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Proceso de mejoramiento 1
Informe de Práctica Profesional
Proceso de mejoramiento del área de selección, formación y desarrollo
del grupo Corporativo Eficacia S.A
Erika Alejandra Echeverri Buriticá
Tutor
Piedad Pérez Ángel
Psicóloga
Universidad Católica Popular del Risaralda
Programa de Psicología
Prácticas Profesionales
Pereira
2010
Proceso de mejoramiento 2
Agradecimientos
A toda mi familia que me apoyó durante toda mi carrera.
A mi jefe Maritza Valdés quien me dio la oportunidad de crecer y formarme
profesionalmente en el Grupo Corporativo Eficacia.
A David Jurado mi tutor quien fue la persona que me apoyó durante todo el periodo de mi
práctica, brindándome todo el conocimiento y apoyo incondicional en cada una de las tareas
realizadas.
A Luisa Giraldo Psicóloga de Eficacia.
A Piedad Ángel mi tutora, quien me guió durante todo el periodo de la Práctica, dándome
consejos y todo el conocimiento para realizar una práctica excelente.
Proceso de mejoramiento 3
Contenido
Introducción 10
1. Presentación de la Organización 11
1.1 Historia 11
1.2 Misión 12
1.4 Servicios que presta 13
1.5 Número de empleados 13
2. Diagnóstico o identificación de necesidades 14
3. Ejes de Intervención 17
4. Justificación de los ejes de intervención 21
4.1 Eje de intervención 1: Selección de Personal 21
4.2 Eje de intervención 2: Formación y Desarrollo 21
4.3 Eje de Intervención 3: Semilleros 22
5. Marco Teórico 23
5.1 Selección de personal 23
5.2 Bienestar, formación y desarrollo 26
5.3 Semilleros 30
6. Propuesta de Intervención 34
6.1 Selección de personal 34
6.1.1 Objetivo General. 34
6.12 Objetivos Específicos. Los siguientes: 34
6.1.3 Estrategias de acción 34
6.1.4 Procedimiento desarrollado 34
6.1.5 Población 34
6.1.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II 34
Fuente: elaboración propia 35
6.1.7 Presentación y análisis de resultados 35
6.1.8 Dificultades presentadas 36
6.2 Formación, bienestar y desarrollo 36
6.2.1 Objetivo General 36
Proceso de mejoramiento 4
6.2.2 Objetivo Específico 36
6.2.3 Estrategias de acción 36
6.2.4 Procedimiento desarrollado 36
6.2.5 Población. 36
6.2.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II 37
6.2.7 Presentación y análisis de resultados 37
6.2.8 Dificultades presentadas. 38
6.3 Semilleros 38
6.3.1 Objetivo general del eje 38
6.3.2 Objetivo específico. 38
6.3.3 Estrategias de acción. 38
6.3.4 Procedimiento desarrollado 38
6.3.5 Población. 38
6.3.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II 39
6.3.7 Presentación y análisis de resultados 39
6.3.8 Dificultades presentadas. 40
Conclusiones 41
Recomendaciones 42
Referencias 43
Apéndice 44
Proceso de mejoramiento 5
Lista de Cuadros
Cuadro 1. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I. 34
Cuadro 2. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II. 37
Cuadro 3. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II. 39
Proceso de mejoramiento 6
Lista de Figuras
Figura 1. Procesos de selección por cada mes. 35
Figura 2. Proceso de realización de los formatos de evaluaciones de capacitaciones durante el
periodo de práctica. 38
Figura 3. Muestra el desarrollo de los semilleros realizados mes a mes. 40
Proceso de mejoramiento 7
Lista de Apéndices
Apéndice1A. Formato de entrevistas por competencias para coordinadores punto de venta. 44
Proceso de mejoramiento 8
.
Resumen
La intervención realizada en el Grupo Corporativo Eficacia durante el periodo de enero 26 de 2010 hasta el 26 de noviembre de 2010 se orientó desde la Psicología Organizacional, con la intención de detectar las necesidades latentes en los procesos de selección de personal, capacitación y semilleros, para así encontrar las herramientas que ayudarán a mejorar dichas falencias. Durante todo el periodo se desarrollaron los planes de mejoramiento a dichos procesos evidenciándose en la implementación de formatos para entrevistas por competencias, evaluaciones a capacitaciones y actividades para los semilleros. Demostrando con esto la intervención oportuna de cada una de las necesidades, potenciando el eficaz y ágil procedimiento de cada proceso. Palabras clave: intervención, mejoramiento, proceso, implementación.
Abstract
The intervention in the Corporate Group Effectiveness during the period January 26, 2010
until November 26, 2010 was oriented from organizational psychology, intended to detect
latent needs in the process of recruitment, training and seed, order to find the tools that
help to improve those shortcomings. Throughout the period, developed plans to improve
these processes evidenced in the implementation of competency format for interviews,
evaluations, trainings and activities for the nursery. Demonstrating that the timely
intervention of each of the needs, promoting the efficient and flexible procedure for each
process.
Keywords: intervention, improvement, process implementation.
Proceso de mejoramiento 9
Título
Proceso de mejoramiento del área de selección, formación y desarrollo del Grupo Corporativo
Eficacia S.A.
Proceso de mejoramiento 10
Introducción
El Grupo Corporativo Eficacia S.A, es un aliado estratégico en la entrega de soluciones
integrales con talento humano calificado, comprometido con el país ofreciendo oportunidades de
empleo, capacitación y desarrollo a todo su personal y un servicio calificado a todos sus clientes.
Esta es una empresa líder en prestación de servicios como suministro de personal y de
outsourcing integral, es la primera empresa de Colombia en obtener el certificado de calidad del
Icontec, cuenta con varias sedes en Colombia y ha conseguido certificación de los más grandes
almacenes de cadena. A través de sus dos marcas Extras S.A y Eficacia S.A, prestan los
servicios requeridos por cada uno de los clientes, así, con Extras S.A se prestan servicios
especializados en entrega de soluciones productivas a todos los clientes con talento humano
calificado, temporal o en misión. Con Eficacia S.A aparte de suministrar personal, se conceden
otros servicios adicionales los cuales son pactados con el cliente, entre estos servicios se
encuentran los planes de formación y capacitación, dotaciones, outsourcing integral y planes de
bienestar, estos servicios varían de acuerdo a las necesidades y solicitudes de cada cliente.
Sin embargo, a pesar de la prestación de dichos servicios, en algunos de los procesos
realizados se ve la necesidad de mejorar ciertos aspectos, los cuales serán estudiados,
diagnosticados e intervenidos durante un año, que va desde el 26 de enero de 2010 hasta el 26 de
enero de 2011, para este tiempo, se encontrarán las falencias y necesidades de mejora para con
ello, tener una pertinente y excelente intervención, con el fin de mejorar e incrementar los
procesos y servicios que se prestan en el grupo corporativo Eficacia S.A.
Teniendo en cuenta que todos los procesos que se realizan se encuentran estructurados desde
mucho tiempo atrás, pero que a través del estudio de estos y con el posterior diagnóstico, se
develan necesidades de mejora y la implementación de ciertas tareas que serían un apoyo
primordial para el buen funcionamiento y la mejora de dicho proceso. Con el diagnóstico e
implementación de tareas que hacen falta en cada área lo que se pretende es mejorar tanto la
calidad, rapidez y productividad de cada proceso para con esto, entregar una excelente
realización de la tarea y resultados a cada uno de los clientes de Eficacia, convirtiéndose así, en
una empresa con servicios integrales y de calidad que permitan su crecimiento y reconocimiento
mejorado como lo ha sido hasta este momento. Por esto se denota la importancia de mejorar
procesos como la selección de personal, los planes de capacitación y los semilleros.
Proceso de mejoramiento 11
1. Presentación de la Organización
• Nombre de la organización: Grupo Corporativo Eficacia S.A
• Dirección: Calle 4 # 15 – 03 Av. Circunvalar
• Teléfono: 331 31 28
• Página web: www.eficacia.com.co
1.1 Historia
En 1984 en Colombia, se funda Extras Cali Ltda. Con un grupo de personas entusiastas
decididas a alcanzar las metas y resultados. En un marco de desarrollo económico soportado por
una creciente industria regional.
Extras nace en la Avenida Sexta, de Cali, calle que ha visto pasar a escritores, ejecutivos,
pintores, secretarias, rumberos, al “Solano Patiño” de Andrés Caicedo y hasta la “Ana Mile” de
Niche. El Teatro Bolívar, Las Fuentes, del Dary hasta Chipichape, desde Chipichape hasta el
Palacio del Cuento, desde el CAM hasta la Plazoleta de Avianca. Toda una gran avenida que
inicia y cierra bordeada por Juanambú, Granada, Santa Mónica, La Flora. Es Cali, con sus tardes
de sol y brisa, en las que se forja una gran compañía, el Grupo Corporativo Eficacia, que provee
talento humano a las principales empresas del país.
