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31 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
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Las trampas profundas en las empresas familiaresCarlos Folle
Empresas familiares: La espina dorsal de la economíaJosep Tàpies
Manejo patrimonial: El gran desafío de las familias empresarias de LatinoaméricaGonzalo Gómez-Bentancourt
Empresa familiar: ¿Para servir o para servirse?Rosa Trevinyo-Rodríguez
Compromiso y continuidad en las empresas familiaresCarlos Folle
Family office: ¿Qué es y cómo se establece?Rene Sonneveld
Liderar la empresa familiarJosep Tàpies
Gobierno y sucesión en la empresa familiar latinoamericanaAndrea Delucchi y Carlos Folle
Revista de Negocios del IEEM |32 Agosto 2012
En pocas palabras
En varios países existe un dicho popular que con li-
geras modificaciones se repite: padre bodeguero,
hijo millonario, nieto pordiosero. En otras palabras
el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el
valor de la empresa. Más allá del adagio popular, los
números ratifican esto –y por algo será–, diversas
investigaciones en distintas partes del mundo con-
cluyen que aproximadamente solo un tercio de las
empresas familiares sobrevive hasta la segunda ge-
neración, y menos del 15% llega exitosamente hasta
la tercera. ¿Por qué es tan difícil tener una empresa
familiar sustentable y una familia armónica y feliz,
simultáneamente? ¿Cuáles son las trampas más co-
munes en las empresas familiares? (Folle)
Hay que tener la cabeza muy bien estructurada y un
buen control emocional para no confundir el rol de
papá con el de presidente y a su vez con el de pro-
pietario. Solo separándolos es posible tener éxito en
la continuidad de la empresa familiar. Hay que tratar
de "visionar" el futuro de la empresa y de la familia
para que cada uno se ubique en la zona en que se
sienta más confortable dentro, naturalmente, de sus
capacidades. Solo a través de un proceso bien estruc-
turado es posible hacer aflorar anticipadamente to-
dos aquellos temas que en algún momento podrían
llegar a suponer un obstáculo a la continuidad y de
este modo tener tiempo suficiente para neutralizar
los posibles riesgos y disfunciones que durante el
proceso se hayan detectado. (Tàpies)
El tema patrimonial es uno de los aspectos más di-
fíciles de abordar al interior de las empresas fami-
liares, por el carácter de confidencialidad que tiene
dentro de la empresa y de la familia. (Gómez) Las
estructuras de patrimonio e inversiones de las fami-
lias modernas tienen un alto grado de complejidad
por lo que demandan gran destreza y experiencia,
mayor a la que una “persona de confianza” puede
proveer. Nos encontramos con estructuras patrimo-
niales ineficientes y desactualizadas con los últimos
cambios en legislaciones locales e internacionales,
que incluso pueden desproteger a la familia. No es
sorprendente entonces que los últimos años el con-
cepto de family office haya ganado importancia en
las familias con grandes patrimonios de América
Latina. (Sonneveld)
Existe un consenso generalizado en torno a que las
principales variables que impactan la supervivencia
de las empresas familiares tienen que ver más con
el uso y abuso del poder que con cuestiones eco-
nómicas. Servir a la empresa familiar y a la familia
empresaria es procurar el bienestar familiar colec-
tivo, visualizar el futuro de la empresa familiar en
el largo plazo, crear estructuras de gobierno y re-
glamentos que le permitan no solo sobrevivir, sino
proveer oportunidades de crecimiento y riqueza a
sus miembros, transmitir “nuestros” valores funda-
cionales a lo largo de generaciones e incrementar el
legado que se nos ha cedido para “administrarlo”.
Focalizado
33 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Servirse de la empresa familiar y de la familia empre-
saria es intentar incrementar a como dé lugar el ego
y el poder que se posee a título personal, “apalan-
cándose” en el negocio y abusando negativamente
de las relaciones familiares. (Trevinyo-Rodríguez)
Algunas preguntas de fondo que muchas familias
empresarias no terminan de hacerse: ¿Por qué y
para qué queremos seguir siendo una empresa fa-
miliar? ¿A dónde y cómo queremos llegar como
empresa familiar? Subyacentemente varios pueden
pensar en argumentos como que “la unión hace la
fuerza”, o “unidos podremos capitalizar más opor-
tunidades”. Sin embargo en los hechos es frecuente
ver que están juntos pero no unidos. Hay diferencias
de criterio no resueltas, poco ánimo de buscar con-
sensos, luchas de poder, grandes susceptibilidades,
todo lo cual atenta contra el objetivo de lograr la
continuidad de la empresa familiar en el tiempo. Se
hace necesario un intercambio franco, constructivo,
abierto y permanente entre los tres estructuras que
componen el ecosistema de la empresa familiar: la
propiedad (los dueños), el gobierno (el directorio)
y quienes gestionan (la gerencia), de forma que la
estrategia de la empresa y la de la familia vayan de
la mano. (Folle)
En la familia, el liderazgo no se puede transferir co-
mo se transfieren las acciones, sino que hay que ga-
nárselo día a día, a través de un comportamiento
fiable y consistente. Los líderes familiares efectivos
son líderes que están al servicio de los demás, que
son capaces de dejar sus propios intereses a un lado
y trabajar por salvaguardar los intereses de todos
los miembros de la familia a largo plazo. (Tàpies)
La realidad latinoamericana demuestra que la utili-
zación de un Consejo Familiar en la práctica tiene
su más elevado representante en Perú (15.3%), en-
contrándose Uruguay en el siguiente lugar (13,7%).
En el caso del Directorio activo, Uruguay tiene el pri-
mer puesto calificando con un 41%, lo sigue Perú
con un 31,4%. Por otro lado, en referencia a cuán-
tas empresas tienen un Protocolo Familiar, las cifras
muestran una realidad similar: Perú en primer lugar
(13,1%), y Uruguay y Colombia en segundo lugar
con un 9,4%. Estos números demuestran que en
general el empresario aún no ha tomado suficiente
conciencia de los beneficios que la planificación de
la sucesión, la formulación de un Protocolo Familiar
y la implantación de órganos de gobierno eficaces
tienen para su empresa familiar. Hay camino por re-
correr. (Delucchi y Folle)
Revista de Negocios del IEEM |34 Agosto 2012
Debemos desarrollar el hábi-to de servir, no de servirnos, de la empresa familiar… Solo así podremos incrementar las oportunidades de pervivencia de nuestra empresa. (pág. 48)
Por Carlos Folle, profesor del IEEM
Las trampas profundas en las empresas familiares
¿Por qué es tan difícil tener una empresa familiar sustentable y una
familia armónica y feliz, simultáneamente? ¿Cuáles son las trampas
más comunes en las empresas familiares?
En varios países existe un dicho popular que con ligeras modificaciones
se repite: padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero. En otras
palabras el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el valor de la
empresa. Más allá del adagio popular, los números ratifican esto –y
por algo será–, diversas investigaciones en distintas partes del mundo
concluyen que aproximadamente solo un tercio de las empresas fami-
liares sobrevive hasta la segunda generación, y menos del 15% llega
exitosamente hasta la tercera.
En todos los casos, los problemas de negocio afectan a la familia y
los problemas de familia afectan a la empresa familiar. La evidencia
indica que la falta de visión compartida y las dificultades en el relacio-
namiento son algunos de los motivos más importantes a la hora de
explicar la baja tasa de supervivencia de estas empresas. Lo que se
nota entonces es que los desafíos más críticos que tienen las familias
propietarias de empresas están más vinculados a los temas familiares,
que a los temas del negocio en sí.
Un colega suele repetir, que puesto en blanco y negro, la empresa
tiene como objeto generar rentabilidad (con efectos conexos: generar
empleo, ser un medio eficaz para realizar profesionalmente a las per-
sonas, impactar positivamente en la sociedad) y la familia tiene como
objeto lograr la felicidad de sus integrantes. ¿Será que son dos objeti-
vos incompatibles? ¿Por qué es tan difícil tener una empresa familiar
sustentable y una familia armónica y feliz, simultáneamente? ¿Cuáles
son las trampas más comunes en las empresas familiares?
Confusión entre propiedad y capacidad de dirigir. Es común
que el fundador de una empresa familiar quiera poner en un puesto
de relevancia a sus hijos en la empresa. Ve con indisimulado orgullo
cómo el “nene o nena” ya está en la posición de gerente general e
incluso muchas veces hace ostentación de ello. Un conocido empresario
Focalizado
35 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
de nuestro medio me decía: “Yo de este tema no me preocupo; con
meter a mis hijos en la empresa familiar ya estoy cumplido. Después
la genética jugará su rol: su padre y sus abuelos han sido grandes em-
presarios, con lo cual estos chicos van a andar bien”. El hijo o hija pue-
de tener grandes cualidades, pero si no se lo prepara adecuadamente
para el cargo, probablemente la historia no termine bien.
Confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los vín-culos que unen a quienes forman una empresa. En las empresas
familiares resulta difícil “cambiarse los sombreros”. Muchas veces el
padre cumple dos roles: en la familia el de padre,
y en la empresa el de jefe. Estos roles son simul-
táneos y “full life”, es decir que se suelen ejercer
hasta los domingos en el almuerzo familiar. ¿Qué
sucede cuando el hijo o hija no calza los puntos ne-
cesarios para el desafío en el que se lo puso dentro
de la empresa, y de hecho fracasa? Normalmente
al padre le costará reconocerlo (quizás porque hi-
zo oídos sordos cuando le advirtieron que su hijo
todavía no estaba preparado), y el postergar tomar una decisión al
respecto probablemente termine haciéndole daño tanto a la empresa
como a la relación padre-hijo. Conozco el caso de un padre que cons-
ciente de su error tomó una decisión radical. Convocó a su hijo en su
oficina –se puso su sombrero de jefe– y le dijo: “Fulano, debido a que
no has estado a la altura de lo que se esperaba de ti en esta posición,
estás despedido”. Acto seguido dio la vuelta al escritorio, lo abrazó y
le dijo: “Hijo, me he enterado que has perdido el trabajo, trabajemos
juntos para solucionar este problema. Te ayudaré a buscar empleo”.
Confusión entre los flujos económicos propios y los de la acti-vidad empresarial. Esto es muy común en las empresas familiares
de primera generación, donde “todo es del fundador” y el fundador
vive para la empresa, con lo cual la cuenta corriente bancaria del
fundador y la de la empresa frecuentemente es la misma. Cuando
la empresa familiar pasa a la siguiente generación la historia ya no es
igual. Hay sucesores que entienden que determinados gastos o gustos
del fundador tienen poco que ver con el giro actual de la empresa y
Los desafíos más críticos que tienen
las familias propietarias de empresas
están más vinculados a los temas fa-
miliares que a los temas del negocio
en sí.
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |36 Agosto 2012
quieren eliminarlos, pero otros sucesores no opinan igual y no quieren
cambiar nada. Si los primeros no logran suprimirlos, es frecuente ver
que procuren incorporar “sus propios gustos” o gastos y los pasen
por la empresa, “para equiparar situaciones”, lo cual no es precisa-
mente saludable. Una situación análoga puede darse con los sueldos,
los retiros, los dividendos o las garantías sobre bienes personales.
