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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister Cientiarium en Educación mención Planificación Educativa
Autor: Prof. Alfredo González C.I. V - 15.010.688
Tutora: Dra. Noraida Marcano C.I. V – 3.339.476
Maracaibo, enero de 2012
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
DEDICATORIA
A Dios por ser mi fortaleza e inspiración
A mi hijo por ser el ángel guardián que ha llenado mi vida de alegrías y satisfacciones
A mi esposa por su apoyo incondicional
A mis padres y familiares por su apoyo
A mis profesores especialmente a la Profa. Noraida
A quienes pueda servir este trabajo
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser mi acompañante y fuente de fortaleza en los momentos de mayor tensión
en la realización de mi trabajo de grado
A mi hijo y mi esposa por el tiempo robado para la realización de esta investigación
A las instituciones colaboradoras por el tiempo prestado y colaboración en la ayuda de
esta investigación
A mi familia por creer en mí
A la Profa Noraida y a todos los profesores del programa de Maestría en Planificación
Educativa por los conocimientos prestados en la realización de esta investigación
A la Universidad del Zulia por la oportunidad de estudios que me ha brindado
ÍNDICE GENERAL
Página FRONTISPICIO................................................................................................ II DEDICATORIA……………………………………………………………..……… III AGRADECIMIENTO……………………………………………………………… IV
RESUMEN………………………………….………………………………..……… IX ABSTRAC…………………………………………………………………………… X ÍNDICE GENERAL…………………….…………………………………………… V ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………… VII ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………… VIII
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del problema…………….………………………………………… 15 Formulación del problema……………………….………………………………… 27 Objetivos de la Investigación……………………………………………………… 27 Objetivos generales………………………………………………………………… 27 Objetivos específicos……………………….……………………………………… 28 Justificación de la investigación…………..……………………………………… 28 Delimitación de la investigación………..………………………………………… 30
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación…………….…………………………………… 32 Bases teóricas…………………………………….………………………………… 45 Planificación Escolar........................................................................................ 45 Fundamentos de la Planificación Escolar......................................................... 49 Flexibilidad........................................................................................................ 50 Compromiso..................................................................................................... 53 Racionalidad..................................................................................................... 58 Continuidad...................................................................................................... 61 Contextualización............................................................................................. 64 Etapas de la Planificación Escolar................................................................... 66 Formulación...................................................................................................... 67 Ejecución.......................................................................................................... 70 Evaluación........................................................................................................ 72 Elementos de la Planificación Escolar............................................................. 75 Objetivos........................................................................................................... 76 Contenidos....................................................................................................... 78 Actividades....................................................................................................... 80 Estrategias....................................................................................................... 81 Recursos.......................................................................................................... 82 Calidad de Gestión........................................................................................... 83
Principios de Calidad........................................................................................ 87 Políticos........................................................................................................... 88 Participación..................................................................................................... 90 Organización.................................................................................................... 92 Información....................................................................................................... 94 Talento humano................................................................................................ 96 Criterios de Calidad.......................................................................................... 97 Liderazgo.......................................................................................................... 99 Planificación..................................................................................................... 101 Utilidad.............................................................................................................. 102 Satisfacción del personal.................................................................................. 103 Condiciones para la Calidad de gestión.......................................................... 105 Desarrollo Personal......................................................................................... 105 Relaciones Interpersonales............................................................................. 106 Educación Permanente.................................................................................... 108 Profesionalización............................................................................................ 111 Variable: Planificación Escolar Definición Conceptual..................................... 113 Variable: Planificación Escolar Definición Operacional.................................... 114 Variable: Calidad de Gestión Definición Conceptual........................................ 114 Variable: Calidad de Gestión Definición Conceptual........................................ 115
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación……………………………………………….....…………… 119 Diseño de la investigación………………………………………....……………… 120 Población………………………………………………………….....……………… 121 Técnica e instrumento de recolección de datos………………………………… 122 Validez y confiabilidad……………………………………………………………… 123 Procedimiento de la investigación………………………………………………… 126 Fase de planificación…………………………………………….………………… 126 Fase de ejecución…………………………………………………...……………… 127 Fase de divulgación………………………………………………………………… 127
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS
Análisis y Discusión de Resultados……………………………………………… 129 Relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión.........................
CAPITULO V
Lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica... 193
CONCLUSIONES…………………………......…………………………………… 215 RECOMENDACIONES………………………....………………………………… 217 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………… 219 ANEXOS........................................................................................................... 225
ÍNDICE DE CUADROS
PáginaCUADRO 01 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES..............................................
116
CUADRO 02 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN..............................................................
122
CUADRO 03 ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD...............................................................................................
124
CUADRO 04 BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS (Variable Planificación Escolar)...............................................
125
CUADRO 05 BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS (Variable Calidad de Gestión).................................................
125
CUADRO 06 ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL GRADO DE CORRELACIÓN...........
126
CUADRO 07 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES Planificación Escolar y Calidad de Gestión.........................................................................................................
190
ÍNDICE DE TABLAS
PáginaTABLA 01 VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR. DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR.............
130
TABLA 02 VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR. DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR...........................
140
TABLA 03 VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR. DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESCOLAR...................
148
TABLA 04 COMPORTAMIENTO GLOBAL DE LA VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR............................................................................
160
TABLA 05 VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD........................................................
165
TABLA 06 VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD.........................................................
171
TABLA 07 VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN..................
176
TABLA 08 COMPORTAMIENTO GLOBAL DE LA VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN...................................................................................
184
González, Alfredo. PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA. La Universidad del Zulia. Programa de Maestría de Educación Mención Planificación Educativa Maracaibo. 2012. P. 266
RESUMEN
La sociedad del presente, se encuentra sumida en un proceso de cambios que aceleran las distintas dinámicas. Teniendo en cuenta esto, se estableció como objetivo de investigación determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I. Al respecto, la investigación se sustentó teóricamente en: Amarante (2006), Garza (2001), Agryss y Schon (2003), Davis y Newstrom (2003), Valecillos (2004), Sacristán (2005), Cantón (2007), entre otros. La investigación se enfocó metodológicamente en el paradigma positivista, asimismo es descriptiva, con un diseño no experimental, correlacional, transeccional, de campo. La población sometida a estudio se constituyó por ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes, miembros de instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I; a los cuales se aplicó un instrumento se setenta y ocho (78) ítems. En tal sentido, se determinó la confiabilidad del mismo a través del método Alfa de Crombach obteniéndose como resultado 0,84 para la variable planificación escolar y 0,90 para la variable calidad de gestión lo cual ubica al instrumento como muy confiable; asimismo se tomaron las consideraciones de diez (10) expertos en la temática para adecuar las preguntas al contexto estudiado de la manera más pertinente posible. Para el tratamiento estadístico, los datos se analizaron de manera descriptiva a través de frecuencias, porcentajes y promedios generales; obteniéndose como coeficiente de correlación de Spearman (r) entre las variables de 0,79. Como resultado se evidenció que, altos niveles en el desarrollo efectivo de la Planificación Escolar, genera altos niveles de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión; asimismo, niveles deficientes en la Planificación Escolar propicia bajos niveles de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión. Palabras clave: Planificación Escolar, Docentes, Principios, Educación, Calidad de Gestión.
González, Alfredo. SCHOOL PLANNING AND QUALITY OF ADMINISTRATION IN THE INSTITUTIONS OF BASIC EDUCATION. La Universidad del Zulia. Programa de Maestría de Educación Mención Planificación Educativa Maracaibo. 2012. P. 266
ABSTRACT
The society of the present, it is sunk in a process of changes that you/they accelerate the different ones dynamic. Keeping in mind this, settled down as investigation objective to determine the relationship among the school planning and the quality of educational administration that he/she is carried out in the institutions of basic education, attributed to the School Municipality Maracaibo I. in this respect, the investigation was sustained theoretically in: Amarante (2006), Garza (2001), Agryss and Schon (2003), Davis and Newstrom (2003), Valecillos (2004), Sacristán (2005), Cantón (2007), among others. The investigation was focused methodologically in the paradigm positivist, also it is descriptive, with a non experimental design, correlational, transeccional, of field. The subjected population to study was constituted by eight (08) directive and seventy two (72) educational, members of institutions of basic education of the municipality Maracaibo I; to those which an instrument you was applied seventy eight (78) articles. In such a sense, the dependability of the same one was determined through the method Alpha of Crombach being obtained 0,84 as a result for the variable school planning and 0,90 for the variable administration quality that which locates to the instrument like very reliable; also they took the considerations of ten (10) experts in the thematic one to adapt the questions to the studied context in the possible more pertinent way. For the statistical treatment, the data were analyzed in a descriptive way through frequencies, percentages and general averages; obtaining you as coefficient of correlation of Spearman (r) among the variables of 0,79. as a result it was evidenced that, high levels in the effective development of the School Planning, it generates high levels of efficiency in the evaluation of the administration quality; also, even faulty in the School Planning it propitiates first floor levels of efficiency in the evaluation of the administration quality. Keywords: School Planning, Educational, Principles, Education, Quality of Administration
INTRODUCCIÓN
A medida que transcurre la cotidianidad, resulta evidente que los cambios resultan
cada vez más vertiginosos, lo que exige la transformación de las distintas estructuras
que componen las instituciones. De tal manera, que este proceso debería hacerse
efectivo en los campos más sensibles del ser humano como el científico, tecnológico y
cultural pues, esta época exige una serie de innovaciones producto de las exigencias de
la misma sociedad.
Si bien, estos cambios son exigidos dentro de las dinámicas que efectúan
cotidianamente los seres humanos, también existen los polos opuestos que manifiestan
sus desavenencias por las transformaciones que se llevan a cabo. Estas reacciones
pueden justificarse, en el miedo a experimentar nuevas formas de hacer las cosas y a
su vez temores porque ya se saben hacer las cosas de una manera e implicaría
aprender nuevos procesos que podrían ser tardados en algunos casos.
La educación no escapa de las realidades descritas, de hecho teniendo bajo sus
hombros la responsabilidad de la enseñanza formal de los ciudadanos, suele ser la
estructura quizás más afectada por los procesos que se generan en la sociedad ya que,
no solo debe adaptarse a ellos, sino que debe insertar a otros además de lidiar con la
ansiedad que genera lo desconocido.
Así la educación como estructura pilar de cada nación, debe elaborar mecanismos
que le permitan dinamizar sus acciones en beneficio de los grupos sociales, además de
fortalecerse como institución. En tal sentido, debe reestructurar en primer lugar su
quehacer dentro del aula a través de una planificación escolar, que permita mejorar los
aspectos substanciales del quehacer educativo lo cual se traducirá en mejoras en la
calidad de gestión.
Teniendo en cuenta los aspectos destacados, el investigador se estableció como
interrogante de investigación: ¿Cómo es la relación entre la planificación escolar y la
calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1; pues es frecuente observar en las
instituciones pertenecientes a este contexto que existen deficiencias en cuanto a las
maneras de ejecutar la planificación dentro del aula de clases, lo cual se traduce en
deficiencias en el ejercicio de la gestión.
Al respecto, se diseñó la investigación titulada: “Planificación Escolar y Calidad de
Gestión en las Instituciones de Educación Básica”, por lo cual se establecieron como
objetivos principales: Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de
gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al
Municipio Escolar Maracaibo 1 y diseñar lineamientos teóricos metodológicos para
mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones
de educación básica.
Considerando lo destacado, el estudió se delimitó geográficamente en la ciudad
de Maracaibo, estado Zulia en Venezuela, específicamente se ubicaron cuatro
instituciones de educación básica pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1 a
saber: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad
Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis
Méndez”; lo cual permitió el diseño de teorías, cuestionarios, bases metodológicas,
lineamientos estratégicos, conclusiones, recomendaciones entre otros aspectos que
permitieron fortalecer el trabajo de investigación.
Teniendo en cuenta los aspectos destacados con anterioridad, se estructuró una
investigación dividida en cinco capítulos:
Capítulo I: Contentivo del planteamiento del problema, formulación del problema,
objetivos de la investigación (tanto generales como específicos), justificación y
delimitación de la investigación.
Capítulo II: El cual posee los antecedentes, bases teóricas de la investigación,
sistema de variables y cuadro de operacionalización de las mismas.
Capítulo III: Representa el sustento metodológico del trabajo presentándose tipo y
diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección
de datos y el procedimiento de la investigación.
Capítulo IV: En el cual se presenta el análisis y discusión de los resultados, así
como la correlación entre las variables.
Capítulo V: En el cual se presentan lineamientos estratégicos para mejorar
aspectos concernientes a la planificación escolar y la calidad de gestión.
Finalmente se presentan las conclusiones de la investigación, seguidamente las
recomendaciones realizadas a las instituciones como actores involucrados en la
investigación y por último las referencias bibliográficas utilizadas.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema
Los profundos cambios que a nivel mundial se generan en el campo científico,
tecnológico y cultural, exigen sistemas educativos que estén en capacidad de hacer
frente a esos nuevos retos, con el fin de contribuir a elevar la calidad de vida de la
población, proporcionándole un capital humano formado de manera integral, para llevar
desarrollo y progreso al ámbito de su accionar, por lo que se ha venido profundizando
en una constante revolución académica, incorporando herramientas a la formación de
los docentes, incrementando habilidades, destrezas y actitudes como entes
planificadores y dinamizadores de la producción.
Es por esta razón que cuando se trata del campo educativo, resulta innegable su
relación directa con la dinámica social, por tanto para que la escuela pueda estar a la
par de la realidad del contexto, debe involucrarse insertando aspectos propiciadores del
desarrollo de la calidad educativa en las actividades planificadas, razones que motivan
a la realización de diagnósticos para conocer cómo la escuela ha respondido a las
exigencias del espacio donde se desenvuelve.
En este entendido, empiezan a surgir interrogantes como respuestas sobre el verdadero
papel de la escuela, de los directivos como docentes en lo concerniente a sus
responsabilidades de transformación social, cónsonas con las necesidades de la
realidad actual de un mundo globalizado. Al realizar esta especie de ejercicio de
revisión institucional, las respuestas, interrogantes e inquietudes suelen ser de variada
índole; más aun, si estas se relacionan con las estrategias más apropiadas a ser
utilizadas en el proceso de planificación escolar para hacer llegar los conocimientos en
el aula.
Por esta razón la previsión inteligente y bien calculada de todas las etapas del trabajo
escolar y la programación racional de todas las actividades, de modo que la enseñanza
resulte segura, económica y eficiente, por lo que parte de un diagnóstico de la realidad,
seleccionando los objetivos que se desean potenciar, las actividades que permitirán el
logro de los objetivos a través de los recursos y la evaluación que es una forma de
diagnosticar en qué grado se han desarrollado los objetivos para reforzar las
actividades, concretándose en un plan definido de acción, el cual constituye la guía para
conducir los resultados deseados
Asimismo, debe tenerse en cuenta que esta planificación escolar responde a varios
asuntos, primeramente a las necesidades manifestadas por los estudiantes en el aula:
qué desean aprender y cómo lo desean aprender por tanto el docente deberá hacer uso
de toda su creatividad para involucrar parámetros establecidos a nivel nacional como
regional junto a los requerimientos de los niños. Segundo, por lo general la planificación
de los contenidos debe apegarse a un plan de gestión diseñado para alcanzar objetivos
comunes dentro de la institución; de allí el dilema que muchos docentes enfrentan al
tener que concatenar en un salón de clases la realidad con las aspiraciones o el deber
ser con el querer hacer.
Tomando en consideración la situación descrita, la conjunción entre lograr méritos como
institución y satisfacer los requerimientos de quienes hacen uso de la misma
condicionan en gran medida el desarrollo y la forma de posicionarse una organización o
empresa educativa en el mercado, particularmente en el sector específico en el que se
desenvuelve, en función de lograr resultados que posibiliten procesos de transformación
social dirigidos a mejorar la calidad de vida de los miembros del contexto social en
diversas estructuras sostenibles en el tiempo; como consecuencia de una gestión
institucional que considera las diversas ópticas del espacio en el cual se encuentra
inmersa.
Para lograr estos propósitos deben considerarse, ciertos fundamentos que sustenten la
planificación escolar, tal como señala Morillo, Valbuena y Salas (2006, p. 8) al explicar
que:
El modelo de planificación escolar para la escuela básica en el contexto de la descentralización educativa, se enmarca en el aprendizaje entendido como el proceso que permite transformar la teoría de acción de una organización, la construcción de una visión común con un compromiso colectivo para revisar los valores o principios rectores, modificarlos cuando sea necesario, desarrollar continuamente modos más eficientes y eficaces para llevarlos a cabo y la puesta en práctica de una evaluación formativa.
Teniendo en consideración lo señalado, resulta pertinente resaltar que la constitución
de una planificación escolar innovadora, debe cimentarse bajo los fundamentos de:
flexibilidad, pues debe adaptarse a cambios imprevistos; compromiso, se requiere de
responsabilidad para hacer cumplir los procesos; Racionalidad, a fin de mantener una
consecución lógica de cada procedimiento; Continuidad, que se relaciona con la
constancia para llevar a cabo una meta y finalmente Contextualización, teniendo en
cuenta que toda planificación escolar debe condicionarse a la realidad especifica del
entorno para que esta pueda ser viable.
Por tanto, la planificación escolar como parte fundamental que refuerza los objetivos
institucionales desde lo interno, es decir desde el aula debería jugar un papel
protagónico en el diseño de estrategias que vayan más allá de la presentación de
contenidos, en procura de espacios que fortalezcan la gestión de la escuela dirigida a
orientar la construcción de ciudadanos formados de manera integral en
correspondencia con las necesidades de su entorno.
En este contexto, la planificación escolar parte como base de la calidad de gestión en la
escuela, por lo que debe enfocarse en las necesidades, dirigir su atención a los
requerimientos sociales para desempeñarse con éxito en los distintos campos en los
cuales se debe insertar la escuela de manera directa o indirecta. Al respecto, Martínez
(2006, p. 5) señala que la planificación escolar debe dirigirse al desarrollo de las
capacidades de la persona de acuerdo con su comportamiento pues, ésta debe ser
considerada “como un todo estructurado, irreductible a sus elementos o componentes;
algo que por esa misma razón, exige métodos que respeten las estructuras psíquicas
humanas, se adapten a ellas y sean capaces de estudiarlas y comprenderlas.”.
De allí la necesidad que esta, se condicione a una serie de etapas que de manera
constante y progresiva le permita alcanzar los objetivos propuestos. Para ello, dentro de
la planificación escolar, primeramente debe efectuarse un diagnóstico que permita
conocer la realidad social, cultural, contextual y situacional del entorno; para de esta
manera formular y ejecutar estrategias que finalmente deben ser evaluadas de manera
cualitativa para detallar los progresos y debilidades durante el desarrollo de la
planificación escolar.
De tal manera, que la acción educativa se encuentra apegada al diseño y desarrollo del
currículo, ya que estas representan las estrategias que permiten llevar a cabo el
proceso de enseñanza aprendizaje, justificándose entonces los propósitos de la
planificación escolar. Por esta razón Peters (2005), en congruencia con Posada (2001)
definen la planificación escolar como una selección de normas o saberes culturales,
además a esto se suma que la asimilación y apropiación de ellos por parte de los
estudiantes, se considera esencial para el desarrollo y socialización que como personas
deben lograr.
Al respecto, se puede pensar que en las adaptaciones de los contenidos programáticos
de la planificación escolar, la meta principal es el desarrollo integral del estudiante en
las dimensiones: emocional, intelectual, social y psicomotor, por tanto los objetivos
como los contenidos deben orientarse hacia lo pertinente y significativo para el logro de
las metas planteadas no solo a nivel institucional sino aquellas planteadas dentro del
salón de clases.
Entretanto, para el logro de esas metas tanto a nivel institucional como dentro del aula
de clases, resulta vital el seguimiento de ciertos elementos dentro de la planificación
escolar, con el propósito de brindar consistencia a la misma. De esta manera, se fijan
objetivos a seguir y lograr, se seleccionan contenidos adecuados a esos objetivos como
necesidades del contexto escolar, se diseñan actividades para hacer llegar esos
contenidos los cuales a su vez se configuran en forma de estrategias, para las cuales
se requerirán de diversos tipos de recursos para consolidar todo el proceso de
planificación.
De modo que, en la práctica, la planificación escolar constituye un plan, solo una
orientación y no una instrucción de ejecución, asimismo, reforzando las situaciones
expuestas en el párrafo anterior, Martín (2005), expone claramente que los directores
en su trabajo de traducir un plan en acciones concretas o en las adaptaciones de la
planificación escolar con los contenidos programáticos, se encuentran frecuentemente
en la necesidad de replanificar, y demostrar liderazgo para encauzar el plan hacia una
calidad de gestión.
Como punto de partida, es importante enunciar que la gestión trata de la acción
humana, por ello, la definición que se otorgue de la calidad de gestión está siempre
sustentada en una teoría (explícita o implícita) de la acción humana. Por estas razones,
hay distintas maneras de concebir como medir la calidad de gestión, según sea el
objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, se pone de relieve
el hecho de que la calidad de gestión tiene que ver con los componentes de una
organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, los
objetivos, entre otros de importancia para la misma.
Por otra parte, y siguiendo a diversos autores como: Hernández (2006) y Peters (2005)
se obtienen otras definiciones cuyo énfasis está centrado en la interacción entre
personas, una visión de la calidad de gestión focalizada en la movilización de recursos,
ahora bien, si la calidad de gestión tiende a definirse con relación a entidades
administrativas, en la práctica es una actividad de relaciones entre sujetos. Dicho desde
la perspectiva del capital humano, se han producido redistribuciones de competencias
que desde el punto de vista organizacional tornan al proceso de responder a las
necesidades de los sujetos involucrados en la gestión educativa.
Partiendo de una configuración, que como base toma en cuenta las relaciones de los
miembros de una organización, la calidad de gestión toma distintas definiciones. Desde
esta perspectiva, se percibe que las personas actúan en función de la representación
que ellas tengan del contexto en el cual operan. Por ejemplo, se puede hacer referencia
que para Argyris y Schön (2003, p. 83) "la acción en una organización es una acción
deliberada, y toda acción deliberada tiene una base cognitiva, refleja normas,
estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera".
Por ello, es posible afirmar luego de analizar la propuesta de los autores antes citados,
que la calidad de gestión se define como la capacidad para articular representaciones
mentales de los miembros de una organización; dichas representaciones mentales
incluyen aspectos básicos que los individuos imaginan como aspiraciones, metas y
hasta aquellos que implican estructuras enraizadas a través de las generaciones como
costumbres, hábitos, valores, que se pueden hacer visibles al momento de actuar en las
instituciones educativas.
De allí la necesidad que tiene cada institución de fijar principios, que fungen como
orientadores de la calidad de gestión, los mismos deben considerar diversos aspectos,
que a pesar de resultar inverosímiles, tienen repercusión directa en las tomas de
decisiones como en la efectividad del logro de las actividades; entre estos se tienen:
políticos, la incidencia de la participación, las formas de organización, las estrategias en
que fluye la información dentro de la organización, las formas en que se utilizan los
recursos humanos y la cooperación de los miembros de la institución.
En este orden de ideas, Davis y Newstrom (2003), señalan que la calidad de gestión es
la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando acciones y haciendo uso de recursos
técnicos, financieros y humanos, logrando establecer diferencias entre los conceptos de
gestión y de administración, los cuales tienen relación con el manejo y uso de los
recursos. Por lo tanto, para una buena gestión es necesario seguir determinados
principios como se ha señalado, además de tener un buen esquema de administración;
o simplemente, la buena administración es fundamental para la buena gestión.
Considerando lo expresado por Amarante (2006) las tareas para lograr una verdadera
calidad de gestión involucran el conjunto de acciones orientadas a conseguir los
objetivos institucionales mediante el trabajo y el apoyo sistémico de todos los miembros
de la comunidad educativa, quienes deben orientar su acción en atención al desarrollo
de la organización y de cada uno de sus miembros, en un ambiente agradable, de
apertura, sensibilidad y cambio.
Teniendo en cuenta estos aspectos, debe entenderse la problemática que dificulta la
aplicación de una calidad de gestión en las escuelas pues, en la práctica de la misma
se requiere el reconocimiento de las semejanzas y de las diferencias por parte del
colectivo educativo, en vista de la marcada influencia que ejerce la administración sobre
la calidad de gestión.
De hecho, algunos de los tropiezos que se presentan en el campo educativo es que
gran parte de los procesos se han asumido únicamente con un carácter administrativo,
olvidando que existen diversas vertientes operativas dentro de una escuela. Allí radica
la importancia de establecer criterios para que las estructuras de la escuela funcionen
correctamente, además de evaluarlos constantemente a través de la ejecución de un
liderazgo organizado apegado a una adecuada planificación, sustentada en los recursos
necesarios que permitan lograr satisfacción no solo del personal que labora en la
escuela sino de la comunidad educativa en general.
No obstante, esta problemática cobra gran importancia, más aun en los aspectos
relacionados con la relación que los miembros de la comunidad educativa asumen ya
que, con el transitar de los años se ha asumido que es el director el responsable de una
buena gestión escolar y el éxito de la transformación escolar parece haberse medido
solo por logros administrativos; lo cual hace de la gestión un proceso individualista,
limitado y generador de presiones para el gerente escolar quien posee una gran carga
de responsabilidad.
Además a esto debe sumarse, que resulta imposible que una persona sea capaz de
dominar todas las estructuras que conforman una institución, resulta necesario delegar
a fin de que otros apoyen en las responsabilidades y desplieguen sus especialidades en
situaciones específicas que en muchas ocasiones el director no domina por
desconocimiento o abarrotamiento de trabajo; de esta manera se puede garantizar en
cierta medida que la gestión pueda ir más allá de simples asuntos financieros y de
papeleos administrativos para abarcar aquellos de mayor importancia como lo son el
pedagógico, comunitario y el bienestar académico.
En este mismo orden de ideas, cobra importancia la relación que puede establecerse
entre planificación escolar y gestión, considerando que el éxito de una institución
escolar debe ir más allá de los aspectos burocráticos pues, los logros evidentes de las
mismas se observan a través de los alcances obtenidos por los integrantes de la misma
en aspectos que mejoran notoriamente su calidad de vida. Por tanto, una planificación
escolar ajustada a contenidos programáticos surgidos de las necesidades locales,
representa calidad de gestión, pues un proceso educativo substancioso debe tener
como prioridad, la trascendencia del aprendizaje.
Por lo cual la calidad de gestión de las escuelas debe sustentarse en propiciar el
desarrollo personal de relaciones interpersonales armoniosas. De igual manera se
requiere el desarrolla de la productividad estableciendo mecanismos de eficacia, para lo
cual resulta necesario que los miembros de la comunidad educativa se formen
permanentemente en aspectos donde no solo se expliciten aspectos educativos sino,
que estos conocimientos adquiridos puedan ser relacionados con las experiencias y en
consecuencia general procesos de gestión adaptados a las necesidades de la escuela.
Al respecto, Hernández (2006), expresa que algunos problemas de carácter educativo
que se hacen presentes en los países latinoamericanos, se encuentra relacionada en
que se ha considerado que la calidad de gestión en la escuela se mide solo por la
eficiencia de los procesos administrativos, asumidos bajo un régimen de centralizado;
tradición que corresponde a una visión autoritaria o verticalista en la cual por una parte,
se encuentran los sujetos encargados de planificar dentro de las instituciones
educativas y por otra parte se encuentran los sujetos encargados de administrar o
ejecutar los planes.
De tal manera que, en un mundo globalizado donde la complejidad de pensamiento se
hace cada vez más presente, necesita superarse la visión centralista de la educación
por un proceso de descentralización, que fomente el desarrollo de las competencias de
gestión en los actores involucrados como lo son: docentes, directivos, alumnado,
personal administrativo, obreros, padres, representantes, comunidad en general, entre
otros que pueden mantener una estrecha relación con la escuela en pro de fortalecer su
piso académico.
Por tanto, se debe entender que la calidad de gestión va más allá de un concepto
genérico pues, ocupa espacios más profundos que el mero campo de la administración;
de hecho si esta implica profundizar en todas las estructuras de la escuela,
especialmente en la más importante como es el aspecto académico, innegablemente
debe tomar como soporte la planificación escolar, ya que esta representa un punto
estratégico para el fortalecimiento del sistema educativo como tal.
Al respecto, como menciona Martín (2001), el tema de las escuelas con respecto a la
planificación escolar se debe entender como el análisis previo del entorno social,
político y económico que rodea la institución, el cual debe ser realizado en todos los
niveles, partiendo del diagnóstico de necesidades, examinando la realidad educativa,
cultural y social, seleccionando los objetivos que se lograrán a través del diseño de una
serie de actividades con el recurso apropiado, vinculado esto a la evaluación, la cual
permitirá determinar un logro de objetivos para reforzar o retroalimentar las situaciones,
que afectan la calidad y de esa manera lograr de una calidad de gestión resulta muy
importante en la actualidad; sin embargo, pareciera hasta la fecha, que las relaciones
de la escuela con el entorno tienden a ser de carácter pasivo (descripción del
conocimiento del entorno) más que activo (interacción concreta con el entorno) a través
del currículo.
Ahora bien, estableciendo relación entre la planificación escolar y calidad de gestión
como aspectos imprescindibles dentro del quehacer educativo, desde el punto de vista
de la gestión, ésta debe orientarse a facilitar una relación de interacción con el entorno
externo. Sin embargo primeramente, debe establecerse una armonía con el contexto
interno, constituido por las personas que hacen vida activa en la organización como lo
son: alumnos, docentes, directivos, personal administrativo y obrero.
Asimismo Mora (2007) señala que, una planificación escolar, no solo debe preocuparse
por la calidad de gestión, por el contrario debe contener una oferta del proceso de
enseñanza y aprendizaje que brinde al estudiante una sólida formación académica a la
par de una excelente preparación personal para desempeñarse con éxito en la
sociedad. Para ello se requieren contenidos programáticos que respondan
adecuadamente, con conocimientos teórico prácticos que permitan el desarrollo de
habilidades y destrezas, valores y actitudes. De modo que la revisión consecuente de
los contenidos que formarán parte de la planificación escolar representan componentes
estructurales que sustentan la calidad de gestión.
De tal manera, que la calidad de gestión, es la gestión del contexto interno de la
escuela, orientado hacia el logro de los objetivos, todo esto en conjunción con un
acorde planteamiento de la planificación escolar que identifica los procesos vividos por
la institución educativa. En concordancia con las ideas anteriores, Ponce (2004) plantea
que la complejidad de gestionar la planificación escolar es una situación propia de la
educación que no se da comúnmente en otras organizaciones, puesto que la
interacción concreta de un sistema con sus entornos internos y externos le es propio a
dicho sistema.
Sin embargo, de acuerdo con Amarante (2006), dentro de las formas de gestión, se
debe tener cuidado con las fórmulas preestablecidas ya que en la practicidad resultan
limitadas a su aspecto ilustrativo, pues nunca reemplazarán la reflexión sobre la
realidad concreta en la cual opera el sistema, por el contrario, si se opera de manera
cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto a fin de aplicar las herramientas
necesarias que permitan gerenciar de manera óptima la planificación escolar.
Es en el marco de estos nuevos escenarios, que se genera una demanda de los
modelos de gestión y consecuentemente, cambios en las políticas educativas que
implican la planificación escolar. En tal sentido, como plantea Mora (2007), cuando se
observa la realidad nacional venezolana en el ámbito educativo, puede constatarse una
organización que mantiene esquemas rígidos, con una organización vertical, donde se
desconoce que el conocimiento es un insumo pero, que a la vez forma parte de la
organización, que configura el eje central de su desarrollo y evolución, ante los cambios
cada vez más profundos y veloces que se suscitan en este medio y en la sociedad en
general, en un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio.
De modo, que para gestionar desde un punto de vista educativo y de esa manera
facilitar el proceso de planificación escolar, desde un punto de vista nacional se debe
adoptar una gestión de los procesos en las instituciones escolares, para de esa manera
facilitar la tarea de llevar a cabo una calidad de gestión, es decir que considere cada
una de las estructuras que puedan presentar en la escuela según sus necesidades
específicas.
Ahora bien, para respaldar lo antes expuesto y como complemento es posible
interpretar la postura de Valecillos (2004), cuando esgrime que los aspectos
relacionados con la planificación escolar se ejecutan para satisfacer exigencias internas
de las propias organizaciones del Ministerio del Poder Popular para la Educación, sobre
las gestiones de organizaciones educativas. De tal manera, se establece que a nivel
nacional, debería promoverse que las instituciones del ramo educativo, promuevan una
planificación escolar que permitan la actualización de los educandos a la realidad del
país.
De cara a lo anteriormente expuesto, Romero (2009), afirma que al visualizar la realidad
de la calidad de gestión en el Estado Zulia se aprecia que se mantienen esquemas y
paradigmas que enfatizan el control, y bajo el pensamiento tradicional de la
administración, las tareas que se realizan nada tienen que ver con satisfacer las
necesidades de los sujetos que pertenecen al sistema educativo, que en este caso
están constituidos por alumnos, padres, representantes y la comunidad en general.
Por esta razón, cuando el director y su tren directivo planifican la gestión y cómo esta
debe permitir o facilitar el proceso de planificación escolar en las escuelas nacionales,
deberían construir formas de construcción de contenidos en la planificación escolar que
sean aplicables en el aula. Partiendo de esta situación, según observaciones informales
del investigador de este estudio, es probable que en las instituciones educativas de
educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 1, no se establezca una relación
estrecha entre planificación escolar y calidad de gestión, analizando, la factibilidad, las
ventajas y desventajas en función de los contextos y los objetivos educativos.
Tomando en cuenta lo antes descrito, según esas mismas observaciones no
sistematizadas por el investigador, se considera que posiblemente en el caso de las
instituciones de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 1,
específicamente: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José
Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa
“Luis Méndez”, se presenten situaciones que involucren directamente una planificación
escolar poca adecuada a la realidad escolar según sus especificidades, lo cual merma
la calidad de gestión en cada una de las escuelas mencionadas.
De esta manera, quizás no se advierte una calidad de gestión que permita adaptar la
planificación escolar a la necesidad del entorno escolar y a lo que implica la
globalización en forma engranada hacia el logro de las metas comunes, mediante el
compromiso y la integración de todos los actores involucrados, orientados hacia la
eficacia con base en la eficiencia de los procesos administrativos.
Asimismo, y según las observaciones no sistematizadas realizadas en las escuelas
seleccionadas para la investigación pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo N°
1, se evidenció desacuerdos y dudas en la forma de ajustar la planificación escolar en
consonancia con la realidad educativa del plantel, además de la existencia de poco
entusiasmo por proyectar los objetivos establecidos por la gestión del director al
momento de la adaptación de la planificación escolar, lo cual evita la consolidación de
metas conjuntas que conduzcan a la efectividad, interfiriendo en el desarrollo estructural
de la organización educativa , generando dificultades al momento de plantear con
claridad los propósitos institucionales.
Para hacer posible una educación de calidad y superar las dificultades específicas de
cada una de las escuelas, se deben establecer canales de comunicación más
frecuentes, para que la aplicación de la planificación escolar responda más allá de un
proyecto de gestión, sino que pueda ser un sustento para fortalecer debilidades
especialmente en el ámbito académico, pues es a partir de los logros de aprendizaje
que se evidencia una verdadera calidad de gestión. Se justifica, la necesidad de
construcción progresiva del conocimiento partiendo de la implementación de mejoras a
los contenidos, ya que si un director deja de lado las formas de la planificación escolar,
no se lograrían las metas pautadas en el plan de acción diseñada en cada escuela.
En consecuencia, si la problemática antes descrita se mantiene, en las instituciones de
educación básica reseñadas; es probable que haya un fracaso en la gestión de las
organizaciones, así como también debilidades en la adaptación de la planificación
escolar a los requerimientos del contexto social lo que quizás generará, bajo
rendimiento académico, desmotivación tanto en niños como en docentes, entre otras
situaciones que en algunos casos podría desencadenar en deserción escolar.
Por ello, se hace necesario, realizar la presente investigación a fin de determinar la
relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en
las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1,
asimismo se diseñarán lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la
planificación escolar y la calidad de gestión educativa en el personal directivo de las
instituciones de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N°1,
específicamente: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José
Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa
“Luis Méndez”.
1.1. Formulación del Problema
De la situación planteada se formula la siguiente interrogante de investigación:
¿Cómo es la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que
se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo N° 1?
2. Objetivos de la investigación
2.1. Objetivo general
Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa
que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo N° 1
Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la
calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.
2.2. Objetivos Específicos
Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.
Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.
Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.
Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrollan en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.
Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.
Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de
educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.
Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa en
las instituciones de educación básica.
Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la
calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.
3. Justificación de la investigación
El conocimiento sobre la planificación escolar para lograr una calidad de gestión del
director se considera importante en tanto proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y en conductas de los miembros,
como en las estructuras organizacionales o en uno o más de los subsistemas que lo
componen.
De igual forma, el análisis de la planificación escolar y la calidad de gestión aporta
valiosa información para conocer la dinámica actual seguida en este ámbito,
conociendo las percepciones de los docentes en este sentido; asimismo, esta
investigación tiene valor teórico, en tanto analiza la calidad de gestión en la planificación
escolar, lo cual contribuye a ampliar la información para apoyar el avance de los
conceptos y lineamientos teóricos aplicados a las instituciones de Educación Básica
como una contribución a las teorías existentes en materia de gestión educativa.
Respecto al valor teórico de esta investigación, este estudio aporta información sobre la
planificación escolar y la calidad de gestión en función de complementar su carácter
innovador, lo cual generará un cúmulo de conocimientos sistemáticos y objetivos que
sirven de referencia para el desarrollo y ampliación de líneas de investigación, así como
de apoyo para otros investigadores interesados en esta importante área de gestión
educativa.
Desde una perspectiva práctica, los resultados del presente estudio, sirven en primer
término a las instituciones de Educación Básica para asumir las decisiones pertinentes
en torno a ambas variables, en pro de procurar una mejora del ambiente educativo y de
su gestión, la cual debe estar acorde con las exigencias del entorno organizacional y
específicamente para la dirección de las escuelas nacionales de educación básica en el
municipio escolar Maracaibo N° 1, facilitándole la identificación de los factores que
pueden estar generando distorsiones en la organización desde la perspectiva del
equipo de docentes que laboran en las mismas.
En cuanto a la justificación metodológica del estudio, en esta investigación se aportan
instrumentos, enfocados en la medición de la planificación escolar y la calidad de
gestión, los cuales forman parte de las herramientas disponibles para la investigación
de estas variables en organizaciones educativas similares.
En este sentido, considerando la perspectiva social, es esencial realizar estudios que
promuevan el conocimiento de cómo se lleva a cabo la planificación escolar como parte
de las gestiones educativas en torno a los cambios que en la actualidad se presentan
en el sistema educativo venezolano, pues ello se traduce en fuentes de bienestar para
el personal docente de dichas organizaciones, así como en potencial de crecimiento de
las acciones propicias para fomentar acciones basadas en los más elevados pilares de
la educación.
4. Delimitación de la investigación
La temática objeto de investigación se encuentra enmarcada en la línea de
investigación planificación escolar, así con el propósito de cumplir con los objetivos
pautados la delimitación teórica se fundamentará en los siguientes autores: Amarante
(2006), Garza (2001), Agryss y Schon (2003), Davis y Newstrom (2003), Valecillos
(2004), Sacristán (2005), Cantón (2007).
En tal sentido, la presente investigación, orientada a determinar la relación entre la
planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, la cual tendrá
como población los directivos y docentes de las instituciones educativas de educación a
saber Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad
Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis
Méndez”; y se realizará en el lapso correspondiente a marzo 2010 a julio 2011.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En todo trabajo de investigación la indagación y la revisión de diferentes referentes
teóricos que sustenten las diversas categorías y problemáticas que se pretenden
desmembrar y analizar dentro de una investigación. En tal sentido, se presenta el
capítulo II destinado al estudio de diversas investigaciones propuestas por autores que
sirven como referentes para profundizar el estudio; asimismo, se consideró el estudio
de diversos autores los cuales partiendo de definiciones categóricas expuestas en sus
textos, pudo soportarse los planteamientos presentes en esta investigación.
De igual manera y según Tamayo (2007) el marco teórico amplía la descripción del
problema, es un marco referencial o de respaldo que se pone al problema. Al
desarrollar el marco teórico el problema puede resultar cuestionado, reformulado e
incluso cambiado, en este mismo orden de ideas. Asimismo, este autor plantea que
todo marco teórico se elabora a partir de un cuerpo teórico más amplio, o directamente
a partir de una teoría. Para esta tarea, se supone que se ha realizado la revisión de la
literatura existente sobre el tema de investigación. A continuación se presenta la
formulación teórica de la presente investigación, comenzando con los antecedentes:
1. Antecedentes de la investigación
Al momento de realizar un trabajo de investigación se recomienda la revisión minuciosa
de diversos supuestos teóricos, artículos, estudios, entre otros, que brinden luces a la
temática seleccionada y a su vez representen sustento teórico, capaz de robustecer la
cientificidad del tema propuesto. Al respecto, se presentan una serie de investigaciones
relacionadas con la Planificación Escolar, como una de las variables del estudio a
realizar.
Para el desarrollo del análisis de la primera variable, resulta de gran valor científico
como metodológico el trabajo presentado por González (2008), quien realizó una
investigación titulada “Planificación y cultura organizacional en instituciones nacionales
de educación básica”, realizado para obtener el título de maestría en Gerencia
Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, para lo cual se planteó como objetivo
principal, determinar la relación Planificación y cultura organizacional en instituciones
nacionales de educación básica ubicadas en el Edo. Zulia.
La fundamentación teórica de la citada investigación se basó en los aportes de Dunphy
y Stace (1996), Robbins (2008), Gibson y Colaboradores (2001), Chiavenato (2002),
entre otros. La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de
campo, bajo un diseño no experimental. La población se determinó a través de una
población de 300 personas que laboran en varias instituciones educativas de la ciudad
de Maracaibo, a través de una muestra de 69 sujetos los cuales comprendieron 55
docentes y 14 directivos.
Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación mediante encuesta y
como instrumento se diseñaron dos cuestionarios, ambos con cinco alternativas de
respuestas tipo Likert, uno para cada variable, altamente confiables, con un porcentaje
de confiabilidad de 0,866 de la variable estilos de liderazgo emergentes y de 0,912 para
la segunda variable compromiso organizacional. Ahora bien, en lo que corresponde al
análisis de los instrumentos fue hecho a través de la estadística descriptiva. En cuanto
a los resultados, se evidenció cómo predominó el estilo del liderazgo emergente
consultivo como base para innovar la cultura organizacional y la planificación dentro de
las escuelas.
Se concluyó que tanto los directivos como docentes identifican los estilos de liderazgo y
se inclinan por el de tipo consultivo y colaborador, a pesar de presentar algunas
debilidades en el ejercicio de los mismos al momento de planificar. De igual forma,
determinan las fases de la cultura organizacional, identificando, involucrándose como
adquiriendo sentido de pertenencia. Por último se encontró una relación muy baja entre
los estilos de liderazgo emergentes y la cultura organizacional de los directivos como
docentes.
Resulta de relevancia para este trabajo, considerar la importancia de la participación en
la toma de decisiones correspondientes al desarrollo de planificaciones adaptadas a las
necesidades de la institución. El aporte radica, en el desarrollo de labores en equipo, las
cuales permiten a los empleados estar más a gusto con sus responsabilidades, además
de la posibilidad de participar y ser consultados motiva a la creatividad, lo cual genera
resultados de productividad alta, gran calidad de desempeño y sentido de pertenencia
con la institución escolar.
También resulta de pertinencia el estudio presentado por Marín (2008), titulado
“Relación entre Clima Organizacional y Planificación Educativa en escuelas rurales”, a
fin de obtener el título de maestría en Administración de la Educación Básica en la
Universidad Experimental “Rafael María Baralt”; estableciéndose como propósito
principal medir el grado de relación entre ambas variables.
Al respecto se utilizaron como bases teóricas para ambas variables de la investigación
categorías y aspectos de autores como Chiavenato (2006), Robbins (2008),
Lagomarsino (2007), Gil’Adi (2006), entre otros las cuales hacen referencia a
situaciones que pueden debilitar el clima organizacional por una mala ejecución de la
planificación educativa.
El tipo de estudio fue correlacional, con un diseño no experimental, llevado a cabo en
varias escuelas ubicadas en las poblaciones del Municipio Miranda del Estado Zulia.
Ahora bien, el Clima Organizacional se estudió a través del cuestionario elaborado por
Allen y Meyer, mientras que para Planificación Educativa se aplicó un instrumento
realizado por LitwinStringer. Para la aplicación de los mismos, se tomó una muestra de
50 docentes de una población de 250.
En referencia a los resultados de dicha investigación, indicaron que las escuelas del
Municipio Miranda en estudio poseen un clima organizacional de 4,41 donde el tipo de
clima predominante fue el afectivo, con 4,68, sin embargo tanto el clima normativo con
una media de 4,10 como el continuo con una de 4,46 se ubicaron en un nivel medio de
significación, respectivamente.
En cuanto a la planificación educativa desempeñada por los docentes, puede decirse
que se sentían satisfechos respecto al apoyo brindado por el director, particularmente
pues han sido dimensiones con una alta aceptación. Esto podría explicarse, porque al
ser instituciones educativas de carácter rural y con pocas poblaciones, existen más
posibilidades de interrelacionarse, compartir, conocerse y ofrecerse apoyos tanto pares
como superiores. Al relacionar las variables de clima organizacional y planificación
educativa según el coeficiente de correlación de Pearson, se encontró una relación
media de 0,598, con un nivel de significancía del 100%.
