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PROPOSTA DE USO DO FMEA PARA
AVALIAÇÃO DE RISCOS DE FORNECEDORES
POR MEIO DA ANÁLISE DE MÚLTIPLOS
CRITÉRIOS
Caroline Taveira Leoni (UFTM)
caroltaveiraleoni@hotmail.com
Tulio Figaro Ulhoa (UFTM)
tulio.ulhoa@gmail.com
Lauro Osiro (UFTM)
lauro.osiro@gmail.com
Diante da importância crescente dos fornecedores no custo total e na
geração de valor dos produtos finais, muitos trabalhos têm apresentados
propostas de melhoria da eficiência nas relações de fornecimentos.
Entretanto, a quantidade de trabalho sobre avaliação de riscos de
suprimentos não tem acompanhado esse crescimento. Desta forma, o
objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de uso do FMEA para
avaliação de risco de fornecedores, com utilização do AHP para ponderar a
importância de diferentes critérios e subcritérios. O desenvolvimento do
modelo foi baseado em uma revisão da literatura sobre cadeias de
suprimentos, FMEA e AHP. Um caso ilustrativo foi desenvolvido para
demonstrar as etapas da proposta. A sistemática do modelo, na
determinação do RPN de diferentes fornecedores, demonstrou facilitar um
melhor direcionamento das discussões e das ações de melhoria com a
participação de todos os stakeholders.
Palavras-chave: Gestão de suprimentos, Avaliação de riscos, FMEA, AHP
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
Os avanços em diferentes áreas, como tecnologia da informação, transportes, leis tarifárias e
padronização de especificações técnicas, permitiram um aumento na troca de bens e serviços
entre as empresas. Com isso, a participação dos fornecedores no custo total dos produtos e na
criação de valor tem aumentado e a gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Suplly Chain
Management) emergiu como uma importante função estratégica nas organizações (CORREA,
2010; CHOPRA e MEINDL, 2011). Contudo, apesar da SCM apresentar diversos métodos e
técnicas que melhoram o desempenho dos procedimentos de uma empresa em variados
aspectos, poucos estudos relacionados à gestão de riscos da cadeia de suprimento (SCRM –
Supply Chain Risk Management) são encontrados na literatura. Segundo Sodhi, Son e Tang
(2012), a SCRM é um tema emergente no contingente de cadeia de suprimento, com crescente
interesse entre acadêmicos e gestores de empresas.
A frequência de relatos de problemas na produção causados por falhas dos fornecedores tem
aumentado. Sodhi, Son e Tang (2012) citam alguns exemplos como: em 2007, a Mattel foi
obrigada a realizar um recall de 19 milhões de brinquedos devido problema de um fornecedor
de pintura; em 2006, a Dell fez um recall de 4 milhões de baterias de laptops fabricados pela
Sony devido aos riscos de incêndio; a Land Rover demitiu aproximadamente 1.400
trabalhadores em 2001 após a insolvência de um importante fornecedor.
A literatura apresenta diversos trabalhos relacionados a propostas de decisões estruturadas na
gestão de suprimentos. Por exemplo, diversos modelos para seleção de fornecedores
envolvendo múltiplos critérios têm sido apresentados, conforme relatam as revisões de De
Boer, Labro e Morlacchi (2001); Ho, Xu e Dey (2010) e Chai, Liu e Ngai (2013). Entretanto,
as propostas de utilização de técnicas multicritérios para avaliação de risco de fornecedores,
como Chen e Wu (2013), são escassas.
A análise do efeito e modo de falha (FMEA – Failure Mode and Effects Analysis) é uma
ferramenta bastante utilizada na avaliação dos riscos dentro das empresas, possibilitando uma
melhoria contínua (CARPINETTI, 2010). Contudo, o FMEA também deve ser utilizado no
ambiente externo, na avaliação de riscos de suprimentos (Supply Chain Risk Leadership
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Council – SCRLC, 2011).
Desta forma, este trabalho propõe um modelo de utilização do FMEA na avaliação de risco de
fornecedores de um item estratégico, considerando múltiplos critérios de acordo com a
estratégia de suprimentos da empresa. Para ponderação dos múltiplos critérios, o processo de
decisão hierárquica (AHP – Analytic Hierarchy Process) é utilizado.
