SETSO-J KORRICHE. Objectifs de la soirée 1-Un apport succinct de connaissances: -sur le(s)...
Preview:
Citation preview
- Page 1
- SETSO-J KORRICHE
- Page 2
- Objectifs de la soire 1-Un apport succinct de connaissances:
-sur le(s) conflit(s) -leur prvention 2-Une exploration des 4 thmes
identifis pour prciser vos spcificits et besoins
- Page 3
- Tour de table: enjeux et attentes
- Page 4
- Le conflit: une dfinition Linteraction Linteraction
nterdpendantes entre des personnes interdpendantes qui peroivent
objectifs leurs objectifs respectifs incompatibles comme tant
incompatibles interfrence et qui peroivent galement de linterfrence
de la part des autres membres dans latteinte de ces objectifs
(Folger, Scott et Poole, 1984)
- Page 5
- Le conflit: une dfinition nterdpendantes : notion de systme;
variabilit des groupes ou personnes en opposition: Prsident,
administrateurs, Directeur, salaris. Personnes interdpendantes :
notion de systme; variabilit des groupes ou personnes en
opposition: Prsident, administrateurs, Directeur, salaris. une
action rciproque, cercle vicieux? Auto entretien? Interaction: une
action rciproque, cercle vicieux? Auto entretien? De la plus
subtile contestation lhostilit ouverte la perception subit les
barrires de nos jugements Perception: la perception subit les
barrires de nos jugements Objectifs incompatibles Objectifs
incompatibles : objectifs personnels/professionnels? Objectifs du
groupe? De lassociation? Les a-t-on fix? Expliqu? interfrence :
Linterfrence : le public du conflit.adhrents, partenaires,
financeurs
- Page 6
- Le conflit est il naturel? Une situation sociale est une
situation dchanges intrts optimisation Le conflit sa place dans
lorganisation: ce nest pas un accident de parcours Une organisation
qui sadapte de nouvelles exigences gnre invitablement des tensions
A linverse, labsence de conflits devrait nous inquiter: Objectifs
de confort Absence de dfi Evitement permanent
- Page 7
- Les tapes dun conflit Le(s) catalyseur(s)
- Page 8
- Consquences (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Conflit
destructif dtourne de lnergie des activits essentielles renforce
limage ngative (interne-externe) rduit la coopration entre groupes
(clivage) produit des comportements regrettables/ blmables gnre des
risques psychosociaux
- Page 9
- Conflit constructif fait surgir des problmes et permet de les
absorber intensifie les communications peut permettre de se
dvelopper et de grandir fige des pratiques et fixe des nouvelles
rgles Est une progression vers une nouvelle configuration
Consquences (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Conflit
destructif dtourne de lnergie des activits essentielles renforce
limage ngative (interne-externe) rduit la coopration entre groupes
(clivage) produit des comportements regrettables/ blmables gnre des
risques psychosociaux
- Page 10
- Les 4 principaux types de conflits Conflits dobjectifs: Les
objectifs sont incompatibles pour les protagonistes Pralable:
ont-ils taient communiqus, partags? Sont ils atteignables? Quid de
la cohrence avec les prcdents objectifs?.... Conflits dintrts: Les
ressources/les moyens seront partags entre les protagonistes
Pralable: les moyens ont-ils t dfinis? Qui arbitre? Quelle
communication?...du simple partage dun bureau la gestion plusieurs
dun budget
- Page 11
- Les 4 principaux types de conflits Conflits de valeurs: Les
valeurs morales, professionnelles, personnelles sont en
contradiction Pralable: signe dun changement, interroge le
processus de recrutement, dintgrationle processus de communication
et de managementpourquoi un changement de valeurs? Conflits de
pouvoir: Le pouvoir est partag, repris, redessin, confisqu
Sapparente une lutte de territoires Pralable: les zones de pouvoir
avaient elles t un jour dfinies?
- Page 12
- Des spcificits associatives prendre en compte Deux hypothses de
travail: La structure associative qui voit intervenir des individus
avec des statuts diffrents est prdispose lapparition
dincomprhension, de tensions de conflits Prvenir ces tensions passe
par la qualit de sa structuration et par la qualit de son
animation
- Page 13
- 4 besoins collectifs exprims Besoin 1: Ncessit de structurer
les fonctions bnvoles Quoi? Rle/ mission et pouvoir du bnvole
administrateur Pourquoi? Assurer une gouvernance de qualit! La
gouvernance se dfinit comme: un ensemble de bons comportements
permettant aux dirigeants dorganismes sans but lucratif de sappuyer
sur des organisations efficaces et lisibles pour exercer
sereinement leur fonction Structurer la gouvernance: une approche
des textes et une approche des pratiques
- Page 14
- La gouvernance ne peut simproviser.car elle peut tre le sige de
drives rle de Direction bafouinterventionnisme excessif dans
loprationnel de lassociationsous implication des administrateurs
Trois critres de qualit : lquilibre des pouvoirs et leur contrle
lvaluation et la prvention des risques la transparence et la
responsabilit des acteurs Chaque membre de lassociation doit
pouvoir savoir comment les dirigeants quils ont lus gouvernent
effectivement lorganisme.
