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RIF e.V.Prof. Dr.-Ing. Crostack: QualitätsmanagementProf. Dr.-Ing. Heinz: FertigungsvorbereitungDortmund
1
„SAFE“
Sicheres Handeln bei
Ausnahmesituationen durch
umfassendes Fehlermanagement
Das Projekt wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen e. V. (AiF) im Auftrag der Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. (FQS) gefördert.
Dipl.-Ing. Wissem Ellouze
Dipl.-Ing. Reiner Sackermann
Dipl.-Logist. MSIE (USA) Oliver Grimm
RIF e.V.Prof. Dr.-Ing. Crostack: QualitätsmanagementProf. Dr.-Ing. Heinz: FertigungsvorbereitungDortmund
2Inhalt
Ausgangssituation
Konzeptaufbau
Prozesse des Fehlermanagements
Bewertungsstufen
Softwareunterstützung
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3Motivation
Ausg
angss
itu
ati
on Hohe Reaktionszeiten
Unstrukturierte Fehlerbehebungsabläufe
Unternehmenswissen bleibt ungenutzt
Individuelle Wege des Fehlermanagements
Neuartigkeit
Stress
Komplexität
Längere Stillstände
IneffizienzZeitdruck
AA
RIF e.V.Prof. Dr.-Ing. Crostack: QualitätsmanagementProf. Dr.-Ing. Heinz: FertigungsvorbereitungDortmund
4Geführtes Handeln
Einbahnstraße
Ausreichendes Wissen
Strukturierte Prozesse
„SAFE“Sicheres Handeln bei Ausnahmesituationen durch
umfassendes Fehlermanagement
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5Konzeptaufbau
Haupt-prozesse
Teilprozesse
Unternehmensspezifische Tätigkeiten
Problemlösungs-Konzepte
Normanforderungen
Praxisanforderungen
UnternehmensspezifischeAktivitäten
Prozessaufnahmen
Leitfaden
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6Hauptprozesse
Deming Kreis
Five Steps
Eskalation
Six Sigma
Planen Ausführen Prüfen Verbessern
Fehler beheben
Fehler definieren
Ursache identifizieren
Ursache beheben
Bewerten & Verbessern
AnalysierenErfassen Korrigieren Eskalieren
MessungDefinition Analyse Optimierung Kontrolle
8 Hauptprozesse
Detektieren & erfassen
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung ControllingMA-
Motivation & Qualifikation
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7Prozesse 1 & 2
8 Hauptprozesse
Detektieren & erfassen
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung ControllingMA-
Motivation & Qualifikation
Detektieren & erfassen
Abweichung erkennenFehler determinierenSofortmaßnahmenFehler erfassen
Detektieren & erfassen
Klassifizieren & bewerten
Fehler klassifizierenBekannt (erwartet, unerwartet)Unbekannt
Prioritäten festlegen
Klassifizieren & bewerten
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8Prozesse 3 & 4
8 Hauptprozesse
Detektieren & erfassen
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung ControllingMA-
Motivation & Qualifikation
Zuständigkeiten & Termine
Rollen & KompetenzenSonstige Regel der ZusammenarbeitInformationsflussZeitlicher Rahmen
Detektieren & erfassen
Abstellmaßnahmen
FehlerkorrekturFehlerfolge ermitteln und minimierenLenkung fehlerhafter Produkte
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
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9Prozesse 5 & 6
8 Hauptprozesse
Detektieren & erfassen
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung ControllingMA-
Motivation & Qualifikation
Korrektur & Vorbeugung
Ursachen identifizierenUrsachen verhindern bzw. eliminierenHohes Maß an KreativitätExperten Know-How
Detektieren & erfassen
Umsetzung
