View
1.355
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 1/45
Page | 1
CUPRINS:
Tema: Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar
Cap. I Motivaţia angajaţilor I.1 Conceptul de motivaţie
I.2 Tipuri de motivaţie
I.3 Strategii de motivare a personalului
Cap. II Evaluarea performanţelor angajaţilor
II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor
II.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor
Cap.III Relaţia motivare – performanţã
III.1 Performanţa şi parghia salarialã
III.2 Provocarea performanţelor
Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã
IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare- performanţãIV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea
şi prelucrarea rezultatelor
Concluzii şi propuneri
Anexe
Bibliografie
Lista figurilor:
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 2/45
Page | 2
Introducere
Tema aleasã este denumitã : Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar. Estecunoscut faptul cã investiţia în resursa umanã este esenţialã ca factor de progres îi civilizaţie.Prin
alegerea acestei teme am dorit sã înteleg mai bine opţiunile unor persoane, sã înţeleg pozitia pe care
o adoptã în diferite situaţii cât şi motivele prin care diferite situaţii care ne influenţeazã. Pentru
realizarea cercetãrii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe bazã de chestionar, iar
ca metodã de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. S-a ales
aceastã organizaţie, respectiv domeniul bancar deoarece în acesta lucrez.
Se ştie cã oamenii îşi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în cadrul unor
organizaţii. Fiecare dintre noi experimenteazã anumite atitudini faţã de muncã sau faţã de anumite
aspecte organizaţionale. Motivaţia profesionalã - definitã ca set de atitudini ale unei persoane faţã de
propria activitate profesionalã - are o importanţã deosebitã, întrucât ea influenţeazã nu doar calitatea
vieţii profesionale, asa cum este resimţitã ea subiectiv de cãtre orice angajat, ci şi aspecte
organizaţionale mai generale.
În aceastã lucrare ne propunem să studiem legătura pozitivă sau negativă dintre motivare
şi performanţă din perspectiva:
- investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca
obiectiv al procesului managerial;
- conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de
convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă;
- importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei;
- măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului;
- de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor
tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; muncaintelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 3/45
Page | 3
Cap I. Motivarea angajaţilor
O problemã deosebit de importantă în derularea activităţii de fiecare zi a omului o reprezintă
motivarea pe care el o resimte în legătură cu ceea ce face sau urmeaza să întreprindă.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor activitãţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum
ar fi:
a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta;
b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;
c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective
relevante
Motivaţia1 în organizaţii constituie o noţiune complexã, al cãrei conţinut nu poate fi riguros
disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi mãsurate
direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor.
Cap I.1 Conceptul de motivare
Conceptul de motivaţie reprezentat de „gradul de orientare a unui efort persistent spre
realizarea unuia sau mai multor obiective’’.2Motivaţia prezintã în principal urmãtoarele
caracteristici:
1.Efortul pe care persoana trebuie sã-l depunã pe perioada de desfãşurare a muncii pe
care o presteazã, care este specific fiecãrei munci desfãşurate într-un anumit domeniu.
2.Perseverenţa cu care persoana care depune un anumit efort cautã sã-şi îndeplineascã
obiectivele, care este mult mai apreciatã decât obţinerea unor rezultate superioare, dupã care
persoana respectivã evitã sã se mai implice în realizarea obiectivelor.
3.Orientarea(direcţia) efortului depus, cãtre realizarea obiectivelor organizaţiei, care
presupune sã se lucreze inteligent, nu sã se depunã un efort fãrã rezultate.Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot
ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre
îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor
1 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2004, Iasi, pg 3022 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 4/45
Page | 4
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã, psihologicã
sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus.
Componentele motivaţiei:
Motivele ca expresie a nevoilor şi asteptãrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la unmoment dat şi din credinţele cã în urma unui efort se pot obţine anumite performanţe.
Stimulente de naturã materialã şi psihosocialã prin care indivizii sunt determinaţi sã depunã
efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmãrite de cãtre cel care-i motiveazã.
Cap I.2 Tipuri de motivaţie
Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţioneazã de o anumitã manierã, precum şi
diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de cãtre manageri pentru a motiva personalul conduc
la existenţa mai multor forme ale motivãrii.
În raport de nevoia resimţitã de cãtre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are,
motivaţia poate fi:
Motivaţia intrinsecã3 este reprezentatã de „un proces de angajare a persoanei la un efort
susţinut, datoritã sentimentului de realizare , împlinire pe care-l resimte în urma indeplinirii
sarcinilor ce-i revin”
Motivaţia extrinsecã4 reprezintã „un proces de determinare a unei persoane sã depunã unefort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara
mediului de muncã reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de cãtre cei care motiveazã personalul,
motivaţia poate fi:
Motivaţia pozitivã constã în „amplificarea recompenselor inclusiv a satisfacţiilor
personale, pe masurã ce persoanle îşi intensificã eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şi
obţinerea rezultatelor superioare.
Motivaţia negativã constã în „ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipãrii persoanelor
cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin”
O altã clasificare a motivaţiei poate fi : motivarea financiarã şi motivarea non financiarã.
3 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 2094 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 5/45
Page | 5
Motivarea non financiarã5 înseamnã stimularea angajatului sã lucreze mai bine, mai mult,
mai eficient, cu drag, cu tragere de inimã, fãra sã fie vorba de stimulente financiare.Politica de
motivare non financiarã în cadrul fiecãrei companii revine departamentului de resurse umane sau
managerului. Motivarea non financiarã reprezintã atât o responsabilitate cât şi un plus din partea
angajatorului.Motivarea financiară este reprezentatã de a răsplăti angajatul băneşte şi a le acorda alte
facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Tradiţional, salariul
reprezintă principala cale de motivare a personalului Pe de altă
parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.
Rezumând, conceptele care fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele6:
motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în
vederea realizării unor obiective);
nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;
aşteptările;
disponibilităţile.
Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea şi, ca scop
final, participarea salariaţilor.(Figura 1)
Figura 1.1
5 http://www.traininguri.ro/ro/companii/motivare-non-financiara, pg 96 Ştefan Stanciu- Managementul resurselr umane , Bucuresti, 2001, pg 145
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 6/45
Page | 6
Motivaţiile economice şi profesionale 7(simulentele economice) cuprind: salariul,
primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existenţa unui sistem privind asigurările de
sănătate, facilităţile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilităţii dintre calificarea,
competenţele şi abilităţile salariatului şi caracteristicile locului de muncă.
Motivaţiile sociale ţin cont de faptul că, în cadrul organizaţiei, salariatul aparţine unuicolectiv care desfăşoară activităţi după anumite reguli şi în care sunt statuate anumite ierarhii.
