View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Primum non prodigere Wprowadzenie
Wojtek Luciejewski Marzec, 2010
2
Wstęp ............................................................................................................................ 2
Wprowadzenie ................................................................................................................ 4
Krótka historia organizacji „maszyny” .............................................................................. 10
Droga do optymalnej, humanitarnej organizacji ................................................................ 13
Optymalna organizacja .................................................................................................. 24
Filozofia System Narzędzia .................................................................................. 28
Yin - Yang .................................................................................................................... 33
Wstęp
Nasza doba życia składa się z pracy, ewentualnego czasu wolnego i może snu.
Snem ciągle jeszcze zajmują się psycholodzy i wróżbici a czas wolny to ostatnio
domena centrów handlowych. Ograniczymy się więc tylko do tej części naszego życia,
którą musimy bądź chcemy spędzać w pracy. Praca, gdy wliczymy dojazdy i kłębiące
się w naszych głowach myśli już w domu, zajmuje nam znacznie więcej niż połowę
naszego życia. Jeśli uda nam się coś zrobić w tej części naszego życia to ograniczymy
sytuacje negatywnego stresu, frustracje i depresje. Zyskamy my, nasze rodziny i
organizacje, których jesteśmy członkami.
Interakcje między dwojgiem ludzi to już organizacja. To samo dotyczy naszego
życia rodzinnego czy pracy. Organizacje gospodarcze w wyniku presji zmian próbują
desperacko różnych podejść mających im pomóc uzyskać możliwość przetrwania i
wzrostu. Popełniają w tych działaniach podstawowy błąd – często zapominają, że
zmiany, koniecznej w tych przypadkach, nie da się wymusić na ludziach, ale należy ich
przekonać i im pomóc by organizacja mogła odnieść korzyści.
Ta publikacja dotyczy głównie organizacji gospodarczych, a w szczególności
małych i średnich firmi, gdyż to one, będąc solą tej ziemi a nie mając w większości
pełnego dostępu do najnowszej wiedzy i praktyki zarządczej, dają przecież większości z
nas zatrudnienie i pensje.
Duże przedsiębiorstwa stać na zatrudnienie renomowanych firm konsultingowych
i, lepiej czy gorzejii, dają sobie radę z wprowadzaniem zmian i zastosowaniem
nowoczesnych metodyk zarządzania, choć nietrwałość tych posunięć jest zauważalna
na każdym kroku. W wielu renomowanych firmach po działaniach 5S, SMED czy Kaizen
pozostają tylko hasła na tablicach bądź ogłoszenia, co można a czego nie można i jaka
jest za to kara. Zapomnieli po prostu, albo nigdy do nich to nie dotarło, że ich
organizacje to ludzie i to od nich zależy czy zmiany się utrwalą i staną się kulturą.
Próbując poprawić coś w organizacji należy więc rozpocząć od siebie (a dotyczy
to wszystkich od pracownika liniowego do najgłówniejszego prezesa), od tego jak
myślimy i jak działamy, i dlaczego tak często wyniki tych działań nie przynoszą
oczekiwanych efektów tak nam osobiście jak i organizacji, której jesteśmy członkami.
Praktyka udowadnia, że tylko sekwencja „człowiek > pracownik > organizacja”
może dać trwałe rezultaty.
Człowiek jest indywidualnym bytem, ma swój temperament, dążenia i cele do
osiągnięcia. Człowiek staje się pracownikiem, gdy chce albo musi, i przenosi swoją
osobowość na zespół w którym pracuje i w konsekwencji na całą organizację. A
3
ponieważ organizacja to ludzie, więc ona też stanowi unikalną osobowość, a gdy jej
przypiszemy cechy ludzkie, to nie dziwmy się, że stwierdzimy konieczność
specjalnego, właściwego dla poszczególnego przypadku, podejścia do zmiany,
aby ta była skuteczna.
Publikacja ta składa się z Trzech Części – Wprowadzenie, Recepta na sukces
i Uzupełnienie. Podstawowym celem Części Pierwszej jest pożegnanie z honorami
organizacji „maszyny” i wskazanie potencjonalnego następcy. Z honorami bo w końcu
lepiej czy gorzej, ale jednak spełniła swoją rolę w epoce industrialnej. Ponieważ jednak
paradygmaty tej „maszyny” prawie powszechnie jeszcze obowiązują to należy
udowodnić, że tak dalej nie wolno.
Prześledzenie rozwoju myśli ludzkiej pozwoli nam zaproponować „ludzką”
organizację opartą na humanizmie, demokracji, poszanowaniu przyrody i dzięki temu
jednocześnie wystarczająco efektywnej by stawić czoła wyzwaniom XXI wieku.
Organizacja „ludzka” powinna z natury rzeczy być jak najbliższa człowiekowi. Czy jeśli
przyjmiemy za wzór organizację ludzkiego mózgu i ciała to czy można jeszcze bliżej?
Czy, gdy idziemy, to za każdym krokiem wydajemy dyspozycje lewej nodze
potem prawej itd.? Oczywiście, że nie, gdyż tym zajmuje się nasza podświadomość.
Procesy myślowe uruchamiamy, gdy, na przykład, mamy problem do rozwiązania.
Zrozumienie więc jak funkcjonują procesy myślowe i przejęcie maksymalnie kontroli
nad nimi jest krytyczne.
Marzeniem Taichi Ohno, twórcy Toyota Management System, było posiadanie w
systemie organizacyjnym Toyoty autonomicznego systemu nerwowego,
porównywanego do ludzkiego, tak by maksymalna ilość decyzji była podejmowana na
najniższym możliwie poziomie struktury a potrzebne informacje dochodziły do każdego
w trybie Just-in-Timeiii.
Część Druga to recepta na odniesienie sukcesu w pracy (i w życiu) dla
indywidualnego człowieka, niezależnego przedsiębiorcy jak i członków większych
organizacji. Podana jest kolejność kroków postępowania i dostarczone narzędzia do ich
realizacji by w wyniku tych działań mogli odnieść sukces. Przepis na sukces to
przekazanie wiedzy o doskonaleniu samego siebie, o organizacji pracy, nowoczesnych
metodykach i systemach organizacyjnych oraz podanie procedur postępowania przy
usprawnianiu organizacji i w ten sposób pomoże Wam byście mogli dokonać tego
samodzielnie bądź wiedzieli jakiej pomocy i kiedy zażądać. By to uzyskać nie unikniemy
sięgnięcia do najnowszej wiedzy a tę spróbujemy również dostarczyć.
Część Trzecia to konsekwencja twierdzenia, że wiedza jest i będzie siłą
napędową gospodarki. Jeśli tak to powinniśmy tę wiedzę z zakresu organizowania się,
po uprzednim jej skondensowaniu i uporządkowaniu, w jak najprostszej formie
dostarczyć wszystkim, którzy jej łakną. Zamieszczamy najlepszą, dostępną obecnie,
wiedzę na temat samodoskonalenia i rozwoju osobistego - wyniki przemyśleń Boyda,
Korzybskiego, Hayakawy i Haalena; omówienie nowoczesnych metodyk zarządzania –
Lean Management, Teorii Ograniczeń i adekwatnych metod rachunkowości.
Ustosunkujemy się także do zagadnienia systemów informatycznych mających
wspomagać zarządzanie. Omówimy również najważniejsze narzędzia, tak „miękkie” jak
i te „twarde”, które mogą być pomocą w usprawnianiu działania.
Książka ta jest efektem ponad 45-letniego borykania się autora z problemami
zarządzania w przemyśle. Kierowanie zespołami ludzkimi, organizacja od podstaw
4
przedsiębiorstw, wdrażanie nowych technologii, implementowanie systemów
informatycznych wspomagania zarządzania i metodyk zarządczych to dziedziny, które
wypełniły ten czas.
Wielokrotnie, z braku wystarczającej wiedzy, a potrzeba znalezienia rozwiązania
nie chciała czekać, wynajdywane były „koło bądź proch” a po latach okazywało się, że
mogłem powiedzieć, jak pan Jourdain ze sztuki Moliera, - „U licha! Już przeszło 40 lat
mówię prozą, nic o tym nie wiedząc”.
Proszę więc wybaczyć zdeklarowanemu praktykowi toporny, czasami trochę
zawiły a czasami frywolny język i tendencję do filozofowania, która kompletnie nie
przystoi klasycznemu inżynierowi. Intencja jest jednak szczytna – pomoc w formie
„podręcznika” tym, którzy muszą „tu i teraz” znaleźć rozwiązanie gorącego problemu.
Najczęściej stosowana w takich przypadkach metoda prób i błędów (lepsza szybka zła
decyzja niż żadna) prowadzi do niepotrzebnych strat czasu i pieniędzy.
A więc jeśli jesteś indywidualnym przedsiębiorcą, właścicielem firmy,
profesjonalistą, studentem kierunku zarządzania, kierownikiem bądź dyrektorem
oddziału w korporacji czy pracownikiem; jeśli w codziennej pracy napotykasz
przeszkody czy wręcz bariery i zastanawiasz się co można by z tym fantem zrobić to ta
publikacja jest dla ciebie.
Wprowadzenie
W tej części spróbujemy przedstawić możliwość istnienia organizacji
humanitarnej, gdzie pracownicy i pracodawcy znajdą porozumienie a kreatywne
elementy chaosu staną się naszymi sprzymierzeńcami. Organizacji, która nie
szkodząc środowisku będzie jednocześnie elastyczną i efektywną. Spróbujemy
udowodnić, że nie można czekać i trwać, zorganizowani według reguł
obowiązujących w XIX wieku, tylko już teraz należy wybrać rozwiązanie mające
szanse przetrwania przez najbliższe dekady. Nie unikniemy jednak elementów z
pogranicza filozofii, socjologii i psychologii, gdyż tylko na takiej bazie można
wyciągać konstruktywne wnioski.
Na początek pokażemy pokrótce historię człowieczeństwa, którego integralną
częścią jest historia rozwoju metod organizacyjnych, gdyż by przeżyć musieliśmy
działać w grupach czyli organizować się. Przez długi okres miało to stabilny charakter,
gdy połączeni w rodziny, plemiona a później królestwa mieliśmy jasne rozgraniczenie
odpowiedzialności i uprawnień. Gdy wzrost liczby ludności uniemożliwił zdobywanie
żywności polowaniem na zwierzęta zaczęliśmy uprawiać rolę, budować miasta,
niektórzy z nas nauczyli się pisać i liczyć a cały ten czas zajmowaliśmy się głównie
wojnami między sobą.
Dotrwaliśmy mimo wszystko do XIX wieku i stała się rewolucja przemysłowa.
