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Professor Gledson Pompeugledson.pompeu@gmail.com
Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI
Referência:Planejamento de Sistemas de Informação e Informática
Denis Rezende, Ed. Atlas, 2007.
Professor Gledson Pompeugledson.pompeu@gmail.com
Planejamento Estratégico
Processo de determinação de: Principais objetivos da organização Políticas e estratégias para alcance dos objetivos Alocação de recursos para realização da estratégia
Tem como princípios gerais: Contribuição aos objetivos Precedência do planejamento Penetração e abrangência Maior eficiência, eficácia e efetividade
Requisito fundamental para sustentar o planejamento de sistemas de informação
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Processos de planejamento
Planejamento Visão
AprendizadoEmpreendimentoPadrão emergente
Padrão deliberado
Conjunto de posições Perspectiva unificada
Estratégia como
Estratégia como
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Planejamento e Gestão Estratégica
Planejamento Estratégico Metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente
Gestão Estratégica Processo contínuo e interativo que visa manter
uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente
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PlanejamentoEstratégico
Execução de análise do ambiente (SWOT) Monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras Fatores internos e externos à organização que podem influenciar o
progresso obtido através da realização de objetivos da organização Estabelecimento de referencial estratégico
Missão - finalidade de uma organização ou a razão de sua existência Objetivos estratégicos Visão - o que as empresas aspiram a ser ou se tornar Valores - expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a
diferencia das outras Formulação da estratégia organizacional
Implementação da estratégia organizacional Controle estratégico
Planejamento x Gestão Estratégica
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Planejamento estratégicoPrincipais metodologias Ackoff (1974)
Fins, meios, recursos, implantação e controle Boar (1993)
Avaliação, estratégia e execução Chiavenato (2000)
Determinação dos objetivos organizacionais Análise ambiental externa Análise organizacional interna Formulação e escolha das alternativas estratégicas Elaboração do plano estratégico Implementação de planos táticos e operacionais
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Planejamento estratégicoPrincipais metodologias
Rezende (2006) Dados organizacionais Visão e valores dos gestores da organização Análise externa e interna da organização Negócio e missão da organização Estratégias, objetivos e políticas organizacionais Táticas departamentais Planos de ação operacionais
A metodologia de planejamento estratégico deve ser adaptada para cada projeto e cada organização
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Diretrizes organizacionais
Negócio Área de atuação da organização, que pode ser definida em
função dos benefícios esperados pelos seus clientes Missão
Razão de ser de uma organização, procura delimitar seu negócio e indica objetivos organizacionais permanentes
Visão (ou cenários) Imagem que a organização define a respeito de seu futuro,
indica objetivos organizacionais com prazo delimitado
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Diretrizes organizacionais
Valores (ou princípios) Limites para o processo decisório e o comportamento da
organização no cumprimento de sua missão Políticas organizacionais
Conjunto de intenções e regras emanadas da alta administração, que devem ser complementadas por procedimentos no nível operacional
Objetivos organizacionais Resultados que a organização deve alcançar, em prazo
determinado, para concretizar sua visão de futuro
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Análise organizacionalModelos de gestão Autoritário
Decisão pela alta administração, sem a participação da unidade departamental destinatária
Democrático Decisão coletiva, com a participação da unidade
responsável pela execução das determinações Situacional
Decisão coletiva em situações especiais, com ou sem a participação da unidade responsável
Participativa Decisão coletiva, com a participação da unidade
responsável e maior comprometimento de todos com as determinações resultantes
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Análise organizacionalFunções organizacionais
Grupos de atividades presentes em todas as organizações, que servem de base para o planejamento organizacional Produção ou serviços Comercial ou marketing Financeira Materiais ou logística Recursos humanos Jurídico-legal
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Análise organizacionalAmbiente interno e externo As organizações vivem em um contexto caracterizado pela
multiplicidade de variáveis e forças que provocam mudanças e turbulências Ambiente interno – controlável pela organização Ambiente externo – fora do controle da organização
Essa análise é tipicamente realizada pelo método SWOT Pontos fortes – características da organização que influenciam
positivamente o seu desempenho Pontos fracos – características da organização que influenciam
negativamente o seu desempenho Oportunidades – variáveis externas que podem criar condições
favoráveis para a organização Ameaças – variáveis externas que podem criar condições
desfavoráveis para a organização
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Tipos de estratégias
Miles e Snow (1978) Defensiva, prospectiva, analítica e reativa
Mintzberg (1987) Posicionamento, definição das características,
desenvolvimento, extensão e reconcepção do negócio principal
Mintzberg (1998) Perspectiva – visão do mercado Posição – situação de produtos no mercado Pauta – objetivos em relação aos concorrentes Plano – curso de ação definido para o futuro Padrão – comportamento consistente ao longo do tempo
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Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos Sistema de avaliação de desempenho empresarial
Traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho.
