View
8
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ VE AKREDİTASYON
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Songül DEMİREL ETÖZ
Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. İsmail GÖKDAYI
Isparta 2008
1
i
ÖZET SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ
VE AKREDİTASYON Songül DEMİREL ETÖZ
Süleyman Demirel Üniversitesi, Kamu Yönetimi Bölümü Yüksek Lisans Tezi, 105 sayfa, Ocak 2008
Danışman: Yrd. Doç. Dr. İsmail GÖKDAYI
Bu tezin amacı, sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirme sistemlerinin ortaya çıkış gerekçelerini ve ölçütlerini irdeleyerek, kalite belgelendirme sistemlerinin kuruma katkıları ve uygulamada karşılaşılan sorunları ortaya koymaktır.
Çalışmada, tezde adı geçen kavramlar hakkında literatür taraması yapılmış, ardından en çok kullanılan kalite belgelendirme sistemi olan ISO’nun ölçütleri ve uygulamada karşılaşılan sorunlar üzerinde durularak, EFQM ve DEMİNG ödülü kriterlerinden söz edilmiştir. Hasta hakları ve hastane enfeksiyonlarının önlenmesini içeren kalite belgelendirme sistemi olan akreditasyonun Türkiye’deki durumu ve uygulamadaki işlerliğine bakılmıştır.
Yeni kamu yönetimi anlayışıyla beraber vatandaş yerine müşteri kavramının kullanılması, kamuda etkinlik ve performansın artırılması, sıklıkla kaliteden söz edilmesi, merkezi yönetimin küçültülmesi ve bir kısım yetkilerinin başka birimlere devredilmesi, performans yönetiminin üzerinde yoğunlaşılmasına neden olmuştur. Neticede kaynaklarını iyi kullanan devlet israf etmemiş, verimli, etkili, etkin ve kaliteli hizmet vermiş olacaktır. Bunun için çeşitli kalite belgelendirme sistemleri oluşturulmuş ve uygulanmıştır.
Sağlık sektöründe önceleri özendirici olarak başlayan kalite belgelendirme sistemleri son yıllarda da zorunlu olarak uygulanmaya başlanan, hastanenin mali kaynağını ve sağlık personelinin aldığı ek ödemeyi etkileyen, kalite kriterleri sağlık bakanlığının önem verdiği ve bizzat denetlediği hastane performansını belirleyen ölçütlerdir. Değişen kamu yönetimi anlayışının devamı olan performans yönetimi aynı zamanda sağlık sektöründe kaliteli olmanın da koşulu olmuştur.
Kalite belgelendirme sistemlerinin işlerliği irdelenen çalışmada sonuç olarak kurumların kalite belgelendirme sistemlerini eksikleriyle uygulamaya çalıştıkları görülmektedir. Diğer tarafta bulunan hastalar ve hasta yakınları için ise, önemli olan başvuracakları kurumun kalite belgesi olması değildir. Bunun nedeni ise çoğu yerde gidecek başka bir sağlık kuruluşunun yani rekabet edecek kuruluşun bulunmaması, çeşitli alışkanlıklar, kurumda çalışan hekimin yaklaşımının kurumda uygulanan kalite sisteminden daha çok ön plana çıkması veya ödeme zorluğunun özel sağlık kuruluşlarına gitmeyi engellemesi olabilmektedir.
Anahtar Kelimeler: Performans, kalite belgelendirme, sağlık, akreditasyon
ii
ABSTRACT QUALITY CERTIFICATION SYSTEMS AND ACCREDITATION IN
HEALTH SERVICES Songul DEMIREL ETOZ
Süleyman Demirel University, Department of Public Administration, Master Thesis, 105 Pages, January 2008
Supervisor: Assist Prof Dr. Ismail GOKDAYI
The aim of this thesis is to study the reasons for the emergence of the quality certification systems in health services as well as their criteria and to explicate the contributions of the quality certification systems to the organization as well as the challenges which are encountered in practice.
A literature research was carried out concerning the concepts referred in the thesis, and after focusing on the criteria of ISO, which is the most widely used quality certification system and the problems encountered in practice, EFQM and DEMING award criteria are mentioned. The position of the accreditation in Turkey, which is the quality certification system involving the patient rights and the prevention of the hospital infections, as well as its functioning in practice were studied.
With the new public administration concept, the use of the term “customer” instead of “citizen”, the improvement of the efficiency and performance in public sector, the frequent reference to the quality, the narrowing of the central administration, and the transfer of several powers to the other units have led to the concentration on the performance management. Accordingly, the government which uses its resources properly wouldn’t waste anything but offer more effective, efficient services of higher quality. Therefore, a variety of quality certification systems have been devised and practiced.
Quality certification systems, which previously originated in health sector in an incentive manner, are the criteria which have been practiced compulsorily in recent years and which affect the additional payments for the staff, and which determine the hospital performance, the quality criteria of which the Ministry of Health attaches much importance and supervises itself. Performance management, which is the continuation of the changing public administration concept, has also proved to be the requirement of being of quality in the health sector.
To conclude, in the study where the functioning of the quality certification systems is discussed, the organizations are observed to be practicing the quality certification systems despite their deficiencies. On the other hand, the quality certificate that the hospital holds is not important for the patients and their relatives. The reasons for this can be given as follows; absence of any other health unit in most places, which means the non-existence of an organization to compete with, various habits, importance pf the approach of the physicians who work in the hospitals rather than the quality system practiced in those organizations or the inability to be examined in private health institutions due to financial problems.
Key Words: Performance, quality certification, health, accreditation
iii
İÇİNDEKİLER
ÖZET .......................................................................................................................... i
ABSTRACT…………………………………………………………………………ii
KISALTMALAR DİZİNİ ........................................................................................ vii
GİRİŞ ......................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI VE ÖZELLEŞTİRİLEN SAĞLIK ............ 3
1.1. Neoliberal Politikalar Ve Yeni Devlet Anlayışı............................................... 3
1.2. Sağlığın Özelleştirilmesi Ve Kalite İlişkisi...................................................... 6
İKİNCİ BÖLÜM
KALİTE BELGELENDİRME VE TEMEL KAVRAMLAR ................................. 13
2.1. Kalite Belgelendirmenin Gerekçeleri............................................................. 13
2.2. Kalite Belgelendirme İle İlgili Bazı Kavramlar ............................................. 17
2.2.1. Hizmet ...................................................................................................... 17
2.2.2. Müşteri ..................................................................................................... 18
2.2.3. Kalite ........................................................................................................ 19
2.2.4. Toplam Kalite........................................................................................... 20
2.2.5. Akreditasyon ............................................................................................ 21
2.2.6. Belge ........................................................................................................ 21
2.2.7. Kalite Belgelendirme ............................................................................... 21
2.2.8. Denetleme ................................................................................................ 22
2.2.9. Standart .................................................................................................... 22
2.2.10. İşaretleme ............................................................................................... 22
2.2.11. Teknik Düzenleme ve Uygunluk ........................................................... 22
iv
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ VE KALİTE ÖDÜLLERİ .............. 23
3.1. ISO EN 9000, ISO 9001;2000 Standartları.................................................... 23
3.1.1. Müşteri Odaklılık ..................................................................................... 27
3.1.2. Liderlik..................................................................................................... 29
3.1.3. Çalışanların Katılımı ................................................................................ 32
3.1.4. Proses Yaklaşımı ...................................................................................... 34
3.1.5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı................................................................... 35
3.1.6. Sürekli İyileştirme.................................................................................... 35
3.1.7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım ......................................................... 37
3.1.8. Karşılıklı Yarara Dayalı Tedarikçi İlişkileri ............................................ 38
3.2. Diğer Uluslara Ait Kalite Ödülleri................................................................. 38
3.2.1. EFQM Mükemmellik Modeli .................................................................. 39
3.2.1.1. EFQM Mükemmellik Modeli Tarihsel Gelişimi................................ 39
3.2.1.2. EFQM Mükemmellik Modeli Nedir?................................................. 40
3.2.1.3. EFQM Mükemmellik Modeline Genel Bir Bakış .............................. 41
3.2.1.4. EFQM Mükemmellik Modeli Kriterleri............................................. 42
3.2.1.4.1. Liderlik......................................................................................... 42
3.2.1.4.2. Politika ve Strateji ........................................................................ 43
3.2.1.4.3. Çalışanlar ..................................................................................... 43
3.2.1.4.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar .............................................................. 44
3.2.1.4.5. Süreçler ........................................................................................ 44
3.2.1.4.6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar .......................................................... 45
3.2.1.4.7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar........................................................... 45
v
3.2.1.4.8. Toplumla İlgili Sonuçlar .............................................................. 46
3.2.1.4.9. Temel performans Sonuçları ........................................................ 46
3.2.2. DEMING Kalite Ödülü ............................................................................ 46
3.2.3. M.B.N.Q.A Ödülü.................................................................................... 50
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
AKREDİTASYON .................................................................................................. 51
4.1. Akreditasyonun Sürecinin Dünyada Gelişimi Ve Durumu........................... 53
4.2. Türkiye’de Akreditasyon ............................................................................... 54
4.2.1. Akreditasyonun Türkiye’de Uygulanacak Olan Ölçütleri ....................... 56
4.2.1.1. Bakıma Ulaşım Ve Bakımın Sürekliliği ............................................ 57
4.2.1.2. Bilgi Yönetimi.................................................................................... 58
4.2.1.3. Çalışanların Nitelikleri Ve Eğitimleri ................................................ 59
4.2.1.4. Enfeksiyonların Kontrolü Ve Önlenmesi........................................... 59
4.2.1.5. Hasta ve Yakınlarının Eğitimi............................................................ 62
4.2.1.6. Hasta ve Yakınlarının Hakları............................................................ 62
4.2.1.7. Hastaların Bakımı .............................................................................. 64
4.2.1.8. Hastaların Değerlendirilmesi ............................................................. 65
4.2.1.9. Kalite İyileştirme ve Hasta Güvenliği................................................ 66
4.2.1.10. Tesis Yönetimi Ve Güvenlik............................................................ 66
4.2.1.11. Yönetişim, Yöneticilik, Yönlendirme .............................................. 67
4.2.2. Joint Commission International Uluslararası Akreditasyon Programı..... 67
4.2.3. Akreditasyonun Yararları Nelerdir?......................................................... 68
BEŞİNCİ BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERİLER ......................................................................................... 71
KAYNAKÇA........................................................................................................... 76
vi
EKLER..................................................................................................................... 88
Ek-1 KALİTE YÖNETİM SİSTEM BELGELİ KURUMLAR LİSTESİ ............... 88
Ek-2 JCI'DAN AKREDİTE OLMUŞ ÖZEL SAĞLIK KURUMLARI................. 94
Ek-3 SAĞLIK BAKANLIĞI ve JOINT COMMISION INTERNATIONAL
ARASINDA MEMORANDUM.............................................................................. 94
Ek-4 SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI SAĞLIK KURUM VE
KURULUŞLARINDA KALİTEYİ GELİŞTİRME VE PERFORMANS
DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ ........................................................................ 96
ÖZGEÇMİŞ ........................................................................................................... 105
vii
KISALTMALAR DİZİNİ ABD Amerika Birleşik Devletleri
ASQC Amerikan Kalite Kontrol Derneği
DTÖ Dünya Ticaret Örgütü
EÖK Enfeksiyon Önleme Komitesi
EOQ Avrupa Kalite Kontrol Örgütü
EFTA Avrupa Serbest Ticaret Birliği
ISO Uluslar arası Standardizasyon Örgütü
JCHAO Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations
JCI Joint Commission International Uluslar arası Birleşik Komisyon
JIS Japon Sanayi Standartları Komitesi
KALDER Kalite Derneği
MBNQA Malcolm Baldrige Ödülü
SKİ Sürekli Kalite İyileştirme
TKY Toplam Kalite Yönetimi
TSE Türk Standartları Enstitüsü
TÜSİAD Türk Sanayi ve İşadamları Derneği
1
GİRİŞ
Bu çalışmanın konusu, sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirme sistemleri
ve kalite ödüllerinin ölçütlerinin neler olduğu ve uygulamada işlerliğinin
sorgulanmasıdır. Sağlık hizmeti sunanların kaliteli bir kuruluş olabilmek için rehber
olarak kullandığı kalite belgelendirme sistemini uygulaması halinde, uygulayan
kurumdaki olması gereken değişikliklerin çerçevesi ve uygulamada karşılaşılan
sorunlar üzerinde durulacaktır.
Araştırmanın sorusu; sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirme sistemlerinin
çıkış noktası neresidir ve uygulandığında kuruluşa faydası var mıdır?
Bu tezin amacı; sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirmenin çerçevesini
çizerek uygulamada yaşanan eksiklikleri ortaya koymaya çalışmaktır. Modellerin
birbirinden farkları ve en çok kullanılan EN ISO 9001:2000’in sağlık hizmetlerinde
uygulanabilirliği tartışılmıştır.
Tezin kapsamı; ülkemizde özel veya kamusal alanda bulunan tüm sağlık
kuruluşlarının, hizmet kalitelerini güçlendirmeye çalışan kalite belgelendirme
sistemleri, bunların nitelikleri, akreditasyon sisteminin neler getireceği ve Dünya’da
en yaygın olarak kullanılan JCI sisteminin irdelenmesidir.
Ülkemizde sağlık hizmetlerinde akreditasyonla ilgili yeteri kadar verinin
bulunamaması, bunların uygulama yönetmeliklerinin yeni oluşturulmaya başlanması,
sağlık kuruluşlarının konu üzerinde yeteri kadar bilgi sahibi olmamaları ve bu
konuda uygulama birliğinin olmaması çalışmanın kısıtları arasındadır.
Birinci bölümde, 1980 sonrası yükselen neoliberalizmle kamu sektörü-özel
sektör yaklaşımlarının nasıl değiştiğinden ve sağlık sektörünün özelleştirme
sürecinden nasıl etkilendiğinden bahsedilmektedir.
İkinci bölümde özellikle son on yılda kamu ve özel sağlık kuruluşlarının
almak için birbiriyle yarıştığı kalite belgelerinin dünyada doğuşu, gereksinim
nedenleri sunulacaktır. Metnin içerisinde sık olarak kullanacağımız kalite, müşteri,
kalite belgelendirme, hizmet, toplam kalite gibi temel kavramlar açıklanacaktır.
2
Üçüncü bölümde Türkiye’de sağlıkla beraber diğer bütün işletmelerde
kullanılan ISO, EFQM ile DEMİNG ve MBNQA ödüllerinin tarihsel gelişimi, çıkış
noktaları ve ölçütlerinin neler olduğu anlatılacaktır.
Dördüncü bölümde akreditasyon kavramının sağlık hizmetlerinde doğuşu,
tarihsel gelişimi, ihtiyaç nedeni, dünya ve Türkiye’deki akreditasyon sistemleri,
akredite olabilmek için yeterlilik şartları ortaya konulacaktır. Daha sonra ISO
standartları ve akreditasyon arasındaki farklar irdelenecektir. Araştırmada Dünya’da
kullanılan akreditasyon sistemlerinden yalnızca, Türkiye’yle aralarında
memorandum imzalanan Joint Commission International (JCI) üzerinde durulacaktır
(SAĞLIK BAKANLIĞI MEMORANDUM METNİ).
3
BİRİNCİ BÖLÜM
YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI VE ÖZELLEŞTİRİLEN SAĞLIK
1.1. Neoliberal Politikalar Ve Yeni Devlet Anlayışı 1929 Dünya Ekonomik Bunalımı’yla birlikte devletin ekonomideki yeri tekrar
şekillenmeye başlamıştır. Dünya çapında etkili olan ekonomik kriz ve bunalım devletin
kamusal alandaki hükümranlığını daha da arttırmasının yanı sıra, devleti piyasalara
müdahale eden, ekonomik politikaları yönlendiren, sosyal açıdan yardıma muhtaç
kesimleri finanse eden bir “Refah Devleti’ne” dönüştürmüştür. Devletin sosyal, siyasal
ve ekonomik sorumluluklarının gitgide artması hem toplumsal anlamda bir bağımlılık
kültürü yaratmış, hem de devlet tarafından sunulan hizmetlerde verimlilik ve etkinlik
unsurlarının göz ardı edilmesine neden olmuştur (Demirel, 2007:1).
1973 Petrol Krizi’yle birlikte ekonomide yaşanan enflasyon ve durgunluk
(stagflasyon) durumunun tüm dünya ekonomilerini olumsuz etkilemesi bu kez
Keynezyen politikalara ve Refah devletine ağır eleştirilerde bulunulmuştur. 1970’li
yılların sonlarından itibaren birçok batılı ülke, yaşadıkları ekonomik ve sosyal
problemlerle birlikte vergilerin artırılması, yeni borçlanmalara gidilmesi, yeniden
yapılanma çalışmaları yürütülmesi, mevcut ekonomik kaynakların kullanımının yeni
amaçlar doğrultusunda etkinleştirilmesi gibi seçeneklerden birini tercih etmek
zorunda kalmıştır. Bunlarla paralel olarak dünya ölçeğinde kamu sektörüne
yöneltilen eleştirilerde de bir artış olduğu gözlemlenmiştir. Ekonomik büyümenin
yavaşlamasıyla “sosyal refah devleti” anlayışı da erozyona uğramaya başlamıştır
(Balcı, 2007:1).
1980 yılına kadar Türkiye’de uygulanan iktisat politikaları gelişen ülkelerin
çoğunda uygulanan korumacı politikaların tipik bir örneğiydi. 1950’lerden itibaren,
milli üretimin yeterli olduğu düşünülen sektörlerde mal ithalatı yasaklanarak ithal
ikameci bir kalkınma politikası izlenmiştir. Kısmen ithal ikameci sektörleri
desteklemek amacıyla, ama daha da önemlisi döviz kıtlığı nedeniyle, ithalat üzerine
konulan miktar kısıtlamamaları ve döviz denetimi gibi araçlarla, uzunca bir süre ithal
ikameci politikalar uygulanmıştır. Tarım ürünlerini işlemek ve pazarlamak, maden
4
işletmeciliği ve ihracatı yapmak ve sanayi mallarının bir kısmının üretimini yapmak
amacıyla KİT’ler kurulmuş ve genişletilmiştir. Negatif faiz oranları, ucuz kredi
desteği ve ithalat lisansları aracılığıyla, kamu erki kaynak tahsisatı sürecine doğrudan
müdahalede bulunmuştur. Ancak, 1970’li yıllarda Türkiye ekonomisi ödemeler
dengesi açıkları ve yüksek oranlı enflasyon sarmalının içine girmiştir (Emek,
2002:73).
Kamu yönetimlerinin, siyasal ve ekonomik alanda dünya ölçeğinde meydana
gelen ve klasik yönetim anlayışını derinden sarsan bu değişim rüzgarlarına karşı
ilgisiz kalmaları, hala eski katı ve bürokratik yapılarını koruma ve sürdürme gayreti
içinde olmaları son derece anlamsız gözükmektedir. Artık, dünya ölçeğinde, devletin
bireylerden soyutlanmış olarak ve onların üstünde yer alan kutsal ve mutlak bir güç
olmadığı, kamu örgütlenmesinin egemen merkezi otoritenin iktidarı sürdürme aracı
değil, esas olarak vatandaşların toplumsal ihtiyaçlarını karşılama ve onları mutlu
etme amacına yönelik olması gerektiği gün geçtikçe daha anlaşılır hale gelmiştir. Öte
yandan insanlar, kendilerine sunulan kamu hizmetinin bir lütuf olmayıp, devletin
varlık nedeninin gereği olduğunu, hizmetlerin planlanması, kararlaştırılması ve
uygulanması ile ilgili süreçlere demokratik mekanizmalar aracılığıyla katılmalarının
bir vatandaşlık hakkı ve ödevi olduğunun bilincine varmaya başlamışlardır (Saran,
2007:7).
Kamu hizmetleri artık vatandaşların gözünde; yavaş, kalitesiz, pahalı, az
çeşitli ve ulaşılması zor olarak değerlendirilmekteydi. Bunu düzeltmek için 1980’lere
kadar çoğunlukla aşağıdaki çözümler denendi (Akyos, 1999:23-24):
• Bütçe kısıtlamaları
• Kadroların dondurulması
• İşten çıkartmalar
• Programların/yatırımların iptali
• Kontrollerin artırılması
Ancak sonuçta verimlilik artışı olmadığı gibi kalite düzeyi de yükseltilemedi.
Bundan sonra neoliberal politikalar gittikçe güçlenmeye başladı. Yeni anlayış devletin
müdahale alanının sınırlandırılarak daha etkin olacağı anlayışını geliştirmeye başladı.
5
Pek çok ülke kamu yönetimi alanında 1980’li yıllardan sonra reform yapma
gereğini duymuş ve piyasa temelli bir kamu yönetimi inşa etmek amacıyla başarılı
reformlar uygulanmaya başlanmıştır. 24 Ocak 1980 yılında uygulamaya konulan istikrar
programı çerçevesinde öncelikle dış ticaret ve finansal piyasaların serbestleştirilmesine
yönelik düzenlemeler uygulanmaya konulmuştur. 1989 yılında sermaye hareketlerinin
serbest bırakılmasının ardından uluslar arası piyasalar ile bütünleşme üst seviyelere
çıkmıştır (Emek, 2002:73).
1980’li yıllardan başlayarak, özelleştirme eğilimleriyle birlikte “devletin
küçültülmesi”, “minimal devlet”, “işlevsel devlet”, “yalın devlet”, “işletmeci devlet” gibi
kavram ve yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Söz konusu yaklaşımlarla, kamu kesimi kural
koyma ve mali kaynak tahsisi yapma gibi iki önemli işlevle sınırlandırılarak, yapısal ve
işlevsel olarak daraltılma eğilimleriyle karşı karşıya bırakılmıştır (Eren ve Durna,
2007:107-108). 1990’lı yıllara gelindiğinde devlette ve kamusal alanda büyümenin
durdurulduğu ancak devletin faaliyet alanında tam olarak bir küçülme yaşanmadığı
görülmüştür. Bu nedenle 1990’lı yılların temel arayışı devletin faaliyet alanına ilişkin
sınırları çizip, bu kısıtlı alanda devlet mekanizmasının nasıl daha etkin ve verimli
kılınabileceğidir (Demirel, 2007:1). Küreselleşme ile ülkeler arasındaki ekonomik, siyasi
ve sosyo-kültürel entegrasyonun artması, ulus devletin güç ve etkinliğini azaltmıştır.
Ulus devlet, sınırları içindeki fikirlerin akışını ve ekonomik politikaları kontrol
edememekte ve böylece iç politika araçları etkisini yitirmektedir. Bu süreçle birlikte
yönetimde hakim olan değerler ve ilkelerde giderek bir standartlaşma yaşanmaya
başlamış, bu benzeşme kurumların yapılarına da yansımıştır. Böylece küreselleşmenin,
kamu yönetimleri üzerinde etkide bulunduğu değişim alanlarının belirlenmesi,
yönetimlerin gelişim-değişim çizgisinin ortaya çıkarılmasını sağlamıştır. Özellikle bu
çizginin belirlenmesinde; küresel çaptaki sorunlar sonucu oluşan küresel eğilimlerin,
uluslar arası, bölgesel ve ulus-üstü örgütlerin kendi değer ve ilkelerini başka ülkelere
aktarma çabalarının, bilişim teknolojilerinin yönetimler üzerindeki etkilerinin, belirleyici
olduğu görülmüştür (Aktel, 2003:68).
Kamu yönetimleri bu değişim süreci içinde, yukarıdan aşağıya yani merkezden
taşraya doğru yetkileri dağıtmak ve böylece katı bir merkeziyetçi yönetimden
uzaklaşmak; buna karşılık kurum ve kuruluş yönetimlerini daha zorlayıcı performans
kriterleriyle, sayıca daha az fakat daha etkili kontrollerle ve daha net, sıkı hesap verme
6
yükümlülüğüyle bağlamak; kıt olan kamu kaynakları için bütçe ödeneklerinden pay
alma konusunda, kamu kurum ve kuruluşları arasında rekabet ortamları oluşturmak; mal
ve hizmet üretiminde vatandaşların istek ve taleplerine karşı çok daha duyarlı politikalar
izlemek, insan kaynakları yönetiminde iyileştirmeler sağlamak; bilişim teknolojilerinden
yararlanarak, hizmetleri daha hızlı, ucuz ve kaliteli üretebilmeyi amaçlamaktadır
(TESEV, 11.03.2002, alıntılayan Aktel, 2003:67).
Demokrasi düşüncesi ve bu düşüncedeki yeni açılımlar sonucunda, günümüzde artık özellikle batıda, kalite, müşteri memnuniyeti, ekip çalışması, sürekli geliştirme, yetki devri ve çalışanların katılımı gibi özel sektör yöneticileri arasında oldukça popüler kavramlar, devlet yönetiminde de uygulama zemini bulabilmiştir. Bu gelişen ihtiyaçların bir sonucu olmuştur (Öztürk ve Coşkun, 1999:37).
Hizmetin kaliteli olabilmesi için; kamu yönetiminde uzmanlık, iş bölümü ve eşgüdüm için yönetimin yeniden örgütlenmesi ve değişen koşullara sürekli uyarlanması gerekir. Kamu yönetimi sunan kişilerin eğitimli, bilgili, yetenekli ve sorumluluk bilincinde olması kamu hizmetlerinin kalitesinde önemli rol oynamaktadır (Yatkın, 2003:102).
Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının getirdiklerinden performansın ölçülmesi de, kamu organizasyonlarına girdi/çıktı oranına dikkat etmeleri gerektiğini ve başarılı veya başarısız olduklarını sınama imkanı vermesinden dolayı, kayda değer elementlerden birisidir. Bu haliyle bu element, doğrudan doğruya verimlilik artırımı için etkili değil ama, kamu görevlilerinin çalışmalarının sonuçlarını görmeleri ve eğer performanslarında herhangi bir düşüklük varsa buna çare bulmaları bakımından, dolaylı etkisi de olsa, verimsizlikleri ortaya çıkarması açısından önemlidir (Kutlu, 2003:107).
1.2. Sağlığın Özelleştirilmesi Ve Kalite İlişkisi Liberalizmde, tüm insani değerlere ve haklara ulaşmanın yolunun serbest
piyasadan geçtiğine inanılmaktadır. Devletin ekonomideki görev ve işlevlerinin
daraltılmasının pazar ekonomisinin başarısı için büyük önem taşıdığı iddia edilerek,
devletin rekabet edici gücünün saf dışı bırakılması, ancak denetleme ve düzenleme
rolünün pazar dinamiklerini sağlayacak biçimde sürdürülmesi gündeme getirilmektedir.
Bu amaçla “reform” adı verilen bir takım köklü değişikliklerle ve özelleştirme,
gönüllüleştirme ve yerelleştirme yoluyla kamunun işlerlik alanı daraltılmaya
çalışılmaktadır (Aksu ve Gürsoy, 2007:63).
7
Kamu sosyal güvenlik harcamaları içinde sağlık alanı yıllarca, gerek bütçe içinde
gerekse GSMH içinde en düşük paya sahip olmuştur. Türkiye’de neoliberal politikalar
1980’lerde Özal hükümeti ile başlamıştır. Özal, 1983-1987 hükümet programını
açıklarken sağlık sektöründe iyileştirmeler yapacağını duyurmaktadır:
“Sosyal Sigortalar Kurumu ile üniversite hastaneleri arasında işbirliği
sağlanacak, birbirlerini takviye eden bir anlayışla çalışmalarını sürdürülecek; Devlet ve
Sigorta hastanelerinin yükünü hafifletmek ve daha iyi hizmet verebilmelerini temin
etmek için, bu kuruluşlar dışında çalışan doktor ve sağlık personelinden belirli esaslar
dahilinden faydalanılacaktır. Devletin yapacağı hizmet ve faaliyetlere ek olarak, özel
sağlık kuruluşlarının kurulması teşvik edilecektir”(Dağlı ve Aktürk, 1988:60
alıntılayan Sallan Gül, 2004:295).
Yeni liberallerden olan Reagan döneminde Amerika’da da yoğun olarak özel
sektörün sunumunda olan sağlık hizmetlerinde piyasanın tam hakim kılınması olmuştur.
Göreli olarak sağlık harcamalarındaki artış hızındaki düşüşe rağmen, toplam kamu
harcamaları artmaya devam etmiş ve 1984’ten 1987’ye kadar yıllık ortalama artış oranı
yüzde 8.7 olmuştur. Ancak bu artış, özel sağlık harcamaları alanında çok daha yüksek
olmuştur. 1984-87 döneminde yıllık ortalama artış yüzde 18’e yükselmiştir. Bunun
yanında, özel sektördeki hastane bakım ve tedavi masraflarının çok yüksek olması
sebebiyle, Amerika’da kişi başına düşen sağlık harcamaları çok hızlı artmış ve dünyada
kişi başına en yüksek sağlık harcaması yapan ülke durumuna gelmiştir. Reagan
döneminde özel sağlık hizmetleri de teşvik edilmiş sağlık programının sağlanmasında
özel sağlık harcamaları artmıştır (Sallan Gül, 2004:253).
Türkiye’de 1980 yılında bütçeden sağlığa ayrılan pay yüzde 4.2 iken, 1983
yılında oran 2.9’a düşmüş ve Özal döneminde, 1983-1988 yılları arasında sağlık
harcamalarına ayrılan pay bütçenin yüzde 2-3 arasında değişmiştir. Oysa devlet
bütçesinden ayrılan paya karşın, bu yıllar arasında sosyal güvenlik şemsiyesi içinde yer
alan sigortalı ve bağımlılarının sağlık hizmetlerinden yararlanan sayısı artmış ve 16
milyon 800 binden, 27 milyon 688 bine ulaşmıştır (TÜSİAD, 1991:10, DİE,
1989:151;1989 Mali Yılı Bütçe Gerekçesi, alıntılayan Sallan Gül, 2004:294).
Sağlık hizmetlerinin özel sektör tarafından verilmeye başlanmasının hızlandığı
son yıllarda hükümet programlarında açıkça bundan bahsedilmiştir. Recep Tayyip
8
ERDOĞAN 59.uncu hükümet programını açıklarken sağlık hizmetlerinin yeni kamu
yönetimi anlayışına göre şekilleneceğinin mesajlarını vermiştir:
“Devlet, herkesin temel sağlık hizmetlerini, gerekirse özel sektörle işbirliği
yaparak yerine getirecektir. Etkin ve kaliteli bir sağlık sistemi, nitelikli bir toplum
için vazgeçilmezdir. Hükümetimiz, sağlık hizmetlerinin yerine getirilmesini sosyal
devlet anlayışının vazgeçilmez unsurları arasında görmektedir. Sağlık hizmetleri
bütünsel bir anlayışla ele alınacak, yeni bir yapılanma ve işbirliğine gidilecektir”
(AKP, 2003:5).
60. Hükümet programında da benzer sağlık politikalarına yer verilmiştir.
Kalitenin rekabeti getireceğinden ve rekabetin yasal mevzuatla düzenleneceğinden
bahsedilmiştir. Böylece devlet kamu hizmeti olan sağlık hizmetlerini yerine getiren
değil, sağlık hizmetleri piyasasını düzenleyici olarak sektörde yavaş yavaş yerini
alacaktır:
“Sosyal güvenlik şemsiyesi tüm halkı kapsayacak şekilde düzenlenecektir.
Devlet herkesin temel sağlık hizmetlerini, gerekirse özel sektörle işbirliği yaparak yerine
getirmek zorundadır. Etkin ve kaliteli bir sağlık sistemi, nitelikli bir toplum için
vazgeçilmezdir… Sağlık hizmetlerinde rekabetin kuralları belirlenecek ve bunlarla ilgili
yasal düzenlemeler yapılacaktır. Kalite rekabeti teşvik edilecek, sağlık sektöründe ISO
kalite standardı çalışmalarına tüm yurt genelinde başlanacaktır”(AKP, 2007:1).
Özel sağlık kuruluşlarının sayısı 1980’den sonra uygulanan neoliberal
uygulamalarla gün geçtikçe artmıştır. 1995-2000 döneminde Sağlık Bakanlığı
hastanelerindeki yatak sayısı %13 artarken, özel yatak sayısındaki artış tam %93
oranında gerçekleşmiştir. 1988 yılında 155 olan özel hastane sayısı 2000’de 261’e özel
hastane yatak sayısı da 5500’den 12200’e çıkmıştır (Belek, 2007:3). Sağlık sektöründe
özel hastanelere, kliniklere, laboratuarlara, özel sağlık sigortalarına verilen teşvik ve
muafiyetlerle özelleştirme başlamıştır.