Pojawiły się maszyny i zaczęły się schody. Wyobrażono sobie, że dobra organizacja
powinna być wzorowana na maszynie i wystarczy tylko dobrze nasmarować koła zębate
i będzie „chodzić” jak szwajcarski zegarek. I to przekonanie niestety trwa do dzisiaj
powodując rozliczne kłopoty w zarządzaniu firmą, konflikty wewnętrzne i brak
sukcesów w próbach usprawniania organizacji.
Czy istnieje w takim razie alternatywa dla tego paradygmatu maszyny? Wydaje
się oczywistym, że jest to powrót do natury czyli istoty naszego człowieczeństwa, a by
usprawniać nasze działania nie powinniśmy używać Reengineeringu a w zamian
Rewitalizacji.
5
W ostatnich latach obserwujemy globalne przyśpieszenie zmian we wszystkich
aspektach życia. Najbardziej zauważalny jest gwałtowny rozwój informatyki i
telekomunikacji, który w gruncie rzeczy umożliwił, a następnie nałożył się na
wszechogarniającą globalizację.
W technice kosmicznej przeszliśmy drogę od sputnika, przez szczekającą rozpaczliwie
w Kosmosie Łajkę, potem pierwszego człowieka i stację na orbicie, i wizytę na Księżycu
do sond na Marsa i Wenus. Okryliśmy ostatnio wodę na Marsie i Księżycu co daje
nadzieję entuzjastom na podbój Kosmosu.
W medycynie przeszliśmy od penicyliny, przez operacje serca i układu krążenia do
transplantacji całych organów włącznie z twarzą (tylko w USA przeszczepia się ponad
2000 serc rocznie). Zlikwidowane zostało wiele chorób nękających ludzkość od wieków.
Można powiedzieć, że 50 lat temu nie było praktycznie komputerów. Jako pierwszy
komputer osobisty uznaje się ten z IBM-u z roku 1982. Od tego czasu miniaturyzacja i
wzrost mocy obliczeniowej komputerów rozwinęły się niebotycznie. Osobiście
uczestniczyłem w rozwoju pamięci komputerowych od bębnowych przez taśmowe,
kasetowe, dyskietki miękkie i dyski twarde do dysków optycznych i USB flash driver –
od 640 Kilobajtów do mnóstwa Gigabajtów.
Rozwój technologii, wynikły w dużym stopniu z rozwoju komputerów,
spowodował lawinowy rozwój nowych produktów i dziedzin gospodarki. Mamy do
dyspozycji telefony komórkowe, kamery cyfrowe, przyrządy do pomiaru ciśnienia
tętniczego, drukarki laserowe, nawigatory GPSiv itp. Te gadgety pozwalają nam
wykonywać samodzielnie rzeczy, które jeszcze niedawno mogli wykonać tylko wysokiej
klasy specjaliści.
Rozwój mediów, z kolei, to kolorowe dzienniki, produkowanie na świecie ponad
1000 książek dziennie, przejście od jednego kilkugodzinnego, czarnobiałego, lokalnego
programu telewizyjnego do setek kolorowych programów z całego świata; od wielkiego
pudła z 14 calowym ekranem do płaskiego telewizora, którego wielkość ogranicza tylko
rozmiar ściany na której wisi.
Wynaleziono i zastosowano, niestety nie tylko pokojowo, energię jądrową.
Pojawia się czysta energia w różnej postaci: wiatrakiv, energia słoneczna, energia fal i
najświeższy wynalazek - wykorzystanie zjawiska osmozy do produkcji energii.
W 1953 odkryto strukturę DNA a w roku 2001 ustalono genom człowiekavi. Przy
pomocy genetyki zlikwidowano zagrożenie głodu w krajach trzeciego świata.
Rozwój Internetu i generalnie informatyki zrewolucjonizował nasze życie. Już
inaczej się komunikujemy, pracujemy, dokonujemy zakupów i otrzymaliśmy za darmo
dostęp do niesamowitej ilości wiedzy.
6
Powyższy diagram pokazuje, że przyspieszenie rozwoju naszej cywilizacji
przyjęło raptowny zwrot dopiero w drugiej połowie ostatniego tysiąclecia, ale teraz
obserwujemy już tylko ciągłe zwiększanie się tempa zmian.
Sześć tysięcy lat potrzebowaliśmy by po wynalezieniu pługa dojść do początku
drugiej rewolucji agrarnej, ale już tylko około 200 lat minęło od początku rewolucji
przemysłowej do pojawienia się człowieka na Księżycu. Ciągłe zmiany (a więc chaos)
będą nam już teraz towarzyszyć na stałe i musimy się jak najszybciej nauczyć jak
pływać w tej wodzie. Równolegle następuje raptowny wzrost populacji ludzkiej.
Każdego roku ubywa 0.5 mln hektarów gruntów rolniczych. Czyż nie powinniśmy się
zastanowić do czego to doprowadzi?
Rodzaj ludzki ma wspaniałe osiągnięcia, ale… To „ale” tworzy jednak różnicę,
gdyż każdy kij ma dwa końce i każdy medal ma dwie strony.
Ludzie nie potrafią wystarczająco szybko akomodować się do tych zmian. Siła
tych żywiołowych zmian powoduje osobiste, psychologiczne i socjologiczne
konsekwencje od których nikt z nas nie może uciec. Niewielu z nas zdecyduje się
przecież, albo będzie mieć możliwość, na wybranie pustelniczego życia gdzieś w górach
Kaukazu.
Stosunki społeczne ulegają erozji. Występuje coraz głębsza desynchronizacja w
systemach społecznych ze względu na różną szybkość dostosowywania się
składających się na nie podmiotów. Biznesy osiągają największą szybkość zmian, ale
ich członkowie ludzie pozostają daleko z tyłu. Powstające jak grzyby po deszczu
organizacje pozarządowe wypełniają szybko próżnię powstałą w wyniku ospałości i
biurokracji instytucji rządowych. Edukacja nie dosyć, że nie nadąża za zmianami to
dodatkowo uparcie trzyma się archaicznego modelu napełniania mózgów wiedzą.
Służba zdrowia nie potrafi sprostać zwiększonym oczekiwaniom. Tylko w Europie cierpi
na ciężką depresję ponad 34 miliony ludzi. Ta cywilizacyjna choroba zajmuje obecnie
drugie miejsce po chorobach serca i układu krwionośnego.
7
W mentalności ludzkiej te dwa światy, ten sprzed 50 lat i ten obecny, zachodzą
na siebie.
Gdy otrzyma się list oczekujemy osoby, która ten list własnoręcznie napisała a
niestety większość urzędowych listów jest już generowana przez komputery. Niewielu
wie jak działa bankomat i pewnie oczekuje, że jednak wewnątrz ktoś siedzi a gdy ten
bankomat źle działa to wolelibyśmy mieć człowieka, żeby na niego naburczeć.
Zwiększa się co prawda liczba ludzi rozumiejących teorię względności Einsteina i
zasady fizyki kwantowej, ale czy potrafimy wyprowadzać z tego wnioski i czy czasem
nie czeka nas nowy podział klasowy, gdzie 5% ludzi myśli i wie, a pozostali mogą tylko
tę wiedzę pasywnie konsumować.
Obecny system edukacji powstał na początku XIX wieku by dać niezbędną ilość
wiedzy pracownikom przedsiębiorstw ery industrializacji. A takich przedsiębiorstw już
wkrótce być nie może i nie będzie. Nowa gospodarka to gospodarka wiedzy i to
olbrzymiej ilości wiedzy. Próba wciskania tej wiedzy w tradycyjny sposób doprowadza
do absurdu. Intuicyjnie wiemy, że musimy być bardziej kreatywni by umieć dotrzeć do
źródeł informacji i je prawidłowo używać. A co się obecnie robi w większości krajów?
Obniża się wiek rozpoczęcia szkoły i zwiększa się ilość czasu poświęcanego nauce
(dziecko w Japonii poświęca już na naukę dziennie do 11 godzin). Zajęci pracą rodzice
oczekują od szkolnictwa również wychowywania ich dzieci a nie tylko kształcenia. By
wkroczyć na rynek pracy nie wystarczy już matura, trzeba skończyć „jakieś” studia. I
to „jakieś” oznacza bardzo często niski poziom tych studiów i pakowaną tam w głowyvii
studentów chaotycznie wiedzę. Młody człowiek podejmuje po studiach pracę i musi
zacząć naukę na nowo.
Cogito ergo sum (myślę więc jestem) Kartezjusza ma już prawie 400 lat a dotąd
filozofowie i psycholodzy nie wiedzą jak powstaje myśl i nie potrafią precyzyjnie
zdefiniować świadomościviii, że o podświadomości już nie wspomnę. Układ nerwowy
człowieka w ciągu jednej sekundy odbiera z otoczenia aż 109 bitów informacji. Warto
przy tym pamiętać, że do świadomości dociera jednak minimalna ich część, bo jedynie
102 bitów na sekundę. To oznacza, że przytłaczająca większość informacji dociera
do mózgu i jest tam przetwarzana w sposób całkowicie dla nas nieświadomy a
więc i niekontrolowany.
Scio me nihil scire (wiem, że nic nie wiem) Sokratesa było pobudzeniem
obywateli Aten do krytycyzmu (w tym samokrytycyzmu) i samodzielności
intelektualnej. Ta maksyma jest w naszych czasach tym bardziej aktualna. Bronimy się
przed zmianami, nową wiedzą, intelektualnym wysiłkiem, wolimy iść na skróty
opierając się o wierzenia i „sprawdzone” rozwiązania. Uciekamy od
odpowiedzialności i wolnego wyboru kwalifikując się bądź do grupy Homo Sovieticus ix
na wschodzie Europy czy Homo Bildzeiticusx na zachodzie.
Żartobliwie (choć tak nie do końca) można wyróżnić inne Homo jak Stressicus,
Allergicusxi, Depressivus, Adipoesitus czy Informaticus. Jak widać to nie tylko systemy
totalitarne, sprytni politycy czy fałszywi prorocy ogłupiają ludzi. Nikt nie zrobi nam
takiej krzywdy jaką potrafimy zrobić sobie sami. Po prostu coś z nami jest nie tak.
Homo homini lupus (człowiek człowiekowi wilkiem) i związany z tym strach i brak
zaufania może być jednym z powodów panującej często w ludzkich środowiskach
wzajemnej wrogości jak i podtrzymywania systemu nakazowego. Atawizmy takie, jak
przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany),
8
potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii) czy wspólnota plemienna (preferowanie
interesów swojej grupy), w obliczu wyzwań naszych czasów są barierami bardzo
trudnymi do pokonania. Arthur Koestlerxii twierdził nawet, że mogą doprowadzić nas do
samozniszczenia.
Podcinamy gałąź na której siedzimy niszcząc świadomie i nieświadomie przyrodę.
Uspakajamy swoje sumienie próbując likwidować rezultaty naszych działań zamiast
likwidowania pierwotnych przyczynxiii.
