View
6
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior
Anul 2014, Vol. 1, Nr. 1
pagina revistei:
http://www.quality.uaic.ro/index.php?page=revista&detail=despre
PRINCIPALELE VALORI ALE INSTITUȚIILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR.
CAZUL UNIVERSITĂȚII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAȘI
Panaite Nica1, Andrei Ştefan Neştian
2, Ramona – Diana Leon
3
Rezumat Scop: Relațiile dintre angajați și performanțele lor la locul de muncă sunt modelate de valorile pe care o organizație decide să le promoveze. Importanţa lor este mai mare în instituţiile de învăţământ superior întrucât nu influenţează doar relaţiile dintre membrii comunităţii academice ci şi calitatea predării şi dezvoltarea studenţilor. Pornind de la această idee, ne propunem să analizăm valorile organizaționale promovate și dorite în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași (UAIC), atât din perspectiva cadrelor didactice cât și a studenților. Metodologie: Am utilizat o abordare etică şi am folosit metodologia ”Inventarul valorilor organizaționale”. Pentru evaluarea nivelului curent și dorit de promovare a celor 37 de valori organizaționale, am derulat o anchetă pe bază de chestionar. Eșantionul a cuprins 279 de persoane. Rezultate: Am constatat că nu există diferențe semnificative între opiniile studenților și a cadrelor didactice cu privire la principalele valori organizaționale. Ambele categorii de respondenţi au descris cultura organizațională a UAIC ca fiind bazată pe calitate, competență, tradiție și atitudine responsabilă. Cu toate acestea, nevoile stakeholderilor nu sunt satisfăcute pe deplin. Ei ar prefera o cultura bazată pe valori precum: calitate, competență, corectitudine, colegialitate, cooperare și comunicare. Limitele cercetării: Rezultatele prezintă cultura organizațională doar din perspectiva a două categorii de stakeholderi. Nu am luat în considerare opiniile pe care le-ar fi putut avea cercetătorii, personalul administrativ și alți membri ai comunității universitare. Implicații practice: Tensiunile culturale dintre situația prezentă și cea dorită, resimţite de cadrele didactice și de studenți, pot fi folosite pentru formularea unor strategii și politici instituționale care să susțină dezvoltarea culturală a universităţii şi creşterea satisfacţiei stakeholderilor. Originalitate: Acesta este primul studiu care reflectă tensiunile culturale percepute de două categorii de stakeholderi: angajații și clienții. Această abordare este posibilă datorită participării semnificative a studenților (clienți ai serviciilor educaționale) în activitățile universităţii și datorită abordării unei viziuni fără granițe asupra organizației și a culturii acesteia. Cuvinte cheie: Cultură, Valori organizaționale, Calitate, Universitate, Studenți. Clasificare JEL: D23, I23.
1 Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, Blvd. Carol I, nr . 22, 700505, Iaşi, România, pnica@uaic.ro. 2 Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, nestian@uaic.ro. 3 Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, ramona.leon@feaa.uaic.ro.
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
45
1. Cultura și valorile organizaționale ale universității
Cercetările asupra culturii organizaționale își au rădăcinile în lucrările lui Jacques, care a
folosit acest concept pentru prima dată în 1951. Treizeci de ani mai târziu, în 1979, Pettigrew a
reușit să descrie și să consolideze un cadru teoretic privind cultura organizațională (Pettigrew et al.,
2001). El a prezentat-o ca pe o dimensiune intermediară situată între atitudinile personale – credințe
și valori individuale – și mentalitatea colectivă – cultura trans-generațională a unei națiuni
(Constantin, 2004). Ea reprezintă un set de tradiții, valori, proceduri, concepte și atitudini care
creează cadrul organizațional (McLean şi Marshal, 1993).
Cu timpul, conceptul de de cultură organizațională a început să fie asociat cu ritualurile
corporatiste (Deal şi Kennedy, 1982), excelența organizațională și determinanții culturali (Peters şi
Waterman, 1982), productivitatea angajaților și rezultatele financiare ale companiei (Denison,
1990). Astfel, cercetătorii din domeniul managementului s-au concentrat nu doar asupra identificării
factorilor de influență ai culturii organizaționale (ritualuri, credințe, determinanți culturali etc.) dar
și asupra determinării consecințelor care pot fi apărea la nivel organizațional (impactul său asupra
productivității, satisfacției angajaților, rezultatelor financiare, calității serviciilor etc.).
Totuși, ei s-au concentrat cu precădere asupra actorilor din mediul de afaceri și au neglijat
faptul că majoritatea valorilor indivizilor sunt dezvoltate prin sistemul educațional. Agenţii din
cadrul acestui mediu operează pe baza unor principii diferite. Ei sunt caracterizaţi de o cultură
instituțională, utilizează indicatori diferiți pentru a-și măsura succesul pe piață, concurează pe piața
specială a programelor educaționale, satisfac diferite tipuri de nevoi și produc efecte care pot fi
observate doar după câțiva ani (Bartell, 2003; Fralinger şi Olson, 2007; Marques, 2012). Pe de o
parte, formează viitorii angajați, facilitând crearea cunoștințelor, abilităților și competențelor
necesare. Pe de altă parte, dezvoltă caractere umane, stabilind și promovând un anumit set de valori
sau generând anumite tensiuni culturale (diferențele dintre valorile actuale și cele ideale). În acest
fel, instituțiile educaționale susțin dezvoltarea indivizilor și progresul societății.