Sağlık reformlarında görülen başka özelleştirme biçimleri de vardır. Temelde
ulusal ve uluslar arası özelleştirme(küresel özelleştirme) olarak iki grupta ele alınabilir.
Ulusal özelleştirme bağlamında en sık kullanılanları özetlersek. Sağlık kuruluşlarında
çeşitli hizmetlerin yapılan hizmet sözleşmeleriyle özel sektörden transfer edilmesi
bunlardan biridir. Hastanelerde temizlik, mutfak, sterilizasyon, sekreterya gibi
9
hizmetlerin son yıllarda hızla özel sektöre devredilmesi örnek verilebilir.
İngiltere’de de benzer şekilde kamu hizmetleri özelleştirilmişti. THATCHER
hükümetleri sırasında özelleştirme programları çeşitli aşamalarla gerçekleştirilmiştir.
Temizlik, bakım, onarım, taşımacılık ve diğer bazı hizmetlerin sunumu özel sektöre ihale
yoluyla verilmeye başlanmıştır (Sallan Gül, 2004:216).
Diğer bir özelleştirme adımı ise hastanelerin giderek mali yönden yalnız
bırakılması ve çalışan personelin ücretlerindeki önemli bir katkı oranının buradan
sağlanılmaya başlanılmasıdır. Üniversite hastanelerinde olduğu gibi Sağlık
Bakanlığı’na bağlı sağlık kurumlarında da hizmet sağlayıcıların döner sermaye
gelirlerinden yararlanabilmelerine imkan sağlanmaya başlanması rekabete ayrı bir
boyut getirmiştir. Böylesi bir ortamda, rekabetçi üstünlük yaratabilmek ve
sürdürebilmek için, sağlık hizmetleri sağlayıcıları, konuya hizmet sağlayıcı bakış
açısından yaklaşan ve sağlık hizmetlerinin etkin bir şekilde sunulmasına önem veren
geleneksel sağlık hizmetleri sunumu yaklaşımını hastaların tatminini dikkate alan
müşteri (hasta) odaklılık ilkesiyle bütünleşik hale getirmeye zorlanmaktadırlar
(Ettinger, 1998:111, alıntılayan Dursun ve Çerçi, 2004:1).
Sağlık Bakanlığı 4/1/1961 tarihli ve 209 sayılı Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık
Kurumları İle Esenlendirme (Rehabilitasyon) Tesislerine Verilecek Döner Sermaye
Hakkında Kanunla döner sermaye uygulaması başlatılmıştı. Hastanece personele
dağıtılan döner sermaye ek ödemelerinin nasıl dağıtılacağı, 12 Mayıs 2007’de çıkarılan
Sağlık Bakanlığı’na bağlı sağlık kurum ve kuruluşlarında görevli personele döner
sermaye gelirlerinden ek ödeme yapılmasına dair yönetmelikte çalışanın niteliklerine ve
hizmete katkısına göre dağıtılmaya başlanacağı anlatılmıştır:
“Madde 1- (1) Bu yönetmeliğin amacı, Sağlık Bakanlığına bağlı sağlık kurum
ve kuruluşlarında, Bakanlıkça belirlenen hizmet sunum şartları ve kriterleri dikkate
alınmak suretiyle, personelin unvanı, görevi çalışma şartları ve süresi, hizmete katkısı,
performansı, serbest çalışıp çalışmaması ile yapılan muayene, ameliyat, anestezi,
girişimsel işlemler ve özellik arz eden riskli bölümlerde çalışma gibi unsurlar esas
alınarak, döner sermayeden yapılacak ek ödemenin oran, usul ve esaslarını belirlemek,
sağlık hizmetlerini iyileştirmek, kaliteli ve verimli hizmet sunumunu teşvik etmektir.”
10
Bu yönetmeliğe dayanarak 2007 yılında çıkarılan “Kaliteyi Geliştirme ve
Performans Değerlendirme Yönergesi”nde vatandaşın artık bir müşteri gibi sağlık
hizmetlerinin iyileştirilmesi için sürece davet edildiği görülmektedir. Müşteri istek ve
beklentileri bu yönerge ile yasal zeminde de kamu kurumları için önem taşır hale
getirilmiştir:
“…sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli, verimli hizmet sunumunun
sağlanması ve sağlık kurum ve kuruluşlarının bu hedeflere ulaşmaları için ölçülebilir,
karşılaştırılabilir hizmet sunum kriterlerinin belirlenmesi ve halkın görüşlerinin bu
sürece yansıtılması ve buna katkısı olan personelin teşvik edilmesidir …”
Bu yönerge ile artık hastanelerin müşterilerinin görüşleri doğrultusunda ve
onların memnun kalacağı şekilde davranmaları, davranmadıkları takdirde döner
sermaye gelirlerinden kurumca daha az faydalanmaları söz konusu olmuştur.
Hastane, hasta memnuniyetini (poliklinik ve yatan hasta) sağlamak bunun için Sağlık
Bakanlığı tarafından soruları belirlenen ölçüleri hizmetlerinden yararlananlara
uygulayacak, uygulamanın denetimini il sağlık müdürlüğü kalite şubesi yapacaktır.
Kaliteli olmak için yarışan hastaneler, öngörülen kalite çıtasını sağladıklarında bir
yandan gelirlerini artıracaklar bir yandan da diğer hastanelerle rekabet
edebileceklerdir. Böylece yeni liberal politikada çok bahsedilen rekabet olgusuna
ulaşmanın yolu sağlık kurumları için kaliteden ve müşteri memnuniyetinden
geçmektedir. Devlet ise kamuya bağlı sağlık kurumlarında bunu denetleyen ve
düzenleyen konumdadır. Özel sağlık kuruluşlarında bu sistem uygulanmamaktadır.
Performans yönergesinin sağlık çalışanlarına da çeşitli yansımaları olmuştur.
Sağlık personeli izinli veya raporlu olduğunda o ay için kazanılan döner sermayeden
katkısı olduğu gün veya işlem oranında faydalanacaktır. Personelin gelirinin büyük
bir bölümüne hekimler için bazen iki üç katına dahi çıkabilen bu ödemeler personelin
daha az izin kullanıp daha fazla çalışmasını teşvik etmektedir.
Getirilen düzenlemelerden biri de riskli ve iş yükü fazla olan birimlerde
çalışanların daha fazla ücret alarak ödüllendirilmeleridir. Önceleri acil, diyaliz,
yoğun bakım gibi riski ve iş yükü fazla olan servislerde çalışmak isteyeni bulmakta
zorluk çeken kurum yöneticileri şimdilerde zorlanmamaktadırlar. Bu birimlerde
çalışabilmek ayrıcalıklı olmaya başlamıştır.
11
Doktorların yaptığı ameliyatın büyüklüğü ve riskine göre aldığı puan,
poliklinikte muayene ettiği hasta sayısına göre aldığı puan, tanı süresince istenilen
tetkiklerden aldığı puan döner sermaye ek ödemesinin miktarını belirlemektedir.
Bunun dışında idarecilerin fazla çalıştığına kanaat getirdiği personelin daha fazla ek
ödeme alarak ödüllendirilmesi, performansı düşük değerlendirilen personelin ise
daha az ücret alarak cezalandırılması mümkün kılınmaktadır.
Böyle olunca kurumlarda artık döner sermaye gelirlerinin tahsiline önem
vermeye başlamışlar, hizmeti alanlarla sağlık çalışanları karşı karşıya gelmiştir.
Sağlık Bakanlığı bütçesi içinde fon ve döner sermaye gelirlerinin payı 1988’de
%24.3’ken, 1998’de %32.5’e yükselmiştir. 2000’lerde bu oranın %38’leri bulduğu
belirtilmektedir. Üniversitelerde ise döner sermaye gelirleri, toplam üniversite
bütçesinin (1992-98 yılları arasında) %37’sinden %68’ine çıkmıştır. 2001 yılı için
ifade edilen oran ise, %76’dır (Kocaeli Tabip Odası, 2003:15). Ulusal özelleştirmede
en sık başvurulan diğer iki yöntem daha vardır. Birincisi, dahili piyasa (hizmet
üretiminin özelleştirilmesi) yani hizmet sunumunun (genelde özel), hizmetin
finansmanıyla (genelde kamu) birbirinden ayrıldığı durumdur. İkincisi, kullanıcı
katkıları (hizmet finansmanının özelleştirilmesi) ilaç, poliklinik, klinikteki giderlerin
bir kısmının kullanan tarafından karşılanması demektir (Yıldırım, 2007:3).
Uluslararası özelleştirmede yani küresel özelleştirme kapsamında hizmet arzı biçimleri dört ana başlık altında ele alınmaktadır. Bunlar: sınır ötesi ticaret, yurtdışında tüketim, ticari varlık ve gerçek kişilerin hareketliliğidir. Dünya Ticaret Örgütü’nün (DTÖ) önderliğinde Hizmet Sözleşmeleri Genel Anlaşması (GATS) çerçevesinde ülkelerin kamu hizmetlerinin dış yatırımlara ve piyasalara açılması öngörülmektedir. Bu çerçevede ülkelerin kamu hizmetlerinin karşılıklı serbestleştirilmesi için bir dizi yapısal reformların gerçekleştirilmesi ve yapısal dönüşümlerin temel referans kaynağının da uluslar arası ticaret hukukunun olması gerektiği belirtilmektedir. Bu girişim küreselleşme çerçevesinde uluslar arası ticaret hukukunun olması gerektiği belirtilmektedir. Bu girişim küreselleşme çerçevesinde uluslar arası bir aktör olan DTÖ’ nün yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla sağlık da dahil olmak üzere tüm sistemleri uluslar arası düzeyde özelleştirme girişimidir (Yıldırım, 2005:3). 1986 ile 1994 yılları arasında gerçekleşen Uruguay Raundu bitiminde imzalanan ilk çok taraflı anlaşmadır. GATS Anlaşmasının ikinci aşama görüşmeleri sonucunda hiçbir hizmet ve bağlantılı sektörün anlaşma dışında bırakılmaması kararı alınmıştır (Aksu ve Gürsoy, 2007:64).
12
Uruguay Raundunun başka bir diğer anlaşması TRIPS (Fikri Mülkiyet
Haklarının Ticaretle Bağlantılı Boyutlarına İlişkin Anlaşma) ile; markasız ve patentsiz
ürünlerin (ilaç, aşı gibi) dünya ticaretinden pay almasının önüne geçilmek istenmektedir.
Böylece devletin ekonomideki yeri sınırlandırılıyordu. Bu anlaşmalar tüm hizmet
sektöründe olduğu gibi sağlık sektöründe de özelleştirmeye ivme kazandırdı (Aksu ve
Gürsoy, 2007:64-65). Mülkiyet devri ise özelleştirmenin son hamlesidir (Yıldırım,
2004:4).
Avrupa Birliği ile anlaşmalara baktığımızda özel bir sağlık politikasından
bahsedilmemiştir. Sağlığın yer aldığı, 1992 Maastricht Antlaşması’nda halk sağlığı
alanında işbirliği yapmaktan, 1997’de Amsterdam Antlaşmasının 152.maddesinde
yine halk sağlığının iyileştirilmesi ve hastalıktan korunmadan bahsetmektedir. Olası
bir salgın karşısında ortak hareket edip derhal hastalıkla mücadele konusunda
anlaşmışlardır (Giray, 2007:1).
Avrupa Birliği üyesi ülkelerin reform çalışmalarının desteklenmesi amacıyla
devlet başkanları ve Avrupa Birliği Hükümeti, Lizbon’da görüşerek 2000 yılından
başlamak üzere 2010 yılına kadar Avrupa Birliği’ni “dünyadaki en dinamik ve
rekabetçi bilgi-kaynaklı ekonomi” haline getirmeyi hedefleyen bir seri reform
programını hem ulusal hem de Avrupa Birliği seviyesinde başlattılar. Bu bağlamda
2002 yılında, Barselona Avrupa Konseyi sağlık bakım sistemlerinin reformuna
ilişkin üç yol gösterici prensip belirlenmiştir. Bunlar: herkes için erişilebilirlik,
yüksek bakım kalitesi ve uzun dönemli mali sürdürülebilirliktir (Giray, 2007:6).
13
İKİNCİ BÖLÜM
KALİTE BELGELENDİRME VE TEMEL KAVRAMLAR
2.1. Kalite Belgelendirmenin Gerekçeleri I.Dünya Savaşı’nın teknolojik üstünlüğünün askeri üstünlük olduğunu
göstermesi, endüstriyel çabalara yeni ivme kazandırmıştır. Üretim akışının hızlı
olduğu alanlarda uygulanan kontrolün etkin olmadığı saptanmış ve askeri araçlardan
beklenen sağlamlık ve dayanıklılık seri üretim için istatistiksel kalite kontrollerini
ortaya çıkarmıştır. İmalat sistemleri eskiye göre daha karmaşık hale gelmiş, muayene
işlevi teknik bir boyut kazanmış ve kalite denetiminin bu alanda uzmanlaşmış kişiler
tarafından yerine getirilmesi zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Bu amaçla örgüt yapısı
içinde ayrı ve bağımsız bir grup oluşturulmuştur. Kalite denetim işleri, üretim
bölümünden ayrılarak bağımsız bir birim halinde işletme örgütü içinde yerini
almıştır. Akreditasyonun temel elemanları standartlardır. ABD’de elektrik sayaç ve
araçları geliştiren Bell firmasının kalite kontrol uzmanı olan Dr. W. A. Shewart 1930
yılında kalite kontrol çizelgelerini geliştirmiş ve kalite standartlarının temelini
atmıştır. İngiliz kalite uzmanları 1935’li yıllarda İngiliz standartları 600’ü
geliştirmişlerdir. İkinci Dünya Savaşı (1939) başlarında ABD savunma departmanı
askeri malzeme satın alımlarında standartlar kullanmaya başlamıştır (Erişti, 2006:4).
1930-1960’lı yıllar arasında istatistik bilimiyle paralel bir takım teknik
araçlardaki gelişmelere rağmen kalite felsefesi aynı kalmıştır. Ancak 1970’li yıllarda
ilk önce Japonlar daha sonra Amerika ve Avrupalılar kalitenin üretim hattından çıkan
ürünlerin test edilmesiyle sınırlı olmadığını anlamışlar, kalite tanıtımı ve ürün
niteliklerini daha da genişletmişlerdir. Yeni tanıma göre kalite; müşterinin sürekli
olarak beklentilerini ve ihtiyaçlarını anlamak, kabul etmek, karşılamak ve hatta
bunları aşmak olarak kabul edilmiştir. Bu değişimin temel nedeni, toplumsal ve
siyasal alanda olduğu gibi, ekonomi ve yönetim alanında da insanın ön plâna
geçmesidir (Ersen, 1997:17-19).
14
Diğer sektörlerde de gelişen teknoloji ve artan ürün çeşitliliği birlikte mal ve
hizmetlerden beklentiler artmıştır. Tüketici sunulan birçok ürün arasında tercih
edeceği ürünün ihtiyaçlarını karşılayabileceğine daha alırken inanmak istemiştir. Mal
ve hizmete ait bazı bilgiler tüketiciye referans olarak piyasadan kendine uygun
olanını seçmesine yardımcı olmaktadır.
Piyasanın diğer tarafında bulunan mal ve hizmet arz edenler de bu
gelişmelerden etkilenmiştir. Ulusal ve uluslar arası pazarlarda yaşanan yoğun
rekabet, işletmeleri “yaptığını satan” konumunda çıkarmış “satılabileni yapan”
konumuna getirmiştir. Satılabilecek ürün yada hizmetin ne olduğunun
belirlenebilmesi için, kalitenin müşteri tarafından saptandığı anlayışının
benimsenmesi gerekmiştir. Üreticiler çeşitli kuruluşların ve sistemler dizisinin
belirlediği kriterleri yerine getirerek, oluşturulan bu rekabet ortamından başarılı
çıkmak için çaba sarf etmeye başlamışlardır. Böylelikle kalite; müşteri, ihtiyaç ve
ürünün özelliklerinden tüketicinin sağladığı doyum derecesiyle ölçülmelidir (Üreten,
1998:86-87). Kaliteli olarak kar sağlama çabaları, ürün ve üretime yönelik;
belgelendirme, muayene, test ve analiz hizmetleri "uygunluk değerlendirmesi"
kavramı altında disipline edilmiş haldedir.
Diğer bir neden küreselleşmenin etkisiyle bilinçli bir tüketici kitlesinin
uluslararası rekabeti kızıştırmasıdır. Artan rekabet koşulları karşısında üretici
firmalar, daha kaliteli mal ve hizmet talep eden tüketicilerin beklentilerini
karşılayabilmek için belirli standartlarda üretim yapmak ve bu standartları sürekli
olarak yükseltmek zorunda kalmaktadırlar (Gencel, 2001:1).
Yükselen ve kapsamı genişleyen kalite kavramı günümüzde mal ve hizmet
sonrasını da kapsamaktadır. Ürün/hizmet tasarımıyla başlayan, dönüşüm süreciyle
devam eden ve teslim sonrası hizmeti de kapsayan geniş kapsamaktadır. Müşteri
sürekliliği sağlamaya çalışan hizmetlerden bankacılık, sigortacılık, eğitim, sağlık gibi
hizmet işletmeleri açısından da üzerinde önemle durulması gereken bir konudur.
Kurumlar varlıklarını sürdürebilmek için gelişmelere ayak uydurmak zorunda
kalmışlardır (Yıldırım, 2004:1). İçinde bulunulan çağın gereklerini yerine
getiremeyen, kaliteyi amaçlamayan işletmeler diğerleriyle rekabet edemez duruma
gelmişlerdir.
15
Kaliteli olmakla maliyetlerin artacağı görüşünün terk edilmesi üreticilerin
kaliteye verdikleri önemi değiştirmiştir. Yıllar boyunca üretim yöneticileri verimlilik
ile ürün ve hizmetlerin kalitesi arasında ters yönlü bir ilişki olduğu görüşünü
benimsemişlerdir. Günümüzde yüksek kalitenin beraberinde yüksek maliyet
getireceği şeklindeki bu geleneksel inanış terkedilmiş durumdadır. Artık daha iyi
kalite, daha düşük maliyetle sağlanmaktadır. Algılanan kalitenin, yüksek maliyetli
bir tasarım ve malzeme kullanılarak ortaya çıkması halinde, bu yüksek maliyetler,
ürün tasarımının maliyetini düşürerek çözüm bulunmuştur. Kaliteli ürün sunumunda
maliyetleri arttırıcı çözümler gerektiren hatalar, bozuk ürünler ve yeniden işleme
gerekleri olmamaktadır. Yapılan araştırmalar kalite iyileştirme çabaları sonucu
sağlanan tasarrufların, bu çabaların sisteme yüklediği maliyetlerden fazla olduğunu
göstermektir. Sonuç olarak, kalite iyileştirme çabalarının bir yandan pazar payını ve
müşterinin ürün için ödemeye razı olacağı bedeli yükseltmesi; diğer yandan
maliyetleri düşürmesi nedeniyle işletmenin kârlılığını arttıracağı açıktır (Üreten,
1998:385).
Kalite ile verimlilik kavramlarının birbirini sürükleyeceği düşünülmektedir.
Bu bağlamda; sistemler ne üretirlerse üretsinler, farklı yönetim yaklaşımları
doğrultusunda ancak mutlaka “verimlilik” arayışı içinde varlıklarını sürdürebilirler.
Diğer bir deyişle, yönetimin temel becerisi sistemleri başarılı kılacak verimliliğin
sırrını yakalamaktır. Verimlilik arayışı, geçmiş tanımların ötesinde, kaynakların
optimum kullanımı için bilgiyi, bilginin en çok kullanımı için ise, kalite yönetimini
yaratmıştır (Tokatlıoğlu, 1997:235).
Kalite maliyetleri, ürünün arzulanan kalite düzeyinde üretilebilmesi için
yerine getirilmesi zorunlu faaliyetlerin ve üretimin herhangi bir aşamasında aranan
koşullara uymayan parça veya ürünün yol açtığı maliyetler denilmektedir. Yapılan
çeşitli araştırmalar kalitesizliğin maliyetlerinin oldukça yüksek olduğunu
göstermektedir. Bu nedenle hataların mümkün olduğunca erken dönemde
belirlenebilmesi önem taşır. Basit bir hatalı parçayı yakalayıp çıkarmanın maliyeti
çok düşük iken, bunu alt montaj haline dönüştürdükten sonra tespit ederek
onarmanın yada atmanın maliyeti çok daha yüksek olacaktır; hatanın ürün haline
geldikten sonra belirlenmesinin maliyeti ise çok daha yüksektir. Kaliteye ilişkin
maliyetlerin çıkarılması için örnekleme yoluna gidilebilir. Elde edilen veriler, daha
16
sonra tüm ürünlere yaygınlaştırılarak kalite sorunlarının işletmeye yüklediği tüm
maliyetler tahmin edilebilir. Ayrıca toplam kalite maliyetlerinin unsurlarının
değerlendirilmesiyle, iyileştirme potansiyeli yüksek olanların belirlenmesi de
mümkün olacaktır (Üreten, 1998:421-424). Dolayısıyla sistematik bir şekilde kalite
iyileştirme çabaları içine giren işletmeler, önemli parasal tasarruflar
sağlamaktadırlar.
Daha çok kamu eliyle yürütülen sağlık hizmetleri kalitesinin artırılmasında
yeni liberal politikaların uygulanması neticesinde kurumları zorlayıcı etkenler olsa da
bunun dışında da çeşitli dinamikler vardır. Sağlık hizmetleri de kişilerin faydalandığı
birçok mal ve hizmetlerden biridir. Sağlık bakım hizmetleri de sunulan hizmetlerden
biri olarak günümüzde yaşanan rekabete; eklenmiştir. Tüketiciler, kaliteli
ürünü/hizmeti ucuz fiyata talep etmektedirler. Kaliteli ve ucuz üretim yapabilmek
için hizmetlerin ölçülebilir olması, üretim ve hizmet sunumunda, ürün/hizmet
standartlarına uymakla ve kalite yönetim sistemi standartlarını uygulamakla
sağlanabilmektedir (Şahin; 2006:2). Günümüzde çoğu ülkede, sağlıklı nüfus artışı ve
sağlık bakımının sağlanması onları ilgilendiren büyük bir zenginliktir. Gelişmekte
olan ülkeler nüfusun gereklilik duyduğu ana servislerini dağıtarak yada ayırarak,
artan nüfusa sağlık bakım sistemi meydana getirmeye çabalıyor. Böyle ülkelerde
yapılan araştırmalar, dikkatle plan yapanların maksimum karı başardığını gösteriyor
(Heıdemann, 1993:5). Bireylerin satın alma gücünün artmasıyla birlikte sağlık
hizmetlerinde kaliteli bakım isteği yaygınlaşmış, insanlar tercihlerini iyi olan lehine
kullanarak farkında olmadan diğer tedavi kurumlarını da iyi olanla rekabete
başlatmışlardır (Çoruh, 1994:2). Sağlık hizmetlerinin maliyetinin giderek artmasına
karşın çıktılar hakkında çekinceler bulunması; internet sayesinde ulaşılması
kolaylaşan hizmet kalitesine ilişkin bilgiler ve çok uluslu şirketlerin çeşitli ülkelerde
bulunan çalışanlarına güvenli ve etkili sağlık hizmeti sunulması için gösterdikleri
hassasiyet bunlar arasındadır.
Acil olmayan durumda hastanın yani hizmeti alan müşterinin beğenisine göre
tercih edilebilen hizmet, acil durumda ise çoğu zaman bulunulan yere en yakın sağlık
kurumundan alınmaktadır. Hasta ve hasta yakınlarının tercihinde artık ülke sınırları
bağlayıcılığını yitirmekte; sağlık kurumu kilometrelerce öteden gelen hastalara
kapılarını açarak müşterilerini ağırlamaktadır. Kaliteli olduklarını bir belge ile
17
anlaşılabilir hale getirmek isteyen sağlık işletmeleri ölçüleri yerine getirmek için
çaba harcamaya başlamışlardır. Bütün bunların diğer bir nedeni de zamanla sağlık
hizmetlerinin özel sektörden kolaylıkla karşılanabilir duruma geldiğinde kamunun
tercih edilmeme korkusu olacaktır. Şimdilerde hasta başına düşen doktor sayısının az
olduğu hatta çeşitli bölgelerde çalışacak doktor bulunamadığını düşünürsek bu
düzeye ulaşmak zaman alacaktır.
Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yönetimine veya diğer adıyla sürekli kalite
iyileştirmeye olan ilginin artması, ABD öncülüğünde, daha çok ekonomik koşulların
özelliklede maliyetleri azaltma gereksinimi ve 1970’lerden itibaren hatalı tedavilere
ilişkin şikayetlerin artan şekilde adli davalara dönüşmesi sonucu olmuştur (Press,
1997:1-8, Bekaroğlu, 2005:20).
Fiziki şartların dışında bakıldığında; sağlık dışardan çıplak gözle veya iç
işleyişe yabancı birinin baktığında görebileceği nitelikte bir hizmet değildir. Kusur,
hizmetin bünyesinde kaynaşmıştır ki çoğu kez zararlı sonuca hizmeti görenlerden
kimin sebep olduğunu bilmeye imkan yoktur (Özay, 1996:745). Karmaşık, sistematik
ve iç içe geçmiş ilişkiler biçiminde oluşan zarar, anonimdir. Kurum için bir müşteri
olan hastanın, tek başına kendi bilgi ve izlenimleriyle elde edemeyeceği, başvurduğu
işletmenin kaliteli olduğu güvenini kendisinde hissettiren çeşitli kalite belgelendirme
süreçleri bulunmaktadır.
Kalite ve örgütün bütününde ki toplam kalite çalışmaları tek yönlü ve
meyvelerinden sadece müşterilerin yararlanacağı iyilik ortamı değildir. Dünyanın bir
çok yerinde sağlık çalışanlarının gelişme yolundaki istekleri hem itici etken olmuş,
hem de sonuçlarının pozitif yansıyacağı diğer bir toplum kesimidir.
2.2. Kalite Belgelendirme İle İlgili Bazı Kavramlar Sağlık sektöründe kalite belgelendirmeye baktığımızda çeşitli kavramlar
karşımıza çıkmaktadır. Bunlar sırasıyla; hizmet, kalite, belge, belgelendirme
kuruluşları, teknik düzenleme, denetleme, uygunluk, standart, işaretleme gibi...
2.2.1. Hizmet Üretimi ve satışı fiziki bir ürüne bağlı olmayan, bir ihtiyacı gidermek için
yararlanılan, mülkiyeti sürekli üreticide kalan ve belirli bir fiyatla satışa sunulan
18
soyut eylemler, yararlar ve tatminler olarak ifade edilebilir (Karabulut ve
Yaprak:2000:280).
İmalat ve hizmet sektörleri arasında çeşitli farklar vardır:
• Hizmet sektöründe hizmet, elle tutulabilen ve tutulamayan
kısımlardan oluşur. İmalat sektöründe ürün elle tutulabilir.
• Hizmet depo edilemez, taşınamaz ve kullanılmazsa kaybolur. İmalat
sektöründe durum böyle değildir.
• Hizmet sektöründe, hizmetin sunumu aşamasında hem üretici hem de
tüketici işin içindedir. İmalat sektöründe üretici ürünün üretilmesi ile
ilgili olan tek taraftır.
Hizmet sektöründe müşteri tatminini ölçmek zordur. Çünkü hizmetlerin
sunulmasında davranışların da etkisi bulunmaktadır. İmalat sektöründe ürünün
tüketici tarafından kabulü kolaylıkla ölçülebilir (Tarım, 2007:2). Sağlık hizmetleri de
diğer hizmetler gibi insan davranışları ve kişisel faktörlerin etkisi fazla olduğundan
kalitenin ölçümü güçleşmektedir.
Hizmetlerin soyut olması hizmet kalitesinin de soyut olmasını beraberinde
getirmektedir. Bu yüzden hizmet kalitesi ile ilgili literatürde hizmet kalitesi kavramı
yerine çoğunlukla “algılanan hizmet kalitesi” terimi kullanılmaktadır. Ghobadian’a
göre algılanan hizmet kalitesi, müşterilerin hizmet kalitesine yönelik sezgilerdir ve
müşterilerin tatmin derecesini büyük ölçüde belirlemektedir (Ghobadian vd, 1994:50,
alıntılayan Devebakan ve Aksaraylı, 2003:3). Ghobadian’a göre hizmet kalitesi ile
tatmin kavramı literatürde sıklıkla eş anlamlı kullanılmasına rağmen aynı şey
değildir. Örneğin bir hastanede hastaların %90’nı hizmetlerden memnun olduğunu
ifade ederken, yapılan ölçümlerde aynı hastanede hizmetlere yönelik hastaların kalite
algısının düşük olduğu tespit edilmiştir (Devebakan vd., 2003:33). Bu anlamda
algılanan hizmet kalitesinin kalite için ölçülmesi önem arz etmektedir.
2.2.2. Müşteri Müşteri bir malı/hizmeti satın alan kişidir. Sağlık işletmesinde çalışan veya
sağlık işletmesi ile organik bir ilişkisi bulunan kişi veya gruplar iç müşterileri
oluşturmaktadır. Sağlık işletmesinin hizmetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak
19
yararlanan kişi ve kurumlar ise sağlık işletmesinin dış müşterileridir. Sağlık
işletmelerinde hastalar genellikle birincil müşteriler olarak tanımlanır ve büyük bir
dış müşteri kitlesini oluşturmaktadır. Hasta yakınları ve çevresi, refakatçiler,
ziyaretçiler diğer sağlık işletmeleri, anlaşmalı kuruluşlar, eczaneler, dernekler,
medya, sigorta şirketleri, tıbbi malzeme ve ilaç şirketleri, çamaşırhane işletmeleri,
çiçek satıcıları, müteahhitler, sağlık işletmelerinin dış müşterilerine örnek olarak
verilebilir. Öte yandan teknik personel ve destek personeli (laboratuar teknisyeni, ev
idarecisi vb.), sağlık profesyonelleri (uzmanlar, doktorlar, hemşireler, asistan
doktorlar vb.), üst ve orta kademe yöneticileri, işletmenin pay sahipleri ve
danışmanlar sağlık işletmelerinin iç müşterilerini oluşturmaktadırlar. Diğer taraftan,
kısmi zamanlı çalışan doktorlar, sağlık işletmesinin hem iç hem dış müşterisi
olabilmektedir. Örneğin “iç müşteri” kavramının yönetime kazandırılması, büyük
ölçüde Toplam Kalite Yönetimi’nin (TKY) prensiplerinden kaynaklanmıştır. TKY
bakış açısına göre, işletme içindeki birimler birbirlerinden mal veya hizmet
alıyorlarsa birbirlerinin müşterisidirler. Sağlık işletmelerindeki birimler fonksiyonel
ilişkiler nedeniyle birbirlerinin müşterisi olabilmektedirler. Örneğin hemşireler ilaç
isteği yapıp, teslim almaları nedeniyle eczanenin, yoğun bakım hasta kabul etmesi
nedeniyle acilin, cerrahi klinikleri ameliyathanenin müşterisi olabilmektedirler
(Ersoy, 2006:5).
2.2.3. Kalite Kalite kavramı kullanım amacına göre farklı anlamlar ifade edebilmektedir.
Bunun nedeni kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Bir çok kişiye
göre kalite; “lüks”, “pahalı”, “ender bulunan”, “üstün olan”, “benzerlerinden ayrı,
olumlu niteliklere sahip olan” kavramları ifade edebilmektedir. Kalite kavramı ile
ilgili çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Bazı yazarlar kaliteyi “şartlara uygunluk
derecesi” bazıları da “mal yada hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılama derecesi”
olarak ifade ederler. Bunun yanında yönetim bilimciler arasında “uygunluk kalitesi”
(müşteri tarafından istenilen özelliklere ve standartlara uygunluk) ve “tasarım
kalitesi” (organizasyon tarafından istenen tasarım özelliklerine ve standartlarına
uygunluk) sınıflaması da yapılmaktadır (Yatkın, 2003:1-2). Kalite birçok kişinin
sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir. Alıcıya bir ürün veya
hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır (Gökmen, 2001:8).