Del teléfono negro “paneludo” al conmutador, el del cruce de las líneas. Del gran
computador y el diskette al portátil. De seis personas a más de seiscientos empleados y treinta
mil en misión o en servicio. “La idea de la empresa era empezar a dar empleo y día tras día ir
creciendo. Antes eran nada más las dos casas, ahorita hay más sedes, o sea que se ha visto el
progreso”, dice Isleny Tigreros, que ha estado con Extras y Eficacia por muchos años. Años y
progreso que se han traducido en talento humano formado y cualificado y en desarrollos
tecnológicos que apoyan la gestión empresarial del tercero que contrata. En los ochenta la
nómina se procesaba manualmente en unas hojas verdes con huequitos y la facturación se hacía
con una tablita. Se pasó de la máquina de escribir eléctrica al computador compartido, y los
arrumes de cheques y los pagos en efectivo hacían que el trabajo de Extras y Eficacia fuera
titánico. No obstante, la solidaridad y la mística en el desempeño hacían que todo pareciera fácil.
Las sedes de Cali y Bogotá se complementaron con la apertura de las oficinas en Pereira,
Barranquilla y Medellín, luego vendría Bucaramanga. En muy corto tiempo los extras se
multiplicaron y el Grupo Corporativo Eficacia se vio empleando a miles de personas en toda
Proceso de mejoramiento 12
Colombia. Se estima que un millón de personas han pasado por Extras y por Eficacia, y todas
han tenido condiciones laborales de calidad, bienestar social institucional, formación y
posibilidades de desarrollo, lo que les ha permitido escalar y ascender en la compañía.
En el año 1991 se constituye la segunda empresa del grupo Eficacia S.A., orientada a la
prestación de servicios integrales, con contenido de talento humano, tecnología de vanguardia y
cubrimiento nacional. Extras y Eficacia, fueron las primeras compañías en Colombia y América
Latina en certificarse en este tipo de industria, obteniendo en el año de 1999 la certificación de
calidad de ICONTEC ISO 9000 y 9002, posteriormente recibe la actualización ISO 9000 versión
2000.
En el año 2003 inicia la apertura hacia nuevos mercados internacionales, abriendo las
ciudades de Quito y Guayaquil en Ecuador. En el 2005 y en el 2006 Eficacia S.A. recibió el
reconocimiento del programa Jóvenes en acción, de la Presidencia de la República. Se realizó la
extensión de los servicios a Villavicencio, Tunja y Cúcuta. La renovación de la Certificación
ISO 9001:2000. La compañía ocupó el puesto treinta y dos de las empresas con mayores ventas
en el Valle del Cauca, ciento noventa y ocho entre las empresas más grandes de Colombia
(Revista Semana Edición 1304), líder en el sector de suministro de personal (Revista Dinero
Edición especial de las 5000 empresas en Junio 6 de 2008, Nº 303) y pioneros en recibir la
recertificación del Icontec ISO 9001:2008 muestran que crecer y hacer crecer son garantía de
compromiso social empresarial con el desarrollo y progreso de nuestro país. El sueño construido
día a día no es un filme en el que las luces se apagan y luego se encienden cuando el héroe salva
a su amada. La luz permanece encendida durante toda la proyección siempre por un mejor país.
El crecimiento, la consolidación, y surgimiento de la compañía se ha dado gracias al
compromiso de su gente, y a los importantes desarrollos administrativos y tecnológicos.
El Grupo Eficacia ha tenido como objetivo principal en todos estos años el estar cerca de sus
clientes, conociendo sus necesidades y brindándoles apoyo para su crecimiento.
1.2 Misión
Somos una compañía socialmente responsable de prestación de servicios, con soluciones
especializadas y flexibles de Outsourcing para contribuir a la competitividad de nuestros
clientes, movilizados por los factores claves de éxito: Direccionamiento estratégico,
Crecimiento Sostenible, Rentabilidad y Liquidez, Clientes Fieles y Talento Humano Feliz
1.3 Valores
Proceso de mejoramiento 13
Honestidad, actitud de servicio, compromiso, aprendizaje continuo, innovación, trabajo en
equipo, respeto, actitud positiva
1.4 Servicios que presta
El Grupo Corporativo Eficacia ofrece diferentes alternativas y soluciones de servicio que
integran el conocimiento del talento humano, la infraestructura, los recursos y la tecnología,
permitiendo generar ofertas a distintos sectores económicos. Se ofrecen las siguientes líneas de
servicios para satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes: outsourcing consumo masivo
y detallista, outsourcing en procesos de información y ventas, outsourcing en talento humano,
outsourcing especializados y suministro de personal temporal. Y finalmente el servicio
recomendado es merchandising express.
1.5 Número de empleados
Administrativos 640, en misión 26.000
Proceso de mejoramiento 14
2. Diagnóstico o identificación de necesidades
Uno de los ejes de intervención a desarrollar y el cual se ha venido estudiando para encontrar las
necesidades y falencias es el tema de la selección de personal. En este campo se ha indagado a
partir de entrevistas a las personas que integran el área de Talento Humano y se han podido
identificar ciertas necesidades. Se quiere intervenir en este tema, pues se considera de bastante
importancia ya que es uno de los procesos fuertes que realiza Eficacia, y por ello, se ve la
necesidad de mejorar y hacer cada vez mejor este proceso. Es de vital importancia en el día a día
en Eficacia la selección de personal, aunque otros procesos también son realizados, pero el tema
de la selección es primordial por ahora.
El proceso de selección que se realiza en Eficacia es serio y se brindan todos los
requerimientos posibles y necesarios para hacer de este mejor cada vez. En este proceso se
realiza reclutamiento de personal, revisión de hojas de vida y la revisión del manual de servicios
que brinda la empresa a la cual se le está colaborando, de acuerdo a este manual, se procede a
elegir a las personas que cumplan con el perfil especificado por el cliente, luego se procede a la
aplicación de pruebas que también son especificadas por el cliente, luego se realizan entrevistas
para ver el desempeño y la experiencia laboral de cada candidato. Posteriormente se escogen las
personas que cumplan con el perfil, las cuales son enviadas a la empresa que requiere el servicio
donde se realiza entrevistas a todos los candidatos. En estas se elige a la persona que ocupara la
vacante y los Psicólogos encargados de dicho proceso, realizan una descripción de los resultados
que la persona obtuvo en las pruebas y se nombran además aspectos relevantes e importantes que
se denotaron en la entrevista.
Así mismo, el proceso de selección de personal que se realiza en Eficacia es poco variable,
ya que todos los días se realiza selección de los mismos cargos, aunque en ciertas ocasiones
algunos clientes piden cargos diferentes a los cuales se está acostumbrado intervenir, las
vacantes que se solicitan diariamente son impulsadoras, mercaderistas y supervisores, entre
otros, con los cuales se hace todo el procedimiento pertinente. De allí parte la necesidad de
intervenir en este campo, aunque este proceso se encuentre bien estructurado y cumpla con los
requisitos necesarios, se dilucidan otras necesidades que en este momento no se encuentran
tenidas en cuenta en la organización y que no se han implementado dentro de este proceso.
Proceso de mejoramiento 15
Por otro lado, en el área de bienestar, formación y desarrollo Eficacia brinda a sus clientes
servicios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, así en el momento de la negociación de
servicios por parte del cliente y Eficacia quedan plasmados los servicios que se prestaran a ellos
y por tanto a todo el personal de la empresa. Entre estos servicios se encuentran los planes de
formación que son las capacitaciones que se realizan con el personal de acuerdo a los temas que
sean requeridos, como por ejemplo temas de salud, nomina, auto cuidado, atención al cliente,
entre otros. Durante todo el año se presta este servicio a los diferentes clientes y por tanto a sus
necesidades. Sin embargo, se ha detectado una falencia latente en cuanto a este proceso, pues
posterior a la capacitación no se manifiesta aprendizaje y conocimiento por parte de los
asistentes, muchas veces este conocimiento no se ve ejecutado e implementado por el personal
en sus puestos de trabajo.
Y finalmente otra necesidad latente que se evidencia en Eficacia y que va de la mano con el
área de formación y desarrollo es lo que respecta a los semilleros que se efectúan allí, como una
forma de capacitación y aprendizaje a algunas personas con el fin de aprender las tareas de
ciertos puestos. Estos semilleros se realizan con la intención de formar personas con ciertos
conocimientos, habilidades y competencias que son requeridos para determinados roles. Así,
esos semilleros se ejecutan con personas que por ejemplo no tengan la formación y el
conocimiento necesarios para desempeñarse como impulsadores, mercaderistas o supervisores,
entre otros. Para esto, se realiza una especie de inducción con el fin de brindar a todas las
personas interesadas la información pertinente para desempeñarse en el cargo al cual aspiran.
Una de las actividades que se desarrollan en los semilleros son las clínicas de ventas, es
decir juegos de roles con el fin de incentivar y promover conocimientos específicos para
determinados puestos de trabajo, por consiguiente con los juegos de roles lo que se desea es
demostrar si una persona posee las competencias necesarias para desenvolverse en el cargo al
cual aspira.
Otra de las actividades que hacen parte de la formación y desarrollo es lo que concierne a la
inducción impartida a las personas que ingresan nuevas a las instalaciones de Eficacia o bien sea
a cualquiera de los clientes que allí se manejan. Para el desarrollo de la inducción se encuentran
dos videos, el primero es sobre Eficacia, el cual cuenta que es lo que se hace allí, el número de
empleados, donde se encuentran las oficinas, las marcas que son Extras S.A y Eficacia S.A, entre
otras cosas. El segundo video muestra a los colaboradores qué son accidentes laborales y qué
Proceso de mejoramiento 16
hacer en caso de ellos y también explica qué es la ARP. Finalizada la exposición de los videos
se pasa a responder las preguntas que los colaboradores tienen y a dar una breve explicación
sobre lo que no quedó claro en el video, además de resaltarles la importancia de llevar siempre
con ellos el carne que les brinda Eficacia en caso de accidente laboral, en la parte posterior se
muestran los teléfonos y lugares a donde pueden acudir en estos casos.
