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gestão da revenda agropecuária
mai/jun 2010 . nº 32 . ano VI
Expo AgroRevenda 2010: dias 13 e 14 de setembro, em Limeira (SP)
Agronegócio do cAvAlovArejo impulsionA setor com tecnologiAs em sAúde e nutrição AnimAl
mArketing de relAcionAmento em revendAs
leia também
4 AgroRevenda mai/jun 2010
Leve sua equipe para a expo agrorevendaUma das maiores preocupações do revendedor é a
capacitação da sua equipe de vendas. Balconistas e
vendedores são a arma principal das lojas para sua
sobrevivência no mercado. Por isso, a AgroRevenda realizará
o primeiro treinamento aberto para revendas: o Workshop de
Vendas para o Varejo Agropecuário.
Realizado paralelamente à 3ª Expo AgroRevenda, o evento
abordará técnicas de vendas adaptadas à realidade do
varejo. A novidade é que, após a apresentação conceitual,
os participantes exercitarão o conteúdo em uma dinâmica
conduzida pelos instrutores.
O Workshop de Vendas acontecerá no dia 13 de setembro,
no Carlton Plaza Hotel, em Limeira (SP). Após participar do
treinamento, leve sua equipe para visitar a Expo AgroRevenda,
que neste ano reunirá grande diversidade de fornecedores.
Além do patrocínio do Ourocard e FMC, e apoio da Siagri,
grandes marcas já confirmaram sua presença: Coopers,
Jacto, Guabi, Bayer, Brudden, Nautika, e muitas outras.
Anote em sua agenda:
3ª Expo AgroRevenda
13 e 14 de setembro
Local: Centro Municipal de Eventos (Limeira, SP)
O acesso à feira é gratuito
Workshop de Vendas para o Varejo Agropecuário
13 de setembro
Local: Carlton Plaza Hotel Limeira (a apenas quatro quadras
do pavilhão da Expo AgroRevenda)
Credenciamento e inscrições: www.expoagrorevenda.com.br
Bons negócios
Flávia Nakamura Cesáriodiretora de publicação e eventosflavia@agrorevenda.com.br
Filiada à
DIRETOR EXECUTIVO Oswaldo K. Nakamura
DIRETORA DE PUBLICAçãO E EVENTOS Flávia Nakamura Cesário MTb 34.546
EDITORA Adriana Crosariol
GERENTE EXECUTIVA Cristiane S. Nogueira
ASSISTENTES ADMINISTRATIVOS Alessandra Nogueira
Felipe Vieira Vanessa Correa
REPRESENTAçãO COMERCIAL Campo Dourado Representações
RAR Rozenbaum Publicidades
EDIçãO DE ARTE E EDITORAçãO Acará Gráficos & Editores
www.acara.com.br Diagramação: Agatha Cristini Sanvidor
IMPRESSãO Van Moorsel Andrade & Cia Ltda.
TIRAGEM 7 mil exemplares
CIRCULAçãO mai/jun 2010
DISTRIBUIçãO DIRIGIDA A revista AgroRevenda é uma publicação
da Global Pecus Comunicações Ltda., dirigida a proprietários e gerentes de revendas agropecuárias.
ISSN 1808-4869
A revista AgroRevenda está matriculada sob nº 497629 no 4º Registro de Títulos e Documentos e Civil de Pessoa Jurídica, conforme a Lei de Imprensa e Lei de Registros Públicos.
ADMINISTRAçãO, COMERCIAL E REDAçãO Rua Deputado Martinho Rodrigues 240 São Paulo/SP • 04646-020 Tel./Fax: (11) 5683-2717 www.agrorevenda.com.br
CAPA Foto de capa, crédito de Michael Schat
editorial
6 AgroRevenda mai/jun 2010
36
nesta edição
índice de anunciantes 11 Agristar 43 Agrotis 19 AZ Brasil 2ª e 4ªcapa Bayer Animal Health 15 Bayer Saúde Ambiental 33 Bequisa 28 Brudden 44 Controlsoft 23 Coopers 30 Dinagro 47 Dominus 49 FNP 5 Guabi 37 Isla 7 Labgard 31 MaltaCleyton 29 Ourofino 3ª capa Prime Action 41 Siagri 45 Tortuga 39 Tramontina 35 Unibras 26 e 27 Vallée 25 Vetnil 9 Vonder
50 2040
16
notícias8 Atualize-se com as principais
informações do agronegócio
fornecedores10 Ações de destaque dos fornecedores
gestão12 Inclua o planejamento estratégico
em sua prática de negócio
ponto de venda13 Estratégia e cuidado antecedem a
execução da comunicação
recursos humanos14 Dicas para se destacar na área
de vendas
pensa16 Como aplicar o marketing de
relacionamento na revenda
mercado20 Veja como aproveitar o atual salto da
equinocultura
prateleira especial32 Fornecedores apresentam
tecnologias para equinos
eventos36 Conheça as novidades da Expo
AgroRevenda 2010
gestão40 Softwares ajudam na tomada
de decisões
markestrat46 Método compara práticas
empresariais bem sucedidas
fotolegenda50 Mais recursos à classe média
do campo
8 AgroRevenda mai/jun 2010
notícias
A Fundação Visconde de Cairú (Nú-
cleo de Extensão), em parceria com a
Qualyagro Consultoria e Treinamento
em Agronegócios, oferece o Curso
de Extensão Gestão Profissional de
Revendas Agropecuárias e Pet Shops.
Com apoio da AgroRevenda, o curso
é direcionado aos gestores e empre-
sários que atuam no segmento vare-
jista de revendas agropecuárias e pet
shops, profissionais de ciências agrá-
rias (veterinários, agrônomos, zootec-
nistas, técnicos agropecuários), pro-
prietários de lojas e acadêmicos com
interesse em atuar nos segmentos.
O objetivo do programa é qualificar
e capacitar o público para o geren-
ciamento profissional dos estabele-
cimentos, buscando a competitivida-
de diante da dinâmica do comércio
varejista, e conhecer os avanços de
insumos agropecuários e produtos
voltados aos pequenos animais.
As próximas aulas serão ministradas
nos meses de agosto e setembro. Os
encontros ocorrerão quinzenalmente
com módulos de 12 horas, facilitando
a participação do público do interior
da Bahia e de outros Estados.
De acordo com a Agência de De-
fesa Agropecuária da Bahia, são
registradas mais de 800 revendas
agropecuárias no Estado e, segundo
estimativas de distribuidores, existem
mais de 900 pet shops na Bahia.
Mais informações: www.cairu.br/agro
De acordo com análise da Scot Con-
sultoria, o milho tem se mostrado ruim
ao agricultor e bom para o pecuarista.
Com a diminuição das chuvas, com ex-
ceção de eventos climáticos atípicos, a
estiagem deve se prolongar por alguns
meses. A pecuária a pasto acompanha
essa sazonalidade, onde a oferta de ani-
mais terminados para abate diminui. Se-
gundo o consultor Alex Santos Lopes da
Silva, a tonelada do milho grão em São
Paulo, considerando a inflação, atingiu
em maio o segundo menor preço dos
últimos 12 anos. A tonelada está cotada
em média em R$ 325, mas existem ne-
gócios acontecendo por até R$ 267. Em
2009, o menor preço era 16% maior que
o vigente. Se a situação é desfavorável
para o agricultor, produtor do cereal, o
pecuarista que fornece o insumo aos
bovinos encontra um cenário favorável
para a compra do produto.
A última década foi particularmen-
te fantástica para a produção agrícola
brasileira. Neste cenário, desponta uma
nova região liderada pelo Oeste da
Bahia, Sul do Piauí, Sul do Maranhão,
Norte do Tocantins e Sul do Pará, atrain-
do agricultores interessados em investir
nessa parte do Cerrado ao atingir níveis
elevados de produtividade. Há 20 anos,
a soja do Oeste baiano e do Meio-Norte
e a região que se convencionou chamar
de Mapito (Maranhão, Piauí e Tocantins)
ocupava apenas 3% da área total da
oleaginosa. Há uma década, atingiu 7%
do total e este ano supera a marca de
9%. A produtividade também disparou,
pulando de cerca de 1.800 kg/ha para
2.800 kg/ha. Essa expansão se confir-
ma em produção, que já representa 9%
de toda a safra nacional de soja. Esse
mesmo cenário é verificado no milho e
se expande rapidamente para algodão,
café, cana-de-açúcar e outras culturas
economicamente importantes.
O desafio da região é continuar avan-
çando em produtividade, área e produ-
ção, vencendo os desafios da logística,
que também está prosperando. Para
aprofundar as discussões sobre as po-
tencialidades produtivas do Nordeste e
do Norte, será promovido o Soybean
Fórum – Conferência Internacional de
Produtores de Soja e Cia, programado
entre 18 e 21 de agosto, no Hotel Pes-
tana, em Salvador (BA).
O evento reunirá 300 produtores de
destaque em soja, milho e demais cultu-
ras que avançam pelo Nordeste e Norte,
além de agroempresários, investidores
e executivos da indústria de insumos
e maquinaria e dos setores industriais
e exportadores de soja, milho, biocom-
bustíveis, óleos vegetais, rações e seto-
res relacionados de carnes e leite.
Informações: (11) 3755-0799
cApAcitAção nA BAHiA
milHo em 2010
desAFios dA produção AgrÍcolA
sxc.h
u
10 AgroRevenda mai/jun 2010
fornecedores
A Ihara, fabricante de defensivos agrí-
colas, mantém desde o mês de maio
seu novo portal na internet. O site servi-
rá como uma ferramenta de prestação
de serviços, em que diariamente serão
atualizadas as cotações dos principais
produtos agrícolas, assim como a pre-
visão do tempo em todo o país.
“Contamos com uma ferramenta que
filtrará e armazenará as páginas mais
acessadas pelo internauta e personali-
zará o menu, que aparece do lado direi-
to, de acordo com o interesse demons-
trado pelo usuário. Essa ferramenta vai
facilitar a navegação, já que os assuntos
em destaques serão os de maior inte-
resse da pessoa que acessou”, explica
a supervisora de Comunicação e Even-
tos da Ihara, Eliana Tashiro Curioletti. O
portal também possui um espaço espe-
cial dedicado aos 45 anos da empresa,
comemorados este ano.
No dia 24 de maio, o Prêmio Andef
de Mérito Fitossanitário foi entregue aos
responsáveis pelas melhores ações de
educação e responsabilidade socioam-
biental do setor de defensivos agrícolas.
Realizada pela Andef (Associação Na-
cional de Defesa Vegetal), a 13ª edição
foi promovida na capital paulista e reu-
niu cerca de 420 convidados, entre pes-
quisadores, docentes, jornalistas, pro-
fissionais das empresas participantes,
parlamentares, representantes de diver-
sas entidades e órgãos do governo.