En relación a los aportes que esta investigación puede presentar para la investigación
propia, resulta de interés la importancia de la consolidación de valores y afectos de los
docentes hacia la escuela. Una de las evidencias más llamativas y de pertinencia para
esta investigación, se enfoca en el desarrollo de planes por parte de los directivos,
como estrategia que fortalece los afectos entre los docentes, comprometiéndolos no
solo con sus responsabilidades sino con las labores en equipo.
Otro trabajo relevante, fue el de las investigadoras Atencio y Ortega (2007), quienes
efectuaron un estudio titulado: Planificación estratégica y compromiso organizacional en
las Escuelas Sociales de Avanzada, proyecto de investigación financiado por el
Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”. El
objetivo principal de esta investigación fue determinar la relación planificación
estratégica y compromiso organizacional en las Escuelas Sociales de Avanzada del
Estado Zulia. En cuanto al basamento teórico, la investigación se basó en los aportes
de Herzberg (1959), Allen y Meyer (1993) y Mathieu y Zajac (1991).
Es importante señalar, la metodología de la investigación, la cual fue de tipo y nivel
descriptivo-correlacional, bajo un diseño no experimental. La población se determinó, a
través de una muestra de 128 sujetos los cuales comprendieron 68 docentes, 17
subdirectores, 17 directores II, 16 coordinadores, 10 docentes de actividades
recreativas y extra-cátedras. Las técnicas de recolección de datos fueron dos
instrumentos tipo Lickert dirigidos: uno a determinar la planificación estratégica; como
otro para el compromiso organizacional.
En referencia al análisis de los instrumentos fue realizado a través de la estadística
descriptiva. En cuanto a los resultados, se evidenció que los docentes poseen un alto
nivel en la ejecución de una planificación estratégica y un medio nivel de compromiso
organizacional; encontrándose una relación muy baja entre las variables. Por tanto, se
concluyó el trabajo según los planteamientos estadísticos realizados los cuales no
arrojaron correlación en un nivel significativo, es decir existe una correlación positiva,
pero baja entre las variables de estudio en dichas instituciones.
Ahora bien, con respecto a los aportes, se consideró que uno de los propósitos
fundamentales de toda institución es el desarrollo de valores para permitir el
reconocimiento del individuo como persona, asimismo el reconocimiento de las
fortalezas y debilidades como equipo para el desarrollo de una planificación apropiada a
la realidad de la institución. De tal manera, el reconocimiento de las potencialidades y
debilidades de los docentes como directivos puede desarrollarse académicamente así
como en la adquisición de diferentes destrezas que no solo le nutren en conocimiento,
sino pues serán transformadoras para la escuela, por lo cual deben establecerse
compromisos comunes en beneficio de ambas partes.
En este mismo orden de ideas, los investigadores Belloso y Palencia (2007),
presentaron una investigación titulada: “Compromiso organizacional ante la
implementación de una planificación escolar innovadora”, el cual fue un trabajo de
investigación financiado por la Universidad Experimental “Rafael María Baralt”, a fin de
cumplir con su correspondencia social. La presente investigación tuvo como propósito
determinar el nivel de compromiso organizacional ante la implantación ante la
implementación de una planificación escolar innovadora en docentes de las Escuelas
Bolivarianas de la ciudad de Cabimas, sustentada teóricamente en los planteamientos
de los autores Mathieu y Zajac (2003) y Robbins (2008).
Ahora bien, metodológicamente el estudio se clasificó como descriptivo, de campo,
desarrollado bajo un diseño no experimental transeccional descriptivo. La población de
estudio estuvo constituida por 71 docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Cabimas. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento tipo escala Lickert
para medir las variables de estudio, validado a través del juicio de expertos como del
análisis discriminatorio de ítemes, cuya confiabilidad fue estimada con el coeficiente de
Alfa de Crombach (0.930274) lo cual indica la alta consistencia de las respuestas.
En este sentido, los resultados obtenidos fueron procesados mediante estadísticas
descriptivas utilizando medidas de tendencia central y pruebas no paramétricas como la
prueba de Wilcoxon y la prueba de Friedman para la comparación de sexo, edad y año
de servicio de los docentes. Al respecto, se encontró un nivel alto de compromiso
organizacional y disposición para la aceptación de una planificación escolar innovadora,
sin evidenciarse diferencias en cuanto al género, edad y años de servicio.
En cuanto a los aportes pertinentes para esta investigación, se observó que si bien en
ocasiones la implementación de programas o normativas pueden causar nerviosismo y
rechazo por parte de los docentes (generalmente por desconocimiento), esto puede
atacarse con un buen plan de información que responda todas las dudas al respecto.
Asimismo, cuando los planes son diseñados en pro de mejoras las condiciones
laborales y pedagógicas, el docente se siente considerado e incluido, lo cual fortalece
sus vínculos afectivos y de compromiso con la escuela. De igual manera, este trabajo
resulta de valioso aporte en cuanto a consistencia metodológica pues, se aplicaron
instrumentos que sirvieron de guía para el diseño de los ítemes del trabajo propio.
A propósito de la variable que se analiza, Delgado (2007), desarrolló una investigación
titulada “Compromiso Organizacional y Planificación escolar para directivos de escuelas
de educación básica”, desarrollado para obtener el título de maestría en Supervisión
Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”, cuyo objetivo general fue determinar la
relación entre el Compromiso Organizacional y Planificación escolar para directivos de
escuelas de educación básica ubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia.
Desde el punto de vista teórico, la autora del trabajo citado, tomó las referencias
aportadas por Davis y Newstrom (2007), Murrel y Meredith (2002), Stoner y Colls(1996);
Garcia y Dolan (1997), Meyer y Allen (1997), Robbins (1999) y Gibson (2001). La
investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo bajo un diseño no
experimental y transversal.
Asimismo, la población abordada fue de 107 sujetos, de los cuales se seleccionó
aleatoriamente una muestra de 85 sujetos sin discriminación alguna. Para la técnica e
instrumentos de recolección de datos, se utilizó la observación por encuesta,
diseñándose para tal fin dos cuestionarios, uno para cada una de las variables de
estudio. La validez del contenido de los dos cuestionarios fue realizada a través del
juicio de diez expertos en el área. Mientras para determinar la confiabilidad de los
mismos, se utilizó el método de división por mitades, al cual se les aplicó la fórmula de
Spearman- Brown, resultando una correlación de 0,81 entre las mitades, para la
variable compromiso organizacional, y de 0,77 para la variable planificación escolar.
Luego, se empleó el método de confiabilidad alfa de Crombach, arrojando resultados de
0,86 para ambas variables, siendo altamente válidos y confiables. Con relación al
tratamiento estadístico de los datos, se consideró el cálculo de medidas de tendencia
central (media, mediana, moda) y la desviación estándar como medida de dispersión.
Los cálculos se realizaron mediante el programa de SPSS 10.0.
En cuanto a, las conclusiones, y en el establecimiento de la relación del Compromiso
Organizacional y Planificación escolar para directivos de escuelas de educación básica
ubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia, se estableció una relación
positiva medianamente fuerte (0,83). Al identificar los elementos del compromiso
organizacional, se evidencian como favorecedores; sin embargo, se obtuvo que este se
ubicó en la categoría media baja.
La autora asocia, como variable dependiente, la planificación escolar en relación con el
compromiso organizacional, entendiéndose este último según en referencia a algunos
autores como: Davis y Newstrom (2002), Murrel y Meredith, (2003), Dunphy y Stace
(2002), entre otros, como una forma de gerenciar, lo cual daría lugar a un estilo de
liderazgo emergente, derivado del liderazgo transformacional y de cambio.
Como aporte se considera, la importancia de varios elementos que inciden en el
fortalecimiento del compromiso organizacional y la planificación escolar por parte de los
docentes. Primeramente, la estabilidad y seguridad social ofrecida por la institución a
sus trabajadores es vital para que los mismos se sientan comprometidos con la escuela
consideradora de sus necesidades; además de ello otro punto favorable es la
creatividad por parte de los directivos a fin de fortalecer la planificación escolar a través
de diferentes programas, lo cual ha permitido el despliegue de modelos participativos
emergentes adecuados a las exigencias de gran parte de las escuelas.
Ahora bien, en referencia a la variable Calidad de Gestión se encontraron diversas
investigaciones en el campo de la Administración Educativa y Gerencia Educativa de
gran utilidad para el estudio propio, que se presentan a continuación:
Primeramente Rodríguez (2010), presentó una investigación titulada: Gerencia
Estratégica y Calidad de Gestión en instituciones de Educación Básica, para obtener el
título de maestría en Gerencia Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”. El
propósito de la investigación fue determinar la relación entre Gerencia Estratégica y
Calidad de Gestión en instituciones de Educación Básica ubicadas en el Municipio San
Francisco del Estado Zulia.
Sobre la base de los enfoques teóricos que sirvieron de sustento al estudio, para la
variable gerencia estratégica se asumieron las teorías propuestas por: Ivancevich
(2002), Robbins y Coulter (2005), Lussier y Achua (2004); Brown (2002), entre otras, y
para la variable calidad de gestión se consultaron autores como Malagón (2003); Davis
y Neustrom (2005); Bateman y Snell (2009), Barroso (2007), entre otros.
Asimismo, la investigación se tipificó como descriptiva, correlacional, de campo con un
diseño no experimental y transversal. Utilizando una población de cuarenta y nueve (49)
sujetos, específicamente seis (6) directivos y cuarenta y tres (43) docentes, se trabajó
con el criterio de censo poblacional. Como técnica de recolección de datos se utilizó el
cuestionario con escala tipo Likert modificada, cuya validez se estableció por el juicio de
5 expertos. La confiabilidad fue de 0,96, para la variable gerencia estratégica y 0,97
para calidad de gestión, calculada mediante el coeficiente de Alfa de Crombach.
En cuanto a los resultados, estos se analizaron mediante la estadística descriptiva;
concluyéndose según los resultados que casi siempre los directivos aplican una
gerencia estratégica y se manifiesta la calidad de gestión. La relación entre las variables
se obtuvo mediante el coeficiente de correlación de Sperman y fue de 0.65,
estableciéndose una correlación positiva considerable entre ambas variables, indicando
que es positiva y significativa, al nivel de 0.01, por tanto en la medida en la cual varía la
variable gerencia estratégica, en esa misma medida como proporción variará la variable
calidad de gestión.
El estudio es de gran relevancia, para las variables a estudiar en esta investigación
especialmente en los aspectos referidos a la calidad de gestión, además de los aportes
teóricos, como por los resultados obtenidos, los cuales coinciden en algunos aspectos
con el problema a desarrollar, sirviendo como base para determinar las causas que
motivan a los empleados a considerar posibles cambios empresariales o no
considerarlos como parte de su quehacer laboral.
También Díaz (2008), en su investigación titulada: Estrategias para el cambio
organizacional en la implantación de indicadores de calidad de gestión, a fin de obtener
el título de maestría en Supervisión Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”,
estuvo dirigida a determinar las estrategias para el cambio organizacional en la
implantación de indicadores de calidad de gestión en instituciones educativas privadas
en el municipio Maracaibo; tomando como referencia los planteamientos de Robbins
(2008), Bateman (2004), Serna (2003) y Pacheco (2002).
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo con diseño no experimental,
transeccional. La población, estuvo compuesta por 47 docentes de 07 escuelas
realizándose un censo poblacional. La técnica utilizada fue la observación por encuesta,
el instrumento de recolección de datos fue un cuestionario tipo Likert, validados por
cinco expertos y por una prueba piloto con una confiabilidad de 0,7865. Los datos
obtenidos fueron analizados con estadística descriptiva. Los resultados indicaron que el
ausentismo, jornadas de trabajo y entropía son los elementos de cambio organizacional.
En consecuencia, el investigador pudo inferir la existencia de una posición ambivalente
en la división del trabajo como en la organización de las tareas, la cual resulta negativa
para la organización, además de una indefinición de la resistencia al cambio, lo cual
representa una acción negativa para resolverla, por la poca claridad para considerar el
rendimiento del personal sobre los recursos utilizados sin la observación precisa en la
ejecución de operaciones administrativas, por lo tanto, se evidencia la inconsistencia
dentro en los encuestados acerca de los indicadores de calidad de gestión presentes
dentro de las escuelas, proponiéndose la Teoría del Kaizen como estrategia para el
cambio organizacional en la implantación de indicadores de calidad de gestión.
De tal manera, se evidencia como aporte, la necesidad de la participación para que el
docente se sienta incluido como parte de la institución educativa, más si esta implica
decisiones importantes que recaerán sobre su estabilidad y rendimiento laboral.
Además de ello, la falta de información genera situaciones estresantes propiciadoras
del descontento y tras ello, un pésimo clima de trabajo pesado, lo cual hace más difícil
la consolidación de los cambios.
Se puede decir que esta investigación representa un aporte valioso para el trabajo
propio, pues se presentan a nivel teórico categorías de utilidad para fortalecer el piso
científico de este trabajo. Asimismo a nivel metodológico representa una referencia para
el diseño de instrumentos como para el tratamiento realizado a los datos, los cuales
constituyen un punto esencial en el desarrollo del capítulo IV.
Entre tanto, Delgado (2007) presentó una investigación titulada “Estructura
Organizacional y Calidad de Gestión Educativa”, presentado en la Universidad “Rafael
Urdaneta” para optar al grado de maestría de Administración de la Educación Básica, la
cual se centró en determinar la relación entre estructura organizacional y calidad de
gestión educativa por parte de los gerentes de las mismas en el estado Falcón. Para
cumplir con tal objetivo se siguieron las teorías de Harris (1999), Kreitner (1999),
Romero Salazar (2004), Gento (2000), Barroso (2004), entre otros.
En cuanto al tipo de investigación, fue descriptiva-correlación, con diseño no
experimental-transeccional, de campo. La población estuvo constituida por 06 directivos
y 36 docentes, considerándose censal. Se aplicó un cuestionario tipo encuesta, para los
directivos, reorientado para los docentes, el cual fue validado por el criterio de expertos
y se calculó la confiabilidad a través de Alfa Crombach, arrojando un valor de 1,
teniendo una perfecta confiabilidad.
Los resultados verificaron que existe una correlación positiva considerable, lo reflejando
que al aumentar la adecuación de la estructura organizacional en esas escuelas, en esa
medida aumentan los logros de la gestión al cambio del gerente y viceversa.
Recomendándose, crear condiciones para racionalizar como sistematizar los procesos
de cambios en el personal utilizando los recursos individuales y colectivos en el logro de
los objetivos, bajo exigencias de integración que verifiquen las acciones y toma de
decisiones.
El autor consideró la pertinencia de la estructura organizacional para gestionar el
cambio y en razón de ello, el investigador de este trabajo asume los planteamientos
expuestos para fortalecer las bases teóricas del estudio, además de comparar los
resultados que para la variable se obtuvieron y determinar semejanzas y diferencias
entre ellos, de allí su relevancia. De igual manera, resultan de gran relevancia a nivel
metodológico pues permiten fortalecer el desarrollo de los resultados evidenciados en
los instrumentos aplicados.
Asimismo, otra investigación consultada fue la de Gallani, (2007), la cual llevó por título:
“Calidad de Gestión y Resistencia al cambio Organizacional en Entidades Públicas”,
presentada en la Universidad “Rafael Urdaneta” para optar al título de maestría en
Supervisión Educativa; la cual tuvo como propósito determinar la relación entre Calidad
de Gestión y Resistencia al cambio Organizacional en Entidades Públicas del Municipio
Maracaibo. La misma se fundamenta en los enfoques teóricos de Francés (2006), Certo
(1998), Thompson y Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Kinicki y Kreitner (2007),
Robbins (2008), entre otros.
De tal manera, que la misma se configura como una investigación de tipo descriptivo
correlacional con diseño no experimental transaccional bajo la modalidad de campo, en
una muestra conformada por 09 directivos y 70 docentes. Para la recolección de datos
se aplicó un cuestionario diseñado por el investigador, contentivo de 45 ítemes, con
preguntas de acuerdo al orden de las variables, dimensiones e indicadores,
direccionado a los directivos y docentes.
Para ello, se aplicó la validez de criterios de expertos, asimismo se realizó la
confiabilidad determinándose por medio de la fórmula de Alfa Crombach obteniéndose
un valor significativo para el instrumento de 0,79. El análisis se centró, en la estadística
descriptiva, específicamente medidas de tendencia central, media, mediana y
desviación estándar.
Se concluyó que existe una relación significativa entre las variables objeto de estudio.
Esto es, a mayor proporción de la inejecución de la variable calidad de gestión, mayor
proporción en la variable resistencia al cambio organizacional, lo cual indica que al
aumentar la inejecución de la variable calidad de gestión en los líderes institucionales,
en esa medida aumenta la resistencia al cambio en las instituciones públicas, trayendo
consigo retrasos a niveles institucionales.
De modo, que el estudio realizado por Gallani (2007), referido al cambio organizacional
indicó la relevancia para el estudio propio de propiciar acciones que impulsen la
innovación dentro de las instituciones públicas, especialmente las gubernamentales
buscando con ello, minimizar la resistencia manifestada por el personal cuando se
presentan propuestas de actualización, situación que debe enfrentarse en las
mencionadas entidades.
Posteriormente, se consultó la investigación de Semprún (2007), titulada: “Actitud del
profesorado frente al cambio de la calidad de gestión”, presentada en la Universidad
Experimental Rafael María Baralt para obtener el título de maestría en Docencia para la
Educación Superior. Como propósito se buscó determinar la actitud del profesorado
frente al cambio de la calidad de gestión en las instituciones universitarias de carácter
privado del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Para sustentar teóricamente el
trabajo, se tomaron insumos de Chiavenato (2002), Gil’Adi, (2007), Robbins (2008), Sen
(2005), Díaz (2007).
El estudio fue de tipo descriptivo, transeccional, tipo encuesta y con diseño de campo,
en virtud de contrastarse los datos con la realidad a los fines de medir las variables
estudiadas, así como no experimental. La muestra, se obtuvo mediante la aplicación de
la fórmula de Sierra Bravo la cual fue utilizada para obtener la cantidad de profesores
objeto de estudio, asimismo fue necesario realizar un muestreo con la finalidad de
obtener la cantidad de profesores como gerentes universitarios a entrevistar.
Para la recolección de los datos que sustentarán la realidad a estudiar en la
investigación, se diseñaron dos (02) cuestionarios con escala modificada tipo Likert de
treinta y seis (36) ítemes cada uno, dirigidos a los Gerentes Universitarios y Profesores,
señalados con cuatro (04) alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, casi nunca
y nunca; los cuales hacen referencias a los indicadores, dimensiones y variables
diseñadas para el trabajo en cuestión.
En cuanto al tratamiento estadístico, éste se sustentó en el método de alfa Crombach
para precisar la confiabilidad la cual fue de 0,90 para los gerentes y de 0,93 para los
profesores, la aplicación de una prueba piloto con el objeto de identificar la validez del
instrumento, evidenciándose resultados muy significativos que hacen relevante el
estudio. Por último, se tuvo un porcentaje acerca de la necesidad de mejorar en los
profesores la satisfacción en el trabajo y la resistencia al cambio para lo cual se
formularon lineamientos con base a los resultados obtenidos.
El estudio de Semprúm (2007) se consideró relevante porque trata acerca del cambio
organizacional en las universidades privadas porque fundamenta las bases teóricas,
además de permitir confrontar los resultados detectados, sus convergencias y
divergencias estableciendo de allí los posibles cambios que puedan darse en
instituciones de características educativas. De igual manera, la fortaleza metodológica
es de relevancia para establecer comparaciones en cuanto al tratamiento detectado en
las encuestas, lo cual permite en gran manera el desarrollo del IV capítulo de esta
investigación.
2. BASES TEÓRICAS Un trabajo de investigación, debe sustentarse en postulados de autores que de manera
directa o indirecta hacen referencia a su investigación. Cuando se habla de este
aspecto se especifican, aquellos aportes que sirven de luces, de reafirmación teórica y
que permiten aclarar y explicar de manera detallada, concisa y profunda todo el proceso
de investigación.
De tal manera, se hacen definiciones y explicaciones en las que se consideran aportes
y conclusiones expuestas por diversos autores, que permiten dar relevancia y
significado a la presente investigación, que tiene por objetivo la determinación de la
relación entre planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal
directivo de las instituciones de educación básica, pertenecientes al Municipio Escolar
Maracaibo I
2.1. Planificación Escolar La planificación escolar es una variable que se visualiza en los actuales momentos del
proceso educativo como determinante de la calidad educativa, puesto que cuando es
adecuada y organizada en forma coherente se obtiene resultados de alta calidad, de allí
que requiere de la conjugación de capacidades y habilidades del personal directivo para
diseñar una síntesis armónica, detallada en un plan, sumando, calidad y racionalidad
que beneficie a la institución y eleve la productividad.
Ahora bien de acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199) “la planificación
es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos interno y externo, se
formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan
su finalidad, sus metas y sus objetivos”. Este criterio destaca que la acción fundamental
de la planificación función administrativa y gerencial se refiere a un conjunto de
actividades definitorias de los objetivos determinantes.
De lo antes expuesto, se infiere que la planificación engloba una serie de acciones a
partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la organización,
identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y ensamblando las
diferentes partes del plan, en función de establecer enlaces entre la realidad del
presente y la proyectada a futuro; para ello, la planificación requiere ser concebida con
características de sistemática y proactiva, bajo las exigencias de prioridades claras y
flexibles. Por otra parte, al abordar la estrategia se vislumbra el interés por obtener
resultados óptimos desde la perspectiva de la eficacia de la organización.
En este orden de ideas, Münch (2005), define la planificación escolar como los
lineamientos generales de la planeación de las instituciones, cuyo propósito es
determinar el rumbo de la organización escolar, así como la obtención, uso y
disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión organizacional.
De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca la ejecución de un
proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la gerencia educativa,
con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos de acuerdo al logro
de los objetivos previstos.
En este sentido, planificar escolarmente a los docentes y directivos de las instituciones
de educación básica, ya que si poseen pleno conocimiento de las demandas y
requerimientos tanto del contexto interno como externo de la institución educativa, para
orientar sobre esta base la selección de estrategias de abordaje. Cabe destacar el valor
que la planificación escolar aporta a la supervisión educativa, por cuanto sitúa cada
acción ejecutada en el camino preciso para alcanzar los propósitos planteados.
Es decir, la planificación escolar permite integrar el fundamento de los
comportamientos que operativizan su razón de ser, procurando una gestión de armonía
a través del manejo de las potencialidades presentes en el quehacer individual y
colectivo. Atendiendo a estas consideraciones, se asume la planificación escolar como
filosofía de gestión que caracteriza las acciones en cada función educativa, cuya
determinación se presenta como un hecho trascendental que provee a la organización
escolar de una concepción clara así como de los mecanismos pertinentes al proceso.
En este contexto, Perozo (2007, p. 89), expresa “la planificación de la enseñanza es
una actividad permanente, correspondiendo al docente establecer los ajustes entre las
diferentes partes y funciones para evitar la duplicidad de esfuerzos y lograr el máximo
rendimiento escolar”; en este sentido, se perfila como una función primordial del
docente y director, que planifica, quien debe establecer relaciones con los participantes,
para determinar las limitaciones, es decir diagnosticar a fin de seleccionar objetivos
adecuados, para superar dificultades que obstaculizan el aprendizaje.
En tal sentido, Briggs (2006, p.12), plantea que la planificación “la sincronización
ordenada de los elementos como: objetivos, contenidos, actividades, recursos, tiempo y
evaluación”. Esa definición, posee un sentido de vinculación armónica y sistemática
entre esos elementos, puesto que los destaca con igual importancia en el proceso
enseñanza – aprendizaje y donde todos los elementos requieren uno del otro para
cumplir lo establecido y alcanzar las metas; en este sentido, la planificación es un
sistema, dada la interrelaciones de los elementos que la integran.
Por otra parte, Sánchez (2000), evidencia la importancia de la capacidad del personal
directivo, para planificar promoviendo el cambio, la capacidad liderazgo y habilidades
para darse a entender con sus subordinados, generar conocimientos, perspectivas, su
manera de pensar; a fin de establecer una comunicación o contacto personal,
eliminando aspectos negativos, elevando su moral con la finalidad de lograr la
participación dentro de la ejecución de la planificación.
Evidentemente, el liderazgo del director, es de gran importancia para lograr que la
planificación sea efectiva, lo que asigna relevancia a la comunicación en el sentido de
propiciar un ambiente de armonía y establecimiento de fuertes y estrechos lazos de
amistad. En resumen, la efectividad de la planificación educativa, tiene sus bases en la
capacidad y habilidades del director para diseñar y elaborar un plan detallado que
produzca resultados satisfactorios.
En este contexto Moyer (2007, p.88), señala que, “la planificación escolar es el proceso
mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivos”. En el mismo orden, Sandy
(2007, p. 90) define la planificación como "un ordenamiento racional de los recursos que
persiguen los objetivos e implica la formulación y ejecución en síntesis armónicas".
La planificación escolar entendida de esta manera es la base para ejecución de las
acciones, puesto que se transforma en un guía que requiere de la coordinación y
comunicación de sus elementos para lograr los objetivos establecidos. En
consecuencia, las definiciones antes descritas asignan referencia a la planificación
escolar como una vía o camino, donde se inserte la coordinación, que permite vincular
las acciones, recursos, tiempo para llevar una situación inicial a una deseada.
En este sentido, el personal directivo como principales autoridades de la escuela han de
planificar siguiendo responsabilidades y teniendo presente la coordinación que vincula
cada uno de los elementos para el logro eficiente de lo planteado, de esta manera, se
diseña un plan, el cual se convierte en un método que guía el cambio planificado hasta
obtener buenos resultados, los cuales ameritan del control para reorientar o realimentar
dicho proceso. Al respecto, Smith (2008, p. 21), señala: La planificación es pensar
totalmente las acciones necesarias para que se alcancen determinados objetivos o se
cumpla una misión. Esto implica el empleo del juicio y discreción para determinar cuáles
acciones serán más eficaces para poder atender a posibles situaciones y necesidades
del futuro.
Para planificar, la guía o norma para realizar con eficiencia la misión de unidad se
recomienda los pasos siguientes: examen del objetivo, finalidad o misión que debe
realizarse, determinar qué hacer para lograr el objetivo, finalidad o misión, escoger la
acción más eficaz y factible. En la forma más sencilla la planificación puede expresarse
como quién, cuándo y qué clase de trabajo se hará. No obstante esto implicará muchos
aspectos de la actividad afectada, por ejemplo: prioridad y secuencia de labores, tiempo
necesario, conocimientos necesarios y otros factores.
Cuando mejor programado sea el trabajo, tanto menor esfuerzo reclama en total.
También, agrega que en la programación a largo plazo debe utilizarse aproximaciones.
En la programación a corto plazo se impone la necesidad de ser muy específico. En
realidad el programa a corto plazo puede ser la parte inmediata de un programa a largo
plazo, cristalizando en acción específica. De acuerdo con lo antes expresado, la
planificación escolar es un proceso fundamental de calidad de gestión, apoyada en la
participación y en la realización de actividades coherentes con los objetivos, a través de
un proceso evaluativo y basado en el control de los directivos para lograr resultados
satisfactorios.
Igualmente, la planificación escolar es la base sobre la cual se apoya la gerencia
siguiendo un orden lógico que se va obteniendo con los logros y metas, lo que va
generando altos niveles de productividad, conformando la base, que se detalla en
objetivos o logros a través de un proceso coordinado y articulado que indica cómo se
logra, con que, quienes deben hacerlo y el control aplicado a todos los elementos que
conforman este sistema, lo que se diseña en un plan previamente elaborado.
2.1.1. Fundamentos de la Planificación Escolar
Cuando se presenta este punto, resulta inseparable su relación con el personal directivo
de instituciones educativas, ya que según Manes (2006), estos son los responsables de
gestionar los procesos administrativos y académicos, preservando el cumplimiento de
cada una de las actividades para el logro de los objetivos. Éstos conjuntamente con el
subdirector y coordinadores de la institución deben planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades manejando una dirección participativa, compartida y
responsable para unificar esfuerzos, obtener metas que conduzcan a una educación de
calidad.
Es importante destacar, que dentro del desempeño de los procesos administrativos, el
aspecto gerencial juega un papel fundamental, como se ha destacado. A propósito,
Lepeley (2001), explica que es la gerencia el ente integrador de un conjunto de
funciones entre las cuales se pueden mencionar como situaciones más destacadas o
de mayor responsabilidad encuentran el de planificar, organizar, dirigir y controlar.
Sin embargo, aunque el proceso para que pueda ser bien entendido, debe ser
subdividido, y cada parte que lo componen discutida separadamente en la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección, control y evaluación.
Ahora bien, se pueden expresar las funciones de las cuales deriva la administración, es
decir: la planificación, dirección, control y evaluación. En relación a esto, López (2003),
señala que todas las funciones administrativas de la labor gerencial puede ser
sintetizada en procedimientos propuestos por las modernas ciencias de la
administración en cinco momentos: planeamiento, organización, dirección, control y
evaluación.
Concretando las exposiciones de los diferentes autores señalados, se sintetiza que las
etapas del proceso administrativo presentan una relación concadenada de la cual se
traduce que la activación o letargo de una función afecta a las otras, a fin de darles el
mismo grado de importancia y relevancia a todas ellas. En este sentido, el director de
instituciones educativas de educación especial debe desempeñar dichas funciones que
le competen para adaptar los contenidos programáticos a esas necesidades especiales
de los alumnos.
De allí que cada momento o función de la administración presente su relevancia para
ser estudiado como variables pues, el director de instituciones educativas, más aun de
espacios tan delicados como es la responsabilidad de niños con necesidades
especiales, debe considerar cada detalla que fortalezca las diversas estructuras de su
praxis como líder.
2.1.1.1. Flexibilidad Asumir la flexibilidad educativa en toda su amplitud teórico/conceptual, política e
instrumental, significa debilitarlos principios de clasificación y regulación con que operan
las tareas educativas, es decir, significa reconstruir los ámbitos de libertad,
responsabilidad, confianza y autonomía con que funcionamos. En síntesis significa
modificar la distribución y formas de ejercicio del poder en nuestras instituciones.
En términos muy generales, la flexibilidad es un problema de adaptación y de apertura y
por tanto tiene que ver con el cambio, con la innovación, con los límites, con lo diverso,
con el otro, con lo otro, es un problema de relaciones porque la apertura implica
remover fronteras, barreras, restricciones y establecer contactos, comunicaciones,
conexiones; y que, además, toca el tema de la identidad.
Ahora bien la flexibilidad es el acto de coordinar e integrar recursos para establecer
relaciones entre ellos, es decir, las personas que trabajan juntas deben desempeñar
determinados roles, coordinadamente los cuales deben diseñarse de una manera
racional para asegurar que se ejecuten las actividades requeridas logrando adecuarlas
entre sí para que puedan trabajar en equipos con eficiencia
Asimismo para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario que existan elementos del proceso de flexibilidad, el cual
Según Molins (2006), es función de la gerencia determinar el tipo de flexibilidad
requerida para llevar adelante la realización de los planes ya elaborados. La clase de
flexibilidad establecida, determina, en buena medida que los planes sean apropiados e
integralmente ajustados. A su vez, los objetivos de una institución y los planes
respectivos al permitir su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la flexibilidad
Ahora bien, en palabras de Ander-Egg (2005), en cuanto al campo de la educación, la
flexibilidad es la coordinación y ordenamiento correcto de las tareas entre las personas
que laboran en la institución escolar, garantizando la adecuada utilización de los
recursos financieros y materiales. Concatenando las ideas para Lepeley (2001),la
flexibilidad es una etapa del proceso gerencial que se encarga de agrupar multiplicidad
de actividades con la finalidad no solo de alcanzar los objetivos propuestos, sino
también asignar responsabilidades con bases en el supuesto que la eficiencia debe
estar subordinada a la libertad individual en cuanto a la distribución de tareas.
Sobre la base de las ideas expuestas, se puede inferir que cuando las personas
trabajan en equipo ejecutando sus funciones de la mejor forma posible, se alcanzan
resultados más efectivos, pues se unifican esfuerzos dentro de las instituciones
educativas; en otras palabras; el gerente tiene el deber de ordenar esos esfuerzos,
concibiendo la estructura adecuada de la unidad administrativa, pues crea mecanismos
para poner en marcha los planes de acción.
En este mismo orden de ideas, la flexibilidad como factor del proceso administrativo
permite al gerente en las organizaciones educativas decidir el trabajo en competencias
manejables, y determinar acciones para lograr los objetivos, es decir, la gerencia
determina el tipo de flexibilidad requerido para llevar adelante la realización de los
planes elaborados. Al respecto, Munch y García (2001), en coincidencia con Koontz
(2001), plantean que la flexibilidad es la agrupación de las actividades necesarias para
alcanzar el logro de objetivos preestablecidos.
Bajo este criterio, la gestión directiva específicamente de instituciones instituciones de
educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, a saber Escuela
Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad
Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”, necesitan
implementar un orden específico en todas las actividades a realizar, sobre todo a la
hora de la planificación escolar tomando en cuenta los recursos disponibles, para el
éxito de la misma. Por su parte Donnelly (2000), afirma que resulta necesario lograr una
simbiosis entre la estructura de tareas y autoridad. Por lo tanto, se define esta como el
ordenamiento y acomodación de los recursos para la eficiente ejecución del trabajo
previsto en los planes.
Al respecto, Bazán (2004), define este proceso como una actividad genuinamente
humana mediante la cual las personas se interrelacionan e interactúan para lograr algo
en común. En las instituciones educativas la flexibilidad se da donde existe la
convivencia humana o sea donde dos o más personas se ponen de acuerdo para hacer
algo o para conseguir los objetivos que se proponen.
Dentro de estos planteamientos, es posible afirmar que flexibilizar es parte del proceso
de la gestión educativa que consiste en buscar un objetivo común sobre los intereses
individuales, y para lograrlo es necesario cohesionar esfuerzos mediante la decidida y
estrecha colaboración de todos los integrantes de la comunidad educativa, para que
solo así, se pueda conseguir una flexibilidad debidamente integrada y sólida. Por ello,
se puede afirmar que una flexibilidad es una estructura integrada por elementos
humanos los cuales se interrelacionan e interactúan recíprocamente, donde además se
especifica la división del trabajo, se utilizan delimitaciones, normas e instrumentos para
alcanzar una meta o un conjunto de fines.
Al respecto, Robbins y Di Cenzo (2002), explican que el diseño de la flexibilidad no es
más que el proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la estructura de
su flexibilidad; claro está de una manera consensuada y generando las menores dosis
de ansiedad posible. Ese proceso implica tomar decisiones respecto a cómo se
asignarán los trabajos especializados, cuáles serán las reglas que rijan el
comportamiento de los empleados, y en qué nivel se tomarán las decisiones. Todo ello
de acuerdo a las necesidades de la institución.
Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los teóricos consultados, se nota
divergencia en cuanto a la manera de asumir el punto de vista relacionado con el
concepto, pero sin embargo en ellas existe unidad de criterios al considerar la
flexibilidad como un proceso de toma de decisiones para distribuir el trabajo y las
responsabilidades para alcanzar los propósitos de la institución.
Esto quiere decir, que el director debe flexibilizar todas las acciones para llevar a cabo
la adaptación de los contenidos programáticos en el proceso de aprendizaje de los
alumnos con necesidades específicas a fin de canalizar cada una de las prioridades que
se pueden presentar dentro de la práctica educativa; la efectiva coordinación y
flexibilidad de las funciones de liderazgo es lo que propicia el logro de los objetivos
dentro de los planteles especializados en atención de niños con necesidades
especiales.
2.1.1.2. Compromiso Cuando se hace referencia al compromiso, este se condiciona a sentimientos y
emociones que se generan hacia algo o alguien lo cual motiva al individuo a cumplir una
serie de normativas, instituidas como valores a fin de lograr el cumplimiento de metas
apegadas a criterios de felicidad plena por los entes involucrados. En el caso de las
instituciones de educación básica, se estaría hablando de sentimientos de afecto fijados
entre el empleado y la institución, lo cual conlleva al fortalecimiento de compromisos
que sustenten la estabilidad de ambas partes.
En consecuencia de lo mencionado con anterioridad, se consolidan los valores, los
cuales representan vínculos afectivos creados y practicados de manera institucional,
haciendo evidente los sentimientos de lealtad en beneficio de la empresa y el
trabajador. Al respecto, si se hace una definición etimológica del significado de la
palabra valor, se puede identificar que esta, proviene del latín valor, valere(lo cual
significa estar sano, tener fuerza, tener salud, ser fuerte). En el ámbito de la ética y la
moral, los valores son cualidades que se encuentran en todas las acciones humanas, a
fin de que estas puedan estar direccionadas hacia el bien común.
Según Ardila (2005), se estable una clasificación de los valores: a) Valores biológicos:
implican la salud, se cultivan mediante la educación física e higiene; b) Valores
sensibles: implican placer, alegría y esparcimiento; c) Valores económicos: implican
todo lo que es útil; son valores de uso y cambio; d) Valores estéticos: implican la belleza
en todas sus manifestaciones; e) Valores intelectuales: implican la verdad como el
conocimiento; f) Valores religiosos: implican el alcance de la dimensión de lo sagrado;
g) Valores morales: implican la bondad, la justicia, la honestidad, la tolerancia, la
responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la amistad, la paz, entre otros.
De la clasificación de los valores anteriormente mencionada, se podría decir que los
valores de orden moral se consideran los más importantes, pues éstos dan sentido y
dirigen a los demás, además en ellos también se ubican las creencias religiosas, las
cuales juegan un papel fundamental en el comportamiento como toma de decisiones en
las personas. Estos valores morales, permiten orientar la conducta porque en base a los
mismos las personas actúan ante las distintas situaciones presentadas.
Por otra parte, al referirse a valores, Izquierdo (2003) citado por Guevara, Zambrano y
Evies, (2007: p. 97) reconoce que “el sujeto valora las cosas y el objeto ofrece un
fundamento para ser valorado y apreciado”, lo que implica que las cosas no tienen un
valor intrínseco, per se, sino tienen el valor otorgado por las personas y la sociedad les
da; asimismo, especifica no todos se comportan igual ante las vivencias como
problemas de la vida-según los valores a los que se le da prioridad, se le da sentido a lo
realizado
Se reconoce así, que los valores son cualidades peculiares, denominadas bienes
intangibles, si se establece una relación entre sujeto valorante y objeto valorado. Esta
relación implica, según Zambrano (2009), más allá de un objeto valorado, valores con
respecto a actos representativos de la conducta humana, en especial los de la conducta
moral, que dirigen las acciones humanas hacia determinados comportamientos, en los
cuales adquieren sus particularidades como seres humanos. Es este sentido, los
valores son directrices para la conducta, por tanto los delimitan, justifican y sustentan
una serie de principios éticos.
Atendiendo el significado de la ética, Cortina (2000) citada por Ruiz, Silva, y Vanga,
(2008) expone que es un tipo de saber de los que pretende orientar la acción humana
en un sentido racional; esto es, pretender actuar racionalmente. Por otra parte, Etkin
(2001) citado por Ruiz, Silva, y Vanga , (2008) resalta la ética como el fundamento
cuyos valores esenciales deben organizar la vida social, tales como la libertad y la
dignidad humana, así como también se basa en conceptos morales en el bien común, lo
bueno, lo equitativo, lo justo.
Ahora bien dentro del contexto de las instituciones de educación básica estas deben
establecer concretamente la misión (lo que hacen), la visión (lo aspirado) y los objetivos
(las acciones a cumplir) a fin de construir valores que penetren en el quehacer de los
empleados, con el propósito de favorecer una apropiación sentimental de la
organización.
Al respecto, Zaccaro y Robbins (2009), indican que las instituciones de educación
básica debe fomentar en sus empleados la identificación con los valores impulsados
mediante la declaración formal de una misión, para superar los simples objetivos del
negocio. Ante esto, Lagomarsino (2006) señala, más allá de una coincidencia formal
entre la ética de los empleados y de la organización, la coherencia entre valores
declarados en la misión empresarial, y los efectivamente vividos en el día a día, serán
fundamental para lograr en los empleados la identificación efectiva con dicha filosofía.
El estilo de liderazgo evidenciado por los directivos frente a sus subordinados tendrá
también gran efecto sobre el tipo de compromiso de los trabajadores
Ahora bien, entendiendo la necesidad de establecer una visión como misión para
fortalecer los compromisos afectivos de los trabajadores con su empresa, resulta
indispensable la práctica de las mismas. Para ello, como se ha mencionado en párrafos
anteriores, debe hacerse un refuerzo de los valores y estos a su vez evidentes en
actividades generadoras de beneficios para todos los entes que componen la
organización; esto se conoce como metas. Estas fortalecen no solo el nivel sentimental
como apego institucional, sino generan expectativas dinamizadoras del quehacer
empresarial.
De tal modo, las metas se convierten en objetivos que deben alcanzarse a corto plazo
como lo expone Chiavenato, (2005), entre los distintos componentes teóricos que
aluden a las metas, se encuentra la teoría de las metas. Esta es la teoría propuesta por
el psicólogo Edwin Locke (1998) citado por Crano (2008), en la cual se establece que
las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los
trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.
De tal manera, que las expectativas pueden definirse según lo señala Reeve, (2007: p.
167) como "unidades de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadas
por acontecimientos biológicamente significativos". Por tanto, al aprender qué estímulo
se puede conocer a cuáles consecuencias se pueden presentar, la persona comprende
que la presencia de un estímulo específico predice de forma fiable la presentación de
un segundo estímulo.
En consecuencia, las instituciones de educación básica van adquiriendo una serie de
asociaciones y crea un "mapa cognitivo" de su entorno, por tanto cada vez que emerja
el requerimiento biológico se hará uso de dichos mapas, con el fin de realizar conductas
intencionadas dirigidas a una meta. Otro teórico estudioso de importantes aportes al
enfoque cognitivo de la motivación es Kurt Lewin, quien entendió al individuo como un
organismo en búsqueda de obtener metas por lo cual está en un constante movimiento
de acercarse y alejarse de ellas. Las necesidades provocan una tensión que
únicamente desaparece mediante la acción consumatoria dirigida hacia una meta.
Por tanto, la valencia será el constructo que permita referirse "al grado de valor positivo
o negativo de los objetos del entorno de la persona"como señala Reeve (2007: p.168).
De esta forma, aquellos objetos atractivos para el sujeto poseen valencia positiva, en
tanto aquellos interpuestos a la satisfacción de las necesidades tienen una valencia
negativa.
Asimismo, Chistopher Early y Christine Shalley (2001) citados por Costa, (2008)
describen tres fases para establecer metas: a) Establecer una norma a alcanzar, b)
Evaluar si se puede alcanzar la norma y c) Evaluar sí la norma se ciñe a las metas
personales. Similar al plan, la meta "es aquello que la persona se esfuerza por
conseguir" señalado por Locke, Shaw, Saari y Lathman (1981), citado por Reeve,
(2007: p. 171). Estos autores afirman que las metas aumentarán significativamente la
conducta en tanto sean específicas, difíciles y desafiantes. Esta clase de metas centra
la atención de la persona, movilizan el esfuerzo, aumentan la persistencia y motivan a la
persona a desarrollar nuevas estrategias para mejorar su rendimiento.
También, Erez (1977) citado por Reeve (2007) agrega otra variable a la efectividad de
las metas: la retroalimentación progresiva, es decir, la evaluación constante acerca del
rendimiento en tanto este es equivalente, superior o inferior al necesario para alcanzar
la meta. La persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta en miras de
mejorar el desempeño.
En este contexto, tal como señalan Locke y Latham (1985) citado por Reeve (2007), se
han descrito cuatro razones principales por las cuales la fijación de metas aumenta el
rendimiento y el compromiso afectivo: a) las metas dirigen la atención hacia la tarea; b)
las metas movilizan el esfuerzo, en especial si la tarea es percibida como difícil, c) las
metas aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de deserción; y d) las metas
alientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento.
Tomando en consideración la situación descrita en el párrafo anterior, uno de los
principales problemas en la fijación de metas según lo señalan Erez y Sidon (1984)
citado por Reeve, 2007: p. 173), hace referencia a la aceptación cognitiva del grado de
dificultad presentada por la meta propuesta. Cuando se acepta una meta fijada
externamente, la persona deberá interiorizar dicha meta para fijarla internamente. Este
es un punto clave, pues en la medida que la persona no la haga suya, la meta no
facilitará el aumento en el rendimiento. Esto es, "antes de que una meta externamente
fijada provoque un rendimiento positivo, ha de convertirse en una meta interiorizada y
auto-impuesta"
Dentro de este orden de ideas, el autor de esta investigación considera que la
aceptación de una meta implicará un compromiso personal y una promesa de esfuerzo;
porque en situaciones contrarias, la imposición de una meta implica rechazo,
indiferencia como falta de compromiso. De tal manera, una meta puede rechazarse
debido al extremo grado de dificultad según la percepción como la autopercepción de
fracaso tejida respecto a ella.
2.1.1.3. Racionalidad La mayoría de las instituciones educativas se encuentran preocupadas por lograr la
obtención de los actos racionales de sus empleados, que éstos valoren pertenecer a la
organización para la cual trabajan; crear conciencia y se sientan orgullosos de las
labores realizadas así como donde están desempeñando sus labores; por tanto las
empresas esperan de sus trabajadores sentimientos de apego, por ello, la importancia
de crear, motivar e incentivar el sentido de pertenencia entre ellos.