20
Kalite, hizmet veya ürünlerin kullanıma girmesinden itibaren topluma verilen
zarar ile belirlenmektedir (Özalp vd., 2000:244). Ürünün müşteri tercihlerine
uygunluğudur (Gencel, 2001:4).
Kalite kusursuz ürünün satın alınması, derhal önlem alınması, her türlü
hatanın ve sorunların ortadan kaldırılmasıdır (Özdemir, 1996:217, alıntılayan Yatkın,
2003:4). Sağlıkta kalite yönetimi, maliyetlerin azaltılmasına değil, kazançların
artırılmasına odaklanmış, bilginin egemen olduğu, mutlak hasta mutluluğunu
üretmek için yaşama geçirilmesi kaçınılmaz bir dizi yönetim etkinliğini karşımıza
çıkarır (Tokatlıoğlu, 1997:235).
2.2.4. Toplam Kalite Günümüz rekabet ortamında gerek çalışanların gerekse müşteri ihtiyaçlarının
ön plâna çıkması insanı keşfetme olgusunu da beraberinde getirmiştir. Bu olgu bilim
ve işadamlarını yeni arayışlara yöneltmiş, sonuç olarak örgütteki her şeyin kaliteli
olması anlamına gelen toplam kalite felsefesi’nin önemi artmıştır. Toplam kalite
yönetimi çalışmalarının bir parçası olarak değinildiğinde; kalite, müşteri istek,
beklenti ve ihtiyaçlarını ilk seferinde ve her seferinde karşılamaktır. Müşteri
tatminine önem verilmektedir. Kalitenin ne olduğu organizasyonun içindeki ve
dışındaki müşterilerce belirlenir (Çaylak, 2005:8).
Toplam kalite, “tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla
işletme içindeki pazarlama, mühendislik, imalat ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli
ünitelerin kalitelerinin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabaları
birleştirip koordine eden etkin bir sistemdir” şeklinde tarif edilmektedir (Ünlü vd.,
2004:5). Toplam kalite yönetimi çoğu zaman “tam zamanında üretim”, “sıfır stok” ve
“sıfır hata” kavramlarıyla birleşmektedir (Dikmen ve Dikmen, 2007:5).
Toplam kalite felsefesinde kalite ve verimliliğin artırılması için çalışanların
memnuniyeti, motivasyonu ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme
yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların kaldırılması,
ekip çalışmasına önem verilmesi, başarılı organizasyonlarla kıyaslama yapılarak bu
organizasyonlardaki “en iyi uygulamalar”ın tespit edilmesi ve bunlardan
yararlanılması, stratejik planlamanın yapılması ve benzeri hedefler üzerinde
durmaktadır.
21
Ülkemizde toplam kalite yönetimi alanındaki çalışmalar Kalite Derneği (KALDER) ve TÜSİAD’ın öncülüğünde sürdürülüyor. 1991 yılında kurulan Kalite Derneği ülkemizde kalite bilincinin oluşması için faaliyetlerde bulunmaktalar. KALDER ve TÜSİAD işbirliği ile her yıl düzenlenen Ulusal Kalite Kongreleri de ülkemizde bu yeni yönetim anlayışının kurumsallaşmasına ve yaygınlaşmasına yardımcı olacaktır (Aktan, 2007:1).
2.2.5. Akreditasyon
Akreditasyonun kelime olarak anlamına bakmak gerekirse; bir organizasyonun, programın veya grubun standartlar veya kriterler ile uyumunun yetkili bir kuruluş tarafından incelenmesi ve onaylanmasını içeren resmi işlemler sürecidir (Press, 1997:7, alıntılayan Bekaroğlu, 2005:20). Sağlık tesislerinin veya programların; prosedürler, fiziksel yapılar idari ve finansal süreçler ve bakım kalitesine ilişkin sonuçlarla ilgili bir takım standartlara göre “dış” değerlendirme sürecidir. Bu sürecin sağlık sektöründeki uygulanışı daha çok hastanelerde kendini göstermiştir.
2.2.6. Belge
Faaliyet alanına göre, yetkili kamu kurum ve kuruluşları tarafından ilgili mevzuat çerçevesinde zorunlu alanlarda belge vermek üzere yetkilendirilen özel veya kamu laboratuarları, muayene ve belgelendirme kuruluşları tarafından düzenlenen, standart ve teknik düzenlemelere uygunluğu gösteren belgeler ile ilgili mevzuat çerçevesinde zorunlu alanlar dışında kalan standart ve teknik düzenlemelere uygunluğu gösteren evraktır (Çetin vd., 2001:13).
2.2.7. Kalite Belgelendirme
Tanımlanmış bir ürün, işlem veya hizmetin belirli bir standart veya ayrı bir dokümana göre yeterli uygunlukta olduğunun bağımsız bir makam tarafından belgelendirilmesi faaliyetidir. Kalite güvence sistemi genel olarak; kurumda çeşitli departmanların gösterdiği kaliteyi geliştirme, koruma, iyileştirme, müşterilerin tam beğenisini kazanma ve en ekonomik düzeyde hizmet sağlamayı amaçlayan çabaların birleşimidir (Çetin vd., 2001:13). Belgelendirme kuruluşu, uygunluk değerlendirmesi yapan kuruluştur.
22
2.2.8. Denetleme
Kalite ile ilgili faaliyetlerin ve sonuçlarının planlanan düzenlemelere uyup uymadığının, bu düzenlemelerin amaca ulaşmak için uygun olup olmadığının, bu düzenlemelerin etkin olarak uygulanıp uygulanmadığının, sistematik, tarafsız, dokümanlara ve beyanlara dayanılarak, incelenmesidir (Altaş, 2004:2). Bir kuruluşun faaliyetlerinin, kullandığı laboratuar, sistemler ve personelinin tanımlanmış düzenlemelere ve/veya standartlara uygun olup olmadığının belirlenmesidir.
2.2.9. Standart
Mutabakat sağlanmış ve kabul edilmiş bir kurumca onaylanmış, mevcut şartlar altında en uygun seviyede bir düzen kurulmasını amaçlayan, ortak ve tekrar eden kullanımlar için, faaliyetler ve sonuçlarıyla ilgili kurallar, kılavuzlar veya özellikler ihtiva eden dokümandır (TSE, 2007:3).
2.2.10. İşaretleme
Bir ürün veya ürün grubunun ulusal ve uluslararası standartlar ve/veya ilgili mevzuata sağlık, güvenlik, çevrenin ve tüketicinin korunması çerçevesinde uygun olduğunu göstermek için belirli bir işaretin kullanılmasını, ifade eder. Akreditasyon, ürün/hizmet, kalite yönetim sistemi, çevre yönetim sistemi ve personel belgelendirmesi yapan kuruluşların, laboratuarlar, muayene ve deney kuruluşlarının belirli görevleri yapmaya yeterli olduklarının uluslararası kabul görmüş teknik kriterlere göre değerlendirilerek onaylanması, belgelendirilmesi ve devamının sağlanması faaliyetidir (Asunakutlu, 2006:6).
2.2.11. Teknik Düzenleme ve Uygunluk
Teknik düzenleme ürün özelliklerini, işleme veya üretim yöntemlerini, idari hükümler de dahil olmak üzere belirten ve uyulması zorunlu olan dokümanıdır (Bektaş, 1999:11). Uygunluk ise belirli koşullar altında, bir ölçme cihazı veya bir ölçme sisteminin gösterdiği değerler veya bir ölçüm gereci veya bir referans malzemenin verdiği değerler ve ölçüm standartları ile gerçekleştirilen ve bunlara karşılık gelen değerler arasındaki ilişkiyi kuran işlemler dizisidir (Asunakutlu, 2006:6).
23
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ VE KALİTE ÖDÜLLERİ
3.1. ISO EN 9000, ISO 9001;2000 Standartları EN (European Norm), AB (Avrupa Birliği) ve EFTA (Avrupa Serbest Ticaret
Birliği) üyesi ülkeler için hazırlanmaya devam edilen ortak standartlardır. Tek pazar
oluşumunda üye ülkelerin ulusal standartları arasındaki farklılıklardan doğan
problemleri ortadan kaldırılması amaçlanmıştır (İGEME, 2007). Gerek AB, gerekse
EFTA üyesi ülkelerde, geçerli olan Ürün Sorumluluğu Yönergesi, üreticilerin
kusursuzluğunu belgelemesi zorunluluğunu getirmektedir. Böylece ürün kalitesinden
kaynaklanabilecek sorunlar kalite sistemi içerisinde başlangıçta önlenmektedir
(Gökmen, 2001:18).
EN ise Avrupa standartlarının kısaltmasıdır. EN Avrupa Birliğinde standartlar
arasında uyumlaştırmayı sağlamak için oluşturulmuştur. Çalışma sisteminde her
ülkenin ağırlıklı oy hakkı olup, ülkeler arasında oylar eşit dağılmamıştır. Diğer
taraftan farklı ülkelerde veya bölgelerde benzer teknolojiler için geliştirilen farklı
standartlar "ticaret için teknik engel" olabilmektedir. İşte ISO’nun günümüzdeki en
önemli işlevi ISO 9000 kalite yönetim standartları ve diğer ürün Standardları gibi
uluslararası kabul görmüş standartlar hazırlayarak ticaretin önündeki bu tip teknik
engelleri ortadan kaldırmaktır. Standart hazırlama alanda Birleşmiş Milletler de
kabul edilen ISO, bu yaklaşım amaç ve hedefler doğrultusunda dünyada ticaret ve
sanayinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için vazgeçilmez bir uluslararası örgüt
olarak hizmetlerini sürdürmektedir. TSE ISO’nun üyesi ve Türkiye'deki tek
temsilcisidir. Bu temsilcilikle TSE, İSO’nun yürütmekte olduğu standart hazırlama
çalışmalarına, TSE bünyesinden veya sanayiden uzmanlarla birlikte katılmakta ve
katkıda bulunmaktadır (Gökmen, 2001:9).
TSE ISO EN 9000 Kalite Standardları Serisi, etkili bir yönetim sisteminin
nasıl kurulabileceğini, belgelendirilebileceğini ve sürdürülebileceğini göz önüne
sermektedir (Gökmen, 2001:18).
24
ISO, (International Organization for Standardization) Uluslararası Standart
Organizasyonu'nun kısaltmasıdır. ISO, uluslararası alanda standardizasyonu
sağlamak amacıyla 23 Şubat 1947 tarihinde kurulmuştur. ISO 9000 serisi kalite
güvencesi standartları ilk olarak 1987 yılında oluşturulmuştur (Lankford, 2000:7-10,
alıntılayan Bekaroğlu 2005:20).
ISO (International Organization for Standardization) tarafından geliştirilen
kalite yönetim standartları serisi, ISO 9000 Standartları olarak isimlendirilmektedir.
İngiliz Standartları BS-5750 başta olmak üzere, Avrupa Standartları EN-29000 ve
ASQ (American Society for Quality) tarafından geliştirilen Amerikan Standartları
QS-9000 ile önemli benzerlikler gösteren ISO 9000 Standartları, 1987 yılında kabul
edilmesinin ardından, özellikle Avrupa Birliği ülkelerinde hızla yaygınlaşmıştır
(Kiymir, 1998:182).
ISO halen 135 ülkeden (her ülkeden bir üye olmak ve eşit oy hakkına sahip
olmak üzere) ulusal standart kuruluşlarının katılımıyla faaliyetlerini; Uluslararası mal
ve hizmet değişimini hızlandırmak entelektüel, bilimsel, teknolojik ve ekonomik
faaliyetlerde işbirliğini geliştirmek amacıyla sürdürülmektedir (Gökmen, 2001:8).
Türk Standartları Enstitüsü (TSE), 132 sayılı kuruluş yasası ile kendisine
verilen “standartlara uygun kaliteli üretimi teşvik edecek her türlü çalışmayı yapmak
ve bunlarla ilgili belgeleri düzenlemek” görevini yerine getirirken standardizasyonla
birlikte kalite konusuna da eğilerek yürüttüğü çalışmalara son yıllarda özel bir önem
ve yoğunluk kazandırmıştır. BVQI (Breau Veritas), RWTUV, SGS, WCS (World
Certıfıcatıon Servıces) ve DNA’da ISO 9001:2000 veren diğer özel belgelendirme
kuruluşlarıdır. Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (EOQ) üyesi olarak kalite alanındaki
uluslar arası gelişmeleri yakından izlemekte, ülkenin çağdaş kalite anlayışı açısından
geri kalmaması için imkanlar ölçüsünde her türlü çabayı göstermektedir. ISO 9000
kalite güvencesi, üretilen mal veya hizmetlere yönelik olmayıp, örgütsel süreçleri
değerlendiren bir sistemdir. Daha çok geleneksel imalat işletmelerine yönelik
olmakla birlikte, sunduğu açılımlar sayesinde hizmet işletmeleri tarafından da hızla
benimsenen ISO 9000, küresel bağlamda işletmelere rekabet avantajı sağlar hale
gelmiştir. Bunda, öncü devlet kuruluşlarının ve uluslar arası alanda faaliyet gösteren
şirketlerin uygulamaları diğer işletmeleri de öykünmeye zorlamıştır (Guler vd.,
25
2002:202-232, alıntılayan Bekaroğlu 2005:20). Öncü devlet kuruluşlarının ISO
9000’nin yayılmasına olan etkisine ülkemizde bulunan hastanelerin ISO 9000 kalite
güvencesi almaları örnek olarak gösterilebilir.
Türkiye’de 1987 yılında yayınlanmış olan ISO 9000 Standartları, bünyesinde
bulunan kalite güvence modelleri (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) uyarınca kalite
sistem belgelendirme çalışmaları ülkemizde ilk kez 1990 yılında başlamıştır. 2007
Yılı itibarıyla 68 kuruluş ISO 9001:2000 belgesi almıştır (Sağlık Bakanlığı, 2007).
ISO 9001:2000’e gelinceye kadar standartların sağlık kurumlarına kazandırdıkları
şunlar olmuştur (Pakdil, 2000:29):
• Kalite alanında bir hareketlilik yaşanmıştır. ISO 9000 standartlarının
belgelenmesi sürecindeki bu hareketlilik nedeniyle sağlık kuruluşları
arasında kalite kavramının duyulması, kaliteye olan ilginin artması ve
yaygınlaşması sağlanmıştır. Çalışanların kalite felsefesi konusunda
bilinçlendirilmesi sağlanmıştır.
• Organizasyon teorisi açısından önemli olan organizasyon şeması, iş
tanımları, görev, yetki ve sorumlulukların netleştirilmesi gibi konular
üzerinde yararlı çalışmalar yapılmış ve çalışanlar arasındaki
sorumluluk-yetki karmaşasının azaltılması yönünde ilerleme
kaydedilmiştir.
• Her iş görene göre değişen iş yapma biçimlerinden büyük ölçüde
kurtulma fırsatı doğmuş, uzun dönemde tüm hastane genelinde aynı
sürecin aynı şekilde ilerlemesi sağlanmıştır.
• Tüm sağlık kuruluşu/hastane girdilerinin aynı standarda
kavuşturulması sağlanmıştır.
• Hastanede direkt çıktı kalitesini etkileyen tüm süreçlerin belirli
göstergeler ve kabul kriterlerine göre izlenmesi sağlanmış, sürekli
iyileştirme için gerekli, alt yapı çalışmasının temelleri atılmıştır.
TS EN ISO 9000 serisi standartların dayandığı bu temel prensiplerin, TKY
uygulamalarına geçiş için kuruluşlarda alt yapıyı hazırlaması beklenmektedir (TSE,
2007:2). 1994 yılına gelindiğinde yenileme ihtiyacı hissedilmiştir. Toplam kalite
26
yönetimi açısından bakılırsa sürekli iyileştirme, müşteri memnuniyeti, insan
faktörüne yapılan vurgunun azlığı ve bununla birlikte çalışma ortamının kalitesine
net bir açıklama getirilmemiş olması, süreçlerin tümünde yönetim felsefesi
işlenmemiş böyle olunca da süreçlerin performansının ölçülmesinin ihmal edilmesi
bu revizyonun eksikleri olmuştur. ISO 9000 kalite güvence standartlarının ülkemizde
özellikle özel sağlık kuruluşları arasında öncelikle büyük ilgi gördüğü ve yaygın
uygulama alanı bulduğu, daha sonraki yıllarda kamu hastanelerinin çabalarını
görüyoruz (PAKDİL, 2000:2). 1997 yılı ağustos ayı itibarı ile sadece 3, 2000 yılında
14 kuruluşun ISO 9001 ve 9002 kalite sistem belgeleri varken 2007 yılında 68 kamu
hastanesi listeye eklenmiştir (Kiymir, 1998:182). Özellikle 2000’li yıllarda sayı
giderek artmıştır (Kuş, 2000:2).
Bu kuruluşlar, gerek belgelendirme öncesi hazırlık aşamasında ve gerekse
belgelendirme sonrası dönemde sistemi işletme, geliştirme ve devam ettirme
amaçları ile para, zaman ve işgücü kaynaklarından önemli harcamalar yapmış ve
yapmaktadırlar. Bu piyasa için bir çok danışman şirket kurulmuş ve bunlar,
hastanelere ISO sürecinde evrakların hazırlanması, kuruma kalitenin kapsamının
çeşitli seminerlerle anlatılması ve neticede belgenin alınması ile ilgili başvuruda
işlemlerin tamamlanmasını sağlamaktadırlar. Hastaneler ödenen paralarla
danışmanlık piyasasından faydalanmaktadırlar. Dokümanları hazırlayan danışman
kuruluşların, hazırlanan dokümanların fonksiyonlarını yeterince anlaşılmasını
sağlamadığından, kurumda bulunanlar sürece ilave edilmediğinden sistemin
denetiminin yapılacağı bir daha ki yılda sağlık kurumları belgeyi elinde tutmakta
zorlanmaktadırlar.
Kalite belgelendirme süreçlerinin gereğini yapmaya çalışan kuruluşlar
politika, amaç ve hedeflerin belirlenmesi, planlama, organizasyon, yürütme ve
denetim alanlarında eskiye oranla daha yoğun bir çalışma temposu içine girmişlerdir.
Türkiye’de ISO 9000, 9001:2000 alan henüz bir sağlık evi, sağlık ocağı yada sağlık
merkezi olmamakla birlikte, 24 adet il sağlık müdürlüğü kalite belgelendirme
süreçlerini tamamlayarak belgelerini almış, Sağlık Bakanlığı’na bildirmişlerdir (EK-
1). Bunlar; Batman, Gaziantep, Antalya, İzmir, Eskişehir, Bursa, Kayseri, Bayburt,
Gümüşhane, Adıyaman, Afyon, Aydın, Bitlis, Samsun, Siirt, Çankırı, Çorum, Bolu,
27
Denizli, Bingöl, Diyarbakır, Giresun, Kırklareli ve Kütahya il sağlık müdürlükleridir
(Yılmaz, 2007).
ISO 9000’in yararları genel anlamda iki gruba ayrılabilir. Bunlar; şirket içi
yararlar ve dışa dönük yararlar olmak üzere ifade edilebilir. Şirket içi yararlar;
sistematikleştirmek, yönetim etkinliği, belirsizliklerin azalması, hataların azalması,
standartlaşma, etkin iletişim, eğitim gibi başlıklar etrafında toplanabilir. Dışa dönük
yararlar ise; müşteri memnuniyeti, müşteri artışı, firma imajının güçlenmesi,
reklamlarda azalma şeklinde açıklanabilir (Yatkın, 2003:61). ISO 9001 standardının
15 Aralık 2000’de yayımlanan son biçimi aşağıda verilen 8 kalite prensibine
dayanmaktadır.
3.1.1. Müşteri Odaklılık Sağlık kurumlarında müşteri sadece hasta değil, hasta yakınları, kurumun
ilaç, malzeme tedarikçisi şirketler, ziyaretçiler ve hasta olarak gelebileceklerdir.
Sağlık kurumu, mevcut ve gelecekteki müşteri gereksinmelerini araştırmalı, tespit
etmeli ve müşteri isteklerini karşılayarak bunları aşmayı hedeflemelidir (Ersoy,
2006:7).
Ancak “sağlık” üreten sistemlerde her şey hasta haklarını ve beklentilerini
doğru tespit etmek ve bu amaca yönelik bilgi, insan, yöntem, cihaz, malzeme, karar
gereksinim ve akışlarının doğru tespit edildiği doğru sistem tasarımları ile başlar
(Sağlık Bakanlığı Akademik Metinler, 2007:3). Önceden kurulmuş sistemin gerekleri
yenilenen personel tarafından alışılagelmiş olarak yapılabilecektir.
Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin şimdiki ve
gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı yeniliklere ayak uydurarak müşteri beklentilerini
aşmaya çalışmalıdırlar. Müşterinin hizmet, fiyat, güvenilirlik ve diğer taleplerini tam
olarak anlamak gerekir. Müşteriler ve paydaşların talep ve beklentileri dengeleyici
bir yaklaşım içinde olmalıdır. Müşterilerin talep ve beklentilerini kuruluştaki
ilgililere duyurabilmeleri için iletişim kanalları oluşturulmalıdır. Tüm bu süreç
sonucunda müşteri tatmini ölçülerek ve sonuçlarına göre tedbirler alınıp bu süreç
yönetilmelidir. Sağlık kuruluşlarında hasta ve yakınlarının şikayetleri, istekleri,
kurumdan aldıkları hizmetten memnuniyet durumları, önerileri ve ayrıca çalışanların
memnuniyet durumlarının araştırılması kalite yönetim sistemini olumlu yönde
28
etkileyecek ve sürekliliğini sağlanabilecektir (Akgün, 2007:19). Hasta ve
yakınlarının sunulan hizmeti algılama ve memnuniyet düzeylerini ölçmek ve
önerileri değerlendirmek amacıyla niceliksel ve niteliksel veri toplama yöntemleri
kullanılarak araştırmalar gerçekleştirilmelidir.
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar:
Geleneksel kamu yönetimi anlayışında mal ve hizmetlerden yararlanan
kimselere “müşteri” değil “vatandaş” gözüyle bakılmaktadır. Çalışanlar ve halk
arasında bu anlayış çoğunlukla devam etmektedir. Vatandaşlar sadece oy kullanarak
kendilerine mal ve hizmet sunacak yönetimi (siyasal iktidarı) belirleme hakkına
sahip bulunuyor. Seçimi kazanan siyasal parti, kendisine oy veren müşterilerinin
istekleri doğrultusunda hangi mal ve hizmetlerin sunulacağına karar vermektedir
(Aktan, 1997:56-61). Müşterisi olduğu kamu kurumunda ise bu hakkı öneri ve
şikayet kutuları ile yapmaktadır. Hizmeti alan insanlar sistem kurulmuş olmasına
rağmen problemin çözümünün bulunamayacağını yada bu sürecin onlara vakit boşa
harcatacağını düşündüklerinden ilgilenmemektedirler.
Müşteri merkezli düşünme süreci, iş tasarımını müşterinin mevcut öncelikleri
ve değişen tercihleri üzerinde oluşturabilmektir. Bunun için çeşitli engeller
mevcuttur. Birincisi; üst düzeyde ve karar verme konusunda olan pek çok yönetici
yada iş adamı ürün veya hizmet merkezli bir dünyada yetişmiştir. Dolayısıyla
müşteri merkezli düşünme eğilimleri daha azdır. İkincisi; kurumlar büyüdükçe
kurum içi sorunlar müşteri önceliklerinin yerini almaya başlar. Bir yönetici mesai
saatlerinin çoğunu müşterinin yanında yada yerinde değil, kendi bürosunda ve içsel
sorunları halletmekle geçiriyorsa müşteri önceliklerindeki değişimi göremeyebilir.
Üçüncüsü; kurumlar büyüdükçe karar verme konumundaki yöneticiler giderek
müşteriden uzaklaşmaya başlar. Müşteriye en yakın yönetim piramidinin en
altındakiler, en uzak olan ise tepedekiler olacaktır (Yatkın, 2003:29). Sağlık
kurumlarında da benzer sorunlar yaşanmaktadır. İç müşteri kavramına çok fazla
önem verilmeyip, denetimlerde de üzerinde durulmamaktadır. Daha çok hasta ve
hasta memnuniyeti ön planda tutulmaktadır
Hastanede uygulamada yaşanan problemlerden biri, insanımızda doküman
tutma alışkanlığı olmaması kalite ile ilgili yapılan çalışmalarında gösterilememesine
29
neden olmaktadır. Sözlü şikayetler bildirilip, sözlü problem çözülmektedir. Bu
durum ise kalite çalışmalarında kurumun çabalarının ölçümünü zorlaştırmaktadır.
Her hastanın ve her çalışanın sosyo-ekonomik, kültürel düzeyine göre hizmet
kalitesi algısı değişebilmektedir. Bu da ölçümü zorlaştırmaktadır. Hizmet algısını
belirlemek için yapılan anketlerin daha önce anketör eğitimi almamış kişilerce
yapılması verilerin güvenilirliğini negatif etkilemektedir.
3.1.2. Liderlik Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Kalitenin iyileştirilmesi
için, yönetim kaliteye bağlılığını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme
sorumluluğunu kabul etmelidir. Sağlık kurumları çok fazla sayıda işi yürütmek
zorunda olan kuruluşlardır. Bir hastane içinde hem lokantacılık, hem temizlik işleri,
hem otelcilik, hem ileri teknoloji kullanımı gibi çok farklı işler bir arada yürütülmek
zorundadır. Kuruluş hedeflerinin karşılanması için çalışanların tam katılımının
sağlandığı kuruluş içi ortamı yaratmalı ve sürdürmelidirler (Ersoy, 2006:12).
Kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Çünkü iyi şeyler düşünerek ve
şansa bağlanarak elde edilemez. Kalite kendisine inanan, benimseyen örgütler ve
kaliteli çalışanlarla birliktedir. Kalite etkin bir yönetim şeklidir, bunu başarmak için
örgütlerin kaliteyi benimsemiş ve kaliteyi bir hayat felsefesi yapmış yöneticilere
ihtiyacı vardır. Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlere özgü bir
sorumluluktur. Yönetim kalitesi geliştikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu da
artmaktadır. Bu çerçevede yönetimin kalite ile ilgili sorumlulukları vardır
(Bekaroğlu, 2005:5):
• Kalite politikasını belirlemek
• Kalite sistemini oluşturmak
• Kalite sistemini geliştirmek ve uygulamak
• Kalite sisteminin sürekliliğini sağlamaktır.
Yönetimin görevi, politikaları kurmak ve yönetmektir. Herkesin hedefler için
bütünleşmesi ve uygun iklimin yaratılması gereklidir. Toplam kalite problem çözmek
için prosestir, problemleri açıklamakla başlar ve toplam kalite hedeflerini görmekle
devam eder. TKY hedeflerin ifade edilmesi ve bu hedeflere ulaşmak için planlar
30
yapılmasını içerir. TKY, katılımcı ve paylaşımcı yönetici liderler gerektiren bir
yönetim yaklaşımıdır. En önemli görevin üst yönetime düştüğü bu sistemde
yaklaşımların koordine edilmesi ve belirli bir dönemi içine alan ek bir iş gibi değil
diğer yönetimsel sorumlulukların bir parçası olarak ele alınmasıdır. Yöneticilerin,
kalite uygulamaları içindeki görevi, kalite geliştirme sürecine liderlik etmektir.
Bunlar (Gökmen, 2007:3);
• Değer, misyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun kurum
geneline iletilmesi,
• Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve bu hedefleri desteklemek
için gereken prosedürlerin işleme sokulması,
• Kurum stratejilerinin bir parçası olarak kaliteye taahhütte bulunmak,
• Bütün departman ve fonksiyonları hedef kalite prosesine entegre ederek bir
yapı kurmak ve yerleştirmek,
• Destek sistemleri olan katılımcılık, planlama, gözden geçirme, iletişim,
sorumluluk ve ödüllendirmeyi oluşturmaktır.
Toplam kalite kavramı içinde, iç ve dış müşteri olmak üzere iki kavram
mevcuttur. İç müşteri, ürettiğimiz hizmet veya üründe etkilenen kişi veya
servislerdir. Her bir çalışan için bir sonraki proses müşterinizdir. Dış müşteri, yapılan
hizmet veya üretilen ürünü satın alma potansiyeli bulunanlardır. Kişiler, kuruluşun
hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılım gerektiğinden için iç ortam
oluşturulmalı ve sürdürülmelidir.
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar:
Sağlık kuruluşlarında profesyonel yönetici eğitimi ve çalıştırılması anlayışı
yerleşmemiştir. Sağlık bakanlığında merkez ve taşra örgütünde şişkin bir kadrolaşma
mevcut olup bunun içerisinde nitelikli sağlık yöneticisi yoktur (Aktan, 2007:19).
Hastane yönetiminde bulunan başhekim yada başhekim yardımcılarının kalite
uygulamaları dışında birçok ek görevinin bulunduğu için (hekimlik, komisyon
üyelikleri, personel) bu işe yeterli zamanı ayıramamaktadırlar.
31
Genelde yönetim anlayışımızda herhangi bir konuda karar alma ve alınan
kararı uygulama konusunda yöneticiler ve uygulayıcılar arasında yetki ve sorumluluk
derecesi yönüyle genel kabul gören anlayışa göre üst düzey yöneticiler karar alma
aşamasına yüzde doksan oranında katkıda bulunurken uygulamaya ancak yüzde on
gibi bir oranda katılırlar. Yönetilenlerde uygulamaya yüzde doksan karar aşamasına
ise yüzde on etki ederler. Toplam kalite yönetiminde tam katılımın hedefi
yönetimdeki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir
(Yatkın, 2003:24).
Vizyon, misyon gibi yönetimsel sloganlar ve kurumun kendiyle ilgili
dinamik, paylaşımcı, etkin, etkili, verimli, hasta haklarına saygılı gibi kavramlar
bütün kurumların neredeyse ortak kalite söylemlerini oluşturmaktadırlar. Bu
kavramaların yeterince içinin doldurulamadığı görülmektedir.
Yönetimin kalite kavramını yönetimle ilgili bir kavram olmaktan çok teknik
bir kavram olarak ele alıp, kendini kalite olayından soyutlaması kalitenin sadece
teknik bir ekibin veya bölümün sorumluluğunda kabul edilmesine neden olmaktadır.
Yöneticilerin iş yükü de bunun nedeni olabilir. Yönetimden kaynaklanan başka
sorunlarda bulunmaktadır (Yatkın, 2003:75-77):
• Yönetimin algılama hatası: Kurumlarda kalite politikaları ve hedefleri
oluşturulmamaktadır. TKY yalnız kalite yönetiminin
sorumluluğundaymış gibi bir anlayış hakimdir. Kalite yönetiminin bir
sorunu olarak algılamak işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan
yöneticileri kurtarmaktır. Bu konudaki tüm sorumluluğun ast
konumundaki bir yöneticiye bırakılması başarısızlığı kaçınılmaz hale
getirmektedir.
• Yönetimin kendini değiştirmeye direnci:TKY uygulamaları varolan
mevcut yapı ve uygulamalar dışında farklı bir takım yönetim
stratejileri ve tekniklerinin uygulanmasını gerektirebilmektedir.
• Örgüt kültürü konusuna yeterince önem vermeme: Teorik olarak
bütün kurumlar kurumsal kültürün önemli olduğunu belirtirlerken
uygulamada kurumsal kültürün en önemli unsuru olan insan faktörü
32
sürekli ihmal edildiğinden beklenen örgüt kültürü hiçbir zaman
oluşmamaktadır.
Toplam kalite yönetimine en büyük direnç gösterenlerse orta kademe
yöneticileridir. Bu direncin en önemli nedeni psikolojiktir. Genelde orta kademe
yöneticileri bir iş yapmaz, yaptırırlar. Güçlerini mevkilerinden almaktadırlar. Bu
yüzden de mevkilerini kaybetme korkusunu duyarlar. Eğer böyleyse astlarının da
başarılı olmasını kendileri için bir tehlike olarak görürler (Yatkın, 2003:107).
3.1.3. Çalışanların Katılımı Kuruluşun performansını geliştirmesinde en önemli faktör insandır. Bir işin
yapılması için gerekli makine ve malzemeyi rakipler dahil her kuruluş bedeli
dahilinde satın alabilir. Farkı yaratan; yaptığı işe deneyimini, şevkini ve yaratıcılığını
katan insan unsurudur. Her seviyedeki kişiler kuruluşun özüdür ve bunların tam
katılımı yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlamaktadır.