Foram homenageados trabalhos
desenvolvidos por nove indústrias de
defensivos, quatro centrais de recebi-
mento de embalagens, seis revendas
de produtos e seis cooperativas. As
atividades foram divididas nas cate-
gorias Indústria, Campo Limpo, Canal
de Distribuição e Cooperativismo; e
nas modalidades Empresa, Profissio-
nal e Projeto.
O Prêmio Andef de Mérito Fitossanitá-
rio é realizado em parceria com o inpEV
(Instituto Nacional de Processamento
de Embalagens Vazias), OCB (Organi-
zação das Cooperativas Brasileiras) e
Andav (Associação Nacional dos Dis-
tribuidores de Insumos Agropecuários).
Conheça os premiados:
• Categoria Indústria
Modalidade Empresa: Arysta, Basf,
Dow Agrosciences, DuPont, Monsanto
e Syngenta.
Modalidade Profissional: Bruno Cavenaghi
(Dow AgroSciences), Bruno Pereira Calili
(DuPont), César Augusto de Oliveira Proti
(Basf), Clodoaldo Dutra Flaitt (Arysta), Flá-
vio Martins Simões (Syngenta), Rudimar
Spannemberg (Iharabras) e Thiago Lucas
de Oliveira Santos (Monsanto).
• Prêmio Marçal Zuppi
Modalidade Projeto de Uso Correto e
Seguro: Projeto Kenkou, da Aysta.
Modalidade Projeto de Responsabilida-
de Social: Projeto ReAção, da BASF.
Modalidade Projeto de Responsabilidade
Ambiental: Projeto Fauna, da Syngenta.
• Categoria Campo Limpo
Central de Primavera do Leste, Central
de Dourados, Central de Cornélio Pro-
cópio e Central de Petrolina.
• Categoria Canal de Distribuição/
Revendas
Modalidade Empresa: Agro Amazônia,
Agroquima, Vida Agrociência, ViaCampus,
Nutrimaq e Apoio Distribuidora Agrícola.
Modalidade Profissional: Leda de Almeida
Xavier Sbabo (ViaCampus) e Clésio Fer-
nandes de Brito Alves (Agroquima).
Modalidade Projeto de Uso Correto e
Seguro: Projeto EPI Para Todos, da
Nutrimaq.
Modalidade Projeto de Responsabilida-
de Social: Projeto Conscientização So-
cial, da ViaCampus.
Modalidade Projeto de Responsabili-
dade Ambiental: Projeto Água, da Nu-
trimaq e Projeto Preservar Para Evoluir,
da AgroAmazônia.
• Categoria Cooperativismo
Modalidade Cooperativa: Coplana, Co-
opercitrus e Integrada.
Modalidade Profissional: Amauri Asselli
Frizzas (Coplana) e Lázaro Armando
Cardoso (Coplacana).
Modalidade Projeto de Uso Correto e Se-
guro: Projeto Campo Feliz, da Casul, Pro-
jeto Uso Correto e Seguro, da Coplacana,
e Projeto Arte e Saúde, da Cooxupé.
Modalidade Projeto de Responsabilida-
de Social: Projeto Recicla, da Coplana,
Projeto Mata Viva, da Coopercitrus, e
Projeto Bem Viver, da Cooxupé.
Modalidade Projeto de Responsabilidade
Ambiental: Projeto Ecoação, da Coplaca-
na, Projeto Reflorestando as Nascentes,
da Coplana, e Projeto Meio Ambiente e
Qualidade de Vida, da Copacol.
mÉrito FitossAnitÁrio
novo site
repr
oduç
ão
As companhias Bayer CropScience e a
Dow AgroSciences, subsidiária em cará-
ter integral da The Dow Chemical Com-
pany, chegaram a um acordo para o
licenciamento mútuo de tecnologias vol-
tadas para a cultura do algodão. De acor-
do com as empresas, os cotonicultores
serão beneficiados por meio de acesso
mais amplo a novos traits e tecnologias.
“À medida que essas novas ferramentas
chegarem ao mercado, os produtores te-
rão mais opções e flexibilidade, além da
oportunidade de obterem lavouras ainda
mais produtivas”, divulgam.
A Dow AgroSciences receberá da Bayer
CropScience licença para comercializar a
tecnologia GlyTol de tolerância ao glifosa-
to nas variedades PhytoGen, sementes
de algodão da Dow AgroSciences ven-
didas nos Estados Unidos, além de uma
opção para licenciá-la em outros países
logo que a Bayer CropScience obtiver
aprovação regulatória para o GlyTol.
A Bayer CropScience, por sua vez,
receberá licença para comercializar a
tecnologia de proteção contra insetos
WideStrike, da Dow AgroSciences, na
América Latina, e a opção para licenciá-
la em outros países logo que a Dow
AgroSciences obtiver aprovação regu-
latória para o evento WideStrike. Além
disso, a Dow AgroSciences licenciou à
Bayer CropScience nos Estados Unidos
sua patente de algodão tolerante ao gli-
fosato. Em 2004, a Dow AgroSciences
recebeu direitos de patente dos EUA
para resistência a glifosato em algodão.
O presidente e CEO da Dow AgroScien-
ces, Antonio Galindez, declarou: “Este
acordo demonstra mais uma vez o signifi-
cativo e duradouro compromisso da Dow
AgroSciences com o mercado do algodão
e estamos muito satisfeitos por trabalhar
em conjunto com a Bayer CropScience.
Por meio da combinação dessas tecnolo-
gias de ponta, como o WideStrike Prote-
ção Contra Insetos e o GlyTol, produtores
de todo o mundo terão mais opções para
melhorar sua produtividade, o que ilustra
o nosso compromisso com soluções ino-
vadoras para os cotonicultores”.
Acordo gloBAl
12 AgroRevenda mai/jun 2010
prÁticA de negócio
As empresas enfrentam uma com-petição acirrada pela entrada de concorrentes mais ágeis, ofertan-
do melhores produtos a preços meno-res. As marcas líderes fazem um esforço gigantesco para se manterem no topo. Isso ocorre em todos os segmentos, principalmente no setor de defensivos que, além da intensa concorrência, en-frenta as incertezas naturais da atividade agropecuária. Por isso, o distribuidor de defensivos precisa incluir o planejamento estratégico em sua prática de negócio. Porém, a existência de uma estratégia por si só não assegura o sucesso. É preciso também sua execução impecá-vel, que requer disciplina e firmeza de propósitos. A estratégia mais adequada é condicionada pelos seguintes fatores:
• O mercado modela a estratégia de
negócio, determinando seu funciona-mento;
• A oferta de produtos interligados en-volve sua distribuição em tudo que o cliente aprecia. Nasce o conceito de “cliente total”, capturando o máximo possível do poder de compra;
• Na era de estratégia baseada em mer-cados, devemos focar em processos e não funções, pois eles sustentam o desempenho ao longo do tempo;
• Alianças estratégicas, já que compe-tências essenciais podem vir da co-laboração com outras empresas que atendem o mesmo cliente, e não da competição tradicional;
• Indicadores: criar receita envolve avaliar todos os benefícios que po-dem ser oferecidos pela empresa e
conhecer todos os custos associa-dos a cada benefício;
• Os recursos devem estar realistica-mente alinhados com a capacidade de geração de caixa da empresa, apoiando a estratégia de negócios que foi delineada.
Mas o que compõem uma boa estra-tégia? A característica principal é a sua orientação para o mercado, caracteri-zada por:
• Intimidade com o cliente, criando um
valor superior percebido e definido por ele;
• Consciência das capacidades dos competidores em curto e longo pra-zos, pois a acomodação com o su-cesso é a maior fraqueza;
• Coordenação interfuncional para que todos os empregados trabalhem ali-nhados e conscientes de sua contri-buição na construção do valor para o cliente;
• Na cultura organizacional, ligar o comportamento gerencial e empre-gatício com a satisfação do cliente e os resultados da empresa;
• Atingir a meta predominante da em-
presa: lucros sustentáveis.A seguir, delineamos os principais
passos para a execução impecável da estratégia:
1. Comunicar a visão contida na estra-
tégia pra toda a organização.2. Estabelecer um senso de urgência para
execução da estratégia como razão motivadora para todos na empresa.
3. Formar uma coalizão com força sufi-ciente para alocar recursos materiais e
humanos para a execução da estraté-gia. A coalizão se forma naturalmente se houver envolvimento no desenho da estratégia. Este item precisa ser considerado antes da formalização. Envolver o maior número de atores na discussão e desenho da estratégia leva tempo, plenamente recuperado com a velocidade na implementação.
4. Encorajar as pessoas a assumir ris-cos e soluções criativas para os pro-blemas enfrentados na execução da estratégia.
5. Consolidar as melhorias, reavaliar as táticas e fazer os ajustes necessários nas ações, sem se desviar dos obje-tivos. Mas deve ser respeitada a rela-ção entre custo, tempo e qualidade.
6. Decidir com rapidez. Esse é o prin-cipal fator de bloqueio na imple-mentação. Pode ser resolvido com a participação direta da liderança na execução da estratégia.
7. Criar a cultura da execução. A mu-dança não ocorre por acaso, precisa ser gerenciada.
8. Informar regularmente o andamento da condução do plano. A informação é poder e o modo como ela é compar-tilhada pela organização tem um efeito poderoso sobre a mudança da cultura.
9. Implantar um sistema de controle. Os indicadores são fundamentais para ba-lizar ajustes de conteúdo e velocidade.
Finalmente, a execução da estratégia é responsabilidade do principal exe-cutivo da empresa, uma vez que ela acompanha tudo e todas as áreas da empresa sofrerão impactos.
gestão
Arnaldo Brazil é diretor da Prime Action Consulting, consultoria em canais de marketing e vendas.
É preciso incluir o planejamento estratégico em sua gestão. Mas a existência de uma estratégia por si só não assegura o sucessoArnaldo Brazil
12 AgroRevenda mai/jun 2010
Contato: marketing@primeaction.com
mai/jun 2010 AgroRevenda 13
estrAtÉgiA em comunicAção
Na edição passada, iniciamos nosso relacionamento falando sobre o poder de marca das
revendas. A ideia foi mostrar o quanto as marcas são importantes para o de-senvolvimento do agronegócio no Bra-sil, pois o varejo tem papel fundamental na atividade agropecuária. Lembro que esta coluna tem o propósito de abordar temas sobre marketing e comunicação no setor, por isso, fique à vontade para o envio de críticas, sugestões e dúvidas.
No primeiro artigo, entendemos a im-portância da marca da revenda e que o gestor deve pensar em fazer sua própria estratégia de comunicação e marke-ting. Acredito que este ponto de partida tornou-se fundamental para nossas pró-ximas conversas. Mas não adianta falar-mos em planejamento de marketing e comunicação sem antes abordarmos o planejamento estratégico da empresa. É muito importante que o empresário saiba onde seu negócio está e onde quer che-gar. Muitos profissionais de marketing de diversos setores sofrem do mesmo mal: não sabem definir seus objetivos, não sabem como pedir suas solicitações de comunicação e, como consequência, não sabem estabelecer verba para o setor e, muito menos, medir resultados. Na maio-ria das vezes, isso ocorre com empresas que não possuem um planejamento es-tratégico definido. Então, como fazer?