Pornind de la această premisă, ne-am propus să analizăm principalelor valori organizaţionale
care sunt promovate în prezent și dorite în viitor în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din
Iasi, conform opiniilor cadrelor didactice și studenților. Abordarea clasică a analizei culturii unei
organizații a produs până în prezent studii pornind de la opiniile angajaților, ceea ce denotă o
viziune în care granițele organizației și ale culturii sale organizaționale sunt clar delimitate. Analiza
opiniilor studenților reprezintă o abandonare a acestei viziuni prin considerarea culturii organizației
ca pe un construct fără granițe precise, delimitat doar de contribuțiile la definirea lui pe care le au
diferitele categorii de stakeholderi prezenți în viața organizației. În această accepțiune, opiniile
oricăror stakeholderi cu privire la valorile culturii organizației sunt semnificative pentru a putea
identifica trăsăturile culturii unei organizații.
In secțiunea următoare a acestui articol, vom prezenta metodologia pe care am folosit-o
pentru a ne atinge scopul iar ulterior vom evidenţia cele mai importante rezultate. Vom reliefa
principalele surse de tensiuni culturale care influențează performanța cadrelor didactice și a
studenților. În încheiere, vom sistematiza principalele rezultate și vom aduce în prim plan aspectele
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
46
asupra cărora echipa managerială a Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași (UAIC) ar trebui să
reflecteze în dezvoltarea viitoarelor politici și strategii.
2. Metodologia cercetării
Scopul cercetării a fost analiza principalelor valori promovate în prezent și dorite în
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, conform opiniilor cadrelor didactice și studenților. Cu
alte cuvinte, am dorit:
să analizăm cele mai promovate valori în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din
Iași, așa cum rezultă ele din opiniile studenților;
să analizăm cele mai promovate valori în cadrul Universității Alexandru Ioan Cuza din
Iași, așa cum rezultă ele din opiniile cadrelor didactice;
să determinăm dacă există diferențe semnificative între percepțiile cadrele didactice și
studenților cu privire la cele mai promovate valori organizaționale;
să determinăm dacă există diferențe semnificative între percepțiile cadrele didactice și
studenților cu privire la cele mai dorite valori organizaționale;
să determinăm principalele surse de tensiuni culturale din perspectiva cadrelor
didactice și a studenților.
Pentru realizarea acestor obiective, am folosit ca strategie de cercetare studiul de caz.
Unitatea de analiză a fost selectată pe baza prestigiului, a calității serviciilor educaționale și a
accesului la date. Ca rezultat, am ales Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, cea mai veche
instituție de învățământ superior din România. Cu peste 38.000 de studenți și 800 de cadre
didactice, universitatea este membră a unora dintre cele mai importante asociații și rețele de
cooperare universitară: Grupul Coimbra, EUA – Asociația Europeană a Universităților, Rețeaua
Utrecht, IAU - Asociația Internațională a Universităților, Agenția Universitară a Francofoniei
(AUF) și Rețeaua Universităților Francofone (RUFAC). Pe de altă parte, în 2013, pentru al treilea
an la rând, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași a fost plasată pe prima poziție în clasamentul
național realizat pe baza criteriilor Shanghai.
Pentru evaluarea valorilor culturale ale Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași, am
folosit ”Inventarul Valorilor Organizaționale”(Nica şi Iftimescu, 2004; Nica şi Neştian, 2008) care
măsoară intensitatea promovării a 37 de valori organizaţionale.
Prima versiune a ”Inventarului Valorilor Organizaționale” a fost dezvoltată în 2004 (Nica
şi Iftimescu, 2004) şi s-a concentrat asupra asigurării compatibilități cu studiu dezvoltat de
American Management Association (2002). Pe baza rezultatelor obținute, a fost dezvoltată o nouă
versiune a chestionarului. După analizarea a 1330 de chestionare ce au fost completate în perioada
ianuarie – februarie 2007 de respondenți din organizații publice și private, instrumentul a fost
validat (Nica şi Neştian, 2008).
În procesul de analiză a datelor, am folosit coeficienți medii care reprezintă intensitatea
promovării valorilor (prezentată ca un procent). Aceștia au fost determinați pe baza Ecuației (1):
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
47
(1)
, unde:
i – valoarea organizațională supusă analizei;
ICi – coeficientul de intensitate pentru valoarea organizațională “i”;
Ci – suma punctajelor acordate pentru valoarea organizațională “i”;
CT – suma punctajelor acordate tuturor celor 37 valori organizaționale.
Pentru evaluarea fiecărei valori a fost folosită o scală de ierarhizare cu punctaje de la 1 la 5.
Conform acesteia, valoarea organizațională cea mai promovată (situată pe prima poziție) primește 5
puncte; cea de pe poziția secundă 4 puncte; cea de pe a treia poziție 3 puncte; cea de pe poziția a
patra 2 puncte și cea de pe a cincea poziție 1 punct. Suma coeficienților aferenţi celor 37 de valori a
fost 100. Acești coeficienți medii au fost folosiți la determinarea intensității promovării valorilor
pentru fiecare categorie de respondenți.
Aşadar, am utilizat o abordare de tip etic, realizând o anchetă pe bază de chestionar. Ancheta
a fost realizată, în perioadă ianuarie - martie 2012, pe un populaţie de 453 de persoane (cadre
didactice și studenți din Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași). Chestionarul a fost distribuit
folosind aplicația GoogleDocs, înregistrând o rată de răspuns de 53,20%. Aceasta asigură
reprezentativitatea anchetei la nivelul populației țintă. Conform Figurii 1, 37,34% dintre respondenți
au fost cadre didactice și 62,66% au fost studenți.