Problemlerin çözümünde tüm çalışanların enerjilerinden faydalanılmaktadır (Akgün,
2007:12). Sistemde çalışanların karar verme yetilerini kullanabilmelerine olanak
verilmeli, tek kişiye bağlı bir sistemden kaçınılmalıdır.
Ayrıca; TKY’de bireysel başarı yerine ekip çalışması esas tutulup biz anlayışı
hakimdir. Her kademede ekip çalışması yapılır. Kurumdaki herkes kalite çabalarının
farkında ve onun destekçisi olarak, tek başlarına olan bireylerin yapamadıklarını
yardımlaşan ekipler kolaylıkla başarmaktadırlar. Ekip ruhunu desteklemek ve
oluşturmak kurum yöneticilerinin temel sorumluluklarından ve başarılarının en
önemli ölçütlerindendir (Ersoy, 2006:13).
Proses geliştirme ekipleri, kalite geliştirme ekipleri ve toplam kalite ekipleri
oluşturarak, bu ekiplerin birbirleri ile uyumlu çalışmaları teşvik edilmelidir.
Oluşturulan küçük gruplar, sürekli kalite iyileştirme etkinliklerini gönüllü olarak
yürüten kalite çemberidirler (Gökmen, 2007:3). Bu takımlar hastanelerde kalite
iyileştirmenin bir parçası olarak tüm çalışanların katılımıyla kendini geliştirme,
karşılıklı gelişme ve sürecin iyileşmesini sağlar. Bunun için kuruluştaki her çalışan
için yaygın ve sürekli eğitimlerle geliştirme programları uygulanmalıdır.
33
Uygulamada karşılaşılan sorunlar:
Geleneksel kamu yönetiminde otoriteye, emir ve talimatlara dayalı
merkeziyetçi yönetim ve geleneği hakimdir. Oysa, toplam kalite yönetimi
anlayışında görev ve yetkilerin alt ünitelere ve çalışanlara geniş ölçüde
devredilmesini öngören “adem-i merkeziyetçi yönetim” yapısı savunulmaktadır.
Toplam kalite yönetiminin diğer bir boyutu “toplam katılım yönetimi”dir. Bu
yönetim anlayışında her seviyede yönetici ve çalışanlar arasında işbirliği ve iletişime
önem verilmektedir (Aktan, 1997:56-61).
Demokratik rejimlerle idare edilmekle birlikte devlet yönetimlerinde
merkeziyetçi yapının ve katı bürokrasi anlayışının egemen olduğu ülkelerde ise
ülkemizde olduğu gibi, yerelleşme, demokratikleşme ve sivilleşme yönünde, yaygın
ve kapsamlı tartışmaların ve reform hareketlerinin başlatılması bu değişim
hareketlerinin açık bir kanıtıdır. TKY'nin kamu yönetiminde uygulanmasının
yararları ve etkileri üzerinde durulurken, her şeyden önce toplum hayatının kamu ve
özel kesimle birlikte bir bütün olduğu, bu iki alandan herhangi birinde meydana
gelebilecek bir aksaklığın tüm toplum hayatındaki uyum ve düzeni bozacağı gözden
uzak tutulmamalıdır. Öte yandan, dinamik yapısı gereği özel kesimin öncülüğünde
yönetime ilişkin olarak sağlanan gelişme ve yeniliklerin, kamu kesimince de
yakından izlenerek kamu hizmetlerinin vatandaşlara daha kaliteli, hızlı, verimli ve
etkili bir biçimde sunulmasını sağlayacak yönetim anlayışının benimsenmesi ve buna
ilişkin uygulamaların hayata geçirilmesi, devlet ve siyaset adamlarının aynı zamanda
topluma karşı olan sorumluluklarının da bir gereği olmaktadır (Saran, 2007:10).
Çalışanların yürütülen kalite çalışmalarından, talimat ve prosedürlerin
gereklerinden haberdar edilerek, yapılacak düzenlemelerde katkıları olmalıdır.
Uygulamalar esnasında çalışanların kalite konusunda ikna edilmeleri ve bu işi
benimsemeleri zaman almaktadır. Duyurulan talimatlara ilgili olmaları ve
uygulamaları gerekmektedir. Çalışanlarla ilgili sorunlardan diğeri eğitim eksikliğidir.
Kalite biriminin çalışmaları konusunda yeterince bilgilendirilmemekte ve kavram
anlaşılamamaktadır. İnsan kaynaklı bir yönetim olan TKY onların yaratıcı yönlerini
harekete geçiren insan odaklı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara sistem
doğru anlatılırsa, genellikle çalışanlardan konuya ilişkin bir direnç ya da bilinçli bir
34
engelleme girişimi çıkmamaktadır (Yatkın, 2003:77). Genellikle yapılmadığı ve
kişiler ISO 9001:2000 almanın kendilerine manevi getirisini paylaşılmadığından
uğraşları boşuna görmektedirler. Maddi getirisi ise zaten yoktur. Bu yüzden sürece
katılmaları çeşitli zorlamalarla olmaktadır.
3.1.4. Proses Yaklaşımı Proses kavramı en basit anlamda, girdi, üretim(mal veya hizmet) çıktı olmak
üzere birbirleri ile ilişkilendirilmiş bir yapıdır. Klasik anlamda proses yaklaşımı veya
genel sistem teorisi bu şekilde tanımlanabilir. Hedeflere ulaşmak için süreçler
belirlenmelidir. Süreçlerin tanımlanması girdi ve çıktıları ölçülebilir hale
getirmektedir. Fonksiyon ve süreç arası ilişkiler ortaya konularak ve açığa
kavuşturulmaktadır. Süreçlere ilişkin olası riskler, süreç akışı, sürecin tedarikçisi,
müşterisi ve diğer paydaşlarının sürece olan etkisi belirlenmelidir. Sürecin yönetimi
için yetki ve sorumluluklar açık, anlaşılır ve dengeli bir biçimde dağıtılmalıdır.
Beklenen sonuçlara ulaşabilmek için sürecin aşamaları, faaliyetleri, akışı, kontrol
ölçümleri, eğitim, ekipman, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçları saptanmalıdır
(Akgün, 2007:14).
Hastaneler yönünden bu sorunun yanıtı sağlık tanımı kapsamındaki
hizmetlerin üretimi prosesidir. Proses yaklaşımlı yönetim; bir kuruluşun toplam
proseslerinin tanımlı küçük proseslere bölünmesini ve bu küçük proseslerin diğer
proseslerle ilişkilerinin tanımlanmasını gerektirir. Kuruluşun toplam prosesi, daha
etkili yönetebilmek için küçük proseslere parçalanabilir. Bu durumda bir prosesin
çıktısı diğerinin girdisi olabilir (Şahin, 2007:5). Arzulanan sonuç faaliyetler ve ilgili
kaynaklar bir proses olarak yönetildiği zaman daha verimli olarak elde
edilebilmektedir.
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar:
Toplu olarak verilen sağlık hizmetinin bölünerek tanımlanması ve kayıtlara
geçirilmesinin zorlukları vardır. Bütün kalite belgelendirmek isteyen kuruluşlar için
aynı biçimde tanımlanmış iş formları olmaması bu işi, kurumun kalite için çalışan
elemanlarının zekasına ve yaratıcılığına bırakmıştır. Prosesler belirlendikten sonra
çalışanların bunları kullanmaları başarılı olmanın koşuldur.
35
3.1.5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı
Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve
yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı
yapar. TKY planlı ve sistematik faaliyetler bütünüdür. Ölçemediğinizi
iyileştiremezsiniz. Bu nedenle büyük değişimleri sağlayabilmek ve sürekli
iyileştirmeyi gerçekleştirebilmek sağlıklı veriler ve sistematik ölçümlerle
mümkündür. Sistematik analiz ile; mevcut durum tespiti, politikaların belirlenmesi,
gerekli kaynakların sağlanması, önceliklere ve vasıtalara karar verilmesi, sorunların
ve çözümlerinin ortaya konulması ve tüm kalite faaliyetlerinin takibi sağlanır.
Sistematik analiz problemlerin doğru teşhis edilmesi ve çözümlerinin bulunmasına
yardımcı olur. Hataların nereden kaynaklandığını ortaya koyar ve bir proses kontrol
altında olup olmadığını belirler (Şahin, 2007:6). Sistematik analiz sürecinde
kullanılan problem çözme teknikleri ile sistemin kendisini ölçmesi ve
değerlendirmesi mümkün olabilmektedir.
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar:
Yapılan denetimlerde ve görülen eksikliklerde yapılan işe sistematik değil de
kişi yada birim kusuru olarak bakılmaktadır. Yılda iki kez yapılması gereken
Yönetimi Gözden Geçirme Toplantısında sistematik analizin yapılarak, kalite
faaliyetlerinin takip edilmesi gerekmektedir. Toplantıların gerçekçi, zamanında ve
bütün üyeleriyle değil de alınan kararların ISO denetimine az bir süre kalarak
çıkarılıp imzalanmasıyla gerçekleştirilmektedir. Yönetimde sistem yaklaşımı gerek
çalışanlar gerekse denetleyenler tarafından çok iyi kavranılmamış, belge almak için
çabalanılmaktadır.
3.1.6. Sürekli İyileştirme
Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun sürekli
hedefi olmalıdır. Sürekli kalite iyileştirme çalışmaları için paylaşılan bir vizyona ve
amaçların saydamlaştırılması gereklidir. İyi geliştirilmiş organizasyonel kalite
misyon ve hedeflerine ihtiyaç vardır. Performans değerlendirme ve ödüllendirme
sistemi olmalı, çalışanlar sürekli eğitilmeli, yöneticilerin liderlik vasıflarına sahip
olmaları ve çalışma hayatında sosyallik ön plana çıkarılmalıdır. Kalite yönetim
sistemlerinin kurulması, çalışanların kalite yönetim sistemi ve sürekli kalite
36
iyileştirme prensipleri ve uygulamaları konusunda eğitimleri, sistemin işlerliliği,
izleme ve değerlendirmesi, tüm birimlerin ve sağlık kuruluşlarının belirlenen
kriterler doğrultusunda performanslarının ölçümü sürekli kalite iyileştirmede
izlenilen yoldur. Sağlık kuruluşları kalite sistemi çerçevesinde sistemin, yeterlilik,
uygunluk ve etkinliği yönünden kuruluşların iç kalite tetkikçilerince tarafsız bir gözle
incelenmesi, uygunsuzluklar ve bunlara ilişkin düzeltici faaliyetlerin planlanması ve
gerçekleştirilen faaliyetlerin etkinliğinin üst yönetim tarafından izlenmesi sürekli
iyileştirme çalışmalarında önemlidir (Akgün, 2007:15).
Sağlık kurumunda, hizmet sunumu sırasında ortaya çıkan uygunsuzluklar
düzeltici faaliyetlerle ortadan kaldırılmaya çalışılmalı, hizmet sunumunda ortaya
çıkabilecek potansiyel uygunsuzluk sebepleri önlenmelidir. Ayrıca iyileştirici
faaliyetlere özel önem verilmelidir. Henüz müşterisi olmayan, dış müşterinin kaynak
olma işlevini etkinleştirmek için, insan kaynakları uygulamaları, müşteriyi örgütsel
vatandaş gibi davranmaya yönlendirecek biçimde tasarlayabilmelidir (örneğin spor
merkezindeki örnek müşteri gibi). İnsan kaynakları örgütsel prosesleri, müşteriden
öneri alan ve bunları örgütsel öğrenme ve işbirliğine dönüştüren biçimde
geliştirebilmelidir. Ayrıca, insan kaynakları uygulamaları müşterinin davranışlarını
firmaya değerli, kıt, taklit edilemez ve kullanılabilir kaynakları sağlayacak biçimde
yönlendirmeye teşvik etmelidir (Akgeyik, 2007:10).
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar:
Sürekli iyileştirme “iyi” olanın iyileştirilmesi, kötü olanın düzeltilmesi
değildir. Düzeltici faaliyet formu gelen birimdeki aksaklığın çözülmesidir. Bunun
dışında hastalardan ve personelden gelen önerilerin yönetime bildirilerek uygun olan
önerilerin kabul edilmesi şeklinde de olabilir. Uygulanabilecek öneriler hemen yerine
getirilirken, maliyet gerektirenler ertelenebilmektedir.
Toplam kalite yönetiminde yatay örgütlenme söz konusudur. Yatay
örgütlenme yetki devrini de gösterir. Eğer yetki devredilecekse, yönetimin yetkileri
aşağıya doğru konuşlandırılacaksa, o halde kişilerin beceri ve bilgilerinin
geliştirilmesi gereklidir. Bilgi ve yetenekler geliştirilmeden bir yetki devri
gerçekleştirilecek olursa, organizasyonlarda kaos yaşanması kaçınılmazdır. Sürekli
iyileşme için eğitim ilk basamaktır (Alemdar, 1997:197). Kalite ile ilgili verilen
37
eğitimlerde personelin tümüne ulaşılamamakta, nedeni ise eğitime ve kaliteye olan
inancın düşük olmasından kaynaklanmaktadır. Eğitimi veren idare, verilen eğitim
sonrası ulaştığı kitledeki kaçakları tespite önem vermediği gibi, eğitimin etkinliğini
de çok fazla umursamamaktadır. Yapılması yeterli gözüyle bakılmaktadır. Eğitim
kağıt üzerinde, dosyalarda birkaç kelime ile de insanların dimağında kalmaktadır.
Sürekli iyileştirme için yapılan hizmet içi eğitimlerde orta sınıf
personelin(doktorların) ve idari personelin konuyla ilgisi olmadığı düşünülüp
katılımına özen gösterilmemektedir. Oysa sağlık konusu gereği yapılan hatanın
anonim olduğu bir hizmettir (Özay, 1996:745). O halde eğitimler genel olarak
yapılmalıdır.
Bir çok hastanede sürekli iyileştirmeyi tetikleyecek dile ve şikayet kutuları
içleri bomboş olarak öylece durmaktadır. Bu kutular çeşitli renklerde boyanarak
dikkat çekmesi sağlanabilir. Yanı başına koyulacak kağıt ve kalemlerde insanları
şikayet ve önerilerini iletmeleri konusunda teşvik edebilir.
3.1.7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım Etkin kararlar verilerin analizine ve bilgiye dayanır. Ölçemediğiniz şeyi
yönetemez ve iyileştiremezsiniz. Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler
yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik
olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır. Etkin kararlar verilerin doğru
analizlerine dayanmaktadır.
Karar vermede gerçekçi yaklaşım ile (Akgün, 2007:15);
• İç ve dış müşteri memnuniyetleri
• Süreçlerin performansı
• Hizmet ve ürün şartlarının uygunluğu
• Tedarikçilerin performansları
• Uygunsuzlukların durumu
• Sonuçlar ve hedefler ölçülür.
Karar vermede gerçekçi yaklaşım prensibinin uygulanması ile kuruma çeşitli
katkılar sağlanabilir(Akgün, 2007:15):
38
• Hedeflere uygun ölçümler yapılması , bilgi ve verilerin toplanması
• Bilgi ve verilerin yeteri kadar doğru , güvenilir ve ulaşılabilir olması
• Tecrübe ve inisiyatif ile dengelenmiş mantıklı analizlerin sonucunda
karar verme ve faaliyet yapma olarak tanımlanabilir.
Tüm bunların yanında senede en az iki kez yapılması gereken yönetimi
gözden geçirme toplantısı kurumun gerçek ihtiyaçları doğrultusunda iç denetim
sonuçlarının değerlendirilerek düzeltici faaliyetlerin tartışıldığı bir forum niteliği
taşımaktadır.
3.1.8. Karşılıklı Yarara Dayalı Tedarikçi İlişkileri Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden bağımsızdır ve karşılıklı yarar
ilişkisi, her ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder. Kuruluşların,
tedarikçilerinin kalite faaliyetlerine katılıp, performanslarıyla ilgili detaylı bilgiye
sahip olmaları, düzenli kalite denetimi yapıp ürün kalitesini tedarikçi seçiminde en
önemli faktör olarak görmeleri gerekir (Zhang vd., 2000:730-755, alıntılayan Aslan,
2007:3). Devlet tedarikçilerinden yaptığı alımlarda iyi bir alıcı olmalıdır. Ne
alacağını bilen, alacağı malın karakteristiklerini tanımlayabilen, tedarikçilerinin
hizmet çeşitlerini artırmalarını ödüllendiren, hizmetin kalitesini tanımlayan ve
isteyen, tedarikçilerinin performanslarını ölçen ve değerlendiren müşteri olmalıdır
(Akyos, 1999:28).
3.2. Diğer Uluslara Ait Kalite Ödülleri Kalite ödülleri sadece ciro, verimlilik, fire göstergeleri gibi tek boyutlu
parametreleri değil, bütün süreçleri, hedefleri ve şirketin rekabet ortamındaki
konumunu ele aldığı ve kuruluşların bütünsel yönetim sistemini ölçtüğü için, iş
dünyası içinde mükemmelliği sembolize eder hale gelmiştir. Bugün birçok ülkede
kalite çalışmalarının desteklenmesi ve toplam kalitenin yaygınlaştırılması için ulusal
bazda kalite ödülleri oluşturulmuştur. Dünyadaki kalite ödüllerinin içinde üç tanesi
göze çarpmaktadır (ÇAYLAK, 2005:24):
• Avrupa Kalite Ödülü (EFQM) – Avrupa (1992).
• DEMING Kalite Ödülü-Japonya (1951).
39
• Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) – A.B.D.(1998).
1990’dan beri birçok Avrupa devleti kalite konusundaki ilgisini beş alanda
yoğunlaştırmıştır. Birincisi, kalite ve kalite güvencesi konusunda sorumluluk
almalarını gerektiren kanunlar çıkartmıştır. İkincisi, bağımsız ulusal kalite
örgütlerinin kurulması yoluyla kaliteyle ilgili faaliyetleri teşvik etmişlerdir.
Üçüncüsü, devletler, halkın sağlık hizmetlerini eleştirmesine, hizmet garantileri
önererek ve hasta haklarını belgeleyerek cevap vermeye çalışmaktadır. Dördüncüsü,
devletler, örneğin Uluslararası Standartlar Örgütü (International Standards
Organization-ISO) normları ya da gönüllü örgütsel denetimler yoluyla, sağlık
kuruluşlarının akreditasyonu (ya da sertifikasyonu) ile gittikçe daha fazla
ilgilenmektedir. Beşincisi, devletler, maliyetleri azaltma ve kaliteyi iyileştirme
yaklaşımları olarak toplam kalite yönetimine (TKY) ve sürekli kalite iyileştirmeye
(SKİ) olan ilgilerini dile getirmektedir (Qvretveit 1997:7-22, alıntılayan Kaya,
2007:2).
3.2.1. EFQM Mükemmellik Modeli 1992 Yılında Avrupa’da başlatılan kalite ödülü uygulamasıdır. Kuruluşların
kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları
çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupa’da veya Avrupa dışında
denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir.
Böylelikle, modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri
yansıtması sağlanmış olur (KALDER,2007).
3.2.1.1. EFQM Mükemmellik Modeli Tarihsel Gelişimi
Kalite uygulamalarında başarılı kuruluşların tanıtılması ve uygulamaların
yaygınlaşmasının sağlanması amacı ile, çeşitli ulusal ve uluslar arası kuruluşlar
tarafından, kalite ödülü organizasyonları yapılmaktadır. Bu konudaki ilk örnek, 1951
yılından beri Japonya’da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)
tarafından uygulanmakta olan DEMİNG Ödülü’dür (THE DEMING PRIZE).
ABD’de, 1988 yılında, ASQ (American Society for Quality) ve NIST(Natıonal
Institute for Standards and Technology) kuruluşlarının ortak girişimleri ile Malcolm
Baldrige Ödülü (Malcolm Baldrige National Quality Award/MBNQA) uygulanmaya
başlanmıştır. 1995’te, eğitim ve sağlık kuruluşlarına yönelik özel ödül kategorileri ile
40
ilgili pilot uygulamaların başlatılması, ödül sisteminin kapsamı genişletmiştir. Ayrıca
24 eyalet, MBNQA kriterlerine dayanan ödül sistemleri geliştirmişlerdir. Avrupa’da
ise, 1988’de kurulan EFQM (European Foundation for Quality Management),
1992’de Avrupa Kalite Ödülü uygulamasını başlatmıştır (Kiymir, 1998:183).
3.2.1.2. EFQM Mükemmellik Modeli Nedir? TÜSİAD ve KALDER’in ortak girişimi ile, 1993’te, ilk ulusal kalite ödülü
uygulaması gerçekleştirilmiştir. TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü Yürütme Kurulu,
TÜSİAD-KALDER İş mükemmelliği modeli’nin tasarımında Avrupa Kalite
Yönetimi Vakfı’nın (EFQM) iş mükemmelliği modelini esas almıştır. Her ne kadar
her kuruluş kendine özgü ise de, bu model sağladığı çerçeve ile herhangi bir
kuruluşun tamamına veya sadece bir kısmına uygulanabilir (KALDER,2007). Ödül
sisteminde, ülkemizin geleceğe yönelik ekonomik kazanımları da göz önünde
bulundurularak, Avrupa Kalite Ödülü için kullanılan model örnek alınmıştır.
Modelin temel felsefesi, çalışanların yeteneklerinin çeşitli süreçler aracılığı ile iş
sonuçlarına dönüştürüldüğü görüşüne dayanmaktadır. EFQM mükemmellik modeli
dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu
kriterlerden beşi “girdi” kriterlerini, dördü ise “sonuç” kriterlerini oluşturur. Girdi
kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun
neler gerçekleştirdiğini gösterir. Sonuçlar girdilerden kaynaklanır (Sevinç, 2005:16).
Model kısaca müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki
konularında başarı, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin
uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabilir ve böylece iş
sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilir (Kiymir, 1998:183). Model, TKY’yi bir
yaşam felsefesi olarak ele alır ve rekabeti artırdığına inanır (Taşdemir, 2005:40).
EFQM mükemmellik modeline göre üreten veya hizmet sunan bir kuruluşun
hangi sektörde, boyutta, yapıda, başarıda olduğuna bakılmaksızın kuruluşların
mükemmellik yolunda hangi aşamada olduklarını saptamalarına yarayan pratik bir
araç olup; eksikliklerini anlamalarına ve çözüm yollarını bulmalarına yardım eden
bir anlayış biçimidir (Sevinç, 2005:16). Kuruluş faaliyetlerini, iş sonuçlarını iş
mükemmelliğini esas alarak eksikliklerini gidermeye çalışır. Bu süreç içerisinde
41
sonuçlar girdilerden oluşturulup, yeni girdilere kaynak olurlar (Basım ve Şeşen,
2007:203).
3.2.1.3. EFQM Mükemmellik Modeline Genel Bir Bakış
Özdeğerlendirme
Bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM mükemmellik modelini
esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden
geçirme faaliyetidir (KALDER, 2007).
Özdeğerlendirmenin Yararları (TOBB, 2007):
• Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar belirlenir.
• Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere dayalı bir
sistemdir.
• Çalışanları mükemmelliğin temel kavramları konusunda eğitir.
• Kuruluşu hem kurum hem de iş birimi düzeyinde değerlendirir.
• İyi uygulamaların ortaya çıkmasını sağlar.
• Avrupa genelinde kabul görmüş kriterlerin kullanılması sonucu
benzer nitelikteki başka kuruluşlarla ile karşılaştırma yapılmasını, iş
planı ve stratejilerin oluşturulmasını iyileştirir.
Radar Mantığı
Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır. Bu mantık
bir kuruluşun aşağıdakileri yapması gerektiğini belirtir (KALDER, 2007):
• Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir
parçası olarak ortaya koymalıdır. Bu sonuçlar, kuruluşun hem finansal
hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansla birlikte
paydaşlarının algılamalarını da kapsamalıdır.
• Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara
erişilebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımları
geliştirmelidir.
42
• Yaklaşımların, tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere
sistematik bir biçimde yayılımının gerçekleştirilmesidir.
• Elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme
faaliyetine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve
gözden geçirme. Bu temelden hareketle gereken yerlerde iyileştirme
çalışmalarını belirlemek, önceliklendirmek, planlamak ve uygulamak.
Modelin kuruluşlarda uygulanması sırasında, örneğin özdeğerlendirme
amacıyla, radar puanlama matrisinin yaklaşım, yayılım, değerlendirme ve gözden
geçirme boyutları her “girdi” alt kriteri ile, “sonuçlar” boyutu da “sonuç” alt
kriterleri ile ilişkilendirilmelidir.
Radar dört boyuttan oluşur:
• Sonuçlar
• Yaklaşım
• Yayılım
• Değerlendirme
• Gözden geçirme
3.2.1.4. EFQM Mükemmellik Modeli Kriterleri
EFQM modelinin yaklaşık dokuz adet ölçütü mevcuttur. Bunlar modele
çeşitli katkılar sağlamaktadır.
3.2.1.4.1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirerek, onların
gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal
değerleri, sistemleri geliştirip faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirmektir.
Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlanmalıdır (TOBB, 2007). Böylesi
liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini
cesaretlendirirler. Liderlik kriteri kapsamında aşağıdaki beş kriter uygulanmalıdır
(KALDER, 2007):
43
• Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluşturarak,
mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.
• Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, yaşama
geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel
olarak rol alırlar.
• Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun
temsilcileriyle ilişkileri yürütürler.
• Liderler, mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile
sağlamlaştırırlar.
• Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük
ederler.
3.2.1.4.2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü göz önünde tutan
paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.
Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluşturarak
uygularlar. Politika ve strateji kriteri kapsamında aşağıdaki dört alt kriter göz önünde
tutulmalıdır (KALDER, 2007):
• Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki
gereksinim ve beklentilerini temel alır.
• Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış
faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır.
• Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir.
• Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla
yayılımı gerçekleştirilir.
3.2.1.4.3. Çalışanlar
Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini
bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve
özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, birikimlerini
kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem verir, onları
44
tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlarlar.
Çalışanlar kapsamında aşağıdaki beş alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır
(TOBB, 2007):
• İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir.
• Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve
sürdürülür.
• Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi savunulur.
• Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur.
• Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.
3.2.1.4.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerinin etkin bir biçimde işleyişini
destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve
yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun,
toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini
dengelerler. İşbirlikleri ve kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş ana ölçüt
sorgulanmalıdır (Gaziantep Üniversitesi, 2007):
• Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir.
• Finansal kaynaklar yönetilir.
• Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir.
• Teknoloji yönetilir.
• Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir.
3.2.1.4.5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini
ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını
sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler. Süreçler kapsamında
yapılanlar aşağıdadır (KALDER, 2007):
• Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir.
45
• Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek,
onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde
yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak iyileştirilir.
• Ürün/hizmet müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak
tasarlanır ve geliştirilir.
• Ürün/hizmet üretilir, sunulur ve servisi sağlanır.
• Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir.
3.2.1.4.6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve
algılama göstergeleri kullanılır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir (Pakdil, 2007).
Hasta bakım sisteminin ana girdisi, hastanın sağlık gereksinimiyle istekleri olmakla birlikte bu sistemi hastane kapısına varıncaya kadar etkileyen doğal kaynaklar, kültür yapısı, eğitim düzeyi, çevre, hayat standardı, davranış biçimi ve nüfus özellikleridir (Örgev, 2004:2). Her müşteride aynı memnuniyeti oluşturmak mümkün değildir.
3.2.1.4.7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Bir kuruluşta çalışanların potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi
için paylaşılan değerlerle birlikte, güven ve yetkilendirme kültürü olmalıdır. Böyle
bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Başlıca yararları (KALDER, 2007);
• En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral
• İyi elemanların şirkete kazandırılması ve elde tutulması
• Bilgi birikiminin etkin paylaşımı
• Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının
sağlanmasıdır. Çalışanlarla ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki
iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır:
• Algılama ölçümleri
46
• Performans göstergeleri
3.2.1.4.8. Toplumla İlgili Sonuçlar Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması, etik bir
yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan
düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Başlıca yararları (KALDER, 2007);
• Kuruluşun saygınlığı artar, performansı yükselir
• Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güveni sağlaması planlanır.
3.2.1.4.9. Temel performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak
kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Temel
performans sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde
bulundurulmalıdır (TOBB, 2007):
• Temel performans çıktıları
• Temel performans göstergeleri
3.2.2. DEMING Kalite Ödülü Edwards DEMING kalite konusunda en çok tanınan ve saygı duyulan kaliteci
yazar ve danışmanlardan birisidir. DEMING, Japonya’da kalite kontrol sistemi
hakkında işletmelere seminerler vermiş ve seminerlere katılan firmaların kalite
kontrol konusunda bilgilendirilmesini sağlamıştır (Çaylak, 2005:24).
DEMING, kalite sorumluluğunun sadece yöneticilere ait olduğu görüşüne
karşı çıkarak, örgütte takım ruhunun önemine dikkat çekmiştir. Taylorist yönetim
anlayışı, çalışanları bir makinenin dişlileri olarak görmekte ve esas görevlerini
uzman ve yöneticilerin koydukları kurallara uymak olarak tanımlamaktadır. Oysa
DEMING, bu yaklaşımın kaliteyi ve müşteri doyumunu dışlayan, miktarı ve karı öne
çıkaran bir anlayış olduğunu savunmuştur. Ona göre Taylorist model, örgütsel
yaşamda insanın unutulmasına ve dolayısıyla üretkenliğin ve verimliliğin düşmesine
neden olmaktadır. İşte toplam kalite anlayışının geleneksel yönetim felsefesinden
ayrıldığı nokta buradadır. Bu konuyu biraz daha açıklık kazandırmak için, DEMING
'in kalite standartlarına değinmekte fayda vardır. DEMING özetle insanın gönül
47
gücüne, üretim sürecine ve kalite bilincine işaret etmektedir. 14 yönetim ilkesi veya
kalite ölçütü olarak bilinen DEMING prensipleri ise şöyle sıralanmaktadır (Aydın ve
Başkan, 2000:3-4):
• Üretimde sürekli gelişme amacını egemen kılmak.
• Çalışmalarda geleneksel yolları bırakıp, gelişme için yeni kalite
felsefesini benimsemek
• Tüm süreçlerde sürekli iyileştirme anlayışını yerleştirmek
• Hizmet içi eğitimi yerleştirmek, yönetim kadroları da dahil olmak
üzere, herkesin sürekli gelişme ihtiyacı olduğunu bilmek ve eğitimi
geleceğe yapılan bir yatırım olarak görmek
• Liderliği tesis etmek çalışanların işlerinden gurur duymalarını
engelleyici uygulamalardan vazgeçmek
• Korkuyu yenmek
• Sınırları kaldırmak. İşletme içi bölümler, birimler ve personelin
oluşturduğu sınırlar, birlikte çalışma ve sorunlara ortak çözümler
üretme potansiyelini azaltır
• Çalışanları sloganlar ve sayısal hedeflerle zorlamaktan vazgeçmek
• Çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamak
• İşgücü başarısını sayılarla ifade etmekten vazgeçmek
• Eğitimi özendirmek ve herkesin kendisini geliştirmesini teşvik etmek
• Korku güven duygusunu yok eder, iletişimi engeller. Korku yerine
güven, karşılıklı saygı, sevgi ve yaratıcılık hedeflenmelidir. Çalışanlar
destekleyici, yapıcı bir tutuma ihtiyaç duymaktadır Bu da ancak üst
yönetim çalışanlarının korku ve endişe duymalarını önleyecek bir
tutum sergilemeleri ile mümkün olabilmektedir (Yatkın, 2003:10).
• Mesleki başarıyı sadece maddi güdüleyicilerle ödüllendirmeye son
vermek, anlamlı kalite göstergeleri oluşturmaya çalışmak. Bu ilke,
işletmenin sadece “fiyat” esasına dayanan çalışmalara son vermesini,
48
bunun yerine maliyetleri minimize edecek şekilde çalışmasını
öngörmektedir (Yatkın, 2003:9).
• Kalite için denetime güvenmekten kurtulmak, kaliteyi üretim
aşamalarında adım adım oluşturmak. Bir ürünün, satıcısının
kapısından çıktıktan sonra artık kalitesi hakkında hiçbir şey yapılmaz.
Kalite kontrolle değil, üretim süreçlerinin geliştirilmesi ile sağlanır.
Çünkü kalite kontrol edilmez, üretilir. Bu nedenle kalite, ürün
bünyesine yerleştirilerek kontrol gereksinimi ortadan kaldırılmalıdır.
