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Planestrategico Vision Mision
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BALANCED SCORECARD
ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA
BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC
MISION-VISION
VALORES
ANALISIS INTERNO
F-L
ANALISIS EXTERNO
O-R
FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MATRIZ TABLERO DE
COMANDO SOFTWARE MAPA ESTRATEGICO
CULTURA DE EJECUCION
BASADA EN UNA GESTION
POR COMPETENCIAS METODOLOGIA
ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Fuente: Dr. G. Bocangel W.
Michael Porter y las estrategias genricas
Liderazgo en Costos
La diferenciacin
Las Tres Estrategias Genricas
El Modelo de Negocios y la Promesa de Valor (Treacy y Wieserman. Libro La Disciplina de los lderes del mercado)
Liderazgo en producto
A la medida del Cliente.
Boutique
Excelencia Operacional
Anlisis Vectorial de crecimiento Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las
opciones de mercado de la compaa. Se fundamenta en el anlisis producto mercado de Ansoff
Anlisis del Portafolio competitivo
Desarrolla por el Grupo Consultor BCG se basa en el concepto de la Curva de la Experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industrial
Fase introductoria Fase de crecimiento
Fase de decadencia Fase de madurez
ALTO BAJO
A
L
T
O
B
A
J
O
Se examina cada
producto para
determinar que
mezclaportafolio facilita un logro mas
eficiente y eficaz de los
objetivos
El portafolio de productos
El portafolio de productos
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (Michael Porter) De disuasin.- Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los
conflictos con los competidores
Ofensivas.- destinadas a eliminar o debilitar la competencias
Defensivas.- nacen como respuestas a ataques de los competidores
De cooperacin o alianzas mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir mas eficiente y eficazmente
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Revisin Estratgica Global PEEA
(Posicin Estratgica y la Evaluacin de acciones)
Ejemplo
Ejemplo
NUEVOS PARADIGMAS
1. Coopetencia
2. Designio Estratgico
3. La estrategia del Oceano Azul
4. Hipercompetencia
Posicionamiento Estratgico
Matriz de la gran estrategia
Qu es el Direccionamiento Estratgico?
Es el conjunto de acciones que orientan a la organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
Su formulacin se realiza en un anlisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organizacin desea incidir.
Contempla definicin y despliegue de la misin, visin, objetivos, valores y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementacin da a da.
La Misin representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin.
Normalmente es la respuesta a la pregunta: Para que existe esta organizacin en el contexto social en la que se encuentra?
La Misin orienta sobre la act iv idad de la organizacin.
LA MISIN
La Misin debe contener tres elementos:
A que actividad se dedica la organizacin?
Como se lleva a cabo dicha actividad?
Para que se hace?.
LA MISIN
Es el primer indicador clave de como una organizacin visualiza las
exigencias de sus grupos de inters
Su propsito consiste en establecer
el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas , proporcionando un marco de referencia mental compartido que le da forma a la creacin de un futuro mejor y enfoca a la organizacin para lograrlo.
QU ES UNA MISIN?
Cmo se define una misin?
PETICIONARIOS INTERNOS
Ejecutivos
Directorio
Accionistas
Empleados
MISION
PETICIONARIOS EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Sindicato
Competidores
Comunidad
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la misin
Cul es el propsito de contar con una misin?
Para saber en que negocio estamos
Para no distraernos en Spot Business tentadores pero ajenos al negocio
Para establecer objetivos
Para que toda la organizacin se conduzca con eficacia
COMPONENTES
DE LA MISIN
Propsito
estratgico
Definicin del
negocio
Principios
filosficos
1
3
2
DEFINICIN
DEL
NEGOCIO
Es el primer componente de la exposicin de la misin
Es fundamental definir con CLARIDAD el negocio de la organizacin
Las siguientes preguntas pueden ayudar a definirlo:
Cul es nuestro negocio?
?Cul ser nuestro negocio?
Cul debera ser?
PARA RESPONDER ESTAS PREGUNTAS DEBEMOS CONSIDERAR SI:
Somos una Empresa especializada?
Somos una empresa diversificada?
1.
COMPAA
ESPECIALIZADA
Cul es
nuestro
negocio?
A quin satisface?
Grupos de clientes Qu se satisface?
Necesidades de
clientes
Cmo se satisface las
necesidades del cliente?
Habilidades distintivas
COMPAA
ESPECIALIZADA Es esta una definicin de negocio:
- Orientada al producto
- Orientada al mercado
COMPAA
ESPECIALIZADA
Nos interesa ser solo una empresa orientada a vender productos concentrndose solo en los mercado atendidos?
O
Ser una compaa orientada a satisfacer las necesidades del consumidor estando atentos a los cambios de la demanda
Orientacin al consumidor en lugar
de orientacin al producto
PRODUCTO MERCADO
Compaa ferrocarrilera Compaa petrolera Compaa de cosmticos Fabricante de televisores Compaa de
computadoras Compaa de copiadoras
Compaa de transportes Compaa de energa Compaa de belleza Ca. de entretenimiento Ca. de procesamiento de informacin Ca. de productividad de oficina
COMPAA
DIVERSIFICADA
El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades
La dificultad es que se manejan varias actividades complejas
La definicin del negocio se debe concentrar en cmo el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compaa
La exposicin de la misin debe identificar el valor agregado creado para el funcionamiento eficiente de las unidades de negocio
Se debe cuestionar:
Por qu las U.N. son mejores como parte de la corporacin que como negocios independientes?
2.
PROPSITO
ESTRATGICO
Es la ambicin en la vida de una empresa, un motivo central diseado no solo para capturar la imagen de la organizacin sino tambin para exceder sus fronteras dentro de lo posible.
Articula el intento estratgico.