Figura 1. Distribuția respondenților pe baza statutului profesional
Pentru procesarea datelor au fost folosite programele SPSS și Microsoft Excel. De
asemenea, am aplicat tehnici precum sistematizarea, tabelarea și grafica.
3. Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași – analiza valorilor culturii
organizaționale
Conform opiniilor studenților și cadrelor didactice, cultura organizațională a Universității
Alexandru Ioan Cuza din Iași poate fi descrisă ca fiind bazată pe valori precum calitate,
competență, tradiție, atitudine responsabilă, orientarea spre rezultate și competiție. (Figura 2).
Aceste valori sunt determinante pentru acțiunile și programele universității, ele fiind identificate ca
atare de ambele categorii de stakeholderi (cadre didactice și studenți). În plus, ele pot contribui la
explicarea poziției pe piața națională a serviciilor educaționale. Deși vremurile s-au schimbat și
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
48
cerințele economiei și societății au evoluat, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași a reușit să
mențină calitatea serviciilor sale, respectând tradiția și încurajând competența și competiția.
Intensitatea promovării valorilor tradiție şi competiție este percepută diferit de studenți și de
cadrele didactice. Prima categorie este percepută mai intens de către cadrele didactice. Pe de o
parte, ei trebuie să mențină anumite standarde de calitate pentru a susține progresul și durabilitatea
primei universități românești. Pe de altă parte, o lungă istorie aduce și o anumită rezistență la
schimbare; deși nu este imposibilă, inovarea proceselor organizaționale este o sarcină provocatoare.
Studenții percep ca fiind mai puternică intensitatea valorii competiție datorită
caracteristicilor programelor educaționale naționale. Ca urmare a implementării procesului
Bologna, în fiecare semestru studenții trebuie să concureze unii cu alții pentru a câștiga dreptul de
susținere financiară a studiilor lor de către stat.
Figura 2. Analiză comparativă a celor mai importante 10 valori promovate în UAIC, conform
opiniilor cadrelor didactice și studenților
Pentru a determina dacă există diferențe semnificative între opiniile studenților și cadrelor
didactice cu privire la cele mai promovate valori ale culturii organizaționale a fost aplicat un testul t
pentru eșantioane independente (Tabelul 1). Pentru 35 de valori testul a arătat că nu există diferențe
semnificative statistic între opiniile cadrelor didactice și studenților. Doar pentru 2 valori au apărut
rezultate diferite: consultare și participare și creativitate, inovație și inventivitate.
Pentru consultare și participare, testul a relevat existența unei diferențe semnificative
statistic între cadrele didactice și studenți (t=-2,155, numărul gradelor de libertate (df) =78,
p=0,034). Studenții (media M=2,77, abaterea standard SD=1,221) percep ca fiind mai intens
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
49
promovată valoarea consultare și participare decât cadrele didactice (M=2,13, SD=1,227). Această
diferență poate fi generată de faptul că activitățile studenților tind să fie adesea organizate în jurul
unor echipe de lucru, precum și de implicarea lor activă în viața universitară (cursuri, seminarii,
alegeri studențești etc.). Cu toate acestea, trebuie să luăm în considerare și faptul că aceste rezultate
ar putea fi influențate de numărul mic de respondenți (mai puțin de 50%) care au inclus această
valoare în top 10 valori promovate în Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași. Doar 26,67%
dintre cadrele didactice și 37,09% dintre studenți au nominalizat această valoare în primele 10.
Tabelul 1. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile culturii
organizaționale promovate în UAIC
Valori ale culturii organizaționale
Levene's Test t-test
F Sig. t df Sig.
Mean
Dif.
SE
Dif.
Accesibilitate Asumarea omogenităţii var. 3,623 ,060 ,450 107 ,653 ,134 ,297
Neasumarea omogenităţii var. ,393 31,394 ,697 ,134 ,341
Agresivitate Asumarea omogenităţii var. ,044 ,834 1,536 64 ,129 ,515 ,335
Neasumarea omogenităţii var. 1,534 58,045 ,130 ,515 ,336
Asumarea riscului Asumarea omogenităţii var. ,417 ,520 -,711 72 ,479 -,193 ,271
Neasumarea omogenităţii var. -,697 55,657 ,489 -,193 ,277
Atitudine responsabilă
Asumarea omogenităţii var. ,002 ,968 -,017 117 ,986 -,004 ,222
Neasumarea omogenităţii var. -,017 95,134 ,986 -,004 ,222
Autonomie Asumarea omogenităţii var. ,269 ,606 -,148 77 ,883 -,040 ,269
Neasumarea omogenităţii var. -,148 76,201 ,883 -,040 ,270
Calitate Asumarea omogenităţii var. 1,893 ,171 -,768 153 ,444 -,160 ,208
Neasumarea omogenităţii var. -,777 127,164 ,439 -,160 ,206
Colegialitate Asumarea omogenităţii var. ,000 ,986 -,609 108 ,544 -,148 ,243
Neasumarea omogenităţii var. -,603 76,207 ,548 -,148 ,245
Competență Asumarea omogenităţii var. ,464 ,497 -,230 127 ,818 -,051 ,219
Neasumarea omogenităţii var. -,234 112,275 ,816 -,051 ,216
Competiție Asumarea omogenităţii var. ,004 ,948 -,369 111 ,713 -,101 ,275
Neasumarea omogenităţii var. -,364 60,775 ,717 -,101 ,278
Comunicații
deschise
Asumarea omogenităţii var. ,231 ,632 -,910 74 ,366 -,285 ,313
Neasumarea omogenităţii var. -,892 42,678 ,378 -,285 ,320
Consecvență,
tenacitate, perseverență
Asumarea omogenităţii var. ,370 ,545 -,609 54 ,545 -,242 ,398
Neasumarea omogenităţii var. -,575 22,557 ,571 -,242 ,421
Consultare și
participare
Asumarea omogenităţii var. ,030 ,863 -2,155 78 ,034 -,643 ,298
Neasumarea omogenităţii var. -2,151 43,394 ,037 -,643 ,299
Cooperare,
colaborare,
parteneriat
Asumarea omogenităţii var. ,672 ,414 -,503 98 ,616 -,141 ,280
Neasumarea omogenităţii var. -,521 69,970 ,604 -,141 ,270
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
50
Tabelul 1. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile culturii
organizaționale promovate în UAIC – continuare
Valori ale culturii organizaționale
Levene's Test t-test
F Sig. t df Sig.