Em primeiro lugar, a empresa deve de-finir seus objetivos, fazer um estudo de tudo o que ocorre na sua revenda, quais são os departamentos ou áreas mais rentáveis, sazonalidade, giro dos produ-
tos, definir meta de vendas, entre outros aspectos. A partir daí, a empresa distri-buirá objetivos para todos os departa-mentos (compras, financeiro, marketing e administração, por exemplo) e deve solicitar um planejamento de cada área, com base, é claro, em uma verba para que cada setor desenvolva seu plano de ação em busca do objetivo traçado.
Como nossa coluna trata de marketing e comunicação, vou focar neste departa-mento. Muitas pessoas perguntam: qual a verba ideal para o marketing? Costu-
mo dizer que depende muito da visão da empresa e dos seus dirigentes, como também do momento empresarial pelo qual o negócio está passando. Uma ver-ba de 3% do valor do faturamento é para quem entende o marketing como “gasto” e uma necessidade. A verba em torno de 5% do faturamento é adequada, pois a vemos como investimento. E para as em-presas que estão voltadas ao marketing, buscando um crescimento e posiciona-mento de marcas e produtos, um valor entre 7% e 10% é o ideal, ao menos nos primeiros anos.
Mas determinar verba não é tudo. É ne-cessário ter um plano de marketing es-truturado e a verba condizente com este
plano, alcançando seus objetivos. Não adianta ter uma verba pequena e querer atingir um objetivo muito maior do que é possível. Uma saída é trabalhar com um planejamento bienal, entendendo o que devemos conquistar ano a ano e buscan-do o crescimento gradativo, não olhando apenas para o número da vendas, mas também para o residual de marca.
Outro fator importante é trabalhar-mos com sistemas de informações de marketing. Hoje, não podemos tomar decisões no “achismo”. Temos que tra-balhar com números reais de cada setor, pesquisas mercadológicas e especiais, como alguns exemplos e, desta forma, nossas ações serão mais eficientes e a verba será utilizada com mais acerto.
Com o planejamento estratégico defi-nido, o plano de marketing estruturado e a verba traçada, é preciso desenvolver um plano de comunicação. Não adianta fazer ações de qualquer forma, é neces-sário estratégia e cuidado com a forma com que é feita a comunicação.
Nas próximas edições, falaremos quais são os passos para construir uma ação de comunicação e marketing e como buscar a diferenciação em um mercado cada vez mais competitivo. Com isso, abordaremos os itens necessários para que você tenha um bom resultado e, principalmente, conheça a ordem cor-reta de construção. Ao estruturar estas ações, será possível alavancar vendas de forma estruturada. Depois de enten-der o poder de sua marca, agora é o momento de escrever seu planejamento estratégico. Let´s do it!
ponto de venda
Luciano Bonetti é coordenador do curso de Comunicação Mercadológica da Universidade Metodista de São Paulo.
Qual a verba ideal para o marketing? Dependerá da visão da empresa e seus dirigentes, como também do momento
empresarial do negócio
Com o planejamento estratégico definido, o plano de marketing estruturado e a verba traçada, é hora de desenvolver a comunicaçãoLuciano Bonetti
mai/jun 2010 AgroRevenda 13
Contato: lucianobonetti@yahoo.com.br
14 AgroRevenda mai/jun 2010
QuAndo vocÊ não É visto
recursos humanos
Tom Coelho é autor de Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional, (Editora Saraiva).
Não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um” vendedor, com dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?Tom Coelho
14 AgroRevenda mai/jun 2010
Contato: tomcoelho@tomcoelho.com.br
O relato a seguir é um caso real, narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria
farmacêutica. Ele conta que em uma cidade interiorana havia um renomado médico, famoso por sua impessoalida-de no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes pro-fissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e median-te prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e, enquanto demonstravam seus pro-dutos, o médico se ocupava de na-vegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua tercei-ra visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de mi-nutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma res-posta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, dis-se-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou
para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ou-viu todas suas considerações, acatan-do a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, torna-ram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profis-sionais nunca mais foi o mesmo.
Esta história certamente se repete no
mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo pro-dutos e serviços múltiplos. Neste con-texto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescin-dível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o com-
prador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebran-do resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparên-cia agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Es-cutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvi-dos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportu-nidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você no futuro.
Ao fazer tudo isso você ainda corre-rá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia sim-plesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que ado-tou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e pro-dutiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido. O que não foi por acaso...
Repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível.
Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como
música para os ouvidos
16 AgroRevenda mai/jun 2010
centro de conhecimento em agronegócios
16 AgroRevenda mai/jun 2010
gestão de clientesO marketing de relacionamento em revendas: estratégias de diferenciação, retenção e fidelização de clientes rurais
Tiago Fischer Ferreira e Danny Pimentel Claro*
A gestão de clientes é assunto
cada dia mais recorrente nos
meios de discussão sobre es-
tratégias de distribuição em diferentes
mercados. O setor de insumos não fica
atrás, principalmente no final da déca-
da de 90 e início de 2000, quando algu-
mas empresas fornecedoras e líderes
de suas áreas de atuação perceberam
uma mudança importante no compor-
tamento do cliente.
Verificou-se, nessa época, que o
agricultor e o pecuarista estavam
mudando não apenas a maneira de
trabalho diário e gestão de suas pro-
priedades e rebanhos, mas também a
forma como percebiam e analisavam
o ambiente que os cercavam. Estes
consumidores passaram a ter mais
acesso à informação, especialmente
por meios de comunicação cada dia
mais inusitados e tecnológicos.
Mas o que estes líderes de mercado
deveriam fazer? Claramente tinham que
se adaptar à nova realidade, ao novo
cliente com maior poder de informação
e, principalmente, poder de decisão.
Naquela época, grande parte das em-
presas fornecedoras lançou programas
de CRM (Customer Relashionship Ma-
nagement: gerenciamento do relacio-
namento com o cliente), cada um com
um nome, um direcionamento ou estra-
tégia, mas todos com o mesmo objeti-
vo: fidelizar compradores.
Obviamente, essas estratégias envol-
viam as revendas, uma vez que eram
elas as reais gestoras do relacionamento
com as massas de clientes. Com isso,
passou-se a investir (por meio de pro-
gramas de consultoria financiados pelas
fornecedoras e iniciativas próprias) em
programas de CRM focados na realidade
das revendas agropecuárias.
Naquele momento, o tema da ges-
tão de clientes, principalmente quando
analisado sob uma perspectiva de es-
tratégia de CRM, era um assunto relati-
vamente novo. O modernismo que essa
nova ação representava para o setor
fez com que a maioria das empresas
de pesquisa de gestão e consultorias
especializadas na área buscasse me-
todologias existentes no mercado e na
academia para serem aplicadas à reali-
dade da distribuição agropecuária.
pepper&rogersCom isso, variadas metodologias fo-
ram propostas, aplicadas e testadas
tanto nas empresas fornecedoras quan-
to nas revendas. Entre elas, umas das
mais aceitas e utilizadas é a metodolo-
gia de CRM da consultoria americana
Pepper&Rogers, propondo a implemen-
tação das estratégias em quatro diferen-
tes etapas: identificar, classificar, interagir
e personalizar.
É inquestionável o sucesso da propos-
ta metodológica de Pepper&Rogers para
a aplicação de CRM nos fornecedores,
assim como ela foi de grande importân-
cia ao início do desenvolvimento de uma
estratégia de gestão de clientes especia-
lizada para revendas agropecuárias.
Não estamos dizendo que a proposta
sxc.h
u
pensa
mai/jun 2010 AgroRevenda 17 mai/jun 2010 AgroRevenda 17
dos autores não é passível de imple-
mentação em revendas agropecuárias.
É, sim! Mas para melhor eficiência dos
resultados em temos de gestão de
clientes em revendas agropecuárias,
o modelo metodológico traz uma base
muito interessante, porém, não com-
pleta dos resultados que os gestores
de revendas esperam de uma ação de
relacionamento com clientes.
Essa falta de informações que gera pos-
síveis ineficiências na gestão de clientes
de uma revenda agropecuária não são
ocasionadas por nenhuma deficiência no
modelo da Pepper&Rogers, mas, sim, por
uma especificidade do setor, dos clientes
e da história de desenvolvimento geren-
cial que acompanha a atividade.
crm de resultAdosUma das razões de o modelo da
Peppers&Rogers ter sido um suces-
so nos fornecedores e não ter tido o
mesmo resultado nas revendas está na
diferença entres as estruturas de con-
trole de informações de fornecedores
versus as analisadas nas revendas. As
empresas fornecedoras dispõem de
grandes estruturas de marketing, análi-
ses de mercado, estratégia, análise da
concorrência, entre outras. E aí fica a
pergunta: quantas revendas no Brasil
podem ter uma estrutura como esta? A
resposta é: pouquíssimas. Dessa ma-
neira, após alguns anos de implementa-
ção da própria estratégia proposta pela
Peppers&Rogers em diferentes reven-
das parceiras do PENSA, buscamos o
desenvolvimento de um modelo espe-
cializado para aplicação em lojas agro-
pecuárias. Ele traz a estrutura proposta
por modelos de sucesso, mas com
fases adaptadas às necessidades de
informações que as revendas têm para
gerar resultados reais. A este modelo,
demos o nome de CRM de Resultados.
O modelo parte dos princípios da
gestão tradicional de clientes para de-
finir uma análise prévia das necessida-
des de informações que antecipam o
início do CRM. Dessa forma, antes de
se propor que a primeira fase do de-
senvolvimento do modelo em revendas
seja a identificação, é preciso a estru-
turação de um planejamento de todas
as informações necessárias e desen-
volvimento de estruturas internas para
captá-las, a fim de alcançar os objeti-
vos definidos com a estratégia de rela-
cionamento com clientes.
Devem ser considerados diferentes
aspectos da gestão de marketing estra-
tégico, antes de se iniciar um processo
tão importante quanto a definição de
ações da revenda junto ao cliente final.
Mostraremos alguns exemplos de aná-
lises prévias que devem ser feitas antes
de iniciar a primeira etapa do CRM.
Por exemplo, um dos temas mais im-
portantes para a gestão das revendas
e que muitas vezes não é discutido in-
ternamente de maneira formatada é a
organização, planejamento e tomada de
decisão quanto ao contexto (mercado) e
o comportamento dos clientes, por meio
de pesquisas formatadas junto aos
clientes e análise e discussão da inteli-
gência de mercado. Tais procedimentos
são até rotineiros em departamentos de
marketing de grandes empresas. Mas a
realidade das revendas não é assim, até
mesmo por não disporem de estruturas
focadas, nem informações históricas.
cinco cs do mArketingPara minimizar os efeitos da falta de
estrutura de marketing, são criados co-
mitês internos para passar a gerir cap-
tações e organização de informações
necessárias sobre clientes e mercado.
