior?
Proposição 1 . 8 - Na subsidiária brasileira existe uma menor tendência a morar fora
e aceitar outras culturas do que matriz inglesa.
1 .9 - Qual é o efeito da Fuga à Incerteza no planejamento de Recursos Humanos?
Proposição 1 .9.a - Existe maior ênfase no treinamento na subsidiária brasileira
porque países com alta Fuga a Incerteza acham arriscado buscar
recursos fora.
Proposição 1 .9.b - Existe maior ênfase em seleção na subsidiária brasileira porque
países com alta Fuga à Incerteza não acreditam que as pessoas
possam mudar.
1 . 10 - Como as duas culturas reagem a situações de incerteza?
Proposição 1 . 1 O - A subsidiária brasileira têm maior probabilidade de tomar ações
agressivas para evitar a incerteza do que a matriz inglesa.
1 . 1 1 - Qual é o efeito da Fuga à Incerteza no horizonte de tempo de planejamento?
Proposição 1 . I I .a - Os gerentes ingleses se sentem mais confortáveis com
planejamento estratégico enquanto os gerentes brasileiros estão
mais preocupados com planejamento a curto prazo e operações
do dia-a-dia porque os ingleses tem maior tolerância com
situações não estruturadas.
Proposição 1 . 1 1 . b - Gerentes brasileiros gastam muito mais tempo e esforço ao formular planos de longo prazo em adição aos planos de curto
prazo do que os gerentes ingleses porque os brasileiros usam o
planejamento como forma de reduzir a ansiedade.
1 . 12 - O tempo é tratado com um recurso escasso ou abundante?
Proposição 1 . 12 - A idéia de que "tempo é dinheiro" é mais aceita na subsidiária
brasileira do que na matriz inglesa, embora o tempo de cada
pessoa seja mais valorizado na Inglaterra.
1 . 1 3 - Como as culturas interpretam decisões estratégicas? Será que elas têm o
mesmo senso de urgência?
126
Proposição 1 . 13- A subsidiária brasileira tem maior probabilidade de interpretar
questões estratégicas como urgentes do que a matriz inglesa.
1 . 14 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na preferência por decisões
individuais (versus de grupo)?
Proposição 1 . 14.a - Existe uma maior ênfase em decisões individuais na
matriz inglesa comparada à subsidiária brasileira porque
decisões feitas por indivíduos envolvem maior risco.
Proposição 1 . 14.b - Existe maior ênfase em decisões individuais na
subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque
os brasileiros não apreciam trabalho em equipe.
Proposição 1 . 14.c - Existe maior ênfase em decisões individuais na
subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque
os brasileiros custam a ter confiança em seus colegas.
1 . 1 5 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na tomada de decisão?
Proposição 1 . 1 5 - Na matriz inglesa as pessoas têm maior facilidade de
decidir e maior grau de iniciativa do que na subsidiária
brasileira.
1 . 16 - Qual a influência de Fuga à Incerteza no exercício de discrição por
conta própria?
Proposição 1 . 16 - Os ingleses toleram melhor o exercicio de discrição por
um período de tempo mais longo do que os brasileiros.
1 . 1 7 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na confrontação de diferentes
pontos de vista?
Proposição 1 . 1 7 - Na matriz inglesa, comparada com a subsidiária
brasileira, indivíduos tomam posições mais fortes em
alternativas e existe mais abertura para confrontar
diferentes pontos de vista.
1 . 1 8 - Qual a atitude em relação à competição nas duas culturas?
Proposição 1 . 1 8 - Os brasileiros têm uma tendência maior a evitar
competição do que os ingleses.
127
1 . 19 - Qual é atitude em relação a gerentes estrangeiros?
Proposição 1 . 19 - Existe uma atitude mais favorável a gerentes estrangeiros
na matriz inglesa do que na subsidiária brasileira.
1 .20 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na construção de folgas no
orçamento?
Proposição 1 .20- Existe uma maior preferência por folgas no orçamento na
subsidiária brasileira do que na matriz inglesa.
1 .2 1 - Qual a influência da Fuga à Incerteza no controle da emoções ?
Proposição 1 .2 1 - Existe um menor controle das emoções na subsidiária
brasileira.
1 .22- Qual a influência da Fuga à Incerteza na necessidade dos
subordinados obterem respostas precisas por partes dos chefes?
Proposição 1 .22 - Existe uma maior necessidade de respostas precisas por
parte dos brasileiros do que por parte dos ingleses.
1 .23- Qual a influência da Fuga à Incerteza na integração de recursos
humanos?
Proposição 1 .23 - A integração de recursos humanos é mais difícil em
culturas com maior Fuga à Incerteza como na subsidiária
brasileira.
2 - Com a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de monitorização?
2 . 1 - Qual a abordagem do sistema de controle nas duas organizações (abordagem
de mercado, abordagem de regras e abordagem da cultura)?
Proposição 2 . 1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com um sistema de
controle baseado nas forças de mercado ou na cultura enquanto a
subsidiária brasileira fica mais confortável com sistemas de
controle normativos. Como resultado de baixos índices de
individualismo no Brasil, as regras podem ser implícitas.
2.2 - Qual a atitude em relação afeedback nas duas culturas?
Proposição 2.2 - Os brasileiros usam menosfeedback para melhorar a performance
128
passada do que os ingleses porque as pessoas são mais
externamente orientadas na subsidiária brasileira do que na
matriz inglesa e geralmente culpam outros ou condições externas
por sua performance ruim. Adicionalmente, eles usam menos
feedback para melhorar performance passada do que os ingleses
porque eles acreditam que ele pode causar perda da face.
2.3 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na vontade de reverter decisões que se
mostraram erradas?
Proposição 2.3 - Os ingleses são capazes de reverter decisões erradas com maior
facilidade do que os brasileiros.
2.4 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na transmissão de notícias ruins?
Proposição 2.4- Os brasileiros têm mais dificuldade de dar notícias ruins do que os
ingleses.
3 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de avaliação?
3 . 1 - Qual a influência de Fuga à Incerteza no horizonte de tempo para avaliação de
performance?
Proposição 3 . 1 - Os gerentes brasileiros se sentem mais confortáveis com avaliações
de curto prazo do que os ingleses.
3.2 - Com que freqüência são usadas medidas contábeis de avaliação nas duas
culturas? Quais são os efeitos de alta (baixa) ênfase em medidas contábeis na
tensão e satisfação no trabalho dos funcionários?
Proposição 3.2.a - Alta ênfase em medidas contábeis de performance é percebida
como mais apropriada na subsidiária brasileira do que na matriz
inglesa porque proporciona mais certeza e menos ambigüidade
sobre o nível de performance requerido para obter avaliação
favorável. Um aumento na ênfase em medidas de performance
contábeis na matriz inglesa e um decréscimo na ênfase em
medidas de performance contábeis na subsidiária brasileira
resultam num aumento de tensão e num decréscimo na satisfação
no trabalho.
129
Proposição 3.2.b - Pouca ênfase nas medidas de performance contábeis é percebida
como mais apropriado na subsidiária brasileira do que na matriz
inglesa porque os brasileiros preferem decisões em grupo e
gestão participativa e acreditam que subordinados devem ser
capazes de influenciar decisões supenores. Um aumento na
ênfase em medidas contábeis de avaliação na subsidiária
brasileira e um decréscimo na ênfase em medidas de avaliação
contábeis na matriz inglesa resultam em aumento da tensão e
decréscimo na satisfação no trabalho.
3 .3 - Qual o grau de intensidade do desejo por controlabilidade na avaliação de
performance nas duas culturas?
Proposição 3.3 - Os gerentes brasileiros têm maIOr preferência por filtros de
controlabilidade.
3.4 - Qual o grau de intensidade do desejo de atribuição de responsabilidade na
avaliação de perfonnance nas duas culturas?
Proposição 3.4 - Gerentes ingleses têm maior preferência por atribuição de
responsabilidade do que os gerentes brasileiros.
3 .5 - Qual a influência de Fuga à Incerteza nos aspectos valorizados pelo sistema de
avaliação de perfonnance?
Proposição 3 . 5 - Na matriz inglesa, comparada com a filial brasileira, o sistema de
avaliação seria muito mais calcado em "realização" do que em
"atribuição" .
3 .6 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na ênfase que os gerentes dão às tarefas
ou às pessoas?
Proposição 3.6 - Os gerentes ingleses são mais orientados para as pessoas enquanto
que os gerentes brasileiros são mais orientados para as tarefas.
4 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta o subsistema de recompensa ?
4. 1 - A visão que os chefes tem de seus funcionários se aproxima mais da Teoria X
ou da Teoria Y?
Proposição 4. 1 - Na matriz inglesa a visão tenderia a se aproximar da descrita na
130
Teoria Y ao passo que a Teoria X seria mais adequada para
descrever a subsidiária brasileira.
4.2 - As pessoas são motivadas pelos mesmos fatores nas duas culturas?
Proposição 4.2 - Na subsidiária brasileira, a segurança prevalece sobre a
necessidade de realização. A motivação é mais "medo de falhar"
enquanto que na matriz inglesa, as pessoas são motivadas por
desafio e pelo desejo de alcançar alguma coisa, a motivação por
realização é mais "esperança de sucesso"
4.3 - Existe diferença com relação à alienação com relação à participação na vida
organizacional?
Proposição 4.3 - Existe maior alienação na subsidiária brasileira do que na matriz
inglesa.
4.4 - Qual atitude com relação a esquemas de remuneração que envolvem certo
risco assim como compensações postergadas, recompensas baseadas em
performance e opções de ações?
Proposição 4.4 - As compensações que envolvem risco são mais bem aceitas na
matriz inglesa em comparação com a subsidiária brasileira.
4.5 - Que fatores - extrínsecos ou intrínsecos - as pessoas preferem?
Proposição 4.5 - Na subsidiária brasileira as pessoas colocam mais importância nos
resultados extrínsecos de trabalho enquanto na matriz inglesa
eles preferem resultados intrínsecos.
4.6 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na crença dos funcionários que a
empresa esteja interessada no seu bem-estar?
Proposição 4.6 - Os brasileiros acreditam menos no interesse que a empresa tem em
seu bem estar do que os ingleses.
5 - Como a dimensão Fuga à Incerteza afeta a estrutura organizacional?
5 . 1 - Existe diferença com relação ao tipo de estrutura organizacional preferido pela
matriz e ou pela filial?
Proposição 5 . 1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com uma estrutura
1 3 1
orgânica enquanto a subsidiária brasileira se sente mais
confortável com um estrutura mecânica.
5.2 - Que posição - generalista ou especialista - as pessoas preferem?
Proposição 5.2 - Na subsidiária brasileira as pessoas preferem especialistas,
enquanto que na matriz inglesa elas preferem generalistas.
5.3 - Qual atitude em relação a organizações matriciais nas duas culturas?
Proposição 5.3 - A matriz inglesa se sente mais confortável com estruturas
matriciais do que a subsidiária brasileira.
5.4 - Qual a influência da Fuga à Incerteza na comunicação e coordenação de
esforços no processo de orçamento?
Proposição 5.4 - A subsidiária brasileira concentra mais esforços na comunicação e
coordenação do que a matriz inglesa.
5 .5 - Qual a influência de Fuga à Incerteza na flexibilidade da tomada de decisão?
Proposição 5 .5 - Os gerentes ingleses tem um estilo de tomada de decisão mais
flexível e os gerentes brasileiros um mais uniforme.
No anexo 12, encontram-se as relações esperadas entre a dimensão cultural Fuga à
Incerteza e os aspectos de um sistema de controle abordados nas perguntas da pesquisa
expostas acima
3 .4 A Entrevista
A entrevista se baseou nas perguntas de pesqui sa e em algumas questões propostas
em outras entrevistas/questionários revistos na literatura (Hofstede, 1980; Kanungo and
Wright, 1983; Hirst. 1 983; Gordon and Narayanan, 1 984; 1984; Dowling and Nagel, 1986;
Adler et ai. , 1989; Vsiner, 199 1 ; Veno and Sekaran, 1992; Harrison et ai. , 1994). Além
das perguntas relacionadas com as proposições descritas anteriormente, um sexto grupo de
perguntas visando identificar cultura organizacional da empresa foi retirado do
questionário aplicado por Rocha (1995) com a mesma finalidade.
Questões:
132
I - Você poderia descrever o sistema de planejamento de sua empresa?
1 . 1 - Quais são as fontes de incerteza do meio ambiente que você acha importante
considerar no planejamento?
1 .2 - Que tipo de informação do meio ambiente você acha importante considerar no
planejamento?
As pessoas fazem descrições simplistas (preto e branco) de situações incertas?
Nota 1 .2 - Você procura informações externas, não-financeiras e ex-ante
(previsões) em adição a outros tipos de informação? Ao fazer várias
decisões organizacionais, qual a importância dos seguintes tipos de
informação:
• Informações externamente orientadas, que também são financeiras e de natureza
ex-post (por exemplo, tendências de vendas passadas, lucros das companhias na
sua indústria).
• Informação não financeira, que também é interna e de natureza ex-post (por
exemplo, tendências passadas no turnover de empregados para a sua empresa)
• Informações de natureza ex-ante, que também são de natureza interna e
financeira (por exemplo, previsões de vendas e despesas da sua empresa).
1 .3 - Você considera o planejamento uma ferramenta administrativa importante?
Por que? Na sua opinião, qual é o principal objetivo do planejamento?
Nota 1 .3 - Você acha o planejamento importante para garantir o alcance de
objetivos? Você acha que por mais que você planeje Você não é
capaz de mudar o curso dos acontecimentos? O que você acha que
aconteceria se ele fosse eliminado?
1 .4 - Na sua empresa, qual é a abordagem usual para a resolução de problemas?
Nota 1 .4 - Existe uma busca do "melhor caminho',? Existe uma preferência por
soluções simples que funcionem na prática? Você acha que as pessoas
usam lógica dedutiva (inferência de casos particulares a partir de uma
lei geral) ao chegarem ás regras de decisão e intelecto como base para
decisão? Ou elas usam lógica indutiva (inferência de uma lei geral a
partir de exemplos particulares) baseada em fatos da experiência e
133
resultados passados como base para decisão?
I . S - As decisões são tomadas com base em uma grande quantidade de
informações? São baseadas em fatos demonstráveis?
1 .6 - Quando as pessoas na sua empresa explicam alguma coisa, elas esclarecem
um ponto depois do outro de uma forma bem estruturada? Elas falam sobre
todos os aspectos simultaneamente?
1 .7 - Na sua empresa, em que extensão as técnicas quantitativas são usadas no
planejamento e controle da produção e de estoques e em propostas de
investimento?
1 .8 - Na sua empresa, quando uma questão estratégica é considerada uma crise?
1 .9 - Como as pessoas reagem na sua companhia quando elas tem que lidar com
situações imprevisíveis?
1 . 10 - Na sua empresa, qual a importância dada a:
• planejamento de curto prazo ( 1 ano ou menos);
• planejamento de médio prazo (I a S anos);
• planejamento de longo prazo ( maior do que S anos)
1 . 1 1 - Você concorda com a afirmativa de que "tempo é dinheiro"? Por que?
Nota 1 . 1 1 - Você acha que se pode medir o custo de urna hora? Você acha que é
uma boa idéia dividir o dia de trabalho de modo a planejar o tempo de
cada tarefa?
1 . 12 - Na sua empresa, quando uma questão estratégica é considerada urgente?
Nota 1 . 1 2 - As interpretações de urgência são freqüentes? De que forma as pessoas
reagem à urgência?
1 . 1 3 - Na sua empresa, quanta ênfase é colocada em decisões em grupo,
participativas, que buscam consenso em comparação com decisões altamente
individualistas tomadas pelo executivo formalmente responsável?
Nota 1 . 1 3 - Você acha que decisões tomadas por indivíduos envolvem mais risco
do que decisões em grupo? Você acha que as pessoas na sua empresa
gostam de trabalho em equipe? Os empregados perdem o respeito por
134
um gerente que pede a sua opinião antes de tomar uma decisão final?
É importante para você trabalhar com pessoas que cooperam bem
entre si? É importante para você ter um bom relacionamento de
trabalho com seu gerente?
1 . 14 - Você acha que em sua empresa as pessoas têm medo de tomar decisões
individuais e arriscadas? Por que?
1 . 1 5 - Você acha que as pessoas na sua empresa tentam resolver os problemas ou
esperam por decisões de cima? Você acha que elas só fazem o que é esperado
que eles façam? Elas preferem não fazer nada do que arriscar falhar? Você
observa falta de decisão e criatividade na solução dos problemas?
1 . 16 - As pessoas toleram bem ter autonomia de decisão por um periodo longo de
tempo?
1 . 1 7 - Existe abertura para a confrontação de diferentes pontos de vista durante o
processo de planejamento? Os indivíduos posicionam-se claramente e
fortemente em relação às alternativas? Qual é a sua opinião a respeito de
conflitos na empresa? Você acha que pessoas que possuem diferentes pontos
de vista podem ser amigas?
Nota 1 . 1 7 - Com que freqüência, em sua empresa, os funcionários tem medo de
expressar desacordo com seu gerente? Você concorda que evitar
conflitos abertos é a principal tarefa do gerente? Você concorda que
as empresas estariam numa melhor posição se os conflitos pudessem
ser eliminados de vez? Você concorda que a maioria dos conflitos
numa empresa podem ser produtivos? Você concorda que o debate na
maioria das vezes esclarece os problemas mais complicados?
1 . 1 8 - Com que freqüência as pessoas se sentem nervosas ou tensas no trabalho?
Mostrar emoções é uma atitude tolerada?
1 . 1 9 - Você acredita que a competição pode trazer mais mal do que bem? Existe
competição entre os empregados?
1 .20 - Qual é atitude dos empregados com relação a gerentes estrangeiros? Existe
mobilidade geográfica na empresa?
135
1 .2 1 - Na sua empresa, os gerentes geralmente colocam uma folga no orçamento?
Por que?
2 - Você pode descrever como o fluxo de informação que compara os resultados
alcançados ao resultados planejados é controlado?
2. 1 - Existe um controle rígido da maioria das operações por sistemas de controle e
informação sofisticados ou um controle mais informal com grande
dependência em relações informais e cooperação?
2.2 - Na sua empresa, qual a atitude das pessoas para comfeedbaclt? Elas gostam
de feedback freqüente?
Nota 2.2 - Elas costumam usá-lo para melhorar a performance passada ou elas
geralmente culpam outros ou condições externas pela sua
performance ruim? O feedback causa constrangimento, vergonha?
2.3 - A1l pessoas costumam reverter decisões que se mostraram erradas?
3 - Você pode descrever como a performance das pessoas é avaliada?
3 . 1 - Na sua empresa, se dá mais importância aos resultados da performance de
curto prazo (resultados alcançados dentro de um ano) do que aos de longo
prazo (resultados alcançados em 3 anos ou mais)? Como os empregados se
sentem a esse respeito?
3.2 - Ao avaliar performance, os resultados do trabalho das pessoas é captado por
informação quantitativa (por exemplo, custos, metas de produção, metas de
vendas, etc.)? A1l perspectivas de pagamento estão intimamente relacionados
a como a performance real (expressa em termos quantitativos) se compara
com a performance esperada (expressa em termos quantitativos). E os planos
de promoção? O alto (baixo) uso de medidas contábeis de avaliação é
percebido como apropriado? Por que?
Nota 3.2 - O uso intenso de medidas de avaliação contábeis proporciona menos
ambigüidade? Ele permite aos subordinados influenciar as decisões
dos superiores?
3.3 - Os gerentes são mais orientados para a tarefa ou para ou para as pessoas?
3.4 - A1l pessoas preocupam-se com a controlabilidade dos orçamentos? Por que?
136
Nota 3.4 - Elas têm medo de serem responsabilizadas por eventos que não podem
controlar?
3.5 - As pessoas preferem evitar atribuição de responsabilidade?
4 - Quais aspectos motivam mais as pessoas quando elas decidem entrar para a
empresa? Que tipo de comportamento o sistema de recompensa da sua companhia tende a
estimular?
4 . 1 - Que fatores de trabalho motivam as pessoas?
4. 1 . 1 - Você acredita que a maioria dos empregados da indústria prefere evitar
responsabilidade, tem pouca ambição, e quer segurança acima de tudo?
Você concorda que a maioria dos empregados não gosta de trabalho e
procura evitá-lo quando possível? Existe alienação com relação a
participação nas decisões organizacionais? Os empregados acreditam no
interesse da empresa com relação ao seu bem estar?
4. 1 .2 - As pessoas estão mais preocupadas com segurança no trabalho ("medo de
falhar") ou com realização/desafio ("esperança de sucesso")? O quanto é
importante é para as pessoas ter oportunidade para avançar para cargos de
nível mais elevado? Melhorar a qualidade da vida de trabalho implica
oferecer mais segurança e mais estrutura da tarefa no trabalho (contexto do
trabalho) ou mais enriquecimento do trabalho (conteúdo)?
4. 1 .3 - Como as pessoas atingem sucesso na empresa? Existe uma crença de que os
melhores gerentes na companhia são os mais antigos? As pessoas
acreditam que permanecer na empresa por um período longo é a melhor
forma de progredir?
Nota 4. 1 .3 - O que é necessário para se tornar um chefe? Depende de sorte? De
outras pessoas? De eventos que não se pode controlar? Eles
concordam que, para progredir na indústria, conhecer as pessoas
influentes é mais importante do que habilidade? As pessoas acreditam
na sua capacidade de moldar eventos?
4 . 1 .4 - As pessoas se importam de se engajarem em atividades relacionadas com o
trabalho fora do expediente de trabalho sem compensação para isso?
137
4.2 - Quais são as políticas de compensação preferidas? As pessoas gostam de
esquemas de remuneração que envolvem certo risco assim como
compensações postergadas, recompensas baseadas em performance e
opções de ações?
5 - Como você descreveria a estrutura organizacional adotada na sua empresa?
5 . 1 - Existe uma forte ênfase em sempre fazer as pessoas seguirem procedimentos
formais ou a ênfase é em ter as coisas feitas, mesmo que isto signifique
ignorar procedimentos formais?
5.2 - As tarefas na sua firma estão claramente especificadas com critérios de
performance bem estabelecidos ou não existe descrição formal de tarefas ?
Nota 5.2 - Existe um manual dos funcionários? Ele proporciona descrições
detalhadas das tarefas e direitos dos funcionários ou apenas os
dogmas mais básicos, deixando muitas questões sem resposta?
5.3 - Existe uma forte ênfase em fazer com que as pessoas sigam descrições
formais de trabalho ou uma tendência em deixar as necessidades da situação e
a personalidades do indivíduo definir o comportamento apropriado no
trabalho?
5.4 - Existe ênfase forte ou fraca em regras e procedimentos detalhados e sua
documentação? Seria aceitável quebrar regras da companhia se for em seu
beneficio?
5 .5 - Se os empregados tivessem uma chance de promoção tanto para uma posição
de especialista como uma posição gerencial e se os salários fossem similares,
qual teria maior apelo? As remunerações são semelhantes na realidade?
Qual é mais valorizada na hora da seleção?
5.6 - Existe uma forte ênfase na estrutura hierárquica como a forma mais eficiente
de coordenar atividades dentro de um departamento ou uma crença de que
freqüentemente é necessário pular/desrespeitar a linha hierárquica para ter
relações de trabalho eficientes? É aceitável uma estrutura organizacional em
que certos subordinados tenham dois chefes? Existe uma forte ênfase em os
gerentes terem respostas precisas para a maioria das questões que seus
subordinados levantarem?
138
5.7- Na sua empresa, existe ênfase nos esforços de comunicação e coordenação
durante o processo de estruturação do orçamento?
Nota 5.7 - Você acha importante esclarecer as coisas para evitar mal entendidos ou
você acha que as pessoas podem resolver os problemas quando eles
aparecerem? Você acha que as pessoas ficam confusas com muitas
regras demais?
5 .8 - Espera-se que os estilos de tomada de decisão dos gerentes seniors sigam um
padrão uniforme ou permite-se que eles variem do muito informal ao muito
formal?
Nota 5 .8 - Você acha que o treinamento de gerentes deve evitar prescrever soluções
para os problemas gerenciais? As pessoas da sua empresa consideram
importante ter um estilo de decisão consistente ou elas valorizam
flexibilidade?
6 - Como você descreveria a cultura organizacional da empresa?
6 . 1 - Quais são os principais valores da empresa?
6.2 - Quais aspectos as pessoas mais gostam na companhia? Quais aspectos
consideram os piores?
6.3 - Você identifica algumas caracteristicas comuns na forma de pensar ou de ser
(modo de vida) dos funcionários da empresa?
6.4 - Você poderia contar algumas histórias/piadas que aconteceram com você ou
seus colegas que ajudaria a explicar como é a empresa?
1 39
4 RESULTADOS
A seguir são analisados os resultados encontrados nos componentes de um sistema
de macro controle, na concepção de Flamholtz (1996). Inicialmente, estudou-se a cultura
organizacional da subsidiária por se acreditar que ela esteja refletida na postura de seus
integrantes em relação aos demais subsistemas - planejamento, monitorização, avaliação e
recompensa, bem como na própria estrutura organizacional.
4 . 1 A Cultura Organizacional
Em primeiro lugar, de modo a compreender o sistema de planejamento e controle
da empresa, buscou-se conhecer algumas dimensões essenciais do sistema simbólico que
forma a cultura organizacional da mesma. Com este objetivo, foram levantados os
principais valores, aspectos considerados positivos, aspectos considerados negativos,
características comuns de seus funcionários, bem como histórias, episódios, mitos
narrativas, piadas, etc. sobre a empresa.
Examinando-se a missão da empresa podem ser identificados alguns pontos que a
empresa procura enfatizar junto a seus funcionários. Os principais aspectos mencionados e
valores a eles associados seriam: "construir e desenvolver uma empresa global"
(globalização); "através de conhecimentos técnicos", "para aplicações seletivas"
(tecnologia); "vantagem competitiva sustentável" (poder); manter "crescimento real a
longo prazo" (volume) e "otimizar o uso de nossos ativos", "gerar um mínimo de x"1o de
retorno ao capital investido" (lucro). Estes pontos foram corroborados nos depoimentos
dos informantes 1 , 3, 7 e 1 1 a respeito dos valores que eles julgavam que a Parti c
considerava importantes:
"É muito importante que as pessoas e os gerentes em geral sejam pessoas
que entendam o mercado global, no caso internacional. A pessoa não pode ser
fechada dentro do ambiente doméstico; embora você tenha que conviver no seu
ambiente doméstico, você tem que viver num ambiente intemacional e global. Isto
é muito importante. A Partic tem esta característica. Todas as indústrias químicas
nossas têm esta característica."
"É uma companhia mundial, uma companhia internacional. Esse é um
140
valor que ela apregoa bastante. É uma companhia de especialidades, apesar de não
fazer especialidades, na maioria dos casos. Especialidades químicas. É uma coisa
que ela apregoa bastante, apregoa a todos os níveis, a todos os funcionários."
"( ... ) nós trabalhamos com um produto, que é um produto bastante barato
( . . . ) um produto fácil de fazer, com baixa tecnologia. Mas o que eu percebo da
mentalidade da Partic, hoje, é incutir nos funcionários que o produto que a gente
vende não é uma commodity, ou seja, não é um produto de baixo valor e sim, um
produto que pode vir a ser um produto de alta tecnologia, ou seja, pode ter
aplicações bastante específicas. Essa é a mentalidade que a Partic quer passar p 'ra
gente.
"Lucratividade é o valor que ela passa. Tem que atingir a lucratividade, é
só isso. ( . . . ) É lucratividade, volume e market share. É a única coisa que é
importante. "
Estes valores que foram lembrados pelos informantes como sendo importantes para
a Partic demostram a ênfase nas tarefas em detrimento das pessoas. O informante 2, um
inglês com experiência no Brasil, afirmou que a empresa, por diversas vezes, sacrificou
seus funcionários para obter ganhos políticos:
"Se você fala comigo, eu diria, como um inglês falando, Partic sacrifica as
suas pessoas para obter ganhos políticos .. . Bem, quando nós éramos parte da
coordenação química, a coordenação química disse que deveria haver uma
transferência de pessoas dentro das companhias quimicas. Nós fomos em frente, e
vimos pessoas indo para a Partic de outras companhias apenas para agradar a
coordenação química, para sacrifício dos próprios funcionários da Partic. Também
fizemos um arranjo de negócios que não foi necessariamente a melhor coisa para a
Partic e que foi feito para agradar à coordenação química e agora nosso novo chefe
está fazendo coisas para agradar"
O mesmo informante lembrou de uma piada que também evidencia a total falta de
interesse da Partic por seus funcionários:
"Uma diferença entre os ingleses e os europeus. Durante a Guerra do
Golfo, um monte de companhias , com medo de bombas, proibiram seus
funcionários de viajar. Tanto a Multi como a Partic na Inglaterra disseram: Se
você morrer por causa de uma bomba no avião, nós pagaremos a você quatro vezes
e meia o seu salário anual em vez de três vezes."
141
A ênfase dos ingleses nas tarefas parece causar uma certa tensão em seu
relacionamento com os brasileiros. Os brasileiros demonstram um grande
descontentamento com relação à pressão exercida para obterem resultados. Nas palavras
do informante 1 1 :
"O que menos gostam? Aqui? É pertencer a um grupo inglês, eu acho.
Porque são culturas muito distintas... Uma cobrança muito forte, uma pressão
muito grande. Isso eu acho que é um ponto negativo. E que eles atribuem aos
ingleses e não a ser muhinacional. ( . . . ) a cobrança pelo lado de quem tem o
headquarter é muito grande. Este é o lado negativo."
O mesmo informante acrescentou que uma coisa que poderia ajudar a entender o
que é a Partic seria uma panela de pressão. Em seguida, mostrando a importância da
relação entre pessoas, lembrou com saudade do tempo em que a Partic era formada por
pessoas "diferentes mas que se entendiam", ''uma verdadeira família".
"Uma panela de pressão. Não, foi uma mudança bastante grande porque
era uma business muito pequenininho de três pessoas. Hoje é um business grande
com mudanças radicais. Então, não tem uma coisa que tenha caracterizado. No
passado, poderia ter. Era uma verdadeira fiunília porque eram quatro pessoas.
Quatro pessoas totalmente distintas que se entendiam cem por cento .. "
A política salarial também parece ser fonte de tensão para os funcionários da
subsidiária. A ausência de planos de carreira e a influência da situação financeira da
empresa nas promoções e incrementos salariais sugerem que a preocupação com resultados
é mais forte do que com as pessoas. Nas palavras dos informantes 12 e 8:
"Então, aí, a política aqui dentro vai estar muito ligada à situação da
empresa, no geral. Então, se determinada área vai mal, os funcionários daquela
área vão acompanhar aquela ( . . . ) mal da história; então, isso é desgastante" ( . . . )
E você vê reclamações de uma certa ( . . . ) Porque o trabalho é repetitivo. ( .. .) É
como se somente os gerentes tivessem carreira e os outros funcionários, ( . . . ) Eu
acho que vai dar p 'ra resumir dizendo que não existem planos de carreiras, esse
tipo de coisas. Isso é uma coisa grave . . . . "
"Eu acho que o aspecto que menos gostam é da pobreza. Pelo menos é
que se mais reclama. Inglês reclama tanto . . . "
Até mesmo os investimentos em segurança tem maior facilidade de aprovação
quando estão relacionados com o processo produtivo como explica o informante 3, gerente
142
de uma das áreas:
"Segurança do indivíduo, do equipamento é uma coisa que ela apregoa
bastante mas, é meio atabalhoada . . São, mas, nas unidades industriais. ( . . . ) Quer
dizer, na fábrica, se você falar p'ra uma pessoa trabalhar a sessenta graus, no local
de trabalho não pode. Mas, p'ro cara na fábrica ter que trabalhar numa condição
ideal, você vai ter que gastar um milhão de dólares e, num carro, com mil dólares,
você bota um ar condicionado. É uma incoerência. Eu tive três casos de assaltos a
vendedores por ter que dirigir com o vídro aberto. Mesmo assim, ainda esbarra
com uma coisa . . "
A ênfase na tarefa em detrimento das pessoas também pode se reflete na imagem
que um informante tem da empresa na Inglaterra: "técnicos que resolveram vender um
produto químico". Por outro lado, o informante 7 descreveu a Partic do Brasil como uma
"divisão pequena que vai sempre tentar resolver os problemas de uma maneira mais
prática" com soluções "caseiras", "linha de comunicação rápida" com "acesso fácil ao
diretor, que é quem, em última palavra, decide".
Confirmando a importância dos relacionamentos no Brasil, o ambiente de trabalho
foi lembrado como fator muito apreciado pelas pessoas dentro da subsidiária, conforme
mostram os depoimentos dos informantes 3e 8:
"Eu acho que as pessoas que trabalham aqui, no escritório, elas gostam
muito do ambiente, ao menos as que trabalham comigo. Eu noto que as pessoas
são muito amigas e, vír trabalhar aqui é uma coisa, por causa disso, gostosa e tal . . .
Eu acho que acaba prendendo um pouco as pessoas aqui."
"Eu acho que tudo flui muito bem porque as pessoas são muito amigas, as
pessoas são muito empenhadas em que a empresa . . . O sucesso de uma pessoa todos
víbram, nenhum fica querendo pisar no outro. Eu acho isso aí muito importante
dentro dessa equipe. É muito dificil de encontrar. Para mim, é muito importante,
eu acho que trabalhar num ambiente de competição, insegurança, falsidade, isso aí
é mais estressante que a pressão de fora . . . . "
o espírito de equipe foi ainda lembrado quando se procurou contar uma história
que retratasse a empresa. Nas palavras do informante 8:
"Sabe, um problema que aconteceu, da gente importar o produto errado
para o cliente, que aconteceu recentemente que eu me lembre. Nós importamos,
uma pessoa importou o produto errado para um cliente da minha área, mas quando
143
o produto chegou aqui, nós pressionamos a Inglaterra para saber como deveria ser
feito o teste e a Inglaterra disse que este produto não serviria para ele. Então, todas
as pessoas se empenharam para resolver o problema, e em nenhum momento se
disse que era culpa de uma determinada pessoa."
Outro ponto sugerido pelas declarações dos informantes foi a existência do
paradoxo pequena empresa dentro da grande em função do contraste entre o tamanho,
nome e atrativos da Multi e da Partic. Quando se perguntou o motivo que os levou a entrar
para Partic, os informantes 1 2 e 3 responderam:
"O desconhecimento (Risos), "a ignorãncia é a mãe da coragem" (Mais
risos). O nome, o tamanho, a largura, esse tipo de coisa. O desconhecimento puro
e simples. Desculpa, eu estou sendo muito pessimista. (Muitos risos) Mas é
exatamente isso que eu acho."
"Então, a hora que se vende o negócio p' ra pessoa, fala: "Olha, você está
entrando p'ra uma companhia que fatura 3 bilhões de dólares por ano, aqui no
Brasil, que tem setenta fábricas, que tem não sei quantos armazéns... Aí, o cara
fica todo feliz! Aí, você vai trabalhar na Partic, que é uma companhia que faz 30
milhões de dólares no Brasil, que tem duas fábricas, não tem armazém, é
complicado. Você vende um e acaba caindo aqui .. ".
Os informantes acham que pouca coisa atrai pessoas para trabalhar na Partic, apesar
de ela ter um bom plano de beneficios e oferecer salário razoável, comparado com o
mercado. A atração pela Multi pode ser verificada examinando-se os aspectos que são
apontados como positivos pelos informantes. De uma maneira geral foram citados aqueles
oferecidos por uma multinacional de grande porte: internacional, regras e procedimentos
definidos, oportunidade de crescimento, segurança, e status. Nas palavras dos informantes
1 , 1 1 12 e 7:
"Uma coisa que eu noto como uma coisa bem marcante aqui é o fato de ser
uma empresa intemacional, global, isto atrai. Isto é o que atrai."
"É pertencer a um grupo multinacional. Mas o que mais se gosta é que é
um grupo multinacional, então tem uma estrutura definida. Você pega uma
empresa estatal, ela não tem nada, nenhuma política de nada. Enquanto que grupos
multinacionais têm tudo defmido, tudo, normas, normas e procedimentos a serem
adotados e a serem seguidos. Agora, então, este é um ponto posítivo.
"Existem oportunidades. O negócio é fazer os contatos, esse tipo de
144
coisas. Como a gente está isolado, a gente vive à margem disso mas, se falar da
Multi como empresa, isso existe. Não existe aqui, p'ra nós, lamentavelmente.
Mas, existe na Multi.
"Olha, eu acho que as pessoas gostam de trabalhar numa multinacional
muito grande, do porte da Multi. Acho que isso traz uma certa segurança p' ras
pessoas. ( . . . ) Eu acho que, hoje, no Brasil, você dizer: "Ah, eu trabalho numa
multinacional", dá a impressão que é um paraíso, né? Dá status. Acho que é
basicamente isso. Trabalhar em companhias grandes, muhinacionais, dá um status
maior; apesar de você não ganhar mais por isso. Eu acho que é a palavra certa:
status. É terrível. (risos)"
o sentimento de inferioridade da Partic em relação a Multi parece ter origem na
falta de prestígio da área química dentro da Multi, com destacam os informantes 12 e I :
"A Multi é grande no setor de consumo. O setor químico da Multi é uma
coisa capenga, é uma coisa menor, não é muito a aptidão da Multi."
"A parte negativa é a dificuldade em compreender os processos da
empresa. Compreender os produtos, as aplicações, é uma coisa dificil . . . Por causa
da técnica, da tecnologia. É complexo."
Por outro lado, alguns pontos detectados como pontos negativos da Partic, por sua
vez, podem ser mais associados a Multi do que à Partic: massificação e dependência de
departamentos onde "nada acontece", conforme mostram os depoimentos dos informantes
7 e 3 :
"Eu considero que é muito massificado, ou seja, uma companhia grande
demais. A Muhi; eu não diria, a Partic."
"A dependência das outras partes da Muhi, reclamam bastante. É, nada
acontece. Não, a Multi é uma coisa. Tem departamento de cobrança que não
cobra, tem Departamento de Recursos Humanos que não faz política, tem . . . "
Finalmente, os depoimentos mostram que a Partic tomou-se uma empresa "sem
identidade". A maioria dos informantes não conseguiu identificar uma característica
comum aos funcionários da Partic, observando que ela "não tem cara", nem "identidade",
nem "personalidade", é uma "colcha de retalhos". Mesmo o inglês que residiu no Brasil,
com grande experiência na empresa, parece não se identificar muito com a empresa na
Inglaterra pois, ao ser indagado se existiria uma característica comum dos funcionários da
145
Partic, respondeu brincando: "idiotas." Os depoimentos dos informantes 3, l I , I , e 12
confirmam esta imagem:
''No Brasil, eu diria que nada. A começar que, eu acho que a Partic, no
Brasil, é uma comPanhia que não tem identidade. Quando ela vai buscar um
recurso fora, ela não busca o recurso como Partic, ela busca o recurso como Muhi.
( . . . ) Aqui no Brasil, principalmente, isso aqui é uma colcha de retalhos. Porque
tem grande parte dos funcionários que vieram da ABC, que até são homogêneos
mas, representam a ABC, tem expatriados da Partic que vieram de fora, e tem
gente que veio da Muhi. Aí, é muito heterogêneo."
''Nós não temos cara. Se você fosse personalizar numa pesquisa de
mercado, por exemPlo, se você fosse personalizar o supermercado Makro, você
personalizaria ele como um senhor conservador. Porque o Makro, ele é assim. Se
você fosse personalizar um pessoal da Dow Química, um funcionário da Dow
Química é um cara arrojado, de um certa forma arrogante. Você consegue. Ao
mesmo temPo que arrojado, inteligente. Você consegue personalizar a emPresa.
Aqui não temos.
"Então, a cuhura da Partic é uma coisa que não existe, não é uma coisa
muito antiga, é uma coisa que está em formação"
''Não, nesse aspecto, eu acho que existe um grande problema de
identidade. Porque, mesmo trabalhando no mercado, como é uma empresa
pequena, se você falar "Partic", ninguém conhece. Se você falar "Muhi", todo
mundo conhece. Mas, existe uma enorme diferença entre a Muhi e a Partic."
Nota-se ainda influência marcante que a cultura da ABC exerce, opondo-se a tudo
que os funcionários não apreciam na Partic. Isto pode ser sentido em uma brincadeira que
um informante fez com relação à caracteristica comum do pessoal da Partic: "saudades da
ABC ". Outro informante destacou que a ABC se diferenciava da Partic pela "falta de
cobrança". Nas palavras dos informantes 12 e 7:
"Comum, não. (Muitos risos) Uma coisa comum é que acho que 80%
deles trabalhavam na ABC , EIltão acho que eles falam: "Ah, que saudade que eu
sinto da ABC ". Então, isso é uma coisa comum da Partic, no Brasil. . . .
"Eu acho que a Partic tem, mais ou menos, uma identidade. O que
atrapalha é que metade da Partic veio da ABC . É isso que atrapalha. Eu consigo
distinguir um grupo, que a gente é Partic hoje mas tem uma identidade muito forte
146
da ABC. ( ... ) Mas, uma característica muito forte da ABC era a falta de cobrança
e a falta de um objetivo p'ra você cumprír resultados. ( . . . ) A cobrança em cima de
resultados é muito mais forte na Partic."
De uma maneira geral, três características importantes puderam ser identificadas
dentro da subsidiária brasileira. Em primeiro lugar, a tensão entre brasileiros e ingleses,
em grande parte decorrente de diferentes orientações. As declarações parecem enfatizar a
importância do ambiente de trabalho e das pessoas para os brasileiros, o que não parece ser
uma preocupação da matriz que tem sua atenção voltada para as tarefas e para a cobrança
de resultados. Em segundo lugar, percebe-se o paradoxo da pequena empresa dentro da
grande, dando origem a um sentimento de inferioridade e fiustração decorrente de se
trabalhar na Partic. A maioria das pessoas entra na empresa atraida pelas qualidades da
Multi e só mais tarde descobre que a Partic não é a Multi. Finalmente, os depoimentos
sugerem que a identidade da Partic ainda esteja em formação, principalmente em função da
recente aquisição da ABC.
Em seguida, serão examinados os principais resultados obtidos através dos
depoimentos dos informantes relativos aos subsistemas de planejamento, monitorização,
avaliação e recompensa e a estrutura organizacional.
4.2 O Subsistema de Planejamento
Dentro do subsistema de planejamento, serão examinados os seguintes aspectos:
exame do ambiente, seleção e interpretação das informações, estabelecimento de
prioridades e fixação de metas.
Em primeiro lugar, dentro do exame do ambiente, serão abordados os seguintes
sub-temas: incerteza percebida e controle sobre o ambiente, quantidade de informação
coletada e importância dada ao planejamento.
Analisando as declarações dos informantes, podem ser identificados dois pólos
opostos em relação à incerteza percebida no ambiente e ao controle sobre o ambiente. De
um lado a visão dos ingleses, que acreditam ser possível gerenciar a incerteza e de outro,
os brasileiros que acreditam que muita coisa, principalmente a parte econômica, não pode
ser controlada.
147
Na visão dos ingleses, para se dizer que não se tem controle sobre alguma coisa,
primeiramente "é preciso tentar tudo". Esta visão é claramente expressa pelas declarações
do informante 16, responsável pelo planejamento e controle da matriz:
"Para a diretoria aqui, na percepção deles, eles estão controlando o mundo.
Deve ser uma mudança muito significativa para incapacitar você de controlar a
situação. Nós temos procurado equilibrar, então, se um negócio não está bem, ele
pode tentar compensar com outro, de modo a obter um equilíbrio no portfolio. (. .. )
Veja, pode ser bom, entender porque não pode fazer nada. Dizer que é impossível
ao invés de realmente dizer: "É por isso que não posso fazer nada.". Eu vou teutar
compensar o máximo possível com outros custos e, do momento que tenha feito
muito, tanto quauto eu possa, então é aceitável. Eu não posso dizer apenas : "Está
fora de meu controle". Pode não ser possível fazer tudo, mas tenbo que tentar
cbegar o mais perto possível."
Os brasileiros, de uma maneira geral, acreditam que existe urna incerteza
econômica muito grande, que "as coisas podem mudar de urna hora para outra", ''fogem ao
controle", existem "muitas mudanças na política econômica" que afetam a empresa e seus
clientes. Trabalha-se com uma "margem de insegurança" muito grande porque o
"Governo não garante estabilidade". Estas preocupações com relação à incerteza do
ambiente manifestam-se nas declarações dos informantes 12, 7, 3 e I :
"No momento do Plano Real, nós estávamos estimando uma venda de 25
toneladas para este mercado no ano. O ano fechou com 70 toneladas. Quer dizer,
eu não fiz milagre, simp lesmente o mercado estourou de uma hora para outra. É
uma coisa que você absolutamente não tem o minimo controle dela. Veio o plano,
estourou o consumo."
"Quando é feito, por exemplo, um planejamento anual ou um
planejamento p'ra um tipo de vendas, eu acbo que, pela própria cultura do nosso
país, não temos certeza do que vai acontecer dali a dois meses. Então, estamos
habituados a trabalhar com uma margem de insegurança muito grande. Acho que
isso é uma caracteristica que difere bastaute o Brasil de um país europeu porque
não existe uma segurança que a empresa tenba por parte do Governo, por exemplo
se vai mauter a mesma política econômica, se vai haver aumento de preços, se vai
surgir um novo imposto."
"Sabe, nos úhimos dez anos, quautas vezes a gente mudou de moeda,
quantas vezes a gente mudou de preço congelado p'ra preço livre, p'ra liberação de
148
importação, p'ra setenta por cento de imposto de importação, p'ra zero, p'ra vinte,
p'ra trinta e dois? Então, todas essas incertezas econômicas repercutem não só na
forma como o número é tratado, nas incertezas, em aumento de custo, na
inconstância.. ( . . . ) O câmbio fez isso, teus custos fixos fizeram isso, porque você
teve aumento de vinte por cento de salário em novembro de 95, em cima de um
dólar vinte por cento mais baixo."
"Os Governos, principalmente em países como o nosso, eles tem poder de
manusear a economia. A economia não flui livremente, embora se fale isso
diariamente, isto não é verdade. Você vê quantos bloqueios. Muitas empresas que
se estruturam para atender a longo prazo, de repente surge um bloqueio qualquer.