PAUTAS
GENERALES
A TENER EN
CUENTA
Se temerario Debe ser muy ambiciosa
Se liberal Debe abarcar el negocio como un
todo y algo mas incluso implicar negocios nuevos
Mira hacia lo lejos
Debe traer el futuro al presente. La idea es alcanzarlo en 5 o
10aos a partir de ahora
LA MISIN
DEBE
PROVEER
SENTIDO DE DIRECCIN
Posicin competitiva que la empresa espera construir
SENTIDO DE DESCUBRIMIENTO
Debe proveer a los empleados el compromiso de explorar un territorio
nuevo
SENTIDO DE DESTINO
Como sentido emocional el objetivo es que los empleados perciban lo
valioso que es alcanzarlo
3.
PRINCIPIOS
FILOSFICOS
La filosofa corporativa de la organizacin es una construccin ideada de dentro hacia afuera de la organizacin, independiente del entorno externo y esta compuesta por sus principios y valores organizacionales y por los objetivos de su misin
La empresa plantea las bases sobre las que intenta desarrollar sus negocios y refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico
Esto les permite hacer nfasis en su propia perspectiva distintiva.
Construir la base para establecer su cultura corporativa:
Principios, valores,
aspiraciones, ideales,
prioridades filosficas.
La Misin Para redactar la Misin de la organizacin deben tomarse en
cuenta los siguientes aspectos:
Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble, para que motive a las personas.
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos.
Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organizacin: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.
Se debe orientar hacia el interior de la organizacin pero reconociendo el entorno.
ASPECTOS
La Visin La Visin es la forma de visualizar la organizacin en
el futuro; una Visin muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ah.
Debe ser compartida y apoyada por el grupo humano.
Contribuye el enfoque de los esfuerzos organizacionales, a la dedicacin y a la disciplina.
Amplia y concreta.
Positiva y alentadora.
La Visin es: Descriptiva del futuro de la organizacin.
Comunicada y memorable.
Inspirable y retadora.
Atractiva para todos los involucrados.
Valores Los valores son el conjunto de creencias bsicas que dan un
sentido noble y tico a nuestra actividad laboral.
En el planeamiento estratgico se establece una seleccin de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada.
Los valores constituyen autnticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana.
Los valores se internalizan mediante el ejemplo.
Bsqueda de Valores La importancia de este punto radica en que todas las
decisiones de negocios se basan en valores corporativos.
La bsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:
Valores personales del equipo de planeacin.
Valores de la organizacin.
Filosofa operativa de la organizacin.
Cultura de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.
VALORES
La Misin
DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIF. PONDERADO
CONCISA 0.20 X 4 0.80
SIMPLE, CLARA Y DIRECTA 0.20 X 4 0.80
EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS
0.20 X 4 0.80
ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS
0.20 X 4 0.80
ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO
0.20 X 3 0.60
TOTAL 1.00 3.80
MISION
2.5 4.0 Misin con limitaciones Misin con fortalezas
4.0
1.0
DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIFICACION PONDERADO
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIN 0.1220 X 3.78 0.4612
COMUNICADA 0.1630 X 2.00 0.3260
MEMORABLE 0.1840 X 4.00 0.7360
INSPIRABLE 0.1840 X 3.89 0.7158
RETADORA 0.1630 X 3.89 0.6341
ATRACTIVA PARA LOS
INVOLUCRADOS 0.1840 X 3.89 0.7158
TOTAL 3.59
La Visin
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION
1.0 2.5 4.0 Visin con limitaciones Visin con fortalezas
3.59
Valores de la Organizacin
VALORES DESCRIPCION CALIFICACION
1 2 3 4 5
EXCELENCIA X
LIBERTATD X
RESPONSABILIDAD SOCIAL
X
1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto
GRUPOS
DE
INTERS
STAKEHOLDERS
SON GRUPOS ESTRATGICOS QUE SE ENCUENTRAN EN UNA ORGANIZACIN DETERMINADA.
CADA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA QUE CONGREGA VARIOS GRUPOS DE INTERES
INDIVIDUOS O CONJUNTOS DE PERSONAS QUE TIENE ALGUN DERECHO SOBRE LA COMPAA
DEBEN SER CONSIDERADOS EN LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
GRUPOS DE INTERS
PETICIONARIO INTERNO
Accionistas, directorio, ejecutivos, empleados.
PETICIONARIO EXTERNO
Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos,
competidores, comunidad
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
LA MISIN ORGANIZACIONAL Y LA VISIN DE LOS NEGOCIOS SON EFICACES EN LA MEDIDA EN QUE ESTAN ASOCIADOS A OBJETIVOS CLAROS Y EXPLICITOS.
TIENEN VARIAS FUNCIONES:
SIRVEN DE PATRONESQUE UTILIZAN LOS GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIN PARA EVALIUAR SU XITO, RENDIMIENTO, EFICIENCIA.
SIRVEN DE UNIDAD DE MEDIDA QUE USAN LOS GRUPOS DE INTERES PARA MEDIR Y COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL XITO
EMPLEADOS COMO AGLUTINANTES DE ESFUERZOS
MANEJO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA
CAPITAL
PROPIEDAD ACCIONISTAS
CONTROL-
ESTRATEGIAS GERENTES
CORPORATIVOS
PROPORCIONAR UN BUEN
INDICE DE RSI
LOS GERENTES
CORPORATIVOS BUSCAN ESTRATEGIAS QUE
MAXIMIZEN LAS GANANCIAS DE LOS
ACCIONISTAS
METAS DE
LA
COMPAA
ESTRATEGIA ETICA
PLANEAMIENTO
DE OBJETIVOS
QU ES UN OBJETIVO?