Motivaţiile psihologice se referă la constatarea că, în timp, individul trece, din punct
de vedere biologic şi intelectual, prin diferite etape de evoluţie. Psihic, omul se schimbă de la
un moment la altul şi, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile în timp, în funcţie de
conjunctura economică, socială, culturală.
Motivaţiile psiho-sociale se regăsesc în factori motivaţionali: relaţionali, satisfacţiile legate
de apartenenţa la grup, dorinţa indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea
consolidării solidarităţii grupului sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurarea
satisfacţiei în muncă.
Cap I.3 Strategii de motivare a personalului
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze
comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directădintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii
proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că
situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).
Recompensa/pedeapsa.8 Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în
practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense
(creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate
pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodăreprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor
oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estenţial ca muncitorul să
7 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 20058 Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecsv , Bucureşti, 2003
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 7/45
Page | 7
poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele
anunţate.
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de
la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Banii sunt
importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare
oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi
folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între
performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele
ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un
manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface
aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele
fără a determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică
întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori
pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă,
vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie.
Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui
anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi
apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea
persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu
reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă
să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.
Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă
relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va
reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa cum i se solicită.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită
faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se
angajează în schimbarea comportamentului.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 8/45
Page | 8
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza
cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba
comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui şef
autoritar, care cere oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în
care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile pe
care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente, managerii
trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se
întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu
fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.
Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul devalori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod conştient
sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor. Alţi manageri nu folosesc
niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi
influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la
luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci recompensele sau pedepsele ca
mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem decadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani
vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi
acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci şi cinci de
ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp
ce alţii, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite, le-au
ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri
şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele
ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi
de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste
schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe
angajaţi.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 9/45
Page | 9
Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii
directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situaţiei
schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor, determinând creşterea
performanţelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea
participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem
este managementul prin obiective.
Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de
provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a
împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi
sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi potmotiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.
Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de muncă,
relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu
va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin structura
sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai
multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţaschimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau
dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului,
managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să
vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert
în îmbogăţirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă
prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi
impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări
pentru ei.
A cere angajaţilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese
motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ
să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 10/45
Page | 10
pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamăgiri.
Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început, astfel încât
oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezintă o schimbare
situaţională majoră. Angajatilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de
obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa se adună pentru a discuta despre
companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină
scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care
presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajatilor.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la
schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului.
Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune
aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii
vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.
Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de
competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi
de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii
de competiţie.
Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. O
competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca cineva să câştige,
este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30%
dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.
Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii
dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi.Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În
timp ce unii agenţi de vânzare câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe
ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin
puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă, cresc
vânzările tuturor.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 11/45
Page | 11
O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care toată
lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel
încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin
încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program
permite colaborarea, eliminând individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informaţii.9 O altă modalitate de modificare a
situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a
informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între
unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi
satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţiica element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc
obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte
rezultatele, prezintă angajatului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a
îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru
mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaţie
suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în carevorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a
performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele unei
persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează
o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se
descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul
oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce
ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.
Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale
influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii. Wayne Boss de la
9 Panisoara Georgeta, Panisoara I.O.- Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 12/45
Page | 12
Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu
obişnuit îl are asupra performanţelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial
personal ( Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era
aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de mai
mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanţele scădeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în
mod regulat (cel puţin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că
trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
1. În prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor
reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile.
2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută
problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent.
3. Îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă
sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora.
4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă
între ei.
5. Furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de
organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta.
6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă
posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil.
7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul
dedică timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducăla îndeplinire între şedinţe. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor
înregistrate.Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea
că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. Odată ce au
învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a
performanţelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 13/45
Page | 13
Cap. II Evaluarea performanţelor
Cap. II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor
Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanţă. Altfel
spus,criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanţă înseamnă cât
şi cum trebuie făcut.
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale10:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări
corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de
post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul lor
de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz,
cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul,
chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea criteriilor de
evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului
individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă.Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. Este adevărat că
relaţiile sociale care se desfăşoară în afara organizaţiei influenţează performanţele profesionale ale
individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Referirea la standardele de
performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt
10 Constantinescu Dan A.- Managementul resurselor umane
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 14/45
Page | 14
nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la
realizări superioare.
Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod; finalitatea
evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări,specializări,
administrarea de măsuri disciplinare. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decâtcea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării
individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizaţia are
mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie superioară.
CapII.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
1.Metoda scalelor de evaluare
Scalele de evaluare11 sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.
Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică
profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice
unei anumite profesii sau unui anumit post. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile,
dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.Avem urmatoarele sacale de evaluare:
Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit, pot include multiple aspecte
ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente.Acest tip de evaluare se aplicã în cadrul organizaţiei alese a fi analizatã.
Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor
evaluate, o descriere succintă a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de performanţă atins.
Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite
afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului
Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o
persoană.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care
punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă
nou. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei, pentru fiecare între dimensiunile
caracteristice locului de muncă sau profesiei.
11 Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 15/45
Page | 15
2. Metode comparative12
Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt: compararea simplă sau
ierarhizarea, compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. Aceste tehnici au în
vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea
ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu;acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne.
Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător,
de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv, pe
baza unui anumit criteriu.
Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă
posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi
supuşi evaluării.
Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii
corespunzători diferitelor niveluri de performanţă
3. Tehnica incidentelor critice
Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile, pozitive
şi negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale care reprezintă excepţii
(incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat.
4. Metoda listelor de verificare sau control
Metoda constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care
revin titularului postului. Performanţele şi comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinţele
înscrise în lista respectivă.
5. Eseul scris
Metoda constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor,
neîmplinirilor, disfuncţionalităţilor şi altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. Salariatul
poate beneficia de asistenţa şefului direct, numai în ceea ce priveşte structura materialului; acesta nu
poate interveni în relatarea faptelor şi a fenomenelor prezentate. Evaluatorul trebuie să aibă
capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanţa însăşi cât şi cele referitoare le
12 Pasa Florin- Cresterea competentei angajatilor, Editura Economica,Bucuresti
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 16/45
Page | 16
problemele manageriale. Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici, care să
completeze şi, eventual, să confirme informaţiile prezentate în eseu.
6. Analiza unui domeniu de activitate
Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiştii departamentului de resurseumane şi din specialiştii compartimentului sau domenului care urmează a fi evaluat integral. Acest
grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toţi
salariaţii compartimentului (domeniului) vizat.
7. Testele de aptitudini de personalitate sau de performanta
Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă
parte, conţinutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul
testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă
pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a
informaţiilor obţinute.