Dokonujemy co prawda recyklingu, ale jednocześnie produkujemy niepotrzebnie
za dużo rzeczy, które opakowujemy ekstensywnie (torebka w torebce a w tej torebce
jeszcze jedna torebeczka). Na kiermaszach przedświątecznych nie znajdziemy
przedmiotów, które niezbędnie potrzebujemy a tylko różne bibeloty i ozdóbki. A taka
produkcja zużywa surowce i oczywiście energię.
Zakładamy schroniska dla osieroconych zwierząt zapominając, że to my,
zwiększając bezrozumnie ludzką populację, zabieramy zwierzętom ich środowisko
oferując w zamian ochronki, ogrody zoologiczne oraz niewolę i upodlenie w cyrkach.
Roślinność i zwierzęta są traktowane jak inne komercjalne rzeczy. Szczeniaki są
dawane dzieciom jako prezenty świąteczne, a gdy się dzieci nimi znudzą wyrzucane są
do lasu.
Inny przykład. Nie zdajemy sobie sprawy z tego, że tak przyjemny i tak przecież
niewinny zwyczaj obdarowywania się kwiatami spowodował powstanie przemysłu
zmanipulowanych genetycznie kwiatów i przez to zakłócanie naturalnego środowiska i
dodatkowe zmniejszanie zasobów przyrody. A to jest przykład jeden z wielu.
Przykładów nieodpowiedzialności jest wiele więcej. Traktujemy Ziemię jako
dostarczycielkę surowców i zapominamy, że nie jesteśmy jej właścicielami, a
tylko jej dziećmi. Proces ewolucji spowodował, że wydaje się nam, że mamy
władzę nad naturą. Takie wrażenie prawdopodobnie miały dinozaury a wiemy
jak się to skończyło. Dlaczego tak musi być, że gdziekolwiek jesteśmy, czy cokolwiek
robimy to w efekcie zawsze tylko nabroimy?
Pozacierały się granice między dziedzinami gospodarki, zawodami i
specjalnościami a my występujemy naprzemiennie raz jako producenci i krótko potem
jako klienci jak, nie przymierzając, Dr Jekyll i Mr. Hydexiv. Jako klienci jesteśmy
rygorystyczni odnośnie wysokiej jakości i niskiej ceny kupowanych przez nas
produktów i usług, ale za naszą pracę oczekujemy jak najwyższej płacy przy
minimalnym naszym wysiłku.
Doświadczamy więc chińskiego przekleństwa - „Obyś żył w ciekawych czasach”.
Zmiana goni zmianę i może być tylko gorzej. Czy zauważamy jednak, że te wszystkie
zmiany są głównie technicznej natury? W zakresie naszej świadomości i w ogóle wiedzy
humanitarnej nie osiągnęliśmy wiele więcej przez ostatnie setki a może i wiele tysięcy
lat. Zamieńmy więc negatyw w pozytyw. To, że ta wiedza i świadomość niewiele się
zmieniły może nam tylko pomóc, gdyż mamy do dyspozycji przemyślenia i wskazówki
potęg intelektualnych z okresu kilku tysięcy lat.
Dodatkowo daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i
absorbowania nowej wiedzy a rozwojem techniki. Ułamek procenta populacji ludzkiej
wie jak działa komputer, Internet czy choćby jakikolwiek automat. Jest to wynikiem
ogromu nowych informacji, zbyt daleko posuniętej specjalizacji i ogromnego
przyspieszenia zmian. Ma to wpływ na umiejętność posługiwania się różnorodnymi,
9
często wirtualnymi, narzędziami i co gorsze trudnością rozróżnienia co jest filozofią
efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem do
realizacji metodyki.
Czyżby czekał nas permanentny chaos? Jak w takim razie mamy się bronić? Czy
jest już aż tak źle, że nic się nie da zrobić tylko trzeba będzie jakoś trwać w tym
chaosie i dawać się wpychać na drogę prowadząca wprost do przepaści?
A gdybyśmy obudzili w sobie choć troszkę „głębokiego” instynktu
samozachowawczego i troszeczkę „Homo Proactivus” to może jednak da się coś
zmienić.
Na całym świecie poszukuje się rozwiązań problemu zachowań w wiosce
globalnej i nikt tak do końca nie zna wyniku. Dodatkowo wypadki z 11 września 2001 i
obecna wojna z terroryzmem wpływają na nasze losy. Chyba cała cywilizowana część
ludzkości została teraz rzucona na głęboką wodę. Jeśli tak to zachowujmy się
adekwatnie do sytuacji. Jeśli umiemy już pływać to płyńmy we właściwym kierunku,
jeśli nie to uczmy się jak najszybciej by jednak dotrzeć do lądu. Jeśli z kolei uznajemy
za słuszny fakt, że żyjemy w czasach o bardzo dużym tempie zmian, to by nadążyć
musimy wyprzedzać, a więc stosować rozwiązania na nadchodzący okres.
Odpowiedź jest jedna. Musimy powrócić do korzeni by się skorygować.
Zastanowić się dlaczego jesteśmy na tym świecie i gdzie jest nasze miejsce,
zrozumieć siebie jako części natury, postępować zgodnie z jej prawami i w ten sposób
osiągać sukcesy w pracy i w życiu. Powinniśmy zrozumieć, że jesteśmy
indywidualistami i uniformizacja nie może przynieść optymalnych rezultatów. Jeśli
zgadzamy się, że mamy indywidualne odciski palców to zgódźmy się również, że każdy
z nas jest inny i potrzebujemy do wspólnego działania jakiejś platformy
porozumienia.
Jesteśmy zwierzętami stadnymi. By przejść przez życie i jakoś egzystować
łączymy się w związki małżeńskie, rodziny, plemiona, organizacje, narody a więcej niż
połowę swego życia spędzamy w pracy.
10
A tylko szczęśliwi, bez kompleksów i spełnieni ludzie mogą być
pełnowartościowymi członkami rodzin i organizacji a więc powrót do korzeni
to zadbanie właśnie o to.
Powrót do korzeni to zadawanie pytań, – Dlaczego?, tak po dziecięcemu, aż
dojdziemy do pierwotnej przyczyny skutku. Pomóc nam mogą przemyślenia wielkich
umysłów ludzkich. Ale o tym potem czyli w następnym rozdziale. Wpierw jednak
popatrzmy czym charakteryzuje się ciągle „miłościwie nam panująca” organizacja
„maszyna”.
Krótka historia organizacji „maszyny”
Produkcja jako ludzka działalność towarzyszy nam od początku historii rodu
ludzkiego. Tuż po zejściu z drzew a może nawet już wcześniej zaczęliśmy przecież
produkować narzędzia i broń. Potrzebowaliśmy dużo czasu by w znaczący sposób
zauważyć przyspieszenie rozwoju w organizacji wytwarzania.
Stało się to dopiero w XIX wieku wraz z nadejściem rewolucji przemysłowej oraz
zdobywaniem przez osadników Dzikiego Zachodu w Nowym Świecie. Od tego czasu do
połowy XX wieku wyznacznikami rozwoju organizacji produkcji była powtarzalna
produkcja broni (E. Whitneyxv), standaryzacja i normalizacja produkcji (08/15xvi),
naukowa organizacja pracy (F. Taylorxvii) i pierwsze podejście do późniejszego Flow
Manufacturing (H. Fordxviii).
Do czasu wynalezienia maszyn, wpierw parowych później spalinowych i
elektrycznych, od czego zaczęła się rewolucja przemysłowa, istniało tylko rzemiosło.
Poza oczywistymi jego zaletami jak względnie wysoka jakość i personalna
odpowiedzialność (gwarancja wytwórcy) produkcja rzemieślnicza była droga,
pracochłonna i niepowtarzalna. Kolejne wynalazki, które zwykle powstawały w wyniku
nieprzepartej chęci ludzkości do wojowania, niewiele zmieniały. Dopiero wynalazek
napędu spowodował gwałtowne przyśpieszenie w rozwoju organizacji produkcji.
Wprowadzenie produkcji masowej było następnym kamieniem milowym.
Umożliwiło znaczne obniżenie kosztu, zatrudnianie niewykwalifikowanej siły roboczej,
powtarzalność produktów (wymienność części), ale przyniosło również obniżenie
jakości i brak zadowolenia robotników z wykonanej pracy.
II wojna światowa zmusiła do przeniesienia metod wytwarzania z samochodów i
innych cywilnych produktów na produkcję uzbrojenia, co usprawniło i podniosło na
wyższy poziom organizację produkcji. Szczególnie zyskała na tym jakość. W końcu to
miały być w miarę bezpieczne samoloty i statki. Dodatkowo kobiety uzyskały możliwość
udowodnienia swej przydatności nie tylko w kuchni. Znakomita większość zakładów
przemysłowych po obu stronach frontu zatrudniała z oczywistych względów kobiety.
Począwszy od końca lat 60-tych obserwujemy jeszcze większe przyśpieszenie
rozwoju. Duże organizacje zaczynają używać komputerów a wszystkie szukają lepszych
rozwiązań w zarządzaniu.
W latach 60-tych powstała metodyka MRP (Material Requirement Planning) –
planowanie produkcji poprzez śledzenie przebiegu materiału. Było to ostatnie
metodyczne podejście do organizacji produkcji możliwe do zastosowania bez
wspomagania systemem komputerowym. Było równocześnie pierwszą próbą odejścia
od tayloryzmu kładąc główny nacisk na ograniczenie kosztu materiałów.
11
Do nurtu przemian dołączyli Japończycy. Po klęsce próby wejścia na rynek
amerykański w latach 50-tych, czego głównym powodem była niska jakość, Toyota
przegrupowała szeregi, odrzuciła wierne kopiowanie osiągnięć USA i zastosowała
zgodną z ich kulturą filozofię działania. Powstał system TPS (Toyota Production
System), który zawierał w sobie zasadę Pullxix, metodykę Just-In-Time, TPM (Total
Preventive Maintenance) i Kanban. W tym samym czasie został zainicjowany TQM
(Total Quality Management). To Deming i Juran spowodowali, że japońskie firmy
zaczęły osiągać wysoką jakość po długim okresie produkowania taniej, niskiej jakości,
masówki. Eliyahu Moshe Goldratt z kolei zaproponował metodykę Teorii Ograniczeń
(Theory of Constraints – TOC).
W latach 80-tych, gdy nastąpiła eksplozja informatyczna, daliśmy się porwać
tym nowym możliwościom, mylnie oczekując od nich rozwiązywania problemów
organizacyjnych. Narzędzia informatyczne z natury rzeczy replikowały istniejące
systemy organizacyjne, które reprezentowały sobą poziom początku XX wieku, czyli
hierarchii typu wojskowego.
Dowodem na to jest stosunkowa łatwość zaabsorbowania przez gospodarkę
informatycznych systemów MRP II/ERP - Enterprise Resources Planning, które replikują
hierarchiczną organizację i nie wymagają od ludzi radykalnego przestawiania się na
inne myślenie.