Tal fato pode ser imprescindível para a
implementação da estratégia de CRM.
A formação de comitê pode parecer
exagerada, mas a análise de informações
de mercado e de comportamento dos
clientes foram apenas exemplos. Para um
estudo completo das informações neces-
sárias e que garantam a implementação
do CRM, indicamos que sejam analisados
os cinco Cs do marketing:
• Contexto: por meio de análises es-
truturadas e personalizadas de inte-
ligência de mercado;
• Companhia: estruturar de maneira
adequada os objetivos da organiza-
ção (revenda) e suas estratégias. O
desalinhamento estratégico, ou a fal-
ta de orientação ao mercado, pode
fazer a estratégia de CRM ser falha
desde o princípio;
• Colaboradores: estruturas alinhadas
com os diferentes colaboradores das
revendas, principalmente no atendi-
mento ao cliente é importantíssimo,
pois uma ação bem coordenada
com os colaboradores gera a ideia
de credibilidade junto ao cliente;
• Competidores: assim como a análise
minuciosa e organizada das informa-
ções do mercado (contexto) é impor-
tante, contrapô-las com análises da
concorrência é essencial;
• Cliente: a análise do cliente tem que
ser focada na resposta à seguinte
pergunta: Quem é o público-alvo da
minha revenda?
Vamos falar um pouco da análise do
público-alvo. A maior parte dos gesto-
res de revendas que trabalham em par-
ceria conosco tinha uma resposta pa-
drão para a pergunta feita acima: “Meu
cliente é o agricultor ou pecuarista da
região onde atuo!”. E para esta res-
posta tínhamos também um questiona-
mento padrão: “Mas todos os agricul-
tores (ou pecuaristas)? Então, por que
sua empresa tem um posicionamento
no mercado se seus públicos-alvos são
absolutamente todos?”.
Estas discussões passaram a fazer
parte das implementações de CRM em
revendas, já que cada loja tinha um po-
sicionamento de mercado com valores
e personalidade de marca diferente de
todas as outras. Com isso, estratégias
de posicionamento de mercado passa-
ram a fazer parte do desenvolvimento
de CRM em revendas.
18 AgroRevenda mai/jun 2010
pensacentro de conhecimento em agronegócios
18 AgroRevenda mai/jun 2010
Centro de Conhecimento em
Agronegócios
“Nossa visão é criar um espaço
interativo entre pesquisadores,
professores e lideranças do agro-
negócio nacional, viabilizando a
excelência em pesquisa acadê-
mica, ensino e extensão”
E-mail: pensa@pensa.org.br
Tel.: (11) 3818-4005
Assim, o CRM de Resultados desen-
volve uma proposta de posicionamento
de mercado para a marca da revenda.
A partir daí, realiza-se o procedimento
de identificação dos clientes na cartei-
ra, por meio dos resultados financeiros
e de vendas.
Após a identificação do grupo de
clientes que será trabalhado, estrutu-
ra-se o comitê de gestão de clientes.
Este órgão, dentro da revenda, é for-
mado pelas áreas comercial, financei-
ra, administrativa e marketing (se hou-
ver). O objetivo principal das reuniões
é definir as políticas personalizadas
de segmentação de clientes, o alinha-
mento, as diferentes localidades e cul-
turas trabalhadas pela revenda, além
de sistematizar as ações dos agentes
de campo, atendimento telefônico,
balcão, entre outras, não apenas por
uma diferenciação territorial, mas sim
sob as características dos diferentes
públicos-alvos verificados.
O comitê de gestão de clientes define
as estratégias de relacionamento com
diferentes compradores e em diferen-
tes canais de relacionamento para cur-
to, médio e longo prazos. Esta é outra
especificidade de um CRM para reven-
das. O modelo foca, sim, em relacio-
namento de longo prazo e estratégias
definidas para isso. Por trabalharem em
um mercado altamente volátil, é obriga-
ção do comitê manter constantemente
(no mínimo, mensalmente) os controles
das políticas de segmentação e das
ações de relacionamento.
Todas as ações de planejamento do
comitê devem ser definidas com base
em ocorrências rotineiras e históricas
do mercado. Nesse quesito, análise de
sazonalidades, estruturas fundiárias,
culturas produzidas e rotatividades são
fatores que devem ser levados em con-
sideração. Em paralelo à análise, faz-
se o controle sistemático dos custos de
atendimento, também considerando as
especificidades de cada área atendida.
A partir dos controles sistemáticos,
desenvolve-se junto aos clientes mais
diferenciados da carteira, definidos
pela política desenvolvida pelo comitê,
os processos de personalização. Assim
como o próprio nome diz, esta fase é
concentrada em ações altamente per-
sonalizadas. Contudo, essa fase se tor-
na extremamente estratégica justamen-
te por esse caráter.
De maneira geral, ações personaliza-
das custam caro e, para que elas não
tenham resultados aquém daqueles
desejados pela revenda, devem ser
altamente discutidas e planejadas. Sua
implementação deve ser clara na per-
cepção do cliente-alvo e, principalmen-
te, trazer retorno em longo prazo.
Por isso, o controle sistemático de
todas as ações do CRM, personaliza-
das ou não, devem ser acompanhadas
de rotinas no mínimo anuais (safra ou
ano fiscal) da satisfação dos clientes.
Não apenas da satisfação em relação
aos aspectos diários das vendas e do
relacionamento, mas, sim, das bases
que fundamentam a estratégia de ges-
tão de clientes e o posicionamento de
mercado da revenda.
*Tiago Fischer Ferreira é pesquisador
do Centro de Conhecimento em Agrone-
gócios (PENSA/USP) e gestor da Área
de Projetos Aplicados. Danny Pimentel
Claro é professor do Insper-Ibmec São
Paulo, parceiro do PENSA/USP
crm de resultAdos: especiAlizAdo no mercAdo de revendAs AgropecuÁriAs
AR
Análise de 5C’s
Identificação
Posicionamento de mercado Custos
Sazonalidade
Comitê de Gestão de Clientes
Segmentação Controle Personalização Satisfação
20 AgroRevenda mai/jun 2010
mercado
mArcHA verde e AmArelACom um exército de 5,5 milhões de cabeças, o rebanho equino imprime sua força na economia nacional, oferecendo ao revendedor múltiplas formas de aproveitar o atual salto na profissionalização do setor
Adriana Crosariol
20 AgroRevenda mai/jun 2010
david
carv
alho
mai/jun 2010 AgroRevenda 21
A bovinocultura de corte divulga o
bem-estar animal na produção
de carne. O conceito de rela-
cionamento com o rebanho, no agrone-
gócio equino, é outro, o horsemanship.
De acordo com a Universidade do
Cavalo (UC), primeiro centro da Amé-
rica Latina especializado na formação,
desenvolvimento e informação para a
equinocultura, horsemanship pode ser
entendido como o relacionamento entre
os homens e cavalos. Não se trata de
uma técnica especial de treinamento,
nem mesmo um sistema de trabalho.
É a forma como você leva a vida com
seu animal. Assim, todos praticam este
conceito, faltando apenas diagnosticar
a qualidade deste relacionamento.
Na opinião do médico veterinário e ti-
tular da UC, Aluisio Cruz Marins, os cria-
dores estão investindo cada vez mais
em dois aspectos: recursos humanos
e qualidade dos produtos. “Estamos
assistindo ao crescimento das diver-
sas raças, passando automaticamente
pela necessidade da profissionalização
aliada à utilização de produtos de qua-
lidade. Vão cair por terra profissionais
desatualizados e insumos de caracte-
rística mediana”, afirma Marins.
“Acompanharemos este processo em
todas as cadeias, das populares às
mais elitizadas, uma vez que o criador
com uma alta demanda desejará sem-
pre melhores cavalos. Por outro lado,
quem possui somente um ou dois ani-
mais procurará oferecer o melhor. De-
vemos lembrar: quem cria muitos, tem
aporte financeiro para manter grandes
rebanhos, mas quem tem apenas um
cavalo, terá condições de oferecer o
melhor”, observa o titular da UC.
E o melhor em tecnologias em saú-
de e nutrição animal passa pelas re-
vendas agropecuárias de todo o Bra-
sil. Os Estados de São Paulo, Minas
Gerais e Rio e Janeiro, como explica
Marins, sempre foram fortes na equi-
nocultura. “Mas não devemos esque-
cer o Sul e o Nordeste, regiões que
apresentam crescimento sempre ati-
vo. Todo o país segue crescendo em
termos de cavalos. Se analisarmos a
região Central, por exemplo, veremos
que os esportes e as cavalgadas es-
tão ainda mais presentes na vida das
pessoas”, destaca.
AnÁlise dA cAdeiAO Estudo do Complexo do Agrone-
gócio Cavalo, da Escola Superior de
Agricultura Luiz de Queiroz, da Uni-
versidade de São Paulo (Esalq/USP),
encomendado pela Confederação da
Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA),
é referência no setor. Divulgado em
2006, ele faz o diagnóstico da equino-
cultura a partir de pesquisas e informa-
ções fornecidas por associações de
criadores em todo o Brasil.
O trabalho, além de mostrar a forte
associação que existe entre o reba-
nho de cavalo com a pecuária bovina
e o perfil das propriedades, revela as
características de compra dos empre-
sários. A maior parte dos criadores
consultados pelo estudo (91,8%), em
111 questionários analisados, compra
insumos em empresas particulares,
como lojas de produtos agropecuá-
rios ou distribuidores. Cerca de 8%
realiza suas compras em cooperati-
vas. O custeio da atividade é quase
integralmente (98,4%) bancado com
recursos próprios.
Do grupo de entrevistados, 10,8% não
comprava ração, nem mesmo produtos
veterinários. Entre os que consumiam
estes produtos, o gasto médio mensal
por animal foi estimado em R$ 25,66
com ração e R$ 18,24 com produtos
“Estamos assistindo ao crescimento das diversas raças, passando automaticamente pela necessidade da profissionalização aliada à utilização de produtos de qualidade.”,
afirma Marins, da Universidade do Cavalo
aGB p
hoTo
/pho
Tos T
o Go
22 AgroRevenda mai/jun 2010
mercado
farmacêuticos. O consumo médio de
ração, por sua vez, foi de 5,12 kg/dia/
animal. De acordo com o levantamen-
to, é importante destacar que muitos
criadores, proprietários e tratadores
utilizam no plantel de equinos medica-
mentos originalmente produzidos para
outras espécies, com destaque aos
produtos direcionados para bovinos e
medicamentos humanos.
O vice-presidente executivo da CNA
e presidente da Comissão Nacional do
Cavalo, Pio Guerra Júnior, nos ajuda a
dimensionar o setor: no Brasil, são 5,5
milhões de cabeças, ocupando o quar-
to lugar em rebanho no mundo, atrás
dos Estados Unidos, México e China.