Mean
Dif.
SE
Dif.
Corectitudine,
onestitate, etică şi integritate
Asumarea omogenităţii var. ,241 ,625 -,919 95 ,360 -,259 ,282
Neasumarea omogenităţii var. -,930 66,777 ,356 -,259 ,279
Creativitate,
inovare,
inventivitate
Asumarea omogenităţii var. ,019 ,892 -2,241 77 ,028 -,653 ,291
Neasumarea omogenităţii var. -2,273 58,006 ,027 -,653 ,287
Creşterea eficienţei şi reducerea
costurilor
Asumarea omogenităţii var. ,173 ,678 -,718 68 ,476 -,227 ,316
Neasumarea omogenităţii var. -,709 53,318 ,481 -,227 ,319
Diversitate culturală Asumarea omogenităţii var. ,005 ,946 -,368 53 ,714 -,172 ,468
Neasumarea omogenităţii var. -,356 16,835 ,727 -,172 ,485
Evaluarea corectă a
performanţelor
indiv. şi recun. meritelor
Asumarea omogenităţii var. 1,227 ,271 -1,699 97 ,093 -,491 ,289
Neasumarea omogenităţii var.
-1,753 66,299 ,084 -,491 ,280
Excelență organizațională
Asumarea omogenităţii var. 1,203 ,277 -,963 60 ,339 -,333 ,346
Neasumarea omogenităţii var. -1,034 41,049 ,307 -,333 ,322
Executarea
întocmai a
dispoziţiilor managerilor
Asumarea omogenităţii var. ,313 ,578 1,375 60 ,174 ,441 ,321
Neasumarea omogenităţii var.
1,368 56,573 ,177 ,441 ,322
Flexibilitate,
adaptabilitate
Asumarea omogenităţii var. ,999 ,322 ,663 53 ,510 ,235 ,355
Neasumarea omogenităţii var. ,719 26,311 ,478 ,235 ,327
Inițiativă Asumarea omogenităţii var. ,361 ,550 -,688 66 ,494 -,232 ,337
Neasumarea omogenităţii var. -,666 35,768 ,510 -,232 ,348
Îmbunătăţirea
climatului de
muncă
Asumarea omogenităţii var. ,004 ,947 -,732 50 ,468 -,264 ,361
Neasumarea omogenităţii var. -,730 28,737 ,471 -,264 ,361
Încredere Asumarea omogenităţii var. 1,053 ,309 ,443 63 ,659 ,160 ,361
Neasumarea omogenităţii var. ,451 23,707 ,656 ,160 ,355
Libertate de
exprimare
Asumarea omogenităţii var. ,991 ,322 1,171 81 ,245 ,431 ,368
Neasumarea omogenităţii var. 1,090 30,809 ,284 ,431 ,395
Ordine și disciplină Asumarea omogenităţii var. 1,647 ,203 -,050 81 ,960 -,017 ,344
Neasumarea omogenităţii var. -,048 41,145 ,962 -,017 ,360
Orientarea spre
rezultate
Asumarea omogenităţii var. ,244 ,623 -1,030 91 ,306 -,279 ,271
Neasumarea omogenităţii var. -1,032 66,385 ,306 -,279 ,270
Pasiune şi
profesionalism
Asumarea omogenităţii var. ,116 ,734 1,209 79 ,230 ,390 ,323
Neasumarea omogenităţii var. 1,227 51,068 ,225 ,390 ,318
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
51
Tabelul 1. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile culturii
organizaționale promovate în UAIC – continuare
Valori ale culturii organizaționale
Levene's Test t-test
F Sig. t df Sig.
Mean
Dif.
SE
Dif.
Respectarea
angajamentelor de către manageri
Asumarea omogenităţii var. 3,513 ,069 -2,113 36 ,082 -,827 ,392
Neasumarea omogenităţii var. -1,912 20,127 ,070 -,827 ,433
Respectarea regulamentelor şi
procedurilor
Asumarea omogenităţii var. 3,099 ,082 ,116 76 ,908 ,035 ,301
Neasumarea omogenităţii var. ,115 69,441 ,909 ,035 ,305
Respectul
managerilor faţă de
opiniile celorlalţi
Asumarea omogenităţii var. ,402 ,529 -1,760 44 ,085 -,639 ,363
Neasumarea omogenităţii var. -1,690 31,547 ,101 -,639 ,378
Satisfacția
personală
Asumarea omogenităţii var. ,235 ,630 -,036 53 ,971 -,013 ,366
Neasumarea omogenităţii var. -,035 35,447 ,972 -,013 ,371
Securitate /
siguranţă
Asumarea omogenităţii var. ,356 ,553 1,216 64 ,229 ,396 ,326
Neasumarea omogenităţii var. 1,231 62,700 ,223 ,396 ,322
Spirit de echipă şi încredere reciprocă
Asumarea omogenităţii var. 5,946 ,018 -,342 62 ,734 -,125 ,366
Neasumarea omogenităţii var. -,383 53,280 ,703 -,125 ,327
Stabilitate
organizaţională
Asumarea omogenităţii var. ,501 ,482 ,021 67 ,983 ,006 ,298
Neasumarea omogenităţii var. ,022 55,525 ,982 ,006 ,288
Tradiție Asumarea omogenităţii var. ,044 ,834 -1,323 100 ,189 -,367 ,277
Neasumarea omogenităţii var. -1,312 87,921 ,193 -,367 ,279
Transparență Asumarea omogenităţii var. ,587 ,446 -,434 73 ,665 -,137 ,314
Neasumarea omogenităţii var. -,437 55,003 ,664 -,137 ,312
În ceea ce privește valoarea creativitate, inovare și inventivitate, testul a arătat că există o
diferență semnificativă statistic între cadrele didactice și studenți (t=-2,241, df=77, p=0,028).