Demokracja utrwaliła się na dobre w krajach uprzemysłowionych, –
dlaczego więc struktury organizacyjne przypominają te konserwatywne,
militarne? A na takich strukturach zostało oparte ERP (Enterprise Resource Planning).
Lata 90-te przyniosły nam globalizację, która w połączeniu z jeszcze szybszym
rozwojem informatyki wprowadziła mętlik w naszych głowach. Nastąpiło pomieszanie
pojęć, co jest metodyką a co tylko narzędziem do realizacji tej metodyki. Firmy
informatyczne idąc za ciosem, i obiecując panaceum na wszelkie bolączki
organizacyjne, po zainstalowaniu w przedsiębiorstwach tysięcy systemów do
wspomagania zarządzania typu ERP wciskały się w gospodarkę z nowymi „systemami”
typu e-Biznes.
Tym razem nie udało się tak dobrze jak dotąd. Chętnie podejmowały tę nowość
organizacje specjalizujące się w dystrybucji i sprzedaży, które łatwiej mogły
dostosować się do rynku, ale mimo to napotykały one barierę na styku z procesami
wytwarzania, które oparte są na systemach ERP. Dysproporcja w ilości zastosowań
między częścią finansowo-logistyczną a produkcyjną oprogramowania ERP jest bardzo
duża, szczególnie na operatywnym poziomie sterowania produkcją. Wygląda więc na
to, że przedsiębiorcy wykazali dużo zdrowego rozsądku nie próbując używać tego
oprogramowania w obszarach, gdzie elastyczność i natychmiastowe reagowanie na
zdarzenia odgrywa kluczową rolę.
Globalizacja (konkurencja światowa) wymusza jak najszybsze powstanie nowych
zasad organizacyjnych zastępujących dotychczasowe hierarchie i uwzględniających
znaczny wzrost poziomu wykształcenia i oczekiwań ludzi, uczestników tych wszystkich
procesów. Jest znamienne, że znowu mamy do czynienia z protestami – pierwsze miały
miejsce w czasie rewolucji przemysłowej a dziś nie należy trywializować
antyglobalistów, którzy mogą być objawem oporu przeciwko zbyt radykalnym zmianom
wykraczającym poza nasze możliwości absorpcji. Nie można również nie przyznać im
racji, gdy chodzi o zbytnią dominację punktu widzenia wielkich korporacji i światowej
finansjery. Wyraźnie brakuje głosów krajów słabszych, mniej zindustrializowanych, o
12
odmiennych tradycjach i kulturze. Dodatkowo dynamicznie rozwijająca się informatyka
powoduje, że najwięcej do powiedzenia zdają się mieć firmy informatyczne, w których
interesie na pewno nie jest, choć winno być, wyrównanie poziomu informacji w
zakresie filozofii zarządzania.
Patrząc na wykres obok można zauważyć, że znaleźliśmy się na rozstaju dróg.
Do głosu w nadmiernym stopniu doszły firmy informatyczne. Rozwiązania na prawo od
„Globalizacja & Internet”, poza Lean Enterprise, Six Sigma i Fractal Organization, to
dodatki do systemów informatycznych MRP II/ERP.
Firmy informatyczne gorączkowo poszukują rozwiązania problemu
nieadekwatności ERP, ale robią to z właściwą sobie arogancjąxx. Powstają więc
uzupełnienia ERP w rodzaju: APS (Advanced Planning System), FCS (Finite Capacity
Scheduling), CRM (Consumer Relationship Management) i tak dalej. Takie dodatki
głównie zwiększają dochody producentów oprogramowania i już w żadnym wypadku
nie rozwiązują problemów organizacyjnych małych i średnich firm.
Systemy ERP mogą być pomocne, gdy trafią na grunt dobrze
przygotowany, ale są szkodliwe lub wręcz paraliżujące organizację, gdy
zastosowane w przedsiębiorstwach niewystarczająco dobrze przygotowanych.
Taiichi Ohno (TPS) zalecał unikanie rozwiązań informatycznych i sygnalizował
potrzebę ewolucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ale twierdził, że nie można tu nic
przyspieszyć. Podkreślał, że „rolniczy” umysł stwarza problemy w epoce industrialnej,
ale czy mamy jednym skokiem przejść do „komputerowego” umysłu? Między nimi jest
przecież umysł „industrialny”.
Ohno zdawał sobie więc sprawę z inercji ludzkiego umysłu, ale czy przy tak
radykalnych i szybkich zmianach stać nas na utrzymywanie tego dysonansu? Wiele
przedsiębiorstw uznało już potrzebę decentralizacji i spłaszczania hierarchii, włączania
w procesy decyzyjne załóg by wykorzystywać już anegdotyczny „każdy gram
inteligencji”, ale zwykle korzyści są chwilowe bądź ich brakuje ponieważ generalna
struktura organizacyjna jest ciągle w przeważającym stopniu industrialna.
13
Przypomnijmy w takim razie jakimi cechami charakteryzuje się taka
„maszynowa” organizacja:
Nakazowy system zarządzania. Gdy połączony z zasadą negatywnej selekcji
(lepsi miernixxi, ale wierni, bądź tracimy dobrego fachowca „zyskując” złego
organizatora) doprowadza do rozdźwięku między przyznanymi
kompetencjami a odpowiedzialnością. Próby jakichkolwiek zmian są
również przeprowadzane w trybie nakazowym i w związku z tym
skazane na porażkę.
Utrwalanie podziału na „umysłowych” i „fizycznych” i wpisany z tego powodu
w organizację permanentny konflikt. Większy wysiłek intelektualny i
menedżerskie decyzje są potrzebne przy obsłudze skomplikowanej maszynerii
niż przy wypełnianiu formularzy i bzdurnych sprawozdań.
Używanie terminu siła robocza jest znamienne. Pracowników traktuje się
jak trybiki maszynerii. Próbuje się zatrudniać ręce do pracy zapominając,
że są częścią człowieka i jego osobowości.
Kontrola wszystkiego i wszystkich, a wnioski z kontroli to zwykle kary.
Gdy pojawiają się kłopoty (np. korupcja) ustanawia się kontrolę kontroli a
gdy to nie pomaga to kontrolę kontroli kontroli itd.
Próbuje się wszystko zaplanować i to egzekwować zapominając, że każdy
plan z reguły wymaga zmian natychmiast po jego podpisaniu.
Z reguły firmy zorganizowane są funkcjonalnie (według specjalności
oddziałów) a w procesie, który poprzez nie przebiega występują „białe plamy”
zakłócające przepływ produktów. A może są to „czarne dziury” do których
wpadają i znikają produkty?
Tylko pionowa droga kariery i tylko dla „umysłowych”. W związku z tym im
więc więcej szczebli drabiny hierarchii tym lepiej.
Nałożenie zaś na taką strukturę systemu informatycznego utrwala te
cechy i uniemożliwia zmiany w kierunku koniecznej obecnie
maksymalnej elastyczności.
Gdy rozwój organizacji pójdzie w kierunku małych, prężnych, operatywnych jednostek
(Fraktali) połączonych w razie potrzeby w wirtualne korporacje pracujące w sieci to ten
dysonans może być pokonany. Jednostki takie powinny być, jak oddziały komandosów,
bardzo samodzielne, świetnie wyszkolone i wyekwipowane. Najlepiej, gdy z lewa i z
prawa będą mogły mieć przyjaciół (klientów i dostawców), a co najważniejsze muszą
ufać sobie (wysokie morale załogi). A że na przyjaciół trzeba zasłużyć, więc jedynym
wyjściem jest stosowanie odpowiedniej filozofii działania, która może dać gwarancję
sukcesu.
Droga do optymalnej, humanitarnej organizacji
Spróbujmy pokazać inną drogę dojścia do takich możliwości organizowania się,
żeby, unikając błędów prowadzących do ciągłej nieefektywności, zapewnić
pracownikom godziwe warunki udziału w przedsięwzięciach biznesowych i zniwelowania
odwiecznego konfliktu między pracownikami a pracodawcami. Dotychczasowe próby,
nieujmujące tych elementów, w większości nie doprowadziły do pozytywnych
rezultatów. Jeśli mówimy o powrocie do natury jako właściwej drodze do osiągnięcia
celu to pokażmy co równolegle, z „maszynowym” kierunkiem rozwoju organizacji,
nastąpiło w rozwoju myśli ludzkiej.
14
Z oczywistych powodów dobór faktów i autorów przedstawianych myśli i
koncepcji jest subiektywny. Przedstawieni są tu geniusze myśli, przemysłowcy,
naukowcy i nawet wojskowi.
Powinniśmy chyba zacząć od Karola Darwina, który zmienił wyobrażenie o
naszym pochodzeniu i pokazał, że nie jesteśmy jednak czymś nadprzyrodzonym, lecz
po prostu częścią natury i podlegamy jak wszystko ewolucji. Karol Darwin –
jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów i jeden z pierwszych badaczy
ewolucji. Autor teorii ewolucji, będącej obecnie paradygmatem biologii. Opublikowana
w 1859 książka „On The Origin of Species by Means of Natural Selection”, w której po
raz pierwszy przedstawiono teorię ewolucji poza środowiskiem naukowym, wywołała
sensację. Żadne dzieło przyrodnicze XIX wieku nie wywarło w świecie nauki takiego
wrażenia, jak książka Darwina. Teoria ewolucji, choć w formie znacznie zmienionej w
porównaniu do pierwowzoru, jest podstawą współczesnej biologii.
Teza o posiadaniu wspólnego przodka z małpami człekokształtnymi
zapoczątkowała rewolucję światopoglądową, której wynikiem jest współczesne
postrzeganie gatunku ludzkiego jako części świata przyrody, w kontekście
historycznym jako zmiennego podmiotu procesów przyrodniczych. Często mówi się w
tym kontekście o rewolucji darwinowskiej przez analogię do przełomu
kopernikańskiego.
Dobry przykład niezależnej myśli poddał nam Ralph Waldo Emerson, który
ustanowił amerykańską intelektualną deklarację niepodległości. Ralph Waldo Emerson
był amerykańskim eseistą, filozofem, poetą i liderem ruchu transcendentalizmu na
początku XIX wieku. Jego nauki wpłynęły wprost na rosnący ruch „New Thought” w
połowie lat 1800. Emerson stopniowo odchodził od współczesnych mu religijnych i
społecznych przekonań formułując i wyrażając w eseju „Nature” filozofię
transcendentalizmu. Uznane to zostało jako amerykańska, intelektualna deklaracja
15
niepodległości (Intellectual Declaration of Independence). Emerson napisał w eseju
„The American Scholar": „Będziemy chodzić na własnych nogach; będziemy pracować
własnymi rękami; będziemy wyrażać nasze własne umysły ... Populacja ludzka
nareszcie zacznie istnieć bo każdy, inspirowany Świętym Duchem, który inspiruje
wszystkich ludzi, będzie wierzyć w siebie”. Emerson zakończył ten esej wołając o
rewolucję ludzkiej świadomości, która powstanie z nowej idealistycznej filozofii. Bóg
jest wszechobecny a więc jest i w nas; jest wszechwiedzący a więc mamy
dostęp do tej wiedzy; jest wszechmogący a więc i my mamy nieograniczoną
moc w sobie. Emerson zgłębiał podejście Idealizmu, gdzie naturalny świat i świat
mentalny są jednością. „Czy Orion jest na niebie czy namalowanym wyobrażeniem na
firmamencie duszy” nie ma wpływu na prawdę natury.