Cap II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor
Obiectivele evaluãrii performanţelor descriu ceva ce trebuie realizat- un punct spre care sãse tindã.Obiectivele sau telurile definesc lucrurile pe care trebuie sã le realizeze de-a lungul unei
perioade de timp organizaţiile, departamentele şi angajaţii individual.
Obiectivele se exprimã sub formã de:
Obiective sau ţinte plan- rezultate cuantificabile care urmeazã a fi realizate şi care pot
fi mãsurate în termeni cum ar fi: rentabilitatea capitalului angajat, producţia realizatã, volumul
vânzãrilor, reducerea costurilor;
Sarcini/lucrãri/proiecte/- de finalizat pânã la o datã specificatã, pentru a se realizarezulatele definite.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o
primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate –
evaluarea performanţei – recompensă. Un alt punct de vedere susţine
clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale, psihologice, de
dezvoltare şi procedurale .
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 17/45
Page | 17
Obiectivele13 pot fi legate de activitatea de muncã, referindu-se la rezultatele care
trebuie obţinute sau la contribuţiile care trebuie aduse la atingerea ţelurilor organizaţiei sau echipei,
dar pot sã fie şi personale, luând forma obiectivelor de dezvolare sau învatare, care se referã la ceea
ce ar trebui sã facã angajatul pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi
spori potenţialul şi a-şi îmbunãtãţi performanţa în domeniile specificate.
Obiectivele evaluării performanţelor:
· Îmbunătăţirea performanţelor
· Planificarea resurselor umane
· Salarizare
· Promovare
· Perfecţionare
Importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de
perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării
performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa
efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al
evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să
aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective
administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de
indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei
păstrează cerinţa de obiectivitate relative constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru
stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii
adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual şi organizaţional.
De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există,
în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
13 Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 18/45
Page | 18
Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită,
iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.
De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şiîmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a
evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru
identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte,
de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici;
Cap. III Relaţia motivare – performanţã
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 19/45
Page | 19
Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt douã concepte distincte.
Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor sã atingã obiective profesionale. Aceasta se rezumã
în rezultate concrete, calitate şi costuri scãzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale
este rezultatul acţiunii unei serii de factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul şi
angajarea efectivã a oamenilor. Existã, de asemenea, un factor ce depinde de abilitãţile intrinseci ale
angajaţilor, la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferã
managerul . Pentru manager este important sã observe cã unii din aceşti factori ce rezultã în procesul
de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ţine de caracteristicile şi
temperamentul angajaţilor. La fel, alţi factori pot fi de provenienţã externã.
Întrucât atât factorii interni, cât şi cei externi interacţioneazã în îndeplinirea scopului, pentrumanager este important sã nu tragã imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scãdere a nivelului performanţei şi, în consecinţã, sã
reacţioneze printr-o creştere procentualã a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt,
reacţia managerialã este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi a-i arãta cã poate sã-l
sprijine în îmbunãtãţirea performanţelor. În mod obişnuit, însã, scãderea performanţei poate fi
generatã de faptul cã angajatul respectiv nu este într-o stare bunã, are probleme acasã, crede cã
managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei.
Existã şi factori care interacţioneazã cu motivarea ce ar trebui sã conducã la îndeplinirea
unor obiective de performanţã. Abilitatea angajatului, activitãţile exterioare muncii, resursele
disponibile, condiţiile de muncã, stilul managerial reprezintã factori importanţi ce trebuie luaţi în
consideraţie atunci când se încearcã identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.
Managerii afirmă adesea că angajatii pot fi motivaţi de un salariu mai mare, zile de lucru mai
scurte şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Bani pot sa asigure o motivatie pozitiva daca
circumstantele sunt adevcate, nu numai fiinca oamenii au nevoie de bani ci si pentru ca servesc drept
mijloc extreme de palpabil de recunoastere.14În schimb, oamenii de ştiinţă, specialişti ai
comportamentului uman, afirmă că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari
responsabilităţi muncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele
între care se întind factorii de stimulare ai motivării. Prima afirmaţie consideră că motivaţia este o
14 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 220
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 20/45
Page | 20
funcţie ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă şi condiţiile de muncă, în timp ce a
doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea acordată
angajaţilor.
Cap III.1 Performanţa şi pârghia salarialã
Salariul reprezintã preţul muncii. Salariul reprezintã contraprestaţia muncii depuse de salariat
în baza contractului individual de muncã.. Mãrimea salariului se stabileşte prin negociere
individualã sau respectiv şi colectivã între angajator şi angajat sau reprezentaţii acestuia.
Pentru posesorul de capital, pentru întreprinzãtor salariul constituie cel mai important
element al costurilor de producţie, iar minimizarea acestuia o cerinţã esenţialã a menţinerii şichiar a creşterii competitivitãţii, capacitãţii concurenţiale şi a viabilitãţii intreprinderii pe piaţã.
Pentru posesorul de fortã de muncã, pentru angajat, salariul reprezintã venit, este
principalul mijloc de existenţã a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca sã
maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţã ci de a obţine o
remunerare cât mai mare.
Prin politica salarialã organizaţia se angajeazã în dezvoltarea unui sistem de salarizarevizând performanţa în muncã, aceasta înseamnã cã urmareşte sporirea caracterului incitativ al
salariului, susţinerea presupune realizarea unei strânse legãturi între rezultatele muncii pe de o
parte şi plata acesteia pe de altã parte.
Salariul de bază este partea principală a salariului total, suma precizată se acordă efectiv
salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu
standardale de performanţă). El se stabileste pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire,
experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, şi politica salarială a firmei,formele de salarizare, importanţă, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în
care este încadrat salariatul, pe de altă parte.
Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă
numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiţii grele, rezultate
importante pentru intreprindere, loialitate şi stabilitate în muncă.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 21/45
Page | 21
Forme de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii
salariaţiilor şi a rezultatelor acestora precum şi a salariului ce li se cuvine.Salarizarea după
timpul lucrat, (în regie)- salariul tarifar 15 se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obţine înmulţind
numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul orar.
Salarizarea în acord direct (pe bucată) - salariul efectiv se calculează în funcţie de
rezultatele obţinute, înmulţind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producţiei.
Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate.
Salariul efectiv se compune din două părţi principale:
a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se adaugăsalariului de bază .Acest tip de remunerare este aplicat i angaja ilor din organiza ia RBS.ș ț ț
Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total
al rezultatelor unei echipe.
Pentru mult timp, managerii au crezut că în general un muncitor multumit de remuneraţia
primită pentru munca sa este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dacă managementul ar menţine
toţi salariaţii fericiţi, performanţele înalte ar veni imediat.
Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială:
Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între
realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi, inclusiv candidatului. (plăteşte ceea ce
consideră a fi cinstit)
Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie
reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat caştigi maimult).