Studenții (M=3,12, SD=1,259) percep ca fiind mai intens promovată valoarea creativitate, inovare
și inventivitate decât cadrele didactice (M=2,46, SD=1,201). Această diferență poate fi cauzată de
faptul că activitățile studenților îi încurajează continuu să gândească fără constrângeri, să producă
schimbări în lumea din jurul lor, să își depășească limitele. Însă, doar 31,11% dintre cadrele
didactice și 33,77% dintre studenți au nominalizat această valoare în primele 10 valori promovate în
cultura Universității Alexandru Ioan Cuza din Iași.
Dacă luăm în considerare valorile culturii organizaționale dorite (Figura 3), observăm că atât
studenții cât și cadrele didactice ar prefera un mediu mai deschis și mai flexibil. Ambele categorii
de stakeholderi au declarat că ar dori ca în cadrul UAIC să existe o cultură bazată pe valori precum
calitate; competență; corectitudine, onestitate, demnitate, etică și integritate, onestitate, etică şi
integritate; colegialitate; evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoașterea
meritelor; cooperare, colaborare și parteneriat și respectiv comunicații deschise. Toate acestea
descriu o universitate care încurajează comunicarea și cooperarea pentru a urmări excelența. Atât
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
52
studenții cât și cadrele didactice au evidențiat nevoia unei culturi organizaționale mai adaptabile și
mai orientate spre excelență.
Figura 3. Analiză comparativă a opiniilor cadrelor didactice și studenților cu privire la primele 10
valori dorite în cultura organizațională a UAIC
Un alt aspect pe care trebuie să îl luăm în considerare este importanța pe care evaluarea
corectă a performanţelor individuale şi recunoașterea meritelor o are pentru studenți. Ei au plasat
această valoare pe poziția secundă în timp ce cadrele didactice au poziționat-o pe poziția a șasea. Pe
de o parte, această diferenţă poate fi generată de subiectivismul adoptat de studenţi atunci când
trebuie să îşi evalueze performanţele. Pe de altă parte, arată o mai mare preocupare a studenților
pentru recunoașterea meritelor prin sistemele de admitere, evaluare și notare folosite, ceea ce
sugerează nevoia unor schimbări semnificative în aceste practici ale universității.
Pentru a examina dacă există diferențe semnificative între opiniile cadrelor didactice și
studenților cu privire la valorile dorite în cultura organizațională a UAIC a fost aplicat testul t
pentru eșantioane independente (Tabelul 2). Rezultatele au arătat că nu există diferențe
semnificative între opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite.
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
53
Table 2. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite în
cultura organizațională a UAIC din Iași
Valori ale culturii organizaționale
Levene's Test t-test
F Sig. t df Sig.
Mean
Dif.
SE
Dif.
Accesibilitate Asumarea omogenităţii var. 2,545 ,114 ,438 88 ,663 ,159 ,363
Neasumarea omogenităţii var. ,409 36,211 ,685 ,159 ,389
Agresivitate Asumarea omogenităţii var. 1,108 ,299 1,215 42 ,231 ,545 ,448
Neasumarea omogenităţii var. 1,184 31,329 ,245 ,545 ,460
Asumarea riscului Asumarea omogenităţii var. ,028 ,868 -1,726 64 ,089 -,618 ,358
Neasumarea omogenităţii var. -1,712 44,037 ,094 -,618 ,361
Atitudine
responsabilă
Asumarea omogenităţii var. 3,206 ,077 ,153 88 ,879 ,045 ,294
Neasumarea omogenităţii var. ,152 84,033 ,879 ,045 ,296
Autonomie Asumarea omogenităţii var. 1,825 ,181 -1,300 64 ,198 -,417 ,321
Neasumarea omogenităţii var. -1,304 63,945 ,197 -,417 ,320
Calitate Asumarea omogenităţii var. ,382 ,537 -,701 145 ,484 -,150 ,214
Neasumarea omogenităţii var. -,714 120,397 ,477 -,150 ,210
Colegialitate Asumarea omogenităţii var. ,087 ,768 -,945 92 ,347 -,280 ,297
Neasumarea omogenităţii var. -,937 74,903 ,352 -,280 ,299
Competență Asumarea omogenităţii var. 3,224 ,075 -,210 118 ,834 -,053 ,251
Neasumarea omogenităţii var. -,215 114,464 ,830 -,053 ,246
Competiție Asumarea omogenităţii var. 5,042 ,028 -,601 74 ,550 -,195 ,324
Neasumarea omogenităţii var. -,643 57,040 ,523 -,195 ,303
Comunicații deschise
Asumarea omogenităţii var. 1,502 ,223 -,811 94 ,419 -,240 ,295
Neasumarea omogenităţii var. -,829 69,187 ,410 -,240 ,289
Consecvență,
tenacitate,
perseverență
Asumarea omogenităţii var. ,092 ,763 ,090 45 ,928 ,045 ,502
Neasumarea omogenităţii var. ,088 16,034 ,931 ,045 ,514
Consultare și
participare
Asumarea omogenităţii var. 1,120 ,293 -1,405 77 ,164 -,456 ,325
Neasumarea omogenităţii var. -1,415 62,812 ,162 -,456 ,323
Cooperare,
colaborare, parteneriat
Asumarea omogenităţii var. ,776 ,381 -,764 87 ,447 -,234 ,306
Neasumarea omogenităţii var. -,777 67,691 ,440 -,234 ,301
Corectitudine, onestitate, etică şi
integritate
Asumarea omogenităţii var. ,161 ,689 ,140 110 ,889 ,039 ,278
Neasumarea omogenităţii var. ,142 83,333 ,888 ,039 ,275
Creativitate, inovare,
inventivitate
Asumarea omogenităţii var. 2,714 ,104 ,378 76 ,706 ,125 ,331
Neasumarea omogenităţii var. ,406 52,514 ,687 ,125 ,308
Creşterea eficienţei
şi reducerea
costurilor
Asumarea omogenităţii var. 1,832 ,182 -1,849 53 ,070 -,845 ,457
Neasumarea omogenităţii var. -1,921 24,140 ,067 -,845 ,440
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
54
Table 2. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite în
cultura organizațională a UAIC din Iași – continuare
Valori ale culturii organizaționale
Levene's Test t-test
F Sig. t df Sig.
