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Prof. Bernardo Both
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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URIALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI
Departamento de Ciências Sociais AplicadasDepartamento de Ciências Sociais AplicadasPós Graduação em Contabilidade e Gestão Pós Graduação em Contabilidade e Gestão
EmpresarialEmpresarial
Disciplina de Contabilidade Gerencial
Professor Bernardo Both, Ms.Professor Bernardo Both, Ms.Setembro/2003Setembro/2003
Conteúdo Da DisciplinaConteúdo Da Disciplina
Definir a diferença básica entre contabilidade gerencial e financeira
A informação contábil para planejamento de gestão
A informação contábil para controle de operações
Modernos métodos de Controle GerencialMedidas de performance usando sistemas
de controle
Prof. Bernardo Both
3
Baixa
Alta
Era Agrária
Era Industrial
Era da Informação
Era dos Biomateriais
1750 1950 2000 2050
Baixa AltaTempo/Tecnologia
Globalização
e Valor
Econômico
Agregado
Eras Econômicas
Transistor – 1947 – Bell Labs
Fim da Era Industrial – Chegada de Neil Armstrong
à Lua – 20/6/1969 Fonte: OLIVER, Richard W. "Como serão as Coisas no Futuro” – p. 228 - São Paulo: Negócio Editora, 1999
Advento do Mosaic, 1993
Era do conhecimento
Prof. Bernardo Both
4
INFRA-ESTRUTURAINFRA-ESTRUTURAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
TECNOLOGIATECNOLOGIACriatividade e
Inovação
Empresa da EraEmpresa da Erado Conhecimentodo Conhecimento
PESSOASPESSOAS
Redes
Groupware
WorkflowGED
DataWarehouse
ERP/BI
Aprendizagem
Compartilhamento
Intuição
Estrutura
Estilo gerencial
Modelosmentais
Cultura
Visãoholística
Prof. Bernardo Both
5
Custos e Despesas Variáveis Custos e Despesas Fixas
CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃOCUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO
Relação Custo/Volume/Lucro
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
PONTO DE EQUILÍBRIO
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
MARGEM DE SEGURANÇA
PREÇO DE VENDA
Prof. Bernardo Both
6
Transformação Gerencial
OrçamentoOrçamento
PlanejamentoPlanejamento
GestãoGestão
CONTABILIDADE GERENCIAL - CONTABILIDADE GERENCIAL - CONCEITOSCONCEITOS
Contabilidade Gerencial é o processo de:- Identificação – conhecer o processo- Mensuração - medir- Acumulação - registrar- Análise - Preparação e Interpretação: - comunicação de informações financeiras utilizadas
pela administração para:- planejamento- avaliação e - controle dentro de uma organização e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC)
Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos (Atkinson ett all, 2000).
Fator Contabilidade Financeira
Contabilidade Gerencial
Usuários ou Clientela
Externos : Acionistas, credores, governo
Internos: funcionários, administradores...
