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SISTEMA DE CUSTO POR ATIVI.DADE , UMA ABORDAGEM PARA PEQUENAS EMPRESAS
Luis Cláudio Darzé Santos
Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração - COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por :
. Simeone G,.9 e, (COPPEAD/UF J)
do Soares Andrade PPEIUFRJ)
- Presidente da Banca
Rio de Janeiro
1997
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD
SISTEMA DE CUSTO POR ATIVIDADE, UMA ABORDAGEM PARA PEQUENAS EMPRESAS
Luis Cláudio Darzé Santos
Mestrado em Administração
Orientador : Marcos Gonçalves Ávila
Rio de Janeiro
1997
Santos, Luis Cláudio Darzé. Sistema de Custo por Atividade, Uma Abordagem para
Pequenas Empresas/Luis Cláudio Darzé Santos. Rio de Janeiro: COPPEAD,1997.
xi, 214p. i1. Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD. 1 . Custo. 2. Pequenas Empresas. 3. Tese (Mestrado
COPPEADIUFRJ).I. Título.
11
A meus pais e irmãos
A minhas tias e minha prima
A Andréa
III
AGRADECIMENTOS
A meus pais, Odilon e Sônia, pela educação que recebi, pelo carinho, compreensão e apoio incondicional para que aqui chegasse.
A meus irmãos, Ique e Marquinhos, pela solidariedade e amizade.
A Andréa, minha namorada e companheira, pelo amor e estímulo, apoio moral, afetivo e pelas privações de lazer a que foi submetida.
IV
A minhas tias, Maria Isabel e Vera, pela tranquilidade que sempre me passam nos momentos mais dificeis e pelo eterno carinho.
Ao professor Marcos pelo apoio, orientação e acesso à sua biblioteca particular.
Aos demais componentes da banca, Professor Josir e Professor Ronaldo, pelas participações e contribuições.
Ao meu amigo Sérgio Chalhub pelo estímulo e lembrança da importância da confecção de uma tese e, principalmente, pelas sugestões oferecidas.
Ao meu amigo Alexandre, pelas sugestões e contribuições.
Aos professores e funcionários da COPPEAD, especialmente, Bárbara, Cida e Sandra que, sempre que solicitadas, ofereceram sua colaboração.
A Direção da Gasket pelo acesso irrestrito às informações da empresa.
Aos funcionários da Gasket que não só me prestaram informações relevantes, como também ofereceram importantes contribuições para a realização deste estudo.
A meus avós, in memoriam, pelo apoio espiritual transmitido.
Resumo de Tese Apresentada ao COPPEAD/UFRJ como Parte dos Requisitos Necessários à Obtenção do Grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
Sistema de Custo por Atividade , Uma Abordagem para Pequenas Empresas
LUIS CLÁUDIO DARZÉ SANTOS
Junho / 1 997
Orientador: Prof Marcos Gonçalves Á vila
Programa : Administração
Dentre as transformações pelas quais vem passando a economia brasileira ao longo dos últimos anos, o aumento da concorrência internacional através da entrada de empresas estrangeiras em nosso país constitui a maior preocupação das empresas nacionais, sobretudo para aquelas de pequeno porte, as quais representam a maior parcela de nossa economia e ao mesmo tempo têm dificuldades de acesso às modernas técnicas de Administração.
A literatura acadêmica sobre temas da Administração voltados para pequenas empresas é carente de trabalhos e estudos em quase todas as áreas e, como não podia deixar de ser , a contabilidade gerencial também pouco é contemplada com trabalhos com este enfoque.
v
Vl
Neste contexto, o presente trabalho tem por principal objetivo tentar diminuir esta carência e demonstrar a viabilidade na elaboração e implementação de um sistema de custos por atividades voltado para pequenas empresas, as quais necessitam de uma metodologia particular , de simples implementação e, principalmente, baixo custo.
Optou-se pela apresentação de um estudo de caso, a fim de ilustrar o modelo e seus conceitos teóricos, além de facilitar a compreensão do leitor e demonstrar a factabilidade do mesmo.
À luz deste objetivo, procedeu-se a uma revisão da bibliografia sobre conceitos e termos pertinentes ao tema, procurando adaptá-los e voltá-los para a realidade da pequena empresa brasileira. Em seguida, descreve-se a empresa objeto do estudo, suas características, peculiaridades e ambiente concorrencial. Posteriormente, apresenta-se o modelo teórico e a sua aplicação à empresa em estudo. Finalmente, são apresentadas as conclusões e sugestões para desenvolvimento de futuras pesquisas.
Abstract ofthe Thesis Presented to COPPEAD / UFRJ as Partial Fulfillment for the Degree of Master of Science (M. Sc.)
VII
Sistema de Custo por Atividade, Uma Abordagem para Pequenas Empresas
LUIS CLÁUDIO DARZÉ SANTOS
June / 1 997
Chairman : Marcos Gonçalves Á vila
Department : Administration
Among the transformations which the Brazilian economy has undergone in recent years, the increase in intemational competition through the entry offoreign companies into our country constitutes the greatest concem for local companies, particularly the smaller ones, which represent the greater part of our economy, and, at the same time, face difficulties in obtaining access to modem Administration techniques.
Academic Iiterature on the Administration themes directed to small businesses is poor in works and studies on practically ali areas, and, as could hardly be otherwise, managerial accountancy is also little covered in works with this focus.
In this context, the principal goal of the present work is to try to reduce this lack, and demonstrate the feasibility of preparing and implementing a activity-basedcosting for small businesses, which call for a particular methodology, simple implementation and, mainly, low cost.
VIII
1t was decided to present a case study, so as to illustrate the model and its theoretical concepts, besides easing understanding for the reader and demonstrating the feasibility ofthe method.
In the Iight ofthis objective, a review was made ofthe bibliography on concepts and terms pertinent to the theme, seeking to adapt them and direct them to the reality ofthe smaIl Brazilian business. FoIlowing this is a description ofthe company, object of the study, its characteristics, peculiarities and competitive environment.
There is then a presentation of the theoretical model and its application to the company in questiono LastIy, concJusions and suggestions for the deveJopment ofthe future research are presented.
TQM
ABC
Gasket :
OP
CPD
GP
DN
API
LISTA DE ABREVIATURAS
Total Quality Contrai
A ctivity-Based-Costing
Gasket Juntas e Vedações Industriais Ltda . .
Ordem de Produção
Centro de Processamento de Dados
Gerência de Pessoal
Diâmetro Nominal
American Petroleum lnstitute
ix
x
LISTA DE QUADROS
Página
5. 1 : Estimativas do total de horas que cada centro de custo presta aos
demais. 72
5 .2 : Exemplo do estabelecimento de hierarquia entre os centros de
custo e as respectivas estimativas de horas a serem alocadas. 72
6. 1 : Associação de atividades aos centros de custo. 85
6.2 : Níveis l, II e III do fluxo padrão de custos da Gasket e respectivos
itens de custo. 96
6 .3 : Níveis IV, V, VI e VII do fluxo padrão de custos da Gasket e
respectivas atividades. 97
6.4 : Custo para anéis sólidos padronizados. 1 10
6 .5 : Custo para juntas espirais padronizadas. 1 10
6.6 : Quadro comparativo entre os sistemas de custeamento. I 1 I
Anexo I Fluxo Produtivo
LISTA DE ANEXOS
Anexo 2 Fluxo de Custo Padrão - 1 a Parte Anexo 3 Fluxo de Custo Padrão Completo Anexo 4 Alterações através do DBASE3 PLUS
Anexo 5 Principais Itens de Custo e Códigos para Emissão de Relatórios Anexo 6 Relatório - Padrão de Contas Pagas Anexo 7 Valores Totais para Cada Item de Custo Anexo 8 Organograma Anexo 9 Planilha de lnputs
Anexo 1 0 : Dedicação dos Funcionários às Atividades Anexo 1 1 : Consumo de Luz e Força pelos Centros de Custo Anexo 1 2 : Listagem de Equipamentos Anexo 1 3 : Centros de Custo onde são Utilizados os Equipamentos Anexo 14 : Alocação do Custo de Depreciação aos Centros de Custo Anexo 1 5: Distribuição dos Itens de Custo às Atividades Anexo 1 6 : Custos Totais das Atividades Anexo 1 7 : Fluxo de Custo Padrão da Gasket Anexo 1 8 : Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo
Administração e Distribuição do Custo da mesma Anexo 1 9: Novos Custos Totais das Atividades após Distribuição dos
Custos de Administração Anexo 20 : Distribuição do Custo da Atividade Finanças/GP/Cont. e Novos
Custos Totais das Atividades após tal Distribuição Anexo 2 1 : Pedidos Internos Emitidos por Centro Produtivo e Novos Custos
Totais das Atividades após Distribuição dos Custos de Vendas Anexo 22 : Cálculo da Taxa de Alocação para Soldagem/Oxicorte e
Distribuição do Custo da Atividade SoldagemlOxicorte Anexo 23 : Novos Custos Totais das Atividades após Distribuição dos
Custos de SoldagemlOxicorte Anexo 24 : Cálculo da Taxa de Alocação para Ferramentaria Anexo 25 : Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo
Produção/Compras/Qualidade, Distribuição do Custo desta Atividade e Novos Custos Totais das Atividades após tal Distribuição
Anexo 26 : Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo FaturamentolExpedição, Distribuição do Custo desta Atividade e Novos Custos Totais das Atividades após tal Distribuição
Anexo 27 : Pedidos de Compra por Centro Produtivo e Novos Custos Totais após a Distribuição do Custo de Recebimento/Almoxarifado
Anexo 28 : Cálculo das Taxas de Alocação das Atividades Anexo 29 : Quadro-Resumo das Taxas de Alocação das Atividades
XI
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
2 CONCEITOS BÁSICOS
2. 1 Custos 2.2 Sistemas de Custeio Pleno de Produtos 2.3 Activity-Based-Costing
2.3. 1 Atividades 2.3.2 Objetos de Custo 2.3 .3 Drivers de Custo 2 .3 .4 Centros de Custo 2.3 .5 Itens de Custo 2.4 ABC: Beneficios e Limitações 2.5 Beneficios e Limitações do ABC para Pequenas Empresas
3 METODOLOGIA
4 DESCRIÇÃO DO CASO
4. 1 Histórico 4.2 Os Produtos 4.3 O Mercado e a Concorrência 4.4 Estratégia da Empresa 4.5 Fluxo Produtivo 4.6 Os Objetivos do Novo Sistema de Custos
5 O MODELO
5 . 1 Identificação e Listagem dos Principais Itens de Custo 5 .2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo 5 .3 ldentificação das Atividades Relevantes 5.4 Definição dos Centros de Custo 5 .5 & 5.6 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar Itens de Custo aos
Centros de Custo e o Custo das Atividades aos Produtos 5 .7 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão 5 .8 Estabelecimento do Custo dos Objetos de Custo
xii
Páginas
4
4 5 9
1 2 1 3 1 3 1 5 1 6 1 6 2 1
23
26
26 32 35 39 40 49
56
57 58 59 60
6 1 67 74
xiii
6 APLICAÇÃO DO MODELO AO CASO DA GASKET 75
6. 1 Identificar e Listar os Principais Itens de Custo 75 6.2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo 80 6.3 Identificação das Atividades Relevantes 80 6.4 Definição dos Centros de Custo 82 6.5 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar Itens de Custo aos
Centros de Custo 86 6.6 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão 96 6.7 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar os Custos das Atividades
aos Produtos 99 6.8 Cálculo do Custo dos Produtos 1 09
7 CONCLUSÃO 1 12
8 ANEXOS 1 1 7
9 REFRÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 9 1
1 INTRODUÇÃO
o novo cenário competitivo mundial com a crescente globalização da
economia e o acirramento da concorrência no mercado interno e internacional,
forçou as empresas a melhorarem a qualidade de seus produtos e reduzirem seus
preços simultaneamente.
o aumento de competitividade poderá ser alcançado através da melhoria
de desempenho dos diversos setores de uma empresa, tais como: marketing,
logística, finanças, operações, recursos humanos etc . .
Porém, vale ressaltar a importância da eleição de um sistema de custo
eficiente, para que as empresas possam alcançar mais rapidamente seus objetivos
perante este novo cenário. Tal sistema não só propiciará auxílio às empresas na
tomada de decisões gerenciais, mas também a mensuração dos resultados e
impactos obtidos com a implementação destas decisões nas diversas áreas já
descritas.
Adicionalmente, o próprio sistema de custo poderá contribuir diretamente
para o aumento da competitividade de uma empresa através da identificação de
produtos mais lucrativos, monitoramento e redução de custos, precificação de
produtos etc . .
Os sistemas de custos em geral e o sistema de custo por atividades em
particular têm sido amplamente discutidos no meio acadêmico e empresarial. O
exame da l iteratura sobre tal tema mostra que a grande maioria dos autores
direciona seus estudos para organizações públicas e privadas de médio e grande
porte, sendo raros os trabalhos dedicados ao desenvolvimento e implantação de
sistemas de custos para pequenas empresas, pr incipalmente no caso dos sistemas
de custos por atividades - ABC -.
o sistema ABC é, geralmente, adotado somente por grandes corporações,
pois tal sistema demanda muito tempo e disponibilidade de recursos para ser
implantado. Na maioria dos casos, o projeto e a implementação são realizados
por grandes empresas de consultor ias, as quais somente organizações de grande
porte têm capacidade financeira para contratá-las.
o cenário econômico brasileiro demonstra que a maioria de nosso parque
industrial é formado por micro e pequenas empresas, as quais têm grande
dificuldade de acesso ao meio acadêmico e dispõem de recursos financeiros e
humanos limitados.
Este trabalho visa demonstrar que o sistema de custo ABC também pode
ser utilizado por pequenas empresas, bastando para isso algumas simplificações e
adaptações nos conceitos básicos, além da utilização de um ferramental
adequado.
Diante do exposto, a elaboração deste estudo se mostra de grande
relevância para empresas de tal porte, as quais necessitam de uma metodologia
simples e particular na implementação de um sistema de custos que as permitirá
tomar decisões gerenciais importantes a partir de informações mais acuradas.
Adicionalmente, será apresentado um caso prático de implantação do
sistema ABC, o que facil itará o entendimento do modelo proposto e das
simplificações realizadas. A empresa em estudo é uma fábrica de juntas de
vedação industrial e juntas de expansão, Gasket Juntas e Vedações Industriais
Ltda., uma pequena empresa com aproximadamente cinqüenta funcionários,
2
3
localizada no estado do Rio de Janeiro, e que se encaixa perfeitamente no escopo
deste trabalho.
Este trabalho está organizado em seis capítulos, No capítulo I, é realizada
uma introdução sobre o trabalho, na qual evidencia-se a importância de um
sistema de custos gerencial, descreve-se o problema e a forma como o estudo foi
estruturado,
o capítulo 2 destina-se a uma revisão dos conceitos e terminologias
utilizados ao longo do trabalho, No capítulo 3, é apresentada a metodologia de
pesquisa adotada neste estudo e suas limitações, No capítulo 4, descreve-se o
caso estudado, apresentando-se o histórico, produtos, ambiente competitivo,
estratégia e o fluxo produtivo dos diversos produtos da empresa, Adicionalmente,
expõem-se o sistema de custos atual e os objetivos que se pretende atingir com a
adoção do novo sistema proposto,
No capítulo 5, é feita uma descrição geral do modelo utilizado e suas
diversas etapas, Ao longo do capítulo 6, são apresentadas a aplicação do modelo à
empresa estudada, as adaptações realizadas e os resultados obtidos, Finalmente,
no capítulo 7, são apresentadas as conclusões sobre o estudo e recomendações
para futuras pesquisas,
2 CONCEITOS BÁSICOS
2.1 Custos
Um princípio básico da contabilidade gerencial é o de que o tipo de
construção de custo mais adequado a cada contexto decisório é função da
natureza da decisão, ou seja, não existe uma única construção de custo que sirva
a todos os propósitos para os quais custos podem ser usados como suporte
informacional (Horngren, 1 98 1 , Johnson e Kaplan, 1 987 e Anthony e Reece,
1 989). A expressão "diferentes custos para diversos propósitos", que sumariza
este conceito, tem sido cunhada para representar essa diversidade de formas em
que custos podem ser calculados.
Anthony e Reece ( 1 989) sugerem entretanto que é possível organizar estes
diferentes tipos de construção de custo em três grandes tipos de informação:
custos plenos, custos diferenciais e custos por responsabilidade. Em consonância
com o princípio da multiplicidade de papéis que custos podem desempenhar,
esses mesmos autores indicam: "As informações preparadas de acordo com cada
conjunto de princípios são utilizadas para determinados fins, mas não têm
serventia - e podem ser enganosas - se adotadas para um propósito para o qual
não são aplicáveis" (Dp. cit., p. 528).
o conceito de custo pleno, dentro do modelo acima, se refere à "medida
monetária do total de recursos consumidos para algum propósito" (Anthony e
Reece, 1 989, p. 527). Custos diferenciais são os custos que assumem valores
diferentes quando, em determinada decisão, diferentes alternativas são
comparadas entre si . Finalmente, custos por responsabilidade são custos
organizados por centros de responsabilidade da empresa e visam facilitar o
processo de controle gerencial.
4
5
o foco deste trabalho está voltado para o cálculo de custo pleno e o objeto
de custo de interesse são produtos. Anthony e Reece ( 1989) destacam três idéias
básicas na definição de custo pleno. Em primeiro lugar, e se constituindo na idéia
central da definição, custo se refere à medida monetária do consumo de recursos.
Em segundo lugar, esta medida é monetária. Esta característica permite que
montantes de diferentes recursos sejam combinados, de maneira que o total de
recursos utilizados possa ser determinado.
Finalmente, só tem sentido falar em custo a partir da especificação do
propósito para o qual esta medida está sendo construída. Surge aqui o conceito de
objeto de custo, ou seja, qualquer atividade para a qual se queira ter uma medida
separada de custos. Como exemplos de objetos de custo, pode-se citar :
produtos, serviços e departamentos.
o processo de obtenção do custo pleno de um objeto de custo pode, em
termos gerais, ser visto em duas etapas. A primeira etapa agrupa custos conforme
uma classificação por natureza do custo (ex . : matérias-primas, combustíveis etc.)
e, em seguida, distribui estes custos a objetos de custo pré-estabelecidos pela
empresa (departamentos, produtos, serviços etc.).
2.2 Sistemas de Custeio Pleno de Produtos
A contabilidade de custos de produção encontrada em empresas
industriais, em geral, é um exemplo típico de uma contabilidade de custos plenos
(no caso, custo pleno de produção). Esta contabilidade, entretanto, ao excluir do
custeio do produto qualquer consumo de recurso que ocorrer fora das fronteiras
da fábrica, apresenta l imitações para o uso da informação para fins gerenciais. Ao
não incluir na determinação do custo do produto, custos administrativos,
logísticos, de marketing, etc., a contabi lidade de custos pode vir a apresentar um
quadro bastante limitado de informações. Qual a justificativa para essa regra ?
6
Ávila ( 1 995) cita Martins ( 1 982), para resumir a resposta a essa pergunta:
"A contabilidade, até a Revolução Industrial, servia apenas às empresas comerciais, onde estoques eram avaliados por uma mera contagem física de unidades e o custo da mercadoria vendida era o resultado de uma equação: estoques iniciais + compras - estoque final. O lucro bruto era calculado pela diferença entre receitas e custo das mercadorias vendidas. As demais despesas eram descarregadas diretamente no demonstrativo de resultados para fornecer o lucro líquido. Com o advento da industria , como fazer? Agora não existe mais o item "compras" simplesmente, mas sim uma série de pagamentos a fatores de produção. Segundo Eliseu Martins, o contador buscou solução nos métodos que já conhecia, ou seja, adaptou à empresa industrial os mesmos critérios que já aplicava às empresas comerciais. "Compras" foi substituído por "custos de produção", o restante era descarregado direto no resultado: "Esta forma de avaliação tem sido seguida ao longo dos anos em quase todos os países, continuando em vigor com a mesma estrutura principalmente por duas razões. Primeira: com o desenvolvimento do Mercado de Capitais nos Estados Unidos e em alguns países europeus, fazendo com que milhares de pessoas se tomassem acionistas de grandes empresas, interessadas agora na análise de seus balanços e resultados, e também com o aumento da complexidade do sistema bancário e distanciamento do banqueiro com relação à figura do proprietário ou administrador da companhia necessitada de crédito, surgiu a figura da Auditoria Independente. E esta, no desempenho de seu papel, acabou por firmar e às vezes criar princípios básicos de Contabilidade de tal modo que pudesse ter cri térios relativamente homogêneos para comparar as demonstrações contábeis de empresas diferentes (além, de comparar os da mesma empresa, feitos em datas diferentes). Ao se deparar à Auditoria Independente (ou Externa) com esta forma de Avaliação de Estoques, onde o valor de compra é substituído pelo valor de fabricação, acabou por consagrá-la, já que atendia a diversos outros princípios mais genéricos. A segunda razão, segundo o autor, foi a aceitação por parte do Fisco desse critério".
Embora seja necessár.io manter o custo de produto limitado a custos de
produção do produto para fins de entrada da informação na contabilidade
financeira, em termos de contabilidade gerencial tal limitação não precisa existir.
Neste trabalho, estará se usando este foco gerencial e por custo de produto será
entendido custo de produzir, distribuir, vender e dar suporte administrativo ao
produto.
Conforme indicado, um sistema de custos funciona em duas grandes
etapas. Na etapa 1 , os custos são classificados por natureza e, na etapa 2, eles são
distribuídos aos objetos de custo. Conforme o grau de identificação do item de
custo com o objeto de custo de interesse, este custo pode ser classificado como
direto ou indireto ao objeto de custo. Assim, um custo direto é o custo que pode
ser identificado com o objeto de custo de uma maneira economicamente viável e
um custo indireto é o custo que não pode ter esta identificação. Custos indiretos
são apropriados a produtos e a outros objetos de custo através de processos de
alocação, isto é, por rateio.
Neste trabalho, o objeto de custo de interesse são os produtos da empresa;
logo, quando se refere a custos diretos e indiretos, estará se referindo a produtos
como objetos de custo. A partir dos conceitos acima, a operação do sistema de
custeio de produtos, na sua segunda etapa, pode ser descrita como:
1 . Identificar os custos diretos aos produtos.
7
2 . Definir o processo de alocação dos custos indiretos aos produtos. Tal definição
passa por um conjunto de três decisões básicas:
• Estruturação do conjunto de centros de custo (de serviço e produtivos).
• Estruturação do conjunto de bases de alocação e estabelecimento do
volume do denominador.
• Definição do método de alocação dos custos indiretos (método direto,
método hierárquico ou método de alocações recíprocas).
Um centro de custo se refere a uma atividade ou um grupo de atividades
da empresa em relação ao qual custos são acumulados. Com freqüência, centros
de custo têm suas fronteiras coincidindo com as fronteiras das unidades da
organização (setor, seção, etc.). Os centros de custo podem ser classificados em
centros de custo intermediários - centros de custo que prestam serviços a outros
centros - ou finais - centros que executam atividades que podem ser cobradas
diretamente dos produtos, sem a intermediação de outros centros de custo.
(Anthony e Reece, 1 989)
8
As bases de alocação devem representar a relação causal entre os itens de
custo e diversos centros de custo, adicionalmente, devem ser capazes de
representar o consumo dos custos de um centro de serviço pelos outros centros de
custo da empresa. Os distintos centros de custo e produtos podem utilizar
diferentes bases de alocação. A decisão sobre quais bases de alocação são mais
adequadas dependerá do julgamento e do conhecimento das características da
empresa pelo projetista. Tal escolha deve apenas respeitar a relação causa efeito
citada anteriormente.
Após a seleção da medida de atividade mais apropriada a um determinado
centro de custo, deve ser calculada a taxa de alocação, dividindo-se o seu custo
total para o período por sua quantidade total de atividade durante o mesmo.
Assim, o consumo da atividade para fabricação de um produto, multiplicado pela
taxa de alocação calculada, fornecerá o total de custo indireto absorvido pelo
produto.
Conforme citado anteriormente, pode-se promover a alocação dos custos
indiretos de acordo com três métodos: o método direto, o hierárquico e o de
alocações recíprocas. No primeiro, os custos indiretos dos centros de custo são
alocados diretamente aos objetos de custo. Já no método hierárquico, os custos
podem ser alocados não só diretamente aos objetos de custo, como também a
outros centros de custo. Assim, é criada uma hierarquia entre os centros, de modo
que os custos sejam distribuídos obedecendo tal hierarquia. Por exemplo, se a
ordem estabelecida for : Manutenção, Ferramentaria, Engenharia; os custos do
centro Manutenção serão distribuídos para Ferramentaria, Engenharia e objetos
de custo. Já os custos de Ferramentaria serão distribuídos ao centro Engenharia e
aos produtos e, por fim, os custos de Engenharia serão associados apenas aos
objetos de custo. Finalmente, o método das alocações recíprocas leva em
consideração todas as interações entre os centros de custo. Assim, utilizando o
exemplo anterior, o método das alocações recíprocas não estabelece qualquer
hierarquia entre as atividades e pennite que os custos do centro Engenharia
também sejam alocados aos centros Manutenção e Ferramentaria, resultando em
cálculos matemáticos circulares e extremamente complexos.
Diante do exposto, percebe-se que os métodos apresentados estão em
ordem crescente de precisão e complexidade. Assim, o método direto é o de mais
fácil implementação, porém o de menor precisão. Já o método de alocações
recíprocas, apesar de ser aquele que apresenta maior precisão, é de extrema
complexidade e por esta razão muito pouco utilizado. Neste contexto, optou-se
por adotar o método de alocação hierárquico na confecção deste trabalho.
2.3 Activity-Based-Costing
9
No passado, os sistemas de custos foram desenhados quando os principais
fatores de produção eram o trabalho direto e as matérias-primas. Estes tinham
papel de destaque na composição de custos de uma empresa; já os custos
indiretos e administrativos representavam uma pequena parcela do custo total das
empresas. Adicionalmente, as mudanças tecnológicas eram feitas vagarosamente
e a diversidade de produtos era l imitada.
Nesse cenário, os sistemas de custos tradicionais, com métodos
simplificados de alocação dos custos indiretos, propiciavam a infonnação
necessária à empresa tanto do lado gerencial quanto do lado da contabilidade
financeira - avaliação dos estoques e custos de produtos vendidos pela
organização. No contexto atual, tais sistemas não funcionam satisfatoriamente,
por duas razões básicas:
• Custos indiretos não têm como causa volume de produção.
• Mão-de-obra direta não representa, em diversos setores industriais, uma
parcela significativa de custos.
As características acima decorrem do desenvolvimento tecnológico do
processo fabril e dos sistemas de informações, que diminuíram bastante a
proporção da mão-de-obra direta e matérias-primas na composição dos custos
totais das empresas (Brimson, 1 99 1 ). Neste ambiente mais informatizado e
tecnológico-intensivo, os custos de overhead passaram a representar a maior
parcela dos custos incorridos pelas empresas.
Adicionalmente, as novas tecnologias criaram a oportunidade de
desenvolvimento de novos produtos. Os departamentos de marketing
vislumbraram que a diversificação e o contínuo lançamento de novos produtos
eram importantes vantagens competitivas, fazendo com que o número de novos
produtos aumentasse consideravelmente, dificultando ainda mais a tarefa de
alocação de custos.
10
O contexto acima fornece a referência a partir da qual os sistemas de
custos implantados nas empresas começaram a ser alvos de críticas cada vez mais
significativas . Goldratt e Cox ( 1 987), por exemplo, chegaram a acusar a
contabilidade gerencial como uma das principais razões para a deterioração da
produtividade americana.
A principal crítica aos sistemas tradicionais de custeamento diz respeito as
bases de alocação utilizadas pelos mesmos. Na maioria das ocasiões, tais bases
não conseguem expressar satisfatoriamente uma relação causal com a natureza do
item de custo que está sendo alocado.
Os sistemas tradicionais assumem que os recursos indiretos de apoio e
suporte geram custos indiretos para serem alocados, já os sistemas ABC,
propagam que tais recursos fornecem capacidades para o desempenho de
atividades. (Cooper e Kaplan, 1 99 1 )
11
A proposta, e popularidade, do sistema ABC também pode ser entendida a
partir do contexto acima, isto é, dada a entrada no mundo de negócios de um
novo e crescente ambiente competitivo; em nível mundial, a cobrança para que o
sistema de custos cumpra sua função básica de informar o gerente sobre os
aspectos quantitativos financeiros das diversas decisões que a empresa tem que
tomar toma-se crescente e urgente.
Aplicações iniciais do conceito e da técnica ABC, no tocante a custeio de
produtos, se deram na área industrial com o objetivo de reduzir o extenso grau de
distorção nas informações de custo geradas pelos sistemas de custeio em
funcionamento. Devido a seu desenvolvimento relativamente acelerado, várias
definições são encontradas na literatura sobre o tema (Sharman, 1 99 1 ).