Muayene yönetimi başarısız kalmaktadır (Yatkın, 2003:9).
Üst yönetim olarak kalite iyileştirme programlarını hayata geçirme yolunda
kararlı bir tavra sahip olmalıdır. Bunun için gerekli olan somut adımları tanımlayarak
bir dönüşüm programı hazırlayıp ve bu planı tüm çalışanların katılım ve desteğini
alarak uygulamaya başlamalıdır (Aydın ve Başkan, 2000:3-4).
Günümüz Japon dünyasında bir şirketin ulaşabileceği en yüksek paye
DEMING Ödülü’dür. TKY için önemli bir motivasyon aracı olan bu ödül, Japon
kalite anlayışının gelişmesinde çok önemli bir faktör olarak kabul edilmektedir.
DEMING’İN kalite ödülleri üç kriterde verilmektedir (Halis, 2007:3):
• Bireylere verilen “DEMİNG Ödülü” ve belirli projeler bazında
firmalara verilen “DEMING Uygulama Ödülleri”
• Fabrikalara verilen “DEMING Fabrika Ödülü”
• Ayrıca, 1951 yılında verilmeye başlanan ve diğer DEMING
ödüllerinin tümünü kapsayan bir ödüldür.
DEMİNG Ödülü Yönetmeliği :
DEMING Ödülü, DEMING’in dostluğunu ve yardımlarını anmak için
kurulmuştur. Kendisi istatiksel kalite kontrol metotlarının endüstride uygulanışını
göstermek için Japonya’yı ziyaret etmiştir. DEMİNG Ödülü şirketlere verilmektedir.
Ödülün verildiği yerler şöyledir:
• İstatiksel kalite kontrol teorileri veya uygulamaları konusundaki
araştırmalarından dolayı büyük başarı elde edenlere
49
• İstatistiksel kalite kontrol metotlarının yapılması için dikkate değer
yardımlarda bulunanlara
• İstatistiksel kalite kontrol çalışmalarında tavsiye edilebilir sonuçlara
ulaşan kurum, tesis, vb.
DEMİNG Ödülü’nün fonları, başlıca DEMİNG’in “Kalitenin İstatistiksel
Kontrolünde Temel İlkeler” adlı kitabının ve Japonya’da yayınlanan diğer
çalışmalarının telif haklarından sağlanmaktadır. Eğer halkın bağışları ve başka
kaynaklar olursa, açıkları karşılamak için kabul edilmektedir. DEMİNG Ödülü yılda
bir kere verilmekte ve ödülün dağılımı komite tarafından yapılmaktadır. Japon Bilim
adamları ve Japon Mühendisleri Birliği Başkanı, DEMİNG Ödülü komitesi
Başkanlığını üstlenmekte ve diğer üyelere görevler vermektedir (Özevren, 1997:40,
alıntılayan Gencel, 2001:175).
DEMING Ödülü uygulamasında dikkat çeken bazı kriterler vardır. JUSE
tarafından hazırlanan “Denizaşırı şirketler için 1996 DEMİNG Ödülü kılavuzu”nda
bu kriterler şu şekilde sıralanmaktadır (Çaylak, 2005:25):
• Politikalar
• Örgütleme ve yönetimi
• Enformasyon
• Standardizasyon
• İnsan kaynakları
• Kalite güvencesi
• Süreklilik
• Geliştirme
• Sonuç planları
• Gelecek planları.
DEMING Ödülü verilen kurum, tesis, şirketlerin çalışmalarında yukarda
sayılan nitelikler yer almalıdır.
50
3.2.3. M.B.N.Q.A Ödülü Malcolm Baldrige Kalite Ödülü, Amerika’da faaliyet gösteren işletmelerin
kalite ile ilgili çabalarını ödüllendirmek için 1987 yılında başkan Reagan tarafından
imzalanarak yürürlüğe sokulmuştur. Ödül bir süre sonra ulusal sınırları aşmış ve
manevi fayda sağlar hale gelmiştir.
Ödülün amacı işletmelerin kalite bilincine sahip olmalarını sağlamak,
başarılarını desteklemek ve kalite geliştirme stratejilerini ülke genelinde
duyurmaktır. Ödül her yıl imalat, hizmet ve küçük işletmeler dalında olmak üzere
ikişer işletmeye verilmektedir. Ödüle başvuran işletmelerin çalışmalarını incelemek
için sağlık, eğitim ve diğer kamu kuruluşlarından, sektörden temsilciler
değerlendirme kuruluna seçilmektedir. Kurul başvuran adayları belirli kriterlere göre
incelemektedir. İşletmede aranan bu kriterler 7 başlıktan oluşmaktadır ve ödüle
katılan yüzde oranları yanlarında belirtilmektedir (Aksu, 2000:130, alıntılayan
Çaylak, 2005:23):
• Liderlik %9,5
• Bilgi analizi %7,5
• Stratejik kalite planlaması %6
• İnsan kaynağı geliştirme ve yönetimi %15
• Süreç kalitesinin yönetimi %14
• Kalite ve işlemsel sonuçlar %18
• Müşteri odaklılık ve tatmini %30
Liderlik sisteminin başını oluşturur. Buna göre liderlik sistemin geri kalan
kısımlarını yönlendiren unsurdur. İkiden beşe kadar olan kriterler müşteri tatmini ve
kaliteyi sağlayan faktörlerdir. Bu kriterler birlikte çalışırlar. Sonuçlar ürünün
kalitesiyle sınırlı olmayıp, finansal, işlemsel ve destek fonksiyonlarının ölçümü ile
ilgilidirler. Temel hedef müşteri tatminidir ve tüm faaliyetler bunu gerçekleştirmeye
yöneliktir (Naknavi ve Never, 2000, alıntılayan Çaylak, 2005:24).
51
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
AKREDİTASYON
Türkiye’de laboratuar, belgelendirme ve muayene hizmetlerini yürütecek yurt
içi ve yurt dışındaki kuruluşları akredite etmek, bu kuruluşların belirlenen ulusal ve
uluslararası standartlara göre faaliyetlerde bulunmalarını ve bu suretle ürün/hizmet,
sistem, personel ve laboratuar belgelerinin ulusal ve uluslararası alanda kabulünü
temin etmek amacıyla, merkezi Ankara’da olmak üzere Başbakanlık’ a bağlı Türk
Akreditasyon Kurumu 4457 Sayılı kanunla 1999 yılında kuruluşu kabul edilmiştir
(TÜRKAK, 2007:1). TÜRKAK'ın görevi, uygunluk değerlendirme kuruluşlarını
akredite edip güvenilir hizmet veren kuruluşlar haline getirmektir (TÜRKAK,
2007:1). Sağlık hizmetlerinde de ISO’nun takipçisi Türk Standartları Enstitüsüdür
(TSE, 2007).
Günümüzde, sağlık hizmetlerinde değişimi zorunlu kılan üç temel gelişmeye
odaklanılmaktadır: Birinci gelişme, nüfus artışının yanı sıra, her on yılda ortalama
yaşam süresinin üç yıl uzaması ve sağlık bilinci düzeyinin yükselmesine paralel
olarak hizmetlerden yararlanma sıklığının artması sonucu tıbbi uygulama
ihtiyaçlarının artışıdır. İkinci gelişme, her dört yılda, tıp teknolojilerindeki birikimin
iki kat artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı uygulamaların günlük işlemlerde hızla
yaygınlaşmasıdır. Üçüncü gelişme ise, epidemiolojik spektrumdaki değişiklik
sonucu, akut hastalıkların önem kazanmasıdır. Bu üç gelişmede maliyetlerin
artmasında odaklanmaktadır (Kiymir, 1998:178).
Bunların dışında diğer bir itici neden; hizmeti alan hastalar, yakınları, yani bir
anlamda halkın doğru, kesintisiz, zamanında ve kaliteli hizmet almanın yollarını
araması olmuştur. Sağlık kurumları, bu beklentileri karşılamak için, hizmeti sunacak
sistemleri inceleyerek, deneyerek, hep daha iyisini verme çabasındadırlar.
Akreditasyon, sağlık hizmeti sunumunda belli standartların konması ve bunların
değerlendirmesi anlamında tercih edilen bir sistem olarak yaygınlaşmaktadır (Öcal,
2005:1). Kalite geliştiren organizasyon eğer bir hastane, klinik, evde bakım sağlayan
bir yer veya kan bankasıysa öncelikle bunun hastalara yararı olabilecektir.
52
Akreditasyon sisteminin uygulaması ise tüm bu nedenlerin ötesinde
küreselleşme ve bölgesel bütünleşme hareketlerinde yatmaktadır. Küreselleşme
günümüzde ülkeler arasındaki fiziki sınırların etkisini kaybetmeye başlaması,
ticaretin serbestleşmesi, üretici ile tüketici arasındaki coğrafi mesafeyi azaltmış ve
sonuçta güven unsuru olarak kalite belgelendirme bir gereklilik haline gelmiştir
(Bektaş, 1999:17).
Akreditasyon birçok ülkede ve birçok sektörde topluma sunulan program ve
hizmetlerin niteliğini sistematik bir yaklaşımla güvence altına almak için geliştirilen
bir yöntemdir.
Akreditasyon, bir sağlık kuruluşunun, hizmet kalitesini geliştirmek için
tasarlanmış bir takım koşulları sağlayıp sağlamadığını belirlemek amacıyla
gerçekleştirilen bir değerlendirme sürecidir. Bazı ülkeler hekimleri de akredite ediyor
olsa da, normalde kişilere değil, sadece sağlık tesislerine veya sağlık eğitim
programlarına uygulanır (Gökmen, 2005:121). Akreditasyon şemalarında
standartların genel olarak: Politikalar, değerler, organizasyon, yönetim, servisin
faaliyetleri, verilen hizmet ve servisler, çevre, iletişim, bilgi, operasyonel politikalar,
çalışanların yetenekleri, eğitim, kalite yönetimi gibi belli başlıklar altında
gruplandırılarak değerlendirildiği görülmektedir (Bohigas, 1996:583-589, alıntılayan
Kuş, 2000:3).
Akreditasyon standartları, tesis yöneticilerinin, sürekli kalite gelişimini nasıl
yönetebileceği konusunda rehberlik sağlamaktadır. Bir sağlık tesisi, bu tesis kalite
standartlarını karşıladığında veya aştığında, “akreditasyon” derecesini kazanır.
Kurumlar, genelde; sigorta kurumları, hükümet veya sağlığı koruma kurumları gibi
sağlık için ödeme yapan kurumlardan daha fazla geri ödeme alabilmeyi
gerekçelendirmek için akreditasyon istemektedirler. Bu ödeyiciler, ödeme yapılan
hizmetlerin yüksek ve gelişen kalitede olmasını sağlamak istemektedirler. Akredite
kurumlar, tipik olarak akreditasyon işleminin yürütülmesinden doğan maliyetleri
ödemektedirler. Akreditasyon programları normal olarak bağımsız, sivil toplum/ özel
gönüllü kurumlar ve bu kurumların tanınmış uzmanlarından oluşan, kendilerine ait
fon kaynağına sahip (genellikle akreditasyon verilen kurumların ödediği ücretlerden
oluşmaktadır ve bu kurumlar doğrudan devlet kurumlarına bağlı değillerdir)
53
yöneticiler kurulu ile gerçekleştirilir (Gökmen, 2005:121). Herhangi bir devlet
güdümünde değillerdir.
Akreditasyon “standart” sözcüğünden bağımsız düşünülemez. Standart, bir
otorite, gelenek veya ortak anlayış tarafından belirlenmiş ve takip edilmesi gereken
bir model veya örnek olarak tanımlanabilir. Öte yandan, yine standart, “belirli bir
amacın gerçekleştirilebilmesi için gerekli ve yeterli nitelik düzeyi olarak da
tanımlanabilir”. Bu tanımlardan yola çıkıldığında, akreditasyon belirli bir malı
üretmeye veya hizmeti vermeye aday bir kurum veya kuruluşun belirlenen
standartlar çerçevesinde yeterliliğinin saptanmasıdır (Kuş, 2000:3).
4.1. Akreditasyonun Sürecinin Dünyada Gelişimi Ve Durumu Akreditasyon ilk olarak sağlık hizmeti sunumundaki büyüyen
standardizasyon ihtiyaçlarını karşılamak üzere 1913 yılında Amerika’da başlamıştır.
Temelde akreditasyon ihtiyacı hastanelerin memnuniyet kayıtlarını tutarak rekabet
ortamı oluşturmak arzularından kaynaklanmıştır. Bu ihtiyacın sonunda Amerikan
Cerrahlar Birliği 1917 yılında Hastane Standardizasyon Programını devreye
sokmuştur. Bu adım akreditasyon sistemlerinin temelini oluşturması bakımından
önemli olmuştur. Başlangıçta sadece 5 tane olan bu standartlar hastanelerdeki klinik
süreci denetlemeyi amaçlamakta ve hastanelerin uygulamaları açısından denetçiler
tarafından değerlendirilmesini içermektedir. Bu süreç organizasyonları kayıtları
yeterli ve düzenli tutmaya sevk etmiştir.
Gönüllülük esasına dayalı olan bu programa, 1949 yılına gelindiğinde
Amerika’daki hastanelerin neredeyse yarısı katılmıştır. Amerikan Cerrahlar Birliği
giderek artan sayıdaki hastanelerin akredite edilmesi sürecinde gereken masrafı
karşılayabilmek amacıyla sağlık bakımı ile ilgilenen birkaç kuruluşla bir araya
gelerek 1951 yılında Hastane Akreditasyonu Ortak Komisyonu’nu oluşturmuş,
komisyon daha sonra Sağlık Bakım Organizasyonları (JCAHO) adını almıştır. Takip
eden yıllarda JCAHO acil bakım organizasyonları, uzun dönemli bakım, sağlık
bakımı ağları, davranışsal bakım ve ruh sağlığı hizmetlerini de kapsar hale gelmiştir
(Demirbaş ve Barsbay, 2005:3).
Sağlık sektöründeki ilk akreditasyon kurumu 1951’de ABD’de American
College of Surgeons, American College of Physicians, American Hospital
54
Association, American Medical Association ve Canadian Medical Association’ın
katılımıyla “Joint Commission on Accreditation of Hospitals” olarak kurulmuştur
(JCI 5.12.1999, alıntılayan Kuş, 2000:3). Bu müessesenin faaliyetleri 1913’te
kurulan American College of Surgeons tarafından 1917 yılında başlatılan hastane
standardizasyon programının devamı olarak kabul edilmektedir. 1987 yılında
hastaneler dışındaki sağlık kuruluşları için de akreditasyon programları geliştirilince
komisyonun ismi “Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations”
(JCAHO) olarak değiştirildi. 1959 yılında Canadian Medical Association
JCAHO’dan çekildi ve Kanada’da ulusal akreditasyon organizasyonu oluşturuldu.
Ulusal akreditasyon kuruluşları Avustralya’da 1973 ve Yeni Zelanda’da 1987’de
kuruldu. İngiltere’de 1988 yılında Güneybatı Bölgesel Sağlık Otoritesi tarafından
küçük devlet hastanelerini denetlemek üzere Bristol Üniversitesi’nde hastane
akreditasyon programı başlatıldı. 1989 yılında da King’s Fund Organization al Audit
genel hastaneleri değerlendirmek için kuruldu. Böylelikle; ABD, Avustralya ve
Kanada; akreditasyon sistemini ilk geliştiren ve yaygın olarak kullanan ülkelerdir.
Brezilya, İngiltere, Çek Cumhuriyeti, Güney Afrika Cumhuriyeti, Güney Kore,
Pakistan ve daha birçok ülke akreditasyon sistemini kurmuş yada kurma çabaları
içerisindedir (Çevik, 2007:12). Dünyadaki en büyük akreditör 1994 yılı içinde 4264
organizasyonu denetleyen JCAHO’dur (Bohigas, 1996:583-589, alıntılayan Kuş,
2000:3). Komisyonun kalite değerlendirme yaklaşımı hastaya odaklı ve performans
bazlıdır. Performans alanları (Şahin, 2006:7):
• Hasta tedavi ve bakımı,
• Sağlık organizasyonunun kalite sistemi,
• Yönetim ve profesyonel fonksiyonlardır.
4.2. Türkiye’de Akreditasyon Sağlık Bakanlığı, Türkiye’deki mevcut sağlık hizmetleri sisteminin temel
amacını, sağlıklı bir toplum yaratmak olarak özetlemiştir. İyi organize edilmiş,
modern sağlık hizmetleri sistemi, toplumun tüm kesimlerini kapsayan, ulaşılabilir
hakkaniyete uygun ve aynı zamanda kaliteli olmalıdır. Sağlık hizmeti diğer mal ve
hizmetler gibi bireysel değil toplumsaldır. Olası bir bulaşıcı hastalık durumunda
belirli bir bölgede yaşayanlara öncesinde götürülüp diğer bir bölgeye
55
ulaştırılamamışsa etkin olamayabilecek sağlık hizmeti sağlıklı bireyleri de tehdit
edecektir. Sağlık Bakanlığı JCI ile 2001 yılında aralarında memorandum imza
etmiştir (EK-3). Sağlıkta dönüşüm programında bundan esinlenilen maddeler vardır.
Dokuzuncu maddede bahsi geçen akreditasyon programı uluslar arası birleşik
komisyonun standartlarıdır.
Türkiye Sağlıkta Dönüşüm Programını uygulamalarının odağına
koymuştur (Gül, 2007:17):
• Planlayıcı ve denetleyici bir Sağlık Bakanlığı
• Herkesi tek çatı altında toplayan genel sağlık sigortası
• Yaygın, erişimi kolay ve güler yüzlü sağlık hizmet sistemi
• Güçlendirilmiş Temel Sağlık Hizmetleri ve Aile Hekimliği
• Etkili, kademeli sevk zinciri
• İdari ve mali özerkliğe sahip işletmeleri
• Bilgi ve beceri ile donanmış, yüksek motivasyonla çalışan sağlık insan
gücü
• Sistemi destekleyecek eğitim ve bilim kurumları
• Nitelikli ve etkili sağlık hizmetleri için kalite ve akreditasyon
• Akılcı ilaç ve malzeme yönetiminde kurumsal yapılanma
• Karar sürecinde etkili bilgiye erişim sağlık bilgi sistemi.
Sağlık Bakanlığı sağlık sektöründeki bilgi ve deneyimi bir araya getirerek
sistemin daha güçlü ve sağlam bir biçimde yapılandırılması için dünyada en çok
kabul gören uluslar arası standartlar olan, Joint Commission International’in (JCI)
hasta odaklı ve organizasyonel kriterlerini esas alan bir yaklaşımı mevcuttur. Sağlık
Bakanlığı ile JCI işbirliği yapılarak (Şen, 2005:1)
• Ulusal sağlık akreditasyon sisteminin yapılandırılması
• Standart geliştirme
• Kalite izleme ve ölçme sistemlerinin geliştirilmesi
• Denetçilerin eğitimi
56
• Veritabanı oluşturulması için çaba harcanacağını taahhüt etmiştir.
Kurumsal performans 2005 yılında Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi
Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme ve Performans Yönergesi ile başlamıştır.
Hastaneler için gerekçesi kaliteyi geliştirmek olan performans değerlendirme
yönergesi ise 1 Ocak 2006’da uygulanmaya başlamıştır (EK-4). Kurumsal kalitede
poliklinik hizmetleri, hastane kalite kriterleri (Joint Commission International), hasta
memnuniyetinin ölçümü ve hastane alt yapısının ve bazı süreçlerin denetimi gibi
ölçütlerle kurumsal performans belirlenmektedir (Aydın ve Demir, 2006:53).
Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketi (poliklinik ve yatan hasta)
hastanelerde doldurması ve ulaşılması gereken kitle olan hasta ve hasta yakınları
tarafından doldurulmamaktadır. Yeterli sayıya ulaşamayan yapılan anket sayısı
dönem sonunda çeşitli kimselerce doldurularak tamamlanmaktadır. Kurum
performans ve kalite birimi bu sürecin kurumdaki uygulayıcısıdır. Denetimi İl Sağlık
Müdürlüğü İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü tarafından yapılmaktadır.
Koordinatörlük, anketlerin yapılması, doğru doldurulması, çıkarılan katsayı değeri ve
henüz uygulanmaya başlanan akreditasyon ölçütlerinin hastanede yapılıp
yapılmadığını kontrol etmektedir. Buradan çıkan değer 0-1 arasında değişmektedir.
Kurum çalışmalarıyla aldığı bu katsayı çalışanlarına, kurumun kazancından %0-40
arasında değişen ek ödeme yapılmasını sağlamaktadır. Geriye kalan kazancından
%40-80 arasında değişen oran işletme payına ayrılmaktadır. Yüzde yirmi ise zorunlu
kesinti olarak hazineye gitmektedir (Aydın ve Demir, 2006:53).
Bu yönerge ile yayınlanan Ek-1 toplam 100 maddeden oluşan kalite
geliştirme kriterlerini içermekte olup akreditasyonun bahsedecek olduğumuz 11
maddenin uygulanmasını içermektedir. EK-2 Kurum altyapı ve süreç değerlendirme
ölçütleri arasında yer alan hizmete erişim, bilgi yönetimi, hasta ve çalışan güvenliği,
enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi, tesis yönetimi ve güvenlik gibi başlıklarla
akreditasyonun diğer uygulamalarını oluşturmaktadır.
4.2.1. Akreditasyonun Türkiye’de Uygulanacak Olan Ölçütleri Uluslararası Birleşik Komisyonun birçok kullanılan ölçütü vardır. Sistemin
Türkiye’ye uyarlanması için Sağlık Bakanlığı tarafından açıklanan kriterlerden
bahsedilecektir.
57
4.2.1.1. Bakıma Ulaşım Ve Bakımın Sürekliliği Servis yöneticileri bakımın koordinasyonu ve sürekliliğini destekleyecek
süreçleri tasarlar ve uygular. Organizasyon içinde transferlerin uygunluğunu kriter ve
politikalar yönlendirir. Süreklilik ve koordinasyon hasta bakımının bütün fazlarında
belli olmalıdır.
Bakım aşağıdakiler arasında koordine edilir/düzenlenir (Altman, 2005:2):
• Organizasyon personelinden belli olur
• Acil servisler ve yatan hasta kabulü
• Tanı ve tedavi hizmetleri
• Cerrahi ve cerrahi olmayan hizmetler
• Hasta bakım sorumluluğunu üstlenebilecek nitelikte olan bireyler,
bakımın bütün aşamalarında tanımlanan hasta bakımından sorumludur
• Organizasyon ve diğer bakım uygulamaları örneğin; uzun dönemli
bakımda
Hasta bilgilerinin bakım sunanlar arasında değişimi süreklilik temelli veya
hasta bakım sürecindeki kilit zamanlardadır. Değişim bilgileri olan; hastanın sağlık
durumu, sunulan bakımın bir özeti, hastanın durumundaki gelişmeleri içerir (Altman,
2005:1).
Hastanın kaydı veya hasta bakım bilgisinin bir özeti organizasyondaki bir
başka servis veya birime hasta ile birlikte nakledilir. Nakledilen hastanın kayıtlarında
aşağıdakiler belirtilmelidir (Altman, 2005:1):
• Hastayı almayı kabul eden sağlık bakım organizasyonu
• Nakledilen organizasyonun politikasının gerektirdiği diğer notlar
• Nakil nedenleri
• Nakil ile ilgili özel durumlar
• Nakil sırasında hastanın durumu ve şartlarındaki değişiklikler
Hastanın nakil, sevk veya taburcu süreci nakil ihtiyaçlarını göz önünde
bulundurur. Nakil hastanın ihtiyaçlarına uygun olur (Altman, 2005:2)
58
• Hizmetlere ulaşım
• Süreklilik
• Taburcu etme ve takip
• Hasta transferi
Sağlık Bakanlığı kaliteyi geliştirme ve performans değerlendirme yönergesi
ek-1 kalite geliştirme kriterlerinden hizmete erişim ve hizmetin sürekliliği ilk sekiz
maddede düzenlenmiştir. Bunlardan biri hastanede hasta kabul sürecinin,
tanımlanmış bir düzenlemeye göre uygulanmasıdır. Böylelikle hem yapılacak iş hem
de bunun kaydı sağlanacaktır.
4.2.1.2. Bilgi Yönetimi Bilgi yönetimi önemlidir. Bakım engellerinin giderilmesi bunların başında
gelir. Örneğin; anadili farklı olan birini kendi dilinde bilgilendirmek. Farklı dillerde
bilgi verilmesi yani anlatılması değil hizmeti alan kesim tarafından anlaşılması
gerekir. Hasta ve ailesi anlayabilecekleri dil ve biçimde eğitilir. Organizasyon hasta
ve yakınlarını tedavi sürecinden ve hastalıkları ve hakları konusunda
bilgilendirmelidir. Organizasyon doku ve organların bağışlanmasında seçim yapmayı
destekleyecek bilgileri sağlar. Bilgiler sağlanırken dikkat edilecek noktalar vardır
(Derıck, 2005:1):
• Hastalardan alınan bilgiler gizli tutulmalı, kayıp ve kötü kullanımlara
karşı korunmalıdır.
• (Laboratuar) Teçhizatın düzenli olarak bakımı yapılır, ….. ve bu
faaliyetler için uygun kayıtlar korunur
• Radyoloji sonuçları organizasyon tarafından tanımlanan zamanda
verilir
• (Görüntüleme) Teçhizatın düzenli olarak bakımı yapılır, ….. ve bu
faaliyetler için uygun kayıtlar korunur
Organizasyon bilgi yönetim sistemleri enfeksiyon kontrol programlarını
destekler. Otomasyon sistemi yeterli gelmezse gerekli verilere ulaşılamaz (Derıck,
2005:1). Veri olmadan yapılan yanlışlar için önlem alınamaz. Örneğin; hasta
59
dosyalarını arşivlemek önemlidir. Hastaneye her gelişinde toplanıp biriktirilerek
hasta daha sonra geldiğinde verilere ulaşılabilmelidir.
4.2.1.3. Çalışanların Nitelikleri Ve Eğitimleri Organizasyon yöneticileri, tüm personel için gerekli eğitim, beceri, bilgi ve
diğer gereksinimleri tanımlar. Ayrıca işe alma, değerlendirme ve atama prosedürleri
ile kuruluşun tanımladığı diğer prosedürleri tasarlar ve uygular. Organizasyonda
personelin bilgi ve becerilerinin hasta ihtiyaçlarına uygunluğunu sağlamak amacıyla
tanımlanmış bir süreç kullanır. Organizasyon için kadro planlaması, klinik ve idari
yöneticilerin işbirliği ile geliştirilir ve kadro sayısı, türü ve nitelikleri tanımlanır.
Tüm personel kadroya atandığında organizasyona ve yapacağı işe ilişkin
sorumluluklarla ilgili eğitim alır. Her personel bilgi ve becerisini korumak ve
geliştirmek için sürekli olarak hizmet içi eğitim ve diğer eğitim, öğretimleri almalıdır
(Fruth, 2005:6).
Personelden yer değişikliği yapan yada kuruma yeni katılan yeterli olup
olmadıklarının değerlendirilmesi gerekir. Yoğun bakım, ameliyathane gibi özel
eğitim gerektiren yerlerde çalıştırılmak istenenlerin eğitim almalarının sağlanması
gibi. İşe uyumları ve periyodik eğitimlerine(personelin bilgi becerisini geliştirmek
amacıyla) önem verilmelidir. Eğitim verilirken tarif edilen grup ise; tıbbi personel,
hemşireler, diğer sağlık çalışanlarıdır.
4.2.1.4. Enfeksiyonların Kontrolü Ve Önlenmesi Enfeksiyonların kontrolü hastalarda ve sağlık çalışanlarında hastane
enfeksiyonlarının risklerini azaltmak için koordineli bir program tasarlamak ve
yürürlüğe koymakla başlar. Kuruluş EÖK (Enfeksiyon Önleme Komitesi)
programının odağını belirler. Bunun için komite öncelikle yapılması gerekenler
(Sağlık Bakanlığı, 2005:3);
• Kuruluşa uygun olan enfeksiyonları ele alır
• Solunum yolu
• İdrar yolu
• Damar içi invaziv cihazlar
60
• Cerrahi yaralar
• Zorunlu göstergelerin ötesine gidilmek için çabalanmalıdır.
Enfeksiyon riski ile ilişkili işlemleri ve süreçleri belirler ve enfeksiyon riskini
azaltmak için stratejiler yürütür. Enfeksiyon riski oluşturacak alanlar öncelikle
belirlenmelidir. Bunlardan en önemlileri aşağıdadır (Fruth, 2005:5):
• Ekipman
• Çamaşır
• Zararlı atıkların uzaklaştırılması
• Gıda hazırlanması
• Kesici ve iğnelerin uzaklaştırılması
• Bulaşıcı hastalıkları olan hastaların ayrılması
• Morg ve ölüm sonrası alanın organizasyonu
• Mühendislik kontrolleri
Tayin edilmiş bir kişi veya grup kuruluştaki enfeksiyon kontrol faaliyetlerini
izler ve koordine eder. Bu sırada kuruluştaki tüm personel ekip oluşturmalıdır.
Hastane enfeksiyonlarının ne olduğu tanımlanmalı diğer hastalıklardan ayrımı
yapılmalıdır. Ulaşılan bilgiler hızla iletilmelidir.
Enfeksiyon kontrolü faaliyetlerinin koordinasyonu tıp, hemşire ve uygun olan
diğerlerini kapsar. Mevcut bilimsel bilgi, kabul edilmiş uygulama kılavuzları ve
uygulanabilir yasa ve düzenlemelere dayalıdır.
• Sonuçlar yazılı süreçlere ve uygulamaya yansır
• Yönetim sistemleri EÖK programını destekler
Süreç tüm kalite iyileştirme ve hasta güvenliği programı içine entegredir.
Enfeksiyon kontrol uygulamaları hakkında eğitimler personele, doktorlara, hastalara,
uygun olduğunda aile ve diğer bakıcılara verilir (Fruth, 2005:7).
61
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar
Enfeksiyon kontrolü ve önlenmesi ile ilgili Türkiye’de son birkaç yıldır çeşitli
yasal düzenlemeler yapılmıştır. Hastanede yatan hastaların karşılaştıkları hastane
enfeksiyonlarının tespiti ve yokedilmesi amaçlar arasındadır. Enfeksiyonun hastane
enfeksiyonu olup olmadığının tespiti iyi bir gözlem ve veri kaydıyla olabilmektedir.
Ayrıca sürveyans denilen, bir toplulukta bir hastalığın oluşma riskini artıran ve
azaltan koşulların görülüşü ve sıklığını belirlemeye yönelik olarak sistematik, aktif
ve sürekli olarak yapılan gözlemler olarak tanımlanan durum ciddi takip
gerektirmektedir (Dicle Üniversitesi, 2007). Sürveyans çalışmasının ardından
enfeksiyon yapıcı etkenler araştırılabilecek ve önlem alınabilecektir. Henüz
hastanelerde bu süreç takibinin iyi yapılamadığı gözlenmektedir.
Enfeksiyon komitesinin hastanelerde bir diğer amacı personeli koruyucu
faaliyetlerdir. Bulaşıcı hastalıklara karşı mücadele edebilmek için personelin mevcut
bulaşıcı hastalıklarının tespiti, takibi, oluşmasını önlemek için çeşitli aşıların
yapılması (hepatit, grip) bulunmaktadır. Ülkemizde iller ve hastaneler arasında
uygulama farklılıkları bulunmakta, olup her kurum enfeksiyon kontrolü aşamasının
farklı basamakların bulunabilmektedirler.
Hastanelerde en çok üzerine düşülen ve alışkanlık haline getirilmeye çalışılan
konu hastane atıklarının ayrılmasıdır. Pek çok hastanede artık çeşitli renklerde çöp
torbalarıyla tıbbi, geri dönüştürülebilen (cam, kağıt) ve evsel atık ayrılmaktadır.
Buraya kadar her şey iyi görünmektedir. Ayrıştırılan bu atıklar toplandıktan sonra
ihalesi çoğu zaman yerel yönetimlere verilen araçlarca aynı çöplüğe taşınmaktadır.
Bu uygulama ile çöpler hastaneden uzaklaştırılmakta fakat ne geri
dönüştürülebilenler gerekli yerlere iletilmekte nede tıbbi atıklar çevre için zararsız
hale getirilerek doğaya bırakılmaktadır.