Por las razones descritas, puede resultar común que muchos empleados deseen
participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y talentos, logrando el éxito
deseado, por lo tanto, la organización debe ofrecer oportunidades de involucramiento
para lograr responder satisfactoriamente al individuo; las cuales e pueden hacer
evidentes no solo en incentivos económicos sino también de reconocimiento a las
responsabilidades cumplidas.
En atención a esto, Robbins (2008), define el término racionalidad como un proceso
actitudinal, y a su vez, se descompone en los siguientes indicadores: deseo de
permanencia; fuerte sentimiento del empleado que le conlleva a descartar la posibilidad
de separarse de la organización; mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendo
parte de la misma, así como también, tener sentido del posible costo de dejarla;
conocimiento preciso de las consecuencias probablemente provocadas al alejarse de
ella, tanto desde el punto de vista material como de desarrollo profesional y personal.
Esto a su vez, conceptualiza esta dimensión por medio de la cual los miembros de la
organización establecen nexos con la cultura, valores y estructuras organizacionales,
asumiéndolos como propios, al tiempo que se crea una relación de interacción
psicológica entre las necesidades individuales y organizacionales. Siendo así, los
valores factores claves para influir en el comportamiento laboral, pues son las creencias
de la gente.
En esta medida, Dubrin (2007: p. 50), opina que un valor se refiere a la “importancia
que una persona concede a algo que sirve como guía para la acción”. Estos también
están ligados con las creencias, por tanto la gente no nace con un conjunto particular de
valores, estos se aprenden en el proceso del crecimiento, de la imitación de patrones
enseñados por los padres, maestros, amigos, hermanos e incluso imágenes públicas; si
una persona se identifica con otra en particular, existe una alta probabilidad de
desarrollar algunos de sus valores más importantes.
Por tanto, cuando existe una interrelación entre los valores del empleado y la empresa
probablemente el desempeño laboral sea mejor y se puedan alcanzar las metas
establecidas. Lo contrario pasa cuando los empleados chocan valores establecidos de
la empresa, esto traería como consecuencia la inestabilidad de ambos. Es decir, la
persona pueda que tenga que obedecer las órdenes, pero no quiere realizar un acto
que vaya en contra de sus propios valores.
En este contexto, Chiavenato (2007), se refiere al asunto básico en la racionalidad
como el aspecto donde las organizaciones tratan a las personas como socios y no
como simples recursos organizacionales, de esta forma, el empleado internalizará el
sentido del costo que significaría dejar la organización a la cual pertenece, por sentirse
importante dentro de ella y considerarse pieza clave para el buen funcionamiento de la
misma, gracias a su desempeño óptimo.
De tal manera, el pertenecer a la institución educativa es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización, proporcionando retroalimentación
acerca de los procesos determinantes para los comportamientos organizacionales,
permitiendo introducir cambios planificados en actitudes y conductas de los miembros,
dentro de la estructura organizacional, en uno o más de los subsistemas, logrando así
que los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa, por tanto la manera
que la satisfacción del empleado vaya más allá del cumplir con sus tareas diarias.
Con relación a esto, Alles (2007: p. 302), opina que la mayoría de las organizaciones se
encuentran preocupadas o se fijan como objetivo de conducción lograr el compromiso
de sus empleados, pues éstos deben valorar pertenecer a la organización para la cual
trabajan, “crear una conciencia, de pertenecer con orgullo a la institución, en general
esperan contar con un personal comprometido y motivado”, logrando en muchos
empleados el deseo de participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y
talentos al éxito de la empresa.
Por todo lo expuesto por los autores antes mencionados, el autor de este estudio puede
decir que las instituciones educativas, deben ofrecer oportunidades de involucramiento
e identificación, logrando de esta manera en los empleados la generación de
sentimientos, apegados a una racionalidad lo cual implica sentir orgullo de pertenecer a
la organización, de allí su lealtad y compromiso en cumplir con las pautas de la
institución; generando así un alto nivel de compromiso, en las instituciones de
educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, a saber Escuela
Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad
Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”
2.1.1.4. Continuidad La continuidad se concibe como una condición indispensable en los miembros de la
comunidad educativa intercambios de experiencias, al asumir un comportamiento,
establecimiento de políticas que beneficien a los docentes y miembros de la comunidad,
al proporcionar directrices y orientaciones a los docentes. Dentro de este contexto, la
continuidad es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener
resultados de trabajo en equipo, ningún gerente en cualquier nivel jerárquico, escapa a
la necesidad de poseer una importante habilidad humana.
Ahora bien, esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que tiene que ver con los factores
humanos de una organización, por cuanto la continuidad es un proceso de gestión que
apoya la toma de decisiones y el liderazgo.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto Chiavenato (2001), expone que la
continuidad es el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización, que
logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, pues resulta una función
fundamental del proceso gerencial. En tal sentido, que la continuidad en un contexto
educativo, implica emitir órdenes, instrucciones, es decir, guiar, enseñar, supervisar y
motivar a los docentes para elevar al máximo el potencial de las actividades en pro de
un adecuado funcionamiento de la institución, por tanto, determina los logros de los
proyectos que se emprenden.
Al respecto, Buchele (2004), señala que la continuidad es la influencia interpersonal de
un gerente logrando que los subordinados asuman los objetivos de la organización
mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. En este sentido, se considera
esta función, como el proceso mediante el cual un superior (gerente), influye sobre sus
colaboradores (docentes) de manera tal que se lleven a cabo las actividades previstas
hacia la consecución de metas y la ejecución de sus trabajo con éxito.
En este mismo contexto, Munch y García (2004), definen la continuidad como la
ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía
de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión que establece la trascendencia del proceso porque fija todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de una correcta supervisión por parte de los responsables de la continuidad
institucional, se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de la
estructura organizacional; la eficiencia es determinante en la moral de los empleados,
en la productividad, de tal manera que su calidad se refleja en el logro de los objetivos,
la implementación de métodos de la organización y la eficacia de los sistemas de
control, así como la comunicación necesaria para que la organización funcione.
De acuerdo a lo manifestado por estos autores, para alcanzar la ejecución de los
planes, es necesario la participación de toda la organización, ya que todo gerente
educativo debe ser facilitador, comunicador, supervisor entre otros; como sujeto activo
no solamente debe tratar de adaptarse a la organización y a las exigencias del entorno,
sino también orienta al personal en general. Es decir, reconciliar el interés individual con
el organizacional, esto demanda una gerencia de confianza y compromiso con la
institución como con el trabajo.
Con respecto a la función de continuidad, Bateman y Snell (2004), expresan que
consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien dentro del trabajo. Se trata
de dirigir y motivar a los empleados y de comunicarse con ellos, de forma individual o
en grupo según se requiera. Por consiguiente, el gerente de las instituciones escolares
debe efectuar reuniones con el personal a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de
sus funciones, también establecer contactos con padres y representantes que
presentan problemas económicos a fin de darle recomendaciones para la solución.
Igualmente, tramita la correspondencia y recaudos administrativos, en síntesis,
promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso de enseñanza-
aprendizaje. Esto indica que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de
una institución que ésta logra cumplir sus propósitos para dirigirla de manera que
alcance sus objetivos en la forma más óptima posible.
Por otro lado, Stoner (2001), la define como una etapa de realización de los planes de
acuerdo a la estructura organizacional de motivación, guía o conducción de los
esfuerzos de los subordinados. En esta etapa, la gestión directiva está encaminada
hacia la conducción y orientación del personal docente a su cargo para dar
cumplimiento a la planificación organizada de las actividades previamente establecidas.
Confrontando las posturas mencionados de estos autores, concuerdan por cuanto
expresan la función administrativa de continuidad es un proceso de influir sobre las
personas para lograr que contribuyan a las metas y objetivos de la organización en
forma eficiente dentro de un programa educativo.
En este contexto, Valecillos (2004, p. 84), dice “las acciones educativas dirigidas por el
gerente educativo como líder de los miembros de la organización, comprenden una
series de actuaciones instrumentadas y destinadas al aprendizaje organizacional
derivado en la construcción del desarrollo de la organización inteligente”. De esta forma
fomentar un cambio significativo y transformador organizacional.
Por otra parte, se plantea aunque los objetivos administrativos son diferentes, las
personas involucradas también tienen necesidades y expectativas diferentes, lo cual
debe ser el punto de partida para administrarlos. En la continuidad, que debe llevar a
cabo los integrantes de las comunidades educativas al implementar la planificación
escolar, los objetivos son esenciales y dan direccionalidad y viabilidad a las estrategias
implementadas, cimentadas en principios de eficiencia y eficacia para ofrecer una
educación de calidad en niños con compromisos en general; especialmente los
especificados a lo largo de esta investigación: los niños con necesidades especiales
2.1.1.5. Contextualización
La contextualizaciónse estudia como una etapa del proceso gerencial, debido a la
dirección que ha tenido la organización para el proceso de planificación. En este
sentido, es necesario resaltar el logro de una planificación adecuada y estratégica que
debe ser objeto de un control orientado a cerciorarse que los hechos vayan de acuerdo
con los planes.
En relación al punto, Chiavenato (2001, p. 69) explica que “el propósito inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas”. De acuerdo a lo planteado, la función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección,
está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
Este permite la retroalimentación para mejorar este proceso y corregir los errores, por
cuanto permite vigilar, basándose en los objetivos y normas previamente establecida en
la planificación. Señala el autor citado, que la fase de control presupone las existencias
de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes definidores
de lo que debe hacerse.
Ante lo mencionado, el control verifica si la ejecución está acorde con lo planeado y
aunque relacionada con la función de organización y dirección, está más íntimamente
asociado con la función del planeamiento. Muchas de las funciones administrativas y
operativas de una institución están bajo la responsabilidad directa del gerente. Por lo
anterior debe cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla con las normas
establecidas en la institución para lo cual debe supervisarlos el mismo.
Por su parte, Reza (2001), define el control como el proceso para determinar lo que se
está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Asimismo, este
autor manifiesta se debe supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los
requerimientos necesario.
Dentro de este mismo orden de ideas, expresa Ponce (2002), que el control consiste en
verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adaptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos, para señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. De acuerdo a lo manifestado por
este autor, el control brinda al gerente el conocimiento necesario para descubrir los
errores en los cuales se puede incurrir en la práctica, para abordarlos y corregirlos con
criterios gerenciales.
En el mismo orden, Robbins (2000), expresa que la contextualización consiste en el
proceso para medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para tomar
acciones administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas, este autor
refiere de acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeño de los miembros
de la organización, para luego tomar las acciones requeridas para conseguir los
problemas.
De allí que a través del control se percibe el grado en que los objetivos trazados se
lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas propuestas. Al examinar
las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas teóricas son
coincidentes por cuanto se asemejan en el hecho de conceptualizar al control como una
forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.
Según Chiavenato (2005), es el instrumento eficaz para realizar un plan de acción,
solamente comunicándose adecuadamente, esté se puede garantizar su realización. En
este sentido, se define la comunicación como un proceso mediante el cual se suministra
o recibe información, juega un papel importante para que la organización consiga sus
fines los agentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una buena
comunicación
Contextualizando al ámbito educativo, se considera que ésta es una función
correspondiente a la gestión directiva con significativo valor para el funcionamiento
adecuado de la institución escolar. En cuanto a la utilidad, del estudio de esta
dimensión es innegable su valor para el funcionamiento eficaz y eficiente de la
organización escolar, por cuanto a través de ellas el gerente puede gestionar
adecuadamente la adaptación de los contenidos programáticos de la misma,
estableciendo los objetivos, estructurando el desempeño de las actividades, dirigiendo y
organizando a los grupos comprometidos en el desarrollo de las actividades, así como
también controlando y evaluando para determinar aciertos y desacuerdos en su
adaptación para los niños especiales.
2.1.2. Etapas de la Planificación Escolar
Toda planificación escolar debe abordar en forma continua una serie de etapas en
forma secuencial. Según Benavides (2004; p. 72) las etapas de la planificación escolar
han tenido primeramente una secuencia de pasos donde primero se reconocían “una
necesidad para un cambio buscando que las organizaciones conocieran esta necesidad
al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar
problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad
percibida”.
Así, trataban de ampliar el apoyo mediante diálogos no estructurados, prueba de
posiciones, definición de diferencias de opinión alentando los conceptos favorecidos y
desalentando las ideas no favorecidas por la alta dirección: Asimismo, creaban
obligaciones para desarrollar las habilidades o tecnologías dentro de la organización
probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentarán el
apoyo organizacional.
Además, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité para formular una
posición o expresar fines específicos que la alta dirección deseaba, tratando de obtener
un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo y la responsabilidad de
su logro. Este último paso, se ampliaba por ejemplo, al incluir obligaciones específicas
en forma autoritaria y al hacer planes operativos a corto plazo, ocasionando estrés
laboral a los encargados de ejecutar dichas etapas. Se infiere de lo expuesto, que
enfocar las etapas de la planificación estratégica implica considerar los factores críticos
que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, por
lo cual son los aspectos claves a considerar para desarrollarla. Este proceso debe
adaptarse a la organización, a sus características contextuales y a la de sus miembros.
Cabe destacar, que Fred (2006) expone las etapas de la planificación estratégica
actuales estructurales de la siguiente manera: la fase de formulación de la estrategia
comprende el establecimiento de los objetivos, visión, misión y estrategias;
seguidamente, se proyecta la fase de ejecución de las estrategias asignando recursos y
responsabilidades, destacándose el equipo de habilidades en sus ejecutantes y como
fase final, se plantea la evaluación de las estrategias y el impacto que este proceso, en
marcha, tiene para la institución en particular y para la sociedad, en general
2.1.2.1. Formulación
Esta etapa del proceso incluye la creación de una visión y una misión, el
establecimiento de formulación y creación de estrategias alternativas. Al respecto,
señala Fred (2006, p. 79) todos los asuntos relacionados con la formulación incluyen “la
toma de decisiones sobre las acciones que emprenderá la empresa y las que se deben
abandonar, es decir, implica el análisis acerca de si se deben expandir o diversificar las
operaciones u formulación propuestos”
Con respecto a la formulación, ésta puede definirse como aquella cosa que se quieren
alcanzar en un período de tiempo específico, con determinados recursos y tienen la
función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán
en un elemento útil para la evaluación. Según Rodríguez (2005, p. 56), en teoría la
formulación “deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales,
según la alta dirección deben ser sujetos a planes”.
Sin embargo, no existe una clasificación estándar de la formulación o las capacidades
que debería tener una escuela al planificar desde el punto de vista de formulación de
objetivos. En la práctica, la mayoría de los planteles tienen relativamente poca
formulación a largo plazo, pues generalmente establecen los mismos para solventar
algunos procesos, por ejemplo, de infraestructura. Otras áreas para las cuales se
establecen formulación incluyen desarrollo profesional, productividad, diversificación,
intensidad de trabajo, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales, entre otros aspectos.
Al respecto, Álvarez (2004, p. 101) señala “la formulación es necesaria para cada área
organizacional cuyo desempeño y resultado afectan directamente la supervivencia y
prosperidad de la empresa”. Por ello, identificó las siguientes áreas como aquellas que
necesitan un objetivo: innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,
desempeño y desarrollos directivos, desempeño y actitud de los trabajadores y
responsabilidad pública. Se deduce de lo expuesto, que la formulación debería estar
muy relacionada, ya que en las operaciones actuales de una escuela existe una
estrecha relación entre los estrategias de formulación para lograr metas socioculturales
dominantes.
Por su parte, Ogliastri (2004, p. 31) señala que los formulación de la organización se
derivan de la misión “son guías para valorar el grado de movimiento y cooperación
hacia su logro y constituyen la base para determinar los formulación operativos para las
subunidades y los departamentos de la organización”. Se deduce entonces, el énfasis
que brinda a la formulación corporativa, que se basan en la posición que tienen las
unidades estratégicas de la empresa en la sociedad actual. Además, acota que las
estrategias también se convierten en formulación operativas y, por medio de la
formulación, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.
Esto es así, porque la formulación es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de una organización, definiendo aquellos a largo plazo, identificando la
formulación cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzarlos, lo cual requiere
localizar recursos para llevarlos a cabo. Según Sawyer (2003, p. 142) la formulación es
“una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino “que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones”. Por lo tanto, sirven para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad.
Se infiere por tanto, que su empleo permite establecer la dirección a seguir por la
escuela y sus unidades; examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas
posibles; facilita la posterior toma de decisiones y supone mayores beneficios y
menores riesgos. En esta etapa se destaca la misión, definida por Stoner (2005, p. 322)
como “la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad de sus
acciones”.
Lo relevante durante la elaboración de la formulación por parte del equipo directivo, es
el proceso de reflexión en común que se desarrolla, es decir, es la única forma de que
sea realmente interiorizada, pues permite reencontrarse con la esencia competitiva de
la escuela, a veces desnaturalizada a lo largo del tiempo. Cabe destacar, que la misión
debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporciona
orientación clara sobre su actuación estratégica y a todo el personal docente le
transmite seguridad y confianza.
En un plantel que pretende gestionar la calidad, la misión hay que definirla en términos
de necesidades a satisfacer pues la misma es bastante estable a lo largo del tiempo; lo
que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vías para conseguirlo. Para Fred
(2006, p. 82) “la visión es el sueño de la empresa a muy largo plazo, que ha de
entusiasmar a todo el mundo”. En el caso del ámbito educativo, al personal directivo y
docente, alumnos, comunidad educativa y miembros de la comunidad educativa.
Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la
ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos de los miembros del plantel.
En efecto, define lo que la organización quiere ser y perseguir, cómo espera
conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la pregunta: ¿por qué
hacemos lo que hacemos en la escuela? También en esta etapa, surge la creación de
estrategias, cuyo propósito es determinar y comunicar a través de un sistema de
formulación y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o
requiere. Éstas, no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá
de alcanzar la formulación , dado que es la función de una serie de programas de
soporte primarios y secundarios; pero sí definen la estructura de trabajo que ha de
servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como
guía del direccionamiento.
La utilidad de identificar las etapas del proceso de la formulación, es reforzada por los
teóricos nombrados quienes señalan que éstas son los medios por los cuales una
organización busca alcanzar su formulación. Se deduce, que como ninguna escuela
posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar
algunos cursos de acción y entre otras cosas, asignar los recursos necesarios. Esto
implica, que para establecerlas, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o
largo plazo y la maximización de las utilidades.
2.1.2.2. Ejecución
Con respecto a esta etapa de ejecución, se requiere que los gerentes de las empresas
motiven a los empleados y distribuya los recursos, de tal manera, que se ejecuten las
estrategias formuladas. La implantación o ejecución de la estrategia incluye además,
según las circunstancias el desarrollo de una cultura que las apoye, la creación de una
estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades, así como la creación
y la utilización de sistemas de información, pero sobretodo es necesario que el director
posea habilidades gerenciales demostrables para ejecutarla.
Al respecto, Fred (2006, p. 82) explica con el objeto de poner en acción las estrategias
formuladas en esta etapa, se debe movilizar a los empleados pues la misma es
considerada como la más difícil del proceso, ya que requiere “disciplina, compromiso y
sacrificio personal, donde el éxito va a depender de la habilidad de los gerentes para
motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia”.
En virtud de lo expuesto, las habilidades interpersonales son importantes para lograr el
éxito en su implantación, pues todas las actividades relacionadas con la misma afectan
a los empleados y a los gerentes de la escuela y a cada departamento en particular.
Para lograr cumplir con los objetivos y metas propuestas, se debe por lo tanto, estimular
al colectivo para que trabajen con entusiasmo. Por otra parte, Robbins (2005, p. 99)
plantea “una estrategia es tan buena como lo sea su implementación ya que no importa
con cuánta eficacia haya planificado una organización sus estrategias, ésta no
alcanzará el éxito sino las implementa apropiadamente”
En este caso, es necesario preparar e incentivar al personal para que sean aplicadas de
la mejor manera, ya que si no se realiza de manera correcta, las estrategias
planificadas serían un fracaso. Por ello, la identificación de las habilidades que se
requieren para la planificación estratégica ha ocupado la atención de muchos
especialistas en los últimos años. La razón que explica este interés está clara: a partir
de las habilidades gerenciales, los centros educativos pueden diseñar programas y
planes eficientes.
De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donelly (2005, p. 287) “la necesidad de
conocimientos y habilidades para una ejecución de planes efectiva, puede ser tan
amplia como se desee”. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología
educativa, los procesos gerenciales, el entorno sociocultural que rodea a la escuela, los
problemas institucionales, para citar solo algunos ejemplos. Ante este conjunto tan
amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que deben concentrarse el
gerente educativo y para esto puede orientarnos por la definición más general sobre lo
que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”.
Se parte de esta definición, la esfera de mayor interés es la relacionada con las
relaciones interpersonales. Cabe destacar, las investigaciones de Goleman (2006, p.
102) quien llegó a la siguiente conclusión “ahora se nos juzga según normas nuevas: ya
no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos
con nosotros mismos y con los demás”
Al rastrear datos sobre los talentos de los directivos, surgen dos habilidades que influían
relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una
importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Analizando
insuficiencias, hace hincapié en la formación de habilidades interpersonales para
recoger información, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, manejar
conflictos y motivar a la gente a cumplir sus objetivos mediante estrategias eficaces,
entre otras.
En este sentido, Martínez (2006, p. 46) señala “si se cumple con los requisitos de esta
planificación se comprobará que trasciende el papel donde se escribió y logra
transformaciones en el trabajo”. Se infiere de lo expuesto, que representa el conjunto de
tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la
ejecución de la planificación de que se trate. Responde, ante todo, a las características
técnicas específicas de cada tipo de planificación y supone poner en juego y gestionar
los recursos en la forma adecuada para desarrollarla.
En todo caso, cada tipo de planificación responde en este punto, a sus características
propias, las cuales tienen su fundamento en la estructura organizacional del plantel.
Esta según James (2005, p. 324) puede ser definida como las distintas maneras en que
“puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos”. Siendo así, su finalidad
es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros del plantel
para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificación.
Además, tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona dentro del plantel. En otras palabras, se tiene que fijar el área de
autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas y
saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad a ejecutar.
2.1.2.3. Evaluación
En virtud de las tres etapas por las cuales debe pasar una planificación escolar, la
evaluación es el final del proceso en la cual los gerentes necesitan saber cuándo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente. Por ello, es el medio principal para obtener
esta información, revisando los recursos con los que se cuenta, ya que las mismas
están sujetas a cambios futuros porque los factores externos e internos del plantel
cambian constantemente.
Con respecto a la evaluación de la estrategia existen tres actividades fundamentales, 1)
La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales,
2) la medición del rendimiento 3) la toma de medidas correctivas. En esta parte se
determinarán los cambios que sean necesarios para que las estrategias se apliquen de
la manera correcta para el logro de las metas planteadas. Este paso es clave en la
planificación escolar, porque va a permitir conocer cuáles son los principales problemas
con los que se enfrenta el plantel y a partir de los cuales se deben buscar las soluciones
específicas.
La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en el
trabajo requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las estrategias con las
que se intentará revertir la situación, apuntando al logro de los objetivos propuestos. Al
respecto, Rodríguez (2005, p. 59) señala “en el análisis de las fortalezas y debilidades
se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y
organizacionales” Se deduce, que será necesario analizar cada uno por separado, para
determinar en cuáles se apoyarán las acciones a seguir. Así, la detección de las
debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación, por lo cual requerirá
creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en el contexto
más cercano.
Este es uno de los desafíos de la planificación escolar. Asimismo, se deben evaluar
según Bales (2007, p. 74) “los recursos humanos con los que se trabaja y sus
potencialidades y debilidades, así como las propias de la tarea gerencial”. Igualmente,
los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que se cuenta para realizar
mejor el trabajo. Se deduce de lo expuesto, que cuando se puede contar con ellos la
evaluación de la planificación escolar se fortalece y cuando no, significan verdaderos
puntos débiles.
Igualmente, se debe tomar en cuenta los recursos físicos, que incluyen en este caso,
los lugares físicos o virtuales con los cuales cuenta el plantel y los financieros o el
monto económico con el que se cuenta y que puede ser requisito para la expansión del
trabajo. Se infiere, que éstos se engloban como recursos organizacionales y tienen que
ver con las condiciones que brinda el plantel e incluyen conceptos variados como
calidad, imagen institucional, posibilidad de capacitación, incentivos, clima de trabajo,
responsabilidad empresarial, entre otros.
También señala Bales (2007, p. 77) “el segundo paso en este análisis, es el estudio de
las oportunidades y las amenazas e implica conocer muy bien qué aspectos están en
contra de lo que se quiere lograr”. Se deduce, que estos obstáculos pueden ser muchos
y variados, por lo cual en este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas
pueden encontrarse dentro de los miembros del plantel. Por otro lado, hay que estar
muy atento para descubrir las oportunidades, pues una vez finalizada esta evaluación
funcionará como diagnóstico de la situación y del desempeño laboral. Por lo tanto,
deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen
sean realmente superadoras de los problemas existentes.
Según Parson (2006, p. 89), la evaluación es un proceso de medición que ayuda a
contestar preguntas como “¿qué se está haciendo?, ¿qué se hizo?, ¿qué se podrá
hacer?, entre otras”. En efecto, debe ser un proceso constante que acompañe y ayude
a la reflexión sobre lo que se está haciendo en el plantel, ya que permitirá cambiar
sobre la marcha, aquello que necesita medidas directivas.
En efecto, los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten
retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos
positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se
perderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad de
aprender de lo hecho. Es por ello, que la evaluación de la estrategia es necesaria,
porque el éxito del presente no garantiza el éxito del futuro, ya que este mundo
cambiante genera siempre problemas nuevos y diferentes, para el cual se debe estar
prevenidos y cumplir con los diferentes procesos que se requieren para crear un plan
estratégico.
Cabe destacar, que los teóricos mencionados anteriormente, refuerzan la dimensión
etapas del proceso de la variable Planificación escolar , quienes coinciden con su
opinión en que se debe hacer un seguimiento correcto de la implantación de estrategias
de forma periódica y así poder incorporar mejoras a las organizaciones educativas, al
momento de encontrar alguna falla. De allí, la importancia que se respete la continuidad
de las mismas
2.1.3. Elementos de la Planificación Escolar Para Requeijo (2005), planificar significa que los directivos estudian anticipadamente
sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún
método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la institución y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además, son la guía para que (a) la
institución obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (b) los miembros de
la institución desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos
y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los
objetivos que generan resultados (c) pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales.
Asimismo, Corredor (2004), ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la institución, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno
externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a
la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que
ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta
de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que
implica, entre otros. Planificación es un término a considerar que comprende diferentes
tipos de actividades: se puede planificar a nivel estratégico, a nivel funcional o a nivel de
actividad, para una institución o para un programa o proyecto.
Para Hernández (2001), existen diferentes elementos de la planificación y diferentes
modos de llevarla a cabo, al igual que muchas herramientas de planificación. El
conocimiento de los elementos de planificación necesaria para cada situación
específica es una destreza en sí misma. De este modo, este conjunto de herramientas
pretende ayudarte a solventar qué elemento de planificación se necesita, en qué
momento y qué herramientas son más apropiada para las necesidades. Las
herramientas sobre planificación estratégica, planificación de acción y sobre
seguimiento y evaluación proporcionarán más información sobre cómo llevar a cabo
estos procesos. La aplicación del esquema de niveles de la planificación a las
organizaciones permite realizar una distinción básica entre la planificación estratégica y
la planificación normativa.
A continuación se hace una análisis de los diferente elementos que conforman la
función administrativa de planificación, que según Briggs (2006, p. 90) “la secuencia
lógica de diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de actividades,
recursos y evaluación”. Estos elementos durante el desarrollo de la planificación deben
evidenciar el principio de coherencia y continuidad, formando un sistema, pues esta
función es el producto de un diagnóstico de necesidades, que una vez jerarquizadas de
acuerdo al orden de importancia, se construyen los objetivos y las actividades de
acuerdo con los recursos para lograr resultados eficientes
2.1.3.1. Objetivos Los objetivos son los propósitos institucionales, explícitos o no, que orientan la actividad
de la organización y que constituyen la razón de ser del centro. Favorecen la
adquisición de hábitos personales y sociales en los alumnos para el trabajo intelectual
autónomo y fomentan procesos de participación entre los miembros de la comunidad
escolar son ejemplos, entre otros muchos, de intenciones generales, que sirven de guía
a los centros educativos para desarrollar determinadas propuestas curriculares y
gestoras, en este caso, los objetivos son las aspiraciones que se desean lograr.
Según, Navarro (2000), los objetivos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidas
impuestas por instancias superiores, deben ser considerados como pautas construidas
por los miembros de cada comunidad escolar, que sirven para orientar las actuaciones
que se desarrollan en el centro educativo y conducen a mejorar la gerencia, pues indica
los logros o fines, que se establecen en términos de eficiencia y eficacia Estos objetivos
deben estar en continua revisión y actualización mediante procesos participativos y
democráticos.
Sus propósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que incluyen las
directrices institucionales, asimismo los objetivos implican la satisfacción de la
necesidades en las programaciones de aula, la acción tutorial, plan para favorecer la
integración de alumnos de etnias minoritarias, plan para la mejora de la imagen externa
del centro, incluye también, aquellos propósitos, pormenorizándolos y adecuándolos a
unos recursos concretos en cada caso, según el autor anterior, los objetivos de las
instituciones educativas permiten:
1. Impulsar proyectos culturales, permanentes e integrales que contribuyan a
convertir la escuela en el eje dinamizador de la actividad comunitaria.
2. Estructurar y desarrollar programas de apoyo para el sistema de redes escolares
y culturales en cada instancia de organización y participación comunitaria.
3. Convertir la cultura en una práctica permanente integrada en el currículo y en la
práctica pedagógica de la Escuela Bolivariana.
4. Dirigir y orientar procesos de creación e innovación permanente.
5. Fortalecer las potencialidades creativas, expresivas, comunicativas del alumno,
maestros, padres y/o representantes, directivos y comunidad en general.
En este orden de ideas, Cárdenas (2001), señala que los proyectos educativos deberán
surgir de un análisis previo del entorno social, económico y político que rodea a la
institución. Este diagnóstico debe realizarse en los distintos niveles: en un primer
momento, se examina la realidad del país en todas sus dimensiones (educativa,
cultural, social) procurando explicar aquellos nudos problemáticos, que repercuten o
afectan por igual, la vida de todos los ciudadanos y ciudadanas del país. Las tareas y
resultados derivados de esta primera diagnosis, permiten clarificar el proyecto de
sociedad propuesto para cada caso en particular.
En tal sentido, se infiere que no es un estudio que deba agotarse de una sola vez, y
tampoco, se desarrolla en solitario; por lo que se debe recurrir a personas o
instituciones que faciliten un calificado profundo de la realidad. Igualmente, señala que
todos los años, al inicio o al final del curso escolar el director debe disponer de un
tiempo para alcanzar mayores niveles de conocimiento y de reflexión, permitiendo de
esta manera la actualización permanente de los diagnósticos originales o, se examina a
profundidad la realidad del centro de trabajo, sobre todo, en lo concerniente a su
organización, reglamentos, relaciones interpersonales y funcionamiento en general.
Por lo que se pretende con este estudio, evaluar la organización, la estructura colegial
existente y detectar si ésta, verdaderamente, propone formas alternativas de vivir en
sociedad. Se sugiere que las conclusiones derivadas de este estudio sean recogidas
por escrito, dando lugar a un documento útil para futuros conocimientos y para justificar
las decisiones a tomar en el marco del Proyecto Educativo. En consecuencia, el
diagnóstico se encuentra estrechamente vinculado a lo que se pretende solucionar y a
sus propósitos más concretos, es decir, a los objetivos. Si se habla de un estudio inicial,
esta tarea se va realizando a lo largo de todo el proceso.
La evaluación es una forma de diagnosticar en qué grado sé han desarrollado los
objetivos para reforzar las actividades. Pérez (2003), señala entre las ventajas de la
planificación del director: facilitar la toma de decisiones que cada director debe hacer,
garantizando, por lo demás, la continuidad o la profundidad de los conocimientos
adquiridos por sus alumnos en niveles o grados inferiores; contribuye a elevar, la
calidad educativa de la escuela, pues permite la discusión más amplia del sentido, de la
educación y crea espacios para un trabajo mucho más cooperativo entre los docentes.
Para la planificación, se debe nuevamente partir de una diagnosis inicial, que posibilite
la toma de decisiones en cuanto a la selección de objetivos, su organización y
actividades.
2.1.3.2. Contenidos Es la etapa previa de la planificación, los insumos que aportan son los elementos sobre
los cuales se planifica, Castro (2003), señala que el contenido es la base de la
planificación y sus propósitos son el de suministrar la información necesaria para
determinar los objetivos, ella define el ambiente y describe las situaciones reales como
características, necesidades, proporcionado una base sólida y real para los objetivos
que mejor redunde calidad del proceso.
Esta es una evaluación inicial y ella señala grandes marcos referenciales, reales y
filosóficos, describe y analiza los valores y fines como referencia del modelo final, de
acuerdo con la realidad del contexto. Selecciona las variables más importantes que
permitan determinar objetivos alcanzables y proporciona antecedentes para el control
del cambio, identificando las necesidades no satisfechas y las oportunidades no
usadas. Suministra información externa (social, científica, tecnológica, entre otras) que
permitan reorientar los procesos internos.
La jerarquización de los problemas y de la información descubierta proporciona base
para plantear objetivos de cambios en forma operacional. En este momento el
contenido puede ser contingente referido a la relación de oportunidades fuera del
sistema y congruente si las oportunidades están dadas dentro del sistema. Igualmente
permite la recolección de los datos para su análisis, los que pueden ser usados en el
mismo momento o archivarlos para oportunidades posteriores. Identifica las
necesidades y problemas en cualquier momento; describe situaciones reales y las
características cualicuantitativas iníciales, de entrada de los componentes y elementos
a evaluar.
Justificar las causas que afectan el logro de los objetivos. Para Martner (2005, p. 36), el
contenido , conforma la primera fase de la planificación, por ello señala que: Los
administradores deben revisar las necesidades sobre las que se va a planificar,
tomando en cuenta las necesidades prioritarias, para prever hechos y anticipaciones a
futuro, proyectando tendencias para asimilar y sustentar un enorme caudal de
información que conlleve a la selección de las más eficientes para la aplicación,
considerando las necesidades de los docentes y los resultados de la planificación de los
mismos.
A través de esta fase se informa al personal docente sobre las decisiones y lo que se
debe planificar, por medio de reuniones periódicas con todos los docentes, para
planear, buscar y solucionar la problemática del departamento docente, reuniones
parciales o de asignaturas para estudiar lo relativo a planes, rendimiento de los
alumnos, fallas, aciertos y métodos aplicados por el docente. En este sentido, son
indispensables para cambiar impresiones, adquirir conocimientos y experiencias; de allí,
que el contenido permite obtener indicativos de cualquier actividad, pues sobre ello se
planificará haciéndose énfasis en las necesidades más apremiantes que se deben
solucionar.
2.1.3.3. Actividades Las actividades son las variedades de acciones que se implementan para lograr los
objetivo, en este sentido, Heller (2004), señala, que en esta fase el director una vez
determinados los objetivos, las dimensiones e indicadores que tiene mayor relación
para solventar las necesidades o situaciones problemáticas, además deberá considerar
los valores de mayor énfasis en el Reglamento Interno del Plantel. Se recomienda que
la planificación deba ejecutarse en la escuela a fin de potenciar sinergias en aras de
lograr la institución soñada por todos.
La fase de interrogación de las actividades constituyen el ¿qué ejecutar?, por lo que se
recomienda contextualizar las estrategias a la temática de la planificación, igualmente el
director propiciará la participación, organizando las actividades como tareas, asignando
las acciones, dividiendo las tareas en competencias manejables. En este sentido las
estrategias constituyen el qué evaluar al momento de planificar, por lo que se considera
importante recordar que existen estrategias de aprendizajes con incalculable valor
globalizador.
Igualmente, recordar el papel que debe jugar el director como gestor participativo y
como mediador del logro de los objetivos, según esta autora un mediador es un ser
humano que induce el esfuerzo del participante, imprime tal significación y
trascendencia a la experiencia de aprendizaje que despierta en el participante la
necesidad y el interés para poner en funcionamiento su potencial cerebral. En tal
sentido, el rol del director actual es mediador, a través del cual lleva al participante a
adaptarse, asimilando, acomodando y produciendo el esquema o aprendizaje. También,
la autora anterior señala, que la planificación de las actividades, no deben perder el
procedimiento y las competencias e indicadores de evaluación.
Asimismo, las actividades deben reflejar la necesidad de motivar al participante hacia el
logro del objetivo, la disposición efectiva y actitudinal hacia las actividades a realizarse
en la ejecución de la planificación constituyen un factor determinante para lograr
resultados satisfactorios, pues ellas determinar el quehacer, o el conjunto de acciones,
por lo tanto deben ser coherentes y perfectamente coordinadas.
Al respecto, Soriano (2005, p 90), señala si “un participante está tenso, asustado,
aburrido o deprimido, ese día de gestión no podrá realizar las acciones”, esta afirmación
infiere, la necesidad de planificar las actividades, las cuales permitirán generar un
ambiente motivante y propicio para la ejecución de las acciones. En consecuencia, el
tener las emociones como aliadas del proceso de gestión, enfoca la acción como una
actividad divertida y gratificante.
Asimismo, para las actividades de ejecución se hace necesario tener en cuenta que los
estilos y ritmos de los participantes, no son iguales, para algunos de ellos el diseño de
metas es preferible, porque se guía hacia la obtención cuantificable de los objetivos, por
ello el director debe incentivar, motivar y energizar a los participantes para dichos
logros, en tal sentido, la motivación y los incentivos juegan un papel muy importante en
la realización de las tareas.
2.1.3.4. Estrategias
La estrategia se constituye como uno de los elementos claves de la planificación, la cual
se aplica para determinar los resultados, para, Castro (2003, p. 56), señala que la
estrategia “es una técnica, disciplina científica que partiendo del diagnóstico permite
identificar, obtener, organizar, procesar, analizar, interpretar y suministrar informaciones
respecto a los factores y elementos que lo condicionan”. En este sentido, la estrategia
es una tarea de control administrativo, mediante el cual se determina lo que está
ocurriendo a lo que se está haciendo.
Esta tarea mide, fundamentalmente, resultados y recomienda la aplicación de
correctivos, la estrategia, así comprendida y en el terreno educativo, es un proceso
tecnológico de recolección de información acerca del planeamiento, implementación y
verificación, por medio de algún tipo de información formal e informal, en función de la
cual se emiten juicios valorativos y se adoptan decisiones.
De allí, que el mismo autor dice: que es integral, sistemática, gradual y continua que
valora los cambios producidos en todo el sistema (beneficios del educando, técnicas
empleadas, capacidad científica pedagógica del educador, calidad del currículum,
cumplimiento de políticas escolar, entre otras.) y en todo cuanto convenga, en la
realización del hecho educativo.
Asimismo, la calidad de los productos de la acción educativa, se mide en término de
objetivos y metas alcanzadas en comparación con objetivos y meta propuestas y en
relación con las condiciones en las cuales se realiza la acción, para determinar los
progresos, de allí que la estrategia es un estímulo conveniente para satisfacer la acción
natural de valorar lo que se desprende de cualquier actividad humana.
2.1.3.5. Recursos
Los recursos, constituyen los medios para ejecutar las actividades según, Heller (2004),
el patrimonio con que cuenta el centro escolar para lograr sus objetivos, se refiere a los
medios que se utilizan para lograr los objetivos La escuela dispone de tres tipos de
recursos que, enumerados esquemática y resumidamente, son los siguientes:
1. Personales: profesorado, estudiantes, padres, personal de administración y
servicios, personal directivo, asesores y especialistas diversos. Son los protagonistas
del hecho educativo.
2. Materiales: edificio, mobiliario y material de uso didáctico. Distribuidos y
dispuestos de una u otra manera, determinarán el espacio escolar.
3. Funcionales; tiempo, dinero y formación, fundamentalmente, son los que hacen
operativos los recursos materiales y personales, sin los cuales no funcionarán.
De poco sirve un equipo completo de enseñantes si no disponen del tiempo necesario
para desarrollar sus tareas o si carecen de la formación indispensable para llevarlas a
cabo. Tampoco es operativo un material didáctico de baja calidad que no puede
reponerse o renovarse cuando se deteriora por el uso debido a una falta de recursos
financieros. En este sentido, los recursos materiales cuando son óptimos generan
calidad educativa, de esta manera, el edificio escolar ejerce poderosa influencia en la
educación de los escolares, aún la actuación del docente está bastante limitada por
este factor material, pues muchas ideas educativas no se pueden realizar sino se posee
un edificio y un material adecuado.
2.2. Calidad de Gestión La calidad de gestión se entiende como un conjunto de principios que se corresponden
con la misión y visión que ha previsto la institución para elevar su productividad y
sustentabilidad social. Igualmente, es el conjunto de principios, métodos organizados,
estrategia global que intenta movilizar toda la organización para obtener una
satisfacción del cliente al menor costo. La calidad es un proceso conformado por un
conjunto de principios y esfuerzos para mejorar los procesos y los productos,
requiriendo involucrar a los docentes con la institución para llegar a un producto o
servicio de calidad, donde el directivo pueda lograr sus objetivos con menor esfuerzo.
Cada organización se caracteriza por cierta estabilidad en su permanencia, y la calidad
del logro de sus objetivos promueve nuevos objetivos, originándose una relación
vinculada a una concepción de conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto,
por lo cual se constituye un ciclo denominado proceso administrativo, dentro del cual
operan conjuntamente y en forma armoniosa las acciones administrativas, para obtener
los resultados deseados.
Estas acciones pueden ser denominadas sub.-procesos, entre los cuales podemos
citar: Planificación, Organización, Coordinación, Dirección, Control y Evaluación.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (UPEL, 2004). A mediados del siglo
XX, se comienza a hablar en el área educativa, del Proceso Administrativo o Gestión de
calidad Gerencial Educativa, debido a: falta de agilidad de la maquinaria administrativa,
exceso de trámites y formalismos, procesos lentos de comunicación, entre otros.
Del mismo modo, dándose la necesidad de profesionalizar y tecnificar la organización
de dicho proceso, Ander-Egg, (2002). En este sentido, la calidad de gestión asume
diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y valores, los
cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad, donde una
gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los objetivos
previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los mismos.
En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro escolar se le
exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no como un
privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del proceso se
convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales por términos
educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el enfoque de la
administración escolar, considera que el factor humano requiere: planeamiento,
regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier proceso
administrativo. Lussier y Achùa (2005).
Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad gerencial dentro del
proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos, quienes a
través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una administración
eficiente. Etimológicamente “gestión” es la acción y el efecto de administrar, el término
“gerencia” es la gestión que le incumbe o pertenece y “gerente” o “directivo” es la
persona que dirige un negocio o institución Diccionario Espasa (2005).
Asimismo, para Robbins (2007, p. 86) “el gerente o directivo es aquel que
desempeñándose dentro de una institución educativa, ejerce la acción de conducirla” (p.
86). Es decir, la gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de
conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta
las entidades universitarias. Además, Córdoba (2005, p. 29), “la gerencia es la acción
de conducir, ejercida por el director sobre la organización” (p. 29). El autor considera
que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la
que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los
empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y,
sobre todo, solidaridad.
Desde el punto vista gerencial, Alvarado (2004), afirma que la gerencia es un proceso y
el gerente es quien realiza funciones inherentes a ese proceso, es decir, aquellas
personas de la organización que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo el
trabajo de otros y realizando funciones como: incrementar el estado de la tecnología de
la empresa o institución, perpetuar dicha organización, darle dirección e incrementar la
productividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad. Por su parte,
Chiavenato (2006, p. 110), define “la gerencia como el nivel intermedio de las
organizaciones, diferente a la dirección en el nivel institucional y la supervisión en el
operacional”
En esta cuestión, Córdoba (2005), plantea que gerencia es sinónimo de dirección,
implicando al menos tres elementos: el gerente, la organización y la acción
dinamizadora. Entonces puede hablarse del término gerencial como la acción de
conducción, ejercida por el gerente sobre la organización. En un sentido pragmático,
dirigir es lograr en otros el hacer para el buen funcionamiento de la organización.
En el mismo contexto, Madrigal (2004, p. 87), expone la gestión de calidad gerencial es
mencionada como gestión escolar, por ser el área educativa y la describe “como el
conjunto de acciones, articuladas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de la
escuela, para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en
y con la comunidad educativa”. Según Lepeley (2003, p. 19), “la gestión de calidad
concentra atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía con
demandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de la
organización”.
En tal sentido, cuando la institución en su manejo de la calidad se ha establecido como
objetivo la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, solicita tareas
específicas dirigidas hacia el alcance de planes y objetivos que la organización ha
definido en sus procesos para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente los aspectos
generales de la función gerencial determinando y aplicando la política de calidad.
De esa forma, el nuevo enfoque de la gestión de calidad, es un sistema estratégico
para ofrecer de manera competitiva bienes y servicios, donde la calidad total es una
alternativa que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organización, optimizando su productividad mediante la planeación,
organización y el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicio.
De modo que se logra con la participación activa de todo el personal, orientada hacia
los principales procesos de gestión y decisión, las técnicas y metodología aplicada. Las
afirmaciones anteriores llevan a la conclusión que los autores coinciden en afirmar que,
los directores deben compartir su autoridad directiva con sus docentes, no sólo en
problemas o intereses tangentes, sino también en la toma de decisiones importantes en
la organización.