Proceso de mejoramiento 17
3. Ejes de Intervención
En el área de selección de personal se ha intervenido en reclutamiento, citas, aplicación de
pruebas, entrevistas y realización de informes. Las pruebas que se han aplicado a los candidatos
que se presentan para cada vacante son diferentes, entre las cuales se encuentran 16 PF, Valanti,
IPV, Wartegg, Eros, naipes y prueba de habilidad numérica. Igualmente a las personas a las
cuales se les ha aplicado estas pruebas, se les realiza una pequeña entrevista donde se indaga las
empresas en las cuales han laborado, años de experiencia en el campo, realización de tareas en
puestos de trabajo anteriores y vida personal, esto con el propósito de dilucidar cuál de ellas
tiene la experiencia requerida para la vacante. Y posteriormente después de tener el resultado de
las pruebas aplicadas, se procede a realizar el informe psicotécnico según lo estipule el cliente,
puesto que para unos clientes se debe realizar informe de cada uno de los candidatos, para otras
empresas este se realiza de las personas que ocuparan la vacante.
La pretensión en el área de selección de personal es implementar entrevistas por
competencias, de lo cual se han venido elaborando y desarrollando algunos de los pasos para la
consecución de ello. La entrevista por competencias que se está desarrollando va dirigida a los
coordinadores punto de venta.
Para el desarrollo de lo anterior, lo primero que se hizo fue entrevistar al delegado más
representativo de los coordinadores punto de venta, con el fin de encontrar y enumerar cada una
de las competencias que ellos deben tener según su criterio. Después de entrevistar a dos
coordinadores por separado, se procedió a entrevistarlos grupalmente, en donde cada uno
designó una o dos competencias, y así después de este ejercicio grupal se denotó que hubo
muchas similitudes en las competencias, pues las que se habían nombrado individualmente
tuvieron coincidencia con los demás coordinadores entrevistados grupalmente.
Las competencias nombradas por los coordinadores punto de venta fueron: capacidad de
negociación, manejo de personal, organización, resolución de problemas y recursividad. Lo que
se pretende entonces con estas es darle una definición, mostrar los comportamientos evidentes de
cada una y finalmente montar el formato de las entrevistas por competencias. Después de tener
las competencias dadas por los coordinadores en las entrevistas, lo que se ha realizado es la
definición de cada una de ellas al igual que los descriptores del comportamiento. Ahora el paso
a seguir es realizar las preguntas por cada una de las competencias para después sacar el formato.
Proceso de mejoramiento 18
En el mes de agosto se dio la culminación del formato para entrevistas por competencias de los
coordinadores punto de venta, pues se terminó de realizar las preguntas y se montó el formato
con las 10 preguntas que se formularon por cada una de las cinco competencias, a la hora de usar
el formato cada entrevistador tomará a su criterio las preguntas que crea necesarias y pertinentes.
Por otro lado, en el área de formación y desarrollo se realizó hasta el mes de marzo una
capacitación, la cual fue dictada al grupo de Olímpica sobre inducción corporativa, Otra
capacitación fue dictada al grupo Movistar en el mes de Julio sobre atención al cliente.
El objetivo en esta área es realizar evaluación del aprendizaje de las capacitaciones
dictadas, para evidenciar con esto cual fue el aprendizaje que se obtuvo. Para ello, hasta el
momento, se han realizado dos evaluaciones a diferentes grupos, a uno de los grupos que es
Coca-Cola al cual se dictó el tema de economía familiar, se realizaron una serie de preguntas
para que cada uno de los asistentes respondieran dicho test, con la pretensión de mirar cual fue el
conocimiento asimilado por cada uno de ellos. Así mismo, para el grupo de la empresa Altipal, a
la cual se dictó el tema de clientes difíciles, se realizó como tipo de evaluación una serie de
preguntas y una sopa de letras, donde cada candidato debe encontrar las palabras claves del tema
dictado.
Para la creación de estos formatos de evaluación a las capacitaciones, primero, se estudiaron
los temas para así saber a cuales de estos se quería realizar esta evaluación. Después de
escogidos los temas, se encontraron varias formas de hacer la evaluación como: preguntas de
respuesta cerrada, correlación de conceptos, sopas de letras, preguntas de falso o verdadero.
Así mismo, en esta misma área de formación y desarrollo se ha participado activamente de
cada una de las actividades propuestas por Eficacia, estas actividades son día del niño, día de la
madre, re inducción corporativa, mujer-madre Eficacia, día de los niños Eficacia y del personal
en misión. Para estos eventos se debe tener una planeación anticipada, para contar con los
implementos necesarios para la realización de este, después de tener todo lo necesario como:
salones, materiales, cartulinas, ayudantes, se procede a organizar todo el material de la forma
como lo direccionan desde Cali. Hasta ahora se han realizado eventos como re inducción
corporativa que fue en el parque Comfamiliar con todos los colaboradores administrativos. Otro
evento realizado fue el día del niño, desarrollado también en el parque Comfamiliar. El evento
del día de las madres fue realizado cerca a Eficacia en el Parque La Rebeca, donde asistieron las
Proceso de mejoramiento 19
madres tanto de Eficacia como de Extras y el día del niño que se desarrollo en el Parque El Lago,
donde asistieron los colaboradores de Eficacia y Extras en el mes de octubre.
Otra actividad que concierne al área de la que se ha venido explicando es el tema de la
inducción corporativa en la cual hasta la fecha se ha realizado gran cantidad de inducción a los
colaboradores que ingresan nuevos tanto para el Grupo Corporativo Eficacia como para los
demás clientes. En esta inducción se presentan dos videos, el primero es sobre Eficacia por tanto
cuenta qué es, y qué hace la compañía. El segundo video explica qué es un accidente laboral, y
denota con claridad los requisitos necesarios a la hora de realizar las actividades que requiere el
puesto de trabajo, además en el video se explica que es una ARP. Al finalizar los videos, se
aclaran las preguntas que las personas tengan y se recalca la importancia de llevar siempre a los
puestos de trabajo el carne que brinda Eficacia, pues en este se encuentra contenida la
información de que teléfonos y a que lugares acudir en caso de accidente laboral. Para
garantizar evidencia de la realización de la inducción, se lleva un formato de asistencia, el cual
contiene nombre, cargo y empresa.
Finalmente otra necesidad latente que se evidencia en Eficacia y que va de la mano con el
área de formación y desarrollo es lo que respecta a los semilleros que se efectúan allí, como una
forma de capacitación y aprendizaje a algunas personas con el fin de aprender las tareas de
ciertos puestos. Estos semilleros se realizan con la intención de formar personas con ciertos
conocimientos, habilidades y competencias que son requeridos para determinados roles. Así,
esos semilleros se ejecutan con personas que por ejemplo no tengan la formación y el
conocimiento necesarios para desempeñarse como impulsadores, mercaderistas o supervisores,
entre otros. Para esto, se realiza una especie de inducción con el fin de brindar a todas las
personas interesadas la información pertinente para desempeñarse en el cargo al cual aspiran.
Una de las actividades que se desarrollan en los semilleros son las clínicas de ventas, es
decir juegos de roles con el fin de incentivar y promover conocimientos específicos para
determinados puestos de trabajo, por consiguiente con los juegos de roles lo que se desea es
demostrar si una persona posee las competencias necesarias para desenvolverse en el cargo al
cual aspira. La aspiración en esta área es implementar otras actividades que enriquezcan el
manual que se encuentra vigente y que es usado para la realización de estos.
En estos semilleros se realiza primeramente una breve introducción sobre lo que es Eficacia,
luego se procede a explicar qué es el cargo al cual aspiran, para pasar después a realizar clínica
Proceso de mejoramiento 20
de ventas. Es allí donde se pretende trabajar, pues a través de la realización de estos semilleros
es que se ve la necesidad de implementar otros tipos de actividades fuera de las que están allí.
Para ello, hasta el mes de abril se ha hecho una búsqueda sobre las actividades que se pueden
llevar a cabo, encontrando que estas pueden ser: juego de roles, clínicas de ventas, simulaciones
sobre algún párrafo leído, mostrar películas donde se evidencien escenas de ventas para que las
personas participantes dramaticen el final de ella.
Proceso de mejoramiento 21
4. Justificación de los ejes de intervención
4.1 Eje de intervención 1: Selección de Personal
De acuerdo a las necesidades que se encontraron y se mencionaron anteriormente en el eje de
intervención de selección por competencias, remiten a la utilización de modelos de entrevistas
por competencias de acuerdo al cargo, por ello, se pretende implementar todo un proceso de
entrevistas por competencias que finalmente quede plasmado en un formato propio de Eficacia
que hasta el momento no se ha tenido en cuenta, radicando en esto lo novedoso del eje de
intervención. La utilidad de este eje radica en que esta técnica será utilizada cuando los clientes
para los cuales se está realizando un proceso de selección de personal, no cuenten con las
herramientas necesarias como por ejemplo de entrevistas por competencias.