Confusión entre el nivel de gobierno y el nivel ejecutivo. Las
decisiones de gobierno son las que debería tomar el directorio y nor-
malmente están asociadas con el mediano y largo plazo: la selección
de los cuadros gerenciales, el seguimiento periódico de su gestión, la
discusión sobre la estrategia, las decisiones de ca-
pitalización, inversión o dividendos. En cambio, las
de nivel ejecutivo están asociadas a la gestión o eje-
cución de las decisiones tomadas a nivel del direc-
torio. En las empresas familiares es común ver que
“trabajar” está asociado con “meterse hasta el ca-
racú” con los temas operativos menores, a veces
por una apreciación extrema de que el “ojo del amo
engorda el ganado”. Sin embargo sería perfectamente posible y más
eficaz, separar aguas y seguir otra máxima: “los directores familiares
meten la nariz en todo y las manos en (casi) nada”.
Proceso de sucesión y sensación de inmunidad. Hay todo un
cúmulo de repercusiones en función de qué tan proclive realmente
está el fundador o el líder familiar a hacer el cambio de mando. Es
frecuente oír de los líderes en las empresas familiares aseveraciones
del tipo “yo estoy más de salida que de entrada…”, o “me quiero
jubilar…”, pero lejos están de querer soltar realmente el poder por
distintos motivos: inseguridad sobre las aptitudes del sucesor, des-
confianza, o temor a la pérdida de control y autoridad dentro de
la familia. Puede pasar además
que el líder familiar se sienta en
plena forma, inmortal, ávido de
nuevas conquistas y desafíos, y
diga que “tiene cuerda para ra-
to”. Ni que hablar cuando en la
familia hay antecedentes de lon-
gevidad y esto se haya agravado
con un prolongado síndrome del
Príncipe Carlos: “Estuve esperan-
do este momento toda la vida,
recién me tocó tomar el timón
hace pocos años, déjame apro-
vechar”. Consecuencia, no se
Es frecuente oír de los líderes aseve-
raciones del tipo “yo estoy más de
salida que de entrada…”, pero lejos
están de querer soltar realmente el
poder.
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Clima familiarSiguiendo la definición de Björnberg y Nicholson (2007), el
clima familiar se puede definir como la percepción individual
y colectiva que tienen los miembros de una familia respecto
a su familia de origen y su familia extensa. El clima familiar se
configura en torno a cinco dimensiones: (1) la comunicación
abierta; (2) la adaptabilidad; (3) la autoridad intergeneracional;
4) la atención a las necesidades intergeneracionales; (5) la
cohesión emocional y cognitiva.
Focalizado
37 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
[ continúa ]
aboca a preparar a su sucesor para encaminar el
proceso de traspaso y cuando menos se lo espera,
se pasa “para el otro lado”.
Perpetuar a la empresa familiar, entonces, se torna
un gran desafío que se abre en dos procesos: por
un lado mantener a la empresa firme y bien posicio-
nada en el mercado, y por otro lograr una transición
saludable y feliz de la familia a la siguiente genera-
ción. El problema radica en las innumerables contra-
dicciones y roces que naturalmente se producen
cuando la familia y la empresa están encerradas en
Referencias bibliográficas:
•Gallo, Miguel Ángel, “La Sucesión en la Empresa Fami-
liar”, Colección Estudios e Informes 12, La Caixa, 1998.
•Poza, Ernesto J., “Family Business”, South Western, Cen-
gage Learning, 3rd Ed.,2010.
•Ward, John L., “Keeping the Family Business Healthy”,
Family Enterprise Publishers, 1997.
Empresas familiares: La espina dorsal de la economía Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar,
IESE, Universidad de Navarra.
Los mitos alrededor de las empresas familiares y las recomendaciones
que deben de tener en cuenta los directores de estas empresas para
asegurar su perdurabilidad.
Podría decirse sin pecar de exageración que las empresas familiares
constituyen la espina dorsal de las economías de todos los países. Una
mirada a la tabla nº 1 da una idea de esta importancia.
Sin embargo se asocian a las empresas familiares determinadas carac-
terísticas que han devenido en mitos.
Mito número 1: Las empresas familiares son pequeñas o a lo sumo medianas empresas.Cuando se recurre a las estadísticas disponibles se observa que la
mayoría de empresas de la Unión Europea y de los Estados Unidos
son pequeñas y medianas empresas y esto incluye empresas familia-
res y empresas no familiares. En Europa solo el 8% de las empresas
1. Source: Observatory of European SMEs, published by the European Commission’s Enterprise Directorate General.2. Source: Statistics of U.S. Businesses United States Census Bureau.
supera los dos millones de dóla-
res de facturación1 mientras que
en los Estados Unidos casi el 90%
tienen menos de 20 empleados2.
Por otra parte una ojeada a la ta-
bla nº 2 podría llevarnos a afirmar
con la misma ligereza con que se
generó el mito nº1 que las empre-
sas familiares son grandes empre-
sas. Sería insensato por parte del
autor hacer ninguna afirmación
esa unidad que significa la empresa familiar y se
cae en algunas de las trampas mencionadas ante-
riormente.
Revista de Negocios del IEEM |38 Agosto 2012
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.
A medida que la familia crece es importante definir los ras-gos del liderazgo; es indispen-sable que el estilo de liderazgo refleje los valores y la estrate-gia de la empresa. (pág.62)
o negación con una muestra de ocho empresas que por supuesto no
pasaría de la pura anécdota. Por ello en la Cátedra de Empresa Fami-
liar del IESE decidimos llevar a cabo una investigación para ver cómo
eran las cosas en una muestra mayor. Se tomaron las 2254 empresas
más grandes de España (facturación superior a 50 millones de euros) y
una vez separadas en familiares y no familiares resultó que 1275 eran
de propiedad familiar y las 979 restantes eran empresas no familiares.
Así pues lo de que la empresa familiar es pequeña, como generaliza-
ción, resultó ser un mito3.
Mito número 2: Las empresas familiares duran menos que las no familiares.Este mito tiene su arraigo en refranes que existen en todos los países
del mundo con enunciados del estilo abuelo arrie-
ro, padre caballero, nieto pordiosero o de manga
corta a manga corta en tres generaciones. En el
fondo subyace la idea de que la empresa familiar
lo tiene muy difícil para cruzar con éxito la barrera
que separa a la segunda de la tercera generación.
Hay estudios que afirman que solo el 13% de las
empresas familiares lo logran. Nuestra investigación arrojó resultados
similares: Un 14% de las empresas españolas de más de cincuenta
millones de euros de facturación se halla en tercera, cuarta o quinta
generación. Sin embargo nos hicimos la siguiente pregunta: ¿cómo
era el mismo dato para las empresas no familiares? El resultado fue
sorprendente: solo el 11% tenían más de 60 años (dos generaciones).
Así pues a la afirmación de que la empresas familiares no duran más
de dos generaciones, podría responderse: las no familiares tampoco.
Abandonando las estadísticas y la investigación me gustaría ahora
entrar en algunas recomendaciones que deben de tener en cuenta
las empresas familiares para asegurar su perdurabilidad. En la empre-
sa familiar coexisten tres sistemas que se hallan en continua interac-
ción. Estos sistemas son: propiedad, familia y empresa. En cada uno
de los sistemas las reglas del juego son distintas. En la propiedad se
juega a dividendos, valor de las acciones y, en el caso particular de las
empresas familiares, a propiedad psicoemocional que hay que saber
manejar con mucho tacto. No va de modelos financieros. Se trata
de emociones. En la familia se quiere a las personas por el mero
hecho de ser de la familia y uno es de la familia de por vida.
En la empresa se valora a las personas por lo que son capaces
En la empresa familiar coexisten tres
sistemas que se hallan en continua
interacción. Estos sistemas son: pro-
piedad, familia y empresa.
3. Para más información ver Libro: La empresa familiar ni tan pequeña ni tan joven. Libro disponible en pdf en blog.iese.edu/empresafamiliar.
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |40 Agosto 2012
Por Manuel Bultó, profesor de Política de Empresa del IESE1
de hacer (meritocracia) y se entra y se sale a conveniencia de las par-
tes. Como es evidente la más mínima confusión de roles en estos tres
ámbitos puede resultar letal.
Para neutralizar en la medida de lo posible los riesgos inherentes a la
interacción de los tres sistemas anteriores se pueden dar algunas re-
comendaciones.
1. Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia.En el párrafo anterior fueron expresados los tres
roles que a veces simultáneamente tienen que des-
empeñar las personas que están involucradas en la
gestión de las empresas familiares. Hay que tener
la cabeza muy bien estructurada y un buen control
emocional para no confundir el rol de papá con el
de presidente y a su vez con el de propietario. Solo separándolos es
posible tener éxito en la continuidad de la empresa familiar.
2. Anticiparse para evitar las sorpresas. Las sorpresas son el prin-cipal enemigo.Solo con una visión común, compartiendo un mismo sueño acerca
del futuro es posible gestionar adecuadamente las expectativas de
todos los miembros de la familia, y aun así habrá acontecimientos
que escapen a nuestro control. Por ello hay que tratar de "visionar"
el futuro de la empresa y de la familia para que cada uno se ubique
en la zona en que se sienta más confortable dentro, naturalmente,
de sus capacidades.
3. Dotarse de estructuras y procesos adecuados para el buen gobierno empresarial y también para el buen gobierno familiar.Si el gobierno corporativo ha devenido imprescindible para el buen
funcionamiento de las empresas, no menos importante es el gobierno
de la familia empresaria. Al igual que la empresa necesita de un buen
directorio para ser conducida con visión de largo plazo, la familia em-
presaria debe ser gobernada a través de órganos de gobierno adecua-
dos. En este sentido el consejo de familia es un excelente instrumento.
4. Prestar atención al equilibrio entre el ritmo de crecimiento de la familia y el ritmo de crecimiento de la empresa.Con el devenir de los tiempos la empresa y la familia suelen tener rit-
mos de crecimiento distintos. Si al cabo de una generación la combi-
nación es empresa chica-familia chica aparentemente no debería ha-
ber problemas (todo dependerá de la personalidad de quien herede).
Sin embargo, por poner el otro extremo, si nos encontramos ante
Solo a través de un proceso bien es-
tructurado es posible hacer aflorar
anticipadamente todos aquellos te-
mas que en algún momento podrían
llegar a suponer un obstáculo a la
continuidad.
Focalizado
41 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
la combinación empresa grande-familia grande deberemos dotarnos
de un conjunto de reglas de funcionamiento para evitar desmanes. A
este conjunto de reglas se le conoce como protocolo o constitución
familiar, y en la misma se deben desarrollar los reglamentos de cómo
se regularán las cuestiones de trabajo, dinero y poder en la empresa
familiar y sobre qué pilares vamos a soportar todo aquello: cuáles son
nuestros valores, cuál es nuestra visión sobre la empresa familiar, qué
esperamos de ella, etc.
Es un largo proceso, pero imprescindible para abordar con un míni-
mo de probabilidades de éxito la continuidad de la empresa familiar.