Según, Robbins y Coulter (2005, p. 125), la gerencia educativa consiste “en enfocar el
trabajo como una responsabilidad global, basada en la integración y participación de los
grupos, informando todo a todos y delegando lo máximo posible”. Por lo tanto, los
autores consultados recomienda desarrollar un proceso de sensibilización,
actualización, monitoreo y aplicación de estrategias, donde el docente es un actor de
primer orden, objeto y sujeto del desarrollo organizacional, criterios de eficiencia,
viabilidad y control, los cuales conforman una visión jerárquica y normativa.
En un contexto educativo Quiroz, citado por Ferrer (2005, p. 36), considera la calidad
como: Un proceso de cambio, atendiendo a necesidades propias de cada organización,
se caracteriza por generar un lanzamiento del nivel superior como un modelo a
convenir, diagnóstico de la situación presente, incluyendo las necesidades del cambio,
determinación de objetivos o situación a la que se quiere llegar, sensibilización,
centrándose en la relación hombre – organización y la búsqueda de alternativas para su
mejoramiento.
Para el autor, la calidad es lograr el nivel mayor de exigencias que aspira una
organización, en este caso, elevar la calidad educativa es la manera de consolidar las
políticas y principios educativos en los centros de educación inicial. Castellano (2005, p.
43), considera “la calidad como una manera de dar respuesta a las exigencias
educativas y del mercado ocupacional bajo cierto criterio de eficiencia y calidad que se
basa en las exigencias sociales de una comunidad” Se puede inferir a partir de lo
expuesto, que la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos,
recursos humanos y materiales a fin de adecuar los logros, reduciendo gastos y
desperdicios.
En el mismo orden, Auvert citado por Ferrer (2005, p. 39), señala que: Llegar a la
calidad no radica solamente en la gerencia sino en la forma como liderizar un proceso
interactivo con todos los integrantes de determinada organización, para generar
competitividad y productividad; llevando de hecho a través de un innovador marco
filosófico de gestión participativa a elevar y mejorar la calidad de cualquier aspecto al
entorno social en el cual se desenvuelve el ser humano particularmente.
En este caso, la vincula con un proceso interactivo que determina el mejoramiento de la
calidad educativa, es decir, se apoya en una visión y misión gerencial participativa, para
elevar la calidad total del docente, resaltando de hecho, su importancia y acción. Esta
es una meta de los Proyectos Educativos que adelante el Ministerio del Poder Popular
para la Educación, para atender de manera integrada las demandas de los planteles, a
partir de tal gestión.
Desde esta perspectiva, el Ministerio del Poder Popular para la Educación, citado por
Ochoa (2008), señala la función del director en un marco de calidad dentro de cada una
de las funciones que le son propias, entre estas: la administrativa y social. Por otra
parte, Lepeley (2004), expone que la calidad de gestión tiene fundamento en la
satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esas
necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que la
organización satisface sus necesidades
2.2.1. Principios de Calidad Los principios de calidad son lineamientos filosóficos que direccional la actuación del
director dentro de su gestión. Al respecto, Gento (2004), señala la calidad educativa, se
apoya en los siguientes principios: sentido de pertenencia, el sentimiento de solidaridad,
las relaciones fluidas e intercomunicadoras, la disponibilidad general para el consenso,
la motivación para el mejoramiento constante, entre otros. Los principios de Calidad de
gestión, según Senlle citado por Battley (2006, p. 54), son aquellos que “afectan o
determinan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores que participan en la
calidad.”.
En este sentido de ideas, los factores de calidad, productividad y excelencia, y de ellos
depende el comportamiento de tales indicadores, es decir, el mejoramiento continuo
será una consecuencia directa de la idoneidad de tales componentes. El logro de la
calidad de la gestión en una institución, debe buscarse a través del mejoramiento del
producto final de vida de quienes participan en la organización.
En este sentido, Covey (2006, p. 343), afirma que “existen condiciones que determinan
la existencia de la calidad de gestión en una organización, estas se evidencian en el
perfeccionamiento continuo.”. Este enfoque permite a las organizaciones estar en un
proceso dinámico de preparación que les permita permanecer vigentes durante largos
períodos de tiempo, además ir actualizando los conocimientos, adaptándose a los
nuevos paradigmas y asumiendo la actitud personal, así como profesional cónsona con
las necesidades y circunstancias del momento. A continuación describe cada uno.
2.2.1.1. Políticos La política es la base de los procesos de calidad de gestión, parte de un diagnóstico de
las necesidades reales de la institución. Las etapas del proceso se realiza en las
organizaciones, de acuerdo con un orden preestablecido, en este sentido, la política es
la determinación de los objetivos y la elección de cursos de acción para poder lograrlos,
basado en la investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizar en el futuro.
Según el autor, esta función administrativa es continua y dinámica, basada en un
diagnóstico inicial donde se desarrollarán un conjunto de pautas para lograr un objetivo.
De acuerdo con lo anterior esta función conlleva a la puesta en práctica de planes para
la consecución de las metas. De igual manera el gerente, planifica para saber cuáles
son las necesidades de la empresa, a fin de realizar actividades cónsonas con su
realidad considerándose como el proceso que involucra la toma de decisiones para el
establecimiento de acometidas generales y tareas específicas que permitan alcanzar
los objetivos que se han fijado.
En este mismo orden de ideas, según Medina (2002.46), la política de actividades “es el
proceso formal, intelectual y sistemático que involucra la toma de decisiones en cuanto
al establecimiento por anticipado de las acometidas generales y tareas específicas que
permiten alcanzar los objetivos organizacionales”
En tal sentido, la política de actividades en las organizaciones requiere de altas
competencias gerenciales por parte de los gerentes que manejan diversas situaciones
en las mismas, entre los que se pueden mencionar las que se producen en el área de
trabajo misma, basándose en las necesidades y expectativas de la propia institución y
en los recursos con que se cuenta; en este sentido el propio trabajador podrá
diagnosticar eficientemente la realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de
las actividades.
Con esta orientación, Chiavenato (2005.92), define la planeación como la “fase del
proceso administrativo donde se establecen los objetivos que serán alcanzados y se
identifican las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos”. Vinculado al concepto
señalado por el autor, para obtener una planeación eficiente, el gerente selecciona y
desarrolla el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos; éstos a su vez, se
desglosan en varios objetivos específicos, tomando en cuenta factores internos como
externos de la organización y concibe un sistema operativo que asegure consistencia
en los procedimientos.
En relación con lo anterior, Koontz y Weihrich (2003:312), señalan la planeación como
“el proceso de seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlas y requiere, por lo tanto, de la toma de decisiones, esto es, de la elección de
cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas”
Por lo expuesto anteriormente, la política es un proceso que comienza con los objetivos,
define estrategias, políticas y planes desarrollados para alcanzarlos, establece una
organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del
desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de
planeación.
En el caso de las las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la
Rosa Fernández, U.E. Luis Méndez la política es la función que proporciona las bases
sobre las cuales se ha de desarrollar la acción laboral. A la política se transfieren los
ideales, objetivos y expectativas de los empleados, de la gerencia y de la empresa, los
cuales con un mínimo de costos humanos, sociales y económicos, los convierte en
resultados.
Al contrastar la opinión de los autores consultados, se observa en ellos similitud de
criterios por cuanto consideran la política como un proceso que fija las pautas para el
funcionamiento de la organización, además existe concordancia en sus criterios al
considerar esta función administrativa, como una guía para el logro de los objetivos de
la institución. Por lo tanto dada la convergencia en cuanto a la conceptualización de
este indicador los supuestos teóricos serán considerados válidos para el desarrollo del
estudio.
2.2.1.2. Participación La participación, generalmente prevén el participación, el cual se estudia como una
etapa del proceso gerencial, debido a la dirección que ha tenido la organización para el
proceso de participación. En este sentido, es necesario resaltar lograr una participación
adecuada y estratégica que debe ser objeto de un participación orientado a cerciorarse
que los hechos vayan de acuerdo con los planes.
En relación al punto, Chiavenato (2005:69), explica: El propósito inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas
De acuerdo a lo planteado, se hace necesaria la participación como herramienta
fundamental para evitar los conflictos laborales que se pueden generar a partir de
improvisaciones y actividades no planificadas que desestiman las necesidades de los
trabajadores y por tanto de la organización. De modo que la función de participación
debe ser ejercida continuadamente y relacionadas con las funciones de organización y
dirección, las cuales están más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
Este permite la retroalimentación para evitar la improvisación, mejorar este proceso y
corregir los errores, por cuanto permite vigilar, basándose en los objetivos y normas
previamente establecida en la participación. Señala el autor citado, que la fase de
participación presupone las existencias de objetivos y de planes, ya que no se puede
sin que haya planes definidores de lo que debe hacerse. Ante lo mencionado, la
participación verifica si la ejecución está acorde con lo planeado y aunque relacionada
con la función de organización y dirección, está más íntimamente asociado con la
función del planeamiento. Muchas de las funciones administrativas y operativas de una
institución están bajo la responsabilidad directa del gerente.
Por lo anterior debe cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla con las normas
establecidas en la institución para lo cual debe supervisarlos él mismo. Por su parte,
Reza (2001:171), define el participación “como el proceso para determinar lo que se
está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”
Asimismo, este autor manifiesta que se debe supervisar para verificar todo el proceso
haciendo uso de los requerimientos necesarios. Según expresa Ponce (2002), el
participación “consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adaptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos, para señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente”
(p.172). De acuerdo a lo manifestado por este autor, evitar lo no planeado brinda al
gerente el conocimiento necesario para descubrir los errores en los cuales se puede
incurrir en la práctica, para abordarlos y corregirlos con criterios gerenciales.
En el mismo orden, Robbins (2008), expresa “el participación consiste en el proceso
para medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para tomar acciones
administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas” (p.56). Este autor refiere
de acuerdo con ello, el participación permite establecer el desempeño de los miembros
de la organización, para luego tomar las acciones requeridas para conseguir los
problemas. De allí que a través del participación se percibe el grado en que los
objetivos trazados se lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas
propuestas.
Al examinar las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas son
coincidentes en la importancia de participación ar todo tipo de actividades y evitar los
conflictos que se pueden generar a partir de actividades no planificadas. Una actividad
no planeada da a entender al equipo de trabajo que la gerencia no posee las
herramientas necesarias para dirigir lo cual traería resistencia, además de mala praxis
de los objetivos a lograr. Por otra parte, concuerdan en el hecho de conceptualizar a la
participación como una forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.
Contextualizando al ámbito organizacional, se considera que ésta es una función
correspondiente a la gestión empresarial con significativo valor para el funcionamiento
adecuado de las empresas.
2.2.1.3. Organización La organización desde un punto de vista de calidad de gestión, es un tema de gran
importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un
continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento
de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
se denomina organización , éste puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
En ese sentido, Chiavenato (2005, p. 86), afirma que el buen clima dentro de las
organizaciones, “se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, y está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional” Partiendo de lo expuesto por el autor, es importante tener en cuenta
que el organización es un factor que influye en gran medida en los niveles de
motivación y participación de las personas que laboran en una determinada
organización, y esto se ve reflejado sin duda alguna en la eficiencia y eficacia
organizacional.
Una organización eficiente y eficaz, goza de una salud en los niveles de motivación y
participación de sus empleados que se ve reflejado en su producto, sin embargo, la
percepción de una buena salud organizacional inunda todas las áreas de la
organización, y es por ello que Martín (2004, p. 212), presenta el organización como:
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos
que afectan su rendimiento en el trabajo, esto es, todos aquellos elementos
relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen
positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo.
Partiendo de la afirmación anteriormente expuesta, se deduce que el organización
afecta la estructura organizacional en todos sus niveles, dependencias y
departamentos; de allí radica su importancia. En ese sentido, un mal organización es
perceptible tan sólo con interactuar con algún elemento de la organización, notándose
retrasos, relaciones personales y laborales deterioradas y una notable carga de
negatividad en todo los ambientes de la organización.
Se puede decir, que el organización es uno de los elementos que más se pueden
observar en la vida de una organización, es como la carta de presentación de la misma
y en ese sentido, Rivera (2005, p.39), afirma “es un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traduce en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, a saber,
productividad, satisfacción, rotación”
De esta afirmación, se sostiene que todo lo que ocurre dentro del plano organizacional
está sostenido por el clima en el que se desenvuelven sus trabajadores, influyendo en
el resultado; es decir, el producto final lleva en sí mismo una huella del clima
subyacente en la organización en la que fue generado. Las escuelas e instituciones
educativas de toda índole requieren de un organización en los que valores como el
respeto, la solidaridad, la participación; surjan como elementos indispensables para la
generación de personas que luego en su participación como ciudadanos reflejen dichos
valores y se conviertan en baluartes de una sociedad capaz de transformarse y
adecuarse a las exigencias actuales, cuya imprenta sea la aportación de valores que
generen calidad de vida en el hombre de hoy.
2.2.1.4. Información Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las
instituciones han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar
algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras
entre los departamentos de la empresa. Los procesos son la manera en la que se
hacen las cosas en la empresa, y esta manera debe ser monitoreada constantemente
para verificar la eficiencia y eficacia de una organización.
Es vital conocer los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, con el
fin de potenciar aquellos que transcurren de forma correcta y fortalecer los que
presentan debilidad. El conocimiento de los procesos es fundamental en el desarrollo
organizacional y es por ello que Martín (2004, p. 63), afirma: En cualquier institución
existe una red de procesos que requieren ser gestionados y perfeccionados, algunos de
ellos resultan vitales para la institución. Dichos procesos que han de ser identificados,
con frecuencia traspasan los límites departamentales y funcionales y requieren especial
atención.
De lo dicho anteriormente, se observa la clara necesidad de un continuo monitoreo de
los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, esto evitaría
inconvenientes en cuanto a la eficacia (en el sentido del retraso de la producción), en la
eficiencia (en cuanto a la utilización de los recursos) y a la calidad de gestión.
Indudablemente, los procesos influyen y determinan la calidad de un producto, y en ese
sentido, es importante intervenir continuamente en ellos la calidad depende de la
manera como se gestionan los procesos y es por ello que Moreno, Periz y González
(2004, p. 44), afirman: La orientación hacia los procesos en la calidad de gestión total
es importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos
productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.
Esto conduce a deducir la importancia de la información como medidor de una calidad
de gestión, en ese sentido, es fundamental una revisión continua de los procesos que
se llevan a cabo dentro de una organización si se quieren conseguir altos niveles de
desempeño y generar un producto de calidad que satisfaga las exigencias que la
sociedad actual imprime hoy a las organizaciones. Las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos.
La Mayoría de las instituciones han tomado conciencia de esto y se plantean como
mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al
cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global
del proceso. Es importante tener en cuenta que la gestión de procesos mira el
desarrollo del trabajo y no solamente el resultado final y es por ello que Gutiérrez (2005,
p. 74), expone: Gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significa
enfocarse en las actividades que producen los resultados en lugar de limitarse a los
resultados finales. Además implica identificar los diferentes procesos que interactúan
para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentes
procesos fluyan en forma ágil y con la calidad adecuada.
De lo expuesto anteriormente por el autor, se puede deducir que la calidad de gestión
se enmarca en la observación global e integral de la producción educativa; pasando por
cada una de las etapas productivas y calculando la calidad con la que se gestiona y se
realiza dicho producto en cada una de esas etapas. Es por esto que la educación sin
duda alguna, es una realidad que requiere de la implantación de un sistema de calidad
de gestión, puesto que en algunos casos el directivo no participa dentro del proceso
educativo.
2.2.1.5. Talento humano El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,
referidos a las actividades que el capital humano de éstas desarrolla. Precisamente,
esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el
mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y
sociales, lo que conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias, en cuanto a
cómo desarrollar el talento humano en tiempos de incertidumbre e inestabilidad.
En la actualidad, las organizaciones viven constantes procesos de reorganización
necesarios para competir en el despiadado mundo del mercado. Para ello, es
importante que el capital humano esté adecuado a las exigencias políticas, culturales y
sociales que el mundo actual impone y en ese sentido afirman Moreno, Periz y
González (2004, p. 42) “Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal
que asegure que todos tienen conocimientos de los conceptos de la calidad, así como
que incorporan las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de calidad) y
actitudes (escucha activa, cooperación), para poder aplicar una filosofía de mejora
continua, en la que puedan tomar parte”
La efectividad de una organización está sin duda alguna, estrechamente ligada a la
efectividad con la que su capital humano desarrolla los procesos organizacionales para
generar un producto. Es por ello que siguiendo lo anteriormente expuesto por los
autores, se infiere en que la evolución y desarrollo organizacional continuo, requiere de
una mano de obra calificada, capaz de afrontar los retos organizacionales, capaz de
comprometerse con la organización misma.
De esta forma, conociendo la importancia de la generación de un producto atractivo y
de calidad, fruto de un trabajo profesional resultado de un proceso de formación que
posibilite el desarrollo y crecimiento profesional de los empleados. En la era del
conocimiento, es importante que toda organización se plantee el desarrollo intelectual
de sus empleados; éstos deben conocer sus funciones, pero sobre todo deben estar
capacitados para cumplir con ellas y es en ese aspecto que afirma Alarcón, citado por
Martín (2005, p. 235) “la adecuación de las personas al puesto de trabajo y el
conocimiento de aquellos aspectos para los que no están preparados, será una de las
finalidades esenciales para la determinación de las necesidades formativas, objetivo del
plan de formación”
Sin duda, una de las preocupaciones organizacionales debe ser la preparación continua
de su capital humano en cuanto a las funciones que cumplen dentro de dichas
organizaciones; los planes de formación continua deben constituirse en requisitos
fundamentales para el desarrollo y la competitividad organizacional Bou (2005, p. 255),
refiere que “la observación de los resultados de estas nuevas formas de trabajo
permiten conocer mejor los mecanismos psicológicos responsables de las relaciones
entre las características de trabajo y los comportamientos, mostrando el rol que juega
los procesos de aprendizaje”
De acuerdo con lo referido, las organizaciones de educación inicial inmersas en
proceso de cambio tienen que esforzarse para encontrar modelos de gestión gerencial
que les aporten estrategias útiles que permitan afrontar esta situación, sin duda alguna,
en este contexto se inscribe la necesidad de contar con gerentes que asuman nuevas
políticas de gestión empresarial donde las estrategias motivacionales no se reduzcan a
pequeños reconocimientos sino que esta se centren en necesidades superiores de las
personas.
2.2.2. Criterios de Calidad Los criterios se presentan como reglas básicas necesarias para evaluar el resultado de
un proceso. Al explorar el mundo de la calidad se encuentra una diversidad de criterios
que conforman todos los estratos de la calidad en sí y de la calidad educativa. Es
conveniente al respecto identificar los conceptos puntualizadotes para reconocer los
criterios necesarios para generar un producto de calidad, elaborado bajo la norma de
una gestión que implica elementos cualitativos en todos los momentos del proceso de
producción.
En este orden de ideas, Lepeley (2004, p. 11), afirma: La calidad de un producto que
tenemos en frente es el resultado de un proceso de elaboración, que fue diseñado,
planificado y realizado por personas. Por distintas personas que en diversas etapas y
con diferente esfuerzo, empeño, dedicación y responsabilidad participaron en el
proceso productivo”.
En este sentido los criterios de calidad de gestión intervienen directamente en el
producto final ya que este es resultado de la puesta en práctica de una serie de
procesos y pasos para llegar a la obtención de un producto. Los criterios de calidad
están presentes en todos los momentos de la producción, y de ellos depende la factura
del producto, es decir, sin en el proceso de elaboración, confección u obtención de un
determinado producto no se aplicaron criterios de calidad, lo más lógico es que dicho
producto no sea de la calidad que se requiere.
En efecto, Romero citado por Finol y otros (2005, p. 256), considera a la evaluación
como “un proceso permanente que cubre de las fases del proceso administrativo, de
modo que los resultados y experiencias obtenidas en cada fase, sirvan para introducir
modificaciones el final del proceso total, de manera que las mismas aporten
explicaciones acerca de la calidad de los resultados en función de las metas y objetivos
propuestos”.
Por tanto la evaluación de la gestión directiva es fundamental, se convierte así en un
punto de partida para examinar con detenimiento la conceptualización y praxis
educativa donde están inmersas las instituciones de interés para este estudio. No
obstante, la evaluación institucional como proceso para el análisis de la optimización de
la gestión del gerente educativo, se sustenta en todo lo antes mencionado y por último
en contar con su referente, modelo, o guía, procedimiento que permita detectar fallos o
aciertos en todo lo concerniente al ejercicio de sus funciones y en el manejo de su
recursos que aseguren su eficiencia del trabajo efectuado por él.
También cabe destacar, que la evaluación institucional en su renovación conceptual y
operativa constituye en sí mismo un proceso de investigación profundo, serio,
transparente, como resultado de un análisis sistemático dirigido a obtener conocimiento
información fidedigna de la realidad abordada, dentro del contexto en el cual se dan los
hechos tal cual ocurren. Luzón, Peris y González (2005, p. 31), subrayan con relación a
estos indicadores “que el grado de intensidad con el que debe aplicarse cada una de
ellos dependerá de las circunstancias particulares que condicionan a cada empresa y
de la forma en que esta es dirigida”.
Es decir, que la relevancia entre uno u otro dependerá del momento o contexto en que
se ubica. Los criterios que se evaluaron en la presente investigación, están
relacionados entre sí y responden a una visión global o integral de la gestión. Asimismo,
existe una revalorización del papel de las personas, una orientación hacia los resultados
y la asunción de una metodología de carácter científico. Por lo tanto, se exponen a
continuación los criterios necesarios para evaluar una gestión gerencial dentro del
campo de las instituciones educativas.
2.2.2.1. Liderazgo El liderazgo es una habilidad que debe poseer todo gerente a la hora de realizar sus
funciones. Esta habilidad le permite al gerente y específicamente al gerente educativo,
estimular, apoyar y fomentar una calidad de gestión que se encamine a la mejora
continua de la institución. Del mismo modo, los gerentes que se implican directamente
en los objetivos organizacionales facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar las metas que se han establecido previamente.
El liderazgo puede ser considerado como una habilidad propia de todo gerente que
sabe animar, administrar y orientar al capital humano de la empresa para la cual presta
sus servicios. Para Chiavenato (2004, p. 151), el liderazgo “es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana”, en este orden de ideas, el autor afirma la importancia del
proceso de comunicación como elemento indiscutible del liderazgo organizacional.
No se puede ejercer el liderazgo sin una comunicación eficaz que garantice que los
procesos se generen y se realicen de acuerdo con lo establecido previamente. El
liderazgo tiene como herramienta fundamental la comunicación, puesto que ella le sirve
como instrumento para ejercer esta habilidad del gerente. En este sentido, Bally (2004,
p. 94), afirma que el liderazgo “debe motivar, inspirar, y llegar, además de a la mente,
fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas”, en este orden de ideas, el
liderazgo ejercido desde una comunicación eficaz, plantea un paradigma de cercanía,
de solidaridad, de entendimiento entre los entes inmersos en el proceso de producción
y generación de productos de calidad.
De lo expuesto por el autor antes citado, se puede decir, que el liderazgo incluye una
serie de factores importantes en el proceso de generación de un producto de calidad; a
saber los procesos ambientales de integración, adaptación, conceptos, ideas, ética y los
objetivos compartidos por todos los que intervienen en dicho proceso. Bennis y otros
(2006, p. 259), señalan que "el liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los
demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un
individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la dirección de las
actividades de los seguidores".
De estas definiciones se desprende algo muy importante, el director debe en todo
momento tener presente que su actuación no va en función de su persona sino de una
organización, por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales,
incorporándolas como parte de su sistema de valores y del grupo que atiende.
De lo anteriormente expuesto por los autores citados, se deduce que los líderes
contribuyen a que un grupo alcance los objetivos mediante la máxima aplicación de sus
habilidades. Implica ejercer la autoridad, basados en el conocimiento, en la experiencia,
en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y en la de los
demás, en la motivación para hacer las cosas, más que en el uso de la fuerza, la
coerción, la amenaza y el sentirse superior y conocedor de la única verdad, que
generalmente es la presentada por él.
2.2.2.2. Planificación La planificación es un proceso que permite a la organización ser preactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro. Toda organización diseña planes estratégicos
para el logro de los objetivos que se ha planteado, estos planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño. Ya que esto implica que la cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa.
En este sentido, Koont y Weihrich (2004, p. 122), plantean que la planificación implica
“la selección de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la
toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros”. De lo
planteado anteriormente, se puede decir que la planificación está involucrada con el
cumplimiento de las acciones de la organización y requiere ciertas condiciones
presentes y futuras de manera que los objetivos básicos se puedan cumplir en un plazo
determinado y permita la adopción de los cursos de acción, y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
Por su parte, Lepeley (2004, p. 45), plantea que la planificación “es el camino que la
dirección de una institución elige para poner en práctica la misión de la organización,
utilizando los recursos humanos, físicos y financieros en la forma más efectiva y
eficiente posible; en este sentido, planificar es guiar a la organización por el camino
indicado en un periodo determinado. La puesta en práctica de los objetivos planteados,
debe llevar previamente consigo un período de planificación si es que se quiere lograr
que dichos objetivos se efectúen y se lleven a cabo.
Las organizaciones se plantean la necesidad de utilizar tiempo en la elaboración de
proyectos de planificación que las lleven a transitar por caminos seguros, ayudando a
un comportamiento organizacional cada vez más efectivo. La planificación de esta
forma evita la improvisación, cuya consecuencia primordial es la obtención de productos
fraudulentos y con una calidad superficial que no responde a las necesidades del
usuario.
Para Arraéz (2006, p. 45), la planificación “constituye un sistema gerencial de desplaza
el énfasis en los objetivos y las estrategias”, en este sentido la planificación actúa, como
un matrimonio entre lo estratégico y las metas, es decir, entre los objetivos y las
estrategias a seguir para llevar a cabo dichos objetivos. La planificación en este sentido,
es el primer paso para la elaboración u obtención de un producto de calidad, al mismo
tiempo que lo es para una gerencia que como resultado busca que dicho producto de
calidad llegue a efecto.
Sobre los planteamientos presentados, se puede decir que la planificación no es sólo
una herramienta clave para el directivo, sino que también implica, un proceso interactivo
de arriba hasta abajo y viceversa dentro de la organización. El gerente educativo, marca
las metas generales para la institución y establece prioridades, luego las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente.
2.2.2.3. Utilidad
Este criterio es fácil de analizar, puesto que tiene que ver con las facilidades con que
cuentan los alumnos de acceso a la educación. Los alumnos aprenden dependiendo de
lo que está a su disposición. En este criterio, hallamos la combinación entre los
recursos curriculares y los recursos materiales necesarios para generar un proceso
enseñanza-aprendizaje que responda a las necesidades de los alumnos, y que genere
en ellos la conciencia de la importancia de la educación para sus vidas y la vida de la
sociedad.
Es necesario valorar el elemento tangible de los insumos que corresponden a la
cantidad de los recursos, dotación de inmuebles, libros para la consulta, material de
laboratorio, deporte y recreación. De acuerdo con tales elementos, García (2005, p.45),
afirma que “no siempre son efectivos, por tanto la función docente se ve críticamente
afectada en su desempeño. Los insumos son el aporte de otras personas, procesos u
otros sistemas al proceso”, en este sentido, una parte fundamental de los recursos es
su materialidad en los insumos.
Es muy difícil esperar resultados de calidad si las condiciones del proceso enseñanza
aprendizaje no son las más óptimas; en otro sentido, no se puede tener un producto de
calidad si antes no se ha tenido un proceso de calidad. Por su parte Fe y Alegría (2005,
p. 23), afirman que los recursos son “la segunda entrada a la calidad educativa, es
desde este aspecto, empleados para desarrollar el proceso educativo”, en tal orden de
ideas, los recursos son los elementos que la institución pone a disposición de los
docentes y usuarios, sin embargo, tales elementos no siempre son efectivos pues se
necesita la pericia y la habilidad docentes para la mejor y más óptima utilización de
dichos recursos.
Las organizaciones son un punto de convergencia de un sinnúmero de factores de
producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia. La
naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesadas y
convertidas en productos y servicios. De lo presentado por el autor, se puede observar
la importancia del sistema de recursos que debe presentar una organización. Los
recursos no son aislados entre sí, sino que cada uno de ellos se complementa con el
otro e interactúan entre sí durante los procesos de producción, en este sentido, los
recursos se integran entre si y de acuerdo a su calidad y su implicación en el proceso
de generación de un producto, será la calidad de resultado final.
2.2.2.4. Satisfacción del personal Un punto importante en la buena marcha de una institución debe ser la satisfacción de
sus empleados. Este conocimiento ha de aportar las claves para actuar de manera que
los resultados sobre las personas mejoren permanentemente. La información recogida
permitirá plantear los objetivos concretos, relativos al grado de satisfacción laboral del
personal y desplegar las acciones para alcanzarlos.
El reconocimiento de que la satisfacción del personal es una ventaja competitiva para
toda empresa, y que propiciar que éste participe aportando su caudal de ideas
conocimientos y experiencias, es una de las mejores formas para alcanzar la excelencia
empresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada la evidencia
que la satisfacción de los trabajadores, no es sólo una variable que conduce al éxito
sino que se encuentra altamente vinculada a éste.
La relación entre satisfacción del personal y clima organizacional es muy estrecha, en
ese sentido, Herrera (2004, p. 48), afirma, “la satisfacción del personal, está
determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización”, es
decir, que dentro del enfoque de la cultura organizacional ocasiona más satisfacción en
los empleados el ambiente que les rodea, que las propias tareas que realizan dentro de
los diferentes puestos de trabajo.
En otro orden de ideas, Ivancevich (2005, p. 85), la satisfacción del personal “es una
actitud que los individuos mantienen con respecto a su funciones laborales”, en este
sentido, la satisfacción del personal se encuentra enmarcada en el ambiente de trabajo
bajo el cual los empleados llevan a cabo sus funciones, es decir, el ambiente determina
de una manera importante el grado de satisfacción que puede existir o no en los
empleados de una organización.
Por su parte Chiavenato (2005, p. 407), afirma que “para atender al cliente externo, la
organización no debe olvidar al cliente interno. Esto significa, que para satisfacer al
cliente externo las organizaciones deben satisfacer a los empleados responsables del
producto o servicio ofrecido”, en este sentido, la satisfacción del usuario, la elaboración
de un producto de calidad, debe pasar primero por la satisfacción del personal que se
encarga de obtener dicho producto.
En otras palabras, la satisfacción del personal incide directamente en la calidad del
producto obtenido. La satisfacción del personal es fundamental, de ella depende que los
empleados tengan buenos deseos de estar mucho tiempo en la organización, o por el
contrario, que dentro de sus planes personales esté contemplando el cambio a corto
plazo. En el área operativa es común que el personal aunque no se encuentre
satisfecho con su trabajo, demuestre mayor estabilidad, y ello se debe a que las
oportunidades de empleo y desarrollo profesional son mucho más limitadas que antes
2.2.3. Condiciones de Calidad de gestión Las condiciones de la calidad de gestión, constituye una actividad típica de solución de
problemas en la cual siempre está presente el análisis de calidad, antes, durante y
después de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da
algo a otra para lograr alguna mejora. Sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver
una mejora sustancial. Al respecto, Lefcovich (2005), explica que la auténtica calidad
sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los
clientes y consumidores.
Por tanto, diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores
carece de calidad. Realizar la calidad, es tener en cuenta lo que el cliente entiende por
calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en
condiciones de generar un auténtico valor agregado. En tal sentido, la satisfacción de
las necesidades y expectativas con respecto a las condiciones de calidad constituyen el
elemento más importante la base del éxito de una institución educativa.
Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el
concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de calidad
y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. De acuerdo
con Grayna y otros (2007, p.293), las necesidades de los clientes son los
requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la supervivencia y el
bienestar.Sin embargo, Villa y otros (2008), señala que, para comprender las
necesidades de los clientes, se debe ir más allá de las manifestadas y descubrir
también las no manifestadas. Algunas necesidades se deben a usos no previstos por el
proveedor y son tan numerosas que requieren una ordenación.
2.2.3.1. Desarrollo Personal Significa identificar con precisión las personas sobre las que repercuten los productos y
servicios dentro y fuera de una organización. De acuerdo, con Grayna y otros (2007,
p.292), la definición de desarrollo personas es cualquiera que se vea afectado por el
proceso. Por lo tanto surgen tres tipos de personales
1. Externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de estos clientes
ocasiona una variedad de influencias, dependiendo si el cliente es económicamente
poderoso y de su sofisticación tecnológica. Para las organizaciones de servicio, la lista
de clientes externos puede ser más amplia. Cada cliente tiene necesidades que primero
deben determinarse y luego tratarse al momento de planear un producto.
2. Internos. Estos incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de la
dirección y de la fuerza de trabajo. Los clientes internos pueden tener una fuente
alternativa o comprar un producto de un proveedor externo, pues tienen la posibilidad
de seleccionar aquellos aspectos que les resulten más beneficiosos económicamente
3. Personal general: Pueden considerarse como extensiones de los departamentos de
clientes internos. Por consiguiente sus necesidades deben entenderse y tratarse
durante la planeación de la calidad, a fin de generar un estudio global de la empresa.
Ante lo expuesto, Udaondo (2005, p. 49), señala que un segundo paso fundamental, de
carácter ponderativo, consiste en identificar cuáles son los más importantes,
distinguiendo entre los poco “vitales” y los mucho “útiles”. Expresa que un último pasa
es el proceso de conocimiento de los clientes cuya relevancia radica en descubrir sus
necesidades, tanto a nivel de empresa, en lo relativo al suministro del producto final,
como a nivel de departamento o actividad, en lo que se refiere a los clientes internos.
2.2.3.2. Relaciones Interpersonales En lo que respecta a la conducta asumidas Grayna y otros (2007, p.293) exponen que
la conducta viene dada por los siguientes términos:
1. Las necesidades que son los requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y
psicológicos para la supervivencia y el bienestar.
2. Las expectativas que son las características y el desempeño anticipado de los bienes
y servicios. Pueden observarse tres niveles de expectativas de los clientes que están
relacionados con los atributos de los productos. El nivel esperado de calidad representa
los atributos mínimos o que deben ser.
3. En el nivel unitario o deseado, un mejor desempeño lleva a una mayor satisfacción,
pero (en un período limitado) generalmente en aumentos pequeños.
4. La satisfacción es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen o
se sobrepasan por los beneficios recibidos. La expectativa de los clientes tienen una
fuerte influencia en la satisfacción.
5. La percepción es la impresión que deja la planificación dentro de las instituciones
educativas. Las percepciones de los clientes están muy basadas en la experiencia
previa. Pero otros factores influyen en la percepción y pueden ocurrir antes de la
compra en el punto de adquisición y después de la compra.
En ese mismo orden de ideas, Alban (2006) refiere, respecto a la conducta del cliente,
que los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la cual
éste siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sido
proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna
mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancial
prácticamente de cada una de sus solicitudes a la organización.
Durante la prestación del servicio, el cliente debe cooperar con el proveedor. Un buen
servicio es una coproducción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos.
La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que se
presta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones no solo para
fortalecer los lazos empresariales sino que a su vez esto permite reforzar vínculos de
interés entre organización y cliente que ayudan al aumento de la productividad
empresarial además de crear espacios que en conjunto se dirijan a satisfacer sus
intereses como necesidades
Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una amplia
experiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos no
desean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser no
satisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones,
el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educado
para ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tan
crucial en el servicio.
2.2.3.3. Educación Permanente
La medición de la educación permanente debe incluir pregunta sobre la importancia
relativa de los diversos atributos. Cuando esta información se combina con la de
satisfacción, el resultante diagrama de cuadrante ayuda a dirigir la acción futura de la
modificación de las proyecciones para satisfacer las necesidades
La información acerca de la satisfacción relativa a la competencia puede ser seria: los
datos pueden incitar a la acción necesaria sobre un producto. Los referentes a la
calidad de un competidor pueden obtenerse de una prueba de laboratorio de preguntas
directas a los consumidores, de compradores misteriosos, de grupos de muestra y de
evaluación comparativa.
Refieren los autores que, pueden recopilarse datos sobre la satisfacción al cliente por
diversos métodos, incluyendo encuestas de mercado; entrevista postransacionales;
grupos de muestra; compradores misteriosos; informes de empleados; encuestas y
entrevistas; centros de asistencia telefónica para quejas y otros comentarios; grupos de
consejo de clientes, y encuestas de segmentos de clientes.
De esto se infiere que, los datos de satisfacción del cliente deben vincularse con el
análisis de lealtad del cliente. Recopilar información sobre los clientes y sus
necesidades proporciona la entrada para la matriz de despliegue de función de calidad
acerca de los clientes y de sus necesidades. Respecto a lo expuesto anteriormente,
Walt (2006), infiere que hay varias brechas, la primera es que “lo que se piensa sobre lo
que son las expectativas, raramente coinciden; la segunda está entre lo que piensa la
empresa que el cliente quiere y lo que realmente quiere darle, esta tiene que ver con
segmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les da tampoco coincide con la
percepción del cliente, no es la realidad.
A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, otros datos como: el
estudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensores
diversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactos
de ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo. Por otro lado también se
habla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación de
calidad.
La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación del
negocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias de
especificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento,
para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.
Ahora bien, la calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en la
necesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizar
que ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra el
cliente. Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad,
donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya
no es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra.
De modo, que la calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante,
innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades,
sabiendo, además que cambia de manera continua. Lo que el cliente puede decir es,
qué es lo que más le molesta o por qué dejaría de comprar. Aunado a lo expuesto,
Gondar (2006), señala que el objetivo de esta medición es detectar áreas de
insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la
perspectiva de los clientes.
Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.
Hay dos lazos de realimentación, mediante los cuales el proveedor está en permanente
contacto con la percepción del cliente: realimentación continua y no necesariamente
formalizada y medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.
Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se han quejado,
sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo
satisfactorio y no se han quejado. Siendo muy concisos, este ámbito de medición tiene
los siguientes frentes de actuación: La medición cualitativa es más informal debiendo
realizarse inmediatamente de finalizada la transacción:
1. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción
en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acaba
de entregar, a fin de verificar hasta qué punto se satisfizo sus necesidades.
2. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función
empresarial (por ejemplo, Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funciones
del personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá del
tamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de forma
profesional y organizada
3. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar
un breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que
abandone las instalaciones del suministrador.
4. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la
percepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan
definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger
sugerencias.
5. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo
que se escucharán sus sugerencias y opiniones sobre las mejoras que se introducen.
Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y
a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios
a los clientes planteen.
Evidentemente se requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo que
confiable. No es cuestión de costo sino de sensibilidad y actitud, ya que: a) La medición
cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través de
encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, entre otros. Se trata de
conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido, b) El diseño
de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes de
este proceso de medición pero escapan al objeto del Manual. Procesando la
información obtenida, se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS.
Equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha de
formar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a través
de este sistema de medición, se detecta una gran cantidad de oportunidades concretas
de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesario
adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la
Calidad Total, por ejemplo.
Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -
no medidas objetivas- los siguientes: número de reclamaciones y quejas, importe y
número de devoluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo,
así como reconocimientos y premios recibidos. Para la autora de esta investigación,
además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente para poder
gestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategias
competitivas basadas en la diferenciación; permite saber cómo son percibidos los
conductores
2.2.3.4. Profesionalización
Al planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe ir
más allá de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles que
presentan oportunidades para lograr diseños innovadores de nuevos productos. Según
Grayna y otros (2007, p.294), hay que enfocarse en la distinción entre necesidades
establecidas y necesidades reales. El cliente puede disimular o incluso desconocer
algunas necesidades en el momento de la compra.
Dichas necesidades a menudo llevan al cliente a usar el producto de una forma
diferente de la que tenía prevista el proveedor. Los diseñadores ven esos empleos
como un mal uso del producto, pero mejor deberían considerarlos como nuevas
aplicaciones para sus productos. Luego, señalan los autores, hay otras necesidades
que van más allá de lo utilitario.
Algunas pueden ser perceptivas, otras pueden ser culturales; las necesidades de los
clientes pueden ser claras o disimuladas; racionales o menos que racionales; por lo que
para crear clientes, se deben descubrir y servir sus necesidades. Por lo que se
consideran las necesidades en términos de valor, en unidades monetarias, de los
beneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a cambio
del precio pagado.
Para Vásquez (2007), lo antes expuesto está relacionado con el hecho de que las
necesidades y expectativas del cliente deben ser determinadas, convertidas en
requisitos y cumplidas con el propósito de lograr la satisfacción del cliente, incluyendo
los requisitos legales y reglamentarios; se deben proporcionar los recursos necesarios
para lograr su satisfacción; deben determinarse los requisitos de los productos no
especificados por el cliente pero necesarios para la utilización prevista o especificada,
así como las obligaciones asociadas al producto, incluyendo requisitos legales y
reglamentarios.
El autor citado anteriormente, explica además que, se deben identificar e implantar
disposiciones para la comunicación con los clientes que contemplen la información
sobre el producto, preguntas, contratos y pedidos, así como la retroalimentación del
cliente incluyendo los reclamos; se debe hacer un seguimiento de la información sobre
la satisfacción y/o insatisfacción del cliente y establecerse los métodos para obtener y
utilizar dicha información.
Por su parte, Gondar (2006), indica que las necesidades suelen ser fácilmente
explicitables y objetivas; con frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales del
producto, a su calidad y a su precio. Justifican el producto a comprar o el servicio a
recibir y definen el estándar mínimo que el cliente aceptará. Otras se refieren a aquellos
elementos "implícitos" que no se especifican por su propia evidencia. Corresponden a
aquellas necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver satisfechas pero no
siente la necesidad de explicitarlas. La normativa vigente, o lo que se denomina en
cada sector "regla del arte"; entran dentro en esta categoría.
Es difícil que el cliente sienta la necesidad de algo que no entra dentro de su marco de
referencia; esta es la razón por la que éste siempre la formula en sus propios términos.
Existen diferentes niveles de necesidades cuya satisfacción genera diferente impacto.
La satisfacción de una necesidad considerada estratégica por el cliente induce mayor
fidelidad que si se trata de una necesidad operativa común.
Las expectativas, por su propia naturaleza, son básicamente subjetivas y más
cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace explícitas, su
satisfacción determina en gran medida la percepción por el cliente de la calidad. Es
precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que cada cliente sea distinto de
los demás. De lo explicado anteriormente, la autora infiere que se debe partir de la
convicción de que el cliente, como ser humano que es, raramente está del todo
satisfecho, lo cual ha de constituir un constante reto de superación permanente en el
proveedor.
3. Variables del Estudio
3.1. Variable: Planificación Escolar
3.1.1. Definición Conceptual: De acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p.
199) “la planificación es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos
interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su
organización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos, la planificación engloba
una serie de acciones a partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la
organización, identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y
ensamblando las diferentes partes del plan”. En este orden de ideas, Münch (2005),
define la planificación escolar como los lineamientos generales de la planeación de las
instituciones, cuyo propósito es determinar el rumbo de la organización escolar, así
como la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y
visión organizacional. De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca
la ejecución de un proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la
gerencia educativa, con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos
de acuerdo al logro de los objetivos previstos.
3.1.2. Definición Operacional: Operacionalmente, la variable planificación escolar será
medida a través de las dimensiones: Etapas del proceso, elementos de la planificación
y eficiencia en los procesos administrativos, contando con los indicadores: formulación,
ejecución, evaluación, diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de
actividades, recursos, evaluación, organización, dirección y control. Las cuáles serán
medidas a través de un instrumento elaborado por el investigador en las escuelas de
Educación Básica perteneciente al Municipio Maracaibo I. González (2012)
3.2. Variable: Calidad de Gestión
3.2.1. Definición Conceptual:. En palabras de Ander-Egg, (2002), la calidad de gestión
asume diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y
valores, los cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad,
donde una gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los
objetivos previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los
mismos. En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro
escolar se le exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no
como un privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del
proceso se convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales
por términos educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el
enfoque de la administración escolar, considera que el factor humano requiere:
planeamiento, regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier
proceso administrativo. Es procedente resaltar, la
importancia de la gestión de calidad dentro del proceso administrativo de la educación y
el rol protagónico de los directivos, quienes a través de su acción o función directiva,
garantizan el éxito total de una administración eficiente.