Para esse objetivo, o artigo está organizado em cinco partes. A seção 1 é a introdução. A
seção 2 apresenta uma revisão bibliográfica sobre cadeia de suprimentos, FMEA e o AHP. A
seção 3 apresenta a estrutura da proposta, suas premissas, analise de critérios e subcritérios e
uma ilustração numérica. A seção 4 faz uma discussão dos resultados. Por fim, a seção 5
apresenta as conclusões a respeito do estudo realizado.
2. Revisão bibliográfica
A revisão bibliográfica que subsidia a proposta de avaliação de risco dos fornecedores está
fundamentada está estruturada em três partes: cadeia de suprimentos; FMEA e AHP.
2.1. Cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é abordada por diversos autores como a sequência e relacionamentos
do fluxo de produtos e informações para manter a produção e indústria de determinado bem
em movimento. Para isso é necessário recorrer aos conceitos de logística, a qual envolve os
“processos de planejamento, implementação e controle para realizar de forma eficiente e
efetiva o transporte e armazenagem de bens, incluindo serviços e informações relacionadas do
ponto de origem ao ponto de consumo com propósito de atender os requisitos dos clientes.”
(CSCMP – Conselho dos profissionais de cadeia de suprimentos, 2013).
Teoricamente, existem diversas classificações para uma cadeia de suprimentos,
principalmente devido as diversas alterações e características de um mercado para outro.
Porém, de acordo com Fisher (1997), o alinhamento estratégico deve seguir uma dentre duas
abordagens, uma voltada para a eficiência física e outra para a responsividade ao mercado. A
primeira busca um melhor uso dos recursos, priorizando a economia e ganhos de escala em
detrimento da flexibilidade das operações. Já atitudes responsivas buscam maior variedade e
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rapidez de resposta, atendendo uma maior gama de pedidos, só que sem um foco especifico.
Esse tradeoff é um dos principais pontos que uma empresa deve analisar para alinhar sua
estratégia com a da sua cadeia de suprimentos.
Além disso, existem os fatores chaves de desempenho, que segundo Chopra e Meindl (2011)
são: instalações, estoques, transporte, informação, aquisições (sourcing) e precificação
(pricing). Cada um desses fatores tem determinada relação com a posição da empresa na
cadeia de suprimentos, visto que empresas eficientes buscam uma melhor gestão de suas
precificações, buscando obter maior ganho possível de escala, enquanto organizações
responsivas priorizam uma melhor comunicação de suas informações para ser o mais flexível
que conseguir.
2.2. FMEA
Na busca de aumentar a confiabilidade dos produtos e processos de sua cadeia de
suprimentos, ou seja, diminuir a probabilidade de falha, de modo a atender os requisitos e
especificações dos clientes, a metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida
como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) vem sendo muito utilizada no design de
produtos e no processo de planejamento de manufatura (ALMANNAI, GRRENOUGH, KAY,
2008). A aplicação do FMEA possibilita determinar um conjunto de ações corretivas ou
preventivas, além de métodos que auxiliem a minimizar os modos de falha em potencial
(MORETTI, BIGATTO, 2006; STAMATIS, 2003).
Os critérios adotados por esse método para a base de priorização na tomada de decisão para
eliminar ou reduzir falhas são: severidade, ocorrência e detecção de falha. Esses critérios
quando associados aos efeitos, causas e ao controle, respectivamente, possibilitam a
quantificação do risco e o suporte para implementação de ações futuras.
Segundo Carpinetti (2012), o FMEA envolve uma variedade de tabelas que são utilizadas na
avaliação dos três critérios em uma escala de 1 a 10, sendo que quanto maior o número
atribuído ao critério, maiores são os riscos. A interpretação desses valores é feita por meio do
cálculo do Número de Priorização de Riscos (RPN – Risk Priority Number), obtido através do
resultado da multiplicação dos fatores analisados (equação 1). Em seguida é feita uma análise
do RPN e a equipe de FMEA propõe e modificações nos procedimentos para que a ocorrência
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de falhas seja minimizada. Por fim, o FMEA verifica se a implementação das mudanças
trouxe resultados positivos com nova avaliação para verificação da melhoria no sistema.