Entretanto, qualquer que seja a definição, uma abordagem ABC mantém certos
conceitos fundamentais. Hicks ( 1 992, p. 33) descreve tais conceitos: o ABC é um
conceito de sistema de custos baseado na premissa que produtos necessitam de
uma organização para realizar atividades e que tais atividades requerem uma
organização para incorrer em custos. Em um ABC, sistemas são projetados para
que qualquer custo que não possa ser alocado diretamente ao produto seja
distribuído às atividades que são necessárias a sua produção e que o custo de
cada atividade, consequentemente, seja direcionado aos produtos baseado nos
respectivos consumos das atividades.
São cinco os conceitos importantes que devem ser apresentados, no
sentido de tomar mais claro o entendimento do sistema ABC, e por conseqüência
deste trabalho: atividades, objetos de custo, drivers de custo, centros de custo e
itens de custo.
2.3.1 Atividades
Uma organização pode ser vista como uma coleção de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar e distribuir seus produtos ou
serviços. As atividades de uma empresa convertem inputs dos fornecedores em
outputs para os clientes e a empresa agrega valor para os clientes através das
atividades realizadas nestes inputs.(Ward e Ketan, 1 990, p. 34)
12
As atividades compõem a base do sistema de custos gerenciais. Uma
atividade descreve o que uma empresa faz, o modo como o tempo é gasto e os
resultados do processo. A principal função de uma atividade é converter recursos
(materiais, trabalho, tecnologia) em outputs do processo. (Brimson, 1 99 1 )
As atividades precisam ser executadas tanto em pequenas como em
grandes empresas. Dependendo do tamanho da empresa, as atividades podem ser
realizadas por trabalhadores especializados ou por trabalhadores multi-tarefas,
que executam múltiplos procedimentos. A diferença básica é o grau de
detalhamento da atividade.
Em pequenas empresas, existe a tendência de processos e procedimentos
relacionados serem agrupados para atender determinada necessidade da empresa,
sendo este agrupamento caracterizado como uma única atividade. Já em grandes
empresas, cada processo isolado pode demandar muito tempo e/ou recursos para
ser executado, justificando-se a eleição de cada processo como uma atividade
específica. O agrupamento de processo e procedimentos é muito pequeno em
comparação com as pequenas empresas.
Neste contexto, no caso de uma pequena empresa, vários procedimentos
podem ser executados por uma única pessoa, podendo ser enquadrados como uma
única atividade. Por exemplo, o desembarque de um lote de matéria-prima, a
conferência do material , a estocagem do material e a entrada do material no
sistema de estoque da empresa podem ser vistas como uma única atividade,
chamada recebimento de ordem de compra.
1 3
Por outro lado, no caso de grandes empresas, onde devido a complexidade
e o esforço dispensado em cada uma das ações citadas , pode-se tomar cada ação
como uma atividade específica.
2.3.2 Objetos de Custo
Conforme já mencionado anteriormente, o objeto de custo pode ser
definido como qualquer atividade para a qual se queira ter uma medida separada
de custo (Horngreen, 1 98 1 ). O objeto de custo acumula custos referentes a
recursos provenientes de outras atividades. Os objetos de custo podem
compreender produtos, serviços, projetos, um processo fabril, uma unidade
industrial ou qualquer item para o qual uma acumulação de custos é desejada.
2.3.3 Drivers de Custo
Para obter um melhor entendimento sobre o comportamento dos custos,
Cooper e Kaplan ( 1 987) desenvolveram um approach alternativo para alocar
custos dos centros de custo para os produtos, usando novas medidas de
quantidades de recursos consumidas por cada produto. Tais autores criticam os
sistemas de custos tradicionais, porque estes sistemas apenas alocam custos de
overhead, sem se preocuparem em analisar de onde os custos são provenientes. O
approach que foi desenvolvido relaciona os custos de overhead a forças que
estão por detrás destes custos, as quais podem ser chamadas de drivers de custo.
(Drury, 1 989, p.6 1 )
Segundo Hicks ( 1 992), um driver de custos é um item usado para medir
como um custo é incorrido e/ou qual é a melhor forma de "cobrar" o custo às
atividades e produtos. Os drivers devem ser muito bem escolhidos e devem ser
capazes de mensurar, da maneira mais justa possível, o consumo de recursos
pelas atividades, ou de atividades por outras atividades e produtos.
1 4
Existem dois tipos de drivers de custo: o de primeiro e o de segundo
estágios. Os drivers de primeiro estágio são obtidos pela análise comportamental
dos custos consumidos por determinada atividade. Já os drivers de segundo
estágio representarão o relacionamento entre as atividades e o consumo destas
pelos produtos, ou seja, devem ser capazes de refletir o relacionamento causal
entre os centros de atividades e os produtos. (Maciariello e Kirby, 1 994, p. 454-
455)
Os sistemas tradicionais utilizam uma medida de volume de output de um
departamento da produção como drivers de segundo estágio. Entre os mais
utilizados estão :
• mão-de-obra direta
• hora-homem
• hora-máquina
Tais drivers podem distorcer os preços dos produtos, pelas razões Já
descritas anteriormente. Em contraponto a este tipo de escolha de drivers, o ABC
assumirá drivers que não são baseados no volume de produção, como por
exemplo :
• números de set-ups para o custo de set-up
• número de pedidos recebidos para o departamento de recebimento de material
• número de embalagens produzidas para o departamento de expedição
• número de ordens de produção para o departamento de engenharia
2.3.4 Centros de Custo
15
Os centros de custo em um sistema ABC são definidos com uma simples
atividade ou um grupo de atividades, nos quais são acumulados todos os custos
incorridos para a realização da(s) mesma(s), Conforme descrito anteriormente,
centros de custo têm suas fronteiras, em geral, coincidindo com as fronteiras das
unidades da organização (setor, seção, etc,), Os centros de custo podem ser
classificados em centros de custo intermediários - centros de custo que prestam
serviços a outros centros - ou finais - centros que executam atividades que podem
ser cobradas diretamente dos produtos sem a intermediação de outros centros de
custo. (Anthony e Reece, 1 989)
Os centros de custo são as próprias atividades; por exemplo, centro de
custos da atividade vendas corresponde a todas as atividades pertinentes para
executar a venda de determinado produto ou serviço, tais como: recebimento de
pedido, conferência, emissão de pedido interno etc . .
Todas estas atividades, no caso de uma pequena empresa, podem estar
agrupadas no centro de custos da atividade vendas. Tal agrupamento precisa ser
feito utilizando-se o bom senso e praticidade, muito importantes no projeto de um
sistema de custos por atividade para pequenas empresas. Já nas grandes
empresas cada atividade descrita acima pode ser considerada um centro de
custos.
2.3.5 Itens de Custo
Um sistema de custo agrupa custos diferentes, sob determinada
classificação lógica, para facilitar determinadas decisões. O agrupamento destes
custos pode ser realizado quando custos diferentes são perfeitamente
relacionados, em virtude do inter-relacionamento ou comportamento similar dos
mesmos (Kaplan, 1 990). O acúmulo destes custos já classificados é o que se
chama de itens de custo.
16
Assim, por exemplo, os custos com salários, férias e impostos sobre
salários podem ser agrupados em um único item de custo chamado salários, visto
que tais custos estão inter-relacionados, apresentam o mesmo comportamento e
terão consequentemente o mesmo driver .
2.4 ABC : Benefícios e Limitações
O conceito atividade já foi discutido na seção anterior e precisa ser bem
compreendido para que se possa entender as diferenças entre os sistemas de
custos tradicionais e o sistema ABC.
Uma das principais diferenças entre os sistemas de custos tradicionais e o
ABC, é que os primeiros identificam as despesas pela sua natureza, alocando os
custos através dos centros de custo, sem considerar a relação causal entre os
mesmos e os objetos de custo, já o ABC procura identificar aquilo que causa os
custos, ou seja, as atividades, e a partir destas associar custos aos objetos de
custo.
A preocupação básica inerente aos sistemas tradicionais é a alocação de
despesas aos centros de custo. Assim, classifica-se as despesas em d iretas e
indiretas, sendo as primeiras alocadas diretamente aos objetos de custo e as
últimas sendo alocadas segundo uma ou mais bases de alocação aos centros de
custo ou diretamente aos produtos.
17
Porém existem casos em que tais alocações podem ser arbitrárias se
realizadas através dos sistemas tradicionais de custos. Por exemplo, atividades
operacionais de apoio tais como : gerência da produção, supervisão, aquisição de
materiais são por definição independentes do volume de produção e facilmente
associadas a produtos individuais, porém a quantidade de recursos utilizados no
desempenho destas atividades é de dificil mensuração. Os sistemas tradicionais
baseados no volume de produção, não têm condições de quantificar o consumo
destas atividades aos objetos de custo.
Em contraponto, o sistema ABC procura entender como os recursos são
consumidos para o desempenho das atividades, ou seja, o ABC é projetado para
que um custo que não possa ser associado diretamente ao produto, seja
distribuído às atividades necessárias a sua fabricação, e o custo desta atividade
seja cobrado ao produto segundo o consumo da mesma. Neste contexto, as
principais diferenças entre os sistemas são a identificação das atividades e
escolha dos drivers de custo, os quais serão responsáveis pela medição do
consumo dos recursos e atividades.
Adicionalmente, o horizonte temporal de curto prazo dos sistemas
tradicionais é antagônico ao foco no longo prazo preconizado pelo ABC. O ABC
procura avaliar eventuais capacidades ociosas e associar custos aos objetos
baseados no consumo real, sem se preocupar em quantificar o comportamento dos
custos no curto prazo (Cooper e Kaplan, 1 994). Observa-se que as mudanças na
demanda pelos recursos são, geralmente, acompanhadas por mudanças no perfil
das despesas realizadas pela empresa. Tal diferença de perspectiva de tempo
entre os sistemas explica porque não é relevante classificar os custos em fixos e
variáveis em um sistema ABC. Segundo Cooper e Kaplan ( 1 99 1 ), se existe mais
de uma unidade de recurso em um departamento, tal recurso deve ser variável,
pois algo está criando demanda pelo mesmo, e mais uma unidade de recurso é
necessária para satisfazer esta demanda.
18
Em virtude de o ABC apresentar uma melhor identificação da forma como
os recursos são consumidos pelos objetos de custo, este sistema possui uma larga
gama de aplicações e, por consequência, vantagens sobre os sistemas de custo
tradicionais. O sistema ABC provém informações de custos mais acuradas,
propiciando aos administradores melhores condições para tomarem decisões
estratégicas e gerenciais. (Kaplan, 1 990)
Ward e Ketan ( 1990, p. 34) apontam que o maior beneficio do ABC é a
maior acurácia no entendimento do comportamento dos custos de overhead e
seus relacionamentos com os produtos, o que pôde ser avaliado através de uma
pesquisa realizada por Bailey ( 1 99 1 ). Informações mais acuradas sobre
rentabilidade propiciam aos gerentes tomarem decisões corretas na alocação de
recursos.
ABC também pode apresentar medidas de performance financeiras e não
financeiras para decisões operacionais. No entanto, a maior vantagem do ABC é
oferecer informações mais confiáveis para auxiliarem em decisões estratégicas de
uma empresa, tais como: (a) precificação de um produto ou serviço; (b)
continuar ou descontinuar determinado produto ou serviço; (c) identificação de
atividades que podem ser influenciadas pelos gerentes; (d) expandir, concentrar
ou se retirar de um segmento do mercado.
Adicionalmente, após a implementação do ABC ao longo dos anos por
inúmeras empresas, vários autores e pesquisadores puderam verificar novas
aplicações e beneficios gerados pelo ABC.
Os sistemas de custo tradicionais não são capazes de identificar bons ou
maus projetos de produtos. Por outro lado, o ABC é capaz de tomar mais claros
os parâmetros de projetos que criam maiores demandas por custos indiretos e
atividades de apoio, consequentemente estimulando e podendo avaliar os
engenheiros de produtos a projetarem produtos que consumam menos custos de
overhead, através, por exemplo, da utilização de um mesmo componente para
diferentes produtos, minimizando estoques.
19
No final da década de 80, alguns autores começaram a identificar algumas
limitações dos sistemas de custo por atividades. Segundo Dugdale ( 1 990),
apesar do ABC estar bem situado dentro da teoria de contabilidade gerencial,
existem alguns aspectos dentro desta teoria que parecem ter sido ignorados pelo
ABC.
Lawson ( 1994) afirma que o ABC é uma excelente ferramenta para suas
aplicações originais, tais como a acurácia da informação sobre o custo dos
produtos. Por outro lado, o ABC se mostra inadequado para as mais recentes
aplicações preconizadas, como: melhorias no processo e controle de custos.
A contabilidade gerencial preconiza que os custos de oportunidade
deveriam ser considerados em decisões gerenciais sobre produtos. Assim, uma
análise que demonstra alguns produtos como lucrativos, pode não ter levado em
consideração a possibilidade de melhores alternativas baseadas em novos
produtos.
Com relação às melhorias no processo, o objetivo do gerente deveria ser
otimizar o sistema como um todo e não atividades individuais. O ABC não foi
concebido com este propósito, pois não identifica atividades em termos dos
processos aos quais elas pertencem. As atividades são vistas de maneira isolada e
não são consideradas as interdependências entre as mesmas. Assim, a melhoria de
20
desempenho em uma atividade pode acarretar um fracasso na otimização de outra
atividade ou do processo como um todo, ou seja, pode prejudicar a performance
da organização.
Tal sistema não deve ser utilizado como ferramenta de apoio para auxiliar
técnicas gerenciais baseadas em melhorias do processo, tais como: TQM ou
Benchmarking, já que o ABC não permite avaliar a efetividade dos esforços em
melhorias de processo.
É importante ressaltar que, por tratar-se de um marco no estudo da
contabilidade gerencial, muitos estudiosos passaram a fazer críticas construtivas e
também não pertinentes, como, por exemplo, a falta de foco do sistema no cliente,
devido à ênfase dada às atividades (Lawson, 1 994). Segundo o autor, o sucesso
na redução dos custos de certas atividades pode acarretar a produção de produtos
que não correspondem às necessidades dos clientes; porém, analisando-se
cuidadosamente, tal afirmação não parece fazer sentido, já que o sistema ABC
não é um fim, mas sim um meio para se obter informações que serão utilizadas
em tomadas de decisões.
Finalmente, o sistema ABC não deve ser tomado como uma técnica
gerencial para resolução de todos os problemas de uma empresa. Convém
ressaltar que um passo fundamental na utilização de qualquer nova ferramenta
gerencial, como o ABC, é compreender suas proposições e reconhecer suas
aplicações e l imitações.
2.5 Beneficios e Limitações do ABC para Pequenas Empresas
21
o conceito gerencial do ABC apresentou a mais rápida difusão que
qualquer outro conceito de contabilidade gerencial no passado recente. Apenas na
década passada, os principais executivos e controllers do mundo inteiro
perceberam as disfunções existentes nas informações geradas pelos sistemas
tradicionais de custeamento e, consequentemente, o conceito do ABC tomou-se
reconhecidamente o mais acurado e relevante modo de analisar custos.
Paralelamente, o cenário econômico mundial vem passando por uma série
de mudanças ao longo dos últimos anos através da globalização da economia,
formação de grandes blocos econômicos e acirramento da concorrência em todos
os setores de produção. Tais fatos vêm pressionando todas as empresas; sejam de
pequeno, médio ou grande porte, a melhorarem sua produtividade e sobretudo sua
competitividade.
o acesso as modernas técnicas gerenciais, como o ABC, está se tomando
fundamental para que as pequenas empresas possam aumentar sua capacidade
competitiva e enfrentar a economia globalizada. É importante que o ABC deixe
de ser apenas um "conceito" e passe a ser adotado pelas pequenas empresas de
pequeno porte, que assim como as grandes corporações, necessitam conhecer de
forma mais acurada o custo de seus produtos e processos.
Adicionalmente, vale ressaltar que a adoção de um sistema ABC permitirá
que pequenas empresas aumentem sua competitividade e alcancem mais
rapidamente seus objetivos perante este novo cenário. Tal sistema não só
propiciará auxilio às empresas na tomada de decisões estratégicas importantes,
mas também a mensuração dos resultados obtidos e impactos nos custos de suas
atividades com a implementação de tais decisões.
22
Devido às aplicações já apresentadas e sua capacidade em tratar os
problemas que os tradicionais sistemas fracassaram ao tentar resolver, o ABC
teve rápida difusão entre as grandes corporações, porém, sua implantação
demanda muito tempo e, principalmente, disponibilidade de recursos (Lee, 1 990,
p. 36), sendo estes os principais limitadores de sua adoção pelas empresas de
pequeno porte.
A título de exemplificação, a média de custos para implementação do
sistema ABC, em uma pesquisa realizada no Reino Unido, foi de,
aproximadamente, 48.000 libras esterlinas ou U$ 90,000 (Bailey, 1 991). Isto,
conforme já foi destacado, comprova que tal sistema de custos foi criado e
desenvolvido para grandes corporações e consultorias, tendo toda sua
metodologia desenvolvida para empresas de grande porte.
Neste contexto, o presente trabalho visa demonstrar a viabilidade da
utilização do ABC pelas pequenas empresas, ao procurar apresentar uma
metodologia que não demande muito tempo e recursos para sua implementação,
deixando de permanecer apenas como um "conceito" para a maioria das
organizações, composta sobretudo por empresas de pequeno e médio porte.
3 METODOLOGIA
o caráter exploratório deste trabalho se deve a escassez de literatura
acadêmica, experiências práticas e estudos sistemáticos sobre a implantação de
sistemas de custos por atividades para pequenas e médias empresas. Este
trabalho visa obter subsídios e alternativas, através do estudo de caso, para a
compreensão do tema em questão.
23
Neste contexto, a empresa objeto deste estudo oferece a possibilidade, do
ponto de vista acadêmico, de visualizarem-se diversos problemas e obstáculos
que podem surgir durante o projeto de um sistema de custos para organizações de
tal porte. A vantagem obtida na escolha desta organização situa-se no fato de a
mesma possuir algumas características importantes para o estudo em questão :
trata-se de uma empresa de pequeno porte, nacional, atua no setor industrial que
oferece maior complexidade de operações, encontra-se em fase de adaptação às
exigências e padrões internacionais, tem uma existência sólida e estável ao longo
de quarenta e dois anos de atuação, é a segunda empresa em seu setor de atuação.
A intenção não foi a de esgotar o assunto, mas sim de reunir um conjunto
de observações, informações e procedimentos, com a finalidade de enriquecer a
literatura e a experiência sobre o tema, desta maneira auxiliando implementações
em outras empresas, ao permitir adaptações no modelo proposto e possibilitando
a criação de novos métodos a partir da experiência prática deste estudo.
Diante do exposto, optou-se pelo estudo de caso como método de pesquisa
a ser utilizado na confecção deste trabalho, pois esta forma de pesquisa favorece a
identificação de variáveis ambientais e situacionais, que oferecem caminho a
posteriores estudos.
24
Segundo Simon ( 1 969), o estudo de caso é um meio de criar e validar
teorias. Este é o método recomendado quando se quer riqueza de detalhes sobre o
assunto pesquisado. Normann ( 1 975) declara que este tipo de estudo é o único
que possibilita estudar os padrões de interações e o funcionamento de
mecanismos emergentes.
Todas estas considerações reafirmam a escolha do estudo de caso como o
método utilizado na elaboração deste trabalho. Embora possua suas limitações,
como qualquer outro método, o estudo de caso, neste particular, deixa por conta
da capacidade de julgamento do leitor as inferências relativas ao todo.
Blalock ( 1 975) adverte para algumas limitações deste método, estando
entre as mesmas a possibilidade de a empresa selecionada não representar a
realidade típica. Adicionalmente, a análise fica restrita às fontes de informações
disponíveis ao pesquisador e à realidade descrita no estudo, o qual depende da
interpretação dos dados coletados.
Assim, a principal limitação desta metodologia é a dificuldade de
generalização de seus resultados para todo o universo de empresas. Por outro
lado, Norman ( 1 975) observa que é possível, em diversos casos, fazer
generalizações, a partir de um estudo de caso, às condições ambientais e
organizacionais em que o estudo foi realizado.
A revisão de literatura foi o passo preliminar em direção ao
aprofundamento do tema. Em seguida, a coleta de dados processou-se sob a
forma de entrevistas pessoais através de perguntas do tipo não-estruturado, ou
seja, abertas. As entrevistas foram realizadas com diversos funcionários e com o
diretor-presidente da Gasket, Df. Odilon Santos Netto.
Apesar de serem colocados, durante as entrevistas, os tópicos que o
pesquisador necessitava abordar, o entrevistador tomou o cuidado de deixar as
pessoas livres para exporem os assuntos dentro de uma seqüência natural e
encadeada.
Paralelamente à realização de entrevistas pessoais, foi necessário o
levantamento de dados através da leitura de catálogos, folhetos, relatórios
internos, além de ser permitido o acesso ao sistema de informações da empresa
para complementação do estudo de caso.
25
4 DESCRIÇÃO DO CASO
4.1 Histórico
26
A Gasket Juntas e Vedações Industriais foi fundada em 1 955, pelo Sr.
Mendes, no bairro do Caju, na cidade do Rio de Janeiro. Inicialmente, a empresa
atuava exclusivamente no mercado de componentes para a indústria naval
carioca. Durante anos, continuou atendendo este segmento e, por volta de 1 965,
teve suas instalações transferidas para o município de Duque de Caxias, situado
na região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro.
A esta altura, a empresa foi vendida para a família Teixeira, que comprou
novos equipamentos e redirecionou suas atividades para a produção e
comercialização de juntas de vedação para motores automotivos - carros, ônibus e
tratores - voltadas para o mercado de reposição.
Nesta época, as montadoras situavam-se em São Paulo e já possuíam
fornecedores deste material nas proximidades. A única montadora situada no Rio
de Janeiro, a Fábrica Nacional de Motores - FNM -, não se encontrava em boa
situação financeira e costumava atrasar, ou mesmo não pagar a seus fornecedores.
A concorrência no mercado de juntas automotivas para reposição era
exclusivamente por preço. Uma melhor qualidade era até mesmo vista como
prejudicial pelos clientes, já que estes eram mecânicos e lojas de distribuição de
peças, que não tinham interesse em vender produtos mais duráveis, pois isto
representaria uma menor quantidade de futuras vendas e serviços de reparo.
Diante deste quadro, a empresa obtinha cada vez menos êxito em colocar
seus produtos no mercado a preços competitivos, pois os maiores concorrentes,
em virtude de suas maiores escalas de produção por fornecer diretamente às
27
montadoras, possuíam preços menores e atuavam no mercado de reposição com
produtos rejeitados pelas montadoras.
A empresa encontrava-se em dificil situação financeira e foi colocada a
venda. Nesta época, foi visitada por um empresário baiano - Dr. Senna - que se
mostrou interessado no negócio. Porém, Dr. Senna não possuía experiência
administrativa nem capital suficiente para concretizar o negócio e, antes de
concretizar qualquer oferta, solicitou a presença de uma segunda pessoa - Dr.
Odilon - para dirimir dúvidas sobre a viabilidade do empreendimento. Dr. Odilon
permaneceu algumas semanas na empresa coletando dados e buscando captar as
tendências de mercado.
Finalmente, optou-se pela realização de um contrato de nsco. Neste
contrato rezava que Dr. Odilon iria administrar a empresa durante o período de 6
meses e, ao final do mesmo, teria a opção de compra de 1 /3 das cotas. O contrato
estabelecia que, caso a Gasket apresentasse lucro durante tal período, este
d inheiro poderia ser usado integralmente pelo Df. Odilon na compra de cotas ou
para seu uso pessoal . Caso a empresa aumentasse suas dívidas, a diferença
deveria ser ressarcida à família Teixeira, que permaneceria proprietária do
empreendimento.
Ao final de 6 meses, a empresa gerou lucro suficiente para que Dr. Odilon
adquirisse 1 /3 das cotas da mesma, ficando o outro terço com a família Senna e o
terço restante com o Dr. José Teixeira que, ao contrário de seus irmãos que
optaram por vender suas cotas, passou a se interessar pelo negócio. Deste modo, a
estrutura societária tomou-se tripartite, com Dr. Odilon sendo o sócio gerente do
empreendimento, e Dr. Senna e Dr. Teixeira permanecendo apenas como sócios
cotistas.
Após o início das atividades da nova direção, Dr. Odilon verificou que a
linha de juntas para automóveis dava prejuízo, as juntas para ônibus equilibravam
28
seus custos com preço de venda e a linha de juntas para tratores era a única que
apresentava lucro, devido à exigência de maior qualidade pelos clientes. Contudo,
a linha de trator representava parcela mínima do faturamento da empresa, seu
mercado era bastante restrito e, na época, as montadoras importavam seus
principais componentes.
o mercado de tratores sinalizava que o caminho para a sobrevivência
serIa a busca de setores onde a qualidade fosse importante em virtude dos
potenciais prejuízos que uma junta de má qualidade poderia causar. Um trator
parado devido a uma junta defeituosa constituía-se em elevado prejuízo, pois
estas representavam valor ínfimo em relação à perda gerada pelo equipamento
parado.
Neste contexto, a nova direção percebeu que a insistência em prosseguir
na linha automotiva levaria a firma à falência em poucos meses, já que a situação
financeira da empresa era caótica.
Assim, Dr. Odilon vislumbrou a possibilidade de ingressar no mercado de
juntas de vedação industrial, onde a interrupção no funcionamento de
equipamentos, máquinas ou até unidades inteiras representava enormes prejuízos.
Similarmente aos tratores, o novo mercado exigia qualidade mínima para as
juntas componentes de seus equipamentos. Nesta época, por encontrar-se
desempregado, Dr. Senna foi convidado pelo Dr. Odilon para auxiliá-lo na gestão
da empresa.
Neste contexto, Dr. Odilon acreditava que a única possibilidade de
sobrevivência da empresa seria a mudança de perfil de seus clientes.
Adicionalmente, percebeu que o redirecionamento da produção para a linha de
juntas de vedação industrial seria a oportunidade que a empresa necessitava para
tentar solucionar seus problemas.
29
Porém, para ingressar neste mercado era necessárIo desenvolver novos
processos que proporcionassem a fabricação de toda a linha de produtos de
vedação industrial, já que eram máquinas especiais não comercializadas no
mercado.
Nesta época, o Diretor-Presidente já tomara conhecimento dos tipos de
produtos que compunham a linha de juntas de vedação industrial, detectando que
um deles - juntas encamisadas - era compatível com a capacitação dos
funcionários obtida na produção de juntas automotivas. Assim, percebeu-se que
isto favoreceria o desenvolvimento de um novo processo devido à similaridade
com aqueles da linha automotiva.
Houve muita resistência por parte de um dos sócios - Dr. Senna - que
acreditava não ser a linha industrial rentável. Porém, os funcionários que estavam
com o emprego em risco e já trabalhavam há anos na empresa tiveram boa
receptividade à tentativa, visto que para eles poderia representar uma saída,
tomando-se questão de sobrevivência diante do premente desemprego.
Assim foi apresentada uma junta encamisada aos empregados e iniciou-se
o desenvolvimento do processo para produzi-la. Nesta época, a empresa contava
com apenas oito funcionários envolvidos na produção de juntas e outros dois
auxiliando na parte comercial.
Após alguns meses, foram fabricadas as primeiras unidades sem qualquer
problema e logo foi aceito o primeiro lote de encomendas solicitado pela
Petrobrás. Outros clientes foram contactados, captando-se mais pedidos. Após um
ano, já se produziam todas as variações de juntas encamisadas.
Com o desenvolvimento do novo processo de fabricação das juntas
encamisadas, havia a necessidade de expandir a fabricação para todos os tipos de
juntas de vedação industrial. Naquela época (em 1 974), por não possuir a linha
30
completa, o Dr. Odilon temia que a Gasket fosse facilmente vencida ou até
afastada de consultas que englobassem juntas de vários tipos.
Assim, havia uma corrida contra o tempo rumo ao desenvolvimento dos
demais tipos de juntas e conseguiu-se progressivamente fabricá-los. No ano de
1 976, com a produção das primeiras unidades das juntas do tipo espiralada,
finalmente a Gasket podia atender a linha completa de juntas de vedação
industrial .
A partir daí, a empresa cresceu rapidamente e adquiriu várias salas no
centro do Rio de Janeiro, separando sua estrutura comercial da unidade
produtiva, que permaneceu em Duque de Caxias. A empresa "inchou"
demasiadamente seu quadro funcional e aumentaram-se despesas com supérfluos
- almoços, decoração, motoristas - que não eram compatíveis com o porte da
empresa.
Isto gerou uma série de atritos entre os sócios, culminando com a
desativação das salas comerciais, centralizando as atividades em Duque de
Caxias e o afastamento do Dr. Senna da direção da empresa, porém ainda
permanecendo como sócio cotista.
No início dos anos 80, a Gasket possuía cerca de 25 funcionários e já
contava com clientes espalhados por todo o país, sendo uma das quatro empresas
nacionais qualificadas para o fornecimento à PETROBRÁS neste segmento
industrial. Adicionalmente, a companhia implantou um escritório comercial em
São Paulo - seu maior mercado potencial - objetivando incrementar as vendas no
estado e ampliar o portfólio de fornecedores.
