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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
TEMA : METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE
LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL
RANCHO .S.A., PARA PLANTEAR SOLUCIONES
VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL
CONOCIMIENTO.
AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON
INTEGRANTES: Díaz Altamirano, Nery
Esquén Casas, Ludby
Morales Sandoval, Manuel
López Suclupe, Diego
SEMESTRE : VII ADMINISTRACION
CHICLAYO, Octubre del 2009
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
CAPITULO I:
FUNDAMENTACION ESPECÍFICA:
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA RESTAURANT TURÍSTICO EL RANCHO. S.A.
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA:
LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO, tiene problemas con su personal por que el gerente general no cumple al día sus pagos de su personal, además le falta un chef altamente capacitado para satisfacer todas las necesidades del cliente internacional y a la ves a los clientes nacionales.
Aún le falta mejorar sus áreas de actividad por que, el área de caja es muy pequeño generando incomodidad al personal.
En las bebidas aún le falta mayor diversidad, por ese motivo necesita contratar un barman para que satisfaga las necesidades del cliente nacional como internacional; en la actualidad no presenta una adecuada publicidad.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:
1.3. OBJETIVOS:
1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:
Ser una empresa reconocida como el mejor restaurante turístico a nivel local, regional y nacional por la exquisitez en sus platos, por el servicio especializado y el trato que se le da a nuestros clientes.
1.2.2.-Objetivos Específicos
DE LA GERENCIA GENERAL:
1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos metas y funciones del Restaurant Turístico El Rancho.
2. Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de los diferentes órganos de la empresa.
3. Formular los programas de capacitación para el personal de El Rancho, así como propiciar y desarrollar actividades de cooperación técnica entre el personal de la empresa.
4. Asesorar e informar al Administrador General en asuntos que competen a su ámbito funcional.
5. Decidir los cambios de normas o políticas a realizarse dentro de la organización.
6. Analizar el reporte diario de insumos utilizados en la elaboración de los platos de venta y
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
consignar en planillas para su análisis y comparación con las ventas realizadas.
7. Autorizar los créditos y las invitaciones de cortesía con fines publicitarios.
8. Activar las cobranzas de las facturas a crédito de tal forma que por ningún motivo se acumulen facturas por cobrar.
9. Ordenar la toma de inventarios de material de trabajo todos los fines de semana.
10. Tener reuniones periódicos con todo el personal de servicio para conocer directamente los problemas que pueden tener ya sea personales o en relación al servicio.
11. Representar al restaurante ante la colectividad a fin de elevar su categoría e imagen institucional.
12. Analizar el reporte diario de ventas, valorizado y consignar en planillas estas ventas para su análisis periódico correspondiente.
13. Dirigir y supervisar la programación de gastos e inversiones del restaurante.
DE LA ADMINISTRACIÓN:
1. Dirigir las operaciones y administrar los bienes e intereses del Rancho, Restaurant Turístico dando cuenta a través de informes diarios al gerente general del estado del negocio.
2. Diseñar y desarrollar documentos técnicos normativos para el mejor desempeño del personal y de la empresa en general.
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3. Supervisar el desempeño del personal en general
4. Coordinar con los proveedores para actividades de promoción y publicidad
5. Diseñar y promover campañas promociónales y publicitarias
6. Coordinar y dirigir las reservaciones del local para un evento especial.
7. Controlar el ingreso y salida de todo el personal a través de las tarjetas de control.
8. Asegurar el estricto cumplimiento a las normas establecidas por la empresa.
DEL AREA DE ALMACÉN:1. Organizar y controlar los productos y mercadería
adquirida, permitiendo una adecuada distribución a las diferentes áreas de la empresa.
2. Decepcionar y verificar los productos que ingresan.
3. Decepcionar la lista de pedidos de las diferentes áreas de la empresa.
4. Controlar los ingresos y salidas de los productos.
5. Mantener al día los kardex de los productos en el sistema informático.
6. Recepcionar y revisar las facturas y remitirlas a la secretaria general.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
DEL AREA DE COCINA
DEL JEFE DE COCINA:1. Organizar y controlar las acciones del personal
de cocina.
2. Desarrollar y preparar variedad de platos, manteniendo calidad, excelente presentación y el buen gusto acorde con las exigencias de nuestros clientes.
3. Realizar un reporte diario del accionar de su área de administración.
4. Elaborar y entregar los requerimientos de cocina la final del día al administrador de la empresa.
5. Controlar los stocks de su mercadería.
6. Elaborar los horarios en coordinación con el administrador del local, así como los descansos, vacaciones del personal así como solicitar al personal eventual si fuese necesario.
7. Supervisar la calidad de los alimentos que llegan a la parrilla rechazando aquellos que no tienen la calidad debida.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
8. Ayudar con su personal a elaborar con exactitud
la Hoja de costos de cada plato que se elabora, midiendo la cantidad exacta de mercadería.
9. Ver la limpieza y decoración de los platillos que salen del local.
10. Supervisar al cocinero que hace la comida del personal para que utilice mercadería expresamente separada para este fin, aprovechando a todo lo posible las partes de platos es conveniente que salgan para ofrecerlos con mayor frecuencia.
DE LOS COCINEROS
1. Elaborar los platos del día según pedido.
2. Hacer limpieza de la vajilla, ollas y todos los utensilios de cocina.
3. Realizar el servicio de todos los platos según las cartas.
4. Habilitar todo material para la preparación de los platos.
5. Pesar y limpiar la carne, verduras, menestras y otros.
6. Mantener limpia las congeladoras a su responsabilidad.
DEL POLLERO:
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1. Preparar todos los ingredientes y los pollos para su horneado respectivo (mayonesa, ají, vinagreta).
2. Picar verduras.
3. Hornear el pollo.
4. Despachar el pollo.
5. Cargar los hornos(carbón)
6. Limpiar los hornos.
7. Realizar el inventario diario de su material de trabajo y elaborar sus requerimientos para el día siguiente el cual será entregado al Administrador del local.
DEL PARRILLERO:
1. Preparar carnes en óptima calidad.
2. Realizar la limpieza de la parrilla.
3. Recoger y elaborar pollo, carnes, costillas, mollejas.
4. Elaborar las salsas.
5. Elaborar la decoración de sus platos.
6. Realizar la limpieza de la congeladora.
7. Lavar y ordenar los utensilios utilizados.
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8. Proporcionar su mercadería.
9. Mantener limpia su cámara.
10. Controlar permanentemente sus stocks de mercadería.
11. Elaborar su reporte diario de requerimientos al administrador del local.
DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO:
DE LA JEFA DE AZAFATAS:
1. Organizar y controlar el normal funcionamiento de las azafatas tratando que éstas atiendan con eficiencia y calidad al cliente.
2. Recepcionar a los clientes manteniendo adecuadas maneras que permitan servirles como primera vez no como única vez.
3. Supervisar que el material de servicio se encuentre en óptimas condiciones para su uso eficiente.
4. Elaborar los reportes diarios de trabajo al Administrador de la empresa.
5. Controlar las reservaciones de El Rancho, Restaurant Turístico.
6. Supervisar la calidad de atención de las azafatas a su cargo.
7. Acompañar al cliente a la salida del local, preguntándole de modo delicado si han sido bien
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atendidos y si la comida le ha agradado e invitándoles a regresar en otras oportunidades.