RESULTADO ESPECIFICO QUE ESPERA ALCANZAR LA ORGANIZACIN POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIN
PARA QU SIRVEN? ESTABLECEN UN CURSO
AYUDAN A ENTENDER A LAS PARTES INTERESADAS
SON BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES
AYUDAN A LA EVALUACIN
PRODUCEN SINERGIA
REVELAN PRIORIDADES
PERMITEN LA COORDINACION
POSIBILITAN FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y
SIENTAN LAS BASES PARA PLANIFICAR, ORGANIZAR, MOTIVAR Y CONTROLAR CON EFICACIA
CULES SON SUS CARACTERSTICAS? JERARQUICOS
CUANTITATIVOS
DESAFIANTES
CONSISTENTES
CONSENSUALES
CULES SON
SUS
ELEMENTOS?
VARIABLE
Participacin de mercado
Utilidades
INDICADOR
Indicar cual es la medida, como se calcula y en que unidades.
TIEMPO
El plazo en el que se espera alcanzar el resultado. (corto, mediano o largo plazo)
ANLISIS
INTERNO
ANLISIS
EXTERNO
PARA QU ANALIZAR EL ENTORNO?
EVALUAR CUANDO, DONDE,PORQUE CIERTOS HECHOS CAUSARN IMPACTO EN LA EMPRESA
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS Y
PROVEER LOS
EFECTOS DE LOS
CAMBIOS
Formular o
reformular la
misin y
establecer
estrategias
para lograr
sus objetivos
adaptndonos
al entorno
Cul es el impacto de los factores externos de nuestra organizacin? Cmo solventa nuestra organizacin el efecto de los factores del entorno? (beneficios y desventajas).
Cul es el impacto de nuestra organizacin en su entorno competitivo? Como se enfrenta nuestra organizacin a las barreras de entrada, el poder de negociacin de clientes y proveedores, los productos sustitutos y la rivalidad entre sus competidores?
Cmo establece nuestra organizacin ventajas competitivas sobre sus rivales?Cules son los factores claves de xito y cmo los fomenta en su sector de actividad?
Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales mas directos?
Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acercarse mas a las necesidades del consumidor?
Cmo se comportan os competidores directos de nuestra organizacin?
ANLISIS
DEL
ENTORNO
Anlisis del entorno General
PESTEL
Anlisis del entorno competitivo
Cinco fuerzas de Porter
Anlisis de la posicin competitiva
Factores claves de xito
Anlisis de grupos estratgicos
Segmentacin de mercados
Anlisis de la competencia
ANLISIS DEL ENTORNO
ANALISIS PESTEL:
POLITICOS
ECONOMICOS
SOCIAL
TECNOLOGICO
AMBIENTAL
LEGAL
Anlisis del Entorno General
Permite estudiar el diferente
impacto de los factores externos
en unas organizaciones o en otras
Diamante de PORTER
Resalta la existencia de factores intrnsecos a un pas o una industria, que explican la competitividad
Puede utilizarse de diferentes formas
A escala nacional
Las organizaciones
La identificacin de principales influencias del
entorno y los generadores
delas influencias del entorno
cambio, puede usarse para
generar escenarios como
mtodo para analizar
Diamante de PORTER
Herramientas analtica comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo
Cada una de estas fuerzas afecta directamente la capacidad de
una empresa para competir en un mercado concreto, actan
permanentemente en contra de la rentabilidad del sector
LAS 5 FUERZAS DE PORTER El modelo de las 5 fuerzas, ha sido la herramienta
analtica mas utilizada para examinar el entorno competitivo.
La amenaza
de nuevos entrantes
Poder de negociacin
de los proveedores
La amenaza de
productos sustitutos
Intensidad de la rivalidad
entre competidores
Poder de negociacin
de los clientes
Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes.
Economas de escala
Los nuevos
competidores tiene que
competir con costes
mayores.
Necesidades de capital
Los competidores
existentes se benefician de
una fuerte imagen de
marca.
Diferenciacin del producto
La necesidad de invertir los
recursos financieros en
publicidad, I+D arriesgada.
Costes de cambio de proveedor
Costes que deben asumir los
compradores al cambiar de
proveedor.
Desventajas en costes independientes de la escala
La necesidad de asegurar la
distribucin de su producto.
Acceso a los canales de distribucin
Algunos competidores puede poseer
ventajas:
-La propiedad del producto.
-Las polticas gubernamentales favorables.
-El acceso favorable a las materias primas.
El grupo de compradores (clientes) tienes el poder cuando se das las siguientes condiciones.
Concentracin de las ventas
Si un alto porcentaje de las
ventas del proveedor es
adquirido por un nico
comprador.
Productos no diferenciados
En los sectores en los que
el producto es estndar los
clientes ejercen una mayor
presin.
Costes de cambio
Los costes de cambio atan al
comprador a un vendedor
particular.
Pocos beneficios
Los beneficios reducidos
crean presin para
intentar rebajar los costes
de compra.
Plantean una verdadera amenaza
El caso en donde el cliente
puede fabricar el producto
que compra.
Calidad de producto del comprador
Cuando la calidad del producto
que ofrece el cliente esta
relacionada con la calidad de sus
proveedores.
El grupo de proveedores tienes el poder cuando se das las siguientes condiciones.
Proveedores concentrados
Cuando los proveedores
son escasos, pueden fijar
los precios con un mayor
poder.
Importancia del producto
Si el producto es indispensable
en la produccin de nuestra
sociedad.
Diferenciacin del producto
Aquellos proveedores que
hayan logrado un
producto de mayor
calidad.
Amenaza de los proveedores de
integracin hacia delante
En los sectores en donde el producto
que ofrece no resulta difcil de
producir para el cliente.
Ejemplos de productos sustitutos
Productos de caractersticas similares
En donde el producto ofrecido tiene
sustitutivos directos.
Competencia de nuevos pases
La nueva oferta de productos de
pases asiticos constituyen una
amenaza para los productos
tradicionales.