Siguiendo con lo anterior, la realización y ejecución de las entrevistas por competencias por
cargos, es una necesidad latente, pues en Eficacia se realiza el proceso de entrevistas, pero este
no se encuentra diligenciado y estructurado debidamente, por tanto es básico y poco enfocado a
las competencias que debería tener un candidato para ocupar cierto cargo. Por esta razón se
considera pertinente y necesaria la realización de entrevistas que permita hacer la escogencia del
personal con certeza, de acuerdo a sus competencias y que permita además que este sea un
proceso eficaz y eficiente, cumpliendo así con las expectativas del cliente.
4.2 Eje de intervención 2: Formación y Desarrollo
En el eje de intervención que concierne a la formación y desarrollo y por ende a capacitación, se
encuentra un problema y es debido a que no se denota un aprendizaje por parte de los asistentes
del tema tratado. Es de allí que nace el interrogante: ¿Cuál fue el aprendizaje obtenido por los
asistentes a la capacitación?, y ¿Por qué no se evidencia una puesta en práctica de este
conocimiento en sus puestos de trabajo? Es a partir de estas preguntas que surge cierto malestar
e incomodidad por parte de las personas encargadas de dictar las capacitaciones, al evidenciar
que los temas y el conocimiento que debió ser adquirido no es puesto en práctica por los
asistentes en sus lugares de trabajo. De allí surge la necesidad y radica lo novedoso, interesante
y útil de este eje de intervención, de promover y realizar las pertinentes evaluaciones a los
diferentes temas dictados a las personas que asistieron un mes después de dictada la
capacitación, para con esto evidenciar cual fue el nivel de aprendizaje y el compromiso de cada
Proceso de mejoramiento 22
uno de los asistentes con el tema, logrando además, que cada una de las personas se sientan
comprometidas con la interiorización de este conocimiento impartido.
Así mismo, es importante aclarar que Eficacia posee un formato de evaluación, el cual se
diligencia por cada uno de los asistentes finalizada la capacitación, este formato se encuentra
implementado hace varios años, por tanto, la intervención que se pretende realizar es trabajar
sobre otro tipo de evaluación que no implique volver sobre este que ya se encuentra allí. Así, las
evaluaciones de las capacitaciones consistirán en la realización de preguntas, cuestionarios,
estudio de casos, test y sopas de letras sobre el tema expuesto. De esta manera, se denota la
novedad del eje al implementar la evaluación del aprendizaje de los asistentes un mes después de
asistir a la capacitación.
4.3 Eje de Intervención 3: Semilleros
Finalmente en el eje de semilleros nace la necesidad de intervenir sobre el manual existente el
cual guía y direcciona la información y las actividades que son realizadas durante todo el
desarrollo de los semilleros, por tanto, es aquí donde se evidencia la novedad y utilidad del eje
de intervención, en cuanto a la implementación de actividades que enriquezcan estos semilleros.
Estas actividades a desarrollar e implementar son juegos de roles, clínicas de ventas,
simulaciones sobre lecturas previas, análisis y actuación de lecturas o películas, discusión en
grupos y simulación de casos. Así, con la implementación y ejecución de estas actividades se
garantizará que los colaboradores absorban de una manera más didáctica y práctica los
conocimientos que deben saber, así como mostrar de diferentes maneras las habilidades y
competencias que posee cada uno. Además que se permitirá un mejor y ágil desarrollo de esta
actividad radicando allí lo interesante, pues es un aspecto nuevo que se tomará en cuenta para
hacer esta actividad más productiva y que deje los conocimientos necesarios para las personas
interesadas.
Proceso de mejoramiento 23
5. Marco Teórico
Inicialmente, es necesario definir el concepto de entrevista, entrevista por competencias,
selección de personal y seguidamente el de competencias con el fin de aclarar estos conceptos e
integrarlos en uno solo como entrevistas de selección de personal por competencias, como
afirman Pereda y Berrocal (2006) “la entrevista es un proceso de comunicación interpersonal que
tiene como finalidad, obtener información para alcanzar un objetivo previamente establecido”
(p.171), de esta manera se entiende que el objetivo primordial de una entrevista es obtener gran
cantidad de información para con esta conocer a la persona con la cual se está sosteniendo una
conversación, y así llegar a cumplir las metas propuestas, esto es exactamente lo que se hace en
una entrevista de trabajo, pero esta se encuentra más enfocada hacia la experiencia laboral del
sujeto, su vida familiar, entre otras.
Así pues, la entrevista constituye un proceso de cómo explica Castillo (1993)
“comunicación verbal entre dos o más personas en contacto directo, con un propósito definido”
(p.127), el cual es la búsqueda de información exacta sobre dicha persona, con el fin de
evidenciar si es la persona que posee todas las características necesarias para ocupar cierto cargo.
A través de ella no solo se puede registrar información verbal, además de esta se puede dilucidar
otros aspectos como la comunicación no verbal como lo afirma Castillo (1993), “mediante la
entrevista se pueden evaluar algunas características evidentes como la expresión verbal y la
presencia física” (p.127), en esta información se encuentra la postura del cuerpo, inclinaciones,
gestos faciales, reacciones emocionales, entre otras, a partir de ellas se puede evidenciar una
cantidad de información que es importantísima a la hora de dar una definición del sujeto
entrevistado, pues en muchas ocasiones se esconde información relevante detrás de gestos,
postura y la ausencia de palabras. Es por todo lo anterior que la entrevista ocupa un lugar
importante en el proceso de selección porque permite extraer información del entrevistado, estas
no solo son utilizadas para selección de personal sino que son implementadas por diversas
profesiones por su utilidad.
5.1 Selección de personal
Ahora se va a delimitar el concepto de entrevista por competencias; según Castillo (1993) “la
entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos rasgos personales,
mediante preguntas para verificar conductas pasadas” (p.127), la cual está orientada a conocer en
Proceso de mejoramiento 24
profundidad a las personas y a investigar su pasado para poder predecir de alguna manera una
descripción de su comportamiento laboral, de esta forma, se podrá pronosticar el futuro a través
del pasado, por lo tanto, si se puede saber cómo se comporta una persona ante una determinada
situación laboral, es posible determinar cómo actuará si le ocurre algo similar.
Por consiguiente, estas entrevistas buscan indagar las habilidades, conocimientos y
competencias que posee un sujeto para con ello detectar si es idóneo o no para ocupar cierto
cargo. Además permite detectar si es la persona adecuada para la organización a la cual aspira y
si aportara o no los conocimientos necesarios y requeridos para realizar procesos de calidad,
eficiencia y eficacia que permitan mejorar y llevar al éxito esta organización.
Es por esto, que las entrevistas de selección de personal por competencias se consideran
parte primordial en este proceso, pues de nada vale la aplicación de pruebas sin tener un
acercamiento más profundo con el entrevistado, son las entrevistas y la interacción con el
candidato lo que permite tener un conocimiento más certero de los conocimientos y
competencias que posee cada sujeto, además porque en ellas se puede tener tanto información
verbal como no verbal. Con las entrevistas se corrobora la información que arrojaron las
pruebas, en algunas ocasiones estas muestran rasgos y conocimientos que no se evidencian en el
transcurso de la entrevista, por tanto, con esta se puede revalidar información que no se
encuentre clara.
Ahora bien, después de expuesto el concepto de entrevistas y entrevistas por competencias,
se pasa a delimitar el concepto de selección de personal, el cual hace referencia según McGraw-
Hill a “una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuáles son los candidatos a los
que se debería contratar” (p.180), es decir el proceso de selección es complejo y cuenta con una
serie de pasos por los cuales pasan los candidatos, que va desde la solicitud de la vacante hasta
cerrar con la contratación. Estos pasos se utilizan para escoger entre todos los candidatos el
apropiado para el rol.
De esta manera, se puede definir este proceso según Castillo (1993) como “un pronóstico de
las características actuales y potenciales de los candidatos, para escoger el que mejor se acople
con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta
satisfacción del empleado y la optimización de los resultados de la empresa” (p.120). Es
entonces esta, una actividad estructurada y planificada que permite buscar, atraer, evaluar e
identificar de manera aproximada al candidato el cual por sus competencias sería el más idóneo
Proceso de mejoramiento 25
y con mayor probabilidades para ser exitoso en la resolución de los procesos organizacionales,
el cual cumpla con los requisitos del puesto y obtenga buenos resultados en este, que permita
mejores resultados tanto para el como para la organización.
En un sentido más amplio, la selección de personal se encuentra encaminada a escoger entre
los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes dentro de la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización como lo afirma Castillo (1993) “se trata entonces de lograr la mayor
correspondencia entre los rasgos humanos y los requisitos de la organización” (p.120).
De este modo, la selección de personal por competencias según Pereda y Berrocal, (2006)
“esta focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o
personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus
comportamientos futuros en el trabajo” (p.187), así, se destaca que la selección de personal por
competencias es una puesta en escena de las habilidades, actitudes, comportamientos y
competencias que posee cada persona, con el fin de analizar su comportamiento pasado en los
diferentes escenarios laborales y con ello, predecir cuál será su desempeño futuro, de allí la
importancia de efectuar las entrevistas por competencias, pues permite una indagación profunda
de la vida de los sujetos para poder conocer su forma de actuar tanto en el campo laboral como
personal, para comprender de esta forma cuales son los mecanismos que usa un sujeto en las
situaciones problemáticas y por supuesto si cuenta con las herramientas necesarias para salir
exitoso de ellos.