“O cálculo feito pelo Estudo do Com-
plexo do Agronegócio Cavalo, conside-
rando os 26 setores que atuam nesta
indústria, revelou o faturamento de R$
7,5 bilhões anuais”, informa Guerra.
De acordo com o presidente da co-
missão, o agronegócio do cavalo re-
gistrou avanços após quatro anos da
publicação. “Em primeiro lugar, apro-
ximou todos os atores que discutem
sobre o cavalo. Avançou também em
relação aos jóqueis clubes, que con-
seguiram se harmonizar e possuem
propostas objetivas no Congresso
Nacional e Ministério da Fazenda para
diversificar as possibilidades de apos-
tas em seus estabelecimentos. Há
também, hoje, uma consciência da ne-
cessidade para reforma dos terminais
de cargas vivas, facilitando o comércio
internacional”, aponta.
“Ocorreu também um crescimento
substancial na promoção dos cava-
los, por meio da participação ativa
das associações brasileiras, elevando
o número de leilões e exposições em
todas as raças, proporcionando mais
musculatura ao setor. O mais impor-
tante é que o estudo mostrou a im-
portância do agronegócio do cavalo
na geração de empregos e divisas ao
Brasil”, ressalta Guerra.
22 AgroRevenda
FaBi
o ca
Brer
a
24 AgroRevenda mai/jun 2010
mercado
nutrição e genÉticAO agronegócio equino pode ser di-
vidido em quatro grupos: carne, tra-
balho (uso militar e lida no campo),
esportes e lazer/turismo. Cada seg-
mento possui suas necessidades es-
pecíficas em nutrição e saúde, sendo
que os animais de elite exigem mais
investimentos, o que não descaracte-
riza a possibilidade de crescimento do
mercado em todas as áreas, com a
oferta de produtos de boa qualidade.
Para que o mercado avance nesta pro-
fissionalização, o lojista entra como divul-
gador de ações da indústria, levando ao
campo novas tecnologias e artigos de alto
valor agregado. Gonzalo Rodriguez Gar-
cia, diretor de marketing do Grupo Evialis
no Brasil, explica que a empresa traba-
lha com duas marcas para o segmento
de equinos: a Royal Horse, da Socil, e a
marca Purina, com uma linha de produtos
para cavalos de criação, lazer e esporte.
“Para a Evialis, os revendedores e
distribuidores exclusivos são os prin-
cipais elos na cadeia de disponibili-
zação de tecnologias, soluções nutri-
cionais e conhecimentos. É por meio
deles que a empresa se apresenta e
existe no mercado. Por isso, forne-
cemos aos parceiros não apenas as
melhores soluções em nutrição, mas
também produtos com forte apelo
mercadológico, atrativos no ponto de
venda e, consequentemente, impor-
tantes na composição da rentabilida-
de das lojas”, acredita.
Na opinião de Fernando Rossato,
gerente da linha de equinos da Purina,
é de fundamental importância que o
cavalo tenha plena saúde, treinamen-
to adequado e possua aptidão física
para a atividade a qual será submeti-
do. “Para que desempenhe o máximo
de sua performance, é necessária a
melhor nutrição. Cientes desta res-
ponsabilidade, temos oferecido aos
criadores, cavaleiros e profissionais
especializados do ramo um serviço de
excelência em soluções nutricionais
com dietas personalizadas, produtos
de alta tecnologia e qualidade para
satisfazer todas as necessidades dos
clientes”, conta Rossato.
Para Marcelo Silva, gerente da linha
de equinos da Socil, o sucesso dos ca-
valos atletas tem três pilares de susten-
tação: genética, nutrição e treinamen-
to. “O mercado equestre tem evoluído
em todos os segmentos. A evolução
genética dos animais de várias raças
é notável, assim como o aumento no
número de vitórias em competições in-
ternacionais. O Brasil conquistou, neste
ano, uma das mais importantes compe-
tições do turfe mundial em Dubai, além
de conquistas nos Estados Unidos e
Europa, em diferentes modalidades es-
portivas”, aponta o gerente.
estrAtÉgiA no pdvComo anda a seção de equi-
nos em sua loja? Faça o se-
guinte exercício: recrie o trajeto
de um criador, veterinário ou
tratador ao percorrer sua reven-
da. O que mais chamará sua
atenção? Além dos vermífugos,
vacinas e suplementos, algum
artigo de montaria está ao seu
alcance? Lembre-se que a ven-
da de produtos para equinos
também possui um caráter
emocional, em especial com
os animais de elite. Além disso,
a categoria equestre é atrativa
visualmente, vale a pena usar
este artifício para vender mais.
FaBi
o ca
Brer
a
promoção do setorA união da cadeia proporciona a pro-
fissionalização do setor, sendo que as
conquistas serão naturalmente absor-
vidas por todos os integrantes. Ações
diferenciadas, como palestras técni-
cas sobre equinos e encontros com
criadores, são exemplos desta ten-
dência. A Vetnil, como explica Cristia-
no de Sá, diretor de marketing, realiza
frequentemente iniciativas com o ob-
jetivo de levar conhecimento a todos
os setores do mercado. “Promovemos
palestras e treinamentos voltados aos
veterinários, criadores, competido-
res e lojistas, sempre com intuito de
proporcionar aprimoramento profissio-
nal. Também somos patrocinadores e
apoiadores de associações que de-
sempenham um papel fundamental no
crescimento e profissionalização do
mercado”, divulga.
Para Luis Roig, gerente de marketing
da maltaCleyton, os criadores estão
cada vez mais conscientes de que a
nutrição com alta quantidade de ener-
gia é necessária para um melhor de-
sempenho. “O mercado está cada vez
mais segmentado por atividades es-
pecíficas e cada uma delas tem uma
exigência, exemplo do enduro, salto,
corrida e vaquejada”, observa Roig.
Marcello Cabrera, gerente técnico da
área comercial de equinos da Ourofi-
no, faz uma análise otimista do agro-
negócio do cavalo. “Acompanhamos
os principais eventos equestres, os
volumes alcançados nos leilões das
principais raças e altos investimentos
na área. Além disso, buscamos infor-
mações nos parceiros, associações
de classe, de raças e modalidades
esportivas. Hoje, trabalhamos com
profissionais qualificados no campo,
que nos sinalizam as tendências re-
gionais ou específicas de cada raça.
Podemos afirmar que o mercado de
equinos se encontra bem aquecido”,
expõe o gerente técnico.
Com a intenção de manter este pa-
norama favorável, os lojistas podem
identificar em sua carteira de clientes
como anda a nutrição e a saúde do
rebanho equino em sua região. Mas
como o setor é composto por variadas
mercadorias, o revendedor encontra
estratégias para seduzir o comprador.
Botas, selas, chapéus, rédeas, entre
outros acessórios para montaria, es-
tão à espera do cavaleiro.
O agronegócio equino pode ser dividido em quatro grupos: carne, trabalho (uso militar e lida no campo), esportes e lazer/turismo. Cada segmento possui suas necessidades específicas em nutrição e saúde ro
Bson
oliv
eira
mai/jun 2010
mercado
Seja na participação em uma exposição,
na promoção de palestras técnicas com
apoio da indústria ou acompanhamento
dos leilões, é importante que o lojista en-
contre seu lugar na promoção do agrone-
gócio do cavalo. Com a saúde e nutrição
em dia, será fácil identificar qual o tipo de
relacionamento que sua revenda mantém
com o setor, o de parceria.
A união da cadeia proporciona a profissionalização do setor, sendo que as conquistas serão naturalmente absorvidas por todos os integrantes sx
c.hu
AR
32 AgroRevenda mai/jun 2010
prateleira especial
vigor nAs prAteleirAsFabricantes apontam tecnologias da linha para equinos, levando informações para a saúde e nutrição dos cavalos
Combustíveis para animais e re-
vendas, os produtos voltados
à saúde e nutrição dos cava-
los ganham destaque nas prateleiras
de todo o Brasil. Para indicar a solu-
ção mais adequada à necessidade do
cliente, fabricantes trazem orientações
sobre a forma de administração e be-
nefícios destas tecnologias ao desem-
penho animal. Com estas informações,
o profissional da equipe comercial ga-
rantirá forças na argumentação e, cer-
tamente, notará um desempenho supe-
rior no arranque das vendas.
Destaque da Ourofino, o suplemento
contém aminoácidos essenciais para
compor a dieta de equinos submetidos
a esforço intenso, melhorando a motrici-
dade, as respostas ao estímulo do ca-
valeiro e proporcionando velocidade e
explosão no trabalho. De acordo com a
empresa, auxilia também a recuperação
dos animais em situação de estresse.
“GlicoBras é o único que possui 30%
de glicose e 10% de lisina em sua fór-
mula, portanto, disponibiliza energia
imediata para o animal. Outro benefício
deste produto é a palatabilidade, o que
facilita a administração e o manejo ali-
mentar na propriedade”, explica Mar-
cello Cabrera, gerente técnico da área
comercial de equinos.
No organismo, favorece ações impor-
tantes, funcionando como energético,
estimulador de apetite e antioxidante.
Deve ser administrado conforme a ne-
cessidade de cada animal, sendo que
sua dose varia de 18 ml a 35 ml duas
vezes ao dia. Para potros e pôneis, a
dose é 10 ml duas vezes ao dia. Se-
gundo recomendação da empresa,
essas doses podem ser alteradas con-
forme indicação do veterinário. O Gli-
coBras possui apresentação em frasco
dosador de 1 litro.
Ourofino • www.ourofino.com
glicoBrAs
32 AgroRevenda mai/jun 2010
divu
lGaç
ão
aGB p
hoTo
/pho
Tos T
o Go
Como divulga a Vetnil, a linha JCR
representa o que há de mais inovador
no mercado mundial de suplementos
para equinos. Composta por varia-
dos produtos, todos com formulações
especiais, a linha Super Premium é
elaborada com matérias-primas de
altíssima qualidade, em combinações
que maximizam o desempenho e a
performance dos animais atletas. “O
profissional que trabalha com a linha
JCR possui inúmeros benefícios ofe-
recidos pela Vetnil e seus parceiros.
Através de um cartão de fidelidade, o
veterinário possui descontos em vários
produtos e serviços”, afirma Cristiano
de Sá, diretor de marketing.
Tonnus JCR Pó, de acordo com a
empresa, possui formulação com 40
modernos componentes, essenciais
para a maximização da performance
física e manutenção dos índices de de-
sempenho durante o período de com-
petição e esforço. “Tonnus JCR Pó é a
formulação ideal para animais submeti-
dos a esforços físicos intensos e exte-
nuantes. Sua fórmula ainda associa o
gama-orizanol, cromo quelato, ômega
3, pré e probióticos, que melhoram o
desempenho, protegem a fibra muscu-
lar e garantem absorção intestinal dos
nutrientes”, conta Sá.