Maßnahmen umsetzenBerücksichtigung der ZeitrahmenBerücksichtigung der Kapazitätsengpässe
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung
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10Prozesse 7 & 8
8 Hauptprozesse
Detektieren & erfassen
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung ControllingMA-
Motivation & Qualifikation
Controlling
WirksamkeitskontrolleKontinuierliche Verbesserung
Detektieren & erfassen
Motivation & Qualifikation
Einbezug des menschlichen FaktorsRückinformation an beteiligten MitarbeiterErgänzung der Ausbildungsinhalte
Klassifizieren & bewerten
Zuständigkeiten & Termine
Abstell-maßnahmen
Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahme
n
Umsetzung ControllingMA-
Motivation & Qualifikation
RIF e.V.Prof. Dr.-Ing. Crostack: QualitätsmanagementProf. Dr.-Ing. Heinz: FertigungsvorbereitungDortmund
11Teilprozesse
DIN ISO 900-2000•…•8.3 Lenkung fehlerhafte Produkte•8.5.1 Ständige Verbesserung•8.5.2 Korrekturmaßnahmen•…
DIN ISO 900-2000•…•8.3 Lenkung fehlerhafte Produkte•8.5.1 Ständige Verbesserung•8.5.2 Korrekturmaßnahmen•…
Umfrage•Gestaltung und Ziele des FM•Mitarbeiter Qualifikation•Datenerfassung und –verarbeitung•Produkt-/Prozessfehler
Umfrage•Gestaltung und Ziele des FM•Mitarbeiter Qualifikation•Datenerfassung und –verarbeitung•Produkt-/Prozessfehler
AnforderungsprofilAnforderungsprofil
8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte
Umfrage
Abstellmaßnahmen•Fehler beheben•Fehlerfolge ermitteln•Schaden bereinigen•Reparaturauftrag für Betriebsmittel
•Fehlerhaftes Teil markieren• …
•Fehler erkennen•Festlegung der Lenkungsmaßnahmen
•Kennzeichnung des fehlerhaften Produktes
•…•Rückverfolgbarkeit von Fehlern und fehlerhaften Produkten
•…
Grundlage Anforderungen Teilprozesse
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12Abstellmaßnahmen
Abstellmaßnahmen
Kennzeichnung alsNacharbeit
Kennzeichnung alsAusschuss
Kennzeichnung alsSonderfr.
Sonder-freigabe
Nein TeileVerschrotten
Teil zur Nach-arbeit weiter-geben
Teil prüfen Teil freigebeni.o.
N.i.o.
Ja
1
FehlerhaftesTeil markieren
Nein
Daten sichern
2
FehlerhaftesTeil sperren
4.4 4.74.8
4.9
4.11
4.12
4.13
4.14 4.154.16
4.17
Daten weiterleiten
4.18
Techn. Daten derSonderfr. dok.4.1
0
Fertigungsstop
Fehler beheben
Reparaturauftragfür Betriebsmittel
4.2
4.3 4.6
Fehlerfolge ermitteln4.1
Fehlerfolgeeliminieren
4.5
Abstell-maßnahmen
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Unterstützung bei der Einführung des Systems
Ermittlung des Ist-Zustandes
Vergleich mit dem Referenzmodell
Leitfaden
Nutzung
Checkliste
Auswirkung
Referenz
Referenzmodell
Implementierung
Schrittweise Einführung
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14
P1L1 P2L1 P3L1 P4L1 P5L1 P6L1 P7L1 P8L1
P1L2 P2L2 P3L2 P4L2 P5L2 P6L2 P7L2 P8L2
P1L3 P2L3 P3L3 P4L3 P5L3 P6L3 P7L3 P8L3
P1L4 P2L4 P3L4 P4L4 P5L4 P6L4 P7L4 P8L4
P1L5 P2L5 P3L5 P4L5 P5L5 P6L5 P7L5 P8L5
Prozess-Level-Matrix
Level
40 Checklisten aus 8 Prozessen und 5 Leveln Gleichberechtigte unstrukturierte To-Do-Liste Aufeinander aufbauende Handlungsleitung
Prozesse
P3L1 P4L1P3L1 P5L1P4L1P3L1
5 L
evel
12
34
5
8 P
roze
sse
Prozess-Level-Matrix
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15Level 1
P1L1 P2L1 P3L1 P4L1 P5L1 P6L1 P7L1 P8L1
P1L2 P2L2 P3L2 P4L2 P5L2 P6L2 P7L2 P8L2
P1L3 P2L3 P3L3 P4L3 P5L3 P6L3 P7L3 P8L3