A Gasket procurou sempre se diferenciar pela alta qualidade de seus
produtos, o que a levou a ser indicada para concorrer ao prêmio de qualidade da
PETROBRÁS, sendo esta a primeira vez que uma empresa deste setor conseguiu
tal indicação.
3 1
No final de 1 99 1 , a empresa contratou os servIços de um experiente
profissional -Sr. Waldemar- para desenvolver internamente equipamentos para
que a empresa pudesse ampliar a sua l inha de produtos. Os primeiros produtos a
serem oferecidos seriam juntas de expansão industrial - mercado mais concorrido
e sofisticado - visando aumentar a oferta de produtos para seus clientes atuais e
possibilitar a ampliação da sua carteira, incorporando novos clientes
Atualmente, a empresa possui cerca de 50 funcionários, uma filial própria
de vendas no estado de São Paulo e representantes comerciais em várias regiões
do país.
Devido ao pequeno porte da organização, as decisões na empresa ainda
são fortemente centralizadas na pessoa do seu Diretor-Presidente. Hoje, dois de
seus filhos trabalham na empresa, que passa por início de transição de
responsabilidades. O filho mais velho, que trabalhou na empresa de 1 986 a 1 993,
está terminando seu curso de mestrado em administração em prestigiada
instituição de ensino, enquanto o filho mais novo é responsável pelo
planejamento e controle da produção.
A empresa prosperou, venceu dificuldades para se inserir no mercado de
juntas para vedação industrial e, hoje, desfruta de posição confortável neste
mercado. Porém, as perspectivas de mudanças no cenário econômico, tais como
desregulamentação da economia e implantação das normas de qualidade ISO
9000 em seus principais clientes indicam que a Gasket deve acelerar sua
profissionalização, visando enfrentar a iminente concorrência internacional.
4.2 Os Produtos
32
As juntas são artefatos utilizados para a vedação de equipamentos
industriais, não permitindo que ocorram vazamentos de fluidos para a atmosfera.
Sua função, então, é criar e manter uma vedação ajustada entre componentes
separáveis de um conjunto mecânico.
É possível, contudo, que sejam feitas vedações a partir de encaixe perfeito
de superfícies usinadas ou retificadas, o que naturalmente dispensaria o uso de
juntas. No entanto, tal método é dispendioso, pouco prático e, não raro,
insatisfatório. Para evitar a necessidade de produzir e manter as junções das faces ,
de contato perfeitas, empregam-se juntas, que são mais econômicas e de fácil
reposição.
Em geral, as condições operacionais levam à escolha does) material(is)
para a confecção da junta desejada, enquanto os aspectos dimensionais e
mecânicos do flange fornecem os subsídios quanto à forma, dimensão e tipo
indicado.
Existem múmeros tipos de juntas de vedação : juntas cortadas, juntas
encamisadas simples e duplas, juntas espiraladas, juntas para isolamento térmico
etc . .
Conforme colocado, a escolha do tipo adequado para determinada
instalação depende de vários aspectos da fabricação do fecho e c'ondições de
operação, tais como : substância, pressão e temperatura a serem vedadas; tipo,
material e dimensões da flange; acabamentos da superfície de contato etc . .
Três fatores principais orientarão a escolha do material ou combinação de
materiais componentes das juntas. São eles: compatibilidade do fluido às
condições de pressão e temperatura, a resistência do material à combinação de
pressão-temperatura e as limitações de "aperto" dos parafusos na ocasião da
33
instalação. Existe uma gama muito ampla de materiais e combinações dos
mesmos, que são comumente utilizados na fabricação das juntas, variando desde
simples borrachas até ligas especiais importadas, como monel e inconel.
As juntas podem ser circulares, ovais, retangulares ou irregulares e podem
também possuir dimensões que variam de 1 0 milímetros até 4 metros de diâmetro
ou comprimento.
Em virtude de todas estas peculiaridades, verifica-se tratar de produtos
fabricados na grande maioria das vezes sob encomenda, obedecendo
especificações fornecidas pelos clientes para equipamentos específicos.
Após uma explicação geral sobre juntas de vedação, serão detalhados seus
principais tipos. Isto se faz necessário em virtude destes possuírem fluxos
produtivos peculiares, que deverão ser descritos e bem compreendidos na seção
4 .5 .
(A) Juntas não-metálicas ou juntas cortadas
Em termos quantitativos, são as juntas mais utilizadas, pois garantem uma
vedação perfeita numa larga faixa de aplicação. São juntas simples, compostas na
maioria das vezes por apenas um material não-metálico, tal como: papel, feltro,
borracha, teflon, poliester, papelões hidráulicos de amianto, papelões hidráulicos
isentos de amianto etc.
Estas podem ser empregadas ou em flangeamentos padrões, que dispensam
desenhos por suas dimensões já serem conhecidas, ou, como em muitos casos,
podem tratar-se de peças fora dos padrões normais, que necessitem de desenhos e
confecção de ferramental específico.
34
(B) Juntas metálicas maciças
São juntas simples de metal, geralmente em forma de arruelas, ou seja, são
peças em metal achatado fino em relação a sua altura. Não possuem um
dimensionamento padrão, sendo, portanto, confeccionadas em diversos materiais
e tamanhos, além de, dependendo do caso, serem fabricadas através de matrizes,
ou usinagem, ou cortadas por máquinas especiais. Adicionalmente, podem
possuir ondulações em sua superficie de contato com o flange para melhor
vedação, se necessário.
(C) Anéis sólidos
São peças sempre usinadas, de seções transversais reforçadas e especiais,
incluindo oval, octogonal, lente ou delta. São utilizados materiais como aço
carbono, inoxidáveis, resinas fenólicas, etc . .
(D) Juntas encamisadas simples e duplas
Possuem um largo espectro de dimensões, formatos e acabamentos, sendo
totalmente fabricadas mediante encomendas específicas. Consistem de um
enchimento macio, moldável, parcial ou totalmente inserido em um capeamento
metálico. Para sua confecção há uma grande diversidade de materiais. Para o
capeamento, podem ser utilizados diversos tipos de metais: aço carbono,
inoxidáveis, cobre, monel, alumínio, etc; já para o enchimento, aplicam-se
materiais macios, tais como: amianto, grafite flexível, fibras cerâmicas.
Adicionalmente, estas são fornecidas sob diversas seções transversais e,
em alguns modelos, são empregadas ondulações em suas superficies de contato.
35
(E) Juntas espiraladas
São confeccionadas a partir de fitas de metal pré moldadas em perfis
especiais do tipo V ou W. Esta fita metálica é enrolada em uma espiral contínua
e, alternadamente, entremeando-a com um enchimento de material macio.
Em geral, os metais empregados nas espirais são o monel e os diversos
tipos de aços inoxidáveis. Os materiais macios que foram mencionados podem ser
o papelão de amianto, tetlon e o grafite flexível.
Este tipo de junta possui melhor elasticidade e supera, em desempenho,
qualquer outro tipo já descrito. Adicionalmente, estas podem vir acompanhadas
de anéis sólidos de centragem externos em aço carbono ou anéis limitadores de
compressão internos no mesmo material da fita metálica, dependendo das
condições de vedação.
(F) Outros tipos
Existem ainda inúmeros outros tipos de juntas, porém, em virtude de
possuírem menor demanda do que os acima citados, não houve preocupação em
detalhá-los.
4.3 O Mercado e a Concorrência
Estima-se que o mercado brasileiro de juntas de vedação corresponda a
aproximadamente U$ 6 a 7 milhões / ano.
O faturamento da empresa é de aproximadamente U$ 1 ,2 milhões/ano,
sendo líder em alguns segmentos expressivos do mercado, principalmente
naqueles onde predominam a qualidade e prazos de entrega reduzidos .
36
Os principais clientes para juntas de vedação concentram-se no setor de
petróleo e petroquímico que são responsáveis por aproximadamente 50% do
mercado global; deste total, a PETROBRÁS representa cerca de 30% . Outros
segmentos de consumo expressivo são o setor siderúrgico ( 1 5%) e mecânico
metalúrgico ( 1 0%). Os 25% restantes do mercado consumidor estão distribuídos
por diversos setores da economia, tais como : químico, papel e celulose,
mineração, naval, alimentício, farmacêutico etc.
Os fabricantes nacionais ainda dominam o mercado , valendo ressaltar que
apenas quatro destas empresas, aí incluindo a Gasket, são capazes de fabricar
todos os produtos da linha. Tais empresas respondem por cerca de 70% do
mercado. Os 30% restantes encontram-se pulverizados entre pequenas fábricas
regionais e produtos importados de fabricantes estrangeiros.
Três das quatro maiores empresas do setor situam-se em São Paulo. A
maior empresa do setor possui cerca de 25% de market-share, competindo por
preço e com grande penetração no mercado paulista. A Gasket é a única das
quatro maiores empresas que está localizada no estado do Rio de Janeiro e ocupa
a segunda posição em vendas, com aproximadamente 20% de market-share. A
terceira empresa do ranking empresa tem foco em qualidade , com market-share
de aproximadamente 1 5% no mercado brasileiro, além de exportar parte de sua
produção. A quarta empresa atuante deste setor possui cerca de 1 0% do
mercado, mas vende seus produtos apenas em São Paulo e no Sul do país. Todas
estas possuem uma equipe de vendas própria em São Paulo e utilizam
representantes comerciais nos maiores estados consumidores.
Existem ainda vários concorrentes regionais em São Paulo, alguns no Rio
de Janeiro e outros poucos em Minas Gerais, Bahia e sul do país.
A Gasket possui distribuição nacional, possuindo representantes de vendas
em vários estados, que atuam de forma eficiente, à exceção de São Paulo. Neste
37
estado, apesar de ter uma filial de vendas, conforme citado, a Gasket pOSSUI
reduzida penetração.
Vale ressaltar que a crescente internacionalização da economia, aliada à
diminuição das alíquotas de importação, despertaram o interesse de algumas
empresas estrangeiras no mercado nacional, quer introduzindo seus produtos
diretamente no mercado, quer selecionando distribuidores no país, ou ainda
através da possibilidade de desenvolverem joint-ventures com empresas
naCiOnaiS.
A globalização deste mercado pôde ser sentida principalmente nos dois
últimos anos, quando um fabricante americano chamado Chesterton começou a
ter seus produtos comercializados no Brasil por um representante brasileiro. Este
fabricante estrangeiro exporta para cerca de 40 países, estando entre um dos
cinco maiores fabricantes americanos. Sua linha de juntas de vedação é apenas
um dos negócios da companhia, que também produz gaxetas, retentores e selos
mecânicos. Assim, pode-se perceber o grande poder econômico e tecnológico
desta empresa, acirrando a concorrência interna e dificultando a atuação da
Gasket no mercado nacional.
Adicionalmente, outros fabricantes estrangeiros estão direcionando sua
atenção para o mercado brasileiro. A própria Gasket foi contactada por outros
dois fabricantes americanos interessados em atuar no mercado nacional. O
primeiro deles desejava aproveitar a força de vendas da Gasket e seu
conhecimento de mercado para distribuir seus produtos no Brasil, já o segundo
estava interessado no estabelecimento de umajoint-venture.
Ao mesmo tempo, a terceira empresa nacional em market-share pertence a
um forte grupo ítalo-brasileiro com atuação em mais de 20 países e fabricante de
gaxetas e papelões hidráulicos. Este último produto é fabricado apenas por duas
empresas no Brasil e constitui matéria-prima básica para juntas cortadas,
3 8
conferindo a esta empresa uma grande vantagem competitiva neste tipo de juntas.
Adicionalmente, tal empresa, a partir de sua presença em diversos países, teve
condições de procurar no mercado internacional matérias-primas mais baratas
para seus produtos, diminuindo preços e aumentando a qualidade dos mesmos.
Recentemente, começou a importar parte de sua linha de fabricação devido à
obtenção no exterior, de preços mais baixos que seus custos de fabricação aqui no
país, aumentando ainda mais sua competitividade no mercado nacional.
Neste contexto, percebe-se que, num futuro bastante próximo, é iminente
um grande acirramento da concorrência neste segmento industrial, além de uma
provável "guerra de preços" por parte dos fabricantes estrangeiros dispostos a
ampliar rapidamente seu market-share às custas da prática de preços baixos de
penetração.
No tocante à distribuição geográfica do mercado consumidor de juntas de
vedação industrial , estima-se que o mercado paulista seja responsável por cerca
de 50% do consumo de juntas de vedação brasileiro. São Paulo possui o maior
parque industrial do Brasil e nele estão localizadas várias refinarias, pólos
petroquímicos, siderúrgicas e centenas de outras empresas consumidoras. Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Bahia e Rio Grande do Sul dividem quase igualmente
outros 40 %, já que os dois primeiros apresentam uma maior quantidade de
indústrias importantes e os demais possuem dois grandes pólos petroquímicos em
seus territórios.
Os 1 0% restantes estão espalhados por todo território nacional, merecendo
algum destaque os estados do Paraná, Espírito Santo, Sergipe, Ceará, Rio Grande
do Norte e Ceará.
3 9
4.4 Estratégia da Empresa
Confonne descrito anterionnente, a Gasket é uma das líderes no segmento
de juntas de vedação industrial, sendo a empresa reconhecidamente detentora de
produtos de melhor qualidade oferecidos no mercado.
A empresa ainda é pequena, com administração familiar e forte
centralização das decisões na figura do seu Diretor-Presidente. Atualmente,
inicia-se um processo de profissionalização da empresa, contratando-se
executivos para a área comercial e administrativa. Ao mesmo tempo, começam-se
a descentralizar as decisões, delegando-se maiores responsabilidades a estes
profissionais e aos dois filhos deste diretor que já trabalham há vários anos na
empresa.
o processo de planejamento estratégico não é fonnalizado na Gasket,
sendo produto das percepções e pontos-de-vista do Dr. Odilon. Seus principais
objetivos são a caracterização da Gasket como uma empresa capaz de fornecer
qualquer solução em vedações (aumentando sua linha de produtos de vedação),
tomá-la líder no setor em que já atua e promover a internacionalização da
empresa.
Para isto, estabeleceu algumas diretrizes e medidas estratégicas. A
primeira seria o aprofundamento da diferenciação por qualidade e presteza de
atendimento, já reconhecidamente superiores à concorrência. A segunda
consiste numa maior penetração no mercado paulista, através da contratação de
mais vendedores. A terceira é completar o desenvolvimento da nova linha de
juntas de expansão e buscar, no mercado externo, produtos complementares à
linha que já possui, tais como gaxetas, retentores, papelões hidráulicos,
ampliando assim o portfólio de produtos de vedação. A quarta é uma associação
com uma empresa estrangeira, através de uma joint-venture ou distribuição de
alguns tipos de juntas que a empresa pode não pennanecer competitiva diante do
40
novo cenário que se apresenta. Finalmente, a quinta é implementar um amplo
programa de melhoria da qualidade, a fim de promover, posteriormente, a
internacionalização da empresa.
4.5 O Fluxo Produtivo
Existe uma série de procedimentos que são realizados a partir da
confirmação de um pedido pelo cliente. Alguns são comumente realizados no
início e no final do processo, independentemente do número de itens, quantidade
ou tipos de juntas solicitados na ordem de fornecimento. Já as etapas
intermediárias são específicas para determinadas encomendas.
Assim, optou-se por segmentar esta seção em três divisões. Primeiramente
serão descritos procedimentos iniciais que são comuns a qualquer pedido, até
determinada etapa do fluxo produtivo. Após este ponto, os diversos tipos de
juntas, já descritos na seção 4.2, seguirão caminhos distintos no processo
produtivo e, mesmo juntas de um mesmo tipo, porém de dimensões, materiais ou
formatos diferentes, também podem sofrer alterações no seu fluxo de fabricação.
Neste contexto, optou-se, após o ponto comum, por se dividir as ordens de
fornecimento pelos diversos tipos de juntas e subdividi-los em faixas
dimensionais quando necessário, a fim de esclarecer os fluxos produtivos básicos
que são seguidos.
Por último, serão descritos os procedimentos comuns a qualquer peça,
realizados no final do fluxo produtivo. Todas a etapas comuns e específicas de
cada tipo de junta são apresentadas em formato de fluxograma no anexo I, a fim
de facilitar o entendimento e visualização das diversas etapas que serão descritas
a segUIr.
4 1
Etapa Inicial Comum
Após o recebimento do pedido do cliente pelo departamento de vendas da
empresa, suas informações são confrontadas com as condições de fornecimento
constantes no orçamento anteriormente realizado pela Gasket. Ou seja, este
departamento conferirá o preço, prazo de entrega e pagamento, validade da
proposta e demais cláusulas comerciais. Caso seja encontrada alguma
divergência, entra-se imediatamente em contato com o cliente para se dirimirem
dúvidas. Após serem sanadas, o pedido é emitido, recebe uma numeração que
passa a identificá-lo internamente, sendo enviado ao Centro de Processamento de
Dados - CPD - , onde serão processadas as informações relevantes.
Após a conclusão desta etapa, o pedido é enviado ao departamento técnico.
Este é responsável pela conferência das informações técnicas e desenhos
necessários para fabricação da encomenda. Caso as informações constantes no
pedido sejam insuficientes, é realizado um novo contato com o cliente para
elucidação das dúvidas porventura existentes, após o que, um funcionário deste
departamento poderá emitir a "Ordem de Produção" -OP- em impresso próprio de
4 vias. Este documento é utilizado para "traduzir" a especificação de cada cliente
para uma especificação-padrão interna, a fim de promover o entendimento do
que terá que ser fabricado pelo pessoal de produção. Tal OP será revisada por
outro funcionário do mesmo departamento antes da liberação e encaminhamento
para o encarregado da produção.
Este, juntamente com um funcionário do departamento técnico e o
supervisor da produção, verificarão a necessidade de aquisição de matéria-prima
para fabricação do pedido. Em caso afirmativo, será encaminhada uma solicitação
ao departamento de compras, que efetuará a concorrência,
acompanhamento junto ao fornecedor do material adquirido.
compra e
42
A partir deste ponto, conforme já se alertou, faz-se necessária a divisão em
tipos de juntas, ou subdivisões, em virtude dos diferentes fluxos produtivos que
estes seguirão. O encarregado da produção será responsável pelo
encaminhamento de uma via da ordem de fornecimento para o setor que iniciará a
cadeia produtiva, que variará de acordo com o tipo e/ou dimensão da junta
encomendada.
Vale ressaltar que, independentemente do tipo ou dimensão da junta,
durante a fabricação de qualquer lote, a primeira peça produzida do mesmo será
inspecionada pelo supervisor ou encarregado da produção para liberação de
fabricação do restante do lote.
Etapas Especificas
(A) JUNTAS CORTADAS
A OP será enviada ao setor de prensas, que verificará a existência ou não
de matriz para fabricação da peça. Em caso negativo, este encaminhará o desenho
da junta para o setor de ferramentaria que confeccionará a matriz da peça.
Primeiramente, o ferramenteiro irá apenas reproduzir sobre madeira o desenho
enviado, que terá suas dimensões e tolerâncias conferidas pelo encarregado da
produção. Caso não seja constatada qualquer divergência, é promovido o término
da confecção da matriz, que será novamente conferida pelo encarregado, antes de
ser l iberada para o setor de prensas.
Após a l iberação, um funcionário do setor separará e retalhará o material
que será posteriormente cortado sobre a matriz em alguma das prensas. Quando
necessário, após tal operação, é realizado acabamento final das peças no próprio
setor antes de serem enviadas para a inspeção final. Adicionalmente, haverá casos
em que se faz indispensável a realização de acabamentos especiais, sendo então
as peças remetidas ao setor de serviços gerais para execução dos mesmos.
43
(B) JUNTAS METÁLICAS MACIÇAS
Este tipo de junta pode seguir caminhos distintos dentro do processo
produtivo, de acordo com o diâmetro das peças encomendadas.
(B)( 1 ) Juntas até 50 mm de diâmetro
A OP é encaminhada diretamente ao setor de estampagem, onde é
verificada a existência de matriz de aço temperado para proceder a sua
fabricação. Em caso negativo, é feita uma solicitação ao setor de usinagem, para
que providencie a confecção da mesma, que será posteriormente conferida pelo
encarregado de produção. Após a conferência, a matriz retomará ao setor de
estampagem que a instalará em prensas especiais, onde se efetuará a estampagem
das peças.
Cabe ressaltar que, para pequenos lotes, mesmo não existindo matrizes
específicas, há a possibilidade de utilizarem-se matrizes aproximadas. Estas
cortarão as peças com dimensões diferentes das solicitadas, que serão corrigidas
mediante operações de usinagem no setor correspondente.
(B)(2) Juntas com diâmetros superiores a 50 mm
A OP é encaminhada ao setor de risco. Neste setor, um funcionário ficará
encumbido de coletar a matéria-prima necessária e promover a riscagem das
peças no material selecionado, que será dirigido ao setor de corte, a fim de
promover o corte das mesmas. Em seguida, as peças são desempenadas em prensa
no setor de estampagem.
As peças que não estão obrigadas a ter um acabamento especial já estarão
prontas após tal operação. Para os demais casos, as juntas serão enviadas ao setor
44
de usinagem para que sejam enquadradas dentro de suas tolerâncias dimensionais
e efetuados os acabamentos necessários.
Adicionalmente, independente de seu diâmetro, todas as juntas deste tipo,
fabricadas com cobre, deverão ser encaminhadas ao setor de serviços gerais após
todas as operações. Neste setor, será aplicado um reagente, que promoverá a
retirada de impurezas particulares deste material.
Da mesma maneIra, independente de seu diâmetro, todas as juntas
fabricadas com aço carbono deverão ser encaminhadas para o mesmo setor, para
aplicação de verniz protetor contra corrosão.
(C) ANÉIS SÓLIDOS
A OP é enviada ao setor de usinagem para promover as operações de
desbaste e enquadramento dimensional. Para as peças com diâmetros internos
inferiores à 50 mm e superiores a 400 mm, a operação de polimento é realizada
no próprio setor. Para peças com diâmetros internos dentro da faixa citada, a
operação de polimento é realizada pelo setor de serviços gerais.
Adicionalmente, após as operações descritas, o setor de serviços gerais é
incumbido da colocação de verniz anti-corrosão para as peças de aço carbono e
da marcação de todas as peças, independentemente do tipo de material utilizado.
Vale a pena ressaltar que alguns clientes exigem tratamento de cadmiação,
o qual será executado por terceiros, após o término das operações citadas. Para
isto, se faz necessário que as peças sejam pesadas e amarradas pelo setor de
expedição antes de serem enviadas para o prestador de tal serviço.
45
(D) JUNTAS ESPIRALADAS
Conforme citado anteriormente, podemos dividi-las em aquelas que
possuem aros de centralização ou não.
(D)(l ) Juntas sem aros de centralização
A OP é enviada diretamente ao setor de espiraladas, onde é verificada a
existência ou não de gabarito para a confecção das peças. Quando não existe tal
gabarito, este é solicitado ao encarregado da produção, que encaminhará suas
dimensões ao setor de risco. Neste setor, o mesmo será riscado e preparado para
posterior envio ao setor de usinagem, onde será concluído. Após estas etapas ou
quando já existe o gabarito, o setor de espiraladas poderá produzir as peças em
máquinas exclusivas para esta finalidade.
Para peças com diâmetros internos supenores a 500 mm, após estas
operações, as juntas serão encaminhadas ao setor de ferramentaria, onde será
confeccionada a primeira etapa da embalagem final (o setor de ferramentaria é
encarregado deste tipo de embalagem preliminar em virtude da complexidade de
sua fabricação, ficando a embalagem final de responsabilidade do setor de
expedição).
(D)(2) Juntas com aros de centralização
Devem ser divididas em três grupos, de acordo com seus diâmetros e
perfis. Cabe alertar que, para este tipo de junta, as operações citadas no item
(D)( 1 ) também devem ser executadas com o objetivo de se produzir a parte
espiralada que compõe este tipo de peça. Serão descritas abaixo apenas as etapas
produtivas dos aros de centralização.
46
(0)(2)(1 ) Juntas com aros com perfil W e diâmetro externo até 1 1 0 mm
A OP é enviada ao setor de estampagem, que estampará os aros em prensas
especiais. Posteriormente, estes são encaminhados ao setor de usinagem para
enquadramento dimensional.
(0)(2)(2) Juntas com aros com perfil W e diâmetro externo entre 1 1 0 e
1 80 mm, ou com perfil V de qualquer diâmetro
A OP é enviada ao setor de risco, que coletará o material necessário e
riscará os aros. Posteriormente, estes serão encaminhados ao setor de corte, que
os cortará em medidas aproximadas, para em seguida serem enviados ao setor de
usinagem para enquadramento dimensional.
(0)(2)(3) Juntas com aros com perfil W e diâmetro externo superior a
1 80mm
As etapas do item anterior são as mesmas, com exceção da usinagem, que
é substituída por operações dentro do próprio setor de espiraladas.
Independentemente do perfil e diâmetro solicitado, após as etapas
descritas, os aros são enviados ao setor de espiraladas para marcação e encaixe na
parte espiralada, produzida segundo operações já citadas no subitem (0)( 1 ).
Para as juntas que possuem aro interno, estes serão submetidos às
mesmas operações que os externos, à exceção dos aros com diâmetros superiores
a 1 80 mm que, no caso dos aros internos, devem sofrer usinagem para
dimensionamento e acabamento final.
Adicionalmente, os aros internos e externos de aço carbono devem ser
marcados e pintados no próprio setor de espiraladas ou remetidos a terceiros, para
tratamento de galvanização, similarmente aos anéis sólidos do item C.
47
Finalmente, a parte espiral é encaixada nos aros e é processado o retoque final da
pintura.
(E) JUNTAS ENCAMISADAS SIMPLES E DUPLAS
(E)( I ) - Encamisadas simples
A OP é enviada ao setor de estampagem, onde é verificada a existência de
matriz para fabricação das peças. Em caso negativo, é solicitada a confecção da
mesma ao setor de usinagem. Após o retomo da matriz ao setor de estampagem
ou se a mesma já existir, as peças poderão ser produzidas totalmente neste setor,
processando-se a separação do material, preparação da matriz e estam pagem das
peças.
(E)(2) - Encamisadas duplas com diâmetros até 1 00 mm
Seguem o mesmo fluxo produtivo descrito no item E. I
(E)(3) - Encamisadas duplas sem hastes com diâmetros de 1 00 mm até
1 000 mm:
A OP é enviada ao setor de risco, que coletará o material necessário e
promoverá a riscagem das peças. Estas serão encaminhadas ao setor de corte e
estampagem, onde serão efetuadas as operações correspondentes. Por último,
serão "fechadas" e desempenadas no próprio setor de estampagem.
(E)(4) - Encamisadas duplas com hastes
Seguem trajeto semelhante ao item E.3, exceto que, após o corte da parte
circular, as peças seguirão para o setor de corte de hastes, sendo então
encaminhadas ao setor de serviços gerais, que promoverá um pré-acabamento e
48
posterionnente as enviando ao setor de estampagem, onde haverá a estampagem e
o fechamento.
(E)(5) - Encamisadas duplas com ou sem hastes e com diâmetros
superiores a 1 000 mm
A OP é enviada ao setor de risco, que coletará o material e o enviará ao
setor de soldagem para operação de soldagem iniciaL As juntas retomarão ao
setor de risco que riscará as peças, retomando-as em seguida para sofrerem a
soldagem finaL Em seguida, são enviadas para o setor de corte, onde será cortada
a parte circular e, caso possuam hastes, cortam-se também as mesmas e processa
se o pré-acabamento. Por fim, as peças são remetidas para estampagem,
fechamento e desempeno.
Vale ressaltar que, para todas as peças de aço carbono, após a última
operação de cada item, as peças devem ser enviadas ao setor de serviços gerais
para a colocação de vernIz protetor.
(F) OUTROS TIPOS
Existem ainda outros tipos de juntas que possuem fluxos produtivos
distintos daqueles citados; porém, em virtude da complexidade que iria ser
gerada, optou-se por não explicitá-los.
Etapa Final Comum
Após a produção de todas as peças de um lote de qualquer tipo de junta,
haverá obrigatoriedade de inspeção das mesmas por parte do encarregado ou
supervisor, sendo as aprovadas enviadas ao setor de expedição.
No setor de expedição, as peças são separadas por pedidos e por lotes,
contadas e preparadas para embalagem. Ao mesmo tempo, as mesmas serão
49
inspecionadas por amostragem por um funcionário do departamento técnico e,
uma vez aprovadas, inicia-se a confecção da embalagem do pedido já separado.
Após seu acondicionamento na embalagem, esta sofrerá uma inspeção final por
parte do departamento técnico quanto a sua adequação e segurança antes da
l iberação final da OP para o setor de vendas.
Neste setor, a OP é anexada ao pedido do cliente e remetida para emissão
de nota fiscal, que é realizada pelo setor de compras. Após o faturamento, a nota
fiscal retoma ao setor de vendas, que contactará as transportadoras contratadas
pela Gasket ou indicadas pelo cliente, que serão responsáveis pela entrega do
pedido. Concomitantemente, uma cópia da nota fiscal é remetida ao CPD para
processamento de dados, e outra ao setor financeiro para planejamento
financeiro, cobrança etc.