Indicadores financeiros não são suficientes, uma vez que só mostram os resultados imediatos dos investimentos e das atividades
Necessidade de bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo
Visão da estratégia em quatro perspectivas, que equilibram: objetivos de curto e longo prazos resultados desejados e elementos necessários para garantir
esses resultados
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Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos O BSC
complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente Assegurar a satisfação e a retenção dos clientes
identifica os processos internos que devem ser aprimorados para atender bem ao cliente Foco na eficiência e eficácia dos processos
analisa as possibilidades de aprendizado e inovação para melhoria contínua dos processos internos Investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação
que poderão mudar os processos no médio/longo prazo
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BSC – Perspectivas
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
Cliente
Obje
tivos
Met
asIn
icia
tivas
Indic
adore
s“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
Cliente
Obje
tivos
Met
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icia
tivas
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
Cliente“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
Cliente
Obje
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VISÃO
E
ESTRATÉGIA
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
Obje
tivos
Indic
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sM
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Inic
iativ
as
Finanças“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
Obje
tivos
Indic
adore
sM
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Inic
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as
Obje
tivos
Indic
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etas
Inic
iativ
as
Finanças
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Obje
tivos
Indic
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sM
etas
Inic
iativ
as
Aprendizado e Crescimento
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Obje
tivos
Indic
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sM
etas
Inic
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as
Obje
tivos
Indic
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sM
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Inic
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as
Aprendizado e Crescimento
“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
Obje
tivos
Indic
adore
sM
etas
Inic
iativ
as
Processos Internos“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
Obje
tivos
Indic
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sM
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Inic
iativ
as
“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
Obje
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Inic
iativ
as
Obje
tivos
Indic
adore
sM
etas
Inic
iativ
as
Processos Internos
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Balanced Scorecard (BSC)- Perspectivas Financeira
Lucratividade, crescimento e valor para acionistas Clientes
Satisfação e retenção de clientes Tempo, qualidade, desempenho, serviços e custos
Processos internos Processos com impacto sobre satisfação de clientes Competências essenciais e tecnologias críticas
Aprendizado e inovação Melhoria dos processos existentes Desenvolvimento de novos processos e produtos
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BSC – Elementos-chave
Relações de causa e efeito e vetores de desempenho como elementos-chave Relações de causa e efeito entre as medidas de resultado
e os fatores que viabilizam tais resultados, denominados vetores de desempenho
Cada medida deve ser um elemento da cadeia de relações que comunica o significado da estratégia de negócio à organização
Medidas sem vetores de desempenho não indicam a maneira como os resultados serão alcançados e não permitem verificar se a estratégia está sendo implementada com sucesso
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BSC como processo gerencial
Sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não apenas um sistema de controle
As medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas para articular a estratégia da empresa para comunicar essa estratégia para ajudar a alinhar iniciativas individuais, departamentais
e organizacionais Construção de mapas estratégicos
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Sistemas de informação
Qualquer sistema, baseado ou não em recursos de TI, que manipula e gera informação Podem ser manuais, mecanizados, automatizados ou
informatizados (os 2 últimos usam TI) Quanto ao tipo de suporte à organização
Sistemas operacionais – processamento de transações e operações rotineiras do negócio
Sistemas gerenciais – agrupamento de dados operacionais para extração de informações para gestão do negócio
Sistemas estratégicos – tratamento de dados operacionais e gerenciais, integrados a informações sobre o ambiente
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Sistemas de conhecimento
Qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizacionais para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade Esses sistemas são alimentados com conhecimentos
obtidos do ambiente interno e externo, bem como extraídos das bases de dados dos sistemas de informação
As pessoas e suas competências fazem com que os sistemas de conhecimento funcionem, de fato, como componentes responsáveis pelo sucesso das organizações Os recursos de TI são responsáveis por sustentar as
atividades de geração, troca e integração de dados, informações e conhecimentos
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Integração entre SI, SC e TI
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Planejamento de SI
Lederer e Sethi (1988) Processo de identificação das aplicações baseadas em
computadores para apoiar a organização na execução do seu plano de negócios e na realização de seus objetivos
Lederer e Mahaney (1996) Processo de identificação de software, hardware e,
principalmente, de banco de dados para suportar a clara definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização
Stair (1996) Atividade de traduzir as metas estratégicas e
organizacionais em iniciativas de desenvolvimento de sistemas de informação para utilizar a TI na organização
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Planejamento de SI, PDI e PETI
Planejamento de Sistemas de Informação≠ PDI (Plano Diretor de Informática) O PDI tinha como foco principal os aspectos técnicos,
enquanto o PSI tem a estratégia de negócios como direcionador
Com o acréscimo dos sistemas de conhecimento, surge o Planejamento Estratégico de TI (PETI) Guia dinâmico para o planejamento estratégico, tático e
operacional das informações e conhecimentos organizacionais, da TI e de seus recursos
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Alinhamento estratégico TI/negócios- O problema
Como assegurar que as soluções de Tecnologia da Informação estejam alinhadas às estratégias de negócio da organização e que propiciem vantagens competitivas perante o mercado ?
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Estratégiade Negócio
Soluçõesde TI
Vantagemcompetitiva
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Estratégia de NegócioExte
rno
Escopo da Tecnologia
CompetênciasSistêmicas
Governança deTI
Estratégia de TI
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Arquiteturas
Processos Capacidades
Infra-estrutura e processos de SI
Negócio Tecnologia da Informação
I NTEGRAÇÃO FUNCI ONAL
Automação Acoplamento
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Estratégia de NegócioExte
rno
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Estratégia de NegócioExte
rno
Escopo da Tecnologia
CompetênciasSistêmicas
Governança deTI
Estratégia de TI
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Arquiteturas
Processos Capacidades
Infra-estrutura e processos de SI
Negócio Tecnologia da Informação
I NTEGRAÇÃO FUNCI ONAL
Automação Acoplamento
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico
Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de negócio; cada área deve ser subdividida componentes externos caráter estratégico componentes internos aspectos operacionais
Reconhecimento da necessidade de uma “Estratégia de TI” voltada para definições de escopo, competência e governança da área Como definir essa estratégia?