Y finalmente se definirá el concepto de competencias como características individuales de
conocimientos, habilidades y actitudes de acuerdo a Levy, Claude […] “que están estrechamente
ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de
un puesto” (p.43), estas son medibles y observables que permiten calcular el desempeño
adecuado de un sujeto en su puesto de trabajo y con ello de las tareas y actividades que requieran
realizar en el puesto de trabajo, por tanto, las competencias se refieren según Pereda y Berrocal
(2006) “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un
desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”
(p.19) de este modo, se consideran las competencias dimensiones ancladas de comportamientos
en los sujetos que se pueden observar a través del desarrollo de las actividades diarias y propias
Proceso de mejoramiento 26
del puesto. Estas competencias deben contribuir tanto al éxito profesional y personal como al
puesto de la organización.
Por lo anterior, se evidencia la gran acogida de las organizaciones a la selección por
competencias, pues este es un proceso que garantiza bienestar y ganancia a la empresa, puesto
que si se elige a los sujetos para un puesto de trabajo de acuerdo a las necesidades de la empresa,
se obtendrán beneficios tanto para la organización como para la persona.
5.2 Bienestar, formación y desarrollo
Ahora bien, después de expuesto el tema de selección de personal por competencias, tomado
como eje de intervención, se pasará al segundo eje que concierne a los planes de formación.
Antes de dar las definiciones de capacitación según los autores en los cuales se apoyará para
desarrollar este texto, es importante empezar aclarando que estos parten del análisis de
necesidades, como explican Landy y Conte (2005) “se requiere hacer un cuidadoso análisis de
las necesidades para desarrollar un entendimiento sistemático de donde se necesita capacitar, que
necesidades deben enseñarse o entrenarse y quienes serán capacitados” (p.294), de esta forma se
evidencia que para crear cualquier programa de capacitación que sea exitoso y que por supuesto
deje aprendizaje posterior a los participantes y la organización, es indispensable encontrar las
necesidades y falencias sobre las cuales se requiere trabajar para poder entonces crear programas
que puedan cubrir y mejorar dichas falencias esperando un excelente funcionamiento de parte de
los colaboradores en sus puestos de trabajo.
Para encontrar las necesidades de capacitación se puede realizar a partir de tres pasos, según
Landy y Conte (2005) “el análisis de la organización, el de la tarea y el de la persona” (p.295), a
continuación se analizar en qué consisten. El análisis de la organización permite ver de forma
lineal la misión, visión, objetivos, recursos disponibles y metas organizacionales, con el fin de
crear por el mismo camino los planes de formación, permitiendo que cada uno de los
colaboradores se alinee con los objetivos y necesidades de la organización permitiendo así, el
funcionamiento esperado.
El análisis de la tarea pretende analizar cuáles deben ser las funciones y tareas a desarrollar
por cada colaborador en su puesto de trabajo, con el fin de capacitar y entrenar estas habilidades
específicas que permita brindar herramientas a los empleados para que puedan desarrollar su
tarea eficientemente y de la manera correcta. Y finalmente el análisis de la persona permite
como exponen Landy y Conte (2005) “identificar cuales individuos dentro de una organización
Proceso de mejoramiento 27
deberían recibir capacitación y qué tipo de instrucción necesitan” (p. 295), con el fin de dirigir
correctamente la capacitación que brinde beneficios y los conocimientos suficientes para
desenvolverse plenamente en su trabajo.
Estas necesidades de capacitación de las cuales se viene hablando se pueden detectar como
expone Álvarez (1997) a través de “consultar la descripción y especificación de los trabajos,
donde aparecen las funciones y requisitos que deben poseer las personas que los desempeñen”
[…] “a partir de reuniones y mesas redondas con los empleados, estudios sobre la estructura de
la organización, el análisis sobre métodos y procedimientos, los resultados que arrojen las
evaluaciones del desempeño de los empleados” (p.145), con esto se ve que para detectar las
necesidades que presenta cada empresa para crear los planes de formación son variadas y todas
apuntalan a lo mismo, a detectar necesidades y crear formas de subsanarlas y mejorarlas.
Muestran que no solo se detectan a partir de los pasos que retoman los autores mencionados
anteriormente Landy Frank y Conte Jeffrey, sino que estos tienen diferentes formas de detección
y abordaje.
Después de aclarado lo anterior, se puede proceder a definir capacitación como define
Chiavenato (1994) “un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados” (p.555)
es decir, se considera un medio fundamental con el cual cuentan las organizaciones para lograr la
preparación de los trabajadores con los requerimientos de los puestos de trabajo para mejorar la
eficacia de esta. Los planes de formación se implementan como estrategias a la demanda de
trabajo en el cual se encuentran sumergidas las organizaciones actualmente, se efectúan con el
fin de mejorar todos los procesos que se llevan a cabo dentro de estas como la mejora de calidad,
productividad, rentabilidad y motivación por parte de los trabajadores, consiguiendo así, ser más
competitivas en el mercado actual
En el mismo orden de ideas, Castillo (1993) expresa que la capacitación o de otra forma
como suele llamarse entrenamiento, “se refiere a las actividades planeadas por la empresa para
desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan
desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros” […] “el entrenamiento constituye
además un factor de motivación” (p.176), de allí la importancia de los planes de formación, pues
lo que se pretende con esto es formar y dar a cada trabajador, las herramientas, valores y
conocimientos requeridos en la empresa para la cual trabajan y más aun, para los cargos en los
cuales se desempeñan, puesto que allí radica el buen funcionamiento de la empresa, además de
Proceso de mejoramiento 28
brindar motivación a los empleados, porque a través de ellos obtienen crecimiento personal,
laboral y satisfacción de sus necesidades.
Estos conocimientos deben ser brindados a los empleados ya que diariamente el mercado
cambia y con ello la demanda se incrementa, teniendo en cuenta que esta demanda no es siempre
la misma y por ella el personal de las empresas deben tener los conocimientos y competencias
necesarias para enfrentar dichos cambios y demandas y así, crecer cada vez más a la par de la
tecnología y la demanda de los seres humanos.
Con lo expresado anteriormente, se dilucida la gran dimensión y el lugar tan relevante que
toman los planes de formación en las organizaciones, puesto que se reconoce cada vez más que
el núcleo de ellas lo constituyen los seres humanos, los cuales generan vida y aun más hacen
funcionar esta sociedad, por ello se vela por el bienestar de los colaboradores. Estos planes de
formación fuera de brindar herramientas y conocimientos, brindan a los asistentes valores,
destrezas y actitudes que les permiten desenvolverse en el mundo laboral y por supuesto en la
vida extralaboral, desarrollando al máximo sus potencialidades con las cuales se logra un actuar
exitoso en su quehacer diario.
Es importante resaltar que el entrenamiento (capacitación) según Chiavenato (1994) “no es
un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la
organización” (p.) pues no sólo genera gastos, sino que aporta ganancia a las organizaciones al
incrementar conocimiento y herramientas a los trabajadores para obtener procesos de calidad que
los lleven al éxito. Este es un proceso de conocimiento reciproco donde las dos partes obtienen
beneficios de ello. Así, los trabajadores también obtienen de ellas beneficios propios como la
satisfacción de adquirir nuevos conocimientos, oportunidades de progresar, aumentar los niveles
de motivación y finalmente mejorar la calidad de vida de cada colaborador.
Estas son vistas como una forma de progreso tanto para los colaboradores como para la
empresa misma, por esta razón cada día más se incrementa este proceso en las empresas, pues lo
que se busca son procesos de calidad y eficiencia los cuales se logran cuando los trabajadores
tienen los conocimientos y habilidades necesarias para hacer funcionar un puesto de trabajo de la
mejor forma posible, como lo asegura Chiavenato (1994) cuando dice que “el entrenamiento
implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades” (p.557),
Proceso de mejoramiento 29
esperando siempre buenos resultados por parte de los empleados después de las herramientas
brindadas.
Castillo (1993) explica que “la responsabilidad social de las empresas por satisfacer las
necesidades de pleno desarrollo de sus trabajadores es permanente y crucial para el
cumplimiento de su misión” (p.176), con esto se evidencia una vez más que si los empleados no
están alineados con la empresa, no se encuentran motivados, la calidad de vida es regular, no
tienen sentido de pertenencia y si esta no les corresponde, no se lograran los resultados óptimos
que se esperan de cualquier organización para su funcionamiento. Las empresas tienen una gran
responsabilidad de formación y desarrollo con sus empleados por tal motivo, deben velar cada
día por su bienestar tanto dentro como fuera de la organización.
Como se venía hablando anteriormente, es indispensable antes de montar los planes de
formación, identificar las necesidades para llegar a intervenir sobre aquello que se quiera
mejorar. Después de montado el plan y dictar los temas pertinentes a los colaboradores es
necesario realizar un tipo de evaluación sobre el aprendizaje que se obtuvo allí. Para esto,
existen diferentes niveles de evaluación, pero antes de esto, es necesario dar una pequeña
explicación del término capacitación que según Kirkpatrick (1971) es “aquello que determina la
efectividad de un programa de entrenamiento” (p.108), es decir, la evaluación se realiza con el
fin de encontrar si los planes de capacitación propuestos y ejecutados obtienen los resultados
planteados o si bien, deberían ser mejorados o cambiados esperando los cambios esperados.