Mean
Dif.
SE
Dif.
Diversitate
culturală
Asumarea omogenităţii var. ,199 ,657 -1,195 52 ,238 -,564 ,472
Neasumarea omogenităţii var. -1,171 24,493 ,253 -,564 ,482
Evaluarea corectă a performanţelor
indiv. şi recun.
meritelor
Asumarea omogenităţii var. ,169 ,682 -1,396 115 ,165 -,397 ,285
Neasumarea omogenităţii var.
-1,376 73,223 ,173 -,397 ,289
Excelență
organizațională
Asumarea omogenităţii var. 2,897 ,093 1,013 68 ,315 ,354 ,349
Neasumarea omogenităţii var. 1,106 46,820 ,274 ,354 ,320
Executarea
întocmai a dispoziţiilor
managerilor
Asumarea omogenităţii var. 2,489 ,123 ,603 36 ,550 ,314 ,521
Neasumarea omogenităţii var.
,675 20,078 ,507 ,314 ,466
Flexibilitate,
adaptabilitate
Asumarea omogenităţii var. 1,498 ,226 -,225 60 ,823 -,090 ,401
Neasumarea omogenităţii var. -,232 30,932 ,818 -,090 ,388
Inițiativă Asumarea omogenităţii var. ,003 ,959 -,890 64 ,377 -,340 ,382
Neasumarea omogenităţii var. -,873 32,014 ,389 -,340 ,390
Îmbunătăţirea
climatului de muncă
Asumarea omogenităţii var. ,034 ,854 -2,032 55 ,067 -,793 ,390
Neasumarea omogenităţii var.
-2,047 48,609 ,046 -,793 ,387
Încredere
Asumarea omogenităţii var. ,603 ,440 ,373 63 ,710 ,153 ,411
Neasumarea omogenităţii var. ,383 24,001 ,705 ,153 ,400
Libertate de
exprimare
Asumarea omogenităţii var. ,779 ,381 ,427 68 ,671 ,166 ,389
Neasumarea omogenităţii var. ,411 29,998 ,684 ,166 ,405
Ordine și disciplină
Asumarea omogenităţii var. ,483 ,490 -1,670 60 ,100 -,706 ,423
Neasumarea omogenităţii var. -1,543 21,029 ,138 -,706 ,458
Orientarea spre rezultate
Asumarea omogenităţii var. 1,827 ,181 -,299 65 ,766 -,117 ,391
Neasumarea omogenităţii var. -,273 20,221 ,788 -,117 ,427
Pasiune şi
profesionalism
Asumarea omogenităţii var. 2,238 ,139 ,633 81 ,528 ,216 ,341
Neasumarea omogenităţii var. ,660 64,422 ,512 ,216 ,327
Respectarea
angajamentelor de către manageri
Asumarea omogenităţii var. ,010 ,922 -,302 39 ,764 -,135 ,447
Neasumarea omogenităţii var. -,292 24,224 ,773 -,135 ,462
Respectarea
regulamentelor şi procedurilor
Asumarea omogenităţii var. 1,594 ,213 -1,636 45 ,109 -,767 ,469
Neasumarea omogenităţii var. -1,540 23,808 ,137 -,767 ,498
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
55
Table 2. Testarea diferențelor dintre opiniile cadrelor didactice și studenților cu privire la valorile dorite în
cultura organizațională a UAIC din Iași – continuare
Valori ale culturii organizaționale
Levene's Test t-test
F Sig. t df Sig.
Mean
Dif.
SE
Dif.
Respectul managerilor faţă de
opiniile celorlalţi
Asumarea omogenităţii var. ,002 ,968 -1,150 41 ,257 -,524 ,456
Neasumarea omogenităţii var. -1,108 18,663 ,282 -,524 ,473
Satisfacția
personalului
Asumarea omogenităţii var. 2,674 ,107 -,813 67 ,419 -,286 ,352
Neasumarea omogenităţii var. -,827 66,880 ,411 -,286 ,346
Securitate /
siguranţă
(personală, a postului etc.)