8. Dar ideas para efectuar mejoras en el local o cambie en aspectos que según ella debe hacerlo.
DE LAS AZAFATAS
1. Limpiar todo el mobiliario.
2. Presentarse al trabajo debidamente aseadas, tanto en cuerpo como en uniforme.
3. Conocer el uso correcto de la terminología usada en alimento y bebidas, sin alardear de términos sofisticados.
4. Ordenar en las mesas los utensilios, ceniceros, servilletas mermelero, cubiertos, manteniéndolos limpios y en buen estado.
5. Recepcionar a los clientes y atender sus pedidos.
6. Inspeccionar los platillos para que correspondan a lo solicitado por el cliente.
7. Tratar de conocer en forma discreta el nombre de los clientes, así como sus preferencias para sugerírselas.
8. Brindar comodidad y buena atención al cliente, con respeto, cordialidad y amabilidad.
9. Recoger los platos sucios y reconocer en el cliente cuando la comida o servicio fue de su agrado.
10. Observar a los clientes cuando se van para que no se olviden nada de sus pertenencias.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
11. Entregar al cliente su boleta respectiva luego de
atenderlo.
12. Revisar que los platos servidos lleguen al cliente en óptima presentación.
DEL JEFE DE BARRA (BARMAN)1. Organizar y controlar las operaciones del
personal de barra y bebidas.
2. Preparar bebidas calientes y frías de calidad.
3. Revisar el reporte de postres.
4. Realizar el pedido de frutas.
5. Realizar los jueves y domingos inventarios de vajillas.
6. Supervisar que la barra este en orden para el siguiente turno.
7. Elaborar el reporte respectivo para el siguiente turno.
8. Dejar elaborado el reporte de postres y otros que quedan en el exhibidor.
9. Entregar los requerimientos de su área al final del día de la empresa.
DEL PERSONAL DE BARRA O BEBIDA.
1. Preparar jugos, desayunos, tostadas, etc.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
2. Hacer limpieza de toda la maquinaria y equipo
de su área
3. Desenchufar la exhibidora los domingos.
4. Ayudar al jefe de barra a realizar el inventario de vajilla los jueves.
5. Preparar cafés, tés, etc.
6. Prepara licores
1.4.- ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA RESTAURANTE TURISTICO EL RANCHO
Fortalezas :
Constituida por dos empresas importantes el restauran el Hebron y Corporación de Turismo.
Tiene pocos competidores importantes. Fidelidad de los clientes. Excelente ubicación estratégica. Flexibilidad en atención con el cliente, por que cuenta con personal
calificado y capacitado. Calidad del servicio. Precio adecuado para los turistas como para el público en general. Motivan a su personal. Diversificación de servicios (platos diferidos al gusto del cliente
nacional e internacional). Solidez financiera
Debilidades :
Nivel tecnológico insuficiente.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Tamaño demasiado pequeño en el área de caja. Publicidad inadecuada. Su instalación de las mesas están mal distribuidas. No se adaptan los requerimientos de los clientes Conflictos con el personal por que la empresa no cumple a tiempo
sus pagos. No satisfacen los gustos de los clientes.
Oportunidades:
Canales de distribución nuevos. Crecimiento de la demanda. Innovación. Diferenciarse en la calidad de servicio. Mejorar la política de sus promociones y de la publicidad. Incremento en el poder de negociación con los clientes. Formar alianzas con otras empresas destinadas en su mismo rango.
Amenazas:
Entrada de nuevos competidores Pérdida de productividad en el servicio. Incremento en los costos de los insumos. Poca flexibilidad en los cambios que se presentan en la nueva era. Posible aprobación de normas desfavorables. Sistema de inseguridad insuficiente. Paros que perjudican la transportación de las materias primas.
1.5.- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Justificación Técnica-Operativa.-Por que gracias a la metodología del balanced scorecard existe una viabilidad de incrementar la
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
gestión de las ventas en la empresa “EL RANCHO” y es viable la operatividad en la implantación del tablero de mando integral con la finalidad de controlar los indicadores de gestión que permitirá solucionar el problema antes mencionado y ala vez permitirá una eficiente transmisión de datos.
Justificación Económica.-Al implementar el cuadro de ando integral permitirá la rentabilidad de la empresa y disminuirá los costos administrativos, permitiendo un retorno de inversión a la empresa.
Justificación Social.- Se manifiesta en querer brindar un mejor servicio cada vez más eficiente a la comunidad, agilizando los procesos en el área de ventas con la finalidad de satisfacer todas sus necesidades sin que el cliente espere un buen rato.Además está implementación del cuadro de mando integral va agilizar los precios y los pedidos del cliente
Justificación Personal.-Por que nos ayuda a reforzar nuestra formación profesional y a la vez aprender a manejar el cuadro de mando integral para implementar y gestionar las estrategias que requiere la empresa.
Nos culturaliza en temas que nunca antes habíamos mencionado como CRM, y a la vez no ayuda a poner en práctica el Balanced scorecard en el futuro cuando elaboremos nuestra propia empresa
1.6.- FORMULACION DEL PROBLEMA
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
¿De que manera un nuevo diseño de estrategias de negocios llamado BALANCED SCORE CARD ayudará a mejorar la rentabilidad de la empresa en la gestión del incremento de las ventas?
1.7.-VARIABLES DEL PROBLEMA:
Variable independiente: Balanced scorecard.
Variable dependiente: Gestión del crecimiento de las ventas
Variable interviniente: CRM
1.8.- HIPOTESIS:
A través de la implementación del Balanced Scorecard en la capacitación del personal evaluará el análisis de la rentabilidad de la empresa logrando incrementar las ganancias con el incremento del cliente, y a disminuir las quejas del cliente o el retraso de los pedidos, con el objetivo de mantener satisfecho a nuestros clientes.
1.9. METODOLOGÍA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A
NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONALNIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL
MIPE en la empresa; busca la integración de los niveles táctico, operativo y operacional basados en la metodología integradora de procesos empresariales; incluyendo medición de desempeños y creación de valor, está dirigido a ayudar a las empresas a solucionar la problemática. Las empresas en la actualidad necesitan conocer:
Si está generando Valor Económico Agregado en cada área (EVA) Si está midiendo el desempeño de cada área (Balanced
ScoreCard). Si están tomando decisiones basándose en el direccionamiento
estratégico. Si las operaciones que realizan en un área están integradas con
las demás áreas. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales integra a
los tres niveles de la Empresa
Cumple con las siguientes fases:
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Fase 1: Modelo de Organización
OM-1: Problemas, soluciones y contexto. OM-2: Descripción centralizada en el área de la organización. OM-3: La tarea principal en el proceso empresarial. OM-4: Los recursos del conocimiento en el dominio. OM-5: Estimación de la viabilidad.
Modelo de Tareas
TM-1: El análisis de las tareas. TM-2: La identificación de cuellos de botella de conocimiento.
Modelo Agente
OTA-1.
Modelo de Comunicación
CM-1.
Modelo de Conocimiento
Modelo de Diseño
1.9.1: FASE I:
1.- DE MYPE: GESTION DE CONOCIMIENTO APLICADA AL
AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA ROKY´S. S.A.
1.1. MODELOS ORGANIZACIONALES
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
OM-1 : PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTO.
1.1.1.PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,
ESTRATEGICOS, DEL PROCESO DE ATENCION AL
CLIENTE
PROBLEMAS OPERACIONALES:
- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos existentes.
- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
- Los trabajadores demoran en tomar el pedido a los clientes, debido a la
demanda.
- Demora en la entrega del pedido.
- No existen estándares de desempeño al momento de atender.
- Ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos
existentes.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención
de los clientes.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que se demoran en tomar el pedido a los clientes.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que se demoran en la entrega del pedido.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de
atender.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre la ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS ESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos existentes.
- Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyan
ordenadamente para la atención de los clientes.
- Falta de estrategias para que algunos trabajadores tomen el pedido a los
clientes en el menor tiempo posible.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la entrega
del producto.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares al
momento de atender.
- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de
clientes.
1.1.2.PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,
ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
TRANSPORTACIÓN DE LAS MATERIAS PRIMAS Y
PRODUCTOS FINALES
PROBLEMAS OPERACIONALES:
- No existe un orden adecuado en la entrega de productos.
- Demora en determinar cuales serán los medios de transporte, para la
materia prima.
- Existe elevado costos para el transporte de las materias primas.
- Existe poca seguridad en las carreteras para el adecuado transporte
- Demora en la llegada de los productos y materias primas.
PROBLEMAS TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre el orden que debe hacer en la entrega de productos.
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre los medios de transporte de la materia prima.
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre los elevados costos para el transporte de las materias
primas.
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre la seguridad que existe en las carreteras para un
adecuado transporte.
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre la demora en la llegada de los productos y materias
primas.
PROBLEMAS ESTRATEGICO:
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Falta de estrategias para conseguir un orden adecuado en la entrega de
productos.
- Falta de estrategias para reducir la demora en la determinación de cuales
serán los medios de transporte, para la materia prima.
- Falta de estrategias para reducir costos en el transporte de las materias
primas.
- Falta de estrategias para aumentar la seguridad del transporte.
- Falta de estrategias para reducir la demora en la llegada de los productos y
materias primas.
1.1.3.PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,
ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE FACTURACION.
PROBLEMAS OPERACIONALES:
- Existe demora en el momento de entrega de boleta o factura.
- La mala digitación del llenado de datos para la facturación.
- Demora en llenar los datos para la facturación.
PROBLEMAS TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos de la demora en el momento de entrega de boleta o factura.
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos sobre la mala digitación del llenado de datos para la
facturación.
- Falta de reportes analíticos e históricos con cuadros y gráficos
comparativos de la demora en llenar los datos para la facturación.
PROBLEMAS ESTRATEGICOS:
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Falta de estrategias para que los trabajadores reduzcan la demora en el
momento de entrega de boleta o factura.
- Falta de estrategias para que los trabajadores realicen una buena
digitación en el llenado de datos para la facturación.
- Falta de estrategias para que los trabajadores disminuyan la demora en
llenar los datos para la digitación.
1.1.4. PROBLEMAS OPERACIONALES, TACTICOS,
ESTRATEGICOS DEL PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS:
PROBLEMAS OPERACIONALES:
- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
- El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información
adecuadamente.
- No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
- No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.
PROBLEMAS TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de estándares de tiempo para registrar la venta.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de la revisión y organización de datos de información.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la
venta.
- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
para una clasificación y estructura de los productos.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
PROBLEMAS ESTRATEGICO:
- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los
estándares de tiempo para registrar la venta.
- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión
y organización de datos de información.
- Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis
para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
- Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos
con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y
estructura de los productos.
OPORTUNIDADES:
Implementar la Ingeniería del Conocimiento con la metodología
CommanKADS para mejorar la toma de decisiones en el área de
ventas.
Mantener la imagen y ser el número uno en brindar la atención
adecuada y personalizada al cliente.
Contar con el apoyo de especialistas de alta calidad y prestigio.
Implementación de Nuevas Tecnologías de S.I. y T.I.
Implementación de Bussiness Intelligence.
Integrar los procesos en los Niveles Estratégico, Táctico y Operacional (MIPE).
VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA RESTAURANT TURISTICO “EL RANCHO”
Visión
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Ser la cadena peruana más grande a nivel nacional e internacional en el
rubro de restaurante.
Misión
Brindar un servicio que exceda las expectativas de todos nuestros
clientes, cualquiera sea su edad, superando los más altos estándares de
calidad.
MISION Y VISION DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA
RESTAURANT “EL RANCHO”
MISION:
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Somos una área que tiene funcionabilidad básica, que trata de mantener
un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retardar a la
empresa.
VISION:
Nos vemos como el área que induzca un incremento de ventas
constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cúspide del
mercado.
FODA DE LA EMPRESA “EL RANCHO”S.A.
DEBILIDADES AMENAZAS
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Nivel tecnológico insuficiente.
- Publicidad inadecuada.
- Conflictos con el personal por que
la empresa no cumple a tiempo sus
pagos.
- Su instalación de las mesas.
-Entrada de nuevos competidores.
- Pérdida de productividad en el
servicio.
- Incremento en los costos de los
insumos.
-Paros que perjudican la
transportación de las materias
primas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Tiene poco competidores
importantes
- Fidelidad de los clientes
- Excelente ubicación estratégica
- Calidad del servicio
- Solidez financiera
- Precio adecuado para los
turistas como para el público en
general.
- Canales de distribución nuevos.
- Crecimiento de la demanda.
- Innovación
- Diferenciarse en la calidad de
servicio
- Formar alianzas con otras
empresas destinadas en su
mismo rango.
FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA “EL RANCHO” S.A.
1.1.4.1. FODA DEL AREA DE VENTAS:
FORTALEZAS:
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Cuenta con un área acoplada en la Investigación de Mercado.
- Presenta soluciones a tiempo.
OPORTUNIDADES:
- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.
- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del área.
DEBILIDADES:
- La deserción del personal de ventas, es muy alta.
- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área de
ventas
- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.
AMENAZAS:
- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no
tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.
- Que el área de marketing le brinde información inexacta, de las cuales las
decisiones que se tomen serán erradas.
1.2.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO, ESTRATEGICO
1.2.1.1. PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
PROBLEMAS OPERACIONALES:
- Los trabajadores no conocen toda
la línea de productos.
- Los trabajadores no se distribuyen
ordenadamente para la atención
de los clientes.
- Los trabajadores demoran en
tomar el pedido a los clientes por
la demanda.
- Demora en la entrega del
producto.
- No existen estándares de
desempeño al momento de
atender.
- Ausencia de registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL:
- Se requiere que los trabajadores
conozcan toda la línea de
productos.
- Se requiere que los trabajadores
se distribuyan ordenadamente para
la atención de los clientes.
- Se requiere que los trabajadores
no demoren en atender el pedido a
los clientes por la demanda.
- Se requiere que los trabajadores
aceleren la entrega de producto,
en un tiempo de 10 min. a 7 min.
- Se requiere que exista estándares
de desempeño al momento de
atender.
- Se requiere que exista registro de
clientes.
PROBLEMAS TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los
trabajadores que no conocen
toda la línea de productos.
- Falta de reportes analíticos con
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Se requiere la existencia de
reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que no
conocen toda la línea de
productos.
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
cuadros y gráficos estadísticos
históricos de los trabajadores
que no se distribuyen
ordenadamente para la
atención de los clientes.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los
trabajadores que se demoran
en tomar el pedido a los
clientes.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los
trabajadores que se demoran
en la entrega del producto.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre la no existencia
de estándares de desempeño
al momento de atender.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre la ausencia de
registro de clientes.
- Se requieres la existencia de
reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos de
los trabajadores que no se
distribuyen ordenadamente para la
atención de los clientes.
- Se requiere la existencia de
reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos
sobre algunos trabajadores que se
demoran en tomar pedido a los
clientes.
- Se requiere la existencia de
reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que se
demoran en la entrega de
productos.
- Se requiere la existencia de
reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos
sobre la no existencia de
estándares de desempeño al
momento de atender.
- Se requiere la existencia de
reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos
sobre la ausencia de registro de
clientes.