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico
Estratégia de Negócio
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Exte
rno
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Negócio
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Estratégia de Negócio
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Exte
rno
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Negócio
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Estratégia de Negócio
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Exte
rno
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Negócio
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Estratégia de Negócio
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Exte
rno
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Negócio
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Escopo do Negócio
CompetênciasEspecíficas
Governança deNegócio
Exte
rno
I nfra-estruturaAdministrativa
Processos Capacidades
Intra-estrutura Organizacional e Processos
Inte
rno
Negócio
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Estratégia de negócio Escopo - escolhas relativas ao
mercado Competências - atributos como
qualidade de serviço e distribuição
Governança - relacionamentos empresariais, parcerias
Infra-estrutura organizacional Infra-estrutura - papéis,
responsabilidades, autoridade Processos - execução da
estratégia de negócio Capacidades - habilidades
necessárias para execução da estratégia estabelecida
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico Estratégia de TI
Escopo - tecnologias específicas para suporte à estratégia
Competências Sistêmicas -confiabilidade, segurança, qualidade, flexibilidade
Governança - seleção e uso de mecanismos para alcance das competências
Infra-estrutura de TI Arquiteturas - aplicações,
hardware, software e dados Processos - desenvolvimento,
manutenção, monitoramento Capacidades - conhecimentos
para gerenciar a infra-estrutura
Escopo da Tecnologia
CompetênciasSistêmicas
Governança deTI
Estratégia de TI
Arquiteturas
Processos Capacidades
Infra-estrutura e processos de SI
Tecnologia da Informação
Inte
rno
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Exte
rno
Escopo da Tecnologia
CompetênciasSistêmicas
Governança deTI
Estratégia de TI
Arquiteturas
Processos Capacidades
Infra-estrutura e processos de SI
Tecnologia da Informação
Inte
rno
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Exte
rno
Escopo da Tecnologia
CompetênciasSistêmicas
Governança deTI
Estratégia de TI
Arquiteturas
Processos Capacidades
Infra-estrutura e processos de SI
Tecnologia da Informação
Inte
rno
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Inte
rno
EN
CA
IXE
ES
TR
ATÉG
ICO
Exte
rno
Exte
rno
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento
A partir da estratégia de negócios Execução estratégica
Visão clássica de gerenciamento da área de TI Automação de processos organizacionais, baseada em
critérios de eficiência Transformação tecnológica
Área de TI formula estratégias e organiza seus processos com base na estratégia de negócios
Menos sujeita a restrições decorrentes do atual desenho organizacional
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Execução Estratégica
Estratégia de Negócios
I nfra-estruturaSI
I nfra-estruturaSI
I nfra-estruturaOrganizacionalI nfra-estruturaOrganizacional
Driver
Papel da Alta Gerência
Papel da Gerência de SI
Critério de Performance
Estratégia de Negócios
Formulador de Estratégia
I mplementador de Estratégia
Centro de Custo
Driver
Papel da Alta Gerência
Papel da Gerência de SI
Critério de Performance
Estratégia de Negócios
Formulador de Estratégia
I mplementador de Estratégia
Centro de Custo
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Transformação Tecnológica
Estratégia de Negócios
EstratégiaTI
EstratégiaTI
I nfra-estruturaSI
I nfra-estruturaSI
Driver :
Papel da Alta Gerência :
Papel da Gerência de SI :
Critério de Performance:
Estratégia de Negócios
Visão Tecnológica
Arquitetura Tecnológica
Liderança Tecnológica
Driver :
Papel da Alta Gerência :
Papel da Gerência de SI :
Critério de Performance:
Estratégia de Negócios
Visão Tecnológica
Arquitetura Tecnológica
Liderança Tecnológica
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento
A partir da capacidade de inovação da TI Potencial competitivo
Estratégia de TI influencia a estratégia de negócios Redefine produtos e serviços e proporciona novas
vantagens competitivas Nível de serviço
Infra-estrutura de negócios é afetada diretamente pela estratégia e pela organização da área de TI
Aplicável quando produtos e serviços finais da organização são fortemente baseados em TI
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Potencial Competitivo
EstratégiaTI
Estratégia de Negócios
Estratégia de Negócios
I nfra-estruturaOrganizacionalI nfra-estruturaOrganizacional
Driver :
Papel da Alta Gerência :
Papel da Gerência de SI :
Critério de Performance :
Estratégia de TI
Visão de Negócios
Catalizador
Liderança de Negócios
Driver :
Papel da Alta Gerência :