Bir diğer sorun hastanın hastaneden çıktıktan sonra takibidir. Cerrahi
müdahaleler dışında hastaneden taburcu olan hastanın bir hastane enfeksiyonu
geçirip geçirmediğini kontrol edebilecek bir mekanizma geliştirilememektedir. Bu
durum hastane enfeksiyonlarını araştırmanın hastanın hastanede yatış süresi ile bağlı
kılmaktadır. Örneğin diyalize giren hasta hepatit, HIV gibi bulaşıcı hastalıklara
yakalanabilmekte, daha sonra tesadüfen bunu öğrenebilmektedir.
62
4.2.1.5. Hasta ve Yakınlarının Eğitimi Hastalar ve yakınları sağlık ekibi tarafından bilgilendirilerek bakımlarına
katılmaları sağlanır. Eğitimde, doğrudan bakımından, terapisine, terapisinden taburcu
işlemlerine kadar hastanede kaldığı süreç içerisinde planlanarak yapılır. Personele
öğrenmeyi etkileyen bileşenler hakkında bilgi verilir. Bu bileşenler; öğrenme
tercihleri, dinsel ve kültürel değerler, okuma ve dil becerileri, uygun zamanlama,
hasta yakınlarının katılımı gibi (Fruth, 2005:8)…Hastalar ve yakınları, bakım
kararları ile bakım süreçlerine katılma ve onay formları hakkında bilgilendirilmelidir.
Yapılan eğitimler taburcu sonrası sürecide kapsamalıdır.
Bakım sürecinde ve sonrasında, ilaçların ve tıbbi cihazların güvenli
kullanımı, ilaç ve yiyecekler arasındaki olası etkileşimler, beslenme kılavuzları ve
rehabilitasyon teknikleri hakkında da hasta bilgilendirilir.
4.2.1.6. Hasta ve Yakınlarının Hakları Hasta hakları çağımızda insan haklan anlayışının, felsefesinin ve söyleminin
bir uzantısıdır. İnsan hakları beyannamesinin ilk maddesi yaşama hakkı. Bu hak
olmadan insan hakları beyannamesinde yer alan onurlu yaşamak, bireysel mutluluğu
aramak, mal-mülk edinmek, kimlik sahibi olmak vb. haklardan söz etmek mümkün
değildir. Yaşama hakkı ilk madde olarak hepsinin önünde gelmektedir.
Her hasta kendine özgüdür prensibiyle, her hastanın kültürel, psikolojik ve
manevi değerlerinin anlaşılması ve korunması için sistem oluşturulmalıdır. Hasta
bakım sonuçları iyileştirilirken; hasta ve yakınları, karar alıcıların bakım kararlarına
ve süreçlerine katılabilmeli, bu esnada hizmet sağlayıcılar kültürel beklentilerini
anlamaya çalışmalıdır. Hastalar, yakınları ve karar alıcılar sağlık bakım hizmetlerinin
onların kişisel değerleri temelinde olduğunu anlamalıdır. Hastaların inançları ve
değerlerini anlamaları ve dikkat etmeleri konusunda personele eğitim verilmelidir.
Hasta mahremiyetini koruyan düzenlemeler oluşturulmalıdır. Bireysel itibarın
korunmasında hasta bakımı beklentilerinin aydınlatılması, önceden tanımlanması
hizmetin içeriğini zenginleştirmektedir.
Hasta hakları konusunda personelin eğitimi, organizasyonun etik çerçevesinin
çizilmesi, hastaların haklarından haberdar edilmesi, hasta bakımına uygunsa hasta
63
yakınlarının dahil edilmesi, sonuçta bilgilendirilmiş onam alımı gerekir. Süreç hasta
haklarının belirlenmesi, korunması, iyileştirilmesi şeklinde yapılmaktadır.
Hasta haklarında eylem (Fruth, 2005:9):
• Ülkelerin kanun ve düzenlemelerine dayalı
• Ülkeler tarafından insan hakları üzerine onaylanmış uluslar arası toplantı,
anlaşma ve paktlara dayalı olarak yapılmalıdır.
Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar
Ağustos 1998’de hasta hakları yönetmeliği ülkemizdeki sağlık kurumlarında
uygulanmaya başlanmıştır. 100 Yatak kapasitesini geçen yerlerde hasta hakları
birimi kurulmasını düzenlemiştir. Hasta hakları biriminin görevleri arasında durum
acilse aynı gün durumu hastane idaresine bildirmek, personel ile ilgili sorunları bilgi
isteme formunu doldurarak iki gün içinde cevabını takip etmek, yerinde çözülen
sorunlar için yerinde çözülen sorunlar defterine kaydederek, başvurunun
yapılmasından sonra 24 saat içinde internet üzerinden veri girişini yapmakla
sorumludur. Bu veri girişi hasta ve yakınlarının başvurularını ve bunun sonuçlarını
internetten takip etmelerini, gerekirse hasta hakları biriminin gereken işlemleri
yapmamaları üzerine hasta hakları il koordinatörlüğüne giderek şikayetin iletilip
iletilmediğini kontrol etmelerini sağlamaktadır (İstanbul Tabip Odası, 2007).
Bilgisayar kullanmayı ve sağlık müdürlüğünün koordinatörlük görevinin olduğunu
bilmeyen, hasta hakları birimi tarafından da yeterince aydınlatılmazsa da hasta ve
hasta yakınlarının başvurusunu takip etmesi ne kadar beklenebilir. İş burada görevini
layıkıyla yapan hasta hakları birimlerine düşmektedir.
Hasta hakları kurulu üyeleri; başkan (kamu hastanelerinde hastanenin kalite
hizmetlerinden sorumlu baştabip yardımcısı), hasta hakları birim sorumlusu,
hakkında başvuruda bulunulan personelin birim sorumlusu, hasta hakları konusunda
faaliyet gösteren sivil toplum kuruluşu temsilcisi, varsa hastanın avukatı (hastayı
temsil ettiğine dair vekaletin bulunması gerekir), ayrıca hasta veya yakını isterlerse
kurula girerek kurul üyelerini konu hakkında bilgilendirebilirler, sendika temsilcisi
(4688 sayılı kamu sendikaları kanununa göre kurumda yetki almış), valiliğin
belirleyeceği bir vatandaş (kendisi ve yakınlarının Sağlık Bakanlığına bağlı
64
kurumlarla ticari ilişkisi olmayan, sağlık hizmetleri veya sosyal hizmetler alanında
temayüz etmiş, 65 yaşını geçmemiş, kurula sürekli olarak katılmasını engelleyecek
kronik bir rahatsızlığı olmayan, gönüllü bir kişi ), il genel meclisi üyeleri arasından
vali tarafından seçilecek bir üyeden oluşur. Kurul gelen başvuruları 15 gün içinde
değerlendirerek sonuçlandırmak zorundadır (İstanbul Tabip Odası, 2007). Sayılan
kimselerin hepsi hastanede bulunmamakta, haberdar edilerek toplantıya
katılmaktadırlar. Uygulamada toplantıların yapılmadığı çeşitli şekillerde alınan
kararların daha sonra bu kişilere imzalatıldığına rastlanılmaktadır. Yapılan kurul
toplantılarında memur aleyhine alınan kararlara fazlaca rastlanmamaktadır.
4.2.1.7. Hastaların Bakımı Bir sağlık kuruluşunun birincil amacı hastaların bakımıdır. İçerisinde hedefler
içerir; uygun bakım ve bunu yaparken her bir hastanın eşsiz ihtiyaçlarını
karşılamaktır. Bu hedefleri karşılamak için kuruluş, yüksek düzeyde bir planlama ve
koordinasyona sahip olmalıdır. Her bir hastaya bakımın planlanması ve verilmesidir.
Bakım sürecinde; bakımın sonuçlarını bilmek için hastanın izlenmesi,
gerektiğinde bakımın değiştirilmesi, bakımın tamamlanması, takibin planlanması,
politika ve prosedürler ve kanun ve yönetmelikler tüm hastaların tekdüze bakımını
yönlendirir. Benzer bakım birden fazla ortamda sağlandığında sunum tekdüzedir.
Ayrıca, klinik ve idari liderler birlikte çalıştığı süreç, dinamiktir ve çok sayıda
sunucuyu içerir (Dennis, 2003:137).
Klinik uygulama kılavuzları hastaya verilen bakımın bütünleştirilmesi ve
koordine edilmesi için iyi bir yöntemdir. Mevcut olduğunda ve kuruluş tarafından
benimsendiğinde, hastanın klinik bakımının yönlendirilmesi için kullanılır (Fruth,
2005:10). Klinik izlem yolları, mevcut olduğunda ve kuruluş tarafından
benimsendiğinde, hastanın klinik bakım süreçlerinin yönlendirilmesi için kullanılır.
Hastalara bakımın planlanması, sunulması ve bakımın sonuçlarının izlenmesi,
yüksek riskli hastaların bakımı ve yüksek riskli hizmetin sağlanması, anestezi
bakımı, cerrahi bakımı, ilaç kullanımı, besin ve beslenme tedavisi, ağrı tedavisi ve
yaşam sonu bakımı…gibi.
65
4.2.1.8. Hastaların Değerlendirilmesi Etkin bir hasta değerlendirme süreci koşullar değişse bile hastanın acil ve
süregelen tedavi ihtiyaçları hakkında kararlar alma ile sonuçlanır. Pek çok
uygulamada yer alan ve üç temel süreçten meydana gelen devamlı, dinamik bir
süreçtir: Bilgilerin toplanması (fiziksel, psikolojik, sosyal, sağlık geçmişi), sağlık
bakım ihtiyaçlarının belirlenmesi, bilgilerin analiz edilmesi ve belirlenmiş
ihtiyaçların karşılanması amacıyla bir plan geliştirilmesidir (Dennis, 2003:142).
Hasta değerlendirme hastanın koşulları, yaşı, sağlık ihtiyaçları, tercihleri göz
önünde bulundurulduğunda uygundur. Ancak etkili bir sonuç bir çok sorumlu sağlık
profesyoneli bir arada çalıştığında olur. Hasta değerlendirme süreci (Derick, 2005:5):
• Başlangıç değerlendirmesi
1. Kapsam, içerik, uygulamalar, zaman çerçevesi, belgelendirme,
yeterlilik ve istikrar
2. Özel popülasyonlar
• Yeniden değerlendirmeler
• Laboratuar değerlendirmeleri
1. Güncel teşhisler
2. Tehlikeli materyaller
• Teşhis radyolojisi
• Disiplinler arası işbirliği
• Hasta ihtiyaçlarını önceliklerine göre sıraya koyma.
Kısaca özetlersek; hastanın fiziksel, psikolojik, sosyal durumu ve sağlık
öyküsü hakkında bilgi ve veri toplanması, hastanın sağlık bakım ihtiyaçlarının
belirlenmesi ve ihtiyaçları için uygun bakım planı yapılması, laboratuar ve radyoloji
servislerinin bölgesel ve ulusal standartlara, kanun ve mevzuata uygun olması
sayılabilmektedir (Dennis, 2003:145).
66
4.2.1.9. Kalite İyileştirme ve Hasta Güvenliği Dinamik olan bu yönetim süreci sistem uygulandıkça tekrarlanabilen, aynı
zamanda daha iyisini yapmak için kendini değerlendirme fırsatıdır. Bunun için;
• Klinik ve idari süreçleri iyi tasarlamak
• Değişiklikleri yürütmek ve sürdürmek
• Kalitenin izlenmesi için veri toplamak
• İzlenen verinin analizi
• İyileştirme süreçleri gerekmektedir (Akgün, 2007:5).
Hasta kimliğinin doğru iletilmesi, tıbbi girişimleri doğru kimseye, doğru
kişiye, doğru şekilde uygulanması hasta güvenliğinin hedefleridir (Akgün. 2007:6).
Bunun için düzenlenen epikriz raporları alışkanlık haline getirilmelidir.
4.2.1.10. Tesis Yönetimi Ve Güvenlik Aklımıza gelen kavramlar; güvenlik, emniyet, zararlı maddeler, acil
durumlar, yangın emniyeti, tıbbi ekipman, kullanım sistemleri vs. Etkin yönetim;
planlama, eğitim ve izlemeyi kapsamalıdır. Bunun için (Fruth,2005:8):
• Yöneticiler klinik hizmetlerin ihtiyaç duyduğu güvenli ve etkin desteğin
sağlanmasında; yer, ekipman ve kaynakları planlar.
• Tüm personel tesis hakkındaki risklerin nasıl azaltılacağı ve mevcut risk
durumlarının nasıl izleneceği ve raporlanacağı konusunda eğitilir.
• Performans kriterleri önemli sistemleri izleme ve ihtiyaç duyulan
düzenlemeleri belirlemek için kullanılır.
• Temel süreçler
1. Güvenlik
2. Emniyet
3. Tehlikeli materyaller
4. Acil durumlar
5. Yangın güvenliği
67
6. Tıbbi ekipman yönetimi
7. Destek sistemleri yönetimi ve
8. Eğitim’dir.
Güvenlikte amaç; hasta, hastane çalışanları ve hasta yakınlarını fiziki ve
psikolojik olarak etkileyecek olumlu bir ortam yaratarak güvenliği sağlamaktır
(Yıldırım, 2005:3)
4.2.1.11. Yönetişim, Yöneticilik, Yönlendirme Yönetişim; Çalışanların kendilerinin kullanacağı standartların, oluşturulurken
sürece dahil edilmeleridir (Sağlık Bakanlığı, 2006). Son zamanlarda içerisine hasta
hakları yönünden güvenliğin sağlanması da eklenilmektedir.
• Kurumun üst yönetimi
• Kurumun yöneticiliği
• Departman ve servislerin yönetimi başlıkları altında kullanılan
sağlık akreditasyon standartları hastanelerin ve diğer sağlık
bakım tesislerinin akreditasyonunda kullanılmaktadır (Sağlık
Bakanlığı Spgk, 2006).
4.2.2. Joint Commission International Uluslararası Akreditasyon Programı
Dünyadaki en büyük akreditör (<20.000 sağlık kuruluşu) şu an JCAHO’dur
(Gökmen, 2005:122). Hastanelerde akreditasyon sistemi hasta odaklı olarak hastalara
yönelik sağlık hizmeti sunumunun kalitesine katkı sağlayacak; sağlık sisteminde
sürekli kalite gelişimini teşvik edecek; net standartların sağlanması temelinde
hastanelerin objektif, sistematik değerlendirilmesini sağlayacak; hastalar için sağlık
hizmetleri çapında tutarlılık ve hakkaniyet yaratacaktır (Özalp vd., 2000:8). Dünyada
akreditasyon ve kalite geliştirmeye olan ilginin artmasına bağlı olarak, Joint
Commission 1999 yılında uluslar arası akreditasyon programını hazırladı. JCI
akreditasyon standartları, uluslar arası fikir birliğine varılmış ve tek bir biçim
verilmiş, hastanelerin yapısal durumlarında, proseslerinde ve çıktılarında başarılabilir
beklentilere bağlı olarak geliştirilmiştir. Akreditasyon prosesi, ülkeye özel yasal,
kültürel ve dini faktörleri uyumlu hale getirmek için dizayn edilmiştir.
68
Uluslar arası uygulanabilirliğinin temini için, JCI standartları 16 üyeli uluslar
arası görev gücü tarafından geliştirilmiştir. Bu ekip 6 majör bölgeyi temsil ediyor:
Batı Avrupa, Orta Doğu, Latin ve Merkez Amerika, Asya ve Pasifik Bölge, Kuzey
Amerika, Afrika ve Doğu Avrupa ve Afrika’dır (Özalp vd., 2000:9). 2007 Yılı
itibariyle Türkiye’de sekiz adet özel sağlık kuruluşu akredite olmuştur. Kamuya ait
akredite olmuş sağlık kurumu yoktur (EK-2).
Uluslararası Birleşik Komisyonu (JCI) akreditasyonu, dünya çapında sağlık
hizmetlerinde standartlara dayalı değerlendirme için giderek büyüyen bir talebe yanıt
olarak tasarlanmış yeni bir inisiyatiftir. Bu inisiyatifin amacı uluslar arası topluma
sağlık hizmetleri kuruluşlarının değerlendirilmesi için standartlara dayalı objektif bir
süreci sunmaktır. Bu programın hedefi, uluslar arası konsensüs standart ve
göstergeleri uygulayarak sağlık hizmeti kuruluşlarında sürekli, kalıcı bir iyileşmenin
uyarılmasıdır. Akreditasyon hizmetleri, yerel ihtiyaçlara uyarlanabilir uluslar arası
bir standartlar çerçevesine dayalıdır.
JCI Akreditasyon Programı sağlık hizmeti veren organizasyonlara kamu
sağlık kurumlarına sağlık bakanlıklarına ve diğerlerine, ülkelerinde hasta bakım
kalitesini incelemelerine geliştirmelerine ve bunu göstermelerine yardımcı olur
(Sağlık Bakanlığı Spgk, 2006).
4.2.3. Akreditasyonun Yararları Nelerdir? Akreditasyon programlarının hedefleri arasında şunlardan herhangi biri yer
alabilir: toplum sağlığının güven altına alınması, kalitenin idamesi veya
geliştirilmesi, sisteme giriş kurallarının oluşturulması, yeni kuruluşların izlenmesi,
ulusal halk sağlığı sorunlarının ele alınması ve dayanak noktası olacak mükemmel
örneklerin tanımlanmasıdır. Ruhsatlandırma kavramının ötesine geçerek, sağlığa özel
standartların kullanılması amacıyla hasta odaklı, yönetimsel odaklı ve çalışanlar
odaklı ulusal sağlık standartlarının geliştirilmesi Sağlık Dönüşüm Programı
kapsamında yer almaktadır (Gökmen, 2005:121). Buna bağlı olarak:
• Hastanelerin sınıflandırılması
• Hastanelerin yeniden yönetimlerinin güçlendirilmesi
69
• Veri toplama gerekliliğinin oluşması, analizi (yazılı kültüre geçiş)
yeniden oluşturulması
• Sağlık çalışanları ve yönetimlerinin kültür değişimlerinin sonuçlarını
artırma
• Politika belirleyicilerin daha sağlıklı verilere ulaşması
• Güvenilirlik, kalite, verimlilik kapasitesinin artması
• Bakım kalite ve güvenilirliğin görünür ve bilinir hale gelmesi
• Performansın tartışılması
• Tıbbi hata bakım sisteminin kurulması
• Maliyet/kalite analizlerinin merkeze oturması ana amaçları
oluşturmaktadır.
Akreditasyon, bir kurumun hasta bakım kalitesini sağlaması, güvenli bir
çevre temin etmesi, hastalar ve personele yönelik riskleri azaltmak için sürekli olarak
çalışması yönünde gözle görülür bir taahhüt sağlamaktadır. Akreditasyon, etkili bir
kalite değerlendirme ve yönetim aracı olarak dünya çapında önem kazanmıştır
(Gökmen, 2005:122).
• Bakım kalitesi ve hasta güvenliği adına ulaştığımız düzeyi görünür ve
bilinir kılma
• Sistem alt yapısı güçlü olan kalite sistemleri üzerine JCI (Joint
Commission International) standartlarının kolaylıkla entegre edilebilir
olması
• Sağlık sisteminin mümkün olan en yüksek standartları karşıladığının
gösterebilmesi
• JCI’ın uluslar arası alanda tanınır olması sağlık hizmetleri
kuruluşlarına yönelik standartları karşılamada yüksek başarı hedefleri
koyarak sağlık hizmetlerinin kalitesini geliştirmektedir.
• Sağlık hizmetlerinin entegrasyonu ile yönetimini stimule etmek ve
geliştirmek
70
• Seçilmiş yapı, süreç ve sonuç standartlarını veya kriterlerini
karşılayabilmek için sağlık hizmetleri kuruluşlarının mukayeseli
veritabanını oluşturmak
• Hizmetlerin artan verimliliği ve etkililiği üzerine odaklanarak sağlık
hizmetleri maliyetlerini azaltmak
• Sağlık hizmetleri kuruluşlarına, yöneticilerine ve sağlık çalışanlarına;
sağlık hizmetlerinde kalite geliştirme stratejileri ve “en iyi
uygulamalar” konusunda eğitim ve danışmanlık sağlamak
• Halkın, sağlık hizmetlerinin kalitesine olan güveni sağlamlaştırarak
hastalar ve personelle ilgili olarak yaralanma ve enfeksiyonlara bağlı
riskleri azaltmak.
RUHSATLANDIRMA AKREDİTASYON
* Minimum * Optimum * Zorunlu * Gönüllü * Devlet *Bağımsız kuruluşlar * Fiziksel yapı, tıbbi cihaz, personel
* Süreçler, organizasyonel yapı, hizmet kalitesi (Bal, 2005:122)
Akreditasyon tabloda da gösterildiği gibi herhangi bir ruhsat alma süreciyle
ilgisi olmayan kurumu sürekli gelişmelerle zinde tutan bir sistemdir. Fiziki anlamda
görüneni değil görünmeyeni ve hizmetin kalitesini artıran kriterleri sorgulamaktadır.
71
BEŞİNCİ BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERİLER
1980 Sonrası hükümetlerin yeni liberal uygulamaları sonucunda sağlık
hizmetleri çeşitli politikalarla özel sektöre terk edilmeye başlanmıştır. Özel sektöre
yapılan teşviklerle her geçen gün özel sağlık kuruluşlarının sayısı artmaya devam
etmektedir. Hastanelerde başlangıçta sadece temizlik hizmetleri ihaleyle dışardan
satın alınırken, şimdilerde mutfak, bilgi işlem, ameliyathane, sterilizasyon gibi
hizmetlerde satın alınmaya başlanılmıştır.
Refah toplumu anlayışı çerçevesinde işveren yada kamunun özel sektör
anlayışında kurumların mali yönden kendi ayakları üzerinde kalması zorunluluğunda
yöneticiler çok kazanmak için, çok hasta gelmesi; çok hasta gelmesi için beğenilmesi
gerekliliğini yapacaklardır. Devlet desteği her geçen gün çekilen sağlık kurumları
için, başka çıkar yolda yoktur. Hastane için müşterisi olan hastaların verilen hizmeti
beğenmesinin önemi gün geçtikçe artmış ve artmaktadır. Müşteri memnuniyetinin
zorunluluk olmasının nedenleri şunlardır:
• Sağlık kurumlarının mali yönden güçlü olabilmeleri kalite
standartlarını yerine getirmesine bağlanmıştır. Kalite standartlarını
yerine getirip getirmediği ise hasta ve yakınlarının memnuniyetiyle
ölçülmektedir. Başvuran hastaların sayısı da diğer kazanç nedenidir.
• Sağlık çalışanlarının ücretleri içerisindeki döner sermaye ek ödeme
oranlarının her geçen gün artırılarak bu gün önemli bir payı
bulmasıdır.
• Özel sağlık kuruluşlarından yararlanıldığında sosyal güvenlik
sistemlerinin bu hizmetleri ödemesinin önü açılarak rekabet ortamı
oluşturulmaktadır.
• Kalite ölçütlerine uyarak; bir yandan gelirinden daha fazla
faydalanabilecekken diğer yandan kaliteli olmakla diğer sağlık
kurumları ile rekabet edebilecektir.
72
Kaliteli bir kuruluş uluslar arası işletmelerin olduğu, sınırların kalktığı
günümüz rekabet koşullarında kalmayı başaracaktır. Rekabet artık bulunulan şehir
veya ülke ile sınırlı değildir. Ertelenebilen sağlık ihtiyaçları olan göz, prostat
ameliyatları için daha çok büyük şehirlerde bulunan çeşitli özel sağlık kurumları
vardır. Bu sağlık kurumlarının gerek ülkemizde gerekse yurtdışında şubeleri
bulunmaktadır. İnsanlar tüp bebek merkezi için ülkenin bir ucundan diğer ucuna
bazen de başka ülkelere gidebilmektedirler. Sağlık hizmetleri de diğer mal ve
hizmetler gibi küreselleşmektedir.
İnsanlar sağlık hizmeti alırken artık hizmeti veren kuruluşu seçebilmektedir
ve bütün yarışta bundan kaynaklanmaktadır. Küresel pazarlarda sağlık hizmeti
sunucuları kendilerini pazarlama imkanı bulmuşlardır. Mal veya hizmet tüketenler
artık gelişen iletişim teknolojileriyle dünyada ki gelişmeleri kendileri içinde ister
boyuta gelmişlerdir.
Kalite belgelendirme sistemleriyle kurumlarda müşteriye verilen hizmetin
yine müşteri tarafından değerlendirilmesi süreci sağlanmaya çalışılmıştır. Geri
dönüşümün oluşturulmaya çalışıldığı dilek ve şikayet kutuları araç olarak
kullanılmaktadır. Ancak iletilen şikayet ve öneriler tanımlanan dinamizmle
yapılamamaktadır. Nedeni ise, kalite sistemleri azaltmaya çalışsa da, bürokratik
sürecin hala çalışanlarca uygulanmasıdır. Uygulanamadığı tek yer zamanın uygulama
yönetmeliklerinde özellikle belirtildiği hasta hakları birimidir.
En çok önem verilen müşteri odaklılık ilkesinin de sağlık çalışanları
tarafından gereken yere getirilemediği görülmüştür. Tercih ederken göz önünde
bulundurdukları nedenler arasında kurumun kalite sistem belgesi olmamaktadır.
Çalıştıkları kurumun belge alması için çabalayanlar sistemin gereği olan işin
dokümantasyonunu iyi yapmakta ve neticede belgeyi almakta fakat özünde sistemin
fazlaca işlerliği müşteriye yansıtılamamaktadır.Sağlık politikalarında belgelendirme
teşvik edilip, akreditasyon standartlarının uygulanma zorunluluğu getirilse de aslında
ilk yapılacak şey kurumlardaki zihniyeti değiştirmektir. İnsan faktörü kalite sistem
belgesi almış kurumu kalitesiz, almamış bir kurumu ise almış gibi topluma
yansıtabilmektedir.
73
Kalite konusunda kurumların çeşitli yönetim sorunları da bulunmaktadır.
Hastane yönetiminin hekimlik görevini de beraberinde yürütmek zorunda olan
kimselerce değil yöneticilik eğitimi almış kimselerce yürütülmelidir. Böylelikle
kalite faaliyetlerine daha çok zamanını verebilecek liderler bulunabilecektir.
Sağlık kurumları arasında yapılması istenen rekabet ortamının çeşitli
eksiklikleri mevcuttur. Türkiye de çoğu kamu hastanesi olmakla beraber artık sosyal
güvencelerin özel sektördeki hizmetleri ödeyebilmesinden sağlık müşterisi olan
hastalar daha fazla seçenek bulabilmişlerdir. Çoğu il veya ilçede yalnızca kamuya
bağlı sağlık kurumları olması, özel sağlık kurumlarının bulunması halinde bütün
uzmanlık dallarını içinde barındıramaması hastaların kamu kurumlarına müracaat
etmelerine neden olmaktadır. Böylelikle rekabet istenen boyutta oluşmamakta,
müşteri kaybetme korkusu da yaşanmamaktadır. Sonuç olarak; insanlar beğenmese
de aynı kuruma gitmek zorunda kalmaktadır.
Şüphesiz ki tüm alanlarda olduğu gibi sağlıkta da kaliteli hizmet anlayışının
belgelenmesi önemlidir. Kamuya ait sağlık kurumları dışında başvuracak sağlık
merkezleri olmadığından belgeli ve belgesiz kurum arasında kişilerin seçme olanağı
bulunmamaktadır. Şimdilik sadece kurumların kendileri ve Sağlık Bakanlığı için bu
durum önem arz etmektedir.
ISO gibi esas olarak sanayi kuruluşlarına göre düzenlenmiş kalite sistemleri,
sağlık alanına uyarlandığı zaman, sağlık hizmeti üretim ve sunum süreçlerinin
tamamını kapsayamamakta ve çeşitli eksiklikler görülmektedir. Bu nedenle tıbbi
süreçlerin iyileştirilmesinin sağlanmasında ve sonuçların kalitesinin kontrol
edilmesinde yeterli değildir. Nitekim kurumlardan bu belgeyi alanların uygulamada
bir çok sorun yaşadığı aşikardır. Önemli olan belgeyi almak için yapılmamış işlerin
dahi yapılmış gösterildiği dokümanların hazır bulunması değil bilgi, hizmetiçi eğitim
ve tarif edilen işlerin gerçekten yapılması neticesinde kalite düzeyinin artırılmasıdır.
Hastaneler arasında en yaygın olarak uygulanmış kalite belgelendirme
sistemi, ISO 9000’in gerektirdiği standartları eksiksiz olarak yerine getirmek ve
böylelikle hizmeti daha nitelikli seviyelere taşımak önemlidir. Belgelendirme
müşterilerin olmasını arzuladığı nitelik değildir. Beklentileri kaliteli sağlık
hizmetidir. Hasta ve yakınlarının arzuladığı; misyon ve vizyonlarına yansıttıkları
74
kaliteli hizmet anlayışının yansıdığı, etkin, etkili, hasta haklarına saygılı, şeffaf, hasta
ve yakınlarını önemsediği her haliyle görülebilen sağlık hizmetidir.
Kalite belgelendirme sistemlerinin örgüte sürekli iyi yönde bir yenilik ve
değişiklik getirmesi beklenir. Belli periyotlarla yapılan denetimler, yöneticilere
sorunun nereden kaynaklandığını söyleyecek ve değişime ivme kazandıracaklardır.
ISO 9000’in yılda iki kez yapmakla yükümlü tuttuğu yönetimi gözden geçirme
toplantısının amacıda tam budur. Yöneticilere yapacakları konusunda önceliklerin
belirlenmesinde rehberlik etmektir. Böylece kurumlar eksiklerini görerek güncel
teknolojiye, değişen hizmet anlayışına, yükselen insan haklarına uyum
sağlayabileceklerdir. ISO 9000’in gereklerinden olan yönetimi gözden geçirme
toplantısı (YGG) yapılmalı sorunların üzerine gidilmelidir. Tüm çalışanların
katılmadığı ve çoğu zaman yapılmayan hizmetiçi eğitimlere özen gösterilmelidir.
Belgelendirme için sistemi uygulayıcıların dürüst, yaptıkları işin önemine
varmış ve bu konunun gerektirdiği samimiyete ulaşmış olmasıdır. Denetleyenlerin
ise bu belgeyi yalnız hak eden kurumlara vermeleri ve gerektiğinde askıya alma
cesaretini gösterebilmeleridir. Kalite birimi anketörlük eğitimi almış kimselerden
oluşturulmalı yada birime seçilmenin arkasından bu eğitim verilmelidir.
Diğer yandan gelen JCI akreditasyon standartları hastaneyi bir bütün olarak
ele almakta ve hasta bakım kurallarını bu temel düşünce üzerine inşa etmektedir. Bu
nedenle JCI standartları, sağlık hizmetleri için oluşturulmuştur. Ülkemizde
uygulanmasına başlanılan enfeksiyonların önlenmesi ve hasta hakları gibi önemli
konuları beraberinde getirmiştir.
Hastane enfeksiyonlarının kontrolünde sürveyans takibinin nasıl olacağı,
hastaneden çıktıktan sonra hastanın bir hastane enfeksiyonuna yakalanıp
yakalanmadığının takibinin yapılabilmesi, hastanede ayrılan atıkların çöpte
birleşerek aynı çöplüğe atılması ortak sorunlar olarak görünmektedir.
Enfeksiyonların önlenmesi ve kontrolünde sürveyansa önem verilmelidir.
Hastaneden taburcu olan hastanın hastane enfeksiyonu geçirip geçirmediğinin
kontrolü için hasta takip programı geliştirilmelidir.
Hastane atıklarının ayrıştırılmasının yanında, en azından tıbbi atıkların
çevreye verdiği zararın en aza indirilmesine çalışılmalıdır. Geri dönüştürülebilen
75
atıkların ilçe, il yada bölge bazında kurulacak bir sistemle tekrar kullanıma
kazandırılabilmelidir.
Hastaların hakları, hastane kuralları, hastalığı, tedavi süreci, tedavide
kullanılan malzeme ve yöntemler, hastanın diyeti, taburcu olduktan sonra yapılacak
eğitim için zaman ayrılması önemlidir. Nitelikli bir sağlık hizmeti alan bireyin
iyileşmesinin daha çabuk olması, hastane enfeksiyonlarına yakalanmaması ve tekrar
aynı tedavi sürecinden geçmemesi sağlık harcamalarını azaltacaktır.
Çağımızın yükselen değerleri arasında birey ve birey hakları gelmektedir.