PROBLEMAS ESTRATEGICOS: REQUERIMIENTO A NIVEL
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Falta de estrategias para que los
trabajadores conozcan toda la
línea de productos.
- Falta de estrategias para que los
trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención
de los clientes.
- Falta de estrategias para que
algunos trabajadores tomen el
pedido a los clientes en el menor
tiempo posible.
- Falta de estrategias para que los
trabajadores no demoren en la
entrega del producto.
- Falta de estrategias para que los
trabajadores tengan estándares a
la hora de atender.
- Falta de estrategias para que los
trabajadores tengan un registro de
clientes.
ESTRATEGICO:
- Se requiere estrategias para que los
trabajadores conozcan toda la línea
de productos.
- Se requiere estrategias para que los
trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención de
los clientes.
- Se requiere estrategias para que
algunos trabajadores tomen el pedido
a los clientes en el menor tiempo
posible.
- Se requiere estrategias para que los
trabajadores no demoren en la
entrega del producto.
- Se requiere estrategias para que los
trabajadores tengan estándares a la
hora de atender.
- Se requiere estrategias para que los
trabajadores tengan un registro de
clientes.
1.2.1.2. PROCESO DE TRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS FINALES:
PROBLEMAS OPERACIONALES REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL
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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Falta de estrategias para conseguir
un orden adecuado en la entrega
de productos.
- Falta de estrategias para reducir la
demora en la determinación de
cuales serán los medios de
transporte, para la materia prima.
- Falta de estrategias para reducir
costos en el transporte de las
materias primas.
- Falta de estrategias para aumentar
la seguridad del transporte.
- Falta de estrategias para reducir la
demora en la llegada de los
productos y materias primas.
- Se requiere que los que proveen las
materias primas, tengan un orden
adecuado en el momento de la entrega
de productos.
- Se requiere que se realice una buena
selección del medio de transporte.
- Se requiere disminuir costos en el
transporte.
- Se requiere que se cerciore la
seguridad del transporte.
- Se requiere que los que proveen las
materias primas y los productos
terminados no demoren en la llegada
de éstos.
PROBLEMAS TACTICOS REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
- No existe un orden adecuado en
la entrega de productos.
- Se requiere la existencia de reportes
analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos del orden
adecuado en la entrega de productos.
30
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Demora en determinar cuales
serán los medios de transporte,
para la materia prima.
- Existe elevado costos para el
transporte de las materias primas.
- Existe poca seguridad en las
carreteras para el adecuado
transporte
- Demora en la llegada de los
productos y materias primas.
- Se requiere la existencia de reportes
analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre la
decisión de determinar el medio de
transporte adecuado
- Se requiere la existencia de reportes
analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los
diferentes costos que produce el
transporte.
- Se requiere la existencia de reportes
analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los
proveedores de transporte en la
demora de llegada de los productos y
materias primas.
PROBLEMAS ESTRATEGICOS:
- Falta de estrategias para conseguir
un orden adecuado en la entrega
de productos.
- Falta de estrategias para reducir la
demora en la determinación de
cuales serán los medios de
REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATEGICO:
- Se requiere estrategias para que
exista un orden adecuado en la
entrega de productos.
- Se requiere estrategias para que los
jefes de venta tomen decisiones
rápidas en la determinación de los
31
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
transporte, para la materia prima.
- Falta de estrategias para reducir
costos en el transporte de las
materias primas.
- Falta de estrategias para aumentar
la seguridad del transporte.
- Falta de estrategias para reducir la
demora en la llegada de los
productos y materias primas.
medios de transporte.
- Se requiere estrategias para lograr
reducir costos en el transporte de
materias primas.
- Se requiere estrategias para aumentar
la seguridad del transporte.
- Se requiere estrategias para que el
transporte no produzca la demora en
la llegada de los productos y materias
primas.
1.2.1.3. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
PROBLEMA OPERACIONAL:
- El cajero no administra su tiempo
para registrar todas las ventas.
- El jefe inmediato no revisa y no
REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL:
- Se requiere minimizar el tiempo en que
se registra una venta en caja.
32
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
organiza los datos de la
información adecuadamente.
- No existe un programa que agilice
o aminore el tiempo para la venta.
- No existe una clasificación y
ninguna estructura de los productos
- Se requiere una mejor gestión sobre la
información de las ventas.
- Se requiere adquirir un programa que
agilice el tiempo para la venta.
- Se requiere implementar un sistema
para que se clasifique los productos.
PROBLEMAS TACTICOS:
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos de estándares de tiempo
para registrar la venta.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos de la revisión y
organización de datos de
información.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos del programa de análisis
para que agilice o aminore el tiempo
de la venta.
- Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una clasificación y
estructura de los productos.
REQUERIMIENTO A NIVEL
TACTICO:
- Se requiere adquirir un software que
agilice el tiempo para la venta.
- Se requiere un sistema para la
organización de información.
- Se requiere adquirir un software para
acelerar el tiempo de la venta.
- Se requiere utilizar programas
especializados en bases de datos,
para así tener una buena estructura
de productos.
PROBLEMAS ESTRATEGICO:
- Falta de estrategias para que los
REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATEGICO:
33
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
trabajadores sepan distribuir los
estándares de tiempo para registrar
la venta.
- Falta de estrategias para que los
trabajadores no demoren en la
revisión y organización de datos de
información.
- Falta de estrategias para que los
trabajadores del programa de
análisis para que agilice o aminore el
tiempo para de la venta.
- Se requiere implementar indicadores
que permitan controlar el proceso de
registro de ventas.
- Se requiere mejorar el control de
tiempos en la revisión y organización
de datos de información.
- Se requiere implementar estrategias
para la organización de datos de las
ventas vía Web.
OM2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LADESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN:ORGANIZACIÓN:
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
34
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
MODELOS DE UNIDADES ORGANIZACIONALES
35
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:
36
Efectúa pago por el pedido.
Recibe información sobre los pedidos del día
Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al administrador
CLIENTE EL RANCHO
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA ADMINISTRADOR DE LOCAL
JEFE DE AREA DE VENTA
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO
AREA DE CONTABILIDAD
AREA DE ALMACEN
ADMINISTRADOR DE LOCAL
Proceso de atención al
cliente
Proceso de transporte de los productos terminados a los clientes
Proceso de facturación
ORDENAMIENTO DE
INFORMACION
JEFE DE AREA VENTA
Generación de información
GERENTE
Proceso de registro de
ventas
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
AGENTES INTERNOS
GERENTE GERENAL
ADMINISTRADOR
37
CLIENTE EL RANCHO
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
ENCARGADO DE ALMACEN
DEL AREA DE COCINA1. JEFE DE COCINA:
LOS COCINEROS POLLEROS PARRILLEROS
DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL PÚBLICO: LA JEFA DE AZAFATAS LAS AZAFATAS JEFE DE BARRA (BARMAN) PERSONAL DE BARRA O BEBIDA
DEL AREA DE RECREACIÓN INFANTIL SUPERVISOR
AGENTES EXTERNOS
STAKEHOLDERS:
38
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:
CLIENTE
COMPETENCIA
GOBIERNO
PROVEEDORES
SOCIEDAD
GERENTE
PROPIETARIO
EMPLEADOS
EL RANCHO
39
STAKEHOLDERS INTERNO
STAKEHOLDERS EXTERNO
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Computadoras:
- 01 Pentium IV (en caja)- 03 Corel Duo (oficina de ventas)
- Propuesta:
- 04 Corel Duo.