Solo a través de un proceso bien estructurado es posible hacer aflorar
anticipadamente todos aquellos temas que en algún momento podrían
llegar a suponer un obstáculo a la continuidad y de este modo tener
4. Fuente: Tapies, J. : “Empresa familiar: Un enfoque multidisciplinar”, Universia Business Review no. 32, fourth quarter 2011.
Fuente: memorias anuales y web de las empresas
tiempo suficiente para neutralizar
los posibles riesgos y disfunciones
que durante el proceso se hayan
detectado.
Cuando se trata de personas, si
las cosas llegan por sorpresa, tie-
nen muy mala solución. Y en el
caso de las empresas familiares no
hay que olvidar que esas personas
por las razones ya expuestas traen
consigo una carga emocional su-
plementaria que hay que saber
gestionar.
Revista de Negocios del IEEM |44 Agosto 2012
Por Gonzalo Gómez-Betancourt, director del Área Family Business, INALDE, Universidad de La Sabana.
Manejo patrimonial: El gran desafío de las familias empresarias de Latinoamérica
Por el carácter de confidencialidad que tiene dentro de la empresa
y de la familia, el patrimonio es uno de los aspectos más difíciles de
abordar en las empresas familiares.
Un reciente estudio demuestra que las compañías de carácter familiar
presentan dificultades en su manejo patrimonial, siendo las principa-
les: falta de una cultura como propietarios; sistemas de auditoria y re-
visoría fiscal sin definir; ausencia de fondos de liquidez y de un blinda-
je patrimonial que permita salvaguardar el patrimonio ante cualquier
eventualidad.
El tema patrimonial es uno de los aspectos más difíciles de abordar al
interior de las empresas familiares, por el carácter de confidencialidad
que tiene dentro de la empresa y de la familia. En este importante mo-
mento histórico en el que el mundo ha puesto sus ojos en Latinoamé-
rica como el continente de mayor desarrollo económico, bien vale la
pena analizar los resultados del estudio descriptivo titulado Dificulta-
des de las Empresas Familiares en Latinoamérica, en el que fueron es-
tudiadas 36 empresas de Colombia, Ecuador y Venezuela, entre 2002
y 2010, de diferentes tamaños, generaciones y sectores.
Identificar las dificultades permitirá a los empresarios tomar conciencia
de sus debilidades y emprender planes de acción. Hoy más que nun-
ca las empresas familiares del continente tienen grandes posibilidades
de crecer y fortalecerse.
Se entrevistaron miembros de la familia, accionistas y directores de cada
empresa familiar y se trianguló la información obtenida. Se encontró
que el mayor número de problemas que enfrentan las empresas fami-
liares están vinculados a la organización. Sin embargo, también hay
conflictos con mayor impacto en la sostenibilidad del negocio, como
son: (1) problemas familiares y (2) conflictos de propiedad.
Focalizado
45 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Un adecuado family gover-nance ayuda a mantener a la familia unida y a prevenir la destrucción de la riqueza por las siguientes generaciones. (pág. 60)
Del total de empresas de la muestra el 11% está clasificada como pe-
queña empresa, el 47% como mediana y el 42% como grande. La
mayor parte de la muestra son empresas de Colombia (83%), le sigue
Ecuador (14%) y finalmente está Venezuela (3%). Respecto a las gene-
raciones, en 29 de las 36 empresas participan en el
gobierno o la dirección miembros de la primera ge-
neración, en 25 de ellas están activos miembros de
la segunda generación, en 6 casos participan miem-
bros de la tercera y solo un caso tenía miembros de
la cuarta generación.
Si bien en el estudio se analizaron temas como los
valores y principios de la familia y la estructura em-
presarial, en esta oportunidad quiero centrarme en el
tema patrimonial, precisamente por ser el menos explorado de todos.
Dificultades en el ámbito patrimonialPara analizar las dificultades en el manejo patrimonial se contempla-
ron aspectos relacionados con el gobierno, la estrategia, la estruc-
tura y los sistemas de dirección. Con respecto al gobierno en casi la
totalidad de la muestra (89%) es necesario formalizar y dinamizar la
Asamblea General de Accionistas y en el 71% de las empresas fal-
ta una cultura de propietarios, debido al amplio control que ejercen
los fundadores en las empresas familiares de Latinoamérica, estas
sesiones son vistas como simples formalismos legales, porque las de-
cisiones están centralizadas. Sin embargo, es necesario tener como
buena práctica su realización, para que allí participen activamente
tanto los actuales como los futuros-potenciales accionistas ejercien-
do sus derechos y deberes.
En cuanto a la estrategia patrimonial, el 57% de las familias identifi-
caron la falta de planeación de la sucesión patrimonial. En el 54% de
los casos falta una política de dividendos. En el 49% de los casos se
encontró la falta de una valoración de las empresas y en el 40%
de las familias empresarias falta formación de propietarios en
temas que les permitan comprender y tomar decisiones so-
bre aspectos básicos de la propiedad, como la lectura de
estados financieros, conocer sus derechos y deberes co-
mo propietarios.
Sobre la estructura, el 60% de las empresas manifestaron
la falta de blindaje patrimonial, que está muy relacionada
con la falta de mecanismos legales (51%), que genera en
la familia un temor por estar expuestos ante terceros o ante
contingencias, como podrían ser separaciones matrimoniales. Por
Con respecto al gobierno en casi
la totalidad de la muestra (89%) es
necesario formalizar y dinamizar la
Asamblea General de Accionistas y
en el 71% de las empresas falta una
cultura de propietarios.
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |46 Agosto 2012
otra parte, el 43% manifestó tener una inadecuada estructura de pro-
piedad. Adicionalmente, el 51% expresó la falta de fondos de liquidez
para la recompra de acciones o para generar liquidez para el accionis-
ta en caso de una dificultad.
En los sistemas de control, en el 46% de las empresas se evidenció la
falta de definición de sistemas de auditoría y revisoría fiscal. Esto en la
primera generación puede no ser visto como necesario por el patriarca
de la empresa, pero en las siguientes generaciones es fundamental pa-
ra que se perciba transparencia en los procesos y en la información. El
40% manifestó desconocer las propiedades de la familia, las estructu-
ras legales y organizacionales, así como su funcionamiento. Respecto
a este tema es fundamental que la familia tenga conocimiento de sus
propiedades y cómo están organizadas legalmente, de manera que
de faltar algún miembro de la familia, todo pueda seguir funcionan-
do sin traumatismos.
Las empresas familiares tienen grandes ventajas competitivas como el
servicio al cliente y ubicación en nichos especiales, sin embargo, no
tienen claridad en el manejo de la propiedad y de sus familias. Invito
a todos a crear mecanismos de formación para preservar estas fami-
lias empresarias y seguir siendo referentes no solo en el contexto lati-
noamericano sino en el contexto mundial.
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Empresa familiar (definición)Según la Family Business Net-
work FBN y el European Group
of Owner-managed and Fa-
mily Enterprises GEEF, empre-
sa familiar es aquella en que:
• La mayoría de los votos son
propiedad de la persona físi-
ca fundadora, o de la perso-
na física que ha adquirido el
capital de la firma, o están
en posesión de su esposa o
herederos directos.
• La mayoría de los votos pue-
den ser directos o indirectos.
• La familia tiene al menos un
representante involucrado en
la gestión o el gobierno de la
firma.
• Las compañías cotizadas se
considerarán como empre-
sa familiar si el fundador las
personas que adquirieron la
compañía o sus descendien-
tes poseen al menos el 25%
del capital con derecho a
voto.
En resumen, podríamos decir
que empresa familiar es una
empresa en la que una familia
ejerce la titularidad bien sea
por propiedad o por el papel
que juega en el gobierno o en
la gestión.
Revista de Negocios del IEEM |48 Agosto 2012
El líder público y sus competencias directivas
Por Rosa Trevinyo-Rodríguez, directora y fundadora del Centro de Empresas Familiares, EGADE, TEC de Monterrey
Empresa familiar: ¿Para servir o para servirse?
Se debe formar y desarrollar el hábito de servir, no de servirse, de la
empresa familiar; solo así se podrán incrementar las oportunidades
de pervivencia de la empresa.
Uno de los más grandes anhelos de un empresario es poder ver a sus
hijos no solo gozar del patrimonio que él o ella han construido, sino
trabajar juntos, tomar decisiones consensuadas y actuar como accio-
nistas responsables, activos y comprometidos. Se dice fácil; sin embar-
go, pocas son las familias que logran hacerlo. De hecho, las cifras no
son nada halagadoras.
En Latinoamérica, de cada 100 empresas familiares que tran-
sitan los duros años de inicio, solo 24 logran sobrevivir el paso
de estafeta de primera a segunda generación. Y de estas, úni-
camente cuatro llegan a la tercera (nietos).
Durante las últimas tres décadas, los investigadores y consultores en
el área de la empresa familiar nos hemos dedicado a analizar las ra-
zones, y aunque estas son múltiples, existe un con-
senso generalizado en torno a que las principales
variables que impactan la supervivencia de las em-
presas familiares tienen que ver más con el uso y
abuso del poder que con cuestiones económicas.
Obviamente, cada familia es un mundo y como
tal tiene sus particularidades; sin embargo, la
forma de entender la empresa familiar (valores),
de transmitir su esencia a las siguientes generaciones (formación),
de estructurar su organización (profesionalización), así como el
fin último que se persiga con ella (visión de futuro) influirá en el
éxito o fracaso de nuestro negocio a través del tiempo: Impacta-
rá directamente en qué tanto utilicemos la empresa familiar para
servir o para servirnos.
Aciertos y errores grandes y pe-
queños se cometen cuando inten-
tamos generar oportunidades de
aprendizaje para las siguientes ge-
neraciones.
[ continúa ] [ continúa ]
Deténgase.
Lea atentamente.
Piense.
Y es que, aunque servir y servirse pudieran sonar parecido e incluso
asemejarse a un juego de palabras, cuando desglosamos estos térmi-
nos hay un abismo de diferencia…
Servir significa “Obrar con entrega y lealtad al servicio de una(s)
persona(s) o cosa”, en este caso, la familia empresaria y la empresa
familiar.
Mientras que servirse se define como “Utilizar una(s) persona(s) o cosa
para alcanzar un fin”, generalmente de índole personal.
¿Incomparable, no?
Servir es usar el poder legado para promover el bienestar familiar y
empresarial, estando en función de:
1. La formación: Saber, entender y valorarCuando de formar a las siguientes generacio-
nes se trata, no basta con enviarlos a colegios
bilingües, contratarles clases extra escolares o
incentivarlos para que practiquen algún depor-
te de “sociedad”. Tampoco es suficiente con
empujarlos a “volar” y “conocer el mundo”.
Ciertamente, todas estas actividades apoyan su crecimiento profesio-
nal, pero… ¿qué pasa con su crecimiento personal-familiar-empresarial?
¿Acaso en la escuela, en los deportes o en los intercambios internacio-
nales se aprende a ser mejor persona, mejor miembro de la siguiente
generación o mejor “dueño”?