Los cuatro niveles de evaluación que plantea este autor son: 1) reacción, 2) aprendizaje, 3)
aptitudes y 4) resultados. De estos cuatro niveles de evaluación, el que interesa por ahora es el
número dos sobre la evaluación del aprendizaje, sin embargo se dará una breve explicación sobre
cada uno de los niveles.
Así, el primer nivel que concierne a reacción lo explica Kirkpatrick (1971) de la siguiente
manera “la reacción puede definirse como el grado en que los entrenados disfrutaron el programa
de entrenamiento” (p.108), este nivel lo que pretende medir es la reacción o sentimientos que
experimentaron los asistentes al programa, es decir, como se sintieron, sintieron inquietud,
cómodos, se generaron inquietudes, el tema fue de total agrado o desagrado, si sintieron que el
tema tuvo impacto en sus vidas, entre otras. Esto es esencialmente lo que pretende evaluar este
punto.
Proceso de mejoramiento 30
Ahora se pasará al tercer nivel y consiguientemente al cuarto para luego dar prioridad al
segundo nivel que es el del interés de esta Práctica. El tercer nivel, evalúa según Kirkpatrick
(1971) “los cambios de actitud […] medir efectividad de los programas de entrenamiento en
cuanto a la actitud o conducta en el trabajo” (p.121). Lo que pretende evaluar este nivel es la
actitud que cada uno de los colabores pone en cuanto a los planes de formación y si de alguna
manera, estos han ayudado a generar un cambio notable en la conducta hacia el trabajo, como si
por ejemplo estos han logrado aumentar la motivación, satisfacción y eficiencia en el puesto de
trabajo.
El cuarto nivel que concierne a los resultados, trata de evaluar que resultados se han
obtenido a lo largo de la implementación de las capacitaciones, como si se ha reducido el
número de accidentes laborales, la rotación, reducción de costos, si se ha mejorado la calidad en
los procesos e igualmente mirar después de los resultados obtenidos sean buenos, sean malos, la
implementación de otros programas que permitan mejorar aquello en lo cual no se tuvo los
resultados esperados.
Y finalmente, el segundo nivel que evalúa el aprendizaje y el cual interesa para esta
Práctica, mide según Kirkpatrick (1971) “los principios, hechos y técnicas comprendidos y
absorbidos por los sujetos” (p.116), la evaluación del aprendizaje tiene un objetivo principal
como lo explica Kirkpatrick anteriormente y es evidenciar el aprendizaje que cada uno de los
participantes absorbió del tema dictado en la capacitación. Esta evaluación debe realizarse
inmediatamente finalizado el tema y después de visto, para evidenciar con esto cual fue el
aprendizaje que las personas interiorizaron de la charla y si lo están orientando en práctica en sus
puestos de trabajo. Para este tipo de evaluación se pueden implementar diferentes estrategias
como pruebas físicas, escritas, cuestionarios, preguntas o redacción.
5.3 Semilleros
A continuación se analizará todo lo que respecta a los semilleros que se encuentra contenido en
el eje de intervención de formación y desarrollo. En este sentido, los semilleros son una forma
de capacitación y entrenamiento que se suministra a un grupo de personas para que asimilen
información sobre el puesto de trabajo al cual aspiran, con estos se puede según Flippo (1980)
“incrementar el conocimiento y las capacidades de un empleado en la ejecución de un cargo
particular” (p.179). En este sentido se puede evidenciar , la importancia del entrenamiento pues
así, las personas que no se encuentren entrenadas en un tipo de actividad o de trabajo, podrán ser
Proceso de mejoramiento 31
entrenadas para desarrollar habilidades que le permitan ser competentes en un rol especifico, por
tanto, con este entrenamiento se pretende dar el suficiente y pertinente conocimiento sobre una
área de actuación esperando que de excelentes resultados tanto para la persona como para la
organización, pues si dicha persona obtiene buenos resultados en su puesto de trabajo, esto
repercutirá positivamente en la organización.
Ahora bien, el entrenamiento brinda todas la bases necesarias para desenvolverse en el
mundo laboral y poder desarrollar con eficiencia las tareas requeridas para cada puesto de
trabajo, por esta razón el entrenamiento se convierte en un motivador para cada uno de los
colaboradores, ya que permite un crecimiento personal y laboral que facilitara mejores
oportunidades.
Por tanto, el objetivo principal del entrenamiento es según Flippo (1980) “efectuar un
cambio en el comportamiento organizacional y la adherencia a los principios básicos del
aprendizaje-la motivación, la información del progreso, el reforzamiento, la práctica y los
ajustes, las diferencias individuales-facilitan el proceso” (p.192), todo lo anterior solo se
consigue a través de la concientización de cada colaborador y el entrenamiento de dichas
habilidades por medio de programas que permitan impartir conocimiento a las personas
interesadas y que por supuesto los empleados interesados pongan en práctica los conocimientos
recibidos y asimilados durante este proceso.
Otro de los objetivos de los semilleros o entrenamiento es como expresa Craig (1971)
“encontrar la diferencia entre lo que los sujetos son capaces de hacer antes del entrenamiento y
lo que queremos que sean capaces de hacer después” (p.33), por tal motivo, una de las
actividades que se implementan en los semilleros es la realización de clínicas de ventas o
assesment center, donde se pone en escena las habilidades, actitudes y competencias de cada uno
de los asistentes, con el fin de dilucidar cuales son las fortalezas, debilidades, es decir, encontrar
las falencias y necesidades para desarrollar así un entrenamiento que permita mejorar dichas
falencias.
Por consiguiente, si el entrenamiento es efectivo los resultados que se lograrán conseguir
son: menos accidentes laborales, alta productividad, satisfacción, motivación, estabilidad tanto
del empleado como de la organización y sentido de pertenencia con la organización, es por estas
razones que cada vez más se fomentan los planes de entrenamiento en las organizaciones pues
con esto se evidencia que el entrenamiento en habilidades y conocimientos específicos y
Proceso de mejoramiento 32
particulares traerá tanto beneficios para cada colaborador como para la empresa misma, pues un
trabajador que se encuentre motivado, satisfecho y que tenga todos los conocimientos necesarios
para desarrollar las actividades que requiere su labor, se desempeñara eficiente y eficazmente en
su trabajo, lo que por supuesto traerá grandes beneficios a la empresa.
Para demostrar si el entrenamiento es efectivo o no, es necesario realizar una evaluación de
este proceso que permita demostrar si los planes de entrenamiento usados, están siendo eficaces
tanto para los colaboradores como para la organización, por tanto se puede tener evidencia de los
resultados que se han obtenido de manera cualitativa o cuantitativamente. De esta manera, si los
resultados del entrenamiento son positivos se tendrá una disminución en la rotación, ausentismo,
accidentes de trabajo, así mismo, se mostrará el aumento de motivación, satisfacción, cultura
organizacional, calidad en los procesos, trabajadores felices, calidad de vida laboral y clima
organizacional.
La evaluación de este proceso se puede hacer a través de diferentes formas, como pruebas
físicas, de desempeño, preguntas, cuestionarios, y evidencia de mejores resultados en el puesto
de trabajo.
Y finalmente otro proceso que concierne al eje de intervención de formación y desarrollo del
cual se ha venido tratando es lo que respecta a la inducción. La inducción es según Rodríguez
(2000) “un conjunto de actividades, que informan al trabajador sobre la organización, los planes,
los objetivos y las políticas, para apresurar su integración al puesto, al grupo de trabajo y a la
organización” (p.250), este proceso permitirá al nuevo colaborador asimilar la organización y su
ambiente de trabajo, así como dar explicación sobre las tareas y actividades que deben realizarse
en el puesto de trabajo, como también de brindar las herramientas necesarias para un buen
desenvolvimiento de esta persona en la organización. En la inducción se da información sobre la
compañía, reglamentos, normas, clase de servicios que brinda y las prestaciones que ofrecen,
estos son elementos importantes para la introducción del sujeto en el nuevo contexto laboral.
Pues con este puede dilucidar las normas que de ahora en adelante lo regirán como también la
cultura organizacional de dicha empresa.
Según Arias y Heredia (1973) “la magnitud y formalidad del plan de inducción estarán
determinadas por el tipo de organización de que se trate y por las actividades que realice” (p.76),
sin embargo, la mayoría de organizaciones coinciden con los mismo planes de inducción como
presentación de la organización y servicios, políticas, reglamentos, políticas del personal,
Proceso de mejoramiento 33
condiciones de contratación, beneficios para el empleado, días laborales de la organización, entre
otros.
Este proceso empieza desde que la persona se dirige a la empresa, averigua sobre ella y
obtiene información relevante y finaliza cuando esta se encuentra inmersa en la organización y
ha tenido el tiempo suficiente para digerir todo el conocimiento e información requerida para su
puesto, además después de haber evidenciado un buen funcionamiento de sus tareas y
actividades.
