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A Análise das Organizações e seus CargosUma introdução à avaliação de cargos
Objetivos e princípios da análise da organização e seus cargos
01
3© 2009 Hay Group SA. Tous droits réservés.
Como analisar o fluxo de uma gestão de recursos humanos?
OBJETIVOS COLETIVOS + INDIVIDUAIS
ORGANIZAÇÃO
FUNÇÕES
CARGOS / PAPÉIS
OBJETIVOSRESULTADOS ESPERADOS
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
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Remuneração Individual
Evolução Profissional
Plano de Desenvolvimento
Política de Remuneração
Descrição das Funções
Classificação
Processos da Gestão de Recursos Humanos
O que ? Quanto ? Como?
Avaliação de Cargos / Papéis
Gerenciamento do Desempenho
Análise da Organização
Nível de : Contribuição Complexidade Exigências
Definição de Objetivos e Metas Determinação das Competências
que Diferenciam Apreciação dos Resultados
Anomalias na estrutura?
Descritivo da Organização Linhas de trabalho
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A Descrição de Cargos
Communication Motivação Compétence
Papel EsperadoPapel
AceitávelPapel Realizado
Papelfalho
ResultadoDefinição
As descrições de cargos permitem reduzir este gap
Dsitância de medição da eficácia da gestão
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Agrupamento por níveis homogêneos
O método de análise do trabalho
Descrição dos cargos / Papéis /
Atividades / FinalidadesANÁLISE
Importância da Contribuição
Impacto Sobre os Resultados
Competências NecessáriasJULGAMENTO
Quantificação (tabelas e metodologias) (Hay Group, Mercer, Etc...)AVALIAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO
Conhecimento do ContextoINFORMAÇÕES
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Compreensão do contexto e dos papéis
Avaliar necessita o colhimento de informações− Obtenção de informações sobre o papel e sobre o contexto no qual ele se
desenvolve− O conhecimento do avaliador
Contexto PapelPapel
Objetivos e Estratégias da Organização Estrutura Financeira Estrutura Acionária Modelo Operacional Cultura da Organização e do Setor
Razão de Existir Dimensões Responsabilidades Conhecimentos, Know-How, Experiências Principais Desafios Estrutura da Organização
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O cargo tal qual ele é hoje
Independente da remuneração e do status
Performance plenamente aceitável
O cargo e NÃO a seu ocupante
Sem Compreenção Sem Avaliação
Qual o consenso?
Sintese dos princípios da Avaliação de Cargos
A Avaliação de CargosOs Métodos Hay e Mercer
02
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O Método Hay
O Método Hay é uma ferramenta de análise do trabalho que tem como objetivo a metragem dos níveis de responsabilidades em uma organização.
A avaliação dos cargos permite a implementação das classificações internas:
− Gestão de Remunerações− Gestão de Carreiras
A avaliação dos cargos permite o acesso às informações salariais confiáveis (mercado externo).
Ela permite igualmente o estudo interno das organizações, e o estabeleciimenro de um padrão para a elaboração de métodos próprios para cada empresa ou para cada tipo de empresa, por exemplo.
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O Método Mercer
O IPE (International Position Evaluation), de propriedade da Mercer, é um sistema de pontos baseado em uma abordagem global e proporciona uma rápida, confiável e consistente forma de definir o tamanho e valor do cargo para uma organização, em diferentes famílias de cargos, em qualquer tipo de organização e em qualquer localidade do mundo.
O IPE considera objetivamente a natureza da organização, impacto, conhecimentos, comunicação e inovação requeridos.
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A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
A FINALIDADE
A COMPETÊNCIA
Os três conceitos em Avaliação de Cargos
Que resultados ele deve produzir?
Qual é a complexidade dos desafios e problemas a serem
solucionados ?
Quais são as exigências necessárias para ocupar o
cargo ?
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Os três conceitos em Avaliação de Cargos
QUE CONTRIBUIÇÃO O CARGO HÁ DE ADICIONAR AOS RESULTADOS E AO FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO?
QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS
NECESSARIAS PARA IDENTIFICAR E RESOLVER
OS PROBLEMAS E DESAFIOS?
NESTE PAPEL, QUE PROBLEMAS E DESAFIOS ELE
DEVERÁ IDENTIFICAR E RESOLVER ?
A Resolução de ProblemasComplexidade de raciocínioExigência dos
problemas
A FinalidadeA amplitude de ação Impacto sobre os resultados
Competência Conhecimento
pratica/ teécnica Planejamento,
organizaçãoe integração
Comunicaçãoe influência
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A Competência
Competência é a soma total de todos os conhecimentos, habilidades e competências, independentemente do seu modo de aquisição, necessárias para cumprir as obrigações e expectativas da função atribuída.
Ela engloba 3 aspectos :
O conhecimento prático / técnico
Profundidade e escopo dos conhecimentos exigidos: usos, métodos, técnicas e / ou disciplinas profissionais
Planejamento, organização e integração (gestão)
Competências para organizar, coordenar e liderar as atividades operacional ou funcionalmente
Comunicação & Influência
Capacidade de compreender, influenciar e motivar os outros nas relações inter-pessoais
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Planejamento, Organização & Integração (Gestão)
N I II III
TAREFASDOMÍNIOS DE ATIVIDADES
ESPECÍFICAS
DOMÍNIOS DE ATIVIDADES
HOMOGÊNEAS
DOMÍNIOS DE ATIVIDADES
DIVERGENTES
Execução de tarefas simples
Auto-Organização/ Controle ou Supervisão
Coordenação de várias funções
Direção de atividades de
naturezas heterogêneas
Exécutar
Horizonte ≤ 1 an
Realizar
Dividir
Supervisar
Controlar
Horizonte > 1 an
Planejar
Coordenar
Integrar
Horizonte 3/5 ans
Dirigir
Orientar
Arbitrar
RRI R
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Comunicação & Influência
1 Comunicação Ser cortês, exercer « tato », compatilhar informações
2 RaciocínioCompreender, demonstrar, formar, tomar iniciativa, convencer, influenciar
3 Transformação de Comportamentos
Motivar, mobilizar, negociar, selecionar, modificar comportamentos
A capacidade de compreender, influenciar e motivaros outros nas relações inter-pessoais
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A Resolução de Desafios e Problemas
Resolução de desafios e problemas reflete o grau de iniciativa e de reflexão requerido pelo cargo, assim como a necessidades de análise, avaliação, raciocínio, criatividade para se chegar às devidas conclusões.
Ela representa a dificuldade de implementação do conhecimento e do know-how.
Ela compreende 2 aspectos :
O aspecto imaginário e reflexivo
É a diversidade e entendimento das informações, assim como a variedade e amplitude dos desafios e problemas enfrentados pelo ocupante do cargo
As exigências dos desafios e problemas
É a complexidade do processo mental a ser praticada para tratar a informação, desenvolver as conclusões et levar à solução dos desafios e problemas propostos
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Exigência dos Desafios e Problemas
1 2 3 4 5
SITUAÇÕES REPETITIVAS ADAPTAÇÃO ANÁLISE NOVAS
SOLUÇÕESMERGULHO NO
DESCONHECIDO
Escolha simples Escolha sábiaRacionalizar
Analisar
Extrapolar Inovar
Imaginar
ExplorarCriar
Inventar6º sentido
Qual a
resposta?
Que saida devo escolher?
Onde posso encontrar essa
resposta?
Qual é o problema ?
Que questões devemos nos
perguntar?
?
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A Finalidade
A finalidade representa o grau de contribuição esperado do cargo e seu impacto sobre os resultados da organisação.