É político. Uma influência política muito forte"
Os brasileiros ressaltam ainda que estas preocupações não são compreendidas pelos
ingleses, conforme mostra a declaração do informante 3 a seguir:
"A coisa que mais choca a gente é que a matriz não consegue entender é
que esse país é diferente. Eles não entendem, falam: "Olha, no ano passado você
vendeu lO, então, você tem que vender 10,03 no outro ano, porque você está
falando que o Pffi vai crescer 3%" E eles pensam dessa forma, têm uma visão
matemática da vida. As coisas lá acontecem mais ou menos assim. Às vezes, você
fala: "Vendi dez". E você vende vinte, e às vezes, você vende cinco. Porque aqui
a gente vive numa gangorra danada, depende de um monte de coisas."
Entre estes dois pólos opostos percebe-se urna zona intermediária em que alguns
brasileiros acreditam não ter justificativa para certas variações nas quantidades planejadas
e o informante inglês, residindo há cerca de três anos e meio no Brasil, admite que a única
forma de planejar no Brasil é com base na experiência histórica. É possível que os
depoimentos a seguir retratem o resultado da convivência das duas culturas.
Primeiramente, alguns informantes brasileiros destacam alguns pontos que podem estar
prejudicando o planejamento e que não parecem fora de controle. Nas palavras dos
informantes 7, 1 1 e 8:
"( . . . ) pela própria filosofia do brasileiro, de fazer as coisas em cima da
hora, também provoca um planejamento muito menor do que deveria ser. Se
trabalha muito mais e se planeja muito menos."
''Tudo depende muito da economia, da situação. Todo mundo imagina que
vai vender um X, então vendedores de tinta passam essa expectativa para
149
planejamento, planejamento, por sua vez, coloca a expectativa deles e eu acho que
algumas vezes nesse caminho é distorcida. Que é no vendedor de loja, por
exemplo. Uma tinta imobiliária, um dono de loja, ele sabe mais ou menos mês a
mês quanto ele vende. Eu fico imaginando: será que tem tanta discrepância de um
mês p'ra outro?"
"Eu gosto de deixar bem claro que tem certas coisas que a gente não
controla. ( . . . ) Tem que ir atrás também porque, senão você fica com aquela
desculpa: "Ah, está fora do meu controle". Tem situações que eu não posso
controlar, mas eu acho que você tem obrigação de prever as coisas. Você estando
num mercado, a maioria das informações você sabe da onde vem, você sabe se tem
fundamento ou não. Então, eu acho que você faz este trabalho tudo em cima disso
porque ás vezes acontece, que fica fora do seu controle, fica.
Por outro lado, após conviver com inflação e turbulência econômica por um
período de três anos e meio, o informante 2, inglês com experiência no Brasil concluiu:
"Infelizmente, a única forma de planejar aqui, na minha opinião, é com
base na experiência, na experiência histórica." ( . . . ) Eu acho que os brasileiros não
procuram informação no mercado porque eles também acreditam que os seus
clientes também não podem planejar."
Com relação à quantidade de informação coletada no ambiente, diferentes atitudes
de ingleses e brasileiros podem ser identificadas. Apesar da declaração de que têm pouco
controle sobre o ambiente, os brasileiros buscam menos informação do que os ingleses. Os
ingleses destacam-se pela busca intensa de informações de modo a reduzir a incerteza,
tomar decisões, ou a até mesmo, para ter mais poder. A seguir o depoimento dos
informantes 1 6, 2 e 7 mostram bem estes pontos:
"Na Inglaterra, os planos são montados geralmente com base em muitos
detalhes. Nos departamentos-chave internos as pessoas pensam em quais pessoas
precisarão, quais custos precisarão e existe um nível de discussão sobre o que
precisamos. Quais aspectos estão na economia. Onde estão os seus riscos na
economia. ( . . . ) Para lidar com a incerteza nós, ingleses, realmente temos que ter
pessoas perto do ambiente para observar. Se você precisa medir a observação na
sua área, você deve torná-la mensurável."
" Os europeus estão começando a pedir demais. Eles estão alcançando o
cenário onde existe análise por análise. Porque a grande coisa da informação
150
tecnológica é que proporciona muita informação de diferentes formas por
caminhos diferentes e as pessoas querem ver aquela informação de formas e por
caminhos diferentes. E ao fazer isto, para se projetar dentro da organização, está
se tomando muito importante ser capaz de mostrar a informação e progresso de
diferentes maneiras. Mas ao fazer isto, eles estão encantados com os mecanismos
para planejar, eles estão começando a sofrer o outro lado da sindrome porque eles
querem processar esta informação de diferentes maneiras e as pessoas estão se
tornando mais interessadas em números e detalhes do que no que realmente está
acontecendo na base."
"Existe um sistema global para a Partic que nós temos aqui e as pessoas na
Partic e em outros países, também têm. Eles têm acesso, mensalmente, a
ampliadas informações. Então, existe um controle. ( . . . ) Existem alguns sistemas,
principalmente, na área técnica, e eu tenho um programinha, em que ele me dá
todos os relatórios que foram feitos na área técnica. Então, eu posso, se eu quiser,
me manter atualizado.
Por outro lado, os brasileiros acreditam que "conhecem perfeitamente o mercado
em que atuam" e que a informação "é suficiente e está no próprio negócio", "não sendo
necessário estar buscando muita coisa fora". Para eles, "o excesso de informação nem
sempre deixa a solução nem melhor nem mais fácil." Não usam muitas informações,
"tentando partir para o lado mais prático". Nas palavras dos informantes 1 2, 1 1 , 8, 7 e 3 :
"O nosso nível de problemas aqui, as informações que a gente tem são
suficientes, elas estão no próprio negócio. Não é necessário estar buscando muita
coisa fora daqui."
''Nos números dos key accounts não veJo muita incerteza. Porque
normalmente são grandes empresas que têm um planejamento mais ou menos
definido. Claro que ocorrem variações provocadas pela própria economia. Deutro
destes key accounts, 90% compram aquilo que eles falam que vão comprar."
"A gente tem pleno conhecimento do mercado. A gente conhece muito
bem, eu acho que todos os profissionais, a gente conhece muito bem o mercado em
que atua. Mas, veja bem, é tudo em cima de informação que a gente tem, quer
dizer, pode mudar de uma hora para outra. Para a gente, isso é normal, não é? É
nonnal."
"Então eu tenho que me fundamentar antes de tentar tomar uma decisão
p'ra saber exatamente o que está acontecendo. Então, eu procuro algumas fontes
1 5 1
de infonnação, eu dificilmente saio procurando mais, procurando mais. Então, eu
não diria que é um nível de infonnação muito exagerado. ( . . . ) Aqui a gente não
usa muitas infonnações, tenta partir mais p' ra o lado prático, que é o nosso
padrão."
"As pessoas não necessitam de muita infonnação p'ra tomar decisões, em
lugar nenhum. Aqui acho que elas tomam as decisões com as infonnações que
têm. Eu acho que excesso de infonnação nem sempre deixa a solução nem melhor
nem mais fácil. Eu acho que o mundo, está buscando, hoje, muita infonnação.
Daí, você tem um monte de infonnaçàes e não sabe o que fazer com elas."
o próprio diretor gerente do Brasil admite tomar decisões, mesmo sem informação
suficiente, em prol da flexibilidade. Neste caso, recomenda que as decisões sejam
coletivas para compensar a falta de informação:
"Acho que o nível de busca de infonnação tem sido suficiente. Acho que
as decisões não são suportadas por uma grande quantidade de infonnações. ( . . ) Eu
acho que, por exemplo, dentro da Nestlé, com seus padrões de qualidade que são
bastante rigorosos, deve ser bem difícil ter alguma flexibilidade. ( . . ) Quando não
tem infonnação suficiente você tem que negociar com o time, tentar ver o que o
time está pensando para tomar uma decisão coletiva, né? Nem sempre a melhor,
mas coletiva."
o informante 2 chega a identificar um certo orgulho entre os brasileiros em
resolver problemas sem esgotar todas as fontes de informação:
"Eles não tem os fatos porque eles não procuram e porque é difícil obter os
fatos. Freqüentemente existe um orgulho nacional também. As pessoas gostam de
resolver as coisas aqui da melhor fonna possível. Sem consultar todas as fontes.
Freqüentemente, as decisões são tomadas sem consultar ninguém, sem contar a
ninguém. ( . . . ) Não é considerada uma decisão arriscada em suas cabeças, embora
para o negócio seja muito arriscada."
Ainda segundo o mesmo informante, a "quantidade espantosa de informação
requerida pelos ingleses" provoca insatisfação entre os brasileiros. Isto pode ser
confirmado pelo depoimento de alguns brasileiros que acreditam que certas informações
"não geram nada", que muitas pessoas estão "buscando um monte de informação e não
sabem o que fazer com elas", e "solicitando coisas diferentes sem olhar para o que o colega
do lado está pedindo". Assim, os brasileiros identificam um padrão Partic na matriz "que é
1 52
um padrão que precisa de muitas informações para tomar uma decisão", demandando uma
grande quantidade de tempo. Este padrão é visto de forma bastante negativa na
subsidiária, conforme mostram os depoimentos 7 e 12, a seguir: .
"Eu acho que, realmente, as pessoas, se você fala Partic, como um todo,
tem um padrão, realmente acho que existe um padrão, basicamente, Partic de
Inglaterra. Tem um padrão de pensamento. E é um padrão que precisa de muitas
informações p'ra tomar uma decisão, este é um padrão Partic . .
"Buscam u m monte de informação. Aí, já conversa com um, conversa
com outro... Até não estar muito certinho, se é uma novidade, você vai ter que
trocar muitas informações até isto deixar de ser novidade para todo mundo para vir
a resposta, é ou não é , A ou B. Então, empata muita coisa, empata demais. ( . . . )
Como eu passei a entrar em contato direto com os ingleses, a ver que tudo é:
"Vamos ver, vamos estudar." ( . . . ) É inacreditável a capacidade que o pessoal da
Partic tem de te responder uma pergunta com uma pergunta. E vem mais pergunta.
Nunca há um sim ou um não. Estão sempre querendo saber tudo mas a impressão
que eu tenho é uma coisa de não se comprometer. Essa é a minha impressão: o não
comprometimento com um sim ou com um não .
Com relação à importância dada ao planejamento, de uma maneira geral, os
brasileiros declararam que consideram o planejamento uma ferramenta administrativa
importante. Entretanto, verifica-se que a maioria admite ter dificuldade em cumpri-lo,
destacando, ainda, que não deve ser uma "coisa rígida", que "deve ser preservada alguma
flexibilidade". Na palavra dos informantes 12, 7, 8, 3 e 1 :
"Então, eu acho que isso é fundamental p'ra nós e p'ra eles. A fiíbrica ter
um planejamento certinho das coisas, o que tem que ser feito e quando deve ser
feito. É, mas a gente não consegue. Não consegue estar seguindo o que foi
planejado, o que foi acordado. Então, é importante p 'ra que se trabalbe bem, mas é
difícil conseguir; por problemas aí. . . "
"Acho que você tem que gastar bastante tempo planejando e pouco tempo
executando. Sem dúvida, este caminho é bastante clássico. O processo de
planejamento é basicamente um processo educacional. Eu acho que a gente ainda
gasta muito pouco tempo planejando e bastante tempo executando."
"Você tem que ter metas a seguir, você tem que ter uma orientação, você
tem que planejar o seu trabalbo. E a gente tem que andar nesta linha porque se
153
você começa a sair muito disso, acaba se perdendo e não acabando o trabalho.
Chega no final do ano e você não fez o que tinha que fazer durante o ano. Então,
eu acbo que o planejamento tem que existir. ( . . . ) Mas tem que ter uma certa
flexibilidade, eu acbo . . . . Deixar de planejar, ah, não. Não dá pra fazer. Eu acbo
que não. Eu gosto de fazer as coisas assim planejadinho para não se perder."
"Você precisa ter um planejamento. Agora, se você vai vender dez ou
onze no mês cinco de 1999, ninguém vai saber. Mas, você precisa dizer que vai
vender perto de dez. O que não pode haver é a cobrança, se você não vendeu dez,
vendeu nove: "Alt, mas você falou que ia vender dez." Eu acbo que planejamento
é uma coisa e adivinhação é outra e, eles levam o planejamento aqui como
obrigação. "
"O planejamento é uma ferramenta administrativa básica. Apesar de toda
a flexibilidade que a gente tem que ter. Básica. O objetivo maior do planejamento
é atender à meta global. Outro detalhe, evitar desperdício, evitar duplicidade,
evitar desgastes, etc."
Cabe ressaltar, entretanto que, na percepção do informante 2, inglês com
experiência aqui no Brasil, os brasileiros são "planejadores pobres" porque "não
aprenderam a planejar" , como mostra seu depoimento:
"A importância do planejamento não é culturalmente bem aceita. Por que?
Porque todo mundo vivia com alta inflação, numa economia turbulenta, numa
região turbulenta. Então, as pessoas acreditavam que um mês seria diferente do
próximo mês . . . Então, por que planejar? Por que é importante? O aprendizado ... É
um processo de reeducação."
Esta observação parecer contradizer as declarações dos brasileiros a respeito da
importância dada ao planejamento, refletindo diferentes valores envolvidos na avaliação da
mesma situação por parte do informante inglês. No caso, poderia indicar que o grupo
inglês é mais exigentes em relação ao processo de planejamento do que o grupo brasileiro
e, por isso, consideram o planejamento do último insuficiente.
A seleção e interpretação de informações, segundo tema examinado dentro do
subsistema de planejamento, compreende os seguintes sub-temas: abordagem para a
resolução de problemas e a intensidade de uso de técnicas quantitativas.
Parece não haver uma abordagem para resolução de problemas que caracterize a
Partic como um todo. Nas palavras do diretor gerente:
1 54
"Eu não seria capaz de dizer que existe um único comportamento, não
acredito. Acho que existem várias .. . Dependendo do tipo de problema, ou tipo de
coisa que você está buscando, existem formas diferentes de atingir. Comum no
estilo Partic é a diretriz geral, é a missão. Acho que a única coisa comum é o que
nós temos que atingir como missão. Não vejo ontra coisa.
Os informantes acreditam que existe um estilo mais indutivo e pragmático no Brasil
que contrasta com um processo de análise mais linear e mais amplo na Inglaterra. Isto é
bem claro no depoimento do informante 2, o inglês que residiu no Brasil:
''Na Inglaterra é dedutivo porque é calcado no processo, no sistema e
coisas que se tem que fazer, em metas e resultados, você tem que seguir um
caminho até que você possa voltar de novo. Aqui existe lógica indutiva. Vamos
fazer isso. Não, faça aquilo. Tente fazer isso. Então, vamos fazer isso, isso e
aquilo, vamos ver o que acontece. Se não funcionar, vamos fazer isso, isso, e isso.
Aqui o planejamento é muito associado à experiência e à exposição."
Os brasileiros descrevem a sua maneira de abordar problemas como, informal,
prática e não generalizável, como vemos nos depoimentos dos informantes 1 1 , 7 e 8:
"Discute-se de uma forma informal alguma possível solução. E, urna vez
definido o que pode ser a solução disso, vamos tentar ver, esmiuçá-Ia, trabalhar um
pouco melhor cada possibilidade p'ra ver se é ou não viável, se é ou não aplicàvel.
( . . . ) A coisa fica bem única, neste sentido. ( . . . ) Mas, p'ro próximo problema, a
história talvez seja outra, completamente diferente. Vamos ver o que é, quem pode
ajudar, ajuda. Um monte de gente palpitando. Não há urna coisa muito
estabelecida, com etapas definidas. Eu não vejo isso."
"A nossa tendência são resultados práticos, que é dedutível, vai meio por
dedução, é uma coisa pessoal. O pessoal de vendas intemas, sempre está lidando
com problemas pequenos e essas coisas, eles sempre vão tentar resolver da
maneira mais prática e sempre, geralmente, são situações que exigem uma certa
originalidade p'ra resolver. É urna coisa mais de feeling: "Vou fazer desse jeito
porque vai dar certo". Exige um pouco de criatividade."
"Eu acho que os problemas são resolvidos aqui a partir do momento em
que eles aparecem. Se aparece, você tem um problema, a gente tenta resolver
aquele problema. Se a gente achar que pode acontecer em outros casos, é muito
dificil de tomar como regra porque a gente trabalha cada um com um mercado, é
bem específico."
1 5 5
Esta abordagem se diferencia da forma de resolver problemas descrita pelo
responsável pelo planejamento e controle na matriz:
"Passo a passo, busca da melhor solução. Depende do problema. Se
alguém aparece com uma solução, a probabilidade de que você acerte depende
primeiro da discussão prévia."
É importante destacar a discordância do informante 1 1 , quanto à caracterização do
modo de resolver problemas no Brasil, o qual , no seu entender, aproxima-se bastante do
estilo inglês aqui identificado:
"Então, as tomadas de decisão são sempre pensando nos números, nos
volumes e na lucratividade. É bem estruturada. Todo mundo trabalha por
objetivo. É analisado tudo que vai comprometer aquela tomada de decisão porque
qualquer erro na tomada de decisão pode implicar em milhões. Qualquer tomada
de decisão é analisada, passo a passo, o que vai acontecer. O market share que vai
ser perdido, o volume que vai ser perdido ou ganho, e em função disso, é que vai
se tomar uma decisão. É muito mais dedutivo, sim. É bem linear, bem objetivo,
bem detalhado. Aqui."
Quanto à forma como as coisas são explicadas, a grande parte dos informantes
concordou que poderia ser identificado um comportamento caracteristico dos brasileiros,
salientando que as explicações "não seguem nada muito seqüencial" e as pessoas tendem a
"sair do assunto" durante as reuniões. Na palavra dos informantes 12, 7 e 8:
"De uma maneira geral, nada muito seqüencial, nada, uma coisa mais
geral. Fala daqui, fala dali. "Ah, mas, por que isso?" "Ah, por causa daquilo."
"Bom, se você tivesse falado antes, eu não precisava ter perguntado". Esse tipo de
coisa acontece muito. Então, é bem geral."
"Eu acho que, geralmente, as reuniões não são lá muito bem planejadas.
Depende de quais pessoas estão envolvidas. É por isso que eu acho que tem que
ter sempre uma pessoa p 'ra orientar, quando o assunto começa a "sair fora" tem
que ter alguém p'ra falar: "Não, volta, o assunto não é esse". Eu acho que numa
reunião, a tendência é se dispersar, a tendência é você começar a sair do assunto.
Eu acho que essa é a tendência."
"Quando a gente vai pra uma reunião a gente vai super organizado, né?
Mas eu acho que às vezes, em todas as reuniões tem aquela hora que todo mundo
precisa de um tempo, né? E aí mistura assunto, sai para outra conversa, sai do
1 56
esquema, e aí volta porque tem ter aquele roteiro que tem que seguir para a coisa
ser produtiva. Acho que é uma característica nossa. Sair do assunto, eu acho que é
uma característica dos brasileiros"
Com relação à intensidade de uso de técnicas quantitativas, o depoimento do
informante 1 1 sugere que, na subsidiária, esta ferramenta não é muito utilizada:
''Não. Mais foeling, mais aquilo que eu conheço de mercado do que
técnicas quantitativas."
Esta questão de pouca utilização de técnicas estatísticas também pode ser
consolidada pelas palavras dos informantes 7 e 8:
''Nós usamos, p'ra fazer esse tipo de planejamento, o histórico de cada
cliente, ou seja, quanto que o cliente vem comprando, a média de compra e se
existe algum programa de expansão. Aumento de consumo. Basicamente, é isso
que é usado. Nós usamos num sistema informatizado que traz todo o histórico de
cada cliente e joga um ano p' ra frente."
"Eu pego os clientes , os principais, mas ou menos os dez principais. Os
dez principais são mais ou menos 80% do meu mercado, coloco volume destes
clientes, lucro destes clientes, custo destes clientes, um por um, depois os outros
20% a gente faz mais ou menos uma previsão, por histórico, né, e aí solta os
números. Você tem quanto vai custar o produto, o que vai acontecer na fábrica, se
vai diminuir o custo, se não vai, se vai aumentar, e aí a gente faz, mas eu não faço
nada de simulação."
Para o informante 1, diretor gerente, o Brasil é "mais qualitativo do que
quantitativo" porque o "nosso negócio é pequeno e está crescendo". Ele acredita que a
matriz, por sua vez, é "muito mais quantitativa pois "o negócio é maior" e "as vendas são
mais estáveis." O informante 2 também confirma a maior ênfase em técnicas quantitativas
na Inglaterra, conforme mostra seu depoimento:
"O uso de técnicas quantitativas é maior na Inglaterra, provavelmente
porque se tem melhores sistemas de informação. Não acho que as pessoas aqui
estejam confortáveis com este uso intenso de técnicas quantitativas. Elas
reclamam que existem muitos requerimentos. Na Inglaterra, elas analisam tudo
que obtém. Ficam paralisadas com isso. Eles tem estas análises para fazer
números, não tem nada por trás. ( . . . ) Sim, eles perguntam sobre o mercado por
que eles têm os seus números, mas o que eu estou dizendo é que mais recursos
1 57
estão sendo direcionados para análise de números do que para o que está presente
na frente dos clientes."
Entretanto, para o informante 16, inglês responsável pela área de planejamento e
controle, não parece haver exagero em relação ao emprego de técnicas quantitativas na
matriz. Esta posição foi confirmada pelo informante 17, brasileiro que estava trabalhando
há cerca de dois anos na matriz. Segundo ele, existe um compromisso com os números,
mas "não existe aquela preocupação de usar a técnica mais perfeita do mundo porque você
manipula muito poucos conceitos, são muito simples os conceitos que você manipula" Ele
acrescenta que "o que se perde tempo é em consolidar, reunir todas as informações."
Por outro lado, a pouca necessidade sentida por técnicas estatísticas no Brasil
culmina, em casos como o do informante 3, num total desprezo pelos métodos
quantitativos empregados pelos ingleses:
"Estatística no Brasil não existe. Eu tinha um professor de inglês que era
inglês e ele, mesmo sendo inglês, falava que tinha três tipos de mentira: a lie. a
dam lie anel a statistic. E eu concordo com ele, a estatística. ( . . . ) No Brasil, você
não reporta o que você faz p'ra nenhum órgão. Então, você pega uma estatística
de crescimento da indústria de ''não-sei-o-quê'', geralmente um terço do que
realmente aconteceu no país. Então, não dá p' ra se basear muito a nível de
estatística, de órgão.
O terceiro tema relativo ao subsistema de planejamento é o estabelecimento de
prioridades. Para efeito de análise, os diversos sub-temas que compõem este assunto
foram agrupados segundo as suposições a que estão associados. Assim, dentro das
suposições com relação à incerteza estão reunidos os sub-temas de identificação de
urgências e de crises. As suposições ligadas ao tempo englobam os sub-temas do valor do
tempo e do horizonte de tempo do planejamento. Finalmente, dentro das suposições
associadas a mudanças aparecem os sub-temas do planejamento de recursos humanos e da
abertura em relação ao exterior.
Assim, no que conceme às suposições com relação à incerteza, encontramos por
parte dos informantes o acionamento de diversos valores em relação à identificação de
urgências e crises. Os depoimentos dos informantes 7 e 3 mostram um forte senso de
urgência na subsidiária:
"Basicamente, eu não diria 90, 80% do tempo é sempre trabalbo de
158
urgência, ou seja, são coisas que vão acontecer no dia-a-dia e que você tem que
resolver. Sinceramente, a maior parte do meu tempo é p'ra resolver problemas do
dia-a-dia. Sobra muito pouco tempo p'ra tentar fazer esses desenvolvimentos que
já estão planejados."
"É ridiculo até. A gente está fazendo hoje um orçamento e vai fechar em
outubro; e hoje, a gente trabalha com urgência .. . "
No Brasil, uma das causas para a existência de tamanha urgência parece ser a
tentativa de atender pedidos não programados, o que, segundo o informante 12, não é
encarado com tanta ansiedade pelos ingleses, pois eles não se preocupam em atender
pedidos que não estavam previstos.
"Então as urgências aqui, são muito mais neste sentido. Da fábrica dar um
jeito de atender a um pedido. Nem que tenha que fazer chover produtos. ( . . . )
Olha, eu acho que é mais uma política daqui. É mais a nossa situação aqui, não é
muito confortável, em termos de negócios. Então, é mais uma coisa nossa. Nesse
aspecto, eles têm esse planejamento que eles seguem. Me parece que eles seguem
mais tranqüilamente. Lá, não aceitar o pedido é uma coisa que você fala: "Olha,
isso aqui não estava programado, a gente não vai conseguir fazer." E ótimo se
conseguiu, não conseguiu, tudo bem.
O informante I I adiciona ainda que o nível de urgência vem caindo no Brasil porque hoje
se coloca menos emoção nos negócios do que no passado.
No passado, tinha muita urgência. Hoje, não, nós estamos mais bem
programados, mais planejados em função daquilo que realmente o mercado vem
comprando. Não tem tanta urgência mais hoje, não. Hoje existe mais frieza com
relação às decisões, aos problemas que existem, acho que no passado, tinha muita
emoção. Então, você se tomava tenso porque você queria atender, por exemplo,
um determinado cliente e não podia. Hoje, é muito mais profissional; não temos o
produto para atender, não podemos atender. Hoje, não acho que é tão estressante
como foi no passado."
Além da ênfase da matriz em seguir o planejamento, a maior urgência sentida pelos
brasileiros pode ser explicada pelas relações de poder existentes entre a subsidiária e a
matriz, conforme vemos nos depoimentos dos informantes 3, 12 e 8 que se seguem:
"Eles pedem uma urgência muito grande nas coisas, só que eles trabalham
no ritmo deles. ( .. . ) a gente acaba tendo a urgência p'ra atender a eles."
1 59
"Eles são os donos, então as coisas que eles nos pedem, a gente faz
rapidinho. A gente sai correndo atrás. ( . . . ) Então, eles não chegam a pedir com
urgência, eles já estão mais ou menos acostumados a pedir alguma coisa e a ter
prontamente a resposta, o que não acontece na outra mão. Este é problema."
"Eles querem daqui tudo urgente e quando você pede uma informação lá
demora meses. Eles tem a urgência, a gente nunca tem. ( . . . ) Então acho que a
urgência é sempre de lá para cá . . "
No Brasil, a maioria não achou que fossem identificadas muitas crises. O que
alguns concordam é que no primeiro impacto, o problema parece maior do que realmente
é. Na palavra dos informantes 8 e 1 1 :
"Não, eu acho que não. As vezes o que eu acho é que a gente, o primeiro
impacto a gente acha que não vai conseguir transpor. Mas isso é o primeiro
impacto e logo em seguida já consegue fazer. Mas é um flash de crise. Crise eu
ainda não enfrentei. Faz dezessete anos que eu estou aqui e eu nunca tive
problema não. Sempre que tem um problema, ele sempre é resolvido, ou com o
gerente, ou o gerente técnico, ou com outro pessoal de venda interno. Sempre é
resolvido. "
"Geralmente, todo mundo faz isso. Todo mundo aumenta o problema
mais do que ele é. Depois que analisa mais friamente ou quando alguém analisa de
fora da situação, é que diz que o problema não é tão grande. Porque ás vezes
quando você está fora do problema, você consegue opinar de uma forma mais
clara, mais objetiva e vê o problema de uma forma diferente. Então, eu acho que
algumas vezes isso acontece por aqui mas, a gente consegue solucionar bem."
Os ingleses acreditam que estão menos "movidos à crise" atualmente porque estão
tendo mais tempo para planejar. Nas palavras do informante 16, responsável pela área de
planejamento na matriz:
"Eu diria que nós estamos tentando sair de uma gerência de crises para
uma administração mais organizada. Nós éramos muito mais movidos por crises
do que somos agora. Eu acho que nós estamos melhorando a partir do momento
em que saímos de uma gerência de crises. ( . . . ) Quando você está obtendo sucesso,
você realmente pode planejar melhor. ( . . . ) Idealmente, nós não queremos
gerências de crises, mas ocasionalmente você mal reverte isso. ( . . . ) Acho que
temos sido mais bem sucedidos, por isso, temos mais tempo. É por isso que a crise
diminuiu. "
160
Com relação ao valor do tempo, os ingleses não concordam com a afirmativa de
que "tempo é dinheiro" porque acham que é urna idéia ultrapassada que não torna as
decisões melhores, conforme pode ser verificado nas declarações dos informantes 2 e 16:
"Eu acho que isto remonta à época de Taylor, quando ele fazia estudos
sobre trabalhos, tempos e movimentos, produtividade, coisas assim. Mas eu
realmente não acredito que as pessoas hoje acreditam que "tempo é dinheiro".
"Eu me tomei cauteloso sobre isso. Uma decisão ruim é trabalhar o tempo
todo. "Apurando o paladar, se têm mais prazer", um ditado inglês. Não, nós não
somos "bum/bum, faça agora". Nós somos um pouco mais: "Vamos pensar sobre .
" ISSO
Alguns brasileiros observaram que preocupam-se mais em cumprir prazos do que
utilizar todo o tempo para não perder dinheiro. Nas palavras dos informantes 7 e3:
"Eu me sinto pressionado quando eu tenho que fazer alguma coisa e é
colocado urna data e eu me preocupo com a data em si, mas não com o tempo. Por
exemplo, se eu tenho que entregar um relatório amanhã, eu tento que fazer o
possível p'ra entregar amanhã mas, não porque o dia tem 24 horas e eu vou ter que
aproveitar todas as horas do dia, mas sim porque foi colocada uma data. Mas
dentro do meu serviço, dentro do meu trabalho, eu não tenho essa preocupação
muito grande do tipo: "Se eu não estou trabalhando, eu estou perdendo dinheiro".
Isso às vezes acontece, eu não tenho nada p' ra fazer e não dá p' ra ocupar com
outra coisa."
"Em termos de tempo, principalmente, se eu tenho que fazer alguma coisa
amanhã, eu tento fazer essa coisa amanhã."
o informante 8 acrescentou que ficar preocupado em não perder dinheiro "é muito
estressante":
"Eu acho que eu já tive. Não tenho mais não porque achar que ''tempo é
dinheiro" causa muito estresse. ( . . . ) Acho que você ficar neste estresse de que
''tempo é dinheiro", ''tempo é dinheiro", não leva à nada não. Eu acho que você
tem estar bem para fazer as coisas ( . . . ) Eu planejo a semana inteira, tal ( . . . ) Se
não der certo, tudo bem."
Por outro lado, os brasileiros que disseram concordar com a afirmativa de que
"tempo é dinheiro" parecem estar pouco familiarizados com este conceito, tentando
assimilá-lo, como mostram os depoimentos dos informantes 12 e 1 1 abaixo:
161
''No trabalho, "tempo é dinheiro". Quanto mais rápido pode fazer. . . Eu
não gosto disso como filosofia de vida mas, no trabalho é sim."
""Tempo é dinheiro". P'ra nós, aqui, "tempo é dinheiro". Então, por
exemplo, eu não devo perder meu tempo com clientes pequenos. Eu posso perder
meu tempo mas desde que eles sejam key accounts. Se tiver que ficar uma manhã
inteira conversando com um cliente, se ele é um key account, não há problema.
Então "tempo é dinheiro". É importantissimo isso... Eu procuro sempre
programar. Quando eu chego, eu sei aquilo que eu quero fazer durante todo o dia.
Quem vou visitar, por quê, como . . . "
Com relação ao horizonte de tempo de planejamento, em função da incerteza
percebida, os brasileiros acreditam que o planejamento a longo prazo é "praticamente
impossível", porque "a incerteza com relação ao comportamento da economia é muito
grande". "É um chute". A incerteza econômica limita o prazo dos investimentos porque "é
impossível prever a longo prazo". Existe uma "grande interferência do Governo na
economia". Isto é retratado nas declarações dos informantes 1 , 12, 1 1 e 3 :
"Pelas incertezas econômicas, 2 anos, 3 anos, não podemos olhar muito a
longo prazo. É impossível prever, você não sabe. Falar em crescimento a longo
prazo é uma dificuldade muito grande."
"Eu diria o de curtíssimo prazo. ( . . . ) Então, hoje, a gente está mudando
coisas que foram planejadas há vinte dias atrás. Então a coisa fica a curtissimo
prazo, daí a dificuldade de estar administrando a coisa. Esse de negócio long term
planning que eles falam eu acho uma bobagem sem par. Eles estão te pedindo para
fazer hoje uma venda para daqui a 5 anos. (. .. ) O que nós fazemos? Nós pegamos
esse valor e falamos : "Bota 3% ao ano de crescimento". Um chute, a verdade é
essa, não é um plano de longo termo."
"Curto prazo. O enfoque maior é dado no curto prazo. Particularmente,
eu acho que o plano de 5 anos é completamente furado . . "
"É bastante incômodo porque a hora que chega no dia primeiro de janeiro,
você sabe que o quê você projetou, já está errado. Você sabe que vai ter que
trabalhar um ano inteiro p' ra tentar corrigir um erro que você sabe que não
consegue. É de matar, né?"
A ênfase recai, portanto, num planejamento de curtissimo prazo que é feito com
base nas vendas atuais e informações a respeito do mercado. Mesmo assim, é sempre
1 62
destacado que o mercado "pode mudar de uma hora para outra em função de mudanças na
política econômica", que é uma "coisa sobre a qual não se tem o mínimo controle". O
depoimento do informante 3 mostra bem esta situação:
"Então, a gente é obrigado. . . Em outubro, a gente vai ter uma boa idéia de
como vai fechar o ano, mas, em junho, é uma incerteza danada. E a gente começa
a trabalhar o número em junho. A hora que chega em outubro, a hora que a gente
vai mandar o negócio, a gente já sabe que está tudo errado, e daí, a incerteza é
muito grande. Quer dizer, hoje, nós estamos trabalhando... Eu estou projetando a
minha venda do ano que vem. Se você não tem certeza nem se você vai acertar a
deste ano ... "
Mesmo para os que enfatizam a importância do planejamento a longo prazo, existe
uma tendência a preferir o curto prazo. O informante 1, diretor gerente, por exemplo, após
dizer que era "incapaz de dizer que um é mais importante do que o outro", admitiu que
"sempre no plano, o curto prazo é mais forte do que o longo prazo, o longo prazo é uma
tentativa". Esta idéia é confirmada pelo depoimento do informante 8:
"Olha, eu sou muito imediatista. Então, para mim, o mais importante é o
de curto prazo porque eu gosto de ver o resultado das coisas. Para mim é dificil
trabalhar e demorar para vir o resultado. ( . . . ) Mas eu tenho certeza de que o
planejamento a longo prazo é super importante. Eu acho que as coisas que estão
acontecendo hoje estão acontecendo porque alguém planejou lá atrás. Mas, para
mim é dificil fazer este planejamento a longo prazo porque daqui a cinco anos ...
Mas eu não vou nem estar aqui."
A importância do planejamento a curto prazo é reforçada ainda pela necessidade de
flexibilidade salientada pelo informante 1 :
"Você tem que mudar as prioridades constantemente. Você tem que ser
muito flexível mas tomar cuidado para que a sua flexibilidade não prejudique o
curso dos interesses gerais da empresa, né? Por isso que é muito importante a
gente saber para onde a empresa está caminhando, sempre. Sempre repensar se
você tem que mudar o que está fazendo ou não, tem que ficar de olho nos
concorrentes porque são muito ligeiros, muito rápidos, se adaptam muito
rapidamente.
Outro ponto destacado pelo informante 7, gerente técnico, para ênfase no curto
prazo foi a maior possibilidade de cobrança:
1 63
"Num planejamento a longo prazo, por exemplo, uns cinco anos, é comum
você ouvir: "Olha, não sei nem se eu vou estar trabalhando aqui, no ano que vem".
Então, eu acho que o compromisso que uma pessoa tem com um planejamento a
longo prazo é muito menor do que um compromisso que se tem a curto prazo,
porque a curto prazo você pode cobrar resultados e a longo prazo, fica mais
dificil. "
Segundo o informante 2, inglês com experiência no Brasil, a Multi enfatiza o
planejamento de médio e longo prazos porque trabalha com um horizonte de tempo de dois
ou três anos. Nas suas palavras:
''Nesta área, na minha opinião, para mim, médio e longo prazo são os mais
importantes. O curto prazo vem com os outros. Eu acho que eles também acham
que o curto prazo virá com o tempo. Nós definimos curto prazo como dois meses,
um ano. Nós traballiamos, por exemplo, convertendo um cliente, oferecendo todos
os nossos produtos ou pensando em urna nova aplicação, nós traballiamos com o
horizonte de dois ou três anos com estes individuas. Então o curto prazo não
significa nada. O curto prazo se vai amanhã com queda de preços.... Nós também
temos um ciclo de produção muito longo. Então, você sabe, médio e longo prazos
são muitos importantes para nós."
Entretanto, o informante 16, responsável pela área de planejamento e controle na
matriz admitiu que estão "melhorando no longo prazo". Esta observação confirma a
declaração do informante 1 de que ainda é dada prioridade a investimentos que geram
retomo mais imediato como aumento da capacidade produtiva em detrimento de outros
itens como segurança e meio ambiente:
"Então, na área, naqueles itens que se relacionam à mellioria de produção,
ou aumento de capacidade onde o mercado já é reconhecido, este vai acontecer.
Outras coisas, risco estrutural, segurança, itens que são básicos para a companhia
também, são muito importantes, eles não vão ser tratados da mesma forma pelas
próprias pessoas que estão executando o negócio. São os que vão acabar sendo
penalizados, estrutura, meio ambiente. Ainda é assim."
Finalmente, a ênfase no curto prazo parece estar refletida na vida pessoal dos
brasileiros. Para o inglês que morou no Brasil, o brasileiro vive o presente, já que está
sempre endividado. Nas suas palavras:
"Eu observei pessoas que planejam suas finanças pessoais mês a mês. E
164
você os vê saindo do problema. Mas eles retornam a ele, eles voltam a se
endividar. Eu vi isso tantas vezes. Nós tivemos um caso típico aqui, um individuo
que sempre reclamou do salário. Então, o salário foi aumentado com o tempo com
base na performance e nós acreditamos que as coisas estavam melhorando. Mas
ele se endividou de novo. Então, torna-se um círculo vicioso. Eles vivem o dia de
hoje, não para amanhã, amanhã é o Fundo de Garantia. Isto é outra coisa. Existem
muitas pessoas que ainda vivem o dia de hoje."
Esta impressão parece ser confirmada pelo depoimento do informante 12:
"Por exemplo, o que a gente sente, de uma certa fonna, é a coisa de
salário. O cara de fora vê que é uma vantagem porque o nível salarial é mais aho,
quando você entra aqui, o que acontece com todo ser humano? Ele gasta o que ele
ganh " a.
Com relação ao planejamento de recursos humanos, existe uma ênfase muito
grande em treinamento na Multi, conforme destacado pelo informante I :
"Olha, treinamento é a palavra-chave. Eu, por exemplo, hoje, se a gente
tem que recrutar um gerente externo. A gente prefere não recrutar, o gerente tem
que vir de trainee ou da própria estrutura. Nós damos as ferramentas para aqueles
que nós estamos formando, os que a gente pega no meio do caminho, eles tem que
trazer as ferramentas. ( ... ) .Porque as pessoas precisam ser treinadas desde muito
cedo em todas as coisas, na fonna que você tem que se comportar dentro de uma
empresa, vamos dizer assim, né? "
Os futuros gerentes são selecionados e treinados para ocupar cargos de gerência.
Alguns informantes se mostraram contrariados com a política de formação de gerentes da
Multi, na qual quem não é selecionado para ser gerente não tem chances de crescer. Este
sistema provocaria desmotivação conforme sugerido nos depoimentos dos informantes 7,
I I e 12 a seguir:
"Então, geralmente, são recém-formados que vão ocupar um cargo
de trainees, que vão ocupar um cargo de gerência. Então, essa é uma
maneira de ser gerente. Outra maneira de ser gerente na Multi eu não
conheço. (Risos) Então, acaba separando por castas, as pessoas."
"Nestas divisões, quando você entra como trainee, você é tudo. Você já
sabe que no final daqueles dois anos, você vai ser um gerente. Porque você passa
por várias áreas, você é visto como "a menina dos olhos". Todo trainee tem
165
preferência, enquanto um funcionário que foi contratado já para uma função, ele
não tão bem visto quanto um trainee."
''Você entra na Multi como gerente ou você, muito provavelmente, nunca
será gerente na sua existência. ( ... ) Aqui ou você é gerente ou você não é gerente.
Então existem duas classes de funcionários. ( . . . )É como se você tivesse que jogar
mas não fosse convidado p'ra partida. Você fica no banco de reserva, você está o
tempo todo ali no banco de reserva."
No entanto, esta política está muito mais relacionada com a Multi do que com a
Partic, conforme pode ser verificado pela leitura dos depoimentos dos informantes 12 e 1 1 :
"Então, isso é o que eu estou te falando, do universo da Partic isso é um
corpo estranho mas que mexe muito com o tipo de idéia que a matriz tem de
negócios, a respeito dos níveis de gerência, o intercâmbio de coisas, fluxo de
informações, "não sei o quê". Isso esbarra muito nessa coisa corporativa"
"A Partic pertence a Muhi, mas ela não segue todas as políticas de
Recursos Humanos que segue a Multi. Eu nem sei se na Partic na Inglaterra tem
esse programa de trainee como é enfocado por uma divisão Muhi. Agora na
Partic, ela não segue muito isso. Isso não acontece tanto. Na Partic aqui no Brasil,
nunca pegamos um trainee para ser treinado, para depois ele tornar-se um
gerente."
Entretanto, o depoimentos do informante 7 revela que este problema pode ser
solucionado no âmbito das relações, um "jeitinho" para burlar a política de recursos
humanos da Multi:
"Eu não gosto mas, o que eu percebo é que, quanto maior o número de
pessoas que você conhece em cargos-chave, maior vai ser a sua facilidade ou p' ra
conseguir determinadas promoções ou realocações. Eu acho que você conhecer
pessoas-chave é importante, dentro da política, sem dúvida."
As atitudes favoráveis a mudanças de trabalho e de país indicam um grau elevado
de abertura em relação ao exterior por parte dos ingleses, conforme mostra o depoimento
do informante 15 :
"Sim, trocar de país e trocar de trabalho. Nós devemos mudar de comida
para químicos, quimicos para a matriz, matriz para companhias operacionais. É
bastante interessante."
1 66
Entretanto, o depoimento do informante 2, inglês, da mesma forma que o do
informante 3, brasileiro, destaca o sacrificio para a família que as viagens oferecem. Nas
palavras dos informantes:
"Eu acho que em termos do indivíduo, é muito duro. Não é o tipo de vida
que se recomende para ninguém. É muito duro para você e sua família. De uma
perspectiva de trabalho, o valor que a companhia pode obter de minha experiência
agora, tendo trabalhado 4 anos e meio na Ásia, 5 anos na Europa e agora 3 anos e
meio no Brasil, é muito bom."
".Eu acho que sacrifica demais a família. Mas, eu acho que as pessoas, em
geral, gostam. (. . . ) É sair p'ra ficar três anos aqui, dois anos lá e "não-sei-o-quê e
tal". Sabe, morar na China: não é uma coisa simples, você ir morar num país
completamente diferente dos seus hábitos, dos seus costumes. Não é todo mundo
que tem estrutura p'ra suportar uma coisa dessas. Você, sua família sofrem uma
barbaridade. "
Confirmando a pouca abertura com relação ao exterior por parte dos brasileiros, o
informante 1 ressaltou que existia uma maior facilidade de realizar lucros quando as
fronteiras estavam fechadas, o negócio era protegido, mesmo com alta inflação:
"Eu já trabalho há 38 anos aqui nesta empresa. Não na Partic, mas aqui no
Brasil. Na Partic há 2 anos. Eu não sei se na Europa era diferente não, mas
antigamente era muito confortável. Você podia fazer um plano e tentar seguir um
plano por um periodo maior. Talvez porque as nossas fronteiras estavam fechadas.
Hoje é impossível, não dá . . . Muito melhor agora do que antes em termos de
estabilidade mas ficou mais internacional. Agora se você medir onde a gente fazia
mais lucratividade, talvez no Brasil antigo fizesse mais, porque era fechado,
protegido, sem competição."
o último tema do subsistema de planejamento refere-se à fixação de metas. Dentro
deste assunto, analisam-se os seguintes sub-temas: transparência de emoções, necessidade
de harmonia, tornada de decisão, tolerância com opiniões diferentes, competição,
integração de recursos humanos e folga no orçamento.
Os brasileiros admitem ficar tensos em função da cobrança para atingir metas.
Entretanto, acrescentam que estão sabendo lidar melhor com isso, ''interiorizando a
cobrança um pouquinho melhor" e assimilando "uma forma de trabalhar por objetivos"
mais inglesa. Além disso, acreditam que contribuiu para isso os fatos de o desempenho da
167
empresa ter melhorado e de terem saído algumas pessoas que deixavam o ambiente mais
tenso. De uma maneira geral, eles acreditam que, embora se perceba quando as pessoas
estão "chateadas", as emoções são controladas. Os pontos acima podem ser visto nos
depoimentos dos informantes 12, 1 1 , 7, 1 e 8:
"Essa coisa da cobrança diária é complicada. Aqui, você vê um monte de
gente com problemas e tal mas, o máximo que faz é fechar um pouco a cara. Mas,
nada além disso. Berrar, chorar ,qualquer coisa desse tipo, é muito difícil."
"O próprio dia a dia vai fazendo você mudar, ficando mais calculista, às
vezes pondo menos emoção. Você não deve mostrar nenhuma emoção. Esta é a
politica dos ingleses. O maior conflito é esse. Porque o brasileiro é, por si só, ele
é um povo muito caloroso neste sentido então, a gente tem grandes atritos, por
causa disso. Eu escuto: "Don 'I pul emotion" porque são cuhuras muito distintas.
Então, hoje eu consigo controlar isso e ponho menos emoção."
"Eu não digo, bater na mesa mas, as pessoas quando estão descontentes,
você percebe. Pelo menos, aonde eu trabalho com as pessoas, você percebe
quando estão chateadas, que alguma coisa está incomodando, dá p'ra perceber.