İnsanlar yapılan malın ve verilen hizmetin en iyisini hak etmektedir. İnsan hakları
beraberinde hasta haklarını ve bunların ciddiyetle uygulanmasını, düzenlenmesini ve
denetimini getirmiştir. Hasta haklarının ve diğer bütün insan haklarının yazılı
metinlerde olması sorunu çözmemektedir. Önemli olan bu birimlerde çalışan
insanların nitelikli olması ve vatandaşın bu haklardan haberdar olup kullanabilme
yeterliliğine ulaşmasıdır.
Görülen o ki aslında yapılan ve yapılmaya çalışan her şey yirmi birinci
yüzyılın hizmet, hizmet yönetimi, çalışan ve müşteri memnuniyetini nasıl artırırız
sorusunun sağlık hizmetleri anlayışına yansımasıdır. Bu değişim yüzyılın değişim
çabasıdır. Güvenlik, hasta hakları, bilgilendirme, enfeksiyon, fiziki şartlar gibi birçok
faktörü içinde barındıran kaliteli sağlık hizmeti alabilmek toplumun refahını
artıracaktır.
76
KAYNAKÇA
Kitaplar
• AKTEL, Mehmet, Küreselleşme ve Türk Kamu Yönetimi, Asil Yayınları,
Ankara Temmuz 2003
• AKYOS, Müfit, Kamu Yönetiminde Toplam Kalite (Bir Olabilirlik Denemesi),
3. Toplam Kalite Yönetimi Kongresi Makale Yarışması Ödül Kazanan
Makaleler(1998 Yılı), Yayın No: TÜSİAD-T/99-1-249, İstanbul Ocak 1999
• ALEMDAR, Esra, Toplam Kalite Yönetimine Geçişte Personelin Eğitimi Ve
Katılımın Sağlanması, Sağlık Yönetiminde Devamlı Kalite İyileştirme
Sempozyumu 17-18 Ekim 1997, Haberal Eğitim Vakfı, Ankara 1997
• ALTAŞ, Hakkı, Hastane İşletmeciliğinde ISO 9000-2000 Omurgalı İnsan
Kaynakları Yönetimi ve Performans Değerlendirme, Hastanelerde Kalite
Deneyimleri, Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürlüğü, Ankara Ağustos
2004
• AYDIN, Sabahattin, DEMİR, Mehmet, Sağlıkta Performans Yönetimi,
Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi, Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme
Başkanlığı, Ankara 2006 http://www.saglik.gov.tr/PYKOG/dosyagoster.aspx?
DIL=1&BELGEANAH=18538&DOSYAISIM=performans.pdf, 26.11.2007
• BEKTAŞ, Mürşide Ayşin, TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Avrupa Topluluğu
Koordinasyon Genel Müdürlüğü Avrupa Birliğinde Akreditasyona İlişkin
Uygulamalar ve Türkiye’de Akreditasyon Sisteminin Oluşturulmasına
Yönelik Çalışmalar, Aydoğdu Ofset, Ankara Mart 1999
• ÇORUH, Mithat, Toplam Kalite Yönetimi, Hastane Uygulamaları Gerekçeler Ve
Güçlükler, Hizmetlerinde Değişen Anlayış Ve Politikalar Sempozyumu, Sağlık
Sektöründe Toplam Kalite Yönetiminin Yeri, Sağlık Yönetimi Haberal Eğitim
Vakfı, Ankara, 11-12 Kasım 1994
77
• DAĞLI, N., AKTÜRK, B.(Hazırlayanlar), Hükümetler ve Programları 1980-
1987, 1983-1987, 1988: Özal Hükümet Programının Okunması, TBMM
Kütüphane ve Tercüme Müdürlüğü, C:3, Yayın No:12, Ankara 1988’den aktaran
Songül SALLAN GÜL, Sosyal Devlet Bitti Yaşasın Piyasa Yeni Liberalizm ve
Muhafazakarlık Kıskacında Refah Devleti, Etik Yayınları, İstanbul Şubat
2004
• DENNIS, S.O’LEARY, Hastaneler İçin Akreditasyon Standartları,
Uluslararası Birleşik Komisyon Yayınları, ABD Ocak 2003
• ERSEN, Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yön. İlişkisi, 2.Baskı,
İstanbul 1997
• KUTLU, Önder, İdari Reform Transferi: Ülkelerin Birbirlerinden Kamu
Politikaları Transfer Etmeleri ve Öğrenmeleri, Kamu Yönetiminde Çağdaş
Yaklaşımlar, Seçkin Yayınları, Ankara 2003
• KOCAELİ TABİP ODASI, Sağlıkta Dönüşüm Programı 2003 Türkiye’sinde
Halka Ve Hekimlere/Sağlık Personeline Ne Getiriyor?, Türk Tabipler Birliği
Yayınları, 2. Baskı, Kocaeli Ekim 2003
• ÖZAY, İl Han, Gün Işığında Yönetim, Alfa Yayınları, İstanbul 1996
• ÖZALP, Sinan, ŞAHİN, Ümit, ÜNLÜOĞLU, İlhami, Sağlık Hizmetlerinde
Kalite ve Eğitim İle İlişkisi, I. Ulusal Sağlık İdaresi Kongresi 2000’li Yıllarda
Sağlık Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21 Mayıs 2000, Minga
Matbaacılık, Ankara 2000
• ÖZDEMİR, Servet, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi” Verimlilik Dergisi
Toplam Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını, 2. Basım, Ankara 1996’dan aktaran
YATKIN, Ahmet, Toplam Kalite Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara, Nisan
2003
• ÖZTÜRK, N.Kemal, COŞKUN, Bekir, Toplam Kalite Yönetimi Ve Devlet:
Yönetsel Reformların Yönü, 3. Toplam Kalite Yönetimi Kongresi Makale
Yarışması Ödül Kazanan Makaleler(1998 Yılı), Yayın No: TÜSİAD-T/99-1-
249, İstanbul, Ocak 1999
78
• SALLAN GÜL, Songül, Sosyal Devlet Bitti Yaşasın Piyasa, Yeni Liberalizm
Ve Refah Devleti Kıskacında Refah Devleti, Etik Yayınları, İstanbul, Şubat
2004
• TOKATLIOĞLU, Mücella, Sağlıkta Kalite Yönetimi, Sağlık Yönetiminde
Devamlı Kalite İyileştirme Sempozyumu 17-18 Ekim 1997, Haberal Eğitim
Vakfı, Ankara 1997
• ÜNLÜ, Serpil, YARICI, Turgut, KÜÇÜKAKSU, Can,
MOLLAMAHMUTOĞLU, Leyla, Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi,
Hastanelerde Kalite Deneyimleri, Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürlüğü,
Ankara, Ağustos 2004
• ÜRETEN Sevinç, Üretim/İşlemler Yönetimi, Stratejik Kararlar Ve Karar
Modelleri, Gazi Kitabevi, Ankara 1998
• YATKIN, Ahmet, Toplam Kalite Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara, Nisan
2003
Makaleler
• AKGEYİK, Tekin, Müşteri Odaklı İnsan Kaynakları Yönetimi, http://iibf.
kou.edu.tr/ceko/armaganlar/tokerdereli/40.pdf, 05.05.2007
• AKGÜN, Seval, Sağlık Hizmetlerinde Kalite “ISO Uygulamaları”ppt sunumu,
1.Uluslararası Sağlıkta Kalite Akreditasyon Ve Geri Ödeme Sistemleri
Kongresi, Antalya 14-17 Şubat 2007
• AKGÜN, Seval, Sağlık Kuruluşlarında Hasta Güvenliği Programlarının
Kurulmasında İzlenecek Yol ppt sunumu, 1.Uluslararası Sağlıkta Kalite
Akreditasyon Ve Geri Ödeme Sistemleri Kongresi, Antalya, 14-17 Şubat 2007
• AKSU, A, 2000,“ Malcolm Baldrige Kalite Ödülü ” Standart Dergisi aktaran
ÇAYLAK, AYHAN, Demir Çelik Sektöründe EFQM Mükemmellik Modeli
Yüksek Lisans Tezi, Mustafa Kemal Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Makine
Mühendisliği ABD, Antakya, 2005, http://kutuphane.mku.edu.tr/tez/T304.pdf 12.09.2007
79
• AKSU, Feride, GÜRSOY, Şafak Taner, Sağlık Hizmetlerinde Piyasa
Dinamikleri, Amme İdaresi Dergisi, TODAİE, Sayı:40/3, Ankara Eylül 2007
• AKTAN, Coşkun Can, Kalite Bilinci Liderlik Ve Toplam Kalite Felsefesi, http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplam-kalite/aktan-kalite-
bilinci.pdf12.09.2007
• AKTAN, Coşkun Can, Toplam Kalite Yönetimi, Kamuda Kalitesizliğe Çözüm
Olabilir mi?, Ekonomik Forum Dergisi, Yıl:4, Sayı:6, Haziran 1997, http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplam-kalite/aktan-kamuda-
kalitesizlik.pdf 11.11.2007
• AKTAN, Coşkun Can, Sağlık Bakanlığı Organizasyon Ve Yönetiminde Yaşanan
Sorunlar Ve Mevcut Durum Analizi, http://www.canaktan.org/ekonomi/saglik-degisim-
caginda/pdf-aktan/durum-analizi.pdf, 14.11.2007
• ALTMAN, R.Scott, Tıbbi Nakil Hizmetleri Akreditasyon ppt sunusu, Sağlık
Bakanlığı Sağlık İşletmeleri Federasyonu JCI Yöneticilik Konferansı 17-19
Kasım 2005
• ASUNAKUTLU, Tuncer, Sağlık Hizmetlerinde Kalite, http://www.canaktan.org/
politika/kamuda-kalite/asuna.pdf14.06.2006
• AYDIN, Ayhan, BAŞKAN, Gülsün, Atanur, Eğitim Sisteminde İnsan Unsuru
Ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı, http://www.egitimdergisi.hacettepe.edu.tr/
200018G%C3%9CLS%C3%9CN%20ATANUR%20BASKAN.pdf12.09.2007
• BAL, İ.Ercan, Akreditasyon İçinde Hasta Hakları Ve Hasta Güvenliği ppt
sunusu, Sağlık Bakanlığı Sağlıkta Umut Vakfı 5.Sağlık Zirvesi, Antalya 13
Aralık 2005
• BALCI Asım, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Ve Kamu Hizmet
Sunumuna Etkileri, http://www.canaktan.org/politika/kamuda-kalite/balci.pdf,12.10.2007
• BEKAROĞLU, Ş.Burak, Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO
9000 Kalite Güvencesine Sahip Olmanın Hastane Performansına Etkileri:
İstanbul’daki Özel Hastaneler Üzerine Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi
İİBF Dergisi, S.9 Yıl:2005, http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06
Bekaroglu.pdf 13.09.2007
80
• BOHİGAS, L., SMITH, D., BROOKS T., et al: Accreditation Programs for
Hospitals, Funding and Operation. International Journal for Quality in
Care 8, 1996(6), s.583-589’dan aktaran, KUŞ, Hasan, Sağlık Sektöründe
Akreditasyon ve ISO Standartları, Modern Hastane Yönetimi Dergisi, C.4, S.2,
2000, http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=234512.09.2007
• BASIM, H.Nejat, ŞEŞEN, Harun, EFQM Mükemmellik Modeli Uygulamalarının
Çalışanların Tükenmişlikleri Üzerine Etkisi: Sağlık Sektöründe Bir Araştırma,
Atatürk Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21, 1, 2007 http://paribus.tr.googlepages.com/basim2.pdf
• BELEK, İlker, Sağlıkta Özelleştirme, Burjuva Sınıf Saldırısının Tepe
Noktası,
http://www.ikkistanbul.org/olcu/2004/2/12.pdf11.11.2007
• ÇAYLAK, AYHAN, Demir Çelik Sektöründe EFQM Mükemmellik Modeli
Yüksek Lisans Tezi, Mustafa Kemal Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü
Makine Mühendisliği ABD, Antakya 2005, http://kutuphane.mku.edu.tr/tez/T304.pdf
12.09.2007
• ÇETİN C., AKIN B., EROL B., Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence
Sistemi, Beta Yayınları, İstanbul, Şubat 2001’den aktaran Hastanelerde Kalite
Deneyimleri, Sağlık Bakanlığı Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müd., Ağustos
2004 www.kalite.saglik.gov.tr/kilavuzkitaplar/kalitedeneyimleri.doc15.05.2007
• ÇEVİK, Mustafa Aydın, Kalite Ve Akreditasyon, http://www.rshm.saglik.gov.tr/
Referans/sayi2/default.htm 29.01.2007
• DEMİRBAŞ, Ali Rıza, BAL, İ. Ercan, BARSBAY, Serkan, Başlangıçtan Bugüne
Akreditasyon, Sağlık Bakanlığı Diyalog Dergisi Eylül 2005, http://www.
saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007
• DEMİREL, Demokaan, Küreselleşme Etkin Devlet Ve Türkiye, Türk İdare
Dergisi, Yıl:79, S.456, Eylül 2007, http://www.icisleri.gov.tr/_icisleri/ TurkIdareDergisi/
UpLoadedFiles/Demokaan_Demirel_107-128.doc, 17.10.2007
• DERİCK, P. Pasternak, Bilgi Yönetimi ppt.sunusu, Sağlık Bakanlığı Sağlık
İşletmeleri Federasyonu JCI Yöneticilik Konferansı 17-19 Kasım 2005
81
• DERİCK, P. Pasternak, JCI Laboratuar Standartları ppt.sunusu, Sağlık Bakanlığı
Sağlık İşletmeleri Federasyonu JCI Yöneticilik Konferansı 17-19 Kasım 2005
• DEVEBAKAN, Nevzat, KOÇDOR, Hilal, MUSAL, Berna, GÜNER, Gül,
Dokuz Eylül Sağlık Bilimleri Enstitüsünde Sağlık Bilimleri Lisansüstü Eğitim
Kalitesinin Artırılması Kapsamında Öğrencilerin Eğitime İlişkin Görüşlerinin
Değerlendirilmesi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C.5 S.2
Yıl:2003, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/ dergi/ 2003sayi2PDF/devebakan.pdf12.12.2007
• DİE, 1989 Türkiye İstatistik Yıllığı-1989, TC Başbakanlık Devlet İstatistik
Enstitüsü Yıllığı, Ankara’dan aktaran Songül SALLAN GÜL, Sosyal Devlet
Bitti Yaşasın Piyasa Yeni Liberalizm ve Muhafazakarlık Kıskacında Refah
Devleti, Etik Yayınları, İstanbul Şubat 2004
• DİKMEN KAYIRAN, Meltem, DİKMEN, Ahmet Alpay, Her Derde Deva İksir;
Toplam Kalite Yönetimi, Toplum ve Hekim Dergisi, www.tkgm.gov.tr/
turkce/dosyalar/diğer/%5icerikdetaydh328.pdf.12.092007
• EMEK, Uğur, Devletin Kapasitesi Ve İktisadi Kalkınma Sürecindeki İşlevi,
“Bağımsız Düzenleyici Kurumlar Ve Türkiye Uygulaması”, TÜSİAD Yayın
No:TÜSİAD-T/2002-12/349, İstanbul Aralık 2002
• EREN, Veysel, DURNA, Ufuk, Kamu Sektöründe Performansın Anlaşılması Ve
Geliştirilmesi, Amme İdaresi Dergisi, TODAİE, Sayı:40/1, Ankara Eylül 2007
• ERSOY, F.Fevzi, ISO 9001:2000 ve Sağlık Kurumlarındaki Uygulamaları ppt
sunusu, 3. Sağlıkta Kalite Sempozyumu Cam Piramit Antalya Haziran 2006,
http://www.tatep.org/index_dosyalar/faz2sunumlar/Saglik_Kurumlarinda_Kalite_F.Ersoy.pdf,
05.05.2007
• ETTİNGER, W.H.(1998), “The Effectiveness of Quality Assurance”,
İnternatıonal. Journal Qualıty of Health Care, 8 (4), pp.111-113’den aktaran
DURSUN, Yunus, ÇERÇİ, Meral, Algılanan Sağlık Hizmeti Kalitesi, Algılanan
Değer, Hasta Tatmini Ve Davranışsal Niyet İlişkileri Üzerine Bir Araştırma,
Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi, S.23 Temmuz Aralık 2004, http://iibf.
erciyes.edu.tr/dergi/sayi23/ydursun.pdf 06.05.2007
82
• FRUTH, Robert, Hasta Ve Yakınlarının Hakları ppt sunusu, Sağlık Bakanlığı
Sağlık İşletmeleri Federasyonu, JCI Yönetici Konferansı 17-19 Kasım 2005
• FRUTH, Robert, Tesis Yönetimi Ve Güvenliği ppt sunusu Sağlık Bakanlığı
Sağlık İşletmeleri Federasyonu JCI Yönetici Konferansı 17-19 Kasım 2005
• FRUTH, Robert, Hastaların Bakımı ppt sunusu Sağlık Bakanlığı Sağlık
İşletmeleri Federasyonu JCI Yönetici Konferansı 17-19 Kasım 2005
• GENCEL, Ufuk, Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Ve
Akreditasyon, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
C.3 S.3, İzmir 2001, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/dergi10/gencel.pdf29.01.2007
• GHOBADIAN, A., SPELLER, S., JONES, M.(1994), “Service
Qauality:Consepts and Models”, International Journal of Quality&Reliability
Management, 11(9)’dan aktaran DEVEBAKAN, Nevzat, KOÇDOR, Hilal,
MUSAL, Berna, GÜNER, Gül, Dokuz Eylül Sağlık Bilimleri Enstitüsünde
Sağlık Bilimleri Lisansüstü Eğitim Kalitesinin Artırılması Kapsamında
Öğrencilerin Eğitime İlişkin Görüşlerinin Değerlendirilmesi, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C.5 S.2 Yıl:2003
• GİRAY, Aslan Ümit, 1992 Avrupa Birliği’nde Sağlık Yönetimi, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/abkd/ab_saglik_yonetimi.doc.12.12.2007
• JURAN, J. M. (1989), Juran on Leadership For Quality: An Executive
Handbook, NewYork: The Free Press.GÖKMEN, Ceyhun, Sağlık
Hizmetlerinde Kalite Yönetimi ppt sunusu, Sağlık Bakanlığı Tedavi
Hizmetleri Genel Müdürlüğü, 2001, http://www.sabem.saglik.gov.tr/ kaynaklar/3407.
pdf05.05.2007
• GÖKMEN, Ceyhun, Toplam Kalite Yönetimi(TKY) Felsefesi, http://www.kalite.saglik.gov.tr/kilavuzkitaplar/toplam.pdf05.05.2007
• GÖKMEN, Ceyhun, Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi ppt sunusu, , Sağlık
Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü,2001, http://www.sabem.saglik.gov.tr/
kaynaklar/3407.pdf05.05.2007
• GÖKMEN, Ceyhun, Hastaneler İçin Kalite Yönetimi Uygulama Kılavuzu,
Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Kalite Yönetimi
83
Hizmetleri Şube Müdürlüğü, Ocak, 2005, http://www.kalite.saglik.gov.tr/kilavuzkitaplar/
kalitekilavuz.pdf29.01.2007
• GÜL, Cengiz, Sağlık Hizmetlerinde Kalite, Akreditasyon ve Geri Ödeme
Sistemleri ppt sunusu, 1.Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Geri
Ödeme Sistemleri Kongresi, Antalya 14-17 Şubat 2007
• GULER, Isın, MAURO, F.Guillen, M.MACPHERSON, John, Global
Competıtıon, Instıtıons, and the Dıffısıon of Organızatıonal Practıces: The
Internatıonal Spread of ISO 9000 Qualıty Certıfıcates, Admınıstratıve Scıence
Quarterly, 2002, 47, 207-232’dan aktaran BEKAROĞLU, Ş.Burak, Toplam
Kalite Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO 9000 Kalite Güvencesine Sahip
Olmanın Hastane Performansına Etkileri: İstanbul’daki Özel Hastaneler Üzerine
Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, S.9 Yıl:2005,
http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06Bekaroglu.pdf 13.09.2007
• HALİS, Muhsin, Toplam Kalite Yönetimi Perspektifinden İşletme Performansı,
Eylül 2007, c.9 s.4, İş-Güç Endüstri İlişkileri Ve İnsan Kaynakları Dergisi, http://www.isgucdergi.org/pdf/cilt9sayi4/muhsinhalis.pdf12.09.2007
• HEIDEMANN, EG. The contemporary use of standards in health care.
WHO/SHS/DHS/93.2. WHO: Geneva, 1993.
• Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations, www.jcaho.org/,
5 Aralık 1999’dan aktaran, KUŞ, Hasan, Sağlık Sektöründe Akreditasyon ve ISO
Standartları, Modern Hastane Yönetimi Dergisi, C.4, S.2, 2000, http://www.
sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=234512.09.2007
• KARABULUT, Kerem, YAPRAK, Şükrü, Sağlık Hizmetlerinde Algılanan
Kalite Düzeyinin Belirlenmesi: Erzurum’da Bir Uygulama, I. Ulusal Sağlık
İdaresi Kongresi 2000’li Yıllarda Sağlık Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi,
20-21 Mayıs 2000, Minga Matbaacılık, Ankara 2000
• QVRETVEİT J. (1997) Would It Work for Us? Learning from Quality
Improvement in Europe and Beyond. The Joint Commission Journal on Quality
Improvement 23 (1): 7-22, alıntılayan KAYA, Sıdıka, Sağlık Hizmetlerinde
84
Kalite Yönetimi: Çeşitli Ülkelerdeki Uygulamalara Genel Bir Bakış,
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi C.7, 2007:2
• KİYMİR, Bülent, Hastane Yönetiminde Toplam Kalite Modeli, Sağlık
Yönetiminde Devamlı Kalite İyileştirme, Haberal Vakfı Yayını, Ankara, 1998
• KUŞ, Hasan, Sağlık Sektöründe Akreditasyon ve ISO Standartları, Modern
Hastane Yönetimi Dergisi, C.4, S.2, 2000, http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_
Metinler/goto.aspx?id=234512.09.2007
• LANKFORD, William M. , ISO 9000: Undersatandıng The Basıcs, Review of
Busıness, Spring, 2000’den aktaran BEKAROĞLU, Ş.Burak, Toplam Kalite
Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO 9000 Kalite Güvencesine Sahip Olmanın
Hastane Performansına Etkileri: İstanbul’daki Özel Hastaneler Üzerine Bir
Araştırma, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, S.9 2005, http://www.akdeniz.edu.tr
/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06Bekaroglu.pdf 13.09.2007
• NAKNAVI, B. and NEVER , J.S., The Deming Baldrige and European Quality
Awords, 2000’den aktaran ÇAYLAK, AYHAN, Demir Çelik Sektöründe
EFQM Mükemmellik Modeli Yüksek Lisans Tezi, Mustafa Kemal Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstitüsü Makina Mühendisliği ABD, Antakya 2005, http://kutuphane.mku.edu.tr/tez/T304.pdf 12.09.2007
• ÖCAL, İrem Ergun, JCI Akreditasyon StandartlarıVe Ulaslararası Kalite, Sağlık
Bakanlığı Diyalog Dergisi Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/
sbdiyalog/15EYLUL.pdf
• ÖRGEV, Cemil, Sakarya İli Kamu Hastanelerinde Yöneticilerin Değişen Hasta
Talepleri Karşısındaki Talepleri Üzerine Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi
Sağlık Bilimleri Dergisi, S.13, 2004
• PAKDİL, Fatma, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sisteminin Hastane Sistemleri
Açısından Analizi, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık İdaresi Dergisi, C:5 S:4,
Ankara, Güz 2000
• PAKDİL, Fatma, EFQM İş Mükemmelliği Modeline Dayalı Özdeğerlendirme
Sürecinin Hastanelerde Uygulanabilirliği, www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/489_
1%20(13).pdf11.12.2007
85
• PRESS, İrwın, The Quality Movement in US Health Care: Implications for
Anthropology, Human Organizatıon, 56(1),1997, 1-8 aktaran BEKAROĞLU,
Ş.Burak, Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO 9000 Kalite
Güvencesine Sahip Olmanın Hastane Performansına Etkileri: İstanbul’daki Özel
Hastaneler Üzerine Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, S.9 2005,
http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06Bekaroglu.pdf 13.09.2007
• SARAN, Ulvi, Demokratikleşme Ve Sivilleşme Eğilimleri Karşısında
Devletin Yeniden Yapılandırılmasının Anahtarı: Kamu Hizmetlerinde
Toplam Kalite Yönetimi, http://www.canaktan.org/politika/kamuda-kalite/saran2.pdf,
15.10.2007
• SEVİNÇ, Sait, Kalite Geliştirme Ve Değerlendirme Kriterleri, Sağlık Bakanlığı
Diyalog Dergisi, S.15, Yılı.2 Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/
sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007
• ŞAHİN, Ümit, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Proses Yaklaşımı Ve
Hastanelerde Uygulaması, http://www.sabem.saglik.gov.tr/akademik_metinler/
linkdetail.aspx?id=2378, 05.05.2007
• ŞAHİN, Ümit, Ülkemiz Hastane İşletmeciliğinde Kalite, Sorunlar ve
Öneriler, http://www.ato.org.tr/konuk/MHY/aykonu.html10.06.2006
• ŞEN, Feza, Neden Akreditasyon?, Sağlık Bakanlığı Diyalog Dergisi Eylül 2005,
http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007
• TARIM, Mehveş, Hizmet Organizasyonlarında(Hastanelerde) Kalite, http://iibf.kou.edu.tr/ceko/armaganlar/nusretekin/5/08.pdf12.09.2007
• TAŞDEMİR, Mustafa, Kalite Standartları Bağlamında Ölçme Ve Ölçülebilirlik,
Sağlık Bakanlığı Diyalog Dergisi, S.15, Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/
extras/birimler/basin/sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007
• TESEV, Kamu Mali Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması ve Denetim,
http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu-denetim-metin-teblig1.phb,http://www.tesev.org.tr/projeler
/kamu-uluslararası_metin_bolum4.php, 11.03.2002’den aktaran AKTEL, Mehmet,
Küreselleşme ve Türk Kamu Yönetimi, Asil Yayınları, Ankara, Temmuz 2003
86
• TÜSİAD, 1991 Yılına Girerken Türk Ekonomisi, TÜSİAD, 1991, İstanbul’dan
aktaran Songül SALLAN GÜL, Sosyal Devlet Bitti Yaşasın Piyasa Yeni
Liberalizm ve Muhafazakarlık Kıskacında Refah Devleti, Etik Yayınları,
İstanbul Şubat 2004
• YILDIRIM, Hasan Hüseyin, AB Uyum Sürecinde Kamu Hastanelerinde Değişim
Dinamiği, Hastane Yaşam Dergisi, Yıl:1, S.1, 2004
• YILDIRIM, Hasan Hüseyin, Bir Kongrenin Ardından, 12 Mart 2004
www.sağlikyonetimi.org’dan, http://www.absaglik.com/hhy_kongre.pdf, 14.11.2007
• YILDIRIM, Hasan Hüseyin, En Değerli Sermayem Ticarileşiyor: Sağlık, Sağlık
Reformları Ve Sağlıkta Özelleştirme, Hastane Yaşam Dergisi, Yıl:1, S.3-4,
Ekim-Aralık 2004
• YILDIRIM, Özlem, Akreditasyon ve Hasta Güvenliği, Sağlık Bakanlığı Diyalog
Dergisi, S.15, Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/sbdiyalog/
15EYLUL.pdf, 09.01.2007
• ZHANG, Z., A. WASZİNK, J., WİJNGAARD, “An Instrument for Measurıng
TQM Implementation for Chinese Manufakturıng Companies”, İnternatıonal
Journal of Qalıty&Reliability Management, Vol.17, No.7, 2000, pp.730-755’den
aktaran Emre ASLAN, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sisteminin KOBİ’lerin
performansları Üzerine Etkileri, YL Tezi, Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi,
S.21, Kayseri, 2007,
Diğer Kaynaklar
• ÖZEVREN, Mina Toplam Kalite Yönetimi, Alpa Basım Dağıtım,İstanbul,
1997’den aktaran GENCEL, Ufuk, Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite
Yönetimi Ve Akreditasyon, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, C.3 S.3, İzmir 2001, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/dergi10/ gencel.pdf
29.01.2007
• ERİŞTİ, Halil, Erkan, Sağlık Kurumlarında Akreditasyon Dünya ve Türkiye
Uygulamaları, Sağlık Yönetiminde Bilgi ve Kontrol Sistemleri Dersi Seminer
Ödevi, Ankara Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Sağlık Yönetimi Yüksek
Lisans Programı
87
• AK Parti Tarafından Meclise Sunulan Hükümet Programı 18 Mart 2003
http://www.akparti.org.tr/hukumetprg.doc, 15.11.2007
• http://www.akparti.org.tr/program.asp?dizin=39&hangisi=2, 15.11.2007
• http://www.dicle.edu.tr/~okokoglu/surveyans.htm15.12.2007
• www1.gantep.edu.tr/~akreditasyon/EFQM.doc14.12.2007
• http://www.igeme.org.tr/TUR/sss/Bolum_XIV.pdf29.01.2007
• http://www.istabip.org.tr/yasa/hhak.html15.12.2007
• http://www.kalder.org/page.asp?PageID=69604.03.2006
• http://www.kalite.saglik.gov.tr/makaleler/.pdf27.12.2005
• www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=336310.12.2007
• http://www.saglik.gov.tr/performans/doc/performans_yazi.doc13.06.2006
• http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/3387.pdf06.06.2007
• http://www.spgk.saglik.gov.tr/ss/sayılar/9703/s17.html18.10.2006
• http://www.tse.org.tr/Turkish/KaliteYonetimi/9000bilgi.asp04.04.2007
• www.tobb.org.tr/organizasyon/sanayi/kalitecevre/KSO.ppt14.11.2007
• http://www.turkak.org.tr/kalite_politikasi.htm12.09.2007
• http://www.turkak.org.tr/organlar/4457.html23.09.2007
• Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Kalite Yönetimi Genel
Müdürlüğü’nden 27.01.2007 tarihinde alınan veriler
• YILMAZ, Sümer, Sağlık Bakanlığı, Tedavi Hizmetleri Şube Müdürlüğü,
27.01.2007 tarihli görüşme.
88
EKLER
Ek-1 KALİTE YÖNETİM SİSTEM BELGELİ KURUMLAR LİSTESİ
KALİTE YÖNETİM
SİSTEMİ BELGELİ KURUMLAR LİSTESİ
(GEÇERLİLİĞİ DEVAM EDEN)
HASTANELER TARIH
AC
IKL
AM
A
MA
LİY
ETİ
YA
TA
K S
AY
ISI
BELGENİN
ALINDIĞI
KURUM
İÇ HİZMET
YÖNERGESİ
ONAY
TARİHİ
1. Adana Çukurova Kad.
Doğ. ve Çoc.
Hastanesi
07.07.2
006
TS-EN
9001:2000 4300.00 216 DLIQ
2. Adıyaman Doğum ve
Çocuk Bakımevi
20.07.2
005
TS-EN-ISO
9000:2000 4.419.00 100 TSE 04.04.2005
3. Ankara Polatlı Duatepe
Devlet Hastanesi
28.02.2
006
TS-EN-ISO
9000:2000
10000
YTL 300 TSE 28.03.2006
4. Ankara Beypazarı Devlet
Hastanesi
23.12.2
005
TS-EN
9001:2000 100 TSE 28.03.2006
5. Ankara Ulus Devlet
Hastanesi (SSK)
26.03.2
004
TS-EN
9001:2000 188 TSE 28.03.2006
6. Ankara Güdül Devlet
Hastanesi
23.08.2
005
TS-EN
9001:2000 25 TSE 28.03.2006
7. Ankara Etlik İhtisas
Hastanesi (SSK)
14.04.2
005
TS-EN
9001:2000 318 TSE 28.03.2006
8. Artvin Devlet Hastanesi
13.12.2
004
TS-EN
9001:2000
41.500
YTL 300 TQCSI 13.12.2004
9. Antakya Doğum ve Çocuk 31.01.2 TS-EN-ISO 14.504Y430 TSE
89
Bakımevi 006 9000 TL
10. Bolu İzzet Baysal Kadın
Hastalıkları ve Doğum Has.
09.05.2
006
TS-EN-ISO
9001:2000
17.500
YTL 200 QS 24.02.2006
11. Bolu Fizik Tedavi ve
Rehabilitasyon Has.