(1)
Entretanto, a avaliação dos três fatores é feita de forma subjetiva baseada em números
tabelados, podendo ocasionar erros de análise em diversas situações, como o RPN apresentar
o mesmo valor para diferentes combinações de severidade, ocorrência e detecção. Devido a
essa simplicidade, diferentes técnicas têm sido utilizadas para minimizar as interpretações
subjetivas ocasionadas pelo método tradicional do RPN (BOWLES; BONNEL, 1998;
BOWLES, 2003).
2.3. AHP
De acordo com Saaty (2008), o AHP é baseado em comparações pareadas de opiniões de
especialistas sobre a importância relativa. Desta forma, representa quanto o critério é
mais importante que o critério , lembrando que o peso de critério é baseado em sua
importância. A escala de valores de maior importância relativa parte de 1 (igualdade) e vai até
9 (superioridade absoluta). Após a comparação de todos os pares, o peso de cada critério é
calculado pela Expressão (2), onde n é igual ao número de critérios utilizados.
(2)
A capacidade de determinar a consistências nos julgamentos dos especialistas é uma virtude
do AHP. A relação de consistência (CR – Consistency Ratio) é determinada pela Expressão
(3), onde o índice aleatório (RI – Random Index) é um valor tabelado em função do número
de critério analisados (n), segundo a tabela 1.
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(3)
Tabela 1 – Relação do índice aleatório com o número de critérios utilizados [2]
N 1 e 2 3 4 5 6 7 8
RI 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41
Fonte: Adaptado de Saaty (2004)
O índice de consistência (CI – Consistency Index) é calculado pela Expressão (4), sendo
o autovalor principal, ou seja, a média dos autovalores de cada critério. Este é determinado
pela Expressão (5). Por sua vez, o autovalor de cada critério ( ) é determinado pela
Expressão (6).
(4)
(5)
(6)
O parâmetro CR representa a consistência nos julgamentos das comparações pareadas dos
critérios, quanto menor seu valor, maior a consistência nos julgamentos. Recomenda- se um
CR menor que 0,1 para que os julgamentos do modelo sejam considerados válidos.
3. Apresentação da proposta
A proposta do modelo envolve a construção e união dos dois métodos citados anteriormente:
FMEA e AHP. A Figura 1 apresenta o framework do modelo estruturado de acordo com as
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nove etapas abaixo:
1) Analisar a estratégia;
2) Definir critérios;
3) Definir subcritérios;
4) Ponderação dos critérios AHP;
5) Selecionar item estratégico para análise;
6) Selecionar fornecedores para análise;
7) Avaliação dos riscos (S.O.D);
8) Cálculo do RPNT;
9) Recomendações;
Figura 1 – Framework do modelo MFMEA
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Fonte: Os autores
A etapa (1) da proposta é analisar a estratégia de suprimentos do produto final. Sua função
é:alinhar os objetivos da empresa com aqueles que serão definidos no modelo. As etapas (2) e
(3) consistem em determinar os critérios e subcritérios de avaliação de risco dos fornecedores,
levando em conta a revisão da literatura e os aspectos específicos da organização. As
ramificações de cada critério são denominadas subcritérios, que, quando avaliados minimizam
a subjetividade da análise dos resultados. No quadro 1 são apresentados alguns critérios e
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subcritérios comumente utilizados na prática. Desse modo, uma empresa com resultados
satisfatórios a respeito desses critérios, pode diminuir os riscos de falha na sua cadeia de
suprimentos, porém, deve-se salientar que a escolha de critérios varia diante da situação
escolhida para análise.