Muchos padres de familia me preguntan cómo pueden hacer para que
sus hijos valoren lo que han construido a base de esfuerzo y trabajo.
“¿Cómo hago para que entiendan que esto no es gratis… que no por
el simple hecho de ser familia y tener carrera universitaria o maestría
van a tener asegurado un puesto de trabajo en esta empresa?”. Mi
respuesta es bastante simple: “No se puede querer, entender y valo-
rar algo que no se conoce…”.
Aciertos y errores grandes y pequeños se cometen cuando intentamos
generar oportunidades de aprendizaje para las siguientes generacio-
nes, especialmente cuando diseñamos “internships” o procesos de
incorporación… Sin embargo, casi siempre estos “aciertos y errores”
traen como consecuencia aprendizajes valiosos que si son bien recibi-
dos por los miembros de la siguiente generación, habrán de forjar su
carácter y carrera profesional, otorgándoles conocimiento suficiente
como para: a) saber qué es lo mejor para la empresa de la familia, b)
[ continúa ]
“Es detestable
esa avaricia
espiritual que
tienen los que
sabiendo algo,
no procuran
la transmisión
de esos
conocimientos”
Miguel de Unamuno
Revista de Negocios del IEEM |50 Agosto 2012
entender que el bien común debe primar sobre el ego individual y c)
valorar el trabajo y sacrificio de sus predecesores.
2. La profesionalización: Representar, impulsar y reglamentarParte del servir a la empresa familiar y a la familia
empresaria tiene que ver con buscar e implantar
mecanismos de representación (órganos de go-
bierno) en donde todos los miembros de la familia
puedan vocear sus inquietudes e ideas (trabajen o
no en el negocio), donde se impulse a las nuevas
generaciones a emprender por su propia cuenta y
donde se establezcan acuerdos (protocolos familia-
res) para reglamentar el involucramiento de la familia en el negocio.
Reglamentar y cumplir es parte de servir y de usar el poder conferido
moderadamente. Cuando no existen reglas en la familia empresaria
(protocolos familiares), la confusión y la ignorancia abren nichos que
pueden ser explotados aun en contra de la propia familia, generando
abuso de poder por parte de algunos dueños.
3. Los valores: Virtudes y visión de futuro de la familia empresariaEl respeto a los mayores, a la jerarquía familiar y al trabajo realizado ha
de ser bien entendido y practicado si es que realmente deseamos servir
y no servirnos de la empresa familiar. Cuando no se tiene la humildad
para reconocer nuestros errores, para pedir perdón y perdonar, y pa-
ra entender que les debemos lo que fuimos y lo que somos a nuestros
predecesores (padres y abuelos), pero que está en manos de nosotros
lo que seremos, es difícil que podamos ejercer como buenos líderes.
Sobra decir por lo tanto, que en este caso, nuestra visión de futuro y
toma de decisiones estaría sesgada –tendiendo hacia los oportunismos
y cortoplacismos– arriesgando así la continuidad del proyecto familiar.
Servirse es abusar del poder conferido a nivel familiar-empresarial pa-
ra satisfacer nuestro ego personal –beneficiándonos individualmente–
estando nuestras acciones basadas en:
1. Las carencias: Rencor, rechazo, envidiaCuando nos sentimos desplazados a nivel fa-
miliar, tenemos baja autoestima o guardamos
resentimientos pasados debido a algún evento
frustrante relacionado con nuestra empresa,
es posible que tergiversemos la actitud de
servir con el vicio de servirse. Para minimi-
zar este tipo de comportamientos se debe
Reglamentar y cumplir es parte de
servir y de usar el poder conferido
moderadamente. Cuando no exis-
ten reglas en la familia empresaria,
la confusión y la ignorancia abren ni-
chos que pueden ser explotados aun
en contra de la propia familia.
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |52 Agosto 2012
promover a título familiar-empresarial la sana comunicación, la to-
lerancia, el respeto a la unicidad de los miembros de la familia y la
justicia (dar a cada quien lo que merece). Si dejamos que el rencor,
el rechazo y la envidia crezcan, la unión familiar
se vera quebrantada y las inquietudes de la fami-
lia empresaria ignoradas.
Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la fa-
milia empresaria se “desquita de la vida” siendo in-
diferente ante las necesidades de los demás, no es-
tando nunca contento con su posición “sacrificada”,
y poniendo en riesgo aquello que considera la causa de su sufrimiento.
2. Los vicios: Soberbia, envidia e ignoranciaCuando de sacar provecho personal se trata, la soberbia, la envidia
y sobretodo la ignorancia pueden convertirse en nuestros “conseje-
ros” más apreciados. Así, quien desea servirse del proyecto familiar
se enfrasca en batallas sin sentido donde el fin es “ganar” por “ga-
nar”, atrincherar la posición obtenida y autojustificar en exceso el
esfuerzo realizado. Más que ayudar a la continuidad de la empresa
familiar y a generar compromiso en la familia empresaria, parecie-
ra que se luchara por crear desacuerdo y por demostrar la superio-
ridad personal.
Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la familia empresaria causa
conflicto y “ruido” tanto en los negocios como en la dinámica familiar.
3. La ambición negativa: Ego personal y severidadEl ver primero por mí, luego por mí y finalmente por mí es la constan-
te cuando de servirnos se trata.
Por ello, independientemente de las necesidades del negocio, de
la familia o la sociedad, si lo que nos toca decidir no me conviene
a título personal (sin importar el crear el mayor bienestar posible),
bloqueo toda posibilidad de realizarlo. Negar la realidad, las opor-
tunidades (cambios) y deslegitimizar los procesos establecidos son
comportamientos repetitivos que demuestran ambición negativa:
“¿Acaso creen que eso va a funcionar? ¡Estábamos mejor antes!
Estamos perdiendo el tiempo…”.
Como si esto no fuera poco, quien se sirve de la empresa familiar
tiende a mostrar desdén por sus subordinados, lo cual se refleja en la
severidad de las decisiones que toma y las aseveraciones que hace.
Como es de esperarse, el tiempo pone todo en su lugar, y más tem-
prano que tarde, los colaboradores pierden motivación y entrega,
Aquel que se sirve de la empresa fa-
miliar y de la familia empresaria cau-
sa conflicto y “ruido” tanto en los ne-
gocios como en la dinámica familiar.
Focalizado
53 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
¿Qué sucede cuando el hijo o hija no calza los puntos necesa-rios para el desafío en el que se lo puso dentro de la empresa, y de hecho fracasa? (pág.34)
En resumenServir a la empresa familiar y a la familia empresaria es procurar el
bienestar familiar colectivo, visualizar el futuro de la empresa familiar
en el largo plazo, crear estructuras de gobierno y reglamentos que le
permitan no solo sobrevivir, sino proveer oportunidades de crecimien-
to y riqueza a sus miembros, transmitir “nuestros” valores fundacio-
nales a lo largo de generaciones e incrementar el legado que se nos
ha cedido para “administrarlo”.
Servirse de la empresa familiar y de la familia empresaria es intentar
incrementar a como dé lugar el ego y el poder que se posee a título
personal, “apalancándose” en el negocio y abusando negativamente
de las relaciones familiares.
Al utilizar la empresa para servirnos, no solo generaremos a largo pla-
zo el rechazo por parte de nuestros propios familiares, sino también
su ruina. Tarde o temprano nuestra actitud temeraria pondrá en ries-
go el patrimonio familiar –¡incluido el nuestro!–.
Debemos formarnos y desarrollar el hábito de servir, no de servirnos,
de la empresa familiar… Solo así podremos incrementar las oportuni-
dades de pervivencia de nuestra empresa y la unidad y compromiso
en nuestra familia.
Y usted, ¿está sirviendo a la empresa familiar o sirviéndose de ella?
impactando esto en la renovación y crecimiento de la empresa –con-
tinuidad a largo plazo–.
Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la familia empresaria
ve por su bienestar, no por el de la familia, sus colaboradores o futu-
ras generaciones.
Revista de Negocios del IEEM |54 Agosto 2012
Es común encontrarse con fundadores bien intencionados que cometen serios errores a la hora de favorecer la protección de sus hijos. (pág.69)
Por Carlos Folle, profesor del IEEM
Las empresas familiares muchas veces olvidan hacerse ciertas pregun-
tas: ¿Por qué y para qué queremos seguir siendo una empresa familiar?
¿A dónde y cómo queremos llegar como empresa familiar?
Compromiso y continuidad en las empresas familiares
Hace poco leía un artículo de un colega que recordaba la situación vi-
vida en los EE. UU. por la familia Bancroft –propietaria histórica de las
acciones del grupo Dow Jones Wall Street Journal– en ocasión de la
oferta de compra que les hiciera Rupert Murdoch, el magnate mediá-
tico australiano. En dicha ocasión, algunos miembros de la familia se
plantearon su responsabilidad como propietarios. Chris Bancroft, uno de
los principales accionistas, le envió un mail al resto de la familia dicien-
do lo siguiente: “Nos ha sido entregada una responsabilidad que nunca
antes hemos tenido. Decidir el futuro de la empresa que tiene más de
cien años y es considerada una de las mejores del mundo en su sector”.
A continuación, su sobrino, Crawford Hill, le contestó de una manera
que resalta claramente cuáles son las obligaciones de un accionista res-
ponsable en una empresa familiar: “En realidad, Chris, hemos tenido esa
responsabilidad todo el tiempo. No hay nada nuevo acerca de tener que
ser dueños responsables, activos y comprometidos. Nosotros, a pesar
de los intentos de unos pocos, no hemos actuado hasta ahora como lo
hacen los propietarios comprometidos con sus empresas exitosas. En
realidad, estamos pagando ahora el precio de nuestra pasividad en los
últimos 25 años. Esto no es algo que haya sucedido de la noche a la ma-
ñana y en el contexto de la historia y circunstancias que concurren,
es muy comprensible y triste que la empresa que poseemos se
encuentre ahora en la posición en la que está”. Lo que termi-
nó sucediendo es de público conocimiento: Murdoch compra
al grupo y se termina con más de un siglo de legado familiar.
Lamentablemente esta historia se repite con muchísima fre-
cuencia en las empresas familiares. Se da cuando sucesivas ge-
neraciones de accionistas familiares piensan que la empresa es
una suerte de “fuente de dividendos a perpetuidad”, que funciona
con inercia propia, libre de adecuarse a los cambios en el mercado, a
las nuevas necesidades de clientes y consumidores, y a las acciones de
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |56 Agosto 2012
la competencia. La pasividad o la omisión a la que hace referencia Hill
es la que muchas veces determina ese fracaso.
Juntos pero no unidosLo que este tipo de situaciones oculta son algunas
preguntas de fondo que muchas familias empresarias
no terminan de hacerse: ¿Por qué y para qué quere-
mos seguir siendo una empresa familiar? ¿A dónde y
cómo queremos llegar como empresa familiar? Sub-
yacentemente varios pueden pensar en argumentos
como que “la unión hace la fuerza”, o “unidos po-
dremos capitalizar más oportunidades”. Sin embar-
go en los hechos es frecuente ver que están juntos pero no unidos. Hay
diferencias de criterio no resueltas, poco ánimo de buscar consensos,
luchas de poder, grandes susceptibilidades, todo lo cual atenta contra
el objetivo de lograr la continuidad de la empresa familiar en el tiempo.