19.06.2
006
TS-EN-ISO
9001:2001
8.555.00
YTL 250 QS
12. Bursa Çekirge Çocuk
Hastalıkları Hastanesi (SSK)
09.01.2
005
TS-EN
9001:2000
15.758.2
50 125 TSE 01.07.2005
13. Bursa Çekirge Devlet
Hastanesi (SSK)
06.05.2
004
TS-EN
9001:2000
3.015.63
7.500 608 TSE 01.09.2005
14. Bursa Orhaneli Devlet
Hastanesi
29.12.2
005
TS-EN
9001:2000
6.900
YTL+
KDV 30 DAS 01.09.2005
15. Bursa Şevket Yılmaz
Devlet Hastanesi
27.07.2
006
TS-EN
9001:2000 4.300,00 479 TSE
16. Burdur Devlet Hastanesi
20.09.2
006
TS-EN
9001:2000 300 QS Zürich AG
17. Çankırı Devlet
Hastanesi
19.07.2
005
TS-EN
9001:2000
32.379.0
92.006 350 TSE 26.10.2004
18. Denizli Çivril Devlet
Hastanesi
30.05.2
006
TS-EN
9001:2000 3.269.50 85 30.05.2006
19. Eskişehir Devlet
Hastanesi
07.04.2
004
TS-EN
9001:2000 14.314 600 TSE 12.08.2002
20. Eskişehir Doğum ve
Çocuk Bakımevi
Hastanesi
1-
12.10.2
004
2-
06.06.2
005
1- ISO
9001:2000
KYS
2- EFQM
Mükemmell
ik Mod.
2005 Ulusal
Kalite
Ödülü Juri
Teşvik
Ödülü 3-
Ulusal
1-
13.000.0
0 YTL
2-
16.140Y
TL
250 TSE KalDer 19.08.2005
90
Kalite
Büyük
Ödülü
(Maliyet ?)
21. Eskişehir Yunus Emre
Devlet
Hastanesi (SSK.Bölge
Hastanesi)
2403/2
004
TS-EN
9001:2000
625 TSE 25.01.2006
22. Gaziantep 75. Yıl Kadın
Doğum Hast.
23.12.2
005
TS-EN
9001:2000
7650
YTL 150 DNV 28.02.2005
23. Gaziantep Av. Cengiz
Gökçek
Devlet Hastanesi
20.09.2
005
TS-EN
9001:2000
19893
YTL 750 TSE 04.05.2006
24. Gaziantep İslahiye
Devlet Hastanesi
06.10.2
005
TS-EN
9001:2000
8000
YTL 75 TSE 07.10.2004
25. Gaziantep Nizip Devlet
Hastanesi
24.12.2
004
TS-EN
9001:2000
20506
YTL 150 TSE
26. Gaziantep Çocuk
Hastanesi
19.07.2
005
TS-EN
9001:2000
24020
YTL 200 TSE 07.10.2004
27. Giresun Prof. Dr. A.
İlhan Özdemir Devlet
Hastanesi
12.05.2
005
TS-EN
9001:2000
3.657.85
YTL 350 TSE 06.01.2003
28. İstanbul Eyüp Devlet
Hastanesi
09.01.2
004
TS-EN
9001:2000 144 TSE
29. İstanbul Yedikule Göğüs
Cerr. Eğitim ve Arş. Has.
06.07.2
005
TS-EN
9001:2000 510 TSE 02.07.2003
30. İstanbul Süreyyapaşa
Göğüs Kalp ve Damar Hast.
Eğitim Hastanesi(SSK)
06.01.2
004
TS-EN
9001:2000
103
0 TSE
31. Kayseri Prof. Dr. F. Ö.
Doğum ve Çocuk Bakımevi
Hastanesi
21.06.2
005
TS-EN
9001:2000
3.187.00
YTL 125 TSE
91
32. Kayseri N.N. Yozgan
Göğüs Hastalıkları
Hastanesi
04.08.2
005
TS-EN
9001:2000
16.463.3
2 YTL 125 TSE
33. Kocaeli Derince Devlet
Hastanesi
10.06.2
004
TS-EN-ISO
9001:2000
30.000
YTL 550
34. Konya Dr. Faruk Sükan
Doğum ve Çocuk Hastanesi
22.12.2
005
TS-EN-ISO
9001:2000
23.000.0
0YTL 300 TSE 07.11.2003
35. Kütahya Devlet
Hastanesi
09.07.2
004
TS-EN-ISO
9001:2000
27.739.1
4 YTL 400 AQA
36. Kütahya Doç. Dr. İsmail
Karakuyu Simav Devlet
Hastanesi
13.02.2
004
TS-EN-ISO
9001:2000
17.000Y
TL 200 AQA 24.04.2003
37. Malatya Yeşilyurt Devlet
Hastanesi
20.09.2
005
TS-EN
9001:2000
13.720,0
0 75 TSE 28.05.2003
38. Malatya Devlet
Hastanesi
01.06.2
006
TS-EN
9001:2001 455 TSE 05.06.2003
39. Manisa Turgutlu
Hastanesi (SSK)
20.09.2
005
TS-EN
9001:2000
8198YT
L 150 TSE 02.02.2003
40. Niğde Dr.Doğan Baran
Doğum ve Çocuk Bakımevi
11.02.2
004
TS-EN
9001:2000
3170,75
YTL 125 TSE 03.09.2002
41. Ordu Devlet Hastanesi
19.04.2
005
TS-EN
9001:2000
79.000Y
TL 510 TSE 17.09.2004
42. Osmaniye Devlet
Hastanesi
05.07.2
005
TS-EN
9001:2000
25.083
YTL 250 TSE 13.05.2005
43. Sakarya Kadın Doğum
ve Çocuk Hastalıkları
Hastanesi
20.07.2
006
TS-EN
9001:2000
2.690
YTL 160 TSE
44. Şanlıurfa Devlet
Hastanesi
22.11.2
005
ISO
9001:2000
56.352,0
0 500 TSE 15.06.2006
45. Tokat Reşadiye Devlet
Hastanesi
28.08.2
006
ISO
9001:2000 50 QS 31.05.2005
92
46. Trabzon Doğum
Hastanesi
28.07.2
005
TS-EN
9001:2001
4.009.64
YTL 200 TSE
20.01.2003
47. Trabzon Fatih Devlet
Hastanesi
06.11.2
005
TS-EN
9001:2001
21.182.5
3 YTL 343 TSE 11.07.2005
48. Tekirdağ Saray Devlet
Hastanesi
18.07.2
006
TS-EN
9001:2000 50 DAS 21.10.2005
49. Trabzon Göğüs
Hastalıkları Hastanesi
06.07.2
006
TS-EN
9001:2000 2.898,00 350 TSE 17.03.2005
50. Iğdır Devlet Hastanesi
13.06.2
006
TS-EN
9001:2000
28.795.7
8 150 TSE
51. Samsun Fiziksel Tıp ve
Rehabilitasyon Hastalıkları
Hastanesi
08.08.2
006
TS-EN
9001:2000 50 TSE 12.08.2005
52. Antalya Alanya Devlet
Hastanesi
24.08.2
006
TS-EN
9001:2000 300 BSI 26.10.2005
53. İzmir Dr. Behçet Uz
Çocuk Hastalıkları ve
Cerrahisi Eğitim ve
Araştırma Hastanesi
18.05.2
006
TS-EN
9001:2000 4.205,00 420 TSE 17.03.2003
54. İzmir Dr. E. Hayri
Üstündağ Kadın Hast. ve
Doğ. Has.
06.07.2
006
TS-EN
9001:2000 300 TSE 09.10.2003
55. İzmir Tire Dr. Ertuğrul
Aker Dev. Hast.
13.07.2
006
TS-EN
9001:2000 150 TSE 15.10.2005
56. İzmir Buca Seyfi
Demirsoy Devlet Hastanesi
04.05.2
006
TS-EN
9001:2000 460 TSE 11.11.2005
57. İzmir Ödemiş Devlet
Hastanesi
06.10.2
006
TS-EN
9001:2000 250 TSE 26.09.2005
58. İstanbul Bakırköy Dr.
Sadi Konuk Eğitim ve
Araştırma Has.
20.07.2
006 TS-EN
9001:2000
327
TSE
02.02.2006
93
59. İstanbul Paşabahçe
Devlet Has.
16.03.2
006
TS-EN
9001:2000
352
TSE
60. İstanbul Eğitim ve
Araştırma Has.
25.05.2
006
TS-EN
9001:2000
530 TSE
61. İstanbul İl Özel İdaresi
Ağız ve Diş Hastalıkları
Hastanesi
11.09.2
006
TS-EN
9001:2000 10 UKAS
62. Kayseri Eğitim ve
Araştırma Hastanesi
08.06.2
006
TS-EN
9001:2000
104
5
TSE
63. Karabük Şirinevler
Devlet Hastanesi
06.05.2
004
TS-EN
9001:2000
213 TSE
64. Karabük Devlet
Hastanesi
09.08.2
006
TS-EN
9001:2000
300 SMR
65. Antalya Atatürk Devlet
Hastanesi
22.09.2
006
TS-EN
9001:2000
557 QS
26.10.2005
66. Kırklareli Lüleburgaz
Devlet Hastanesi (Belgesi
yenilendi belge yerine
geçerli formu var, belgeyi
gönderecek)
22.11.2
006
TS-EN
9001:2000
350 BVQİ
67. Kütahya Doç. Dr.
Mustafa Kalemli Tavşanlı
Devlet Hastanesi
TS-EN
9001:2000
Denetimi henüz yapıldı,
belgeyi gönderecek 8/12/06
68. Kütahya Evliya Çelebi
Devlet Hastanesi
TS-EN
9001:2000
Denetimi henüz yapıldı,
belgeyi gönderecek 8/12/07
NOT:SSK'lı Hastaneler Mavi renk ile belirtilmiştir.
Not: Güncelleme tarihi 01.01. 2007
94
Ek-2 JCI'DAN AKREDİTE OLMUŞ ÖZEL SAĞLIK KURUMLARI İL KURUM ADI TARİHİ
1 İSTANBUL Acıbadem Sağlık Grubu 05.02.2005
2 İSTANBUL CardioCheck Görüntüleme Merkezi 10.12.2005
3 İSTANBUL Florence Nightingale Hastanesi 17.04.2004
4 İSTANBUL Memorial Hastanesi 29.04.2005
5 İSTANBUL Medline Alarm Sağlık Hizmetleri A.Ş 28.04.2005 6 İSTANBUL Metropolitan Florans Nightingale Has. 26.06.2003
7 İSTANBUL Özel Vehbi Koç Vakfı İtalyan Onkoloji ve Rehabilitasyon Has. 16.12.2005
8 İSTANBUL Vehbi Koç Vakfı Amerikan Has. 16.12.2005
Ek-3 SAĞLIK BAKANLIĞI ve JOINT COMMISION INTERNATIONAL ARASINDA MEMORANDUM
Bu not JCI, JCR (Joint Commission Resources) ve Sağlık Bakanlığı
arasındaki stratejik işbirliği alanlarını tanımlamak amacıyla hazırlanmıştır. Herhangi
bir mali sorumluluk taşımamaktadır.
Stratejik işbirliğinin öncelikli alanları “Nitelikli ve Etkili Sağlık Hizmetleri
İçin Kalite ve Akreditasyon”la ilgili program hedeflerine odaklanmadır. Ayrıntılar;
1) Bakanlığın JCI Hastane Standartlarının çevirisini yapması ve bunu
Türkiye’deki hastanelere ve diğer ilgili kurum/kuruluşların
kullanımına sunması konularında anlaşma.(Bu konuyla ilgili ayrı bir
anlaşma hazırlanmıştır).
2) Türkiye sağlık sunum çevresi, ayrıntılı olarak sürdürülebilir ve kabul
edilebilir bir “Ulusal Kalite ve Akreditasyon Kurumunun”
geliştirilmesini kolaylaştıracak faktörlerin değerlendirmesi hakkında
işbirliği.
3) Türkiye’deki hastaneler ve diğer sağlık hizmet alanları için standart
geliştirme konusunda uzman desteği. JCI Standartları bu konuda
Türkiye’de özellikle yeni standardizasyon işlerini kolaylaştıracak bir
model sunmaktadır.
95
4) Yönetişim, paydaş katılımı, Bakanlık rolü, kanunlar ve diğer temel
rehber dokümanların içerdiği politikalar ve prosedürleri de içeren
“Ulusal Kalite ve Akreditasyon Kurumunun” kurulması konusunda
işbirliği.
5) Türkiye’de akreditasyon sürecinin yürütülmesine denetçi seçilmesi ve
eğitimi, akreditasyon politikalarının geliştirilmesi, karar verme
metotlarının ve akreditasyon veritabanının sürdürülmesi konularında
işbirliği.
6) İndikatör ölçme sistemleri gibi kalite izleme sistemleriyle ilgili
akreditasyon geliştirme ve yürütme konusunda uzman desteği
İşbirliği çabasının çeşidine ve seviyesine uygun JCI ve SB tarafından iş
planları ve anlaşmalar geliştirilecektir.
96
Ek-4 SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI SAĞLIK KURUM VE KURULUŞLARINDA KALİTEYİ GELİŞTİRME VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ
Amaç
Madde 1-Bu Yönergenin amacı, sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli,
verimli hizmet sunumunun sağlanması ve sağlık kurum ve kuruluşlarının bu
hedeflere ulaşmaları için ölçülebilir, karşılaştırılabilir hizmet sunum kriterlerinin
belirlenmesi ve halkın görüşlerinin bu sürece yansıtılması ile buna katkısı olan
personelin teşvik edilmesidir.
Kapsam
Madde 2-Bu Yönerge; Sağlık Bakanlığına bağlı ikinci ve üçüncü basamak
sağlık kurumları ile birinci basamak sağlık kuruluşlarını kapsar.
Hukukî Dayanak
Madde 3-Bu Yönerge, “Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve
Kuruluşlarında Görevli Personele Döner Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme
Yapılmasına Dair Yönetmelik”e dayanılarak hazırlanmıştır.
Tanımlar
Madde 4-Bu Yönergede geçen;
a) Bakanlık: Sağlık Bakanlığını,
b) Kurum: Bakanlığa bağlı ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurumlarını,
c) Kuruluş: İl sağlık müdürlüğü ile bünyesindeki sağlık grup başkanlıkları,
sağlık merkezleri, sağlık ocakları, sağlık evleri, 112 acil sağlık istasyonları, halk
sağlığı laboratuarları, ana-çocuk sağlığı ve aile planlaması merkezleri, dispanserler
ve benzeri birinci basamak sağlık hizmeti sunan kuruluşları,
ç) 1. dönem: Ocak, Şubat, Mart, Nisan aylarını,
d) 2. dönem: Mayıs, Haziran, Temmuz, Ağustos aylarını,
e) 3. dönem: Eylül, Ekim, Kasım, Aralık aylarını,
f) Dönem: 1, 2 ve 3’ncü dönemlerin her birini,
97
g) Tabip: Tüm uzman, pratisyen ve diş tabiplerini,
ğ) Kurumsal performans katsayısı: Bu yönergeye göre hesaplanan, Sağlık
Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında Görevli Personele Döner
Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair Yönetmelik esaslarına göre
kurum ve kuruluşlarda dağıtılabilecek döner sermaye tutarının belirlenmesinde
kullanılacak olan katsayıyı, ifade eder.
İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü
Madde 5-İl genelindeki kurum ve kuruluşlarda performans ve kalite yönetimi
uygulamalarını koordine etmek, izlemek, denetlemek ve değerlendirmek amacıyla
sağlık müdürlüğü bünyesinde il performans ve kalite koordinatörlüğü kurulur.
Koordinatörlüğün görevlerini yürütebilmesi için sağlık müdürlüğünce uygun fiziki
mekan, araç-gereç ve teknik donanım sağlanır ve yeterli sayıda personel
görevlendirilir.
İl Performans ve Kalite Koordinatörü
Madde 6-Sağlık müdürünce sağlık müdür yardımcılarından birisi il
performans ve kalite koordinatörü olarak görevlendirilir.
İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğünün Görevleri
Madde 7-
a) İldeki tüm sağlık kurum ve kuruluşlarının performansa dayalı ek ödeme
uygulamalarını takip etmek, istatistiklerini Bakanlığa ulaştırmak.
b) İlde hasta ve hasta yakınları memnuniyeti anket çalışmalarını koordine
etmek, gerektiğinde anketleri yapmak veya yaptırmak.
c) İldeki tüm kurumların kurum altyapı değerlendirme formunu doldurmak.
ç) İl sağlık müdürü adına kurumların kalite yönetimi uygulamalarının,
izlenmesi, denetlenmesi, değerlendirilmesi ve koordinasyonu görevini yürütmek.
d) İldeki tüm sağlık kurumlarında kalite yönetimi uygulamalarının
başlatılması ve geliştirilmesi için planlama yapmak, uygulama çalışmalarını
başlatmak, uygulama sürecinin yaygınlaşmasını sağlamak, kurumlar tarafından
gerçekleştirilen uygulama ve eğitimleri izlemek, yerinde denetlemek.
98
e) Kurumlardan gelen formları incelemek, değerlendirmek ve Bakanlığa
göndermek.
f) Kurumlarda kalite birimlerinin kararlarının yerine getirilip getirilmediğini
kontrol etmek.
g) Kurumların iç hizmet yönergeleri ile kalite birimlerinin ekip ve
temsilcilerinin onay işlemlerini yürütmek, birim ve ekip değişikliklerini takip etmek
ve onay işlemlerini yürütmek.
ğ) İl genelindeki kurumların kalite yönetimi uygulamalarındaki gelişmelerini,
bilgi ve birikimlerini paylaşmalarını sağlamak üzere aylık toplantılar organize etmek,
toplantı raporlarını tutmak, sonuçlarını Bakanlığa göndermek.
h)Kurumların yöneticilerine ve sağlık çalışanlarına, sağlık hizmetlerinde
kalite geliştirme stratejileri ve “en iyi uygulamalar” konusunda eğitim ve
danışmanlık yapmak ve eğitimleri organize etmek.
ı) Kalite yönetimi uygulamalarını geliştirmek için ildeki bilgi ve destek
imkanlarını değerlendirerek, yetkililerle ve eğitim programlarına katkıda bulunacak
eğitimciler ve kurumlarla işbirliği yapmak, araç-gereç ve malzemelerin temini,
bakım, onarım ve korunmasını sağlamak.
i) Görevi ile ilgili seminer, konferans gibi etkinliklere katılmak, güncel ve
mesleki yayınları izlemek ve ilgili yerlere duyurmak.
j) Kurumların kalite yönetimi çalışmaları hakkında yapılan şikayetleri
incelemek ve sonuçlandırmak
k) İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü bünyesinde arşiv oluşturmak.
Kurum Performans ve Kalite Birimi
Madde 8-Kurumlarda, bu yönergeye ekli (1) sayılı listede yer alan kriterler
çerçevesinde, kurumun bu kriterlere uygun hale getirilmesi, yapılması gereken iş ve
işlemlerin tespiti, bunların kurum amirine raporlanması ve kurum kalite kriterleri
katsayısına esas teşkil edecek yönergeye ekli (1) sayılı listeyi değerlendirip
puanlamayı yapmak ve bu yönergeye ekli (3) sayılı standart anket setini kullanarak,
99
bu yönergeye ekli (4) sayılı anket uygulama ilkeleri çerçevesinde anketleri
uygulamak üzere kurum performans ve kalite birimi kurulur.
Birim, her kurumda başhekimin görevlendireceği bir başhekim yardımcısının
başkanlığında, hastane müdürü veya yardımcısı, iki tabip, başhemşire ile performans
ve kalite yönetim temsilcisinden oluşur.
Birim her dönem için hazırlayacağı raporu ve yönergeye ekli (1) sayılı listeyi
değerlendirip tespit edeceği puanı dönemin son haftasının ilk günü başhekime sunar.
Kurum Kriter ve Katsayıları
Muayeneye Erişim Katsayısı
Madde 9- Muayeneye erişim katsayısı; poliklinik hizmetlerinde aktif olarak
kullanılan ve her doktor için ayrı olarak tefriş edilmiş olan oda sayısı (Ağız ve diş
sağlığı merkezlerinde oda sayısı hesaplamada kullanılmaz) ile aktif kullanılan diş
üniti sayısı toplamının, tabip sayısına bölünmesi sonucu bulunur. Tabip sayısı;
anestezi, laboratuar, acil servis/poliklinik ve idari hizmetleri yürüten tabipler ile
yoğun bakım, yenidoğan, yanık, diyaliz, kanser erken teşhis tarama ve eğitim
merkezi gibi tıbbi bölümlerde sürekli çalışan tabipler ve temel tıp bilimleri uzmanları
dışındaki tabiplerin toplamıdır.
Muayeneye Erişim Katsayısı, (1) den büyük ise (1) kabul edilir.
Kurum Kalite Kriterleri Katsayısı
Madde 10-Kurum performans ve kalite birimi, her dönem için dönem
sonunda yönergeye ekli (1) sayılı listeyi değerlendirip o dönemin puanını tespit eder.
Ekli listede yer alan kalite geliştirme ve değerlendirme kriterlerine göre
kurum puanı tespit edilirken, her bir kriter için verilen cevap “evet” ise (1) puan,
“kısmen” ise (0,5) puan, “hayır” ise (0) puan olarak kabul edilir.
Kurum kalite kriterleri katsayısı aşağıdaki şekilde hesaplanır.
Kurum kalite kriterleri katsayısı = Toplam Puan / (100 – değerlendirme dışı
bırakılan soru sayısı)
100
Kurum Altyapı Değerlendirme Katsayısı
Madde 11-İl performans ve kalite koordinatörlüğü bu yönergeye ekli (2)
sayılı kurum altyapı değerlendirme formunu ilde bulunan tüm kurumlar için her
dönem doldurur. Form esaslarınca yapılan değerlendirme sonucunda ildeki her
kurumun puanı tespit edilir.
Koordinatörlükçe, aşağıdaki formülle her kurumun, kurum altyapı
değerlendirme katsayısı hesaplanarak resmi bir yazı ile dönemin son haftasının ilk
günü kurumlara tebliğ edilir. Koordinatörlükçe kurumlara tebliğ yapılamadığı
durumlarda kurumlarca kurum altyapı değerlendirme katsayısı (1) olarak kabul
edilir.
Kurum altyapı değerlendirme katsayısı aşağıdaki şekilde hesaplanır.
Kurum Altyapı değerlendirme Katsayısı = Verilen Puan / (200 (Ağız ve diş
sağlığı merkezlerinde 115) – Değerlendirme dışı puan toplamı)
Hasta ve Hasta Yakınları Memnuniyet Anket Katsayısı
Madde 12-Kurumlar, her dönem bu yönergeye ekli (3) sayılı standart anket
setini kullanarak, bu yönergeye ekli (4) sayılı anket uygulama ilkeleri çerçevesinde
anketleri uygular. Ekli (3) sayılı anket formları ayrı ayrı yukarıda belirlenen sayıdaki
kişiye uygulanır. Ancak o dönem yatan hastanın bulunmadığı kurumlarda sadece
poliklinik hizmetleri anketi uygulanır. Anketlerin puanlama sonuçları iki anket içinde
ayrı ayrı toplanarak anket uygulanan kişi sayısına bölünerek anketlerin ortalamaları
bulunur.
Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketi katsayısı aşağıdaki şekilde
hesaplanır.
Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketi katsayısı = ((poliklinik
hizmetleri anket ortalaması + yataklı servisler hizmet anket ortalaması ) / 2) / 100
Bakanlık basın ve halkla ilişkiler müşavirliği veya il performans ve kalite
koordinatörlüğü kurumların kendileri tarafından yapılan anketler dışında anketler
yapabilir veya yaptırabilir. Anketlerin esas ve usulleri müşavirlikçe veya
koordinatörlükçe belirlenir. Müşavirlikçe veya koordinatörlükçe seçilen kurumlara
uygulanan anketler sonucu (0) ile (1) arasında değişen hasta ve hasta yakınları
101
memnuniyet anketi katsayısı belirlenir. Bu şekilde belirlenen katsayı ilgili kurumlara
tebliğ edildiği tarihten sonraki dönemin kurum performans katsayısının hesaplanması
için kullanılır. Bu şekilde müşavirlikçe veya koordinatörlükçe katsayının belirlendiği
dönemlerde kurumlarca yapılan anketlere göre tespit edilecek katsayı geçersiz olur.
Müşavirlikçe veya koordinatörlükçe kurumlara bildirilen katsayı bir dönem için
geçerlidir. Müşavirlikçe veya koordinatörlükçe tekrar bir bildirim olmadığı
dönemlerde kurumların kendi yapmış oldukları anketlere göre tespit edilen katsayı,
kurumsal performans katsayısının hesaplanmasına esas alınır.
Kurum Verimlilik Katsayısı
Madde 13-Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü’nce
“http://www.saglik.gov.tr/kurum” adresinde (5) sayılı çizelge yayınlanır. Çizelgede
her dönem kurum verimlilik katsayısı hesaplamasında kullanılacak kriter, kabul
edilebilir değer ve uygulama esasları belirlenir.
Kuruluş Kriter ve Katsayıları
Muayeneye Erişim Katsayısı
Madde 14-Muayeneye erişim katsayısı, il genelindeki kuruluşlardaki
poliklinik hizmetlerinde aktif kullanılan oda sayısı ile aktif kullanılan diş üniti sayısı
toplamının, tabip sayısına bölünmesi sonucu bulunur. Tabip sayısı, sağlık müdürlüğü
ve sağlık grup başkanlıklarında idari hizmetleri yürüten tabipler ile sürekli eğitim ve
koruyucu sağlık hizmetlerinde görevli tabiplerin dışında ildeki tüm kuruluşlarda
çalışan tabiplerin toplamıdır.
Muayeneye Erişim Katsayısı, 1 den büyük ise 1 kabul edilir.
Kuruluş Verimlilik Katsayısı
Madde 15-Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü’nce
“http://www.saglik.gov.tr/kurulus” adresinde (6) sayılı çizelge yayınlanır. Çizelgede
her dönem kuruluş verimlilik katsayısı hesaplamasında kullanılacak kriter, kabul
edilebilir değer ve uygulama esasları belirlenir.
102
Kurumsal Performans Katsayısı
Madde 16-Her dönem, dönemin son gününde kurum ve kuruluş kurumsal
performans katsayısı hesaplanır. Hesaplanan katsayı bir sonraki dönemde Sağlık
Bakanlığına Bağlı İkinci ve Üçüncü Basamak Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında
Görevli Personele Döner Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair
Yönetmelik esasınca yapılacak ek ödemeye esas teşkil eder.
Kurumlarda kurumsal performans katsayısı aşağıdaki şekilde
hesaplanır.
Kurumsal performans katsayısı = (Muayeneye erişim katsayısı + kurum
kalite kriterleri katsayısı + hasta ve hasta yakınları memnuniyet anket katsayısı +
kurum altyapı değerlendirme katsayısı + kurum verimlilik katsayısı) / 5
Kuruluşlarda kurumsal performans katsayısı aşağıdaki şekilde
hesaplanır.
Kurumsal performans katsayısı = (Muayeneye erişim katsayısı + kuruluş
verimlilik katsayısı) / 2
Hesaplanan katsayı (1) den büyük ise, (1) olarak kabul edilir.
Diğer Hususlar
Madde 17-
a) Yönerge ile ilgili yapılan işlemler, kararlar, tutanaklar ve raporlar amaca
uygun onaylı bir defterde kurum ve kuruluş amirince kayıt altına alınır.
b) Kurumlarda, her dönemin son günü başhekim, bir başhekim yardımcısı,
hastane müdürü, başhemşire ve kurum performans ve kalite birimi adına performans
ve kalite yönetim temsilcisi tarafından yönerge esaslarına göre hesaplanan kurumsal
performans katsayısı tutanakla tespit edilir. Bu şekilde kurumsal performans
katsayısı kesinlik kazanır. Tutanağın bir örneği il performans ve kalite
koordinatörlüğüne gönderilir.
c) Kuruluşlarda her dönemin son günü sağlık müdürü, il performans ve kalite
koordinatörü, iki şube müdürü ve bir koordinatörlük personeli tarafından yönerge
103
esaslarına göre hesaplanan kurumsal performans katsayısı tutanakla tespit edilir. Bu
şekilde kurumsal performans katsayısı kesinlik kazanır.
ç) İl sağlık müdürlükleri, her dönem sonunda bu yönergeye ekli (7) sayılı
formu elektronik ortamda doldurarak ekodeme@saglik.gov.tr mail adresine
gönderirler.
d) Kurumlarda, ameliyathane, yoğun bakım, radyoloji, kan bankası, diyaliz,
nükleer tıp, radyoterapi, total parenteral nutrisyon üniteleri gibi özellik arz eden
birimleri bulunmayan hastaneler gerekçeleriyle birlikte açıklamak kaydıyla bu
alanlarla ilgili soruları cevaplandırmayacak ve yönergeye ekli (1) sayılı listede yer
alan “değerlendirme dışı” bölümünü işaretleyeceklerdir.
e) Muayeneye erişim katsayısı hesaplamasında kullanılan poliklinik oda
sayısı ve tabip sayısı dönemin son haftasının ilk günü esas alınarak hesaplanır.
f) Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketleri dönem içinde uygulanarak
dönemin son haftasının ilk günü sonuçlandırılıp, katsayı hesaplanır.
g) İl performans ve kalite koordinatörlüğü kurumların her dönem için dönem
sonunda yönergeye ekli (1) sayılı listeye göre değerlendirebilir veya dışarıdan
değerlendirilmesini sağlayabilir. Bu şekilde belirlenen katsayı ilgili kurumlara tebliğ
edildiği tarihten sonraki dönemin kurum performans katsayısının hesaplanması için
kullanılır. Bu şekilde koordinatörlükçe katsayının belirlendiği dönemlerde
kurumlarca yapılan değerlendirmeye göre tespit edilecek katsayı geçersiz olur.
Koordinatörlükçe kurumlara bildirilen katsayı bir dönem için geçerlidir.
Koordinatörlükçe tekrar bir bildirim olmadığı dönemlerde kurumların kendi yapmış
oldukları değerlendirmeye göre tespit edilen katsayı, kurumsal performans
katsayısının hesaplanmasına esas alınır.
Geçici Madde
Madde 18-
2006 yılının 2’nci ve 3’ncü dönemi ile 2007 yılı Ocak ayının kurumsal
performans katsayısı (1) olarak kabul edilir.
2007 yılının 2’nci dönemi için geçerli olacak kurumsal performans
katsayısına esas yapılacak işlemler, 2007 yılı Şubat, Mart ve Nisan aylarında, 2007
104
yılı Şubat, Mart ve Nisan aylarında geçerli olacak kurumsal performans katsayısına
esas yapılacak işlemler, 2006 yılı Aralık ve 2007 yılı Ocak ayında yapılır.
Yürürlük
Madde 19- Bu Yönerge, 01/07/2006 tarihinden itibaren geçerli olmak üzere
Bakan Onayı ile yürürlüğe girer.
Yürütme
Madde 20- Bu Yönerge hükümlerini Sağlık Bakanı yürütür.
105
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler Adı ve Soyadı:Songül DEMİREL ETÖZ
Doğum Yeri: Çekerek
Doğum Yýlý: 01.09.1979
Medeni Hali: Evli
Eğitim Durumu
Lise: 1995-1999 Atatürk Sağlık Meslek Lisesi (Yozgat) / Yatılı Hemşirelik Bölümü
Lisans: 1999 – 2004 Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümü
Lisans: 2001 – 2005 Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi İşletme Bölümü
Yüksek Lisans: 2004 - ...... Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Kamu Yönetimi A.B.D.
• Yabancı Dili ve Düzeyi
İngilizce, KPDS 52
• İş Deneyimi
Acil Hemşiresi, 2000 –2001 TC Sağlık Bakanlığı Pamukova Devlet Hastanesi
Pamukova/SAKARYA
Acil Hemşiresi, 2001–2007 TC Sağlık Bakanlığı EKEHTRH Eğirdir/ISPARTA
Acil Hemşiresi, 2007-… TC Sağlık Bakanlığı Hasanpaşa Devlet Hastanesi ÇORUM
• Bilimsel Yayınlar ve Çalışmalar
15-17 Şubat 2007 1.Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve
Geri Ödeme Sistemleri Kongresinde, Sağlıkta Kalite Ve Akreditasyon konulu
bildiri sunuldu.
Diğer
Recommended