P1L4 P2L4 P3L4 P4L4 P5L4 P6L4 P7L4 P8L4
P1L5 P2L5 P3L5 P4L5 P5L5 P6L5 P7L5 P8L5
Level
Prozesse
Grundlegende Fertigkeiten des Fehlermanagements Einfach zu realisierende Maßnahmen Grundvoraussetzung für jede spätere Weiterentwicklung
Grundlegende Fertigkeiten des Fehlermanagements Einfach zu realisierende Maßnahmen Grundvoraussetzung für jede spätere Weiterentwicklung
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16Level 2, 3 & 4
P1L1 P2L1 P3L1 P4L1 P5L1 P6L1 P7L1 P8L1
P1L2 P2L2 P3L2 P4L2 P5L2 P6L2 P7L2 P8L2
P1L3 P2L3 P3L3 P4L3 P5L3 P6L3 P7L3 P8L3
P1L4 P2L4 P3L4 P4L4 P5L4 P6L4 P7L4 P8L4
P1L5 P2L5 P3L5 P4L5 P5L5 P6L5 P7L5 P8L5
Level
Prozesse
Ausgeglichene Verteilung der Entwicklungsschritte Sinnvolle Vorrangbeschreibung
Ausgeglichene Verteilung der Entwicklungsschritte Sinnvolle Vorrangbeschreibung
P1L1 P2L1 P3L1 P4L1 P5L1 P6L1 P7L1 P8L1
Zielniveau des ReferenzmodellsZielniveau des Referenzmodells
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17Level 5
P1L1 P2L1 P3L1 P4L1 P5L1 P6L1 P7L1 P8L1
P1L2 P2L2 P3L2 P4L2 P5L2 P6L2 P7L2 P8L2
P1L3 P2L3 P3L3 P4L3 P5L3 P6L3 P7L3 P8L3
P1L4 P2L4 P3L4 P4L4 P5L4 P6L4 P7L4 P8L4
P1L5 P2L5 P3L5 P4L5 P5L5 P6L5 P7L5 P8L5
Level
Prozesse
Kompetenzen gehen über den erforderlichen Erfüllungsgrad des Referenzmodells hinaus Mögliche Erweiterung des Referenzmodells
Kompetenzen gehen über den erforderlichen Erfüllungsgrad des Referenzmodells hinaus Mögliche Erweiterung des Referenzmodells
P1L1 P2L1 P3L1 P4L1 P5L1 P6L1 P7L1 P8L1
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Controlling 4
Zunächst sind die Prozesse zu identifizieren, die imRahmen einer Prozesskostenrechnung betrachtetwerden sollen. In Frage kommen dabei vor allemdiejenigen Prozesse, die über eine gewisseWiederholhäufigkeit verfügen und durch ihreBedeutung eine aufwändige Kostenbetrachtungrechtfertigen.
Die grundlegenden Schritte einer Prozesskostenana-lyse sind dann wie folgt:
1. Unterscheidung aller Prozessschritte inleistungsmengeninduzierte (lmi) undleistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse2. Ermittlung der Kostentreiber für lmi-Prozessschritte3. Ermittlung der jeweiligen Leistungsmengen4. Berechnung der Gesamtprozesskosten
Findet ein unternehmensübergreifendesBenchmarking von Qualitätskennzahlenstatt?
Die Grundvoraussetzungen eines Unternehmens fürdie Teilnahme an einem Benchmark sind dieExistenz eines unternehmensweitenKennzahlensystems für Qualitätskennzahlen sowiedie Bereitschaft, diese Kennzahlen in eineBenchmark-Studie einzubringen.
Eine umfassende Beschreibung des ThemasBenchmarking im Qualitätsbereich findet sich z.B. imDGQ-Band 14-24 „Kennzahlen für erfolgreichesManagement von Organisationen - Umsetzung vonEFQM Exellence - Qualität messbar machen“.
Einige Qualitätskennzahlen werden unternehmens-übergreifend in einem Benchmark miteinanderverglichen.
Ausp
rägu
ng
Soll-Zustand:Die Wirksamkeit aller Qualitätsfunktionen ist sicher-gestellt.
Erfordert:Fehler detektieren und erfassen 3Zuständigkeiten und Termine 4; Abstellmaßnahmen 4Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen 4Umsetzung 3Controlling 3;Mitarbeitermotivation und -qualifikation 2
Werden Betreuer für spezielle Kunden-Qualitätsprobleme eingesetzt?
Für bedeutende Kunden sind individuelle Qualitäts-Ansprechpartner benannt, die sich für dieQualitätsansprüche dieser Kunden einsetzen.