Gritar, chorar, não, nunca vi."
"Demonstram muito pouco, muito pouco freqüente. Acho é que está todo
mundo nervoso o tempo inteiro. Nervoso não, tenso. Muito tenso. Mostrar
emoções não é muito apreciado. Eu acho que não. Acontece muito pouco, eu não
aceito, eu não aprecio muito."
"Olha, eu nunca vi ninguém gritar aqui dentro, mas se alguém gritasse eu
acharia esquisito, eu acho que não deveria gritar no ambiente de trabalho. Eu acho
que são situações muito difíceis de você contornar, eu acho que se você gritar é
que alguma coisa muito grave que está acontecendo e acho que vai desencadear
uma briga, né? Uma briga dentro de um ambiente de trabalho, eu nunca
presenciei. Também nunca presenciei ninguém chorar, né? Ficar muito nervoso
também nunca presenciei não. Eu acho que é ruim porque você se altera e perde
um pouco a razão."
A visão de que os brasileiros controlam emoções se opõe à opinião do informante
2, inglês com experiência no Brasil, segundo a qual os brasileiros não suportam a pressão,
tornando-se tensos e nervosos:
"Outra coisa que eu notei é que, não sei como dizer, não querendo ofender
1 68
aos brasileiros, se você coloca as pessoas sobre pressão, força-os, muitas pessoas
reagirão: "Oh! não posso agüentar esta pressão! Eu não posso agüentar isto". E o
outro faIa: "Fica tranqüilo, fica calmo, não fica nervoso." Eles não respondem
bem á pressão."
Confirmando estas diferenças na percepção do controle das emoções, o informante
l i , diretamente subordinado ao informante 2, declarou que muitas vezes foi repreendido
pela "forma de falar":
"Ele acha que eu já não devia ter faIado desse jeito, que "isso não é jeito de
falar" mas, eu falo: "Mais claro do que estou sendo, impossível". E ele fala: "É.
Mas, você nunca pode faIar dessa forma.". A forma é essa. Não tem outro jeito de
faIar. Ele acrescenta: "Eu, tudo bem, você falar isso p'ra mim. Mas, se você for
falar para um inglês isso, ele não vai gostar da forma como você está faIando."
O informante 2 também observa que os ingleses ''trabalham sob pressão e medo",
"medo de perder o emprego e pressão para atingir metas", o que os torna muito agressivos
mas controlados, já que são "ensinados a não mostrar as emoções".
"Na Inglaterra, eles trabalham sob pressão e medo. Medo de perder o
emprego e pressão para atingir metas. Eu acho que, como uma raça , os ingleses
são bem agressivos. Acho que somos uma raça agressiva. ( . . . ) Um italiano me
disse: "Lute com um inglês e ele então vai adorar lutar com você" Pode não ser
uma luta fisica. Mas no ambiente de trabalho, conflito é a principal força diretriz.
Existe muito conflito escondido, típico entre homens, porque nós somos ensinados
a não mostrar nossas emoções, somos ensinados que conflito não é uma coisa boa,
ou que agressividade não é uma coisa boa. Existe agressividade em segredo entre
individuos. "
Dentro do sub-tema da necessidade de harmonia, o informante 2, que vinha
convivendo com brasileiros há mais de 3 anos, comentou que, no Brasil, existe uma
tendência de o chefe e os subordinados concordarem. Em caso de discordância, os
subordinados reagem imediatamente, mas no final acabam cedendo e fazendo o que o
chefe diz.
"Existe uma aceitação do que o chefe está realmente falando. Uma
necessidade do chefe. Se ele não concorda, eles não sabem o que querem. Aqui,
um comando de que não se goste, encontra prontamente uma resistência também.
Eles aceitam o chefe autoritário, mas se existe discordância, eles virão com
169
resistência imediatamente. Mas também se o chefe disser A e B é isso. É aceito.
Não quero dizer que as pessoas não discordem das decisões e não discutam aqui.
O que eu estou dizendo é que, se uma decisão é feita, e se existe um cara mais
senior do que você, ele vai ganhar, seja a sua decisão certa ou não."
De uma maneira geral, os brasileiros concordam que é necessário ter um bom
relacionamento com o chefe e trabalhar numa equipe em que as pessoas cooperem umas
com as outras. Alguns acreditam que existe abertura para discussão, mas outros ponderam
que as pessoas evitam entrar em atrito com o superior para não perder o emprego. Estes
valores podem ser detectados nos depoimentos dos informantes 1 , 7 e 8 a seguir:
"Acho que têm. Com os gerentes, elas tendem a ser um pouco mais
fechadas, mais objetivas. Acho que acontece sim."
"Se você vai contra a opinião do seu superior, existe o medo de se criar um
atrito com um superior e poder perder o emprego. Eu acho que hoje, você está
vivendo uma época de insegurança, acho que é bem caracteristico da década de 90,
é uma insegurança que se vive, onde você coloca o seu emprego acima de tudo.
Então, você vai fazer o possível p 'ra não perdê-lo. Então, isso pode levar você a
não se confrontar com o seu chefe direto."
"As pessoas tem facilidade de aceitar o ponto de vista do outro, aceitar que
eu digo, não é que eles são vaquinhas de presépio, mas tentar pelo menos ver os
pontos positivos que têm naquele ponto de vista. Vamos analisar, não vai dizer
que é besteira sem tentar, sem analisar, sem mastigar bem. Normalmente se chega
a um consenso. Acho que isso aí é muito traballiar em equipe."
Ainda na opinião do informante 2, os brasileiros, numa tentativa de evitar conflitos,
não mantém posições fortes, recuando muitas vezes mesmo quando estão certos.
"As pessoas aqui se preocupam muito com conflitos nos negócios. E é isto
que os brasileiros fazem, tentam evitá-lo, esquecem, ao invés de realmente entrar
nele. Mas existe uma coisa que encontramos quando aparecem conflito e desafio
entre as pessoas. Algumas vezes eles rapidamente recuam. Quando eles não
precisam... Eu digo, com clientes, eu vejo as pessoas recuarem, mas nós não
precisamos recuar: "Estamos certos. É isto que vamos fazer. Desculpe se você
não gosta." ( ... ) No Brasil não existem posições fortes, as pessoas tendem a
concordar. "
Neste ponto, cabe destacar a observação do informante 1 de que "falar - não
1 70
concordo - é muito pesado, cria um bloqueio enorme de comunicação":
"Eu diria que em geral acontece. "Não concordo" não é bem o termo.
Acho que a pessoa logo coloca ontra coisa. Falar "não concordo" é muito pesado,
eu acho. Eu não vejo muito as pessoas falando "não concordo". "Eu tenho outro
approach, outro ponto de vista". Falar "não concorda", pronto, já cria um
bloqueio enorme de comunicação."
Além disso, os brasileiros admitem que algumas pessoas ficam aborrecidas quando
alguém discorda de seu ponto de vista. Nas palavras dos informantes 1 1 :
"Isso é próprio do ser humano. É difícil você separar. Tem pessoas que
separam mais facilmente, tem pessoas que carregam, por algum tempo, mas isso
está no ser humano, né? Carregar aquilo no dia a dia. Isto é tão nítido aqui. Não
vou nem dar o exemplo. Isso é muito nitido mas é do próprio ser humano."
A dificuldade de conviver com pessoas que discordem de seu ponto de vista é confirmada
nos depoimentos dos informantes 12 e 1 :
''Tem sim. É natural, tem gente que fica chateado. Cai muito p 'ro lado
pessoal, ou seja, como cada pessoa reage à coisa. Mas, no geral, é discutido, é
falado. Concordo com isso, não quero aquilo, eu não quero, não posso, não faço."
"Em geraI, eles sabem separar. Mas às vezes acontece. Não muito
freqüente, mas acontece."
Os brasileiros citaram algumas formas de evitar conflito. Algumas pessoas
concordam com o que está sendo proposto mas acabam fazendo o que acham melhor,
outras param de argumentar quando percebem que sua opinião não está sendo considerada,
e ainda, existem casos em que os indivíduos acatam o que a maioria acha melhor. Estes
aspectos são demonstrados nos depoimentos dos informantes 12, l i e 7:
"É uma outra peculiaridade também. É a coisa de concordar e não fazer, é
diferente. Fica quieto e depois faz o contrário. Aí é uma coisa absoluta do
temperamento meu, eu acato mais ou menos o que a maioria acha melhor ou voho
atrás, porque é o tipo de coisa que eu não goste de fazer é estar discutindo
constantemente. Discute-se o que é p'ra ser discutido. Agora, daí p'ra frente, não
vai, se sou eu que tenho que vohar, eu voho. Mas aí é por temperamento."
"Argumentar, eu acho produtivo argumentar desde que você perceba que,
quando você estiver argumentando, aquilo está sendo considerado. Quando você
1 7 1
percebe que a decisão vai ser tomada e que a sua opinião não está sendo
considerada, você percebe que está perdendo tempo, está se desgastando e está
entrando em conflito. Nesse caso, eu desisto porque eu sou vou estar desgastando
a imagem,"
"Não, eu tendo a ceder. Eu acho que, se a pessoa tem argumentos
melhores, eu cedo com facilidade. Olha, eu sou da seguinte opinião, se não me
convenceu plenamente, eu, pelo menos, vou tentar."
Os brasileiros destacaram ainda que quando existe divergência na equipe, cabe ao
chefe conduzir a um ponto comum 1 1 e 7:
"Se cada um for só defender o seu lado, e não conseguir. . . Aí, eu acho que
a posição do gerente é importante, viu, que é você tentar conduzir. Porque, cada
pessoa que estiver abaixo de você vai defender o seu lado e, cabe ao gerente
conduzir a reunião e o final para um ponto comum, tipo cada um vai ter que ceder
de um lado para que aquilo aconteça."
"Eu gosto de trabalhar em grupo, acho interessante. Se bem que eu
concordo que muitas vezes, alguém tem que tomar uma decisão, apesar de ir contra
a pessoa que pode ter um conhecimento melhor. Eu acho que aqui na Partic é mais
individualizada, a tomada de decisão é mais individualizada, é o gerente da área
que vai falar: "Não, é isso". C .. ) Eu acho que é interessante você trabalhar em
grupo mas tem que ter alguém que tenha autoridade suficiente p'ra falar: "Não, eu
acho que isso aí que vocês estão falando , não vai dar certo, não vai ter que ser
desse jeito." Tem que ser alguém p'ra orientar, p'ra dirigir. "
O informante 2 comentou que na Inglaterra, os subordinados obedecerão às ordens,
mas escreverão ou farão alguma coisa depois para mostrar sua discordância. As "posições
opostas irão brigar intensamente" pois as pessoas mantém suas posições e sabem que, em
caso de erro, serão responsabilizados na frente de todos.
"Um europeu vai aceitar uma instrução mais prontamente porque uma
coisa que eles se preocupam é com disciplina. ( . . . ) O que faremos é que iremos
embora, e se não concordarmos, nós escreveremos ou faremos alguma coisa.
Porque aqui, se você não concorda, você deve falar diretamente, ao passo que do
jeito europeu - "tudo bem eu vou fazer mas não concordo" - você bota o preto no
branco porque não concorda. Isto parecerá muito agressivo aqui. Na Inglaterra,
isto é o padrão. Conflitos na Inglaterra são aceitos como parte do dia a dia dos
negócios. As posições opostas irão brigar intensamente, porque, "isto é minha
1 72
idéia, esta é minha decisão, eu acho que está certo. Mas eu me certifico que você
sabe que é sua responsabilidade se der errado. E você como indivíduo sabe que se
der errado, será responsabilizado na frente de todo mundo, é seu erro."
Este aspecto é confirmado pelo responsável pelo planejamento e controle na
Inglaterra, que ressaltou que as pessoas não podem aceitar metas que acham que não vão
atingir, só porque é o chefe quem está propondo.
"Você não aceita um objetivo que você não concorde. Aqui, no coração.
Você não aceitará um objetivo que você acha que não pode cumprir. É muito
ruim. Se o seu chefe estabelece objetivos que não são razoáveis, com os quais
você discorda, então, você não pode concordar com o seu chefe, achar que está
certo só porque é seu chefe. ( . . . ) Eu aceito que eles discordem de mim se acharem
que não podem fazer o trabalho. Ingleses, americanos são assim."
Demonstrando falta de familiaridade com o problema, quando levantada a hipótese
de que os brasileiros não falam quando acham alguma coisa errada, o informante 15,
inglês, disse que "seria interessante perguntar a eles se eles têm esta dificuldade de
reclamar" .
No que se refere ao sub-terna tomada de decisão, os depoimentos revelam que
existe uma tendência a se evitar decisões no Brasil. Quando existe uma decisão arriscada a
ser feita, as pessoas preferem não fazer nada com medo de perder o emprego. Nas palavras
dos informantes 2 e 7:
"Existe um elemento aqui, se a coisa toda está terminada, o quanto é
possível evitar tomar a decisão- a palavra em português é rolando. ( . . . )Acho que é
uma forma para não ter que encarar a decisão final. Definitivamente isso. Não
existe falta de decisão, mas vontade de evitar tomar decisão. Eles sabem que uma
decisão precisa ser tomada, mas certamente não querem tomar."
"Então, acho que, no geral, as pessoas têm medo de defrontar com uma
situação em que ele tenha que decidir alguma coisa que ele não tem certeza do que
está sendo feito. Geralmente, a atitude delas é tentar empurrar o problema p 'ra
frente, ou seja, de não tomar nenhuma decisão. Vai-se empurrando p'ra ver o que
acontece, ou seja, você só vai postergando essa tomada de decisão. (. . . ) No geral,
as pessoas tem medo de tomar alguma decisão arriscada, não diria nem que é
gerente ou não gerente, porque as pessoas têm medo de perder o emprego."
Com relação ás decisões em grupo, a maioria dos brasileiros acredita que as
1 73
pessoas gostam de participar das decisões, como mostram os depoimentos dos informantes
1 1 e 12:
"Eu acho que as pessoas gostam de trabalhar em equipe. É um estímulo
que você tem, quando você percebe que seu trabalho é importante e que você está
sendo participado daquilo que está acontecendo. Não adianta você tomar uma
decisão sozinha quando você depende de outras pessoas. Ou você trabalha num
time ou não tem sentido você ter várias pessoas trabalhando juntas. Então, eu acho
que é fundamental a participação de todo mundo."
"De uma maneira geral, sim. Porque justamente esses riscos que a gente
está falando, quando você senta numa mesa, com quatro ou cinco pessoas e cada
um coloca a sua versão da coisa, fica muito mais claro, p' ra todo mundo, qual é o
risco, efetivamente."
o informante 1, diretor gerente, ressaltou que, pela característica de estrutura
matricial, as decisões em grupo são as mais adequadas e, portanto, as mais utilizadas:
"Eu acho um pouco difícil você ter que tomar uma decisão individual. Dá
para coordenar, dá para fazer caminhar através de um grupo. Pela característica
nossa que nós somos uma empresa bem matricial, tudo deveria sair de um grupo.
Inevitavelmente a decisão é em grupo. Tanto aqui como na matriz."
Entretanto, o informante 2, gerente inglês com experiência no Brasil, afirmou que
existe uma concentração das decisões nas mãos dos gerentes estrangeiros:
"Quando os problemas tomam maiores proporções, é necessário envolver
uma pessoa senior para se certificar que os individuos vão fazer alguma coisa a
respeito dele. Eu não sei porque mesmo que você olhe para a Multi, as pessoas a
quem se permite tomar estas decisões, a maior parte delas são expatriados"
Por sua vez, os brasileiros admitem que, sempre que as decisões envolvem algum risco,
consultam o chefe, passando para ele a responsabilidade da decisão. Nas palavras dos informantes
7, 3, 8 :
"Eu acho que quando é o caso de ter que falar com o chefe, a maioria das
pessoas prefere recorrer ao chefe, ou seja, deixar o encargo da decisão à chefia; eu
acho que essa é a tendência. Por exemplo, se eu tenbo um problema que eu acho
que eu não posso resolver, eu vou recorrer ao meu chefe e ele é quem vai decidir."
"A todos os níveis, de mim p'ra cima de mim p'ra baixo, tanto faz. Se tem
muito medo de tomar decisão. "Não, vamos fazer isso." Mesmo quando você está
174
pedindo a opinião - "O que você acha da gente fazer isso?", "Ah, eu acho que sim
ou eu acho que não, mas, você resolve." Eles gostam de dar opinião mas, não
gostam de assumir o risco."
"Geralmente quando eu tenho que fazer alguma coisa mais complexa eu
peço ajuda do gerente técnico e sempre falo para o gerente da área.. Mas decisões
que envolvem um desenvolvimento maior, ou senão qualquer gasto financeiro, sei
lá . . . A gente fala com ele antes. Sempre ele está sabendo de tudo, o gerente daqui.
Eu acho que mesmo porque ele tem mais conhecimento das políticas todas, a gente
sempre passa tudo porque eu acho que a gente pode estar mexendo num assunto
que não deve."
"Agora, dependendo do risco que envolva, aí a coisa vai ser discutida mais
a fundo. Esses riscos, depende de quem está envolvido. ( . . . ) Quando você passa
para o lado da fábrica, aí as coisas são mais dificeis. Então, as decisões vão via
gerente , diretor e o pessoal da fábrica."
Por outro lado, o informante 3 ressaltou que o grupo não assume o erro de uma
pessoa, só quando a decisão foi tomada pelo grupo. Às vezes toma a decisão contrária à
opinião do grupo, mas fica muito mais inseguro quando isto acontece. Em princípio, busca
um consenso.
"Mas, eu mesmo me sinto muito mais confortável quando a minha decisão
é amparada pela opinião das outras pessoas. Às vezes, se tomam decisões
antagônicas. Se eu tomo a decisão 'não', eu me sinto muito mais inseguro do que
se eu tomar a decisão que eles querem É bastante interessante: um erro, qualquer
erro que você faça, se foi tomado por um grupo, o grupo assume o erro. Um erro
que é tomado por uma pessoa, o grupo não assume o erro. ( . . . ) É. Busca-se um
consenso. Quando não há consenso, daí você fica meio autocrático."
Com relação à Inglaterra, segundo o informante 16, inglês responsável pela área de
planejamento na Inglaterra, as decísões em grupo ainda não são muito utilizadas:
"Numa escala de 1 a 5, ao redor de 2. Existe alguma ênfase em tomada de
decisões em grupo. Nós estamos tentando aprender a fazer. Estamos chegando lá.
Sim, nós reconhecemos que deveriam ser mais fortes/melhores do que somos.
Existe uma necessidade real. Nós estamos tentando ir nessa direção. Mas estamos
no meio do caminho da mudança. Eu diria: "Nós queremos trabalho em equipe".
Eu não diria que obtivemos pleno sucesso."
1 75
o depoimento do informante 12 sugere que, no Brasil, capacidade de discernimento
por um longo período de tempo, fica prejudicada pela excessiva centralização em tomo do
chefe. A falta de autonomia parece ter duas causas: diretrizes pouco claras e acomodação.
"Mas há urna certa acomodação de esperar urna orientação, eu não diria
sempre com medo de errar mas, não sei, talvez uma orientação mais incisiva no
sentido de dizer: "Olha, seu problema, você resolve, o teu campo de ação é até
aqui". Delimitar isso, que não é muito claro. Até onde eu posso ir. Falta ter isso
um pouco mais claro. Mas, mesmo que isso fosse mais claro, haveria urna certa
desmotivação por causa da "mas, p 'ra que eu vou me arriscar, não sei o que lá, se
não vão me mexer daqui nunca, se não há uma perspectiva de estar melhorando,
porque que eu vou fazer isso?" É melhor eu ficar no meu mundinho, levando as
coisas p'ro chefe e o chefe que resolva"
A necessidade de maior definição das tarefas foi confirmada pelo informante 2:
"Eu acho que se você estabelecer linhas diretrizes claras, o que você quer,
então, todo mundo fica contente. Então eles farão o que você quer que eles façam
ou que eles acham que você quer que eles façam. Mas estas linhas diretrizes tem
que ser claras."
Os brasileiros parecem gostar que o chefe peça a sua opinião e se sentem motivados
com isso. Como mostram os depoimentos dos informantes 1 2 e 7, a consulta por parte do
chefe não faz com que percam o respeito por ele, pelo contrário:
''Não, de forma nenhuma. No meu caso, particularmente, eu acho o
contrário. O cara que vem pedir a minha opinião, ele tem um ponto comigo."
''Não. Pelo contrário. O funcionário ainda se sente enobrecido, orgulhoso
de estar podendo contribuir. Eu acho que as pessoas gostam de poder ver que
podem contribuir. ( . . . ) E eu acho que o inverso ocorre. Se a pessoa dá urna
opinião e vê que nada acontece, da próxima vez, não vai fazer mais nada. Eu acho
que as pessoas sendo motivadas dessa maneira, é um item de motivação."
Entretanto, a importância do chefe ter mais conhecimento do que seus subordinados
foi apontada nos depoimentos dos informantes I i e 8 que se seguem:
"Porque é assim. Quando você tem um chefe, eu parto do princípio que
aquele chefe deve saber tanto quanto você ou mais."
"Ele só está pedindo para reforçar o que ele está tendo de conhecimento.
1 76
Eu acho correto. Eu acho que neste caso, não diminui o gerente. Se sentisse
insegurança nele, eu perderia a confiança. Eu acho que você não ter uma pessoa
acima de você que trabalhe com conhecimento de tudo, eu acho meio arriscado."
Com relação ao sub-tema tolerância com opiniões diferentes, analisou-se a situação
dos gerentes estrangeiros. Tanto o informante I , diretor gerente, quanto informante 15,
vice-presidente inglês, destacaram que, em função da globalização, o intercâmbio de
gerentes entre países é cada vez mais necessário. O informante I salientou que a empresa
está buscando pessoas que entendam o mercado global, pois agora os produtos
concorrentes entram com facilidade no Brasil, diferentemente da época em que havia
proteção. Ele considera que os gerentes estrangeiros são bem recebidos aqui, conforme
mostra seu depoimento:
"Como empresa global, a gente sempre procura fazer com que, estrangeiro
não seja bem uma palavra, nós temos que ter um time de pessoas sempre
circulando. Então, estrangeiro não é bem o termo hoje. Acho que é bem recebido.
Todo mundo entende, no nosso caso, que é uma empresa bem global, o pessoal
entende que vão vir pessoas para cá como devem vir pessoas daqui para lá
também."
Entretanto, alguns depoimentos indicam que os gerentes estrangeiros enfrentam
uma série de restrições por parte dos brasileiros. Um dos problemas que foi citado por
todos os entrevistados foi o da língua conforme colocado pelo informante 7, gerente
técnico:
"Olha, eu nunca tive um gerente estrangeiro. Eu acho que não é muito
bem aceito, pelas dificuldades do idioma, basicamente. Acho que por conta da
dificuldade de comunicação, isso acaba criando alguns empecilhos. Acho que um
gerente estrangeiro não é muito bem-vindo."
O mesmo informante apontou ainda que a forma como o intercâmbio de gerentes se
dá gera uma certa desconfiança com relação a forma como o trabalho do gerente
estrangeiro e dos "locais" será avaliado.
"Eu acho primeiro que, quando é uma pessoa expatriada, já traz aquela
imagem que vai ficar algum tempo só, que vai ficar uns três anos e vai voltar p 'ra
htglaterra. Enquanto você tem que continuar aqui, você vai continuar aqui. Então,
é meio do tipo assim: mesmo que ele trabalhasse de uma forma não muito boa, não
conseguindo bons resultados, ele vai voltar p' ra htglaterra e vai ser promovido e
177
você vai continuar trabalhando aqui. Existe até uma brincadeira que diz que "se o
negócio der certo, o gerente é promovido, se o negócio der errado, o funcionário é
despedido". Então, eu acho que existe uma certa restrição quanto a gerente
estrangeiro. "
Esta questão da falta de comprometimento pode ser percebida ainda nas palavras do
informante 8:
"Acho que se essa pessoa tem muito conhecimento a nível mundial, mas
tipo você vai ficar lá dois anos pra quando você voltar aqui pra você ter um cargo
melhor, para a pessoa conhecer a matriz e vir pra cá, eu acho isso meio
complicado. E com a idéia de que: "Olha, se não der certo daqui a 2 anos estou
voltando, né?" Acho que vem muito sem muito comprometimento"
o informante 2, inglês há três anos como gerente no Brasil, acrescenta que "as
pessoas geralmente não gostam de estrangeiros" pois acham que "você é espião" já que
"você revela o bom e o ruim". Esta impressão é confirmada pelo informante I i que
trabalha com ele:
"Não, não são bem aceitos. E a gente sente assim que parece sempre que é
um espião que está passando todas as informações, que ouve aqui, para outro lugar.
Que eu saiba, todo mundo aqní é brasileiro, da mesma nacionalidade, é como se
fosse uma concha, está todo mundo ali meio protegido. ( . . . ) Porque depende
também da postura dele, como é que ele vai ser comportar, se ele vai defender o
lugar que ele está ou se vai continuar ainda com a cultura de lá. ( . . . ) Eu acho que
ele já vem com certo preconceito, que qualquer coisa negativa que você faça, ele
vai reportar isso p' ra fora."
Finalmente, alguns depoimentos mostram um sentimento de que no lugar do
gerente estrangeiro poderia ter um brasileiro que, além de ser melhor profissionalmente,
teria maior conhecimento do país. Nas palavras dos informantes 3 e 8:
''Não, os ingleses não conhecem nada de lá, imagina daqui! Eu acho que
eles trabalham meio no escuro. Essa é a visão que eu tenho. Uma pessoa que vem
de fora, principalmente, no início, ela é sempre vista como quem está ocupando o
lugar de alguém. PÔ, o cara veio. Poderia ter sido o fulano que está aqui, que
conhece isso aqui muito melhor do que ele."
"Ter um pessoal com um conhecimento do país porque eu acho que é
importante isso. É muito mais fácil trabalhar dentro de um país que você foi
178
criado, que você conhece. ( . . . ) Eu acho que quando o gerente é daqui, as pessoas
têm mais confiança. Acho que se envolve mais. Nunca trabalhei com gerente
estrangeiro. Pelo que a gente está tendo de informação agora, de contato com as
pessoas, o nível é o mesmo, eles podem ter mais recursos, têm laboratório, têm
uma tecnologia , que a gente não tem. É isso que eles podem ter, mas a nível de
pessoas, acho que a gente tem produtos que são melhores."
Por outro lado, o informante 1 2, subordinado a um gerente estrangeiro, observou
que acredita que os gerentes estrangeiros são bem recebidos na subsidiária pois estão numa
posição de superioridade:
"Há uma aceitação, sem dúvida, há uma aceitação. O cara que chegar
aqui, eu acho que dificilmente vai ter problemas por ser estrangeiro. Não isso, de
forma nenhuma. Não, se a pessoa quiser, eu acho que até o contrário mas, tipo a
voz do dono. Você tem que iàzer efetivamente o que ele mandar. Eu vejo até um
lado de submissão. Sabe, a gente é filial aqui, os donos estão lá, na matriz, é uma
posição de inferioridade."
Dentro do sub-tema competição, o informante 2 comenta que o nível de competição
é muito maior na Inglaterra do que no Brasil, onde, segundo ele, existe uma "relação
paternalista" entre chefes e subordinados.
"Aqui, se o patrão diz alguma coisa errada, ele sabe que o trabalhador não
virá ou mesmo irá contar para o seu patrão que ele disse isso. Existe uma
aceitação. Ele é o chefe. Ele vai tomar conta de mim. Ele vai me ajudar. Existe
um elemento de aceitação aqui. É mais paternalista aqui do que na Inglaterra. C . . )
Para tipificar a Inglaterra, uma coisa que iàzemos, nós estamos muito ocupados
colocando o pé na boca de outra pessoa acima de nós para subir. C .. ) Não esqueça
que o cara abaixo está querendo o seu lugar. ( . . . ) Competição, depende da
distância das relações de poder. Se as relações de poder estão próximas, eles
nunca terão uma relação aberta porque estarão sempre competindo um com o
outro."
Na subsidiária brasileira, os informantes de nível hierárquico mais baixo afirmaram
que não existe um nível de competição muito grande pois cada um tem a sua
responsabilidade. Acham que esta situação favorece um relacionamento mais aberto entre
colegas de trabalho pois não existe o medo de que uns venham a utilizar informações que
possam prejudicar aos outros. Nas palavras dos informantes 7 e 8:
1 79
"Mas, eu não vejo dentro do departamento em que eu trabalho uma
competição entre as pessoas. Eu acho que quando você atua, sabendo que não
existe uma competição tão grande, você pode ter um trabalho um pouco mais
honesto e mais aberto, com seus colegas. Você não pode ficar com aquilo: "Pôxa,
se eu passar essa informação ela pode ser usada contra mim", algo desse tipo. Eu
acho que a competição tem que ser muito bem dosada. Não é uma coisa do tipo:
"Olba, eu preciso subir, custe o que custar". Eu não gosto desse tipo de coisa.
Pelo menos no meu departamento, eu não vejo isso."
"Acho que todo lugar tem. Nada de um querer passar a perna no outro,
aqUi. Não vejo. Um querendo passar a perna no outro não. Mas que todo mundo
quer fazer um trabalho melhor para tentar uma outra coisa, isto eu acho normal.
Nesse nível não incomoda, né? Eu acho que quando você tem que trabalhar com
pessoas querendo subir não importa como, e você se sente ameaçado, aí é
complicado trabalbar."
o informante 12 acrescentou ainda que não existia competição interna porque não havia
ninguém com quem competir:
"Entre as pessoas, porque? Porque, se cada um é responsável por
determinada coisa não tem como o outro estar querendo tomar o lugar dele. Se eu
quiser que fazer alguma coisa, se eu quiser subir, eu só posso mexer nos números.
( . . . ) Então, a gente está fechado nesse universo. Não adianta eu competir com o
cara do lado porque o cara do lado vende outro produto que não tem nada a ver
comigo. Ele não toma o meu lugar ou eu não tomo o lugar dele, coisas desse tipo.
Na realidade, pode até dizer que não existe competição interna."
Entretanto, o informante I observou que o nível de competição na empresa era muito forte:
"Fortíssima. Competição entre pessoas? Nossa, é fortíssima. Acho que é
natural no tipo de negócio que nós temos hoje, é natural, necessário, inevitável. E
a competição vai de subordinados com o chefe. Bate nele."
o nível de competição também é considerado forte e até prejudicial por
funcionários que ocupam posições mais elevadas dentro da hierarquia, conforme mostram
os depoimentos dos informantes 1 1 e 3 a seguir:
"É o que mais tem. É a única COisa que tem aqui dentro, é isso:
competição. É aquilo que eu comentei novamente: quanto mais informação, mais
poder. Então, a competição é muito grande. E é em todos os níveis. Mas acho
que competição é uma coisa importante, desde que as pessoas tenham o bom senso
1 80
de não prejudicar as outras, p'ra vencer. (. .. ) Acho que aqui prejudica um pouco.
Acho que tem. Num nível mais aho isto é mais acentuado, né? Mas acho que em
todos os níveis."
"Até determínado nível, não. De determinado nível p'ra cima, bastante.
( . . . ) Aqui ela já está num nível não saudável. Eu acho que competição é urna coisa
saudável mas, a partir de um determinado nível, ela passa a ser, no meu entender,
não saudável. Não precisa competir tanto. Daí, no final das coisas, as pessoas
acabam até torcendo p 'ra que determinadas coísas vão mal dentro da própria
empresa só p'ra elas conseguirem se sobressair. É horrivel, né?"
Dentro do sub-tema integração de recursos humanos, procurou-se analisar de que
forma os informantes encaravam sua dependência em relação ao trabalho de outras
pessoas. De acordo com o informante I , hoje existe uma maior tensão no ambiente de
trabalho, uma rejeição das pessoas "folgadas". Nas palavras do informante:
"Aí é o que eu estava te colocando, aí é questão de time. Se urna pessoa
começa a não cumprir o seu papel e começa a prejudicar o time, o time rejeita.
Isso é o que eu estava dizendo, o time rejeita. O time começa a rejeitar porque não
está possibilitando que as metas do time ou de uma pessoa estejam sendo
cumpridas. "
Neste aspecto, o informante 2, o inglês que gerencia uma das divisões, argumenta
que se alguém se sente prejudicado por causa de alguém, "é sua culpa não chamar atenção
para isso para que se possa fazer alguma coisa." De fato, os informantes a ele
subordinados foram os que se mostraram mais preocupados com o fato de seu trabalho
depender da fãbrica ou ainda de pessoas sobre as quais não têm controle como mostram os
depoimentos dos informantes 12 e 1 1 a seguir:
"Quer dizer, seria muito menos desconfortável se fusse uma coisa que
dependesse de mim, sim ou não, eu sei que dá ou que não dá. Mas, eu vou estar
sempre dependendo de outras pessoas. ( . . . ) Porque não depende de você; então, te
preocupa. E, como também não depende de você, você não pode fazer nada. Quer
dizer, extremamente preocupante porque não sou só eu que estou fazendo, mas,
como não sou só eu, não tem como... A palavra não é preocupante, eu acho que
seria desgastante."
"Se depende de outras pessoas e eu posso cobrar o serviço das outras
pessoas, não me estressa nem me deixa angustiada. Agora, o que me deixa
181
angustiada é saber que dependo de outras pessoas aonde eu não posso cobrar nada.
Porque se você não pode cobrar resuhados a pessoas mas, é responsável por
aquilo, acho que fica dificil. Mas do restante não. Eu não sinto assim que fico
estressada, angustiada porque dependo de outras pessoas."
Já os informantes da outra área, que vieram para empresa por ocasião da venda da
fábrica, não demonstraram se importar com o trabalho dependente pois, como declarou o
informante 8, acreditam que "as pessoas que a gente precisa aqui estão sempre prontas,
inclusive diretor, estão sempre dispostos a te ajudar e fazer o negócio dar certo". Nas
palavras do informante 3, gerente da área:
"Eu noto aqui dentro que, pessoas que trabalham na minha área, não tem
muito problema em ser co-responsável com a fábrica. De uma certa forma, eles
acreditam que a fábrica é gerenciada da melhor maneira possível. O pessoal da
outra área já não é assim, eles acham que tem problemas localizados na fábrica que
não estão resolvidos,que "não-sei-o-quê e tal" e isso deixa as pessoas muito mais
inconfortáveis (. . . ) Então, depende muito de como se enxerga a outra área."
o último sub-tema referente à fixação de metas é a existência de folgas no
orçamento. Este procedimento não surpreendeu o responsável pelo sistema de
planejamento e controle na Inglaterra que afirmou desejar que os gerentes construam
alguma folga no orçamento Lamentou, entretanto, que os brasileiros sejam muitos
otimistas com relação à fixação de metas, ficando sempre abaixo delas.
De um modo geral, os informantes afirmaram que colocam números conservadores,
com base no consumo passado, conforme o depoimento do informante 8:
"Por isso a gente está fazendo sempre um plano conservador. Eu acho que
a gente fiIz muito plano conservador. Eu não coloco alguma coisa como desafio no
orçamento do ano que vem, no plano do ano que vem, eu não coloco porque eu não
tenho confiança de colocar porque não depende de mim, depende do cliente. Se
acontecer alguma coisa e ele disser: "não, vou ter que atrasar 3 meses" eu vou ter
que justificar por que eu não alcancei o número."
Esta questão de estabelecimento de metas conservadoras pode ser confirmada pelas
palavras dos informantes 1 1 e 7, respectivamente:
"Uma folga, quer dizer, eu coloco bem aquilo que é a realidade, de quanto
vem consumindo porque se houver urna discrepância p'ra menos, muito grande
você vai poder mostrar: Você procura mzer alguma coisa bastante, assim,
1 82
conservadora para também, não entrar em choque depois. Porque você ')ustificar"
volumes maiores é fácil, ')ustificar" volume menor é difícil. Como é que você
estimou e não aconteceu?"
"Os volumes de quanto será gerado em dinheiro foram colocados com
base do que foi vendido no ano anterior, sem uma folga p'ra menos porque é muito
difícil você falar que vai vender menos do que você vendeu no ano anterior. E,
além de não poder vender menos, você tem que vender um pouco a mais. Então, o
que eu enxergo pelo menos no orçamento que foi feito, é que é bastante realista, se
tem folga, é mínima, eu não diria nem que tenha folga, é bastante realista."
Como mostram os depoimentos anteriores, as metas conservadoras resultam de
uma preocupação muito grande em poder "justificar" os números orçados. Assim, o
"excesso de cobrança" em cima dos números é muito criticado por induzir as pessoas a
colocarem metas "pouco desafiadoras", conforme retratado no depoimento do informante
3 :
"Mas a cobrança é cada vez maior e sempre comparado com aqueles
números anteriores. Então, isso aí eu acho que leva as pessoas a sempre colocarem
coisas pouco desafiadoras. Mesmo sendo conservador, às vezes você não atinge.
( .. . ) Aí trunca um pouco a comunicação, tem algumas informações que você acaba
não passando: "Se eu passar essa informação o cara já vai achar que eu vou ter que
fazer isso aí? Então eu vou passar o dia que estiver certo, porque a cobrança é
muito grande."
Por outro lado, o informante 1 2 reconhece que muitas vezes tenta colocar um
número mais baixo do que o provável para ter "uma vida mais tranqüila" mas, como existe
um pressão no sentido de aumentar os números por medo de que se julgue o negócio
inviável no Brasil, "nesse jogo", as quantidades acabam se aproximando muito da
realidade. Nas suas palavras:
"Eu até entendo que no processo, há os dois lados da coisa. Por um lado
eu vou forçar um número mais baixo, p' ra minha vida ser mais tranqüila. Por
outro lado, eles vão forçar p'ra um número mais alto, p'ra um negócio melhor.
( . . . )Você se aproxima muito da realidade, eu acho, nesse jogo. ( ... ) A situação da
nossa fábrica aqui, do nosso negócio aqui é difícil. Tem que ter mais venda para
justificar a própria existência dele.
A pressão exercida para o estabelecimento de metas mais ambiciosas é reforçada
1 83
pelas palavras do informante 8:
"O problema que eu vejo em fazer este plano é que quando você manda o
plano para a matriz geralmente eles não são aceitos, geralmente tem problemas.
Porque geralmente eles acham que a gente tem que fazer mais do que está lá. Qual
é a tendência? Dar sempre um número bem menor do que você daria, para eles
pedirem um número que você faria. Então, o que eu sinto é que a pressão é muito
grande e eu não tenho certeza se eles têm conhecimento do tamanho da pressão
que eles fazem."
Confirmando este aspecto, o informante I comentou que existe uma tendência a
colocar uma proteção no orçamento. Na sua opinião, são colocados mais investimentos do
que se tem capacidade de executar, contando que alguma coisa será reduzida quando o
orçamento for consolidado.
"Existe uma tendência a colocar uma proteção porque quando isto vai ser
consolidado, então alguém vai dizer: "Não, aqui precisa cortar um pouco. Olha,
você precisa reduzir alguma coisa". Então, todo mundo pensa que tem que estar
protegido porque alguém vai pedir uma redução, principalmente em investimento.
O que a gente faz, é em vez de colocar uma folga em orçamento, é talvez colocar
mais do que a gente tem habilidade para executar. Infelizmente acontece isso.
Principalmente na área de investimento. Pega um plano aí, agora mesmo eu estava
dando murro aí na mesa, porque eu vejo claramente que ele não vai conseguir
executar tudo o que está pensando. Muito otimistas."
Recapitulando, dentro do subsistema de planejamento, o primeiro tema discutido
foi o exame do ambiente. Primeiramente, as declarações sugerem que os ingleses
acreditam ser possível gerenciar a incerteza enquanto os brasileiros temem que muita
coisa, principalmente a parte econômica, não possa ser controlada. Na visão dos ingleses,
somente depois de se esgotar todas as alternativas é que se poderia dizer que alguma coisa
estaria fora de controle. Com relação à quantidade de informação coletada no ambiente,
diferentes atitudes de ingleses e brasileiros puderam ser identificadas. Apesar da
declaração de que têm pouco controle sobre o ambiente, os depoimentos dos brasileiros
sugerem que eles buscam menos informação do que o grupo inglês pois acreditam que a
quantidade de informação que possuem é suficiente. Já os ingleses se destacariam pela
busca intensa de informações de modo a reduzir a incerteza e tomar decisões. No que se
refere à importância dada ao planejamento, de uma maneira geral, os brasileiros
184
declararam que consideram o planejamento uma ferramenta administrativa importante
embora admitam ter dificuldade em cumpri-lo. Na visão do informante inglês, brasileiros
precisam aprender a planejar, indicando que o planejamento feito pelos brasileiros é
considerado insatisfatório quando avaliado de acordo com os padrões existentes na matriz.
Dentro da seleção e interpretação de informações, segundo tema examinado dentro
do subsistema de planejamento, identificou-se um estilo mais indutivo e pragmático na
subsidiária brasileira que contrasta com um processo de análise mais linear e mais amplo
na matriz. Os depoimentos sugerem ainda que o grupo brasileiro tem uma tendência a se
desviar do assunto na hora de expor suas idéias. Com relação à intensidade de uso de
técnicas quantitativas, parece que na subsidiária esta ferramenta não é muito utilizada,
ocorrendo o inverso na matriz.
O terceiro tema relativo ao subsistema de planejamento foi o estabelecimento de
prioridades, no qual se percebe, dentro do grupo brasileiro, um forte senso de urgência e
uma ênfase no curto prazo, embora não pareça existir muita afinidade com a idéia de que
"tempo é dinheiro". Os informantes ingleses, por sua vez, também não concordam com o
pensamento de que "tempo é dinheiro", preocupando-se menos em atender urgências não
programadas e enfatizando mais o longo prazo. Com relação ao planejamento de recursos
humanos, comparando-se a subsidiária brasileira com a matriz, os depoimentos indicam
que na primeira existe uma separação mais acentuada entre gerentes e "não gerentes"
decorrente de um processo de seleção anterior. Finalmente, os ingleses demostraram uma
atitude mais favorável à abertura com o exterior do que os brasileiros.
Dentro do último tema da fixação de metas, os depoimentos indicam um maior
controle das emoções por parte dos ingleses mas uma maior necessidade de harmonia por
parte dos brasileiros, que procuram concordar com o chefe e evitar conflitos. As
declarações sugerem ainda que o grupo inglês não hesita em mostrar os erros do chefe,
mantém suas posições nas discussões e não aceitam metas que não possam cumprir. Estas
diferenças resultariam num nível mais alto de competição na Inglaterra. No que se refere
ao sub-tema tomada de decisão, os depoimentos revelam que existe uma tendência a se
evitar decisões na subsidiária brasileira. As pessoas dizem gostar de participar das
decisões, mas preferem deixar o encargo da decisão para o chefe. Admitem ainda que o
chefe deve demonstre ter um conhecimento maior do que seus subordinados para que estes
não percam o respeito por ele. Com relação ao sub-tema tolerância com opiníões
185
diferentes, alguns depoimentos indicam que os gerentes estrangeiros enfrentam uma série
de restrições por parte dos brasileiros. Talvez em decorrência disso, a dependência em
relação ao trabalho de outras pessoas seja encarada com maior preocupação na divisão do
gerente inglês. O último sub-tema referente à fixação de metas foi a existência de folgas
no orçamento. Apesar do responsável pelo sistema de planejamento na matriz criticar os
brasileiros por serem muito otimistas com relação à fixação de metas, estes afirmaram
estabelecer metas conservadoras, em função da forte cobrança em cima dos números
orçados por parte dos ingleses. Por outro lado, foi sugerida uma pressão muito forte no
sentido oposto, ou seja, de fixar metas mais ambiciosas que justifiquem a existência do
negócio, ou ainda, que contem com possíveis cortes em investimentos.
4.3 O Subsistema de Monitorização
Dentro do subsistema de monitorização, os seguintes aspectos foram considerados:
tendência a evitar más noticias, atitude com relação a feedback e reversão de decisões.
Antes de abordar estes itens, procurou-se determinar algumas características gerais do
subsistema.
Em primeiro lugar, o informante inglês responsàvel pelo processo de planejamento
e controle observou que muitos procedimentos que são seguidos dentro da empresa não
estão escritos em qualquer lugar, mas fazem parte da cultura.
''Nós nos apoiamos muito nos fatos, nós temos uma força cultural muito
forte que nos une. Nós nos remetemos aos nossos próprios procedimentos, mas
não estão escritos."
A falta de controles formais pode ser evidenciada pelas palavras dos informantes l i
e 7, respectivamente:
"Sistema formal escrito, não. Deveria ter, mas não tem. Regras escritas,
não. Quando são valores grandes, isso com certeza existe. Existe em papel,
detalhado, escrito. Existe. Existe porque quem vai assinar, vai ver isso e vai estar
cobrando sobre isso. Valores pequenos não. Irrelevantes p'ra eles."
"Olha, não escrito. Não existe um interesse que as pessoas sigam essas
normas de procedimento. Mais informal. Mas não existe nada muito rígido".
1 86
Outro ponto declarado pelos informantes foi a percepção de uma ênfase muito
maior em cobrança do que em controle. Nas palavras dos informantes 7 e 8:
"Eu acho que existe um controle, eu não diria um controle, mas uma
cobrança, uma cobrança maior por se alcançar os resuhados que foram propostos."
"Mas no meu trabalho, como é um trabalho de desenvolvimento, não tem
tanta regra, tem os objetivos. ( . . . ) Aqui na Multi também eu acho que eles fazem
muita revisão da revisão. Se você faz a revisão da revisão valendo só a última, não
tem problema nenhum. Agora, eles fazem revisão da revisão, mas vale a anterior e
que vale anterior, e que vale a anterior, você chega no final do ano, você tem um
monte de número. Você não é cobrada em cima do primeiro mas você é muito
questionada porque você aherou muito os números""
Finalmente, o informante 12 se mostrou preocupado com a eficácia do sistema de
controle que, em sua opinião, apesar de ter as informações, não toma medidas para corrigir
os desvios no futuro:
"Quer dizer, tudo é apontado. Cada parafuso que existe aqui dentro, está
apontado num determinado lugar. Nesse sentido é rigido. Você não tem um quilo
de produto que não esteja documentado, verificado. Isso tudo é perfeito. Agora,
onde eu vejo que é mais critico isso, com relação a gasto, com relação à fábrica,
basicamente, é que existe todo esse apontamento, existe os porquês da coisa mas,
não existe nada, p'ra que no mês seguinte, seja diferente. No mês seguinte, vai
haver o mesmo controle, está tudo documentado, tudo dito, então, por que não
bateu? Igual. Quer dizer, é um controle que não controla."