Quadro 1 – Critérios e subcritérios utilizados no AHP
Critério Subcritério Fontes
Preço de vendaDempsey (1978); Fisher (1997);
Prajogo et al. (2012)
Condição econômica
atual
Dempsey (1978); Kannann, Tan
(2002); Ho, Xu e Dey (2010)
Desconto por
quantidadeDada, Srikanth (1987)
LocalizaçãoDempsey (1978); Bensaou
(1999)
Manter tempo de
entrega
Dempsey (1978); Kannann, Tan
(2002);
Ciclo de produçãoWeber, Current e Benton (1991);
Chen, Wu (2013)
Flexibilidade
contratual
Dempsey (1978); Kannann, Tan
(2002)
Aberta a auditoriasDempsey (1978); Kannann, Tan
(2002)
Pedidos especiais Kannann, Tan (2002)
ConfiabilidadeBensaou (1999); Chen, Wu
(2013)
Expectativa do
consumidor
Kannann, Tan (2002); González-
Benito (2007)
Garantia da qualidadePrajogo et al. (2012); Chen, Wu
(2013)
CUSTO
ENTREGA
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
Fonte: Os autores
A etapa (4) utiliza o AHP para ponderação dos critérios, como visto na abordagem teórica. A
figura 2 mostra a hierarquia desses critérios, relacionando-os com os subcritérios e alinhando-
os com a estratégia desejada. A importância dos critérios e subcritérios dependem da
estratégia de suprimentos adotada pela empresa. Logo, os gestores devem defini-la com a
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atribuição de diferentes pesos. Os mais importantes devem ter um peso maior na
determinação do RPN, enquanto que o menos importantes um peso menor.
Figura 2 – Estrutura hierarquizada dos critérios
Fonte: Os autores
Paralelamente a etapa (2), na etapa (5), o item estratégico para análise deve ser definido, esse
item deve ter grande importância e grande complexidade de mercado fornecedor. Após definir
o item, é preciso estabelecer os seus fornecedores qualificados, etapa (6). Na etapa (7) os
subcritérios de cada fornecedor são classificados em relação à severidade, ocorrência e
dificuldade de detecção, em uma escala de 1 a 3 como demonstram os quadros 2,3 e 4.
Quadro 2 – Análise dos critérios pela severidade
Gravidade Pontuação Descrição
Baixa 1 Custos: O fornecedor apresenta
frequentemente matéria-prima barata
Entrega: O fornecedor cumpre
frequentemente com o prazo de entrega
Flexibilidade: O fornecedor é muito flexível
quanto as atividades em comum
Qualidade: A qualidade apresentada pelo
fornecedor é muito boa.
Moderada 2 Custos: O fornecedor raramente apresenta
matéria-prima à um preço acessível
Entrega: O fornecedor raramente cumpre
com o prazo de entrega
Flexibilidade: O fornecedor as vezes é
flexível quanto as atividades em comum.
Qualidade: A qualidade apresentada pelo
fornecedor é boa.
Alta 3 Custos: O fornecedor não apresenta
matéria-prima à um preço acessível
Entrega: O fornecedor não cumpre com o
prazo de entrega
Flexibilidade: O fornecedor não é flexível
quanto as atividades em comum.
Qualidade: A qualidade apresentada pelo
fornecedor é abaixo do aceitável.
Severidade
Fonte: Os autores
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Quadro 3 – Análise dos critérios pela ocorrência
Gravidade Pontuação Descrição
Baixa 1 Custos: O fornecedor apresenta algumas
vezes matéria-prima cara
Entrega: O fornecedor raramente falha na
pontualidade da entrega
Flexibilidade: O fornecedor apresenta
poucas barreiras quanto a flexibilidade
Qualidade: A qualidade é confiável
(poucos lotes defeituosos).
Moderada 2 Custos: O fornecedor costuma apresentar
matéria-prima cara
Entrega: O fornecedor falha
frequentemente na pontualidade da
entrega
Flexibilidade: O fornecedor apresentar
muitas barreiras quanto a flexibilidade
Qualidade: A qualidadade é menos
confiável (quantidade significativa de lotes
defeitusos)
Alta 3 Custos: O fornecedor apresenta
frequentemente matéria-prima cara
Entrega: O fornecedor apresenta falhas
na pontualidade da entrega
Flexibilidade: O fornecedor não apresenta
possibilidade de negociação
Qualidade: A qualidade é muito não
confiável (quantidade muito expressiva de
lotes defeituosos).
