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Selección de Personal por Competencias
Pronosticando el Rendimiento Laboral
Proceso de selección por competencias
1. Elaborar el perfil de competencias.2. Establecer competencias para selección.3. Asignar niveles a las competencias del perfil.4. Elaborar la matriz de evaluación.5. Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de
evaluación.6. Evaluar a los candidatos.7. Realizar el análisis de brechas.8. Tomar la decisión de contratación.9. Elaborar los reportes de selección.10. Validar la selección.
1. Elaborar el perfil de competencias
Actividades esencialesdel puesto
Actividades esencialesdel puesto
Requisitos personalesnecesarios
Requisitos personalesnecesarios
Se utiliza el método MPC®.
2. Establecer competencias para selección
Competencias Selección Capacitación
Políticas de la empresa
Código del trabajo
Trabajo en equipo
Persuasión
Manejo de Office
Definir qué competencias se evaluarán
1. Competencias que se han desarrollado a lo largo de la vida (aptitudes, rasgos, etc.).
2. Competencias que predicen el éxito a largo plazo.
3. Competencias que pueden ser confiablemente medidas.
4. Competencias desarrolladas que no recibirán capacitación.
3. Asignar niveles a las competencias del perfil (mostrar perfil extendido)
Competencia: habilidad en la comunicación escrita
Puestos Nivel Nivel
Asistente contableAbogado institucionalSecretariaGerente ventasJefe sistemas
610787
BajoAlto
MedioMedio – alto
Medio
Alto = 10 – 9; Medio = 8 – 7; Bajo = 6 - 5
4. MATRIZ DE EVALUACIÓN
La matriz de evaluación especifica los métodos e instrumentos de evaluación que se emplearán para evaluar las competencias del perfil.
La matriz tiene que ser elaborada por expertos en evaluación psicológica y conductual.
Métodos de evaluación
ConocimientosPruebas de conocimientosEntrevistas técnicasSimulacionesRequerimientos educativos
DestrezasEntrevista de eventosconductualesSimulacionesDinámicas de grupoRequerimientos de experiencia
AptitudesTests de aptitudesSimulaciones
Rasgos de personalidadInventarios de personalidadEntrevistas psicológicas
MotivacionesEntrevistas psicológicasEntrevista de eventosconductuales
Entrevista de Eventos Conductuales
La EEC es un método cualitativo orientado a detectar competencias, mediante el análisis del contenido de las narraciones del entrevistado (análisis temático).
Originalmente se lo usó como método para levantar perfiles de competencias.
Actualmente su mejor uso está en la entrevista de candidatos finalistas.
Entrevista de Eventos Conductuales
La EEC es una entrevista estructurada; esto se, sigue un protocolo previamente diseñado.
En esencia, la entrevista busca obtener ejemplos muy específicos sobre la experiencia laboral pasada del candidato.
Posteriormente la información obtenida es transcrita y codificada.
La Entrevista de Eventos Conductuales
Estructura:
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
introducción Trayectoriaprofesional
Resumen delpuesto actual
Cierre de laentrevista
1°In
cide
nte
2° I
ncid
ente
3° I
ncid
ente
4° I
ncid
ente
1 2 3 4
Incidentesespecíficos yrecientes
5 min 5min 10 min 40 min
Fase 5
La Técnica del Embudo
Cuénteme algo sobre...
Deme un ejemplo...
Cuándo?
Por qué?
Cómo?
Exactamente, ¿qué HIZO usted?
Codificación de la EEC (Mostrar Ejemplo de Protocolo)
Frases en primera persona del singular. Frases sobre lo que el candidato “hizo o dijo” en una
situación determinada, no lo que generalmente hace. Frases que describen lo que el entrevistado pensaba
o sentía durante la situación que está describiendo. Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o
sentimientos que expone el candidato espontáneamente sin influencias del entrevistador.
Frases en la que el entrevistado describe sus actividades con gran detalle.
Reconstrucciones detalladas de diálogos.
¿Qué dice la investigación?
• En selección las mejores entrevistas se caracterizan por (Whetzel & McDaniel, 1997):– Estructura: mismas preguntas para todos.– Preguntas específicas enfocadas a
comportamientos (pasados y presentes).– Sistema de codificación y evaluación de
respuestas.– Entrevistadores entrenados.– Sistema de calificación de indicadores.
Simulaciones de baja fidelidad
• Contrario a lo que se cree, estas simulaciones tienen propiedades psicométricas comparables a las de alta fidelidad.
• Las simulaciones no son inventadas. Provienen de la entrevista de eventos conductuales o del análisis de puestos cuando se realizan los estudios de competencias.
Simulaciones de alta fidelidad
• Replican con gran exactitud la situación de trabajo y sus tareas.
• Ejemplos de tests muestras de trabajo:– Diagnóstico mecánico de un motor.– Ensamblaje de un equipo.– Realización de una presentación.
• Por lo general estas simulaciones se aplican a puestos industriales.
Las simulaciones deben replicar con gran fidelidad la actividad de trabajo
Actividades Esenciales
Simulaciones
Detecta y diagnostica las averías en el sistema de encendido
Repara las averías en el sistema de encendido
al candidato se le mostrará un motor con problemas de encendido y se le pedirá que detecte y diagnostique el problema
al candidato se le mostrará un motor y se le dirá cuál es el problema. Se le pedirá que lo repare utilizando las herramientas proporcionadas
{
{
Criterios para una simulación (Mostrar ejemplo)
• La simulación tiene que replicar con la mayor fidelidad posible a la actividad esencial.
• La simulación no debe invocar conductas fácilmente simulables.
• La simulación requiere una tabla de criterios que será completada por observador(es) entrenados.
Análisis de currículos Solicitud de empleoPresentación realista del trabajo Tests cognitivos Entrevistas iniciales Cuestionarios Simulaciones Entrevistas profundasCentros de evaluación
Costo
__
+
Volumen
+
__
5b. El lugar de los métodos evaluativos depende de:
7. Realizar el análisis de brechas
Perfil referente
¿Qué candidato se ajusta más al perfil referente?
A B
C D
7a. EXAMINAR LAS BRECHAS
• El análisis de brechas también se denomina análisis ajuste persona – puesto.
• Sirve para establecer el grado de ajuste o proximidad de los candidatos con las competencias requeridas por el puesto.
• Utiliza el estadístico “D”. Análisis de distancias al perfil referente.
8. Tomar la decisión de contratación
• La decisión debe favorecer al candidato que más se ajuste al perfil referente.
• Los selectores harán lo posible para evitar la interferencia de criterios ajenos a los estrictamente establecidos.
• Los selectores deben promover el principio de igualdad de oportunidades.
9. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN (Mostrar ejemplo de reportes)
Reporte Grupal1. Normativa.2. Perfil y criterios
de la posición.3. Tabla
comparativa de candidatos.
4. Tabla de pronósticos del rendimiento.
Reporte Individual
1. Normativa.2. Perfil y criterios
de la posición.3. Ajuste al puesto.4. Pronóstico
individual en los criterios de rendimiento.
Después de 30 años de trabajar en entrenamiento
de personal, he llegado a la conclusión de que la
selección es más importante que el entrenamiento.
Stephen R. Covey, 1998.Autor de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Comentando un libro de Pierre Mornell.
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