- Impresora:
- Actual:
- Impresora HP láser JET 1022Q5912A
- Propuesta:
- 01 impresora multifuncional HP C5280
- Telecomunicaciones:
- Actual:
- Internet inalámbrico (LANETthrenet)- 02 Router- 01 Fast Ethrenet SWITCH- 04 teléfono
- RECURSOS DE SOFTWARE:
- Recurso de Software Actual:
- Sistemas Operativos:
- Windows XP- Windows Vista
- Recursos de software Propuesta:
- Software de puntos de ventas.
- Sistemas Propuestos
- Un sistema de registro de las ventas.
40
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
REGLAS DE EMPRESA EL RANCHO SAC.
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:-
PROCESO DE TRANSPORTE DE MATERIAS PRIMAS:-
SE LE TOMA EL PEDIDO AL
CLIENTE EN UN TIEMPO DE 5
MINUTOS
LA LISTA DE PRODUCTOS SE LE ENTREGA AL
MOZO
EL CLIENTE PROCEDERÁ HACER EL PAGO RESPECTIVO
SE LE SERVIRA EN 10
MINUTOS
PROCESO DE ATENCION AL
CLIENTE
41
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
PROCESO DE FACTURACIÓN:-
CONTACTAR CON LA EMPRESA DE TRANSPORTE, Y
REVISAR COSTOS
DECIDIR QUE MEDIO DE
TRANSPORTE SE UTILIZARA.
ELABORAR EL PEDIDO DE MATERIAS
PRIMAS A LOS PROVEEDORES
ESPERAR LA LLEGADA DE
MATERIAS PRIMAS Y PASAR A SU REVISION
PROCESO DE TRANSPORTE
DE PRODUCTOS
FINALES
42
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
PROCESO DE REGISTRO DE PRODUCTOS:-
SE PIDE LOS DATOS AL CLIENTE PARA EL LLENADO
DE LA MISMA
ENTREGA DE LA FACTURA O BOLETA AL CLIENTE
SE PIDE AL CLIENTE SI REQUIERE
FACTURA O BOLETA
PROCESO DE FACTURACIÓN
43
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
CRITERIOS DE VALORACIÓN:
- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido
del cliente.
- Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan
una buena labor en su puesto.
- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por
mesa.
- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un
mejor servicio al cliente.
44
INDICAR FECHA, HORA Y CÓDIGO DE
LOS PRODUCTOS
LOS REGISTROS DEBERÁN SER POR FECHA Y
HORA CORRELATIVAS.
TODO REGISTRO
DEBERÁ SER EN SOLES
TODO REGISTRO DE VENTAS
SERÁ ACCIONADO EN EL MOMENTO QUE SE DA EL
SERVICIO
MANTENER AL DÍA LOS
REGISTROS.
PROCESO DE
REGISTRO DE
PRODUCTO
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan al
restaurante y consumen.
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS DE LA
EMPRESA RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO.
45
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
46
AREA DE VENTAS
OM-3: OM-3: DESCOMPOSICION DE TAREAS
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE NIVEL OPERACIONAL
Nº
TAREAS REALIZADO PORDOND
E
MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCI
A POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUALPROPUESTA VIA
WEBACTUAL PROPUESTA ACTUAL
PROPUESTA
1TOMAN EL
PEDIDO DEL CLIENTE
REGISTRAR LA TOMA DEL
PEDIDO VIA WEBMOZO CAJERO CAJA
SE PROCES
A EL PEDIDO
DEL CLIENTE
PROCESAR EL PEDIDO
EN WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
2
ELABORAR REPORTES DE PEDIDO DEL
CLIENTE
WEB -JEFE DE AREA
DE VENTACAJA -
PROCESAR REPORTES DE PEDIDO
VIA WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA VIA WEB ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1 -
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO PARA RECEPCIONAR
PEDIDO
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
2 -
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE LA
REVISION DE LA TOMA DE PEDIDOS
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
3 -
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE
CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LOS
PEDIDOS
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE A NIVEL ESTRATEGICO
1
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
NºTAREAS
REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA
1 --
2. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES
DE TIEMPO DE LA TOMA DE PEDIDO
GERENTE GERENCIA
PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA
PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO DE LA
TOMA DE PEDIDO
SI ALTA
2 --
IMPLEMENTAR UN BASE DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE
LA INFORMACION
GERENTE GERENCIA
PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA
QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL
PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS
PARA LA INFORMACION
- ALTA
3 --
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR PERSONAL Y
TURNO
GERENTE GERENCIA
PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN CUBOS
CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES ATENDIDOS POR
PERSONAL Y TURNO
- ALTA
PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL OPERACIONAL
Nº
TAREAS REALIZADO PORDONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIAACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1
LLENAR EL PEDIDO ASI LA
MESA SIN CONTRA TIENPO
REGISTRAR EL PEDIDO CUANDO
ESETE ES LLEVADO
CORRECTA MENTA ALA MESA POR VIA
WED
MOZO CAJERO CAJA
SE PROCESAEL
TRANSPORTE DE
PRODUSTO
PROCESAR WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
2
-ELABORAR REPORTES LA
ENTREAGA ORDENADA DE PRODUCTOS
WEB -JEFE DE AREA DE VENTA
CAJA -
PROCESAR REPORTES DE
ENTREGA ORDENADA DE PRODUCTOS
EN WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
PROCESO DE TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIAACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO EL TRANSPORTE
DE PRODUCTO
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
2 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE REVISION
DE ORGANIZACIÓN
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
2
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
DE DATOS DE INFORMACION
DEL TRANPSORTE
DE PROCDUCTO
PROCESO DEL TRANSPORTACION DE PRODUCTOS FINALES A NIVEL ESTRATEGICO
Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
1
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO TRANPSOTAR EL
PRODUCTO
GERENTE GERENCIA
PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE
DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL TRASPORTAR EL
PRODUCTO FIANLA
SI ALTA
2
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y
ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION DEL
TRANSPORTE
GERENTE GERENCIA
PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO
DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION DEL
TRANSPORTE
- ALTA
PROCESO DE FACTURACION OPERACIONAL
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIAACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1LLENAR (B/F)
CON DATOS DEL CLIENTE
REGISTRAR LOS DATOS
VIA WEBCAJERO CAJERO CAJA
SE PROCESA EL LLENADO DE DATOS
DEL CLIENTE
PROCESAR LLENADO EN LA
WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
2
-ELABORAR REPORTES DE LLENADO DE DATOS DEL
CLIENTE
WEB -JEFE DE AREA DE VENTA
CAJA -
PROCESAR REPORTES DE LLENADO DE
DATOS EN WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
PROCESO DE FACTURACION A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO PORDOND
E
MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA
POR TIEMPOIMPORTANCI
AACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL
PROPUESTA
1 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE ESTANDARES
DE TIEMPO PARA EL
LLENADO DE DATOS DE LA
F/B
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
3
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
2 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE REVISION DE
ORGANIZACIÓN DEL LLENADO DE DATOS DE
F/B
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
3 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE CLASIFICACION
Y ESTRUTURACIO
N DE LAS F/B
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA-
REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE
SOLICITAALTA
PROCESO DE FACTURACION NIVEL ESTRATEGICO
Nº
TAREASREALIZADO
PORDONDE
MEDIO DE CONOCIMIENT
O
INTENSO
IMPORTANCIA
1
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO
PARA EL LLENADO DE DATOS DE F/ B
GERENTEGERENCI
A
PERMITIRA TENER
INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE
DECISIÓN DE ACUERDO AL
TIEMPO REFERIDO AL
LLENAR DATOS
SI ALTA
2
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS
DEL CLIENTE
GERENTEGERENCI
A
PERMITE TENER TODA
INFORMACION HISTORICA
QUE SE NECESITA
PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN EL
PROCESO DE REVISION Y
ORGANIZACIÓN DE DATOS DEL CLIENTE PARA
LA INFORMACION
F/B
- ALTA
PROCESO DE REGISTRO DE VTA NIVEL OPERACIONAL
4
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDEMEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA
POR TIEMPOIMPORTANCIA
ACTUALPROPUESTA VIA WEB