4.6 Os Objetivos do Novo Sistema de Custos
No início do século e por muitos anos subseqüentes, os sistemas de custos
eram concebidos apenas para permitir a avaliação dos estoques e a aferição dos
resultados das companhias. Adicionalmente, esses sistemas eram importantes
para a prestação de contas junto a sócios, acionistas e governos, através dos
balanços e demonstrações de resultados.
A partir de algumas décadas, os sistemas de custos se tomaram
importantes ferramentas de apoio a tomadas de decisão de diversas naturezas, tais
como : redirecionamento de negócios, avaliação de funcionários, detecção de
divergências e acompanhamento de desempenho de diferentes alternativas de
ação etc . .
Diante destas diferentes atribuições, nota-se a impossibilidade da
existência de um sistema de custos único para atender objetivos tão divergentes.
50
Neste sentido, se faz necessária uma clara e prévia escolha de objetivos, para que
o sistema de custos a ser projetado possa ser utilizado e adequado àquilo que se
predispõe a fazer e auxiliar.
o novo ambiente competitivo mundial com a crescente globalização da
economia, a diminuição brutal das alíquotas de importação e, principalmente, o
aumento da competição no mercado interno e internacional através da entrada no
Brasil de empresas estrangeiras, conforme descrito na seção 4.3, tomaram
imperativo, para a Gasket, melhorar sua capacidade competitiva para que possa
continuar sua trajetória de crescimento.
o aumento de sua competitividade poderà e deverá ser obtido através de
diversas fontes, como o aumento de produtividade, redução de seus custos,
identificação de produtos mais lucrativos, formulação de uma nova política de
preços, ampliação de seu portfólio de produtos etc . .
Neste contexto, o atual sistema de custos não está adequado a esta nova
realidade de mercado e ao novo ambiente competitivo em que se encontra a
empresa. O sistema atual se destina apenas à preparação de relatórios
financeiros, não conseguindo fornecer informações gerenciais importantes para a
administração do negócio.
Assim, o novo sistema de custos deve atender a três objetivos principais:
(A) permitir à empresa conhecer o custo específico de cada um de seus diversos
produtos;
(B) permitir à empresa conhecer a composição - perfil - e comportamento de
seus custos ;
(C) permitir à empresa possuir dados suficientes para o apreçamento diferenciado
de seus produtos.
5 1
Após esta suscinta exposição, deve-se explicitar melhor cada um destes
objetivos :
(A) Conhecimento específico do custo de cada um de seus produtos
Atualmente, a empresa não é capaz de determinar de forma satisfatória o
custo de seus produtos. O sistema atual apenas fornece uma indicação sobre os
mesmos, no que diz respeito a materiais e mão de obra direta utilizados. Este
sistema não permite identificar e quantificar os principais itens que compõem a
estrutura de custos dos produtos.
Provavelmente, existe uma série de produtos sendo erradamente custeados
e subsidiando outros, que estão sendo responsáveis por uma parcela de custos
menor do que aquela que deveria ser particularmente a eles atribuída. Neste
sentido, o novo sistema deve ser capaz de alocar. da melhor maneira possível, os
custos indiretos a cada produto, permitindo à empresa conhecer efetivamente o
custo de seus produtos e detectar aqueles que apresentam maiores retornos
financeiros, concentrando aí suas atividades.
Cabe ressaltar que, neste ramo de atividade, a empresa não deve
interromper totalmente a fabricação de determinado tipo de produto sob pena de
perder competitividade por não ser capaz de fornecer a linha completa de juntas
de vedação. A grande maioria de seus clientes deseja que as empresas do setor
produzam ou sejam capazes de fornecer toda a linha, porém a empresa pode
apenas fabricar determinado tipo de junta quando o cliente tenha uma
necessidade premente e/ou aceite pagar um preço-prêmio pelo mesmo.
Neste momento em que surgem propostas para Gasket de associação com
empresas estrangeiras, quer através de distribuição de produtos, quer através de
formação de joint-ventures, é imperativo que a Gasket conheça seus custos para
que se possa tomar decisões que nortearão o seu desempenho nos próximos anos.
52
Neste contexto, tal sistema auxiliará decisões gerenciais importantes na adoção
de medidas estratégicas citadas na seção 4.4.
o conhecimento mais acurado dos custos de seus produtos é fundamental
para que se decida se é mais interessante a fabricação de determinado tipo de
junta pela Gasket ou se é mais vantajosa a sua aquisição no mercado externo
através de uma empresa associada, cabendo à Gasket apenas distribui-lo no
Brasil.
Adicionalmente, tal sistema de custo deve ser capaz de fornecer
importantes subsídios para a análise da proposta de joint-venture, já que
primeiramente a Gasket precisa saber quanto custa a fabricação de cada um de
seus produtos pelo sistema de produção atual, para que então seja capaz de
avaliar economicamente mudanças em determinados processos produtivos que
deverão ser sugeridos com a implementação de umajoint-venture.
(B) permitir à empresa conhecer a composição - perfil - e comportamento
de seus custos
Novamente, o sistema atual fornece apenas uma indicação sobre a
composição de custos da empresa. Não existe qualquer relatório fornecido
pelo sistema de custo que permita analisar o perfil e o percentual que cada
item de custo representa com relação aos custos totais da companhia,
apenas se conhece mês a mês o total de custos incorridos pela empresa de
forma sempre agregada. Por exemplo, não se sabe que percentual
representa o custo com embalagens no custo total da empresa.
Neste sentido, o novo sistema de custeio deve permitir a escolha de itens
de custo relevantes e a conseqüente análise do comportamento dos mesmos ao
longo dos meses, anos etc; garantindo uma detecção rápida de qualquer variação
anormal e conferindo aos gerentes condições de agirem rapidamente no sentido
de corrigi-los.
53
Isto será fundamental para que a Gasket possa efetuar um controle acurado
de seus custos operacionais e dos demais custos, propiciando efetuar medidas e
programas de redução dos mesmos e, principalmente, mensurar seus resultados e
consequências ao longo do tempo, podendo, assim, contribuir para o aumento da
competitividade da empresa diante do novo cenário mundial.
(C) permitir à empresa possuir dados suficientes para o apreçamento
diferenciado de seus produtos
Conforme já citado, atualmente a Gasket não conhece o custo efetivo de
cada um de seus produtos. O prejuízo ou lucro só é apurado de maneira agregada
e esse desconhecimento sobre seus custos impede a empresa de praticar uma
política de preços e margens diferenciadas para os produtos que fabrica.
O apreçamento é realizado a partir da aplicação de um percentual fixo
sobre o custo estimado de matéria-prima e mão de obra diretos,
independentemente do tipo de produto. Este percentual fixo é utilizado para
cobrir os demais custos que a empresa incorre para a fabricação do produto, tais
como mão-de-obra indireta, despesas com distribuição, embalagem,
armazenagem etc.
Conseqüentemente, verifica-se claramente que este tipo de alocação pode
apresentar grandes distorções. Por exemplo, há uma série de produtos cuja
matéria prima é de alto valor, porém consomem muito pouco de outros itens de
custo, acarretando para esse produto um apreçamento mais elevado do que
deveria, promovendo perda de vendas para a empresa.
Por outro lado, provavelmente, existem produtos cujos preços devem estar
abaixo daqueles que deveriam ser praticados, acarretando prejuízos financeiros
para a empresa.
54
Adicionalmente, há cerca de um ano, o Governo Federal exigiu, através de
uma nova lei, que todas as unidades compradoras da Petrobrás realizassem a
abertura pública das propostas comerciais das empresas participantes de todas as
concorrências por ela realizadas.
Isto propiciou o conhecimento dos preços praticados pelos concorrentes
para uma série de produtos fabricados pela Gasket. Durante este período, a
direção da empresa pôde constatar grandes disparidades de seus preços em
relação àqueles de seus principais competidores.
Uma das razões para explicar tal fato senam os diferentes processos
produtivos utilizados, porém a principal causa apontada foi a deficiência do
sistema de custeio adotado pela Gasket, que não permitia a apuração eficiente dos
custos específicos de cada produto.
A partir do conhecimento acurado de seus custos e do monitoramento dos
preços praticados pela concorrência, a empresa poderá estabelecer uma eficiente
política de precificação. Por exemplo, pode aumentar suas margens naqueles
produtos em que tem baixos custos de fabricação e que ao mesmo tempo a
concorrência cobra altos preços, devido a seus diferentes equipamentos,
processos produtivos ou sistemas de custeios.
Concomitantemente, para aqueles produtos cUJos preços não estão
competitivos, a Gasket pode reduzir com segurança suas margens de lucro até os
limites que julgar conveniente, sem incorrer em prejuízos, o que anteriormente
não poderia ser realizado, em virtude da existência da "caixa preta" dos custos
indiretos.
Adicionalmente, o novo sistema de custo fornecerá subsídios para uma
política diferenciada de preços por região, através do conhecimento sobre os
custos de distribuição, e oferecerá maior segurança a empresa para reduzir seus
preços e fornecer descontos em negociações com seus clientes.
ss
Finalmente, a adoção das medidas acima citadas para seus produtos e
clientes aumentará o volume de vendas e a rentabilidade, contribuindo para seu
crescimento e melhoria da competitividade, objetivos almejados pela direção da
empresa.
5 O MODELO
56
Uma vez compreendidos o fluxo produtivo e os produtos da empresa,
assim como os objetivos que precisam ser alcançados com o novo sistema de
custos, tem-se condições de estabelecer as etapas de um projeto de um sistema de
custo por atividades.
Assim, o presente capítulo propõe algumas etapas que podem ser seguidas
para o desenho de um sistema de custos por atividade para pequenas empresas e
médias empresas. As etapas propostas também podem ser utilizadas para o caso
de grandes empresas, porém vale ressaltar que, no caso de pequenas empresas, é
muito importante a simplificação das etapas sem detrimento da qualidade do
sistema. Devido às dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas, é
necessária uma grande praticidade na elaboração e implementação do sistema,
caso contrário o seu funcionamento se tomará provavelmente inviável.
As etapas propostas são :
5 . 1 - identificação e l istagem dos principais itens de custo;
5 .2 - elaboração de orçamento para os itens de custo;
5 .3 - identificação das atividades relevantes;
5.4. - definição dos centros de custo;
5 .5 - escolha dos drivers de custo para alocação dos itens de custo aos centros de
custos;
5 .6 - escolha dos.drivers de custo para alocar o custo das atividades aos
produtos;
5.7 - estabelecimento do fluxo de custo padrão;
5 .8 - estabelecimento do custo dos objetos de custo.
5.1 Identificação e Listagem dos Principais Itens de Custo
57
A identificação destes itens pode ser realizada de diversas maneiras, porém
duas maneiras são propostas, tendo em vista os critérios de praticidade e
disponibilidade de dados nas empresas.
Uma das formas de identificar os itens de custo é através de plano de
contas, balanços, balancetes e demonstração de resultados elaborados pela
contabilidade financeira da empresa. A partir da análise de tais documentos,
podem-se visualizar os tipos de despesas e gastos realizados pelas companhias.
Vale ressaltar que muitas pequenas empresas não possuem estes tipos de
documentos ou, às vezes os possuem porém não refletem fielmente aquilo que são
destinados a demonstrar. Conseqüentemente, nestes casos devem-se procurar
alternativas mais confiáveis para identificar os itens de custo.
Surge aí um outro procedimento que pode ser adotado: a análise
qualitativa de todas as contas pagas pela empresa ao longo de um período
representativo. A partir destes dados, sugere-se classificar as despesas realizadas
pela empresa por tipo, agrupando-as ou separando-as em itens de custo.
Ambas alternativas demandam bastante trabalho, pois na maioria das
vezes é necessária a eleição de mais itens de custo do que aqueles listados no
plano de contas, demonstrativo de resultados ou nos tipos de despesas da
empresa. Isto geralmente se faz necessário, porque pode-se ter diferentes drivers
para uma mesma conta. Por exemplo, na contabilidade financeira, a conta
utilidades pode englobar as seguintes subcontas: água, luz, gás etc . . Porém, sob a
ótica do ABC, estas contas podem estar separadas, no caso de utilizarem drivers
diferentes. O driver para água pode ser o número de funcionários; já o driver
para energia pode ser a demanda de energia de cada máquina.
58
Por outro lado, algumas contas que se encontram separadas na
contabilidade financeira podem ser agrupadas em um mesmo item de custo, pois
possuem o mesmo comportamento, e o mesmo driver é capaz de representar a
quantidade de recursos consumidos pelas atividades. Por exemplo: salários,
impostos sobre salários (INSS, FGTS), 1 3 o salário, férias etc. podem ser
agrupados em um mesmo item de custo chamado SALÁRIOS.
Neste contexto, recomenda-se dispensar bastante tempo na eleição destes
itens de custo. Na ocasião da escolha dos drivers, deverão ocorrer mudanças na
lista de itens de custo, porém uma análise criteriosa pode ser realizada no sentido
de minimizar mudanças profundas nos itens de custo listados.
5.2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo
Nesta etapa do projeto do sistema de custo, propõe-se realizar o somatório
das despesas incorridas pela companhia segundo critérios de agrupamento
estabelecidos em 5 . 1 . Tal somatório pode ser obtido a partir das contas pagas pela
empresa em moeda constante ao longo de um período representativo que elimine
sazonalidades. Posteriormente, sugere-se que o valor total de cada item de custo
seja colocado em uma base anual, caso o período escolhido tenha mais de um ano
e, em seguida, apresentado em uma tabela, caso seja de interesse da empresa.
5.3 Identificação das Atividades Relevantes
Esta etapa do projeto de sistema de custo consiste no centro do modelo
proposto. A definição das atividades relevantes pode ser realizada a partir da
elaboração de uma listagem das atividades desempenhadas dentro da
organização, sempre tendo-se em mente as abordagens diferenciadas que devem
ser util izadas para o caso das pequenas empresas.
Enquanto para grandes empresas uma série de atividades desempenhadas
por diferentes pessoas são consideradas atividades distintas e portanto listadas
uma a uma, no caso das pequenas empresas tais atividades em geral são
desempenhadas por uma ou duas pessoas e fazem parte de uma função ou
processo como um todo, sendo portanto tratadas como uma só atividade.
Por exemplo, um projetista de um sistema ABC para pequenas empresas
provavelmente considerará a função ou processo de recebimento de materiais
com uma só atividade. No entanto, no caso de grandes empresas, tal processo
poderá estar subdividido em várias atividades, tais como: conferência fisica de
ordem de compra, manuseio e movimentação de materiais para área de
estocagem, entrada dos materiais no sistema de controle de estoque etc. ,
É recomendado identificar e listar uma maior quantidade de atividades do
que poucas atividades, pois desta maneira pode-se mais tarde agrupá-las, caso se
julgue necessário.
59
As atividades relevantes de uma empresa podem ser identificadas a partir
da análise do fluxo produtivo e realização de entrevistas individuais com
funcionários. Entende-se por relevantes as atividades que são mais importantes e
que demandam maior esforço para serem desempenhadas. Assim, não é preciso
60
detalhar cada ação executada na empresa, porém tais ações devem fazer parte de
uma atividade identificada na listagem proposta.
5.4 Definição dos Centros de Custo
Uma vez identificadas e definidas as atividades relevantes, tem-se
condições de agrupá-las, ou melhor, organizá-las em grandes centros de custo.
Recomenda-se que tal agrupamento leve em consideração uma série de fatores e
principalmente as especificidades próprias de cada empresa. A quantidade de
centros de custo pode variar desde um (a fábrica inteira) até o número de
máquinas que a empresa dispõe ou mesmo todas as atividades desempenhadas na
organização. O grau de detalhamento deve ser escolhido de acordo com o trade
ojJentre a acurácia desejada e o seu respectivo custo de mensuração.
A fim de se definirem os centros de custo, é sugerido que se analise uma
série de documentos da empresa, tais como a relação de funcionários e suas
respectivas funções e departamentos, listagem de máquinas e suas respectivas
localizações dentro do processo produtivo, layout da produção e, principalmente,
o organograma da empresa. A partir destes documentos e listagens, percebe-se a
importância e as interligações entre as atividades listadas na seção 5.3 dentro da
organização como um todo.
Neste contexto, atividades a princípio diferentes entre si podem ser
agrupadas dentro de um mesmo centro de custos, por possuírem características
similares sob a ótica de um sistema de custo. Por exemplo: polimento, marcação,
pintura e esmerilhamento são atividades diferentes entre si , porém podem ser
agrupadas em um centro de custo chamado acabamento, caso tais atividades
sejam desempenhadas no final do processo produtivo, tenham a mesma
finalidade, possuam o mesmo driver de custo e seus custos isolados sejam pouco
representativos em relação aos custos totais da empresa. Deste modo, podem-se
agrupar todas estas atividades em um único centro de custos chamado
acabamento.
61
Além da análise de tais documentos, propõe-se a realização de inúmeras
entrevistas individuais com diretores, gerentes e chefes de departamento para que
se perceba a importância das atividades e se proceda da melhor maneira possível
à escolha dos centros de custo. A partir das entrevistas, podem-se conhecer as
diretrizes, planejamento e medidas estratégicas que serão adotadas, como por
exemplo a ampliação de determinado setor ou atividade que hoje, por ser
pequeno, poderia estar organizado dentro de um centro de custos, mas que terá
destaque após uma prevista ampliação, merecendo desde já classificá-lo como um
centro de custos independente.
Percebe-se que a escolha dos centros de custo não obedece a uma receita
pronta e acabada. A mesma será efetuada através de critérios objetivos e
subjetivos, porém dependerá fundamentalmente da acurácia desejada para o
sistema de custo e do grau de conhecimento do projetista sobre a empresa, seu
fluxo de atividades e processo produtivo.
5.5 & 5.6 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar Itens de Custo aos
Centros de Custo e o Custo das Atividades aos Produtos
Existem dois status para os drivers de custo. Os chamados drivers de
primeiro estágios são aqueles responsáveis pela alocação dos itens de custo as
atividades, ou seja, quanto cada atividade consome de cada item de custo. Já os
drivers de segundo estágio representam o relacionamento entre as atividades e o
consumo destas atividades pelos produtos.
62
O comportamento dos custos deve ser muito bem compreendido, para que
se possam escolher drivers de custo apropriados, os quais serão utilizados para
alocar os itens de custo aos centros de custo ( atividades), além de alocar o custo
das atividades aos produtos.
Uma vez elaborados os orçamentos dos itens de custo e identificadas e
agrupadas as atividades nos centros de custo escolhidos, tem-se condições de
serem estabelecidos os relacionamentos entre os itens de custo e os centros de
custo. Tais relacionamentos serão identificados através dos drivers de custo, já
conceituados no capítulo 2.
o número de atividades executadas em uma organização é tão grande que
não é economicamente viável usar um driver de custo específico para cada
atividade. Conforme visto na seção anterior, recomenda-se agregar as atividades
de maneira que permita a utilização de um único driver para um grupo de
atividades, diminuindo-se assim o número total de drivers. Isto é indicado
sobretudo para o caso de pequenas empresas com intuito de simplificar e facilitar
a implantação do sistema.
Quanto maior o número de drivers escolhidos, maior será a acurácia do
sistema, porém maior será o custo de mensuração em que se incorrerá. Cabe
também ressaltar que um número muito reduzido de drivers, como existe nos
sistemas tradicionais, geralmente pode promover grandes distorções nos custos de
atividades e produtos.
A dificuldade do projeto de um sistema de custo reside em desenvolver um
sistema que seja financeiramente atraente e ao mesmo tempo confiável.
Basicamente, a ciência em aliar estas duas características acima está em escolher
a quantidade e os tipos adequados de drivers de custo.
63
Não existe uma fórmula precisa para a e�colha do número e tipos de I
drivers. Propõe-se perguntar o que as pessoas fazem, que tarefas realizam, que
atividades executam em cada departamento e tentar entender "aquilo que cria e
causa trabalho para eles". Através destes questionamentos podem-se identificar as
causas dos custos de overhead, entender seus comportamentos e promover a ,
escolha dos drivers mais apropriados para os mesmos. Assim, tal escolha será
resultado de uma série de entrevistas a serem realizadas e dependerá de uma
mistura de análise e julgamento, preferencialme�te realizado por uma equipe
multidisciplinar.
o número de drivers a serem utilizados variam de empresa para empresa,
porém percebe-se que tal número geralmente será bem menor para o caso de
pequenas empresas, sob pena de dificultar a implementação do sistema.
Paralelamente à realização de entrevistas, vale lembrar que quatro fatores podem
servir de norte para se determinar a quantidade d,e drivers utilizados : o grau
desejado de acurácia do sistema, a variedade de produtos, o custo relativo das ,
diferentes atividades e a diversidade dos tamanhos de lote produzidos.
Quanto maior o grau de acurácia, a variedade de produtos e a diferença de ,
tamanho dos lotes produzidos, maior será o núm�ro de drivers de custo
necessários. Adicionalmente, a quantidade de dri'vers será maior na medida em \
que um maior número de atividades represente uma parcela significativa dos
custos totais de uma empresa.
Com relação à seleção dos tipos de drivers; principalmente no projeto de
um sistema de �ustos por atividade para pequenas empresas, recomenda-se levar
em consideração três importantes fatores : os custos de mensuração, a correlação
entre drivers e o consumo das atividades e os efeitos comportamentais dos ,
drivers de custo.
64
Custo de mensuração :
o sistema ABC alcança uma maior acurácia que os sistemas tradicionais
baseados em volume de atividade pela utilização de uma maior quantidade de
drivers de custo. Para reduzir o custo da mensuração associado a esses drivers, o
sistema ABC tenta usar drivers cujas quantidades são mais facilmente medidas.
Isto pode ser obtido através da utilização de drivers que captam indiretamente o
consumo dos recursos pelas atividades e o consumo de atividades pelos produtos.
Por exemplo, o driver tempo de processamento de um pedido pode ser substituído
pelo driver número de pedidos processados. Esta substituição pode ser
prontamente aceitável caso a duração do processamento de cada pedido seja
aproximadamente a mesma.
A utilização de drivers de custo que demonstrem o número de transações
geradas por uma atividade, ao invés da duração de uma atividade é uma técnica
importante para diminuir o custo de mensuração no projeto de um sistema de
custos por atividade. Os dados necessários para estes drivers de custo podem
estar disponíveis nos sistemas de informações existentes nas empresas.
Grau de correlação :
Correlação é um importante fator na seleção de um driver. O uso de
drivers que captem indiretamente o consumo de atividades pelos produtos pode
introduzir distorções no custo dos produtos, porque podem não representar
fielmente o consumo real das atividades. A importância da correlação dependerá,
em parte, do custo relativo da atividade em questão com relação ao total de custos
da empresa. Se os custos de uma atividade são representativos, aumenta o grau de
correlação requerido para o respectivo driver de custo.
65
Os drivers baseados em número de transações raramente estão
perfeitamente correlacionados com o verdadeiro consumo de uma atividade, pois
independentemente daquilo que está sendo produzido, o mesmo consumo da
atividade está sendo computado. Caso seja de relevância e interesse do projetista
do sistema de custos, tal distorção pode ser corrigida mediante a divisão em duas
ou mais categorias que consomem diferentes quantidades de itens de custo. Por
exemplo, caso o recebimento de componentes demande muito mais tempo do que
o recebimento de matérias-primas, deve-se promover o desmembramento do
driver "número de recebimentos" em dois drivers distintos : número de
recebimentos de matérias-primas e número de recebimentos de componentes.
Conforme pode-se verificar, a seleção de drivers perfeitamente
correlacionados pode aumentar demasiadamente o número dos mesmos. Assim,
deve-se ter em mente a acurácia requerida e tentar selecionar drivers adequados,
sem que se tome o sistema dificil de ser entendido e implementado.
Efeitos comportamentais :
Ao selecionar drivers de custo, é importante levar em consideração os
efeitos que os mesmos acarretarão no comportamento das pessoas. É facilmente
compreensível que os drivers poderão influenciar o comportamento dos
funcionários, caso estes percebam que estão sendo avaliados baseados na
mensuração do consumo de um determinado driver.
Mesmo quando o objetivo principal do sistema de custos não é a avaliação
da performance dos funcionários da organização, é importante tomar os cuidados
necessários na escolha dos mesmos, a fim de se evitar que os funcionários tenham
comportamentos incongruentes com os objetivos da administração.
66
Tais efeitos comportamentais podem ser benéficos ou prejudiciais aos
objetivos da organização. Um efeito é benéfico quando a utilização de um driver
de custo resulta em um comportamento desejado pela administração. Por outro
lado, efeitos prejudiciais podem acontecer, sem que os mesmos fossem previstos
pelo projetista do sistema de custo.
A fim de se evitar tais problemas, recomenda-se analisar cuidadosamente
os efeitos que poderão ocorrer no comportamento das pessoas, a partir da escolha
de um driver de custo para medir o consumo de itens de custo e atividades.
Adicionalmente, mesmo após esta análise, é importante monitorar o
comportamento dos funcionários mediante os drivers escolhidos, pois podem
surgir comportamentos indesejáveis não previstos no projeto do sistema de custo.
Nestas ocasiões, caso se perceba que um driver pode ou está gerando
comportamentos prejudiciais ao desempenho da empresa, o projetista poderá
subsitituÍ-lo por outro ou então não mensurar a performance dos funcionários
através deste driver.
Percebe-se que a análise conjunta dos três fatores citados auxiliará o
projetista em sua tarefa de escolher os drivers. Existem custos que estão
associados aos fatores citados : o custo de mensuração, o custo dos erros quando
não há uma perfeita correlação entre o driver e o consumo da atividade, e os
custos que serão decorrentes de mudanças comportamentais.
Na maioria das vezes, não teremos um driver simples de ser medido, com
alto grau de correlação e indutor de comportamentos benéficos ao desempenho da
empresa. Deste modo, uma vez definidos os objetivos principais do sistema de
custo, o projetista pode examinar qual fator será mais importante na escolha de
um determinado driver. Por exemplo, quando existe uma competição muito
grande no mercado em que atua a empresa e esta necessita conhecer
acuradamente o custo de seus produtos, um driver que tenha um alto grau de
correlação poderá ser escolhido, mesmo que seu custo de mensuração seja
elevado ou este sugestione comportamentos indesejáveis.
Assim, sob a ótica dos objetivos do sistema de custo sugere-se que o
projetista selecione drívers que forneçam a melhor relação custo-beneficio, ou
seja, que promovam o maior beneficio possível para o mais baixo custo global,
procurando levar em consideração os fatores anteriormente citados.
Percebe-se que a escolha do número e dos tipos de drivers de custo
também não obedece a uma formulação definida. As duas principais questões
com que se defronta o projetista de um sistema de custo por atividades é
justamente a definição da quantidade e dos tipos de drivers.
67
Algumas diretrizes citadas poderão auxiliar o projetista na escolha dos
drivers; porém, cada organização merecerá uma análise diferenciada e particular,
valendo lembrar que para o caso de pequenas empresas é recomendado que a
quantidade de drivers não seja muito extensa e os mesmos sejam compatíveis
com as medidas operacionais já utilizadas pela companhia e com os dados
fornecidos pelo sistema de informação existente, a fim de facilitar a implantação
do sistema de custo.
5.7 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão
Uma vez estabelecidos os centros, itens e drivers de custo para alocação
dos itens de custo aos centros de custo, propõe-se a criação de um fluxo lógico
de custos, a fim de direcioná-los através dos drivers aos centros e objetos de
custo. Tal etapa se mostra bastante importante para a implementação de um
sistema de custos por atividade para pequenas e médias empresas.
Para a criação do fluxo padrão de custos, sugere-se inicialmente a
classificação dos itens e centros de custo escolhidos nas seções 5 . 1 e 5.4 do
presente capítulo. Com relação aos itens de custo, recomenda-se sua
categorização em três grupos principais : salários, outros beneficios e custos de
alocações específicas.
68
Conforme seção 5 . 1 , salários envolvem não só os salários diretos e
indiretos dos funcionários de uma empresa, mas também férias, décimo-terceiro
salário, impostos sobre salários I, gratificações etc . . . Outros beneficios englobam
seguro-saúde, seguro de vida, uniformes etc. Já os custos de alocações
específicas, como o próprio nome indica, são todos os outros custos que possuem
formas próprias e específicas de alocação, tais como : luz e força, água,
depreciação, materiais indiretos etc . .
Para este último grupo de custos, os critérios de alocação podem ser os
mais distintos possíveis, sendo que em algumas ocasiões podem ser baseados em
estatísticas históricas de consumo ou estimativas realizadas por profissionais
envolvidos com tais custos e seus consumos. A análise de dados e entrevistas
pode se tomar uma fonte muito rica de informações para estimar o consumo e
alocar itens de custo aos objetos de custo.
Em pequenas empresas, na maioria das vezes, é dificil se obter dados
históricos precisos, tomando as entrevistas muito importantes para estimar o uso
de determinado recurso. Neste contexto, é melhor e mais confiável obter boas
estimativas do que analisar dados incompletos ou alocar determinado custo
através de bases de alocação disponíveis, porém inconsistentes e não apropriadas.