O performanţă bună ar trebui rasplatită printr-o sumă semnificativă,
raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plată normală.
Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.
15 Armstrong M, Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,pg 536
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 22/45
Page | 22
Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile
managerului , subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.
Discuţiile despre perfomanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni
salariale şi trebuie să includă , întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu
performanţă angajatului. Nu trebuie neglijate structuri organizaţionale diferite, cu diferenţe
specifice în relaţiile de plată a salariaţilor.
Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie bazată pe
necesităţile funcţionale ale activităţii.
Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţie bine puse
la punct.
Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu salariaţii.
Sunt numeroase firme care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au
în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a
salariaţilor între angajaţii ce au contribuţii egale în cadrul organizaţiei.
Cap III.2 Provocarea performanţelor
Performanta se defineste adesea doar sub aspectul rezultatului realizat in activitate-
indeplinirea unor obiective cuantivicate.Dar performanta inseamna nu doar rezultatele obtinute de
oameni, ci si felul cum le realizeaza.16
Un management al performanţei eficient de susţine standarde de comportament care descriu
ce se asteaptă de la angajaţi în zonele de competenţă cheie. Managerii ar trebui să discute aceste
standarde de comportament cu angajaţii. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia
înţeleg cum relaţioneazã aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupã în organizaţie.
Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea
obiectivelor acestui sistem de management al performanţei.
Obiectivele de dezvoltare vizeazã fie îmbunãtãţirea performanţei pe poziţia ocupatã de
angajat, fie promovarea sa.16 Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 417
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 23/45
Page | 23
In unele situaţii este dificil de observat interdependenţa între obiectivele strategice pe termen
lung ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de
atins în activitatea curentã. Pentru a fi uşor întelese, obiectivele organizaţiei trebuie sã fie traduse
într-un limbaj usor de inţeles pentru toate nivelurile organizaţiei, adică trebuie traşate în obiective
clare, specifice fiecarei poziţii, fiind împãrtaşite la nivel de unitate, echipa şi individ.
Specialiştii au susţinut adeseori că dedicarea angajaţilor este esentială în atingerea
obiectivelor companiei; angajaţii trebuie să simtă că sunt capabili să le atingă. Astfel, este important
ca angajaţii să participe la procesul de stabilire a obiectivelor, să le accepte şi să fie motivati pentru a
le internaliza.
Este important ca managerii să-şi exprime dorinţa de a le acorda sprijin angajaţilor în
atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea şi îndepărtarea obstacolelor.
Obiectivele trebuie să definească rezultatele finale. Ele trebuie să aibă un anumit grad de
dificultate, dar să fie accesibile pentru a motiva spre performanţă.
In timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se
asigure feedback ori de cate ori se observă o performanţă excepţionala sau una negativă, dar şi
feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se întampla în
cele mai multe organizaţii pentru că mulţi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unuifeedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanţa nu este cea aşteptată se întamplă ca
managerii să evite să ofere feedback pentru că nu stiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să
minimalizeze reacţia de respingere a acestuia de către angajat. In momentul în care există nevoia
oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una
negativă şi inconfortabilă.
Oferirea şi primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi
de zi în activitatea profesională.Din nefericire, majoritatea oamenilor simt că cel mai des întalnit tipde feedback pe care îl primeşte este cel critic. Nu trebuie să uităm că există două părţi implicate în
feedback: emiţătorul şi receptorul. Ambele trebuie să stie, înteleagă şi să înveţe cum să gestioneze
dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta să fie constructiv, trebuie să existe un proces de
comunicare în două sensuri şi o asumare a responsabilităţii, atat a managerilor, cat şi a angajaţilor
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 24/45
Page | 24
faţă de cele comunicate. Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în
obţinerea unui sistem eficient de management al performantei.
In cadrul desfăsurării procesului de evaluare a performanţei, feedback-ul informal oferit în
activitatea zilnică s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanţă mare de timp dupa
desfăşurarea activităţii.
Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante pentru organizaţie şi
asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,
promovare, management al performantei .
In atingerea obiectivelor procesului de management al performanţei, competenţele ar trebui
definite în termeni de comportamente şi asteptări absolut necesare în desfăşurarea activităţii
profesionale.
Definirea acestor comportamente asigură o bază solidă pentru diferenţierea între angajaţii cu
performanţe mai mult sau mai puţin eficiente.
Competenţele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de
responsabilitate, complexitate şi dificultate ce caracterizează poziţiile în cadrul organizaţiei.
Avantajele definirii acestor competenţe în termeni de standarde de comportament performantsunt: acela de a-i ajuta pe angajaţi să înteleagă ce se asteaptă de la ei si de a asigură standarde
generale pe care managerii le pot aplica în evaluarea angajaţilor, crescandu-se astfel gradul de
transparenţă şi corectitudine a sistemului de evaluare.
Este important ca angajaţii să perceapă acest sistem de management al performanţei drept
unul corect.
Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activităţii pe toate poziţiileorganizaţiei trebuie facută prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice
fiecărei zone de competenţă.
Este de la sine înţeles că folosirea unor standarde de performanţă este un instrument eficient
pentru că fără acestea ar fi dificil să calibrăm evaluările făcute de diferiţi manageri, cu diferite scale
de valori. Daca într-o organizaţie am folosi o scală care măsoară dacă un angajat „se ridică la
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 25/45
Page | 25
asteptări" fără să se precizeze care sunt exact aceste aşteptări, în mod inevitabil unii manageri vor
interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea măsurării performanţei.
Folosirea acestor standarde de performanţă este considerată cea mai bună metodă folosită în
implementarea unui sistem eficient de management al performantei.
Din cauza dificultăţilor inerente apărute în colectarea unor valori obiective ale performanţei,
multe organizaţii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise în colectarea informaţiilor asupra
realizărilor angajaţilor şi impactului acestora asupra organizaţiei.
Managerii şi angajaţii ajung frecvent la concluzia că dintr-o evaluare general trebuie să facă
parte competentele. Fiind imposibil de realizat un algoritm de măsurare usor de folosit aplicabil unei
game largi de poziţii. Din perspectivă de dezvoltare a unui angajat, recomandările narative sunt mai
folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluării performanţei. Recomandările narative
pot fi bogate şi pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind să ofere exemple de
comportament care ajută angajaţii să înteleagă ce urmareşte procesul de evaluare. Pentru obţinerea
efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie să fie însoţit de programe de training
specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi
simplă, cu instrumente specifice managementului de performanţă, a şti cum să te adresezi acestor
nevoi în mod eficient nu este întotdeauna atat de usor. Multi manageri se grăbesc să propună
programe de training formale pentru a îmbunatăţi competentele angajaţilor, fără să realizeze însa cămulte din competenţele ce pot fi învăţate în cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar în timpul
desfăşurării activităţii zilnice.