Objetivos dos Relatórios
Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos, com base em dados passados
Facilitar o planejamento, o controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão
Forma dos relatórios
Balanço Patrimonial, DRE, DOAR, DMPL
Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custos, relatórios especiais não rotineiros para a tomada de decisão
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
Fator Contabilidade Financeira
Contabilidade Gerencial
Frequência Anual, trimestral, mensal Quando necessário pela administração
Custos ou valores utilizados
Primariamente históricos (passados)
Históricos e esperados (previstos)
Bases de mensuração
Moeda corrente Várias bases (moeda corrente, moeda estrangeira, medidas físicas, índices, etc)
Restrições nas informações fornecidas
Princípios Fundamentais da Contabilidade
Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
Fator Contabilidade Financeira
Contabilidade Gerencial
Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa
Desagregada; informa as decisões e ações locais
Característica da informação fornecida
Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo
Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão
Perspectiva dos relatórios
Orientação histórica Orientada para o futuro para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato)
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
ESTÁGIO FOCO
Antes de 1950
Determinação dos custos e controle financeiro, através do uso de tecnologias de orçamento e contabilidade de custos
1965 Fornecimento de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de tecnologias como análise de decisão e contabilidade por responsabilidade
1985 Redução de desperdício de recursos usados nos processos de negócios, uso de tecnologias de análise e gestão estratégica de custos
1995 Criação de valor através do uso efetivo dos recursos – informação em TEMPO REAL
EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBILFUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
CONTROLE OPERACIONAL
Fornece informações sobre a eficiência e a qualidade das tarefas executadas
CUSTEIO DO PRODUTO E DO CLIENTE
Mensura os custos dos recursos para se produzir vender e entregar um produto ou serviço aos clientes
CONTROLE ADMINISTRATI-VO
Fornece informações sobre o desempenho
CONTROLE ESTRATÉGICO
Fornece informações sobre o desempenho de longo prazo
Objetivos dos Stakeholders
Proprietários Clientes
Funcionários Fornecedores Comunidade
Desenho e operação da cadeira de
valores
Controle do processo
Satisfação dos clientes com os
produtos
Controle Organizacional
Objetivos organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre
outros stakeholders além dos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de valores/restrições do
processo
Objetivos do processo relativo aos
clientes
Valores primários da
empresa
Fonte: Atkinson et all, 2000
EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEmpresa: Sequência de atividades em uma cadeia
de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente;
Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente;
Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com objetivo específico:– Entrada: preparação para se fabricar um produto;– Processamento: relacionadas à fabricação de um
produto/serviço– Saída: relacionadas à negociação com os clientes;– Administrativas: atividades de apoio às demais
atividades
EMPRESA COMO SISTEMA DE EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESATIVIDADES
Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia de valores que visa a entrega de um bem ou serviço ao cliente;
EMPRESA COMO SISTEMA DE EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESATIVIDADES
Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que cada elo possa
acrescentar algo que seja valorizado pelo cliente;
Serviços/ Logística
Produção Marketing
eVendas
Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação
Desenvolvimento do
Produto
Atividades AdministrativasPessoal, finanças, legal, contábil,
pesquisa
Atividades de Processamento
Fazendo, movimentando,
estocando, inspecionando
Atividades de Entrada
Desenho do produto, desenho do processo,
compras, recebimento, treinamento
Atividades de Saída
Vendendo, remetendo serviços
Fonte: Atkinson et all, 2000
Corte Molde Montagem Acabamento Pintura
Elemento-chave da cadeia de valores
Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo)
Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior
Núcleo de atividadesde agregação
de valor
Receita de Venda
Potencial de Lucro
Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT
Objetivos dos Stakeholders
ProprietáriosClientes
FuncionáriosFornecedoresComunidade
Desenho e operação da cadeira de
valores
Controle do processo
Satisfação dos clientes com os
produtos
Controle Organizacional
Objetivos organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre
outros stakeholders alémdos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de valores/restrições do
processo
Objetivos do processo relativo aos
clientes
Valores primários da
empresa
EMPRESA COMO EMPRESA COMO SISTEMA DE SISTEMA DE ATIVIDADESATIVIDADES
Objetivos: Propósitos abrangentes de uma empresa, que refletem os objetivos dos stakeholders, cujos interesses ela julga principais;