No tocante à classificação dos centros de custo, recomenda-se a divisão
dos mesmos em três ou quatro categorias principais : centros de serviço,
I INSS e FGTS
69
atividades operacionais de apoio, atividades administrativas de apoio e atividades
operacionais ou produtivas.
Os centros de serviços, como o nome sugere, executam serviços para
outros centros de custo ou mesmo para empresas externas à organização, de
acordo com as solicitações recebidas. Exemplos típicos de centros de custo de
serviços são : Ferramentaria, Engenharia, Manutenção etc . . Tais centros prestam
servIços
com finalidades específicas, baseadas na demanda pelos serviços executados
pelos mesmos. Deste modo, propõe-se que seus custos sejam cobrados dos outros
centros ou dos objetos de custo, conforme o tempo de utilização e/ou materiais
requeridos na prestação de tais serviços.
As atividades operacionais de apoio são atividades de suporte às atividades
produtivas e diferem dos centros de serviço por se tratarem de atividades cujos
custos são dificeis de serem cobrados aos outros centros e objetos de custo, ou
seja, o tempo e os materiais gastos nestas atividades são de dificil mensuração.
Entre as atividades que podem ser incluídas neste grupo, podem ser citadas :
Gerenciamento da Produção, Supervisão da Fábrica, Armazenagem de
Componentes, Controle de Qualidade etc . .
Algumas destas atividades podem também ser classificadas como centros
produtivos. Tal escolha dependerá basicamente de como a atividade é
desempenhada na organização e, principalmente, da facilidade de sua
mensuração, isto é, caso exista uma base de alocação que represente
satisfatoriamente o consumo de uma das atividades citadas e tal base seja
facilmente mensurável, esta atividade pode ser considerada uma atividade
produtiva, caso seja da conveniência do projetista do modelo.
70
As atividades administrativas de apoio nonnalmente englobam atividades
ligadas à gerência e administração geral da organização, tais como : finanças,
recursos humanos, vendas, marketing etc . .
Finalmente, as atividades operacionais ou produtivas são aquelas que estão
envolvidas diretamente na fabricação dos produtos da empresa e cujos custos
podem ser diretamente alocados aos objetos de custo. Assim, os diversos
departamentos da produção de uma companhia serão sempre atividades
operacionais. Em algumas ocasiões, podem ser incluídas algumas atividades que
possam ter seus custos diretamente alocados aos objetos de custo, confonne
citado anterionnente.
Após a realização de tais classificações, é possível estabelecer o fluxo
padrão de custos. A fim de facilitar o entendimento e pennitir a visualização de
tal fluxo, inicialmente recomenda-se a criação de um diagrama, o qual será
apresentado no anexo 2 . Este diagrama é, em geral, constituído por sete níveis
distintos2, sendo os três primeiros correspondentes aos itens de custo já
classificados e os quatro últimos constituídos dos centros de custo anterionnente
categorizados. Adicionalmente, constam de tal diagrama os objetos de custo, os
materiais diretos, serviços terceirizados, clientes finais e impostos diretos.
Para tomar completo o fluxo padrão de custos, faz-se necessário
estabelecer a trajetória dos custos no diagrama criado no anexo 2. A partir do
primeiro nível, no sentido de cima para baixo, os custos serão distribuídos
sucessivamente para os níveis inferiores, até alcançarem os objetos de custo ou
fluirão diretamente para os objetos de custo . Tal procedimento será discutido
detalhadamente a seguir e, para que suas etapas sejam mais facilmente ,
compreendidas, recomenda-se analisar passo a passo o anexo 3 .
2 À medida que se desenvolve o sistema de custos, pode-se tomar necessária a adição ou a supressão de níveis, de acordo com o julgamento do projetista. Isto dependerá basicamente das caracteristicas organizacionais da empresa, suas atividades e dos drivers de custos a serem escolhidos.
71
o nível I se constitui dos salários e seus custos serão direcionados para
qualquer nível onde existam funcionários trabalhando; assim, tais custos podem
seguir para os níveis IV a vn ou diretamente para os objetos de custo, caso o
projetista tenha definido mão-de-obra direta como uma das atividades do sistema
de custo. Cabe ao projetista escolher se a mão-de-obra direta de cada centro de
custo será alocada diretamente ao objeto de custo, deixando apenas os custos de
overhead para os centros de custo, ou se a mão-de-obra direta permanecerá nos
próprios centros de custo, sendo posteriormente cobrada aos objetos de custo
mediante uma taxa de alocação qualquer.
Os custos do nível II - outros benefícios - podem seguir o mesmo padrão de
fluxo estabelecido para os custos do nível I. Já os custos correspondentes ao nível
III - custos de alocações específicas - serão direcionados estritamente aos níveis
IV a VII, ou seja, aos centros de custo, já que os mesmos não podem ser cobrados
diretamente dos objetos de custo.
Os centros de serviços - nível IV - terão seus custos cobrados dos outros
centros de custo - níveis V a VII - e dos objetos de custo, na medida em que seus
serviços sejam solicitados. Um problema que pode aqui ocorrer é quando um
centro de custo de serviço demanda serviços de um outro centro de serviço. A fim
de resolver tal problema da maneira mais simples possível, é proposto estabelecer
uma hierarquia entre os centros de custo deste grupo para se determinar como os
custos fluirão entre os mesmos. Para isto, sugere-se realizar estimativas do total
de horas que cada centro de serviço prestará aos demais. Tal procedimento pode
ser apresentado em um quadro, onde estarão consolidados tais dados. A título de
ilustração, optou-se por apresentar um exemplo prático, a fim de facilitar o
entendimento do leitor, o qual está representado no quadro 5 . 1 a seguir.
72
Quadro 5. 1 - Estimativas do total do total de horas que cada centro de custos presta aos demais
Centros Receptores de Serviços
Centros Engenharia Manutenção Ferramentaria Totais
prestadores de
serviços
Engenharia - 1 00 500 600
Manutenção 300 - 1 000 1 300
F erramentaria 50 1 00 - 1 50
2050
Nota-se que o centro de custo Manutenção é aquele que tem maior
demanda de seus serviços pelos demais centros de serviços; seguido do centro de
custo de Engenharia. Assim, sob a ótica do sistema de custos, Manutenção pode
cobrar dos demais centros pelos seus serviços; já Engenharia somente cobrará
seus serviços ao centro de custos Ferramentaria e este último não cobrará seus
custos de qualquer outro centro de serviço. O quadro 5.2, a seguir apresentado,
facilita o entendimento do procedimento adotado.
Quadro 5.2 - Exemplo do estabelecimento de hierarquia entre os centros de custo e as respectivas estimativas de horas a serem alocadas.
Serão Cobrados
Cobrarão Engenharia Manutenção Ferramentaria
Engenharia - - 500
Manutenção 300 - 1 000
F erramentaria - - -
Total
Total
500
1 300
-
1 800
Vale ressaltar que as 250 horas que não foram cobradas pelos centros
Engenharia e Ferramentaria podem ser incluídas nos centros de custo
73
operacionais de apoio, por tratar-se de custos de dificil alocação, ou pode ser
criado um centro de custos de overhead e aí serem incluídos para posteriormente
serem alocados segundo um driver a ser determinado. Uma terceira alternativa e
talvez a mais indicada é a criação de um grupo de custos que não seriam alocados
a nenhuma outra atividade ou objeto de custo, pois a escolha de qualquer driver
para distribuição destes custos não expressaria de maneira adequada o consumo
dos mesmos pelas atividades ou objetos de custo. Custos de jardinagem, por
exemplo, também poderiam fazer parte deste grupo de custos. Desta maneira, tal
alternativa evitaria alocações arbitrárias e garantiria que os gerentes tivessem
conhecimento de que tais custos existem, permitindo que os mesmos possam ser
avaliados ou reduzidos em um programa de redução de custos.
Os custos do nível V - atividades operacionais de apoio - devem fluir
diretamente ao nível VIl. Já os custos correspondentes ao nível VI - atividades
administrativas de apoio - podem ser direcionados para o nível VII ou
diretamente aos objetos de custo; tal decisão fica a critério do projetista. Os
custos do nível VII - atividades produtivas - apenas podem seguir para os objetos
de custo.
Conforme seção 2.3 .2, é importante lembrar que os objetos de custo podem
se tratar de produtos, serviços, protótipos, ferramentas, máquinas etc . . Quando a
empresa cobra de seus clientes pelo objeto de custo gerado pelas atividades
produtivas executadas, existirá uma seta no fluxo padrão de custos que será
proveniente do objeto de custo e chegará à "caixa" clientes. Por outro lado,
quando protótipos são gerados para testes pelo departamento de vendas, ou
ferramentas são fabricadas para determinado centro de custo, seus custos serão
"reciclados" para os centros de custo que necessitaram destes objetos de custo, ou
seja, retomam ao mesmos, sendo tais custos posteriormente cobrados pelos de
centros de custo correspondentes.
74
Assim, todas as alternativas propostas para a trajetória dos custos foram
consolidadas no anexo 3, o qual permite a visualização completa e facilita a
compreensão do fluxo padrão de custos. Cabe ressaltar que a presente seção é
muito importante para o sucesso do projeto e implementação de um sistema de
custos por atividades em pequenas e médias empresas. Por esta razão, é
recomendado dispensar esforço e tempo no desenvolvimento de um fluxo padrão
de custo mais adequado às peculiaridades de cada empresa estudada
5.8 Estabelecimento do Custo dos Objetos de Custo
o custo dos objetos de custo serão obtidos a partir do fluxo padrão de
custos e do cálculo das bases de alocação para os itens de custo e diversas
atividades a partir dos drivers escolhidos nas seções 5 .5 e 5.6. O custo dos
objetos de custo podem ser determinados através do somatório de todos os custos
provenientes dos níveis I a VII com os custos diretos do produto, tais como :
matérias-primas, impostos diretos, fretes de entrada e saída, etc . .
6 APLICAÇÃO DO MODELO AO CASO DA GASKET
6.1 Identificar e Listar os Principais Itens de Custo
75
Confonne apresentado na seção 5 . 1 do capítulo anterior, a identificação
dos principais elementos de custo pode ser iniciada a partir da análise dos
documentos gerados pela contabilidade financeira, tais como : balancetes,
balanços e demonstrativos de resultados. Através de tais documentos poderiam
ser identificadas as contas que representam parcelas de custos mais significativas
em relação aos custos totais incorridos pela Gasket, além de se ter uma idéia dos
tipos de contas utilizados pela empresa.
A partir do plano de contas da Gasket, contas poderiam ser agrupadas,
subdivididas sob o ponto de vista gerencial. Isto poderia agilizar esta etapa do
projeto, já que teríamos um plano de contas com classificações prévias e já
totalizadas em uma base anual. Todavia, ao serem solicitados tais documentos à
Administração Geral da empresa, esta infonnou que não haveria qualquer
restrição em apresentá-los, porém os mesmos não deveriam servir de base para
quantificar custos, já que eram apenas utilizados para fins cadastrais em
fornecedores, instituições financeiras e clientes 3
Após a análise destes documentos, verificou-se que estes eram realmente
bastante simplificados e pouco auxiliariam na eleição e análise dos itens de custo.
Assim, deveria ser procurada uma outra alternativa que viabilizasse e agilizasse
a execução do projeto em estudo.
Após uma reunião com a diretoria da Gasket, concluiu-se que a maneira ,
mais confiável e adequada para a eleição dos principais itens de custo seria
3 Vale ressaltar que tal situação é bastante comum em pequenas e médias empresas brasileiras, já que todas as sociedades limitadas são desobrigadas de fornecerem tais relatórios financeiros ao Governo e
Comissão de Valores Mobiliários em nosso pais.
76
através de um levantamento de todas as despesas incorridas pela Gasket, durante
um período que fosse representativo e que eliminasse sazonalidades.
Em reunião com as pessoas do departamento financeiro e com
representantes da empresa que desenvolve softwares para Gasket, percebeu-se
que era possível, através do sistema de informação existente na organização, a
impressão de relatórios4 de todas as contas pagas pela empresa durante qualquer
período que se desejasse.
Assim, escolheu-se o período correspondente a um ano e promoveu-se a
impressão das contas pagas entre 0 1 /0 1 /95 e 3 1/1 2/95. Ao se imprimir o relatório
com tais contas, rapidamente foi verificado que, apesar de existir um campo
chamado "tipo de conta" , o mesmo não se encontrava preenchido em nenhuma
ocasião. Logo, tinha-se em mãos um número imenso de contas pagas, porém sem
qualquer classificação.
o agrupamento e classificação dos tipos de contas deveriam ser norteados
pelas similaridades encontradas em algumas despesas, assim como pela
possibilidade de adoção de um mesmo driver de custo. Neste contexto, o
preenchimento do campo correspondente ao "tipo de conta" para cada conta paga
ao longo do ano de 1 995 parecia ser a única opção a ser seguida. Todavia, o
esforço e o tempo dispensados para a realização desta tarefa seriam
excessivamente grandes e optou-se por tentar encontrar uma outra alternativa
confiável, que solucionasse mais facilmente o problema.
Assim, após novas reuniões encontrou-se uma alternativa que agilizaria o
processo. Através da linguagem de programação adotada pelo responsável pelo
4 Neste relatório constam os seguintes dados : documento fiscal gerador, código do credor, data de emissão da nota fiscal, data do vencimento da fatura, data do pagamento, conta bancária de origem do pagamento e tipo de despesa.
desenvolvimento de softwares da empresa, seria possível classificar as contas
com um esforço menor do que aquele necessário na opção anterior.
77
Analisando-se a listagem das contas pagas fornecida pelo computador,
percebeu-se que existia um campo chamado "código do credor", o qual
identificava o credor de cada conta e que o mesmo se repetia para todas as contas
pagas para aquele credor ao longo do período escolhido.
Diante do exposto, primeiramente analisou-se cada credor e, a partir de
entrevistas, identificou-se aquilo que era adquirido do mesmo, em quais
departamentos ou setores eram utilizados e a que se destinavam as respectivas
despesas. Nos casos onde ocorreram dúvidas e/ou as pessoas não se lembravam
perfeitamente do ocorrido, foi necessário o rastreamento da nota fiscal de entrada,
ou da nota de serviço e das respectivas requisições de materiais para que se
pudesse determinar o tipo de despesa incorrido.
Assim, verificou-se que, para a grande maioria dos credores, todas as
contas pagas ao credor teriam o mesmo tipo de contaS; deste modo, ao se
identificar uma única vez o tipo de conta correspondente a um determinado
credor, todas as contas pagas àquele mesmo credor estariam também
identificadas6
Restava apenas saber como isto poderia ser implementado através do
sistema de informação, para que tal identificação não precisasse ser feita
manualmente. Assim, descobriu-se que, através da linguagem de banco de dados
chamada Dbase/Clipper, podia-se entrar no sistema e através de comandos
, Por exemplo, toda conta paga ao credor LOSANGO .01 correspondia à compra de matéria-prima para confecção de produtos. Logo, todas as contas pagas ao credor LOSANGO.Ol corresponderiam ao tipo de conta MATÉRIA-PRIMA.
6 Sabia-se que todas as contas pagas ao credor CEDAE .01 correspondiam exclusivamente ao fornecimento de água; conseqüentemente, toda conta paga ao credor CEDAE .01 foi automaticamente classificada no tipo de conta ÁGUA
específicos, apresentados no anexo 4, ao se associar uma única vez um
determinado credor a um tipo de conta, todas as contas pagas àquele credor
poderiam ser automaticamente classificadas sob o mesmo tipo de conta.
78
Para a pequena parcela de credores que forneciam materiais e serviços que
poderiam ter tipos de contas com classificações diferentes ou ainda os casos onde
as pessoas não se recordavam do tipo de despesa incorrido, promoveu-se um
rastreamento das notas fiscais, notas de serviço e requisições de materiais para
identificar e classificar uma a uma os tipos de contas pagas aquele credor.
As similaridades encontradas em algumas despesas, a possível utilização
de mesmos drivers de custo nortearam e serviram de critério para classificação
dos itens de custo e agrupamentos das despesas. Inicialmente, foi decidido que
era preferível ter tipos de contas em excesso a ter em número insuficiente, pois
caso fosse necessário, seria mais fácil agrupá-los do que dividi-los
posteriormente.
Finalmente, após a análise de todas as contas pagas, credores e destinação
das despesas à luz dos critérios anteriormente descritos, estabeleceram-se os itens
de custo. Adicionalmente, no anexo 5 são apresentados os tipos de despesas que
foram agrupados sob cada item de custo e os respectivos códigos utilizados para
emissão de relatórios. A fim de visualizar o tipo de relatório típico gerado para
cada item de custo, será apresentado no anexo 6, o relatório correspondente ao
item de custo Seguros.
Assim serão listados abaixo os itens de custo elegidos :
• salários7
• impostos sobre salários8
• seguro-saúde • horas extras • uniformes • luz e força • água • telefone • telex • correios e malote • publicidade • materiais para produção • materiais para ferramentas • materiais para escritório • materiais para soldagem • materiais para embalagem • tintas • manutenção escritório • manutenção produção • manutenção elétrica • manutenção da construção • manutenção veículos • aluguel das instalações • aluguel de telefones • seguros • consultoria contábil • consultoria patronal • consultoria de softwares • materiais de l impeza • frete de entrada • frete de saída • depreciação de máquinas e equipamentos • depreciação das instalações • impostos • materiais d iretos
7 ' Deste modo, tomando como exemplo o item de custo SALARIO, as despesas com folha de pagamento
79
RJ, folha de pagamento SP etc. estão codificadas com tipo de despesa SAL e portanto encontram-se no relatório emitido para despesas com este código. Já as despesas com impostos diretos sobre salários, como INSS e FGTS, estão codificadas como INSS e FGTS respectivamente; portanto, encontram-se em listagens diferentes dos anteriores, apesar de pertencerem e estarem agrupadas sob o item de custo SALÁRIO. ' INSS e FGTS
6.2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo
80
Após o agrupamento das contas e seleção dos itens de custo realizados na
seção anterior, promoveu-se um somatório dos valores pagos para cada elemento
de custo escolhido. Tal somatório foi realizado através do sistema de informação
existente na Gasket, o qual permite a impressão de relatórios por tipo de despesa.
Um relatório típico9 é apresentado no anexo 6. Pode-se verificar que tais
relatórios fornecem a totalização dos valores pagos no final de cada impressão.
Desta maneira, obtiveram-se orçamentos para cada item de custo listado na
seção anterior segundo bases anuais. Adicionalmente, tais orçamentos para cada
item de custo foram consolidados no anexo 7, a fim de facil itar a manipulação do
total obtido para cada item de custo nas etapas posteriores do projeto do sistema
de custo.
6.3 Identificação das Atividades Relevantes
Conforme sugerido na seção 5.3, a partir da análise do fluxo produtivo da
Gasket e da realização de entrevistas com diversos funcionários, foram
identificadas uma série de atividades importantes, as quais serão agrupadas nos
centros de custo posteriormente escolhidos.
Cabe ressaltar que não se procurou listar todas as atividades realizadas e
executadas na Gasket, mas somente aquelas mais relevantes; porém, deve-se
lembrar que qualquer ação desempenhada na empresa deve fazer parte de uma
'Devido a grande quantidade de relatórios e páginas que foram gerados, optou-se pela apresentação de um relatório típico a fim de exemplificar o procedimento e evitar anexar um grande volume de páginas. Ao mesmo tempo será apresentado no anexo 7, os orçamentos totais para cada item de custo.
atividade identificada na listagem elaborada abaixo.
Atividades :
• Gerência Geral • Gerência Financeira • Cobrança de Duplicatas • Contabilidade Geral • Contabilidade de Custos • Gerência de Pessoal • Gerência de Vendas • Gerência de Produção • Compras • Inspeção de Qualidade • Faturamento • Embalagem • Embarque de Pedidos • Recebimento de Materiais/Componentes • Armazenamento de Materiais/Componentes • Confecção de Ferramentas • Reparo de Ferramentas • Soldagem • Oxicorte de Peças • Riscagem de Metais e Papelões Hidráulicos • Corte de Metais e Papelões Hidráulicos • Confecção de Juntas Espirais • Pintura de Juntas Espirais • Usinagem • Confecção de Juntas para Trocadores de Calor • Corte de Juntas Cortadas • Prensagem Hidráulica • Calandragem de Juntas • Polimento • Esmerilhamento • Escovação • Banho Químico • Tipagem de Peças
8 1
6.4 Definição dos Centros de Custo
82
Confonne apresentado na seção 5.4., a escolha dos centros de custo não
obedece a nenhuma fonnulação ou procedimentos preexistentes. O grau de
conhecimento do projetista sobre a empresa será fundamental para escolher e
definir centros de custo que possam agrupar sob si atividades com características
semelhantes e/ou interligadas. Assim, procurou-se analisar o maior o número de
documentos e realizar diversas entrevistas, para que o nível de infonnações
adquiridas e consequentemente o conhecimento sobre a empresa fosse maior,
melhor subsidiando a escolha dos centros de custo.
No caso de pequenas empresas, em particular da Gasket, foi proposta no
capítulo anterior a eleição do menor número possível de centros de custo, sem
que com isto corra-se o risco de se agrupar em um mesmo centro de custo
atividades diferentes e não correlacionadas.
Assim, com o objetivo de se promover a eleição mais adequada dos centros
de custo foram analisados uma série de documentos, tais como relação de
funcionários e suas respectivas funções e departamentos, listagem de
equipamentos e suas localizações dentro do processo produtivo da Gasket, layout
da fábrica etc . . Porém , sem dúvida, os documentos mais importantes na escolha
dos centros de custo foram o organograma da Gasket, constante do anexo 8, e o
fluxo produtivo apresentado no capítulo 3 e anexo 1 . Além destes, as entrevistas
realizadas pennitiram compreender melhor a interrelação entre as atividades e as
particularidades da empresa.
Neste contexto, os centros de custo ficaram assim definidos :
• Administração Geral • Finanças / Contabilidade / Gerência de pessoal • Vendas • Gerenciamento da Produção / Compras / Qualidade • Faturamento / Expedição • EspiraI • Usinagem • Trocadores de Calor • Juntas Cortadas • Prensagem Hidráulica • Ferramentaria • Soldagem / Oxicorte • Risco e Corte • Recebimento / Almoxarifado • Acabamento
Cabe ressaltar algumas considerações e simplificações que foram adotadas:
6.4 . 1 As atividades l igadas à administração da empresa foram classificadas em
três centros de custo distintos, os quais se encontram no início da relação
anterior.
6.4.2 As atividades de gerência de produção, compras e inspeção de qualidade
foram agrupadas sob um único centro de custos denominado, Gerenciamento da
Produção/Compras/Qualidade. No caso da Gasket, tal procedimento foi adotado
devido às atividades estarem intimamente relacionadas e desempenhadas pelas
mesmas pessoas.
83
6.4.3 As atividades de gerência fínanceira, cobrança de duplicatas,
contabilidade geral, contabilidade de custos e gerência de pessoal foram
agrupadas em um único centro de custos, chamado Gerência Financeira/Gerência
de pessoal/Contabilidade. No caso da Gasket, tais atividades representam uma
parcela muito pequena com relação aos custos totais da empresa, além de ser
84
desempenhadas por apenas três pessoas, deste modo não justificando a existência
de três centros de custo independentes.
6.4.4 O mesmo procedimento adotado no sub-item anterior foi utilizado para as
atividades de recebimento de materiais/componentes e armazenamento, os quais
foram organizados sob o centro de custos Recebimento/Almoxarifado.
6.4.5 Optou-se por destacar um centro de custo independente para cada tipo de
produto fabricado pela Gasket, que engloba todas as atividades diretamente
desempenhadas na confecção de um determinado produto. Desta maneira, foram
escolhidos os seguintes centros de custo : espiral, usinagem, trocadores de calor,
juntas cortadas e prensagem hidráulica.
6.4.6 As atividades de Soldagem e Oxicorte de peças são desempenhadas pelos
mesmos profissionais e são realizadas com o mesmo equipamento, assim optou-se
por enquadrá-las sob o mesmo centro de custo, chamado Soldagem/Oxicorte.
6.4.7 À luz do sistema de custo que está sendo projetado, as atividades de
polimento, escovação, banho químico e tipagem de peças devem estar
organizadas em um mesmo centro de custos denominado Acabamento.
Com o objetivo de facilitar o entendimento das considerações e
simplificações utilizadas nesta etapa do projeto do sistema de custo, assim como
uma melhor visualização da alocação das atividades aos respectivos centros de
custo, optou-se pela apresentação do quadro 6 . 1 .
8S
ua o -Q dr 6 1 A ssoclaçao e UVI a es aos - d A ' 'd d en os e C tr d C usto . - . ... . ATIVIDADE CENTRO'DE CUSTO :
.
Gerência Geral Administração Geral
Gerência Financeira Finanças/Ger. PessoallContabilidade
Cobrança de Duplicatas Finanças/Ger. PessoallContabilidade
Contabilidade Geral Finanças/Ger. PessoallContabilidade
Contabilidade de Custos Finanças/Ger. PessoallContabilidade
Gerência de pessoal Finanças/Ger. PessoallContabilidade
Gerência de Vendas Vendas
Gerência de Produção Gerência da Produção/Compras/Qualidade
Compras Gerência da Produção/Compras/Qualidade
Inspeção de Qualidade Gerência da ProduçãolCompras/Qualidade
Faturamento FaturamentolExpedição
Embalagem FaturamentolExpedição
Embarque de Pedidos FaturamentolExpedição
Recebimento de Materiais/Componentes Recebimentol Almoxarifado
Armazenamento de Materiais/Componentes Recebimentol Almoxarifado
Confecção de Ferramentas Ferramentaria
Reparo de Ferramentas F erramentaria
Soldagem SoldagemlOxicorte
Oxicorte de Peças SoldagemlOxicorte
Riscagem de Metais e Papelões Hidráulicos Risco/Corte
Corte de Metais e Papelões Hidráulicos RiscolCorte
Confecção de Juntas Espirais Espiral
Pintura de Juntas Espirais Espiral
Vsinagem Vsinagem
Confecção de Juntas para Trocadores de Calor Trocador
Corte de Juntas Cortadas Junta Cortada
Prensagem Hidráulica Prensagem Hidráulica
Calandragem de Juntas Prensagem Hidráulica
Polimento Acabamento
Esmerilhamento Acabamento
Escovação Acabamento
Banbo Químico Acabamento
Tipagem de Peças Acabamento
6.5 Escolha dos Drivers de Custo para alocar Itens de Custo aos Centros
de Custo
86
De acordo com a seção 5.5, a escolha do número e dos tipos de drivers de
custo não segue quaisquer procedimentos ou formulações pré-existentes.
Algumas das diretrizes que serviram de norte para tal escolha foram já
apresentadas na seção 5.5 .
Vale lembrar que tal escolha é específica e particular para cada empresa e
para o caso de pequenas empresas, como a Gasket, recomenda-se procurar reduzir
a quantidade de drivers, a fim de viabilizar a implantação do sistema, sem
contudo tornar o sistema pouco acurado a ponto de não ser capaz de atingir os
objetivos pré-determinados,
No caso da Gasket, procurou-se também escolher drivers ou bases de
alocação cujas medições pudessem ser facilmente obtidas a partir de dados
fornecidos pelo sistema de informação da empresa, ou que pudessem ser obtidos
através de pequenas alterações no mesmo, ou ainda que pudessem ser facilmente
mensurados lU.
A seguir, serão citados os itens de custo e os respectivos métodos
escolhidos de alocação aos diversos centros de custo. A fim de facilitar a alocação
dos itens de custo às atividades foi criado um quadro-resumo de inputs (anexo 9),
que serão utilizados como alguns drivers de custo,
10 Desta maneira, procurou-se simplificar o trabalho e esforços dispensados para realização desta etapa do projeto do sistema de custo, sem prejudicar a qualidade das informações que seriam posteriormente geradas.
6.5. 1 Salários :
o driver escolhido foi horas de mão-de-obra.
A alocação foi realizada segundo dois critérios :
• Funcionários que trabalham apenas em um centro de custo (desempenham
somente uma "atividade") tiveram a sua alocação direta ao respectivo centro
de custo.
• Funcionários que trabalham em dois ou mais centros :
87
Entrevistaram-se individualmente as pessoas para se estimar quanto de seu
tempo, em termos percentuais, é destinado a cada atividade.
No anexo 1 0, foi elaborada uma planilha explicativa da alocação realizada.
Nesta planilha constam os cargos existentes na empresa, o número de
funcionários de cada centro de custo e o percentual de seu trabalho destinado às
atividadesl l . Optou-se por fazer constar desta planilha tais informações a fim de
tàcilitar a alteração da mesma em caso de substituição do funcionário,
contratação ou modificações salariais.
6.5 .2 INSS e FGTS :
Primeiramente verificou-se qual o percentual, em termos de salário, que
cada atividade representa em relação ao total de salários. A partir desta
informação, procedeu-se à alocação do INSS e do FGTS segundo estes
percentuais, já que ambos itens de custo variam diretamente com os salários.
1 1 Era desejado constar dessa planilha os salários correspondentes a cada cargo a fim de facilitar alterações na planilha quando OCOrressem alterações salariais por cargo, porém a direção da empresa solicitou que os salários não deveriam ser diwlgados.