Taller de mecnica
Herramientas
Tecnologa
Personal
Venta de autopartes
La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:
Competidores de tamao
similar en el mercado Las empresas compiten en el
mercado utilizando el precio, la
calidad y la imagen.
Producto similar poco diferenciado
Cuando los compradores no aprecian la
diferenciacin de los productos del
mercado, la competencia se har de
acuerdo al precio
Barreras de salida
En los sectores en donde existen
barreras de salida los competidores
menos productivos se ven obligados a
permanecer en el mercado.
ANALISIS DELA POSICIN COMPETITIVA
Qu quieren los consumidores?
Qu necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia?
Qu intensidad tiene la competencia y cuales son las dimensiones clave de la competencia?
Factores clave de xito
Anlisis de la posicin competitiva
Segmentacin del mercado
Factores claves de xito
ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS
Las agrupaciones estratgicas
Ayudan a las empresas a identificar barreras de entrada
Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posicin estratgica pude ser marginal o imprecisa.
Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de la empresa
Son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratgico
1. Criterios de Identificacin de grupos estratgicos
Pueden poseer lneas de productos comparables
Pueden estar integrados verticalmente en el mismo grado
Pueden ofrecer servicios y ayuda tcnica similares a los compradores
Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de productos
Pueden hacer nfasis en los mismos canales de distribucin
Pueden depender de tecnologa idntica
Pueden vender en el mismo intervalo de precios/ calidad
El objetivo es aplicar el anlisis de grupos estratgicos a nuestra sociedad con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma
2. Matriz de grupos estratgicos
El estudio de la matriz de grupos estratgicos permitir el conocimiento de los siguientes aspectos:
Cmo se posiciona la empresa respecto a los factores claves de xito
Quienes son los competidores directos de la empresa
Porque se relacin de factores claves de xito se decanta el mercado
Deteccin de huecos estratgicos existentes
Otras opciones de posicionamiento existente
Porcentaje de mercado en los distintos cuadrantes establecidos
Herramienta que permite valorr comparativamente la posicion de los distintos competidores en vbase a los factores claves de xito
Elaboracin de la matriz de grupos estratgicos
ANLISIS
INTERNO
Anlisis de la
Cadena de Valor
84
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor,
es un modelo terico que permite describir el desarrollo
de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter.
Los clientes compran productos y
servicios para que les resuelvan
tareas funcionales y/o
emocionales
Valor agregado
El concepto de valor:
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
Michael Porter naci en 1947
Es un acadmico estadounidense que se centra en temas de
economa y administracin de empresas.
Introdujo el concepto del anlisis de la Cadena de valor
para crear y sostener la ventaja
competitiva de una empresa.
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
Segn Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.
Las cadenas del valor son muy
diferentes entre empresas del mismo
sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los
competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva.
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
? Es una herramienta para analizar todas las actividades de una
empresa.
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una
empresa con el propsito de
enfocar los programas de
mejoramiento.
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
?
Permite identificar y analizar
actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva
Sistema de Valor
Cadena de
valor de los
proveedores
Cadena de
valor de la
Empresa
Cadena de
valor de los
canales
Cadena de
valor de los
clientes
Cadena de Valor
Adquisiciones
92
Actividades de Valor: son las actividades distintas fsicas y tecnolgicamente que desempea una empresa.
Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La infraestructura apoya a la cadena entera.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Cadena de Valor
Infraestructura de la Empresa
Administracin de los recursos humanos
Desarrollo Tecnolgico
Adquisiciones
Logstica
de
Entrada
Operaciones Logstica
de
Salida
Mercadeo
y
Ventas
Servicio
Adm. de
Mercadeo Adm.
Fuerza de
Ventas
Operacin
Fuerza de
Ventas
Publicidad Boletines
Tcnicos
Promocin
Subdivisin de la cadena de valor
94
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica de entrada Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos
Recepcin y manejo de materiales
Almacenamiento
Control de Inventarios
Devoluciones
Operaciones Transformacin de materia prima e insumos en el producto final
Maquinado
Ensamble
Empaquetado
Mantenimiento de equipo
Realizacin de pruebas
Logstica de salida Obtencin, almacn y distribucin del producto en los clientes
Almacenamiento de productos
Procesamiento de pedidos
Distribucin de productos
Operaciones de transporte
Entrega al cliente final
Mercadeo y Ventas Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo a ello
Publicidad
Promocin
Fuerza de ventas
Cotizaciones
Seleccin de canales
Fijacin de precios
Servicio post - venta Servicio que mejora o conserva el valor del producto
Instalacin
Reparacin
Capacitacin
Suministros
Atenc. reclamos
100
ACTIVIDADES DE APOYO
Desarrollo Tecnolgico Tecnologa integrada a procesos
Diseo de componentes
Pruebas de campo
Telecomunicaciones
Investigacin y diseo
Tecnologas informticas
Adquisiciones Comprar los insumos que se emplearn en la cadena de valor
Materias primas
Suministros
Consumibles
Maquinaria y Equipos
Gestin Humana Desarrollo de habilidades, motivacin, contratacin y entrenamiento
Seleccin
Contratacin
Evaluacin
Capacitacin/ Desarrollo
Compensacin
Infraestructura organizacional Gestin de la empresa
Administracin General
Finanzas
Contabilidad y Costeo
Aspectos Legales
Administracin de la calidad
TIPO DE CADENA DE VALOR
Cadena de valor dentro de la empresa
Cadena de valor afuera de la empresa
105
Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella
Es el recurso con menor capacidad en el
proceso
En ese momento es la restriccin que
determina la capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
106
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
A B C D
Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella
Optimiza el cuello de botella (la restriccin) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.