Asumarea omogenităţii var. ,032 ,858 ,000 50 1,000 ,000 ,418
Neasumarea omogenităţii var.
,000 28,283 1,000 ,000 ,422
Spirit de echipă şi încredere reciprocă
Asumarea omogenităţii var. ,242 ,624 -,147 71 ,883 -,054 ,369
Neasumarea omogenităţii var. -,145 38,345 ,886 -,054 ,376
Stabilitate
organizaţională
Asumarea omogenităţii var. ,021 ,885 -,085 39 ,933 -,048 ,571
Neasumarea omogenităţii var. -,082 14,470 ,936 -,048 ,591
Tradiție Asumarea omogenităţii var. ,009 ,924 ,057 63 ,955 ,022 ,391
Neasumarea omogenităţii var. ,057 37,401 ,955 ,022 ,387
Transparență Asumarea omogenităţii var. ,568 ,454 -1,216 70 ,228 -,458 ,377
Neasumarea omogenităţii var. -1,256 50,233 ,215 -,458 ,365
Dacă analizăm principalele surse de tensiuni culturale (diferențele dintre pozițiile relative în
ierarhie între valorile promovate în prezent și cele care sunt caracteristice situației dorite) din
cultura UAIC (Figura 4), observăm pentru cadrele didactice o preferință pentru o cultură în care să
fie promovate mai mult următoarele valori: consultarea și participarea (urcă 19 poziții în ierarhie),
satisfacție stakeholderilor (avansează 19 poziții în ierarhie), îmbunătățirea climatului de muncă (în
ascensiune cu 15 poziții), comunicații deschise (urcă 15 poziții în ierarhie) și excelența
organizațională (avansează 14 poziții în ierarhie)
În plus, cadrele didactice consideră că în prezent se pune prea mare accent pe promovarea
valorilor respectarea regulamentelor şi procedurilor (coboară 26 de poziții), executarea întocmai a
dispoziţiilor managerilor (în regresie cu 26 de poziții), menținerea stabilității organizaționale
(retrogradează 22 de poziții), orientarea spre rezultate (coboară 21 de poziții) și respectarea ordinii
și a disciplinei (în regresie cu 18 poziții). Acest set de valori, privit separat de restul, definește un
cadru de lucru în care angajații resimt o limitare a libertății de acțiune și a posibilităților lor de
valorizare a propriilor abilități pentru obținerea performanțelor. Cadrele didactice doresc tocmai
reducerea acestor limitări.
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
56
Figura 4. Principalele surse de tensiuni culturale în UAIC, conform opiniilor cadrelor didactice
Din perspectiva studenților, principalele surse de tensiuni culturale în UAIC (Figura 5)
asociate dorinței colective de reducere a intensității promovării unor valori sunt: atitudine
responsabilă (coboară 15 poziții), tradiție (în regresie cu 14 poziții), stabilitate organizațională
(retrogradează 14 poziții), competiție (coboară 13 poziție) și respectarea ordinii și disciplinei (în
regresie 11 poziții). Cadrul cultural pe care îl creează promovarea actuală a acestor valori este unul
de natură a le afecta dezvoltarea abilităților, a relațiilor cu alții și a nivelului lor general de
satisfacție.
În privința valorilor a căror promovare în cultura universității ar trebui să crească, opiniile
studenților converg spre următoarele: lucru în echipă și încredere reciprocă (urcă 15 poziții în
ierarhie), transparență (avansează 12 poziții), excelență organizațională (în ascensiune cu 11
poziții), comunicații deschise (urcă 10 poziții) și corectitudine, onestitate, demnitate, etică și
integritate (avansează 9 poziții).
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
57
Figura 5. Principalele surse de tensiuni culturale în UAIC, conform opiniilor studenților
Dacă analizăm comparativ sursele de tensiuni culturale rezultate din opiniile studenților și
din opiniile cadrelor didactice (Figura 4 și Figura 5), observăm că ambele categorii sunt
nemulțumite de presiunile exercitate de încurajarea culturală a asigurării stabilității organizaționale
și a respectării ordinii și disciplinei. Aceste presiuni pot avea ca efect dezvoltarea excesivă a
comportamentelor obediente și inhibarea dezvoltării profesionale a studenților și angajaților. În
locul acestor valori, ambele categorii ar aprecia o promovare mai intensă a excelenței
organizaționale și a comunicării deschise, valori care susțin gândirea creativă și dezvoltarea
personală continuă.
Este remarcabilă menținerea pe pozițiile 1-3 a valorilor calitate și competență, atât în
opiniile cadrelor didactice cât și cele ale studenților, atât în situația prezentă cât și în cea dorită.
Acestea reprezintă nucleul stabil al culturii acestei universități.
Sintetizând, cadrele didactice și studenții definesc cultura Universității Alexandru Ioan Cuza
din Iași ca fiind caracterizată de valori precum calitate, competență, tradiție, atitudine responsabilă,
orientare spre rezultate și competiție. Deși acestea par să fie elemente cheie pentru succesul
universității, unele dintre ele sunt componente ale unora dintre tensiunile culturale identificate. Așa
cum am arătat anterior, cadrele didactice consideră că este o prea mare presiune de orientare spre
rezultate în timp ce studenții susțin că ar trebui redusă semnificativ intensitatea promovării tradiției,
atitudinii responsabile și competiției. Acestea ar trebui înlocuite de excelență organizațională și
comunicații deschise.