Estos problemas normalmente se agravan todavía más en ocasión de los
traspasos generacionales, sobre todo cuando el “affectio societatis” se
ha trabajado poco en la familia. Esto implica que las razones para con-
tinuar juntos tienen que validarse y no simplemente asumirse. El hecho
de ser familia no necesariamente implica que sean buenos socios. Para
aclarar el rumbo es útil embarcarse en el proceso de elaborar un proto-
colo familiar. No por el documento en sí mismo, sino por lo que implica
el esfuerzo por hacer y contestar las preguntas antes mencionadas. En
definitiva lo que se busca es elaborar una base para poder proyectar el
futuro, lo cual conlleva definir las políticas de interacción entre la fami-
lia y la empresa, validar el modelo de empresa familiar que se tiene, y
contrastarlo con el que se querría tener.
De familia empresaria a familia inversionistaLas situaciones en las empresas familiares son muy
variadas. Se podría decir que en las empresas de
segunda generación y más se corre con la ventaja
de haber vivido ya (bien o mal) algún traspaso ge-
neracional y esto generalmente trae de la mano
aprendizajes. Es frecuente ver en estos casos una
gran identificación de la familia con la empresa.
También se da el caso de familias –como la familia
Bancroft– que por distintas razones se salen de la
empresa madre y resuelven invertir juntos en dis-
tintos emprendimientos y rubros. Pasan de alguna
manera de familia empresaria a familia inversio-
nista, pero sin gran discusión o cuestionamiento
Para aclarar el rumbo es útil embar-
carse en el proceso de elaborar un
protocolo familiar, lo que se busca
es elaborar una base para poder pro-
yectar el futuro.
Focalizado
57 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
sobre por qué lo hacen o por qué quieren seguir juntos. El
apellido familiar ya no identifica a la empresa. El sector o
la industria ya no les “corre por la sangre” a los miembros
de la familia, e incluso en alguna de estas empresas o in-
versiones se toma posición y al tiempo se sale. En estas si-
tuaciones se hace todavía más necesario discutir y acordar
si se está creando algo efímero, que solo perdurará mien-
tras la generación actual sea dueña de la propiedad y está
gestionando este patrimonio, o si se pretende dejar un le-
gado que esté dirigido a perdurar por varias generaciones.
A efectos de evitar caer en problemáticas similares a las
de la familia arriba descripta es que se hace necesario un
intercambio franco, constructivo, abierto y permanente
entre los tres estructuras que componen el ecosistema
de la empresa familiar: la propiedad (los dueños), el go-
bierno (el directorio) y quienes gestionan (la gerencia),
de forma que la estrategia de la empresa y la de la fami-
lia vayan de la mano. La gestión de la propiedad de ma-
nera proactiva y responsable será entonces un garante
de continuidad en la empresa familiar.
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Patrimonio familiarEl patrimonio familiar es el conjunto
de bienes que posee una familia,
tanto tangibles como intangibles.
Por lo tanto, el patrimonio incluye
los activos económicos pero también
los valores de la familia, el capital
humano, el bienestar familiar… En
el ámbito de la empresa familiar,
este patrimonio es especialmente
relevante, puesto que es el que ha de
proporcionar medios materiales a la
familia empresaria, pero también es
el acervo de activos que hace a esa
familia distinta.
Para preservar el capital de la familia
empresaria, cada vez es más habitual
recurrir a un family office.
Revista de Negocios del IEEM |58 Agosto 2012
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Consejo de familiaEl consejo de familia contribuye a mantener
vivos los valores, la cultura, el espíritu y la
tradición de la empresa familiar, cuidando
así su integridad, unidad y armonía, así co-
mo a potenciar el compromiso con el pro-
yecto empresarial.
El Consejo de familia debe limitarse a tratar
aspectos relacionado con la familia, princi-
palmente la transmisión de los principios y
valores familiares que guiarán a la empresa,
así como fomentar la armonía en el grupo
familiar, dejando a los miembros del consejo
de administración tomar las decisiones pura-
mente empresariales, de esta manera las ex-
pectativas familiares no distorsionan, ni apa-
sionan el debate sobre temas empresariales.
Aunque no existen reglas fijas sobre la com-
posición del consejo de familia, se recomien-
da que en él participen representantes de las
distintas generaciones y ramas familiares, así
como también algunas personas externas al
grupo familiar que tengan experiencia em-
presarial y profesional.
Sus principales funciones son tres:
1. Establecer y gestionar criterios, órganos y
procedimientos:
• Protocolo Familiar.
• Resolución conflictos.
• Proceso de sucesión.
• Plan y consistencia estratégica pa-
trimonial.
• Liquidez para los accionistas.
2. Cuidar de la familia y de las relaciones en-
tre los miembros:
• Detectar y prevenir problemas.
• Potenciar la unidad y el compromiso.
• Actualizar visión, misión y objetivos
de la familia para la empresa.
• Cuidar el bienestar físico y emocional
de todos los miembros de la familia.
• Ayudar a transmitir y aplicar los va-
lores familiares.
3. Gestionar la información y la formación de
los familiares:
• Archivo y difusión de la información
de la familia.
• Sistemas de información claros y ági-
les (web familiar, newsletter, etc.).
• Formación miembros de la familia
para los distintos roles.
• Planes y programas educativos.
• Definición del concepto de legado.
Revista de Negocios del IEEM |60 Agosto 2012
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Family office: ¿Qué es y cómo se establece? Por Rene Sonneveld, abogado especialista en estructuración de patrimonios familiares.
El family office es una figura que organiza la riqueza de las empresas
familiares en una estructura integrada y profesionalmente administra-
da para que perdure para las siguientes generaciones.
El concepto de family office surgió en los Estados Unidos y se puede
describir como una compañía privada que administra portafolios finan-
cieros, inversiones en compañías y estructuras fiduciarias para una úni-
ca familia. Tradicionalmente, muchas familias latinoamericanas utilizan
una “persona de confianza” (generalmente un contador o abogado)
que ha trabajado durante muchos años con la familia, como primer
filtro para proteger su patrimonio.
Family office: Etapas para su creación En el proceso de creación de
un family office se distinguen
cuatro etapas:
1. Análisis y diagnóstico. En
esta primera fase es importan-
te concretar las expectativas
de todos los miembros de la
familia respecto al papel del
family office y los servicios
que ofrecerá. Esto depende-
rá de la situación concreta de
cada familia propietaria y del
momento generacional en el
que se encuentre.
2. Diseño de la estrategia. Una vez consensuado el papel
del family office, llega el mo-
mento de definir los objetivos
y la estrategia que permitirá al-
canzarlos. Deberían ser objeti-
vos a mediano y largo plazo, y
que antepusieran la seguridad
de la familia a la alta renta-
bilidad.
3. Definición de normas y procedimientos. El family
office ha de tener una estruc-
tura de propiedad, de gobier-
no y de gestión bien definida
y coherente con el sistema
de gobierno familiar existen-
te (protocolo familiar). Entre
otros temas, se han de deter-
minar los requisitos de incor-
poración de los miembros de
la familia, por ejemplo.
4. Puesta en marcha. Lle-
gados a este punto, el family
office debe iniciar su andadu-
ra. Es necesario contar con he-
rramientas de control e infor-
mación que permitan compro-
bar si se alcanzan los objetivos
deseados y rendir cuentas de
los resultados a la familia pro-
pietaria.
Focalizado
61 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Las estructuras de patrimonio e inversiones de las familias modernas
tienen un alto grado de complejidad por lo que demandan gran des-
treza y experiencia, mayor a la que una “persona de confianza” pue-
de proveer. Nos encontramos con estructuras patrimoniales ineficien-
tes y desactualizadas con los últimos cambios en legislaciones locales
e internacionales, que incluso pueden desproteger a la familia. No es
sorprendente entonces que en los últimos años el concepto de family
office haya ganado importancia en las familias con grandes patrimo-
nios de América Latina. Este crecimiento demuestra el deseo de las
familias de organizar su riqueza, habitualmente compleja, en una es-
tructura integrada y profesionalmente administrada para que perdure
para las siguientes generaciones.
Actualmente, la inminente necesidad de family governance se suma
también a las responsabilidades que tiene un family office. Un adecua-
do family governance ayuda a mantener a la familia unida y a prevenir
la destrucción de la riqueza por las siguientes generaciones. Esto se
logra mediante un protocolo familiar escrito en donde se establecen
claramente las reglas de familia y se capacita a los futuros herederos
en aspectos como: la moderna teoría del portafolio de inversión, res-
ponsabilidad social, selección del asesor de inversiones, private equity
y venture capital, temas específicos asociados a asuntos legales y tri-
butarios (como pueden ser los trusts, beneficiarios, derechos de los ac-
cionistas, miembros del Directorio, corporate governance, entre otros).
Hay dos tipos de family office. El single family office consiste en
uno o más asesores financieros, un especialista en estructuración de
patrimonio, un asesor legal y tributario, un contador y un asistente.
Además, puede incluir a especialistas en seguros, arte e IT (tecnología)
entre otros. Establecer un family office y que funcione correctamente
puede llevar entre 12 y 24 meses. Por mi experiencia, solo tiene senti-
do cuando el patrimonio neto es de US$250 millones.
El multi family office es una empresa creada para asesorar y organi-
zar aspectos de inversión, planificación patrimonial, tributaria y hasta el
propio estilo de vida de las familias. Debe utilizarse cuando el patrimo-
nio neto supera los US$50 millones. Puede iniciarse de varias maneras:
a) se establece uno para una fa-
milia y luego se ofrece la estruc-
tura a otros clientes; b) un grupo
de asesores que se asocia (con
una combinación de credencia-
les profesionales en inversiones,
tributarias o legales); c) un ban-
co privado que crea una división.
Al elegir se deben tener en cuen-
ta estas consideraciones: objeti-
vidad y neutralidad; expertos es-
pecíficos y generales en diferen-
tes áreas; red internacional de
contactos; experiencia en la ad-
ministración de grandes patrimo-
nios; entorno tecnológico moder-
no y actualizado; disponibilidad;
plataforma abierta; continuidad;
discreción.
Revista de Negocios del IEEM |62 Agosto 2012
Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE
Liderar la empresa familiar
El liderazgo influye en prácticamente todos los aspectos de la empre-
sa familiar1: en el día a día del negocio, en el desarrollo de los miem-
bros de la siguiente generación, en el diseño del plan de sucesión, en
la efectividad de las juntas directivas y en la incorporación de directi-
vos no familiares.
El liderazgo es por tanto un tema especialmente relevante para los em-
presarios familiares. Por eso en la newsletter de la Cátedra de Empresa
Familiar del IESE este mes2 iniciamos una serie en la que analizaremos
las diferentes dimensiones de este concepto poliédrico de la mano de
varios expertos del IESE.