Aprovecha el recurso al mximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra
Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso
107
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
La cadena de valor dentro de la empresa
Cualquier rea de la empresa nos puede impedir
Ofrecer un costo menor
Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
108
109
Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
ADQUISICIONES
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)
OPERA- CIONES
LOGSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES D
E A
PO
YO
Qu determina la fuerza de una cadena?
110
?
...El eslabn mas dbil
111
!
CMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?
1. Desde la empresa
112
Cmo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa
Herramientas
Incubadoras Capacitacin y asistencia tcnica
Articulacin de redes
1.- Emprender
2.- Optimizar la empresa
3.- Hacer alianzas con: Clientes
Proveedores
Coopetidores 113
CMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?
1. Desde el mercado
114
115
Cadena de valor afuera de la empresa El sistema de valor
Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES
COMERCIO FINAL
MA
TE
RIA
S P
RIM
AS
O
TR
OS
PR
OD
UC
TO
S
Y S
ER
VIC
IO
S
CONSUMIDOR
Cmo integrar una cadena de valor? 2.- Desde el mercado
Herramientas
1.- Identificar conglomerados de
empresas ndices de especializacin
2.- Analizar sus factores de
competitividad Diamante de Porter
3.- Identificar proyectos para detonar
un cluster
Diamante de Porter, Mapas y
diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulacin de redes
5.- Implementar proyectos detonadores
(redes, ferias, centros de servicios,
etc.)
Gestin de proyectos
116
117
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna(de entrada): Recepcin, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte. Operaciones (produccin): Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.
Actividades Primarias
118
Logstica externa(de salida): Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atencin de pedidos, transporte, gestin de la distribucin. Marketing y VentasLas actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: seleccin de canal de distribucin, publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios, gestin de ventas minoristas, etc.
Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparacin, instalacin, entrenamiento, gestin de repuestos, actualizaciones, garantas etc.
119
Actividades Secundarias (o de soporte)
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:
Adquisiciones
Materia prima
mantenimiento
Maquinaria
Administracin de Recursos Humanos
Bsqueda
Contratacin
Motivacin de personal
Desarrollo de TI
Investigacin
Desarrollo
Automatizacin de procesos
Diseo
Rediseo Infraestructura
Gerencia general
Gerencia de planeamiento
Gerencia de finanzas
Asuntos pblicos
Gerencia de calidad
120
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
121
Recientemente ha habido muchas compaas que lograron una ventaja de costos a travs del uso inteligente de la tecnologa de informacin. Una vez que se haya definido la cadena de valor, un anlisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor.
Porter identific 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:
Creando una ventaja de costos basada en la Cadena de Valor
122
1. Las economas a escala. 2. El aprendizaje. 3. La utilizacin de la capacidad instalada. 4. Mecanismos de articulacin entre actividades. 5. Correlaciones entre las unidades de negocio. 6. Grado de integracin vertical. 7. Sincronizacin de la entrada al mercado. 8. Poltica estratgica empresarial orientada a costos o a la
diferenciacin. 9. Ubicacin geogrfica. 10. Factores institucionales (regulacin, actividad sindical,
impuestos, etc.).
123
Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos tambin puede ser alcanzada reconfigurando la cadena de valor. La reconfiguracin significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de produccin, nuevos canales de distribucin, o nuevas metodologas de venta. Normalmente, la Cadena de Valor de una compaa est conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena de Valor) ms grande. Desarrollar una ventaja competitiva tambin depende de cun eficiente es para analizar y manejar la Cadena de Valor en su totalidad.
124
Ejemplo.
Actividades Primarias
Operaciones Produccin: La compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales Logstica Externa(Salida): Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores, aunque no todos los productos de The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.
125
Marketing y ventas: Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. Servicios: Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.
126
Actividades Secundarias Administracin de recursos humano: Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar de trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. Infraestructura: The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que persigue la identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total.
Marco Analtico para la Formulacin de
Objetivos Estratgicos y Estrategias de
Impacto
Importantes tcnicas analticas para la formulacin de estrategias pueden integrarse en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones
La primera etapa de la estructura analtica incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la informacin de entrada que se requiere para generar estrategias alternativas factibles.
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
Esta tcnica es anloga a la de la matriz EFI, excepto que se centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnolgicos, legales, gubernamentales, polticas, geogrficas, demogrficas, culturales, sociales y econmicas ms que en los puntos fuertes y dbiles internos.
Esta matriz responde a cuatro preguntas:
Cules son las oportunidades y riesgos que rodean la empresa?
Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la empresa?
Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor (2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor (4)?
Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis EFE?Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?
Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias.
Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y clasificaciones apropiados.
A menudo, la ausencia de informacin de entrada objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulacin de estrategias (el error de halo se refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor).
MATRIZ EFE
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de una organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.
Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin estratgica interna de una empresa: Cules son las fortalezas y limitaciones de
la organizacin?
Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin al rendimiento general de la empresa?
Cada factor representa una limitacin mayor (1), una limitacin menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)?
Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el anlisis EFI? Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)
En la medida de lo posible los factores internos claves deben enunciarse en trminos objetivos.
Los factores particulares seleccionados para su inclusin son importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecern las estrategias y objetivos de una organizacin.
Los estrategas o el grupo de estrategas encargados de realizar la auditoria interna debern asignar los pesos y clasificacin apropiados.
MATRIZ EFI
Etapa de Combinaciones Matriz: VARIABLES
La presente etapa en la estructura analtica para la formulacin de estrategias (objetivos estratgicos) se centra en la produccin de estrategias alternativas factibles.
Esta etapa se conoce como la etapa de combinacin, porque se combinan los factores internos y externos.
Las herramientas de combinacin dependen de la informacin de entrada obtenida de las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.