Objetivos dos Stakeholders
ProprietáriosClientes
FuncionáriosFornecedoresComunidade
Desenho e operação da cadeira de
valores
Controle do processo
Satisfação dos clientes com os
produtos
Controle Organizacional
Objetivos organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre
outros stakeholders alémdos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de valores/restrições do
processo
Objetivos do processo relativo aos
clientes
Valores primários da
empresa
EMPRESA COMO EMPRESA COMO SISTEMA DE SISTEMA DE ATIVIDADESATIVIDADES
Stakeholders: Interessados (pessoas, instituições) cujas necessidades são atendidas pelos objetivos da empresa;
Objetivos dos Stakeholders
ProprietáriosClientes
FuncionáriosFornecedoresComunidade
Desenho e operação da cadeira de
valores
Controle do processo
Satisfação dos clientes com os
produtos
Controle Organizacional
Objetivos organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre
outros stakeholders alémdos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de valores/restrições do
processo
Objetivos do processo relativo aos
clientes
Valores primários da
empresa
EMPRESA COMO EMPRESA COMO SISTEMA DE SISTEMA DE ATIVIDADESATIVIDADES
Controle Organizacional: Atividade de avaliar o
desempenho da cadeia de valores a partir da
perspectiva dos objetivos organizacionais;
Objetivos dos Stakeholders
ProprietáriosClientes
FuncionáriosFornecedoresComunidade
Desenho e operação da cadeira de
valores
Controle do processo
Satisfação dos clientes com os
produtos
Controle Organizacional
Objetivos organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre
outros stakeholders alémdos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de valores/restrições do
processo
Objetivos do processo relativo aos
clientes
Valores primários da
empresa
EMPRESA COMO EMPRESA COMO SISTEMA DE SISTEMA DE ATIVIDADESATIVIDADES
Controle do processo: Atividade de avaliar o desempenho operacional,
de um só processo ou de toda a cadeia de valores, na satisfação das
exigências dos clientes;
Objetivos dos Stakeholders
ProprietáriosClientes
FuncionáriosFornecedoresComunidade
Desenho e operação da cadeira de
valores
Controle do processo
Satisfação dos clientes com os
produtos
Controle Organizacional
Objetivos organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da cadeia de valores sobre
outros stakeholders alémdos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de valores/restrições do
processo
Objetivos do processo relativo aos
clientes
Valores primários da
empresa
EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
•Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho exigidos para o sucesso de uma empresa:
•Clientes: serviços, qualidade e custo
•Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente recebe e valoriza;
•Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o que ele recebeu (atendimento às especificações);
•Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço. (Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe competitividade em preço);
•Funcionários: satisfação no emprego e segurança
•Proprietários ou sócios: retorno do investimento
•Comunidade: obediência às leis
EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Indicadores críticos de desempenho: Medidas de desempenho usadas
para avaliar o desempenho de uma empresa em relação aos Fatores
Críticos de Sucesso.
O que o cliente quer
O que é prometido ao
cliente
O que é dado ao cliente
Intervalo da qualidade
Intervalo do serviço
Serviço e qualidade
Fonte: Atkinson et all (2000)
Medidas de desempenho do cliente (externoMedidas de desempenho do cliente (externo))Fator Crítico de
SucessoExemplo de Indicadores Críticos de
Sucesso
Serviço Número de clientes, n° de novos clientes, n° de clientes perdidos, divisão do mercado, compras por cliente, tempo para atender aos pedidos do cliente, prazo para resolver as reclamações
Qualidade N° de reclamações por cada 1000 pedidos preenchidos, pesquisa s/ satisfação do cliente, percentagem de entregas pontuais, certificado de garantia
Custo Índice entre custos e receitas, custo de uma atividade particular, lucratividade por cliente, índice entre mão-de-obra incorrida e MO total.
Fonte: Atkinson et all, 2000
CONTROLLER: CONTROLLER: funções e funções e atribuiçõesatribuições
CONTROLLERCONTROLLER Organizar um
adequado sistema de informações gerenciais
comparar o desempenho real com o esperado
classificar as variações
identificar as causas e os responsáveis
propor medidas corretivas
Natureza dos Sistemas Natureza dos Sistemas de Controle Gerencialde Controle Gerencial
ControleGerenciamentoSistemas
OBJETIV
OS ESTRATÉGIAS
ESTRUTURAS POLÍTIC
AS
1. O QUE É QUE NÓS QUEREMOS REALIZAR?
2. COMO VAMOS REALIZAR? (PARA QUEM VENDER O QUÊ?)
3. COMO VAMOS ORGANIZAR NOSSOS RECURSOS?
4. QUAIS AS POLÍTICAS E TÁTICAS PARA CUMPRIR OS NOSSOS OBJETIVOS?
Fatores do processo de controleFatores do processo de controle
1 - Detector
Entidade sobcontrole
Dispositivo de
controle
3 – Executante – alteração docomportamento,se necessário
2 – Avaliador – Comparação com padrão
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Sistema é um procedimento pré-estabelecido para
executar uma atividade ou um conjunto de atividades.