Jules Henri Poincare, z kolei, wyprowadził nas swoją pracą poza obszar
naszego globu i miał duży udział w rozwoju filozofii. Poincare był prekursorem teorii
względności, aczkolwiek do końca życia nie zdawał sobie z tego sprawy. Swoje badania
zaczął od studiowania praw Izaaka Newtona, stwierdzając, że są one wyjątkiem od
innych przyjętych zasad. Obliczenia którymi się zajmował nigdy nie zostały ukończone,
a teorię względności upowszechnił Albert Einstein. Zajmował się niemal wszystkimi
ówcześnie znanymi dziedzinami matematyki, w wielu osiągając znaczące wyniki, m.in.
w równaniach różniczkowych. Jest również współtwórcą współczesnej topologii
kombinatorycznej. Poglądy Poincarego z zakresu filozofii nauki cechuje
konwencjonalizm (którego był twórcą) wyrażający się przede wszystkim w ujęciu
języka nauki jako zespołu umownych znaków, których zadaniem jest interpretacja
danych doświadczenia (empiryzm).
Georg Kantor łączył umiejętności matematyczne, tworząc podstawy dla
ogarnięcia chaosu równaniami matematycznymi, z filozoficznym podejściem do życia.
Prace Kantora dotyczyły teorii liczb. Do stworzenia teorii mnogości doprowadziły go
prowadzone przez niego badania dotyczące szeregów trygonometrycznych.
Zagadnienia te doprowadziły Kantora do wprowadzenia pojęć równoliczności i mocy
zbioru (liczby kardynalnej) - obecnie podstawowych terminów w teorii mnogości.
Początkowo większość współczesnych Kantorowi matematyków odnosiła się do jego
badań bardzo krytycznie. Obecnie jednak jego wyniki są nie tylko w pełni akceptowane,
ale uznawane za przełomowe w historii matematyki. Dzięki nim mogły rozwinąć się
między innymi takie jej dziedziny jak topologia i teoria funkcji rzeczywistych. Pod
koniec życia zajmował się mistycyzmem – rozwijał koncepcję Absolutnej
Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem. Z powodu choroby i niemożności
uniknięcia paradoksów zaprzestał publikowania prac naukowych.
Ojciec rozwoju osobistego Charles F. Haanel, autor “The Master Key System”,
przedstawił swoje myślenie tak: „95% ludzi próbuje zmieniać rezultaty. Gdy
zdarzy się coś co im się nie podoba to próbują zmienić tę sytuację. Szybko
stwierdzają jednak, że zmieniają jedną formę udręki na inną. Te pozostałe 5%
zajmuje się przyczynami. Wiedzą, że by zmienić coś trwale muszą znaleźć
pierwotną przyczynę. Wkrótce stwierdzają, że mogą kontrolować tę
przyczynę. Te 5% myśli a te 95% akceptuje myśli innych”. Haanel był
wyróżniającym się autorem i biznesmenem, ojcem rozwoju osobistego. The Master Key
System jest najbardziej precyzyjnym studiem samodoskonalenia, substancji umysłu i
wyższej świadomości kiedykolwiek napisanym, ujmującym wszystko od jak być
bogatym do jak być zdrowym. Haanel wyjaśnia precyzyjnie każde zagadnienie z logiką
16
i rygorem, co nie tylko pozwala czuć się dobrze, ale i myśleć dobrze. Ta książka
zakazana przez Kościół w 1933 obecnie znowu stała się hitem.
Polski matematyk Wacław Sierpiński był prekursorem geometrii fraktalnej. Kto
by pomyślał, że Sierpinski„s Triangle zapoczątkował całą nową dziedzinę wiedzy,
dzięki której zobrazować będzie można prawa ewolucji i Bing Bangxxii. Wacław
Franciszek Sierpiński - polski matematyk, jeden z czołowych przedstawicieli
warszawskiej szkoły matematycznej. Był jednym z twórców polskiej szkoły
matematycznej. W 1906 uzyskał stopień doktora filozofii. W lipcu 1908 roku habilitował
się na Uniwersytecie Lwowskim i rozpoczął tam w 1909 wykłady z teorii mnogości jako
osobnego przedmiotu.
Decyzją Międzynarodowej Unii Astronomicznej w 1976 roku imieniem Wacława
Sierpińskiego został nazwany krater na Księżycu. Trójkąt Sierpińskiego jest jednym z
najprostszych fraktali, znanym na długo przed powstaniem tego pojęcia (patrz Benoit
Mandelbrot). Konstrukcja tego zbioru była podana przez niego w 1915.
Trójkąt Sierpińskiego - Przez podzielenie boków trójkąta równobocznego na
połowy i połączenie liniami otrzymujemy mniejszy podobny trójkąt. Takie działania
możemy kontynuować w nieskończoność i zawsze otrzymamy podobne trójkąty.
Kolejny wkład do rozwoju myśli dostarczył Albert Einstein twórca szczególnej i
ogólnej teorii względności, współtwórca korpuskularno-falowej teorii światła. Einstein
wniósł też swój wkład do rozwoju filozofii nauki. Można powiedzieć, że następujące trzy
przekonania leżą u podstaw filozofii fizyki Einsteina:
Istnieją prawa przyrody, które można odkrywać – czyli Wszechświat jest
racjonalny.
Prawa przyrody są proste i spójne do tego stopnia, że wyrażające je teorie
same muszą być proste i spójne.
Prawa przyrody są prawami matematycznymi.
Teoria Einsteina okazała się tak rewolucyjna, bo po raz pierwszy w historii
opisywała, że energia i materia nie tylko są ze sobą powiązane, ale można je
wzajemnie na siebie przekształcać. Przełom Einsteina sprowadza się do jednego:
wszystko jest energią. Laureat Nagrody Nobla za wyjaśnienie efektu
fotoelektrycznego. Einstein był deterministą. W liście do Maksa Borna pisał tak: Ty
wierzysz w Boga, który gra w kości, ja w panowanie i porządek w świecie obiektywnie
istniejącym, który próbuję ująć na drodze dzikiej spekulacji.
Edward Lorentz zasłynął swoimi pracami z dziedziny meteorologii, zwłaszcza
odkryciem tzw. układu Lorenza. W roku 1963 Lorenz zbudował równania opisujące
zjawiska atmosferyczne, które udowodniły iż niewielka zmiana w jednym z punktów
17
atmosfery może być przyczyną wielkich zmian w innym jej obszarze. Stwierdził
wtedy, że nawet ruch skrzydeł motyla w Singapurze może wywołać burzę nad Karoliną
Północną w USA. Od tamtego czasu fakt, że niezwykle małe zaburzenia mogą
prowadzić w rezultacie do rewolucyjnych zmian w różnych dziedzinach nauki, zwykło
się nazywać „efektem motyla”. Prace Lorentza uświadomiły nam, że chaos jest
normalnością i że można go opanować.
Włodzimierz Sedlak - polski ksiądz, profesor Katolickiego Uniwersytetu
Lubelskiego, twórca polskiej szkoły bioelektroniki, elektromagnetycznej teorii życia oraz
pojęcia wszechpróżni. Sedlak był naukowcem, którego działalność obejmowała wiele
różnych dyscyplin: bioelektronikę (której jest jednym z twórców), archeologię,
geologię, paleontologię, paleobiochemię, paleobiofizykę i inne. Do najważniejszych
sformułowanych przez niego teorii należą:
Koncepcje powstania życia przy istotnym udziale związków krzemu
Koncepcja bioplazmy
Koncepcja elektromagnetycznej natury życia
W roku 1967 rozpoczął pracę nad bioelektroniką, według której reakcje
chemiczne i procesy elektroniczne w organicznych półprzewodnikach są związane
zależnościami kwantowo-mechanicznymi i stał się jednym z jej prekursorów na świecie.
W tym samym roku zasugerował możliwość istnienia bioplazmy – piątego stanu materii
obecnego jedynie w organizmach żywych. W 1969 roku sformułował koncepcję
elektromagnetycznej teorii życia mówiącą, iż wszystkie procesy życiowe zachodzą
na poziomie kwantowym dzięki sprzężeniom reakcji chemicznych z procesami
elektronicznymi w środowisku półprzewodnikowym takim jakim są białka i przejawiają
się emisją światła lub fal elektromagnetycznych i fononów.
Organizacje według Dee W. Hocka mogą być ni mniej ni więcej tylko sumą
przekonań ludzi będących jej członkami; ich charakterów, sądów, działań i
wysiłków. Dee W. Hock twórca VISA International i autor “Birth of the Chaordic Age”
tak sformułował zasady zarządzania, - „Organizacja, nieważne jak dobrze
zaprojektowana, jest tylko tak dobra jak ludzie, którzy w niej współuczestniczą”.
Wszystkie organizacje są tylko pojęciowym ucieleśnieniem bardzo starej i podstawowej
idei – idei społeczności. Hock twierdzi również, - Sukces organizacji zależy dużo
bardziej od jasności określenia wspólnego celu, wspólnych reguł oraz siły przekonań niż
majątku trwałego, wiedzy fachowej, operacyjnych możliwości czy kompetencji
zarządczych, jakkolwiek by one nie były ważne. Osiągnięcia nauk ścisłych i społecznych
jak i doświadczenia biznesu pozwalają na sformułowanie wspólnych spostrzeżeń:
Natura i ewolucja są lepszymi wzorami dla naszego dynamicznego i
nieprzewidywalnego świata niż wydajne, ale nieelastyczne maszyny, które
nadawały kształt instytucjom w epoce industrialnej.
Zcentralizowana kontrola jest archaiczna i samo-ograniczająca. Różnorodność i
nowatorstwo kwitną wtedy, gdy władza i informacja są w wysokim stopniu
zdecentralizowane.
Współzawodnictwo i współpraca, wolność i kontrola, indywidualność i
społeczność nie są przeciwnościami nie do pogodzenia. „Największą korzyść
otrzymujemy, gdy są one harmonijnie połączone bez straty ich
charakterystycznych mocnych stron.
Prawdziwe społeczności powstają na bazie etyki a nie siły; oraz poprzez ich
wspólne przekonania, cele i tożsamość.