- Page 15
- Etude de la CPCA sur la gouvernance-Mai 2012
- Page 16
- Une structuration des rles en situation de gouvernance: les
textes Les statuts qui prcisent souvent trop simplement les
missions des Prsidents, Trsoriers et Secrtaires (lintitul a du
sens) Un rglement intrieur de lassociation ( ne pas confondre avec
le RI demand par le code du travail) ->vient prciser les rgles
dlection, de dmission...dexclusion Des fiches de fonctions
individuelles
- Page 17
- Une structuration des lieux et moments de gouvernance: les
pratiques Objectifs-missions-modalits de fonctionnement : de
lAssemble gnrale du Conseil dadministration d'ventuelles
commissions spcifiques du bureau Rythme des Instances: frquence,
logique mensuelle, trimestrielle ou annuelle Modalits de
construction des ordres du jour, danimation des sances, de rdaction
des PV et de communication des PV Les mmes problmatiques nont pas
vocation a tre traites dans plusieurs instances successives
- Page 18
- Quelques principes tatAssociation Prsident Reprsente la nation
Excutif Prsident Reprsente lassociation Gouvernement Met en uvre la
loi et veille son application Bureau Met en uvre les dcisions et
veille leurs applications Parlement Propose et vote la loi
Lgislatif Conseil dadministration Propose et vote les dcisions
Citoyens lisent leurs reprsentants. Pour tre lecteur il faut jouir
de ses droits civiques (ge,) Corps lectoral Adhrents lisent leurs
reprsentants Pour tre lecteur, il faut tre jour des ses
cotisations.
- Page 19
- Quelques principes . lection Responsabilit lection
- Page 20
- Un outil de diagnostic de la gouvernance Lauto-questionnaire
FONDA
- Page 21
- 4 besoins collectifs exprims Besoin 1: Ncessit de structurer
les fonctions bnvoles Quoi? Rle / mission du bnvole militant
impliqu techniquement Pourquoi? Eviter toute ambigit dans le
primtre des actions confies techniquement au bnvole-lui assurer une
reconnaissance (dette)-Conforter les missions des salaris qui sont
ncessairement complmentaires
- Page 22
- Limplication technique Limplication technique dun individu nest
bien sr pas lie son statut. Elle ncessite des processus de
structuration et de management: Accueillir, intgrer (parrainer)
Primtrer son action Evaluer ensemble la qualit des actions Dfinir
un rfrent salarine pas isoler! Reconnaitre les efforts
- Page 23
- Quelques outils de structuration Charte de bnvolat Convention
de bnvolat (attributions et responsabilits) Livret daccueil commun
salari/bnvole un organigramme qui laisse apparaitre les fonctions
bnvoles Un lieu et un temps dchange, de reconnaissance
- Page 24
- 4 besoins collectifs exprims Besoin 2: Ncessit de structurer la
charnire entre administrateurs bnvoles et salaris Quoi? Dlgations
faites au Dirigeant salari Pourquoi? Permettre au Directeur dagir
en toute quitude dans les actes courants de gestion et de
management en parfaite connaissance de la limite de ses actes.