88
6.5 .3 Seguro Saúde :
A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham
em cada atividade.
6.5 .4 Horas-Extras :
Adotou-se um período de três meses para se verificar, em termos
percentuais, aquilo que cada centro de custo (atividade) consumiu deste item de
custo. Depois utilizaram-se estes percentuais para a base anual comumente
utilizada.
6 .5 .5 Uniformes :
A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham
em cada atividade.
6.5 .6 Luz e força :
Foi realizada entrevista com o prestador de serviço para instalações e
manutenção elétricas da empresa. Tal pessoa forneceu uma estimativa do
consumo de cada máquina e equipamento, o que permitiu avaliar o consumo de
cada centro de custo - atividade -, individualmente (anexo 1 1 ), a partir da lista de
equipamentos e respectivos centros de custo onde tais equipamentos são
utilizados, existentes no anexo 1 2.
89
6.5 .7 Água :
A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham
em cada atividade.
6 .5 .8 Telefone :
A alocação foi baseada em entrevista com a telefonista e com base em
listagens diárias de ligações emitida pelo computador.
6.5.9 Telex :
Utilizado exclusivamente pela atividade de vendas.
6.5. 1 0 Correios :
A estimativa obtida revelou o seguinte consumo deste item de custo :
• vendas = 40 % • expedição = 40 % • demais = 20 %
6.5 . 1 1 Publicidade, comissões especiais e diário oficial :
Exclusivamente pertencentes a atividade de vendas.
6.5 . 1 2 Materiais indiretos para produção
Igualmente divididos entre todos os centros produtivos e de serviços, à
exceção de recebimento.
6.5 . 1 3 Materiais indiretos para ferramentas
Foi imperativo analisar-se cada conta paga, pois somente assim pôde-se
determinar o centro de custo que utilizou esse item de custo.
6 .5 . 1 4 Materiais para escritório :
A base de alocação escolhida foi o número de pessoas que trabalham em
cada centro. Cabe ressaltar que somente os centros de custo administrativos e
recebimento/almoxarifàdo utilizam estes materiais.
6 .5 . 1 5 Materiais para soldagem:
Exclusivamente utilizados pelo centro de custo de soldagem.
6 .5 . 1 6 Materiais para embalagem :
90
Este item de custo seria totalmente consumido pela atividade expedição,
porém, como o setor de ferramentaria também utiliza madeiras, teve-se que
proceder a um rastreamento das requisições deste material para estabelecer o
consumo de cada um dos centros de custo. Após este procedimento, arredondou
se o percentual.
6.5. 1 7 Tintas :
Somente utilizadas por dois setores : Espiral (95%) e Prensagem
Hidráulica (5%).
9 1
6.5 . 1 8 Manutenção Escritório :
Dividida igualmente entre os centros de custo da Administração.
6 .5 . 1 9 Manutenção da Produção :
o consumo deste recurso se divide da seguinte maneira : 80 % do setor de
usinagem e os restantes 20 % divididos entre os outros setores produtivos e de
serviços.
6. 5 .20 Manutenção Elétrica :
Igual a luz e força.
6 .5 .2 1 Manutenção da construção :
o driver utilizado para alocação deste item de custo foi a área utilizada e
ocupada pelos centros de custo. Tais áreas encontram-se discriminadas no anexo
9 12
6 .5 .22 Material de Limpeza :
A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham
em cada atividade.
6.5 .23 Veículos :
Exclusivamente utilizados pelo setor de expedição.
1 2 Vale ressaltar que existem áreas comuns a todos os centros de custo, tais como refeitórios, banheiros, vestiários etc. , as quais serão igualmente divididas para cada centro de custo e adicionadas as suas respectivas áreas, incluindo ai o centro de custo acabamento, o qual não possui área especifica definida
6.5.24 Aluguel das instalações :
Existe aluguel de instalações no Rio de Janeiro e São Paulo. Com relação
ao aluguel no Rio de Janeiro, este é exclusivamente utilizado pelo centro de
custos de trocador de calor, já que o galpão é apenas utilizado para armazenar
matrizes. Já o aluguel de instalações em São Paulo, duas salas comerciais,
distribuiremos de acordo com o tempo dos funcionários destinados a cada
atividade, ou seja, 80 % para vendas e 20% para compras.
6 .5 .25 Aluguel de telefone:
92
São alugados telefones apenas em São Paulo. Desta maneira, optou-se por
alocá-los aos centros de custo, segundo o mesmo critério utilizado para o aluguel
das instalações de São Paulo.
6.5 .26 Seguros :
Utilizou-se a área ocupada (m2) de cada centro de custo.
6.5 .27 Consultoria Contábil :
Exclusivamente utilizada pelo centro de custo de Finanças / GP /
Contabilidade.
6.5.28 Consultoria Patronal :
Exclusivamente utilizada pelo centro de custo de Administração Geral.
93
6.5 .29 Consultoria de Sofiwares :
Divisão eqüitativa pelos diversos centros de custo ligados à administração
e gerência.
6 .5 .30 Depreciação de máquinas e equipamentos :
Decidiu-se adotar o valor de mercado dividido pelos anos estimados de
vida útil de cada máquina como o valor a ser alocado aos diversos centros de
custo.
A partir de uma l istagem de máquinas e equipamentos obtida junto à
administração da empresa (anexo 1 2), procedeu-se a uma visita minuciosa às
instalações juntamente com o gerente da produção e pessoas ligadas à
administração da Gasket a fim de identificar onde estavam localizados os
equipamentos, quais pessoas e centros de custo os utilizavam e como eram
operadas, para que posteriormente pudessem ser escolhidos critérios de alocação
os mais justos possíveis. Um quadro13 com a descrição das máquinas e
equipamentos e respectivos preços e anos de vida útil se encontra no anexo 1 3 .
o critério utilizado para a alocação dos custos de depreciação foi baseado
no tempo de utilização do equipamento14 Assim, caso uma máquina seja utilizada
somente para desempenhar uma atividade, ou seja, somente por um centro de
13 Como na listagem fornecida não constava qualquer valor para as mãquinas, procedeu-se a uma consulta de preços a duas empresas tradicionais no mercado de comercialização de máquinas usadas com o objetivo de realizar um levantamento dos preços de mercado para tais equipamentos. Assim, foi calculada uma média entre os dois preços obtidos para cada equipamento, além de serem realizadas entrevistas com os usuários para que pudesse ser estimada a vida útil de tais equipamentos. I'Visando à simplificação deste trahalho e do esforço a ser realizado, apesar de se listar todos os equipamentos existentes na empresa, assim como pesquisar preços para os mesmos, optou-se, para efeito de alocação destes valores, por considerar apenas aqueles equipamentos com valores acima de R$ 500,00,
na distribuição dos custos de depreciação entre os diversos centros de custo. Ou seja, as máquinas com preços inferiores a este valor, simplesmente não foram levadas em consideração no cálculo de alocação da depreciação, devido à pequena contribuição das mesmas em relação ao total de custos de depreciação levantado.
custo, O item de custo depreciação desta máquina será atribuído exclusivamente
ao centro de custo consumidor. Do mesmo modo que para equipamentos que
sejam utilizados no desempenho de diferentes atividades, avaliou-se o tempo
dedicado às mesmas através de entrevistas com os operadores. Os valores deste
item de custo alocados aos centros de custo estão apresentados no anexo 14 .
6 .5 .3 1 Depreciação das instalações :
Decidiu-se adotar o valor de mercado os imóveis dividido pelo prazo
comumente usado para depreciação de instalações - 20 anos - como o valor a ser
alocado aos diversos centros de custo.
94
As instalações próprias da empresa constituem dois galpões de dois
pavimentos, totalizando 1 540 mZ de área construída, ocupando integralmente um
terreno de 720 mZ , localizado no bairro 25 de Agosto, na cidade de Duque de
Caxias, estado do Rio de Janeiro.
Em recente laudo de avaliação emitido pela Bolsa de Valores do Rio de
Janeiro, o terreno da empresa foi avaliado em R$ 1 00.000,00 (cem mil reais) e os
dois galpões foram avaliados em R$ 200.000,00 (duzentos mil reais), perfazendo
o total de R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) como valor de mercado das
instalações da companhia.
O driver utilizado para alocação deste item de custo foi a áreal5 utilizada e
ocupada por cada um dos centros de custo. Tais áreas encontram-se
discriminadas no anexo 9.
15 Conforme descrito no item de custo manutenção da construção, existem áreas comuns a todos os centros de custo, tais como refeitórios, banheiros, vestiários etc. , as quais serão igualmente divididas para cada centro de custo e adicionadas as suas respectivas áreas, incluindo aí o centro de custo acabamento, o qual não possui área especifica definida.
6.5.32 Materiais Diretos :
Serão diretamente alocados aos produtos.
6.5.33 Frete de Entrada :
Alocado diretamente aos produtos.
6. 5.34 Frete de Saída
Alocado diretamente aos produtos.
6.5 .35 Impostos :
Visto que todos os impostos contidos neste item de custos são
proporcionais ao preço de venda do produto, tal item de custo será alocado
diretamente aos produtos.
95
Após a escolha dos drivers, é importante apresentar a consolidação dos
cálculos efetuados a partir dos mesmos. Assim serão apresentadas no anexo 1 5 as
distribuições de cada item de custo pelas atividades. Adicionalmente, no anexo
1 6 constam os custos totais anuais de cada atividade.
96
6.6 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão
Confonne sugerido na seção 5 .7 do capítulo 5, tomando-se como base os
itens de custo discriminados na seção 6. 1 , primeiramente serão classificados os
custos incorridos pela Gasket e consequentemente serão estabelecidos os níveis I,
II e III do fluxo padrão de custos, os quais se encontram consolidados no quadro a
seguIr.
Quadro 6.2- Níveis I, 11 e III do fluxo padrão de custos da Gasket e respectivos itens de custo.
NÍVEL DESCRIÇÃO
1 Salários
11 Outros beneficios
III Custos de alocações específicas
ITENS DE CUSTO
Folha de pagamento RJ, folha de
pagamento SP, impostos sobre salários
16, vales-transporte RJ, vales-transporte
SP, vales-farmácia, férias, décimo-
terceiro salário, cestas básicas,
gratificações.
Seguro-saúde, unifonnes, horas extras.
Luz e força, água, telefone, telex,
correios e malote, comissões sobre
vendas, materiais indiretos, manutenção,
consultorias, aluguéis, seguros,
publicidade e depreciação.
Adicionalmente, foi recomendada a categorização dos centros de custo em
três ou quatro tipos principais : centros de serviços, atividades operacionais de
apoio, atividades administrativas de apoio e atividades produtivas. A partir dos
centros de custo estabelecidos na seção 6.4, procedeu-se a classificação constante
do quadro a seguir.
16 INSS E FGTS
Quadro 6.3 - Níveis IV, V, VI e VII do fluxo padrão de custos da Gasket e respectivas
atividades.
NÍVEL CLASSIFICAÇÃO CENTROS DE CUSTO
IV Atividades • Administração Geral Administrativas de Apoio • Finanças/GP/Contabilidade
• Vendas V Centros de Serviço • Ferramentaria
• SoldagemlOxicorte
97
VI Atividades Operacionais • Gerência da Produção/Compras/Qualidade de Apoio • Recebimento/Almoxarifado
• Faturamento/Expedição VII Atividades Produtivas • Espiral
• Usinagem • Trocadores de Calor • Juntas Cortadas • Prensagem Hidráulica • Acabamento • Risco/Corte
Além das considerações descritas na seção 5.7 foram adotados os
seguintes critérios para estabelecer a classificação anteriormente realizada :
6.6. 1 Todas as atividades ligadas a administração da empresa foram classificadas
como atividades administrativas de apoio.
6.6.2 As atividades que prestam serviços a outros centros de custo e podem ter
seus custos cobrados mediante uma base de alocação de fácil mensuração, como
por exemplo tempo de utilização, foram classificadas como centros de serviços.
6.6.3 As atividades que dão suporte às atividades produtivas, porém seus custos
são de dificil mensuração e alocação, foram classificadas como Atividades
Operacionais de Apoio.
6.6.4 Optou-se por um centro de custo independente para cada tipo de produto
fabricado pela Gasket, são os chamados centros produtivos.
98
6.6.5 A atividade Acabamento apesar de não ser responsável pela fabricação dos
produtos da Gasket, foi considerada uma atividade produtiva em virtude da
mesma ser realizada diretamente nos produtos da empresa ao promover seu
acabamento final, através de pintura, polimento, esmerilhamento etc.
6.6.6 A atividade Risco/Corte também foi considerada uma atividade produtiva
por ser realizada diretamente nos produtos da empresa em suas fases preliminares
de fabricação, apesar da mesma não ser responsável pela fabricação de nenhum
produto acabado.
Uma vez classificados os custos e os centros de custo, tem-se condições de
desenhar o fluxo padrão de custos da Gasket, que se encontra no anexo 1 7. Cabe
ressaltar que algumas considerações foram necessárias para o desenvolvimento
de tal fluxo, levando-se em conta as especificidades da empresa objeto do estudo.
Tais considerações serão apresentadas a seguir :
I . Os centros de serviço prestam serviços apenas para os centros produtivos ou
para os objetos de custo. A única exceção constitue o centro de serviço
SoldagemlOxicorte, que executa serviços para o centro de custos
Ferramentaria.
2. Todos os custos provenientes dos Níveis I a VI não serão alocados diretamente
aos objetos de custo. Todos os custos serão direcionados aos outros níveis e a
partir destes seguem para o nível VII, antes de fluírem para os objetos de custo.
As únicas exceções se constituem os centros de serviço que podem ter seus
custos alocados diretamente aos objetos de custo.
3 . Os objetos de custo da empresa são os produtos fabricados pela mesma e
vendidos a seus clientes; portanto, não há reciclagem de custos no fluxo
padrão de custos da Gasket.
4. Para empresas brasileiras, existe uma série de impostos que são diretamente
incidentes sobre o preço final de venda do produto; assim, os mesmos foram
alocados diretamente aos objetos de custo.
5 . As atividades administrativas foram consideradas como pertencentes ao nível
IV, já que seus custos são consumidos em suporte a todas as outras atividades
da organização.
Após o desenho do fluxo padrão de custos da Gasket, pode-se proceder à
escolha dos drivers de custo através dos quais serão alocados os custos das
atividades aos objetos de custo. 1 7
6.7 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar os Custos das Atividades aos Produtos
Conforme anotado na seção 2 .3 .3 do capítulo 2, os drivers de segundo
estágio devem representar o relacionamento entre as atividades e o consumo
destas pelos produtos, ou seja, são utilizados para mensurar o consumo de
atividades por outras atividades ou pelos produtos.
A escolha do tipo e da quantidade de drivers é resultado de um profundo
conhecimento sobre a empresa. Conforme citado na seção anterior, não há
99
17 Os drivers para alocaçiio dos itens de custo às atividades já foram escolhidos na seção 6.5 do presente capitulo; conseqüentemente, as bases de alocação para os níveis l, II e JJJ já foram escolhidas, ficando para o próxima seção apenas a eleição dos drivers para os níveis IV, V, VI e VII.
1 00
formulações precisas para definição dos mesmos. Algumas diretrizes servem de
orientação e norte, tais como os custos de mensuração, o grau de correlação entre
atividades e produtos e os efeitos comportamentais decorrentes dos drivers
adotados.
Apesar de cada empresa necessitar de uma análise particular e específica,
recomenda-se que tais diretrizes estejam presentes na mente do projetista de um
sistema de custos, na ocasião da escolha dos drivers de segundo estágio. A
realização de entrevistas é fundamental para o entendimento do funcionamento
da empresa em todos os seus setores. Deste modo, procurou-se entrevistar
diretores e uma série de funcionários da Gasket, perguntando-se que tarefas
realizam no dia-a-dia de trabalho, como e para que as executam, sempre tentando
captar aquilo que causa trabalho para eles.
Após a exaustiva realização de tais entrevistas analisando as informações
adquiridas à luz das três diretrizes citadas anteriormente, escolheram-se para cada
atividade (centro de custos) os seguintes drivers :
NÍVEL IV - Atividades Administrativas de Apoio - :
Conforme citado na seção 6.6, neste tipo de centro de custo foram
enquadradas as seguintes atividades : administração geral, finanças/gerência de
pessoal/contabilidade e vendas.
Nota-se que é importante estabelecer uma hierarquia entre tais centros de
custo de modo a alocar os custos, de uma atividade às demais atividades deste
mesmo grupo. Assim, verifica-se que a administração geral é responsável por
todas as atividades desempenhadas na empresa, inclusive finanças, gerência de
pessoal, contabilidade e vendas; conseqüentemente, tem seus custos consumidos
101
pelos mesmos. Já a atividade de vendas apenas consome recursos das demais
atividades deste grupo. Por fim, o centro de custos finanças/gerência de
pessoal/contabilidade também realiza tarefas para toda a empresa; porém, como
as tarefas executadas para administração geral não são representativas em relação
ao consumo da atividade administração geral pelo centro de custos
finanças/gerência de pessoal/contabil idade, considerou-se a seguinte hierarquia
para fins de alocação de custos, nesta ordem : administração geral,
finanças/gerência de pessoal/contabilidade e vendas.
No caso da Gasket, foram escolhidos drivers de custo distintos para cada
um dos centros de custo descritos, sendo os mesmos apresentados a seguir.
ADMINISTRAÇÃO GERAL :
Os custos desta atividade são consumidos em suporte a todas as outras
atividades -centros de custo- da organização. Há grande dificuldade em
identificar drivers que possam representar o consumo desta atividade. Percebe-se
que o nível de atividade de cada centro de custo pode aproximar o consumo desta
atividade pelos demais centros de custo; assim, quanto maior o nível de atividade
de um centro de custo, maior será o consumo dos custos da atividade
Administração Geral. Uma boa aproximação do nível de atividade de um centro
de custos é verificar, em termos percentuais, os custos individuais de cada centro
de custos em relação ao custo de todas as atividades desempenhadas na empresa.
O cálculo do nível de atividade
consta do anexo 1 8. A forma de distribuição do custo da atividade Administração
Geral e os novos custos totais das demais atividades após tal alocação são
apresentados nos anexos 1 8 e 1 9, respectivamente. Talvez este não seja o
processo de alocação mais preciso, porém tal driver se mostra acurado para
mensurar o consumo desta atividade.
FINANÇAS/GERÊNCIA DE PESSOAUCONTABILIDADE :
Conforme descrito na seção 6.4, optou-se por agrupar as atividades de
Finanças, GP e Contabilidade em um só centro de custo. No caso da Gasket, tal
simplificação foi adotada porque tais atividades são desempenhadas por apenas
três pessoas e, principalmente, devido a seus custos representarem uma parcela
muito pequena em relação aos custos totais incorridos pela empresa, não
justificando a criação de três centros de custo independentes para cada uma
destas atividades. O custo e o esforço para realização de tal procedimento não
trariam beneficios práticos suficientes para a melhoria da acurácia do sistema.
102
Constatou-se a grande dificuldade de identificar drivers que pudessem
representar o consumo das atividades de finanças e contabilidade. Já a atividade
de Gerência de Pessoal poderia ser mensurada de duas maneiras : de acordo com
o número de funcionários de cada centro de custo ou o total de salários diretos
das pessoas de cada centro de custo. Desta maneira, decidiu-se adotar um destes
drivers para tais atividades, já que seria pouco producente a escolha de drivers
distintos.
Através de entrevistas, percebeu-se que o nível salarial dos funcionários
pouco influenciava no trabalho das pessoas encarregadas desta atividade. O
trabalho de ingresso de dados, cálculo de horas extras, beneficios e descontos
previstos na legislação trabalhista e tributária era praticamente o mesmo para
funcionários com diferentes cargos e salários. Desta maneira, o driver mais
indicado para esta atividade é o número de funcionários de cada centro de custo,
driver este, adotado para as três atividades agrupadas sob este mesmo centro de
custo.
A partir da hierarquia definida anteriormente, conforme proposto na seção
5.7, deveriam ser realizadas estimativas do total de horas que este centro executa
1 03
para o centro Administração Geral; porém, analisando-se o driver adotado,
verifica-se que o número de funcionários da Administração Geral é praticamente
irrelevante com relação ao número total de funcionários da empresa.
Conseqüentemente, o consumo da atividade finanças/gerência de
pessoal/contabilidade pelo centro Administração Geral também é muito reduzido.
Assim, a fim de simplificar o sistema e não cair em cálculos circulares, optou-se
por excluir o centro Administração Geral na alocação dos custos desta atividade.
A distribuição final dos custos destas atividades pelos demais centros de
custo e os novos custos totais das atividades após tal distribuição se encontram no
anexo 20.
VENDAS :
A atividade de vendas é constituída de visitas ao cliente, recebimento da
consulta, elaboração de orçamento, elaboração da proposta comercial,
acompanhamento do resultado da mesma, conferência do pedido do cliente e
emissão de um pedido interno.
Os drivers poderiam ser o número de pedidos internos emitidos e
processados ou o número de itens pedidos pelos clientes.
Novamente, após a realização de entrevistas, constatou-se que, embora um
pedido composto de um grande número de itens necessite maior processamento e
trabalho que um pedido constituído de um único ou de um número reduzido de
itens, acredita-se que a maior parte da atividade de venda descrita anteriormente
seja praticamente fixa para cada pedido, independentemente do número de itens
do mesmo. Ao mesmo tempo, a utilização de um driver mais refinado como, por
exemplo, o número de itens ou número de peças adicionaria precisão, sem
contudo acrescentar acurácia ao sistema, aumentando muito os custos de
104
mensuração, sem maiores beneficios práticos. Cabe ressaltar que os custos desta
atividade serão direcionados às atividades produtivas, ou seja, os outros centros
de custo não demandam esta atividade. Diante do exposto, o driver adotado foi o
número de pedidos internos emitidos. Desta maneira, deve-se promover o
levantamento do número total de pedidos emitidos pela empresa no ano de 1 995,
assim como o número de pedidos emitidos por tipo de produto, o que permitirá
mensurar aquilo que cada tipo de produto e, conseqüentemente, cada atividade
produtiva consumirá desta atividade, dados estes consolidados no anexo 2 1 .
Adicionalmente, se encontram neste mesmo anexo, os novos custos de cada
atividade após a distribuição dos custos do centro de custo Vendas.
NÍVEL V - Centros de Serviço - :
Conforme decidido na seção 6.6, os centros de serviço da Gasket somente
prestam serviços para os centros produtivos ou terão seus custos alocados
diretamente aos objetos de custo. A única exceção é a atividade de
Soldagem/Oxicorte, que executa tarefas para o centro de serviço Ferramentaria.
Deste modo, os custos da atividade SoldagemlOxicorte serão alocados a todos os
centros de custo produtivos e ao centro de serviço Ferramentaria. Em virtude das
peculiaridades da Gasket, foi necessária a escolha de diferentes drivers de custo
para a alocação dos custos destes dois centros de serviços.
SOLDAGEMlOXICORTE :
Conforme citado anteriormente, este centro de custos desempenha serviços
para o centro de custo Ferramentaria, centros de custo produtivos e diretamente
aos objetos de custo, ou seja, aos produtos da Gasket. Como se trata de um centro
de serviços, procurou-se um driver que pudesse cobrar seus custos baseando-se
no tempo e/ou materiais consumidos no desempenho desta atividade. Assim,
105
procurou-se desenvolver no anexo 22 uma taxa horária para este centro de
serviços, a fim de cobrar seus custos aos outros centros, conforme a demanda dos
mesmos.
Tal procedimento consiste em estimar o consumo em horas das atividades
deste centro de serviço pelos outros centros de custo e encontra-se detalhado no
anexo 22. Vale lembrar que, como este centro também realiza serviços
diretamente aos objetos de custo, a parcela que não foi alocada a nenhum outro
centro de custos será alocada diretamente aos produtos, mediante a base de
alocação horas de mão-de-obra direta, procedimento também apresentado no
anexo 22. Os novos custos totais das demais atividades após tal alocação são
apresentados no anexo 23.
FERRAMENT ARIA :
Este centro de custos presta serviços diretamente aos objetos de custo e,
portanto, deve-se escolher um driver que possa representar o consumo desta
atividade pelos produtos da empresa. Como este setor basicamente é mão-de-obra
intensivo, não possuindo muitas máquinas, decidiu-se adotar o driver horas de
mão-de-obra direta para alocar os custos desta atividade. O cálculo da taxa de
alocação é apresentado no anexo 24.
NÍVEL VI - Atividades Operacionais de Apoio:
Conforme seção 6.6, as atividades Gerência da
Produção/Compras/Qualidade, Faturamento/Expedição e
Recebimento/Almoxarifado foram classificadas neste grupo. Os custos de tais
atividades serão alocados estritamente aos centros de custo produtivos e os
drivers adotados estão a seguir discriminados.
106
GERÊNCIA DA PRODUÇÃO / COMPRAS I QUALIDADE :
Esta atividade é constituída basicamente da emissão de uma ordem de
produção, seu planejamento e programação, requisição de materiais e conterência
final. Os custos desta atividade são consumidos em suporte a todas as outras
atividades produtivas da organização, Há grande dificuldade em identificar
drivers que possam representar o consumo desta atividade, Percebe-se que o nível
de atividade de cada centro de custo pode aproximar o consumo desta atividade
pelos demais centros de custo; assim, quanto maior o nível de atividade de um
centro produtivo, maior será o consumo das tarefas acima mencionadas, Neste
contexto, e pelas razões já expostas, decidiu-se adotar o mesmo procedimento
utilizado para alocar os custos do centro de custos Administração Geral. Tal
procedimento e a distribuição final de custos deste centro para os demais
encontra-se detalhado no anexo 25, Adicionalmente, os novos custos totais das
demais atividades após tal alocação são apresentados também neste mesmo
anexo,
F ATURAMENTO I EXPEDIÇÃO :
Esta atividade é constituída basicamente da emissão de notas fiscais,
conferência , baixa do sistema de informação, preparação de embalagem e
programação da expedição do pedido,
Pelas mesmas razões expostas para o centro de custos anterior, foi adotado
o mesmo driver para esta atividade, O cálculo do nível de atividade e a alocação
dos custos desta atividade às demais são apresentados no anexo 26,
Adicionalmente, os novos custos totais das demais atividades após tal alocação
são apresentados neste mesmo anexo,
107
RECEBIMENTO / ALMOXARIFADO :
À primeira vista, o driver mais indicado seria o número de itens recebidos;
porém, após analisar os pedidos de compras efetuadas durante o ano de 1 995,
constatou-se que a grande maioria dos pedidos era composta por apenas um item
(cerca de 80%) e quase a totalidade dos mesmos não passava de três itens
(aproximadamente 95% dos pedidos).
Adicionalmente, ao se entrevistarem os funcionários envolvidos em tal
atividade, verificou-se que a conferência do material recebido é feita por
amostragem, não necessitando inspecionar cada peça, folha ou chapa recebida.
Desta maneira, um pedido com um item de uma peça ou um pedido com três itens
de 1 00 peças pouco alteraria o consumo desta atividade.
Diante de tais fatos, percebe-se que pouco se ganharia em adotar o número
de itens recebidos, ao invés de adotar o número de ordens de compras efetuadas e
recebidas como driver que representasse o consumo desta atividade.
Adicionalmente, o número de pedidos efetuados pela empresa é um dado
facilmente obtido do sistema de informação da Gasket, o que não ocorre para o
número total de itens recebidos. Cabe ressaltar que os custos desta atividade serão
direcionados às atividades produtivas, ou seja, os outros centros de custo não
demandam esta atividade. Diante do exposto, o driver adotado foi o número de
pedidos de compra emitidos.
Desta maneira, deve-se promover o levantamento do número total de
pedidos de compra emitidos pela empresa no ano de 1 995, assim como o número
de pedidos emitidos por tipo de matéria-primai H ou estimá-los, o que permitirá
mensurar aquilo que cada atividade produtiva consumirá desta atividade.
18 As matérias-primas adquiridas de determinado fornecedor são utilizadas apenas por um centro de custos; logo, uma vez identificado o fornecedor ou a matéria-prima adquirida em uma ordem de compra, automaticamente sabe-se a que centro de custo o material foi destinado.
o procedimento acima e a distribuição final dos custos desta atividade
pelos demais centros de custo, se encontram no anexo 27.
Nível VII - Atividades Produtivas :
1 08
Os centros de custo agrupados sob esta classificação foram : Risco/Corte,
Espiral, Usinagem, Trocadores de Calor, Juntas Cortadas, Prensagem Hidráulica
e Acabamento.
A Gasket é uma empresa onde homens operam máquinas, não existindo
uma grande automação em quaisquer de seus setores, não possuindo máquinas
totalmente automatizadas, com controles numéricos ou robôs. Assim, verificou-se
que, para estes centros de custo, o driver que melhor se adequaria ao consumo
das atividades de serviço e produção seria horas de mão-de-obra direta.
O cálculo das taxas de alocação de cada centro produtivo aos produtos
encontra-se no anexo 28 e o resumo das mesmas no anexo 29.