Pentru ca sistemul de management al performantei să fie eficient , importante nu sunt doar
programele de perfecţionare a competenţelor profesionale, ci încrederea în beneficiul adus în plan
individual prin implementarea corectă a acestuia.
Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã
CAP. IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare-
performanţã
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 26/45
Page | 26
ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant în ceea
ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale, companii internaţionale care derulează
afaceri în România, precum şi companii de pe piaţa locală, în special cele cu potenţial de export şi
dezvoltare17.
Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal Bank of Scotland, decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii olandeze de către
grupul financiar britanic în octombrie 200718.
În schema de mai jos este prezentată structura RBS(The Royal Bank of Scotland), a
conducerii şi legăturilor dintre departamente.19
Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice, la atingerea cărora lucrează dar, în
acelaşi timp, creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă, care formeaă
pilonul de susţinere al întregii bănci. Astfel, atât viaţa internă a băncii cât şi relaţiile sale cu
exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare departament în parte, cât şi
de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. RBS(The Royal Bank of Scotland)
17 ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank,http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.html18 RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp19 Surse interne RBS
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 27/45
Page | 27
promovează şi iniţiativa venită din partea angajaţilor, aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctual
de vedere şi să contrinue la dezvoltarea băncii, în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională.
Comunicarea pe verticală este una bine stabilită, fiecare angajat avâd o imagine clară asupra
modului de comunicare între şef şi subaltern, fiecare deprtament şi subdepartament reportând unui
superior. În vârful scării ierarhice se află directorul general, care, împreună cu board-ul deconducere, format din vicepreşedinţi, prezintă periodic rezultatele activităţii RBS unui consiliu
administrativ.
Potrivit site-ului RBS România20, reţeaua RBS(The Royal Bank of Scotland) cuprinde 27 de
birouri în 15 oraşe. In orasul Iasi se regaesec doua locatii :Sucursala RBS(The Royal Bank of
Scotland) si forţa de vânzãri fiecare cu cate 20 de angajaţi.
Profilul fiecărui angajat corespunde cu fişa de post a jobului său. Înainte de angajare,
candidatul este testat pentru a se asigura faptul că va putea îndeplini sarcinile de serviciu şi, apoi,
periodic în timpul activităţii sale, angajatul împreună cu managerul său direct, se vor pune de acord
asupra numărului şi dificultăţii obiectivelor pe care le are de îndeplinit21.
Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi sprijinirea
angajaţilor săi, putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS(The Royal Bank of
Scotland) şi cele ale persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat. Conducerea
băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa, atât din punct de vedere financiar cât şi al
pregătirii de care beneficiază, fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor.
Angajaţii RBS Bank au obiective ce sunt în concordanţă cu sloganul băncii, „Make ithappen”. Astfel, aceştia au ambiţia de a reuşi, îşi doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi
au un grad de motivare ridicat prin faptul că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de
dezvoltare şi prin reacţia la feedback-ul oferit de către aceştia.
În ceea ce priveşte aceastã lucrare : îşi propune să studieze legătura pozitivă sau negativă
dintre motivare şi performanţă din perspectiva:
- investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca
obiectiv al procesului managerial;
- conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de
convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă;
- importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei;
- măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului;
20 http://www.rbsbank.ro21 Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 28/45
Page | 28
- de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor
tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca
intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă.
Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt:
1.Se consideră că există o corelaţie pozitivă între nivelul renumerãrii salarilale şi nivelul de
performanţă a rezultatelor.
2.Apare o corelaţie directa între promovare ca formã a motivaţiei şi performanţă totală a
angajaţilor.
3. Se presupune că existã o corelaţie directă şi pozitivă între motivarea în munca a
angajatului şi performantele sale.
4.Se presupune că există o corelaţie pozitivă între condiţiile de lucru (mediul profesional de
lucru) şi cresterea performanţei totale a angajaţilor.
Variabilele urmãrite :
1.Motivaţia şi formele sale: munca , salariul, promovările, condiţiile de lucru;
2.Performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial;
3.Variabile ca: varstă, vechime, nivelul de pregătire.
Pentru efectuarea acestui studiu au fost luaţi în considerare 40 de subiecţi angajaţi ai băncii
RBS din Iaşi (atât forţa de vânzări directe cât şi angajaţii din sucursală ). Subiecţii au fostselecţionaţi după urmatoarele criterii:
- vechimea în organizaţie care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea
unui alt criteriu: funcţia ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul
angajării).
- funcţia ocupată: manager sau subordonat
- nivelul de pregătire: evaluat ţinând seama de funcţia ocupată: DSE, RM(Relationship Manager),
SLA(Senior Loan Advisor), ASM(Area Sales Manager)/BM(Branch Manager). Pentrurealizarea studiului fost utilizate metoda anchetei pe bază de chestionar care vizează motivaţia
şi metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanţelor.
Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea motivaţiei întrucât ne
permite cel mai usor să ajungem la motivele satisfacţiei individului, chiar din punctul său de vedere.
Am realizat un chestionar care are în vedere formele motivaţiei care ne-au interesat:
- renumerarea salarială: mărimea renumerării, disponibilitatea echităţii renumerării;
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 29/45
Page | 29
- promovarea: posibilitatea şi disponibilitatea de promovare;
- condiţiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea
profesională a individului;
- munca ;
În acest chestionar s-a folosit o scală de raspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în careangajaţii trebuie să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere
al nivelului lor de motivaţie, acesta constituind un avantaj al obiectivităţii datelor recoltate. (Anexa
1).
În ceea ce priveste metoda de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de
evaluare graficã. Aceasta constã în folosirea scãrilor, angajaţii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel
al grilei în funcţie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueazã evaluarea. Evaluarea a
fost realizatã de cãtre manager (ASM- cel al echipei de vânzãri şi Branch Manager- al sucursalei
RBS) şi are la bazã raţionamentul cã sunt persoanele cele mai autorizate sã evalueze în mod realist şi
obiectiv performanţele subordonaţilor. Modelul utilizat (Anexa 2) pentru evaluare este îmarţit în
cinci pãrţi fiecare subdivizându-se în alte pãrţi:
1. Rezultate: operaţiuni, costuri, siguranţã;
2. Cunostinţe: de bazã, înrudite, spiritul practic;
3. Soluţionarea problemelor: recunoaştere, analizã, judecatã, creativitate;
4. Relaţiile cu oamenii: cu subordonaţii, cu alte persoane din firmã, cu persoane dinexterior;
5. Modul de administrare: planificare, comunicare, execuţie, organizare.
La evaluare este foarte importantã judecata managerului care trebuie sã fie obiectivã şi
bazatã pe performaţele reale ale angajaţilor. De aceea managerul ţine acorduri de performanţã şi
rapoarte zilnice în care înregistreazã fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi.(Anexa 3,
Anexa 4). Dacã evaluarea se face de cãtre un grup de sefi ierarhici (ASM şi Branch Manager), creşte
şansa ca aprecierea sã fie mai completã, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Un volum mai mare
de informaţii se poate depista mai usor angajaţi potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea
noilor posturi.