Papel da Gerência de SI :
Critério de Performance :
Estratégia de TI
Visão de Negócios
Catalizador
Liderança de Negócios
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Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Nível de Serviço
Estratégia TI
I nfra-estruturaOrganizacionalI nfra-estruturaOrganizacional
I nfra-estruturaSI
I nfra-estruturaSI
Driver
Papel da Alta Gerência
Papel da Gerência de SI
Critério de Performance
Estratégia de TI
Priorização
Liderança Executiva
Satisfação do Cliente
Driver
Papel da Alta Gerência
Papel da Gerência de SI
Critério de Performance
Estratégia de TI
Priorização
Liderança Executiva
Satisfação do Cliente
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Objetivos do PETI
A estruturação de todas as informações e conhecimentos necessários para o funcionamento harmônico da organização Em paralelo, o PETI estrutura também a TI e seus
recursos Outros objetivos
Alinhar os sistemas de informação e conhecimento, assim como a TI, aos negócios da organização
Contribuir com o desempenho/efetividade da organização Apoiar a geração de oportunidades e vantagens
competitivas para o negócio Antecipar futuras tendências do negócio
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Metodologias para planejamento de TI
Descrevem processos de elaboração do PETI, desmembradas em fases e subfases para geração dos produtos
Requisitos para metodologias de PETI Qualidade e efetividade do processo Flexibilidade para enfrentar as turbulências do negócio
Principais metodologias BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic
Systems Planning), engenharia da informação, fatores críticos de sucesso, modelo eclético de Sullivan e estágios de crescimento da organização
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Metodologias para planejamento de TI
BSP Planejamento de sistemas de informação e suas relações
com o negócio Maior ênfase nos processos de negócio e em sistemas
transacionais e gerenciais básicos Duas fases: visão estratégica da organização e gestão
operacional dos dados SSP
Parte da análise funcional das áreas da organização para gerar uma arquitetura de dados alinhada às necessidades de informações da organização
Engenharia da informação Estabelece técnicas para construção de modelos
organizacionais, modelos de dados e de processos
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Modelo de Planejamento de Sullivan
Diretrizes e metodologias de planejamento de SI associadas aos níveis de "infusão" e "difusão” Infusão: grau em que as
tecnologias e os sistemas de informação penetraram na empresa, em termos de importância, impacto ou significância
Difusão: grau em que a tecnologia e os sistemas de informação foram disseminados ou se espalharam pela empresa
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Modelo de Planejamento de Sullivan
Quatro ambientes definidos em função das duas variáveis, cada um com uma diretriz metodológica dominante Ambiente tradicional: baixo nível de infusão e baixo nível de
difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas nos "Estágios de crescimento" de Nolan.
Ambiente espinha dorsal: alto nível de infusão e baixo nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas no "Estudo total".
Ambiente federação: baixo nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas em "Fatores críticos do sucesso".
Ambiente complexo: alto nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologia específica apropriada à característica da empresa, chamada "modelo eclético" de Sullivan.
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Modelo de Planejamento de Sullivan
Estágios de crescimento Característica da fase inicial de informatização das empresas,
quando os primeiros projetos de sistemas estavam sendo desenvolvidos
Premissa de que as organizações teriam de assimilar as mudanças tecnológicas de forma gradual (iniciação, expansão, consolidação e maturidade)
Revisão posterior ampliou os estágios para seis (iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade)
Estudo total Evolução da diretriz por estágios de crescimento, com mudança
do foco da tecnologia para o negócio Premissa de que os sistemas devem ser baseados nas
necessidades totais de informações (arquitetura da informação) BSP (Business System Planning) como a principal metodologia
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Modelo de Planejamento de Sullivan
Fatores críticos de sucesso Útil para identificação de exigências individuais de sistemas de
informação, decorrentes do impacto da descentralização da tecnologia da informação
Diferentes fatores críticos decorrem de: Estágio de desenvolvimento em que se encontra a organização Histórico da tecnologia e dos sistemas de informação dentro da empresa Fatores humanos, organizacionais e financeiros Perspectiva que o executivo tem sobre a área em análise
Modelo eclético de Sullivan Não prevê uma metodologia de planejamento pronta que atenda
às características da empresa, mas o desenvolvimento de uma metodologia adequada às suas necessidades específicas