4. Concluzii și direcții viitoare de cercetare
Identificarea principalelor valori ale culturii organizaționale și a surselor de tensiuni
culturale sunt de o importanță critică întrucât ele afectează direct și indirect relațiile dintre membrii
comunității academice, calitatea proceselor de învățare și dezvoltarea studenților.
Nica et al. – Principalele valori ale instituțiilor de învățământ superior. Cazul Universității Alexandru Ioan
Cuza din Iași
58
Cultura organizațională a UAIC este descrisă ca având la bază calitatea, competența, tradiția,
atitudinea responsabilă, orientarea spre rezultate și competiția. Aceste valori asigură succesul
universității pe piața dinamică și evolutivă a programelor educaționale.
În afară de aceasta, faptul că nu au fost identificate diferențe semnificative între opiniile
cadrelor didactice și cele ale studenților cu privire la cele mai promovate valori în cultura prezentă a
UAIC scoate în evidență succesul universității în utilizarea instrumentelor corespunzătoare pentru
încurajarea acceptării acelorași valori de către două categorii diferite de stakeholderi: angajați
(cadrele didactice) și clienți (studenții).
Cu toate acestea, echipa managerială trebuie să țină cont de nevoile acestor două categorii de
stakeholderi de a se dezvolta într-un mediu care încurajează acumularea, creare, diseminarea și
valorificarea cunoștințelor. Atât studenții cât și cadrele didactice au punctat nevoia lor de a folosi
eficient ceea ce știu, împărtășindu-și ideile unii cu alții și fiind apreciați pentru performanțele lor.
Prin urmare, ei au prezentat cultura organizațională ideală a universității ca fiind una bazată pe:
calitate; competență; corectitudine, onestitate, demnitate, etică și integritate; colegialitate;
evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoașterea meritelor; cooperare, colaborare
și parteneriat și respectiv, comunicații deschise. Deci, cultura ideală a universității, definită de
opiniilor lor, este una orientată spre atingerea excelenței organizaționale prin promovarea calității,
competenței, comunicării și cooperării.
Nu în ultimul rând, echipa managerială a UAIC trebuie să țină cont, în procesul de
dezvoltare a viitoarelor politici și strategii, de principalele surse de tensiuni culturale. Ambele
categorii de stakeholderi au apreciat ca fiind necesară o transformare culturală prin reducerea
orientării spre stabilitate, tradiție,relații ierarhice rigide și de dominare, simultan cu creșterea
accentului pus pe excelența organizațională, performanță, adaptabilitate și comunicare liberă.
Menținerea orientărilor culturale actuale pe aceste direcții vor influența în timp climatul de muncă,
afectând nivelul de satisfacție și performanțele studenților și cadrelor didactice. În acest proces de
transformare culturală, ancorele de stabilitate și identitate culturală care pot fi folosite pentru a
genera inițiative de schimbare acceptate de majoritatea membrilor comunității academice sunt
valorile calitate și competență.
Limitele cercetării sunt date de faptul că prezintă situația dintr-o singură universitate publică
din România. Prin urmare, rezultatele sale nu pot fi generalizate la nivelul sistemului de învățământ
superior regional sau național. În plus, au fost luate în considerare doar opiniile a două categorii de
stakeholderi, fiind neglijată perspectiva altor părţi interesate (cercetători, personal administrativ,
angajatori etc.).
În ciuda acestor limitări, dorim să extindem cercetarea la nivel național și să analizăm dacă
valorile promovate și valorile dorite sunt influențate de profilul facultăților. Dorim să vedem dacă
există diferențe între sistemul de valori promovat de facultățile de științe socio-umane și cel
promovat de facultățile de științe exacte.
Revista Calităţii în Instituţiile de Învăţământ Superior, 2014, 1(1)
59
Bibliografie
American Management Association (2002) AMA 2002 Corporate Values Survey. [Online] [Accesat la data
de 15 septembrie 2010] http://www.amanet.org/ research/pdfs/2002_corp_ value.pdf.
Bartell, M. (2003) ‘Internationalization of universities: A university culture-based framework.’ Higher
Education, Vol. 45, Nr. 1, pp. 43-70.
Conklin, N.L., Jones, J.M. şi Safrit, R.D. (1992) ‘Organizational values of Ohio Cooperative Extension Service Employees.’, Proceedings of the International Symposium for Agricultural and Extension
Education. Columbus, Ohio.
Constantin, T. (2004) Evaluarea psihologica a personalului, Iaşi: Polirom.
Deal T.E. şi Kennedy, A.A. (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Harmondsworth: Penguin Books.
Denison, D. R. (1990) Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons.
Fralinger, B. şi Olson V. (2007) ‘Organizational Culture at the University Level: A StudyUsing The OCAI
Instrument.’ Journal of College Teaching & Learning, Vol. 4, Nr. 11, pp. 85-98.
McLean, A. şi Marshal, J. (1993) Intervening in cultures. Working paper: University of Bath.
Nica, P. şi Iftimescu, A. (2004) Management. Concepte şi aplicaţii, Iaşi: Sedcom Libris.
Nica, P. şi Neştian, A. (2008) ‘Intensitatea promovării valorilor culturii organizaţionale. Analiză comparativă
între unele firme româneşti şi străine.’ În: Convergenţa economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile
integrării în Uniunea Europeană, Iaşi: Alexandru Ioan Cuza University Publishing.
Peters, T.J. şi Waterman, R.H. (1982) In search of excellence: Lessons from America’s best-run companies,
New York: Harper & Row.
Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. şi Cameron, K.S. (2001) ‘Studying Organizational Change and
Development: Challenges for Future Research.’ Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 4, pp. 697-713.
Rokeach, M. (1973) The nature of human values. New York: The Free Press.
Recommended