6.8 Cálculo do Custo dos Produtos
1 09
Conforme citado no capítulo 4, as juntas podem ser c.irculares, ovais,
retangulares ou irregulares e podem também possuir dimensões que variam de 1 0
milímetros até 4 metros de diâmetro ou comprimento. Tratam-se de produtos
fabricados na grande maioria das vezes sob encomenda, obedecendo
especificações fornecidas pelos clientes para equipamentos específicos. Neste
contexto, devido a grande variedade de materiais e fatores envolvidos, o cálculo
dos custos dos produtos se faz necessário para cada solicitação dos clientes,
dificultando a criação de tabelas de custos por tamanho ou tipo de junta.
A partir do cálculo das bases de alocação para os diversos centros
produtivos realizado na seção anterior e resumidos no anexo 29, dos diversos
fluxos produtivos apresentados no capítulo 3 e anexo I e, da estimativa do tempo
de mão-de-obra direta por centro produtivo e de serviço para fabricação de uma
junta específica, tem-se condição de calcular o custo para qualquer junta
encomendada à empresa.
Ao se multiplicar a taxa de alocação de uma atividade pela estimativa de
tempo de mão-de-obra direta da mesma para fabricação de uma peça específica,
obtem-se o custo individual daquela atividade. Assim, o custo total do produto
será estabelecido através do somatório dos materiais diretos, impostos, fretes e
dos custos individuais de cada atividade produtiva e de serviço necessárias à
fabricação de uma peça qualquer.
A título de exemplo, pode-se calcular o custo para a pequena parcela de
juntas padronizadas a fim de i lustrar os passos acima descritos e comparar os
custos finais obtidos através do antigo e do novo sistemas de custeamento. Neste
contexto, optou-se pela construção dos quadros a seguir, onde serão
discriminados os custos de cada atividade percorrida pelas juntas, assim como a
1 1 0
parcela de custos diretos envolvidos e o custo total final obtido através do novo
sistema.
PRODUTO
Anel Sólido Oval tilX> R-l I
Ane\ Sólich Oval ti!X) R-23
Anel Sólich Oval ti]xJ R-31
Anel Sólich Oval tilX> R45
Ane\ Sólich Ovalti1X>R-57
PROOUID
ua ro - us o para anelS so I Q d 6 4 C t Td d .
d os pa romza os 0.N00 ClJStoda ClJStoda ClJSto daAtividade
Diretos (R$) Atividade Atividade Acal:amento (R$) Soldageml Usinagem(R$)
Oxicorte (R$) 1,00 - 4,73 0,63
4,45 1,93 6,95 1,25
8,95 2,25 8,33 1 ,40
23,80 2,55 16,68 2,08
71,98 3,85 22;2.0 2,48
ua ro -Q d 6 5 C usto para Juntas espIraiS pa romza as d d Custos ClJStoI da ClJStoda ClJStoda ClJStoda Diretos Atividade Atividade Atividade Atividade
ClJSto Total (R$)
6,36
14,58
20,93
45,11
100,51
ClJSto Total
(R$) Risoo 1 Corte u�n Espirnl (R$) AcaI:amento (R$) (R$) (R$)
.Espirnl, DN 3/4", 0,63 0,50 0,28 0,70 0,10 2,21 150 #, Nonna API, em .inox 304 com grnfite flexível Idem, IXJrém DN 3", 2,88 0,30 1,80 0,95 0,15 6,08 300#, Idem, IXJrém DN 8", 10,05 0,40 3,55 1,47 0,23 15,70 150#, Idem, IXJrém DN 17,90 0,50 4,75 1,73 0,30 25,18 12",300#, Idem, IXJrém DN 61,60 0,75 7,10 2,83 0,45 72,73 24", 300#,
Conforme citado anteriormente, a seguir será apresentado o quadro 6.6,
onde constarão os custos obtidos através do antigo e do novo sistema de
custeamento para que se possa avaliar as diferenças encontradas.
I custo da atividade = base x estimativa de mão-de-obra direta
1 1 1
Q d 6 6 Q d C ua ro - ua ro omparatlvo entre os Istemas d C e usteamento PRODUTO Custos obtidos através do Custos obtidos através do
antigo sistema (R$) novo sistema (R$)
Anel sólido oval tipo R- l I 9,05 6,36
Anel sólido oval tipo R-23 1 5,75 14,58
Anel sólido oval tipo R-3 1 22,53 20flJ
Anel sólido oval tipo R-45 55, 1 7 45,1 1
Anel sólido oval tipo R-57 1 30,73 100,51
FspiraI, DN 3/4", 150#,NonnaAPI, 1 ,80 2,21 em ioox 304 com W<Ifite flexível
Idem, j:XJIémDN 3", 300 #, 5,32 6,08
Idem, j:XJIém DN 8", 150 #, 1 6,43 15,70
Idem,j:XJIémDN 12",300#, 28,40 25,18
Idem,j:XJIémDN24", 300#, 94,83 71,73
Como pode ser verificado, a adoção do novo sistema de custos apresentou
diferenças marcantes no cálculo dos custos dos produtos da empresa. Alguns
produtos apresentaram custos superiores em relação ao sistema de custeamento
anterior, já outros demonstraram ter seus custos inferiores.
Através do novo sistema, a direção da Gasket tem condições de tomar
decisões gerenciais importantes a partir de custos mais acurados obtidos através
do novo sistema proposto. As decisões de importar juntas prontas ou adoção de
novos processos produtivos através da formação de joint-ventures, assim como a
concentração da produção em determinados tipos de juntas, agora, podem ser
tomadas a partir de informações sobre custos mais acuradas e desta maneira
podem ser implementadas com menores riscos e maior segurança.
7 CONCLUSÃO
o cenário econômico brasileiro vem passando por inúmeras
transformações desde o início dos anos 90, com a crescente globalização da
economia , crescentes investimentos, instalações de novas empresas
multinacionais e acirramento da concorrência em caráter mundial.
1 1 2
Notadamente, a literatura sobre economia brasileira demonstra que a
maioria de nosso parque industrial é constituído pelas empresas de pequeno porte,
as quais têm grande dificuldade de acesso às modernas técnicas da Administração
e dispõem de recursos financeiros escassos para a implantação das mesmas.
Neste contexto, as pequenas empresas nacionais tomaram-se fundamentais
para alavancar o crescimento brasileiro, gerar novos empregos e preservar a
participação doméstica na economia de nosso país.
Do exame da bibliografia sobre o tema deste estudo, verificou-se que os
trabalhos realizados por autores brasileiros e estrangeiros não abordam a questão
do sistema de custo por atividades em pequenas empresas, tampouco foram
encontradas evidências empíricas de implantação do mesmo em empresas de tal
porte.
Diante do exposto, este trabalho teve como principal objetivo o
desenvolvimento de um sistema de custos por atividades direcionado para
empresas de pequeno porte, de forma a identificar as alterações necessárias nos
modelos criados para as grandes corporações, os quais são facilmente
encontrados na literatura pertinente ao assunto, assim como a ilustração prática
da implementação do mesmo em uma empresa brasileira.
o caso analisado se passou na Gasket Juntas e Vedações Industriais Ltda.,
empresa de capital estritamente nacional e dedicada a fabricação de juntas de
vedação industriais e juntas de expansão.
1 13
Vale ressaltar que qualquer sistema de custo deve ser contingente das
características organizacionais de cada companhia e o desenvolvimento de tal
modelo não pretendeu servir referencial teórico fechado a ser aplicado
genericamente em qualquer empresa de pequeno porte de nosso país, mas sim dar
sua contribuição para o enriquecimento da literatura sobre o tema, procurando
demonstrar a fàctabilidade de elaboração e implementação de sistemas de custos
por atividades ou quaisquer outras ferramentas gerenciais modernas nas pequenas
empresas naCIOnaIS.
A fim de compreender de forma mais detalhada o estudo, realizou-se
inicialmente uma revisão dos conceitos e terminologias utilizadas ao longo do
trabalho e pertinentes ao tema em questão, tais como : custos, sistemas de custos,
atividade, objeto de custo, drivers de custo, centros de custo e itens de custo.
Adicionalmente, foram demonstrados beneficios e algumas desvantagens dos
sistemas de custos por atividades, em geral, e para pequenas empresas, em
particular, para melhor entendimento e julgamento de sua utilidade.
Em seguida, descreveu-se a empresa objeto do estudo, tomando-se por
base depoimentos de entrevistados, documentações obtidas e catálogos de seus
produtos. Iniciou-se pelo histórico da companhia, onde informaram-se suas
peculiaridades, mudanças em seu comando e estrutura societária, modificações
do mix de seus produtos e sua trajetória de crescimento. Posteriormente, foram
detalhados seus produtos, o mercado em que atua, seus principais clientes e
concorrentes, a estratégia da empresa e os fluxos produtivos para seus diversos
produtos.
1 1 4
A seguir, são também apresentados o sistema de custos atual e os objetivos
pretendidos com a mudança de sistema a ser implementada. Por fim, são
discutidos o modelo proposto em suas diversas etapas, a sua aplicação ao caso
Gasket, as adaptações realizadas e os resultados obtidos.
o sistema de custo anterior permitia apenas a elaboração de relatórios
financeiros, não conseguindo fornecer informações importantes para a gestão do
negócio, não estando adequado ao novo ambiente competitivo em que a empresa
se encontra inserida.
Tal sistema não fornecia condições de avaliar como a empresa seria
impactada pela implementação de novas decisões gerenciais. Adicionalmente, a
organização não conhecia o custo específico de cada um de seus produtos, o que
a impedia de detectar que produtos ofereciam uma maior rentabilidade,
concentrando aí a sua produção.
Neste contexto, a realização deste trabalho permitiu conhecer melhor a
estrutura de custos da organização, o custo de suas atividades, o perfil de seus
gastos e o custo específico de cada um de seus produtos, que servirão de auxílio
para futuras decisões estratégicas e gerenciais. Paralelamente, o novo sistema
despertou novas decisões periféricas importantes, tais como : modificações na
formatação dos relatórios, ou seja, sua adequação às necessidades de informações
gerenciais da empresa, melhoria no controle de custos da Gasket, amparados em
relatórios adequados, e implementação de um programa de redução de custos etc . .
Deve-se ressaltar que, mesmo para Gasket, tal modelo deve ser
constantemente revisado à luz das modificações nos ambientes externo e interno
da empresa. A crescente exigência de melhoria de qualidade, a aquisição de
1 1 5
novas tecnologias e modificações no processo e fluxo produtivo constituem
exemplos que interferem e induzem transformações na estrutura de custos de uma
empresa, estando desta maneira modificando o custo de suas atividades e
produtos, evidenciando a necessidade da contínua revisão de seu sistema de
custos.
Por fim, acredita-se que este estudo tenha propiciado à Gasket o
desenvolvimento de um instrumento de apoio à tomada de decisão, formulação de
políticas estratégicas, planejamento gerencial e monitoramento de resultados,
desta maneira, contribuindo para auxiliar sua trajetória de crescimento e
aumentar sua capacidade competitiva diante do novo cenàrio concorrencial
globalizado.
o projeto de sistemas de custos por atividades para pequenas empresas,
assim como o estudo de casos sobre o tema é raro, senão inexistente no meio
acadêmico. Somente tal constatação permite avaliar o quanto é amplo o campo de
estudos sobre este assunto.
Espera-se que este trabalho incentive outros pesquisadores a elaborarem
estudos sobre um tema tão carente de casos empíricos e literatura específica para
que se possa analisar os resultados das simplificações e artificios utilizados em
outras empresas que adotem sistemas semelhantes.
Neste contexto, a comparação entre experiências vividas em diferentes
empresas ofereceria a possibilidade de novas descobertas, abordagens e soluções
para empresas de pequeno porte do Brasil. Ao mesmo tempo, espera-se que este
trabalho estimule pesquisadores de outras áreas da Administração a voltarem sua
1 16
atenção e esforços para o desenvolvimento de estudos que auxiliem as empresas
que durante muitos anos permanecem esquecidas e afastadas do meio acadêmico,
e ao mesmo tempo são tão significativas na economia de nosso país, as pequenas empresas.
r-
ANEXO I (A)
[�:rAPA INICI�L ���M J
PERDEU [-� CONCORRENOA � FIM --- --- ENTRAR EM I ElABORAÇA.o�� _ CONTATOCl?-IEN� j OOORÇAMENTO PROPOSTA COMERCIAL 00VI00\.� 'I \
GANHOU ------'l RECEBIMENTO E � �MISs.A.o CONCORRENOA . CONFERe:NOA 00 PEDIDO 00 PEDIDO EMISs,.I.oOll. \- --II:<...N....... J-7 ORCEM DE PROOUÇÂO
�u J1 \PR�=DE.I
VERIFICAç.\O 00 ESTOOUE 00 MATERIAL ",o'" " ===-, , COMPRAR , PROG DE
[:§--� 7�� PR�
INsPEçAo I PREUUINAR r
CONTROlE DE OUot.L.lOAOI:
SETOR DE VENDAS SE lOR GERENCLA DA PRQOUC;AQ I COMPRAS I QUAliDADE
[ ETAPA FINAL COMUM] ---- ---- - - �
SfPAR"ÇÃO POO I -. !INSPEcAODE �lCONFE�oB __ ' I 'N��ç,.�DE rUSEAAÇAõ�-PI - l EMISSÃOoE] . cc;..TACT�blpROCesSA"'ENT01 PEDIDOS E LOTES � 0UALJ1lo\DE I EMBAl.,P.G(M I " OUALIDADE i tFATURAMENlO i t«<:lTAFISCAI. I - TRANSPORTE : DE DAOOS i I' - - I �- , - -
', - -, ' I, --
: i : i ! i . I ; i : I
EXPEDlçAo i CONTR01.EOEQUALIOADE i EXPE�ÇÁO i CONTROlE DE OUAlIOAOE i [xpeDlÇ.A.o FATURAMENTO i EXPEOIçAo i FINANÇAS ECONTASIUOADE . ! ! i
00
ANEXO 1 (B)
[ --�-- -----JUNTAS CORTADA� 1
. 51101 � IPR�J-' [- R;;TAL�R J" ,IooRTE 00 i f !_ MATRIZ ? MATERIAL -----:rL�rERlAl
"'" � I 0"''"'" H ""''''''' 1-,,1 co","',,''"'''' I � - --- -
I IoIATRIZ MATRIZ
SETOR JI,NfAS CQRTAD'.S ! SETOR fERAAMENTARlA I
SETOR JUNTAS CORTIIDAS
�TAS METALlCAS MACI2AS I
�� !
SETOR ACP.BAMENTO
VERIFICAR SIM ) I PREPARAR I ,.[ MATRIZ I : MATRIZ _ r , I - -��\ PR�TAR ���lY i MATRIZ MATRIZ I "'7'- /'
SETOR TROCADOR i SETOR USINAGEM
-- I DE CALOR I
SEPARAR - ' l� -�l DESEMPENAR EMENTO SOBRAS :> MATERIAL MATERlAL -;:: -- -- - ! - -
SETOF< THOCA(.lCIR SETOR ACABAMENTO
0 ' 5Crnm
L SEPARAR �[��J----,-�roe;EM-;;�NARl- _,1-�INAR -] ,íoiSEMPt� ·1�J. ACA6A�E:l;l ���IAL . ___ �� _ _ _ _ /1._ ��ÇA.� .Jr1, ... �_� il . p��� . l . _ :ECAS _ i · l -. _____ � j
I ' . !
SETOR DE RISCO E CORTE i SETORACAB/l.MENTO SETOR DEUSIW\GEM ! SElOR ACABAMENTO
'"
SEM AROS
COMAROS EMW E 0<11cmm
COMAROS EMW COM 11Omm<l�> l00mm
E ARQSEM V
COM AROS EMW E 0>IBCmm
ANEXO 1 (C)
[�f\lÉIS I
[,' ';:;"'''�l .., . . / --- -
[-SEP� Hn USI� MATERIAL PEÇAS
l . [ ";"�TO I i{ "�ÇÁO-l � [::v ... J r;-'" , " "'''M'"'"J I
I _
I ! I I SAMENTO SETOR DE USlNAGEM
lNAGEM i SErOR OEACA I SETOR OE US ENTO I 1 DUACABAM
[EsPIRAI�
� SIM '[,�AAR GABARlTOS ? r.iATERIAl.
-�� l--
I i ""RAR "'""., �-õ>§TAR ' I U$INAR I ! I PARA GABARITO GABARITO GABARITO I GABARITO i ,,,oe
I
' -I "''''' i TROCADOR SETOR DE RISOO/CORTE OEUSlNoO,GEM I I , :
0 l5OOn<rJ � __ . ,....::==- . l, _ -. iE�-OLAR I SETOO DE FERRAMENTARlA
r----::O l-----=-UNTAS - '-- -
SETOR OE eSPIRAl.
o �-:---.;;.[ �XPEOIçAO I EXPEDIÇÃO
I s��m--1 ES��
AR �, ' I :� �I M�
R 1 ---;7
, '
MESMAS ATIVIDADES J
---'7. I I'UHAR I ,, [ COLOCAR JUNTAS 1 ) CRETOC;] DAS JUNTAS CI AROS AROS ---;>' NOS AROS PINTURAS , , ,--- ----- ,
SETOR TROCADOR
I : I I I , , , I SETORDfUSlNAGEM ! SEIOROE "CA6AMENTQ SETOR ESPIRAL SETOR Oé ACABAMENTO
";;;"'--;;;;"·'I -J'-�""'" -I -I 00"''' I-�C';;'''' J-. . >
I---·;'CA,
J-' I
DOS AROS � AROS � AROS , -/ AROS " AROS " MESMAS ATIVID/l.OES DASJUNTASCI AROS 1 i " I PINTAR
AROS 1 " 1 COLOCAR JUNTASj. ,. NOS AROS 1 """'" 1 ;.' PINTURAS --. " , .-- I
' - -- - ;
SETOR TROCADOR : SETOR DE USINAGEM : SETOR DE ACABAMENTO i
I SEP���R�I_ -1 _ _ �� 1 )1 'f:isAR �l ES��lHAR ---71 ":,"2::] - -7 r
SETOR RISOJ I CORTE S€TOR OEACIlBAMENTO
SETORESP�
MESMAS ATIVIDADES DI\S JUNTAS CJ AROS
SETOR ESPIRAL
-._ - - - -
SETOR DE ACASAIJ.ENTO
--. ;:. 1 PINTAR 1--' l COLOCARJUNTl\Sl�1 AROS - NOS AROS I , --_. -
SETOR DE ACABAMEN10
REToc.AR PINTURAS
o N
ANEXO I (D)
[E"NCAMISADAS SIMPLES E D����S- C�,.. �-�_�OO�� 1
SETOR TROCAOOR
oeSENHAA MATRIZ
SIM _ ___ �nEPARA-;I_ -,,[jPREPARArJ� - . , I esiÃMPAR / MATERIAL _ I ' MATRIZ -------;? PEÇAS --- -- - -
1-0>
SETOR USINAGEM
J . I SETOR
'OOCADOR
[ENCAMISADAS DUPLA COM 100mm < 0 � 10oom�1
j--��� !-{ �MENTO!----7 I-E��J--7L�E��R ]--7[OESEMPENARI
� �STE
.S ' I /
SETOR TROCAOOR
-"·="=--------é)11_UA�"�P'�:""'�.� .. LJ)_7 -1- �T�1�L ----7
i ---, I I
SETOR FERRAMENTARIA 1 SETOR
RISCOJOORTE
PREPARARl ; - -_ .� UATRIZ.
_ J ; SEM f;oI.STES
SETOR TROCAOOR
SETOR RISCOlCORTE
SETOR ACABAMENTO
�NCAMISADA� DUPLA CO.., 0< 1000mm I
SETOR TROCADOR
J-�;�� 1 - ��l- /l �TAMP� {_ �E� _ j ,,�E�
MPE�H \ COM HASTE�/ ; I VERIFICAR SIM SEPARAR SOlOAGELI RISCAA SOLDAGEM CORTAR PREPARAR : I @:; 'J P I c: - -- -J
�--- - ] c:� -�
MATRIZ )l MATRIZ _ I INICIAl. � �--;;,. FINAl _ ---? UATER�L _ -7 ��IZ _ !" SEio/. kÁSTES
SETOR "OCAOOR
\""0 l' ' \J /1
DESENHAR 1-7'1 OONFERIR �.".�FEcaONAR \ i MATRIZ MATRlZ !
_ IoIATRIZ
SETOR FERRAMENTARIA SETOR "«>CAOOR
SETOR ""-MOE"
"'OR RISco.coRTE
SETOR "'"''0'"
SETOR RI$COJCORTE
SETOR """""'"
SEIOR Rlsco.coRTE
SETOR ACAMYENTO
SElOR H<ocAOOR
ANEXO 2
Fl uxo de Custo Pad rão
I : Nível I : salários ,
: Nível I I : outros benefícios I � Nível 1 1 1 : custos de alocação específ. I I
I Nível IV : centros de serviço I I Nível V : ativo administ. de apoio
• Nível VI : ativo operacionais de apoio
i Nível VII : ativo produtivas ,
objetos de custo: produtos
; matérias primas I serviços de terceiros : ! , i ! Impostos I
1 2 1
, clientes :
ANEXO 3
Fluxo de Custo Pad rão
I Nível I : salários
! Nível 1 1 : outros benefícios , , I
I Nível 1 1 1 : custos de alocação específ.
: N ível IV : centros de serviços
i Nível V : atív. administ. de apoio
I Nível VI : ativo operacionais de apoio :
Nível VII : ativo produtivas J I
objetos de custo: produtos
I
1
I I ' I matérias primas
, ' serviços de terceiros : I impostos I
122
1 I clientes ,
'----- - �
1 23
ANEXO 4
A linguagem de programação para gerenciamento de arquivo utilizada na Gasket é o CLIPPER 5.2, porém as alterações efetuadas foram realizadas através da linguagem DBASE3 PLUS em virtude de uma maior simplicidade da mesma, necessidade de um menor número de comandos e da compatibilidade entre tais linguagens. Para o preenchimento do campo tipo de conta adotou-se os seguintes passos dentro do diretório Gasket do sistema de informações da empresa:
• executar DBASE, digitando DBASE
• Selecionar arquivo a ser alterado, arquivo ARQPAG
• Digitar USE e o nome do arquivo (para abrir o arquivo), ou seja, USE ARQPAG
• Digitar F5 para identificar o nome do campo a ser alterado, o campo é TIPPAG
• usar o comando REPLACE para alimentar este campo que será preenchido com novas informações, especificando-as. Por exemplo, ao se verificar que o fornecedor ARTEX somente fornece matérias-primas à Gasket, ao se identificar as contas pagas a tal fornecedor, deve-se preencher todos os tipos de despesas do mesmo com o código MP de matéria-prima. Assim, d igita-se REPLACE ALL TIPPAG WITH "MP" FOR CLlPAG = "ARTEX"AND CL2PAG = "01 "
• Digitar USE
• Digitar QUIT
ANEXO S
I ) SALÁRIOS I
Estão organizadas sob este mesmo item de custo as seguintes despesas,
cujo código para emissão de relatório é SAL.
• folha de pagamento RJ • folha de pagamento SP • vale transporte RJ • vale transporte SP • vale farmácia • cestas básicas • férias • décimo terceiro salário • gratificações
2) IMPOSTOS SOBRE SALÁRIOS
• INSS
código para emissão de relatórios : INSS
• FGTS
código para emissão de relatórios : FGTS
3) SEGURO-SAÚDE
código para emissão de relatórios : SS
1 24
1 Deste modo, tomando como exemplo o item de custo SALÁRIo, as despesas com folha de pagamento RJ, folha de pagamento SP etc., estão codificadas com tipo de despesa SAL e, portanto, encontram-se no relatório emitido para despesas com este código. Já as despesas com impostos diretos sobre salários, como INSS e FGTS, estão codificadas como INSS e FGTS respectivamente; portanto, encontram-se em listagens diferentes dos anteriores, apesar de pertencerem e estarem agrupadas sob o item de custo SALÁRIO.
4) HORAS EXTRAS
código para emissão de relatórios : HE
5) UNIFORMES
código para emissão de relatórios : UNIF
6) UTILIDADES
Optou-se por desmembrar este item de custos em vários outros, devido à
necessidade posterior de serem utilizados diferentes drivers de custos. Assim,
estabeleceram-se os seguintes itens de custo :
1 25
ITEM DE CUSTO CÓDIGOS PARA EMISSÃO DE
RELATÓRIOS
luz e força LUZ
água ÁGUA
telefone RJ e telefone SP TEL
telex TELX
correios e malote CORR
7) PUBLICIDADE/COMISSÕES ESPECIAIS/DIÁRIO OFICIAL
Neste item de custo, encontram-se as despesas que não puderam ser
enquadradas nos itens de custos já listados. Como tais despesas são todas
incorridas pelo departamento de vendas da Gasket e não representam uma parcela
significativa do total de despesas da empresa, optou-se por organizá-las sob um
mesmo item de custo. As despesas aqui enquadradas correspondem á publicidade
em revistas, comissões especiais pagas a compradores e assinatura do diário
126
oficial para pesquisa, com objetivo de participação em concorrência de empresas
estatais, as quais são publicadas neste jornal.
Vale ressaltar, que apesar de tais despesas se encontrarem sob o mesmo
item de custo, os códigos para emissão de relatórios são diferentes e constam do
quadro abaixo.
TIPO DE DESPESA CÓDIGO UTILIZADO
Publicidade PUBL
Comissões Especiais COE e COM
Diário Oficial DO
8) MA TERlAIS INDIRETOS
Neste caso, novamente optou-se por desmembrar materiais indiretos em
vários itens de custos distintos, devido à posterior utilização de diferentes drívers
de custos.
ITEM DE CUSTO CÓDIGO PARA EMISSÃO DE
RELATÓRIOS
materiais p/ produção MIP e MIA
materiais p/ ferramentas MIF
materiais p/ escritório MIE materiais p/ soldagem MIS e GAS
materiais p/ embalagem EMB
tintas MIT
127
Neste caso, em particular, apesar de materiais pl soldagem e gases estarem
classificados com códigos diferentes e, portanto, existirem um relatório de custos
totalizados para cada um, ambas despesas estão organizadas sob um mesmo item
de custo, chamado materiais pl soldagem, já que gases como argônio, oxigênio e
acetileno são utilizados para as atividades de soldagem e oxicorte de peças, que
constituirão o mesmo centro de custos posteriormente, denominado
soldagern/oxicorte.
9) MANUTENÇÃO ESCRITÓRIO
Este item de custo engloba todas as despesas com reparos e manutenção de
máquinas e equipamentos utilizados na administração, tais como : computadores,
impressoras, calculadoras, máquina de cartão de ponto, central teleronica, telex,
copiadoras etc.
códigos para emissão de relatórios : MAA e MAT
1 0) MANUTENÇÃO PRODUÇÃO
Todas as despesas incorridas pela Gasket com compras de peças,
acessórios para consertos de máquinas e equipamentos que estão diretamente
envolvidos no processo produtivo da empresa.
código para emissão de relatórios : MAP
1 1 ) MANUTENÇÃO ELÉTRICA
código para emissão de relatórios : MAE
1 2) MANUTENÇÃO DA CONSTRUÇÃO
código para emissão de relatórios : MAC
1 3) MATERIAIS DE LIMPEZA
Despesas com materiais de limpeza utilizados pela Gasket, tais como :
sabonetes, detergentes, pastas para limpeza das mãos, papel toalha, papel
higiênico etc . .
código para emissão de relatórios : LlMP
1 4) VEÍCULOS
código para emissão de relatórios : MA V
1 5) ALUGUÉIS DE INSTALAÇÕES
1 28
Aqui estão compreendidas as despesas com aluguel de salas em São Paulo,
onde está estabelecida a filial local, e despesas com aluguel de galpão junto à
fabrica no Rio de Janeiro para armazenamento de matrizes.
código para emissão de relatórios : ALUI
1 6) ALUGUEL DE TELEFONES
Encontram neste item de custo as despesas com aluguel de linhas
teleillnicas da filial da Gasket em São Paulo.
código para emissão de relatórios : ALUT
1 7) SEGUROS
Despesas com seguros do prédio, instalações, máquinas e matérias-primas
código para emissão de relatórios : SEG
129
1 8) CONSULTORIA CONTÁBIL
código para emissão de relatórios : CONT
1 9) CONSULTORIA PATRONAL
código para emissão de relatórios : CONP
20) CONSULTORIA DE SOFTWARES
Este item de custo compreende os serviços de consultoria e assessoria em
softwares, além de manutenção do atual sistema de informação da empresa. Aqui
não foram incluídas as despesas com hardware, pois as mesmas já foram
computadas no item de custo chamado "manutenção escritório".
código para emissão de relatórios : CONS
2 1 ) DEPRECIAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
22) DEPRECIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
23) MATERIAIS DIRETOS :
• matéria-prima direta e componentes
código para emissão de relatórios : MP
• serviços de terceiros : banhos eletrostáticos, tratamentos térmicos etc . .
código para emissão de relatórios : MPT
24) FRETE DE ENTRADA
código para emissão de relatórios : FRET
1 3 0
25) FRETE DE SAÍDA
código para emissão de relatórios : FRET
26) IMPOSTOS
Optou-se por deixar sob o mesmo item de custo todos os impostos pagos
pela Gasket. Vale ressaltar que, apesar disto, os diferentes impostos possuem
diferentes códigos para emissão de relatórios, devido ao interesse da Gasket em
verificar o percentual de custos que cada um representa em relação aos custos
totais da empresa. Assim, os impostos e códigos utilizados serão apresentados no
quadro a seguir.