18
Stwierdził również, że organizacje jako Systemy Emergentnexxiii powinny być:
otwarte, wielo-centrowe i samo-organizujące się, konstytucyjne, zdecentralizowane,
fraktalne i pełnomocne.
Dee Hock zaproponował nową nazwę Chaord łącząc Chaos i Order, a organizację
przyszłości nazywa Chaordic Organization. Dee Hock zdefiniował konieczne właściwości
organizacji emergentnych:
Utrzymywanie celów i zasad.
Zasilanie z peryferii, jednoczenie od rdzenia.
Istnienie dla upełnomocniania części składowych.
Sprawiedliwe rozłożenie władzy, praw, odpowiedzialności i nagród.
Płynne sieci współpracy i współzawodnictwa.
Nie mogą być zarządzane; mogą być tylko prowadzone.
Porównywalne z duchem ludzkim i biosferą.
Temat Złożonych Systemów Przystosowawczych (Complex Adaptive Systems) był
studiowany już od dawna w biologii, kardiologii, chemii, informatyce, demografii,
ekonomii, matematyce, fizyce, teorii gier i meteorologii. W latach 70-tych ubiegłego
wieku badacze z różnych dziedzin spostrzegli, że różnorodne ZSP mają wspólne cechy i mogą być owocnie analizowane i badane jako grupa, pomimo ich różnego pochodzenia.
Do tych systemów należą organizmy biologiczne, systemy sercowo-naczyniowe,
ekonomia, społeczeństwa ludzkie, system nerwowy, rynek giełdowy czy zjawiska
pogodowe, by ująć tylko kilka z nich. Zdecentralizowany, konkurencyjny rynek –
klasyczny przykład ZSP -„niewidzialna ręka rynku” Adama Smithaxxiv działa, gdy
uczestnicy rynku osiągną masę krytyczną samoorganizacji.
„Rynek według teorii neoklasycznej dąży w sposób naturalny do systemu równowagi
zakładając logiczność i racjonalność zachowań uczestników. Tego rodzaju myślenie
dedukcyjne może być słuszne tylko dla pewnych segmentów rynku w danym czasie,
gdyż współczesny rynek ma nie jeden, lecz wielu punktów równowagi. Złożoność
problemów w obecnych czasach zmusza więc do odejścia od myślenia dedukcyjnego.
Myślenie indukcyjne – uczestnicy rynku próbują rozpoznawać trendy, zależności i grupy zjawisk, a następnie przez analogię do minionych doświadczeń próbują
przewidywać rozwój sytuacji i poszukują optymalnych rozwiązań. Proces współewolucji
– system zmienia się - uczestnicy modyfikują swoje zachowania co z kolei ma wpływ
na zmianę systemu. W rzeczywistości trudno oczekiwać logiczności i racjonalności
zachowań uczestników rynku. Tworzą się więc różne modele działania graczy na rynku i
następuje ciągła ewolucja systemu.
Rynek należy więc spostrzegać jako Złożony System Przystosowawczy (Complex Adaptive System) i w związku z tym nie może być on systemem stabilnym (dążącym
do równowagi) a raczej przedstawia sobą drgający stan równowagi (okresy stabilności i
chaosu – stabilnej nierównowagi”xxv.
„Jakie są prawa współzawodnictwa balansując na krawędzi chaosu?” - Brown and
Eisenhardtxxvi.
Korzyść jest czasowa. Strategia jest różnorodna, ciągle zmieniana i skomplikowana.
Celem jest odnajdywanie się na nowo.
Żyj w teraźniejszości.
Zapomnij o przeszłości.
Sięgaj w przyszłość.
19
Ustalaj (dyktuj) tempo zmian.
Ciągle rozwijaj strategię.
Napędzaj strategię z poziomu biznesu.
Rekonfiguruj biznes do rynku.
Organizacja Krawędzi Chaosu ustala tempo zmian w swojej branży a jej
produkty i usługi ustalają standard. Taka organizacja nie tylko reaguje na wpływ
środowiska i sił na nią działających, lecz je współtworzy.
Kevin Kellyxxvii określił 10 strategii dla globalnego, połączonego w sieć świata
gospodarczego.
Potęga decentralizacji. Wielkie korzyści osiągane w nowej gospodarce w
najbliższych dziesięcioleciach będą wynikać w dużej mierze z badania i
wykorzystywania siły zdecentralizowanych, autonomicznych sieci.
Coraz większe zyski. Samonapędzający się sukces. Wartość sieci zwiększa się
proporcjonalnie do kwadratu liczby jej elementów.
Powszechność, a nie rzadkość. Cenne jest to, co mają wszyscy. W gospodarce
sieciowej im więcej jest jakichś rzeczy, tym bardziej stają się wartościowe.
Niech wszystko będzie za darmo. Dlaczego sieć wynagradza hojnych?
Ponieważ ceny zbliżają się do zera, najlepsze co można zrobić w gospodarce
sieciowej, to wyprzedzanie tego ruchu.
Najpierw nakarm sieć. To co dobre dla sieci, jest dobre dla jej uczestników. W
gospodarce sieciowej uwaga firmy powinna przesunąć się z maksymalizacji
własnej wartości na maksymalizację wartości sieci, w której działa.
Wspinaj się na szczyt. Po sukcesie – krok do tyłu. W nowej gospodarce
utknięcie na lokalnym wierzchołku jest rzeczą pewną. Porzucenie sukcesu po
osiągnięciu szczytu nie jest działaniem przeciwko doskonałości, lecz
przeciwko krótkowzroczności.
Przestrzeń zamiast miejsca. Inny sens bycia wielkim. Ludzie będą mieszkać w
miejscach, ale gospodarka będzie w coraz większym stopniu przenosić się do
przestrzeni (złożonych systemów przystosowawczych).
Żadnej harmonii – wszystko jest płynne. W poszukiwaniu stabilnej
nierównowagi. Jeżeli system osiągnie trwałą harmonię i równowagę, czeka go
prędzej czy później stagnacja i śmierć.
Technologia relacji. Zaczynaj od techniki, kończ na zaufaniu. Głównym
imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmacnianie relacji.
Relacja zakłada wcześniejszą inwestycję obu stron, jej wartość rośnie
dwukrotnie szybciej od inwestycji każdej z nich.
Możliwość jest ważniejsza od wydajności. Nie rozwiązuj problemów – szukaj
okazji. Znajdując nowe możliwości, zyskamy więcej niż optymalizując
możliwości istniejące.
Wkład Johna Boyda do strategii wojskowej i biznesowej jest nie do
przecenienia. Uświadomił nam, że zawsze posługujemy się cyklem decyzyjnym (pętlą
OODA), procesem poprzez, który jednostka (osoba bądź organizacja) reaguje na
zdarzenia. Według tej koncepcji kluczem do zwycięstwa jest mieć możliwość kreowania
sytuacji, gdzie można podjąć odpowiednią decyzję szybciej od oponenta (wejść w jego
OODA). Boyd był neodarwinistą i uważał, że organizacja jako żywy organizm musi
również, jak inne organizmy, podlegać prawom przyrody - rodzić się, rozwijać,
walczyć o przetrwanie, przekształcać się albo umierać.
20
Według Boyda w strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na
warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż
reakcja już jest przesunięta w czasie. Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i
aktywnej organizacji możliwość kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek.
Efekty takiej strategii w biznesie są tak radykalne jak na wojnie.
Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni, zachwyceni poziomem
usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom. Jako rezultat
organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu zysku w ich
dziale gospodarki.
W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego
fundamentu. Sun Tzuxxviii, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy
elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest
Zaufanie. Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich
zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do
General Electric.
Boyd przypisuje wielką wagę do implicytnejxxix komunikacji i przewodnictwa,
gdyż radykalnie przyspiesza to pętlę OODA.
Benoit B. Mandelbrot, francuski matematyk (urodzony w Warszawie),
sformułował w latach 70-tych tzw. Zbiór Mandelbrota i nazwał to fraktalem. Wynik
kolejnych iteracji prezentowanego wzoru pokazany jest obok.
W latach 1949-1957 mieszkał i pracował we Francji. Od 1957 roku pracował w
USA dla firmy IBM, miał zatem dostęp do najnowocześniejszych (na owe czasy)
komputerów. Mandelbrot dotarł do prac dwóch francuskich matematyków: Gastona Julii
i Pierre'a Fatou, którzy badali zachowanie się iteracji pewnych funkcji zespolonych.
Mandelbrot wykorzystał do tego celu komputery. Uzyskane przez niego wykresy
21
przerosły najśmielsze oczekiwania. Otrzymane rysunki miały fantastyczne kształty.
Niezależnie od powiększenia ukazywały coraz to nowe szczegóły. Były to Fraktale.
Odkrył w ten sposób „Zbiór Mandelbrota”.
Peter F. Drucker – ekspert zarządzania; zajmował się badaniem procesów w
zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit.
Prezydent George W. Bush odznaczył Druckera w 2002 Medalem Wolności. Okrzyknięto
go wówczas „najwybitniejszym pionierem teorii zarządzania na świecie”. Peter Drucker
wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:
Dotyczy przede wszystkim ludzi.
Jest głęboko osadzone w kulturze.
Wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących
uczestników organizacji.
Powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
Wymaga komunikowania się.
Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.
Musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat,
jakim jest zadowolony klient.
Drucker był nazywany ojcem-założycielem zarządzania, lub papieżem
zarządzania. Drucker lansował tezę, że zarządzanie dotyczy przede wszystkim
ludzi, jest głęboko osadzone w kulturze a kwestie marketingu i innowacyjności są
ważniejsze od stanu finansów firmy.
Drucker twierdził, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się to zasoby
ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej
lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono. „My sami
określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako
człowieka, który tylko wykonuje polecenia. Oznacza to, że traktujemy takiego
pracownika, jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo, jak inne zasoby materialne
podlegające prawom mechaniki. Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie
w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele
zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że
byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter.
Arne Naess, filozof norweski, przeszedł długą drogę, od alpinizmu przez
przykuwanie się do skał w proteście Zielonych, do sformułowania zasad Głębokiej
Ekologii (The Deep Ecology) próbując pokazać trzecią drogę między kontynuowaniem
ślepej industrializacji i co za tym idzie niszczeniem środowiska, a całkowitym
wstrzymaniem rozwoju. Uważał, że jest możliwe zachowanie miejsca człowieka w
przyrodzie i zapewnienie mu godziwego życia.
Næss ukończył filozofię na Uniwersytecie w Oslo w roku 1933, następnie
studiował matematykę i astronomię w Paryżu i Wiedniu. Był członkiem Koła
Wiedeńskiego. Doktoryzował się w Oslo w roku 1936 na podstawie rozprawy
poświęconej epistemologii poznania naukowego. W roku 1939 (w wieku 27 lat) został
profesorem. Zajmował się filozofią nauki i języka, logiką, semantyką i psychoanalizą,
rozwijał myśl Spinozy i Gandhiego.