Até mesmo o informante 1, o diretor gerente, admitiu considerar falhas no sistema
de controle.
"Os controles operacionais, pelo menos, deveriam ser rigidos. O controle
sobre planejamento sim, eu digo deveria, porque nem tudo a gente consegue ter
muito bem controlado."
Esta preocupação também é demostrada no depoimento do informante 7:
"Existe um sistema global para a Partic que nós temos aqui e as pessoas na
Partic e em outros países, também têm. Eles têm acesso, mensalmente, a
ampliadas informações. Então, eles têm acesso a quanto cada unidade de negócio
vendeu porque eu também tenho que enviar esse relatório e quanto cada cliente de
cada unidade estrategica de negocio comprou. Então, existe um controle. Agora,
1 87
se é feito um controle por parte dos líderes, aí eu já não saberia te dizer"
Ao contrário dos ingleses, os brasileiros parecem evitar más notícias. Enquanto o
informante 16, responsável pelo orçamento na matriz, afirmou que os ingleses preferem
notícias ruins cedo, o informante 2 acha que as pessoas no Brasil sentem que é mais
importante demonstrar itens que agradam do que colocar uma folga no orçamento. Estas
posições antagônicas podem ser verificadas em seus depoimentos abaixo:
"Nós sabemos que o Brasil não está cumprindo o plano. Será pior do que
está no plano aqui . Eles não acham que vão melhorar. Com relação ao primeiro
relatório técnico, março, eles já deveriam nos ter, se eles acham que não vão
atingir o plano. Uma unidade amigável, mas, para sermos honestos, para sermos
muito claros sobre o que pensamos, nós não gostamos de notícias ruins tarde, nós
gostamos de notícias ruins cedo."
"Quando fizemos o anual estimate e o latest investiment, o objetivo das
pessoas era mais agradar aqueles de fora do que colocar uma expectativa real.. ( . . . )
Aqui as pessoas estão mais interessadas ou sentem que é mais importante
demonstrar crescimento do lucro, itens que agradam, do que se preocupar com
folga, com a instituição estar bem. Se eles tiverem uma ontra crise econômica,
eles afundam o plano."
A tendência a evitar más notícias também fica evidenciada por duas observações do
informante 1 1 . Em primeiro lugar, cita a dificuldade da subsidiária em recusar pedidos não
programados: "Você se tomava tenso porque você queria atender, por exemplo, um
determinado cliente e não podia". Em segundo lugar, ressalta a relutância das pessoas em
expor problemas para a diretoria:
"Depende das pessoas envolvidas. Quando você tem um nível de diretoria
envolvido, eu acho que essas reuniões são improdntivas. Porque, o pessoal que
está logo abaixo da diretoria muitas vezes quer mostrar aquilo que não é bem a
verdade. Não se fala aquilo que se precisa falar, do jeito que tem que se falar. ( . . . )
Quando você tem que procurar palavras, "falar com jeito", às vezes, você não
atinge o objetivo. A pessoa não quer ouvir, então é melhor não falar realmente.
(. .. ) Só falam as coisas boas, claro. Se ela só trouxer problemas, falam "você é um
incompetente, só me traz problema. Tem que trazer o problema, a solução e como
está agindo para solucionar."
No que se refere à atitude com relação a feedback, os informantes brasileiros
1 88
disseram gostar de receber feedback para saber se estão agindo corretamente, conforme os
depoimentos dos informantes I I e 1 2 que se seguem:
"Adoro. Eu acho importantíssimo. De tudo. Se é ruim ou bom, não
interessa. O feedback tem que existir. Porque é a única forma de você saber se
aquilo que você fez foi bom ou não, se a atitude foi a melhor ou não. Se nunca tem
feedback é impossível."
"Eu acho que a gente tem pouco isso aqui. Não é dado muito feedback.
Mas, eu, particularmente, gosto. Porque é uma forma de você ver se o que eu
estou fazendo é, efetivamente, o que querem que eu faça. No sentido de corrigir
rotas, corrigir rumos."
Outro motivo foi ainda alegado pelo informante 7:
"Gosto de receber. ( ... ) Só de você receber umfeedback, acho que dá uma
importância à pessoa, ou seja, porque eu fui lembrado, né? Aquilo que aconteceu,
alguém se lembrou de passar um retomo p'ra mim, né? Eu acho que é um aspecto
muito importante."
Com relação à atitude dos brasileiros com relação a feedback, o informante 2,
inglês com experiência no Brasil afirmou que aqui as pessoas procuram se eximir das
responsabilidades:
"Porque eles são dificilmente responsabilizados aqui. Eles dizem: "O que
podemos fazer? Nós lhe dissemos, é uma região de turbulência econômica.
Desculpe. Os seus padrões europeus não se aplicam. Nós fizemos o melhor
possível. O que eu posso fazer? Você sabe, aconteceu. O mercado entrou em
colapso. Não havia nada que eu pudesse fazer. Não é minha culpa, né?""
As declarações do informante I de que "existe sempre muita defesa, de que
"qualquer desvio, você acha uma forma para justificar" parecem sugerir a existência de
uma atitude defensiva em relação ao feedback negativo, também evidenciada pelas
palavras dos informantes 7 e 8:
"O primeiro impulso é uma coisa ruim porque você sempre espera o
melhor. É dificil você ouvir que você não trabalhou direito, que fez alguma coisa
errada. O meu impulso é falar, não é aceitar de bom grado. Eu não tento
argumentar, eu ouço mas, preciso de algum tempo p'ra digerir. Depois de dois ou
três dias eu posso voltar e argumentar, porque eu fiquei pensando naquilo; porque,
muitas vezes, na hora, você não tem argumento."
1 89
"Mas a primeira reação dá vontade de matar, a pessoa fica roxa, aquele
calor assim, a primeira tendência minha é achar que a pessoa está errada: "Você
está falando porque você não conhece, você não foi, não sabe. ""
Entretanto, o informante 1 2, que declarou não possuir uma postura defensiva,
admitiu ficar emocionalmente abalado com uma avaliação negativa:
"Não, eu tEnho um comportamento meu, uma coisa de chamar tudo p 'ra
mim. Se está errado, tudo bem, estou errado mesmo porque, tudo bem, fulano não
fez aquilo mas, eu deveria ter ido lá e cobrado p'ra que ele fizesse. "Ah, mas caiu
o mundo lá". Mas, eu devia ter previsto, de alguma forma, que o mundo ia cair lá.
Esse tipo de coisa, eu chamo muito p' ra mim. Então, na maioria das vezes, eu vou
aceitar. É construtiva para a companhia mas, destrutiva p' ra minha pessoa, eu
acho. (Risos)"
Com relação à reversão de decisões, o informante 2 observou que, "dizer que està
certo quando está obviamente errado é particularmente inglês" porque as pessoas se
aproveitam do erro para fazerem jogo político:
"Isto é particularmente inglês. Dizer que está certo quando estava
obviamente errado. Porque se eu digo que estou errado, alguém vai explorar isto,
fazer piada e usar para fazer jogo político. Nenhuma decisão é errada na
Inglaterra. Muito poucas. Já vi pessoas tentarem ou empurrar erros para outros
embora fossem elas que fizeram, e isto é o truque mais comum, ou olhar alguma
coisa boa que veio desta decisão errada ou alguma moral e tentar dizer: "Bem nós
nos envolvemos nisso por causa do que foi feito em outras áreas. m,
Por outro lado, os informantes 1 2 e 7 citaram exemplos de reversão de decisões mal
sucedidas na empresa, conforme mostram seus depoimentos:
"Teve um exemplo na fábrica, teve um exemplo num equipamento, um
processo que foi implantado e não deu certo, ele já deve estar sendo retirado, que
era uma coisa que se poderia estar insistindo até hoje e não estar usando. É um
exemplo bem concreto, não adianta nem contar, já foi retirado, vai ser jogado fora
e acabou. Assume-se o prejuizo, fica aqui, erramos. Mas não tem aquela coisa de
estar batalhando ou crucificando quem fez aquilo . . . Não, se tentou. Não dá, não
dá. Nesse aspecto, é mais inteligente."
"Aconteceu isso, num caso com um cliente e eu falei p'ro cliente importar
um determinado tipo de produto e eu estava errado, ele importou e não deu certo.
190
Foi desconhecimento meu, na época, em não saber que aquele produto não servia . .
Mas o que foi feito? Um, assumimos o erro, pegamos o produto do cliente e
falamos que o produto ia ser descartado mas eu falei que realmente, foi
desconhecimento meu, na época, eu achei que era a melhor alternativa, e
paciência. "
Esta postura é confirmada pelas declarações dos informantes 1 1 e 8 que se seguem:
"Então, quando se lança um produto, já se sabe tudo que vai acontecer, e
se o produto não é bom, tira-se de linha."
"Eu já vi acontecer, todo mundo vai tentar reverter a situação, tentar
consertar e se não der certo, se não tem jeito de consertar o erro, paciência,
ninguém vai crucificar a pessoa não. Mas não é por isso que as pessoas vão
dizer:" Ab, eu vou fazer, se não der certo, não deu." Em função de não ter isso é
que, quando acontece alguma coisa errada, todo mundo tenta consertar para a
equipe não ter um mal contato. E se não tem jeito, diz: "A decisão foi errada". Foi
errada, encosta, deixa de lado. ""
Assim, na percepção dos informantes brasileiros, na subsidiária, as pessoas
costumam ajudar uma às outras a reverter decisões equivocadas, o que .nem sempre
acreditam que ocorra na matriz, onde predominariam o jogo político e a competição
acentuada. Segundo o informante 1 1 , a Inglaterra não lhe avisou a respeito de uma
deficiência de um produto, deixando que soubesse através de um cliente.
Entretanto, os depoimentos indicam que, no Brasil, quando os erros não são muito
evidentes, podem não ser reconhecidos com facilidade. Os informante 7 e o l i declararam
que, muitas vezes as pessoas tentam encobrir os erros com medo de serem demitidas ou
consideradas incompetentes. Nas palavras dos informantes:
"É muito dificil as pessoas reconhecerem ISSO, porque, não é que se
coloque em cheque a competência, mas, eu acho que a maioria das pessoas
enxerga dessa maneira e você tentar encobrir urna decisão errada ou tentar insistir
é pior do que você rever. Mas eu acho que a tendência é não rever o que você fez
de errado, é tentar meio encobrir."
"Não, nem sempre. Claro porque você vai reconhecer que errou
dependendo do nível da decisão que você tinha tomado e do dinheíro envolvido;
sua cabeça pode rolar. Então, isso às vezes acontece. O pessoal nem sempre
reconhece assim com tanta facilidade.
1 9 1
Confirmando esta percepção, os informantes I e 3 declaram:
''No Brasil e em geral, se eles aceitarem que foi errado. Se não aceitarem,
eles vão botar a carga mesmo, estão livres para voltar à carga. Tem que realmente
provar que està errado"
"Geralmente, a postura é essa, de todo mundo, minha, inclusive. Eu tomo
uma posição e tempos depois você nota que foi a posição errada mas, reluto em
admitir, eu me empenho mais ainda p'ra fazer aquilo dar certo. Eu, primeiro, vou
tentar fazer a decisão dar certo, antes de me dar por vencido. Eu acho que é uma
postura das pessoas."
De uma maneira geral, alguns pontos puderam ser observados no sistema de
monitorização. Em primeiro lugar, as principais características evidenciadas foram:
existência de controles mais informais; maior ênfase em cobrança do que em controle e
ineficácia em evitar que os desvios identificados no passado se repitam no futuro. Em
segundo lugar, dentro dos sub-temas analisados, identificou-se uma tendência por parte dos
brasileiros a evitar más notícias, o que resulta numa preferência por itens que agradam. Os
ingleses, por sua vez, mostraram-se contrariados com este comportamento pois disseram
preferir saber das notícias ruins com antecedência. Em terceiro lugar, no que se refere a
atitude com relação a feedback, a maioria dos informantes declarou gostar de recebê-lo
mas alguns deles admitiram ter uma certa dificuldade em lidar com feedback negativo,
adotando uma postura defensiva ou ficando emocionalmente abalados. Finalmente, os
brasileiros parecem ter maíor facilidade para reverter decisões erradas do que os ingleses
pois a competição interna aqui não seria tão forte. Entretanto, parece haver resistência por
parte de alguns brasileiros em admitir erros, procurando, encobri-los quando possível.
4.4 O Subsistema de Avaliacão
Dentro do subsistema de avaliação foram abordados os seguintes pontos: ênfase em
"realização" ou em "atribuição", ênfase em medidas contábeis, atribuição de
responsabilidade, controlabilidade de orçamentos, prazo de avaliação de performance e
orientação para as pessoas versus orientação para a tarefa.
A missão da Partic estimula um comportamento coerente com a orientação para a
"realização", como parece ser sugerido pela afirmação nela contida de que "deveremos
192
orientar o uso eficaz do talento de nossos funcionários."
De acordo com o informante 1, cada vez mais estão exigindo na empresa pessoas
"muito dinâmicas" e "muito criativas", que tenham ''flexibilidade'' e "iniciativa". Segundo
ele, a empresa valoriza pessoas que procuram fazer mais do que suas funções determinam.
Nas palavras do informante:
"As pessoas às vezes tendem a fugir um pouco da esfera pessoal de
trabalho, das responsabilidades pessoais, às vezes porque eIas acham que não está
acontecendo, porque as outras pessoas não estão colaborando, então elas tentam
passar por cima, ou às vezes tentam fazer mais do que está estabelecido para
compensar urna área onde não consegue atingir alguma coisa. ( . . . ) Competir
bastante. Eu acho bem positivo isso."
Cabe, entretanto destacar a incoerência desta orientação para "realização" da Partic
com a política de recursos humanos da Multi, que divide os funcionários em gerentes e não
gerentes, gerando grande descontentamento entre os brasileiros. Outro ponto que também
parece ser incongruente com a postura da Partic de estimular "realização" é destacado pelo
informante 2. Segundo ele, ter "boas relações com o chefe" e "fome de poder" também
são importantes para se ter sucesso na Multi. Acrescenta ainda que o sistema poderia
estimular mediocridade na medida em que pessoas podem seriam promovidas sem que
fosse necessário um desempenho acima da média. Nas suas palavras:
"Eu acho que mantendo boas relações pessoais com os chefes, o que é
verdade em qualquer lugar do mundo. E, provavelmente, trabalhando duro, porque
eu acho que pessoas que querem trabalhar duro ainda são urna raridade. (. . . )
Alguém que seja ambicioso. Não existem muitas pessoas que tenham fome de
poder. ( . . . ) Se você não toma riscos demais, se você não perturba ninguém, se
você fIZer o seu trabalho, você será promovido com o passar do tempo. E o
sistema se presta a isso. Isto é mediocridade. ( ... ) Se você é ambicioso, você sobe
mais rápido, mas existem muitas pessoas na Multi que são medíocres, e foram
subindo através de um processo lento. Então, com o tempo, você vai ser
promovido. E na empresa existem muitos desses que não apreciam rápido
progresso por causa da habilidade."
A ênfase no relacionamento pessoal parece ser sintetizada no depoimento do
informante 1 1 abaixo:
193
"Eu acho que a parte pessoal interfere bastante. Duas pessoas estão sendo
avaliadas, as duas são excelentes. Quem que você promove? A que é mais sua
amiga. Então, infelizmente acho que é."
O grupo brasileiro não parece apreciar o comportamento voltado para resultados a
curto prazo que, na sua percepção, seria estimulado pelo jogo político existente dentro da
empresa.
''Nesse aspecto, eu tenho uma visão bastante negativa: "Passa por cima de
quem você tiver que passar, arrebenta, mostra, vende o teu peixe ao maior número
possível de pessoas." Eu, sinceramente não vejo muito essas histórias que o povo
conta de que é muita valorização de resultados concretos, sólidos. O cara perdeu
um tremendo de um tempo fazendo aquilo e chegou a resultados positivos e tal,
então, ele será reconhecido. Nâo, porque ele perdeu muito tempo, sem fazer
política e, paralelamente a isso, houve três ou quatro que fizeram compasso com
Deus e o mundo e no final daquele tempo, eles vão estar bem na frente do outro
( . . . ) O cara que entra como trainee, ele faz o que ele tem que fazer no curtíssimo
prazo, porque dali há dois anos ele não vai estar mais. Então, não tem aquela coisa
de construir passo a passo. ''Não, faça já porque, daqui a pouco você sai e se você
fez alguma coisa e apareceu, normalmente, você será promovido para outro lugar."
Como resultado desta ênfase no curto prazo, na subsidiária brasileira, tempo de serviço não
parece ser muíto valorizado, como mostram os depoimentos dos informante 1 e 8:
"Acho que não existe esta crença não. Eu mesmo, faz tantos anos que
estou aqui, eu penso meio assim: que experiência é como que um carro com os
faróis voltados para trás em alta velocidade, você está clareando para trás mas você
continua no escuro"
"Aqui? Não, não acho importante. É o que eu te falei. Se ela tem
capacidade, ela não precisa ficar esperando 20 anos para chegar a ser diretor"
No que se refere às medidas de avaliação, dois tipos são utilizados: o cumprimento
dos objetivos financeiros e metas mais qualitativas, estabelecidas junto com o chefe.
Segundo o informante 16, responsável pelo sistema de planejamento e controle na matriz,
existe um grande comprometimento por parte dos ingleses com o que foi prometido no
plano. Ele não demonstra, no entanto, pensar o mesmo a respeito dos brasileiros, os quais
são muito otimistas, na sua opinião.
"Acho que uma coisa básica cuhural para nós é que para todos nós
194
encarando nossos chefes, é uma severa pobreza, se você não cumpre seu plano.
Dentro da Multi se enfatiza muito que se cumpra o que se prometeu. Então, a
Multi, acho que especialmente no exterior, quer que se cumpram seus planos.
Uma coisa que está incutida na gente é que temos que cumprir nossos planos quase
todo mês. ( . . . ) Não é tão ruim se você fica abaixo mas avisa antes. Se você
atrasar a mensagem, então você vai para baixo, e você tem uma avaliação muito
ruim. ( ... ) Por exemplo, parece que a cultura brasileira encoraja as pessoas a
serem otimistas a toda hora. Eu acho que eles são mais otimistas do que a
realidade sugere. Eles não atingem freqüentemente o seu no anual p/anning."
Ainda segundo o informante, o outro lado da avaliação é mais suave, sendo muito
mais em cima do que a pessoa faz "consistentemente" e da opinião das pessoas (chefe,
colegas) que interagem com ela. Acrescenta ainda que apesar de o planejamento ser uma
ferramenta importante para atingir objetivos, para determinar recompensas existem
medidas mais suaves não financeiras. Embora medidas contábeis predominem no processo
de avaliação, a empresa está tentando tomá-las menos quantitativas, e portanto, mais
"equilibradas" e "mais bem direcionadas". Exemplo de tais medidas é o tempo perdido em
função de acidentes, ou seja, o tempo que os funcionários deixam de trabalhar.
o informante I confirma que a avaliação de desempenho tem metas que não são
necessariamente quantitativas. Além do orçamento, existe um plano operacional bem
detalhado e cada pessoa tem o seu plano pessoal.
"Eu não diria só contábil. Desempenho tem uma série. Tem várias metas
que nem só são coisas de orçamento, porque as do orçamento, eles estabelecem
como alguma coisa básica em cima da empresa. Cada pessoa tem um plano de
trabalho. Tem no minimo 3 ou 4 atividades importantes que cada pessoa tem que
cumprir durante o período, o período é de um ano."
A maioria dos informantes mostrou-se satisfeito com o fato de que outros pontos,
além das metas contábeis, sejam levados em conta na avaliação, como foi sintetizado pelo
informante 1 1 :
"A Multi tem a avaliação de desempenho todo ano e é avaliado dentro dos
objetivos que foram traçados, o quanto você atingiu daquele seu objetivo, como
você atingiu e depois, sua particjpação, seu empenho, motivação. Tudo isso é
avaliado. É levado em consideração. Se fosse só o número, aí, claro que seria
ruim. Eu não me sentiria bem."
195
o informante 2, inglês com experiência no Brasil, considera a maior parte da
avaliação emocional, subjetiva, uma percepção. Atribui isso ao fato de que, no processo de
transferência de pessoas entre empresas, os resultados que uma pessoa obtém são em parte
conseqüência das decisões de outras pessoas. Desta forma, as recompensas seriam
determinadas um pouco em função da habilidade, um pouco em função de sorte (por causa
do mercado) e a maioria seria a percepção de como a pessoa procedeu.
"Eu diria que a maioria das pessoas na Partic se apoia mais em aspectos
emocionais do que qualquer outra coisa. Na Muhi, dado que você muda a cada 3
ou 5 anos, existe um elemento de sorte envolvido porque eutrar num negócio onde
você está vivendo das decisões ruins de outra pessoa e ter uma experiência
desastrosa, que não é sua culpa ... Ahernativamente, pode parece que o individuo é
fantástico. Quando se trata de um processo de avaliação, nós todos somos como
atores num teatro. Como nós nos retratamos naquele teatro vai possivelmente
determinar as nossas recompensas. Um pouco disso é habilidade, um pouco é
sorte por causa do mercado e a maioria é percepção de como você procedeu. (. .. )
Em última análise, o sistema de avaliação é uma questão emocional subjetiva.
Todo baseado em percepção."
Entretanto, o informante 1 alerta para o fato de que, por ser "ligado ao bolso do
acionista", o quantitativo é o mais cobrado, havendo, no entanto, oportunidade para
justificativas.
"O quantitativo é sempre ligado ao orçamento, e o orçamento é o bolso do
acionista, então não adianta, pode ter muitas coisas, mas quando chega o bolso do
acionista, isto é básico. Aí, você pode ter várias outras coisas mas esta, de
qualquer forma, é a que vai ser sempre mais cobrada. ( ... ) Em cima do que é
básico, do orçamento, você precisa justificar de uma forma que você possa dizer
porque que você não fez determinadas coisas, porque algumas coisas não
aconteceram. "
Evidenciando a ênfase com que as metas contidas no plano são cobradas, o
informante I acrescenta ainda que a empresa pretende mudar o nome de "plano de um ano"
para "contrato de um ano." Com relação à preferência das pessoas, não soube dizer se elas
têm preferência por metas quantitativas ou qualitativas.
"Hoje em dia o planejamento de um ano, o budget de um ano, o orçamento
de um ano, ele é uma coisa rigorosa, qualquer desvio em cima disso tem que ser
196
muito bem justificado. ( . . . ) Eles vão até mudar o nome de orçamento para um
ano, de "plano para um ano" para "contrato de um ano". Para você ver como é
forte o enfoque de que a meta pelo menos para o próximo orçamento ano tem que
ser bem rígida."
Confirmando a percepção de uma ênfase em metas, ao contrário do que foi
sugerido pelos ingleses, o informante I I comentou que atualmente a avaliação é "muito
mais em função dos números." Da mesma forma, o informante 3 observou que existe uma
cobrança cada vez maior em cima das metas, o que faria com que as pessoas colocassem
objetivos "pouco desafiadores" e evitassem passar certas informações que resultassem em
cobranças. Acha que as pessoas não gostam de ser avaliadas enquanto metas.
"Você fixa as metas e daí, você avalia a performance perante à meta. ( . . . )
Aqui, as pessoas tendem muito a achar que meta é o mínimo que a pessoa tem que
fazer. Eu, não procedo dessa forma, eu coloco a meta como uma diretriz que a
pessoa tem que tentar. Eu, pelo menos, aceito justificativas. C .. ) As pessoas não
gostam de ser avaliadas enquanto uma meta".
o informante 7 destacou ainda que vem notando que o peso das metas financeiras
vem aumentando:
"Então, eu acho que eu sou avaliado de duas maneiras: se eu alcancei o
target e pelo meu empenho, eu não diria pelo meu desempenho mas pelo meu
empenho em fazer as coisas. Eu praticamente só senti isso no passado. Esse ano
eu não senti não. ( . . . ) Até o ano passado, eu era avaliado dessa maneira, mais pelo
empenho, em cima do trabalho que foi feito do que, efetivamente, em cima de
resultados concretos. Esse ano já foi em cima de números. C . . ) O sistema de
recompensas, aqui, tenta estimular resultados. Se a Divisão consegue um bom
resultado, então você vai ser também recompensado."
Os depoimentos dos informantes 8 e 12 confirmam esta visão:
"Eu acho que o que é levado em consideração para o pessoal de fora é o
número porque é o que eles têm acesso. Então eu tenho que correr atrás desse
número porque eu vou ser cobrada por esse número, se eu não fizer este número,
eles vão me tirar da onde eu estou. E não adianta, o meu gerente pode justificar:
"Não, mas ela faz muito bem a outra parte ( .. ) A gente passa o mês inteiro
correndo atrás de número. (. . . ) É estressante mas é o que se tem hoje em dia por
aí. A gente é cobrada por resultado o tempo todo."
197
"Sim, neste aspecto isso é feito. Sei lá, por exemplo: "Você é
responsável pela venda do Brasil. O número a ser atingido é 1 .000." Então,
dali há um ano eu vou ser cobrado exatamente: "A tua responsabilidade era
vender, os números eram esses, você os atingiu? Sim ou não, por que?"
Verifica-se, assim, que enquanto o sistema parece subjetivo para os ingleses, aos
olhos dos brasileiros existiria uma cobrança muito grande em cima dos números. Para os
brasileiros, o que alivia de certa forma a ênfase em metas quantitativas é saber que podem
justificar desvios e que outros fatores também são considerados em sua avaliação.
Por outro lado, em função da alta mobilidade de pessoal, o informante 12 mostrou
se preocupado com a clareza dos critérios de avaliação:
"São muito subjetivos. Como é o teu chefe que faz, o que estiver na
cabeça dele. Por exemplo, se você tem a certeza de que o teu chefe vai ser aquele,
fica melhor negociar com ele, não precisa grandes formalizações. Agora, como é
uma coisa dinâmica, as pessoas estão sendo mudadas, "não sei o quê", é melhor
que as coisas sejam estabelecidas mais formalmente, mais detalhadas, mais
esmiuçadas porque se você fala: "Não, eu combinei com o outro, tal coisa", e vem
o outro cara e fala: "Não, mas comigo é diferente". Então, essa rotatividade, essa
coisa., fica perigoso."
Na questão de atribuição de responsabilidade, o informante 2, inglês com
experiência no Brasil, comparando o Brasil com a Inglaterra, afirmou que aqui é mais
dificil atribuir responsabilidades, já que existe uma abordagem de reclamar do destino, ao
contrário do que ocorre na Inglaterra.
"Aqui é: "O que eu posso fazer? Você sabe, aconteceu. Não havia nada
que eu pudesse fazer. Não é minha culpa, né?" Aqui tem mais uma abordagem de
reclamar do destino. Na Inglaterra não tem esta coisa de reclamar do destino se
você é responsável."
Acrescentou ainda que, no Brasil, existiriam poucas pessoas interessadas em
assumir e resolver problemas.
"Quando tentei resolver o problema, fui transferido também para pessoas
diferentes, porque este problema, "eu não quero, eu não tenho nada a ver com isso,
livre-se dele". Até que você ache alguém que o aceite: "Isto é um problema. Eu
vou resolvê-lo.""
198
Ainda segundo o informante 2, seus funcionários se aborrecem quando procura
atribuir responsabilidades. Nas suas palavras:
"Meu estilo gerencial também pode dar problemas porque eu sou
amigável, ajudo, participo e dou apoio. Quando você fu.z alguma coisa errada,
você tem que arcar com as conseqüências. Isto é parte do meu estilo gerencial.
Mas algumas pessoas se aborrecem com isso ocasionalmente. Como você pode ser
meu amigo e me trazer ao escritório e me dar um boa bronca? Mas eles ouvirão.
Quando os meus funcionários passaram a me conhecer, eles aceitaram este tipo de
estilo. "
Por outro lado, o informante 1 enfatiza que acha fundamental a atribuição de
responsabilidades.
"Mas pelo menos reconhecer alguém que possa prestar contas de algumas
atribuições. Então, muito comum, uma coisa muito comum aqui dentro depois de
uma reunião é a minuta com o plano de ação. Se não tiver, a reunião estava errada,
tem que Ter, logo depois da reunião, uma minuta do que foi concordado e um
plano de ação identificando indivíduos. Até a próxima reunião do grupo onde eles
vão checar se foi cumprido ou não. É um instrumento comum."
Entretanto, os depoimentos de alguns brasileiros sugerem que muitas vezes as
pessoas gostam que as responsabilidades fiquem pouco claras. Nas palavras dos
informantes 7, 1 1 e 1 2:
"Porque chegar na hora e falar: "Olha, a responsabilidade é de todo
mundo, é do grupo. Aí, fica uma coisa mais light. ""
"Se você trabalha em equipe, é natural que sua responsabilidade seja
dividida em toda equipe. Porque ninguém é responsável sozinho por uma coisa.
Eu posso ser responsável pelo mercado mas, se eu não distribuir a responsabilidade
para quem fatura, para quem compra, para quem planeja.. Não tem sentido você
ter sozinha a responsabilidade, eu acho. A responsabilidade é dividida
naturalmente. E fica claro que cada um tem a sua responsabilidade.
"Acho que de uma forma bem geral, acho que as pessoas preferem deixar
tudo p 'ro chefe. Ele que se vire e faça e, a desculpa, vai ser exatamente aquela que
a gente comentou antes: "Pô, eu não vou ser gerente mesmo aqui, então porque eu
vou me preocupar? Você que se preocupe. ""
Além disso, o informante 3 destacou que, com a estrutura matricial adotada,
199
considera dificil atribuir responsabilidades, já que, em sua opinião, toma-se dificil dizer
quem é responsável pelo quê:
"Mas, com a estrutura que a gente tem hoje, fica cada vez mais dificil
saber quem é responsável pelo quê. Fica muito dificil. Se a pessoa, ela é
responsável só por atingir uma meta de desenvolvimento de clientes, de mercado,
de "etc. e tal", ela pode dizer: "Quanto mais recursos eu tiver, mais fácil eu vou
atingir esse objetivo". Então, de quem é a responsabilidade dos recursos? É muito
confuso."
Com relação à controlabilidade de orçamentos, o informante I, diretor gerente,
admitiu existirem fatores que fogem ao controle:
"Agora fatores do tipo econômico, proibiram que seja exportado o
produto, por exemplo na área de exportação, aí é fora do controle, não tem
realmente muita coisa para fàzer."
Verifica-se ainda que existe uma preocupação dos brasileiros de não serem
responsabilizados por eventos que não controlam, conforme mostram os depoimentos dos
informantes 8 e 1 1 :
"Eu gosto de deixar bem claro que tem certas coisas que a gente não
controIa. E eu acho que não deve ser dado como uma desculpa: "Ah, mas está fora
do meu controle e por isso eu não posso fazer nada." Não, isso daí aconteceu por
que? Porque eu não tenho controle sobre isto, mas a gente já está vendo um jeito
de contornar este problema."
"Mas eu tenho muito claro isso e deixo muito claro para todos que eu não
sou. responsável por isso. Fica claro na minha avaliação. P'ra mim fica muito
claro isso e eu passo isso."
Por outro lado, um dos informantes declarou não se preocupar muito com eventos
que não pode controlar porque é possível justificar quando não atinge as metas, o que está
sob sua responsabilidade, sugerindo que a declaração do informante 2, inglês com
experiência no Brasil, de que no Brasil é mais dificil atribuir responsabilidades do que na
Inglaterra possa estar correta.
"Preocupar não é bem a palavra mas eu me preocupo na medida que eu
tenho determinados objetivos, determinadas metas a estar atingindo e nem sempre
eu tenho o controle disso. Isso preocupa um pouco mas, não chega a ser uma
200
coIsa... Porque, se atingir, tudo bem, ótimo, atingiu. Agora, não atingi-Ias, com
certeza, tem muita coisa aí que eu não sou responsável. Vou ser cobrado. Mas é
possível justificar."
Os informantes brasileiros disseram que a maior parte da avaliação é a curto prazo.
O informante 1 afirmou que o prazo de urna ano "tem sido bom". A satisfação com a
avaliação a curto prazo também pode ser evidenciada nos depoimentos dos informantes 7 e
l I :
"De curto prazo. Espero que o curto prazo. Você sempre avalia o ano
anterior. Nós temos uma época de avaliação que é em abril, e o que está sendo
avaliado é o ano anterior. Então, é curtíssimo prazo, você está sendo avaliado em
um ano, eu acho que a avaliação tem que ser feita em curto prazo."
"Um ano. Os resultados de um ano são os mais importantes."
Entretanto, o informante 2, comparando a Inglaterra ao Brasil observou que,
embora em ambos os países a avaliação seja a curto prazo, as pessoas no Brasil ficam no
emprego por um período de tempo mais longo. Existiria, no Brasil, uma preocupação em
acompanhar o mercado a longo prazo enquanto que na Inglaterra os indivíduos visariam
atingir resultados rápidos.
"Avaliação de performance aqui é a mesma coisa do que na Inglaterra.
Curto prazo. Aqui a maioria das pessoas estão no emprego por um periodo de
tempo mais longo, não existe muito movimento, é mais restrito a este país, por
causa deste mercado particular. No Brasil, existe mais estabilidade de carreira, um
periodo mais longo na posição. E existe mais preocupação, provavelmente aqui,
nesta organização, em satisfazer os requisitos do mercado e dos clientes. Desta
forma, você é mais um solucionador de clientes. Mas lá fora, onde existe um curto
período de tempo no emprego, é um resultado rápido para receber minha próxima
promoção ou aumento."
Este problema de ênfase no curto prazo em função de job rolation também é
ressaltado pelo informante 3:
"Me parece mais a curto prazo. Na Muhi, como um todo, parece que é
tudo a curto prazo. Tem um job rotation brutal, essa empresa aqui. O cara mal
esquentou a cadeira, já saiu. Mas, é claro que a cobrança é em cima do curto
prazo."
201
Apesar de concordarem com o período de avaliação de curto prazo, os brasileiros
mostram-se tensos com a pressão exercida em função da cobrança a curto prazo. Nas
palavras do informante 8:
"Curto prazo. Eu me sinto super pressionada porque eu acho que a pressão
aqui dentro da Partic é muito grande."
Com relação ao último sub-tema do sistema de avaliação, de acordo com o
informante 2, no Brasil os gerentes são mais orientados para as pessoas enquanto que na
Inglaterra são mais orientados para a tarefa. O informante 3 acrescentou que na Multi os
gerentes eram totalmente voltados para a tarefa e "pessimamente treinados para lidar com
pessoas":
''Na Multi os gerentes são pessimamente treinados p'ra lidar com pessoas,
pessimamente treinados. Pega todos os gerentes lá na Inglaterra, são pessoas que
foram na maioria, tarefeiros, a vida toda. A Multi dá um treinamento espetacular
para ferramentas de trabalho. É muito bom o treinamento que a Multi dá mas, a
área humana da empresa, eu acho muito pouco desenvolvida."
Confirmando esta percepção o informante I i declara :
"Mais para as tarefas. Lucratividade, é o valor que ela passa. Tem que
atingir a lucratividade, é só isso."
A maior orientação para as pessoas no Brasil também poder ser evidenciada pela
importância que as pessoas dão ao ambiente de trabalho, conforme foi ressaltado pelos
informantes 7 e 1 1 :
"Eu acho que p'ra você ter um melhor ambiente de trabalho, primeiro você
tem que ter um gerente muito bom. Porque a função do gerente é gerenciar as
pessoas. Então, tem que gerenciar as insatisfações que existem."
"Um bom relacionamento de trabalho é fundamental, eu acho. Você
trabalhar num lugar onde você não gosta e que você não se dá bem com as pessoas,
é péssimo. É ponto número um, p'ra você desempenhar bem a sua função,
também."
Finalmente, as declarações dos informantes 3 e 8 sugerem que o ambiente de
trabalho é considerado muito melhor na divisão do gerente brasileiro do que na área do
gerente inglês. Nas palavras dos informantes:
202
"Eu acho que as pessoas que trabalham aqui, no escritório, elas gostam
muito do ambiente. É. Ao menos as que trabalham comigo. Eu noto que as
pessoas são muito amigas e, vir trabalhar aqui é uma coisa, por causa disso,
gostosa e tal Eu acho que acaba prendendo um pouco as pessoas aqui."
"A gente vê pessoas em outras empresas com serissimos problemas de
trabalho, por causa de problema de relacionamento. Aqui, não. Na minha área,
que eu posso falar. Da outra área eu não posso dizer nada, porque a gente conhece,
mas não trabalha lá. O nosso trabalho, eu acho que flui muito bem, na nossa área."
Primeiramente, dentro do subsistema de avaliação, foi discutido qual
comportamento parece ser estimulado pela empresa, ou seja, se ela enfatizaria "realização"
ou "atribuição". Os depoimentos sugerem que seria incentivado um comportamento
voltado para "realização", evidenciado pela ênfase colocada na obtenção de resultados para
efeito de avaliação e pela pouca importância dada ao tempo de serviço. Entretanto,
algumas declarações apontaram alguns aspectos incompatíveis com esta orientação, tais
como a falta de perspectiva dos não-gerentes e a importância de bons relacionamentos e do
jogo político para obter sucesso dentro da empresa.
Com relação às medidas de avaliação, seriam utilizados dois tipos: as medidas
financeiras e as metas qualitativas. Os informantes ingleses acreditam que existe um
grande comprometimento por parte dos ingleses com as metas do plano, o que, no entanto
não acham que se aplique à subsidiária brasileira. Apesar de os ingleses dizerem que
existe uma tendência crescente a se enfatizar medidas qualitativas, o grupo brasileiro vem
percebendo o aumento da importância dada às medidas contábeis. Entretanto, para efeito
de avaliação, declaram-se satisfeitos com fato de outros aspectos também serão
considerados.
Os depoimentos sugerem ainda que, em comparação com a matriz, existe uma
maior dificuldade em se atribuir responsabilidade na subsidiária brasileira em função de
uma abordagem fatalista onde se percebe que os eventos fogem ao controle. Além disso,
evidencia-se muitas vezes pouco interesse em deixar que as responsabilidades fiquem
claras, parecendo haver urna preferência por concentrá-Ias no chefe ou diluí-Ias por toda a
eqUipe.
Com relação a controlabilidade dos orçamentos, apesar de se dizerem preocupados
em não ser responsabilizados por eventos que não controlam, alguns depoimentos indicam
203
que nem sempre os integrantes do grupo brasileiro procuram deixam isto claro, já que é
sempre possível justificar quando as metas não são atingidas.
Com relação ao prazo de avaliação de performance, em função da grande
mobilidade de pessoas dentro da empresa, a avaliação é predominantemente a curto prazo.
Esta aspecto parece ser ainda mais acentuado na matriz - onde os indivíduos visariam
atingir resultados rápidos - do que na subsidiária, onde as pessoas ficariam no emprego por
mais tempo e procurariam acompanhar o mercado a longo prazo.
Finalmente, parece haver uma maior orientação para tarefas na matriz em contraste
com uma maior orientação para pessoas na subsidiária, evidenciada pela importância dada
ao ambiente de trabalho nesta última.
4.5 O Subsistema de Recompensas
Dentro do subsistema de recompensa analisam-se os fatores de motivação
(segurança no trabalho versus realização) e os tipos de recompensa (extrínsecas versus
intrínsecas e as que envolvem risco).
Os principais aspectos apontados como motivadores pelos informantes brasileiros
estão bastante relacionados com segurança - salários, beneficios, estruturação da tarefa e
estabilidade, conforme depoimentos dos informantes 12 e 7:
"Eu acho que a coisa de benefícios, uma certa estabilidade, pelo menos
eles cortaram efetivamente, pelo menos na Partic, por problemas de caixa, por
diminuição de trabalho, não foi uma coisa, sabe, aleatória: "Eu não vou com a sua
cara, vai ser mandado embora". Então, há uma certa estabilidade, os benefícios
são bons, pelo menos a parte do nosso grade, o nível salarial, no geral, é mais alto
do que no mercado. Então, essas vantagens, acho que são importantes."
"Olha, eu acho que as pessoas gostam de trabalhar numa muhinacional
muito grande, do porte da Multi. Acho que isso traz uma certa segurança p'ras
pessoas. A Multi tem alguns benefícios para os funcionários. Então, esses
benefícios também, as pessoas acabam gostando. Acho que, basicamente, as
pessoas gostam de trabalhar na Multi por ser uma companhia muito grande.
Motiva pelo nome."
Os principais aspectos desmotivadores encontrados estavam relacionados com
204
pressão exercida na cobrança de resultados, remuneração em função do desempenho da
empresa e ausência de plano de carreiras. Estes parecem pouco apropriados para satisfazer
pessoas motivadas por segurança. A seguir, os depoimentos dos informantes 1 1 ,12 e 8
mostram os pontos ressaltados:
"É pertencer a um grupo inglês, eu acho. (..) Mas, isso é uma coisa que
não é bem vista. Uma cobrança muito forte, uma pressão muito grande. Isso eu
acho que é um ponto negativo. É. Infelizmente é multinacional inglesa. Então,
automaticamente cai sobre eles. Mas eu acho que por ser um grupo muhinacional,
isso é inevitável."
"A política aqui dentro vai estar muito ligada à situação da empresa, no
geral. Então, se determinada área vai mal, os funcionários daquela área vão
acompanhar aquele "mal da história", então isso é desgastante. ( . . . ) O cara entra
ali e cinco anos depois ele está ali, se ele não fez o contato dele. É aquela história,
não existem pIanos de carreiras, esse tipo de coisas. Isso é uma coisa grave."
"Eu acho que é da pobreza. Pelo menos é do que mais se reclama. Inglês
reclama tanto."
De acordo com o informante I, a segurança predomina, inclusive nos países
europeus:
"Acho que ainda predomina a segurança. acho que sim.. Olha, eu diria
que em outros países, nos países europeus, isto aí é forte, eles podem dizer
diferente, mas é claríssimo que eles estão muito mais preocupados com a
segurança no trabalho, principalmente o europeu."
o informante 2 acrescenta que, na Inglaterra, quando a pessoa é jovem busca
realização, quando fica mais velha, prefere segurança no trabalho. Além disso, como as
empresas reduziram as despesas, as pessoas não teriam opção a não ser trabalhar duro.
Existe uma "cultura do medo" em que as pessoas teriam medo de perder seus empregos.
Ainda segundo o informante 2, no Brasil, segurança no trabalho seria um elemento de
preocupação, estando a realização mais relacionada com remuneração.
"Na Inglaterra depende da sua idade, se você é mais novo é realização, se
você é mais velho, segurança no trabalho. As pessoas têm medo de perder seus
empregos pois as empresas estão em processo de "reengenharia", de redução de
despesas. ( ... ) No Brasil, segurança no trabalho, eu não sei, eles se preocupam
com ela no momento, porque é o único problema que está ocorrendo. É um
205
elemento de preocupação. Para realização, do momento em que estão contentes
ganhando dinheiro, é suficiente, está OK."
Confirmando a importância de segurança, o informante 7 comentou que as pessoas
evitam tomar decisões arriscadas e criar atrito com o superior porque têm medo de perder o
emprego.
"No geral, as pessoas têm medo de tomar alguma decisão arriscada,
porque as pessoas têm medo de perder o emprego então, acho que no geral, as
pessoas têm medo de se defrontar com uma situação em que elas tenham que
decidir alguma coisa que elas não tenham certeza do que está sendo feito. ( . . . ) Se
você vai contra a opinião do seu superior, é o medo de criar um atrito com um
superior e poder perder o emprego."
Esta posição pode ser ainda consolidada pelo depoimento do informante 8:
"Quer. Quer segurança acima de tudo. Hoje em dia eu acho que a maioria
das pessoas que a gente conversa está onde está, porque não tem para onde ir. E
não adianta sair porque depois não arruma para onde ir. Então, fica ali, fàz aquele
trabalho, tem segurança porque no final do mês tem um salário, então pode pagar
as contas todas e tal e vai vivendo. Tipo em stand by, entendeu, para ver o que
acontece, se melhora o mercado de trabalho. Acho que hoje em dia as pessoas
estão muito preocupadas com a segurança."
Neste sentido o informante 12 corrobora a preocupação com o emprego
acrescentando que hoje existe uma total aceitação dos gerentes estrangeiros porque, de três
pessoas que não aceitaram o último gerente, duas foram mandadas embora:
"Mas, quando o Alex chegou ele não foi aceito. O gerente geral não
"aceitou" e duas pessoas não "aceitaram." O gerente geral já não está mais aqui
hoje e uma dessas pessoas também não está. Então, só sobrou uma . Eu acho que
talvez, aqui na Partic, a partir desse exemplo, houve uma aceitação, uma
tranqüilidade tal. . . (Risos) É como eu estou te falando, não é da minha época mas,
sabendo da história, a aceitação é completa."
Ainda de acordo com o informante l I , a empresa coloca muita ênfase tanto em
segurança no trabalho como em estabilidade. Assim, como segurança já existe, "preferem
que seu trabalho seja reconhecido":
"Ter segurança, quer dizer ter estabilidade é mais importante do que
realização, sem dúvida. A segurança no trabalho é uma coisa importante, que a
206
companhia preza. Não é uma empresa que está mandando gente embora a toda
hora, que passa essa insegurança. É uma empresa sólida. A menos que você
cometa erros muito gritantes, que você vai estar sendo despedido. ( . . . ) Na atual
situação, enriquecimento do trabalho, trabalho sendo mais reconhecido, porque a
segurança já existe."
o informante 12, que trabalha com um inglês, observou que seu chefe tem lhe
dado, nos últimos tempos, maior autonomia para decisão, situação que tem considerado
mais "instigante". Nas suas palavras:
"Se antes, eu vinha com a informação e passava p'ra ele, o que ele decidia,
era problema dele Agora, não, você faz, então aumenta o comprometimento,
aumenta a responsabilidade. A outra só foi mais confortável. Mas essa é mais,
desafiadora, não é bem a palavra, ela é mais instigante. É mais gostoso trabalhar
nessa situação do que na ontra."
