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Muestras las estrategias corporativas, la cadena de valor de una empresa y los pasos que hay que conciderar para una toma de decisiones.
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Gestin y Direccin de Empresas 04/05/2015
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Gestin y Direccin de Empresas Sesin 06 Estrategia Corporativa y funcionales, Cadena de Valor,
Toma de Decisiones
Curso: IND 251 Gestin y Direccin de Empresas
Profesor: Roland Leidinger
Tipos de estrategias organizacionales
1. Nivel corporativo
2. Nivel empresarial
3. Nivel funcional
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Estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa
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Vacas de
Efectivo
Estrella Interrogante
? Perro
Mucha Poca
Participacin de Mercado M
uch
a
Poca
Cre
cim
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to P
roy
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tad
o
Matriz de cartera corporativa: BCG
Matriz BCG
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Matriz BCG
Matriz BCG
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Matriz BCG
Taller
Hacer una lista de 8 productos marcas
Ubicar estos productos en la Matriz BCG
may-15 Gestin y Direccin de Empresas Ing . Roland Leidinger Ayllon
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Estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa
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Estrategia Corporativa
Estrategias de nivel corporativo: Estabilidad
Estabilidad
Se caracteriza por la falta de un cambio
significativo.
Atender a los mismos clientes con el mismo
producto o servicio, mantener la misma
participacin de mercado, sostener los
resultados de rendimiento sobre la inversin.
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Estrategia Corporativa
Estrategias de nivel corporativo: Renovacin
Renovacin
Destinada a resolver las debilidades de la
organizacin que merman el desempeo.
Las estrategias pueden crecer:
1. Atrincheramiento: Para problemas de
desempeo menores. Renovacin de CP
2. Ajuste: Para problemas de desempeo ms
graves
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Estrategias de nivel corporativo: Crecimiento
Crecimiento
Aquella que trata de incrementar las operaciones de la empresa aumentando el nmero de
productos que ofrece o los mercados que
atiende.
Las organizaciones pueden crecer:
1. Concentracin
2. Integracin ( Vertical u Horizontal)
3. Diversificacin (Relacionada o no
relacionada)
Anlisis de la Cartera Corporativa
Cuando la estrategia corporativa de una
organizacin abarca varias empresas.
Cada una de las empresas deber de
evaluarse para identificar cules ofrecer
mayor potencial y cules significan una fuga
de recursos en la organizacin.
MATRIZ BCG
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Estrategia Empresarial
Gestin y Direccin de Empresas Ing . Roland Leidinger Ayllon 25 may-15
Como elaborar la estrategia
Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:
Cul debera ser nuestro objetivo inmediato? Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro
objetivo?
Quin hace el qu y cundo?
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Visin de futuro
VISIN, MISION
VALORES
Objetivos
Estrategias
Anlisis y
diagnostico
externo Oportunidades
Amenazas
Anlisis y
diagnostico
interno Fortalezas
Debilidades
Anlisis
estratgico
Implantacin
del Plan
estratgico
Mecanismos
de control
Direccin de
personal
Estructura
organizacional
Estrategias Competitivas
Estrategias desarrolladas por Michael
Porter: tres estrategias genricas
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o alta segmentacin
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Estrategia Competitiva: Liderazgo en costos
Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos
Lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo
bsico.
Requiere de: produccin en grandes
volmenes, rgidos controles
administrativos en costos y minimizacin
de costos en I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
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Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos
Alcanzar esta posicin requiere una
elevada participacin de mercado u
otras ventajas.
La implantacin de la estrategia puede
requerir la inversin de un fuerte capital
inicial en equipo de primera categora,
precios agresivos y prdidas iniciales
para lograr la participacin de mercado.
Estrategias Competitivas:
Diferenciacin
Diferenciar el producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo
que sea percibido en el mercado
como nico.
Mtodos: diseo o imagen de
marca, tecnologa, caractersticas
muy particulares, servicio al cliente,
cadena de distribucin, etc.
Es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial.
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Estrategias Competitivas:
Diferenciacin
Alcanzar la diferenciacin impide a
veces obtener una elevada participacin
en el mercado, pues a menudo requiere
de una percepcin de exclusividad.
Es comn que, para lograrla, se
requiera de un trueque con la posicin
de liderazgo en costos, pues las
actividades implicadas para crearla son
costosas como investigacin, diseo
novedoso, materiales de alta calidad o
intenso apoyo al cliente.
Estrategia Competitiva: Enfoque
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Estrategias Competitivas:
Enfoque o alta segmentacin
Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, en un segmento de la lnea
del producto o en un mercado geogrfico.
La empresa puede servir a su objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia
que los competidores que compiten en
forma ms general.
Obtener una posicin de costo bajo con su
objetivo estratgico, o la alta
diferenciacin, o ambas.
Posicionamiento a la mitad
Cuando la empresa falla en el desarrollo de una estrategia,
por lo menos en una de las tres direcciones situacin
estratgica en extremo mala.