Etapa de Combinaciones Matriz: VARIABLES La combinacin de las limitaciones y fortalezas internas
con las riesgos y oportunidades externas sugiere estrategias alternativas factibles.
Combinar significa alinear los factores internos y los externos en forma integral para generar estrategias alternativas.
Cualquier organizacin debe planear y ejecutar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso.
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Etapa de Combinaciones Matriz: VARIABLES Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las
organizaciones que adems tengan muchas debilidades internas.
Combinar las variables internos y externos es ms un arte que una ciencia. El anlisis y la eleccin estratgicos implican el hacer juicios subjetivos basados en informacin objetiva.
La tcnica del anlisis estructural se presenta como la mejor herramienta para el anlisis de variables
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Matriz FLOR Constituye una importante herramienta para la formulacin de
estrategias, que concluye con el desarrollo de OBJETIVOS ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a travs del anlisis de variables.
Cualquier organizacin deseara estar en una posicin en la que sea capaz de utilizar todas sus variables para generar objetivos estratgicos.
LA MATRIZ FLOR (EX FODA)
MATRIZ
FLOR
FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES
RIESGOS
1.
2.
3.
4.-
.
.
1.
2.
3.
4.-
.
.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LISTAR
OBJETIVOS
LISTAR
OBJETIVOS
LISTAR
OBJETIVOS
LISTAR
OBJETIVOS
LA MATRIZ FLOR Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos
estratgicos a travs del tradicional FO, DO, FA o DA.
Si una tiene grandes limitaciones, se esforzar por superarlas, convirtindolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos, buscar evadirlos, para concentrarse ms en las oportunidades.
Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es como mirar el rbol y no el bosque , por lo que este anlisis debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer uso de una herramienta de prospectiva como es el anlisis estructural
MATRIZ FLOR
ANALISIS ESTRUCTURAL
En este anlisis observamos el grado de
motricidad y dependencia de cada una de las
variables (F, L , O , R) y su posicin en un
determinado cuadrante para la mejor
formulacin de objetivos estratgicos, que
posteriormente servirn como insumo para la
correcta construccin del BSC
MATRIZ FLOR
ANALISIS
ESTRUCTURAL
DEPENDIENTES
AMBIGUAS
AUTONOMAS
INDEPENDIENTES
DEPENDENCIA
Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1
2 3 4 5 6 7
8
9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22
23
24 25
26
27 28
29
30
31
32
33
34
35
36
M
O
T
R
I
C
I
D
A
D
DEPENDIENTES
AMBIGUAS
AUTONOMAS
INDEPENDIENTES
DEPENDENCIA
Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
7
1
2 3 4 5 6 7
8
9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22
23
24 25
27 28
30
31
32
33
34
35
ANLISIS
ESTRUCTURAL
Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son
las variables de mayor motricidad (o influencia) y
de menor dependencia. Desde siempre y en los
ms clsicos paradigmas de la investigacin,
estas variables independientes son el corazn de
toda investigacin. Constituyen una
representacin muy POTENTE, poderosa, del
tema investigado.
Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido
inverso, stas son en general muy poco
influyentes o motrices, y muy dependientes de las
variables motrices (las independientes). Por lo
tanto, y tambin como paradigma central en los
cnones de la investigacin ms ortodoxa,
pueden eliminarse, con el objeto de reducir el
nmero de variables o indicadores considerados.
Abajo a la izquierda: AUTONOMAS. Son aquellas
variables que en su interaccin con las dems
variables consideradas, son muy poco motrices
(influyentes) y a la vez muy poco dependientes
(son impermeables a las dems variables) Por lo tanto, pueden, en general, eliminarse.
Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables
que se muestran con altos valores de influencia (motrices)
y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso,
pueden oscilar segn las circunstancias. Para seleccionar
de todas las variables consideradas en esta celda, se utiliza
la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la izquierda
de la bisectriz, tienen mayor motricidad que dependencia.
Estas deberan ser seleccionadas. Las que se ubican a la
derecha de la bisectriz, son ms dependientes que
motrices. Son candidatas a ser eliminadas. Adems, la
DISTANCIA PERPENDICULAR de cada variable desde la
bisectriz, indica si es muy o poco motriz o dependiente. A mayor distancia de la bisectriz, a la izquierda significa que
es ms motriz, y a la derecha ms dependiente.
a) recuerda que se trabaja por filas horizontales
b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4,
se mide cunto INFLUYE la variable que est en
la celda de la izquierda, sobre cada una de las
variables que estn en la celda arriba de cada
columna.
c) Entonces, el criterio de medicin es
INFLUENCIA
d) esto significa lo siguiente: si una variable
INFLUYE sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD
sobre esa segunda variable. En consecuencia, la
MOTRICIDAD es el resultado de la influencia de
una variable sobre las dems. Si una variable es
influida por otras, esto significa que esa variable
tiene DEPENDENCIA de las dems. En otras
palabras, es dependiente, y no es motriz.
e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una
fila, ves cuanto de motricidad tiene sobre las
dems.
Si sus nmeros son 0, 1 y algunos 2, es muy
poco motriz.
f) Al leer la columna de una variable, lees su
dependencia. Si la columna tiene valores muy
altos, esa variable es muy dependiente de las
dems. Si tiene valores muy bajos, es muy poco
dependiente.