Este ponto também foi levantado pelo informante 8:
"Trabalho desafiador me motiva mais, isso não quer dizer que eu me sinta
completamente segura quando eu vou fazer isso. Tenho receio de falhar mas me
motiva mais o trabalho desafiador porque eu acho que você mostra o resultado
melhor. Isso é importante. ( . . . ) Eu acho que enriquecimento do trabalho, eu acho
mais importante."
o estímulo a posturas mais competitivas parece ser dado pela direção da empresa.
De acordo com o informante 12, a empresa hoje em dia está mais interessada em pessoas
que compitam, aceitem desafios e corram atrás das coisas.
"Mas, em contrapartida, a visão que eu tenho é que isso não se encaixa
mais no que as empresas, no que a gente, no que nos é solicitado, aqui. Então, a
coisa de estar competindo, a coisa de estar com desafios, se contorcendo atrás das
coisas, me parece mais do dia-a-dia, hoje"
Também na declaração do informante 15, vice-presidente da matriz, poderia ser
evidenciada uma ênfase em trabalhos desafiadores:
"Eu acho que a estrutura matricial oferece a eles novas oportunidades para
trabalhar em times multifuncionais, o que é mais satisfatório do que trabalhar em
um time único funcional. Além disso, lhes dá uma chance de participar de
decisões fora das suas próprias funções."
207
Quanto à estruturação da tarefa, as pessoas de um maneira geral enfatizaram a
necessidade de ter "tarefas bem definidas". Um dos informantes citou, dentro dos aspectos
que motivavam a entrar para a empresa, o fato de ela ser uma multinacional com "tarefas
bem estruturadas". Nas palavras do informante 12 e l I :
"Uma estrutura melhor definida, uma tarefa, esse tipo de coisa traz mais,
vamos dizer assim, paz de espírito no trabalho. ( .. ) Não, eu não vejo problema em
ter mais de um chefe, desde que você consiga definir o que é p'ra ser feito: "Eu
quero que faça isso, isso, isso." e o outro: "E eu quero que faça isso, isso, isso."
Negociar e chegar a um consenso; podem ser um, dois, três ... "
"Mas o que mais se gosta é que é um grupo muhinacional, então tem uma
estrutura definida. Você pega uma empresa estatal, ela não tem nada, nenhuma
politica de nada. Enquanto que grupos mu1tinacionais têm tudo definido, tudo,
normas, normas e procedimentos a serem adotados e a serem seguidos."
Outro informante 1 i destacou ainda que considera o objetivo da tornada de decisão
muito bem definido dentro da empresa. Nas suas palavras:
"A tomada de decisão, aqui, existe muito definido o que é o objetivo, "qual
é o objetivo" e "o que vai se fazer p'ra atingir aquele objetivo". Então, as tomadas
de decisão são sempre pensando nos números, nos volumes e na lucratividade É
bem estruturada. Pelo menos, aqui se trabalha desta forma, por objetivo."
No que se refere ao item que visa verificar se na empresa o tratamento dado às
pessoas se aproxima mais da Teoria X ou da Teoria Y, o informante 2, declarou que, no
Brasil, a maioria das pessoas "tem pouca ambição, não quer assumir responsabilidade e
evitaria trabalhar se pudesse". Na Inglaterra, ao contrário, as pessoas teriam que trabalhar
muito para não serem mandadas embora
Com exceção do informante I , a maior parte do grupo brasileiro concordou que se
evita responsabilidade e se quer segurança acima de tudo. Entretanto, o informante 7
destacou que, embora as pessoas de urna maneira geral troquem ambição por segurança, na
empresa, acha que as pessoas gostariam de ter um pouco mais de responsabilidade para
poder subir um pouquinho mais dentro da escala hieràrquica.
"De uma maneira geral, eu acho que as pessoas são mais atraídas por
segurança. Então, você diminui a sua ambição, em troca de segurança. A
impressão que eu tenho é que, aqui na empresa, as pessoas gostariam de ter um
208
pouco mais de responsabilidade p'ra poder subir um pouquinho mais dentro da
escala da empresa. Mas acho que no geral, no mercado, por conta de demissões,
etc., as pessoas estão procurando mais segurança."
Com relação à vontade de trabalhar, existe um consenso de que as pessoas gostam
de trabalhar e, por isso, continuariam trabalhando caso ganhassem na loteria, só que,
provavelmente, em outra atividade que desse mais prazer. Nas palavras dos informantes
12,7, 3 e 8:
"Eu acho que assegurar segurança é importante mas, acho que muita gente,
acho que grande parte das pessoas até gosta de estar em movimento, de estar
fazendo alguma coisa."
"As pessoas, na verdade, gostam de trabalhar, desde que o trabalho lhe dê
segurança. Eu acho que todo mundo vai falar: ''Não, se eu pudesse, eu ganhava na
loto e não fazia mais nada". Eu acho que não, as pessoas falam isso porque o
trabalho que têm hoje, ele não traz segurança nenhuma, não traz uma recompensa
financeira. Mas eu acho que a maioria das pessoas, gosta de trabalhar. Eu mesmo,
acho que se eu ganhasse na loteria, eu continuaria trabalhando."
"Acho que trabalham porque gostam. Se ganhassem na Loto, montariam
alguma coisa, trabalhariam de outra forma. É uma minoria só que faria isso."
"Eu não pararia de trabalhar, eu não pararia de fazer o que eu faço hoje
para ir fazer esta outra coisa que eu acho que é interessante também. Mas se um
dia eu parar por qualquer circunstància, eu imediatamente já passaria a fazer esta
outra coisa. C . . ) Tipo, gostaria de ter dois meses de férias por ano, gostaria. Mas
sem fazer nada, não. Eu gosto de trabalhar."
Com relação à questão da alienação, de acordo com o informante 2, em toda a
Multi, as pessoas estariam supostamente envolvidas na decisão, mas não de fato.
"Alienação nos dois. Não importa em que região do mundo Muhi. Nós
estamos supostamente envolvidos na decisão, mas não estamos realmente."
Esta declaração parece ser confirmada pelo fato de que enquanto o informante 1
acha que as pessoas não são "nem um pouco passivas", os brasileiros acreditam que existe
pouca participação dos funcionários. Segundo o informante 3, a forma como a decisão é
tomada - de cima para baixo - leva as pessoas a ficarem alienadas:
"Eu acho que a própria forma como as coisas são feitas levam a pessoa a
209
ficar alienada. Porque, na maioria dos casos, não é uma coisa participativa. É urna
decisão muito de cima p 'ra baixo. Eu acho que é por aí."
Os depoimentos dos informantes 1 1 , 7 e 8 também sugerem uma falta de
participação das pessoas nas decisões:
"Não se manifestam mas, O que eu acho que acontece é que, p'ra que todos
estejam inteirados, efetivamente, existe um grau de complexidade, um nível de
informação e tal que é dificil de você atingir. O cara me vem explicar urna coisa
de custo, eu não entendo, então, naturalmente, que eu vou estar meio alienado
disso. Então, a alienação vem até um pouco da especificidade da coisa, dos
detalhes, da dificuldade de estar inteirado."
"As decisões, como eu te falei, são bastante centralizadas na gerência de
área.. Acho que muito pouco; acho que é muito pouco."
"Uma vez eu ouvi que se estava cogitando em mudar o escritório para
fábrica de Jaçanã por economia. Uma decisão dessa não chegou na gente. Porque
a empresa não abre. Mas eu acho que se ela abrisse, ia ser um problema, porque
um não trabalhava aqui, o outro não tem carro, o outro acha poluído, o outro acha
feio, o outro acha mais mal parada.. . Às vezes eu acho que ao invés de trazer um
beneficio, a opinião de todos acaba complicando mais."
Apesar do informante I i ressaltar que a política de recursos humanos da Multi é
"fantástica", a maioria dos funcionários afirmou que não acredita que a empresa esteja
interessada no bem-estar dos funcionários, inclusive o inglês com experiência no Brasil,
como mostra seu depoimento:
"Se você perguntar a meus fimcionários, eu apostaria que não, eu não acho
que as pessoas tenham interesse no bem-estar na nossa empresa."
O informante 8 citou um exemplo que considerou falta de interesse da empresa no
bem-estar de seus funcionários:
"Outro dia aconteceu uma situação que eu não tinha sido informada, que
eu acho que a empresa não pensou no bem-estar dos fimcionários, tipo tirar um
hospital de um convênio. Eu vou ter que fazer um cheque até ser reembolsada. Eu
não tenho obrigação de ter dinheiro no banco na conta de um Einstein."
Com relação à preferência por recompensas intrínsecas ou extrínsecas, em prímeiro
lugar, veríficou-se que existe urna grande preocupação dos funcionários em terem
210
oportunidade para subir para cargos mais elevados pois "é isso que motiva, saber que pode
crescer". Um obstáculo apontado à ascensão dentro da empresa foi o fato de, na Partic,
não ser possível crescer porque "a estrutura é pequena." Alguns informantes citaram ainda
a divisão entre gerentes e "não-gerentes" como um empecilho à promoção dos "não
gerentes". Nas palavras do informante 7:
"Então, aqui dentro da companhia, p'ra quem não é gerente fica meio
fadado, do tipo: "olha, daqui eu não vou mais" ( .. . ) O sistema de recompensas,
aqui, tenta estimular resu1tados. O sistema de recompensas p'ra gerentes é isso. A
divisão foi bem, então você vai ter um bônus, na época da sua avaliação, que é
teoricamente proporcional ao desempenho da Divisão. p'ra quem não é gerente,
eu acho que não existe nada a nível de recompensa.. Na época da avaliação, você
recebe um mérito, que vai depender, basicamente, do seu desempenho."
"Eu acho que seria bastante estimulante. Isso existe p'ro gerentes. (Risos)
Esse número que a gente tanto discute, é em cima desse número que, atingido,
ótimo, bônus. Atingido, muito bem atingido, bônus bom."
As recompensas financeiras parecem ser as que mais atraem dentro da empresa. O
informante 7 confessou que preferia "ter um cargo que pagasse muito bem e tivesse uma
vida tranqüila" sem as preocupações concernentes a cargos mais altos na hierarquia:
"P'ra ser bem sincero, eu gostaria de ter um cargo que me pagasse muito
bem e que eu pudesse ter uma vida adequada. Porque, quanto mais eu subir na
organização, as minhas preocupações vão subir mais do que o meu salário. ( .. . ) É
que, na verdade, eu não tenho uma ambição que muitas pessoas tem, que é uma
ambição de ser diretor, vice-presidente. Então, eu gostaria de ir mais à frente,
porque tem bastante coisa a ser feita. Mas isso em função do que a empresa pode
me oferecer a nível de salário."
A ênfase em recompensas financeiras também parecer ser sugerida pela forma
como o mesmo informante avaliou a variação na sua carga horária de trabalho, ou seja, em
termos de ser adequada ou não ao salário recebido:
"Existem épocas em que existe uma sobrecarga de trabalho e existem
épocas em que não há trabalho nenhum. Então, isso causa, p'ra mim, uma
instabilidade muito grande porque, muitas vezes, eu tenho que trabalhar o dia todo,
não dá tempo nem p' ra ir ao banheiro, e existem dias em que não toca o telefone,
não tem absolutamente nada p'ra fazer. Então, quando você está trabalhando
2 1 1
demais, você acha que ganha pouco p'ro que você está fazendo e quando você está
trabalhando pouco você começa a achar que está ganhando demais p' ra o que você
faz. "
o informante 1 2 também confirma a percepção de que a recompensa financeira seja
um aspecto importante de motivação:
"Eu acho que é uma relação de custo-beneficio. A coisa de sabe, tudo
bem, eu adoraria ter grandes desafios, desde que eu fosse recompensado por esses
desafios, por essa coisa. Mas, o que é que acontece: grandes exigências com
pouco salário. Então: "Bom, já que é por pouco salário, me dê segurança e
tranqüilidade. Se o salário é pouco mesmo, eu fico como eu estou." O que você
paga por isso, não compensa o que te pagam. (. . . ) Então, me dê a tranqüilidade, a
paz e a segurança que eu fico bem mais satisfeito."
No que se refere à hora-extra sem remuneração, de acordo com O informante I , os
funcionários de nível mais baixo saem no horário. Dentro dos de nível mais alto existem
dois grupos, "um que não se importa e outro bastante rígido". Mas, mesmo o que sai no
horário, sai com a "mala carregada". Desta forma, acredita que em todos os funcionários
"a responsabilidade pelo que está fazendo fala mais alto do que sair correndo do trabalho."
Embora todos os informantes tenham declarado que não se importam em fazer
hora-extra, alguns membros da equipe que veio da ABC enfatizaram que não se importam,
desde que não se tome rotina. Nas palavras do informante 8
"Aqui na minha área, acho que é um nível de profissional que não encara,
por exemplo, você sair mais cedo para viajar ou você trabalhar até seis horas ou
sete horas uma vez ou outra, não encara isso como ter que ser pago hora-extra.
Mas isso não acontece toda hora. Pode ser por isso que a gente tem esta posição.
Porque acho que se acontecesse todo dia, de repente, as pessoas as pessoas
poderiam reclamar."
Esta postura parece ser corroborada pelas declarações dos informantes 7 e 3, que
ainda destacaram que sair depois do horário é um hábito "do pessoal da Partic".
"Acho que só quando é necessário. Quando é necessário, as pessoas
fazem, não se importam. Mas isso, eu digo, no meu departamento, que era a ABC.
O pessoal da Partic é mais acostumado a fazer. Não é fazer hora-extra, é trabalhar
depois do expediente, ou seja, deu cinco horas, continuar fazendo, continuar
trabalhando. Não sei; eu acho que, às vezes, é p'ra mostrar que está trabalhando,
212
só isso. Então, eu faria, se necessário. Agora, isso virar rotina, de jeito nenhum.
Não, isso eu não faço."
"Se for as pessoas no nível que eu trabaUto, não. Meus funcionários, não.
Desde que isso não se torne rotina .. Você sai daqui no horário normal e as pessoas
falam: "Ué, porque é que você está indo embora?" "Porque já acabou, eu sou pago
p' ra trabaUtar até às dezessete horas." Mas, eles acham que você tem que trabaUtar
até às vinte."
Por sua vez, os informantes 1 i e 12, pertencentes a equipe considerada corno
"pessoal da Partic", foram mais categóricos em afirmar que não se importavam em fazer
hora-extra:
''Não me importo de forma alguma. . A medida que você vai assumindo
determinadas responsabilidades, isso vem naturalmente. Você sabe que não
consegue sair naquele horário, porque de repente surgiu algum imprevisto e você
vai ter que ficar. Eu não me importo."
"Eu, por exemplo fiquei uns dias aí. Não me incomoda muito. Porque
tem que ser feito um trabaUto e eu, lamentavelmente, vou precisar ficar até às 8
horas p 'ra fazer a tempo. Esse tipo de coisa não me incomoda."
De acordo com o informante I existe uma "tendência de se ter um salário básico"
mais um valor por desempenho. Existe um prêmio para desempenho mas não é forte
ainda. Acha que as pessoas que querem desafio maior têm que procurar trabalho "em outra
empresa, num banco de investimento". Por outro lado, acredita que as pessoas que gostam
de ter um salário garantido, "uma vida mais tranqüila" também não são bem aceitas na
empresa.
De acordo com o informante 2, as pessoas prefeririam "dinheiro certo" a
recompensas que envolvam risco, o que considera "válido para todo mundo". Nas suas
palavras:
"Recompensas que envolvem riscos, não, as pessoas são indiferentes, elas
preferem dinheiro, "no dia do pagamento, isto é realmente o que vou receber". Eu
acho que isto é verdade para todo mundo. Mesmo na Inglaterra, o número é claro.
Não existem comissões. A Muhi não trabaUta com comissões."
A questão da preferência por uma remuneração fixa a uma remuneração variável
parece ser confirmada ainda pelas palavras de mais 3 informantes, os informantes 1 1 , 7 e
8:
213
"Olha, eu acho interessante, é desafiante, é motivador. Eu acho que é
importante. Você pode ter bônus e mérito. ( . . . ) Eu acho que os dois são
importantes, acho que dinheiro é importante, claro que, p'ra mim é muito melhor,
na minha opinião, você ter um aumento de salário - porque ele vai ser eterno, não
vai dar p'ra tirar depois - do que você ganhar um valor fixo, uma vez só. Eu
prefiro o aumento de salário, sem dúvida."
"Eu acho que sim. É uma motivação. Se bem que, eu acho que no
geral, um sistema de motivação seria uma avaliação global da pessoa. Têm
pessoas que não gostam de sofrer risco, passar por risco. Acho que de uma
maneira geral não. Ter um salário e você ser avaliado globalmente pela sua
performance. Acho que seria melhor."
"Mas o que eu vejo é que a gente, se tiver um lucro a gente tem o bônus, se
não tiver a gente não perde nada, entendeu? Então, eu acho que é bem aceito
porque o máximo que pode acontecer é eu não ganhar nada. É eu ficar com o que
eu normalmente tenho. ( . . . ) Parte do salário variável, eu acho um pouquinho
complicado porque se você está numa situação boa, tudo bem, você acha isso
ótimo, se você não está numa situação boa, você não vai ter a remuneração que
você necessita para sobreviver, aí você vai achar péssimo, você vai achar melhor
ter um salário fixo."
Finalmente, o informante 3 ressalta que esta tendência seria mais acentuada nos
níveis hierárquicos mais baixos:
"Depende muito do nível.. Acho que o nível mais baixo, prefere mais
segurança do salário, mesmo porque eu acho que se sentem despreparados em estar
negociando uma remuneração variável e se sentem despreparados até em estar
negociando o quanto isso vale. Eu acho que o fimcionário, principalmente, no
Brasil, de baixo nível, ele não tem idéia do valor que ele tem. É o risco. Então, ele
se sente muito ameaçado. Num nível mais alto já tenderia a aceitar melhor os
desafios. "
Dentro do subsistema de recompensa, os principais aspectos apontados como
motivadores pelos informantes mostraram-se bastante relacionados com segurança -
salários, beneficios, estruturação da tarefa e estabilidade. Da mesma forma, dentro dos
aspectos mais desmotivadores foram identificados aqueles relacionados com pressão
214
exercida pela cobrança de resultados, ausência de plano de carreiras e remuneração em
função do desempenho da empresa. Estes pontos parecem pouco apropriados para
satisfazer pessoas motivadas por segurança. Como a empresa já oferece segurança,
algumas pessoas parecem estar interessadas em tarefas mais desafiadoras e em ver seu
trabalho reconhecido. Muitos informantes admitiram que mudariam de emprego caso não
precisassem mais trabalhar, o que parece indicar que a necessidade de segurança é que os
motivaria a permanecer em seu emprego atual. A preocupação com segurança também
poderia ser percebida nas declarações de que as pessoas teriam medo de tomar decisões
arriscadas ou entrar em atrito com o superior para não perder o emprego. Os funcionários
foram consideradas alienadas, embora a empresa procure deixar transparecer que eles
estariam envolvidas no processo decisório. Muitos atribuíram isto ao fato de as decisões
serem tomadas de cima para baixo. Além disso, a maioria dos informantes declarou não
acreditar que a empresa esteja interessada no seu bem-estar.
Com relação aos tipos de recompensa preferidos, os depoimentos sugerem as
recompensas financeiras seriam as que mais atraem dentro da empresa. Existiria
preocupação muito grande dos funcionários em ter oportunidade para subir para cargos
mais elevados de modo a poderem obter melhores salários. Adicionalmente, a maioria dos
informantes declarou preferir salários fixos a remuneração variável.
4.6 A Estrutura Organizacional
Dentro da estrutura organizacional, foram observados os seguintes aspectos:
formalização, centralização, estrutura matricial, comunicação e especialização.
No que conceme à formalização, o informante I declarou que as regras ainda não
estão bem definidas, que a situação "está melhorando muito mas ainda tem muito para
caminhar." Alguns informantes brasileiros destacaram que na Multi tem regra para tudo,
mas que muitos procedimentos da Multi não são seguidos na Partic, embora se tenha
ciência deles. O informante 12 atribuiu esta atitude a medidas de economia.
"A Muhi tem de A a Z, normas p'ra procedimentos de tudo o que você
possa imaginar, tipo de material que você pode botar na fãbrica, o que você não
pode, o escritório, a qualidade de luz dentro do escritório. Tudo isso é
normatizado, chega a esse nível. Só que nada é seguido. Esse é o grande ponto.
215
( . . . ) As pessoas tem conhecimento, não acham que as nonnas sejam besteira mas o
dinheiro determina, o dinheiro vai determinar."
o informante 1 1 acrescenta que, além das regras, certas políticas que considera
bem definidas na Multi não existem dentro da Partic:
"Tem regra para tudo. Em Multi, sim, cem por cento. Em Partic, não. Em
Partic não tem tanta regra nem procedimentos que sejam adotados para todo
mundo da mesma fonna. ( .. . ) Com relação a parte de recursos humanos, em
termos de Partic, não são dadas as mesmas chances. Se a pessoa fala um pouco de
inglês, ela não tem direito a fazer um curso de inglês. Agora, a outra que se omite,
fala: "Ah! precisamos dar um treinamento p'ra essa pessoa porque ela tem que
falar!" Não é discriminação. Não existe política. É muito caso a caso. Depende
de como você vender seu peixe. Na Multi, é bem definido. É uma coisa
totalmente impessoal. Aqui é infonnal, depende do momento."
As descrições de tarefas foram avaliadas pelos informantes como ''bem genéricas",
não correspondendo ao que existe na descrição de cargos existente para efeito de folha de
pagamento. Seriam mais voltadas para as atividades que as pessoas efetivamente exercem
do que para as atividades referentes a cada cargo. Nas palavras dos informantes 12, 7 e 8:
"Como é feito aqui? Primeiro, não existe um Departamento de Recursos
Humanos ou nada deste tipo que padronize, que diga qual função, qual o
funcionário. Isso não existe. Tem o chefe que escreve lá: "Você é responsável
pelo negócio". Qual o rol de atividades, de coisas que você tem que fazer, isso
não. Só existe a tua responsabilidade, você é responsável por vender isso, vender
aquilo.
"O que existe é o que nós chamamos de descrição de cargos, cada pessoa
tem a sua descrição de cargos, que tem a ver com salário, justamente p'ra poder
dizer o quanto você vai ganhar ou não. Se eu ler a minha descrição de cargos não
necessariamente vai corresponder ao que eu faço no dia-a-dia, porque uma coisa é
uma descrição de cargos que fica com o pessoal de folha de pagamento de pessoal.
Uma coisa é você dizer a cada funcionário: "Você vai fazer isso, isso, isso e
ponto." Não é seguido ao pé da linha, não. ( . . . ) Então, às vezes você faz uma
coisa que você não "deveria" estar fazendo, mas é justamente por essa falta de
você ter um padrão, dizendo suas funções, responsabilidades, obrigações a fazer."
"Existe, não é um manual, é uma descrição do seu cargo, é o que você faz.
Não é o que uma pessoa no seu lugar teria que fazer, é feíto para você.. ( . .. ) De
216
um lado você tem esta liberdade, de outro lado você não tem gente para cada um
ficar fazendo uma coisa"
A falta de procedimentos rigidos parece ser evidenciada ainda na própria descrição
do informante 7 a respeito de suas atribuições:
"Não ê bem a minha área, mas eu acabo sendo envolvido, de uma maneira
ou de outra, eu acabo sendo envolvido, eu sou meio "faz-umilouco-de-cada
coisa", mas de uma maneira ou de outra, eu acabo sendo envolvido nesse tipo de
coisa, apesar de não ter o poder de decisão ."
o informante atribuiu esta falta de definição de funções por parte da empresa a uma
"mentalidade" existente na mesma, um "problema da Partic". Embora considere mais fácil
trabalhar com responsabilidades bem determinadas, ponderou que este processo pode vir a
burocratizar demais as funções:
"Eu acho que pode ser por falta de tempo, por falta de dinheiro, de ter uma
pessoa p'ra desenvolver esse tipo de coisa. Mas, acho que é por falta,
principalmente, de uma mentalidade. É um problema da Partic. Da Partic, aqui no
Brasil. ( ... ) Eu acho que o ideal seria esse: você ter definido quais são as suas
responsabilidades porque fica muito mais fácil de se trabalhar. Mas, eu vejo que
isso aí cria uma certa burocracia, como do tipo: "olha, eu só carimbo a folha do
lado esquerdo, eu não carimbo a folha do lado direito." Então, pode vir a
burocratizar demais uma função."
o informante I , por sua vez, acredita ser dificil definir o que está dentro da
responsabilidade de cada um:
"É dificil você definir exatamente o que está dentro da responsabilidade de
cada pessoa. Acontece de pessoas que não estão fazendo o que deveriam fazer,
isto em menor escala, mas em maior escala, pessoas excedendo as suas
responsabilidades. ( . . . ) É muito dificil estabelecer regras, nê? E é melhor não
estabelecer regras. Se você estabelece regras, você corre o risco de deixar de
colocar alguma coisa importante e não fazer. ( . . . ) Antigamente existia o tal de job
description, que é descrição de responsabilidades. Acho que você só pode fazer
job description hoje para uma pessoa que opera uma máquina SÓ, nada mais."
Com relação à possibilidade de quebrar regras, parece existir uma certa
flexibilidade. Tanto o responsável pelo sistema de planejamento e controle na Inglaterra
como o inglês que passou um periodo de tempo no Brasil concordaram que existem regras
217
que não podem ser quebradas, mas que algumas poderiam sofrer modificações. Nas
palavras dos informantes:
"Depende de quais são. Depende do que a regra é. Algumas regras você
não quebra. Outras você nem sabe onde estão porque não estão escritas. Nós não
subornaremos pessoas. Nós permitiremos cuidadosas variações em torno das
regras. (. . . ) Segue-se a regra que faz sentido na cabeça."
"E existem regras e regulamentos que precisam ser exibidas. Sabe-se que
regras e regulamentos não são uma questão direta de estilo. Algumas são seguidas,
outras não. Existe espaço para flexibilidade. Nós estamos falando de coisas
aceitáveis, nada que tenha probabilidade de causar problemas maiores para o
grupo, ou qualquer coisa assim. Então, não existe problema em adaptar a
estrutura, a estrutura será adaptada também para acomodar requerimentos
culturais. Tudo é negociado. ( . . . ) Numa questão pessoal, eles vão dobrá-las , eles
vão quebrá-las para acomodar indivíduos. Provavelmente a maioria das regras
aqui foram quebradas neste aspecto. Deveríamos dizer que elas são torcidas ao
invés de quebradas. Mas existem outros aspectos das regras que ninguém
quebrará, movímentará , mudará."
A maioria dos informantes brasileiros declarou ser aceitável quebrar uma regra,
desde que seja comunicado e justificado antes, como mostra o depoimento do informante
1 :
"É aceitável, embora também demande muita energia para você conseguir
quebrar uma regra, como era de se esperar. A gente quebra mesmo, não tem
problema, mas demanda muita energia porque você vai ter que justificar muito
bem. Porque uma vez que foi defmido alguma coisa, é dificil realmente estar
mudando."
Esta questão de tentar justificar quando se quebra urna regra parece ser confirmada
pelas palavras dos informantes 1 1 e 8:
"Você vai quebrar, mas você tem que comunicar antes. Seria aceitável
desde que todo mundo estivesse ciente que ela vai ser quebrada. Você não pode
quebrar e depois vir comunicar que deu certo."
"Eu acho. Mas, veja bem, quebrar esta regra... Mas você coloca o
problema, você mostra o caminho, que vai para ser beneficio da empresa e diz qual
a regra que você acha que deve ser quebrada. Você não vai quebrar antes mas eu
218
acho que deveria quebrar. Ela está lá para ser quebrada, ela não está lá para
impedir as coisas. ( . . . ) Normalmente não se quebra. Aqui eu acho que é por ser
uma empresa muito grande. Porque senão eu acho que vira uma bagunça também.
Mas eu acho que uma regra não deve impedir você de buscar uma oportunidade
para a empresa."
o informante 2 salientou que em termos de flexibilidade, os brasileiros costumam
se acomodar melhor a situações imprevisíveis do que os europeus e, principalmente, do
que os amencanos.
"Com situações imprevisíveis os brasileiros são mais flexíveis e dispostos
a se acomodar do que a maioria dos europeus, e particularmente dos americanos.
Os americanos operam um sistema muito rigido que também é otimizado e opera
perfeitamente em circunstâncias normais. Se você quer uma coisa excepcional, o
sistema americano, na minha experiência, entra em colapso. Agora, em termos de
fundos internacionais, a minha percepção dos americanos não é muito boa. Os
europeus são muito melhores e tentam ser flexíveis mas os brasileiros são os mais
flexíveis. "
Esta afirmação parece ser consistente com a declaração do informante I de que é
importante ser flexível pois é preciso "mudar as prioridades constantemente". Além disso,
declarou que a empresa procura selecionar pessoas que demonstrem f1exíbilidade.
"Você pode começar a atacar uma ou duas coisas que são realmente
básicas e acaba deixando outros que assumem outras prioridades. Você tem que
mudar as prioridades constantemente. Você tem que ser muito flexível mas tomar
cuidado para que a sua flexíbilidade não prejudique o curso dos interesses gerais
da empresa, né? Sempre repensar se você tem que mudar o que está fazendo ou
não. ( . . . ) Para isso, olha, mesmo para recrntar um operário bem básico, ele
preenchendo todos os requisitos, ele vai passar por um painel de seleção onde a
flexibilidade dele vai ser colocada por um painel. "
Apesar de ter sido sugerida uma certa flexíbilidade no que diz respeito às regras e
às descrições de funções, segundo o responsável pelo planejamento e controle na matriz, os
estilos gerenciais parecem ser relativamente semelhantes para uma pessoa de fora, pois os
gerentes estão há muito tempo na Multi.
"Na visão de uma pessoa de fora, nós somos relativamente parecidos. Nós
poderíamos ver algumas diferenças bem marcantes entre nós. Mas como todos
219
temos sido por muito tempo gerentes da Muhi, acho que provavelmente somos
muito semelhantes."
Além disso, os informantes 3 e 8 acrescentam que embora as regras sejam flexíveis
certas regras da Multi têm que ser seguidas rigidamente:
"Depende do setor. Devido a essa confusão de comunicação, de
organograma, de hierarquia, etc., as regras tem que ser um pouco flexíveis porque
senão . . . Mas existem certas coisas como aprovações, poderes de assinatura, essas
coisas que. . . É terrível! É muita regra p'ra pouca coisa."
"O critério para cadastramento de cliente que é um critério único para a
Muhi inteira. Então pode ser que afete a Partic porque a Partic é uma empresa que
trabalha com grandes clientes, então você submeter uma Bayer, uma Basf, uma
Henking ao mesmo critério que você submete um armarinhozinho no Acre, eu
acho isso complicado de lidar. O cliente não entende, o grande. E aqui é uma
política SÓ, não sei, é muito cliente que tem a Muhi. Deve ser porque é muito
cliente. É difícil de administrar isto, nunca trabalhei nesta área."
Com relação à centralização, apesar de a maioria dos diretores se encontrar na
Inglaterra, os ingleses acreditam que operam de uma forma descentralizada e que não
interferem muito nos planos apresentados pelas unidades de operação. Nas palavras dos
informantes 15, 16 e 2:
"Não existem diretores no Brasil. Mas eu vou explicar como é organizado.
Então, os membros da diretoria ainda estão principalmente na Inglaterra. Agora
nós temos alguns em outros lugares. Embora esta seja a matriz do grupo, nós
operamos de uma forma muito descentralizada."
"Sim, nós esperamos que eles proponham. Nós não dizemos o que eles
tem que fazer. Eles dirão: "Esse é o nosso plano". E nós diremos: "Ótimo é o seu
plano". Nós o aceitaremos"
"Política para a Muhi é um conselho. A companhia operadora não tem
que seguir, mas às vezes pode dar problema."
Estas declarações parecem contrárias ao que já foi comentado anteriormente. Em
primeiro lugar, o inglês que morou no Brasil afIrmou que, com relação à tornada de
decisões, a maioria das decisões está sendo tomada fora da subsidiária ou por gerentes
estrangeiros. Nas suas palavras:
220
"Eu não sei porque mesmo que você olhe para a Multi, as pessoas a quem
se permite tomar estas decisões, a maior parte delas são expatriados. Como o
controle pode ser central? É loucura. Com relação às unidades de negócio não tem
problema, urna vez que os líderes estratégicos das unidades de negócio estão
coletando as informações que alimentam a diretoria. Porque é uma forma da
diretoria controlar e saber o que está ocorrendo no resto do mundo. Com relação a
fazer decisões estratégicas, não, nós estamos tirando muito poder das regiões. Este
é o ponto. Extemarlizar as coisas até a morte."
Esta impressão de falta de autonomia da subsidiária foi confirmada pelo informante
1 2 que chamou a atenção para a centralização das decisões em tomo dos níveis
hierárquicos mais altos em função de uma falta de delirnítação da autonomia das pessoas.
"Tem essa centralização aqui. Essa centralização vai acabar jogando tudo
p'ra cà, porque é uma forma também de, tomar a vida mais tranqüila. ( . . . ) Talvez
uma orientação mais incisiva no sentido de dizer: "Olha, seu problema, você
resolve, o teu campo de ação é até aqui". Delimitar isso, que não é muito claro.
Até onde eu posso ir. Eu acho que não. Falar: "Você vem até aqui, daqui p'ra
frente eu assumo". Isso eu acho que falta um pouco essa definição."
Somado a isto, o informante 8 pareceu contrariado com o fato de que muitas vezes
um número mais conservador nos planos não fosse aceito pela matriz.
"Mas a sensação é de que às vezes, eles vão pedir mais, sempre mais, para
ver até onde se vai sem analisar realmente a situação. Então qual é a tendência?
Coloca um número mais baixo, para eles pedirem o que a gente colocaria de
desafio, entendeu?"
Com relação a estrutura da empresa o informante 1 comentou que "a estrutura hoje
é muito matricial mesmo", com chefes hierárquicos e funcionais. A respeito desta
estrutura matricial, o informante 1 5, vice-presidente inglês, mencionou as oportunidades
novas oferecidas em termos de trabalho.
"Eu não diria que eles gostam disso. Eu acho que a estrutura matricial
oferece a eles novas oportunidades para trabalharem em times multifuncionais, o
que é mais satisfatório do que trabalhar em um time único funcional. Além disso,
lhes dá uma chance de participar de decisões fora das suas próprias funções, já que
as decisões do time da unidade estratégica de negócio podem ser feitas por todas as
pessoas."
221
o mesmo informante pondera que, como ponto desfavorável, as operações tomam
se complicadas porque existem muitas pessoas demandando informações e procurando
influenciar as operações das subsidiárias. Este ponto também é destacado pelo informante
I , diretor gerente brasileiro e pelo informante 2. Nas palavras dos informantes:
"&tão, cada uma destas unidades de negócios quer informação, cada uma
delas quer influenciar a operação no Brasil. Então, embora possa não haver
conflito, você gasta um monte de tempo, esforço, sendo posto a serviço destas
unidades de negócios. Você vai ver isto quando falar com a gerência brasileira.
Eu acho que eles sentem o efeito de ter muitas pessoas interagindo com sua
operação. "
"As dificuldades são no sentido de muitos pedidos de pessoas que estão
nas respectivas matrizes sem se preocupar com o que o colega do lado está
pedindo. Então existe uma heterogeneidade de coisas que são pedidas, porque
cada um está ainda procurando solicitar o que ele acha importante para o negócio
que ele está fazendo, principalmente na parte administrativa."
"Com relação ao Brasil, não existe problema. O problema é que as
pessoas estão insatisfeitas em geral com a quantidade espantosa de informação que
é requerida porque estamos centralizando demais."
Além disso, o vice presidente alertou para o fato de as pessoas terem mais de um
chefe poder gerar situações em que os objetivos dos chefes sejam conflitantes, não estando
claro qual deles tem prioridade. Neste caso, observa que é necessário argumentar.
"Existe uma série de problemas possíveis com este tipo de organização
porque algumas vezes não está claro qual chefe tem prioridade, por exemplo, as
pessoas da área comercial terão objetivos comerciais mas também farão parte de
times, e estes times podem querer fazer coisas que contradizem estes objetivos
comerciais. ( .. .) É necessário argumentar."
Apesar da estrutura matricial, a maioria dos informantes brasileiros entrevistados
declarou que só tinha um chefe, já que, na realidade, só consideram chefe seu superior
hierárquico. Nas palavras dos informantes 12,7, 1 1 e 8:
"É relativamente, quer dizer, tranqüilo, porque tem o meu chefe como
ponte, ainda. Ele ainda faz o meio campo da coisa. Eu converso com ele, antes de
conversar com o cara, na Inglaterra: "Ah, concordam, então tudo bem, vamos
fazer". Então, aí a gente conversa com o cara ou mesmo ele fala: "Olha, estou
222
fazendo isso, isso, isso". Então, conversa com o cara. E o cara, quando vem com
o que ele quer e tal, ele também passa pelo meu chefe. Pelo menos, até então. O
meu chefe é sempre o centralizador."
"Eu me reporto ao líder, mas não é um report direto, report no sentido de
mandar relatórios p' ra o líder da unidade de negócios global, que fica na Holanda.
( . . . ) Mas ele não é bem o meu chefe e eu também não seria bem um líder. AI;
pessoas que cuidam da SBU aqui seriam mais um focal point, ou seja, as pessoas
de contato".
"Eu sou responsável pela unidade de negócios de surface coating e eu
respondo p'ra um inglês que está sempre aqui. Eu só tenho um chefe.
Diretamente só um chefe. ( . . . ) As informações, a gente passa para o líder da
categoria, mas eu tenho um chefe direto."
"Não, tenho um só, que é o informante 3. O informante 7 é um apoio, ele
dá assessoria técnica para todo mundo que precisa."
Apenas nos níveis hierárquicos mais elevados existe o reconhecimento de que as
pessoas possuem mais de um chefe. Nas palavras dos informantes I e 3:
"Elas tem vários chefes. Por exemplo, hoje uma pessoa que faz plástico
também faz algumas outras coisas aqui. ( . . . ) Mas eles sabem para quem eles estão
reportando para cada negócio, eles sabem qual é a línha de comunicação, sabem
quais as barreiras e dificuldades."
"E não são nem dois, deve ser urna infinidade deles, né?"
o chefe hierárquico toma conhecimento de todas as comunicações que são trocadas
por seus subordinados, principalmente as dirigidas para fora. Isto é enfatizado pelo
informante 1 :
"Porque, embora um funcionário meu esteja ligado, vamos dizer, à
unidade de negócio tipo personal care, cujo líder està na Inglaterra, ele tem que
respeitar a minha autoridade na região."
A participação do chefe é justificada por uma preocupação de que "a filial fale uma
coisa só", conforme destacado pelo informante 12:
"Mas, algumas decisões de volume, de dinheiro, preço e tal, aí entra todo
mundo no circuito. ( . . . ) Existe um cuidado para que a filial fale urna coisa só
junto a matriz. Tudo é discutido antes pois não é possível um fluxo de
223
informações muito aberto que possa vir a ter coisas discordantes. A filial tem que
se unir para sobreviver. Eu não diria tanto na estrutura hierárquica mas, eu diria
uma coisa mais.. . Existe a matriz e existe a filial."
Ou ainda, conforme destacado pelo informante 8, de que haja alguma "orientação
de fora" de que não se tenha conhecimento:
"Isso. Eu sempre passo .. . Tudo que está acontecendo a gente passa para ele
saber porque às vezes ele tem alguma orientação de fora que a gente não sabe, ou
conhecimento de algum fato que a gente não sabe, e a gente pode estar mexendo,
como a gente mexe muito com multinacional, a gente pode estar fàzendo alguma
coisa que não devia ( . . . ) Porque a gente não tem contato lá com eles, eu acho que
às vezes até o jeito de você se expressar, você pode ser mal interpretado. Então,
como um gerente já tem uma vivência maior, eu acho que às vezes ele pode fàlar o
que a gente pode estar querendo fàlar de um jeito mais ameno para uma pessoa da
Inglaterra. "
Segundo o informante 3, esta atitude de manter o chefe a par de tudo, deixa a
decisão mais lenta e cria "um sistema de comunicação infernal":
"Eu acho que o que complica muito, deixa a decisão muito mais lenta, sem
dúvida nenhuma, cria um sistema de comunicação infernal, porque qualquer coisa
que eu tenha que fàlar com o meu chefe de fora, o meu chefe de dentro quer
saber. "
Os depoimentos dos informantes brasileiros sugerem que eles se sintam pouco
confortáveis com a possibilidade de ter dois chefes, como mostra os depoimentos dos
informantes 8 e l I :
"Acharia complicado. Eu acho o seguinte, aquele ditado "cachorro que
tem dois donos morre de fome". Eu acho super certo isso. Quando você também
tem duas pessoas como chefe, eu acho meio complicado porque, você queira ou
não queira, sempre vai tender para o lado de um e aí qualquer coisinha que o ontro
peça, você dá prioridade para aquele. Acho que você como ser humano, eu acho
que você sempre opta, acho que você não consegue ser tão imparcial assim. Eu
acho que isso acaba dando problema"
"É horrivel ter dois chefes. Cada um vai querer uma coisa, cada um vai
querer mostrar que é melhor do que o outro e vai sempre colocar você no meio.
Não. É horrivel. Eu acho que nunca se deve ter dois chefes. A menos que eles
224
combinem muito bem, ou tenham objetivos totalmente distintos, mas quando se
tem dois chefes, que chefe você atende? Você precisa colocar o bom senso, mas
será que o seu bom senso é o bom senso deles? Às vezes, não é. Às vezes, eles
podem achar que você está protegendo o outro chefe e fazendo o trabalho do outro
e está deixando o dele. E você vai estar sempre na berlinda."
De acordo com o informante 2, inglês com experiência no Brasil, ao contrário do
que ocorre na Inglaterra, no Brasil seria pouco usual desrespeitar a linha hierárquica pois o
subordinado quer o apoio do chefe.
"O seu subordinado não quer enfraquecer posição do chefe porque ele quer
que ele lhe dê apoio. Aqui é muito pouco usual quebrar a linha hierárquica., o que
os meus empregados dirão para mim, eles não dirão para o meu patrão. Na
Inglaterra, o que os empregados dirão para o meu patrão, eles não dirão para mim."
Os depoimentos de brasileiros confirmam a percepção de que não se deve
desrespeitar a linha hierárquica, como sugerem os depoimentos dos informantes 12, 7 e 8:
"Isso é aceitável mas, extremamente difícil. Não deve ser feito, não
recomendo a ninguém sobre isso."
"Eu não vejo muito bem, eu não faço isso e eu acho que a pessoa que é
gerente, também não gosta. Acho que isso não é muito bem visto. Eu sempre
procuro o meu chefe imediato e, as pessoas tendem a fazer isso."
"Eu não faria, não faço porque se você tem a linha hierárquica, você tem
que procurar falar com a pessoa que está acima de você, eu acho que é para isso
que ela está acima de você. Senão, se você vai ficar pulando, não faz sentido ela
estar ali, né? Eu não acho certo, eu acho que você tem que tentar resolver com a
pessoa de cima. A não ser que eu tivesse problema com a pessoa."
Um dos motivos citados para não respeitar a linha hierárquica foi a falta de
conhecimento do chefe para ocupar a posição, conforme evidencia o depoimento do
informante 1 1 :
"Eu acho super importante. Eu não respeito muito mas, acho que é
importante Eu acho que o meu chefe não conhece tanto quanto eu acho que
deveria conhecer na posição dele. Do meu produto... Então, eu acho que, ás
vezes, eu sei mais do que ele. Então, aí você passa a não respeitar a pessoa porque
fala: "Ele não é um gerente como deveria ser". Não, eu não passo por cima dele
porque não teria como passar, neste caso, porque é uma estrutura muito pequena.
225
Mas, não o respeito hierarquicamente, como deveria ser. ( . . . ) Ele não é o chefe?
Ele fala, você tem que aceitar e acatar a decisão e não discutir e achar que está
errado."
Os subordinados parecem aceitar que o chefe não saiba dar respostas precisas a
suas perguntas como mostra o depoimento do informante 7:
"Acho que ele tem que saber orientar, mas dar uma resposta precisa, não,
ele tem que dar uma orientação, em linhas gerais."
No entanto, a idéia de saber "onde buscar a informação" demonstrando que
conhece o assunto, é bastante enfatizada pelos informantes 1 1 e 8. Nas suas palavras:
"Eu não sei se responder a todas as perguntas, mas, pelo menos,
demonstrar conhecimento ou demonstrar que está aberto para ouvir aquilo que
você está falando e considerar. E não tomar uma decisão por aquilo que ele acha.
E ele, no mínimo, tem que conhecer tanto quanto você, por que senão, qual é a
função dele ali como chefe? C . . ) .Então, para você respeitar uma pessoa que está
acima de você, ela tem que mostrar que ela sabe também. Não que ela saiba
responder mas, que ela saiba onde eu possa buscar a informação.
"Ás vezes ele não sabe porque ele não tem obrigação de saber tudo e aí vai
todo mundo procurar e vai ver e pelo menos diz : "Olha, eu sei onde você pode
encontrar a solução, vai procurar em tal lugar". ( . . . ) Eu acho que o importante é
tentar buscar, tentar ver o que você pode aproveitar daquilo. Eu pergunto as coisas
para ele. Eu acho que o que é ruim é a pessoa não responder: "Não sei, não quero
saber", entendeu?"
No que se refere à comunicação, os ingleses sediados na matriz acreditam que a
comunicação com o Brasil é prejudicada por causa da língua, conforme indicam os
depoimentos dos informantes 1 5 e 16:
"A barreira da língua também porque no Brasil a alta administração fala
inglês mas o pessoal dos níveis mais baixos não. Então, a comunicação pode não
ser tão detalhada quanto seria se nós estivéssemos falando da Holanda, Estados
Unidos ou Itália. Então, em que extensão se sentem envolvidos no processo de
decisão e têm uma chance de ter um diálogo pode ser uma questão. Por causa da
língua."