La inmersión de este colaborador se da a partir de la contratación, como lo explican Arias y
Heredia (1973) “la relación de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de
trabajo, cumpliéndose así lo dispuesto en la legislación vigente” (p.80), en este quedan
estipulados los compromisos, deberes y derechos de las dos partes, además con este el
colaborador podrá corroborar que las prestaciones que fueron aclaradas anteriormente se
cumplan a cabalidad. Y finalmente es fiel muestra de su participación activa de una
organización.
Si bien es cierto, el primer día de trabajo del colaborador contratado es primordial, pues de
ello dependerá su actitud hacia el trabajo, compañeros o jefes. Es necesario entonces que según
Arias y Heredia (1973) “cuando se inician por vez primera las actividades en una organización,
los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte que las
actividades realizadas deben estar matizadas por una actitud cordial” (p.490), pues si esto sucede
de tal manera, el trabajador tendrá más seguridad para entrar en confianza con los compañeros de
trabajo, además de serle una experiencias positiva que haga su estadía allí agradable.
Proceso de mejoramiento 34
6. Propuesta de Intervención
6.1 Selección de personal
6.1.1 Objetivo General. Implementar un modelo de entrevistas por competencias para el cargo
de coordinador punto de venta.
6.12 Objetivos Específicos. Los siguientes:
* Lograr un ágil proceso de selección para coordinadores punto de venta.
* Lograr la escogencia del candidato idóneo para este cargo de acuerdo al perfil por
competencias.
6.1.3 Estrategias de acción
* Estudio y análisis de los cargos a los cuales era necesario realizar entrevista por competencias.
* Realizar indagación de estas necesidades con los Psicólogos y validar las necesidades del
proceso con los Psicólogos encargados del área de selección.
6.1.4 Procedimiento desarrollado
* Detección de necesidades con el grupo de psicólogos.
* Entrevistas tanto individuales como grupales de coordinadores punto de venta.
* Definición de cada competencia.
* Definición Descriptores del comportamiento.
* Realización de preguntas de acuerdo a cada competencia.
* Diseño Formato de entrevistas por competencias para coordinadores punto de venta.
6.1.5 Población
* Los 3 psicólogos de Eficacia.
* 7 Coordinadores punto de venta.
6.1.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II
Cuadro 1. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I. Activi dades
Febrero Marzo Abril Mayo Junio 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Selección personal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Semilleros x x x x x x x x x x xx x x x Evaluación x x x
Proceso de mejoramiento 35
Activi dades
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Selección personal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Semilleros x x x x xx x x x x x x xx xx x x Evaluación capacitación
x x x
Fuente: elaboración propia
6.1.7 Presentación y análisis de resultados
Indicadores cuantitativos:
* 510 procesos de selección de acuerdo a las especificaciones del cliente.
* 400 informes psicotécnicos.
* 300 entrevistas.
Indicadores cualitativos:
* 400 Análisis de pruebas psicotécnicas para la realización de informes.
* 50 formatos de preguntas para entrevistas.
En la Figura 1 se pueden observar los resultados obtenidos durante todo el periodo del 26 de
enero de 2010 hasta el 26 de noviembre de 2010.
30 40 5536
60 55 40 34 50 4070
0
50
100
ene febr mar abr may jun julio agos sep oct nov
Este
Como se puede observar en la Figura 1, los meses de marzo, mayo, junio, septiembre y
noviembre son los meses en los cuales se realizó mayor número de selección de personal por
encima de los demás meses. Por ejemplo, en el mes de noviembre se evidencia el gran número
de selección por tratarse de un mes cercano a la temporada de diciembre donde las empresas
clientes empiezan a solicitar personal para sus empresas.
Figura 1. Procesos de selección por cada mes.
Fuente: elaboración propia
Proceso de mejoramiento 36
6.1.8 Dificultades presentadas. Las dificultades que se presentaron durante el periodo de práctica
surgieron por el sitio donde se encuentra ubicado Eficacia, pues esta es pequeña y por ello el
salón de pruebas no permitía el ingreso de más de 20 personas en casos de contrataciones
masivas. Por este motivo, en caso de selección masiva se debía empezar con la aplicación de
pruebas con varios días de anticipación para lograr evaluar al personal requerido.
6.2 Formación, bienestar y desarrollo
6.2.1 Objetivo General. Implementar 6 formatos de evaluaciones que permiten evidenciar el
nivel de aprendizaje para las capacitaciones.
6.2.2 Objetivo Específico. Ir más allá de la evaluación de nivel I que es cuantitativo
(satisfacción) y conocer el aporte real de la capacitación al aprendizaje y mejora del desempeño.
6.2.3 Estrategias de acción
* Estudiar cada una de las evaluaciones con la Psicóloga encargada para identificar a cuales de
ellas es pertinente realizar esta evaluación del aprendizaje
* Realizar la respectiva evaluación de cada capacitación seleccionada.
6.2.4 Procedimiento desarrollado
* Identificación de esta necesidad con la psicóloga encargada.
* Identificación de las capacitaciones a las cuales se realizaran las evaluaciones.
* Realizar las evaluaciones con las diferentes formas de calificación y entender si aportó al
aprendizaje.
* Aplicación de las evaluaciones.
* Calificación de las evaluaciones.
* Sugerencias de mejora en la trasmisión de conocimientos.
6.2.5 Población. El personal asistente a los temas de las capacitaciones evaluadas. Los
asistentes a estas son de diferentes cargos, se dictaron distintos temas y el número de ellos
variaba según el cliente y el tema.
Proceso de mejoramiento 37
6.2.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II
Cuadro 2. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II.
Activi
dades
Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Selección
personal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Semilleros x x x x x x x x x x xx x x x
Evaluación x x x
Activi
dades
Julio agosto septiembre octubre noviembre
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Selección
personal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Semilleros x x x x xx x x x x x x xx xx x x
Evaluación
capacitación
x x x
Fuente: elaboración propia
6.2.7 Presentación y análisis de resultados
Indicadores cuantitativos:
* 6 formatos de evaluación del aprendizaje
* 1 calificación de capacitación. Para la cual de 6 asistentes, la ganaron 2 personas y el resto no.
Indicadores cualitativos:
* Elaboración de los formatos para las evaluaciones.
* Análisis y calificación de las evaluaciones.
En la Figura 2 se evidencian los datos cuantitativos de las evaluaciones realizadas durante el
periodo de práctica.
Proceso de mejoramiento 38
Como se evidencia en la Figura 2, en los meses de marzo, mayo, junio, julio, septiembre
y octubre se realizaron seis formatos para evaluar el aprendizaje del personal asistente a las
capacitaciones.
6.2.8 Dificultades presentadas. Las dificultades que se presentaron en este proceso se dieron por
la no aplicación de las evaluaciones, debido a que la persona encargada de aplicar las
evaluaciones no lo realizó. Durante todo el periodo se aplicó un formato de capacitación, para la
cual se hizo la respectiva calificación.
6.3 Semilleros
6.3.1 Objetivo general del eje. Implementar diferentes actividades a los semilleros fuera de las
ya planteadas.
6.3.2 Objetivo específico. Lograr por medio de la actividad implementada discusión y
aprendizaje del tema.
6.3.3 Estrategias de acción. Identificar las necesidades latentes en este proceso con la persona
encargada de este.
6.3.4 Procedimiento desarrollado. Estudio del manual de semilleros para encontrar las
actividades a implementar fuera de las que ya se encuentran allí.
* Búsqueda de actividades como clínica de ventas, simulación, textos.
* Implementación de un video tanto para cargos de ventas y de impulso.
6.3.5 Población. Psicóloga encargada de guiar dicho proceso.
*Personas asistentes a las cuales debía capacitar con las competencias necesarias para ocupar
ciertos cargos.
0 0
1
0
1 1 1
0
1 1
00
0,5
1
ene febr mar abr may jun julio agos sep oct nov
Este
Figura 2. Proceso de realización de los formatos de evaluaciones de capacitaciones durante el periodo de práctica.
Fuente: elaboración propia
Proceso de mejoramiento 39
6.3.6 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II Cuadro 3. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II.
Activi
dades
Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Selección
personal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Semilleros x x x x x x x x x x xx x x x
Evaluación x x x
Activi
dades
Julio agosto septiembre octubre noviembre
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Selección
personal
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Semilleros x x x x xx x x x x x x xx xx x x
Evaluación
capacitación
x x x
6.3.7 Presentación y análisis de resultados. A través de indicadores:
Indicadores cuantitativos:
* 36 semilleros para diferentes cargos y empresas
* 10 elaboraciones de los formatos para los semilleros
Indicadores cualitativos:
* 36 análisis del paso a paso del semillero y las actividades.
* 10 análisis de información y actividades para la implementación en los semilleros.
Proceso de mejoramiento 40
En la figura 3, se mostrará la realización de los semilleros por cada mes.
31
42
53 3
1
53
6
0
2
4
6
ene febr mar abr may jun julio agos sep oct nov
Este
En la Figura 3, se evidencia el número de semilleros que se realizaron durante el periodo de
práctica de diferentes temas para las empresas clientes.
6.3.8 Dificultades presentadas. En el desarrollo de estas actividades no se presentaron
inconvenientes.
Figura 3. Muestra el desarrollo de los semilleros realizados mes a mes.