Ela engloba 3 aspectos:
A amplitude da ação É a liberdade atribuida ao cargo para a tomada de decisões e para a prestação de contas de sua atividade
Impacto sobre o campo de ação
É a natureza do impacto do cargo, seja direto ou indireto
A amplitude do campo de ação
É a importancia da área de influencia do cargo
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A amplitude pode ser definida de maneira qualitativa como “grande”, “média”, “pequena”…
Amplitude / Impacto (1/4)Amplitude definida de maneira qualitativa
Organização
como um todo LL
Unidade de
Negócios
Divisão
LLPaísDepartamento,
Setor…Equipe
5 43 2
1
Ou…
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Amplitude / Impacto (2/4) Amplitude definida de maneira quantitativa
0,0550.10 0.30
0,551 3.0
5,510 30
55100 300
550
1 2 3 4N
1+ /2- 2+ /3- 3+ /4-Campode ação em milhões de R$
O critério de amplitude pode ser o Custo de Produção, o Valor Gerado, o Orçamento Total, o montate de Compras, a Folha de Pagamentos, o montante dos Investimentos, o Produto Liquido Bancário…
O entendimento de cada nível (coeficiente .10) traduz o fato da amplitude ser ou não o critério menos importante da finalidade.
A amplitude é revista regularmente para refletir a inflação e a evolução do poder de compra.
Não quantificável Muito pequena Pequena Média Grande
Na tabela Hay, a amplitude de obtém ao multiplicar o fator da amplitude da tabela pelo coeficiente MAI em vigor no país escolhido.
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Amplitude / Impacto (3/4)
Impacto (em um campo de ação QUANTIFICÁVEL)
Direto
Indireto
R Relativo Significatifvo mas limitado Contador (Faturamento total ou despesas)
C Contributivo Contribuição efetiva Suporte/Assistência
Controller (Faturamento da Unidade); RRH (Folha de Pagamento Total)
S Solidário Compartilhado com outras funções (fora hierarquia)
Comprador (total de compras)Lider de produto (vendas)
P Primordial Direto Completo domínio do
impacto sobre os resultados
Vendedor (Faturamento)Resp. de produção(VA)Diretor Geral (Faturamento)
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Amplitude / Impacto (4/4)
Impacto (em um campo de ação NÃO QUANTIFICÁVEL)
R Relativo Serviço anexo não proximo à atividade fim da empresa
C Contributivo Serviço de informação, de verificação e registro Manipulação/Conduta de equipamento acessório,
formatação
S Solidário Assistência ou interpretação Manipulação/Conduta de equipamento
P Primordial Supervisão de unidade de produção Conduta de operações Consultoria ou assistência especializada
Direto
Indireto
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A Avaliação de Cargos
Pontuação
A soma desses critérios (segundo a métrica escolhida) constitui a avaliação em pontos do peso de um cargo.
O equilibrio entre os critérios (perfil do cargo) diferencia uma função da outra, o peso total assim permitindo a avaliação em total coerência com os papéis tão diferentes como a P&D, a produção, o comercial, etc.
Resolução de Desafios e Problemas
Competência
Finalidade
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A Homogenização
A homogenização é o ajuste de coherência dos resultados alcançados com a avaliação de cargos :
No centro de uma mesma função Transversalmente entre todas as funções da empresa
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Quadro de Homogenização
Nível Industria Técnico Financeiro Comercial / Marketing
12
11
10
9
Chefe do Dpt P&D
Engenheiro de Projetos
Chefe Setor Fabricação
Vendedor Regional
Controller deOperações
Engenharia Industrial
Chefe Setor P&D
Classificação e Modelo Cultural
04
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Qual a Cultura de Trabalho ?
CulturaProcessos
Culturaem Rede
CulturaFuncional
Culturaem Tempo
Real
Clientes
Produtos / Know-How
InovaçãoConfiabilidade
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Os 4 modelos de Culture de Trabalho Hay Group
Processos Melhoria Contínua Prox. c/ Clientes Orientação ao Serviço Qualidade Total Fidelização Organização
Transversal
Rede Pesquisa por Parcerias Networking c/
stakeholders Cooperações
Oportunistas Associação de
Talentos
Funcional Alta Organização Orientação a
Segurança Linhas Hierárquicas e
processos de trabalho bem documentados e claros
Organisação voltada às funções
Tempo Real Ganho em custos Reengenharia Liderança de mercado Engenharia simultanea Equipes Autonomas
Clientes
Produtos / Know How
InovaçãoConfiabilidade
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