“É o primeiro produto do Brasil a con-
ter nucleotídeos, componentes inovado-
res que favorecem
a síntese protéica e
a replicação celular,
processos de suma
importância para a
recuperação física
e ganho de massa
magra. Tonnus JCR
Pó apresenta vasta
amplitude de utiliza-
ção, sendo indicado
para todas as raças e
modalidades esporti-
vas”, finaliza o diretor,
lembrando que o produto está disponível
em pote de 2,5 kg e balde de 6 kg.
Vetnil • www.vetnil.com.br
tonnus pó jcr
divu
lGaç
ão
34 AgroRevenda mai/jun 2010
prateleira especial
Alimento super premium, o produto
possui alta energia e digestibilidade.
Além dos nutrientes essenciais, traz
aditivos especiais para melhor a utiliza-
ção da energia disponível, conferindo
maior potência muscular e diminuição
do tempo de recuperação após o exer-
cício, fatores diretamente relacionados
à maior performance nas provas e re-
sistência a uma agenda de competi-
ções consecutivas. Conforme divulga a
Socil, deve-se administrar 1% do peso
vivo, dividido em três refeições diárias.
“A seleção correta dos animais para
RH Absolut Speed é o fator essencial
para o sucesso e alavancagem de ven-
das. Absolut Speed deve ser indicado
somente para animais de alta perfor-
mance: cavalos treinados por profissio-
nais equestres, destinados a esportes
de explosão ou trabalhos mistos. Al-
guns exemplos de modalidades indica-
das: provas de tambor, baliza, vaqueja-
da, corrida, cavalos de hipismo e pólo,
provas funcionais e provas do freio de
ouro”, orienta Marcelo Silva, gerente da
linha de equinos.
Socil • www.socil.com.br
roYAl Horse ABsolut speed
A maltaCleyton, especializada em
nutrição animal, apresenta o Tríplice
Coroa Salto, alimento balanceado para
equídeos de salto. Entre as vantagens
divulgadas pela empresa, a fórmula
propicia muita energia e potência mus-
cular, retarda a fadiga com diminuição
de processos inflamatórios, melhora a
massa corporal e o desempenho, e for-
talece as articulações.
“O Tríplice Coroa Salto é um alimento
para equídeos de performance, apre-
sentado na forma de multipartículas.
Outras atividades recebem rações pró-
prias, como Tríplice Coroa Enduro e Pell
Rol Vaquejada. Cada atividade requer
um produto diferente, por isso, a mal-
taCleyton tem uma equipe de vendas
especializada que fornece apoio técnico
e comercial para as revendas”, afirma
Luis Roig, gerente de marketing.
maltaCleyton: www.maltacleyton.com.br
trÍplice coroA sAlto
Este produto, como
orienta a Purina, oferece
aos cavalos de alta per-
formance todas as con-
dições necessárias para
desempenho máximo
nas competições. “Pro-
duzido com alto rigor em
qualidade e tecnologia,
utilizamos ingredientes
nobres e de alta digesti-
bilidade, fórmulas exclusi-
vas e padrão de proces-
samento”, destaca Fernando Rossato,
gerente da linha de equinos.
Com fórmula específica para animais
que são levados aos seus limites físicos,
o Omolene Atleta oferece níveis cuida-
dosamente balanceados com alta ener-
gia disponível, aminoácidos essenciais,
minerais orgânicos, vitaminas, ômega 3
e ômega 6, além de probiótico e outros
nutrientes. “Vale lembrar que usamos
as mais modernas formas de processa-
mento que existem, como peletização e
extrusão, além do rigoroso sistema se-
letivo de recepção de matérias-primas
com análises diárias em nossos labo-
ratórios de cada unidade fabril, o que
possibilita honrar com o compromisso
assumido de excelência em nutrição
animal, já que possuímos BPF (Boas
Práticas de Fabricação) e APPCC (Aná-
lise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle) em todas nossas unidades,
sendo esta última uma certificação in-
ternacional exigida apenas para nutrição
humana”, completa Rossato.
Purina: www.nutrimentospurina.com.br
omolene AtletA
34 AgroRevenda mai/jun 2010
divu
lGaç
ão
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lGaç
ão
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aGB p
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Tos T
o Go
36 AgroRevenda mai/jun 2010
eventos
novidAdes em 2010Com o apoio da indústria e varejo, Expo AgroRevenda inaugura nova fase
Com patrocínio do Ourocard
e FMC, e apoio da Siagri, a
feira de produtos e serviços
para revendas agropecuárias mostra-
rá, nos dias 13 e 14 de setembro, um
novo perfil. As mudanças beneficiam
visitantes e expositores, começando
pelo horário de visitação, das 14h
às 22h. O local é outro diferencial. A
cidade de Limeira (SP) será o cartão
postal desta edição, proporcionando
fácil acesso e amplo pavilhão. Acom-
panhe os preparativos deste ano na
entrevista com Oswaldo K. Nakamu-
ra, diretor executivo da Global Pecus,
empresa promotora do evento.
AgroRevenda A 3ª edição da Expo
AgroRevenda será sediada em novo local:
Limeira (SP). Comente sobre o perfil da
região e como esta localização beneficiará
os visitantes.
Oswaldo K. Nakamura O fácil acesso
é um dos pontos fortes de Limeira. Lo-
calizada a 154 km a noroeste da cidade
de São Paulo, o município é cercado
por importantes rodovias: Anhangue-
ra (SP330), Washington Luis (SP310),
Mogi Mirim-Limeira-Piracicaba (SP147)
e Rodovia dos Bandeirantes (SP346).
O aeroporto internacional de Viracopos
fica a apenas 72 km, atendido por qua-
tro companhias aéreas: Tam, Gol, Azul
e Trip. Do ponto de vista de transporte
rodoviário, a cidade é servida por 21
empresas de ônibus. Há uma boa in-
fraestrutura hoteleira dentro da cidade
e em seu entorno, sendo que a orga-
nização da feira estabeleceu convênio
com mais de 15 hotéis na região.
AR Desde a primeira edição, a feira recebe
lojistas de todo o Brasil, com destaque
para empresários das regiões Nordeste e
Sul. Em sua opinião, quais características
do evento justificam estes deslocamentos,
transformando a Expo AgroRevenda no
principal ponto de encontro do varejo
agropecuário?
Nakamura Assim como ocorre em ou-
tros setores, a evolução do varejo agro-
pecuário é determinada pelas mudanças
no comportamento do consumidor. O
perfil do empresário rural no Brasil vem
mudando rapidamente. A tecnologia
chegou às plantações e aos rebanhos,
o que faz com o que o consumidor rural
se torne mais exigente. Dessa forma, o
revendedor que deseja se manter com-
petitivo deve estar atualizado, conhecer
o que há de novo no mercado – não só
em termos de produtos, mas quanto à
gestão de seu negócio – e se manter in-
formado sobre as ações da concorrência.
Nesse contexto, a Expo AgroRevenda
é uma grande catalisadora para o in-
tercâmbio de informações não só dos
fornecedores para os agrorevendedores,
mas dos lojistas entre si. Uma oportuni-
dade única para o lojista dar uma pausa
no ciclo vicioso do cotidiano e reciclar
seus conhecimentos.
AR Atualmente é cada vez mais comum
encontrarmos ações da indústria voltadas aos
revendedores. De que forma a feira possibilita
que as lojas ganhem mais visibilidade e,
portanto, poder de negociação?
Nakamura Os fornecedores que partici-
pam da feira passam a ter contato direto
com os tomadores de decisão dos ca-
nais de distribuição. Muitos expositores
ficam impressionados com a qualificação
desse público e o potencial de mercado
que cada revenda atende. Diferentemen-
te de outros eventos do agronegócio,
esta feira é exclusiva para os lojistas e
cooperativas, não envolvendo o produtor
rural, agricultor ou pecuarista, cujas ne-
cessidades e demandas dos comercian-
tes são totalmente diferentes. Não tem o
glamour de um leilão ou as atrações mu-
sicais de uma exposição agropecuária,
por exemplo, já que o foco é a geração
direta de bons negócios.
AR Quais são as principais mudanças que
serão observadas nos dias 13 e 14 de
setembro para visitantes e expositores?
Nakamura Além da mudança para um
pavilhão mais amplo, alteramos os dias
da semana e o horário de visitação.
36 AgroRevenda mai/jun 2010
“A Expo AgroRevenda é uma grande catalisadora para o intercâmbio de
informações não só dos fornecedores para os agrorevendedores, mas dos lojistas
entre si”, diz Oswaldo K. Nakamura
Distâncias para Limeira de algumas cidades
Campinas (SP) 60 km
Ribeirão Preto (SP) 172 km
Presidente Prudente (SP) 520 km
Uberaba (MG) 318 km
Londrina (PR) 394 km
Belo Horizonte (MG) 594 km Fá
Bio
Fran
ci
Percebemos que muitos revendedores
deixavam de ir à feira para não se au-
sentar nos dias de maior movimento –
sextas e sábados. Neste ano, a feira
acontecerá na segunda e terça, possi-
bilitando que revendedores de outros
Estados possam aproveitar o domingo
para deslocamento.
Outra importante alteração é o horário
de visitação, que será das 14h às 22h.
Dessa forma, lojistas da região podem
visitar o evento após o encerramento
de suas atividades. Outra novidade é a
realização do Workshop de Vendas para
o Varejo Agropecuário, que ocorrerá no
dia 13 de setembro, no período da ma-
nhã, no Carlton Plaza Hotel Limeira, a
apenas quatro quadras do pavilhão da
Expo AgroRevenda. Neste treinamento
serão abordadas técnicas e atividades
para profissionais de vendas. Após a
apresentação teórica, os participantes
poderão exercitar o conteúdo apresen-
tado numa dinâmica de vendas.
38 AgroRevenda mai/jun 2010
eventos
pArceriA com o vArejoPatrocinadora da Expo AgroRevenda, FMC anuncia novas parcerias estratégicas, beneficiando as revendas agropecuárias
SERVIçO
3ª Feira de Produtos e Serviços
para Revendas Agropecuárias
13 e 14 de setembro • 14h às 22h
Limeira (SP) • Entrada gratuita
Evento paralelo:
Workshop de Vendas para o
Varejo Agropecuário
Informações:
www.expoagrorevenda.com.br
(11) 5683-2717
WorksHop de vendAs
AR
Programado para o dia 13 de se-
tembro, no período da manhã, o
Workshop de Vendas para o Varejo
Agropecuário contará com a super-
visão de profissionais do Markestrat,
Centro de Pesquisas e Projetos em
Marketing e Estratégia. O consultor
Matheus Alberto Cônsoli, um dos ins-
trutores responsáveis pelo treinamen-
to, destaca o objetivo deste encontro
e como a dinâmica da programação
possibilitará a aplicação dos concei-
tos na realidade dos participantes.
“Neste workshop voltado aos pro-
fissionais de vendas de balcão e
campo, abordadaremos as princi-
pais técnicas de vendas aplicadas
ao varejo agropecuário, envolvendo
todo seu processo: prospecção e
qualificação de clientes, preparação
e abordagem, apresentação de ven-
das e negociação, assim como o
fechamento da venda e pós-venda”,
afirma Cônsoli.