Focaliza a atenção no planejamento estratégico da empresa, e não no desenvolvimento e programação de software
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Integração do planejamento
Um elemento-chave do PETI é a sua integração e alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócio da organização Essa integração habilita os sistemas de informação e a TI
a apoiar as estratégias organizacionais mais efetivamente O plano estratégico determina estratégias e
objetivos para as diversas funções organizacionais Esses objetivos e estratégias servem de base para a
elaboração do PETI, que por sua vez determina os investimentos em sistemas, TI e recursos humanos em TI
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Recursos para integração
Tecnologia da informação Hardware, software e links de comunicação; gestão de dados e
informações Sistemas de informação e de conhecimento Recursos humanos
Valores e comportamentos; perfil profissional; competências e capacitação; plano de trabalho; comunicação e relação; clima, ambiente e motivação; vontade e comprometimento
Contexto organizacional Imagem institucional; missão, objetivos e estratégias; modelos
decisórios; processos e procedimentos; cultura, filosofia e políticas empresariais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; infra-estrutura organizacional
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Integração PETI x PEE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO(TI)
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EDO CONHECIMENTO (SI)
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
PESSOAS OU RECURSOSHUMANOS (RH)
CONTEXTO ORGANIZACIONAL(CO)
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
DATECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO(PETI)
PLANEJAMENTOESTRATÉGICOEMPRESARIAL
(PEE)
ALINHAMENTOESTRATÉGICO
(AE)
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Metodologia PETI – Partes e Fases
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Balanced Scorecard para TI
Necessidade de alinhamento estratégico Foco tradicional da área de TI em redução de custos e
manutenção dos sistemas em produção Mudança de foco para criação de valor pela TI, como
suporte ao alcance de objetivos estratégicos Solução: uso do BSC em cascata
BSC corporativo – estratégia de TI – operação de TI Alinhamento de estratégias de TI e negócios Identificação da criação de valor pela TI, pela sua inclusão
nas relações de causa e efeito do BSC
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BSC para TI - Adaptações
Adaptação das perspectivas do BSC para refletir o alinhamento entre TI e negócios Financeira “Contribuição para o Negócio”, que mede o retorno
da TI para a organização Clientes “Orientação para usuários”, que busca a avaliação
dos usuários da TI Processos ”Excelência operacional”, que avalia os processos
de TI utilizados para entregar produtos e serviços Aprendizado e crescimento “Orientação futura”, que direciona
a TI para sustentabilidade a médio e longo prazo Vinculação entre o BSC para TI e o BSC corporativo
Contribuição para o negócio e orientação para clientes derivam das perspectivas do BSC corporativo
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BSC para TI – Perspectivas
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Orientação para os clientes
Avaliação dos usuários sobre os produtos e serviços de TI
Contribuição para o negócio
Valor agregado ao negócio pelos investimentos em TI
Excelência operacional
Eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI
Orientação futura
Capacidade de atendimento às futuras demandas por produtos e serviços de TI
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BSC aplicado à TI- Perspectivas
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BSC aplicado à TI- Perspectivas
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Estratégias para terceirização de TI- Motivação Três características das organizações de sucesso
Foco no “core business” – aumento da pressão competitiva exige excelência, o que leva à especialização
Uso intenso de parcerias e outsourcing – competição a partir do uso de ativos, bens e serviços (fatores de produção), e não de sua propriedade
Foco em TI – dentro do próprio negócio, entre negócios e com clientes
Disseminação de novas tecnologias é um forte habilitador do sucesso empresarial Necessidade de estratégias bem concebidas que gerem
novos modelos de negócio e de processos
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Estratégias para terceirização de TI- Conceitos básicos Pressão competitiva
Aumento dos requisitos de eficiência Necessidade de reduzir os riscos do negócio Melhoria do foco e da eficácia do negócio Habilidade de inovar e transformar desafios em oportunidades
Terceirização estratégica Entrega dinâmica de recursos e serviços internos ou externos,
orientados ao negócio ou à TI, para garantir que os objetivos de negócio sejam alcançados