Gehört zu Referenzmodell Schritt 7.8 Gehört zu Referenzmodell Schritt 7.3
Werden Fehlermanagementreportsdurch ein WfMS automatisch generiert?
Voraussetzung hierzu ist die Nutzung eines Systemszur Prozessablaufsteuerung (WfMS) imUnternehmen (Abstellmaßnahmen 4).In solch einem System können dann beliebigeProzesse zur Berichterstellung hinterlegt werden.
Es wird Software zur Prozesssteuerung eingesetzt,um Fehlermanagementberichte automatisch zugenerieren.
Gehört zu Referenzmodell Schritt 7.6
Wird eine Prozesskostenrechnung fürdie Fehlerbehebung durchgeführt?
Für Fehlerbehebungsprozesse wird eineProzesskostenrechnung durchgeführt.
In einem ersten Schritt ist zu untersuchen, welcheUnternehmen als bedeutende Kunden in Fragekommen.In einem zweiten Schritt sind dann die jeweiligenBetreuer festzulegen und ggf. der besondereKundenservice entsprechend zu spezifizieren.
Dieser Punkt ist grundsätzlich nur dann vonBedeutung, wenn das Unternehmen über einengrößeren, sehr inhomogenen Kundenkreis verfügt.Bei einer kleineren Zahl von Kunden ergibt sichdiese Auswahl zumeist von selbst.
Voraussetzung für das Einsetzen von Key-Account-Managern ist die vorherige Festlegung vonAnsprechpartnern für externe Beschwerden.
Gehört zu Referenzmodell Schritt 7.1
Erfüllungsgrad
Einzelne Aktivitäten
Zusammenhang mit dem Referenzmodell
Beschreibung des Soll-Zustandes
Vorgehensweise zur Erlangung des Soll-Zustandes
Bewertung
Level Voraussetzunge
n
Soll-Zustand
Checkliste
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19Bewertungsschema
Punkt-zahl
im FM-System der
Firma festgelegt
wirksam nachgewiesen
Erläuterung
10 ja ja-Regelmäßige Anwendung-Sehr gute Ergebnisse-Dokumentierte Verfahren und Abläufe
8 nein ja-Regelmäßige Anwendung-Gute Ergebnisse-Mangelnde Dokumentation
6 jaÜber-
wiegend(75 %)
-Unregelmäßige Anwendung-Befriedigende Ergebnisse-Dokumentierte Verfahren und Abläufe
4 nein-Vorhanden und anwendbar-Befriedigende Ergebnisse-Mangelnde Dokumentation
0 ja/nein nein-Nicht vorhanden-Ungenügende Ergebnisse-Unabhängig von der Dokumentation
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20
Level abgeschlossen erfüllt
Level abschließen mit Hinweis aufVerbesserungsmaßnahmen einleiten
Lev el weist große Mängel auf.Mängel zuerst beseitigen und dann
Level abschließen zu können
Level abgeschlossen erfüllt
Level abschließen mit Hinweis aufVerbesserungsmaßnahmen einleiten
Lev el weist große Mängel auf.Mängel zuerst beseitigen und dann
Level abschließen zu können
Erfüllungsgrad
%60gesE
PunktehatFrageeine
oderEges
4
%60%40
PunktenullhatFrageeine
oderEges %40
gesE Gesamterfüllungsgrad
KiE Erfüllungsgrad Kriterium Nr. i (Punktzahl)
j Anzahl der Kriterien
10
j
EE
l
liKi
ges
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21WFMS
Der Fehlerbehandlungsablauf kann durch ein WFMS unterstützt
werden.
Workflow-Management-Systeme (WFMS) sind DV-gestützte Werkzeuge
zur
(teil-)automatisierten Abwicklung von Prozessen.
Kernfunktionalitäten von WFMS:
1. Die Modellierung von Prozessen in Form von Schemata,
2. die Abwicklung von konkretisierten Abläufen entsprechend solcher
Schemata,
3. die Überwachung laufender und die Analyse abgeschlossener Abläufe.
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22WFMS
Au
fbau
org
an
isatio
n
AbläufeFM1 FM2 FMn
T1.3T1.1 T1.2 T1.4
T1.5 T1.6
T1.8
T1.7
T1.9
FM1.2
... FM1.n
FM1.1
... FMn.n
FMn.1. . .
Dokumente/Informationen
Workflow-Management-System
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23
Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit
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