De acordo com o consultor, o di-
ferencial do treinamento é que, além
do conteúdo conceitual sobre as
técnicas de vendas, os participan-
tes também realizarão uma dinâmi-
ca para aplicação destes conceitos,
aproveitando as informações em
exercícios práticos. “Os profissionais
serão submetidos a situações do
dia-a-dia, focando suas atividades
de vendas no varejo agropecuário.
Poderão verificar suas habilidades
ao comparar seu desempenho com
os demais participantes, identifican-
do pontos de melhoria”, completa.
Antonio Carlos Zem, diretor-pre-
sidente da FMC para a América
Latina, anuncia a diversificação
e crescimento do portfólio da marca,
nova estrutura de funcionários e parce-
rias estratégicas, que devem alavancar
o faturamento da empresa para a marca
de U$ 1 bilhão até 2014. No último ano,
a empresa chegou a U$ 422 milhões,
representando o maior faturamento da
companhia no mundo.
“Líder no mercado de cana e algodão,
até o final de 2015 a FMC lançará 47
novos produtos, entre inseticidas, her-
bicidas e fungicidas, com o objetivo de
firmar-se nos mercados de grãos e horti-
frutis, como uma instituição de confiança
que sabe se modernizar para oferecer as
melhores soluções do mercado”, divulga.
De acordo com a FMC, são novas com-
binações de moléculas que potenciali-
zam o uso dos defensivos e aumentam a
rentabilidade do produtor. No segmento
de grãos, a empresa está entre as seis
melhores. Mas a meta é atingir a terceira
ou quarta colocação até 2015.
De acordo com Zem, hoje, 40% das
vendas da FMC são produtos para al-
godão, 40% para cana, 18% para soja e
milho e 2% outros. Até 2015, a expecta-
tiva é que as novas marcas sejam 27,5%
cana, 27,5% algodão, 35% soja e milho e
10% em outros. Para isso, ele diz, é ne-
cessário o aumento da capacidade de
oferta de produtos, o que não implica ne-
cessariamente construção de uma nova
fábrica. “A empresa investirá nessa frente,
mas o aumento de portfólio pode ser feito
por meio de alianças com outras compa-
nhias, compras de moléculas ou até mes-
mo aquisições de concorrentes”, explica.
A parceria com o varejo agropecuá-
rio integra parte destas alianças, como
mostrou o 1º Encontro de Revendedo-
res FMC, realizado entre os dias 13 e
15 de maio, na cidade de São Paulo,
com a participação de 150 revendedo-
res de todo o Brasil. “Atualmente, 35%
do faturamento da empresa parte da
distribuição. Em 2014, chegará a 50%.
Por este motivo, estamos desenvolven-
do muitas ferramentas voltadas à dis-
tribuição como, por exemplo, auxílio no
desenvolvimento da gestão de nossos
parceiros”, afirma Luiz Paulo Jorge Fog-
getti, diretor comercial da FMC.
38 AgroRevenda mai/jun 2010
40 AgroRevenda mai/jun 2010
gestão
pArA ser competitivo, cliQue AQuiEntenda por que os sistemas de gestão ganham espaço no varejo agropecuário, oferecendo soluções na rotina empresarial
Adriana Crosariol
Eles estão nas farmácias, super-
mercados e lojas de eletroele-
trônicos. Auxiliam na integração
da cadeia produtiva, unindo fabrican-
tes, centros de distribuição e pontos
de venda. No varejo agropecuário,
ganham cada vez mais espaço como
um diferencial competitivo. Conhecidos
como sistemas de gestão, ou simples-
mente softwares, estes instrumentos
navegam por todas as informações da
empresa, auxiliando o gestor em suas
tomadas de decisão.
Mas o tema ainda carrega algumas
dúvidas: “É preciso alterar a forma de
gerenciar?” ou “Qual será o tipo de trei-
namento oferecido aos funcionários?”,
questionam lojistas por todo o Brasil. O
porte do negócio também gera incerte-
zas, pois à primeira vista os sistemas
de gestão parecem acessíveis somente
aos grandes varejistas.
Para esclarecer estas dúvidas, con-
vidamos três empresas do setor para
dividirem informações sobre este mer-
cado. E informação surge como o ponto
central desta conversa, pois é a respon-
sável pelo abastecimento dos softwares,
garantindo a correta aplicação deste di-
ferencial competitivo na loja.
investimentos iniciAis“Encontramos um crescente movi-
mento de profissionalização da gestão
empresarial no agronegócio brasileiro.
O desenvolvimento tecnológico e o
constante aumento de produtividade
promovem uma revolução nas empre-
sas envolvidas nesta cadeia produti-
leon
ardo
BarB
osa
va e, assim, temos clientes de todos
os portes, desde pequenas e médias
empresas, buscando suas primeiras
soluções integradas, até as grandes
redes”, afirma o diretor-presidente da
Siagri Sistemas de Gestão, Carlos An-
tonio Barbosa.
De acordo com Barbosa, o empre-
sário normalmente busca uma solu-
ção para otimizar sua competitividade,
pois passa a contar com informações-
chave para as melhores tomadas de
decisão. “Mas também existem com-
pras motivadas por mudanças na le-
gislação”, observa.
Para o diretor-presidente da Siagri,
o requisito básico que a loja deve
atender antes de implantar o sistema
é a vontade dos líderes da empresa
em melhorar processos, buscando a
profissionalização e a competitividade
que o mercado vem exigindo. “Quan-
do a liderança se envolve nestes pro-
cessos, o resultado pode ser surpre-
endente. Também é desejável que as
rotinas mais importantes da empresa
estejam organizadas e que os funcio-
nários conheçam bem suas áreas de
atuação. Isso facilita o trabalho de
implantação do sistema e treinamento
dos usuários”, completa.
proFissionAlizAção dA lojAManfred Leoni Schmid, engenheiro
agrônomo e diretor da Agrotis Agroin-
formática, explica que, para utilizar
sistemas gerenciais em sua plenitude,
“Grande parte dos canais de distribuição cresceu muito nos últimos anos,
mas o setor administrativo tem dificuldade para acompanhar esta evolução.
A necessidade de se organizar parte da própria gestão dos canais e das
exigências das indústrias fornecedoras de insumos agrícolas. Esta busca
por profissionalização é necessária para os canais seguirem crescendo
neste mercado de distribuição em médio e longo prazos. E o investimento
maior em sistemas de informática é o reflexo deste cenário”
Carlos Antonio Barbosa, diretor-presidente da Siagri Sistemas de Gestão
exigÊnciAs
42 AgroRevenda mai/jun 2010
gestão
exige-se um nível elevado de profis-
sionalização dos funcionários da loja.
“Chamamos a atenção sobre o fato de
que o investimento em um bom sistema
gerencial não deve exigir mudanças ge-
renciais na condução do negócio, mas
sim mudanças operacionais. Mudam-se
os processos, mas preservam-se as es-
tratégias de negócio”, diz Schmid.
“Consideramos que um bom sistema
incentivará o proprietário a fazer uma
releitura de seu negócio. Pouco na
fase de implementação do software,
mas principalmente na utilização, nas
análises gerenciais sobre uma base
de informação bem estruturada, mos-
trando a este gestor quais ações, roti-
nas, produtos, serviços e vendedores
Pergunta do empresário: Exis-
tem vantagens em implantar siste-
mas de gestão informatizados na
pequena empresa?
Sebrae Paraná: Se você adotar
um planejamento para o uso da in-
formática e definir os objetivos a se-
rem atingidos, com certeza terá mui-
tas vantagens. Entre os principais
benefícios, destacamos:
• Redução de custos;
• Informações mais precisas e
atualizadas;
• Maior controle das informações
financeiras;
• Melhorias nas decisões e gestão
da empresa;
• Gerenciamento eficiente de esto-
ques, contas a pagar e receber,
fluxo de caixa, custos, carteira de
clientes, cadastro, etc.
Recomendações: Busque co-
nhecer junto aos fornecedores de
softwares quais as soluções que
podem ser aplicadas em sua em-
presa. Defina de forma clara suas
necessidades. É conveniente
contar com o apoio de
profissionais de
administra-
ção e infor-
mática que
lhe auxiliarão na especificação do
que necessita.
Avalie várias alternativas. Nunca
compre do primeiro fornecedor, con-
sulte todos, exija mudanças, con-
fronte as vantagens, tanto nos dados
que lhe serão fornecidos, quanto no
custo de implantação e manutenção
dos sistemas.
Avalie a assistência técnica, tanto
dos equipamentos quanto dos sis-
temas. Assim, evitará ficar na mão
quando algum problema ocorrer.
Um fato importante é que você deve
buscar que sua empresa esteja or-
ganizada, evitando, desta forma, in-
formatizar a bagunça.
Avalie os resultados após a implan-
tação dos sistemas informatizados
e lembre-se: o que importa na infor-
matização de sua empresa, além da
velocidade e praticidade, é principal-
mente a utilização das informações
na tomada de decisão na gestão de
seu negócio.
dicAs do seBrAe
sxc.h
u
sxc.h
u
“A cada dia que passa, temos
mais informações a serem pro-
cessadas, aumento na quan-
tidade de clientes e fornece-
dores, bem como uma maior
diversidade de produtos. E os
sistemas de gestão fazem a sua
parte no fortalecimento do setor.
Com o uso de um sistema de
gestão eficaz, certamente tere-
mos empresas mais competiti-
vas e sólidas no mercado”
João Nestor Mayer, diretor
de negócios da ControlSoft
solidez
trazem um diferencial na rentabilidade
da empresa”, comenta. Naturalmente,
na visão do diretor da Agrotis, o vare-
jo se beneficiará com este novo perfil
empresarial. “Existe uma tendência no
fortalecimento do setor, com as reven-
das expandindo o número de itens
vendidos. Para garantir sucesso num
ambiente de varejo, estratégias de
autoatendimento, com exposição dos
produtos e informatização de pontos
de venda, são fundamentais. E para
aplicar isto, faz-se a necessidade por
sistemas com bases de dados relacio-
nais e integração com periféricos para
check-out expresso e caixa automati-
zado”, justifica Schmid.
pAsso A pAssoPara que a ferramenta traga resul-
tados positivos, é necessário o com-
prometimento global dos agentes da
loja agropecuária. Como observa João
Nestor Mayer, diretor de negócios da
Os sistemas de gestão navegam por todas as informações da empresa, auxiliando o revendedor em suas tomadas de decisão
gestão
ControlSoft, o primeiro passo do forne-
cedor contratado é fazer uma análise e
conhecer o funcionamento da empresa,
quais são os processos existentes, seus
objetivos com a implantação dos siste-
mas e, principalmente, quais são os re-
sultados buscados. “Com esta identifi-
cação, é feito o mapeamento dos novos
processos, ou seja, de como a empresa
deverá funcionar a partir do momento
da implantação dos sistemas para ob-
ter os resultados desejados. Estas fases
envolvem toda a equipe, desde o dire-
tor-presidente”, esclarece.