1.- Ser reconocidos como lderes en la especialidad de
ingeniera industrial y de sistemas
2.- Promover los valores en la facultad
3.- Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la FIIS
4.- Formar profesionales emprendedores y altamente
competitivos en las especialidades de ingeniera industrial y
sistemas
5.- Contribuir al desarrollo de la regin y del pas
6.- Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs de la
formacin de ingenieros industriales y sistemas de clase
internacional
7.- Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo
8.- Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de
problemas sociales del pas
9.-Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada
10.- Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una
solucin tecnolgica)
11.- Mejorar el clima laboral en la FIIS
12.- Promover el uso de nuevas tecnologas para el proceso de
enseanza-aprendizaje
13.- Optimizar el uso de recursos existentes en la FIIS
14.- Crear nuevas fuentes de ingresos
15.- Asegurar la calidad de los procesos
educativos
16.- Ser reconocida a nivel internacional como una
facultad gestora del conocimiento y excelencia
acadmica
17.-Ampliar nuestra presencia a nivel regional,
nacional, e internacional
18.-Acceder a bibliotecas especializadas ,
virtuales va internet
19.-Asegurar la disponibilidad de informacin
estratgica
20.-capacitar y estimular permanentemente a los
talentos humanos de la facultad
21.-Desarrollar labores de extensin y proyeccin
social en la facultad con responsabilidad social
22.- Evaluar permanentemente el currculo de
estudios
23.- Capacitar permanentemente a los docentes
en idiomas
24.- Fortalecer la cultura organizacional en la
facultad
LUEGO DE HABER FILTRADO TODAS LAS VARIABLES HACIENDO
USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Y
FORMULAMOS LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, HACIENDO
REFERENCIA CON LA MATRIZ FLOR
ALINEAMIENTO Y VALIDACION
DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION
Ejercicio MISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
MISION
FIIS UNHEVAL
Somos una facultad de ingeniera industrial y
sistemas, formadora de profesionales competitivos
especializados en la enseanza-aprendizaje con
docentes capacitados, valores ticos y
humansticos, infraestructura y equipamiento
adecuados, investigacin, extensin y proyeccin
social, para contribuir en el desarrollo sostenible,
innovacin y emprendedorismo de la regin y el
pas.
Se necesita extraer el ADN de la Misin
Ser una facultad de ingeniera industrial y sistemas, formadora de profesionales competitivos especializados
en la enseanza-aprendizaje
Contar con docentes capacitados, con slidos valores ticos y humansticos, infraestructura y equipamiento
adecuados
Fortalecer la investigacin, extensin y proyeccin social
Contribuir en el desarrollo sostenible, innovacin y
emprendedorismo de la regin y el pas.
EXTRANER LOS ADN,s DE LA VISION
Ejercicio VISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE VISION
EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
VISION DE LA FIIS UNHEVAL
Ser la facultad lder en ingeniera industrial y sistemas,
gestora del conocimiento, formadores de profesionales
ntegros con excelencia acadmica y responsabilidad
social, para lograr un posicionamiento nacional e
internacional.
Se necesita extraer el ADN de la Visin
Ser la facultad lder en ingeniera industrial y sistemas,
gestora del conocimiento
formar profesionales ntegros con excelencia acadmica y
responsabilidad social,
lograr un posicionamiento nacional e internacional.
Alineamiento de Objetivos Estratgicos con ADNs de Misin y Visin
ALINEAMIENTO
Objetivo Estratgico Alineado con: Misin (ADN) Visin (ADN)
Ser reconocidos como lderes en la especialidad de
ingeniera industrial y de sistemas x
Promover los valores en la facultad x xx
Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la
FIIS xx
Formar profesionales emprendedores y altamente
competitivos en las especialidades de ingeniera
industrial y sistemas xx
Contribuir al desarrollo de la regin y del pas xx
Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs
de la formacin de ingenieros industriales y sistemas de
clase internacional x
Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo x x
Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de
problemas sociales del pas x
Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada10.- x
Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una
solucin tecnolgica x
Objetivos Estratgicos Alineados
OBJETIVOS ESTRATGICOS ALINEADOS
Ser reconocidos como lderes en la especialidad de ingeniera industrial y de sistemas
Promover los valores en la facultad
Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la FIIS
Formar profesionales emprendedores y altamente competitivos en las especialidades de
ingeniera industrial y sistemas
Contribuir al desarrollo de la regin y del pas
Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs de la formacin de ingenieros
industriales y sistemas de clase internacional
Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo
Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de problemas sociales del pas
Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada
Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una solucin tecnolgica
DISEO DEL BALANCED SCORECARD
SU VALIDACION MATEMATICA
BALANCED SCORECARD
Cmo sabe si su empresa est avanzando en la implementacin de la estrategia planteada?
Su relacin con la implementacin
del plan estratgico.
BALANCED SCORECARD
9 de cada 10 planes estratgicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la prctica.
168
EL MODELO BSC
RESUELVE
CMO TRADUCIR
EL PLAN
ESTRATGICO
A TRMINOS
OPERACIONALES Valores:
Qu es importante para nosotros
Visin:
Lo que queremos ser
Estrategia ( objetivos estratgicos):
Nuestro plan de juego
Metas e Iniciativas:
Lo que necesitamos hacer
Misin:
Por qu existimos
Mapa Estratgico:
Traducir la Estrategia
Matriz Tablero de Comando
Medir inducir - ejecutar
Software
Informacin en tiempo real
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
LAS TRES
HERRAMIENTAS
DEL BSC
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva KPI Inductor Iniciativa
Estratgica
procesos
Asegurar
la calidad
de los
procesos
educativos
Adecuado
proceso de
enseanza
Aprendizaje que
permitan cumplir
con los objetivos
propuestos
para los alumnos
Programa
de mejora
continua en
los
procesos de
enseanza
aprendizaje
Objetivo
Estratgico
% de
avance en
la
evaluacin
de la
carrera
1) Mapa
Estratgico
2) Matriz TC
3) Software
Ser percibidos
como lderes en el
mercado
Formar equipo
humano
competente
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visin a la accin
Formar equipo
humano
comprometido
Generar crecimiento
econmico
Percibir
excelente
servicio
Incrementar
satisfaccin
Brindar calidad
Innovar en
productos
y procesos Aumentar
productividad
Ser
competitivos
Peligro- Desviacin:
Hacia la izquierda
de la ruta y muy alto
DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O
PERSPECTIVAS
PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION
DEL MAPA ESTRATEGICO
SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS
BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA El qu en relacin a la creacin de valor para la
organizacin y los accionistas Qu seales muestran la creacin de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la
generacin de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos capaces?