Cap IV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar:
prezentarea şi prelucrarea rezultatelor
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 30/45
Page | 30
Conform primei ipoteze unde s-a presupus cã existã o relaţie pozitivã între nivelul
renumerãrii salariale şi nivelul de performanţã a rezultatelor a fost infirmatã. Fapt ce se datoreazã
realizãrii nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile, spre exemplu :
vechimea în muncã, nivelul pregãtirii profesionale (master,facultate, institut), importanţa postuluiocupat. S-a luat în considerare şi existenţa acestor variabile întrucât în ceea ce priveşte criteriile de
evaluare profesionalã şi de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajaţi, dovedindu-se cã
existã chiar o corelaţie pozitivã între salariu şi criteriile de stabilire a acestuia. Acest fapt putând
atrage dupã sine şi un nivel scãzut al motivaţiei determinatã de salariu.(Figura IV.1,FiguraIV.2)
Figura IV.1
Figura IV. 2
Q: Credeti ca nivelul remunerarii dv fata de nivelul remuner
organizatii comparabile este unul:
Nici un raspuns/N
stiu
8%
Mai ridica
5% Comparabil eg
18 %
Mai redu
54 %
Mult mai redu
15%
Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a
salariului va sunt:
Foarte neclare
18% Foarte clare8%
Destul de clare
25%
Asa si asa
27%
Destul de neclare
23%
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 31/45
Page | 31
Se poate spune cã cerinţa unor salarii mai mari este conformã cu realitatea având în vedere
peformanţele de nivel ridicat al angajaţilor. Aceasta se bazeazã pe corelaţia pozitivã între
dimensiunile care constuie rezultatele performanţei: eficienţa şi controlul costurilor şi operaţiuni
costuri şi siguranţã în îndeplinirea responsabilitãţilor; siguranţa şi operaţini.
Şi totuşi de ce deşi cu un nivel de performanţã atât de ridicat salariile angajaţilor nu
sunt pe mãsura asteptãrilor lor? Ca sã clarificãm aceastã întrebare am purtat o discuţie atât cu Area
Sales Manager-ul cât şi cu Branch Manager-ul bãncii accentuând şi implicaţiile pe care le are
acordarea unui salariu mai bun. Aceste implicaţii se refera la scãderea fluctuaţiei de personal care se
creeazã datoritã salariilor mai mici, în condiţiile în care performanaţele sunt foarte ridicate.
Raspunsul a fãcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a
salariului (vechime, funcţie, nivel de pregãtire). Astfel cã deşi angajaţii au un salariu scãzut suntmotivaţi sã-şi creascã performanţele din prisma altor motive decât cel al salariului: obţinerea de
experienţã, mai ales în condiţiile în care ,media de varstã a celor luaţi în considerare este de
aproximativ 25 ani; dorinţa de cunoastere.
În ceea ce priveşte ipoteza a doua care spune cã apreciem a exista o relaţie directã între
promovare ca formã a motivaţiei şi performanţa totalã a angajaţilor ea este confirmatã. Fapt ce se
datoreazã criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul organizaţiei: acumularea de noi
cunostinţe specifice domeniului bancar în care sunt antrenaţi, cunoaşterea de limbi strãine la un
nivel ridicat, cultivarea propriilor abilitãţi şi compeţente profesionale, eficacitate în îndeplinirea
muncii şi cultivarea responsabilitãţilor. Posibilitãţile multiple de promovare profesionalã este una
din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucat atrage dupa sine creşterea nivelului
salarial, schimbarea statutului social, o mai mare siguranţã a locului de muncã.
În ceea ce priveste legãtura dintre posibilitãţile de promovare şi nivelul de cunostinţe, ca
dimensiune a performanţei totale se poate constata cã 42,9% dintre cei chestionati cu calificativul
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 32/45
Page | 32
foarte bine nu doresc sã-şi schimbe funcţia prin mutarea în alt departament. Drept explicaţie de
ordin psihologic se datoreazã faptului cã promovarea este mai sigurã şi mai rapidã în cadrul
departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoştineţe, decât în altul unde ar trebui sã
acumuleze şi perfecţioneze cunostinţele. De asemenea sub aspectul orientãrii cãtre o anumitã poziţie
în cadrul firmei, tot ca posibilitate de promovare şi nivel de cunostinţe 61,9% din cei evaluaţi cucalificativul foarte bine doresc sã se orienteze singuri cãtre o anumitã poziţie în cadrul firmei. Acest
lucru se datoreazã şi faptului cã individul îşi cunoaşte singur propriile limite şi posibilitãţi, precum şi
gradul de compatibilitate între caracteristicile personalitãţii sale şi cerinţele postului respectiv.
Doar 15,8% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine doresc sã fie orientaţi la sugestia
managerului. Acest procent mic este explicabil prin resimtirea ca o obligativitate a schimbãrii în
cazul în care orientarea se face de cãtre forurile superioare.
Cu privire la criteriile de promovare, dintre cei chestionati, care sunt evaluaţi cu
calificativul foarte bine, cu o frecvenţã de 57,1% sunt parţial convinşi cã promovarea se face pe
merit. Astfel, se poate spune cã acest fapt suplineste un neajuns exprimat în urma neconfirmãrii
ipotezei numarul 1, şi anume, stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag dupã sine şi
criterii de creştere a salariului.Privind posibilitãţile de promovare 33,3% dintre cei ce au obţinut
califivativul foarte bine sunt parţial convinsi cã gãsesc posibilitãţi de promovare în aceastã
organizaţie.
Dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul foarte bine 42,9% considerã cã între
preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilitãţi personale şi profesionale şi promovare existã olegaturã destul de strânsã. Acest fapt scoate în evidenţã o personalitate maturã care constientizeazã
cã în condiţiile economiei de piata competitivitatea este cea care îşi spune cuvântul.
Putem trage concluzia cã între variabila promovare şi performanţã totalã a individului
existã o corelaţie directã pusã îevidenţã prin datele obţinute.( Figura IV.3).
.
Figura IV.3
Q: Credeti ca promovarea in organizatie se face pe merit?