Był autorem licznych książek i artykułów z filozofii, ekologii i logiki, z których
wiele stało się bestsellerami i podręcznikami akademickimi. Założył interdyscyplinarne
pismo filozoficzne „Inquiry”. W latach 60-tych i 70-tych XX wieku pod wpływem m.in.
22
książki Rachel Carson „Silent spring” stworzył teoretyczne zręby nurtu eko-
filozoficznego „głęboka ekologia”. Næss odrzucał antropocentryzm, różnorodność
biologiczna była dla niego wartością samą w sobie.
W roku 1970 zrezygnował z pracy na uniwersytecie i poświęcił się działalności w
ruchu ekologicznym. Brał udział w bezpośrednich działaniach na rzecz dzikiej przyrody.
W 1970 r. wraz z Sigmundem Kvaloyem wziął udział w demonstracji przeciwko
budowie elektrowni wodnej na wodospadzie Mardola, gdzie przykuł się do skał. W 1981
r. uczestniczył w protestach ekologów i ludu Samów przeciwko budowie tamy koło
miasta Alta. Apelował również do rządu Nepalu o zachowanie dziewiczości masywu
Gauri Shankar.
Był wielokrotnie nagradzany m.in. nagrodą Fridjofa Nansena (1983), nagrodą
Mahatmy Gandhiego (1994), the Nordic Prize Szwedzkiej Akademii (1996) i Królewską
Nagrodą św. Olafa w 2006 r. Jest bohaterem kilku filmów dokumentalnych m.in.
„Boxing Arne Naess”.
Jedna z jego ostatnich książek: „Filozofia życia” to pochwała emocji i pluralizmu,
nieskończonej złożoności, a także przyrody, która była dla niego niezwykle ważna. W
swojej twórczości i życiu, dawał wyraz przekonaniu, że możliwe jest zjednoczenie
ludzkich wysiłków i podejmowanie działań w celu ratowania zagrożonego bogactwa
przyrodniczego. A także, że nie są ważne przekonania religijne czy też filozoficzne, z
których te wysiłki i działania wynikają.
Hans-Jürgen Warnecke - niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer
Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego. Warnecke był prawdopodobnie
pierwszym (publikacja w 1993 roku), który odważnie zaproponował „fabrykę fraktalną”
jako rozwiązanie dla organizacji XXI wieku. Warnecke wysunął hipotezę
przedsiębiorstw fraktalnych jako niedalekiej przyszłości rozwoju organizacji, gdzie
samodzielne zespoły współpracują w sieci na zasadzie klient – dostawca tak wewnątrz
jak i na zewnątrz organizacji. Myślą przewodnią dla organizacji fraktalnej jest
stworzenie (w ramach ich zakresu kompetencji) samoregulujących się
organizacyjnych grup roboczych. Do dostrojenia wielkości wejściowych i
wyjściowych fraktali służy nadrzędny, komputerowo wspomagany system informacyjny
i komunikacyjny. Przedsiębiorstwo fraktalne tworzy nie tylko biznes w biznesie, ale
także biznesmenów w przedsiębiorstwie. Odpowiada to bardziej kulturze Zachodu
preferującej indywidualność – w odróżnieniu do kultury azjatyckiej. Prof. Warnecke nie
proponował praktycznych rozwiązań organizacyjnych. Należy jednak pamiętać, że pisał
na początku lat 90-tych, gdy Świat dopiero zaczął doznawać wpływu Internetu i
Globalizacji.
Sformułował on podstawowe charakterystyki funkcjonowania jednostek
fraktalnych:
Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i
produktywność mogą być jednoznacznie opisane.
Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.
Fraktale same się organizują.
W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak
również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.
Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają
rozkładowi.
23
System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć
osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.
Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego
i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do
danych.
Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.
Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na
każdorazowe wpływy otoczenia.
Stephen William Hawking - brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk. Od
22 roku życia Hawking cierpi na stwardnienie zanikowe boczne. Choroba ta sprawiła, że
jest on prawie całkowicie sparaliżowany, porusza się na wózku inwalidzkim, a ze
światem zewnętrznym porozumiewa się przy pomocy syntezatora mowy – swoje
wypowiedzi wprowadza przez wirtualną klawiaturę. Pomimo tak zaawansowanego
inwalidztwa Hawking jest bardzo aktywny w fizyce, a także w życiu publicznym. Jego
popularnonaukowa książka „Krótka historia czasu” stała się bestsellerem. Z jego innych
znaczących dzieł należy wymienić również książki „Teoria Wszystkiego” oraz
„Wszechświat w skorupce orzecha”. 31 października 2008 r. brał udział w seminarium
Papieskiej Akademii Nauk nt. "Podejścia naukowego do ewolucji wszechświata i życia".
Stephen William Hawking w swojej bardzo popularnej publikacji „Krótka historia
czasu” nie tylko wyjaśnia w prosty sposób teorię względności, ale również stawia tezę,
że dopiero kompletna teoria ujmująca tak powyższą teorię jak i zjawiska zachodzące
na poziomie kwantowym doprowadzi nas do wiedzy skąd jesteśmy i gdzie
idziemy.
Co łączy tych tak różnych ludzi? Jeśli odpowiedź nie narzuci się sama po
poznaniu ich osiągnięć to znajdziemy ją w trakcie lektury następnych rozdziałów.
Spróbujmy podsumować w takim razie, co decyduje o tym, że możemy nazwać
organizację humanitarną i samodoskonalącą się, gdyż chyba zgadzamy się, że jest to
warunek konieczny do egzystencji i rozwoju przy obecnym tempie zmian. Organizacja
gospodarcza musi:
Zacząć wykorzystywać nową wiedzę powstałą w ostatnich latach.
Uznać i docenić wkład w działania dla jej dobra wszystkich bez wyjątku jej
członków.
Zadbać o to by ludzie mieli przekonanie, że pracują również dla siebie.
Pomagać swoim członkom w rozwoju osobistym.
Dbać o środowisko przyrodnicze i społeczność lokalną.
Tworzyć zręby organizacji chaordycznej i fraktalnej.
Posiadać w systemie zarządzania mechanizm sprzężenia zwrotnego, który
samoistnie naprowadza na właściwą drogę.
I dodatkowo.
Odwieczne pytanie: Dlaczego jedni są piękni, mądrzy, zdrowi i bogaci a inni
odwrotnie? Czy tak musi być, że bogaci stają się coraz bogatsi a biedni coraz
biedniejsi? Czyżby o tym decydowało jakieś Powszechne Prawo (Uniwersalny Klucz w
Pigułce)? Może powinniśmy spróbować odnaleźć w sobie wiarę w to prawo a może
nawet zastosować się do niego?
Niektóre źródła podają, że człowiek nie jest stworzony do pracyxxx. Nawet jeśli
tak jest, to nie zmienia to faktu, że prawie wszyscy musimy pracować i co gorsza
24
zajmuje nam to więcej niż połowę życia. Gdy mamy szczęście zajmować się czymś co
nas pasjonuje to ta praca często przynosi nam satysfakcję i wręcz radość, ale gdy
pracujemy już tylko dla zarobku to równie często może również przynieść stres,
frustrację a nawet chorobę.
Czy jest możliwe odnosić sukcesy w pracy, i przez to i w życiu, bez zbytniego
negatywnego i przez to szkodliwego stresu? W każdej organizacji naczelną rolę pełni
człowiek i dużo wody upłynie w rzekach do czasu, gdy będą dla nas pracowały już tylko
roboty a ostatni człowiek wychodzący z pomieszczenia wypełnionego robotami zgasi
światło bo one go nie potrzebują. W pracy występujemy bądź jako pracownicy bądź
pracodawcy, i bardzo często stajemy wobec siebie jako przeciwnicy, choć w gruncie
rzeczy interes jest przecież wspólny – chcemy godnie i szczęśliwie żyć. Ten paradoks
jest możliwy do rozwiązania i tym się zajmiemy w pierwszej kolejności.
Optymalna organizacja
Założenia
Prawie we wszystkich organizacjach, jeśli nie całkowicie to w jakimś stopniu,
obowiązuje ciągle nakazowy system zarządzania. Przyczyn tego stanu jest kilka, ale
podstawową była potrzeba organizacyjna wieku ekonomii industrialnej. Średni poziom
wykształcenia ludzi w końcu XIX wieku był na tyle niski, że usprawiedliwiał potrzebę
piramidy hierarchicznej do zarządzania gospodarką. Upowszechniła się, i
usankcjonowała tradycją, droga kariery. By otrzymać większe gratyfikacje i uznanie
jesteśmy ciągle zmuszeni piąć się po drabinie hierarchii. Ma to dodatkowe reperkusje
jak chociażby wspomniana negatywna selekcja.
System nakazowy tworzy z pracowników trybiki maszynerii, zabija
inwencję i nie pozwala wykorzystywać zbiorowej inteligencji. Już Lillian
Gilbrethxxxi zwracała na to uwagę, że elementy psychologii, jak motywacje pracowników
i nastawienie, wpływają na wynik procesu pracy.
System nakazowy zmusza do ekstensywnej kontroli. Próby zaś kontroli
wszystkiego i wszystkich powodują tylko wzrost biurokracji, bezwładność i
nieruchawość organizacji, obniżanie jakości pracy, ale najbardziej olbrzymie
marnotrawstwo ludzkich talentów. Sposób podejścia do pracy ludzi będących „na
swoim” najlepiej obrazuje różnicę w stosunku do pracy – ich nie trzeba
kontrolować.
Pieniądze zostały wynalezione już dawno i od tego czasu są sędzią naszych
działań szczególnie w biznesie. Dlaczego więc nie stworzyć w przedsiębiorstwie sieci
biznesów w biznesie (samodzielnych Fraktali) co uwolniłoby pracowników z kajdan
systemu nakazowego, wyzwoliło inwencję, większą efektywność i dało większe poczucie
wolności?
Dodatkowo należy wziąć pod uwagę, że obecny rozwój techniki pozwala na
automatyzację i robotyzację procesów produkcyjnych. Trend światowy to
przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru produkcji (możliwa
automatyzacja i robotyzacja) do przygotowania tej produkcji czyli w gruncie
rzeczy usług (działania ludzkie). Przygotowanie produkcji będzie więc miało
kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie.
25
A więc wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości
(kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się
koncentrować głównie na tym obszarze.
Samoorganizacja
Utarty slogan, że ludzie boją się i wręcz nienawidzą zmian nie jest do końca
prawdziwy. W samoorganizującym się wszechświecie widzimy przecież zmiany jako
istniejącą siłę i dostępny potencjał. Żyjemy w świecie, który sam się organizuje. Życie
jest zdolne cały czas do tworzenia wzorów i struktur, i organizacji, bez świadomego
racjonalnego kierunku. Ma to duży wpływ na naszą wiarę o naturze tworzenia
interpersonalnych relacji, tak w organizacjach biznesowych, jak również w samej
naturze.