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1LLENAR REGISTRO DE VENTA (B/F)
REGISTRAR LA VENTA EN VIA WEB
CAJERO CAJERO CAJA
SE PROCESA LA CANCELACION DE LA CUENTA DE CONSUMO DEL CLIENTE
PROCESAR LA VENTA EN WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
2
-ELABORAR REPORTES DE VENTAS POR PRODUCTOS
WEB -JEFE DE AREA DE VENTA
CAJA -
PROCESAR REPORTES DE DATOS DE BOLETA EN WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
3 -
REGISTRO DE VENTAS CON PAGO VIA TARJETA DE CREDITO
- CAJERO CAJA -
CONSOLIDAR CARTERA DE CLIENTES VIA WEB
HORARIO DE SERVICIO
ALTA
PROCESO DE REGISTRO DE VTA A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA VIA WEB ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA
1 -
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA
-JEFE DE AREA
AREA DE VENTA
-REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
2 -
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REVISION DE ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA
-JEFE DE AREA
AREA DE VENTA
-REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
3 -
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE CLASIFICACION Y ESTRUTURACION DE LOS PRODUCTOS
-JEFE DE AREA
AREA DE VENTA
-REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
5
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
PROCESO DEL REGISTRO DE VTA A NIVEL ESTRATEGICO
Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO INTENSO IMPORTANCIA
1
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA
GERENTE GERENCIA
PERMITIRA TENER INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE VENTA
SI ALTA
2
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION
GERENTE GERENCIA
PERMITE TENER TODA INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
- ALTA
3
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO
GERENTE GERENCIA
PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN CUBOS CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO
- ALTA
OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO ENFORMA
APROPIADALUGAR
APROPIADOTIEMPO
CORRECTOCALIDAD
APROPIADA
REGISTRAR EL PEDIDO VIA WEB
CAJEROREGISTRO DE
VENTAS EN LA WEBSI INTERNET 5 S. SI
6
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
REGISTRAR LAS BOLETASJEFE DE VENTAS
REGISTRO DE BOLETAS
SI INTERNET 9 S. SI
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO
MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADALUGAR
APROPIADOTIEMPO
CORRECTOCALIDAD
APROPIADA
DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR PEDIDO
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES PARA EL TIEMPO DE REGISTRO DE VENTA
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION
DEL PEDIDO
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES PARA LA ORGANIZACIÓN DE DATOS DE LA VENTA
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE LA CLASIFICACION Y
ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES PARA LA ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO
MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR USADO ENFORMA
APROPIADALUGAR
APROPIADOTIEMPO
CORRECTOCALIDAD
APROPIADA
7
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR
PEDIDOS
DEL ESPECIALISTA EN BALANCE SCORECARD
CONTROL TIEMPO DE ATENCION
USO DE BSC GERENCIA 1 MES SI
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA REVISION Y
ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
DEL ESPECIALISTA EN DATAWAREHOUSE
PROCESO DE ORGANIZACIÓN
DE DATOS
USO DE DWH
GERENCIA 1 MES SI
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
DEL ESPECIALISTA EN DATAWAREHOUSE
NO FUE REALIZADO EN LA
EMPRESANO
ESTE PROCESO DEBE REALIZARSE
EN EL AREA DE GERENCIA
3 MESES NO
OM-5: ESTIMACIÓN DE LA VIABILIDADOM-5: ESTIMACIÓN DE LA VIABILIDAD
VIABILIDAD
COMERCIAL
Implementar una tecnología e-CRM no es muy costoso en
comparación con los beneficios. Estos costos implicarían
también el entrenamiento del personal, el equipamiento y
toda la red de comunicaciones con proveedores, clientes y
transportistas.
VIABILIDAD
TÉCNICA
Tenemos los recursos necesarios, personal capacitado
para desarrollar estas estrategias, falta la capacitación con
respecto a nuevas tecnologías en sistemas de información.
VIABILIDAD
PROYECTADA
Las habilidades necesarias en el equipo son:
- Experiencia en el desarrollo de aplicaciones
- Conocimiento de Base de Datos
- Conocimiento sobre el calculo de las prioridades
- Si existe un compromiso adecuado por parte de la
empresa, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe
de proyecto y colaboradores. Está disponible el
conocimiento y las competencias del caso de registro del
cliente vía Web.
8
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
ACCIONES
SUGERIDAS
- Preparar un equipo del proyecto y un plan para el
desarrollo del sistema
- En paralelo: iniciar los cambios requeridos en la
organización
- Primero: conversar con el Dpto. de computo y de
Asignación para soportar la nueva estructura.
- Con respecto a la aplicación de tecnologías emergentes,
aplicar y entender todo lo relacionado a la metodología E-
CRM.
VIABILIDAD
ECONÓMICA
-Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estas estrategias.
-Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
1.2. MODELO DE TAREAS:1.2. MODELO DE TAREAS:
TM – 1: EL ANÁLISIS DE LA TAREATM – 1: EL ANÁLISIS DE LA TAREA
Tm – 1.1: Nivel Operacional
Tarea Proceso de atención al cliente
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se
realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental para
que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Metas y
Valores
- Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.
- Parte principal del inicio de todo el proceso de producción.
- Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al
proceso de producción.
9
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Dependencia
y Flujo
Tarea de Entrada: Datos de la recepción de pedido del cliente
Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente
en el proceso de recepción, orden de producción.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de pedido.
Objeto de Salida: pedido del cliente
Midiendo y
ControlandoMediante el tiempo que utiliza el mozo en atender al cliente.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento Del cliente y productos.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
DesempeñoGrado de satisfacción Rojo, es decir baja satisfacción.
Tm – 1.2: Nivel Operacional
Tarea Proceso de transportación de materias primas
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se
realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues
ante la falta de materiales para la producción, es que se da el
inicio del aprovisionamiento de materia prima.
Metas y
Valores
- Métodos para llevar el control de materiales que no existen en
almacén y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso
de producción.
- Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de
producción.
- Hacer toda una lista de materiales, materias primas e insumos
que se necesitan.
Dependencia
y Flujo
Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de materia prima
Tarea de Salida: Lista atendida de requerimientos de materia
prima
Objetos de Objeto de Entrada: datos de materia prima
10
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Manipulación Objeto de Salida: materia prima.
Midiendo y
Controlando
Se contratará mediante el tiempo de uso que utiliza la empresa
que transporta la materia prima, hasta su destino final, que es la
polleria.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento Del cliente, productos y proveedor.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
DesempeñoGrado de satisfacción es verde, es decir muy satisfecho.
TM – 1.3: Nivel operacional
Tarea Transportación de las materias primas y productos finales.
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se
realiza en el área de transportes, logística y del proveedor. Se
realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.
Metas y
ValoresEntrega la mercadería.
Dependencia
y Flujo
Tarea de Entrada: Lista de Productos a transportar.
Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: datos de los productos y clientes.
Objeto de Salida: Conformidad de entrega del producto.
Midiendo y
Controlando
Mediante control de tiempos, que emplean los operarios en
comenzar con las actividades de preparación de alimentos
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento Del cliente, productos y transportista.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
Desempeño
Grado de satisfacción es ámbar, es decir un nivel intermedio de
satisfacción.