Sunt absolut
convins de aceasta
28%
Sunt partial convins
de aceasta
39%
Nu stiu/Nu pot sa
ma pronunt
20%
Nu prea cred ca
este asa
13%
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 33/45
Page | 33
Cea de a treia ipotezã potrivit cãreia se presupune cã existã o corelaţie directã şi pozitivã
între motivaţia faţã de muncã a individului şi creşterea performanţei totale nu se confirmã. Motivaţia
faţã de muncã în sine care face referire la interesul pentru muncã depusã, provocarea pe care ar
trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ, trainingul profesional în care este angajaul
implicat, siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am presupus
în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între motivaţia muncii
în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de
provocare, dezvolatrea de noi capacitãţi), dar şi de tipul muncii realizatã de individ: monotonã,
atrãgãtoare, directã, rutinierã, creativã, intelectualã.
Detaliind relaţia dintre motivaţia faţã de munca în sine şi performanţa globalã a
angajatului, 58,3% din cei evaluaţi cu foarte bine şi 53,6% dintre cei evaluaţi cu calificativul binesunt motivaţi doar parţial de munca pe care o fac. Din punct de vedere psihologic, acest fapt se
poate datora unei legãturi mai slabe faţã de muncã în sine a angajaţilor şi gradul în care aceasta
reprezintã interesele lor. Tot în legãturã cu motivaţia faţã de muncã cu o frecvenţã de 50% dintre cei
evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca îi stimuleazã aşa şi aşa, şi în procente egale
8,3% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca în sine îi stimuleazã foarte
mult sau destul de puţin în obţinerea performanţelor.
Continuând presupunerile asupra legãturii dintre motivaţia faţã de muncã în sine şi
performanţa globalã a angajaţilor, trebuie luatã în considerare şi lipsa corelaţiei referitoare la
siguranţa locului de muncã. Asadar performanţele de nivel înalt nu se datoreazã siguranţei locului
de muncã, ea fiind consideratã cu o frecvenţã de un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi de
nici un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigurã. În acelaşi timp peste
50% dintre cei evaluaţi o considerã ca fiind sigurã.
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 34/45
Page | 34
În ceea ce priveste interesul angajaţilor faţã de programul de training, care poate
duce la satisfacţie în muncã, în care au fost antrenaţi, şi performanţa totalã nu existã o corelaţie .
Aceastã lipsã a corelaţiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care
sã fie considerat important pentru creşterea performanţelor. În acest caz s-a acordat atenţie tipului de
training-uri care sã ducã la creşterea preformanţelor: cu o frecvenţã de 92,9% ( în codiţiile unuirãspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul bine sunt de pãrere cã trainingul
profesional ar duce la creşterea performanţelor. Prin urmare ei considerã cã nivelul lor de dezvoltare
poate creşte prin realizarea training-urilor de naturã profesionalã.
Astfel ipoteza presupunerii unei corelaţii directe şi pozitive potrivit cãreia motivaţia
faţã de munca în sine duce la creşterea performantelor a fost infirmatã. (Figura IV.4)
Figura IV.4
Se considerã cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de
lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintã ipoteza a patra. Aceasta fiind
confirmatã. Ceea ce îi motiveazã pe angajaţi în creşterea performanţelor îl reprezintã, fãcând
referire la condiţiile de lucru, în primul rând mediul prietenesc şi relaxat de lucru în aceastã
organizaţie (cu o frecvenţã de peste 55% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi foarte bine
considerã cã munca în echipã, cu termene corect stabilite, cu recomandãri clare poate duce la
cresterea performanţelor ).Avand o frecvenţã de 66,7% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine
Q: Ce simtiti fata de munca pe care o faceti?
Ma satisface pe
deplin
30%
Ma satisface
partial
55%
Nu stiu/Nu pot sa
ma pronunt
3%
Nu ma satisface
decat intr-o mica
masura
12%
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 35/45
Page | 35
considerã cã mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creşterea performanţelor. Din
punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe de nivel înalt este
foarte important sã se asigure condiţii de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, nu
tensionat, sã se punã accent pe munca în echipã.
Figura IV. 5
Concluzii şi propuneri :
În ceea ce priveste aceasta lucrare şi-a propus sã studieze divergenţa sau convergenţa dintre
motivaţie cu diferitele sale forme şi performanţa angajaţilor.
Q: Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta organizati
55%
43%
35%
25% 23% 20% 18%
10% 8% 5% 5% 5%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
M e d i u l p r i e t e n e s c s i r e l a x a t
M e d i u l p r o f e s i o n i s t d i n o r g a n i z a t i e
P o s i b i l i t a t e d e a f a c e c a r i e r a
P o a t e f i o r a m p a d e l a n s a r e s p r e a l t...
B u n a r e p u t a t i e a o r g a n i z a t i e i
R a s p l a t a m a t e r i a l a
O p o r t u n i t a t i l e d e p r o m o v a r e
S e c u r i t a t e a l o c u l u i d e m
u n c a
P o s i b i l i t a t i l e d e t r a i n i n g
P o s i b i l i t a t e a d e a m a f a c e a s c u l t a t
N u p r e s u p u n e o m u n c a s o l i c i t a n t a
A l t e m o t i v e
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 36/45
Page | 36
Din rezultatele cercetãrii se observã cã intre motivaţie şi performanţã nu existã o corelaţie
semnificativã, deşi ea este pozitivã.
Ipotezele cercetãrii au avut în vedere existenţa unei corelaţii directe între nivelul renumerãrii
salariale şi nivelul de performanţã a angajaţilor, ipotezã ce a fost infirmatã întrucât în realizarea
nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea înmuncã, nivelul pregãtirii profesionale (master,facultate, institut), împortanţa postului ocupat.Astfel
pe lângã aceste variabile ce tebuie luate în considerare trebuie avutã in vedere şi perioada de ‘crizã’
prin care trece economia în prezent. De asemenea se poate spune cã între promovare ca faţetã a
motivaţiei existã şi performanţã totalã a angajaţilor existã o relaţie directã. Posibilitãţile multiple de
promovare profesionalã este una din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucât atrage
dupã sine creşterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranţã a locului de
muncã.
Motivaţia faţã de munca care face referire la interesul pentru muncã depusã, provocarea pe
care ar trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ, trainingul profesional în care este
angajatul implicat, siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am
presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între
motivaţia muncii în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de
realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacitãţi), dar şi de tipul muncii realizatã de
individ: monotonã, atragãtoare, directã, rutinierã, creativã, intelectualã.
Se poate considera cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintã ipoteza a patra care a
fost cofirmatã. Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe
de nivel înalt este foarte important sã se asigure conditii de lucru profesioniste, un mediu de lucru
relaxat, sã se punã accent pe munca în echipã.
În aceste condiţii contradicţiile care au aparut cu privire la corelaţiile dintre motivaţie si
performanţã angajaţilor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetãri pe un lot mai mare de
subiecţi. Trebuie luate în considerare şi alte variabile: trasãturile de personalitate ale celor
investigati, nevoia lor de dezvolatare socio-profesionalã, nivelul de pregãtire, importanţa postului
ocupat.