“Para que os resultados sejam atin-
gidos, precisamos do envolvimento e
comprometimento de toda a empresa.
Uma vez definidos todos os processos,
partimos para o treinamento de uso
das ferramentas que o sistema oferece.
E, por fim, a avaliação dos resultados
obtidos após a implantação, treinamen-
to e acompanhamento dos sistemas
implantados”, detalha Mayer.
Segundo o diretor de negócios da
ControlSoft, a principal razão pela ado-
ção dos sistemas de gestão é ter, sob
seu domínio, a realidade da empresa.
“O quanto ela fatura, quanto tem em
contas a receber, o que tem a pagar,
o valor do seu estoque, quais são os
produtos que trazem maior margem de
lucratividade para seu negócio, além
de quais clientes dão retorno para sua
empresa e também quais clientes não
vale mais a pena investir, pois não con-
tribuem com o desenvolvimento do ne-
gócio. O principal resultado que o lojis-
ta consegue com a implementação de
um sistema de gestão é a informação
precisa, segura e rápida para a tomada
de decisões”, finaliza.
“Investimento em sistema de
gestão é, hoje, uma exigência
condicional para qualquer negó-
cio. Com o amadurecimento do
comércio, forçado pela globali-
zação da informação, mecanis-
mos de venda remota e aumen-
to do número de comerciantes,
as margens tornam-se cada dia
menores. Para manter-se com-
petitivo e lucrativo neste ambien-
te, um bom sistema de gestão é
condição obrigatória para qual-
quer perfil de loja agropecuária”
Manfred Leoni Schmid,
engenheiro agrônomo e dire-
tor da Agrotis
gloBAlizAção
AR
46 AgroRevenda mai/jun 2010
markestrat
46 AgroRevenda mai/jun 2010
centro de pesquisa e projetos em marketing e estratégia
BencHmArkingConheça o método para aprender e comparar práticas empresariais bem sucedidas
Frederico Fonseca Lopes, Leandro Angotti Guissoni e Lucas Sciencia do Prado*
A busca contínua pelas melhores
práticas de atuação das reven-
das é uma preocupação natural
em um mercado com intensa concor-
rência. O cenário mostra-se turbulento
em alguns momentos, em função dos
diversos acontecimentos no ambien-
te competitivo em que a revenda está
inserida, principalmente no macroam-
biente, em aspectos políticos, econô-
micos, naturais, sociais e tecnológicos.
Diante deste panorama e da dinâmica
do setor de insumos, o distribuidor
possui o desafio de ser destaque en-
tre as diversas revendas para garantir a
sustentabilidade do seu negócio.
Com o objetivo de auxiliar as revendas
na busca pelas melhores práticas de
atuação, a ferramenta de benchmarking,
quando bem realizada, oferece à reven-
da a possibilidade de avaliar como as
suas funções e habilidades estão sendo
desempenhadas em comparação com
outras revendas e de acordo com o de-
sempenho do setor.
A técnica de benchmarking permite
analisar o desempenho dos canais de
distribuição de insumos para identificar
possíveis ajustes. Assim, as revendas
podem comparar seus indicadores
com os do setor para promoção de
intervenções em suas estratégias e
operações quando necessário. Verifi-
camos que muitas empresas não es-
tabelecem o benchmarking como um
processo formal inserido no escopo do
planejamento estratégico das reven-
das, tornando-se carentes quanto às
informações que seriam relevantes aos
tomadores de decisões para estabele-
cerem as estratégias das revendas.
Este processo aponta uma das prá-
ticas do benchmarking que pode ser
realizado pelas revendas. Além de res-
saltar os principais pontos dessa prá-
sxc.h
u
dominus
tica, destacamos uma alternativa para
aplicação desta ferramenta, que tam-
bém pode ser utilizada pelas revendas
para avaliar e comparar os produtores
em sua carteira de clientes.
Benchmarking entre revendas: o
primeiro modelo da prática de bench-
marking é realizado entre as revendas
e compara o desempenho mercadoló-
gico de cada uma, podendo considerar
dimensões como:
1. Satisfação do cliente: índice de satis-
fação, entrega de valor, atendimento
às expectativas do comprador, reten-
ção de clientes.
2. Eficácia de mercado: crescimento
de participação de mercado, cresci-
mento de faturamento, aquisição de
novos clientes, aumento de participa-
ção nos atuais clientes, faturamento
por vendedor, faturamento por hecta-
re atendido.
3. Quadro funcional: número de fun-
cionários da área comercial, número
de vendedores, número de funcio-
nários administrativos.
Esses são alguns possíveis indica-
dores. Porém, para se obter esses
indicadores, deve haver a busca con-
tínua por dados que permitam suas
apurações e evolução das revendas.
Essa comparação pode ser realizada
por alguma associação que consolida-
rá as informações desejadas de cada
loja e divulgará periodicamente entre
os canais participantes. Uma segunda
alternativa de estruturar a coleta de in-
formações é por meio da organização
entre as próprias revendas. Os esta-
belecimentos de determinada região
podem eleger um responsável por re-
alizar a pesquisa mensal e consolidar
os dados para serem divulgados entre
os participantes.
Benchmarking entre os clientes
– produtores: outra alternativa para
aplicar essa técnica pode ser realiza-
da com os clientes da revenda. Nes-
se processo, a empresa pode atuar
como centralizadora e consolidadora
de informações de seus clientes. Es-
tes dados podem ser utilizados pelos
produtores da região como balizador
para analisarem seus indicadores téc-
nicos e financeiros de produção, bem
como os indicadores de desempenho
da propriedade.
Para que isso seja possível, é impor-
tante que a área comercial mantenha o
cadastro e o histórico dos clientes atua-
lizados. Os principais dados que podem
ser buscados e consolidados envolvem
a produtividade por hectare das culturas
da região, dimensionamento de máqui-
nas e implementos por hectare, rendi-
mentos operacionais (horas gastas com
48 AgroRevenda mai/jun 2010
Centro de Pesquisa e Proje-
tos em Marketing e Estratégia
“Missão de gerar valor para pes-
soas e organizações, desenvol-
vendo e aplicando conhecimento
em administração, com a visão
de ser referência internacional no
planejamento e gestão de estra-
tégias integradas e sustentáveis
com orientação para o mercado”
E-mail: markestrat@markestrat.org
Tel.: (16) 3456-5555
48 AgroRevenda mai/jun 2010
markestratcentro de pesquisa e projetos em marketing e estratégia
o plantio e com a colheita), quantidade
e custos de insumos por hectare.
A figura ao lado destaca as fases desse
processo. Nota-se que a revenda tem o
papel de coletar as informações, proces-
sar (gerar os índices e série de dados)
e fornecer indicadores aos seus clientes.
Já o produtor tem como função facilitar o
acesso da revenda aos dados e utilizar
as informações devolvidas como uma
forma de melhorar suas atividades.
Como sugestão, a revenda pode de-
senvolver um espaço em plataforma
web de relacionamento com seus clien-
tes, controlados por usuários e senhas
em que os produtores cadastrados
teriam acesso aos indicadores divul-
gados. Além disso, esse portal poderia
ser utilizado como uma ferramenta para
as ações de marketing da revenda.
O benchmarking entre os clientes pode
ser utilizado pela revenda como uma
forma de diferenciação e agregação
de valor em sua prestação de serviço,
uma vez que essas informações são im-
portantes para os produtores e, muitas
vezes, são difíceis de serem consegui-
das. Fica a nossa sugestão para que as
revendas desenvolvam e participem dos
processos de benchmarking, podendo
ser vistos como um processo contínuo
de aprendizagem e crescimento geren-
cial que facilita a continuidade do negó-
cio em um setor como o de distribuição
de insumos.
*Os autores são consultores da Markes-
trat e atuam em projetos em agronegócios
e distribuição de insumos agropecuários
A técnica de benchmarking permite analisar o desempenho dos canais de distribuição de insumos para identificar possíveis ajustes
Produtor:
• Produtividade
• Máquinas e
Mão-de-obra
por hectare
• Rendimentos
operacionais
• Uso de defensivos
por ha
Revenda
processa as
informações
• Indicadores
técnicos e
financeiros
• Indicadores de
desempenho
da propriedade
1ª fase:
Vendedores
coletam informações
2ª fase:
Processamento
3ª fase:
Análise consolidada
processo de benchmarking entre os produtoressx
c.hu
AR
50 AgroRevenda mai/jun 2010
fotolegenda
mAis crÉdito Ao produtor
O Plano Agrícola e Pecuário 2010/2011 oferecerá mais
condições e recursos à classe média do campo, que será
beneficiada com condições especiais de acesso ao crédi-
to. Para isso, foi instituído o Programa Nacional de Apoio
ao Médio Produtor Rural (Pronamp), com R$ 5,65 bilhões
a serem investidos na nova safra. A ação substitui o Pro-
grama de Geração de Emprego e Renda (Proger Rural) e
tem como finalidade manter uma linha de crédito específica
para a classe média rural.
As medidas de apoio ao agricultor e pecuarista foram
anunciadas no dia 7 de junho, em Brasília, pelo presiden-
te Luiz Inácio Lula da Silva e pelo ministro da Agricultu-
ra, Wagner Rossi. O Pronamp, segundo informações do
MAPA, ampliou em R$ 650 milhões os recursos disponíveis
para o médio produtor, em relação ao programado na safra
2009/2010. De acordo com Rossi, a classe média rural in-
clui os produtores com renda bruta anual de até R$ 500 mil.
O Pronamp estipula limite de financiamento de custeio de
R$ 275 mil por beneficiário, R$ 25 mil a mais que o institu-
ído pelo antigo Proger Rural. Para investimento, cada pro-
dutor pode contratar até R$ 200 mil, com taxa de juros de
6,25% anuais.
Desconto - Além disso, para incluir toda a classe média
do campo, o Pronamp prevê desconto (rebate) aplicado
à receita bruta anual do produtor que atua em atividades
com custos de produção mais elevados. Nesses casos, a
receita bruta é superior a R$ 500 mil, mas o rendimento
líquido é reduzido em função dos custos de produção.
Assim, foi estabelecido, para fins de enquadramento no
programa, rebate de 20% na receita bruta anual para as
atividades de ovinocaprinocultura, aquicultura, fruticultura,
café, cana-de-açúcar e sericultura (criação de bicho-da-
seda), o que eleva a receita de referência para R$ 625 mil.
Rebate de 40% para as atividades de avicultura, suinocultu-
ra não integrada, floricultura, pecuária leiteira e olericultura
(cultivo de legumes), o que corresponde a uma receita de
referência de R$ 833 mil, e de 80% para o grupo atuante
em avicultura e suinocultura integrada ou em parceria com
agroindústria, com receita bruta de R$ 2,5 milhões.
aGB p
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Tos T
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