Naukowcy zgadzają się obecnie, że Życie prawdopodobnie pojawiło się prawie
natychmiast z utworzeniem planety. To jest bardzo ważne. To znaczy, że należymy do
całej planetarnej społeczności Życia i, że jesteśmy popierani w naszych własnych
małych wysiłkach przez naturalną historię czterech czy pięciu miliardów lat - Życie chce
zdarzyć się jako społeczność i jesteśmy wszyscy tego częścią.
Organizacje są żywymi systemami, a na pewno ludzie w nich żyjący są żywymi
systemami. Trudno ukryć zakłopotanie, gdy się o tym mówi, ponieważ wydaje się to
tak oczywiste. Obraz świata jako maszyny, która weszła do naszej świadomości w XVII
wieku był cudowną metaforą, która jednak wymknęła się spod naszej kontroli.
Ostatecznie uznaliśmy, że nie tylko świat jest maszyną ale, że ludzie mogą najlepiej
być zrozumiani jako maszyny. Kiedy mówimy, że organizacje, albo ludzie, są żywymi
systemami, mówimy, że, w przeciwieństwie do maszyny, ludzie mają inteligencję.
Ludzie są zdolni do zmiany, podczas gdy maszyny nie mają żadnej zdolności by się
zmienić. Maszyny nie mają inteligencji. Ta droga myślenia tak głęboko jest wbita w
naszej kulturze, że zajmie nam jakiś czas by zacząć myśleć inaczej.
26
Żyjemy we wszechświecie, który jest żywy, twórczy i cały czas
eksperymentujący, by odkrywać co jest możliwe. Widzimy to na wszystkich poziomach
skali, czy patrzymy na najmniejsze mikroby czy zaglądamy do galaktyk. Żyjemy w
świecie, który stale bada co jest możliwe, znajdując nowe kombinacje dla przetrwania,
ale jednocześnie bawi się i majstruje by znaleźć co jest możliwe.
Ludzie są inteligentni. Jesteśmy twórczy, przystosowujący się, szukamy
porządku, szukamy znaczenia w naszym życiu. Kiedy naprawdę zaczniemy to rozumieć,
kiedy naprawdę zaczniemy zmieniać naszą percepcję o tym kim są ludzie, wtedy zmieni
się nasze myślenie o organizowaniu się.
Co to jest to „samo”, które organizuje się w samoorganizowaniu się? Te dwa
słowa są jednakowo ważne. Życie organizuje spontanicznie i kreatywnie, ale organizuje
wokół „Ja” wręcz tworząc to „Ja”. To jest następny dowód, że świadomość jest we
wszystkim, ponieważ nie możesz zorganizować się wokół „Ja” bez posiadania
świadomości, że jesteś „Ja”. Więc kiedy widzimy samoorganizację, to widzimy
świadomość formującą siebie w różne identyfikowalne istoty.
Z drugiej strony, gdy jednostki znajdą się w grupie ich zachowania mogą się
zmieniać. Niezależnie jak długo będziemy badać i obserwować pojedynczego człowieka,
nigdy nie zobaczymy jego pełnego potencjału, który może się objawić dopiero w
działaniach grupowych.
Samoorganizacja na przykładach zachowań fraktalnych
Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale
nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w
zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko
dozwolone , ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas
przewodzenie w ramach swojej specjalizacji – staje się liderem).
Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się
do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni).
Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i
usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi
przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się
doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania
poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu.
Orkiestra symfoniczna z kolei musi grać według partytury i oczekiwań lidera
(dyrygenta), ale rodzaje instrumentów i umiejętności jej członków są tak
dobrane by osiągać najwyższy poziom wygrywając w ten sposób konkurencję
z innymi orkiestrami oraz zadowalając klienta (widownię).
Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane
zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli
OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie.
W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków
Warszawa – Poznań biorą udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowią
czasowo zespół. Występuje więc samopodobieństwo ich zachowań –
wyprzedzają się na 3 i 4-tego, ostrzegają o radarach a samoorganizacja jest
widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy).
Jest zima i dużo śnieguxxxii. Mały samochodzik skręcając w boczną ulicę musiał
przejechać przez mocno ośnieżone tory tramwajowe, no i zawiesił się na
podwoziu. Inne samochody chcące użyć tego samego skrętu zablokowały
27
główną ulicę kompletnie. Często w takim przypadku bezrozumni kierowcy
trąbią siedząc w ciepłych samochodach. Teraz wyszli i wypchnęli malucha na
równą drogę i samoistnie usunęli korek pomagając tak jemu jak i sobie.
Ostatnio (do marca 2010) zdążyliśmy doświadczyć 3 trzęsień ziemi (Haiti,
Chile, Turcja). Od strony rządów były wyrazy ubolewania i obietnice pomocy,
ale prawdziwa pomoc rodziła się sama. Ludzie wiedzieli co robić by pomóc
innym, a liderzy pojawiali się samoistnie.
W kilku miastach w Europie (w Polsce też) zlikwidowano wszystkie znaki
drogowe na głównych skrzyżowaniach pozostawiając tylko regułę prawej
strony. Ilość stłuczek i groźniejszych wypadków spadła bardzo znacznie. Co
udowadnia, że potrzebujemy niewielu regulacji by istnieć i rozwijać się
jako społeczność.
Co w takim razie powinniśmy zrobić?:
Zaprojektować i wdrożyć odpowiadający potrzebie czasu system zarządzania.
Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć społeczność) co umożliwi
odwrócenie piramidy odpowiedzialności.
Dać maksimum wolności zespołom w realizacji wizji przedsiębiorstwa
(organizacja fraktalna)
Maksymalnie zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient –
Dostawcaxxxiii a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej
finansowym) oceny.
System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności (Matryca Umiejętności) i
przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii.
Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada
się na pieniądze (tak na zyski jak i straty).
Ustawicznie skracać cykle produkcyjne by wyprzedzać konkurencję.
Uwzględnić rozwiązaniem systemowym nieuniknioną zmienność rytmu
produkcji.
Czekają nas wyzwania:
Jak dostosować się do sezonowości zapotrzebowania rynku?
Jak być przygotowanym się na zmiany oczekiwań klientów?
Jak pokonać fluktuacje w procesach (np., brak części, absencja,
umiejętności)?
Ja doprowadzić do tego by bez „dokręcania śruby” skracać ustawicznie cykle
produkcji?
Jak pokonać postawy roszczeniowe pracowników?
Jak nie osłabić organizacji likwidując poziomy hierarchii?
Jak uniknąć negatywnej selekcji?
Czy, żeby było lepiej musi być wpierw gorzej (np., przejściowo prawdziwy
nakazowy system zarządzania, gdyż często mamy tylko połowę tego systemu
– przełożeni chcieliby rozkazywać, ale z przejęciem odpowiedzialności za złe
decyzje już nie jest tak dobrze)? Czy zastosowanie zasady Kozyxxxiv?
Należałoby zacząć od uporządkowania naszego myślenia, rozróżnienia co jest
filozofią działania, co systemem zarządzania a co narzędziem do realizacji uprzednich.
28
Filozofia System Narzędzia
Wiele przedsiębiorstw, nie wyłączając firm konsultingowych, które winny im
doradzać, popełnia błąd stosując na chybił trafił różne metodyki i narzędzia. Kończy się
to zawsze tak samo – brakiem sukcesu usprawnienia organizacji. Co należy w takim
razie robić by unikać takich sytuacji? Czym winniśmy się kierować próbując uniknąć
nadmiernego chaosu? Zacznijmy od filozofii.
Filozofia
Zawierać musi w sobie wszystkie elementy filozofii efektywnego działania by
mogła być stosowana w praktycznie każdej działalności człowieka. Winna bazować na
uniwersalnej wiedzy ludzkiej budowanej przez tysiąclecia, a więc być po prostu lepszą
stroną zdrowego rozsądkuxxxv. Czy jesteśmy w stanie nie zgodzić się, że rozpoczynając
jakiekolwiek działanie winniśmy wiedzieć, co chcemy osiągnąć, że najlepiej jest
wygrywać nie walcząc, i że maksymalny wynik powinien być osiągany przy
minimalnym wysiłku (zużyciu energii)?
Jeśli zgadzamy się z tym to ustalmy naszą wizję, misję, określmy jakie wartości
sobą przedstawiamy i stwórzmy strategiczny plan działania. W działalności eliminujmy
wszelkie marnotrawstwo zasobów tak materialnych jak i ludzkich. Ponieważ nie stać
nas na marnowanie ani jednego grama inteligencji, a decydującym czynnikiem w
organizacji jest zawsze człowiek-pracownik, więc szanujmy go, przekażmy mu jak
najwięcej kompetencji i odpowiedzialności.
W działalności rynkowej, a jest to szczególnie widoczne w dobie globalizacji,
klient jest sędzią naszego sukcesu, gdyż on decyduje o zapłaceniu bądź nie za nasz
produkt/usługę, a konkurent jest przeciwnikiem w „walce” o niego. „Niszczmy” więc
konkurentów wyprzedzając intelektualnie ich poczynania i starajmy się pozyskiwać
względy klientów dostosowując maksymalnie naszą działalność do ich oczekiwań.
Walka o rynek na zasadzie obniżania kosztów należy już do przeszłości, a więc powinno
się położyć nacisk na wyprzedzanie oczekiwań klientów i posunięć konkurentów
poprzez innowacje.
System
System zarządzania musi być zbudowany tak by uwzględniając warunki lokalne,
tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, realizował jej wizję i misję, osiąganie
perfekcji w działaniu, ciągłe obniżanie kosztów, podwyższanie poziomu jakości i
zadowolenia klientów.
Struktura organizacyjna musi być zmieniona z funkcjonalnej na procesową.
Proces wytwarzania (usług) musi być ukierunkowany na dodawanie wartości (bez
marnotrawstwa). Pociąga to za sobą radykalne zmiany. Hierarchia organizacyjna
spłaszcza się do niezbędnego minimum a w przedsiębiorstwie powstaje nowa kultura
zachowań/działania. W przedsiębiorstwie usługowym, które charakteryzuje się wysokim
stopniem interakcji z klientami (co z reguły nie występuje w przedsiębiorstwach stricte
produkcyjnych) upoważnienie załogi ma jeszcze większą wagę. System musi więc
uwzględnić ten element priorytetowo.
System informacji winien być zintegrowany z systemem zarządzania,
dostarczać wszystkim uczestnikom niezbędnych informacji na czas i to najlepiej
wizualnie. Wizualizacja dotyczy zresztą w
Recommended