Legãtura nesemnificativã între motivaţie şi anumite aspecte ale ei şi performanţa nu
înseamnã cã legãtura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu existã, ci doar cã
între ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 37/45
Page | 37
de depistat deoarece ele acţioneazã concomitent, separarea influenţei fiecãreia dintre ele fiind dificil
de fãcut .
Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fãrã ca autoritatea şi controlul
extern sã aibã efect negativ. Se poate concluziona cã importanţa motivaţiei pentru realizarea performaneţelor de nivel înalt nu trebuie neglijatã. Motivaţia în muncã duce la creşterea
performnaţelor, dar şi la scãderea fluctuaţiei de personal, la scãderea absenteismului. În aceste
condiţii trebuie sã se punã la punct în functie de domeniul de lucru al fiecãrei organizaţii: un sistem
de salarizare dupã criterii clar stabilite, posibilitãţile de promovare în funcţie de performanţe, sistem
de bonusãri şi recompense în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse.
Motivarea şi performanţa se aflã într-o relaţie controversatã care necesitã a fi studiatã având
în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legãtura dintre ele, şi de asemenea pe un lot
reprezentativ de subiecţi care sã permitã generalizarea rezultatelor.
Anexa 1
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 38/45
Page | 38
Vã rugãm sã precizaţi prin marcarea cu un (X), a urmãtoarelor informaţii despre organizaţie
şi despre dumneavoastrã.
Despre organizatie Despre Dumneavoastra
1.Credeţi cã nivelul remunerãrii dumneavoastrã faţã de nivelul remunerãrii din alte
organizaţii comparabile este unul:
o Mai ridicat
o Comparabil egal
o Mai redus
o Mult mai redus
o Nu ştiu
2. Pentru ce sumã în plus la salariu ţi-ai schimba actualul job dacã ţi s-ar face o ofertã de
cãtre un alt angajator?
o 50 Euro
o 100 Euro
o 200Euro
3.Criteriile de evaluare a performanţelor şi de stabilire a salariului sunt:
o Foarte clare
o Destul de clare
o Destul de neclare
o Foarte neclare
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 39/45
Page | 39
o Asa şi asa
4. Credeţi cã aveţi şanse de promovare la actualul loc de muncã?
o Da
o Nu
5.Credeţi cã promovarea în firmã se face pe merit?
o Nu
o Nu ştiu
o Sunt partial convins
o Sunt convins
6. La actualul job consideraţi ca sunteţi plătit sub valoarea dumneavoastrã?
o Dao Nu
7.Ce simtiţi faţã de munca pe care o faceţi?
o Nu mã satisface
o Nu stiu
o Mã satisface pe deplin
o Mã satisface partial
8.În ce măsură sunteţi mulţumit de actualul job?
o Foarte mulţumit
o Oarecum mulţumit
o Mijloc
o Oarecum foarte nemulţumit
o Nemulţumit
9..Ce vã atrage cel mai mult la munca în aceastã organizaţie?
o Mediul prietenesc şi relaxant
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 40/45
Page | 40
o Mediul profesionist din organizaţie
o Posibilitatea de a face carierã
o Poate fi o rampã de lansare spre alte organizaţii
o Buna reputaţie a organizaţiei
o Rasplata materialã
o Oportunitãtile de promovare
o Securitatea locului de muncã
o Posibilitatea de training
o Posibilitatea de a mã face ascultat
o Nu presupune o mare solicitare
o Alte motive
Anexa 2
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 41/45
Page | 41
FISA de EVALUARE
Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii.
Denumirea criteriilor
k i
Nivelul performantei
FB B M S FS
5 4 3 2 1
I. REZULTATE
1. Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor in aria proprie
de responsabilitate
2. Costuri : eficienta in controlul costurilor
3. Siguranta : eficacitate si siguranta in indeplinirea
responsabilitatilor
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
II. CUNOSTINTE
1. De baza : cunostinte necesare pentru indeplinirea
responsabilitatilor primare
2. Inrudite : cunostinte in domenii, care sunt utile pentru
obtunerea performantei
3. Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunostintelor si de
exercitare a responsabilitatilor
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 42/45
Page | 42
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
1. Recunoastere : abilitatea de a “vedea” problemele si conditiile
favorabile de solutionare
2. Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor
3. Judecata : calitatea recomandarilor si a solutiilor
4. Creativitate : originalitatea gandirii in indeplinirearesponsabilitatilor proprii
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 15 4 3 2 1
IV. RELATIILE CU OAMENII1. Cu subordonatii : eficacitate in selectarea, antrenarea si
motivarea subordonatilor
2. Cu alte persoane din firma : colaborarea
3. Cu persoane din exterior : eficacitate in reprezentarea firmei in
relatiile cu altii
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
V. MODUL DE ADMINISTRARE
1. Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a
obiectivelor si elaborare a programelor
2. Comunicare : capacitate de transmitere a informatiilor (oral siin scris)
3. Executie : eficacitate in indeplinirea obiectivelor, masurarea
rezultatelor si luarea masurilor active
4. Organizare : eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea
responsabilitatilor
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Anexa 3: Acord lunar de performanta
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 43/45
Page | 43
Data :
Nume:Data angajarii:
Luna:
1. Analiza performantelor
IULIE AUGUST SEPTEMBRI
E
Plan aceasta
lunaPerformanta
Plan
Performanta
Plan
Performanta
Plan
2. Evaluare
Continut Auto- evaluare ASM Evaluare
PrezentaActivitati de vanzariCunoasterea produselor Abilitati de vanzare(1.Foarte bine /2.Bine /3. Mediu/4.Scazut/5.Foarte scazut)
3. De imbunatatit in aceasta luna (se completeaza de ASM)
4. Activitate individuala
Detalii Standard de performanta Activitate luna anterioaraZilnic Saptamanal Lunar Zilnic Saptamanal Lunar
Noi contacte 10 50 200
Intalniri clienti 3 15 60
Produse depuse 1 5 20 - -
Produse aprobate - - 1
5
- -
Realizat de Revizuit de ASM Aprobat de D.S. Manager
Anexa 4 Raport zilnic de activitate
DSE DAILY REPORT
Data 05.11.2009 Recomandari cerute Nume: Valentin Nedelcu Crt Company Contact Phone
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 44/45
Page | 44
person number
Nume, persoana de contact, nr tel 1
ora 9 2
3
4
Ora 10
Telefoane
Ora 11 Intalniri stabilite Refuzuri Total
Ora 12
Ora 13
Intalniri noi pentru ziua urmatoare
Crt CompanieOra 14 1
2
3
Ora 15 4
5
Ora 16 Aplicatii Semnate
Ora 17
Anexa 5: Organigrama RBS
5/12/2018 Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/relatia-motivare-performanta-in-cadrul-sistemului-bancar 45/45
Page | 45
Recommended