ES UNA ACCIN
comienza con verbo en infinitivo
SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U
ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA
OBJETIVO EN LO SIGUIENTE
Ser Integrar Satisfacer Incrementar
ESPECIFICAR
qu acompaa a la accin
la primera universidada a nivel nuestros sistemas de informacin
las necesidades manifestadas la participacin en el mercado
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD
VIRTUAL
PRESUPUESTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INTEGRACION
UNIVESRIDAD-
SOCIEDAD EMPRESA
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON
CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
INTEGRACION
UNIVESRIDAD-
SOCIEDAD EMPRESA
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON
CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO
PRODUCTOS COMPETITIVOS
Calidad de Servicio
INTEGRACION
UNIVESRIDAD-
SOCIEDAD EMPRESA
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON
CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
TABLERO DE COMANDO Inductores, Iniciativas Estratgicas e Indicadores
QU ES UN INDUCTOR?
Son acciones (Factor Crtico de xito)
que fuerzan o inducen al logro del objetivo
actuando como palanca
Conclusin: La MATRIZ permite:
Que cada Perspectiva tenga incluidos
todos los Objetivos del Mapa Estratgico
Que cada Objetivo est respaldado
en uno o ms Inductores
Que cada Inductor se ejecute
a travs de una o ms
Iniciativas Estratgicas
Que cada Iniciativa sea ejecutada
a travs de las Acciones (5 w 2 h)
Que cada Objetivo sea medido
por uno o ms Indicadores (KPI)
No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!
Visin Objetivos
Estratgicos
Conjunto de Indicadores/ Mediciones
El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeo de la Organizacin.
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Identificacin del
personal
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
La practica de los
valores de la ULP
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje,
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
El desempeo
exitoso de nuestros
egresados de nivel
mundial.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Evaluacin del
desempeo del
personal
Programa de evaluacin del
desempeo del personal docente y
administrativo
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
La practica de los
valores de la ULP
Programa de difusin en la practica
de valores en la universidad
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso
Programa de capacitacin al personal
en el uso de nuevas tecnologas de
enseanza aprendizaje
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
Capacitacin
permanente de
nuestros talentos
humanos.
Programa de capacitacin en
certificaciones internacionales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Puntaje de
evaluacin de
docentes y
administrativo
Evaluacin del
desempeo del
personal
Programa de evaluacin del
desempeo del personal docente y
administrativo
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
Porcentaje de
cumplimiento de
valores en la
universidad
La practica de los
valores de la ULP
Programa de difusin en la practica
de valores en la universidad
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
% de utilizacin de
nuevas herramientas
tecnolgicas en el
proceso de
enseanza
aprendizaje
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso
Programa de capacitacin al personal
en el uso de nuevas tecnologas de
enseanza aprendizaje
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
N de cursos
actualizados con
estndares
internacionales
vigentes que integran
los planes de estudio
Capacitacin
permanente de
nuestros talentos
humanos.
Programa de capacitacin en
certificaciones internacionales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Puntaje de
evaluacin de
docentes y
administrativo
80% Evaluacin del
desempeo del
personal
Programa de evaluacin del
desempeo del personal docente y
administrativo
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
Porcentaje de
cumplimiento de
valores en la
universidad
80% La practica de los
valores de la ULP
Programa de difusin en la practica
de valores en la universidad
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
% de utilizacin de
nuevas herramientas
tecnolgicas en el
proceso de
enseanza
aprendizaje
95%
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologas
de enseanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso
Programa de capacitacin al personal
en el uso de nuevas tecnologas de
enseanza aprendizaje
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
N de cursos
actualizados con
estndares
internacionales
vigentes que integran
los planes de estudio
60
Capacitacin
permanente de
nuestros talentos
humanos.
Programa de capacitacin en
certificaciones internacionales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
Puntaje de evaluacin de docentes
y administrativo 50% 75% 80%
% de cumplimiento de valores en
la universidad 60% 70% 80%
% de utilizacin de nuevas
herramientas tecnolgicas en el
proceso de enseanza aprendizaje 75% 85% 95%
N de cursos actualizados con
estndares internacionales
vigentes que integran los planes
de estudio
30 40 60
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO
BOCANGEL
GUILLERMO
BOCANGEL
TABLERO DE COMANDO
NO ES
TABLERO DE CONTROL
Tablero de Control
Es un conjunto de indicadores
que, aunque miden procesos,
NO dicen cmo estos se traducen en mejoras.
Falta:
Causa-Efecto
Estrategia por Perspectivas y vinculadas
Inductores
Iniciativas Estratgicas
PLAN DE ACCIN
CONCLUSIONES
Se concluye que se logr alinear el Plan estratgico de la Empresa MARSH
PER CORREDORES DE SEGUROS S.A., en un periodo a largo plazo,
haciendo uso de la metodologa Balanced Scorecard, el cual integra una
metodologa prospectivista como el Anlisis Estructural para poder establecer
sistemticamente la construccin de los objetivos estratgico.
Se logr establecer las prioridades de los Planes de Accin de acuerdo a como
ellos impactan en el logro de los objetivos estratgico para su buen
direccionamiento, para tal objetivo se utiliz una metodologa de Calidad como
es el QFD.
RECOMENDACIONES
Se recomienda el control y monitoreo de los objetivos
estratgicos, por medio de los indicadores.
La puesta en marcha de los planes de accin o las
iniciativas que se identificaron, haciendo caso a los
resultados de la evaluacin de iniciativas mediante el QFD.
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