3.2.2. Definición operacional: Operacionalmente, la variable de Calidad de Gestión
Gerencial Educativa será medida a través de las dimensiones: Criterios de calidad,
principios de calidad, elementos de la calidad de gestión y los indicadores: liderazgo,
planificación, recursos, satisfacción del personal, formación, gestión por procesos, clima
organizacional, eficiencia organizativa capacidad inventiva e iniciativa, espíritu de
equidad, rectitud profesional las cuáles serán medidas a través de un instrumento
elaborado por el investigador. González (2012)
CUADRO 01
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión
educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo
Fuente: González (2012)
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se
desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo
PLANIFICACIÓN ESCOLAR
Fundamentos de la
Planificación Escolar
Flexibilidad Compromiso Racionalidad Continuidad
Contextualización
Describir las etapas de la
planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de
educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Etapas de la Planificación Escolar
Formulación Ejecución
Evaluación
Describir los elementos de la planificación escolar que se
desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Elementos de la Planificación Escolar
Objetivos
Contenidos Actividades Estrategias Recursos
Caracterizar los principios de
calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones de educación
básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
CALIDAD DE GESTIÓN
Principios de Calidad
Políticos
Participación Organización Información
Talento humano
Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Criterios de
Calidad
Liderazgo Planificación
Utilidad Satisfacción del personal
Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Condiciones para la Calidad de gestión
Desarrollo Personal Relaciones Interpersonales
Educación Permanente Profesionalización
Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión
educativa en las instituciones de educación básica
Se establecerá mediante una
relación estadística
Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa
en las instituciones de educación básica.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
A fin de organizar y desarrollar el presente estudio de investigación titulado: Planificación
escolar y calidad de gestión en el personal directivo de las instituciones de educación
básica, se describe la metodología utilizada en el mismo, en el cual se incluye el modelo
epistémico, que lo sustenta, asimismo se acentúa el tipo y diseño de la investigación, la
población objeto de estudio, para describir las técnicas e instrumentos de recolección,
como la validez y confiabilidad de los mismos, finalmente se hace referencia, a las técnicas
de análisis estadísticos y procedimientos de la investigación.
El presente estudio tiene como propósito central: Determinar la relación entre
planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal directivo de las
instituciones de educación básica, pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo I. Por
ello las variables de investigación planificación escolar y calidad de gestión, necesitan
ser valoradas en la población objeto de estudio, para esto se realizó un instrumento de
recolección de datos sistematizados, dirigido al personal directivo de las instituciones
educativas del Municipio Maracaibo I.
Asimismo, es válido enfatizar que toda investigación científica, requiere de modelos
conceptuales o paradigmas, orientados a la exploración de evidencias para admitir,
refutar o diferenciar los sustentos teóricos productos de una investigación. En este
sentido, el concepto de paradigma, se ha generalizado a partir de la publicación, en
1962 de la obra de Kuhn, y el mismo, puede definirse como, una manera de concebir e
interpretar la realidad, constituye una visión del mundo compartida por un grupo de
personas y por tanto posee un carácter socializador.
En ese sentido, Hurtado (2007, p. 60) declara, que los positivistas escudriñan los
hechos o principios de los fenómenos sociales, de manera objetiva, obviando, los
procesos internos de los individuos, es decir, no se involucran con el estado subjetivo,
porque, el único discernimiento aceptable, es el conocimiento científico, que obedece a
ciertos principios metodológicos ideales aceptando como único conocimiento válido al
conocimiento verificable, visible, no acepta la pertinencia de otras perspectivas, de otros
procedimientos metodológicos y otros tipos de conocimientos de interpretación de la
realidad; lo que importa es la medición de una serie de repeticiones que llegan a
constituirse en tendencias, a plantear nuevas hipótesis y a construir teorías, todo
fundamentado en el conocimiento cuantitativo, a través de los métodos estadísticos.
1. Tipo de investigación El tipo de investigación utilizado en este estudio, que explica la variable planificación
escolar y calidad de gestión educativa, se define como descriptiva, ya que según
Hernández, Fernández y Baptista (2004) miden y evalúa diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar permitiendo observar cómo se
manifiesta la variable en la realidad.
De igual manera la presente investigación se puede decir que está enmarcada en el
paradigma positivista, enfoque cuantitativo. Ahora bien, en lo relacionado con el tipo de
investigación se cataloga como un estudio de tipo descriptivo, puesto que describe
situaciones relacionadas con las variables liderazgo del director y cultura organizacional
sin alterar ni modificar las mismas, al respecto, Hernández, y Col. (2004) sostienen que
las investigaciones descriptivas miden las características y descripciones o atributos del
fenómeno en estudio, de manera independiente.
Por su parte, Sabino (2008), expone que las investigaciones descriptivas se proponen
conocer grupos homogéneos de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que
permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. Asimismo, el tipo de
estudio se define como correlacional, debido a que se analizan las relaciones que
pueden tener las variables de la investigación, al respecto, Hernández, y Col. (2004)
sostienen que los estudios correccionales tienen como propósito medir el grado de
relación que exista entre dos o más variables.
La utilidad de este estudio es saber como se comporta una variable con relación a la
otra. En otro orden de ideas, la investigación se considera como una investigación de
campo, debido a que la recolección de información se realizó directamente en el lugar
donde se presentan las situaciones abordadas por el estudio. En este sentido,
Bavaresco (2001) considera que la investigación de campo es aquella que se realiza en
el propio lugar donde se encuentra el problema objeto de estudio, lo que permite al
investigador conocer a fondo la situación y obtener los datos de manera fidedigna
2. Diseño de la investigación En cuanto al diseño de la investigación, el presente trabajo se ubicó dentro de los
diseños de campo no experimental, con un diseño transeccional o transversal, en la
cual los datos se recolectaron en un solo momento, en un tiempo único con el propósito
de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado
(Hernández, Fernández y Baptista 2004). Además estos autores especifican que un
diseño de investigación no experimental, es un estudio que se realiza sin la
manipulación deliberada de las variables y en lo que solo se observan los fenómenos
en su ambiente natural, para luego analizarlos.
En este orden de ideas, Hernández, y Col. (2004, p. 184) mencionan: “lo que se hace
en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos”. Esto indica que no existe ningún tipo de
manipulación de variables por parte del investigador, solo las observa y describe.
Asimismo, este estudio se tipifica como transeccional, debido a que se miden las
variables en un momento dado, tal como se presenta al momento de recolectar la
información, que a juicio de Chávez (2007:134) considera que en este tipo de estudio
sólo “se miden los criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin
pretender evaluar la evolución de esas unidades”.
En tal sentido, y de acuerdo a lo anteriormente expresado, este estudio se enmarcó en
el tipo no experimental, transeccional, debido a que en ningún momento las variables
del estudio se manipularán de alguna manera, asimismo, en dicha investigación sólo se
medirán las variables en un momento único y determinado. De acuerdo a la estrategia
aplicada para recopilar los datos se tipifica como una investigación de campo dado que
se realizó en el mismo lugar en donde se manifiesta la problemática de estudio, es
decir en el Municipio Escolar Maracaibo 01. Con la finalidad de verificar las verdaderas
condiciones en que se han conseguido los datos, haciendo posible su revisión o
modificación en el caso de que surjan dudas, respecto a su calidad.
3. Población de la investigación En general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de elementos o
unidades de observación que se considerarán en un estudio, o sea que es el universo
de la investigación, sobre la cual se pretenderá generalizar los estudios a que hubiere
lugar. En este orden de ideas, Arias (2004) señala que la población son todos los
sujetos vinculados directamente con el estudio.
Ahora bien, la población de acuerdo con Chávez (2004, p. 160) “es el universo de la
investigación sobre la cual se pretende generalizar los resultados”, y está constituida
por características o estratos que permiten distinguir los sujetos unos de otros.
Asimismo, Tamayo (2006) definen la población objeto de estudio como la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una característica en
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación
En este mismo orden de ideas Hurtado y Garrido (2002), señalan que la población es el
total de los individuos o elementos a quienes se refiere la investigación, vale decir,
todos los elementos que se van a analizar tienen ciertas características similares y
sobre las cuales se desea hacer inferencia o unidad de análisis.
En este sentido, la población objeto de estudio estará constituida por ochenta (80)
sujetos, distribuidos entre ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes de las
instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I, que se mencionarán en el
cuadro que se presentará a continuación. Con base en la cantidad de sujetos que
conformará la población se tomará en cuenta como una población finita y de muy fácil
acceso para la investigadora, por lo cual se trabajará con un censo poblacional el cual
para Tamayo y Tamayo (2006, p. 114) “es el recuento de todos los elementos que
conforman la población siendo todos estos importantes y por eso se van a considerar
todos en el estudio.”
CUADRO 02 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN
ESCUELAS
DIRECTIVOS DOCENTES
E.B.B. Juana de Ávila
02
18
U.E. José Trinidad Morillo
02 18
U.E. José de la Rosa Fernández
02 18
U.E. Luis Méndez
02 18
TOTAL
08 72
Fuente: Dirección respectiva de cada plantel 4. Técnica e instrumento de recolección de datos. Las técnicas e instrumentos de recolección de datos según Chávez (2004, p. 173) “son
los medios que utiliza el investigador para decir el comportamiento o atributos de las
variables”. La recolección de la información se realizó con base en la técnica de la
encuesta y se seleccionó como instrumentos un cuestionario. Al respecto Arias
(2004, p. 72), formula que “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita
mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le
denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado,
sin la intervención del encuestador”.
Dentro de este orden de ideas, se realizo la técnica de la encuesta, donde se diseño
como instrumento un cuestionario. Al respecto Arias (2004, p. 72), formula que “es la
modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o
formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario
auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin la intervención del
encuestador”. El cuestionario que se aplica fue tipo escala Likert para las variables
planificación escolar y calidad de gestión dirigido a directivos y docentes, con un
sistema de setenta y ocho (78) preguntas cerradas que incluyen los ítems necesarios
para el estudio, estructurados en dos partes que permiten obtener la información
requerida y de manera confidencial, como se explica a continuación.
En la primera parte se incluye la identificación de la Universidad del Zulia, como
institución que lo avala, identificación del investigador, población a la cual va dirigido y
el propósito del instrumento. En la segunda parte se presentarán las instrucciones
generales para su aplicación. En la tercera parte explora los aspectos personales,
académicos y laborales de la muestra.
Finalmente, en la cuarta parte se exploran los aspectos generales vinculados con las
variables de estudio, organizados por indicadores. Las preguntas del cuestionario tienen
cuatro alternativas, a saber: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca
(N). Con la finalidad de obtener resultados exactos que ayuden a extraer la información
necesaria que determine la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión
educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio
Escolar Maracaibo.
5. Validez y confiabilidad De igual manera se presentan la validez que Para Hernández, Fernández y Baptista
(2006, p. 236) la validez “se refiere al grado en que un instrumento mide la variable que
pretende medir”, y en el mismo orden de ideas, Balestrini (2004), expresa que la
validez de un instrumento se conseguirá a través de la revisión del mismo por jueces o
testigos, es decir, con personas de gran experiencia en investigación a largo tiempo de
servicio con conocimiento del caso inherente al problema en estudio. Es por ello que
una vez diseñado el instrumento se someterá a la validez de contenido.
El cual se entregara a diez (10) expertos en planificación escolar y calidad de gestión,
con el fin de revisar la coherencia de los elementos constitutivos del mismo, respecto a
los cuales se pudo realizar las observaciones que una vez corregidas garantizarán la
validez del mismo. Por otra parte, la confiabilidad de un instrumento según Hernández
(2003, p. 346), “se refiere al grado en que su aplicación es repetida al mismo sujeto u
objeto, produce resultado iguales”. Dado que el instrumento está compuesto por el
escalamiento del likert, el método para calcular su confiabilidad será la prueba piloto,
que es aplicar el instrumento a una población distinta a la estudiada, pero con
características que le asemejan. Del mismo modo, la ecuación que se aplicara será el
coeficiente Alfa de Crombach, que se muestra a continuación:
K: Número de ítemes
S 1 2 : Varianza de cada ítem
S 2 T : Varianza total
1: Constante
Para conocer el resultado en la presente investigación, se realizara el siguiente
procedimiento: Después de procesados los datos de forma manual se procedió a
efectuar el análisis de los datos aplicándose estadística descriptiva a través de las
frecuencias y porcentajes así como medidas de tendencia central, específicamente
medias aritméticas y mediana. Tomando en cuenta la formula expresada, se calculo el
coeficiente para las variables, obteniendo como resultado del análisis de fiabilidad un
Alpha de 0,84 para la variable planificación escolar y 0,90 para la variable calidad de
gestión indicando tener una confiabilidad muy alta del instrumento, al ser comparadas
con la escala de valoración que se presenta a continuación, la cual es herramienta
estadísticas para determinar la validez de variable.
CUADRO 03 ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD
RANGOS MAGNITUD
0,81 a 1,00
Muy alta
0,61 a 0,80
Alta
0,41 a 0,60
Moderada
0,21 a 0,40
Baja
0,01 a 0,20
Muy baja
Fuente: González (2012)
Una vez obtenidos los resultados para su posterior análisis, se construyeron dos
baremos uno para cada variable de interpretación con la finalidad de contrastarlo, para
determinar el comportamiento de los indicadores, dimensiones, y variable que
demostraran el logro de los objetivos. Estos baremos tendrá un carácter arbitrario en
cuanto su construcción con respecto al número y valores de los rubros que lo
componen, lo cual tiene su sustento en Briones (2001), cuando dice que la
categorización de la escala suele hacerse en forma arbitraria tanto en lo que se refiere
al número de categorías, significado como a los límites numéricos de cada uno de ellos
CUADRO 04
BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS (Variable Planificación Escolar)
INTERVALO
CATEGORÍA
1,00 ≤ X ≤ 1.75
Muy Baja
1.75 ≤ X ≤ 2.50
Baja
2.50 ≤ X ≤ 3,25
Media
3.25 ≤ X ≤ 4,00
Alta
Fuente: González (2012)
CUADRO 05 BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
(Variable Calidad de Gestión)
INTERVALO
CATEGORÍA
1,00 ≤ X < 2.
Deficiencia
2.01 = X < 3.00
Medianamente Eficiencia
3.01 ≤ X < 4,00
Eficiencia
Fuente: González (2012)
En este marco, el procesamiento de datos permitirá establecer el coeficiente de
correlación de Spearman, al respecto, Hernández y Otros (2006), consideran el
coeficiente de correlación de Spearman, como una medida de correlación para las
variables que se encuentran dentro de un nivel de medición ordinal, en el cual la
población objeto de estudio puede organizarse por rangos.
En tal sentido, se utilizó la correlación de Spearman para la información recolectada
mediante la aplicación del cuestionario diseñado por el autor del presente estudio para
luego compararla con la escala del coeficiente de correlación presentada por Ruiz
(2002), podrá representar una correlación positiva o negativa con Alfa magnitud, tal y
cual se presenta en el siguiente cuadro.
CUADRO 06
ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL GRADO DE CORRELACIÓN.
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy alta
0,61 a ,0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy baja Fuente. Ruiz (2002)
6. Procedimiento de la investigación. El desarrollo del estudio se efectuará de acuerdo a los objetivos propuestos
previamente abarcando la ejecución de acciones y procedimientos de acuerdo a tres
fases: planificación, ejecución y divulgación. Tales fases se explican a continuación.
6.1. Fase de planificación. En esta fase se identificó la situación problemática en el contexto seleccionado,
el cual fue el Municipio Escolar Maracaibo 01 del Municipio Maracaibo del Estado Zulia,
la misma fue profundizada, por medio de consultas bibliográficas de las teorías
seleccionadas para su sustentación. A partir de estos insumos se precisó por medio del
análisis crítico, la importancia de conocer cuáles son las competencias que debe tener
el personal directivo.
De esta manera, se procedió a la elaboración de la misma, en un primer
momento se formularon algunas preguntas, en virtud que el investigador tenía ciertas
inquietudes y una necesidad de buscar una respuesta a dichas interrogantes, de esta
forma se conformó un marco referencial del problema a estudiar, como también la
formulación de los objetivos, la justificación, y la delimitación de la investigación.
Bajo estos parámetros y con una visión focalizada se comenzó a concretar los criterios
teóricos de los autores consultados y los antecedentes seleccionados, para construir la
matriz operacional, para la variable la cual conformó la investigación. De la misma
forma, se estableció el tipo de metodología utilizada en proporción con los objetivos
planteados, definiendo el paradigma de investigación, el tipo y diseño de la misma, las
técnicas e instrumento de recolección de datos, así como la metodología estadística
6.2. Fase de ejecución. Esta fase del estudio estuvo constituida por dos procedimientos en primer lugar
la validez de los instrumentos de recolección, aplicados a la muestra seleccionada, se
utilizó un instrumento para medir la variable competencias del asesor técnico docente
de educación física, el cual fue sometido a la validación a través del juicio de los
expertos. El segundo procedimiento de esta etapa fue la confiabilidad del instrumento,
se aplicó una prueba piloto, luego se realizó la prueba a la población censal
seleccionada y finalmente los resultados arrojados por la misma fueron procesados,
bajo los principios de análisis estadístico comparativo a través del programa SPSS.
6.3. Fase de divulgación. Esta etapa, estuvo destinada a examinar y organizar la presentación del informe
de investigación atendiendo el estilo de redacción de acuerdo a las normas establecidas
para tal fin, de manera que cumpliera con las exigencias propias de la evaluación y
defensa de una tesis de maestría.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los datos ya elaborados que en una primera fase se
encontraban en estado bruto pero, que en un principio sirvieron de materia prima para
el procesamiento propiamente dicho de todas las operaciones que tienen relación con la
confección de cuadros, tablas, gráficos, entre otros que especifican de manera
detallada aspectos como: coincidencias en respuestas, respuestas positivas,
respuestas negativas, entre otras relacionadas con las entrevistas derivadas de los
instrumentos.
En este sentido, se realiza un análisis, el cual consiste básicamente en resumir bien los
datos que se han recogido y se asocian con los procedimientos propios de la estadística
descriptiva, la cual tiene como fin primordial la descripción de las características
principales de los datos obtenidos. Comprende el tratamiento y análisis de datos que
tienen por objeto resumir y describir los hechos que han proporcionado la información.
Análisis y Discusión de los Resultados Las variables objeto de estudio están referidas a la Planificación Escolar y a la Calidad
de Gestión, las cuales han sido estructuradas en tres dimensiones para cada variable
de la siguiente manera: para la primera variable, en: Fundamentos de la Planificación
Escolar, Etapas de la Planificación Escolar y Elementos de la Planificación Escolar.
Para la segunda variable se tienen las siguientes dimensiones: Principios de Calidad,
Criterios de Calidad y Condiciones para la Calidad de gestión Asimismo, se
desagregaron los indicadores referidos en el cuadro de operacionalización de las
variables realizado al efecto. Dichos aspectos son analizados estadísticamente a través
de tablas que se presentan a continuación, con base a las respuestas que se
obtuvieron, las cuales permitirán demostrar hacia donde se inclinan las tendencias de
las opiniones de los encuestados.
Objetivos Específicos
Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo
VARIABLE
PLANIFICACIÓN ESCOLAR
TABLA 01
VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR
DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR
N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0
INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES
DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media
FLEXIBILIDAD 2,80 3,02 3,25
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
COMPROMISO 3,10 3,07 3,05
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
RACIONALIDAD 2,95 2,95 2,90
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
CONTINUIDAD 3,01 3,08 3,15
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
CONTEXTUALIZACIÓN 2,75 2,82 2,90
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
PROMEDIOS
2,92 3,05
DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION
,70724
VARIANZA DE LA DIMENSION
,500
MAXIMO
MINIMO
4,00
2,33
MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN
2,98
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN
ESCOLAR
Fuente: González (2012)
En la tabla 01, se presentan los resultados de los indicadores pertenecientes a la
dimensión Fundamentos de la Planificación Escolar, la cual responde a la variable:
Planificación Escolar, donde se aprecia el número de sujetos válidos para el estudio el
cual es 80, aportando medias específicas para cada alternativa de respuesta las cuales
a su vez reflejaron el desarrollo de la investigación.
Para el indicador Flexibilidad cuyas alternativas de respuestas fueron: Los miembros de
la comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificación
escolar. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a las
situaciones del contexto. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa de
las instituciones de educación básica de educación básica, estas interrogantes arrojaron
como resultado un valor para el personal directivo de 2,80 y de 3,25 para los docentes,
las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este
indicador el cual fue de 3,02.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin en la
categoría de media presencia de planificación escolar. Es decir los procesos que llevan
implícitos elementos de flexibilidad dentro del accionar para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, por lo tanto es necesario
que existan elementos del proceso de flexibilidad, el cual Según Molins (2006), es
función de la gerencia determinar el tipo de flexibilidad requerida para llevar adelante la
realización de los planes ya elaborados. La clase de flexibilidad establecida, determina,
en buena medida que los planes sean apropiados e integralmente ajustados. A su vez,
los objetivos de una institución y los planes respectivos al permitir su realización,
ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la flexibilidad.
Los resultados demuestran, en primera instancia que el personal directivo, considera la
existencia de una mediana presencia de la flexibilidad en la planificación escolar, según
el baremo estadístico diseñado para la interpretación de los datos, con un valor de 2,80.
Aspectos que indican de manera clara, que los directivos aceptan de manera
soslayada, que la participación de los miembros de la comunidad educativa en fomentar
el principio de libertad de expresión no es muy activa.
De igual manera, en muchas ocasiones la planificación escolar no se adapta a las
situaciones del contexto, sino que más bien se pretende cumplir de manera apresurada
con los objetivos pautados por cada lapso; aspecto que posiblemente resulte motivado
por la presión de los directivos por los docentes que a su vez son presionados por
supervisores en el cumplimiento de las programaciones de contenidos establecidos a
nivel estadal y nacional.
Esto por supuesto limita en algunos aspectos prácticos las labores educativas,
motivando a que la planificación en algunos casos esté atada a una especie de camisa
de fuerza que no permite flexibilizar los procesos según las necesidades especiales
presentes en cada institución escolar. Ahora bien, en el caso de los docentes que ejerce
directamente la labor educativa, los resultados fueron más optimistas con respecto a la
pertinencia de la flexibilidad en la planificación escolar, obteniéndose un valor de 3,25
que según la interpretación del baremo es de alta presencia.
Significa entonces que los docentes, consideran de manera activa el contexto escolar al
momento de la construcción de la planificación escolar, especialmente en lo
concerniente a la adaptación de la misma a las características específicas que
determinan el concepto; por lo cual se construyen planes flexibles que propician la
participación de los miembros de la comunidad en los procesos educativos.
Lo extraño de las respuestas como resultados expuestos por directivos y docentes es la
disparidad de opiniones, pues como se ha mencionado los directivos consideran que la
flexibilidad se encuentra medianamente presente dentro de la planificación escolar,
mientras que los docentes exponen que es de alta presencia; lo que significa que estos
últimos están más dispuestos a realizar algunas adaptaciones según la realidad del
contexto. Por tanto, es posible que los docentes, en muchas ocasiones obvien
directrices emanadas por sus directivos al momento de llevar a la praxis la planificación
escolar.
Teniendo en cuenta estos aspectos desarrollados, parece evidenciarse que los
docentes a diferencia de los directivos asumen la flexibilidad como una tendencia
asociada a las realidades sociales, económicas, culturales y educativas
contemporáneas. Esto puede plantearse como un intento descriptivo de la dinámica
cambiante de estas realidades y de sus relaciones presenta una diversidad de procesos
cada vez más globales o universales caracterizados por la flexibilidad, la inestabilidad,
la contingencia y el cambio permanente.
Ahora bien, es necesario recalcar que estos resultados, 2,80 para directivos y 3,25 para
docentes, colocan a la flexibilidad con porcentajes medios dentro del baremo, pero con
especial énfasis en resultados similares para ambas poblaciones, las cuales entran en
los mismos renglones de análisis estadístico, lo cual se puede expresar en las
tentativas particulares de los miembros de la comunidad educativa de las instituciones
de educación básica por reestructurar las formas tradicionales de enseñanza,
introduciendo formas de comunicación pedagógica apoyadas en tecnologías mediáticas
de diferente grado; por generar sistemas de gestión menos burocráticos y más abiertos
y participativos; por participar de manera más abierta en la lógica del mercado
ofreciendo una diversidad de servicios educativos, cada vez más fragmentados, para
todos los públicos posibles.
En este sentido, tiene consecuencias importantes, tanto para las instituciones de
educación básica que ofrecen la formación como para aquellos que acceden a un
programa determinado. Así mismo, tiene consecuencias para los diferentes ámbitos de
desempeño ocupacional. Desde el punto de vista de quien aprende, la formación
flexible podría definirse como una práctica de formación en la cual el aprendiz tiene la
posibilidad de escoger o seleccionar la forma, el lugar (espacio) y el momento (tiempo)
de su aprendizaje, de acuerdo con sus intereses, necesidades y posibilidades. Desde el
punto de vista institucional, la formación flexible se refiere a la gama de formas o
medios, apoyos, tiempos y espacios que una institución ofrece para responder a las
demandas de formación y para generar, igualmente, una mayor cobertura y calidad del
servicio educativo.
Siguiendo con el análisis para el indicador compromiso dentro de los procesos de
planificación escolar el cual presentó como interrogantes: Se condiciona el
cumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de la
comunidad educativa, Dentro de las instituciones de educación básica el
comportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral y es propiciado la
construcción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar, la mismas
arrojaron como resultado para el personal directivo 3,10 y de 3,05 para los docentes, las
cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador
el cual fue de 3,07
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que el
compromiso, se condiciona a sentimientos y emociones que se generan hacia algo o
alguien lo cual motiva al individuo a cumplir una serie de normativas, instituidas como
valores a fin de lograr el cumplimiento de metas apegadas a criterios de felicidad plena
por los entes involucrados. En el caso de las instituciones de educación básica, se
estaría hablando de sentimientos de afecto fijados entre el empleado y la institución, lo
cual conlleva al fortalecimiento de compromisos que sustenten la estabilidad de ambas
partes.
Analizando los resultados de 3,10 del personal directivo y 3,05 para los docentes, existe
una similitud de opiniones pues ambos resultados se encuentran como de mediana
presencia, según la interpretación del baremo de análisis estadísticos. Resulta entonces
evidente que, en determinadas situaciones no se consideran los valores de los
miembros de la comunidad educativa, como criterios que deben insertarse como
principios de la planificación escolar.
Estos aspectos traen como consecuencia, que las comunidades educativas no se
sientan totalmente integradas con los fundamentos que sustentan la planificación
escolar pues, al no sentirse apegadas a determinados principios será muy fácil que el
comportamiento de sus miembros se desapegue a valores de orden moral, orientando
la planificación a propósitos no previstos lo cual se traduce a falta de compromiso con la
misma por no poseer puntos en común. De igual manera, la falta de compromiso puede
entenderse como una manera de sabotear una gestión con la cual no se está de
acuerdo.
Es por ello, que resulta común en las instituciones de educación básica, adscritas al
Municipio Escolar Maracaibo I, que los trabajadores creen ciertas condiciones
autónomas para ejercer el control de su trabajo, configuradas en relaciones informales
que refuerzan el compromiso a la norma según sus condiciones particulares, ya que se
valen de ingenio y creatividad cultural para tomar distancia de la determinación. Pues
bien, es una gran potencialidad presente en el quehacer pedagógico, productos ambos
del proceso de aprendizaje en los que toda persona se embarca al ser parte de un
grupo social. Esto, que es también obra eminente humana, nos hace cuestionarnos el
sentido entretejido en la llamada macroestructura social o como iniciativa individual
debemos otorgarle a nuestra acción educativa.
Esta tarea toma mayor vigencia cuando se asume que lo que se quiere del proceso de
planificación escolar es justamente que sea una herramienta de integración social, y no
como se observó en los resultados de 3,10 para directivos y 3,05 para docentes que
evidencian un debilitamiento en el sentido de compromiso. El propósito es que pueda
desarrollarse la capacidad de la persona humana de ser parte de un proceso inherente
a su bienestar, de manera autónoma, activa y solidaria, de los asuntos sociales en los
que le corresponde desenvolverse. La idea fundamental es que sean capaces de formar
personas según Reeve (2007): solidarios, conscientes y críticos, que sean capaces de
emprender es decir, de renovar al mundo a través de actos profundamente conscientes
y responsables, a la vez que transformadores.
Lo anterior por supuesto requiere por parte de directivos y docentes un compromiso,
una toma de posición por parte del individuo respecto a las alternativas que los distintos
acercamientos discursivos le proponen, pues no es posible mantenerse al margen de
tales cuestionamientos en especial si el individuo al que nos referimos es un profesor,
es decir, el encargado de que un grupo de alumnos aprendan. La labor misma del
docente implica una toma de posición en la medida en que se erige como el cedazo a
través del cual le llegan a los alumnos las concepciones e ideologías de la cultura, por
lo tanto es este maestro quien, bajo el influjo de un determinado discurso cultural y
político, decide lo que los alumnos necesitan para formar parte de la estructura social
en su rol particular.
Siguiendo con el análisis para el indicador racionalidad de la planificación escolar se
presentan las alternativas: Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo por
las actividades realizadas dentro de las instituciones escolares. Se demuestra
satisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de las
instituciones escolares y es compartida los objetivos de los actores del proceso
educativo con los propósitos de las instituciones, estas interrogantes arrojaron como
resultado un resultado para el personal directivo de 2,95 y de 2,90 para los docentes,
las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este
indicador el cual fue de 2,95
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que la
racionalidad según Robbins (2008) es un proceso actitudinal, y a su vez, se
descompone en los siguientes indicadores: deseo de permanencia; fuerte sentimiento
del empleado que le conlleva a descartar la posibilidad de separarse de la organización;
mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendo parte de la misma, así como
también, tener sentido del posible costo de dejarla; conocimiento preciso de las
consecuencias probablemente provocadas al alejarse de ella, tanto desde el punto de
vista material como de desarrollo profesional y personal.
Teniendo en cuenta los aspectos destacados, es importante destacar que los resultados
de 2,95 para personal directivo de y de 2,90 para los docentes evidencian una mediana
presencia del fundamento racionalidad, según la interpretación del baremo estadístico
para el análisis de los resultados. Esto significa que, en determinados momentos en la
praxis de la planificación escolar los miembros de la comunidad escolar,
específicamente directivos y docentes muestran poca satisfacción con respecto a los
logros alcanzados por sí mismos como por otros miembros de la institución.
Esto significa que los razonamientos y análisis que cada miembro de la comunidad
educativa, referencia sobre la planificación escolar difieren entre sí; es decir los
aspectos que consideran significativos los directivos dentro de la planificación no son
los más pertinentes para los docentes, lo cual evidencia diferencias de opiniones que
propician que en ocasiones no exista un orgullo pleno de las labores realizadas.
En este sentido y teniendo en cuenta los resultados de 2,95 para personal directivo y de
2,90 para los docentes, resulta de interés fijar objetivos dentro del proceso educativo,
donde se evidencie una visión compartida de los actores, ya que de esta manera se
sentirán incluidos en la planificación escolar y al sentirse involucrados notarán con
mayor afectividad los resultados positivos y negativos de la misma, asumiendo una
disposición de responsabilidad en cada uno de los aspectos de esta; asumiendo así una
mentalidad más racional y deterministas ante los procesos.
Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, se evidenció según estos resultados que las relaciones humanas deberían
tener base en la racionalidad efectiva, es decir que cada proceso sea repensado en sus
causas y principios a fin de determinar sus posibles consecuencias en el tiempo. Sin
embargo, nacen de la idea de que los individuos y los grupos crean sus propias
estructuras de relación al margen de la organización formal y, a menudo, incluso en
contra de ella, lo que en ocasiones pareciera que tanto directivos como docentes fueran
en direcciones diferentes. Del mismo modo, muchas decisiones se toman cuando el
tiempo o las energías se agotan, más que por la llegada a una solución satisfactoria.
De modo que, los resultados demuestran que las actitudes de los directivos y docentes,
se condiciona en la búsqueda de una posición favorable de poder o las relaciones entre
ellos antes que por los aspectos racionales. Al respecto, Dubrin (2007: p. 67), resalta
que “la realidad organizativa [aparece] como algo complejo, indefinido, problemático,
confuso, fluido, cambiante, caprichoso y vago”.
Significa entonces que en la racionalidad sus miembros, deberían condicionar las
indicaciones precisas sobre qué hacer, cómo hacerlo, cómo actuar y cómo relacionarse
los unos con los otros dentro de la institución educativa. Sin embargo, según los
resultados de 2,95 para personal directivo de y de 2,90 para los docentes, el margen de
autonomía es relativamente escaso; aunque, la incertidumbre también se reduce
notablemente. Se debe tener en cuenta, que en las organizaciones educativas, un fallo -
incluso uno insignificante- o un suceso imprevisto, pueden tener consecuencias
insospechadas, quizás dramáticas, si la estructura no tiene disponible una respuesta
adecuada para tal novedad.
Por el contrario, en las organizaciones débilmente estructuradas, la incertidumbre es
mucho mayor; sin embargo, los fallos y las eventualidades difícilmente logran
comprometer su funcionamiento ni su orden interno, ya que las fluctuaciones son
permanentemente absorbidas, gracias fundamentalmente al margen de autonomía de
sus miembros, el cual les permite desarrollar conductas adaptativas sin necesidad de
que éstas estén predeterminadas por la estructura. En este sentido, la debilidad se
refiere a la laxitud de los mecanismos de control, de supervisión y de evaluación.
Esto trae consigo el desacople entre la estructura y la acción, lo cual compele a la
organización hacia la búsqueda de regulaciones alternativas para dicha acción. En las
instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, se
permiten a sí mismas importantes márgenes de flexibilidad en el funcionamiento,
obteniéndose a veces la impresión de que la gente puede hacer lo que quiera, del modo
que estime más conveniente, lo cual se hace evidente en toma de decisiones
apresuradas o que no son consultadas al personal.
Es decir, puede llegar más fácilmente a la creación de espacios privados de ejercicio
profesional, lo que esta idea pone de manifiesto que buena parte del funcionamiento
organizativo se construye socialmente en el curso de procesos emergentes en los que
los significados son negociados permanentemente y sin un guión previo. En este
sentido, es importante reflexionar sobre lo señalado por Alles (2007) quien se refiere a
las organizaciones como ‘construcciones sociales’ en el sentido de que mediante el
lenguaje y la interacción, los fenómenos que guardan relación con la organización son
continuamente definidos e interpretados, emergiendo de este proceso las categorías
que serán tomadas por sus miembros como ‘la realidad’
Siguiendo con el análisis para el indicador continuidad en la planificación escolar se
presentan los ítems: Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentan
continuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa, Dentro de las
instituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolar
de manera continua y los aspectos considerados como negativos son comunicados en
el entorno de la institución escolar, estas interrogantes arrojaron como resultado para el
personal directivo de 3,01 y de 3,15 para los docentes, las cuales después del proceso
estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,08 según la
interpretación del baremo.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que la
continuidad para la población sometida a estudio se concibe como una condición
indispensable, al asumir un comportamiento, aunque en algunas ocasiones no se
establecen políticas frontales que beneficien a los docentes y miembros de la
comunidad, al proporcionar directrices y orientaciones a los docentes. Dentro de este
contexto, la continuidad no se asume con totalidad como la capacidad para trabajar
eficazmente con las personas y para obtener resultados de trabajo en equipo, ningún
gerente en cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante
habilidad humana.
Teniendo en cuenta que los resultados de 3,01 para el personal directivo y de 3,15 para
los docentes, se encuentran en la escala de mediana presencia dentro de la
interpretación del baremo, resulta importante destacar que la situación en las
instituciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo I no se
encuentra en total perfección en lo concerniente a determinados aspectos que
fundamentan la planificación escolar.
El hecho de que no exista una alta presencia de los puntos principales que miden al
indicador continuidad, expuestos de manera muy puntual en los ítems presentados a
directivos y docentes en el instrumento, están relacionados a que existen debilidades en
mantener una continuidad en las acciones y propósitos que se llevan a cabo en la
escuela. Asimismo, existe poca proyección de los logros pues, solo se hacen conocer
los aspectos negativos surgidos en el entorno de la institución escolar; los cuales más
bien podrían ser usados para ser reforzados a través de los logros que se han obtenido
en la praxis de la planificación escolar.
De acuerdo con los resultados expuestos, es importante reflexionar en las exposiciones
de Chiavenato (2001), pues en las instituciones escolares del Municipio Escolar
Maracaibo I, la continuidad debería ser el resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organización, pues esto permitirá cumplir sus propósitos, especialmente en lo
que concierne a dirigir la organización de manera que se alcancen los objetivos en la
forma más óptima posible, pues resulta una función fundamental del proceso gerencial.
En tal sentido, estos resultados de 3,01 para el personal directivo y de 3,15 para los
docentes, evidencian que la continuidad en un contexto educativo, no solo implica emitir
órdenes e instrucciones, sino más bien guiar, enseñar, supervisar y motivar a los
docentes para elevar al máximo el potencial de las actividades en pro de un adecuado
funcionamiento de la institución, por tanto, determina los logros de los proyectos que se
emprenden.
Ahora bien y tomando en cuenta los resultados presentados por cada una de las
instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I a saber:
E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández, U.E.
Luis Méndez, la continuidad dentro las mismas como elemento de la planificación
escolar debería estimular aspectos cognitivos, motores, ético-afectivos y facilitar
procedimientos que permitan llevar a cabo un producto colectivo favoreciendo el
desarrollo de las potencialidades de cada uno de los participantes en ellos.
De modo, que el desarrollo de un proyecto, constituya un testimonio de numerosos y
diversos aprendizajes dentro de un contexto holístico, global, al cual concurren diversos
sectores o subsectores del aprendizaje. En suma, desde el punto de vista educativo un
proyecto se puede definir como estrategia pedagógica de aprendizaje que permite
alcanzar uno o varios objetivos, a través de la puesta en práctica de una serie de
acciones y recursos, apoyados en la racionalidad, entendida ésta según Buchele
(2004), como la disposición lógica de los elementos y de la dinámica organizativa para
la consecución de los logros que se pretende alcanzar
En este marco, de los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento, la
continuidad en la planificación de proyectos escolares debe conceptualizarse como una
herramienta gerencial que genera numerosos y variados aprendizajes de carácter
integrado, de manera que los contenidos adquieran significado en la acción y estimulan
el funcionamiento de la actividad mental y favoreciendo el acceso al pensamiento
formal, a través de la multiplicación de los esquemas de respuesta a una gama cada
vez más amplia de situaciones problemáticas.
De allí que en educación, cuando se trata de proyectos, se refiere a una idea o hipótesis
de trabajo propuesto por directivos, docentes, alumnos, padres y representantes que
tienen como finalidad, intervenir la propia realidad educativa, con el objeto de producir
cambios o modificaciones en búsqueda del mejoramiento de la calidad de los procesos
formativos.
Siguiendo con el análisis para el indicador Contextualización en la planificación escolar
se presentaron en el instrumento las alternativas: Dentro de las instituciones escolares
la planificación escolar está orientada hacia los objetivos de la institución escolar, los
miembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que se
planifican para la escuela y la planificación se contextualiza con los requerimientos de
los miembros de la comunidad educativa, estas interrogantes arrojaron como resultado
para el personal directivo de 2,75 y de 2,90 para los docentes, las cuales después del
proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,82.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que la
contextualización en palabras de Robbins (2000) debería consistir en un proceso para
medir el desempeño del momento, comparándolo con un estándar para tomar acciones
administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas que se presentan en la
institución escolar.
De acuerdo con lo planteado, esto permite mantener el control de cada una de los
procesos que intervienen en la planificación escolar, lo cual permite establecer el
desempeño de los miembros de la organización, para luego tomar las acciones
requeridas para conseguir los problemas; permitiendo así la creación de directrices que
permitan solucionar los mismos.
De allí que a través del control se percibe el grado en que los objetivos trazados se
lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas propuestas. Al examinar
las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas teóricas son
coincidentes por cuanto se asemejan en el hecho de conceptualizar al control como una
forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.
Estos resultados de 2,75 para el personal directivo y de 2,90 para los docentes
pertenecientes a las escuelas del municipio escolar Maracaibo I, que al existir una
mediana presencia de los principios que sustentan el fundamento de la
contextualización, deben presentarse elementos que debilitan la planificación escolar.
De hecho también como se ha notado en otros ítems, la praxis de la planificación
escolar presenta debilidades en la orientación de sus objetivos a la realidad escolar, lo
cual trae como consecuencia un descontento tanto en docentes como directivos, pues
no se encuentran plenamente identificados con los procesos.
Asimismo, estos resultados hacen evidente que los miembros de la comunidad
educativa ejerzan poco control en las actividades que se planifican para la escuela,
pues no se contextualizan realmente los requerimientos de los miembros de la
comunidad educativa; aspectos que evidentemente generan descontentos en directivos
como docentes, que no determinan un acuerdo en la praxis de la planificación escolar.
Ahora bien la contextualización depende de la forma de pensar y hacer las cosas, se
refleja en la personalidad de los individuos; la misma en parte es heredado y a su vez
resultante de un proceso de aprendizaje adquirido, con la finalidad de adaptarse a las
circunstancias del entorno. Para algunos estudiosos del quehacer educativo la cultura
de toda institución educativa está compuesta por dos niveles; (a) El nivel de lo que se
piensa constituido por creencias o supuestos básicos y valores esenciales, encargados
de facilitar el sentido y cohesión a los esfuerzos cotidianos, fundamentales para la
generación de compromiso, más allá del interés individual y (b) El nivel explicito u
observable denominado nivel de artefactos culturales, dividido por otros dos niveles:
(b1) Nivel de lo que la empresa hace como procedimientos, organigramas, rituales,
conductas y tecnologías y (b2) Nivel más superficial lo que la empresa aparenta, de
aspectos físicos lineamientos establecidos por el nivel jerárquico superior y
generalmente trabajan con el personal en las actividades y con otros funcionarios que
desempeñan en el mismo nivel.
En tal sentido, Méndez Ponce (2002, p. 23), manifiesta que “la dependencia de mayor
jerarquía, la cúspide, tiene el poder de decisión estratégica. A los de abajo les
corresponde la ejecución táctica u operativa de las decisiones”. Los Directivos de las
organizaciones educativas estudiadas a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José
Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández, U.E. Luis Méndez, requieren de una
serie de conocimientos en el área o sistema técnico donde se encuentra
desempeñando su actividad, sino también habilidades y destrezas que permiten
enfrentar la realidad social o sistema social en el que se desenvuelve, con el propósito
de entender porque suceden los hechos y poder estar en capacidad de introducir
correctivos cambios o innovaciones que faciliten su gestión acorde con las necesidades
intra y extra institucionales.
Es por ello que el personal directivo, como gerentes operativos y supervisores del
docente de aula, deben adiestrarse y optimizar sus funciones, para así poder asistir,
orientar, motivar y asesorar al personal docente en aspectos técnicos, administrativos y
pedagógicos de manera eficiente que permita optimizar el proceso de aprendizaje del
alumno, el personal directivo en su gerencia debe gestionar una acción eficaz del
proceso educativo.
En este sentido debe establecer normas consensuales, supervisar el proceso, aplicar
técnicas e instrumentos, evaluar logros y aplicar leyes y reglamentos de una manera
justa que garantice el buen resultado del proceso educativo. En consecuencia, es
indispensable que el personal directivo posea una preparación profesional y estar al día
en materia de información pedagógica técnica, administrativa y social y debe estar
dispuesto a recibir cursos o talleres de actualización, debe ser capaz de afrontar
problemas prácticos y científicos, considerar que todos y cada uno de los docentes por
competentes que sean, necesitan ayuda. Objetivos Específicos
Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
VARIABLE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
TABLA 02
VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR
DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR
N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0
INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES
DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media
FORMULACIÓN 2,47 2,41 2,35
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
EJECUCION 3,16 3,20 3,25
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
EVALUACIÓN 2,33 2,36 2,40
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
PROMEDIOS
2,65 2,66
DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION
,8534
VARIANZA DE LA DIMENSION
,649
MAXIMO
MINIMO
4,00
1,33
MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN
2,65
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN
ESCOLAR
Fuente: González (2012)
En la tabla 02, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la
dimensión Etapas de la Planificación Escolar, todos estos resultados se obtuvieron
gracias a las respuestas de cada uno de los sujetos entrevistados. Para el indicador
Formulación cuyas alternativas de respuestas fueron: Los actores del hecho educativo
formulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.
Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en la
escuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa y
Los miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven de
guía al accionar pedagógico, esta interrogantes arrojaron como resultado una media
para el personal directivo de 2,47 y de 2,35 para lo docentes, las cuales después del
proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,41.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de baja presencia de planificación escolar, lo cual presenta a la formulación,
como como aquella cosa que se quiere alcanzar en un período de tiempo específico,
con determinados recursos y tienen la función de ser orientadores en las acciones que
se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación. Según
Rodríguez (2005, p. 56), en teoría la formulación “deberían establecerse para cada
elemento de una empresa los cuales, según la alta dirección deben ser sujetos a
planes”.
Sin embargo, no existe una clasificación estándar de la formulación o las capacidades
que debería tener una escuela al planificar desde el punto de vista de formulación de
objetivos. En la práctica, la mayoría de los planteles tienen relativamente poca
formulación a largo plazo, pues generalmente establecen los mismos para solventar
algunos procesos, por ejemplo, de infraestructura. Otras áreas para las cuales se
establecen formulación incluyen desarrollo profesional, productividad, diversificación,
intensidad de trabajo, desarrollo directivo, condiciones laborales.
La formulación de estrategias que faciliten las etapas de la planificación escolar, amerita
de las habilidades gerenciales que desarrollan las personas para desempeñarse de
manera coordinada, a objeto de garantizar la ejecución de tareas y actividades que le
competen. Dicha dirección puede definirse como un proceso conductor de personas,
facilitación de conocimientos, habilidades y destrezas a través de la organización de
tareas, responsabilidades, metas de desempeño y toma de decisiones de manera
concienzuda, permanente, estudiada por los miembros de los equipos. Pero el problema en general que describen directamente los resultados es que dentro
de las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, una
de las habilidades de mayor peso es la de los docentes la cual esta centrada en la
organización de ambientes de aprendizajes adecuados para la realización de
actividades escolares, de allí que dicha organización puede definirse como aquella
habilidad gerencial que favorece la construcción de espacios ricos e conocimiento,
donde se pueda transferir lo aprendido a nuevos contextos, a través de estrategias y
herramientas para ser aplicado en otras situaciones escolares.