Ocorrência
Fonte: Os autores
Quadro 4 – Análise dos critérios pela detecção
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Gravidade Pontuação Descrição
Baixa 1 Custos: O fornecedor possui alguns
registros de matéria-prima cara
Entrega: O fornecedor apresenta alguns
registros de falhas na pontualidade da
entrega
Flexibilidade: O fornecedor documenta
muitos processos padronizados e
flexiveis.
Qualidade: O controle da qualidade do
fornecedor é muito bom
Moderada 2 Custos: O fornecedor frequentemente
possui registros de matéria-prima cara
Entrega: O fornecedor apresenta
frequentemente registros de falhas na
pontualidade da entrega
Flexibilidade: O fornecedor documenta
mais processos padronizados do que
flexíveis.
Qualidade: O controle da qualidade do
fornecedor é bom.
Alta 3 Custos: O fornecedor possui muitos
registros de matéria-prima cara
Entrega: O fornecedor apresenta muitos
registros de falhas na pontualidade da
entrega
Flexibilidade: O fornecedor não
documenta processos flexíveis.
Qualidade: O controle da qualidade do
fornecedor é ruim.
Detecção
Fonte: Os autores
Na etapa (8), o cálculo do RPNT (RPN Total) deve ser obtido por meio da integração dos
resultados da etapa (4) e da etapa (7). O valor do RPNT de cada fornecedor é obtido pela
Expressão (7), sendo o peso respectivo ao par critério/subcritério (calculado na pela
multiplicação do critério e do subcritério), a nota atribuída a severidade, a nota atribuída
a ocorrência e a nota atribuída a dificuldade de detecção relativo a cada subcritério, sendo
todos relativos a um subcritério ; com representando o número total de subcritérios.
(7)
Por fim, na etapa (9), os resultados obtidos devem ser analisados sobre os riscos que os
fornecedores avaliados apresentam. Recomendações e planos de ações de melhorias devem
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ser discutidas internamente e com os fornecedores. Além disso, nessa etapa são realizados os
feedbacks e possíveis correções no modelo, sendo essas aplicadas a qualquer fase do mesmo,
tanto nas definições, cálculos ou ponderações realizadas.
3.1. Ilustração numérica
Com a finalidade de mostrar a aplicação do modelo proposto, esta seção apresenta um
exemplo numérico que utiliza como premissa uma empresa com alinhamento responsivo,
Fischer (1997). Os dados são de uma empresa fictícia do setor farmacêutico criada pelos
autores deste trabalho, pois pretende-se apenas ilustrar as etapas do modelo. Assim, seguindo
os passos descritos anteriormente, tem-se que:
Etapa (1) - Analisar a estratégia: Como a empresa tratada é responsiva, analisando sua
estratégia, é visto que a mesma preza pela resposta mais rápida da cadeia de suprimentos e
seus elos, indicando as premissas do modelo em questão.
Etapa (2) - Definir critérios: Para o exemplo escolhido, foram escolhidos os mesmos
critérios citados anteriormente (custo, entrega, flexibilidade e qualidade), lembrando que os
mesmos podem variar de acordo com a situação em análise.
Etapa (3) - Definir subcritérios: A partir dos critérios escolhidos desdobram-se os
subcritérios que serão avaliados no modelo. No caso em questão foram utilizados os mesmos
citados anteriormente para cada critério.
Etapa (4) – Ponderação dos critérios AHP: Com o AHP, os pesos da escala da importância
dos critérios são definidos para o exemplo em questão. Nesse caso, para uma empresa que
busca respostas rápidas, a flexibilidade é o critério mais relevante. Ressalta-se a necessidade
da consistência do modelo, que é atestada pelo índice de consistência (IC) sendo menor que
0,1. Nas tabelas 2, 3, 4, 5 e 6 são mostrados os julgamentos e valores do modelo AHP
aplicado para o exemplo:
Tabela 2 – Julgamento de critérios
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Fonte: Os autores
Tabela 3 – Julgamento do subcritério Custo
Fonte: Os autores
Tabela 4 – Julgamento do subcritério Entrega
Fonte: Os autores
Tabela 5 – Julgamento do subcritério Flexibilidade
Fonte: Os autores
Tabela 6 – Julgamento do subcritério Qualidade
Fonte: Os autores
Etapa (5) – Selecionar item estratégico para análise: Com a estratégia definida e os
critérios de análise bem descritos, pode-se focar em um item comprado de forma a objetivar
uma análise mais criteriosa. No presente caso, como se trata de um exemplo da indústria
farmacêutica, o item pode ser componente químico específico.