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Formulação de estratégias
ControleGerencial
Controlede tarefas
Objetivos, estratégias e políticas
Implementaçãode estratégias
Desempenho eficiente e eficaz das
tarefas individuais
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Formulação de estratégias
ControleGerencial
Controlede tarefas
AssistemáticaEnvolve poucas pessoas
SistemáticaEnvolve todas as pessoas
Foco nas unidadesDecisões no limite das
estratégias
Pode ser automáticoFocado nas operações
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
O controle gerencial é o
processo pelo qual os executivos
influenciam outros membros da
organização, para que obedeçam às
estratégias adotadasFonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Mecanismos de Implementação
Estratégia Estrutura Pessoas
Cultura
ControlesGerenciais
Desempenho
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Estrutura Organizacional - ConceitosEstrutura Organizacional - Conceitos
Estrutura: Soma de todas as maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas (Mintzberg)
Estrutura: Relação dinâmica entre arcabouço estrutural e padrões de interação (Hinnings e Grenwwod)
Estrutura Organizacional:Estrutura Organizacional:
– Arcabouço: posição das pessoas; formulação de regras e procedimentos e pela prescrição de autoridade;
– Padrões de Interação: relações informais da organização que não estão prescritas mas que mudam o arcabouço estrutura.
Fonte:
Estrutura Organizacional:Estrutura Organizacional:
Fatores que influenciam a estrutura:– Tamanho ( diversificado, distribuído em
muitas unidades, etc).– Tecnologia (forma de organização do
trabalho)– Ambiente (estável ou dinâmico)– Escolha Estratégica (a escolha das
estratégias influencia em adaptar uma à outra)
O Cubo da MudançaO Cubo da Mudança
Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000), apud Both, Bernardo (2000)
Objetivos e Estratégias
Regulamentos
Planejamento estratégico
Orçamento Desempenho dos centros de
responsabilidade
Relatórios desempenho
real x desempenho
orçado
O desempenho foi satisfatório?
Outras informações
Revisar Revisar Ação corretiva
Remuneração (retorno da informação)
Sim
Não
Avaliação
O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Objetivos e Estratégias
Regulamentos
Planejamento estratégico
Orçamento Desempenho dos centros de
responsabilidade
Relatórios desempenho
real x desempenho
orçado
O desempenho foi satisfatório?
Outras informações
Revisar Revisar Ação corretiva
Remuneração (retorno da informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Objetivos e Estratégias
Estratégia: Direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir os seus objetivos.
Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e oportunidades que o ambiente lhe apresenta.
Objetivos e Estratégias
Regulamentos
Planejamento estratégico
Orçamento Desempenho dos centros de
responsabilidade
Relatórios desempenho
real x desempenho
orçado
O desempenho foi satisfatório?
Outras informações
Revisar Revisar Ação corretiva
Remuneração (retorno da informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Planejamento Estratégico:
Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas (objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem
executados pela organização, dentro das potencialidades da organização, de modo a maximizar a utilização dos
recursos sempre escassos (é o processo de implementação da estratégia)
Objetivos e Estratégias
Regulamentos
Planejamento estratégico
Orçamento Desempenho dos centros de
responsabilidade
Relatórios desempenho
real x desempenho
orçado
O desempenho foi satisfatório?
Outras informações
Revisar Revisar Ação corretiva
Remuneração (retorno da informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Orçamento:
São os planos de execução do planejamento estratégico para um período mais curto de tempo (normalmente 1 ano).
São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos:
Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc)
Orçamento de Investimentos
Objetivos e Estratégias
Regulamentos
Planejamento estratégico
Orçamento Desempenho dos centros de
responsabilidade
Relatórios desempenho
real x desempenho
orçado
O desempenho foi satisfatório?