De esta perspectiva, los docentes de educación básica necesitan no sólo conocer la
profundidad sus áreas curriculares sino también tener comprensión de los conceptos más relevantes y de las conexiones que existen entre ellos. En definitiva, es necesario crear ambientes de aprendizaje constructivos para el desarrollo de proyectos educativos. Resulta igualmente establecer un nexo entre las actividades que suceden
dentro del aula con lo que ocurre fuera de ésta. Por consiguiente, es necesario conjugar armónicamente los dos ambientes, pues fuera del aula se cuenta con importantes
fuentes de información y conocimiento que tanto docentes como alumnos necesitan entender y a los que deben tener fácil acceso.
En consecuencia, a través de la formulación de nuevos ambientes de aprendizaje, los
docentes actúan en calidad de facilitadores, permitiendo mayor acceso al conocimiento
y desarrollo de su propia comprensión conceptual. La capacidad de planificación se
define como habilidad gerencial que permite una actividad determinada, y definir los
medios, preferiblemente cuantificados, incluyendo los recursos humanos, financieros e
institucionales, para alcanzar metas y objetivos. La planificación es una forma más
precisa y sistematizada de la formulación de política, y ella implica dentro de recursos
limitados, la elección de prioridades. La planificación no es previsión aunque incluya esa
actividad, más bien, presupone la voluntad de orientar y modificar.
Siguiendo con el análisis para el indicador Ejecución de las Etapas de la Planificación
Escolar se presentaron las alternativas: Los actores del hecho educativo identifican sus
habilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar. En el proceso de
ejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimiento
de las metas institucionales y Como miembro de la comunidad educativa sigue de
manera detallada las estrategias planificadas en la institución, estas interrogantes
arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,16 y de 3,25 para lo
docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de
este indicador el cual fue de 3,20.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende de
acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donelly (2005, p. 287) “la necesidad de
conocimientos y habilidades para una ejecución de planes efectiva, puede ser tan
amplia como se desee”. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología
educativa, los procesos gerenciales, el entorno sociocultural que rodea a la escuela, los
problemas institucionales, para citar solo algunos ejemplos. Ante este conjunto tan
amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que deben concentrarse el
gerente educativo y para esto puede orientarnos por la definición más general sobre lo
que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”.
Se parte de esta definición, la esfera de mayor interés es la relacionada con las
relaciones interpersonales. Cabe destacar, las investigaciones de Goleman (2006, p.
102) quien llegó a la siguiente conclusión “ahora se nos juzga según normas nuevas: ya
no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos
con nosotros mismos y con los demás”
Al rastrear datos sobre los talentos de los directivos, surgen dos habilidades que influían
relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una
importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Analizando
insuficiencias, hace hincapié en la formación de habilidades interpersonales para
recoger información, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, manejar
conflictos y motivar a la gente a cumplir sus objetivos.
Siguiendo con el análisis para el indicador Evaluación en Etapas de la Planificación
Escolar se presentaron las alternativas: Los actores del hecho educativo evalúan su
disposición para la ejecución de actividades. Dentro de las instituciones educativas se
realizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoras
para la planificación escolar y Los miembros de la comunidad educativa evalúan la
importancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela, estas interrogantes
arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 2,33 y de 2,40 para lo
docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de
este indicador el cual fue de 2,36.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos de
evaluación de la planificación escolar, donde se deben evaluar según Bales (2007, p.
74) “los recursos humanos con los que se trabaja y sus potencialidades y debilidades,
así como las propias de la tarea gerencial”. Igualmente, los recursos tecnológicos son
aquellos elementos con los que se cuenta para realizar mejor el trabajo. Se deduce de
lo expuesto, que cuando se puede contar con ellos la evaluación de la planificación
escolar se fortalece y cuando no, significan verdaderos puntos débiles.
En efecto, los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten
retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos
positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se
perderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad de
aprender de lo hecho. Es por ello, que la evaluación de la estrategia es necesaria,
porque el éxito del presente no garantiza el éxito del futuro, ya que este mundo
cambiante genera siempre problemas nuevos y diferentes, para el cual se debe estar
prevenidos y cumplir con los diferentes procesos que se requieren para crear un plan
estratégico.
Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la
Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde se aplica el proceso de evaluación en
palabras de Rodríguez (2005) esto implica, saber administrar la heterogeneidad del
grupo escolar, combinar los tipos didácticos e impulsar situaciones pedagógicas
variadas de tal forma que siempre se busque al alumno motivado para el aprendizaje.
Ante este complejo escenario de lograr la construcción de saberes altamente
significativos durante el proceso de enseñanza y aprendizaje, la Bales (2007) considera
variadas propuestas para orientar las transformaciones educativas. Esto supone
adquirir estrategias cognitivas de exploración, descubrimiento y resolución de
problemas, asimismo, el saber regular y regir las actividades propias de cara a la
autoformación. Es el arte de apropiarse del saber y la actitud de búsqueda que anima el
esfuerzo que supone esa apropiación.
De acuerdo a esta afirmación, lo más significativo ahora no es llenar de información al
alumno por cuanto él suele recibirlas de muchas otras fuentes. Ahora es necesario que
aprenda a aprender, a través de la sapiencia para buscar la información en fuentes
fidedignas. Por ende, debe aprender a discriminar, a valorar el conocimiento recibido
mediante criterios preestablecidos para desarrollarse de manera adecuada.
Según Parson (2006) lo importante dentro del proceso de evaluación pues en éste
subyace una dimensión actitudinal que no solo trata de desarrollar una actitud de
interrogación, con preguntas relevantes, pertinentes y significativas, sino que permite a
las personas apropiarse de acciones ordenadas y dirigidas hacia la consecución de
objetivos que aumentan la capacidad de actuación, fortalecer las habilidades y
destrezas que forman el sustrato de aprendizaje. Evaluar implica capacitar al aprendiz
para adquirir el conocimiento requerido en la profesión, supone el apropiarse de los
instrumentos esenciales para la comprensión del mundo, al menos lo suficientemente
para vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con
los demás.
Así como desarrollar las habilidades del pensamiento como: la comprensión, el análisis,
la síntesis, la abstracción y la generalización y el apego a la educación continua. La
evaluación La evaluación es un proceso indisociable del aprender a conocer, porque
nadie hace algo sobre lo cual no conoce. Implica el poner en práctica, el aplicar
principios, leyes y experiencias en tareas o exigencias concretas del vivir y del mundo
del trabajo, equivale en cierta forma a las acciones que supone el desempeño de
determinadas competencias en el ejercicio de las profesiones.
En el la evaluación , se trata en esencia de formar para actuar eficazmente y resolver
situaciones imprevistas, que exigen no solo conocer, sino saber hacer y actuar
oportuna, eficiente y acertadamente. Al respecto, Ander-Egg (2005, p. 222) afirma: Hay
que la evaluación, como capacidad para aplicar los conocimientos, es decir, poner en
funcionamiento una idea. Este aprendizaje se expresa en la adquisición de la capacidad
de actuar y de realizar acciones en una determinada dirección y en un momento
oportuno.
En la evaluación es el desarrollo de la inteligencia práctica y de la capacidad operativa
en la que este tipo de inteligencia se expresa. Supone también el dominio de ciertos
procedimientos de intervención y la adquisición de habilidades. Sin embargo, para
aumentar la capacidad de decisión, no basta con que se desarrollen instrumentos y
procedimientos. En esto influyen las características de personalidad que predisponen a
saber tomar decisiones.
El la evaluación se desarrolla cultivando cualidades de personalidad que contribuyen a
desarrollar la capacidad ejecutiva; es lo que se suele denominar como eficiencia
operativa y, de una manera más amplia, eficiencia creativa. De acuerdo a esta opinión,
las organizaciones escolares deben ser capaces de albergar prácticas tendentes a la
enseñanza y aprendizaje de destrezas y habilidades de diversos tipos. Uno de los
referentes que componen esta significativa relación docente-alumno-contexto está
mediado por los proyectos educativos, a través de los cuales se activan procesos para
la interacción de experiencias, convirtiendo a los alumnos en protagonistas de su propia
formación.
Es preciso educar para la convivencia. Y ese arte y ese oficio solamente se aprender
ejercitándolo. Es importante que en las escuelas se pueda convivir. Para ello se
necesitan actitudes abiertas, participativas, tolerantes… pero también unas estructuras
que hagan posible la convivencia. Es evidente, que en el hecho educativo existen
procesos interactivos constructivistas que estimulan las relaciones interpersonales e
intergrupales, la interacción y acompañamiento entre los miembros de la comunidad
educativa, estableciéndose que la participación es el componente de logro al permitir de
manera dinámica el acercamiento de directivos, docentes, alumnado, padres,
representantes y vecinos a las acciones y toma de decisiones de interés colectivo.
El aprender a ser, según Ander-Egg (2005) es mucho más que desarrollar la
personalidad, entendida como un desarrollo de lo cognitivo, las emociones, las
actitudes, los valores y las relaciones sociales. Aprender a ser no consiste únicamente
en que el ser humano funcione bien, sino que logre imprimir un sentido a la propia
existencia mediante un proyecto de vida y una orientación hacia lo que es justo y
bueno. Esto supone también, asumir una responsabilidad en el tiempo y en el espacio
que a la persona le toca vivir.
No se puede ser plenamente un ser humano, si se desentiende de los otros que no
tienen la posibilidad de realizarse como personas. Aprender a ser es aprender a vivir
compartiendo, comunicando y comulgando con los otros, como ciudadanos que son
parte de una comunidad escolar. El aprender a ser supone un aprendizaje
independiente de cualquier modelo prestablecido, puesto que en lo sustancial consiste
en potenciar la autonomía, el juicio personal, la libre expresión, la libertad de espíritu, la
ductilidad, la apertura a los otros y la alegría de vivir.
Pero no se aprende a ser con sólo tener personalidad: hay que saber vivir
comprometido y saber para qué se vive. Para decirlo en breve, desde una perspectiva
pedagógica, el aprender a ser es un proceso de personalización del docente y
educandos, insertos en un contexto y descubrimiento el sentido de la propia vida.
A final la evaluación se presenta como un conjunto de acciones ordenadas y
finalizadas, dirigidas a la consecución de una meta. Para que un conjunto de acciones
constituya un procedimiento es necesario que esté orientado hacia una meta y que las
acciones o pasos se sucedan con cierto orden. Además, implica una manera ordenada
de actuar para lograr en forma fluida una determinada intención educacional.
Objetivos Específicos
Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
VARIABLE
PLANIFICACIÓN ESCOLAR
TABLA 03
VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR
DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESCOLAR
N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0
INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES
DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media
OBJETIVOS 2,96 3,08 3,21
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
CONTENIDOS 2,23 2,28 2,34
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
ACTIVIDADES 2,19 2,32 2,45
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
ESTRATEGIAS 3,23 3,31 3,40
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
RECURSOS 2,87 3,05 3,24
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
PROMEDIOS
2,92 3,05
DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION
,80650
VARIANZA DE LA DIMENSION
,503
MAXIMO
MINIMO
4,00
2,67
MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN 2,80
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
Fuente: González (2012)
En la tabla 03, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la
dimensión Elementos de la planificación escolar, todos estos resultados se obtuvieron
gracias a las respuestas de cada uno de los sujetos entrevistados. Para el indicador
Objetivos de los Elementos de la Planificación Escolar cuyas alternativas de respuestas
fueron: Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitos
de las instituciones de educación básica. Los objetivos escolares se construyen
considerando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa y Evalúa los
resultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañeros
de trabajo, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal
directivo de 2,96 y de 3,21 para lo docentes, las cuales después del proceso estadístico
dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,08.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos de
evaluación de la planificación escolar, por esa razón se presentan los objetivos dentro
de este proceso los cuales son propósitos institucionales, explícitos o no, que orientan
la actividad de la organización y que constituyen la razón de ser del centro. Favorecen
la adquisición de hábitos personales y sociales en los alumnos para el trabajo
intelectual autónomo y fomentan procesos de participación entre los miembros de la
comunidad escolar son ejemplos, entre otros muchos, de intenciones generales, que
sirven de guía a los centros educativos para desarrollar determinadas propuestas
curriculares y gestoras, en este caso, los objetivos son las aspiraciones que se desean
lograr.
Los objetivos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidas impuestas por instancias
superiores, deben ser considerados como pautas construidas por los miembros de cada
comunidad escolar, que sirven para orientar las actuaciones que se desarrollan en el
centro educativo y conducen a mejorar la gerencia, pues indica los logros o fines, que
se establecen en términos de eficiencia y eficacia Estos objetivos deben estar en
continua revisión y actualización mediante procesos participativos y democráticos. Sus
propósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que incluyen las
directrices institucionales, asimismo los objetivos implican la satisfacción de la
necesidades en las programaciones de aula.
Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la
Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde los Objetivos de los Elementos de la
Planificación Escolar, según los resultados del proceso estadístico están presentes de
mediana forma, por lo que se de acuerdo a Cárdenas (2001), es vital la participación de
los ciudadanos como actores en el proceso de construcción de proyectos educativos.
Cabe considerar que los Objetivos como Elementos de la Planificación Escolar se
deben establecer como una estrategia de primer orden para facilitar la planificación de
proyectos educativos por los verdaderos actores de la actividad escolar, y no otras
individualidades o dependencias que muchas veces desconocen la realidad de la
escuela. En este sentido, el autor expresa: Lamentablemente, en muchos casos el
verbo participar se conjuga en la forma Yo participo. Tú participas. Ellos deciden. Si no
participan los ciudadanos, los líderes se transforman en los únicos jugadores del partido
y hay autoritarismo o voluntarismo de quienes llevan a cabo el proyecto.
Por su parte, Navarro (2000), sostiene que los objetivos constituyen una estrategia
constructiva en la realización de actividades conjuntas para resolver situaciones
internas y externas relacionadas con la institución escolar. Con respecto a lo antes
planteado, los autores coinciden que la participación sino es activada muy difícilmente
se logran resultados positivos con respecto al diseño y ejecución de proyectos
educativos. Contextualización de los Proyectos Educativos El proyecto debe surgir
como el producto de una necesidad o un problema a resolver, dentro de un contexto
material y humano situado en el tiempo y en el espacio. Debe basarse también en el
tiempo y en el espacio.
Debe basarse también en una fuerte motivación de sus participantes y no en una
decisión impuesta desde arriba o en un entusiasmo momentáneo que arriesgue su buen
resultado. Una vez definido el proyecto es necesario confrontar aspectos tales como
objetivos, medios disponibles y agentes participantes para asegurar su factibilidad, no
debe ser ni demasiado fácil, ni demasiado difícil. Es conveniente evitar metas que
resulten inaccesibles y que produzcan desaliento de parte de los participantes. Por ello,
es necesario establecer plazos realistas para la ejecución de cada una de las etapas y
para la finalización del proyecto, con el fin de evitar la frustración y la desmotivación de
los participantes. Además, debe evitarse la fragmentación excesiva de las tareas para
no perder la visión de conjunto, y por ende, disminuir la motivación por el logro total.
Es importante que el proyecto integre los contenidos de distintas asignaturas con el fin
de que estos adquieran sentido para los alumnos en la medida que son aplicados en
una actividad concreta. Del mismo modo, debe traducirse no solo en un producto
concreto, sino también en una síntesis explícita de los conceptos utilizados y
construidos y de habilidades y destrezas aprendidas durante todo el proceso.
Siguiendo con el mismo orden de ideas, y dentro del análisis estadístico de la
dimensión Elementos de la Planificación Escolar, se presentan las alternativas del
indicador Contenidos: Los contenidos son presentados como base de la planificación
escolar en las instituciones de educación básica. Los actores del hecho educativo
jerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar y Los
contenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad del
contexto educativo, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el
personal directivo de 2,23 y de 2,34 para lo docentes, las cuales después del proceso
estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,28.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos de
Contenidos de los Elementos de la Planificación Escolar, pero los resultados
estadísticos de este indicador señalan en primer lugar que es la etapa previa de la
planificación, los insumos que aportan son los elementos sobre los cuales se planifica,
Castro (2003), señala que el contenido es la base de la planificación y sus propósitos
son el de suministrar la información necesaria para determinar los objetivos, ella define
el ambiente y describe las situaciones reales como características, necesidades,
proporcionado una base sólida y real para los objetivos que mejor redunde calidad del
proceso.
Esta es una evaluación inicial y ella señala grandes marcos referenciales, reales y
filosóficos, describe y analiza los valores y fines como referencia del modelo final, de
acuerdo con la realidad del contexto. Selecciona las variables más importantes que
permitan determinar objetivos alcanzables y proporciona antecedentes para el control
del cambio, identificando las necesidades no satisfechas y las oportunidades no
usadas. Suministra información externa (social, científica, tecnológica, entre otras) que
permitan reorientar los procesos internos.
Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la
Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde los Contenidos como partes de los
Elementos de la Planificación Escolar, se deben alinear para desarrollar la capacidad
de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean, se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida mediante una sinergia
grupal, es decir aportes de todos.
Dentro de las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I el trabajo en equipo para la construcción de los contenidos tiene tres
dimensiones: (a) La necesidad de pensar sobre problemas complejos; los equipos
deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que
una mente sola, (b) La necesidad de una acción innovadora y coordinada; los equipos
destacados de las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, donde cada
miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que
complementan los actos de los demás y (c) El papel de los miembros del equipo en
otros equipos; un equipo solidario alienta continuamente a otros equipos hacia el
aprendizaje al inculcar las prácticas y destrezas desarrolladas por cada uno.
La disciplina del trabajo en equipo implica dominar el diálogo y la discusión. En el
diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles; en la
discusión se presentan diferentes perspectivas y se busca la mejor para respaldar las
decisiones que se deben tomar. En toda institución educativa se requiere de un
aprendizaje en equipo, y de esa manera obtener lo que todos los miembros que en ella
laboran desean y se proponen, un equipo de trabajo realmente constituye una base
fundamental para desarrollar la dirección de las organizaciones educativas, a través de
valores compartidos y hacer que cada organización educativa mejore con la ayuda del
personal directivo y de todos sus miembros para convertirse en una organización
inteligente.
Siguiendo con el análisis para el indicador Actividades de Elementos de la Planificación
Escolar, se presentan las alternativas para dicho indicador las actividades de
planificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aula
de clases. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución de
los objetivos de la planificación escolar y Dentro de la planificación escolar se enfoca la
acción como una actividad divertida, estas interrogantes arrojaron como resultado una
media para el personal directivo de 2,19 y de 2,45 para lo docentes, las cuales después
del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de
2,32
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a las actividades son
las variedades de acciones que se implementan para lograr los objetivo, en este
sentido, Heller (2004), señala, que en esta fase el director una vez determinados los
objetivos, las dimensiones e indicadores que tiene mayor relación para solventar las
necesidades o situaciones problemáticas, además deberá considerar los valores de
mayor énfasis en el Reglamento Interno del Plantel. Se recomienda que la planificación
deba ejecutarse en la escuela a fin de potenciar sinergias en aras de lograr la institución
soñada por todos.
La fase de interrogación de las actividades constituyen el ¿qué ejecutar?, por lo que se
recomienda contextualizar las estrategias a la temática de la planificación, igualmente el
director propiciará la participación, organizando las actividades como tareas, asignando
las acciones, dividiendo las tareas en competencias manejables. En este sentido las
estrategias constituyen el qué evaluar al momento de planificar, por lo que se considera
importante recordar que existen estrategias de aprendizajes con incalculable valor
globalizador.
Igualmente, recordar el papel que debe jugar el director como gestor participativo y
como mediador del logro de los objetivos, según esta autora un mediador es un ser
humano que induce el esfuerzo del participante, imprime tal significación y
trascendencia a la experiencia de aprendizaje que despierta en el participante la
necesidad y el interés para poner en funcionamiento su potencial cerebral. En tal
sentido, el rol del director actual es mediador, a través del cual lleva al participante a
adaptarse, asimilando, acomodando y produciendo el esquema o aprendizaje. También,
la autora anterior señala, que la planificación de las actividades, no deben perder el
procedimiento y las competencias e indicadores de evaluación.
Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la
Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde las actividades como partes de los
Elementos de la Planificación Escolar, todos, se estructuran en torno a los recursos los
cuales a su vez son los medios con que cuenta la institución para lograr los objetivos y
alcanzar las metas.
Pero tomando en cuenta los resultado negativos de las operaciones estadísticas los
recursos tienen una cuota importante en la racionalización de los objetivos, estrategias
y acciones lo cual a su vez determina los logros y desarrollo de las acciones
planificadas. Al pensar la gestión organizacional, necesariamente ha de pensarse el
tiempo y el espacio de que se dispone y en cómo administrarlo.
Pensar el tiempo que se ha de dedicar a cada actividad planificada, como así también
pensar los espacios que se van a utilizar sirven no sólo para la "planificación ideal" de
aula, sino también para pensar la flexibilidad y el cambio cuando no sea posible cumplir
lo pautado o surjan hechos imprevistos en el devenir de la gestión. Los materiales y
recursos según Soriano (2005, p 97), que se utilizan según pueden ser en sí mismos
elementos de innovación y motivación, para ejercer al mismo tiempo una función
estructuradora o mediadora de la realidad y las negociaciones. Además de las
necesarias condiciones de habitabilidad del edificio e instalaciones.
Esto requiere adecuación de los materiales a utilizar: aun contando con la posibilidad de
emplear materiales de usos múltiples y de empleo compartido, tal como acabamos de
señalar, las instalaciones habrán de concebirse como espacios en los que han de
llevarse a cabo, en condiciones de comodidad y eficaz utilización, actividades que
suponen el uso de determinados materiales.
Asimismo, debe pues, preverse el empleo de elementos suficientes de almacenaje
(tales como armarios), así como de ubicación (por ejemplo, de libros), y de requisitos
para su utilización (de materiales de tipo audiovisual, electrónico, telemático: por
ejemplo, enchufes, instalación de altavoces, entre otros. De tal forma, que las
exigencias de las tareas son factores que se relacionan con los recursos que se
demandan de un institución. De igual forma, abarcan el diseño del puesto (autonomía,
variedad de las tareas, grado de automatización), condiciones laborales y disposición
física del trabajo y la dotación requerida
Dentro de este proceso las actividades son punto focal para crear condiciones en la
infraestructura de los servicios que necesita el proceso para lograr una mejor calidad
educativa. Responde a un conjunto de funciones, procesos, reglas y actividades de
diseño, desarrollo, construcción y mantenimiento de la infraestructura que exige e
impone el funcionamiento lógico de la institución. La infraestructura, para Soriano
(2005) determina los proyectos y sus diversos fines, entre los cuales se puede
mencionar la dotación de servicios básicos, transporte, comunicación, recreación,
mantenimiento, ventilación, alumbrado, entre otros.
De allí, que la gestión es responsable según el autor de los problemas eco lógicos y
ambientales que limitan las funciones y actividades relacionadas con el equilibrio, entre
los recursos de la naturaleza y el uso que de ellos hace del plantel, en función de sus
necesidades de desarrollo, presentes y futuras, para proveer un ambiente que permita
la obtención y el mantenimiento de las condiciones que el currículo prevé.
Para Robbins (2004) en un contexto organizacional clasificado a estos factores
organizacionales por exigencias de las tareas, a los roles personales e interpersonales,
estructura de la organización, liderazgo organizacional y etapa de la vida de la
organización. Por tanto, se debe tener en cuenta tanto las condiciones generales de
habitabilidad (atendiendo a criterios como los de iluminación, ventilación, calefacción o
refrigeración, entre otros), como aquellas otra que respondan a las característica de los
usuarios principales (especialmente de los alumnos, con sus propias peculiaridades,
que van desde las de los niños de educación infantil hacia las etapas superiores y aun
de formación profesional).
Siguiendo con el análisis para el indicador Estrategias de Elementos de la Planificación
Escolar, se presentan las alternativas para dicho indicador: Los miembros de la
comunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.
Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en las
instituciones de educación básica y La aplicación de estrategias por parte de los
miembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo,
estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal directivo de
3,23 y de 3,40 para lo docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso
al resultado final de este indicador el cual fue de 3,31
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, debido a que las estrategias se
constituye como uno de los elementos claves de la planificación, la cual se aplica para
determinar los resultados, para, Castro (2003, p. 56), señala que la estrategia “es una
técnica, disciplina científica que partiendo del diagnóstico permite identificar, obtener,
organizar, procesar, analizar, interpretar y suministrar informaciones respecto a los
factores y elementos que lo condicionan”. En este sentido, la estrategia es una tarea de
control administrativo, mediante el cual se determina lo que está ocurriendo a lo que se
está haciendo.
Esta tarea mide, fundamentalmente, resultados y recomienda la aplicación de
correctivos, la estrategia, así comprendida y en el terreno educativo, es un proceso
tecnológico de recolección de información acerca del planeamiento, implementación y
verificación, por medio de algún tipo de información formal e informal, en función de la
cual se emiten juicios valorativos y se adoptan decisiones.
De allí, que el mismo autor dice: que es integral, sistemática, gradual y continua que
valora los cambios producidos en todo el sistema (beneficios del educando, técnicas
empleadas, capacidad científica pedagógica del educador, calidad del currículum,
cumplimiento de políticas escolar, entre otras.) y en todo cuanto convenga, en la
realización del hecho educativo.
Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la
Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez, donde dentro del proceso de la planificación
escolar las estrategias pueden entenderse como el conjunto de normas, expectativas y
opiniones que circulan por el grupo, así como los sentimientos de sus miembros hacia si
mismos y hacia los demás.
Las estrategias implican la especificación de un modo concreto y determinado de
características que concretan ciertas condiciones del servicio que se presta. Según
Castro (2003, p. 76), unas de las características de las instituciones escolares es la
convergencia en cuanto a las expectativas, valores y cogniciones que desarrollan en
relación a la dinámica de grupo”. Cuando esa convergencia se materializa en un clima
escolar positivo y gratificante, se suscita un efecto impulsor, no solo sobre el mejor
funcionamiento de la institución, sino que repercute también y muy directamente en la
determinación de elevados niveles de satisfacción de sus miembros.
Para el mismo autor, la creación de estrategias con climas colaborativo y gratificante
requiere, pues, la participación de todos los miembros institucionales de la comunidad
educativa, tales como profesores, alumnos, padres y otros profesionales. Pero habrá de
contar, también, con la aportación, en la medida que convenga, de otras iniciativas,
tales como: ayuntamientos.
La implantación de programas de formación sobre este principio potenciará su
extensión. Esto deja claro que, para que la participación se produzca eficazmente, no
basta con dar a conocer los marcos de participación permitidos o establecidos, en un
particular; exige, también emplear formulas que permitan un adecuado tratamiento de la
misma y que ofrezcan garantías de autentica intervención de todos. En definitiva, para
poder participar es preciso estar entrenados en el dominio de las técnicas adecuadas y
respetar los supuestos que permitan una intervención fecunda de los diferentes
individuos de un grupo determinado.
Al respecto, Rey y Santa Maria (2007) plantea que una de las característica de una
escuela eficaz es el buen clima de seguridad y orden, lo que significa una practica
docente que favorezca actitudes positivas hacia el trabajo y una alta participación, una
atmósfera agradable y no rígida, un ambiente de amistad donde prime lo académico y
se trasmita la sensación de que los profesores les gusta enseñar… La clave de un buen
clima está en hacer del aula un lugar de trabajo donde las oportunidades para la
distracción sean mínimas y donde a los alumnos les resulte fácil trabajar. La clave de
una buena disciplina, términos que habitualmente utilizan las escuelas eficaces, ésta en
la prevención de conductas inadecuadas y, cuando éstas se producen, en abordarlas
inmediatamente, con la máxima discreción, antes de que aumenten o se intensifiquen.
Es importante destacar, que en las escuelas eficaces los miembros de la comunidad
educativa tienen claro que la escuela es un lugar de trabajo y que, sin orden,
difícilmente se puede aprender. De allí, que las normas deben ser pocas, claras y
razonables, se enseñan y se revisan desde principio de año, siendo eficaz implicar a
todo el personal tanto directivo como docente en su elaboración.
Las estrategias dentro los Elementos de la Planificación Escolar, y más aun en las
instituciones educativas un proceso centrado es facilitar las condiciones para que el
currículo se desarrolle de acuerdo a lo planificado para garantizar el perfil demandado
en los estudiantes. Esto es coincidente con lo planteado Gento (2000, p.116) los
alumnos o estudiantes son, obviamente, el sector de personal que justifica la existencia
de un centro educativo.
Partiendo de este supuesto, cabe considerar dentro las estrategias asociados con
aspectos relativos al mismo, lo siguiente: el número de alumnos por profesor, la
situación de partida con la que llegan a la institución y la asistencia escolar. Es decir,
aun cuando determinados rasgos de los alumnos que afectan a la situación de partida
(como, por ejemplo, su status económico y nivel intelectual) tiene influencia sobre los
resultados educativos que obtienen, especialmente en términos de rendimiento
académico, el cual debe ir orientado a la mayor potenciación de sus posibilidades
formativas. Por otra parte, resulta obvio que el modo de organizarlos y de tratarlos
dentro de la propia institución puede mejorar su potencialidad formativa. De allí, que los
sistemas de admisión de alumnos que permiten una selección basada en las
posibilidades de partida individuales apara la educación formalizada.
Siguiendo con el análisis para el indicador Recursos de Elementos de la Planificación
Escolar, se presentan las alternativas para dicho indicador: Considera que los recursos
son elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar. Permite la
participación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de la
planificación escolar y Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una de
las tareas a desarrollar en la planificación escolar, estas interrogantes arrojaron como
resultado una media para el personal directivo de 2,87 y de 3,24 para lo docentes, las
cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador
el cual fue de 3,05
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de media presencia de planificación escolar, debido a que las estrategias se
constituyen como uno de los elementos claves de la planificación, los recursos,
constituyen los medios para ejecutar las actividades según, Heller (2004) el patrimonio
con que cuenta el centro escolar para lograr sus objetivos un material didáctico de baja
calidad que no puede reponerse o renovarse cuando se deteriora por el uso debido a
una falta de recursos financieros.
Dichas expectativas positivas sobre el rendimiento educativo llevan generalmente a que
los profesores les otorguen más atención y les sugieran retos estimulantes. En
definitiva, la manifestación por el profesor de expectativas positivas sobre sus alumnos
no solo es un determinante del éxito personal de estos, sino que se convierte también
en un elemento revelador de una eficacia metodológica y, por ende, de una excelente
actuación profesional del dicho profesor. Por el contrario, nada más negativo para el
rendimiento escolar.
Comportamiento Global de la Variable: PLANIFICACIÓN ESCOLAR
TABLA 04
VARIABLE
DIMENSIONES
PRO
MED
IO
INDICADORES
PRO
MED
IO
PLANIFICACIÓN ESCOLAR
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESCOLAR
2,98
FLEXIBILIDAD 3,02
COMPROMISO 3,07
RACIONALIDAD 2,95
CONTINUIDAD 3,08
CONTEXTUALIZACIÓN 2,82
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
ESCOLAR 2,65
FORMULACIÓN
3,20
EJECUCION 2,41
EVALUACIÓN 2,36
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION
ESCOLAR 2,80
OBJETIVOS 3,08
CONTENIDOS 2,28
ACTIVIDADES 2,32
ESTRATEGIAS 3,31
RECURSOS 3,05
CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE 2,81
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR
Fuente: González (2012)
A continuación se presentan los resultados de la tabla 04, la cual responde al
comportamiento global de la variable planificación escolar, donde se promedian todos
los resultados para de esa manera construir el promedio final de la dimensión la cual
arrojo como resultado un valor de 2,81 interpretando según la escala del baremo con la
categoría de media presencia de planificación escolar
Ahora bien cada dimensión presenta análisis estadísticos los cuales facilitaron la
construcción de la discusión. La primera dimensión Fundamentos de la Planificación
Escolar presento un promedio general para los directivos de 2,95 y para los docentes
de 3,05, los cuales fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para
la construcción de la media de la dimensión, y siguiendo los resultado de cada uno de
los indicadores: flexibilidad, compromiso, racionalidad, continuidad y contextualización.
De igual forma se calculo la desviación estándar de la dimensión la cual se califico con
0,70724, que usando el baremo construido para tal fin coloco la dimensión con muy
baja dispersión y muy alta confiabilidad de las respuestas. Así mismo la dimensión
presento como varianza una calificación 0,500, con un máximo de 4,00 y un mínimo de
2,33.
Entrando a la segunda dimensión etapas de la planificación escolar, presento un
promedio general para los directivos de 2,65 y para los docentes de 2,66, los cuales
fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para la construcción de la
media de la dimensión, y siguiendo los resultados de cada de los indicadores
formulación, ejecución y evaluación. De igual forma se calculo la desviación estándar de
la dimensión la cual se califico con 0, ,8534 que usando el baremo construido para tal
fin coloco la dimensión con muy baja dispersión y muy alta confiabilidad de las
respuestas. Así mismo la dimensión presento como varianza un calificación 0,649, con
un máximo de 4,00 y un mínimo de 1,33.
Para la tercera dimensión elementos de la planificación escolar, esta presento un
promedio general para los directivos de 2,92 y para los docentes de 3,05, los cuales
fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para la construcción de la
media de la dimensión, y siguiendo los resultado de cada uno de los indicadores
formulación, ejecución y evaluación. De igual forma se calculo la desviación estándar de
la dimensión la cual se califico con 0,80650 que usando el baremo construido para tal
fin coloco la dimensión con muy baja dispersión y muy alta confiabilidad de las
respuestas. Así mismo la dimensión presento como varianza un calificación 0,503 con
un máximo de 4,00 y un mínimo de 2,67.
Todos estos resultados fueron confrontados con los antecedentes de la investigación de
González (2008), titulada “Planificación y cultura organizacional en instituciones
nacionales de educación básica, de igual manera con lo de Marín (2008), con el trabajo
titulado “Relación entre Clima Organizacional y Planificación escolar en escuelas
rurales” además de Atencio y Ortega (2007), quienes efectuaron un estudio titulado:
Planificación estratégica y compromiso organizacional en las Escuelas Sociales de
Avanzada, proyecto de investigación financiado por el Decanato de Investigación y
Postgrado de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”
Todas estas investigaciones refieren a la planificación escolar como un proceso
sistemático en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla
la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite
identificar las prioridades y determina los principios funcionales.
Ahora tomando en cuenta los resultados se puede expresar que planificar significa
pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere
decir que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será así con toda
probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes,
sin comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada.
Según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 232) la planificación escolar es: La acción
consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce
una mayor racionalidad y organización de un conjunto de actividades y acciones
articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el
curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una (s) situación(es)
elegida(s) como deseables, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o
limitados. En este sentido, para Requeijo (2000), la planificación escolar no debe
quedarse en un mero ejercicio analítico, intelectual o de diagnóstico de la realidad, sino
que debe tener un carácter eminentemente práctico, orientado a la acción y, en última
instancia, a la transformación de la realidad en un futuro más o menos inmediato.
Aunque en el ámbito de la planificación y la gestión se dispone de un conjunto
contrastado de técnicas, herramientas e instrumentos de apoyo (de diagnóstico, de
priorización, entre otros.) y un itinerario más o menos estandarizado de los pasos a dar
en un proceso de esta naturaleza, la planificación y la gestión no deben concebirse
como un conjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones. La
planificación escolar constituye una de las funciones más importantes y difíciles del
supervisor escolar.
Se puede afirmar, que el éxito o el fracaso de los miembros de la comunidad educativa,
es decir directivos y docentes radican en su capacidad para concebir planes que se
ajusten a los requerimientos de los objetivos que se ha trazado. Se fundamenta en dos
aspectos claves: la racionalidad y la previsión, esto implica el empleo de juicio y
discusión a objeto de poder determinar cuáles acciones serán las más apropiadas para
una situación determinada, como reducir riesgos y evitar el azar.
Cabe mencionar que es un proceso mediante el cual se determinan las metas y se
establecen los requisitos para lograrlas de la manera más eficiente y eficaz posible. En
ese proceso se trata de racionalizar la acción en una pauta temporal, en función del
logro de fines bien definidos que se consideran valiosos. Por otra parte ser estructural,
porque es un todo organizado en el que cada una de sus partes cumple una función
específica e interactúa y se complementa con las otras y dinámica, porque debe tener
suficiente flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren necesarias. La
importancia de la planificación del proceso de mejora es otro aspecto que ha aparecido
con reiterada insistencia en los casos estudiados.
Parece demostrada la necesidad de establecer una planificación ratificada por todos,
flexible y detallada del proceso de cambio que ha de vivir el centro para lograr sus
objetivos, según la secuencia comúnmente aceptada (diagnóstico, selección del área de
mejora, planificación, desarrollo, evaluación e institucionalización). Para que la
planificación escolar pueda tener éxito se debe tomar en cuenta una serie de principios
que orientan el proceso de elaboración de la misma.
Según los resultados aportados por el análisis estadístico se puede entender que la
planificación escolar debe seguir algunos principios generales, que orienten sus tareas,
de manera que tengan unidad, objetividad y consecuencia. Los principios más
importantes serian los siguientes:
1.- Estructurarse basándose en una filosofía de la educación, que debe ser la adoptada
por el sistema educativo a que pertenece la escuela.
2.- Actuar democráticamente, en el sentido de que todos los que participan en el
proceso de enseñanza y aprendizaje tengan libertad de opinión, sean respetados en
sus diferencias individuales y conocidos de que deben actuar en una forma o en otra, y
no obligados a hacerlo.
3.- Incluir a todos, es decir, que todos los que intervienen en el proceso de enseñanza y
aprendizaje reciban, orientación y asistencia de la supervisión.
4.- Ser cooperativa, para que todos los responsables de los resultados de la enseñanza,
o los que influyan en ellos, participen de las preocupaciones de la supervisión y
cooperen con ella en la buena marcha de la labor.
5.- Ser constructiva, para que todos aquellos a los que alcanza la supervisión puedan
ser lo que son, orientados, eso sí, para que mejoren su actuación, cuando sea
necesario.
En este sentido, planificar escolarmente a los docentes y directivos de las instituciones
de educación básica, ya que si poseen pleno conocimiento de las demandas y
requerimientos tanto del contexto interno como externo de la institución educativa, para
orientar sobre esta base la selección de estrategias de abordaje. Cabe destacar el valor
que la planificación escolar aporta a la supervisión educativa, por cuanto sitúa cada
acción ejecutada en el camino preciso para alcanzar los propósitos.
Objetivos Específicos
Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
VARIABLE
CALIDAD DE GESTIÓN
TABLA 05
VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN
DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD
N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0
INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES
DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media
POLITICOS 2,85 2,81 2,78
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
PARTICIPACIÓN 2,76 2,85 2,95
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
ORGANIZACIÓN 2,19 2,32 2,45
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
INFORMACIÓN 3,15 3,19 3,23
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
TALENTO HUMANO 3,35 3,40 3,45
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
PROMEDIOS
2,86 2,77
DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION
,44340
VARIANZA DE LA DIMENSION
,601
MAXIMO
MINIMO
4,00 3,67
MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN
2,81
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE
GESTIÓN
Fuente: González (2012)
En la tabla 05, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la
dimensión Principios de Calidad. Para el indicador Políticos cuyas alternativas de
respuestas fueron: Los miembros de la comunidad educativa establecen un orden
lógico para la ejecución de actividades. Los actores del hecho educativo desarrollan
pautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones de
educación básica y Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de la
comunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones de
educación básica, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el
personal directivo de 2,85 y de 2,78 para lo docentes, las cuales después del proceso
estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,81.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, es decir la política de
actividades en las organizaciones requiere de altas competencias gerenciales por parte
de los gerentes que manejan diversas situaciones en las mismas, entre los que se
pueden mencionar las que se producen en el área de trabajo misma, basándose en las
necesidades y expectativas de la propia institución y en los recursos con que se cuenta;
en este sentido el propio trabajador podrá diagnosticar eficientemente la realidad
existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las actividades.
Con esta orientación, Chiavenato (2005, p. 92), define la planeación como la “fase del
proceso administrativo donde se establecen los objetivos que serán alcanzados y se
identifican las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos”. Vinculado al concepto
señalado por el autor, para obtener una planeación eficiente, el gerente selecciona y
desarrolla el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos; éstos a su vez, se
desglosan en varios objetivos específicos, tomando en cuenta factores internos como
externos de la organización.
De igual manera y siguiendo este mismo orden de ideas se presentan los resultados
para el indicador Participación en los Principios de Calidad cuyas alternativas de
respuestas fueron: Dentro de las instituciones de educación básica se propicia la
participación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidad
educativa. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en las
instituciones de educación básica y Los procedimientos participativos que se efectúan
en las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de la
comunidad educativa, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el
personal directivo de 2,76 y de 2,95 para lo docentes, las cuales después del proceso
estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,85.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, entendiendo este resultado
como que la participación, y más aun en las instituciones de educación básica, adscritas
al Municipio Escolar Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José
Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez generalmente
prevén el participación, el cual se estudia como una etapa del proceso gerencial, debido
a la dirección que ha tenido la organización para el proceso de participación. En este
sentido, es necesario resaltar lograr una participación adecuada y estratégica que debe
ser objeto de una participación orientado a cerciorarse que los hechos vayan de
acuerdo con los planes.
En relación al punto, Chiavenato (2005:69), explica: El propósito inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas. De acuerdo a lo planteado, se hace necesaria la participación como
herramienta fundamental para evitar los conflictos laborales que se pueden generar a
partir de improvisaciones y actividades no planificadas que desestiman las necesidades
de los trabajadores y por tanto de la organización.
Así mismo y siguiendo con los análisis de los indicadores de la dimensión principios de
calidad, se presenta la organización la cual presenta como alternativas der respuestas
las siguientes preguntas: Los miembros de la comunidad educativa propician el
mejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica.
Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo a
través de los principios de calidad y Las instituciones de educación básica ganan
efectividad con procesos gerenciales adecuados, estas interrogantes arrojaron como
resultado una media para el personal directivo de 2,19 y de 2,45 para lo docentes, las
cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador
el cual fue de 2,32.
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, en ese sentido, Chiavenato
(2005, p. 86), afirma que el buen clima dentro de las organizaciones, “se refiere al
ambiente interno existente entre los miembros de la organización, y está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional” Partiendo de lo expuesto por
el autor, es importante tener en cuenta que el organización es un factor que influye en
gran medida en los niveles de motivación y participación de las personas que laboran
en una determinada organización, y esto se ve reflejado sin duda alguna en la eficiencia
y eficacia organizacional.
Una organización eficiente y eficaz, goza de una salud en los niveles de motivación y
participación de sus empleados que se ve reflejado en su producto, sin embargo, la
percepción de una buena salud organizacional inunda todas las áreas de la
organización, y es por ello que Martín (2004, p. 212), presenta el organización como:
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos
que afectan su rendimiento en el trabajo, esto es, todos aquellos elementos
relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen
positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo.
Partiendo de la afirmación anteriormente expuesta, se deduce que la organización
afecta la estructura organizacional en todos sus niveles, dependencias y
departamentos; de allí radica su importancia. En ese sentido, un mal organización es
perceptible tan sólo con interactuar con algún elemento de la organización, notándose
retrasos, relaciones personales y laborales deterioradas y una notable carga de
negatividad en todo los ambientes de la organización.
Ahora bien en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E.
José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez presentan resultado poco favorables,
debido a que las organizaciones educativas no presentan una clara relación con la
responsabilidad, la ética y la moral, además de no asesorar, contratar y evaluar la
cultura de la organización y de la actualización de muchas tecnologías del servicio,
dentro de sus responsabilidades lo cual no impulsan procesos de interacción
constructivista y cohesión comunitaria.
Estos resultados se pueden catalogar dentro de los planteamientos de Martín (2004, p.
232), debido a que “es requisito de la educación el que logre desatar la interacción, la
activación de las subjetividades de los participantes en las negociaciones e
intercambios que permiten el acopio de nuevos significados y saberes”. La referencia
del autor al mundo escolar permite la necesidad de crear nuevos escenarios educativos
que conduzcan a la construcción de una organización crítica donde se genere la
participación colectiva en función de nuevos aprendizajes organizacionales que oriente
los caminos de la excelencia y la calidad educativa.
Para el indicador Información como Principios de Calidad las alternativas de respuestas
fueron: Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintas
reformas que deben ejecutarse. Los miembros de las comunidad educativa promueven
espacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educación
básica y La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que se
ejecutan en las instituciones de educación básica, estas interrogantes arrojaron como
resultado una media para el personal directivo de 3,15 y de 3,23 para lo docentes, las
cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador
el cual fue de 3,19
Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de eficiencia en la calidad de gestión, debido a que el conocimiento de los
procesos es fundamental en el desarrollo organizacional y es por ello que Martín (2004,
p. 63), afirma: En cualquier institución existe una red de procesos que requieren ser
gestionados y perfeccionados, algunos de ellos resultan vitales para la institución.
Dichos procesos que han de ser identificados, con frecuencia traspasan los límites
departamentales y funcionales y requieren especial atención.
De lo dicho anteriormente, se observa la clara necesidad de un continuo monitoreo de
los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, esto evitaría
inconvenientes en cuanto a la eficacia (en el sentido del retraso de la producción), en la
eficiencia (en cuanto a la utilización de los recursos) y a la calidad de gestión.
Indudablemente, los procesos influyen y determinan la calidad de un producto, y en ese
sentido, es importante intervenir continuamente en ellos la calidad depende de la
manera como se gestionan los procesos y es por ello que Moreno, Periz y González
(2004, p. 44), afirman: La orientación hacia los procesos en la calidad de gestión total
es importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos
productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.