Etapa (6) – Selecionar fornecedores para análise: A empresa possui três fornecedores
qualificados para suprir o componente químico. Eles são identificados por fornecedor 1,
fornecedor 2 e fornecedor 3.
Etapa (7) - Avaliação dos riscos (S.O.D): Utilizando os quadros 2, 3 e 4, referentes as
dimensões do FMEA, a avaliação da severidade, da ocorrência e da detecção de cada
subcritério para cada fornecedor é definida, como visto nas colunas S, O e D das tabelas 7, 8 e
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9.
Etapa (8) - Cálculo do RPNT : Com o cálculo dos pesos relativos da Etapa (4) e os RPNs da
Etapa (7), o RPNT para cada fornecedor é calculado segundo a equação 7. Assim, encontram-
se os seguintes valores representados nas tabelas 7, 8 e 9:
Tabela 7 – Ponderação do MFMEA para o fornecedor 1
Critério Subcritério S O D RPN Peso do subcritério Peso do critério RPN*Pesos
Preço de venda 2 2 2 8 0,149 0,038 0,046
Condição
econômica atual2 3 2 12 0,066 0,038 0,030
Desconto por
quantidade1 1 2 2 0,785 0,038 0,060
Localização 2 2 3 12 0,132 0,217 0,343
Manter tempo de
entrega1 3 3 9 0,174 0,217 0,341
Ciclo de produção 3 2 1 6 0,694 0,217 0,905
Flexibilidade
contratual1 3 3 9 0,290 0,527 1,375
Aberta a auditorias 1 2 3 6 0,055 0,527 0,174
Pedidos especiais 3 1 2 6 0,655 0,527 2,073
Confiabilidade 1 1 3 3 0,088 0,217 0,057
Expectativa do
consumidor1 3 1 3 0,243 0,217 0,158
Garantia da
qualidade2 2 1 4 0,669 0,217 0,582
RPNT 6,143
CUSTO
ENTREGA
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
Fonte: Os autores
Tabela 8 – Ponderação do MFMEA para o fornecedor 2
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Critério Subcritério S O D RPN Peso do subcritério Peso do critério RPN*Pesos
Preço de venda 1 2 2 4 0,149 0,038 0,023
Condição
econômica atual3 2 3 18 0,066 0,038 0,045
Desconto por
quantidade2 3 2 12 0,785 0,038 0,361
Localização 2 1 3 6 0,132 0,217 0,171
Manter tempo de
entrega2 2 3 12 0,174 0,217 0,455
Ciclo de produção 3 3 3 27 0,694 0,217 4,070
Flexibilidade
contratual3 3 1 9 0,290 0,527 1,375
Aberta a auditorias 1 2 3 6 0,055 0,527 0,174
Pedidos especiais 1 2 1 2 0,655 0,527 0,691
Confiabilidade 2 3 1 6 0,088 0,217 0,115
Expectativa do
consumidor3 2 1 6 0,243 0,217 0,316
Garantia da
qualidade3 3 2 18 0,669 0,217 2,617
RPNT 10,414
CUSTO
ENTREGA
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
Fonte: Os autores
Tabela 9 – Ponderação do MFMEA para o fornecedor 3
Critério Subcritério S O D RPN Peso do subcritério Peso do critério RPN*Pesos
Preço de venda 1 3 3 9 0,149 0,038 0,051
Condição
econômica atual1 1 3 3 0,066 0,038 0,008
Desconto por
quantidade2 3 1 6 0,785 0,038 0,181
Localização 3 3 2 18 0,132 0,217 0,514
Manter tempo de
entrega2 1 2 4 0,174 0,217 0,152
Ciclo de produção 1 1 1 1 0,694 0,217 0,151
Flexibilidade
contratual3 1 2 6 0,290 0,527 0,917
Aberta a auditorias 3 2 1 6 0,055 0,527 0,174
Pedidos especiais 3 2 3 18 0,655 0,527 6,219
Confiabilidade 3 1 3 9 0,088 0,217 0,172
Expectativa do
consumidor1 2 1 2 0,243 0,217 0,105
Garantia da
qualidade1 1 2 2 0,669 0,217 0,291
RPNT 8,934
CUSTO
ENTREGA
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
Fonte: Os autores
Etapa (9) - Recomendações: Após os cálculos é feita a análise e possíveis ponderações
quanto ao modelo. Os resultados atestam que dentre os fornecedores analisados, o fornecedor
1 é o que apresenta menor risco associado, pois seu é o menor dentre os
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valores encontrados. Ele representa uma fonte mais confiável para suprir o item estratégico
em questão. O fornecedor 3, com , e o fornecedor 2, com
apresentaram um risco significativamente maior que o Fornecedor 1. Desta forma, para
continuarem qualificados, eles devem implementar melhorias que minimizem os seus riscos.