Outras informações
Revisar Revisar Ação corretiva
Remuneração (retorno da informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Desempenho dos Centros de Responsabilidade: • Centros de Lucro (preços de transferência) • Análise de relatórios de desempenho financeiro (custo-padrão)• Avaliação de Desempenho (indicadores balanceados)
Objetivos e Estratégias
Regulamentos
Planejamento estratégico
Orçamento Desempenho dos centros de
responsabilidade
Relatórios desempenho
real x desempenho
orçado
O desempenho foi satisfatório?
Outras informações
Revisar Revisar Ação corretiva
Remuneração (retorno da informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Desempenho real x orçado
• Custo Padrão
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515
VariaçãoTotal
DespesasGerais
Custos Produção
Vendas
CustosFixos
P & DAdm VolumeCustosVariáveis
MKTPreço
deVenda
Participaçãono
Mercado
VolumeNo ramo
MODMAT DIF
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
PADRÃO = 1000
Padrão = R$ 100
Quantidade
Preço
CUSTO PADRÃO ORÇADO
CP = Q * PCP = 1000 * 100 = 10.000
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
VARIAÇÃO PREÇO
PADRÃO = 1000 Quantidade
Preço Variação PreçoR$ 10,00
Padrão = R$ 100
Real = R$ - 110
CUSTO PADRÃO
CP = Q * PCP = 1000 * 100 = 10.000
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
VARIAÇÃO PREÇO
PADRÃO = 1000
REAL = 1100
Quantidade
Preço Variação PreçoR$ 10,00
Variação Quantidade
100
Padrão = R$ 100
Real = R$ - 110
CUSTO PADRÃO
CP = Q * PCP = 1000 * 100 = 10.000
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
VARIAÇÃO PREÇO VM
PADRÃO = 1000
REAL = 1100
Quantidade
Preço Variação Mista = VQ * VP
100 * 10 = 1000
Variação PreçoR$ 10,00
Variação Quantidade
100
Padrão = R$ 100
Real = R$ - 110
CUSTO PADRÃO
CP = Q * PCP = 1000 * 100 = 10.000
REAL ORÇADOREAL MELHOR
(PIOR) DO O ORÇADO
VENDAS 875 600 275( - ) Custos Variáveis 583 370 213( = ) Margem de Cointribuição 292 230 62( - ) Custos Indiretos Fixos 75 75 0( = ) Lucro Bruto 217 155 62( - ) Despesas com Vendas 55 50 5( - ) Despesas Administrativas 30 25 5( = ) Lucro Antes dos Impostos 132 80 52
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO DE MATERIAISDE MATERIAIS
QR X PR QP X PP
VARIAÇÃODE
CONSUMO
VARIAÇÃODE
PREÇO
VARIAÇÃOTOTAL
QR X PP
FÓRMULA: VPM = (QR X PR)
– (QR X PP)
FÓRMULA: VPMP = (QR X PP) – (QP X PP)
VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO-VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO-DE-OBRADE-OBRA
HR X TRHoras Reais x
Taxa Real
HP X TPHoras Padrão x
Taxa Padrão
VARIAÇÃODE
EFICIÊNCIA
VARIAÇÃODE
TAXA
VARIAÇÃOTOTAL
HR X TPHoras Reais
x Taxa Padrão
FÓRMULA: VTMO = (HR X TR) – (TP X HR)
FÓRMULA: VTMO = (HR X TR) – (TP X HR)
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NÃO FINANCEIROSDESEMPENHO NÃO FINANCEIROS
Para poderem decidir, os responsáveis pelas decisões precisam de informações:
As informações podem ser informais ou formais– Informais: Através de observações,
reuniões, etc.– Formais: Através de Relatórios (mais
usadas para controle de TAREFA;Relatórios Orçamentários
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO
FINANCEIROSFINANCEIROS
A TABELA DE AVALIAÇÃO
BALANCEADA
Prof. Bernardo Both
59
Integrando a EstratégiaIntegrando a Estratégia
Aprendizadoe Crescimento
Aprendizadoe Crescimento
FinanceirosFinanceiros
ProcessosProcessos
ClientesClientes
BSC
Para atingir nossa visão, comodevemos ser percebidos pelosnossos clientes?