- Page 25
- Dlguer cest avant tout dfinir: 3 niveaux dactions: Stratgique:
Le cap long terme Tactique: La faon datteindre le cap en dfinissant
les moyens Oprationnel: Lexcution des oprations, de mettre en uvre
les moyens
- Page 26
- Dlguer cest avant tout dfinir: 3 niveaux dactions: Stratgique:
AG/CA Tactique: Bureau/Direction salarie Oprationnel: Bnvoles
techniques et salaris La stratgie ne peut tre porte uniquement par
une Direction Loprationnel nest pas lessentiel de lactivit dune
Direction
- Page 27
- Quelques outils Document unique de dlgations ncessaire pour les
tablissements sanitaires et sociaux Dcret n 2007-221 du 19 fvrier
2007 pris en application du II de larticle L. 312-1 du code de
laction sociale et des familles relatif aux modalits de dlgation et
au niveau de qualification des professionnels chargs de la
direction dun ou plusieurs tablissements ou services sociaux ou
mdico-sociaux Ce document prcise la nature et l'tendue de la
dlgation, notamment en matire de : - conduite de la dfinition et de
la mise en uvre du projet d'tablissement ou de service ; - gestion
et animation des ressources humaines ; - gestion budgtaire,
financire et comptable en application ; - coordination avec les
institutions et intervenants extrieurs
- Page 28
- Le DUD concerne Les tablissements ou services prenant en charge
habituellement, y compris au titre de la prvention, des mineurs et
des majeurs de moins de vingt et un ans Les tablissements ou
services d'enseignement qui assurent, titre principal, une ducation
adapte et un accompagnement social ou mdico-social aux mineurs ou
jeunes adultes handicaps ou prsentant des difficults d'adaptation ;
Les centres d'action mdico-sociale prcoce; Les tablissements ou
services mettant en oeuvre les mesures ducatives ordonnes par
l'autorit judiciaire Les tablissements ou services : a) D'aide par
le travail b) De radaptation, de prorientation et de rducation
professionnelle Les tablissements et les services qui accueillent
des personnes ges ou qui leur apportent domicile une assistance
dans les actes quotidiens de la vie, des prestations de soins ou
une aide l'insertion sociale ; Les tablissements et les services, y
compris les foyers d'accueil mdicalis, qui accueillent des
personnes adultes handicapes; Les tablissements ou services
comportant ou non un hbergement, assurant l'accueil, notamment dans
les situations d'urgence, le soutien ou l'accompagnement social,
l'adaptation la vie active ou l'insertion sociale et
professionnelle des personnes ou des familles en difficult ou en
situation de dtresse ; Les tablissements ou services qui assurent
l'accueil et l'accompagnement de personnes confrontes des
difficults spcifiques en vue de favoriser l'adaptation la vie
active et l'aide l'insertion sociale et professionnelle Les foyers
de jeunes travailleurs qui relvent des dispositions des articles L.
351-2 et L. 353-2 du code de la construction et de l'habitation
;articles L. 351-2 L. 353-2 Les tablissements ou services, dnomms
selon les cas centres de ressources, centres d'information et de
coordination ou centres prestataires de services de proximit,
mettant en oeuvre des actions de dpistage, d'aide, de soutien, de
formation ou d'information, de conseil, d'expertise ou de
coordination au bnfice d'usagers, ou d'autres tablissements et
services ; Les tablissements ou services caractre exprimental ; Les
centres d'accueil pour demandeurs d'asile; Les services mettant en
oeuvre les mesures de protection des majeurs; Les services mettant
en oeuvre les mesures judiciaires d'aide la gestion du budget
familial.
- Page 29
- Quelques outils Un diagnostic prparatoire au DUD: Thmes
principaux ncessitant une dlgation Rle rel de la Direction Rle rel
du Prsident Rle rel du Trsorier Rle de Dfinition du projet Conduite
du projet Gestion des RH Animation des RH Recherche des
financements Gestion du budget Coordination des
instances/partenaires
- Page 30
- 4 besoins collectifs exprims Besoin 3: Ncessit de structurer
les fonctions salaries Quoi? Permettre chaque salari de prciser son
mtier au vue de la spcificit de la structurequelles missions?
quelles attentes? quelles comptences demandes ou acqurir? Pourquoi?
Assurer lefficacit des emplois, viter les zones non occupes ou les
zones sur-occupesgarantir une reconnaissancefaciliter le management
de la structure
- Page 31
- Quelques outils Les fiches de postesbases sur le travail rel
des salaris: Actions quotidiennes= missions Objectif(s) du
poste->raison dtre des missions Comptences cls Base de
lvaluation de la tenue du poste. Base de construction du plan de
formation Mode de construction collaboratif Cosigne?
- Page 32
- 4 besoins collectifs exprims Besoin 4: Maitriser lanimation de
la structure Quoi? Techniques et mthodes de management :
Collectives: les lieux et les temps danimation Runions dquipe
Individuelles: pratiques maison pour: Accueillir Intgrer valuer
Dnouer Rguler Animer parler des conditions de travail. .
- Page 33
- Quelles priorits daction pour votre structure? Quels freins
identifis?
- Page 34
- La suite de laction Un temps de diagnostic individuel pour:
Prciser les axes de travail Commencer une construction doutil
Sassurer de lappropriation par toutes les parties prenantes de
lassociation Un temps collectif de retour sur vos expriences,
dapports mthodologiques communs. Un temps dappui collectif par
thme
- Page 35
- A votre coute