"A língua brasileira é uma língua estrangeira. Parte do entendimento fica
faltando. Eu não posso entender o que eles querem dizer. Eu sei que os livros
226
brasileiros têm muito mais palavras que as traduções inglesas. Obviamente fica
fahando conteúdo. As pessoas levam mais tempo para dizer as coisas. Algumas
vezes usamos o inglês, que é um pouco mais direto, mas me pergunto o que se
perde."
De uma maneira geral, os brasileiros reconhecem a importância da comunicação e
acreditam que, em função do tamanho, a subsidiária não apresente problemas de
comunicação, como sugere o depoimento do informante 12.
"Sim, eu acredito que sim. Porque, você vê, o grupo é pequeno. Não é
muito difícil você estar envolvendo todo mundo que precisa envolver numa
reunião. ( . . . ) Então, é relativamente fácil, fazer a comunicação e, na medida do
possível, eu acho até que a comunicação não é o principal problema.
o reconhecimento de que não existiria problema de comunicação parece ser
confirmado pelas palavras dos informantes 7 e 8:
"Depois que inventaram um tal de correio eletrônico, acho que hoje ficou
muito mais fácil, apesar de que, dentro do departamento, a comunicação é muito
mais verbal do que escrita. Agora, eu acho que a comunicação é sempre um
problema, a falta de comunicação, na verdade.. Não, sinto muita falta de
comunicação aqui não; acho que é por ser uma divisão pequena.
"Acho que a nível de comunicação aqui não tem muito problema. Como é
uma equipe pequena, a gente está todo mundo ali junto, o que a gente está falando
ali, o gerente está ouvindo ali na sala dele. Então, eu acho que essa situação nossa
geográfica facilita a comunicação porque mesmo que eu esteja na minha mesa e eu
não esteja participando da conversa dos detrás, eu ouço o que eles estão falando e a
gente entra para dar um palpite:
Os informantes 1 2 e 7 acrescentam, entretanto, que a comunicação com a matriz já
é mais "falha", ficando "centralizada nos chefes":
"A coisa da matriz é que as fontes oficiais de informações ficam meio que
centralizadas nessas três pessoas. E, a gente fica convertendo dados. Quando você
quer alguma coisa, demora. O fluxo de informações deles, bem, parece que
fimciona melhor lá do que aqui, com a gente. p'ra eles lá, parece que eles se
comunicam bem. Mas aqui, com a gente, ficam essas três pessoas em cima, que é
meio que o guarda-chuva."
"Aí, já é mais falha. É dificil você dizer. Pode ser falha porque eu
227
não requisitei a informação ou porque eles não passaram e aí, eu não saberia
te dizer aonde está a falha."
Os informantes 1 e 3, respectivamente diretor gerente e gerente, acham que, em
função da estrutura, a comunicação se tornaria muito intensa:
"As pessoas que estão mais em cima tem um desgaste muito maior hoje
por causa da estrutura, porque eu tenho que administrar todos os problemas de
cada uma das unidades de negócio e mais os problemas hierárquicos. ( . . . ) Olha a
comunicação tem que ser muito intensa. Tem que ter. É, um excesso enorme.
"Os esforços de comunicação são demasiados. No meu entender eles são
demasiados. É que a estrutura é confusa. É decorrência da estrutura. ( . . . ) Deus
me livre! Mais, não. Eu acho que está sendo suficiente."
Com relação à especialização, o informante 3 argumenta que no Brasil não existiria
tanta especialização como na Inglaterra porque lá existe mais gente. Nas suas palavras:
"Outra coisa que é muito diferente daqui e lá, é que lá, tem duas mil
pessoas p'ra fàzer três tarefas e aqui tem três pessoas p'ra fazer duas mil tarefas.
Então, lá você vai faIar sobre Haiti, você tem quinhentas pessoas de Haiti, você vai
faIar sobre marketing, você tem dez pessoas de marketing, você vai falar de
finanças, você tem cinco pessoas de finanças. Aqui, como não tem gente, você
tem que entender de marketing, de sistema, de "não-,sei-o-quê"."
A maioria dos informantes da subsidiária afirmou ter preferência pela posição de
especialista, embora acabem optando por posições gerencias porque estas seriam mais
valorizadas dentro da empresa, como evidencia o depoimento do informante 12:
"Quer dizer, depende muito da formação. Eu, particularmente, preferiria a
coisa do especialista. Eu sou químico. Se tiver alguma coisa p'ra um químico,
então é exatamente nesta que eu estaria melhor. A posição de gerente é mais bem
remunerada, com certeza."
Esta atitude de optar por uma posição gerencial em função da remuneração parece
ser reforçada pelas palavras dos informantes 7 e 3 :
"Apesar de que aqui, na Multi, isso não pode, porque se você é um
especialista, infelizmente, você não cresce. Como eu ainda tenho a pretensão de
subir um pouquinho, de melhorar um pouco o meu salário, eu optaria por ser um
gerente. Isso só pelo aumento de salário mas acho que, por vocação, eu optaria por
228
ser especialista. ( . . . ) Você muitas vezes, se vê numa encruzilhada de ter um
aumento de salário e até de beneficios, fazendo uma coisa que você não gosta em
detrimento de fazer uma coisa que você gosta, só que com um salário mais baixo e
menos beneficios."
"Especialista. Pela minha caracteristica escolhia especialista. Eu acho que
tem muita gente que, se fosse engenheiro e pudesse ganhar tanto quanto um
diretor, desde que ele fosse merecedor, optaria de longe por ser engenheiro a ser
um diretor. Aqui, a minha visão é que tem muita gente que é voltada para a tarefa,
ou seja, especialista em determinadas coisas, e que estão colocados como gerentes
e são maus gerentes por causa disso."
Dentro da estrutura organizacional, no que se refere à formalização, embora os
depoimentos evidenciem que existam muitas regras dentro da Multi, a Partic parece ser
muito mais informal, com descrições de cargos bem genéricas e mais voltadas para as
atividades efetivamente exercidas pelas pessoas. A possibilidade de se quebrar regras
parece ser aceita, desde que seja justificada e que não implique em problemas para o
grupo. Entretanto, comentou-se que na Multi determinadas regras têm que ser seguidas
rigidamente. A flexibilidade na condução dos negócios parece ser muito valorizada dentro
da Partic. Neste aspecto, o informante inglês com experiência no Brasil ressaltou que os
brasileiros se adaptariam muito melhor a situações imprevisíveis do que os europeus e,
mais ainda, do que os americanos.
Com relação à centralização, embora os depoimentos dos informantes da matriz
afirmem o contrário, as declarações dos funcionários da subsidiária sugeriram uma certa
falta de autonomia, com centralização das decisões nos níveis hierárquicos mais altos ou na
mão de estrangeiros.
A estrutura da empresa é matricial, o que parece resultar em uma grande demanda
por informações dentro da empresa. Entretanto, dentro da subsidiária, os informantes não
declararam ter dúvidas quanto ao chefe que devem obedecer. Os chefes hierárquicos
procuram ter ciência de todas as comunicações de seus subordinados, tornando intenso o
sistema de comunicação. Diferentemente da matriz, parece existir uma grande
preocupação do grupo brasileiro em não quebrar a linha hierárquica, evidenciando-se a
importância de que o chefe demonstre conhecimento para orientar seus subordinados.
A comunicação dentro da subsidiária parece ser considerada satisfatória, ao
229
contrário da comunicação com a matriz. Isto é atribuído a uma centralização em tomo dos
chefes no segundo caso.
Finalmente, os depoimentos sugerem que exista uma menor especialização na
subsidiária em comparação com a matriz, em função do menor número de pessoas nela
existente. Além disso, os cargos gerenciais parecem ser preferidos em função da
remuneração a eles associadas, e não, por vocação.
No próximo capítulo, os resultados obtidos são comparados aos sugeridos pela
revisão da literatura.
230
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo visou comparar os resultados encontrados a partir da análise do
discurso dos informantes, em termos do que ocorre dentro da empresa, com o que se
esperaria que acontecesse com base na teoria. As proposições apresentadas no capítulo de
metodologia referentes às partes integrantes de um sistema de planejamento e controle -
subsistema de planejamento, subsistema de monitorização, subsistema de avaliação,
subsistema de recompensa s e estrutura organizacional - representam os comportamentos
previstos com base na revisão da literatura.
5 . 1 O Subsistema de Planejamento
Dentro do subsistema de planejamento, foram analisadas possíveis diferenças
culturais com relação ao exame do ambiente, seleção e interpretação de informações,
estabelecimento de prioridades e fixação de metas.
Com relação ao exame do ambiente, quatro pontos foram abordados - a incerteza
percebida no ambiente, o controle sobre o ambiente, a importância dada ao planejamento e
a quantidade de informações coletadas no ambiente - a partir do exame das seguintes
proposições:
Proposição 1 . 1 - A subsidiária brasileira percebe menos incerteza no ambiente do
que a matriz inglesa.
Proposição 1 .2 - A matriz inglesa tem maior probabilidade de procurar informação
externa, não financeira e informação ex-ante em adição a outros
tipos de informação do que a subsidiária brasileira.
Proposição 1 .3 . - Os gerentes ingleses acreditam que podem moldar o futuro com
base em suas ações no presente enquanto que os brasileiros
acreditam que não podem modificar o curso dos eventos. Os
gerentes ingleses estão preocupados com a realização de
objetivos enquanto que os brasileiros não estão tão preocupados
com resultados.
No que diz respeito ao exame do ambiente, analisando-se o discurso dos
23 1
informantes brasileiros, podemos verificar que eles parecem perceber pouca incerteza no
ambiente na medida em que acreditam que conhecem o mercado em que atuam, como
ilustra a declaração do informante 8 que diz ter "pleno conhecimento do mercado." Da
mesma forma, consideram que a informação é suficiente e está no próprio negócio, ''não
sendo necessário estar buscando muita coisa fora", como indica o depoimento do
informante 12. Por outro lado, os informantes brasileiros confessam-se incapazes de
controlar o ambiente na medida em que crêem que muita coisa, principalmente a parte
econômica, foge ao seu controle. Apesar de considerarem o planejamento uma ferramenta
administrativa importante, a maioria do grupo brasileiro estudado admite ter dificuldade
em cumpri-lo, destacando que deve ser preservada uma certa flexibilidade.
Os informantes ingleses destacaram a existência de uma busca intensa de
informações por parte da matriz de modo a reduzir a incerteza. Além disso, o grupo de
estudo inglês ressaltou a idéia de que é possível exercer controle sobre o ambiente,
procurando, como destacou o informante 16, responsável pela área de planejamento na
matriz, administrar as incertezas visando obter equilíbrio no portfolio de áreas sobre sua
responsabilidade. De acordo com ele, antes de se dizer que uma coisa não pode ser
controlada, "é preciso tentar tudo" . Verificou-se ainda a importância dada pelo grupo
inglês ao planejamento, destacando-se a necessidade de cumprir as metas estabelecidas ou,
ao menos, avisar o desvio com antecedência.
Desta forma, comparando-se o discurso dos informantes verifica-se que, a
subsidiária brasileira em relação à matriz inglesa, percebe menos incerteza no ambiente,
procurando, em função disso, menor quantidade de informação no mesmo. Por outro lado,
o grupo brasileiro admite ter menor controle sobre o curso dos eventos e, portanto, sobre a
realização das metas previstas no planejamento. Estas conclusões confirmam as três
proposições acima relacionadas, sugerindo que, no que se refere ao exame do ambiente, os
resultados encontrados seriam consistentes com o que seria esperado com base na teoria
revista.
O tipo de abordagem à resolução de problemas, a quantidade de informação
necessária para suportar decisões, a forma de transmitir conhecimento e a intensidade de
uso de técnicas quantitativas foram examinados com base nas proposições referentes à
seleção e interpretação das informações:
Proposição 1 .4 - Na subsidiária brasileira as pessoas usam lógica dedutiva ao
232
chegar às regras de decisão e intelecto como base para a decisão.
Existe uma busca do "melhor caminho". Na matriz inglesa as
pessoas usam lógica indutiva com base nos fatos da experiência e
resultados passados como base para decisão. Eles gostam de
soluções mais simples que funcionem na prática.
Proposição 1 .5 - Na subsidiária brasileira as decisões são suportadas por maior
quantidade de informação e fatos demonstráveis do que na matriz
inglesa.
Proposição 1 . 6 - Ao transmitir conhecimento, os brasileiros esclarecem um ponto
após o outro de uma forma muito estruturada enquanto os
ingleses têm uma abordagem circular para transmitir
conhecimento e alcançar uma decisão final através de
melhoramentos sucessivos em todos os aspectos
simultaneamente.
Proposição 1 . 7 - Existe um maior uso de técnicas quantitativas no sistema de
planejamento e controle da subsidiária brasileira do que no
sistema de planejamento e controle da matriz inglesa
As declarações dos atores sociais estudados no Brasil indicam que eles preferem
tomar decisões com base em métodos mais indutivos e pragmáticos. Eles sugerem ainda
que as decisões são tomadas, mesmo que não se disponha de todas as informações
necessárias. O informante 7, referindo-se à matriz, identificou um "padrão Partic" como
um padrão que precisa de muitas informações para tomar uma decisão, o que é visto por
seus colegas brasileiros de forma negativa. Quanto à forma como as coisas são explicadas,
os informantes brasileiros admitiram que seu comportamento poderia ser caracterizado
como pouco seqüencial, havendo uma tendência a se "sair do assunto" durante as reuniões,
como foi lembrado pelo informante 8. O uso de técnicas quantitativas não parece ser
muito valorizado pelo grupo brasileiro, que afirma usar cálculos simples para projetar
vendas e não acreditar muito em estatística, um "tipo de mentira", segundo o informante 3.
Os depoimentos do informantes ingleses indicam que o estilo de decisão na matriz
busca a melhor solução através de um processo dedutivo e linear, com uma necessidade
muito grande de informações para tomar decisões e para alimentar os sistemas de
informação. Neste aspecto, o informante 2 criticou o fato de os brasileiros muitas vezes
233
tomarem decisões sem consultar todas as fontes de informação, principalmente as de fora.
Por outro lado, o mesmo informante criticou a intensidade com que as técnicas estatísticas
são utilizadas na Inglaterra, alertando para o fato de que as pessoas ficam paralisadas com
tanta análise.
Assim, comparando-se o discurso dos atores sociais com o que foi sugerido na
literatura, conclui-se que os resultados parecem caminham no sentido inverso ao esperado,
pois as características identificadas como relativas à matriz inglesa são congruentes com o
comportamento previsto para tomada de decisões numa sociedade com alta Fuga à
Incerteza: busca do "melhor caminho" através de um raciocínio passo a passo, com base
em muitas informações e com a utilização intensa de técnicas estatísticas.
Dentro do estabelecimento de prioridades, examinaram-se suposições com relação
a mudanças, suposições com relação à incerteza e suposições com relação ao tempo.
F oram analisadas as seguintes proposições:
Proposição 1 . 8 - Na subsidiária brasileira existe uma menor tendência a morar fora
e aceitar outras culturas do que matriz inglesa.
Proposição 1 .9.a - Existe maior ênfase no treinamento na subsidiária brasileira
porque países com alta Fuga a Incerteza acham arriscado buscar
recursos fora.
Proposição 1 .9.b - Existe maior ênfase em seleção na subsidiária brasileira porque
países com alta Fuga à Incerteza não acreditam que as pessoas
possam mudar.
Proposição 1 . 10 - A subsidiária brasileira têm maior probabilidade de tomar ações
agressivas para evitar a incerteza do que a matriz inglesa.
Proposição 1 . l l .a - Os gerentes ingleses se sentem mais confortáveis com
planejamento estratégico enquanto os gerentes brasileiros estão
mais preocupados com planejamento a curto prazo e operações
do dia-a-dia porque os ingleses tem maior tolerância com
situações não estruturadas.
Proposição 1 . 1 1 .b - Gerentes brasileiros gastam muito maís tempo e esforço ao
formular planos de longo prazo em adição aos planos de curto
prazo do que os gerentes ingleses porque os brasileiros usam o
234
planejamento como forma de reduzir a ansiedade.
Proposição 1 . 12 - A idéia de que "tempo é dinheiro"é mais aceita na subsidiária
brasileira do que na matriz inglesa, embora o tempo de cada
pessoa seja mais valorizado na Inglaterra.
Proposição 1 . 13- A subsidiária brasileira tem maior probabilidade de interpretar
questões estratégicas como urgentes do que a matriz inglesa.
o grupo de estudo brasileiro demonstrou um certa resistência em relação a
mudanças, tanto em relação à aceitação de culturas diferentes como em relação ao
planejamento de recursos humanos. No primeiro caso, além de ressaltarem o sacrifício
envolvido em morar fora do país, o informante 1 , diretor gerente, frisou que, mesmo com
alta inflação, existia uma maior facilidade em realizar lucros quando as fronteiras estavam
fechadas, indicando que a situação anterior lhe parecia mais confortável. No que se refere
ao planejamento de recursos humanos, pode ser detectada uma ênfase muito grande por
parte da Multi na seleção de uma "casta" formada por trainees, aos quaís fíca restrito o
processo de treinamento para ser gerente. Com referência às suposições com relação à
incerteza, os informantes brasileiros mostram-se bastante tensos com a ocorrência de
situações não previstas, tais como pedidos não programados, admitindo que,
principalmente no passado, procuravam produzi-los a todo custo. Dentro das suposições
em relação ao tempo, em função da falta de controle sobre os eventos percebida, os
brasileiros acreditam que, apesar de sua importância, o planejamento a longo prazo é
praticamente impossível de ser cumprido. A ênfase recai, portanto, sobre o curto prazo,
como foi sintetizado na declaração do informante I, diretor gerente, de que "o curto prazo
é sempre mais forte do que o longo prazo". Parece haver ainda uma preocupação intensa
em relação ao cumprimento dos prazos, e consequentemente, um maior senso de urgência
do que propriamente uma apreensão em não desperdiçar tempo em função da idéia de que
"tempo é dinheiro".
Os informantes ingleses aceitam bem as mudanças de pais e empresa, como foi
observado pelo informante 1 5, apesar da ressalva do informante 2 de que as viagens "são
muito difíceis tanto para o indivíduo como para sua família". Ainda no que se refere às
suposições com relação a mudanças, a política de recursos humanos seguida pela Multi não
é seguida à risca pela Partic da Inglaterra, onde a seleção de trainees não é muito
enfatizada. Existe na matriz uma maior preocupação com a realização de um intercâmbio
235
de gerentes entre países. No que se refere às suposições com relação à incerteza, o grupo
inglês reage de forma bastante racional a situações não previstas taís como pedidos não
programados, alegando não poder atendê-los por não constarem do plano. Em relação às
suposições com relação ao tempo, parece haver uma maior valorização dos planejamentos
de médio e longo prazos porque o horizonte de tempo com que a empresa trabalha é de 2
ou 3 anos, no qual o curto prazo perde a importância. O informante 2 mostrou-se surpreso
com sua constatação de que alguns funcionários brasileiros vivem apenas o presente,
estando sempre endividados na sua vida pessoal. Apesar de admitir ter um senso de
urgência acentuado, não se preocupa, por exemplo, em atender pedidos não programados.
Entretanto, o grupo pesquisado não concordou com a idéia de que "tempo é dinheiro", por
considerá-la ultrapassada e por não acreditar que o fato de estar o tempo todo trabalhando
tome as decisões melhores.
Com base na análise dos depoimentos a respeito do estabelecimento de prioridades,
conclui-se que os resultados parecem confirmar parte das proposições teóricas. As
declarações sugerem que, comparada com a matriz, a subsidiária apresenta uma maior
resistência à abertura para o exterior, tanto na questão da aceitação de outras culturas e em
programas de intercâmbio, como em relação à própria abertura da economia. A subsidiária
brasileira também se diferencia da matriz na sua política de recursos humanos, dando
maíor ênfase à seleção seguida de treinamento, demonstrando concomitantemente duas
caracteristicas relacionadas a alta Fuga à Incerteza nas proposições: não acreditar que as
pessoas possam mudar e evitar buscar recursos fora. Além disso, a reação do grupo
brasileiro a situações imprevistas taís como pedidos não programadas demonstrou ser mais
agressiva do que a do grupo inglês, como havia sido conjecturado. No que conceme às
suposições com relação ao tempo, pode ser detectada com bastante nitidez uma preferência
dos informantes brasileiros pelo curto prazo, a qual vem acompanhada de um maíor senso
de urgência, contrastando com a maior valorização dada ao longo prazo pelo grupo inglês.
Os resultados também parecem indicar um senso de urgência maíor entre os brasileiros,
Finalmente, a idéia de que "tempo é dinheiro" não se destacou dentro dos discursos dos
atores sociais como pontos que pudessem diferenciar os dois grupos analisados.
Dentro do subsistema de planejamento, a fixação de metas foi o último aspecto
estudado, englobando os seguintes sub-temas: processo de tomada de decisão, necessidade
de harmonia, competição, tolerância com opiniões diferentes, folga no orçamento, controle
236
de emoções, respostas precisas e integração de recursos humanos. As proposições
referentes a estes sub-temas encontram-se abaixo discriminadas:
Proposição 1 . 14.a - Existe uma maior ênfase em decisões individuais na
matriz inglesa comparada à subsidiária brasileira porque
decisões feitas por indivíduos envolvem maior risco.
Proposição 1 . l4.b - Existe maior ênfase em decisões individuais na
subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque
os brasileiros não apreciam trabalho em equipe.
Proposição 1 . l4.c - Existe maior ênfase em decisões individuais na
subsidiária brasileira comparada à matriz inglesa porque
os brasileiros custam a ter confiança em seus colegas.
Proposição 1 . 1 5 - Na matriz inglesa as pessoas têm maior facilidade de
decidir e maior grau de iniciativa do que na subsidiária
brasileira.
Proposição 1 . 16 - Os ingleses toleram melhor o exercício de discrição por
um periodo de tempo mais longo do que os brasileiros.
Proposição 1 . 1 7 - Na matriz inglesa, comparada com a subsidiária
brasileira, indivíduos tomam posições mais fortes em
alternativas e existe mais abertura para confrontar
diferentes pontos de vista.
Proposição 1 . 1 8 - Os brasileiros têm uma tendência maior a evitar
competição do que os ingleses.
Proposição 1 . 19 - Existe uma atitude mais favorável a gerentes estrangeiros
na matriz inglesa do que na subsidiária brasileira.
Proposição 1 .20- Existe uma maior preferência por folgas no orçamento na
subsidiária brasileira do que na matriz inglesa.
Proposição 1 .21 - Existe um menor controle das emoções na subsidiária
brasileira.
Proposição 1 .22 - Existe uma maior necessidade de respostas precisas por
parte dos brasileiros do que por parte dos ingleses.
237
Proposição 1 .23 - A integração de recursos humanos é mais dificil em
culturas com maior Fuga à Incerteza como na subsidiària
brasileira.
Dentro do grupo brasileiro estudado, o medo de arriscar e de arcar com a
responsabilidade da decisão acaba induzindo a uma busca por consenso, a qual favorece as
decisões em grupo. Os informantes declararam que gostam que o chefe peça a sua opinião
e se sentem motivados com isso. Entretanto, quando os problemas tomam maiores
proporções, os chefes são envolvidos na tomada de decisão pois os indivíduos preferem
não fazer nada com medo de perder os seus empregos, evitando tomar a decisão. Eles
também observaram que o costume de consultar o chefe pode ser decorrente da falta de
diretrizes estabelecidas que permitam que tomem suas próprias decisões. Assim, de um
modo geral, parece que no Brasil todos gostam de participar das decisões mas a tomada de
decisão deve ser do chefe. Com relação à necessidade de harmonia, foi constada uma
dificuldade por parte do grupo brasileiro em expressar pontos de vista diferentes,
principalmente na frente de funcionàrios de nivel hieràrquico mais alto. Neste aspecto, o
informante 1 , diretor presidente, comentou que acha que falar "não concordo" é muito
"pesado" pois "cria um bloqueio enorme de comunicação", confirmando a preocupação
com harmonia. Em termos de competição, os funcionàrios de nivel mais baixo afirmaram
que a competição na subsidiària brasileira não é grande, já que as pessoas não competem
diretamente pois são responsáveis por tarefas distintas. Sem competição intensa, acreditam
que podem ter um trabalho um pouco mais aberto com seus colegas, sem medo de lhes
passar certas informações que eles venham a utilizar para prejudicá-los. De outro lado,
alguns informantes de nível hieràrquico mais alto, afirmaram que o nível de competição
dentro da empresa é muito forte, chegando a um nível prejudicial em que as pessoas
começam a torcer para que determinadas coisas vão mal dentro da própria empresa para
que elas se sobressaiam. Quanto à aceitação de gerentes estrangeiros, embora o informante
1, diretor gerente do Brasil, considere que os gerentes estrangeiros são bem recebidos aqui,
os brasileiros declararam que os estrangeiros não são bem aceitos porque são vistos como
espiões, ou como pouco comprometidos com os problemas do pais, ou ainda, como alguém
que está ocupando o lugar de um brasileiro com maior capacidade, demonstrando uma falta
de tolerância com opiniões diferentes. No que diz respeito à construção de folga no
orçamento, os atores sociais declararam trabalhar com pouca folga porque muitas vezes
existe uma pressão por números mais altos, de modo que, como foi dito pelo informante
238
12, "o negócio possa se justificar". Além disso, o informante 1 observou que existe uma
tendência a se colocar mais investimentos do que se tem capacidade de executar, contando
que alguma coisa será reduzida quando o orçamento for consolidado. Na sua opinião,
alguns brasileiros da equipe estudada afirmaram que gostariam de trabalhar com números
mais conservadores do que os apresentados atualmente pois a cobrança em cima dos
mesmos é muito forte. De uma maneira geral, os brasileiros confessaram que ficam tensos
em função da cobrança em atingir metas, mas acreditam que, embora se perceba quando as
pessoas estão aborrecidas, as emoções são bem controladas. Com relação à necessidade de
respostas precisas por parte dos chefes, existe uma preocupação nítida dentro da
subsidiária no sentido de que o chefe tenha um conhecimento maior do que o dos
subordinados para que a hierarquia possa ser respeitada. Finalmente, com relação a
integração de recursos humanos, as duas divisões dentro da Partic apresentaram posturas
diferentes. Confirmando o depoimento do informante 3, gerente brasileiro, de que sua
divisão tem maior confiança no trabalho da fábrica do que a divisão chefiada pelo
informante 2, os informantes desta última foram os que se mostraram mais preocupados
com o fato de seu trabalho depender da fábrica, ou ainda, de pessoas sobre as quais não
têm controle.
As declarações dos informantes ingleses sugerem que, na matriz, a tomada de
decisão é mais individual, com posições bem definidas. Como foi ressaltado pelo
informante 16, as decisões em grupo na matriz, "numa escala de 1 a 5, situam-se ao redor
de 2". Segundo o informante 2, na Inglaterra, as pessoas mantém suas posições mesmo
sabendo que serão responsabilizadas caso elas estejam erradas. Ele acrescenta que as
posições opostas irão brigar intensamente e que os subordinados não hesitarão em apontar
os erros de seus chefes pois querem tomar o seu lugar. Quando divergem em relação a
alguma ordem, não deixarão de cumpri-Ia, mas colocam por escrito ou fazem qualquer
outra coisa depois para mostrar sua discordância. Ainda segundo o informante 2, esta
atitude se opõe a que constatou na subsidiária brasileira, onde existe uma tendência de o
chefe e os subordinados concordarem. Em caso de divergência, existe uma reação
imediata por parte do subordinado que, no final, acaba cedendo. Reclamar por escrito é
considerado muito agressivo no Brasil. Acrescenta, impressionado, que os brasileiros
chegam ao ponto de recuarem, mesmo quando estão certos, só para evitar conflitos. Neste
aspecto, demonstrando certa falta de familiaridade com a necessidade de harmonía por
parte dos brasileiros, quando levantada a hipótese de que os brasileiros não falam quando
239
acham alguma coisa errada, o informante 1 5 sugeriu que "seria interessante perguntar a
eles se eles têm esta dificuldade em reclamar." No que se refere à competição, o
informante 2, declarou que, na Inglaterra, as pessoas tentam passar por cima das outras
para subir, diferentemente do Brasil, onde existe uma relação paternalista entre chefe e
subordinado. O grupo inglês parece convencido da necessidade de estimular o intercâmbio
de pessoas, sendo mais tolerante com comportamentos que diferem dos que estão
acostumados, como, por exemplo, a dificuldade dos indianos em discordarem do chefe,
conforme observado pelo informante 16. O mesmo informante, no que se refere à
construção de folgas no orçamento, confessou que espera que os gerentes construam
alguma folga no orçamento. Para ele, a subsidiária trabalha com números muito otimistas,
contrastando com os dos ingleses que são muito cuidadosos com o que prometem. No que
se refere ao controle de emoções, na visão do informante 2, os brasileiros não suportam a
pressão, tomando-se tensos e nervosos. Os ingleses, segundo ele, trabalham sob pressão e
medo, o que os torna muito agressivos mas controlados, já que são ensinados a não mostrar
as emoções.
Comparando-se as declarações dos atores sociais dos dois grupos estudados,
conclui-se que o grupo brasileiro parece ter preferência por decisões em grupo em função
do risco envolvido nas mesmas. Em função disso, as pessoas têm maior capacidade de
decisão, tolerando melhor o exercício de discrição na matriz inglesa do que na subsidiária
brasileira. Assim, no que se refere ao processo de tomada de decisões, as declarações dos
informantes se mostraram congruentes com as proposições teóricas previamente
apresentadas. Da mesma forma, os depoimentos sugerem que as suposições de que os
indivíduos evitam conflitos e competição em maior grau na subsidiária do que na matriz
parecem verdadeiras. Além disso, parece haver também uma maior tolerància com
opiniões diferentes na matriz inglesa, onde existiria maior aceitação de gerentes estrangeiros. Entretanto, encontram-se indícios de que existe uma maior preferência por
folgas no orçamento na matriz inglesa do que na subsidiária brasileira, de forma inversa ao
que seria esperado com base na teoria, já que os ingleses consideram os números
apresentados pela subsidiária muito otimistas. Os resultados indicam ainda que os ingleses
controlam melhor suas emoções, confirmando o previsto com base na literatura. A
necessidade de respostas precisas não foi evidenciada no discurso dos informantes ingleses
da mesma forma do que no dos brasileiros, o que talvez indique que esta preocupação seja
mais acentuada na subsidiária. Finalmente, o fato de terem sido encontradas diferentes
240
atitudes com relação à integração de recursos humanos nas duas divisões da subsidiária
sugere que a atitude da gerência pode ter influência na integração de recursos humanos. É curioso notar que justamente na divisão do gerente inglês, concentram-se os problemas de
relacionamento, contrariando o que seria esperado pela teoria.
5.2 O Subsistema de Monitorizacão
Dentro do subsistema de monitorização, serão examinadas a influência das
diferenças culturais nos aspectos relacionados com a comparação daquilo que foi realizado
com o que foi orçado, entre os quais destacam-se: a abordagem do sistema de controle, a
atitude em relação a feedback, reversão de decisões erradas e tendência a evitar notícias
rums. Estes itens são examinados nas seguintes proposições:
Proposição 2.1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com um sistema de
controle baseado nas forças de mercado ou na cultura enquanto a
subsidiária brasileira fica mais confortável com sistemas de
controle normativos. Como resultado de baixos índices de
individualismo no Brasil, as regras podem ser implícitas.
Proposição 2.2 - Os brasileiros usam menos feedback para melhorar a performance
passada do que os ingleses porque as pessoas são mais
externamente orientadas na subsidiária brasileira do que na
matriz inglesa e geralmente culpam outros ou condições externas
por sua performance ruim. Adicionalmente, eles usam menos
feedback para melhorar performance passada do que os ingleses
porque eles acreditam que ele pode causar perda da face.
Proposição 2.3 - Os ingleses são capazes de reverter decisões erradas com maior
facilidade do que os brasileiros.
Proposição 2.4- Os brasileiros tem mais dificuldade de dar notícias ruins do que os
ingleses.
Os informantes brasileiros manifestaram o desejo de que regras e procedimentos
fossem mais bem definidos porque, como admitiu o informante I , "nem tudo a gente
consegue ter bem controlado", ou ainda, segundo o informante l I, os controles rígidos
241
restringem-se a "grandes valores". De acordo com o informante 12, apesar de tudo ser
efetivamente muito bem apontado, muitas vezes nenhuma providência é tomada para que
os desvios não se repitam. Esta declaração sugere um sistema defeedback pouco eficiente.
Confirmando esta suposição, o informante 1 2 declarou que a quantidade de feedback
dentro da subsidiária não é suficiente. Por outro lado, os brasileiros do grupo de estudo se
mostraram favoráveis ao recebimento defeedback porque é um forma de saber se estão no
caminho certo, ou ainda, porque se sentem prestigiados. Entretanto, a postura com relação
ao feedback negativo tende a ser defensiva, apesar de acabarem aceitando a critica. O
comentário do informante 3 de que "é difícil mudar" sugere uma certa dificuldade do
sistema defeedback em corrigir desvios por falta de crença das pessoas em sua capacidade
de controlar os eventos. Além disso, o fato de um informante observar que o feedback
tende a ser "construtivo para a empresa mas destrutivo para a sua pessoa" indica que é
possível que cause loss of face. Os depoimentos do grupo brasileiro sugerem ainda a
existência de uma dificuldade em reverter decisões comprovadamente mal sucedidas, por
medo que os funcionários têm de perder o emprego ou de serem considerados
incompetentes, ou ainda, porque existe uma tendência a evitar notícias ruins.
O grupo de ingleses estudado considerou o sistema de controle "relativamente"
sofisticado. Entretanto, de acordo com o informante 16, muitos procedimentos que são
seguidos dentro da empresa "não estão escritos", mas fazem parte da cultura, sugerindo a
existência de um sistema de controle mais informal dentro da Partic. Existe uma forte
aceitação de feedback porque os indivíduos acreditam que é possível controlar os eventos.
Entretanto, em função da alta competição entre as pessoas, constata-se uma certa
dificuldade em assumir erros, e portanto, em reverter decisões, conforme ressaltado pelo
informante 2. O grupo inglês enfatizou bastante o fato de que prefere notícias ruins cedo.
Segundo o informante 2, esta atitude é oposta a dos brasileiros que consideram mais
importante demonstrar "crescimento do lucro", ou seja, "itens que agradam".
Comparando as declarações dos informantes ingleses e brasileiros, percebe-se que,
conforme era previsto na literatura, o grupo brasileiro se sente mais confortável com um
sistema de controle mais normativo enquanto a preferência do grupo inglês recai sobre um
sistema de controle baseado na cultura. Outra proposição teórica que parece ser verdadeira
é a referente às diferenças de comportamento entre os dois grupos. Tendo em vista o
controle que os informantes ingleses julgam ter sobre seu futuro, o uso de feedback para
242
melhorar a performance passada parece ser mais intenso entre eles do que entre os
informantes brasileiros, os quais geralmente culpam outras pessoas ou condições externas
por sua performance ruim. Além disso, surgiram indícios de loss of face como
consequência de feedback negativo entre os informantes brasileiros. Finalmente, embora
não pudessem ser identificadas diferenças na vontade de reverter decisões entre os dois
grupos estudados, existem indícios de que, conforme previsto na teoria, a subsidiária tem
mais dificuldade em dar notícias ruins do que a matriz, causando atritos com relação à
correção de desvios.
5.3 O Subsistema de Avaliacão
Dentro do subsistema de avaliação, os aspectos selecionados como passíveis de
sofrerem a influência de diferentes níveis de Fuga à Incerteza foram: prazo de avaliação de
performance, medidas de avaliação contábeis, controlabilidade dos orçamentos, atribuição
de responsabilidade, ênfase em "realização" versus ênfase em "atribuição", orientação para
as pessoas versus orientação para as tarefas. As proposições examinadas foram:
Proposição 3 . 1 - Os gerentes brasileiros se sentem mais confortáveis com avaliações
de curto prazo do que os ingleses.
Proposição 3.2.a - Alta ênfase em medidas contábeis de performance é percebida
como mais apropriada na subsidiária brasileira do que na matriz
inglesa porque proporciona mais certeza e menos ambigüidade
sobre o nível de performance requerido para obter avaliação
favorável. Um aumento na ênfase em medidas de performance
contábeis na matriz inglesa e um decréscimo na ênfase em
medidas de performance contábeis na subsidiária brasileira
resultam num aumento de tensão e num decréscimo na satisfação
no trabalho.
Proposição 3 .2.b - Pouca ênfase nas medidas de performance contábeis é percebida
como mais apropriado na subsidiária brasileira do que na matriz
inglesa porque eles preferem decisões em grupo e gestão
participativa e acreditam que subordinados devem ser capazes de
influenciar decisões superiores. Um aumento na ênfase em
243
medidas de avaliação contábeis na subsidiária brasileira e um
decréscimo na ênfase em medidas de avaliação contábeis na
matriz inglesa resultam em aumento da tensão e decréscimo na
satisfação no trabalho.
Proposição 3.3 - Os gerentes brasileiros têm maior preferência por filtros de
controlabilidade.
Proposição 3.4 - Gerentes ingleses têm maior preferência por atribuição de
responsabilidade do que os gerentes brasileiros.
Proposição 3.5 - Na matriz inglesa, comparada com a filial brasileira, o sistema de
avaliação seria muito mais baseado em "realização" do que em
"atribuição" .
Proposição 3.6 - Os gerentes ingleses são mais orientados para as pessoas enquanto
que os gerentes brasileiros são mais orientados para as tarefas.
Os informantes brasileiros afirmaram que a maior parte da avaliação é de curto
prazo, o que deixa alguns deles tensos, embora concordem que neste horizonte de tempo
existe maior comprometimento. Quanto à ênfase em medidas contábeis, o grupo de
brasileiros estudado acredita que existe muita cobrança por parte da matriz em cima dos
números. A possibilidade de justificar desvios e o fato de outros fatores tais como
empenho e participação também serem considerados na avaliação parecem atenuar a
pressão exercida pelo destaque dado às medidas financeiras. Entretanto, o informante 7
observou ter reparado que a avaliação no ano em curso foi muito mais em cima de
resultados do que no ano anterior. Confirmando esta tendência, o informante I explica que
o quantitativo é o mais cobrado porque está "sempre ligado ao orçamento, e o orçamento é
o bolso do acionista." Para ilustrar a rigidez com que as metas são cobradas, o mesmo
informante comenta que existe a intenção de mudar o nome de "plano de um ano" para
"contrato de um ano". Alguns informantes salientaram que a cobrança em cima dos
números faz com que as pessoas acabem colocando objetivos pouco desafiadores, ou
ainda, deixem passar certas oportunidades. Assim, o exame dos depoimentos mostra que
os funcionários da subsidiária se sentem pressionados com medidas de avaliação contábeis
e acham muito importante poder justificar desvios. Com relação à controlabilidade dos
orçamentos, embora os informantes da subsidiária digam o contrário, o informante 3
comenta que nem sempre eles deixam isto claro. A falta de definição a respeito do que é
244
controlável, ou não, talvez possa ser explicada pela possibilidade de justificar desvios.
Neste sentido, o informante 1 1 declarou não se preocupar muito com eventos que não pode
controlar porque é possível justificar, esclarecer o que está sob sua responsabilidade,
sempre que ocorrem desvios em relação às metas. No que se refere à atribuição de
responsabilidade, puderam ser identificadas algumas tendências no sentido de
responsabilizar o chefe ou o grupo, evitando, assim, que a responsabilidade recaia sobre os
indivíduos. Os depoimentos sugerem ainda que a empresa valoriza mais a "realização" do
que a "atribuição". Em primeiro lugar, o informante I, diretor gerente, disse não
considerar que os gerentes antigos sejam os melhores. Além disso, observou que a
empresa valoriza pessoas dinãmicas, criativas e competitivas que cumpram as metas,
tentem passar por cima dos obstáculos e não façam só o que está estabelecido. Em
segundo lugar, o informante 12 comentou que a empresa estimula um comportamento que
assegure resultados no curtíssimo prazo com a finalidade de obter promoções. Finalmente,
o informante 8 destacou que a empresa não faz discriminação de nenhum tipo e que se a
pessoa faz um bom trabalho pode crescer dentro dela. Os três depoimentos acima parecem
corroborar, portanto, a valorização da "realização" em detrimento da "atribuição" dentro da
empresa Dentro do grupo de brasileiros estudado parece haver um consenso no sentido de
que, na matriz, os gerentes são voltados para as tarefas. O informante 3 acrescenta que
eles são "pessimamente treinados para lidar com pessoas". Esta posição parece ser
confirmada pela declaração do informante 1 1 de que, para a matriz, "a única coisa
importante é lucratividade, volume e market share". Por outro lado, a orientação para
pessoas seria evidenciada nos depoimentos dos informantes brasileiros. O informante 7
enfatizou o papel desempenhado por um bom gerente no sentido de melhorar o ambiente
de trabalho, enquanto que o informante 8 declarou que "trabalhar num ambiente de
competição, falsidade e insegurança é mais estressante do que a pressão de fora."
Dentro do grupo inglês, enfatiza-se o alcance de resultados rápidos para obter
aumentos ou promoções. De acordo com o informante 2, embora tanto na matriz quanto
na subsidiária, a avaliação de performance seja no curto prazo, no Brasil, os funcionários
ficam no emprego por um periodo de tempo mais longo, existindo uma maior preocupação
em satisfazer os requisitos do mercado e dos clientes. Evidencia-se uma grande ênfase por
parte dos informantes ingleses com relação ao cumprimento das metas financeiras. A este
respeito, o informante 16 afirmou que é uma "coisa cultural básica", para os ingleses,
cumprir o plano. Segundo ele, além dos objetivos financeiros, existe um lado mais suave,
245
que é muito mais em cima do que a pessoa "atinge consistentemente" e da opinião das
pessoas (chefe, colegas) que interagem com ela. Ainda segundo o informante 16, existe
uma intenção de tomar as medidas de avaliação mais equilibradas, incluindo maior
quantidade de medidas não financeiras. Na opinião do informante 2, na matriz, procura-se
atribuir responsabilidades, ao contrário da postura identificada na subsidiária, onde a
tendência é reclamar do destino ao invés de assumir responsabilidades. Ainda segundo o
informante 2, seus funcionários se aborrecem quando os faz arcar com as "conseqüências
de seus atos" porque, esta atitude, não é condizente com a de um amigo. No que diz
respeito à ênfase em "realização" versus em "atribuição", apesar de existir uma intenção de
que a avaliação da pessoas seja baseada na "realização", o sistema parece se prestar a
promover gerentes com o passar do tempo, criando, em certo sentido, mediocridade.
Finalmente, analisando a orientação para as pessoas ou para a tarefa, o informante 2
considerou os ingleses mais orientado para tarefas, ao contrário do grupo brasileiro que
seria, em sua opinião, mais orientado para pessoas.
Comparando-se o discurso dos atores sociais, algumas proposições parecem ser
verdadeiras. Em primeiro lugar, os depoimentos sugerem que os brasileiros se sentem
pressionados por medidas de avaliação contábeis. Em função disso, acham muito
importante poder justificar desvios, indicando que a ênfase acentuada em metas financeira
não é percebida como apropriada na subsidiária brasileira, onde se acredita que os
funcionários devam ser capazes de influenciar decisões superiores, confirmando que,
dentro das alternativas propostas por Harrison (1993), a aversão ao risco seria
predominante. Da mesma forma, esta atitude de tentar justificar as falhas também sugere
que, apesar de ter maior preocupação do que a matriz em estabelecer filtros de
controlabilidade, a subsidiária nem sempre deixe isto claro. Também em decorrência desta
atitude de tentar justificar erros, constatou-se um menor desejo por atribuição de
responsabilidade entre os informantes do grupo brasileiro, conforme previsto na literatura.
Com relação a ênfase em "realização" versus em "atribuição", os resultados parecem
indicar que a ênfase em "realização" é mais apreciada na Inglaterra do que no Brasil. Esta
conclusão, que estaria de acordo com o esperado na teoria, teria se baseado no fato de
promoção por tempo de serviço( característica da orientação por "atribuição") ter sido
criticada pelo informante inglês, enquanto que o comportamento com objetivo de atingir
resultados rápidos (congruente com uma orientação para "realização") ter sido questionado
por alguns informantes brasileiros. Cabe, finalmente, ressaltar que os brasileiros, ao
246
contrário do previsto na teoria, sentem-se pressionados por avaliações de curto prazo.
Além disso, os depoimentos sugerem que na matriz os gerentes parecem ser mais
orientados para as tarefas enquanto que na subsidiária prevaleceria a orientação para as
pessoas, ao contrário do que seria esperado com base na literatura revista
5.4 O Subsistema de Recompensas
Dentro do subsistema de recompensas, em primeiro lugar serão estudados os
fatores de motivação e os tipos de recompensas preferidas, abordando-se os seguintes
aspectos: tendência de comportamento semelhante a Teoria X ou a Teoria Y, necessidade
de segurança no trabalho versus necessidade de realização, alienação em relação à vida
organizacional, esquemas de remuneração que envolvem risco, preferência por
recompensas extrínsecas versus intrínsecas e crença dos empregados no interesse da
empresa no seu bem-estar. Abaixo estão discriminadas as proposições referentes a estes
aspectos:
Proposição 4.1 - Na matriz inglesa a visão tenderia a se aproximar da descrita na
Teoria Y ao passo que a Teoria X seria mais adequada para
descrever a subsidiária brasileira.
Proposição 4.2 - Na subsidiária brasileira, a segurança prevalece sobre a
necessidade de realização. A motivação é mais "medo de falhar"
enquanto que na matriz inglesa, as pessoas são motivadas por
desafio e pelo desejo de alcançar alguma coisa, a motivação por
realização é mais "esperança de sucesso"
Proposição 4.3 - Existe maior alienação na subsidiária brasileira do que na matriz
inglesa.
Proposição 4.4 - As compensações que envolvem risco são mais bem aceitas na
matríz inglesa em comparação com a subsidiária brasileira.
Proposição 4.5 - Na subsidiária brasileira as pessoas colocam mais importância nos
resultados extrínsecos de trabalho enquanto na matriz inglesa
eles preferem resultados intrínsecos. Na subsidiária brasileira,
melhorar a qualidade do trabalho implica oferecer mais
247
segurança e possivelmente mais estrutura da tarefa. O enfoque
deve ser no contexto do trabalho. Na matriz inglesa, esforços
para melhorar a performance gerencial devem enfocar o
conteúdo do trabalho (enriquecimento do trabalho).