Esto conduce a deducir la importancia de la información como medidor de una calidad
de gestión, en ese sentido, es fundamental una revisión continua de los procesos que
se llevan a cabo dentro de una organización si se quieren conseguir altos niveles de
desempeño y generar un producto de calidad que satisfaga las exigencias Dentro de
este mismo análisis se presenta al Talento humano como parte de la dimensión
Principios de Calidad cuyas alternativas de respuestas fueron: Los actores del hecho
educativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidad
escolar.
Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio que
sustenta la labor pedagógica y Las instituciones de educación básica desarrollan planes
acordes con las exigencias de calidad para el talento humano, estas interrogantes
arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,35 y de 3,45 para lo
docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de
este indicador el cual fue de 3,40.
El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,
referidos a las actividades que el capital humano de éstas desarrolla. Precisamente,
esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el
mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y
sociales.
Objetivos Específicos
Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
VARIABLE
CALIDAD DE GESTIÓN
TABLA 06
VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN
DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD
N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0
INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES
DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media
LIDERAZGO 3,14 3,18 3,23
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
PLANIFICACIÓN 3,76 3,61 3,46
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
UTILIDAD 2,45 2,61 2,78
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 3,55 3,62 3,70
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
PROMEDIOS
3,22 3,29
DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION
,65842
VARIANZA DE LA DIMENSION
,356
MAXIMO
MINIMO
4,00
2,56
3,25
MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
Fuente: González (2012)
En la tabla 06, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la
dimensión Criterios de Calidad. Para el indicador Liderazgo cuyas alternativas de
respuestas fueron: Los miembros de la comunidad educativa muestran disposición en
seguir los objetivos institucionales. Las instituciones de educación básica propician
relaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos y Los actores del proceso
pedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesos
planificados, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal
directivo de 3,14 y de 3,23 para lo docentes, las cuales después del proceso
estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,18
El liderazgo es una habilidad que debe poseer todo gerente a la hora de realizar sus
funciones. Esta habilidad le permite al gerente y específicamente al gerente educativo,
estimular, apoyar y fomentar una calidad de gestión que se encamine a la mejora
continua de la institución. Del mismo modo, los gerentes que se implican directamente
en los objetivos organizacionales facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar las metas que se han establecido previamente.
El liderazgo puede ser considerado como una habilidad propia de todo gerente que
sabe animar, administrar y orientar al capital humano de la empresa para la cual presta
sus servicios. Para Chiavenato (2004, p. 151), el liderazgo “es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana”, en este orden de ideas, el autor afirma la importancia del
proceso de comunicación como elemento indiscutible del liderazgo organizacional.
No se puede ejercer el liderazgo sin una comunicación eficaz que garantice que los
procesos se generen y se realicen de acuerdo con lo establecido previamente. El
liderazgo tiene como herramienta fundamental la comunicación, puesto que ella le sirve
como instrumento para ejercer esta habilidad del gerente. En este sentido, Bally (2004,
p. 94), afirma que el liderazgo “debe motivar, inspirar, y llegar, además de a la mente,
fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas”, en este orden de ideas, el
liderazgo ejercido desde una comunicación eficaz, plantea un paradigma de cercanía,
de solidaridad, de entendimiento entre los entes inmersos en el proceso de producción
y generación de productos de calidad.
Ahora bien en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E.
José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez presentan resultado medianamente
favorables, debido a que una de las características más resaltante en la gerencia
moderna y que marca el logro de la satisfacción, es el liderazgo, sin esta característica,
ninguna persona que ejerza funciones gerenciales podrá llevar jamás a su equipo de
trabajo a realizar una labor de conjunto, por lo cual a continuación se desglosan las
definiciones más resaltantes que sobre este aspecto han tratado diversos autores.
En ese sentido, Bally (2004, p. 106) expresa que “Liderazgo es la habilidad de una
persona llamada líder para influir en el comportamiento de otras personas, para guiarlos
a un fin deseado”. De allí pues, que, para ser un buen líder, es necesario combinar la
capacidad de dirigir con la de lograr buenos amigos. Esto es bastante difícil de
conseguir porque las decisiones que tienen que tomarse como líder no siempre
favorecen a la mayoría.
Este estudio esta basado teóricamente en cuanto a la variable estilo de liderazgo de los
directivos se refiere, por los diferentes enfoques de liderazgo presentados por diversos
autores que se presentan a continuación: enfoques del liderazgo establecido que en las
instituciones educativas, los directivos son fundamentales para que se generen éxitos
organizacionales, se pronostica que éstos han de enfocar su actuación más como
líderes que como directivos, pero sin descartarse ninguna de las dos actuaciones, pues
ambas se requieren.
Así mismo, se presentan los resultados del indicador Planificación del Criterios de
Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron: Los miembros de la comunidad
educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudes
institucionales. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan los
objetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar y Los actores del
proceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificar
los objetivos educativos, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para
el personal directivo de 3,76 y de 3,46 para lo docentes, las cuales después del
proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,61
Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de eficiencia en la calidad de gestión, debido a que la planificación es un
proceso que permite a la organización ser preactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro. Toda organización diseña planes estratégicos para el logro de
los objetivos que se ha planteado, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño. Ya que esto
implica que la cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa.
Dentro de este mismo orden de ideas, se presentan los resultados del indicador Utilidad
de los Criterios de Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron las siguientes: Los
miembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de los
recursos pedagógicos con mejores prácticas educativas. La comunidad educativa
desarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursos
instruccionales y Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen la
utilidad de los insumos escolares, estas interrogantes arrojaron como resultado una
media para el personal directivo de 2,45 y de 2,78 para lo docentes, las cuales después
del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de
2,61
Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, este criterio es fácil de
analizar, puesto que tiene que ver con las facilidades con que cuentan los alumnos de
acceso a la educación. Los alumnos aprenden dependiendo de lo que está a su
disposición. En este criterio, hallamos la combinación entre los recursos curriculares y
los recursos materiales necesarios para generar un proceso enseñanza-aprendizaje
que responda a las necesidades de los alumnos, y que genere en ellos la conciencia de
la importancia de la educación para sus vidas y la vida de la sociedad.
Es necesario valorar el elemento tangible de los insumos que corresponden a la
cantidad de los recursos, dotación de inmuebles, libros para la consulta, material de
laboratorio, deporte y recreación. De acuerdo con tales elementos, García (2005, p.45),
afirma que “no siempre son efectivos, por tanto la función docente se ve críticamente
afectada en su desempeño. Los insumos son el aporte de otras personas, procesos u
otros sistemas al proceso”, en este sentido, una parte fundamental de los recursos es
su materialidad en los insumos.
Dentro de este mismo orden de ideas, se presentan los resultados de la Satisfacción del
personal en torno a los criterios de Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron las
siguientes: Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividades
que les generan satisfacción personal. Se propicia dentro de la institución educativa un
clima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar y Se
determinan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica que
consoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa, estas interrogantes
arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,55 y de 3,70 para lo
docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de
este indicador el cual fue de 3,62
Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la
categoría de eficiencia en la calidad de gestión, el reconocimiento de que la satisfacción
del personal es una ventaja competitiva para toda empresa, y que propiciar que éste
participe aportando su caudal de ideas conocimientos y experiencias, es una de las
mejores formas para alcanzar la excelencia empresarial, es ya una verdad bastante
reconocida aunque poco aplicada la evidencia que la satisfacción de los trabajadores,
no es sólo una variable que conduce al éxito sino que se encuentra altamente vinculada
a éste.
La relación entre satisfacción del personal y clima organizacional es muy estrecha, en
ese sentido, Herrera (2004, p. 48), afirma, “la satisfacción del personal, está
determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización”, es
decir, que dentro del enfoque de la cultura organizacional ocasiona más satisfacción en
los empleados el ambiente que les rodea.
Objetivos Específicos
Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
VARIABLE
CALIDAD DE GESTIÓN
TABLA 07
VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN
DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN
N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0
INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES
DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media
DESARROLLO PERSONAL 3,24 3,34 3,45
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES 3,35 3,31 3,27
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
EDUCACIÓN PERMANENTE 3,67 3,61 3,56
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
PROFESIONALIZACIÓN 3,23 3,20 3,18
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
PROMEDIOS
3,37 3,36
DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION
,65842
VARIANZA DE LA DIMENSION
,356
MAXIMO
MINIMO
2,56
4,00
MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN
3,29
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
Fuente: González (2012)
Las condiciones de la calidad de gestión, constituye una actividad típica de solución de
problemas en la cual siempre está presente el análisis de calidad, antes, durante y
después de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da
algo a otra para lograr alguna mejora. Sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver
una mejora sustancial. Al respecto, Lefcovich (2005), explica que la auténtica calidad
sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los
clientes y consumidores.
Por tanto, diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores
carece de calidad. Realizar la calidad, es tener en cuenta lo que el cliente entiende por
calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en
condiciones de generar un auténtico valor agregado. En tal sentido, la satisfacción de
las necesidades y expectativas con respecto a las condiciones de calidad constituyen el
elemento más importante la base del éxito de una institución educativa.
Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el
concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de calidad
y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. De acuerdo
con Grayna y otros (2007, p.293), las necesidades de los clientes son los
requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la supervivencia y el
bienestar.Sin embargo, Villa y otros (2008), señala que, para comprender las
necesidades de los clientes, se debe ir más allá de las manifestadas y descubrir
también las no manifestadas. Algunas necesidades se deben a usos no previstos por el
proveedor y son tan numerosas que requieren una ordenación.
Significa identificar con precisión las personas sobre las que repercuten los productos y
servicios dentro y fuera de una organización. De acuerdo, con Grayna y otros (2007,
p.292), la definición de desarrollo personas es cualquiera que se vea afectado por el
proceso. Por lo tanto surgen tres tipos de personales
1. Externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de estos clientes
ocasiona una variedad de influencias, dependiendo si el cliente es económicamente
poderoso y de su sofisticación tecnológica. Para las organizaciones de servicio, la lista
de clientes externos puede ser más amplia. Cada cliente tiene necesidades que primero
deben determinarse y luego tratarse al momento de planear un producto.
2. Internos. Estos incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de la
dirección y de la fuerza de trabajo. Los clientes internos pueden tener una fuente
alternativa o comprar un producto de un proveedor externo, pues tienen la posibilidad
de seleccionar aquellos aspectos que les resulten más beneficiosos económicamente
3. Personal general: Pueden considerarse como extensiones de los departamentos de
clientes internos. Por consiguiente sus necesidades deben entenderse y tratarse
durante la planeación de la calidad, a fin de generar un estudio global de la empresa.
Ante lo expuesto, Udaondo (2005, p. 49), señala que un segundo paso fundamental, de
carácter ponderativo, consiste en identificar cuáles son los más importantes,
distinguiendo entre los poco “vitales” y los mucho “útiles”. Expresa que un último pasa
es el proceso de conocimiento de los clientes cuya relevancia radica en descubrir sus
necesidades, tanto a nivel de empresa, en lo relativo al suministro del producto final,
como a nivel de departamento o actividad, en lo que se refiere a los clientes internos.
En lo que respecta a la conducta asumidas Grayna y otros (2007, p.293) exponen que
la conducta viene dada por los siguientes términos:
1. Las necesidades que son los requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y
psicológicos para la supervivencia y el bienestar.
2. Las expectativas que son las características y el desempeño anticipado de los bienes
y servicios. Pueden observarse tres niveles de expectativas de los clientes que están
relacionados con los atributos de los productos. El nivel esperado de calidad representa
los atributos mínimos o que deben ser.
3. En el nivel unitario o deseado, un mejor desempeño lleva a una mayor satisfacción,
pero (en un período limitado) generalmente en aumentos pequeños.
4. La satisfacción es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen o
se sobrepasan por los beneficios recibidos. La expectativa de los clientes tienen una
fuerte influencia en la satisfacción.
5. La percepción es la impresión que deja la planificación dentro de las instituciones
educativas. Las percepciones de los clientes están muy basadas en la experiencia
previa. Pero otros factores influyen en la percepción y pueden ocurrir antes de la
compra en el punto de adquisición y después de la compra.
En ese mismo orden de ideas, Alban (2006) refiere, respecto a la conducta del
cliente, que los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la
cual éste siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sido
proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna
mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancial
prácticamente de cada una de sus solicitudes a la organización.
Durante la prestación del servicio, el cliente debe cooperar con el proveedor. Un buen
servicio es una coproducción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos.
La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que se
presta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones no solo para
fortalecer los lazos empresariales sino que a su vez esto permite reforzar vínculos de
interés entre organización y cliente que ayudan al aumento de la productividad
empresarial además de crear espacios que en conjunto se dirijan a satisfacer sus
intereses como necesidades
Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una amplia
experiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos no
desean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser no
satisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones,
el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educado
para ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tan
crucial en el servicio.
La medición de la educación permanente debe incluir pregunta sobre la importancia
relativa de los diversos atributos. Cuando esta información se combina con la de
satisfacción, el resultante diagrama de cuadrante ayuda a dirigir la acción futura de la
modificación de las proyecciones para satisfacer las necesidades
La información acerca de la satisfacción relativa a la competencia puede ser seria: los
datos pueden incitar a la acción necesaria sobre un producto. Los referentes a la
calidad de un competidor pueden obtenerse de una prueba de laboratorio de preguntas
directas a los consumidores, de compradores misteriosos, de grupos de muestra y de
evaluación comparativa.
Refieren los autores que, pueden recopilarse datos sobre la satisfacción al cliente por
diversos métodos, incluyendo encuestas de mercado; entrevista postransacionales;
grupos de muestra; compradores misteriosos; informes de empleados; encuestas y
entrevistas; centros de asistencia telefónica para quejas y otros comentarios; grupos de
consejo de clientes, y encuestas de segmentos de clientes.
De esto se infiere que, los datos de satisfacción del cliente deben vincularse con el
análisis de lealtad del cliente. Recopilar información sobre los clientes y sus
necesidades proporciona la entrada para la matriz de despliegue de función de calidad
acerca de los clientes y de sus necesidades. Respecto a lo expuesto anteriormente,
Walt (2006), infiere que hay varias brechas, la primera es que “lo que se piensa sobre lo
que son las expectativas, raramente coinciden; la segunda está entre lo que piensa la
empresa que el cliente quiere y lo que realmente quiere darle, esta tiene que ver con
segmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les da tampoco coincide con la
percepción del cliente, no es la realidad.
A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, otros datos como: el
estudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensores
diversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactos
de ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo. Por otro lado también se
habla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación de
calidad.
La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación del
negocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias de
especificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento,
para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.
Ahora bien, la calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en la
necesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizar
que ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra el
cliente. Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad,
donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya
no es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra.
De modo, que la calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante,
innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades,
sabiendo, además que cambia de manera continua. Lo que el cliente puede decir es,
qué es lo que más le molesta o por qué dejaría de comprar. Aunado a lo expuesto,
Gondar (2006), señala que el objetivo de esta medición es detectar áreas de
insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la
perspectiva de los clientes.
Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.
Hay dos lazos de realimentación, mediante los cuales el proveedor está en permanente
contacto con la percepción del cliente: realimentación continua y no necesariamente
formalizada y medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.
Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se han quejado,
sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo
satisfactorio y no se han quejado.
1. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción
en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acaba
de entregar, a fin de verificar hasta qué punto se satisfizo sus necesidades.
2. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función
empresarial (por ejemplo, Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funciones
del personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá del
tamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de forma
profesional y organizada
3. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar
un breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que
abandone las instalaciones del suministrador.
4. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la
percepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan
definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger
sugerencias.
5. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo
que se escucharán sus sugerencias y opiniones sobre las mejoras que se introducen.
Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y
a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios
a los clientes planteen.
Evidentemente se requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo que
confiable. No es cuestión de costo sino de sensibilidad y actitud, ya que: a) La medición
cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través de
encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, entre otros. Se trata de
conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido, b) El diseño
de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes de
este proceso de medición pero escapan al objeto del Manual. Procesando la
información obtenida, se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS.
Equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha de
formar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a través
de este sistema de medición, se detecta una gran cantidad de oportunidades concretas
de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesario
adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la
Calidad Total, por ejemplo.
Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -
no medidas objetivas- los siguientes: número de reclamaciones y quejas, importe y
número de devoluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo,
así como reconocimientos y premios recibidos. Para la autora de esta investigación,
además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente para poder
gestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategias
competitivas basadas en la diferenciación; permite saber cómo son percibidos los
conductores.
Al planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe ir
más allá de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles que
presentan oportunidades para lograr diseños innovadores de nuevos productos. Según
Grayna y otros (2007, p.294), hay que enfocarse en la distinción entre necesidades
establecidas y necesidades reales. El cliente puede disimular o incluso desconocer
algunas necesidades en el momento de la compra.
Dichas necesidades a menudo llevan al cliente a usar el producto de una forma
diferente de la que tenía prevista el proveedor. Los diseñadores ven esos empleos
como un mal uso del producto, pero mejor deberían considerarlos como nuevas
aplicaciones para sus productos. Luego, señalan los autores, hay otras necesidades
que van más allá de lo utilitario.
Algunas pueden ser perceptivas, otras pueden ser culturales; las necesidades de los
clientes pueden ser claras o disimuladas; racionales o menos que racionales; por lo que
para crear clientes, se deben descubrir y servir sus necesidades. Por lo que se
consideran las necesidades en términos de valor, en unidades monetarias, de los
beneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a cambio
del precio pagado.
Comportamiento Global de la Variable: CALIDAD DE GESTIÓN
TABLA 08
VARIABLE
DIMENSIONES
PRO
MED
IO
INDICADORES
PRO
MED
IO
CALIDAD DE GESTIÓN
PRINCIPIOS DE CALIDAD 2,81
POLÍTICOS 2,81
PARTICIPACIÓN 2,85
ORGANIZACIÓN 2,32
INFORMACIÓN 3,19
TALENTO HUMANO 3,40
CRITERIOS DE CALIDAD 3,25
LIDERAZGO 3,18
PLANIFICACIÓN 3,61
UTILIDAD 2,61
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 3,62
CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN 3,29
DESARROLLO PERSONAL 3,34
RELACIONES INTERPERSONALES 3,31
EDUCACIÓN PERMANENTE 3,61
PROFESIONALIZACIÓN 3,20
CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE
3,11
INTERPRETACIÓN DEL BAREMO
MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN
Fuente: González (2012)
La calidad de gestión se entiende como un conjunto de principios que se corresponden
con la misión y visión que ha previsto la institución para elevar su productividad y
sustentabilidad social. Igualmente, es el conjunto de principios, métodos organizados,
estrategia global que intenta movilizar toda la organización para obtener una
satisfacción del cliente al menor costo. La calidad es un proceso conformado por un
conjunto de principios y esfuerzos para mejorar los procesos y los productos,
requiriendo involucrar a los docentes con la institución para llegar a un producto o
servicio de calidad, donde el directivo pueda lograr sus objetivos con menor esfuerzo.
Cada organización se caracteriza por cierta estabilidad en su permanencia, y la calidad
del logro de sus objetivos promueve nuevos objetivos, originándose una relación
vinculada a una concepción de conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto,
por lo cual se constituye un ciclo denominado proceso administrativo, dentro del cual
operan conjuntamente y en forma armoniosa las acciones administrativas, para obtener
los resultados deseados.
Estas acciones pueden ser denominadas sub.-procesos, entre los cuales podemos
citar: Planificación, Organización, Coordinación, Dirección, Control y Evaluación.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (UPEL, 2004). A mediados del siglo
XX, se comienza a hablar en el área educativa, del Proceso Administrativo o Gestión de
calidad Gerencial Educativa, debido a: falta de agilidad de la maquinaria administrativa,
exceso de trámites y formalismos, procesos lentos de comunicación, entre otros.
Del mismo modo, dándose la necesidad de profesionalizar y tecnificar la organización
de dicho proceso, Ander-Egg, (2002). En este sentido, la calidad de gestión asume
diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y valores, los
cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad, donde una
gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los objetivos
previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los mismos.
En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro escolar se le
exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no como un
privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del proceso se
convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales por términos
educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el enfoque de la
administración escolar, considera que el factor humano requiere: planeamiento,
regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier proceso
administrativo. Lussier y Achùa (2005).
Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad gerencial dentro del
proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos, quienes a
través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una administración
eficiente. Etimológicamente “gestión” es la acción y el efecto de administrar, el término
“gerencia” es la gestión que le incumbe o pertenece y “gerente” o “directivo” es la
persona que dirige un negocio o institución Diccionario Espasa (2005).
Asimismo, para Robbins (2007, p. 86) “el gerente o directivo es aquel que
desempeñándose dentro de una institución educativa, ejerce la acción de conducirla” (p.
86). Es decir, la gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de
conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta
las entidades universitarias. Además, Córdoba (2005, p. 29), “la gerencia es la acción
de conducir, ejercida por el director sobre la organización” (p. 29). El autor considera
que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la
que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los
empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y,
sobre todo, solidaridad.
Desde el punto vista gerencial, Alvarado (2004), afirma que la gerencia es un proceso y
el gerente es quien realiza funciones inherentes a ese proceso, es decir, aquellas
personas de la organización que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo el
trabajo de otros y realizando funciones como: incrementar el estado de la tecnología de
la empresa o institución, perpetuar dicha organización, darle dirección e incrementar la
productividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad. Por su parte,
Chiavenato (2006, p. 110), define “la gerencia como el nivel intermedio de las
organizaciones, diferente a la dirección en el nivel institucional y la supervisión en el
operacional”
En esta cuestión, Córdoba (2005), plantea que gerencia es sinónimo de dirección,
implicando al menos tres elementos: el gerente, la organización y la acción
dinamizadora. Entonces puede hablarse del término gerencial como la acción de
conducción, ejercida por el gerente sobre la organización. En un sentido pragmático,
dirigir es lograr en otros el hacer para el buen funcionamiento de la organización.
En el mismo contexto, Madrigal (2004, p. 87), expone la gestión de calidad gerencial es
mencionada como gestión escolar, por ser el área educativa y la describe “como el
conjunto de acciones, articuladas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de la
escuela, para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en
y con la comunidad educativa”. Según Lepeley (2003, p. 19), “la gestión de calidad
concentra atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía con
demandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de la
organización”.
En tal sentido, cuando la institución en su manejo de la calidad se ha establecido como
objetivo la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, solicita tareas
específicas dirigidas hacia el alcance de planes y objetivos que la organización ha
definido en sus procesos para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente los aspectos
generales de la función gerencial determinando y aplicando la política de calidad.
De esa forma, el nuevo enfoque de la gestión de calidad, es un sistema estratégico para
ofrecer de manera competitiva bienes y servicios, donde la calidad total es una
alternativa que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organización, optimizando su productividad mediante la planeación,
organización y el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicio.
De modo que se logra con la participación activa de todo el personal, orientada hacia
los principales procesos de gestión y decisión, las técnicas y metodología aplicada. Las
afirmaciones anteriores llevan a la conclusión que los autores coinciden en afirmar que,
los directores deben compartir su autoridad directiva con sus docentes, no sólo en
problemas o intereses tangentes, sino también en la toma de decisiones importantes en
la organización.
Según, Robbins y Coulter (2005, p. 125), la gerencia educativa consiste “en enfocar el
trabajo como una responsabilidad global, basada en la integración y participación de los
grupos, informando todo a todos y delegando lo máximo posible”. Por lo tanto, los
autores consultados recomienda desarrollar un proceso de sensibilización,
actualización, monitoreo y aplicación de estrategias, donde el docente es un actor de
primer orden, objeto y sujeto del desarrollo organizacional, criterios de eficiencia,
viabilidad y control, los cuales conforman una visión jerárquica y normativa.
En un contexto educativo Quiroz, citado por Ferrer (2005, p. 36), considera la calidad
como: Un proceso de cambio, atendiendo a necesidades propias de cada organización,
se caracteriza por generar un lanzamiento del nivel superior como un modelo a
convenir, diagnóstico de la situación presente, incluyendo las necesidades del cambio,
determinación de objetivos o situación a la que se quiere llegar, sensibilización,
centrándose en la relación hombre – organización y la búsqueda de alternativas para su
mejoramiento.
Para el autor, la calidad es lograr el nivel mayor de exigencias que aspira una
organización, en este caso, elevar la calidad educativa es la manera de consolidar las
políticas y principios educativos en los centros de educación inicial. Castellano (2005, p.
43), considera “la calidad como una manera de dar respuesta a las exigencias
educativas y del mercado ocupacional bajo cierto criterio de eficiencia y calidad que se
basa en las exigencias sociales de una comunidad” Se puede inferir a partir de lo
expuesto, que la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos,
recursos humanos y materiales a fin de adecuar los logros, reduciendo gastos y
desperdicios.
En el mismo orden, Auvert citado por Ferrer (2005, p. 39), señala que: Llegar a la
calidad no radica solamente en la gerencia sino en la forma como liderizar un proceso
interactivo con todos los integrantes de determinada organización, para generar
competitividad y productividad; llevando de hecho a través de un innovador marco
filosófico de gestión participativa a elevar y mejorar la calidad de cualquier aspecto al
entorno social en el cual se desenvuelve el ser humano particularmente.
En este caso, la vincula con un proceso interactivo que determina el mejoramiento de la
calidad educativa, es decir, se apoya en una visión y misión gerencial participativa, para
elevar la calidad total del docente, resaltando de hecho, su importancia y acción. Esta
es una meta de los Proyectos Educativos que adelante el Ministerio del Poder Popular
para la Educación, para atender de manera integrada las demandas de los planteles, a
partir de tal gestión.
Desde esta perspectiva, el Ministerio del Poder Popular para la Educación, citado por
Ochoa (2008), señala la función del director en un marco de calidad dentro de cada una
de las funciones que le son propias, entre estas: la administrativa y social. Por otra
parte, Lepeley (2004), expone que la calidad de gestión tiene fundamento en la
satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esas
necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que la
organización satisface sus necesidades
Los principios de calidad son lineamientos filosóficos que direccional la actuación del
director dentro de su gestión. Al respecto, Gento (2004), señala la calidad educativa, se
apoya en los siguientes principios: sentido de pertenencia, el sentimiento de solidaridad,
las relaciones fluidas e intercomunicadoras, la disponibilidad general para el consenso,
la motivación para el mejoramiento constante, entre otros. Los principios de Calidad de
gestión, según Senlle citado por Battley (2006, p. 54), son aquellos que “afectan o
determinan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores que participan en la
calidad.”. En este sentido de ideas, los factores de calidad, productividad y excelencia,
y de ellos depende el comportamiento de tales indicadores, es decir, el mejoramiento
continuo será una consecuencia directa de la idoneidad de tales componentes.
Relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión
El objetivo general de la investigación es determinar la relación entre la planificación
escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de
educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo. Al respecto, Hernández y
Otros (2006), consideran el coeficiente de correlación de Spearman, como una medida
de correlación para las variables que se encuentran dentro de un nivel de medición
ordinal, en el cual la población objeto de estudio puede organizarse por rangos; en tal
sentido, se utilizó la correlación de Spearman para la información recolectada mediante
la aplicación del cuestionario diseñado por el autor del presente estudio.
En este marco, el procesamiento de datos permitió establecer el coeficiente de
correlación de Spearman (r) en 0,79; de acuerdo con la escala del coeficiente de
correlación presentada por Ruiz (2002), representa una correlación positiva significativa
con Alta magnitud, tal y como se presenta en el cuadro de escala para la correlación,
entre las variables: Planificación Escolar y Calidad de Gestión, específicamente en la
realidad de las instituciones educativas objeto de estudio, las cuales aportaron la
información específica al estudio. A continuación se presenta el cuadro de correlación
entre las variables Planificación Escolar y Calidad de Gestión
CUADRO 07 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES Planificación Escolar y Calidad de Gestión
Planificación Escolar
Calidad de Gestión
Rho de Spearman
Planificación
Escolar
Coeficiente de correlación 1,000 .792(**)
Sig (bilateral) . ,000
N 80 80 Calidad de
Gestión Coeficiente de correlación ,792(**) 1,000
Sig (bilateral) ,000 .
N 80 80 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral) Al observarse la tabla, la correlación de Spearman fue de 0,792 al nivel significancia de
0,01 bilateral, indicando que existe una relación positiva y alta entre las variables,
implicando que en la medida que aumentan los valores de Planificación Escolar, se
incrementan los valores de las Calidad de Gestión y Viceversa.
Los datos evidencian una correlación de 0,792, significativa al nivel 0,01 entre la opinión
de los docentes y directivos, para un total de 78 preguntas de orden cerrada, respecto a
las variables “Planificación Escolar” y “Calidad Gestión”. Este valor obtenido para el
coeficiente de Pearson, al ser interpretado según el criterio estadístico del capitulo
anterior, permite afirmar la existencia de una correlación “aceptable alta” entre las dos
variables, la cual se traduce en une relación directamente proporcional entre ellas.
Es decir, altos niveles en el desarrollo efectivo de la Planificación Escolar en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I,
específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa
Fernández y U.E. Luis Méndez, genera altos niveles de eficiencia en la evaluación de la
calidad de gestión en las mencionadas escuelas ahora bien, niveles deficientes en el
desarrollo efectivo de la Planificación Escolar en estas escuelas generaria bajos niveles
de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión en ellas.
CAPÍTULO V
Lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica
CAPÍTULO V
Lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica
Todo trabajo de investigación, tiene plasmado dentro de sus objetivos el diseño de
propuestas que de alguna manera puedan brindar luces a la problemática descrita e
identificada, dentro de cada una de las etapas del proceso investigativo. Siguiendo unos
parámetros de carácter teóricos como metodológicos se describe la problemática, la
cual se sustenta teóricamente para explicitar los resultados obtenidos en el campo, es
decir en el fragor de la realidad educativa.
Es precisamente este fogueo, este enfrentamiento con la realidad, lo que permite al
investigador percibir si la realidad es cónsona con la problemática que ha dilucidado
desde un inicio. Así la contraposición entre teoría y práctica educativa cotidiana permite
conocer la realidad del contexto, permitiéndose así el investigador, la realización de
propuestas en forma de lineamientos a fin de direccionar aquellos aspectos que
debilitan la praxis educativa, hacia nuevas estrategias que motiven el fortalecimiento del
ámbito educativo en sus distintas vertientes: planificación, administración, gerencia,
responsabilidad social, por mencionar algunas más destacadas.
De tal manera que se pretende con la presentación de este capítulo, sugerir con base
en los resultados de investigación lineamientos tanto teóricos como metodológicos en lo
concerniente a la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las
instituciones de educación básica, específicamente pertenecientes al Municipio Escolar
Maracaibo N° 1, la cual tendrá como población los directivos y docentes de las
instituciones educativas de educación a saber Escuela Básica Nacional “Juana de
Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa
Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”; aspectos que se apegan a las fortalezas
como debilidades presentes en cada una de las instituciones, a fin de reforzar aquellos
puntos que dificultan el progreso educativo.
Lineamientos Teóricos
Las transformaciones que se generan actualmente en las escuelas y las demandas
cada vez más apremiante de garantizar la calidad del servicio educativo, exige la
corresponsabilidad de los diferentes actores comprometidos para inducir y verificar los
procesos de cambios, más aun cuando estos se corresponden con la planificación
escolar entendida esta según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199) “como el
proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos interno y externo, se
formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan
su finalidad, sus metas y sus objetivos”; la cual debe sustentarse en una calidad de la
gestión dentro de las instituciones educativas.
Esta situación, presenta en las escuelas básicas grandes desafíos, para coordinar de
manera corresponsable la planificación y la gestión en fundamentos, etapas, elementos,
principios, criterios y condiciones , si se entiende que la integración de estas
dimensiones construye un enfoque de globalización que se basa en el principio de
intersectorialidad, resguardando la integridad de los educandos y educadores, lo cual es
tan importante como sistematizar los procesos y lograr un liderazgo corporativo, para
dirigir la planificación escolar en consonancia con la realidad, tomando como centro la
formación integral del estudiante y la calidad de gestión del servicio educativo.
En consecuencia, estos aspectos buscan la cohesión en la gestión organizacional
pedagógica y comunitaria con la planificación escolar en las escuelas básicas, las
cuales están soportadas en proyectos educativos, concebidos como una herramienta de
la misma planificación institucional centrada en las características y necesidades de los
planteles, generando el compromiso para la construcción, secuencial y sistemático, que
lleva a la concreción de un ideal individual y colectivo.
Asimismo, centra la naturaleza educativa, porque todas las acciones de la planificación
escolar como señala Münch (2005) llevan la intencionalidad del aprendizaje significativo
y estrategias que pueden ser formales y desarrollados en variedad de espacios, a
través de diferentes actividades.
En consecuencia, es integral, porque en gran parte se trabaja por la diversidad, por el
desarrollo del alumnado y del colectivo en su totalidad holística, lo que implica
conjunción de fuerzas. Igualmente, es un esfuerzo dirigido a la comprensión humana
del quehacer grupal, a la conciencia común, a la formación y dirección colectiva,
ajustado a normas comunes de proceder y obrar, es decir, a la creación de la
ciudadanía como sentir, expresión, hecho y resultado social.
De tal manera que el propósito de una planificación escolar dirigida a una calidad de la
gestión en la escuela, se debe fundamentar en una filosofía humanista de participación
plena, donde el colectivo institucional se constituya, ubicando a los sujetos
protagónicos, donde los problemas de la comunidad se convierten en el eje del
quehacer escolar y la institución educativa en el centro que promueve la formación
permanente, la participación y organización.
De modo que una planificación escolar enfocada en una verdadera y sustentable
calidad de gestión, es cónsona con los postulados de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999) y con el común sentir positivo de lo que conviene a
todos los que forman parte de la institución escolar. Por tanto, encaminar al colectivo
escolar al logro simultáneo de las dos finalidades de la educación venezolana: el
desarrollo personal social para concretar una sociedad de derecho justa, equitativa,
corresponsable, solidaria, amante de la paz, multiétnicas, pluricultural, con identidad y
autonómica en un mundo multipolar orientada a la integración latinoamericana.
Estos lineamientos direccionan la formación del estudiante hacia un contexto de
equidad social. Este enfoque de la planificación escolar en la escuela básica opera la
participación, centrada en la calidad de gestión y con ello la humanización de la
corresponsabilidad y solidaridad de todos los actores involucrados en el hecho
educativo para buscar el bienestar social así como el ciudadano.
En el mismo orden de ideas, se plantea en esta propuesta la conveniencia de enfatizar
e integrar tres dimensiones básicas de la planificación escolar como de la calidad de
gestión. En cuanto a la primera enfatizar, los fundamentos, etapas y elementos como
puntos focales que permiten la formulación, ejecución y evaluación de cada uno de los
objetivos, contenidos, actividades, estrategias y recursos implícitos y explícitos en la
planificación los cuales a su vez se soportan en aspectos como flexibilidad,
compromiso, racionalidad, continuidad y contextualización de los contenidos.
Con respecto a la segunda, se pretenden desentrañar los principios desde la mirada de
lo político, participación, organización, información como de la utilización de recursos
humanos. Asimismo, los criterios de calidad evaluados desde la perspectiva del
liderazgo, la planificación, los recursos y la satisfacción del personal. Finalmente, las
condiciones que permiten obtener la calidad de gestión para lograr el desarrollo
personal, buenas relaciones interpersonales, una educación permanente y
profesionalización.
De tal manera que la planificación escolar con base en una calidad de gestión en la
escuela, debe ser pedagógica y humanitaria, con intención específica y con una
dirección que los vincula. En este orden, el sentido pedagógico procura promover y
facilitar los aprendizajes: la gestión organizacional es un modelo de gerencia
participativa no de una persona o equipo gestor. Aplana la jerarquía de ejecución,
planificación y evaluación. Asimismo, procura elevar la conciencia social a través de
una visión de lo que le conviene a todos como eje del quehacer escolar.
Los lineamientos que se presentan requieren de la sistematización de los procesos
operacionalizados por las fases de la planificación escolar y los principios filosóficos que
fundamentan la calidad de gestión. En este caso, se seleccionaron como objeto de
estudio e intervención las instituciones de educación básica a saber Escuela Básica
Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa
“José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez” adscritas al Municipio
Escolar Maracaibo N° 1, la cual tendrá como población los directivos y docentes.
Dichos lineamientos de acción que procuran dilucidar en la praxis, la relación entre
planificación escolar y calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, soportados en los
resultados del análisis de las variables que permitieron desvelar necesidades y
deficiencias aportadas por los docentes y directivos. Estos resultados se confrontan con
un diagnostico socializado de las escuelas permitiendo acercarse a las necesidades de
los cuatro planteles estudiados.
Lineamientos metodológicos
El concepto de valor tiene un sentido filosófico que proviene de la llamada teoría de los
valores o axiología y que resulta fundamental para sustentar toda la praxis de la
planificación escolar relacionada con la calidad de la gestión dentro de las escuelas de
educación básica. Es una especie de dimensión intrínseca al ser humano, que hace
referencia a la concepción del mundo y de la vida. Se encuentra en la esfera del ser;
por ello depende de los sentimientos de agrado o desagrado y de la subjetividad
humana como señala Salcedo y Ramero (2006).
La dirección de la gestión de una organización supone una serie de funciones, que es
imposible que puedan ser cumplidas por una sola persona. Una primera función es la
productiva; a la dirección le compete que se produzcan resultados finales; por tanto,
han de saber lo que tienen que hacer, cómo se hace y lograr que se haga, para hacer
efectiva la formulación y el cumplimiento de la misión y visión de la escuela a través de
la planificación escolar, de manera compartida y consensuada con los diferentes
miembros del personal.
Una segunda función es la de administración; en esta perspectiva el directivo ha de
ocuparse de la organización, la eficiencia, que las metas se alcancen e implementen a
los docentes les debe hacer interesar, no sólo sobre el qué y el para qué de la
planificación escolar, sino acerca de cómo se está haciendo el trabajo en relación con lo
que sienten, sus valores, creencias, actitud de identidad y compromiso por todo lo que
ocurre, las rutinas; es decir fortalecer los rasgos de la cultura operativa y cómo debe
contribuir en su operatividad con su sinergia y movilización colectiva (trabajo en equipo).
La tercera función, es la de emprendedor pues la escuela es un ambiente cambiante, la
organización necesita que desde la dirección surjan nuevas acciones capaces de hacer
frente a nuevos retos. Para esta práctica los directivos deben comportarse como
personas entusiastas, que aprovechen todo tipo de situaciones (cotidianas y conflictos)
para introducir ideas novedosas (promotor de valores instrumentales).
Una cuarta función es la de integrador; en ella una buena dirección tiende a formar
equipos que aseguren la cotidianidad de la organización; es decir ser líderes sociales y
modelos para poder detectar las ideas de todos, facilitar los consensos, interesarse en
la interacción humana, en lograr el entendimiento y comprensión entre todo el personal,
bajo el predominio del diálogo, de la concentración y también de la dialéctica
responsable. En esta función se reflejan perfectamente manifestaciones conductuales
acordes con el liderazgo social y modelaje personal que se necesita para una verdadera
calidad de la gestión escolar.
En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección, como garantía de
logros en las propuestas y mejoras en el rendimiento, especialmente de la planificación
escolar. Esta forma de gestión exige que los actos educativos se planteen de manera
precisa, lo que quieren alcanzar a corto, mediano y largo plazo; se trata de implantar
una planificación escolar con una dinámica muy distinta y antagónica con una gestión
normativa.
En estas condiciones axiológicas, las relaciones que los actores de la escuela
establecen entre ellos y con el entorno dan lugar a una comunidad escolar, donde la
convivencia de personas con distintos interés y motivaciones derivan un conjunto de
valores instrumentales, que favorecen el propósito educativo y la visión futura de la
escuela (responsabilidad, saber dialogar, cooperación, respeto, liderazgo). De tal
manera que, las manifestaciones filosófico-culturales reflejan en esta sinergia grupal
una constitución de los elementos organizacionales requeridos para llevar a cabo la
planificación escolar con base en la calidad de la gestión.
Considerando estos aspectos, el proceso socio-histórico que se ha sobrevenido en
Venezuela, exige a las escuelas básicas adecuar sus procesos pedagógicos
administrativos a la dinámica del cambio, sugerido por las nuevas tendencias y políticas
en la educación. De allí que, es prioritario ajustar la planificación como la gestión a las
demandas, de la sociedad. En este contexto, el personal directivo como docente,
amerita de apoyo en el ejercicio de sus funciones en las escuelas básicas, para
flexibilizar la estructura organizativa y poder lograr que la escuela se constituya
verdaderamente en un sistema abierto, permeable al cambio y a la promoción de toma
de decisiones conjuntas entre los miembros que conforman la comunidad para el
comando de acciones comprometidas con el mejoramiento y la calidad de la educación.
En esta perspectiva, es conveniente enfatizar en el enfoque de la planificación escolar
con base en el liderazgo estratégico o una nueva forma de entender y aplicar
conocimientos. De igual manera, ayuda a encauzar la autonomía de los esfuerzos
profesionales cotidianos hacia la consecución de la visión estratégica que se quiere de
la escuela, hacia dónde va la escuela y a dónde pretende ir, otorgando así un mayor
sentido y compromiso a los procesos y objetivos intermedios de acción.
La planificación escolar relacionada con una calidad de gestión, plantea rediseños
culturales en sintonía con los postulados del enfoque humanista, facilita además la
inclusión de principios éticos enfocados en el liderazgo estratégico docente;
indispensable en estos tiempos de cambios abrumadores dentro de las instituciones
educativas. Más que una nueva moda de dirigir la escuela, es una nueva forma de
entender y aplicar conocimientos. Por supuesto con base en valores, donde el
verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores implícito en la planificación
y en consecuencia dentro de la gestión.
En tal sentido, la gestión de las instituciones educativas por parte del personal directivo
y docente, para el cumplimiento idóneo de su rol como promotor de valores dentro de la
planificación escolar, debe reforzar competencias como líder social y como modelo de
actuación personal.
Como líder social ha de cultivar relaciones eficaces con el personal que dirige o se
relaciona, crear armonía, reorientar conflictos, si se presentaran, contribuir a desarrollar
espíritu de equipo con docentes, alumnos, padres, representantes y otros actores
representativos de la comunidad educativa. En tal sentido, sus principales funciones
son comunicar, orientar, motivar, y buscar el consenso en las decisiones. Este cúmulo
de condiciones le facilitará el abordaje de la coordinación y supervisión del trabajo
escolar prediseñado en la planificación.
Como modelo de actuación personal, el directivo como el docente, deben poseer
diversidad de cualidades para poder generar confianza y fe en su personal, respetuoso
de sus iniciativas, como preámbulo a la promoción de un clima de estímulo y motivación
que exalte los valores como responsabilidad, saber dialogar cooperación y respeto;
pues éste personal con sus gestos, palabras, acciones mostrará las pautas a seguirse
en el quehacer organizacional lo cual determinará la calidad de la gestión en las
escuelas de educación básica.
Tomando en cuenta los aspectos señalados, se proponen estas estrategias producto de
los resultados, no solo con el objetivo de fomentar el interés en los directivos y docentes
de las instituciones de educación básica a saber Escuela Básica Nacional “Juana de
Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa
Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez” adscritas al Municipio Escolar Maracaibo
N° 1; sino en todo aquel que desee propiciar un cambio substancial en la educación
venezolana. Se presentan en este sentido, algunas estrategias producto de los
resultados obtenidos en la investigación, para lo cual se presenta cada objetivo
acompañado de los lineamientos que permitirán alcanzarla.
Sensibilización del personal directivo y docente para la adecuación de la planificación escolar enfocada en la calidad de gestión.
1er. Objetivo: Proponer estrategias sustentadas en la inteligencia emocional para
comprometer al personal de la escuela a crear espacios de motivación, control y
reconocimiento de las emociones de los demás. Esto implica la intención de promover
competencias reflexivas que le permitan reconocer, admitir su responsabilidad con los
procesos que desarrolla la escuela y con la calidad del servicio prestado, siendo este
fundamental para sumar esfuerzos y unificar decisiones como acciones en beneficio de
la escuela.
Para el logro de este objetivo del lineamiento se propone: a) Integrar a los actores del
plantel a espacios formativos explorando valores normas y actitudes que favorecen o
inhiben el desarrollo así como el logro de las metas, aplicando herramientas de
inteligencia emocional; b) Indagar los valores que suman disposición de los actores, a
participar para asignar responsabilidades solo en aquellos representantes y
organizaciones motivadas; c) Ejecutar estrategias que promuevan espacios de
confianza en sí mismo y en directivos y docentes, de tal forma que inhiba la actuación
espontánea de algunos padres y representantes.
d) Unificar acuerdos sobre la actuación socialmente responsable de los participantes
(especialmente docentes y directivos), dependiendo de las funciones que cumplan en la
escuela y comunidad, sean padres, representantes, directivos, docentes, entre otros; e)
Establecer acuerdos sobre los beneficios directos e indirectos que generan
compromisos e iniciativa de la comunidad y la escuela, con beneficios directos a la
calidad de gestión para la escuela y f) Dar a conocer entre los actores de la escuela
aquellas personas dispuestas a participar en la diagnosis, desarrollo y control de la
gestión escolar.
2do. Objetivo: Desarrollar en la planificación escolar una diagnosis que medie entre la
gestión pedagógica, administrativa y comunitaria en correspondencia a las demandas
de calidad de gestión educativa.