Proceso de mejoramiento 41
Conclusiones
Es evidente que los Psicólogos Organizacionales tienen en sus manos todas las herramientas y
capacidades para generar cambios significativos en las organizaciones, por ello su trabajo debe
propender a mejorar la calidad de vida laboral, logrando con esto, trabajadores motivados,
resultados positivos, buen clima laboral y otros factores que intervienen directamente en la vida
de cada persona en las empresas.
La Práctica Profesional realizada en Eficacia propendió por desarrollar estrategias a
necesidades latentes en los procesos de selección de personal, capacitación y semilleros. Para
cada uno de estos se desarrollo un eje de intervención que buscaba cambios significativos,
consiguiendo hacerlos más eficaces, agiles y útiles.
Por esta razón, se considera que a partir de la identificación de las necesidades y su posterior
estrategia se consiguió un mejoramiento notorio. Este proceso generó las herramientas y
conocimientos suficientes para desenvolverse en estas áreas, permitiendo un crecimiento
personal y profesional continuo, contribuyendo no solo individualmente sino a las personas que
se encuentran sumergidas en las organizaciones a las cuales se contribuirán estos conocimientos.
Proceso de mejoramiento 42
Recomendaciones
Es importante que la Universidad Católica siga con el proceso de practicantes en la organización
Eficacia, pues es un proceso enriquecedor para cada una de las partes. Permite a los practicantes
tener un bagaje de conocimientos que le permitirán desenvolverse en la vida laboral. Para la
organización brinda un proceso fuerte de apoyo a todos los procesos que se realizan allí, como
en selección de personal, capacitaciones, semilleros, inducciones corporativas, aplicación de
pruebas, entre otras.
Proceso de mejoramiento 43
Referencias
Álvarez A. (1997). La administración de personal. Bogotá: Padres e hijos Editores.
Arias F. y Heredia V. (1973). Administración de recursos humanos para el alto desempeño.
México: Trillas Editorial.
Castillo, J. (1993). Administración de Personal. Santa Fe de Bogotá: Ecoe Ediciones.
Chiavenato, A. (1994). Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill
Ediciones.
Craig R. (1971). Manual de entrenamiento y desarrollo y desarrollo personal. México: Editorial
Diana.
Flippo E. (1980). Principios de administración de personal. México: Mc Graw-Hill Ediciones
Landy F. y Conte J. (2005). Psicología industrial. Introducción a la Psicología Industrial y
Organizacional. México: Mc Graw-Hill Ediciones.
Levy, C. (2000). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
McGraw-Hill (1992). Administración de personal y recursos humanos. México: Editoriales de
McGraw-Hill.
Pereda, S y Berrocal, F (2006). Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias.
España: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A
Rodríguez J. (2000). Administración moderna de personal. Fundamentos. México: Ecafsa
Editorial.
Proceso de mejoramiento 44
Apéndice Apéndice1A. Formato de entrevistas por competencias para coordinadores punto de venta.
Nombre:
Educación:
Edad:
Fecha:
Cargo:
COMPETENCIA NIVEL DE
DESARROLLO OBSERVACIONES
B A MRESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. Cuando se presenta un problema, ¿Cómo suele solucionarlo?
2. ¿Qué alternativas y estrategias usa para encontrar dicha solución?
3. Cuénteme alguna situación donde haya tenido que buscar la solución a un problema. ¿Buscó asesoría de alguien más? ¿Qué resultados se dieron?
4. ¿Evalúa usted antes de resolver los problemas cuáles son los beneficios tanto para usted como para los demás?
5. ¿Se ha encontrado alguna vez enfrentado a un problema que no solo lo involucre a usted si no a sus compañeros de trabajo, qué hizo?
Proceso de mejoramiento 45
6. ¿A la hora de encontrar la solución a problemas, suele escuchar la opinión de los demás, o simplemente decide hacerlo solo?
7. ¿Dígame alguna situación donde haya tomado la iniciativa a la hora de resolver un problema y que haya tenido resultados positivos?
8. ¿Qué es lo primero que usted experimenta cuando se enfrenta a un problema?
9. ¿Qué sucede cuando usted emprende un proyecto o alguna tarea de su puesto y no obtiene los resultados que busca?
MANEJO DE PERSONAL 1. Cuando usted trabaja en equipo, ¿quién es la persona que suele dar las indicaciones y guiar al grupo? ¿Ha realizado usted esta función?
2. Cuénteme de alguna experiencia donde usted haya tenido un grupo de personas a su cargo. ¿Qué tipo de grupo? ¿Cómo fue su desempeño como líder de dicho grupo?
3. ¿Cómo se sintió con esta experiencia y que resultados se dieron?
4. ¿Cuáles son las estrategias que usted emplea para guiar positivamente a su grupo de trabajo?
5. ¿En qué situaciones ha sentido que no ha tenido las herramientas y estrategias necesarias para que el grupo alcance los objetivos trazados?
6. Dígame una situación donde usted y su equipo de trabajo hayan alcanzado los objetivos y metas trazadas.
Proceso de mejoramiento 46
7. ¿Qué valores, habilidades y competencias considera usted que lo hacen un líder positivo capaz de guiar exitosamente a las personas bajo su mando?
8. ¿Qué hace para solucionar los problemas que se presentan dentro del grupo de trabajo?
9. Cuando algún miembro del grupo comete un error, ¿qué hace usted?
10. ¿De qué forma motiva a los miembros del grupo cuando realizan su labor exitosamente?
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN 1. Cuénteme una situación donde haya realizado una negociación exitosa
2. ¿Qué herramientas uso para lograr esta negociación?
3. Dígame alguna experiencia en la que logró cerrar un negocio exitoso, ¿lo realizó usted solo o contó con la colaboración de otras personas?
4. ¿Qué habilidades y herramientas usa usted en una negociación para convencer al resto de las personas de que sus métodos son mejores?
5. Cuénteme de alguna vez donde las cosas no estaban saliendo como lo esperaba. ¿Tenía algunas otras opciones bajo la manga? ¿Qué suele hacer ante estas dificultades?
6. ¿Suele ser recursivo para encontrar la mejor forma de salir victorioso ante una negociación?
7. ¿Dígame una situación donde usted llevaba el mando de alguna negociación, suele tomar las decisiones usted solo o toma en cuenta la de los demás?
Proceso de mejoramiento 47
8. ¿Ha sentido que cuando tiene en cuenta a los demás los negocios salen mejor? ¿O al contrario?
9. ¿Cuénteme de alguna negociación donde haya tenido que relegar tareas a otras personas? ¿Qué resultados se dieron? ¿Cómo se sintió?
10. ¿Cuénteme una situación donde por su buena fluidez verbal y argumentación tuvo éxito en una negociación?
ORGANIZACIÓN 1. Cuénteme ¿Cuáles son las estrategias que usa para organizar y desarrollar las tareas según la importancia?
2. ¿Ha logrado tener éxito a través de la organización de tareas por prioridad?
3. Cuénteme alguna experiencia donde por su organización haya alcanzado algún logro, o haya sido reconocido por alguna persona como jefe o compañeros.
4. ¿Cumple a cabalidad con las tareas que debe realizar en el punto de venta de forma transparente y ordenada?
5. Cuando debe realizar una tarea, ¿sigue minuciosamente el procedimiento para realizarla?
6. Cuando debe realizar una tarea de su puesto de trabajo ¿suele hacerlo solo o pide asesoría?
7. ¿Cuénteme una situación donde el seguimiento de procedimientos para realizar una tarea lo llevo a culminarla de forma excelente?
8. ¿Cómo suele actuar usted cuando un miembro del grupo de trabajo es desordenado y no sigue
Proceso de mejoramiento 48
las normas y procedimientos asignados?
9. ¿Cómo se siente cuando alguna labor de su trabajo no resulta como debía ser porque no se siguieron los procedimientos para ejecutarla?
10. ¿Qué estrategias implementaría usted si en el futuro trabaja para una empresa donde el éxito de todo proceso depende exclusivamente de la organización que se dé cómo por ejemplo: asignación de tareas, seguimiento de procedimientos y estrategias?
RECURSIVIDAD 1. ¿Generalmente cuando se encuentra enfrentado a un problema, cómo lo soluciona?
2. ¿Dígame alguna situación donde haya tenido que ser recursivo para encontrar la salida a un problema? ¿Qué estrategias usó para resolver dicha dificultad?
3. ¿A la hora de solucionar un problema usted sigue los protocolos diseñados para dicho fin? ¿O suele inventarse otras formas para salir bien librado?
4. Cuénteme una experiencia donde haya tenido que encontrar en su medio laboral, las herramientas para conseguir llevar a cabo la meta planteada.
5. ¿Cuando en su ambiente laboral se presentan inconvenientes, suele dar otro tipo de soluciones, o simplemente se queda con lo que le dicen?
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6. Cuénteme una situación donde haya tenido que usar todo su ingenio y creatividad para sacar adelante un proyecto. ¿Cómo lo logro? ¿Qué hizo?
7. Hábleme sobre alguna situación donde haya usado sus ideas, creatividad y recursividad para mejorar algunas aspectos deficientes en la compañía para la cual trabajó
8. Cuénteme de una situación donde haya convencido a sus compañeros de trabajo alternativas creativas para desarrollar una tarea y no seguir los procedimientos que los rigen. ¿Cuáles fueron los resultados?
9. Cuénteme alguna vez que haya propuesto ideas innovadoras que llevaron al cambio y mejoramiento continuo
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