Últimamente se habla mucho de liderazgo, pero ¿qué es un líder?,
¿qué entendemos por liderazgo? Líder es aquella persona que consi-
gue arrancar compromiso en los demás a través de su autoridad que
(no de su poder).
Estilos de liderazgoNo existen habilidades, comportamientos ni rasgos personales es-
tandarizados que definan al líder ideal ni que aseguren que quien
los posea será un buen líder. Muchos estudiosos del tema coinciden
en afirmar que el liderazgo no es algo innato: a liderar se aprende,
y se puede mejorar a lo largo del tiempo, si bien en mi opinión en
muchos casos se cumple la famosa frase "Lo que natura non da Sa-
lamanca non presta".
Sin embargo, sí que hay algunos factores que contribuyen a que una
persona sea un buen líder. Según Daniel Goleman3, autor de Inteli-
gencia emocional, los líderes más exitosos tienen fuertemente desa-
rrolladas las siguientes competencias de inteligencia emocional: au-
toconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidades
sociales. En función de cómo se combinan estas competencias se dan
seis estilos de liderazgo4:
• Estilo coercitivo: se basa en el “haz lo que yo digo”. Muy efectivo
en situaciones de cambio y en situaciones críticas, aunque poco
recomendable en el resto, pues limita la flexibilidad de la empresa
y merma la motivación de los colaboradores.
1. Web, Penny. “Family Business Leader-ship”. The Family Business Consulting Group, febrero de 2010.2. Newsletter de Empresa Familiar, n1 81, julio 2012, IESE, Universidad de Navarra.3. Goleman, Daniel. “Leadership That Gets Results”. Harvard Business Review, marzo de 2010.4. Para más información sobre estos estilos de liderazgo, leer el artículo de Daniel Go-leman: “Leadership That Gets Results”, en Harvard Business Review, marzo de 2010.
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |64 Agosto 2012
• Basado en la autoridad: se basa en el enfoque “ven conmigo”.
El líder explica el objetivo general que se persigue y da libertad
a sus colaboradores para elegir la mejor forma de alcanzarlo.
Muy útil cuando el directivo trabaja con un equipo formado
por expertos, que en algunos casos pueden incluso tener más
experiencia que él.
• Orientado a las personas: se inspira en la idea de que “las per-
sonas son lo primero”. Especialmente efectivo
para crear grupos de trabajo armoniosos y pa-
ra subir la moral, aunque a veces estos líderes
pecan de no acompañar lo suficiente a sus co-
laboradores, que pueden sentirse algo desaten-
didos.
• Estilo democrático: da voz a los trabaja-
dores a la hora de tomar decisiones. Estos líderes
construyen organizaciones flexibles y responsables, aunque a
veces tanta libertad puede hacer que los empleados se sientan
algo confusos y perciban cierta falta de liderazgo.
• Ejemplarizando: estos líderes buscan la excelencia y ellos son los
primeros que trabajan para alcanzarla. Este estilo tiene un im-
pacto muy positivo si se cuenta con empleados muy motivados y
competentes, pero algunos colaboradores pueden sentirse abru-
mados ante tal nivel de exigencia.
• Acompañamiento: se centra en el desarrollo personal de los
empleados, en lugar de priorizar las tareas diarias. Muy útil
para colaboradores que son conscientes de sus puntos débiles
y desean mejorar, pero con otro tipo de colaboradores puede
generar resistencia.
En realidad, los mejores líderes son aquellos que no solo conocen
uno de estos estilos, sino que están capacitados en varios de ellos y
tienen la flexibilidad necesaria para adaptar su estilo de liderazgo a
cada situación.
Más allá de las habilidades personales, los líderes efectivos también
tienen en común ciertos patrones, según explica John P. Kotter5:
• Pasan gran parte de su tiempo con otras personas. De hecho, se
calcula que la mayoría de directores generales únicamente están
solos el 25% de su tiempo de trabajo, que en muchas ocasiones
suele coincidir con los desplazamientos: los viajes en avión y en
tren se convierten en buenos momentos para trabajar.
• Se relacionan con muchas personas, además de con sus su-
bordinados y sus superiores. El networking ocupa gran parte
de su tiempo. No siempre se trata de reuniones, muchas veces
No existen habilidades, comporta-
mientos ni rasgos personales estan-
darizados que aseguren que quien
los posea será un buen líder, pero sí
que hay algunos factores que ayudan.
5. Kotter, John P. “What Effective General Managers Really Do”. Harvard Business Review, marzo- abril de 1999.
Focalizado
65 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
[ continúa ]
son conversaciones informales breves, de menos de diez
minutos
• La mayor parte de su tiempo de trabajo no está planificado, al
contrario de lo que se suele pensar. Invierten mucho tiempo
cada día en temas que no figuran en su agen-
da oficial.
• La amplitud de los temas sobre los que con-
versan. No solo se centran en la estrategia y
en la planificación, también se interesan por
otros temas que tengan alguna relación (aun-
que sea indirecta) con el negocio.
• Hacen muchas preguntas. Pueden plantear
cientos de cuestiones en cada reunión.
• Tienen sentido del humor y charlan sobre temas que no están
directamente relacionados con el trabajo. Se interesan por las
familias de sus colegas y por sus aficiones.
• No suelen dar órdenes, sino que tratan de ser influyentes y
persuadir a los demás para que hagan por voluntad propia las
cosas que son convenientes para la empresa.
• Trabajan muchas horas, unas 60 a la semana, según el estudio
que realizó Kotter.
¿Quién lidera la familia empresaria?En la familia, el liderazgo no se puede transferir como se transfieren
las acciones, sino que hay que ganárselo día a día, a través de un
En la familia, el liderazgo no se pue-
de transferir como se transfieren las
acciones, sino que hay que ganárse-
lo día a día, a través de un compor-
tamiento fiable y consistente.
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Visión La visión es el futuro ideal que desea la empresa familiar
para sí misma. Para definirla, puede ser útil plantearse
estas preguntas:
• ¿Cuáles serán las principales actividades y las nece-
sidades que la empresa familiar quiere satisfacer?
• ¿Cuál será la imagen de la empresa familiar en el fu-
turo?
• ¿Quiénes trabajarán en la empresa familiar?
Reflexionando las respuestas será más fácil consensuar
la visión de la empresa familiar.
6. Lansberg, Ivan. “Why families don’t em-power leaders”. Family Business Magazine, verano de 1998.
Revista de Negocios del IEEM |66 Agosto 2012
comportamiento fiable y consistente6. Los líderes familiares efectivos
son líderes que están al servicio de los demás, que son capaces de
dejar sus propios intereses a un lado y trabajar por salvaguardar los
intereses de todos los miembros de la familia a largo plazo.
A medida que la familia crece es importante definir los rasgos del li-
derazgo deseado y forjar una agenda común. Es indispensable que
el estilo de liderazgo refleje los valores y la estrategia de la empresa.
Por lograrlo, hay algunas una serie de cuestiones que toda familia
empresaria debería plantearse7:
• ¿Quién liderará la familia cuando los padres ya no estén?
• ¿El liderazgo en la familia es distinto al liderazgo de la empresa?
Si es así, ¿cómo influye esto en los líderes de la empresa?
• ¿Qué estilo de liderazgo desea la familia para la empresa? No
existe un liderazgo correcto o incorrecto, ni hay patrones que
sirvan para todas las empresas, sino que cada familia debe es-
forzarse por encontrar su propio estilo de liderazgo.
• ¿El estilo de liderazgo está en línea con los valores de la familia
empresaria?
Una vez que se ha identificado y definido el estilo de liderazgo de-
seado es importante revisarlo periódicamente para asegurar que
evoluciona al mismo ritmo que la empresa familiar y sus valores.
Además, es recomendable evaluar de forma regular los resultados
obtenidos para identificar posibles fallos y poder corregirlos, y tam-
bién para celebrar las cosas bien hechas y los logros alcanzados.
De esta manera se contribuye a reforzar el estilo de liderazgo que,
como hemos visto a lo largo del artículo, tiene una influencia di-
recta sobre el día a día de la familia y de la empresa familiar, y
también sobre su futuro.
7. Listado confeccionado a partir de: Web, Penny. “Family Business Leadership”. The Family Business Consulting Group, febrero de 2010, y Lansberg, Ivan. “Why families don’t empower leaders”. Family Business Magazine, verano de 1998.
A la afirmación de que la em-presas familiares no duran más de dos generaciones, podría responderse: las no familiares tampoco. (pág. 37)
La autoridad en la empresa familiarEl profesor del IESE José Ramón
Pin explica en esta entrevista la di-
ferencia entre poder y autoridad.
Destaca la importancia que tiene la
autoridad en la empresa familiar y
especialmente durante el proceso
de sucesión.
El clima como factor clave en la empresa familiarJuan de Dou plantea que el clima
familiar, la unión, el sentimiento de
pertenencia, la implicación y los va-
lores de la familia pueden influir de-
cisivamente en el desarrollo y en el
futuro de una familia empresaria.
Diagnosticar los problemas y traba-
jar el clima es fundamental.
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Empresas familiares
SócratesInspiración para mejores directivos
Por Revista de NegociosDomingo 1, julio 2012
Revista de Negocios del IEEM |68 Agosto 2012
Gobierno y sucesión en la empresa familiar latinoamericana Por Andrea Delucchi, abogada especialista en empresas familiares,
y Carlos Folle, profesor del IEEM
Repaso de los beneficios que la planificación de la sucesión, la for-
mulación de un Protocolo Familiar y la implantación de órganos de
gobierno eficaces tienen para las empresas familiares a partir de los
resultados de una investigación en Latinoamérica.
Durante el año 2011 se realizó un estudio comparativo sobre el gra-
do de desarrollo de la gobernanza en la empresa familiar1 en Latino-
américa. El estudio incluyó a Argentina, Colombia, Costa Rica, Perú,
México, Venezuela y Uruguay. El objetivo del estudio fue caracterizar
el grado de desarrollo de la gobernanza en las empresas familiares
de determinados países de Latinoamérica, referida específicamente
a los temas de gobierno y planificación de la sucesión en la empresa
familiar. El resultado obtenido permitió obtener una visión de la rea-
lidad de cada uno de los países identificando problemáticas similares
y grados de desarrollo distintos en cada región.
Definición, importancia y vigencia de la empresa fami-liarEn primer lugar vale la pena aclarar qué se entiende por empresa fa-
miliar. En una investigación que incluyó a más de 250 artículos acadé-
micos Chrisman, Chua & Sharma (1996) encontraron 21 definiciones
diferentes de lo que constituye una empresa familiar. Incluían socie-
dades unipersonales, asociaciones de profesionales, sociedades de res-
ponsabilidad limitada, holdings y sociedades anónimas controladas por
familias2. Nosotros preferimos adherirnos a la definición que resalta la
influencia que tiene la familia en la propiedad, el gobierno y la gestión
de la empresa, a través de la dirección estratégica, el involucramiento
en la gestión operativa o el control del directorio. Subyacente está el
hecho de que hay un proyecto común: existe un interés en perpetuar
en el tiempo la obra iniciada por el fundador.