Para satisfazer nossos clientese acionistas, em que processosdevemos ter um desempenhoexcelente?
Para termos sucesso, queresultados financeirosdeveremos demonstraraos nossos acionistas?
Para atingir nossa visão, quehabilidades precisaremosmudar e melhorar?
Adaptado de: www.milenio.com.br/mascarenhas
Objetivos devem ser MonitoradosObjetivos devem ser Monitoradospor Indicadorespor Indicadores
ensuráveis
Quilibrados/Balanceados
valiados Freqüentemente
“Não há Controle sem medição”
“Sem controle não há gerenciamento”
Os Indicadores/Objetivos Devem ser:
ratados por Responsável
imples de Levantar
Prof. Bernardo Both
61
OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE PERFORMANCE/GESTÃOPERFORMANCE/GESTÃO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES – Criada por Elyaho Goldratt
EVA – Economic Value Added GECON – Gestão Econômica Gestão Baseada em Atividades Custo de Oportunidade ERP Outros
Prof. Bernardo Both
62
CUSTO DE OPORTUNIDADECUSTO DE OPORTUNIDADE
Conceito: Representa o custo de oportunidade que a empresa sacrificou em termos de remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de outra (Martins, 1995: 208) ou a melhor alternativa abandonada
Prof. Bernardo Both
63
O ERP é a ferramenta, não a O ERP é a ferramenta, não a metameta
SD
MM
PP
QA
PM
HR
FI
CO
AM
PS
WF
IS
SAP/R3
Processos
Prof. Bernardo Both
64
Centro da Arquitetura de Sistemas: Centro da Arquitetura de Sistemas: ERP ERP
SAP -R/3Adm. Financeira
ContabilidadeOrçamentoCompras
Manut. PredialEstagiarios / Cadastro
Treinamento
Análise Econ. / Fin. de
Empresas e Projetos
ENGENHARIAGeração
TransmissãoMercado / TarifasMeio Ambiente
Participações
Recursos Humanos
(Folha / outros)
Empréstimos eFinanciamentos
Captação de Recursos
Viagens
Pto. Pagam.
Compras
Man. Predial
Transf. Ativo
Orçamento
Intranet
Prof. Bernardo Both
65
OPERACIONAL
TÁTICO
ESTRATÉGICO
ERP'S e OUTROS
SIMULADORES
E GESTÃO DO CONHECIMENTOINTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SISTEMA DE INFORMAÇÃOGERENCIAL (SIG)
Prof. Bernardo Both
66
BREVE HISTÓRIA:
1970’s - MRP: informações sobre produção;
1980’s - MRP II: informações sobre produção + preços;
1990’s - ERP: informações sobre os diversos departamentos integradas em um único banco de armazenamento.
Prof. Bernardo Both
67
EIS: Executive Information System(em português - Sistema de Informação Executiva/Gerencial)
ORMS: Operational Resources Management System(em português - Sistema de Gestão de Compras Corporativas)
DSS: Decision Support System(em português - Sistema de Apoio à Decisão)
SIGNIFICADO DAS LETRINHAS
Prof. Bernardo Both
68
MRP: Material Requirements Planning(em português - Planejamento de Necessidades de Material)
ERP: Enterprise Resource Planning(em português - Planejamento de Recursos da Empresa
CRM: Customer Relasionship Management(em português - Gestão do Relacionamento com Clientes)
SIGNIFICADO DAS LETRINHAS
Prof. Bernardo Both
69
“ O segredo de uma empresa de sucesso
não é a sua capacidade de prever o
futuro, mas sua habilidade em preparar-
se para um futuro que não pode ser
previsto.”
Michael Hammer - “Forbes Magazine”
Desafio permanenteDesafio permanente
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