11
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
TM – 2.1: Nivel táctico
TareaEvaluar el grado de atención de empresa proveedores y
empresa cliente.
Organización
Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de
logística y ventas. Esta organizada de la siguiente manera:
Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los
proveedores.
Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los
clientes.
Metas y
Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a
cada uno de ellas en la relación con Proveedores y Clientes.
Capacidad de relación con los proveedores.
Capacidad de establecer estrategias de compras con los
Proveedores.
Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.
Dependencia
y Flujo
Tarea de Entrada: Relaciones con los proveedores y clientes.
Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: datos proveedores clientes.
Objeto de Salida: el producto o materia prima.
Midiendo y
Controlando
Mediante el grado de satisfacción tanto de los proveedores como
de la empresa cliente.
Agente Sistema del Conocimiento
12
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Conocimiento Proveedores, lista de clientes.
RecursosCapacitación del personal, charlas, personal motivado.
Proveedores y clientes.
Calidad y
DesempeñoGrado de satisfacción es ámbar, es decir medio satisfecho.
TM – 3.1: Nivel estratégico
TareaImplementar estrategias de E-CRM para la mejorar la
administración de los clientes.
Organización
Proceso estratégico de gran importancia.
Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el
mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes
en canales de negocio previos al sistema e-Business y
personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en
función de las acciones previas que haya realizado frente al
sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la
tecnología de Internet.
Metas y
Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a
cada uno de ellas en la relación con Proveedores, Clientes,
Transportista y Empresa.
- Mejor marketing
- Mejor servicio
- Las actividades de apoyo: Mejor infraestructura de la
empresa, mejor administración de recursos humanos,
desarrollo tecnológico y abastecimiento.
Dependencia
y Flujo
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de
suministros.
13
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Productos, Proveedores, Clientes,
Transportista.
Objeto de Salida: El producto final.
Midiendo y
ControlandoMediante el grado de satisfacción del cliente consumidor.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
DesempeñoGrado de satisfacción rojo, es decir poca satisfacción.
TM – 3.2: Nivel estratégico
Tarea
Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el
desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una
estrategia de canal vía Web.
Organización
Proceso estratégico de gran importancia.
Aplicación importante de las tecnologías de la información y
nuevos conceptos de gestión.
Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones
de la cadena de suministros.
Integración de los sistemas de información, sobre todos de los
conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI
(transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de
codificación estandarizados, utilización conjunta de base de
datos y costos basados en la actividad.
Metas y
Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a
cada uno de ellas.
- Integración de proveedores y clientes.
- Fiabilidad de operaciones.
14
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Automatización de pedidos.
Dependencia
y Flujo
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de
suministros.
Tarea de Salida: La comunicación vía Web.
Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: Productos, Proveedores, Clientes,
Transportista.
Objeto de Salida: Pagina Web.
Midiendo y
Controlando
Resúmenes y resultados de cuadros estadísticos de los
presupuestos actuales.
Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento Capacidad, personal, proveedores, clientes
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y
DesempeñoGrado de satisfacción ámbar, medio satisfecho.
1.3.1.3. MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE
1.3.1.1.3.1. MODELO DE AGENTE PARA EL JEFE DE VENTAS:- MODELO DE AGENTE PARA EL JEFE DE VENTAS:-
Impactos y
Cambios en la
Organización
El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,
mejorar las estrategias para la relación con los clientes.
Tareas/Agentes
Específicos en
los impactos y
cambios.
Jefe de Ventas de la empresa EL RANCHO SA
Actitud y
Compromiso
El compromiso del jefe de ventas y el apoyo de todas las
áreas de las empresa es importante para que le nuevo
sistemas funcione, sobre todo producción, logística y venta.
Acciones
Propuestas
Proponer un proyecto de e-CRM
15
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Capacitar y especializar al personal.
Implementar y acondicionara los equipos necesarios para
el funcionamiento.
Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.
Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para
su respectivo funcionamiento.
1.3.2. MODELO DE AGENTE PARA EL TRABAJADOR O1.3.2. MODELO DE AGENTE PARA EL TRABAJADOR O
MOZO:-MOZO:-
Impactos y
Cambios en la
Organización
La nueva implementación para la mejora de la relación
mozo- cliente, dará como resultado mayor desempeño de
sus labores, y tendrá mayor motivación.
Tareas/Agentes
Específicos en
los impactos y
cambios.
Trabajador o mozo
Actitud y
Compromiso
El compromiso del trabajador y el apoyo de todas las áreas
de la empresa es importante para que la estrategia
funcione, sobre todo en la atención con el cliente.
Acciones
Propuestas
Proponer un proyecto de e-CRM
Capacitar y especializar al personal.
Capacitar al personal en el conocimiento de los productos
existentes.
Capacitar al personal para evitar demora del pedido
Capacitar al personal en temas de atención al cliente.
16
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1.3.3. MODELO DE AGENTE PARA EL CAJERO DE LA1.3.3. MODELO DE AGENTE PARA EL CAJERO DE LA
EMPRESA:-EMPRESA:-
Impactos y
Cambios en la
Organización
El nuevo sistema informático, permitirá en la organización,
mejorar la rapidez en el ingreso de datos para así lograr
tener un almacén de datos de los clientes.
Tareas/Agentes
Específicos en
los impactos y
cambios.
Cajero de la empresa EL RANCHO SA
Actitud y
Compromiso
El compromiso del cajero y el apoyo de todas las áreas de
las empresa es importante para que le nuevo sistemas
funcione, sobre todo producción, logística y venta.
Acciones
Propuestas
Proponer un proyecto de e-CRM
Capacitar y especializar al personal.
Implementar y acondicionara los equipos necesarios para
el funcionamiento.
Proponer un Plan preliminar par el desarrollo del e-CRM.
Implementar y acondicionar los equipos de cómputo para
su respectivo funcionamiento.
17
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCION AL1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCION AL
CLIENTE.CLIENTE.
1. Nivel operativo:1. Nivel operativo:
Tarea Proceso de atención al cliente
Objeto de información
Segmentos de clientes, área de ventas.
Agentes involucrados
Clientes + trabajador(mozo)
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita un pedido y el jefe de ventas atiende dicho pedido.
ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece
algún tipo de seguridad para la relación cliente y vendedor.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.
2 . Nivel estratégico:
Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la administración de materias primas y suministros.
Objeto de información
Segmentos de clientes, área de ventas, área de logística, área de producción.
18
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Agentes involucrados
Cliente + trabajador + Producción + Proveedor
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando el cliente solicita un pedido y el trabajador atiende dicho pedido.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de los materiales.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional y de producción para llevar el control de todos los procesos de producción.
1.4.2. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE1.4.2. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE
TRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOSTRANSPORTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS
FINALESFINALES
1. Nivel operativo:1. Nivel operativo:
TareaProceso de transportación de materia prima y productos
finales
Objeto de información
Segmentos de proveedores, área de ventas.
Agentes involucrados
proveedores + empresa(pollería)
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa proveedora de materia prima manda los productos al lugar de origen acordado con la polleria.
ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la relación proveedor y empresa.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de relación proveedor y cliente(polleria)
2 . Nivel estratégico:
Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la transportación de materias primas y suministros.
Objeto de información
Segmentos de proveedores, área de ventas, área de logística, área de producción.