Focalizado
69 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Este tipo de empresas predomina en el mundo como forma empresa-
rial; a título de ejemplo podemos identificar que en Estados Unidos el
96% de las empresas son familiares; en Brasil 90%, Holanda 74%, en
Italia el 99%; en España el 71%; Suiza 88%, Reino Unido 76%, Portu-
gal 70%, Argentina 70% y en Colombia el 70%3.
Empresa familiar no necesariamente implica menor
tamaño. Existen ejemplos de empresas familiares
grandes y de larga trayectoria como: Ford, Lego,
Peugeot, Michelin, Toyota, Wal Mart, El Corte In-
glés, Hermes.
A pesar de la importancia que tienen a nivel mun-
dial es necesario mencionar que las estadísticas indican una baja “es-
peranza de vida” para estas empresas. De acuerdo a investigaciones
realizadas, menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la
tercera generación y menos del 15% logran sobrevivir a esa genera-
ción exitosamente4.
Llama aún más la atención si consideramos que la gran mayoría de
los dueños familiares (el 84%5) tienen la intención y el deseo de pasar
el negocio a sus sucesores.
Esto se explica por la falta de preparación para la sucesión, funda-
mentalmente por las dificultades que tiene el ser humano de aceptar
que no podrá estar siempre, y que nadie sabe con exactitud cuándo
llegará el momento.
Al motivo anterior se agregan con frecuencia las dificultades para ar-
monizar los principios propios de la empresa, donde priman los ob-
jetivos de rentabilidad y muchas veces de poder, y los de la familia,
donde naturalmente debería primar la búsqueda de la felicidad. Es co-
mún entonces encontrarse con fundadores bien intencionados que co-
meten serios errores a la hora de favorecer la protección de sus hijos.
Realidad de la empresa familiarEs un principio general que en todo grupo humano existen diversidad
de criterios y opiniones que hacen que –mal manejados– aumenten la
probabilidad de conflictos. La empresa no es una excepción a este prin-
cipio, y la empresa familiar menos aún. En estos casos, normalmente,
el conflicto conlleva sentimientos más profundos, factores sicológicos
y emocionales involucrados de forma muy directa. No hablamos de
una relación limitada a cargos empresariales, no estamos ante una re-
lación funcional estrictamente; estamos ante relaciones laborales que
se superponen a relaciones familiares y de propiedad. Es imposible y
Es imposible y no se debe pretender
aislar una relación de la otra; no de-
be negarse que coexisten relaciones
de familia, empresa y propiedad y
que de ellas puedan surgir conflictos.
1. Investigación sobre la Empresa Familiar en Latinoamérica. Agosto 2011. Aden B.School, Niethardt & Asoc, Suárez & Asoc., Univ. Javeriana, Univ. Latinoamericana de Ciencia y Tecnología, Cámara Costarricense de Empresas Familiares, Perú Top Publica-tions, Consultoría FG, Univ. de Monterrey, Coparmex & Álvarez, Carmona & Asoc, IEEM, Univ. de Montevideo, DLCR & Asoc, Univ. de Zulia, Univ. Metropolitana, Univ. de Carabobo y Ceproca.2. Chrisman, Chua & Sharma, A Review and Annotated Bibliography of Family Business Studies; Boston, Kluwer (1996).3. Fuente: BID 2005. International Family Enterprise Research Academy.4. Ward, Keeping the Family Business Healthy, Family Business Publishers, (1997).5. Making a Difference: The Pricewaterhou-seCoopers Family Business Survey 2007/08. November 2007.
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |70 Agosto 2012
Para preservar el capital de la familia empresaria, cada vez es más habitual recurrir a una family office. (pág. 57)
no se debe pretender aislar una relación de la otra; es decir, no debe
negarse que coexisten relaciones de familia, empresa y propiedad y
que de ellas puedan surgir conflictos.
El compromiso afectivo que sienten normalmen-
te los familiares integrantes de estas empresas las
diferencian de las empresas no familiares y hacen
que los conflictos tengan características diversas y
más complejas de analizar y solucionar. Este com-
promiso afectivo puede traducirse para algunos in-
tegrantes en el deseo de permanecer o integrar la
empresa, pero en otras personas puede traducirse
en una obligación moral, o en una deuda perso-
nal hacia la familia. No puede olvidarse tampoco el sentimiento que
pueden tener algunos integrantes con referencia a la necesidad que
tiene la empresa de contar con ellos –se sienten imprescindibles– y
evalúan como un costo muy alto el hecho de retirarse. Finalmente
se ha identificado, que a algunos integrantes de empresas familia-
res los invade un sentimiento de inseguridad frente a la posibilidad
de tener que integrarse a otros lugares de trabajo o emprendimien-
tos propios, y lograr ser exitosos. En este caso, el compromiso se
mantiene por las dificultades de enfrentar una realidad alejada del
entorno que conoce.
La importancia está en el manejo de estos conflictos. Cada familia
empresaria debe lograr consensuar pautas y contar con herramientas
que permitan –en la medida de lo posible– evitar los conflictos. Por
lo antedicho sabemos que esto es difícil, razón por la cual se hace
tan importante anticiparse a su aparición.
Lamentablemente, en la mayoría de los casos las empre-
sas familiares tienen mecanismos de comunicación poco
formales. No es extraño que se utilicen ambientes fami-
liares para discutir y decidir temas de la empresa. Estas
decisiones frecuentemente se toman en conversaciones
sin planificación u orden alguno, donde varios temas se dis-
cuten sin diferenciar si pertenecen al ámbito familiar o em-
presarial y donde el fiat del jefe familiar pone fin a la discusión.
Esto genera una situación de disgusto y disconformidad que se ve-
rá reflejada tanto a nivel familiar como empresarial. Muchas veces en
estos conflictos entre miembros de la familia existen diferentes ópti-
cas entre quienes son propietarios y quienes además de propietarios
trabajan en la empresa familiar. Normalmente, el propietario quiere
ver dividendos –quiere hacer retiros– mientras que el que trabaja en
la empresa familiar está más atento a las reinversiones.
El Consejo de Familia es el ámbito
donde se debe procurar crear una
visión compartida, un “código de
entendimiento” y un plan familiar.
Focalizado
71 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
La necesidad de que los participantes de estos conflictos entiendan las
posturas de cada parte y logren acordar los objetivos de largo plazo
normalmente lleva tiempo y es necesaria la creación de ámbitos de
diálogo, sinceridad y transparencia. Es frecuente ver que esto se logra
con el apoyo de terceros externos para lograr canalizar esos esfuerzos
y consensuar y planificar un futuro en común como empresa familiar.
Si los herederos de una empresa no logran unificar y plasmar un ob-
jetivo común, la empresa inevitablemente terminará con un fracaso;
podrá durar más o menos tiempo pero su fin es evidente. Esto se ha
visto claramente cuando la minoría de los herederos son los que están
involucrados con la empresa y ven la necesidad de invertir en tecnolo-
gía por ejemplo, y los demás propietarios no lo aceptan. La empresa
año a año va perdiendo posición y mercado frente a la competencia.
Se siguen repartiendo utilidades, pero con el paso del tiempo la em-
presa pierde su vigencia.
A partir de la descripción realizada en los párrafos precedentes se identi-
fican dos áreas de vital importancia que facilitan el logro del objetivo per-
seguido, esto es, que la empresa familiar tenga una vida prolongada en [ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |72 Agosto 2012
Para analizar las dificultades en el manejo patrimonial se contemplaron aspectos rela-cionados con el gobierno, la estrategia, la estructura y los sistemas de dirección. (pág. 44)
el tiempo, traspasando las generaciones y la vida del fundador; esas
son: el gobierno y la planificación de la sucesión.
Gobierno en la empresa familiarEl funcionamiento del gobierno de la empresa familiar se
debe dar fundamentalmente a través de dos órganos: el
Consejo de Familia, a nivel de la familia, y el Directorio, a
nivel de la empresa.
Consejo de Familia Es el órgano o institución que representa a la familia en la em-
presa familiar. Es una instancia formal y el ámbito adecuado para
que los familiares puedan discutir sus preocupaciones respecto de la
empresa y proporciona el ambiente ideal para instruir a los familiares
acerca de los derechos y responsabilidades de la propiedad y la direc-
ción. Es el ámbito donde se debe procurar crear una visión compar-
tida, un “código de entendimiento” y un plan familiar. En resumen
tiene tres grandes funciones: 1) Conciliadora: buscar la armonía y uni-
dad familiar, procurando prevenir conflictos; 2) formativa: “educar”
a la familia en los asuntos de la empresa y mantenerla informada; 3)
legislativa: elaborar el Protocolo de la familia.
A continuación presentamos una tabla comparativa de la situación
del Consejo de Familia en los distintos países que se sumaron a la in-
vestigación:
La Tabla 1 muestra que en promedio cerca del 70% de las familias
empresarias no cuentan con un Consejo de Familia. Cerca de un 40%
declaran no tenerlo y no necesitarlo y un 15% declara desconocer de
qué se trata. Es significativa la situación de Colombia donde un 34%
de los que contestaron declaran que están en proceso de crearlo –o
sea que existe consciencia de la necesidad y se están tomando los re-
caudos–. En tanto en Venezuela donde un 37% desearía tenerlo, solo
un 10% está haciendo algo al respecto, relación comparativa bastante
mayor que en el resto de los países. Se podría inferir que las familias
Focalizado
73 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
empresarias allí tienen otras prioridades como podría ser la situación
institucional. En Uruguay un 18% declara tenerlo y un 7% está en pro-
ceso de crearlo, situación parecida a la de Costa Rica y Perú. Ahora en
términos de funcionamiento, en México, el país donde el 30% de las
empresas declara tenerlo, solo algo más de la mitad está conforme
con su funcionamiento.
Junta Directiva o Directorio Es el órgano principal del gobierno de la empresa y su función es super-
visar la dirección de la empresa y asegurar sus intereses en el mediano
y largo plazo. Debe decidir y definir temas de estrategia (proyectos de
inversión, imagen de mercado, política de dividendos, etc.), y es quien
debe evaluar la gestión de la gerencia y los resultados generales de la
empresa, teniendo presente que entre sus tareas está la de asegurar
la sustentabilidad del negocio en el mediano y largo plazo.
La Tabla 2 resume la opinión recabada sobre el funcionamiento de los
directorios en las empresas familiares:
Resulta interesante ver la polarización: en promedio cerca del 65%
de los encuestados considera que el directorio fun-
ciona bien o muy bien y por otra parte un 25%
entiende que no existe o no funciona. Resulta sig-
nificativo ver que en Uruguay la proporción que
considera que funciona muy bien supera a los que
entienden que la gestión es simplemente normal
–situación distinta a la de los demás países encues-
tados, aunque si consideramos ambas evaluacio-
nes consolidadas, Uruguay se parece bastante a
Perú y a México–.
Planificación de la sucesiónEn este tema es necesario poner énfasis en la pla-
nificación tanto del punto de vista patrimonial co-
mo de la sucesión de la gestión.