Etapas da terceirização Estratégia de terceirização Avaliação e seleção de fornecedores Negociação de contratos Gerenciamento da terceirização
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Estratégias para terceirização de TI- Interação entre estratégias
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Estratégias para terceirização de TI- Dimensões da terceirização estratégica Objetivos de negócio
Resultados de negócio esperados Capacidade de competir, cooperar e se relacionar
Capacidade interna Competências, processos de negócio, processos e serviços de
TI Capacidade do mercado externo
Mercado de serviços de TI é dinâmico e caótico Baixa maturidade de processos e serviços mais recentes
Modelos de terceirização “Contratação interna”, parcerias ou contratação externa
Governança de terceirização Capacidades, métodos e processos gerenciais Responsabilidades e papéis organizacionais
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Estratégias para terceirização de TI- Dimensões da terceirização estratégica
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Estratégias para terceirização de TI- Custo gerencial x Riscos
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Estratégias para terceirização de TI - Aspectos legais Assunto com forte vínculo com o tópico sobre
contratações de bens e serviços de TI, especialmente na parte de jurisprudência do TCU
Sugestão de pesquisa Site do TCU – http://www.tcu.gov.br Opção Pesquisar Acórdãos (no topo da página) No campo “pesquisa livre”, informar um dos seguintes
argumentos: (informática ou (tecnologia adj2 informação)) e contratação e
(bens adj2 serviços) (informática ou (tecnologia adj2 informação)) e contratação e
terceirização
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Estratégias para adoção de software livre- Conceitos básicos Software Livre é o software disponibilizado, gratuitamente ou
comercializado, com as premissas de liberdade de: Instalação e utilização Acesso ao código fonte Modificações/aperfeiçoamentos para necessidades específicas Distribuição da forma original ou modificada, com ou sem custos
Não confundir software livre com software grátis A liberdade associada ao software livre de copiar, modificar e
redistribuir, independe de gratuidade Existem programas que podem ser obtidos gratuitamente mas
que não podem ser modificados, nem redistribuídos
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Estratégias para adoção de software livre- Principais modelos de licenciamento GPL (GNU General Public License)
Foco na preservação dos direitos do autor – se um código é distribuído sob GPL, ele não pode ser usado em nenhum produto que não seja também GPL
Essa imposição é também chamada de “Copyleft” LGPL (GNU Lesser General Public License)
Versão mais branda da GPL, permite que código LGPL seja embutido em produtos proprietários, desde que isso seja feito sob a forma de um módulo independente (por exemplo, como uma DLL)
Um código sob a LGPL pode ser convertido para GPL, mas o contrário não é verdadeiro
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Estratégias para adoção de software livre- Principais modelos de licenciamento Apache
Semelhante à GPL, mas prevê o reconhecimento de patentes e a distribuição como software proprietário
BSD (Berkeley Software Distribution) Modelo menos restritivo, exige apenas que seja mantida a
referência ao autor original, mas permite a incorporação desse código a produtos proprietários
Creative Commons Modelo mais restritivo, normalmente aplicado a produção
intelectual (documentos em geral), pode restringir a liberdade de utilização para fins comerciais, de modificação do conteúdo e de cobrança pela distribuição
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Estratégias para adoção de software livre- Software livre no governo brasileiro Sete princípios básicos para as ações de Governo
Eletrônico, gestão do conhecimento e gestão da TI no governo federal: Utilização do software livre como recurso estratégico
A arquitetura e-PING define que, sempre que possível, serão adotados padrões abertos nas especificações técnicas Padrões proprietários são aceitos, de forma transitória Quando disponíveis, soluções em Software Livre serão
consideradas preferenciais Guia Livre – documento de referência para servir
de auxílio nos processos de migração para Software Livre do Governo Federal
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Estratégias para adoção de software livre- Software livre no governo brasileiro Sete razões para que as instituições públicas
estabeleçam programas de migração para o Software Livre Necessidade de adoção de padrões abertos para o
Governo Eletrônico (e-Gov); Nível de segurança proporcionado pelo Software Livre; Eliminação de mudanças compulsórias que os modelos
proprietários impõem periodicamente a seus usuários, em face da descontinuidade de suporte a versões;
Independência tecnológica; Desenvolvimento de conhecimento local; Possibilidade de auditabilidade dos sistemas; Independência de fornecedor único.
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