A fin de consolidar este objetivo dentro del lineamiento: a) Unificar con los docentes la
estructura y límites de la gestión organizacional, con el fin de explorar en estos, las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, graficando componentes, relaciones
de consecuencia y causa, apoyada en una evaluación de factores internos como
externos; b) Acordar con los actores partícipes de la planificación escolar la estructura y
límites de la acción pedagógica con el fin de explorar en estas debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, graficando componentes y relaciones de
consecuencia y causa, apoyadas en una relación de causas externas e internas.
c) Precisar con los docentes, la estructura y límites de la dimensión comunitaria con el
fin de explorar en estas las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
graficando relaciones de consecuencias y causas apoyadas en una evaluación de
factores externas e internas; d) Difundir entre los docentes una posición integrada de la
gestión académica, y a partir de esta develar debilidades a intervenir utilizando como
herramienta la planificación escolar; e) Jerarquizar los problemas detectados en el
diagnóstico a fin de solventarlos.
3er. Objetivo: Promover la socialización de los actores para profundizar en el
diagnóstico, propiciando la construcción y reconstrucción analítica de líneas y acción,
sin perder la capacidad de integrar las áreas de acción que deben estar presentes
dentro de la planificación escolar.
En el logro de este objetivo para el cumplimiento de este lineamiento se proponen las
siguientes pautas: a) Propiciar entre los docentes el análisis teórico y jurídico de la
corresponsabilidad social de los padres, familia, representantes en los logros de la
escuela; b) Revisar el reglamento interno de cada uno de los planteles para identificar
los valores y normas que deben soportar la planificación escolar con base en la calidad
de gestión; c) Organizar la comunidad educativa en general para verificar las líneas de
acción prioritarias en que debe estructurarse la planificación escolar atendiendo a la
realidad educativa.
d) Coordinar esfuerzos y acciones de los distintos actores de la escuela para diseñar la
misión y la visión que direccionaría la planificación escolar hacia la calidad de la gestión
educativa; e) Formular una misión y la visión tomando como criterio los principios de la
planificación escolar de la escuela apegada a las áreas de la gestión académica,
pedagógica y comunitaria, los criterios de cambio e innovación, de calidad académica
así como la construcción de la ciudadanía.
4to. Objetivo: Elaborar líneas de acción a partir de los indicadores que resultaron
deficitarios en la indagación del diagnóstico, es decir, atendiendo cada uno de los
problemas expuestos en los indicadores.
Para el logro de este objetivo, se hace la siguiente propuesta de criterios a fin de
consolidar lineamientos transformadores: a) Precisar en la situación a intervenir, la
vinculación de la planificación escolar con la gestión pedagógica, administrativa y
comunitaria encaminada hacia los valores y normas acordadas en colectivo dentro de
cada escuela; b) Incluir en la construcción y ejecución de la planificación escolar
problemas y riesgos de salud, nutrición y seguridad personal de estudiantes, directivos
y docentes; c) Comprometer a los docentes con la participación protagónica en todas y
cada una de las líneas de acción acordadas para su intervención en cada una de las
escuelas en consecuencia de los diagnósticos realizados.
d) Atender la gestión pedagógica a partir de las necesidades educativas reportadas en
la diagnosis dirigida hacia la formación integral del estudiante; e) Incluir programas de
formación y capacitación para un liderazgo efectivo, manejo adecuado de la contraloría
social, desarrollo eficaz y efectivo de la planificación, es decir, promover valores de
transparencia, eficacia y honestidad en el manejo de los recursos; f) Integrar a los
docentes al análisis de los recursos disponibles y requeridos para que la planificación
se desarrolle tal como se planifican, estableciendo estrategias para adquirir los recursos
necesarios y g) Instaurar en la misma planificación escolar un proceso de contabilidad y
consulta de la calidad de servicio.
5to. Objetivo: Establecer un plan de acción de acuerdo a un cronograma convenido en
término de acciones, distribución del tiempo y recursos a fin de lograr una buena calidad
de la gestión educativa.
Se proponen los siguientes puntos para el logro del lineamiento a través de este
objetivo: a) Ejecutar líneas de acción conformando redes de trabajo entre directivos y
docentes, de acuerdo a intereses organizacionales; b) Activar equipos de trabajo para el
desempeño de las acciones correspondientes a la planificación escolar, calibrando
logros y procesos por cumplirse para incorporar o desincorporar otros actores u
organizaciones que garanticen la calidad de gestión académica; c) Elaborar un
presupuesto sugerido para el cumplimiento de los lapsos acordados en las reuniones en
equipo.
d) Conformar equipos de trabajo entre los mismos docentes, comprometidos con el
análisis de la situación, atendiendo necesidades, expectativas, logros y riesgos; e) Dar
continuidad a las líneas de acción planteadas como trabajo en equipo logrando
objetivos, actividades planificadas, centrándose en los beneficiarios y con el apoyo de
los grupos de docentes responsables; f) Dar cumplimiento a los indicadores de progreso
y ejecución planificada y g) Incluir diseño de indicadores de progreso y ejecución en la
planificación escolar.
6to. Objetivo: Promover el entendimiento entre las redes de trabajo y equipos en
procura de un entendimiento que permita que fluya la información y normas.
Para el cumplimiento de este objetivo se debe: a) Evaluar la planificación escolar y su
relación con la calidad de gestión de acuerdo a los lapsos establecidos en los
indicadores de progreso y ejecución acordados en reuniones; b) Cumplir las normas
establecidas para la evaluación de los resultados de la planificación escolar,
presentando periódicamente los avances de logros y aspectos por desarrollar; c) Activar
las estrategias de socialización para incorporar el ajuste y retroalimentación que
viabilice la planificación escolar y d) Autocomprometer a los docentes con la supervisión
y control de la ejecución por redes de trabajo y equipos.
7mo. Objetivo: Compartir entre los planteles el logro alcanzado a través de los
promotores pedagógicos que transfieren información a sus homólogos, en términos de
acciones con impacto cuantitativo y cualitativo, así como los aspectos por mejorar
cuantificables por metas.
Para el cumplimiento de este último objetivo del lineamiento se recomienda: a) Difundir
el reconocimiento público de los docentes como promotores pedagógicos de cada
plantel y sus equipos de trabajo, que asumieron con responsabilidad social en el
cumplimiento de las líneas de acción y retroalimentación, antes situaciones críticas o
imprevistas previstas en la planificación escolar; b) Incorporar medios para la promoción
y difusión de las estrategias utilizadas en la planificación escolar desarrollada por la
escuela con evidencias de trabajo y logros de las personas comprometidas a fin de
hacer observable a manera de ejemplo, los niveles de calidad de gestión de cada
escuela.
c) Realizar encuentros de intercambio de experiencias para fortalecer la intención de la
planificación escolar, con la participación de supervisores, jefes de parroquia escolar,
personal de la zona educativa y la comunidad en general; d) Elaborar un portafolio de
vivencias y evidencias que permitan recoger y organizar las experiencias de la
planificación escolar; e) Vincular a la participación de las autoridades regionales,
locales, educativas que contribuyan con su apoyo directo a la calidad de gestión
educativa asimismo promocionar y difundir los resultados de la planificación escolar y f)
Sintetizar las experiencias de las redes de trabajo y de la comunidad en general como
parte de la historia académica de cada plantel, a fin de que esta sea referente para
futuras gestiones de trabajo.
Acompañamiento de especialistas en el diseño de la planificación escolar
1er. Objetivo: Inducir a través de encuentros y charlas el compromiso de capacitación
a los directores en relación al control sobre la planificación escolar.
Para el logro de este objetivo del lineamiento, se propone lo siguiente: a) Informar al
personal directivo sobre la necesidad de realizar el acompañamiento al iniciar los
docentes la planificación escolar adaptada a la calidad de gestión de cada escuela; b)
Desarrollar dinámicas de integración entre el personal directivo y docente, de tal
manera que se propicie un acercamiento en pro de mejorar la praxis pedagógica; c)
Actualizar los proyectos administrativos en cuanto a la función del director para realizar
el control de la ejecución de la planificación escolar.
d) Clasificar y jerarquizar las prioridades dentro de la planificación escolar, para
establecer los tipos de controles en el acompañamiento al docente por parte del
director; e) Aplicar procedimientos relacionados con las áreas de competencias del
director en el acompañamiento al docente; f) Realizar seguimiento a la planificación
escolar ejercida por el docente ante, durante y después de su ejecución; g) Elaborar un
plan de acción; h) Organizar una red de información de las actividades a desarrollar por
parte del director en el proceso de acompañamiento al docente en la construcción de la
planificación escolar..
2do. Objetivo: Ofrecer al personal directivo la capacitación en cuanto a la competencia
que va a administrar en el acompañamiento al docente.
Para determinar la funcionabilidad de este objetivo inserto en el lineamiento se propone:
a) Unificar criterios y delimitar hasta dónde llega el acompañamiento que debe hacer el
director al docente, las técnicas pedagógicas constructivas que se deben aplicar en la
planificación escolar, la cooperación que debe prestar el director al docente en el aula
con la finalidad de establecer estándares de control en la misma; b) Caracterizar las
herramientas motivacionales que se puedan aplicar para comprometer al docente con el
desarrollo adecuado de la planificación educativa; c) Informar a las instancias
superiores la necesidad de actualizar a los directores en cuanto al acompañamiento al
docente en el aula.
d) Gestionar talleres, cursos y jornadas; e) Diseminación selectiva de información; f)
Elaboración del material necesario para ejecutar los talleres, cursos y jornadas; g)
Unificar criterios para la capacitación del director en cuanto a la acción pedagógica de la
institución que dirige.
3er. Objetivo: Realizar un seguimiento con los componentes ejercido por el director en
su acción pedagógica en atención al acompañamiento en la planificación escolar.
Teniendo en cuenta este objetivo presente en el lineamiento se proponen asumir
algunas estrategias como: a) Establecer compromiso por parte de los directores para
desarrollar durante la fase de planificación escolar los componentes de la acción
pedagógica; b) Reportar logros obtenidos, procesos, principios, estrategias y personal
comprometido con dichas actividades; c) Apoyo logístico de las instancias superiores
para la realización de talleres, cursos y jornadas relacionadas con los componentes de
la acción pedagógica; d) Elaborar material informativo sobre nuevas teorías a
implementar, e) Incorporación del personal especializado en el área de planificación
escolar.
Calidad de Gestión enfocada en valores
1er. Objetivo: Fortalecer los elementos teóricos organizacionales asociados a la
gestión de calidad asociada a valores, la cual debe guardar congruencia entre el decir y
el hacer.
Por su parte lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y
consenso de sus metas y principios o, lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores
finales, tácticos u operativos e instrumentales. En razón de esto, el directivo ha de
coordinar la realización de una verdadera formulación estratégica de los propósitos
logísticos y tácticos; así como decisiones políticas y éticas que sustentan las acciones
cotidianas en la institución.
De allí, que toda organización para su conformación y desarrollo integral ha de estar
culturalmente estructurada al tener explícitamente definidos grupos de valores, los
cuales representan los propósitos principales para el logro del objetivo dentro de este
lineamiento:
a) Valores Finales: Son esenciales para dar sentido y cohesionar los esfuerzos
hacia dónde va la organización a mediano y largo plazo. Ante éste cometido, el directivo
debe promover una filosofía y estilo administrativo que permitan cohesionar las
conductas individuales en una visión compartida, como requerimiento para la
conformación de la cultura operativa. Esto amerita del ejercicio de primeramente, la
participación democrática de todo el que labora en la institución, de su aporte
constructivo y manejo del consenso; segundo despertar la identidad con la misión y
visión de la escuela, la gerencia debe facilitar su difusión adecuada; a través de la
emisión de documentos, carteles, folletos; donde se describa dicha filosofía, como una
manera de percibirla y compartirla en la cotidianidad de la organización.
b) Valores Tácticos: Configuran la cultura operativa de la escuela y equivalen a
los principios explícitos de acción que regulan la conducta cotidiana de las personas,
para llegar a conseguir la visión y misión de la institución. Estos valores requieren del
condicionamiento de la conducta individual del directivo, a fin de trasmitir sentimientos
de identidad a los docentes, facilitar el compromiso, fortaleciéndose con el trabajo en
equipo. En esta perspectiva es importante generar espacios y disponer de tiempo en el
horario de trabajo para que los miembros de la organización lleguen a compartir
elementos simbólicos y aspectos representativos de su historia, y necesidades del
contexto; fusionando lo técnico con lo productivo; teniendo presente que la
direccionalidad de dichos procesos operativos deben ser producto del consenso y
decisión de los diversos actores educativos, en común. Esto lleva a prevalecer el
pensamiento y la acción humana, como vía de reafirmación de la valoración humana
respecto a la gestión educativa como una totalidad organizacional.
c) Valores Instrumentales: Aunque no son directamente observables, se
manifiestan en las actitudes y el respeto a las normas, así como el esfuerzo por
comprenderlos, pues están asociados a la forma de pensar y desempeñarse de
acuerdo con las necesidades de afrontar las demandas externas a la escuela. A tal fin,
este grupo de valores parte de su interiorización para generar actitudes personales
favorables hacia la búsqueda del interés común dentro de la consolidación de la calidad
de la gestión educativa.
2do. Objetivo: Implicar las autoridades educativas y miembros de la comunidad como
acompañantes de los directores de las escuelas básicas, apoyándoles para que
asuman la fusión directiva desde un desempeño integrado, al involucrar los actores en
el conjunto de las acciones; a partir de la generación de ideas y movilización de
recursos que induzcan al cambio hacia el mejoramiento de la calidad de gestión.
De tal manera, que el propósito general es lograr atender al proceso de dirección para
hacerlo más eficiente, mediante un liderazgo educativo flexible, dinámico, integrador,
humano, dedicado y colaborativo. Esto supone asumir que la gente es capaz,
responsable y digna de considerar, y sobre esta base, conformar grupos de trabajo
orientados al desarrollo de una planificación escolar en beneficio de la calidad de
gestión escolar.
En este sentido, se propone que: a) El personal directivo de las escuelas básicas,
desde el proceso de dirección, debe impulsar la calidad de gestión mediante el esfuerzo
compartido, la iniciativa, la reflexión y la coordinación conjunta entre el personal
directivo y actores del ámbito interno de la escuela, para el establecimiento de mejores
condiciones estructurales y funcionales, mediante la revisión y la orientación respectiva
de los procesos que se realizan en la organización escolar.
b) El personal directivo como animador social, cultural y educativo debe ser menos
autoritario y suprimir líneas verticales impositivas en los diferentes niveles de
responsabilidad educativa en las escuelas básicas, para facilitar las interrelaciones
entre los actores, que estimulen las acciones de autogestión en la promoción del
desarrollo humano, el compromiso y la responsabilidad social; mediante la autonomía
crítica y proactiva en docentes y otras personas de la comunidad que puedan colaborar
a favor de consolidar una calidad de gestión.
c) El personal directivo debe partir del reconocimiento de situaciones conflictivas y
limitantes suprimiendo barreras en la comunicación, diferencias de intereses y
liderazgos individuales que afectan las relaciones sociales en la escuela, que como
espacio público, agrupa diversas fuerzas, para promover, desde su interior, la paz, la
armonía y la voluntad de integración, hacia la formulación de una calidad de gestión
enmarcada en políticas y estrategias que orienten la concreción de la filosofía de
gestión (misión, visión y valores organizacionales) como un puente ideológico y
operativo que una a todos por el logro de bienes institucionales y colectivos comunes.
Revitalización de la praxis gerencial educativa a través de estrategias crítico-reflexivas en torno a la calidad de gestión.
1er. Objetivo: Establecer planes de sensibilización tanto para docentes como directivos
a de inducirlos hacia una calidad de gestión.
Con este objetivo se pretende, motivar al personal docente, directivo y otros entes que
puedan colaborar con la escuela, para que participen activamente en todas las
actividades a ejecutarse. Corresponde a la selección y diseño de alternativa a través de
un plan estratégico para dar respuesta a la necesidad de informar y lograr la
participación de la comunidad escolar en función de integrarlos en la construcción de
una calidad de gestión.
En ella, se utilizarán dinámicas grupales, que involucren a todos los entes que están
relacionados de tal forma que las acciones, objetivos y metas sean determinadas en
conjunto, basadas en la realidad, para garantizar la efectividad, participación y
cumplimiento de la gestión. Aquí se determina además, la organización de los recursos
humanos, técnicos y financieros según los objetivos trazados.
En este orden de ideas el objetivo pretende afianzar el compromiso del personal
docente y directivos de la escuela básica, mediante una motivación oportuna,
creándose una actitud positiva hacia el uso de herramientas gerenciales (negociación,
comunicación, interactivas, entre otras) permitiendo generar alternativas creativa para
solucionar problemas que surjan como parte de la gestión.
De modo que de manera puntual se proponen como lineamientos en este objetivo: a)
Divulgar los resultados de la presente investigación al personal docente y directivo de
las escuelas del municipio escolar Maracaibo 1, para aperturar los espacios de
discusión; b) Fortalecer vínculos de compromiso de directivos y docentes para la
ejecución de una calidad de gestión y c) Establecer una agenda de discusión sobre las
situaciones que deben ser atendidas a través de la planificación escolar.
2do. Objetivo: Realizar un diagnóstico de la realidad educativa de cada escuela, así
como del contexto sociocultural en el cual se encuentra inmersa.
El diagnóstico debe efectuarse con estrategias convencionales y no convencionales de
recolección de información que incluya la aplicación metodológica de construcción
colectiva, en los que son importantes los aprendizajes, sobre la propia realidad
personal, institucional, comunitaria y la convalidación de los datos a través de reuniones
y trabajo en equipo, con métodos de participación.
Esta etapa de diagnóstico tiene como objetivo aportar y complementar la información
compartiendo los resultados del diagnóstico con la institución y la comunidad
determinando las líneas de acción, reconstrucción analítica de la situación inicial
(problema) y situación objetivo (lo que se quiere lograr) en base a las causas y
consecuencias de la realidad educativa.
Teniendo en cuenta esos aspectos, se plantean determinadas estrategias en función de
cumplir progresivamente con las metas: a) Diagnosticar la realidad educativa con la
participación de los actores involucrados (docentes, directivos, supervisores, padres y
representantes); b) Recolectar información con instrumentos que permitan develar la
realidad educativa y c) Jerarquizar la situación escolar o socio-comunidad que pueden
fundamentar la planificación de proyectos educativos con los actores involucrados
(docentes, directivos, supervisores, padres y representantes)
3er. Objetivo: Elaborar planes de capacitación y desarrollo.
La capacitación y desarrollo, tiene como propósito dar a conocer a los actores
involucrados, aspectos generales y puntuales sobre la necesidad de revitalizar sus
conocimientos, aptitudes, destreza y habilidades a fin de mejorar el desempeño
profesional y en consecuencia la calidad de la gestión educativa en las escuelas de
educación básica. Esta etapa tiene como objetivo fundamental una dinámica de gestión
compartida, sustentada en técnicos que abordan la realidad desde la perspectiva
participativa e integradora.
Por otra, parte es pertinente señalar, que al considerar la realidad de las escuelas
básicas estudiadas pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, el presente plan
contempla acciones autogestionarias de orden educativo, comunicacional y comunitario,
a objeto de facilitar la capacitación.
En tal sentido, resulta pertinente para la calidad de gestión dilucidar de manera
específica estrategias a fin de lograr con la propuesta del lineamiento: a) Planificar y
ejecutar talleres de capacitación dirigidos a docentes y directivos, cuyas temáticas sean
seleccionadas de manera consensuadas, tomando como base necesidades, recursos
humanos y materiales; b) Conformar equipos de trabajo que sirvan de instancia para la
orientación permanente de la gestión; c) Solicitar la asesoría de expertos cuando la
situación lo requiera y d) Actualizar el uso de recursos instruccionales didácticos y
virtuales.
4to. Objetivo: Establecer planes de evaluación control y monitoreo de la gestión
educativa en la escuela.
La evaluación, control y monitoreo de la gestión deberá darse en forma sistemática y
progresiva, con puntos de control fijados durante la etapa operativa. El proceso
permitirá recabar, analizar e interpretarlas tomando decisiones con respecto a la
efectividad de todas las acciones. Se harán permanentes en cada una de ellas
solventando oportunamente los mismos, utilizando las fortalezas como reactividades de
las acciones y actividades a cumplir. Derivado de ello, la etapa evaluativo puede darse
durante todo el tiempo de la gestión, de acuerdo a los resultados del proceso.
Cabe destacar, que tanto las etapas de sensibilización como la etapa de capacitación y
desarrollo, pueden efectuarse durante la realización de proyectos e investigaciones,
pudiendo con ello contribuir a la revitalización de las escuelas básicas a nivel intra y
extra aula. Este proceso se debe ejecutar mediante registros de las diversas situaciones
gerenciales a nivel directivo y los conflictos en los cuales estén inmersos los miembros
de la comunidad educativa.
Asimismo el seguimiento y control de la gestión, permite focalizar aquellos aspectos
críticos que interfieran en la consecución del plan, por ello este debe desarrollar paso a
paso con definiciones precisas de su contexto, cuáles son las causas que lo generan,
qué tipo de estrategias deben aplicarse y quiénes están involucrados.
Desde esta perspectiva, las habilidades gerenciales del personal docente puede
definirse como el conjunto de potencialidades cognitivas y organizativas que desarrolla
de manera permanente con el fin de asegurar servicios educativos de calidad al mejorar
la aplicación del currículo, los procesos de enseñanza y aprendizaje, la ejecución de
proyectos educativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad, que
están inmersas en cada una de las etapas del plan estratégico.
En este sentido, se proponen como puntos a practicar para el cierre de este lineamiento
lo siguiente: a) Revisar y evaluar la ejecución la planificación escolar como de la calidad
de gestión de manera permanente; b) Evaluar los resultados de la planificación escolar
como de la calidad de gestión a fin de difundirlos, discutirlos y después focalizar sus
debilidades y fortalezas.
c) Hacer coparticipes a padres y representantes en el proceso de
control y evaluación de la planificación escolar como de la calidad de gestión,
pues representan otras perspectivas del problema y d) Levantar un informe
sobre los productos de la planificación escolar como de la gestión a objeto de
determinar su alcance y beneficios.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Al finalizar el trabajo de investigación, se observaron determinadas situaciones producto
del análisis detallado de las encuestas además de las observaciones realizadas de
manera directa en las instituciones escolares seleccionadas para efectuar el estudio,
permitiendo fijar algunas conclusiones que se presentan a continuación:
Al identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se
observó la existencia en mediana presencia de los mismos. Lo cual evidencia que
existen debilidades en cuanto a Flexibilidad, Compromiso, Racionalidad, Continuidad y
Contextualización por parte de directivos y docentes.
Al describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se determinó la
existencia de mediana presencia de la Formulación, la Ejecución como la Evaluación
que debe efectuarse en la planificación escolar; aspectos que deberían ser
fundamentales en la realización, desarrollo y ejecución de la misma.
Al Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se
verificó la existencia de mediana presencia de los elementos Objetivos, Contenidos,
Actividades, Estrategias y Recursos. Estos elementos evidentemente deberán ser
reforzados por la existencia de debilidades en aspectos por parte de directivos pero, en
especial por parte de los docentes quienes ejecutan la planificación escolar
directamente en el aula.
Al Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se observó mediana
eficiencia de los mismos. De hecho a partir de las observaciones se determinó que los
aspectos Políticos, de Participación, Organización, Información y de Talento humano se
notan muy deficientes específicamente en los directivos.
Al Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se mostró eficiencia de la calidad de gestión
en los resultados, los cuales se hicieron presentes con mayor amplitud en los directivos
de las escuelas seleccionadas para el estudio.
Al Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, para las condiciones
se obtuvieron resultados eficientes por parte de los directivos como dicentes de las
instituciones seleccionadas; específicamente los primeros manifestaron una alta
disposición en el seguimiento de los mismos.
Al Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la
calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica; estos
permitieron establecer algunas sugerencias y criterios para las escuelas que se
desprendieron de los resultados de la investigación expuestos.
Al Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión
educativa en las instituciones de educación básica, se pudo observar que ambas
variables fueron medianamente eficientes en los resultados, lo cual evidencia que estos
aspectos se efectúan con determinadas debilidades estructurales dentro de las
escuelas seleccionadas para el estudio.
RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado las conclusiones, el autor del estudio presenta las siguientes
recomendaciones a los directivitos y docentes de las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E.
José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez:
Optimizar las modalidades de formación, de tal manera que se desarrolle por parte de
los directivos y docentes de las diferentes instituciones educativas del Municipio la
innovación pedagógica, investigación- innovación, talleres y la innovación acción en la
planificación de los proyectos de aprendizaje de las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo.
Estimular la utilización de los tipos de formación inicial, continua y permanente, a través
de talleres de formación y de acompañamientos formativos como una manera de
mejorar el desempeño en la elaboración de los proyectos de aprendizaje.
Incentivar a todos los directivos y docentes tomados como población principal para este
estudio a la aplicación de las técnicas de preguntas de memorización, atención,
concentración y el aprendizaje significativo en los proyectos de aprendizaje.
Por ultimo, se le recomienda a los directivos y docentes aplicar las habilidades
cognitivas de observación, análisis, clasificación y descripción, para que de está manera
logren optimizar la ejecución de los proyectos de aprendizaje.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
ANEXOS
ANEXO A INSTRUMENTOS DE VALIDACIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓN PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en Educación Mención: Planificación Educativa
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
Autor: Lcdo. Alfredo González Nuñez C.I. 15.010.688
Maracaibo, noviembre de 2011
Estimado:
Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio,
tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa
colaboración en la revisión de los instrumentos de recolección de datos
correspondientes a la tesis de grado titulada:Planificación Escolar y Calidad de Gestión en las Instituciones de Educación Básica para optar al título de Magíster en
Planificación Educativa.
Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivos
objetivos, variables e indicadores, así como la adecuación de la redacción y ortografía
de los ítemes con el fin de determinar la validez del contenido del mismo.
Agradeciendo de antemano su más amplia contribución y en espera de una pronta
respuesta, se despide de usted.
__________________________________________
Lcdo. Alfredo González Nuñez C.I. 15.010.688
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido:
___________________________________________________________
Institución donde trabaja:__________________________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________________________
Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________
Titulo de Maestría: _______________________________________________________
Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________
Titulo de Doctorado: _____________________________________________________
Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________
2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. 2.1. Título de la investigación: PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN BÁSICA 2.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: 2.3. Objetivo general:
Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa
que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo
2.4. Objetivos específicos:
Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo
Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones
de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de
educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa
en las instituciones de educación básica
Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la
calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.
3. DEFINICIÓN DE VARIABLES VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR
Definición Conceptual: De acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199)
“la planificación es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos
interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su
organización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos, la planificación engloba
una serie de acciones a partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la
organización, identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y
ensamblando las diferentes partes del plan”. En este orden de ideas, Münch (2005),
define la planificación escolar como los lineamientos generales de la planeación de las
instituciones, cuyo propósito es determinar el rumbo de la organización escolar, así
como la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y
visión organizacional. De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca
la ejecución de un proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la
gerencia educativa, con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos
de acuerdo al logro de los objetivos previstos.
Definición Operacional: Operacionalmente, la variable planificación escolar será
medida a través de las dimensiones: Etapas del proceso, elementos de la planificación
y eficiencia en los procesos administrativos, contando con los indicadores: formulación,
ejecución, evaluación, diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de
actividades, recursos, evaluación, organización, dirección y control. Las cuáles serán
medidas a través de un instrumento elaborado por el investigador en las escuelas de
Educación Básica perteneciente al Municipio Maracaibo I. González (2011)
VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN Definición Conceptual:. En palabras de Ander-Egg, (2002), la calidad de gestión
asume diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y
valores, los cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad,
donde una gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los
objetivos previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los
mismos. En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro
escolar se le exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no
como un privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del
proceso se convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales
por términos educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el
enfoque de la administración escolar, considera que el factor humano requiere:
planeamiento, regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier
proceso administrativo. Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad
dentro del proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos,
quienes a través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una
administración eficiente.
Definición operacional: Operacionalmente, la variable de Calidad de Gestión
Gerencial Educativa será medida a través de las dimensiones: Criterios de calidad,
principios de calidad, elementos de la calidad de gestión y los indicadores: liderazgo,
planificación, recursos, satisfacción del personal, formación, gestión por procesos, clima
organizacional, eficiencia organizativa capacidad inventiva e iniciativa, espíritu de
equidad, rectitud profesional las cuáles serán medidas a través de un instrumento
elaborado por el investigador. González (2011)
4. POBLACIÓN
En general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de elementos o
unidades de observación que se considerarán en un estudio, o sea que es el universo
de la investigación, sobre la cual se pretenderá generalizar los estudios a que hubiere
lugar. En este orden de ideas, Arias (2004) señala que la población son todos los
sujetos vinculados directamente con el estudio.
En este sentido, la población objeto de estudio estará constituida por ochenta (80)
sujetos, distribuidos entre ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes de las
instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I, que se mencionarán en el
cuadro que se presentará a continuación. Con base en la cantidad de sujetos que
conformará la población se tomará en cuenta como una población finita y de muy fácil
acceso para la investigación, por lo cual se trabajará con un censo poblacional el cual
para Tamayo y Tamayo (2006, p. 114) “es el recuento de todos los elementos que
conforman la población siendo todos estos importantes y por eso se van a considerar
todos en el estudio.” CUADRO 01
Distribución de la Población
ESCUELAS
DIRECTIVOS DOCENTES
E.B.B. Juana de Ávila
02
18
U.E. José Trinidad Morillo
02 18
U.E. José de la Rosa Fernández
02 18
U.E. Luis Méndez
02 18
TOTAL
08 72
Fuente: Dirección respectiva de cada plantel 5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos según Chávez (2004, p. 173) “son
los medios que utiliza el investigador para determinar el comportamiento o los atributos
de las variables”. La recolección de la información se realizara con base en la técnica
de la encuesta y se seleccionara como instrumentos un cuestionario. Al respecto Arias
(2004:72), formula que “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita
mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le
denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado,
sin la intervención del encuestador”.
En este sentido, se diseña un cuestionario, de respuestas múltiples, con cuatro
alternativas de respuesta ordenadas de la siguiente manera: Siempre (1), Casi Siempre
(2), Casi Nunca (3), Nunca (4), con el propósito de determinar la relación entre
planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal directivo de las
instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo. El
cuestionario se aplicará a Directores y Sub-Directores los cuales serán agrupados
como Directivos, asimismo docentes, contando con 78 ítems, dirigidos al total de la
población de estudio y respondiendo a ambas variables
6. JUICIO DE EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO 6.1 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de
manera:
_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______Insuficiente
Observaciones__________________________________________________________
__________________________________________________
6.2 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los dimensiones de
manera:
_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______Insuficiente
Observaciones__________________________________________________________
__________________________________________________
6.3 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las variables de manera:
_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______Insuficiente
Observaciones__________________________________________________________
__________________________________________________
6.4 Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es:
_____ Válido ____No Válido
FIRMA
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
González (2011)
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan
en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo
PLANIFICACIÓN ESCOLAR
Fundamentos de la
Planificación Escolar
Flexibilidad Compromiso Racionalidad Continuidad
Contextualización
Describir las etapas de la
planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación
básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Etapas de la Planificación Escolar
Formulación Ejecución
Evaluación
Describir los elementos de la
planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación
básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Elementos de la Planificación Escolar
Objetivos
Contenidos Actividades Estrategias Recursos
Caracterizar los principios de calidad de
gestión que se desarrolla en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
CALIDAD DE GESTIÓN
Principios de Calidad
Políticos
Participación Organización Información
Talento humano
Definir los criterios de calidad de gestión
en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo I
Criterios de Calidad
Liderazgo Planificación
Utilidad Satisfacción del personal
Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de educación básica,
adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I
Condiciones para la Calidad de gestión
Desarrollo Personal Relaciones Interpersonales
Educación Permanente Profesionalización
Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las
instituciones de educación básica
Se establecerá mediante una
relación estadística
Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las
instituciones de educación básica.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓN PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en Planificación Educativa
INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL INSTRUMENTO REFERIDO A LAS VARIABLES PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN
DIRIGIDO A: DIRECTIVOS Y DOCENTES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algún ítem sin responder.
4. Cada ítem está estructurado por varias alternativas. Seleccione una sola y márquela según su opinión. 5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello dependerá la pertinencia de la información.
1. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
USTED COMO DIRECTIVO Y/O DOCENTE CONSIDERA QUE:
VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR
S CS C N N
INDICADOR: FLEXIBILIDAD
1. Los miembros de la comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificación escolar
2. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a las situaciones del contexto
3. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa de las instituciones de educación básica
INDICADOR: COMPROMISO
4. Se condiciona el cumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de la comunidad educativa
5. Dentro de las instituciones de educación básica el comportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral
6. Es propiciado la construcción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar
INDICADOR: RACIONALIDAD
7. Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo por las actividades realizadas dentro de la instituciones escolares
8. Se demuestra satisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de las instituciones escolares
9. Es compartida los objetivos de los actores del procesos educativo con los propósitos de las instituciones
INDICADOR: CONTINUIDAD
10. Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentan continuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa
11. Dentro de las instituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolar de manera continua
12. Los aspectos considerados como negativos son comunicados en el entorno de la institución escolar
INDICADOR: CONTEXTUALIZACIÓN
13. Dentro de las instituciones escolares la planificación escolar esta orientada hacia los objetivos de la institución escolar
14. Los miembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que se planifican para la escuela
15. La planificación se contextualiza con los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa.
DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: FORMULACIÓN
16. Los actores del hecho educativo formulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.
17. Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en la escuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa.
18. Los miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven de guía al accionar pedagógico
INDICADOR: EJECUCIÓN
19. Los actores del hecho educativo identifican sus habilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar.
20. En el proceso de ejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimiento de las metas institucionales
21. Como miembro de la comunidad educativa sigue de manera detallada las estrategias planificadas en la institución.
INDICADOR: EVALUACIÓN
22. Los actores del hecho educativo evalúan su disposición para la ejecución de actividades.
23. Dentro de las instituciones educativas se realizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoras para la planificación escolar
24. Los miembros de la comunidad educativa evalúan la importancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela.
DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: OBJETIVOS
25. Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitos de las instituciones de educación básica
26. Los objetivos escolares se construyen considerando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa.
27. Evalúa los resultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañeros de trabajo.
INDICADOR: CONTENIDOS
28. Los contenidos son presentados como base de la planificación escolar en las instituciones de educación básica
29. Los actores del hecho educativo jerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar.
30. Los contenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad del contexto educativo
INDICADOR: ACTIVIDADES
31. Las actividades de planificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aula de clases.
32. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución de los objetivos de la planificación escolar.
33. Dentro de la planificación escolar se enfoca la acción como una actividad divertida
INDICADOR: ESTRATEGIAS
34. Los miembros de la comunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.
35. Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en las instituciones de educación básica
36. La aplicación de estrategias por parte de los miembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo.
INDICADOR: RECURSOS
37. Considera que los recursos son elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar.
38. Permite la participación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de la planificación escolar.
39. Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una de las tareas a desarrollar en la planificación escolar.
VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD
INDICADOR: POLÍTICOS
40. Los miembros de la comunidad educativa establecen un orden lógico para la ejecución de actividades
41. Los actores del hecho educativo desarrollan pautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones de educación básica.
42. Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de la comunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones de educación básica
INDICADOR: PARTICIPACIÓN
43. Dentro de las instituciones de educación básica se propicia la participación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidad educativa
44. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en las instituciones de educación básica
45. Los procedimientos participativos que se efectúan en las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de la comunidad educativa.
INDICADOR: ORGANIZACIÓN
46. Los miembros de la comunidad educativa propician el mejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica
47. Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo a través de los principios de calidad
48. Las instituciones de educación básica ganan efectividad con procesos gerenciales adecuados
INDICADOR: INFORMACIÓN
49. Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintas reformas que deben ejecutarse.
50. Los miembros de las comunidad educativa promueven espacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educación básica
51. La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que se ejecutan en las instituciones de educación básica.
INDICADOR: TALENTO HUMANO
52. Los actores del hecho educativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidad escolar
53. Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio que sustenta la labor
pedagógica
54. Las instituciones de educación básica desarrollan planes acordes con las exigencias de calidad para el talento humano
DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD INDICADOR: LIDERAZGO 55. Los miembros de la comunidad educativa muestran
disposición en seguir los objetivos institucionales.
56. Las instituciones de educación básica propician relaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos.
57. Los actores del proceso pedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesos planificados.
INDICADOR: PLANIFICACIÓN
58. Los miembros de la comunidad educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudes institucionales.
59. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan los objetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar
60. Los actores del proceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificar los objetivos educativos
INDICADOR: UTILIDAD
61. Los miembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de los recursos pedagógicos con mejores prácticas educativas
62. La comunidad educativa desarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursos instruccionales
63. Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen la utilidad de los insumos escolares
INDICADOR: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
64. Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividades que les generan satisfacción personal.
65. Se propicia dentro de la institución educativa un clima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar.
66. Se determinan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica que consoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa
DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN INDICADOR: DESARROLLO PERSONAL
67. Los miembros de las instituciones de educación básica facilitan su desarrollo del personal
68. La influencia de la comunidad educativa es de importancia para describir el comportamiento de los actores pedagógicos.
69. Los miembros de las comunidades educativas procuran seleccionar estrategias que generen beneficios a la institución escolar
INDICADOR: RELACIONES INTERPERSONALES
70. Los miembros de las comunidades educativas procuran establecer relaciones soportadas en el afecto entre ellos mismos
71. Los actores del acto educativo cooperan con sus compañeros de trabajo en el cumplimiento de las labores académicas
72. Los miembros de las comunidades educativas entre ellos mismo prestan su colaboración constante
INDICADOR: EDUCACIÓN PERMANENTE
73. La comunidad educativa evalúa constantemente las competencias adquiridas en su proceso de formación académica
74. Los actores del hecho educativo recopilan información sobre las necesidades que poseen los miembros de la comunidad educativa
75. Los actores del hecho educativo procuran mantener un proceso de formación académica condicionado a las necesidades escolares
INDICADOR: PROFESIONALIZACIÓN
76. Las instituciones de educación básica promueven elementos para la profesionalización de los miembros de la comunidad educativa
77. Dentro de las instituciones de educación básica se utiliza estrategias adecuadas a los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa
78. Se proyectan las expectativas profesionales de los actores del hecho educativo en función de las exigencias laborales
Leyenda: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N).
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO ÍTEM
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE PREGUNTA
REDACCIÓN
Pertinente No Pertinente Pertinente No
Pertinente Pertinente No Pertinente Pertinente No
Pertinente Pertinente No Pertinente Adecuada No
Adecuada 01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
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29
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40
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42
13
44
45
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49
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53
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ANEXOS
ANEXO B INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓN PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA
Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en Planificación Educativa
INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL INSTRUMENTO REFERIDO A LAS VARIABLES PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN
DIRIGIDO A: DIRECTIVOS Y DOCENTES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algún ítem sin responder.
4. Cada ítem está estructurado por varias alternativas. Seleccione una sola y márquela según su opinión. 5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello dependerá la pertinencia de la información. 6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
USTED COMO DIRECTIVO Y/O DOCENTE CONSIDERA QUE:
VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR
S CS C N N
INDICADOR: FLEXIBILIDAD
13. Los miembros de la comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificación escolar
14. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a las situaciones del contexto
15. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa de las instituciones de educación básica
INDICADOR: COMPROMISO
16. Se condiciona el cumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de la comunidad educativa
17. Dentro de las instituciones de educación básica el comportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral
18. Es propiciado la construcción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar
INDICADOR: RACIONALIDAD
19. Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo por las actividades realizadas dentro de la instituciones escolares
20. Se demuestra satisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de las instituciones escolares
21. Es compartida los objetivos de los actores del procesos educativo con los propósitos de las instituciones
INDICADOR: CONTINUIDAD
22. Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentan continuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa
23. Dentro de las instituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolar de manera continua
24. Los aspectos considerados como negativos son comunicados en el entorno de la institución escolar
INDICADOR: CONTEXTUALIZACIÓN
13. Dentro de las instituciones escolares la planificación escolar esta orientada hacia los objetivos de la institución escolar
14. Los miembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que se planifican para la escuela
15. La planificación se contextualiza con los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa.
DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: FORMULACIÓN
79. Los actores del hecho educativo formulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.
80. Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en la escuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa.
81. Los miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven de guía al accionar pedagógico
INDICADOR: EJECUCIÓN
82. Los actores del hecho educativo identifican sus habilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar.
83. En el proceso de ejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimiento de las metas institucionales
84. Como miembro de la comunidad educativa sigue de manera detallada las estrategias planificadas en la institución.
INDICADOR: EVALUACIÓN
85. Los actores del hecho educativo evalúan su disposición para la ejecución de actividades.
86. Dentro de las instituciones educativas se realizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoras para la planificación escolar
87. Los miembros de la comunidad educativa evalúan la importancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela.
DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: OBJETIVOS
88. Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitos de las instituciones de educación básica
89. Los objetivos escolares se construyen considerando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa.
90. Evalúa los resultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañeros de trabajo.
INDICADOR: CONTENIDOS
91. Los contenidos son presentados como base de la planificación escolar en las instituciones de educación básica
92. Los actores del hecho educativo jerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar.
93. Los contenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad del contexto educativo
INDICADOR: ACTIVIDADES
94. Las actividades de planificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aula de clases.
95. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución de los objetivos de la planificación escolar.
96. Dentro de la planificación escolar se enfoca la acción como una actividad divertida
INDICADOR: ESTRATEGIAS
97. Los miembros de la comunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.
98. Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en las instituciones de educación básica
99. La aplicación de estrategias por parte de los miembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo.
INDICADOR: RECURSOS
100. Considera que los recursos son elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar.
101. Permite la participación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de la planificación escolar.
102. Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una de las tareas a desarrollar en la planificación escolar.
VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD
INDICADOR: POLÍTICOS
103. Los miembros de la comunidad educativa establecen un orden lógico para la ejecución de actividades
104. Los actores del hecho educativo desarrollan pautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones de educación básica.
105. Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de la comunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones de educación básica
INDICADOR: PARTICIPACIÓN
106. Dentro de las instituciones de educación básica se propicia la participación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidad educativa
107. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en las instituciones de educación básica
108. Los procedimientos participativos que se efectúan en las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de la comunidad educativa.
INDICADOR: ORGANIZACIÓN
109. Los miembros de la comunidad educativa propician el mejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica
110. Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo a través de los principios de calidad
111. Las instituciones de educación básica ganan efectividad con procesos gerenciales adecuados
INDICADOR: INFORMACIÓN
112. Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintas reformas que deben ejecutarse.
113. Los miembros de las comunidad educativa promueven espacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educación básica
114. La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que se ejecutan en las instituciones de educación básica.
INDICADOR: TALENTO HUMANO
115. Los actores del hecho educativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidad escolar
116. Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio que sustenta la labor
pedagógica
117. Las instituciones de educación básica desarrollan planes acordes con las exigencias de calidad para el talento humano
DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD INDICADOR: LIDERAZGO 118. Los miembros de la comunidad educativa muestran
disposición en seguir los objetivos institucionales.
119. Las instituciones de educación básica propician relaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos.
120. Los actores del proceso pedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesos planificados.
INDICADOR: PLANIFICACIÓN
121. Los miembros de la comunidad educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudes institucionales.
122. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan los objetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar
123. Los actores del proceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificar los objetivos educativos
INDICADOR: UTILIDAD
124. Los miembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de los recursos pedagógicos con mejores prácticas educativas
125. La comunidad educativa desarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursos instruccionales
126. Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen la utilidad de los insumos escolares
INDICADOR: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
127. Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividades que les generan satisfacción personal.
128. Se propicia dentro de la institución educativa un clima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar.
129. Se determinan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica que consoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa
DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN INDICADOR: DESARROLLO PERSONAL
130. Los miembros de las instituciones de educación básica facilitan su desarrollo del personal
131. La influencia de la comunidad educativa es de importancia para describir el comportamiento de los actores pedagógicos.
132. Los miembros de las comunidades educativas procuran seleccionar estrategias que generen beneficios a la institución escolar
INDICADOR: RELACIONES INTERPERSONALES
133. Los miembros de las comunidades educativas procuran establecer relaciones soportadas en el afecto entre ellos mismos
134. Los actores del acto educativo cooperan con sus compañeros de trabajo en el cumplimiento de las labores académicas
135. Los miembros de las comunidades educativas entre ellos mismo prestan su colaboración constante
INDICADOR: EDUCACIÓN PERMANENTE
136. La comunidad educativa evalúa constantemente las competencias adquiridas en su proceso de formación académica
137. Los actores del hecho educativo recopilan información sobre las necesidades que poseen los miembros de la comunidad educativa
138. Los actores del hecho educativo procuran mantener un proceso de formación académica condicionado a las necesidades escolares
INDICADOR: PROFESIONALIZACIÓN
139. Las instituciones de educación básica promueven elementos para la profesionalización de los miembros de la comunidad educativa
140. Dentro de las instituciones de educación básica se utiliza estrategias adecuadas a los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa
141. Se proyectan las expectativas profesionales de los actores del hecho educativo en función de las exigencias laborales
Leyenda: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N).
ANEXOS
ANEXO D CONFIABILIDAD
CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTO
Variable: PLANIFICACIÓN ESCOLAR
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 15,0 N of Items = 78
Alpha = ,84
CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTO
Variable: CALIDAD DE GESTIÓN
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 15,0 N of Items = 78
Alpha = ,90
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