Revista de Negocios del IEEM |74 Agosto 2012
El Protocolo Familiar es un compromiso que en
principio es de carácter moral, pero puede tradu-
cirse en un documento legal con efectos y obliga-
ciones protegidas por la ley.
Es significativo y parejo (salvo en el caso de Venezuela) el alto grado
de no-formalización –y esto probablemente se deba a alguna de las
razones identificadas anteriormente–. Sensación de “inmortalidad”,
“esto puede esperar”, otras prioridades, etc.
Herramienta de suma utilidad: El Protocolo FamiliarComo herramienta útil para mitigar, disminuir o inclusive prevenir con-
flictos aparece la figura del Protocolo Familiar.
El Protocolo Familiar tiene como finalidad última organizar la suce-
sión, regular las relaciones de los miembros de la familia con y en la
empresa familiar, logrando la
continuidad en armonía de la
familia y el éxito del negocio.
La armonía no significa que no
existan diferencias, que no exis-
tan opiniones diversas y conflic-
tos puntuales. Si esto es tomado
con madurez y con profesiona-
lismo es posible obtener resultados positivos. En todos los casos de-
be tenerse presente que la unidad se construye en base a la trans-
parencia e información.
De esta forma, es relevante considerar un hecho clave imposible de
“programar” e inevitable como la muerte a efectos de tomar decisio-
nes acertadas y dejar una sucesión “ordenada” que garantice la con-
tinuidad de la empresa.
La Tabla 3 muestra el grado de avance relativo en los distintos países.
Observamos que cerca de un 30% lo tienen o lo están creando, aun-
que solo un tercio de ellos lo están implementando, cerca de un 22%
querría tenerlo y cerca de un 50% no lo tienen formalizado o directa-
mente no lo tienen.
Focalizado
75 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
[ continúa ]
Glosario empresa familiarFuente: Cátedra de Empresa Familiar, IESE
Protocolo FamiliarSe denomina Protocolo Familiar al conjunto
de procesos que recoge las reglas del sistema
“empresa-familia-propiedad”. Un protocolo
bien elaborado deberá atender más al pro-
ceso de creación que al producto final como
tal: la búsqueda de las relaciones interperso-
nales detrás de una visión compartida es la
clave para su éxito. Los contenidos habituales
en un documento de Protocolo Familiar son:
• Por qué ser empresa familiar.
• Qué tipo de empresa familiar.
• Qué esperar de la empresa familiar.
• Cuándo dejar de ser una empresa familiar.
• Cómo regular el trabajo.
• Cómo regular el dinero.
• Cómo regular el poder.
El Protocolo Familiar no debe ser es un simple
documento firmado por todos los miembros
de la familia sino que tiene que ser el resul-
tado de un proceso que ayude al avance de
la empresa familiar y a la mejora de las rela-
ciones interpersonales de sus miembros. Por
ello, es recomendable que la elaboración del
documento de protocolo esté en manos un
profesional externo, que garantice cierta neu-
tralidad y la apuesta por el beneficio colectivo
(y no de intereses individuales de las partes).
Para establecer un Protocolo Familiar con éxi-
to es indispensable:
• Que surja del consenso entre todos los
miembros de la familia. Su discusión y ela-
boración requieren la máxima implicación
de la familia.
• Formalizarlo en un documento escrito fir-
mado por los miembros de la familia.
• Evitar su imposición. El protocolo es fruto
del diálogo, la flexibilidad y la negociación.
Para esto, deben considerarse aspectos
tales como: a) adecuada elección de las
herramientas jurídicas para la estructu-
ra; b) respeto al “funcionamiento” que
existe en la familia (principios, reglas,
valores); c) debida organización del go-
bierno corporativo de la empresa y d)
transferencia y distribución del patrimo-
nio familiar.
El Protocolo Familiar por sobre todo impli-
ca un proceso mediante el cual se logra
trazar un plan que incluye familia, empresa
y propiedad. Debe ser aceptado por sus in-
tegrantes e incorporado como propio para
que sea realmente una herramienta útil.
No tiene un contenido predefinido ya que
se trata de un documento privado, perso-
nal, atípico, dinámico y específico. Debe
ser abierto y flexible, y debe regular todo
lo que los propios miembros de la familia
tengan por oportuno y estén dispuestos
a asumir.
Este documento debe reflejar un compro-
miso. Este compromiso que en principio
es de carácter moral, puede traducirse en
un documento legal con efectos y obliga-
ciones protegidas por la ley dependiendo
de la voluntad de los integrantes.
En la generalidad de los casos, el Protocolo
suele considerar todo el patrimonio empre-
sarial de la familia; sin embargo pueden
existir casos donde esté incluido la mayoría
del patrimonio y se excluya alguna porción
puntual del mismo.
Por otro lado, debería contemplar y apli-
carse a todos los miembros de la familia
que tengan algún derecho sobre el patri-
monio empresarial, incluyendo a los inte-
grantes de la familia que en el futuro va-
yan a adquirir algún tipo de derechos so-
bre la empresa.
Revista de Negocios del IEEM |76 Agosto 2012
De acuerdo a las afirmaciones anteriores, queda claro que no existe
un modelo único de Protocolo Familiar, un ejemplo que sea adecua-
do para cualquier empresa familiar. Todas las familias son diferentes y
necesariamente deben participar los integrantes para su elaboración;
de lo contrario sería un documento cuyo futuro estaría directamente
ligado al fracaso.
Para el diseño de un Protocolo Familiar deben considerarse las carac-
terísticas particulares de cada familia, su composición, cuántos inte-
grantes están o deben estar en la dirección o gestión de la empresa,
las habilidades requeridas de sus miembros para in-
tegrar la empresa, la cultura, los intereses, la visión
y los valores para trasmitir. Asimismo la atención a
las necesidades personales de los integrantes. En
su elaboración debe tenerse presente que tanto la
complejidad de la familia como la de la empresa son
crecientes; esto es, a medida que pasan los años, la
familia se amplia, nacen nuevas necesidades, varían
las relaciones en la propiedad y la relación con la
gestión y dirección de la empresa se va modificando ante esas nuevas
situaciones. Las expectativas de los integrantes de la empresa familiar
no son estáticas y no están ligadas a la vida activa de la empresa ni a
sus resultados concretos; sus integrantes tienen necesidades básicas
en su vida diaria que pretenden satisfacer sin considerar si la situación
de la empresa lo permite o no.
El Protocolo debe contener pautas que refieran a la sucesión, incorpo-
ración a la empresa, remuneración, propiedad, mecanismos que co-
laboren con la armonía e integración familiar, procedimientos para la
resolución de conflictos y responsabilidad de la empresa con la familia.
Entre los acuerdos que suelen encontrarse en los Protocolos Familiares
cabe destacar los que se refieren al establecimiento de las condiciones
mínimas de acceso al trabajo; la regulación del derecho económico
al dividendo y de información; el reconocimiento de un derecho de
salida individual y establecimiento de un procedimiento para ejercer
tal derecho; pactos de sindicación del voto; el establecimiento de un
código de conducta empresarial, sometimiento de los conflictos a me-
diación o arbitraje, etc.
Pero, sin duda, los acuerdos de mayor trascendencia que normalmen-
te integran los Protocolos Familiares son aquellos dirigidos a regular
la integración de los órganos de dirección y gobierno de la empresa y
la política de transmisión de la propiedad (control de acceso a la pro-
piedad, limitación para terceros, etc.).
La evidencia indica que en promedio
cerca del 25% de las empresas familia-
res tienen protocolo o están en pro-
ceso de redactarlo. Y casi otro tanto
desean tenerlo.
Focalizado
77 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
La evidencia indica que en promedio cerca del 25% de las empresas
familiares tienen protocolo o están en proceso de redactarlo. Y casi
otro tanto desean tenerlo. Como contrapartida un 50% no lo tienen
y no muestran interés por tenerlo o declaran no saber qué es. Desde
el punto de vista del funcionamiento, salvo en Colombia y Venezuela,
en los demás países en los que se declara tenerlo el nivel de eficacia
es positivo y muestra una relación de 2 o 3 a 1 respecto de los inefica-
ces. Argentina refleja una situación prácticamente de paridad. Es sig-
nificativo el porcentaje de empresas familiares que está en proceso de
redactarlo en Colombia, donde como se menciona más arriba el por-
centaje de ineficacia es importante. Esto puede deberse a alguna de
las razones desarrolladas anteriormente: mayor foco en el documento
que en el proceso o procesos no consensuados.
ConclusionesLa definición del objetivo (organizar la sucesión
logrando la continuidad de la empresa familiar en
plena armonía y éxito) es el resultado de un pro-
ceso dinámico, participativo, paulatino y que de-
be ir surgiendo en forma natural si se aprovechan
las oportunidades a medida que van apareciendo.
Debe lograrse un plan de futuro cuyos beneficios –entre otros– sur-
jan del hecho de poder discutir políticas, decisiones y definiciones
que afectan tanto a las personas que están actuando hoy, como a
las futuras incorporaciones. De lo contrario, inevitablemente se es-
tará discutiendo sobre personas y no sobre roles y funciones; esto
dificulta toda posición y hace que las emociones y subjetividades
influyan. Por otro lado, ante la enfermedad o el fallecimiento del
fundador, el funcionamiento de la empresa se verá mucho menos
afectado si existe un plan de futuro, discutido y acordado.
Es innegable la ventaja de lograr la
legitimidad de un Protocolo Familiar
y la aplicación de órganos de gobier-
no como el Consejo de Familia y el
Directorio en una empresa familiar.
En la Tabla 4 se aprecian las distintas situaciones en los países que in-
tegraron la muestra:
[ continúa ]
Revista de Negocios del IEEM |78 Agosto 2012
Es innegable la ventaja de lograr la legitimidad de un Protocolo Fami-
liar y la aplicación de órganos de gobierno como el Consejo de Fami-
lia y el Directorio en una empresa familiar. Solo de esta forma, ante
la aparición de un conflicto, los involucrados aceptarán la supremacía
que debe tener frente a otros instrumentos jurídicos.
El beneficio de la aplicación de dichas normas y el funcionamiento de
las instituciones debe ser percibido como “algo propio” por los inte-
grantes de la empresa familiar.
La realidad latinoamericana demuestra que la utilización de un Con-
sejo Familiar en la práctica tiene su más elevado representan-
te en Perú (15.3%), encontrándose Uruguay en el siguiente
lugar (13,7%). En el caso del Directorio activo, Uruguay
tiene el primer puesto calificando con un 41% , lo sigue
Perú con un 31,4%.
Por otro lado, en referencia a cuántas empresas tienen un
Protocolo Familiar, las cifras muestran una realidad similar:
Perú en primer lugar (13,1%), y Uruguay y Colombia en se-
gundo lugar con un 9,4%.
Estos números demuestran que en general el empresario aún no ha
tomado suficiente conciencia de los beneficios que la planificación de
la sucesión, la formulación de un Protocolo Familiar y la implantación
de órganos de gobierno eficaces tienen para su empresa familiar. Hay
camino por recorrer.
El consejo de familia debe limitarse a tratar aspectos relacionados con la familia, principalmente la transmisión de los principios y valores. (pág.58)
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