Proposição 4.6 - Os brasileiros acreditam menos no interesse da empresa em seu
bem estar do que os ingleses.
Para verificar se a postura adotada se aproximava mais da Teoria X ou da Teoria Y,
perguntou-se aos informantes se eles acreditavam que as pessoas em geral evitam
responsabilidade, têm pouca ambição, querem segurança acima de tudo e evitariam
trabalhar se pudessem. Os informantes brasileiros enfatizaram que preferem segurança
acima de tudo, mas não demonstraram concordar com os demais itens da afirmativa,
principalmente o que afirma que as pessoas parariam de trabalhar se pudessem. Inclusive,
quanto à segurança, os informantes 1 e 7 não concordaram com a idéia de que esta fosse
uma preocupação das pessoas da empresa, mas sim, o que ocorre no mercado. Na opinião
do informante 7, os funcionários da subsidiária "gostariam de ter um pouco mais de
responsabilidade." Na opinião do grupo brasileiro estudado, a necessidade de segurança
predomina sobre o desejo de realização, mas como a empresa coloca muita ênfase em
estabilidade, as pessoas passam a preferir que seu trabalho seja reconhecido, mostrando
mais interesse por desfio e realização. Entretanto, persistiria o medo de perder o emprego,
que pode ser evidenciado pelo temor que os informantes declararam de tomar decisões
arriscadas ou entrar em atrito com o superior. Os informantes da subsidiária enfatizaram
ainda a necessidade de ter "tarefas bem definidas". Neste sentido, o informante 1 1 citou,
entre os aspectos que o motivaram a entrar para a empresa, o fato de ser uma empresa
multinacionaI com "tarefas bem estruturadas" Além disso, uma das preocupações
reveladas pelo informante 12 com relação à estrutura matricial, foi a necessidade de se
obter consenso entre chefes para a definição das tarefas. No que se refere à alienação dos
funcionários em relação à vida organizacional, embora o informante 1 considere que as
pessoas não são "nem um pouco passivas", o grupo brasileiro estudado afirmou que existe
pouca participação dos funcionários porque geralmente não são consultados a respeito de
questões que envolvem a empresa como um todo. Segundo o informante 3, a forma como
a decisão é tomada - de cima para baixo - "leva as pessoas a ficarem alienadas." No que se
refere a recompensas que envolvem risco, o informante 1 explicou que na Multi existe uma
248
tendência a se ter um salário básico mais um valor por desempenho, mas que o prêmio por
desempenho "não é forte ainda." De um modo geral, os informantes da subsidiária
disseram preferir um salário fixo ou um bônus, pois, como foi observado pelo informante
8, "o máximo que pode acontecer é não ganhar nada". Quanto a receber um salário
variável, acham que seria mais complicado porque as pessoas, principalmente as de nível
hierárquico mais baixo, se sentem ameaçadas pelo risco de a empresa ir mal. O grupo
pesquisado na subsidiária foi bastante enfático em sua preferência por recompensas
extrinsecas. Todos os informantes declararam que era importante ter oportunidade para
subir para cargos mais elevados, sempre visando recompensas financeiras. O informante 7
confessou que preferia ter um cargo que pagasse muito bem e tivesse "uma vida tranqüila"
do que um cargo mais elevado em que "as preocupações vão subir mais do que o salário".
Da mesma forma, o informante 12 observou que grandes desafios tem que ser oferecidos a
um grande salário. Segundo ele, como atualmente existem grandes exigências com pouco
salário, então, por pouco salário, prefere "tranqüilidade, paz e segurança." O
informante 1 7, brasileiro lotado na matriz, também ressaltou que o grupo brasileiro
demonstra uma nítida preocupação com salários elevados. Por outro lado, os informantes
da subsidiária afirmaram não se importar em fazer hora-extra sem remuneração.
Entretanto, os depoimentos indicam que a divisão chefiada pelo gerente inglês sai
sistematicamente após o expediente, enquanto que a divisão egressa da ABC costuma sair
no horário. Os informantes do último grupo ressaltaram que a hora-extra não deve se
tornar rotina. De acordo com o informante 7, "o pessoal da Partic" sai depois do horário
"para mostrar que estão trabalhando". Finalmente, dentro do grupo brasileiro estudado,
não parece haver uma crença por parte dos funcionários no interesse da empresa em seu
bem-estar.
As declarações do informante 2, inglês com experiência no Brasil, foram utilizadas
para tentar caracterizar o grupo de inglês estudado pois estes aspectos, por limitações de
tempo, não puderam ser abordados pelos demais integrantes do grupo. Em primeiro lugar,
a declaração do informante de que - aqui no Brasil, a maioria das pessoas tem pouca
ambição, não quer assumir responsabilidade e evitaria trabalhar se pudesse - sugere que ele
tem uma visão de seus funcionários muito mais próxima da Teoria X do que da Teoria Y.
Com relação à preferência por segurança versus realização, a postura na Inglaterra parece
ser a de enfatizar segurança, apesar da estruturação das tarefas não se mostrar um item
importante. De acordo com o informante 2, na matriz, "as pessoas trabalham duro com
249
medo de perder seus empregos." Acrescenta ainda que em toda a Multi, as pessoas estão
"supostamente envolvidas na decisão", mas não "de fato", sugerindo uma alienação em
relação á vida organizacional. Na sua opinião, em todos os paises, os funcionàrios
preferem um esquema de remuneração que não envolva riscos, optando por "dinheiro
certo", o que indica que esta também é uma tendência na Inglaterra. Em função do
processo de reestruturação pelo qual as empresas estão passando, as declarações sugerem
que existiria uma grande preocupação com segurança, mas que, no que se refere a
recompensas, não existe uma preocupação muito forte com o valor dos salàrios,
conferindo-se aos fatores intrínsecos um lugar de destaque. Finalmente, além de citar
histórias que ilustram a falta de interesse da Multi por seus funcionàrio, o informante 2
afirmou não acreditar que "as pessoas tenham interesse no bem-estar na nossa empresa."
Comparando-se as declarações dos dois grupos estudados, verifica-se que a visão
descrita pelo informante 2 a respeito dos funcionàrios da subsidiària está muito mais
próxima da Teoria X do que a dos brasileiros, ao contràrio do que seria esperado com base
na teoria. Também em oposição á teoria, as declarações sugerem que os informantes
brasileiros parecem colocar segurança acima de realização, postura que não parece ser
muito diferente da matriz na Inglaterra. Como foi ressaltado pelo informante 1 , diretor
gerente da subsidiària, "a segurança predomina, inclusive nos países europeus."
Entretanto, esta ênfase em segurança na Europa parece ser decorrente do processo de
reestruturação de empresas que estaria ocorrendo nos últimos anos. Também não pode ser
confirmada a proposição teórica de que a alienação da vida organizacional é maior na
subsidiària brasileira, já que o não envolvimento real dos funcionàrios nas decisões parece
ser uma caracteristica da empresa a nivel mundial. Os depoimentos também não parecem
corroborar uma maior preferência por esquemas de remuneração que envolvam risco na
matriz, como sugerido na literatura, apesar de evidenciarem que existiria uma forte aversão
a estas formas de recompensa na subsidiària. Por outro lado, percebe-se uma preocupação
com recompensas extrínsecas muito mais acentuada entre os informantes brasileiros, em
comparação com o grupo inglês. Conforme declarado pelo informante 2, no Brasil, "para
realização, do momento em que estão contentes, ganhando dinheiro, é suficiente, está OK."
Evidenciou-se, inclusive, dentro da subsidiària, um certo repúdio ao fato de o "pessoal da
Partic" trabalhar após o expediente. Como justamente o grupo comandado pelo inglês é
que costuma ficar após o horàrio, isto pode indicar uma diferença cultural. Além disso, os
brasileiros se mostraram confortáveis com tarefas bem estruturadas, o que não parece ser
250
uma preocupação dos ingleses. Assim, estes aspectos parecem sugerir que, na subsidiária
brasileira, melhorar a qualidade do trabalho implica oferecer mais segurança e,
possivelmente, mais estrutura da tarefa enquanto que, na matriz inglesa, os esforços para
melhorar a qualidade no trabalho devem enfocar o enriquecimento do trabalho.
Finalmente, apesar de se verificar que os brasileiros de uma maneira geral, não acreditam
que a empresa esteja interessada no seu bem estar, esta crença parece se estender à matriz,
como sugere os depoimentos do informante 2.
5 .5 A Estrutura Organizacional
Os principais aspectos estudados com relação à estrutura organizacional foram:
estruturas orgânicas versus mecânicas, especialização, aceitação da estrutura matricial,
comunicação e flexibilidade. A seguir encontram-se as proposições relacionadas a estes
aspectos:
Proposição 5 . 1 - A matriz inglesa se sente mais confortável com uma estrutura
orgânica enquanto a subsidiária brasileira se sente mais
confortável com um estrutura mecânica.
Proposição 5.2 - Na subsidiária brasileira as pessoas preferem especialistas,
enquanto que na matriz inglesa elas preferem generalistas.
Proposição 5.3 - A matriz inglesa se sente mais confortável com estruturas
matriciais do que a subsidiária brasileira.
Proposição 5.4 - A subsidiária brasileira concentra mais esforços na comunicação e
coordenação do que a matriz inglesa.
Proposição 5.5 - Os gerentes ingleses tem um estilo de tomada de decisão mais
flexível e os gerentes brasileiros um mais uniforme.
Os informantes brasileiros destacaram que na Multi tem regra para tudo, mas que
muitos procedimentos da Multi não são seguidos na Partic, embora se tenha ciência deles.
Eles declararam que as regras e procedimentos não estão bem formalizadas e não existem
critérios de performance bem estabelecidos na subsidiária brasileira. Assim. as descrições
de cargo visariam mais atender à área de cargos e salários do que descrever funções. Estes
depoimentos parecem sugerir que, o grupo brasileiro, de um modo geral, não aprecia a
251
falta de procedimentos rigidos, dando preferência a tarefas bem estruturadas, regras e
políticas bem definidas. No que se refere à especialização, a equipe de brasileiros
pesquisada afrrmou que, na matriz, existiria uma maior especialização do que na
subsidiária, contando, inclusive, com o laboratório de pesquisa e desenvolvimento. O
informante 3 acrescentou que, em função da pouca quantidade de gente, na subsidiária,
todos têm que fazer um pouco de tudo, não permitindo grandes especializações, ao
contrário do que parece ocorrer na matriz, onde existiriam muitos especialistas em cada
àrea. Por outro lado, a maioria dos informantes do grupo brasileiro demonstrou
preferência por posições de especialistas ao invés de cargos de gerência, caso a
remuneração fosse igual. Eles concordaram, entretanto, que a posição gerencial é mais
valorizada na empresa, o que faz com que muitas pessoas acabem ocupando cargos
gerencias sem ter vocação. A estrutura matricial é bem aceita pelos informantes
brasileiros, apesar da necessidade, declarada por todos, de respeitar a linha hieràrquica e de
obter respostas do chefe para suas perguntas. O informante 1 1 declarou que a falta de
conhecimento por parte do chefe para ocupar a posição, justificaria o desrespeito à linha
hieràrquica. Os depoimentos sugerem que os informantes só consideram chefe o superior
hieràrquico e, por isso, acreditam que têm somente um chefe. Apenas nos níveis
hieràrquicos mais elevados existe o reconhecimento da existência de pessoas com mais de
um chefe. O principal problema apontado pelo grupo brasileiro com relação à hipótese de
ter dois chefes foi a falta de definição das tarefas a serem executadas, no caso de não haver
consenso entre eles. Possivelmente em função disso, constatou-se que o chefe hieràrquico
toma conhecimento de todas as comunicações que são trocadas com seus subordinados,
principalmente as dirigidas para fora. Além de se procurar respeitar a autoridade do chefe,
como foi ressaltado pelo informante 1 , existe uma preocupação com o que se "pode" falar.
O informante 12 salienta que a "filial tem que ser uma voz só", ao passo que o informante
8 lembra que é possível que o chefe tenha "alguma orientação que não seja do
conhecimento de seus subordinados." Segundo o informante 3, esta atitude de dar ciência
de tudo ao chefe deixa a decisão mais lenta e cria "um sistema de comunicação infernal".
Apesar disso, os informantes brasileiros consideram a comunicação com a matriz falha,
pois fica centralizada nos chefes. No tocante à flexibilidade, a maioria dos informantes
brasileiros declarou ser aceitável quebrar uma regra, principalmente quando ela impede
que se busque uma oportunidade. Esta atitude parece ser incentivada pelo informante 1,
diretor gerente no Brasil, que declarou que a empresa procura selecionar pessoas que
252
demonstrem flexibilidade pois é preciso "mudar as prioridades constantemente".
O grupo inglês pareceu pouco preocupado em estabelecer regras e procedimentos
dentro da Partic, o que poderia indicar uma preferência por estruturas organizacionais
orgânicas. Com relação à estrutura matricial, o informante 1 5, vice-presidente inglês
mencionou, como ponto favorável, as oportunidades novas de trabalho oferecidas por esta
estrutura organizacional. Ponderou, entretanto, como ponto desfavorável, que as operações
tenham se tornado complicadas porque existem muitas pessoas demandando informações e
procurando influenciar as operações das subsidiárias, além de sempre existir a
possibilidade de que surjam situações em que os objetivos dos chefes sejam conflitantes.
O informante 2 enfatiza, no entanto, que na Inglaterra seria comum quebrar a linha
hierárquica pois o subordinado competiria com o chefe, ao contrário do que ocorreria no
Brasil, onde ele respeitaria a hierarquia e desejaria o apoio do chefe. Com relação à
intensidade da comunicação, os ingleses sediados na matriz acreditam que a comunicação
com o Brasil é prejudicada por causa da língua, não sabendo dizer se os brasileiros se
sentem envolvidos no processo de decisão. O informante 2 considerou a "quantidade
espantosa de informação requerida" como conseqüência da matriz estar "centralizando
demais" a tomada de decisões. Os informantes ingleses parecem crer que existe uma certa
flexibilidade. Tanto o informante 16 como o informante 2 concordaram que existem regras
que não podem ser quebradas, enquanto outras podem sofrer modificações. Embora achem
que, neste ponto, não existem diferenças entre o Brasil e a Inglaterra, o informante 2
ressaltou que os brasileiros seriam mais flexiveis e dispostos a se acomodar a situações
imprevisíveis do que os europeus.
Considerando-se que o grau de formalização adotado pela Partic reflete a postura
dos atores sociais ingleses em relação a regras e procedimentos, e ainda, que os
informantes brasileiros julgaram-no insuficiente, parece ser verdadeira a proposição de que
uma estrutura orgânica seria mais adequada à matriz enquanto que a subsidiária se sentiria
mais confortável com uma estrutura mecânica. Também parece ter sido evidenciada, no
grupo brasileiro, uma preferência por posições de especialistas, como sugerido na teoria,
apesar de haver maior numero destas posições na Inglaterra. Apesar da necessidade de
respeitar a hierarquia e obter respostas precisas do chefe, não pareceu haver dificuldade em
aceitar a estrutura matricial no Brasil, já que o chefe hierárquico de cada pessoa estaria
bem definido, havendo apenas reclamações quanto à "quantidade excessiva de informação
253
demandada". Como esta dificuldade também é sentida pelos ingleses, não se pode afirmar
que eles se sintam mais confortáveis com estruturas matriciais do que a subsidiária
brasileira. As declarações evidenciam ainda que, embora os dois grupos de atores sociais
admitam que a comunicação entre eles é muito intensa, os brasileiros a consideram mais
falha, possivelmente indicando uma maior necessidade de coordenação, conforme previsto
na literatura. Finalmente, os depoimentos parecem indicar uma maior flexibilidade por
parte dos brasileiros em relação aos ingleses, de forma oposta ao que seria esperado com
base na teoria e também, como decorrência de sua preferência por estruturas mecânicas
sugerida nesta pesquisa.
Recapitulando, os resultados mostram que algumas diferenças em aspectos do
sistema de planejamento e controle, previstas na teoria como decorrentes de diferentes
níveis de Fuga à Incerteza, puderam ser observadas na empresa analisada. Embora os
depoimentos pareçam confirmar a grande maioria das proposições teóricas, os motivos
para que algumas delas não tenham sido evidenciadas podem estar ligados a contingências,
a outras dimensões culturais que anulem certos efeitos da dimensão em análise, ou ainda, à
influência da cultura organizacional.
Dentro do subsistema de planejamento, algumas diferenças parecem marcar a
forma de os ingleses e brasileiros analisarem o ambiente, estabelecerem prioridades e
fixarem metas. Com relação ao exame do ambiente, os depoimentos sugerem que os
gerentes ingleses acreditariam ter mais controle sobre os eventos e, portanto, atribuiriam
maior importância ao estabelecimento de objetivos porque julgariam que a obtenção de
resultados dependeria do seu empenho. Como conseqüência deste pensamento, o grupo
inglês procuraria mais informação no ambiente para reduzir incertezas, em comparação
com seus colegas brasileiros, os quais, por sua vez, perceberiam menos incerteza no
ambiente, procurando, em função disso, menor quantidade de informação no mesmo.
Estas conclusões parecem consistentes com as de alguns estudos envolvendo empresas
brasileiras. Amado e Brasil ( 1991) afirmam que, do ponto de vista do capitalismo puritano
transplantado para o Brasil, no pensamento anglo-saxônico, trabalho não significa hoje
mas o futuro. Este ponto de vista entra em conflito com a realidade brasileira, onde ,
segundo eles, as pessoas vivem de uma maneira fatalista e acreditam em líderes
carismáticos e soluções mágicas. Da mesma forma, a análise de conteúdo realizada por
Rocha e Rocha (1993) em anúncios de seguros em revistas brasileiras e americanas
254
constata uma idéia de maior controle sobre o futuro nos anúncios amencanos em
comparação com os brasileiros, onde, na amostra analisada, não foi encontrada a palavra
controle, o que indicaria uma atitude mais fatalista.
No que se refere ao estabelecimento de prioridades, os resultados parecem indicar
que, comparada com a matriz, a subsidiária apresentaria uma menor tolerância à abertura
para o exterior, tanto na questão da aceitação de outras culturas em programas de
intercâmbio como em relação à própria abertura da economia. Neste sentido, a crença de
que as pessoas não podem mudar, aliada à hesitação em contratar recursos de fora,
resultariam numa ênfase, dentro da política de recursos humanos, tanto em seleção como
em treinamento. Os depoimentos sugerem ainda que, quando se defrontam com situações
imprevisíveis, os brasileiros do grupo pesquisado tendem a reagir de fonna mais agressiva
do que o grupo inglês. Finalmente, analisando-se as suposições com relação ao tempo,
pode ser evidenciada uma preferência dos infonnantes brasileiros pelo curto prazo,
juntamente com um acentuado senso de urgência, contrastando com a maior valorização
dada ao longo prazo pelos ingleses do grupo estudado. Corroborando este último aspecto,
um estudo mencionado por Amado e Brasil (1991) mostrou que, nas organizações
brasileiras, existe falta de planejamento estratégico e ênfase na solução de crises. Além
disso, Beth1em (1989) conclui que a manutenção é uma "fraqueza nacional" como seria
verificado pelo número de carros e ônibus quebrados nas ruas. Finalmente, a comparação
de anúncios de seguros americanos e brasileiros realizada por Rocha e Rocha (1993)
confinna a maior identificação dos brasileiros com o curto prazo, o que explicaria uma
maior inclinação por parte dos brasileiros para viver o presente ao passo que os americanos
aceitariam sacrificà-lo em troca de recompensas futuras.
Na fixação de metas para o planejamento, os infonnantes brasileiros, avessos ao
risco, parecem ter preferência por decisões em grupo ou sob orientação do chefe. Eles
revelaram ainda urna acentuada preocupação de que seus chefes tenham conhecimento
suficiente para ocupar o cargo. Os atores sociais ingleses declararam que as decisões
individuais são predominantes na matriz, sugerindo uma maior capacidade de tomar
decisões sem necessidade de consenso ou aprovação de um superior hierárquico. O grupo
brasileiro parece ter maior dificuldade de controlar suas emoções do que o grupo inglês.
Em função disso, existiria uma maior tendência a evitar conflitos e competição na
subsidiária, onde também haveria menor tolerância com opiniões diferentes e com gerentes
255
estrangeiros. As conclusões acima parecem ser corroboradas por Amado e Brasil (1991),
que reportam pesquisa em companhias brasileiras onde se constatou uma distribuição
inadequada de autoridade associada a um sistema punitivo de controle que levava a um
medo de assumir riscos e, consequentemente, a um comportamento de "empurrar os
problemas para cima"( delegação para um superior). Além disso, os resultados indicaram
ainda que conflitos não eram discutidos e que gerentes tentavam evitar confrontação direta
por a considerarem perigosa. Adicionalmente, em sua pesquisa, Amado e Brasil
constataram que "os brasileiros se relacionam em termos emocionais e, mesmo nos
negócios, eles não eliminam rompantes coletivos." (p. 55).
Por outro lado, alguns pontos evidenciados no sistema de planejamento contrariam
comportamentos que seriam esperados pela teoria. No que se refere à seleção e
interpretação das informações, resultados parecem caminhar no sentido inverso ao
proposto na literatura, pois foram evidenciadas caracteristicas de sociedades com alta Fuga
à Incerteza na matriz inglesa e de baixa Fuga à Incerteza na subsidiária brasileira.
Enquanto na matriz inglesa as declarações sugerem uma busca do "melhor caminho"
através de um raciocínio passo a passo, com base em muitas informações e com a
utilização intensa de técnicas estatísticas, na subsidiária brasileira seriam procuradas
soluções mais práticas através de um raciocínio indutivo, com as informações disponíveis e
pouco uso de técnicas quantitativas. No que tange o estabelecimento de prioridades, a
maioria dos informantes da subsidiária parece não compartilhar da idéia de que "tempo é
dinheiro", como seria esperado para culturas com índices mais elevados de Fuga à
Incerteza. Da mesma forma, no que se refere à fixação de metas, ao contrário do sugerido
na literatura, foram encontrados indícios de maior utilização de folgas no orçamento e
maior dificuldade de integração de recursos humanos por parte dos informantes ingleses.
Com exceção de uma proposição, todos os pontos levantados na literatura em
relação ao subsistema de monitorização parecem ser confirmados. Em primeiro lugar, em
comparação com os seus colegas ingleses, o grupo brasileiro estudado parece ter
necessidade de sistemas de controle mais normativos. Em segundo lugar, provavelmente,
a utilização de feedback para melhorar performance passada ocorreria com menor
freqüência na subsidiária em comparação com a matriz, já que os depoimentos do grupo
brasileiro sugeriram que ele não parece acreditar que possua controle sobre o curso dos
eventos. Além disso, o feedback negativo poderia causar loss of face entre os informantes
256
brasileiros, o que, juntamente com uma tendência a evitar notícias ruins, também sugerida
pelo grupo, poderia acarretar uma demora na correção de desvios, causando atrito com o
grupo estudado inglês. A única proposição que não teria sido evidenciada foi a relativa a
uma maior capacidade de reverter decisões por parte do grupo inglês, em função da forte
repercussão política que esta atitude poderia acarretar.
Comparando-se as atitudes dos dois grupos em relação ao subsistema de avaliação,
os depoimentos indicam que algumas proposições teóricas poderiam ser corroboradas . Em
primeiro lugar, os brasileiros sentem-se mais pressionados com medidas de avaliação
contábeis, tornando-se fundamental para eles poder justificar desvios junto aos seus chefes .
Em função disso, também se evidencia, dentro da subsidiária, uma maior preocupação com
filtros de controlabilidade e uma menor ênfase em atribuição de responsabilidades em
comparação com a matriz. O destaque dado pela matriz a resultados parece indicar que a
avaliação é muito mais centrada na "realização", enquanto que os informantes brasileiros,
revelando uma maior ênfase em "atribuição", parecem apreciar a inclusão de outros
aspectos no subsistema de avaliação. Cabe, finalmente, ressaltar que, contrariando o
comportamento previsto para sociedades com alta Fuga à Incerteza, os informantes
brasileiros declararam-se mais orientados para as pessoas do que para as tarefas e menos
confortáveis do que os ingleses com as avaliações de curto prazo.. Com relação ao
horizonte de tempo de avaliação de performance, o informante inglês lotado na subsidiária
afirmou que, embora em ambos os países a avaliação seja a curto prazo, no Brasil as
pessoas ficam no emprego por um prazo mais longo e preocupam-se mais em acompanhar
o mercado a longo prazo. Neste sentido, Amado e Brasil (1991) reportam resultados de
um estudo em companhias brasileiras em que a performance gerencial brasileira se
caracterizou por uma visão imediatista, direcionada aos resultados de curto prazo.
Entretanto, no mesmo estudo também se verifica que alguns dos pontos fortes que os
gerentes brasileiros apontam a respeito de si mesmos é o seu envolvimento com a
organização - "vestir a camisa da empresa" - e a melhor intenção de cada um em melhorar
e se desenvolver.
Dentro do subsistema de recompensa, conforme sugerido na teoria, os depoimentos
indicam uma preferência por parte dos informantes brasileiros por recompensas
extrínsecas, principalmente financeiras, juntamente com uma ênfase na estruturação das
tarefas. Por outro lado, a declaração do informante inglês lotado na subsidiária a respeito
257
de seus funcionários estaria mais próxima do pensamento que consta da Teoria X do que a
visão do grupo brasileiro, invertendo a relação esperada com base na teoria. Além disso,
não foram percebidas as diferenças previstas na literatura entre a matriz e a subsidiária nos
seguintes aspectos: necessidade de segurança, aceitação de esquemas de remuneração
envolvendo risco, alienação dos funcionários em relação à vida organizacional, e crença
por parte dos funcionários no interesse da empresa em seu bem-estar. O dois primeiros
poderiam ser atribuídos a fatores contingenciais, tais como a onda de reestruturação que
atinge a Europa, enquanto que, os dois últimos poderiam ser interpretados como
caracteristicas da cultura organizacional da Partic.
Com relação à estrutura organizacional, os depoimentos confirmam que os
informantes ingleses se sentem mais confortáveis com estruturas orgânicas enquanto os
informantes brasileiros preferem estruturas mecânicas. Apesar de existir maior número de
especialistas na Inglaterra, os informantes brasíleiros afirmaram ter preferência por esta
posição, acrescentando que, muitas vezes, acabam se tornando gerentes por causa da
remuneração envolvida. Além disso, o fato de a subsidiária reclamar de falhas na
comunicação com a matriz, poderia indicar uma maior necessidade de clareza por parte
dela nesta questão. Ao contrário dos itens anteriores, alguns resultados parecem não ser
consistentes com algumas proposições do estudo. Em primeiro lugar , percebe-se que a
estrutura matricial seria bem aceita pela subsidiária, já que o principal problema alegado
nesta estrutura - objetivos conflitantes entre chefes - não foi evidenciado porque os
funcionários considerariam chefe apenas seu superior hierárquico, estabelecendo um fluxo
de comunicação com ele que o manteria informado de todos os seus passos. Finalmente,
os informantes consideram que haveria maior flexibilidade na subsidiária do que na matriz,
de forma oposta ao que seria esperado com base na teoria e na sua preferência por
estruturas mecânicas. Este último ponto parece ser explicado por Amado e Brasil (1991)
que acreditam que o 'jeitinho"S brasileiro, segundo eles, uma forma especial de administrar
obstáculos de modo a escapar da burocracia, é uma maneira de permitir alguma
flexibilidade em uma sociedade fechada, centralizada e formal. Finalmente, corroborando
os resultados de que a subsidiária apresentaria uma estrutura mecânica, Bethlem (1989)
observa que nas empresas brasileiras, "definição de funções" é bem aceita, e usada como
forma de "se comprometer o mínimo."
5 Para uma análise mais profunda ver Lívia Barbosa.
258
6 CONCLUSÓES E RECOMENDAÇÓES
A pesquisa parece ter permitido que fossem evidenciados nos dois grupos aspectos
que poderiam ter alguma influência sobre o sistema de planejamento e controle. A
identificação destes pontos poderia ajudar a compreender problemas que estariam
ocorrendo dentro do sistema de planejamento e controle da empresa e que não poderiam
ser solucionados pelo sistema formaI. O conhecimento de valores do grupo brasileiro, tais
como necessidade de harmonia e dificuldade em transmitir notícias ruins permitiria
identificar causas de atritos em relação ao cumprimento das metas entre os dois grupos
que, na maioria das vezes, seriam atribuídos à situação econômica e política. Por outro
lado, a identificação de valores comuns poderia contribuir para criar pontos de
identificação entre as duas equipes, melhorando o relacionamento entre elas, ou ainda,
ajudando a formular políticas que incluíssem estes aspectos valorizados tanto pela
subsidiária quanto pela matriz. Por exemplo, políticas de compensação que envolvessem
riscos, deveriam ser evitadas, já que nenhum dos dois grupos se mostrou favorável a elas.
Com base no conceito de cultura organizacional adotado neste estudo, acredita-se que a
possibilidade de a gerência influenciar a cultura ficaria restrita aos pontos comuns
compartilhados pela maioria dos membros da organização, que provavelmente já seriam
manifestações de valores que esta administração teria enfatizado junto a eles e que teriam
se transformado no que Hofstede denominou de práticas organizacionais. Na empresa
estudada, exemplos destes pontos seriam os valores que os informantes consideraram
importantes dentro da missão.
Verifica-se, ainda, uma complementação entre as peqUisas quantitativa e
qualitativa, uma vez que a análise etnográfica conseguiu aprofundar o que havia sido
sugerido em alguns estudos quantitativos encontrados na literatura. Determinados pontos
previstos em pesquisas anteriores foram confirmados, enquanto que, em outros casos, nos
quais havia mais de um comportamento possível, pode-se escolher entre as alternativas
apresentadas. Em outro extremo, alguns aspectos não puderam ser corroborados ou
mostraram-se totalmente opostos ao que seria esperado com base na teoria, sugerindo que
outros fatores, tais como contingências ou outros aspectos culturais atuam em sentido
contrário ao da dimensão Fuga à Incerteza. Em particular, destacam-se aqueles peculiares
à cultura brasileira, como o "jeitinho", o qual possivelmente permitiria acomodar
259
flexibilidade e preferência por um sistema de controle normativo, ou ainda, como a
caractenstica marcadamente relacional da sociedade brasileira que, possivelmente, poderia
explicar a verificada orientação para pessoas por parte dos gerentes brasileiros, quando a
literatura sugere que sociedades com alta Fuga à Incerteza apresentariam maior orientação
para tarefas. Estas e outras idiossincrasias da cultura brasileira deveriam ser evidenciadas
para que se conheçam os limites da aplicação de uma dimensão tão ampla como Fuga à
Incerteza a esta cultura. Este procedimento permitiria empregar com maior segurança esta
dimensão às empresas brasileiras, o que, como sugere este estudo, pode ser muito útil nas
suas relações com empresas localizadas em outras culturas. Além dos aspectos relativos à
cultura brasileira, fatores contingenciais também poderiam ser levados em conta para
explicar os resultados que contrariam a teoria. Por exemplo, a onda de reestruturação de
empresas na Europa talvez possa explicar a ênfase dos ingleses em segurança no emprego,
em oposição ao que seria esperado com base somente em aspectos culturais. Finalmente, a
cultura organizacional poderia explicar as semelhanças detectadas nos dois grupos, como
as referentes à alienação dos funcionàrios em relação à vida organizacional ou à crença dos
mesmos no interesse da empresa em seu bem-estar, que também não haviam sido previstas
pela perspectiva cultural.
Assim, como recomendação de pesquisa futura, dado o caráter exploratório do
estudo, seria importante que ele fosse replicado em outras multinacionais inglesas, de
modo a verificar se os resultados encontrados mostram-se semelhantes ou diferentes dos
eocontrados neste estudo, procurando não só explicar a razão para as divergências em
relação ao que seria esperado com base nas dimensões culturais propostas por Hofstede,
mas também aprofundar as explicações para os comportamentos que se repetirem. Neste
ponto, seria importante verificar se os resultados encontrados foram influenciados pelo fato
de terem sido examinadas matriz e subsidiària. Nesta última, poderia haver menor grau de
incerteza uma vez que a maior parte das orientações parte da matriz.
Além disso, na subsidiària analisada, foi sugerida uma certa falta de identidade,
observando-se a coexistência de pelo menos dois grupos com características próprias.
Aliado a isto, a subsidiária conhece pouco a respeito da cultura organizacional da matriz,
percebendo muitas diferenças e poucos pontos em comum em relação à sua própria cultura.
Seria, portanto, interessante estudar outras multinacionais inglesas com culturas
organizacionais mais definidas e abrangentes de modo a descobrir se este fato teria algum
260
impacto sobre as diferenças entre culturas nacionais.
Seria ainda recomendável realizar estudos abordando outras dimensões culturais
nestas mesmas empresas, buscando compreender possíveis interações das dimensões
culturais dentro do sistema de planejamento e controle. Finalmente, num estágio posterior,
poderiam ser repetidas as análises realizadas nas multinacionais inglesas em empresas de
outras nacionalidades e em outros sistemas organizacionais.
261
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274
ANEXOS
ESCOlAS
L Cognitiva
GaxtllOL\jh
275
ANEXO I
Figura I - Uma Tipologia de Conceitos de Cultura
I Cultura I
Como um sistema ideativo Como um sistema sa:ioctJtural: cultura e um compooenl; as esferas cultural e social sao do sistema social manWeslando-se no comportamento distinlas mas inlerrel�onadas. (modos de vida) e produtos de comportamento.
CUltura localiza-6e: O estudo dos sistemas socioculturals podem ser:
Na mente dos Nos produtos das mentes Slncronico Diacronico membros da (signmcados e simbolos organizacac compartilhados)
I Estruturalista Equivalencia 5mboüca Funcionalisla Funcional Historico Ecologico
Mutua Eslruturalisla Difusionista Adaptacionisla
Walla:2 Gee�ScIv1eider Malioowsl<i Rati:11ffe-Brown Boas, BenedC(
Kluck!ml,
Kroerer
WMe,
Serlice,
Rappopor\ Va)ll� Harris
FonII!: .Idoi*do d. AlL'J� Y.; FIlSIROTU, M. E. Tloorieo Df OrgtrilalicroH;ulllR Orgnzlllion SIiIIies, v.5, 03, 1984. � 196
276
ANEXO 2 Quadro 1 - Interseções das teorias da Cultura e da Organização
Conceitos de 'Cultura' da Antropologia
Cultura é um instrumento que serve às necessidades biológicas e fisicas Ex . . funcionalismo de Malinovski
As funções culturais são um mecanismo regu1atório adaptativo. Ela une indivíduos em estruturas sociais Ex. funcionalismo estrutural de Radcliffe Brown
Cultura é um sistema de cognições compartilhadas. A mente humana gera cultura através de um número finito de regras Ex. etnociência de Goodenough
Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica precisa ser interpretada lida e decifrada para se compreendida Ex. Antropologia simbólica de Geertz
Temas de Pesquisa em Organizações e
Gerência
Cross-Cultural ou
Gerência Comparativa
Cultura Corporativa
Cognição Organizacional
Simbolismo Organizacional
Processos Inconscientes
Conceitos de 'Organização' da Teoria Organizacional
Organizações são instrumentos para cumprir tarefas
Ex. teoria clássica de administração
Organizações são organismos adaptativos que existem por
processos de troca com o meio ambiente
Ex. teoria contingencial
Organizações são sistemas de conhecimento. 'Organização' é
a rede de significados subjetivos que os membros da organização
compartilham em graus diferentes, e que parece funcionar como regras
Ex. Teoria organizacional cognitiva
Organizações são modelos de discurso simbólico.
'Organização' é mantida através de modos simplórios como
linguagem que facilitam significados e realidades
compartilhados Ex. Teoria organizacional
simbólica
Formas e práticas organizacionais são
manifestações de processos inconscientes
Ex. Teoria organizacional transformacional
Fonte: Adaptado de: SMIRCH, L. Concepts of cuJture and orgllllizational analysis. Administrative
Cultura é urna projeção da infraestrutura inconsciente universal da mente Ex. Estruturalismo de Leví-Strauss
e Organização
Science Quarte!Y, v.28, 1983.p.342.
ANEXO 3 Figura 2 - Clusters de Países
NEM EASTERN �. NORDIC
Turkey
- mn
Abu-Ohobi BoJuain
Unlted Anb Emirateo
Kuwait Oman
Malaysia Sinppon
!lo .. "' ..
FAR EASTERN
South Viotnam
lndOllOlla aw.
Finland
Norway
Demnarl: GERMANlC
Unlted Slateo
Canod.
Fronce
Bel(lium
Now Zeoland ANGLO
I<eland
LATIN EUROPEAN South Africa
LATIN AMERlCAN
CoIombla
----
Peru
-===- ---1N01!PI!NDI!NT
Spoin
RONEN, S.; SHENKAR, o. Clustering countries on attitudinal dimensions: a review and synthesis.
Academy ofManagement Review, v.lO, n.3" 1985. p. 449
277
ANEXO 4 Quadro 2 - Índices de Fuga à Incerteza
Posiçlo País ou Regilo Indice de Posiçlo Pais ou Regilo lndice de F.L F.I
I Grécia 1 12 28 Equador 67
2 Portugal 104 29 Alemaoha- Fl1I11ça 65
3 Guatemala 101 30 Tailândia 64
4 Uruguai 100 3 1/32 Irã 59
5/6 Bélgica 94 3 1/32 Finlândia 59
5/6 Salvador 94 33 Suíça 58
7 Japão 92 34 Africa Ocidental 54
8 Iugoslávia 88 35 Holanda 53
9 Peru 87 36 Africa Oriental 52
10/15 Fl1I11ça 86 37 AustIália 51
lO/! 5 Chile 86 38 Noruega 50
lO/! 5 Espanha 86 39/40 África do Suí 49
10/15 Costa Rica 86 39/40 Nova Zelândia 49
!O/! 5 Panamá 86 41/42 Indonésia 48
lO/! 5 Argentina 86 41/42 Canadá 48
16/!7 Turquia 85 43 E.U.A 46
16/17 Coréia do Sul 85 44 Filipinas 44
18 México 82 45 India 40
19 Israel 81 46 Malásia 36
20 Colômbia 80 47/48 Grã Bretanha 35
21/22 Venezuela 76 47/48 Irlanda (República da) 35
21/22 Brasil 76 49/50 Hong Kong 29
23 Itália 75 49/50 Suécia 29
24/25 Paquistão 70 51 Dinamarca 23
24/25 Austria 70 52 Jamaica 13
26 Taiwan 69 53 Cingapura 8
27 Países Arabes 68
Fonte adaptado de HOFSTEDE, G. Cultures and organizations: lhe software oflhe mind. London: McGraw Hill, 1991. p. 1 I3.
278
ANEXO 5 Quadro 3 - Comparação dos Índices de Fuga à Incerteza com o Ritmo de Vida
Países I.F. Precisão dos Relógios Velocidade Velocidade I. dos Pedestres' do Correio
Japão 92 1 1 I Estados Unidos 46 2 3 2 Inglaterra 35 4 2 3 Itália 75 5 4 6 Formosa 69 3 5 4 Indonésia 48 6 6 5
279
Os números de 1 a 6 (I é o valor máximo) indicam a classificação comparativa de cada país para cada indicador de noção de tempo.
Fonte: Adaptado de: LEVINE, R. Tempo social:o pulso da cu1tw"a Psychology Today, v.17, March 1985.
280
ANEXO 6 Figura 3 -Plotagem dos Índices de Fuga à Incerteza X Individualismo/Coletivismo
1--.,. 0 -.
R Wcak unccrtai .. ,. 8WOidaa« CoIla:!iYiIl
16I-r-= __ _
Suoo, trncenainty
._Col .... i.isI
24
J2 oPOR
.U.ll _ORE
�F-------�---i--�-r��------�
M
72
111
11101
DO'o
WCH. UlKC'naint" a\'OldaftC'C I_iduolill .
1II :!li )O ... � fiO '" 111 90 100 110 U_*, __ ia.
Fonte: Hofstede, G. Cultores and organizations: software ofthe mind Loodon:McGraw HiU, 1991. p.129.
281
ANEXO 7 Quadro 4 - Abreviações de Países (referente às figuras 2,3,4)
Abreviacio I Países ou Ret!iões ARA Países Arabes GER Alemanha PAN Panamá (Egito, Líbano, Libia, Kuwail, Iraque, Arábia Saudit� E. A. ú)
GRE Grécia PER Peru
ARG Argentina HOK Hong Kong POR Portugal AUL Austrália IDO Indonésia SAF Africa do Sul AUT Austria IND India SAL Salvador BEL Bélgica IRA Irã SIN Cingapura CAN Canadá ISR Israel SWE Suécia CHL Chile ITA Itália SWI Suíça COL Colômbia JAM Jamaica TAl Taiwan COS Costa Rica JPN Japão THA Tailândia DEN Dinamarca KOR Coréia do Sul TUR Turauia EAF Africa Oriental MAL Malásia URU Urulruai (Quênia, Etiópia, Zâmbia) MEX México USA Estados Unidos EQA Eauador NET Holanda VEN Venezuela FIN Finlândia NOR Noruega WAF Africa
Ocidental FRA Franca NZL Nova Zelândia (Nigéria, Gana, Serra Leoa)
GBR Grã Bretanha P AK Paauistão YUG Iugoslávia Fonte: Adaptado de HOFSTEDE, G., Cultures and orl!ll!!!Za!ions: software ofthe mmd London: McGraw Hill, 1991. p.55
282
ANEXO S Figura 4 - Plotagem dos Índices de Fuga à Incerteza X MasculinidadelFeminilidade
Uncertaml)' o lYOidMce inde ..
S
16
24
32
40
48
Wrlt unt'enainl)' IlvoidJiocr Fr .. ninc • ,,�
Wc.t uncenainty IVoicbnce M_
�r---����������-------M
71
11(1
88 'l6
104
112 I'&iE'\.Slrona ulcertaint!' avoidncr � Maculine
o w � � � � � � � W � Mlvulinit) indu
Fonte: HOFSTEDE,G. Cultures and organizations: software ofthe mind London: McGraw Ril\, 1991. p.123.
ANEXO 9 Figura 5 - Plotagem dos Índices de Fuga à Incerteza X DistAncia ao Poder
Uncertaimy o aYOiclaDce indcx
8
16
24
32
40
48
Smal. power dislanc:e Weak uncmainty avoiduce (villaae martet)
O'� HO. o
urge power dtsuoce . Wealc .. nceruiftty
.YQidaacc (ramily)
PHI o
��--���������--------64
72
!lO
88
96
I()I
1 12
Small power dis.taDa. Strona uncena.nl)' a"OÍdllncc (weJI.oücd macbine)
Lar .. power disll1>l% Stronl uncenaillly .void&nce
(pyranoid 01 peopIe)
10 ZO 30 40 50 frO 70 !lO 90 100 1\0 Power dmanc:c mckx
Fonte: Hofstede, G. Cultures and organizations: software ofilie mind. London: McGraw Hill, 1991. p. 141.
283
284
ANEXO 10 Quadro 5 - Sumário de Estudos
TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
Richman (1965) Motivação para (*) Relação entre realização de objetivos motivação para atingir
obietivos e religião WiIIiam et aI. (1965) Decisões em grupo Relação entre satisfação Relação positiva entre
em participar de decisões nJveis de confiança nas do grupo de tIabalho e pessoas e satisfação em confiança nas pessoas participar das decisões do
grupo Haire et aI. (1966) Motivação Relação entre culturas O único grupo que seguiu
nacionais e níveis a ordem de Maslow foi o bieIárQuicos de Maslow de l(erentes Americanos
Reindorp (1968) Resistência à mudança e (*)Anglo-americanos não ao progresso só aceitam como desejam
mudança e progresso. Para os bispano-americanos o novo indica incerteza e até perigo.
Necessidade de harmonia Cortesia nata dos bispano-arnericanos
Ambição Hispano-americanos têm tendência a aceitar as coisas como elas são.
Negativismo Anglo-arnericanos são mais otimistas do que bi ericanos
Brossard e Maurice Modos de organizaçjlo Diferentes estrutwas (1974) organizacionais na França
e Alemanha ilustram diferentes tipos de burocracia em função de diferenças nas culturas nacionais, rejeitando a idéia de um tipo ideal de burocracia proposto por Weber.
Duffy et aI. (1977) Dimensionalidade do Repetição de estudo Externos não toleram conceito de locus de anterior incluindo outras ambigüidade e acreditam controle variáveis relacionadas num mundo dificil e
com personalidade e injusto que é imprevisível atitude de modo a e que não responde examinara politicamente. dimensionalidadedo conceito de locus de controle.
Lincoln et aI. (1978) Sistemas de controle Posições são Relação confirmada ambiguamente definidas nas o
285
TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
japonesas porque os sistemas gerenciais são baseados em valores culturalmente induzidos
McIntyre and ShulI Capacidade de exercer Relação entre capacidade Relação confirmada (I 979)f discrição de exercer discrição e
culturas nacionais. (O)ReIação entre capacidade de discreção e a capacidade de tolerar incerteza,
Hofstede (1980) Horizonte de tempo do Crença de que Planejamento formulação estratégica é
um processo cultuJal. Heller et alo (apud Flexibilidade das Relação entre Alemães têm o estilo de Hofstede, 1980) decisões flexibilidade das decisões decisão mais consistente
e culturas nacionais. e os britânicos o mais flexível.
Hofstede (1980) Resistência a mudanças Relação entre resistência Relação positiva entre a mudanças e FUgII à resistência a mudanças e Incerteza Fuga à Incerteza
Hofstede (1980) Estimulo a inovações (")RelaçAo neglltiva entre estímulo a inovações e FUgII à Incerteza . (")Relação positiva entre desenvolvimento (implementação) de inovações e FUgII à Incerteza
Hofstede(1980) Práticas contàbeis (O)ReIação positiva entre regras precisas pretensamente derivadas de principios econômicos consistentes e FUgII à Incerteza (0) Relação Deglltiva entre sistemas mais pragmàticos nos quais existe maior discrição da empresa ou do contador e FUgII à Incerteza.