Tiene casi garantizado, obtener bajos beneficios. Es
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de
un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de
sistemas de motivacin.
Por lo general, toma tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a
la empresa de esta posicin.
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Estrategia Nivel Empresarial
Estrategia Nivel Empresarial
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Estrategia Nivel Empresarial
Tipos de estrategias
may-15 51
Integrativas
Penetracin
Desarrollo
Asociacin
Combinacin
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may-15 52
Preservar las conquistas
Corregir las distorsiones de la prctica
Renovar las instituciones
Crear nuevas relaciones
Acciones estratgicas
Estrategia de Nivel Funcional
Estrategia destinada a respaldar la estrategia
empresarial
Son aquellas relativas a cada rea funcional
de la organizacin.
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La Cadena de Valor
Definicin
Es el conjunto de actividades discretas desempeadas internamente por la empresa (para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)
La Cadena de Valor
Para qu sirve?
Permite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva
El Margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.
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La Cadena de valor
Actividades primarias
Aquellas directamente relacionadas con la creacin y entrega de los productos. (Montaje de PC, Adaptacin
de ERP,..., en empresas informticas).
Actividades de Apoyo
Las que no estn directamente relacionadas con la produccin, pueden aumentar la eficacia y la eficiencia
(Infraestructura).
Es raro realizar todas las actividades primarias y de apoyo.
Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales subcontratar
La Cadena de valor Actividades primarias
Aprovisionamiento
Actividades relacionadas con la recepcin y almacenaje de materiales de fuentes externas.
Operaciones (Produccin)
La manufactura de productos y servicios, la forma en que los recursos de entrada (materiales) se transforman en salidas (productos)
Distribucin
Actividades asociadas a llevar los productos terminados y servicios a los compradores
Comercializacin
Informar a los compradores y consumidores sobre los productos y servicios (beneficios,
utilidad, precio, etc.)
Servicio
Actividades asociadas al mantenimiento del producto despus de la venta del producto.
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La Cadena de valor Actividades de Apoyo
Infraestructura
Soporte de los sistemas de financiacin, planificacin, control de la calidad y direccin general,...
Personal
Reclutamiento, motivacin, recompensa de la fuerza de trabajo
Desarrollo Tecnolgico
Gestin de la informacin de procesado y desarrollo as como proteccin del conocimiento
Suministros
Tiene que ver con como se adquieren los recursos (negociacin con proveedores de materiales,...)
La Cadena de valor
Pasos en el Anlisis de la Cadena de Valor
Descomponer una organizacin/mercado en las actividades del modelo.
Valorar el potencial para aadir valor va liderazgo en costes o diferenciacin, o
identificar las actividades actuales en negocios
que parezcan tener desventajas competitivas.
Determinar las estrategias centrndose en las actividades donde la ventaja competitiva puede
ser mantenida
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La Cadena de valor
Actividades primarias
Activid
ad
es
de
ap
oyo
Descompone las actividades en unidades menores:
Primarias: Intervienen en la creacin del producto, venta,
transferencia y servicios de postventa.
Soporte o de Apoyo: Brindan soporte y respaldo
a las actividades primarias
Optimiza el rendimiento general a travs
de las interrelaciones entre las partes
Su enfoque est en el valor del producto entregar
(lo que el cliente est dispuesto a pagar) y no en el costo.
La Cadena de Valor
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3 tipos de actividades presentes en cada
categora
Actividades directas: Intervienen directamente en
la creacin de valor: ensamblaje, maquinado,
operacin de fuerza de ventas, publicidad, diseo.
Actividades indirectas: Permiten efectuar
actividades directas de manera continua:
mantenimiento, programacin, administracin de
ventas. Importantes en el costo.
Aseguramiento de la calidad: Garantiza la calidad
de otras actividades:
Supervisin, inspeccin, pruebasImportantes en la diferenciacin
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Preparacin de la cadena de valor
1. Comenzando con la cadena genrica se identifican actividades individuales
2. Cada categora puede subdividirse en actividades discretas
3. Considere el flujo de productos, pedidos o documentos y defina actividades
relevantes
4. Asle actividades considerando:
a. Si presentan economas independientes
b. Pueden afectar la diferenciacin
c. Representen proporcin importante o creciente de costos.
5. Para seleccionar categora correcta de una actividad, asgnelas a las
categoras que mejor representan su aporte a la ventaja competitiva.
6. Todo cuanto haga una empresa va en una actividad primaria o de apoyo
Nota: En las industrias de servicios existen confusiones mayores.
En una organizacin todos los individuos toman decisiones.
Los directores toman decisiones sobre las metas de la organizacin.
Los gerentes toman decisiones sobre produccin, sobre problemas que surgen en el da a da, estrategias para cumplir objetivos.
Los empleados toman decisiones sobre problemas que surgen en sus labores.
Proceso de toma de decisiones
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Existen tres requisitos a tomar en cuenta
para la toma de decisiones:
1. Estar consciente de que existe un
problema u oportunidad.