4. Resultados e discussões
A apresentação do modelo mostra que quando ocorre a comunicação e os interesses de todos
os stakeholders estão alinhados com as metas da organização é possível garantir uma maior
segurança na tomada de decisões. Assim, a atuação do modelo na avaliação dos riscos de
suprimentos de uma empresa genérica denota maior confiabilidade tanto na própria avaliação
quanto na escolha de um melhor fornecedor.
Os resultados observados do AHP podem ser atestados pelo índice de consistência (IC), que
quando apresenta valor menor que 0,1, significa um julgamento coerente das partes
relacionadas. Já na análise do FMEA, nota-se que um menor RPN gera menor risco para
determinado critério. Dessa forma, após a união dos dois métodos, o menor RPN relativo é a
melhor opção de acordo com a visão de todos os envolvidos.
As justificativas que validam a aplicação da proposta do presente artigo são citadas a seguir:
Possibilidade de alternar entre uma visão mais geral ou especifica para certa área
dentro das escolhas de fornecedores, uma vez que o modelo apresenta a
funcionalidade de relacionar diversas áreas em conjunto ou focar em um departamento
ou localidade especifica.
Relativo baixo custo por se tratar de julgamentos, reuniões e pesquisas internas e
externas que necessitam basicamente da integração das diferentes áreas e
comprometimento dos envolvidos.
Integração com indicadores de desempenho a fim de medir como o sistema se
comporta perante as demais variáveis da cadeia de suprimentos.
Arma competitiva no mercado global que avalia as melhores escolhas para a empresa
levando em conta as áreas envolvidas e o menor risco possível para a organização.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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Busca pela melhoria continua dentro e fora da empresa com ênfase em tentar diminuir
cada vez mais os riscos de suprimentos.
Criação de um método visual para estruturar as discussões de todos envolvidos,
favorecendo o consenso nas avaliações e na elaboração dos planos de ação.
Combinação do FMEA com AHP proporciona maior fundamento e concretização nas
tomadas de decisões de modo que ambas se complementem, tornando mais embasados
os parâmetros do FMEA.
5. Conclusão
Diversos trabalhos sobre melhoria da eficiência da gestão de suprimentos têm sido
apresentados na literatura. Contudo, propostas de avaliação e análise de riscos dos
fornecedores ainda são escassos. Ferramentas de avaliação de risco como o FMEA são
amplamente utilizados pelas empresas para avaliação dos processos internos, porém poucos
trabalhos utilizando-a externamente para minimizar a ocorrência de falhas nos suprimentos de
insumos estratégicos.
No presente artigo, buscou-se a apresentação de uma proposta que utiliza o FMEA para
avaliação de riscos de fornecedores estratégicos, por meio de múltiplos critérios. O
julgamento desses critérios, que em grande parte são qualitativos, foi feito com o AHP,
considerando o alinhamento estratégico da empresa.
O objetivo deste trabalho foi apresentar o modelo. Sua validação precisa ser testada em
empresas reais. Estudos de casos em diferentes empresas, com diferentes estratégias e
prioridades de suprimentos podem ser desenvolvidos para testar a eficácia e flexibilidade da
proposta para avaliação e melhoria da gestão de risco de suprimentos.
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