19
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Agentes involucrados
Trabajador + Producción + Proveedor
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando la empresa proveedora de materia prima manda los productos al lugar de origen acordado con la polleria.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de los materiales.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional y de producción para llevar el control de todos los procesos de transportación
1.4.3. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE1.4.3. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE
FACTURACIONFACTURACION
1. Nivel operativo:1. Nivel operativo:
Tarea Proceso de facturación
Objeto de información
Área de ventas.
Agentes involucrados
Jefe de ventas + clientes
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas, en este caso de todas las facturas
ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para el buen orden y buen desempeño en el momento del registro de facturas.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y clientes.
2 . Nivel estratégico:
Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar la facturación de ventas.
Objeto de información
área de ventas
Agentes involucrados
Jefe de ventas
20
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas, en este caso mediante las facturas
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control para registrar facturas.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar un buen control de todos los procesos de facturación en el área.
1.4.4. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE1.4.4. MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE
REGISTRO DE VENTASREGISTRO DE VENTAS
1. Nivel operativo:1. Nivel operativo:
Tarea Proceso de registro de ventas
Objeto de información
Área de ventas.
Agentes involucrados
Jefe de ventas +área de ventas
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas de todos los productos.
ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el registro de las ventas
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de relación área de ventas y jefe del área
21
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
2 . Nivel estratégico:
Tarea Implementar estrategias de e-CRM para la mejorar registro de ventas
Objeto de información
área de ventas
Agentes involucrados
Jefe de ventas+área de ventas
Plan de comunicación
Esta transacción se llevara acabo cuando el jefe de ventas registra todas las ventas de todos los productos.
Contención El nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para un mejor desempeño en el registro de las ventas.
Especificación de intercambio de información.
Se utilizará un sistema transaccional de ventas para llevar un buen control de todos los procesos en el registro de las ventas.
22
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO1.5. MODELO DE CONOCIMIENTO
Actividades de EspecificaciónActividades de Especificación
Actividad de especificación:
Luego se traduce los esquemas ante descrito en un lenguaje de programación
orientado a objetos, como se muestra a continuación:
MC1 : NIVEL OPERACIONAL
MC2 : NIVEL TACTICO
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
1.5.1. NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE _ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada
de tal manera que sirva de input a todo el proceso de producción.
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de recepción.
2. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.
Para requerimiento 2: Se evalúa al mozo en cuanto a la claridad en la
toma de pedidos de los clientes.
23
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 15’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 15’ y < 20’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 20’
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el cliente.
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso de atención al cliente _ case;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso
de pedir que el mozo tome el pedido del cliente
ROLES:
INPUT:
case_description:
1. Evalúa el tiempo de pedidos de los clientes
2. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
case_specific_requeriment:
24
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10’
Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
25
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1.5.2. NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO TRANSPORTACION DE MATERIA PRIMA _ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de
transportación.
ROLES:
INPUT:
case_description:
3. Evalúa el tiempo de transportación
4. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de transportación de
materia prima.
Para requerimiento 2: Se evalúa al proveedor en cuanto a la claridad de
la toma del pedido de materia prima
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de transportación: < 1 día
- Amarillo : Tiempo de transportación: ≥ 1 días’ y < 3
- Rojo : Tiempo de transportación: ≥ 4
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
26
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el proveedor.
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso de transportación de materias primas e insumos _ case;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso
de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir
con dicho pedido.
ROLES:
INPUT:
case_description:
3. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos
4. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10’
Para decisión 2:
27
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
1.5.3. NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO DE FACTURACION_ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de
transportación.
ROLES:
INPUT:
case_description:
5. Evalúa el tiempo de facturación de pedidos
6. Evalúa las anotaciones del detalle de pedidos
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de
pedidos
28
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad
de la toma del pedido de materia prima
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de facturación: < 20`
- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25`
- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27´
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el jefe de ventas.
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso de facturación _ case;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso
de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir
con dicho pedido.
ROLES:
INPUT:
case_description:
5. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos
6. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
29
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de facturación de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de facturación: < 20’
- Amarillo : Tiempo de facturación: ≥ 20’ y < 25’
- Rojo : Tiempo de facturación: ≥ 27’
Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
30
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
1.5.4. NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS_ CASE;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: Captar los requerimientos par los proveedores en forma
organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de
registro de ventas.
ROLES:
INPUT:
case_description:
7. Evalúa el tiempo de registro de ventas
8. Evalúa las anotaciones del detalle de ventas
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de registro de ventas
Para requerimiento 2: Se evalúa al jefe de ventas en cuanto a la claridad
de la toma del registro de ventas
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de registro: < 7 m
- Amarillo : Tiempo de registro: ≥ 7 m< 10 m
- Rojo : Tiempo de registro: ≥ 12 m
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los registros.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las
Anotaciones.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las
anotaciones, no hay claridad, se obvian
algunos detalles, que causa volver a
contactar con el cliente.
31
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
END TASK VM_case;
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso de registro de ventas _ case;
DOMAIN_NAME: Área de ventas;
GOAL: A partir de una orden de pedido del cliente, se realiza el proceso
de pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir
con dicho pedido.
ROLES:
INPUT:
case_description:
7. Evalúa el tiempo de pedidos de materias primas e insumos
8. Evalúa el grado de gestión en el proceso de pedidos.
case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de los
pedidos.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar la orden
de pedidos, el solicitarla y atenderla dicho pedido.
OUTPUT:
Decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5’
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5’ y < 8’
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10’
Para decisión 2:
- Verde: Se conoce los procedimientos de pedido de
los materiales del proceso de producción, el
cual son atendidos o entran hacer atendidos
para iniciar el proceso de producción.
32
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
- Amarillo: Se conoce medianamente los procesos, lo
que implica que halla retrasos en la atención:
No se realiza a tiempo la solicitud de pedidos,
se pide en forma incompleta la solicitud, las
medidas no son exactas, existen faltantes,
etc.
- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en la solicitud de
los pedidos, por lo que hace retrasar bastante
la producción y por consiguiente el
descontento del cliente.
END TASK VM_case;
33
PE
RS
PE
CT
IVA
C
LIE
NT
E
AP
RE
ND
IZA
JEY
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CIM
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CE
SO
S
INT
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S
PE
RS
PE
CT
IVA
F
INA
NC
IER
A
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
CAPITULO II:
FASE II DE MIPE: MAPA ESTRATEGICO
Implementar un Sistema con
soporte Web (e-CRM)
Implementar una estrategia para
mejorar la calidad del sistema de
cobranza
Implementar un sistema para
mejorar la toma de decisiones con Business Inteligence
Ejecución de un e-CRM
Ejecutar un sistema de
cobranza de calidad
Ejecutar un Business
Inteligence para la mejora de
toma de decisiones
Satisfacción Del Cliente
Reducir el tiempo
De atención al cliente
Plantear reducir
el tiempoDe atención
al Cliente
Implementar un Sistema de
Control de Calidad
Plantear Control
de Calidad
Implementar un Sistema de
atención personalizada
Usar estrategias de marketing
Ejecución del Balance
Scorecard y Datawarehouse
Implementar una estrategia
con e-commerce
Implementar una estrategia
con e-datawarehouse
34
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
CAPITULO III:
FASE III: BASE DE DATOS EN ACCESS Y GRAFICOS DINAMICOS
3.1. BASE DE DATOS DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA
RESTAURANT TURISTICO EL RANCHO
3.1.1. BASE DE DATOS CLIENTE
35
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
3.1.2. BASE DE DATOS LINEA
36
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
3.1.3. BASE DE DATOS PRODUCTO
37
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
38
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
3.1.4. BASE DE DATOS PEDIDO
39
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
3.1.5. BASE DE DATOS DETALLE PEDIDO
40
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
41
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
42
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
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