2. Estar presionado para actuar.
3. Tener los recursos necesarios para
solucionarlo.
Proceso de toma de decisiones
Taller: Proceso de toma de decisiones
1. Identificacin de un problema
2. Identificacin de los criterios de decisin
3. Ponderacin de los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Anlisis de las alternativas
6. Seleccin de una alternativa
7. Implementacin de la alternativa
8. Evaluacin de la eficacia de la decisin
Cmo establecer un proceso de toma de decisiones?
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Cmo se describe la situacin de decisin y la
persona que toma las decisiones?
Toma de decisiones
1. Racionalidad
2. Racionalidad acotada
3. Intuicin
Racionalidad:
Se toman decisiones congruentes y de mximo valor, para
el contexto de sus restricciones especficas.
Toma Racional de decisiones
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
Quien toma decisiones es perfectamente racional.
Problema claramente definido y directo.
Se busca alcanzar una sola meta bien definida.
Se conocen todas las alternativas.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes y estables
No hay restriccin de tiempos ni costos
Eleccin final trae el mejor resultado
Se maximizan los intereses de la organizacin
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Toma de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad del individuo de
procesar la informacin.
Se alcanza una solucin satisfactoria (suficientemente buena) en vez de una ptima.
No se alcanza una solucin ptima debido a la falta de recursos o porque de todas
las alternativas evaluadas se eligi la que
en ese momento se crea la mejor, pero
luego se encuentra una alternativa que
hubiera sido de mayor rentabilidad y
beneficio.
Racionalidad Acotada
Se toman decisiones
a partir de la
experiencia,
sentimientos y buen
juicio acumulado.
Toma de decisiones Intuitiva
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Problemas Estructurados
Problemas sencillos, familiares y fciles de definir.
Decisiones programadas
Decisiones repetitivas que se manejan de rutina.
1. Procedimientos: Conjunto de pasos sucesivos
para responder a un problema estructurado.
2. Reglas: Declaracin explcita de lo que se puede
o n o hacer.
3. Polticas: Norma para tomar decisiones.
Clases de Problemas y Decisiones
Ejemplos: Los reclamos por parte de un cliente, Quiebres de
stock en las compras.
Problemas sin estructurar
Problemas que son nuevos o inusitados, con informacin ambigua o incompleta.
Decisiones sin programar
Decisiones que son nicas, no repetitivas y requieren soluciones a la medida.
Clases de Problemas y Decisiones
Ejemplos: Construir una nueva planta en otro
pas para reducir costos, Tercerizacin de
personal para ciertas actividades.
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Clases de Problemas y Decisiones
Decisiones
Programadas
Decisiones
Sin Programar
Sin estructura Superior
Inferior Bien estructurado
Tipo de
Problema Nivel de
Organizacin
MODELO DE TOMA DE DECISIONES
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
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Certeza:
Situacin en la que el
gerente puede tomar
decisiones correctas porque
se conocen los resultados
de todas las alternativas.
Condiciones para la toma de decisiones
MODELO DE TOMA DE DECISIONES
Categora Caracterstica /
Naturaleza Tcnicas
Certidumbre Determinstica Punto de Equilibrio
Control de Inventarios
Programacin lineal
Riesgo Probabilsticas rbol de decisiones
Valor esperado
Incertidumbre Desconocidas Matriz de pagos
MAXI MIN
MAXI MAX
MINI MAX
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DIRECTIVO:
Se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar.
Decisiones rpidas, de corto plazo.
Utilizan poca informacin
Estilos de toma de decisiones
ANLTICO:
Se caracteriza por su tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar.
Utilizan mayor informacin para tomar
decisiones.
Mejor adaptacin a situaciones nicas.
CONCEPTUAL:
Se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
Buscan muchas alternativas, son de largo plazo Soluciones creativas
Estilos de toma de decisiones
CONDUCTUAL:
Se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
Prefieren el trabajo en equipo.
Se interesan por los logros de los dems.
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Estilos de toma de decisiones
Analtico Conceptual
Directivo Conductual
Poca
Mucha
Racional Intuitiva
To
lera
nc
ia a
la
Am
big
e
da
d
Forma de Pensar
Decisiones
Todo equipo debe tomar decisiones, las que normalmente se basan en el CONSENSO.
El CONSENSO es la aceptacin, no forzada, de algo por el grupo, aunque no coincida
exactamente con los puntos de vista de cada
uno de sus integrantes.
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Decisiones por Consenso
Actitud recomendable entre los participantes de un equipo de trabajo para lograr consenso:
1. Voy a escuchar abiertamente las propuestas de los dems
2. S que los dems van a escuchar abiertamente mis propuestas
3. Dados 1 y 2, aceptar la opcin predominante aunque no coincida plenamente con mi propuesta
Toma de Decisiones
Dominar los hechos.
Dominar los sentimientos.
Decidir en el momento preciso.
No inferir demasiado.
Verificar la comunicacin.
Ser flexible.
Ser eficaz.
Tener valor.
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