Hofstede(1980) Estruturação das Relação entre Relação positiva atividades (formalização, estruturação de atividades especialização e e FUgII à Incerteza padronização)
Formalizaçfto Relação entre afirmativas Relação positiva favoràveis à formalização (Laurent,1980) e FUgII à Incerteza
{)rg/mizações matriciais RelaçAo entre afirmativas Relação positiva desfavoràveis às
TRABALHO VARIAVEIS ANALISADAS
Nivel de detalhe das instruções detalhadas aos subordinados
Controle
Hofstede( 1980) Decisões em grupo! participação nas decisões
Decisões arriscadas
Hofstede( 1980) Suspeita com relação a gerentes estrangeiros
Hofstede (1980) Pessimismo a respeito dos empregadores
Satisfação no trabalho
Alienação com relação a participação na organização
Hofstede(l980) Nlvel de ansiedade
HIPOTESES TESTADAS
organizações matriciais(Laurent,1980) e Fuga à Incerteza
Relação entre concordância com a necessidade de instruções detalhadas aos subordinados e Fuga à Incerteza
Relação entre concordância com a necessidade de maior controle quando se dá maior liberdade aos subordinados e Fuga à Incerteza
Relação entre decisões em grupo/participação nas decisões e Fuga à Incerteza
Relação entre suspeita com relação a gerentes estrnngeiros e Fuga à Incerteza Relação entre Fuga à Incerteza e pessimismo com relação aos empregadores.
Relação entre Fuga à Incerteza e satisfação no trabalho.
Relação entre Fuga à Incerteza e estresse
286
RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
Relação positiva
Relação positiva
Relação positiva.
(O)Relação negativa entre decisões arriscadas e FUI!3 à Incerteza Relação positiva
Relação positiva
Relação positiva
(O)É provável que em paises com alta Fuga à Incerteza as pessoas tentem influenciar menos os sistemas porque estas tentativas não são
Relação positiva
(0) Relação positiva entre Fuga à Incerteza e necessidade de estar em atividade constante.
287
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS/*}
Competição Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e tendência a evitar competição
Conflitos Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e afinnativa de Laurent(1980) sobre a idéia de se eliminar conflitos das organizações.
Tempo (*)Relação positiva entre crença de que "tempo é dinheiro" e Fuga à Incerteza
Controle de emoções (*) Relação positiva entre aceitação de que se mostrem emoções e Fuga à Incerteza
Hofstede (1980) Conformismo Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e atitudes que demostram conformismo: menor ambição, preferência por organizações maiores, maior lealdade às organizações, preferência por gerentes mais antigos, preferência por decisões em grupo, visão pessimista dos motivos que guiam uma empresa, alto nivel de satisfação.
Orientação para pessoas Relação entre Fuga ã Relação positiva entre ou para tarefas Incerteza e orientação Fuga à Incerteza e
para as pessoas ou para as orientação para a tarefas tarefas.
Especialização Relação entre preferência Relação positiva entre por especialistas X preferência por posições gerenciais e especialistas e Fuga à Fuga ã Incerteza Incerteza
Hofstede (I 980a) Motivação para Relação entre motivação Relação negativa realização de �etivos para realização de (McClelland) objetivos e Fuga à
Incerteza Hofstede (1980) Fontes de Motivação Relação entre fontes de Alta Fuga à Incerteza estã
I motivação relacionada com "medo de faIhaf' enquanto baixa Fuga à Incerteza estã relacionada com " de sucesso".
Hofstede (1980) Estabilidade no emprego Relação entre Fuga à Relação positiva Incerteza e estabilidade no emprego .
288
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
Hofstede (1980) �Teoria X' Relação entre Relação positiva concordância com afirmativas tiradas da "Teoria X' (descrença em relação à ambição das pessoas e à capacidade de liderança) e Fuga à Incerteza
Hofstede( 1 980a ) Gerência por �etivos (*)Gerência por objetivos pressupõe vontade de aceitar riscos e ambigüidade, o que pode ser incompatível com alta Fuea à Incerteza.
Hofstede (1980) Feedback (*)Em países com alta Fuga à Incerteza as pessoas estão mais preocupadas com feedback de curto prazo
Horowitz (1980) Horizonte de tempo do Comparação de gerentes Franceses e alemães Planejamento franceses, alemães e enfatizam mais o
britânicos de alto nível feedback de curto prazo e hierárquico. o planejamento de curto
prazo do que os gerentes britânicos.
Laurent (1980) Sistemas matriciais Relação entre sistemas Paises latinos preferem matriciais e culturas princípios hierárquicos nacionais. tradicionais enqoanto
Suécia e EUA tendem a aceitar novos tipos de organizações tais como as matriciais.
Formalização de funções Relação entre O grau de formalização formalização de funções e nas organizações é culturas nacionais influenciado pela cultura
nacional.
Laurent (1980) Conilito Relação entre a Apenas gerentes de países concordância com a latinos concordaram com afirmativa de que as a afirmação. organizações ficariam melhores se o conflito fosse eliminado e culturas nacionais
Respostas precisas Relação entre Apenas gerentes de países concordância com a latinos e de países afirmativa de que os germânicos concordaram gerentes devem ter com a afinnativa respostas precisas para a maioria das questões que seus subordinados levantarem e culturas nacionais.
289
TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERlDAS(*)
Hierarquia Relação entre Italianos discordaJam concordância com a muito da afirmativa possibilidade de se enquanto a maioria dos desrespeitar a hierarquia e suecos concordou. culturas nacionais
Aceitação de dois chefes Relação entre aceitação Latinos rejeitaram de estrutura hierárquica fortemente a idéia de dois com dois chefes diretos e chefes enquanto culturas nacionais americanos aceitaram
Hofstede ( l983a) Negociações em que os (O)Relação negativa entre resultados não são Fuga à Incerteza e previsíveis. conforto em negociações
em que os resultados não são previsíveis
Kanungo and Wright Motivação Recompensas desejadas Diferenças em motivação (1983) variam de acordo com a entre ingleses e franceses,
nacionalidade. com relação a: 1) motivação pura alcançar �etivos x necessidade de segurança; 2) fatores intrínsecos X fatores extrínsecos; 3)atitude com relação a fazer hora extra sem remuneração (O)Esforços para melhorar performance gerencial na Inglaterra devem se concentrar no conteúdo do trabalho, enquanto que na França o contexto é que deve se r valorizado.
Satisfuçllo no trabalho Satisfaçllo no trabalho Ingleses tem uma maior varia de acordo com a uivei de satisfação para nacionalidade cada fator de trabalho
individualmente enquanto os franceses tem um maior uivei de satisfaçllo gerai, o que é atribuído a diferentes éticas religiosas.
Gardon e Narayanan Busca de informações e Relação entre decisões A Incerteza percebida (1984) capacidade de sobre estrutura pelo tomador de decisão
processamento de organizacional e determinará a quantidade informações da estrutura informações consideradas de informações coletadas
importantes. e a capacidade de processamento de info da estrutora
Hofstede (1984) Motivação (0) Em paises com alta Fuga à Incerteza , melhorar a QUalidade do
TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS ANALISADAS
Levine (1985) Ritmo de vida medido Existe um conceito atmvés de três unitário denominado indicadores básicos de "ritmo de vidaH• tempo: precisão dos relógios dispostos em bancos no centro das cidades, a velocidade dos pedestres na rua e a velocidade dos funcionários do correio
Manso-Pinto e Ruggieri- Locus de controle e Relação entre locos de Vega (1985) ambiente cultural controle e meio cultural e
social
Padilla et alo ( 1985) Estresse e outras Influência do grau de variáveis de aculturação no estresse e personalidade. em variáveis de
personalidade
Sanders et al (1985) Significado conotativo do Relação entre culturas tempo nacionais e significado
conotativo do tempo
AdIer e Jelinek( 1986) Importância dada ao Planejamento
Recompensas
Dowling and Nagel Motivação Relação entre atitudes (1986) com re�o ao uabWho e
diferentes nacionalidades Jaeger (1986) Gerência por OI!jetivos
290
RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*) trabalho pode significar oferecer mais segurança e maior estrutwação de tarefas Hipótese confirmada (relação acentuada entre precisão dos relógios dispostos em bancos no centro das cidades, a velocidade dos pedestres na rua e a eficiência do correio em todos os países estudados).
A crença em controle por forças externas foi a dimensão dominante de locos de controle para a amostra de estudantes chilenos. Locus de contole externo apresenta uma relação positiva com nível de estresse e uma relação negllliva com auto-estima. Americanos apresentaram um sentimento de maior controle sobre os eventos do que os egipcios porque consideravam o tempo mais previsivel e compreensível (O)Pecepção da relação entre ações no presente e consequências no futuro para atingir oiljetivos e obter recompensas como tendo implicações na importância dada ao Planejamento. (0) Relação entre sistemas de recompensas e e orientação cultural "fazer" X "ser"
Americanos enfatizavam mais fatores intrinsecos do que Australianos. (0) Na Alemanha, onde existe maior Fuga à Incerteza do que nos EUA, a gerência por ol!ietivos enfatiza a fiXação conjunta de
291
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*) objetivos e a abordagem em grupo para mitig;rr riscos.
Desenvolvimento (*) Técnica apropriada Org;misacional para culturas com baixa
Fuga à In=teza onde existe confronto de diferentes pontos de vista e disposição para aceitar riscos.
Lebas e Weigestein Sistemas de Controle Relação entre (*)Relação positiva entre (1986) caracteristicas das Fuga à Incerteza e
culturas nacionais e sistemas de controle abordagens de controle nonnativos (em oposição selecionadas a controles basedos no
mercado ou na cultora organizacional).
Rezsohazy (1986) Atitudes com relação à Relação entre a atitude Relação confirmada passagem do tempo com relação à passagem
do tempo e a orientação em relação ao tempo. (preferência pelo passado, presente ou futoro)
Kelley et ai (1987) Importância dada ao (*)Pecepção da relação Planejamento entre ações no presente e
consequências no futoro para atingir objetivos e obter recompensas tendo implicações na importância dada ao Planejamento. (*)Ênfase dos
americanos no futuro através de ações no presente implica em forte crença em motivação pessoal e responsabilidade em realizar objetivos
Valorização do tempo (*) Para os americanos, o tempo é valioso pois o seu disperdicio impede a realização de objetivos.
Blunt (1988) Conservadorismo Relação entre Relação positiva Conservadorismo e Fuga à Incerteza)
Blunt (1988) Subordinção (falta de Relação entre Relação positiva iniciativa na resolução de Subordinação e Fuga à problemas) Incerteza Isolamento (falta de Relação entre Isolamento Relação positiva counrnicação e trabalho em grupo)
e Fuga à In=teza.
Blunt( 1988) Reversão de decisões Relação entre vontade de Relação negativa
TRABALHO
Blunt (1988)
Gray (1988)
Jackofsk.y et aI.(l988)
Kogut e Singh (1988)
VARIAVEIS ANALISADAS
Atribuição de responsabilidade (despersonalização dos problemas)
Controle estatutário X Parecer de profissionais
Uniformidade X Flexibilidade
Conservadorismo X Otimismo
Reserva de informação X Disclosure
Processo de tomada de decislo
Treinamento
Modo de entrada
HIPOTESES TESTADAS
reverter decisões e Fuga à Incerteza Relação entre despersonlização dos problemas e Fuga à Incerteza
Relação entre áreas culturais e padrões de sistemas contábeis internacionalmente
Relação entre o modo de entrada e Fuga à Incerteza
292
RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
Relação positiva, verificando-se abdicação da responsabilidade pela busca das soluções dos problemas e falta de coleta de informações sobre as causas dos problemas em culturas com alta Ful'a à Incerteza (*)Relação negativa entre Fuga à Incerteza e preferência pelo exerclcio de jnlgamenlos profissionais individuais e manutenção de auto-regulação profissional . (*)Relação positiva Fuga à Incerteza entre Uniformidade (*) Relação positiva entre Fuga à Incerteza Conservadorismo . (*)Relação positiva entre Fuga à Incerteza e reserva de info (*)Relação positiva entre Fuga à Incerteza e vontade de evitar riscos, uso de decisões em grupo, decisões com base em grande quantidade de informação, conservadorismo, decisões com base em fatos demonstráveis e busca da perfeição (*)Na cultura japonesa, as caracteristicas de alta Fuga à Incerteza são evidentes no uso de grupos para tomada de decisões e desencorajamento de conflito e competição (*)Habilidade de alemães treinarem trabalhadores é uma caracterlstica de culturas com alta Fuga à Incerteza Relação negativa entre Fuga à Incerteza e Aquisição.de firma já existente
293
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS/·I
Schneider (1988) Administtação de (*)Relação entre carreiras mobilidade geográfica e
intolerância de idéias e comportamentos que se desviam da norma.
Schneider (1988) Sistemas de avaliação de (·)Os sistemas de performance e de avaliação de performance compensação e de compensação são
baseados em "fazer" ao invés de "ser".
Uso de medidas de (*) Enquanto os franceses avaliação quantitativas acreditam que as
habilidades das pessoas podem ser quantificadas, os ingleses salientam a sensibilidade das pessoas.
Feedback (*)Avaliação supõe que indivíduos usem feedback para avaliar a si mesmos e não para culpar outros ou condições externas pela sua performance (*)Possivel relação entre atitude com relação a feedback direto e idéia de "savim! face"
Tse et al (1988) Modelo de negócios que (*)Normas culturais maximiza a utilidade do podem influenciar a tomador de decisão definição do problema,
geração de alternativas, o ajuste do nível de risco, o posicionamento com relação a alternativas, a qualidade das informações, os padrões adotados de risco e a disposição de reverter decisões erradas.
Adler(1989) Processo cognítivo (*)Pensamento oriental é mais holistico enquanto o ocidental é mais linear
Bethlem(l989) Resistência a mudanças (*) Relação positiva entre Fuga à Incerteza e resistência a mudanças.
Definição de funções , (.) Relação positiva entre Fuga à Incerteza e aceitação de definição de funções
Desobediência a regras e (*) Relação positiva entre à lei. Fuga à Incerteza e
desobediência a regras
294
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
Bethlem (1989) Confronto de diferentes (0) Comportamento em pontos de vista reuniões de negócios no
Brasil confirma a observação de Hofstede (1980) de que pessoas que possuem diferentes pontos de vista não Pooem ser amil!3S
Bethlem (1989) Horizonte de tempo do No BrasiL firmas relutam Planejamento em aceitar a idéia de
planejamento permanente Existe pouca familiariedade com Planejamento de Longo orazo e Manutencão.
Schelegelmich e Houston Código de ética Relutância das (1989) companhias britânicas em
introduzir código formal de ética.
Schneider (1989) Senso de urgência Relação entre senso urgência e orientação em relação ao tempo. (preferência pelo passado,
ou futuro) Adler (1991) Motivação Universalidade da teoria Testes mostram alguns
de Herzberg fatores higiênicos agindo como motivadores fora dos Estados Unidos
Amado e Brasil (1991) Processo de tomada de Levantamento da forma O sistema é autoritário decisão como orgaorizações embora o discurso
brasileiras são organizacional tenda a ser administradas participativo. As pessoas
tem medo de assumir riscos, levando a um comportamento de empurrar os problemas para cima (delegação para superior).
Feedback O sistema de controle é parcilmente punitivo, composto de acompanhamentos aleatórios e dissociados de um processo de feedback.
Lealdade às Organizações Gerentes brasileiros indicam lealdade à organização ("vestir a camisa da empresa") como um de seus pontos fortes.
Horizonte de Tempo de Performance lrerencial é
TRABALHO VARIAvEIS HIPOTESES TESTADAS ANALISADAS
Avaliação de Performance
Horizonte de Tempo do Planejamento
Importância dada ao Planejamento
Amado e Brnsil (1991) Confronto Levantamento a respeito dos diferentes estilos de comportamento dmante as negociações dos gerentes brasileiros ..
Controle de Emoções
Amado e Brasil (1991) Estrutura organizacional Comparação das respostas dos gerentes brasileiros com os de outros países ao questionário desenvolvido por Laurent ( 1983)
295
RESULTADOS ENCONTRADOS OU RELAÇÕES SUGERIDAS(*I caracterizada por uma visão imediatista dirigida para os resultados de curto prazo com ênfase na solução de crises.
Falta de Planejamento Estratégico com ênfase na solução de crises
(*)Na ideologia anglo-saxã, trabalho significa futuro. Este ponto de vista se choca com o faIalismo presente na cultura brasileira e a crença em soluções mágicas. Negociações são conduzidas numa atmosfera em que os conflitos não são discutidos Gerentes brasileiros procuram evitar confronto direto- que é considerado perigoso-estabelecendo relações pessoais e dando sinais de mente aberta e empatia (*)Membros das organizações brasileiras parecem ter medo de conflitos intoleláveis, ser sensíveis a dimensão humana do ttabalho e estar acostumados a evitar dificuldades graças a intervenções pessoais (*)Brnsileiros relacionam-se em termos emocionais
Os gerentes brasileiros gostariam de eliminar os conflitos das organjzações , preocupam-se com a definição de funções, acreditam que a principal a razão para se ter um sistema hierárquico é estabelecer a autoridade de cada um e acham
296
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*' importante ter respostas precisas para as perguntas de seus subordinados. (*)"Jeitinho" apontado
como forma enconttada para se ter flexibilidade em uma sociedade fechada, centralizada e formal.
Cume( 1991) Práticas de compensação (*)Relação negativa entre esquemas que contém um elemento de risco e Fuga à Incerteza
Frucot and Shearon Aceitação de gerentes Relação entre Melhor performance para (1991) estrangeiroso performance decorrente gerentes locais
de participação no orçamento e nacionalidade do eerente
Hofstede( 1991) Importância das forças de (*)Relação negativa mercado para as entre a importância dada organizações às forças de mercado e
FUJ1Jl à Incerteza. Hofstede (1991) Reação a situações de (*) Em culturas com alto
incerteza índice de Fuga à Incerteza as pessoas estão frequentemente dispostas a adotar um comportamento arriscado para reduzir ambiguidades, como começar uma briga com um oponente em potencial em vez de sentar e esoerar.
Hosfste(199I) Sistemas de Controle (*) Em paises coletivistas com alta Fuga à Incerteza as regras nOrrnalmente são implícitas e baseadas na tradição.
Mejia e Welbourne Políticas de Relação entre políticas de Rel�o positiva entre (1991) Compensação compensação e Fuga à Fuga Incerteza e políticas
Incerteza de compensação claramente especificadas. Relação negativa entre Fuga à incerteza e políticas de compensação
I Que envolvem risco .. Schneider e Meyer( 1991) Interpretações das A cultura nacional tem Culturas nacionais
questões estratégicas impacto na interpretação influenciam e resposta a questões interpretações e respostas estratégicas. a questões estratégicas. Europa Latina é mais Gerentes latino-europeus, provável de classificar assim como de origem auestões estratégicas inglesa, são mais
297
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAs/*'
como ameaças e adotar provavéis de interpretar respostas estratégicas de questões como ameaças e maior magnitude. crises, o que refuta a
lógica de que Fuga à Incerteza propicia interpretação de questões como crises. (O)Verificam-se indicios de que existe uma relação entre a intensidade da reação aos problemas e FUI!ll à Incerteza.
Cohen et alo (1992» Questionamento de regras (O)Relação positiva entre anti�ticas falta de questionamento
de regras anti�cas e Fuga à Incerteza
Aceitação da quebra de (0) Relação negativa regras entre a aceitação da
quebra de regras e Fuga à Incerteza
Herbig and Miller (1992) Inovações radicais e Relação entre inovações Relação positiva entre inovações de menor radicais/inovações de inovações de menor ordemI menor ordem e Fuga à ordem e Fuga à Incerteza.
Incerteza Relação negativa entre inovações radicais e Fuga à Incerteza
Motivação para (·)Anglo-americanos realização por objetivos preocupam-se mais com X importância dada à alcance de objetivos segurança individuais enquanto
franceses preocupam-se mais com se
McGrath (1992) Valorização do tempo Relação entre (·)Entrepreneurs pessoal entrepreneuship e valorizam mais o tempo
valorização do tempo pessoal. pessoal
Smith (1992) Comportamento Influência das cultoras Sugere relação positiva Org;mizacional nacionais no entre planejamento
comportamento meticuloso e organizacional. comunicação indireta e
Fuga à Incerteza Constata uma relação negativa entre contratos explícitos e Fuga à Incerteza
Smith (1992) Políticas de Influência da cultora nas Contraste entre pollticas muitinacionais pollticas de de multinacionais
muitinacionais. japonesas e americanas, refletindo uma maior
298
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERlDAS/*1 preocupação dos japoneses com o planejamento a longo P13Z0.
Shane (1992) Inovação Relação entre inovação e Relação positiva entre Fuga à Incerteza inovação e baixa Fuga à
Incerteza. Sheokar e Zeira (1992) Ambiguidade de papéis Relação entre a distância Relação negativa
das firmas matrizes em cultural em termos de (comunicação é usada joint ventures Fuga à Incerteza e para reduzir incerteza na
ambiguidades de papéis tomada de decisões) das firmas matrizes em joint ventures
Ueno e Sekaran (1992) Horizonte de tempo do Relação positiva entre Hipótese não confirmada Planejamento. Fuga à Incerteza e
quantidade de tempo e esforço dedicada ao planejamento tanto de longo quanto de cuno prazos.
Ueno e Sekaran (1992) Folga no orçamento Relação positiva entre Hipótese não confirmada folga no orçamento e Fuga à Incerteza.
Estruturação do processo Relação positiva entre Hipótese não confirmada. orçamentário. Fuga à Incerteza e
extensão de regras e procedimentos para formulação do orçamento.
Comunicação e (*)Possíive\ efeito entre coordenação no processo Fuga à Incerteza e a orçamentário quantidade de
comunicação dUIante o processo orçamentário.
Avaliação de Relação entre a Relação negativa performance importância dada ao uso
de informações contábeis e FUl!ll à Incerteza
Vance et ai (1992) Sistemas de Avaliação de Influência das culturas Relação positiva entre Performance. nacionais nos sistemas participação no processo
de avaliação de de tomada de decisão e na performance. avaliação de performance
e Fuga à Incerteza
Relação positiva entre preferência por comunicação escrita formal e FUI!ll à Incerteza.
Van-den-Bosch e Van- Abertura para o exterior (*) Relação negativa Prooijen (1992) entre internacionalização
da demanda doméstica e FuWI à Incerteza.
299
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*)
Estabilidade das relações comerciais Relação positiva entre
estabilidade das relações comerciais e FUIlil à Incerteza.
DibeIla (1993) Importância dada ao (*)DiIerentes percepções Planejamento sobre controle do meio
ambiente e do tempo entre americanos e ugandenses resultando em diferentes abordagens ao Planejamento
Atribuição de Estratégico. responsabilidade Dilerentes percepções
com relacão à atribuição de responsabilidade entre americanos e ugandenses.
Harrison(1993 ) Medidas contábeis de (*) Um uso intenso de avaliação medidas contábeis para a
avaliaçAo não busca explicações de milionfiruKWs e nem l�a em consideração a situação em questão ou a pessoa.. Por outro lado, permite comparações e não deixa dúvidas com relação à avaliação, já que se baseia em metas quantitativas claramente especificadas. (*)Levando-se em conta tolerância à ambiguidade, é possível que a relação entre a aceitação do uso de medidas contábeis para avaliaçAo e Fuga à Incerteza seja positiva. (*) Levando-se em conta a atitode com relação ao risco, é possível que a relação entre a aceitação do uSO de medidas contábeis para avaliação e Fuga à Incerteza seja ne�va
Hofstede (1993) Concepções de gerência Nos EUA O gerente é visto como alguém necessário para motivar os outros a produzirem enquanto na Alemanha é visto como o expert que deve designar tarefas e resolver P-oblemas
300
TRABALHO VARlAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*) técnicos.
Hoppe (1993) Percepção e expectativas Relação entre Fuga à Relação positiva entre com relação ao gerente Incerteza e tipo ideal de Fuga à Incerteza e ideal. gerente preferência por gerentes
que tenham objetivos, respostas e instruções precisas, que se envolvam em operações diárias, que sejam especialistas e que deixem tnmsparecer emoções . Relação positiva entre
Percepção e expectativas Relação entre Fuga à Fuga à Incerteza e com relação à Incerteza e organização formalização, organização ideal. ideal padronização,
estabilidade; consistência de principios e ênfase em pesquisa básica (em oposição à pesquisa aplicada). Relação positiva entre
Percepção e expectativas Relação entre Fuga à Fuga à Incerteza e com relação ao trabalho Incerteza e necessidades descrições detalhadas de ideal. profissionais. trabalho e performance
esperada, precisão, pontualidade, trabalho duro, implementação de idéias novas, estabilidade de emprego e segurança. Modelos gerenciais e
Modelos gerenciais organizacionais que americanos enfatizam promoção de
mudança organizacional, entrepreneuship, competição, diminuição de tamanho e inversão da pirãmede organizacional, não são consistentes com um alto uivei de Fuga à Incerteza Organizações matriciais e carreiras duplas não são consistentes com a necessidade de trabalho bem estruturado e bem definido.
Park(1993) Reação a situações Relação entre Fuga à Relação negativa imprevisíveis. Incerteza e grau de
penetração de seguro de vida.
Sbane(l993) Inovação Relação entre Fuga à Relação negativa Incerteza e in
Trompenaars (1993) Importância dada ao (O)Pecepção da relação Planeiamento entre ações no presente e
301
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(*) consequências no futuro para atingir objetivos e obter recompensas tem implicações na importância dada ao Planejamento.
Vittel et ai (1993) Etica do processo de (·)Relação positiva entre decisão Fnga à Incerteza e
consulta a códigos de ética.
(·)Relação positiva entre Fuga à Incerteza e percepção das consequências de desvios de comportamento.
Baligb( 1994) Tomada de decisão (·)As estruturas organizacionais que acreditam que o homem tem pouco controle sobre as transformações adotam muitas regras para decisão.
Seleção e Interpretação (.)A1gumas culturas de Informações usam lógica dedutiva e
intelecto como base para decisão enquanto outras culturas usam lógica indutiva com base na experiência e resultados passados como base para decisão.
Baligb (1994) Confiança nas pessoas (.) Relacôes econômicas demoram muito para serem construídas na América Latina porque existe uma crença de que não se deve confiar nas pessoas.
Sistema de recompensas (.) Nas culturas em que se supõe que os homens não controlam transformações , as recompensas para cada indivíduo são baseadas em sua performance e na sua similaridade com o que está especificado nas regras de decisão.
Feedback (.) Nas culturas em que se supõe que os homens não controlam transformações existe uma alta frequência da info sobre a
302
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS/*I performance das pessoas.
Chow et al (1994) Controlabilidade Relação positiva entre Relação não confirmada preferência por filtros de contro1abilidade e Fuga à Incerteza
Harrison(l994 ) Uso de centros de (*)0 uso de centros de responsabilidade resposabilidade reflete a
disposição de dar autonomia de decisão.
Concentração de (*)A descentralização da autoridade decisão implica em
liberdade, autonomia, iniciativa e desafio.
Uso de técnicas Relação positiva entre Relação confirmada quantitativas no sistema uso de técnicas de Planejamento e quantitativas e Controle pensamento analitico
Hofstede(1994 ) Processo cognitivo (*)Pensamento ocidental é mais analitico enquanto o oriental é mais sintético
Hofstede (1994a) Horizonte de tempo do Relação negativa entre Planejamento Fuga à Incerteza e
encorajamento de atividades estratélti.cas.
Lachman et a1.( 1994) Clima org;mizacional Relacão entre Fuga à Relação negativa entre Incerteza e clima clima aberto e Fuga à orl!anizacional Incerteza
Lewin e Stephens (1994) Busca de Informações (*)Relação negativa entre Fuga à incerteza e busca de Informações no ambiente
Supervisão e coação (*)Relação negativa entre crença na bondade humana e preferência por mecanismos de coação.
Estruturas (*)Relação positiva entre descentralizadas tolerância à ambignidade
e preferência por estruturas descentralizdas.
Merchant et a1.(1995) Controlabilidade Relação positiva entre Relação não confirmada Fuga à Incerteza e preferência por proteger os gerentes dos riscos causados por fatores não contoláveis
Politicas de Relação negativa entre Relação não confirmada Com o compensação que
303
TRABALHO VARIAVEIS HIPOTESES TESTADAS RESULTADOS ANALISADAS ENCONTRADOS OU
RELAÇÕES SUGERIDAS(")
depende da performance e Fuga à Incerteza
Morosins e Singh (1994) Estratégia de integração Culturas com alta Fuga à Hipótese confirmada após a aquisiçAo Incerteza são
particularmente vulneráveis aos efeitos neg;Uivos da incerteza quando o comprador escolhe uma estratégia de aquisição que envolva alguma forma de combinação dos recursos humanos das duas empresas após a aquisição.
Shane (1995) Inovação Relação entre aceitação Relação neg;Uiva de inovações e Fuga à Incerteza
Schoenberg et al (1995) Abordagem para (*)Os franceses buscam resoluçAo de problemas verdades absolutas
enquanto os ingleses apresentam uma adplaçílo circular de princípios gerais (*)Os franceses apresentam uma abordagem linear enquanto os ingleses alcançam uma decisão após ntelhoramentos sucessivos em todos os aspectos simultaneamente
Stephens e Geer (1995) Caracteristicas dos (*)Processo de seleção mexicanos cauteloso.
(*)�nfase em relacionamento e confiança mútua (*)Tendência mexicana de evitar notícias ruins pode agravar erros.
Nakata e Sivakumar Estágios de Fortes tendências de (1996) desenvolvimento do planejamento decorrentes
produto de forte Fuga à Incerteza terão efeitos distintos sobre o desenvolvimento de novos produtos
....
304
ANEXO 1 1 Quadro 6 - Rede de Suposições Básicas Caracterizando o Debate Subjetivo-Objetivo
Suposiç6es Ontológicas Básicas
Suposiç6es sobre Natureza Humana
Postura Epistemo-lógica Básica
Algumas Metáforas mais adequadas
Métodos de Pesquisa
dentro das Ciências Sociais
Abordagens mais Abordagens mais subjetivas para Ciências objetivas para Ciências Sociais Sociais
realidade realidade Realidade realidade realidade realidade como como como como como como projeção da construção discurso contexto de processo estrutura imaginação social simbólico informação concreto concreta humana
homem como homem como Homem homem homem homem espírito puro, um construtor como um como um como um como consciência, social, como ator, processador adaptador aquele que ser um criador de usuário de de responde
símbolos símbolos informações
obter uma entender Entender representar estudar construir visão como a os contextos sistemas, uma fenomonol6- realidade modelos processo, ciência gica, social é de mudança positivista revelação criada discurso
simbólico
exploração linguagem, Teatro cibemética organismo máqUina da jogo, cultura subjetividade obtenção pura texto
exploração hermenêutica Análise análise de análise experimen-da simbólica . contexto histórica tos de subjetividade Gestalt laboratÓrio, pura surveys
Fonte: Adaptado de MORGAN, G.; SMIRCICH, L. The case for qualitative research. Academy of Management Review, v. 5, n.4, 1980. p.492.
305
ANEXO 12 Quadro 7 - Esquema Conceitual do Estudo
Elementos do Variável. Estud..ta. Expectativa. de Relaçlo com Fuga . Incerteza Sistema de Planej"",ento e Controle
Pro 1 (+1 Pro s (-I Subsistema de Incerteza percebida A subsidiária brasileira Planejamento pelo tomador de percebe menos
decisão incerteza no ambiente do que a matriz inglesa. (Gordon e Narayanan, 1984, Tse et ai 1988)
Subsistema de Busca de informações A matriz inglesa busca Planejamento maior quantidade de
informações do que a a subsidiária brasileira. (Gordon e Narayanan, 1984)
Subsistema de Importância dada ao Os gerentes ingleses Planejamento Planejamento acreditam que podem
moldar O futuro através de ações no presente e preocupam-se bastante em alcançar objetivos enquanto que os gerentes brasileiros não acreditam que podem modificar o curso dos eventos e, portanto, não se preocupam tanto em alcançar objetivos. (AdIer e Jelinek, 1986;KeUey et ai, 1987; Amado e Brasil, 1991; Trom 1993)
Subsistema de Lógica dedutiva Na subsidiária Planejamento brasileira as pessoas
usam lógica dedutiva ao chegar a regras de decisão e intelecto como base de decisão , buscando a melhor opção. (Baligh,1994; Schoenberg et ai 1995).
Subsistema de Lógica indutiva Na subsidiária inglesa Planejamento as pessoas usam lógica
mais indutiva baseada nos fatos da experiência e resultados passados como base de decisão, chegando a soluções mais simples que mostrem que funcioanam na prática.
1994;
306
Elementos do Variéveis Estudadas Expectativas de Relação com Fuga à Incerteza Sistema de Planejamento e Controle
Pr� Pro , I-I Schoenberg et ai, 1995)
Subsistema de Quantidade de Na subsidiária Planejamento informação para a brasileira as decisões
tomada de decisão são suportadas por um número maior de informações e fatos demonstráveis do que na matriz inglesa. (JacJd,f*; et al, 1988)
Subsistema de Abordagem linear para Ao transmitir Planejamento a transmissão de conhecimento, os
conhecimento brasileiros clarificam um ponto depois do outro de uma forma muito estruturada. (Schoenberg et al, iJ995)
Subsistema de Abordagem circular Os ingleses têm uma Planejamento para a transmissão de abordagem circular,.
conhecimento alcançando uma decisão final após sucessivas melhoras em todos os aspectos simultaneamente. (Schoenberg et al, 1995)
Subsistema de Uso de técnicas Existe uma maior Planejamento quantitativas preferência por técnicas
quantitativas de planejamento na subsidiária brasileira. (Harrison, 1994).
Subsistema de Abertura em relação ao Na matriz inglesa Planejamento exterior existe maior tendência
a morar fora e aceitar outras culturas do que na subsidiária brasileira. (Hofstede, 1980; Tse et al., 1988; Bosch et al., 1992; Smith, 1992, Baligh, 1994; Stephens e Geer, 1995)
Subsistema de Treinamento Existe maior ênfase em Existe maior ênfase em Planejamento treinamento na seleção na subsidiária
subsidiária brasileira brasileira. (Adler e (J��, 1988) Jelinek, 1986)
Subsistema de Reação a situações A subsidiária brasileira Planejamento imprevisiveis tem maior
probabilidade de tomar atitudes agressivas para evitar incerteza (ParI<, 1993)
Subsistema de Horizonte de temDO Os IrereIltes brasileiros Os !!erentes ingleses
307
Elementos do Vari6veis Estudadas Expectativas de RelaçIo com Fuga à Incerteza Sistema de Planej_ento e Controle
Pro , ,+\ Pro , 1-\ Planejamento gastam muito mais sentem-se mais
tempo e esforço que os confortáveis com ingleses, formulando planejamento orçamentos de longo estratégico enquanto os prazo em adição aos gerentes brasileiros são orçamentos de curto mais preocupados com prazo porque planejamento a curto brasileiros usam prazo e operações do planejamento dia a dia porque os orçamentário para ingleses tem maior reduzir ansiedade tolerância para .(Ueno e Sekaran, problemas não 1992) estruturados.
(Hofstede, 1980; Amado e Brasil, I99I; Hoppe, 1993; Hofstede,I 994a)
Subsistema de Valorização do tempo O tempo é menos Planejamento valorizado na matriz
inglesa do que na subsidiária brasileiIa (Kelley et ai, 1987; McGrath et ai, 1992)
Subsistema de Interpretação de A subsidiária brasileiIa Planejamento questões estratégicas tem maior
probabilidade de interpretar as questões estratégicas como urgentes ou crises (Amado e Brasil, 1991; Schneider e Meyer, 1991;)
Subsistema de Decisões de grupo Existe maior êntàse em Existe menor êntàse Planejamento decisões de grupo na em decisões de grupo
subsidiária brasileiIa na subsidiária brasi1eiIa comparada com a comparada com a matriz inglesa porque matriz inglesa porque decisões feitas por brasileiros não indivíduos envolvem apreciam trabalho em mais riscos grupo.e custam a ter (Hofstede, 1980; confiança em seus Harrison et ai, 1993) colegas. (Wi11iam et
al,1965; BluntI988) Subsistema de Decisões arriscadas Na matriz inglesa os Planejamento gerentes estão mais
dipostos a fazer decisões arriscadas e individuais. (Hofstede,198O; Amado e Brasil, 1991)
Subsistema de Iniciativa para tomar Na matriz inglesa as Planejamento decisões pessoas tem mais
iniciativa para tomar decisões do aue na
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Elementos do Varli""l. Estudadas Expectativas de ReI...., com Fuga il lncerteza 51stema de Planejamento e Controle
Pro , ,+\ Pro , l-I subsidiária brasileira. (Blunt, 1988; Amado e Brasil, 1991)
Subsistema de Exercicio de discrição Os ingleses toler.un os Planejamento efeitos de exercer
discrição por wn período mais longo do que os brasileiros. (McIntyre and Shull, 1979)
Subsistema de Confrontação de Na matriz inglesa, Planejamento diferentes pontos de comparada com a
vista subsidiária brasileira , os individuos mantém posições mais fortes nas alternativas, havendo mais abertura para confronlar diferentes pontos de vista. (Reindorp, 1968; Hofstede,1980; Jaeger,1986; Betlhl�1989; AJnado e Brasil, 1991 ;Lachman et ai, 1994»
Subsistema de Competição Os ingleses aceitam Planejamento melhor a competição
do que os brasileiros. (Hofstede, 1980, Jackofsky,1988; HOPPe,1993)
Subsistema de Aceitação de gerentes Existe uma atitude Planejamento estrangeiros mais favorável a
gerentes estrangeiros na matriz inglesa do que na snbsidiária brasileira.
I (Hofstede,1980) Subsistema de Folga no orçamento Existe mais folga no Planejamento orçamento da
snbsidiária brasileira do que no da matriz inglesa. (Ueno e Sekaran, 19921
Subsistema de Controle de emoções Existe wn menor Planejamento controle das emoções
na snbsidiária brasileira. (Hofstede, 1980, 1983, 1991; Amado e Brasil, 1991; H()JlIle, 1993)
Subsistema de Necessidade de Existe uma maior Planejamento Respostas Precisas por necessidade de
nartê do chefe , nrecisas ror
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Elementos do Variáveis Esludadas Expectsllv •• de RelaçIo com Fuga il lncerteza Si_a de Planejamento e Controle
ProDOSIc6es 1+1 ProDO.ic6es I-I parte dos brasileiros do que por parte dos ingleses. (Hofstede, 1980,1991; Laurent, 1980; Amado e Brnsil, 1991; Hoppe,1993; Tromoenaars, 1993)
Subsistema de Integração de Recursos Existe maior Planejamento Humanos dificuldade de
integração de recursos hwnanos na subsidiária brasileira em comparnção com a matriz inglesa. (Kogut e Singh, 1988; Morosini e Singh, 1994)
Subsistema de Sistemas de controle A matriz inglesa se MonitolllÇão baseados nas forças de sente mais confortável
mercado. com controles baseados nas forças de mercado do que a subsidiária brasileira. (Hofstede, 1980;1991; Lebas e Weilrestein, 1986l.
Subsistema de Atitode com relação a Os brasileiros usam MonitolllÇão feedback menos feedbaek para
melhorar a performance passada do que os ingleses porque são mais externamente orientados e acreditam que feedback pode causar constrangimento. (Perder a face). (Adler e Jelinek, 1986; Schneider, 1988; Amado e Bmsil 1991)
Subsistema de Reversão de decisões Os ingleses revertem MonitolllÇão decisões erradas com
maior facilidade do que os brasileiros. (Blunt, 1988; Tseetal 1988)
Subsistema de Dificuldade de Os brasileiros tem mais Monitoraç4o transmitir notícias ruins dificuldade de
transmitir notícias ruins que os ingleses. (Reindorp, 1968; Stenhens e Geer 1995)
Subsistema de Horizonte de tempo Os gerentes brasileiros Avaliação de para avaliação de se sentem mais Performance performance confortáveis com
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Elementos do Variével_ Estudadas Expectativas de Relaçio com Fuga à Incerteza Sistema de Planejamento e Controle
Proposiçõe_ (+) Proposições 1-) avaliações de prazo mais curto do que os gerentes ingleses. (Hofstede, 1980; Amado e Brasil, 1991))
Subsistema de Medidas de avaliação Um uso intenso de Um uso baixo de Avaliação de contábeis medidas contábeis é medidas de avaliação Perfonnance percebido como mais contábeis é percebido
apropriado na como mais apropriado subsidiária brasileira do na subsidiária brasileira que na matriz inglesa do que na matriz porque proporciona inglesa porque pennite maior certeza e menos maior possibilidade de ambiguidade sobre o os subordinados nível de performance influenciarem decisões requerido para obter superiores. (Schneider, avaliação favorável. 1988; Harrison,1993) (Schneider, 1988; Harrison, 1993)
Subsistema de Controlabilidade dos Os gerentes brasileiros Avaliação de orçamentos têm maior preferência Performance por filtros de
controlabilidade do que os ingleses. (Chow,1994)
Subsistema de Atribuição de Na subsidiária inglesa Avaliação de responsabilidades existe maior ênfase na Performance atribuição de
responsabilidades do que na subsidária brasileira, onde existe uma tendência a despersonlização dos problemas. (Dibella, 1993; Blun!, 1988)
Subsistema de Enfase em realização Na matriz inglesa, Avaliação de comparada com a filia1 Perfonnance brasileira, o sistema de
avaliação seria mníto mais calcado em realização do que em atribuição. (Hofstede, 1980, 1991; Adler e Jelinek, 1986, Trompenaars, 1993).
Subsistema de Importância dada às Os gerentes ingleses Avaliação de pessoas em são mais orientados Performance comparação à para as pessoas e os
importância dada às brasileiros para as tarefas. tarefas.
(Hofstede,1980;Jaeger, 1986; Schneider, 1988)
Subsistema de Teoria Y Na matriz inglesa a Recompensas visão tenderia a se
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Elemento. do Variáveis Estudadas Expeetatlvae de RellIÇIo com Fuga II lncertezll Sistema de Planejamento e Controle
PropoalçOes 1+) Proposiç0e8 1-) aproximar da descrita na Teoria Y ao passo que a Teoria X seria mais adequada par.! descrever a subsidiária brasileira. (Hofstede, 1980; Adler,1991)
Subsistema de MotívaçAo (Realização Na matriz inglesa, as recompensas de objetivos) pessoas são mais
motivadas pelo desafio e pelo desejode alcançar alguma coisa, a motivaçOO é mais de "esperança de sucesso". (Hofstede, 1980, 1984; Adler, 1991; Herbig, 1992)
Subsistema de Motivação (Segurança) Na subsidiária recompensas brasileira, a segurança
prevalece acima da realização de objetivos. A motivaçAo é mais de "medo de falhar" . (Hofstede,1980, 1984; Adler, 1991; Herbig,.1992; Amado e Brasil, 1991)
Subsistema de Alienação da vida Existe maior alienação Recompensas organizacional na subsidiária brasileira
do que na matriz inglesa. aIofstede,198O)
Subsistema de Esquemas de Na matriz inglesa recompensas compeosação que existe maior
envolvem risco preferência por esquemas de compensação que contenham um elemento de risco do que na subsidiária brasileira. (Currie,1991; Mejia e Welbourne, 1991)
Subsistema de Crença no interesse da Os brasileiros recompensas empresa no bem-estar acreditam menos no
dos empregados. interesse da empresa em seu bem estar estar do que os ingleses. (Hofstede 1980 1991).
Subsistema de Fatores extrínsecos Os brasileiros dão recompensas relativamente mais
importAncia par.! os futores extrínsecos do
Elementos do Variáveis Eatudadas Sistema de Planej .... ento e Controle
Subsistema de Hora� não recompensas remunerada.
Estrutura Estrutura mecanicista e Organizacional sistemas de controle
normativos
Estrutura Especialização Or�nizacional
Estrutura Sistemas matriciais Organizacionall
Estrutura Esforços de Organizacional comunicação e
coordenação
Estrutura Flexibilidade das Organizacional decisões
Fonte. Partic - São Paulo - Brasil
Expectativas de RelaçAo com Fuga à Incerteza
Proposiç6es 1+1 trabalho do que os ingleses. (Dowling e Nagel, 1983; Kamungo and Wrighl, 1983)
A subsidária brasileira se sente mais confortável com uma estrutura mecanicista e sistemas de controle normativos do que a matriz inglesa. (Gordon e Narayanan, 1984; Lebas e Weigestein, 1986; Hofstede, 1991; Baligh, 1994;Chow 1994) Brasileiros são mais especialistas do que ingleses. (Hofstede, 1980; Amado e Brasil, 1991)
A subsidiária brasileira concentra mais esforços na comunicação e coordenação do que a matriz inglesa. (Shenkar e Zeira, 1992; Ueno e 1992;)
Proposições l-I
Os ingleses importam-se menos em fazer hora extra sem remuneração do que os brasileiros (Kamungo e Wright, 1983)
Os ingleses se sentem mais confortáveis com estruturas do tipo matricial do que os brasileiros. (Laurent , 1980, Amado e Brasil, 1991)
Os gerentes ingleses tem um estilo de tomada de decisão mais flexivel do que os gerentes brasileiros .
. (Hofstede 1980)
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ANEXO 13
PARTIC BRASIL
lNetorGme I I M
r I I I I l I Gme da ffea de Siicas I Gme da Fábrica r Gerente da hea de Silicatos I Gerente de Fábrica Gerente de RH. Gerente de Si&erms Gerente de �rasl
RKIC11ro .8;aIll Virdm T t. da Área de 91i:at1li
3 1 4
PARTI C BRASIL
I Gerente da Área A I I
I I I I I Gerente Técnico Vendedora Técnico Vendedor Técnico Supervisor AdministJativo de Vendas Vendedor Técnico
Área A Área A Área A Área A Área de Silicatos
3 1 5
PARTlC BRASIL
Gerente da Área B I I
I I I I I
Gerente de Vendas e Gerente Técn�o de Vendas Vendedor Técnco Assistente de P�ne�mento de Vendas Assistente de Importação/Exportação Desen'lOMmento de Mercado Área B Área B Área B Área de Siicas
Área B
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