TIPO DE IMPOSTO CÓDIGO PARA EMISSÃO DE
RELATÓRIOS
ICMS ICMS
IPI IPI
COFINS COFI
PIS PIS
IRPJ IRPJ
ISS ISS
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL CS
1 3 1
ANEXO 6
. ';::" :;::::: : �==:; ::::..::::= -:::: ;::::::::: -::.: .::.::::.:.:: .::':: ..... ==:;.;::: == ..;==== ==:.: ======;.:::::::: -=:::.::.:: :::::::::::::: ===========;: �-= ==.:.=== ..;==:::: ;;.;,;;;== ;::::;::::::: :.::::::.:::.:::::-:::::===;.::::-==== ==='==;;;::::::: ===.:..:.;== ::::=.:;:
COD. O�SPé"t COD.CRéúOR mo EKISSAO VH1CIHEN10 VALOR TnULO O�T. PGTO VALOR PAGO O�OOS PAGTO
-----_._------------------------_._---------------------------------------------- ----------------------------------------------------
03/03 SULAK�R1CUi SoG 06.eL9� !2.ei . 9� 312,95 i�. e1 .95 312,95 PG CH-826S22 BCO. BANOEiRA�lES
4M:iii SEGUROS BA.t: SEG 16.ei.93 2e.éL93 5LlS 2e.�i.95 Si ,/5 PG CH-619200 BCO. HERlD!ON 84 ! 96:,6/6i S"GU�OS Sé.e: C:1.: ': ..... l:. t3.e2.9� !3.e2 .9� :S3. i0 i3.e2.9t. :s3, ie PG CH-36H�4 BCO. 9ANDmAN1ES
429694,101 SEGUROS BA.0i SEG M.e3.95 10.03.95 54,e. e9.03.95 54,00 PG CH-433679 9CO. BANOEIRANTES
e9S'i03/BB SEGUk0S SA.�i s�s �e .0-�.S'J iS.0A,.95 r t 'Jr ";';fW"; IB •• U:' 55f 3� P6 CH-92i8:'9 2CO. BANDElRAN:H 03/95 SEGUROS BA.91 SEG 26.e�.95 13,05.95 54,70 15.e5.95 56,79 CH-542072 HER 10 I ONAL/B4 6- ' ICJ:' til , ..; S�6UkOS �A.�i SE(; 0 1 . 0ó . 95 69.06.9, !JS, �e 09. 0 •• 95 59ftl0 PG CH-56211B BCO.Kl::kI�!Oti�t.. 84 6" '0·'
I " , ..; SEGUROS SUl SEG 03.07.95 14.07.95 4e,30 1 4 . 07 . 95 60,30 CH-565842 BANOEIRANTES
ee./o · . S,-GU�OS BU1 S��· 01.09.95 i5.eS.9� 64 .86 i�. 6e.9� 64 . 86 C"-389927 8AN,IEiRANT�S
�939226ii SEGUROS.ei SEG 3e.eS.95 05.09.93 68,43 e5 •• 9.95 68,49 CH-016438 HER lO I O�AL/84
�ileí SUlAHf.k lCA . � : �":G 2�.09.9:' 2e.e9 . ?� i68,2� 2t.69.1:r i68 f25 CH-44223:.i HERIDIONAL/84
e930226! i AGF SEGUROS.", SEG 95.10.95 e9.i$.95 67798 09 . 1 •• 95 67,08 CH-221638 HERIOiONAL/B4
tUe6 SULAMtklCA.�1 S"G 05. ie.Y5 i/.i0.9� ue�J� i 7 . ! e . 9:1 17O,52 CH-22i652 MtRI�IONAL/B4
�i/�/ �:::R !D . SEGURO.01 SEG ei . i1.9S e3 .U.9::' 360,84 63. ! ! . 95 360,84 OES. c/c HER ID i ON�L
62/06 SULAHmCA. e l Seb "�.i0.9J ! 6 . 1 L 9J 17e,�2 1 6 . i 1 . 95 17&,:'2 CH-221686 HERIDIONAL/S4 .; 1 10":: .. .. , . .. 1 AG, SEGUROS. e ! SEG 9i.i! .95 2e. i L 9� 17 ,eB 2 •• 1 1 . 95 77 ,B8 CH-9B9745 cfP. ro lONA L IB' 02/él r-:�:k H > . Sé�URO •• l SHi �i . ! ! . 95 e4. 12.9;' 3!;�,�2 6�. i2.9:S 3�tr,:'2 Dt�. c/c HERIDIONAL/S'
i2/95 AGF SeGUROS . é ' S�G 2e . ! i .95 �6. 12.95 85� 92 06.12.95 85,92 CH-547909 BANDURMTES tj/e6 'ULAH�R1CA.0: S=.t. e�.i0."� i8.i2.9� iie.�2 i8. i2 . 9� 170,52 CH-9S9773 HEkJDIO"Ac/8'
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1 0 'fAL P AG O NO P Ef< I ODO/1 I P O =,= } 2 . 462 ,. 96
1 3 2
ANEXO 7
Custos Totaisl dos Itens de Custo
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 366035,44
seguro-saúde 6620,00 horas-extras 3761 1 ,09
uniformes 1 449,46 luz e força 1 1729,01
água 1 392,58 telefone 21 1 13,22
telex 5 126,23 correIos 8735,81
publicidade/comissões 38778,74 materiais / produção 6410,91
materiais / ferramentas 9914,68 materiais / escritório 3 133,34 materiais / soldagem 9402,92
materiais / embalagem 12837,53 tintas 1 35 1 ,00
manutenção / escritório 4187,60 manutenção / produção 1224, 16
manutenção elétrica 3532,07 manute�ão da construção 1354,20
material de limpeza 387, 1 8 veículos 574,35
alu/.,'Uel / instalações 1 2880,28 aluguel / telefones 1702,50
seguros 2462,96 consultoria contábil 4390,40 consultoria patronal 1 658,75
consultoria softwares 3887,03 depreciação máquinas / equipamentos 67478,00
depreciação / instalações 1 5000,00 TOTAL 653547,07
I Todos os valores foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.
'" '"
I
I GER�NCIA
I FINANCEIRA
I
I ESPIRAL I
I I CONTABILIDADE I
I
I USINAGEM I
I ADMINISTRAÇÃO I GERAL
I GERÊNCIA I DE PRODUÇÃO I
I ENCARREGADO I DE PRODUÇÃO
I SUPERVISÃO I DA PRODUÇÃO
I TROCADORES I DE CALOR I
ANEXO S
: QUALIDADE I
I I I GERÊNCIA I
DE PESSOAL I VENDAS I I FATURAMENTO I EXPEDiÇÃO
COMPRAS I
I I J I I JUNTAS J l PRENSAGEM I I SOLDAGEM I I FERRAMENTARIA I I RISCO/CORTE I CORTADAS HIDRÁULICA
1 34
ANEXO 9
Quadro-Resumo de lnputs para o Cálculo dos Custos dos Itens de Custo
Atividades salários n° de área (mz) área (%) (%) funcionários!
Administração Geral 23,0 2,3 20 1 ,30 Finanças/GP/Contabilidade 7,0 3,85 25 1 ,62 Vendas 9,5 5,9 20 1 ,3 G. da Produção/Compras/Qualidade 12,0 4,45 30 1 ,95 FaturamentolExpedição 5,1 3 0 105 6,82 Recebimento/Almoxarifado 0,7 0,5 10 0,65 Ferramentaria 2,3 1 0 100 6,49 Soldagem/Oxicorte 1 ,6 1 ,0 1 0 0,65 Risco/Corte 4,7 3 8 1 50 9,74 Espiral 4,1 4,0 30 1 ,95 Usinagem 1 2,0 1 0,0 90 5,84 Trocador 8,9 7,0 200 12,99 Junta Cortada 3,0 2,0 400 25,97 Prensagem Hidráulica 0,3 0,2 40 2,60 Acabamento 5,7 5,0 - -
AREA COMUM 310 20,13 TOTAIS 100,00 54 1540 100,00
1 O número de funcionários é fictício a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.
1 35
ANEXO 10
Quadro-Resumo dos cargos ocupados pelos funcionários com respectivos salários e dedicação às atividades
CARGOS N° de DEDICAÇÃO AS ATIVIDADES (%) FUNCIO NÁRIOS'
Diretor 1 Administração Geral ( 100%t Assessor de Diretoria 1 Administração Geral (I 00%) Assessor Financeiro I Finanças/GP/Cont. (100%)
Assessor de Contabilidade 1 Finanças/GP/Cont. (100%) Encarregado de GP 1 Finanças/GP/Cont. (1 00%) Assessor de Vendas 1 Vendas (J 00%) Auxiliar de Vendas I Vendas (50%2 + FaturamentolE�edição (50%)
Vendedor 2 Vendas (100%) Supervisor de Vendas I Vendas(80%) + Compras (20%) Gerente de Produção 1 Ger. de Prod./compras/quaJidade (100%)
Técnico em Qualidade 1 Ger. de Prod./compras/aualidade (1 00%) Faturista I FaturamentolExpedição (1 00%)
Almoxarife I Fatur./Exped. (50%) + Receb./Almoxar. (50%) Encarregado da Produção 1 Ger. de Prod./compras/qualidade (100%) Supervisor da Produção I Ger. de Prod./compras/qualidade (100%)
Telefonista I Administ. Geral (30%) + Finanças/GP/Cont. ( 1 5%) + Vendas (30%) + Ger. da Prod./compras/qual.( 25%)
Continuo I Finanças/compras/qualidade (70%) + Vendas (30%) Ferramenteiro Gráfico I Ferramentaria ( 100%)
Soldador I Soldagem/Oxicorte (1 00%) Riscador de Metais 1 Risco/Corte (80%) + Prensagem Hidráulica (20%)
Auxiliar de Riscador I Risco/Corte ( 100%) Operador de Corte I Risco/Corte ( 1 00%)
Operador de Espiral 3 Espiral (1 00%) Auxiliar de Produção "A" 1 Trocador (100%) Auxiliar de Produção "A" 2 Acabamento (100%) Auxiliar de Produção "B" 3 Trocador (1 00%) Auxiliar de Produção "B" I Risco/Corte (100%) Auxiliar de Produção "C" 1 Acabamento ( 100%) Torneiro Mecânico "A" 2 Usinagern (100%) Torneiro Mecànico "B" 3 Usinagem (100%)
Meio-Oficial de Torneiro 5 Usinagem (1 00%) Chefe de Setor I Trocador (100%)_ Chefe de Setor 1 Junta Cortada (100%) Estampador "A I Trocador ( 1 00%)
Estampador "B" 1 Trocador ( 100%) Aiustador Mecânico I Acabamento (100%)
Operador de Máquina 1 Acabamento (1 00%)
2 O número de funcionários é fictício a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.
1 36
ANEXO 1 1
Quadro Demonstrativo do Consumo de Luz e Força aos Centros de Custos
CENTRO DE CUSTO CONSUMO ESTIMADO(%)
Adm. Geral I
Finanças/GP/Contabilidade I Vendas I Ger. de Produção/Compras/Qualidade 1
F aturamentolExpedição 1
Recebimento/Almoxarifado -
F erramentaria 1
SoldagemlOxicorte 30
Risco/Corte 14
Espiral 4
Usinagem 1 3
Trocador 6
Junta Cortada 7
Prensagem Hidráulica 5
Acabamento 1 1
.Uso Comum (Iluminação Geral) 4
1 3 7
ANEXO 12
RELAÇÃO DE EOUIPAMENTOS3
NUMERO · - , .. . DESCRIÇÃO ,. . . .... . QUANTIDADE
1 Máquina para Corte de Juntas Tipo 1 0 1 2 Máquina para Corte de Juntas Tipo 2 0 1 3 Máquina para Corte de Juntas Tipo 3 0 1 4 Máquina para Corte de Juntas Tipo 4 0 1 5 Máquina Ponteadeira 0 1 6 Máquina para Estampagem Tipo 1 0 1 7 Máquina para Estampagem Tipo 2 0 1 8 Máquina para Estampagem Tipo 3 0 1 9 Máquina para Estampagem Tipo 4 0 1 1 0 Máquina para Estampagem Tipo 5 0 1 1 1 Máquina para Estampagem Tipo 6 0 1 1 2 Máquina para Estampagem Tipo 7 0 1 l 3 Máquina para Estampagem Tipo 8 0 1 1 4 Máquina para Estampagem Tipo 9 0 1 1 5 Máquina para Estampagem Tipo 1 0 0 1 1 6 Máquina p/ juntas de expansão 0 1 1 7 Máquina p/ calibrar juntas de expansão 01 1 8 Calandra p/chapas 0 1 1 9 Torno Mecânico Tipo I 0 1 20 Torno Mecânico Tipo 2 02 2 1 Torno Mecânico Tipo 3 0 1 22 Torno Mecânico Tipo 4 0 1 23 Torno Mecânico Tipo 5 0 1
3 As máquinas e equipamentos não foram completamente detalhados a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.
1 3 8
NUMERO '. DESCRIÇÃO · . QUANTlDADE 24 Máquina Furadeira Tipo 1 0 1 25 Máquina Furadeira Tipo 2 0 1 26 Máquina de Corte de Chapas 0 1 27 Máquina Serra Circular 0 1 28 Máquina Serra Tico-tico Tipo I O I 29 Máquina Tico-tico Tipo 2 0 1 30 Plaina Tipo 1 0 1 3 1 Máquina de Esmerilhar Tipo I O I 32 Máquina de Esmerilhar Tipo 2 O I 33 Máquina de Esmerilhar Tipo 3 O I 34 Máquina de Esmerilhar Tipo 4 0 1 35 Máquina de Ar Comprimido 0 1 36 Máquina de solda Tipo I O I 37 Máquina de solda Tipo 2 O I 3 8 Máquina furadeira Tipo I O I 39 Máquina furadeira Tipo 2 O I 40 Máquina de cravar parafusos Tipo I 0 1 4 1 Máquina de Esmerilha Tipo 5 O I 42 Máquina de Fixação nO 1 0 1 43 Máquina de Fixação nO 2 02 44 Máquina de Fixação nO 3 02 45 Máquina de Fixação nO 4 0 1 46 Máquina de Fixação nO 5 01 47 Máquina de Fixação nO 6 02 48 Máquina de Fixação n° 7 O I 49 Máquina de corte manual Tipo I 01 50 Máquina de corte manual Tipo 2 O I 5 1 Aparelho de Solda Tipo 1 O I 52 Lixadeira Tipo 1 01 53 Durômetro Tipo 1 0 1 54 Paguímetro Tipo 1 0 1
1 3 9
. NUMERO ' . DESCRIÇÃO • • QUANTJDA�E 55 Relógios comparadores Tipo 1 02 56 Micrômetro Tipo I 0 1 57 Equipamento para Ensaios Hidrostáticos O I 5 8 Blocos-Padrões para aferição de equipamentos Tipo I 04 59 Trenas Tipo 1 08 60 Outros Paquímetros 08 6 1 Microcomputador Pentium completo 133 Mz O I 62 No-brake O I 63 Microcomputador 486 DX2 66 Mz O I 64 Microcomputador 486 DX2 33 Mz O I 65 Microcomputador 486 DX2 40 Mz O I 66 Im-'pressorajato de tinta HP 870 0 1 67 Im-'pressora matricial Emilia 0 1 68 Impressora matricial Epson LX 8 1 0 0 1 69 Terminais Waytec 04 70 Aparelho de ar condicionado Consul 1 8000 BTUs O I 7 1 Aparelho de ar condicionado Consul 30000 BTUs 0 1 72 Cofre 01 73 Máquina trituradora de papéis 0 1 74 Central telefônica Intelbras 4 1 6 com mesa O I 75 Máquina datilográfica IBM elétrica 02 76 Máquina datilográfica Olivetti Tekne 3 elétrica 02 77 Fax Sharp O I 78 Fax Panasonic 0 1 79 Telex Olivetti TE 3 1 5 0 1 80 Aparelho de ar condicionado Consul 2 1 000 BTUs 01 81 Aparelho de ar condicionado Springer 1 8000 BTUs 0 1 82 Aparelho de ar condicionado PhiJco 1 8000 BTUs 02 83 Copiadora Canon 01 84 Refrigerador Goldspot 0 1 85 Aparelhos telefônicos 10 86 Calandra plchapas Tipo 2 0 1 87 Fechador Tipo I 0 1 88 Viradeira Tipo I 0 1 89 Máquina para juntas espiraladas 03 90 Máquina para selar sacos plásticos O I 91 Fechador Tipo 2 03 92 Balancim manual 0 1 93 Aspirador de pó industrial 01 94 Serra hidráulica Tipo 1 O I 95 Matrizes Tipo 1 4306 96 Matrizes Tipo 2 aproximo 5000 97 Máquina para Polir 0 1
.... " . • ',<
VALOR4 VIDA '· MÁQUINA
. (R$) , : ' úTIL '. (ANOS)
, . . I 1 500 05
2 3000 1 0
3 3000 l O
4 3000 1 0
5 1 000 05
6 5500 1 0
7 5500 l O
8 5500 1 0
9 4750 1 0
1 0 3 800 1 0
1 1 3000 1 0
1 2 3000 05
1 3 3000 05
1 4 3000 05
1 5 3000 05
1 6 1 3000 1 5
1 7 4500 1 5
ANEXO 13
. VALOR A . SER
. ALOCADO
. (R$) 300
300
300
300
200
550
550
550
475
3 80
300
600
600
600
600
867
300
1 40
.-- � '.
CENTRO DE ÇUSTO ONDE .
Ê UTlLIZ.<\DA
' : :,
Risco/Corte
Risco/Corte
Risco/Corte
Risco/Corte
SoldagemlOxicorte
J unta Cortada
Junta Cortada
Trocador
. ,
. ,
.
Trocador(50%) + Espiral(50%)
Trocador(70%)+ Junta
Cortada(30%)
Trocador
Trocador
Trocador
Trocador
Trocador
Prensagem Hidráulica
Prensagem Hidráulica
40S valores foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência,
1 4 1
1 8 1 000 1 5 67 Prensagem Hidráulica
1 9 3500 1 0 350 Usinagem
20 1 2000 l O 1 200 Usinagem
2 1 1 5000 1 0 1 500 Usinagem
22 1 3000 1 0 1 300 Usinagem
23 8500 1 0 850 Usinagem
24 NC - - -
25 NC - - -
26 7500 1 0 750 Risco/Corte(80%) + Junta
Cortada ( 1 0%) + Trocador( l 0%)
27 600 1 0 60 Ferramentaria(30%) +
ExpediçãolF aturamento(70%)
28 NC - - -
29 NC - - -
30 3600 1 0 360 Todos C.C. da Produção
Igualmente
3 1 NC - - -
32 NC - - -
33 NC - - -
34 NC - - -
35 1 500 1 0 1 50 Acabamento
36 1200 1 0 1 20 Soldagem/Oxicorte
37 600 05 1 20 Soldagem/Oxicorte
38 NC - - -
39 NC - - -
40 NC - - -
4 1 NC - - -
142
42 NC - - -
43 NC - - -
44 NC - - -
45 NC - - -
46 NC - - -
47 NC - - -
48 NC - - -
49 NC - - -
50 NC - - -
5 1 1 500 1 0 1 50 SoldagemlOxicorte
52 500 05 1 00 Acabamento
53 5000 1 5 333 Ger. da Prod.
/Compras/Qual idade
54 900 05 1 80 Ger. da Prod.
/Compras/Qualidade
55 NC - - -
56 NC - - -
57 1 500 1 5 1 00 Ger. da Prod.
/Compras/Qualidade
58 NC - - -
59 NC - - -
60 1 250 05 250 Ger. da Prod.
/Compras/Qualidade
6 1 1 500 04 375 Adm. Geral
62 500 04 1 25 Adm. Geral
63 1 300 02 650 Adm. Geral
64 1 200 02 600 Vendas
143
65 1 000 O I 1 000 Vendas
66 600 O I 600 Adm. Geral
67 NC - - -
68 NC - - -
69 800 O I 800 GPlFinanc/Cont. e Ger. da
Prod/Compras/Qualidade
70 1 070 05 2 1 4 Adm. Geral
7 1 1 800 05 360 GPlFinac/Contabilidade
72 NC - - -
73 NC - - -
74 750 05 1 50 Todos c.c. da Adm. Igualmente
75 NC - - -
76 NC - - -
77 NC - - -
78 500 02 250 Todos c.c. da Adm. Igualmente
79 NC - - -
80 800 03 267 Vendas
8 1 600 03 200 Vendas
82 500 02 250 Todos c.c. da Adm. Igualmente
83 800 03 267 Todos c.c. da Adm. Igualmente
84 NC - - -
85 NC - - -
86 2000 1 5 1 33 Prensagem Hidráulica
87 10000 1 5 667 Prensagem Hidráulica
88 600 1 5 40 Prensagem Hidráulica
89 30000 10 3000 Espiral
144
90 600 02 300 Expedição/Faturamento
9 1 6000 1 5 400 Trocador
92 NC - - -
93 NC - - -
94 3000 1 0 300 Usinagem
95 559780 1 5 373 1 8 Trocador
96 50000 1 5 3333 Junta Cortada
97 2500 1 5 1 67 Acabamento (90%) + Prensagem
Hidráulica ( 1 0%)
145
ANEXO 14
Ouadro Demonstrativo da Alocação do Custo de Depreciação aos Centros de
Custos
CENTRO DE CUSTO TOTAL ALOCADO CR$)
Adm. Geral 2 147,40
Finanças/GP/Contabilidade 943,40
Vendas 2250,40
Ger. de Produção/Compras/Qualidade 1 446,40
FaturamentolExpedição 525,40
Recebimento/Almoxarifado -
F erramentaria 1 8,00
Soldagem/Oxicorte 590,00
Risco/Corte 1 800,00
Espiral 3309,50
Usinagem 5572,00
Trocador 4 1 6 1 8,50
Junta Cortada 4694,00
Prensagem Hidráulica 2 1 62,70
Acabamento 400,30
ANEXOS 15 (A)
Distribuição do item de custo salários às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Admini stracão Geral 4230,49
Finan�as / GP / Contabilidade 2577,25 Vendas 34866,08
Soldagem / Oxicorte 5840,21 F erramentaria 8468,3 1
Gerência da Producão / Compras / üualidade 43765, 1 1 Faturamento / Expedição 18834,69
Recebimento / Almoxarifado 2628,10 Risco / Corte 17345,44
Espiral 14892,55 Usinagem 44093,62 Trocador 32705,20
Junta Cortada 1 0804,40 Prensagem Hidráulica 105 1 ,24
Acabamento 20732,76 TOTAL GERAL 366035,44
Distribuição do item de custo seguro-saúde às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administracão Geral 2 8 1 ,96
Finanças / GP / Contabilidade 471,98 Vendas 723,30
Soldagem / Oxicorte 1 22,50 Ferramentaria 122,59
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 545,54 Faturamento / Expedicão 367,78
Recebimento / Almoxarifado 61,30 Risco / Corte 465,85
Espiral 490,37 Usinagem 1 225,93 Trocador 858, 1 5
Junta Cortada 245, 1 9 Prensagem Hidráulica 24,52
Acabamento 6 1 2,96 TOTAL GERAL 6620,00
, Todos os valores deste anexo foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência,
146
147
ANEXO 15 (B)
Distribuição do item de custo horas extras às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas -
Soldagem / Oxicorte 2632,78 Ferramentaria 1 880,55
Gerência da Produção / Compras I Qualidade 5641 ,66 Faturamento / E}(lledição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco I Corte 7522,22 Espiral 45 1 3,33
Usinagem 2820,83 Trocador 3 1 96,94
Junta Cortada 3798,72 Prensagem Hidráulica -
Acabamento 5604,05 TOTAL GERAL 3761 1 ,09
Distribuição do item de custo uniformes às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 6 1 ,74
Finanças I GP I Contabilidade 1 03,34 Vendas 1 59,37
Soldagem / Oxicorte 26,84 Ferramentaria 26,84
Gerência da Produção / Compras I Qualidade 1 1 9,45 Faturamento / Expedição 80,53
Recebimento I Almoxarifado 1 3,42 Risco / Corte 1 02,00
Espiral 1 07,37 Usinagem 268,42 Trocador 1 87,89
Junta Cortada 53,68 Prensagem Hidráulica 5,37
Acabamento 134,28 TOTAL GERAL 1449,46
148
ANEXO 15 (C)
Distribuição do item de custo luz e forca às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 148,57
Finanças I GP I Contabilidade 148,57 Vendas 148,57
Sol�em I Oxicorte 3549,48 F erramentaria 1 48,57
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 148,57 Faturamento I Expedição 1 48,57
Recebimento I Almoxarifado 3 1 ,28 Risco I Corte 1 673,34
Espiral 500,44 Usinagem 1 556,05 Trocador 735,02
Junta Cortada 852,3 1 Prensagem Hidráulica 6 1 7,73
Acabamento 1321,47 TOTAL GERAL 1 1729,01
Distribuição do item de custo água às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 59,3 1
Finanças I GP I Contabilidade 99,29 Vendas 1 52, 1 5
Soldagem I Oxicorte 25,79 F erramentaria 25,79
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 1 1 4,76 Faturamento I Expedição 77,37
Recebimento I Almoxarifado 1 2,89 Ri sco I Corte 98 00
Espiral 1 03 , 1 5 Usinagem 257,89 Trocador 180 52
Junta Cortada 5 1 ,5 8 Prensagem Hidráulica 5 , 1 6
Acabamento 128,94 TOTAL GERAL 1392,58
1 49
ANEXO 15 (D)
Distribuição do item de custo telefone às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Adl1Únistração Geral 633,97
Finanças f GP f Contabilidade 3 1 66,98 Vendas 6333,97
SOldagem / Oxicorte -
F erramentaria -
Gerência da ProdllÇão f Compras f Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento f Almoxarifado -
Risco f Corte -
Espiral -
Usinllgem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 21113,22
Distribuição do item de custo telex às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Admini stração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas 5 126,23 Soldagem f Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento f Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco f Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 51 26,23
1 50
ANEXO 15 (E)
Distribuição do item de custo correios às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administr�ão Geral 1 747, 1 6
Finanças / GP / Contabilidade 1 747, 16 Vendas 3494,32
Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 1 747, 16 Faturamento / Expedição 3494,32
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 8735,81
Distribuição do item de custo publicidade/comissões às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas 38778,74 Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
J unta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 38778,74
1 5 1
ANEXO 15 (F)
Distribuição do item de custo materiais/producão às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças I GP I Contabilidade -
Vendas -
Soldagem I Oxicorte 7 1 2,32 F erramentaria 7 1 2,32
Gerência da Produção I Compras / Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte 7 1 2,32 Espiral 7 1 2,32
Usinagem 7 1 2,32 Trocador 7 1 2,32
Junta Cortada 7 1 2,32 Prensagern Hidráulica 7 1 2,32
Acabamento 7 1 2,32 TOTAL GERAL 6410,81
Distribuição do item de custo materiais/ferramenta às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$l Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas -
Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria 1 8 14,52 Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento I Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral 447,65 Usinagem 586 1 ,9 1 Trocador 1 790,60
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 9914,68
1 5 2
ANEXO 15 (G)
Distribuição do item de custo materiais/escritório às atividades
ATNIDADES TOTAL (RS) Administração Geral 360,33
Finanças / GP / Contabilidade 603 , 1 7 Vendas 924,34
Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 697, 1 7 Faturamento / Expedição 470,00
Recebimento / Almoxarifado 78,33 Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 3133,34
Distribuição do item de custo materiais/soldagem às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas -
Soldagem / Oxicorte 9402,92 Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 9402,92
1 53
ANEXO 15 (H)
Distribuição do item de custo materiais/embalagem às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -Vendas -
Soldagem / Oxicorte -F erramentaria 1 925,63
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -Faturamento / Expedição 1 09 1 1 ,90
Recebimento / Almoxarifado -Risco / Corte -
Espiral -Usinagem -Trocador -
Junta Cortada -Prensagem Hidráulica -
Acabamento -TOTAL GERAL 12837,53
Distribuição do item de custo tintas às atividades
ATNIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -Vendas -
Soldagem / Oxicorte -F erramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -Risco / Corte -
Espiral 1 283,45 Usinagem -Trocador -
Junta Cortada -Prensagem Hidráulica 67,55
Acabamento -TOTAL GERAL 1351,00
1 54
ANEXO 15 (I)
Distribuição do item de custo manutenção/escritório às atividades
ATIVIDADES TOTAL � Administração Geral 837,52
Finanças / GP / Contabilidade 837 52 Vendas 837,52
Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras I Qualidade 837,52 Faturamento / Expedição 837,52
Recebimento / Almoxarifado -
Ri sco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 4187,60
Distribuição do item de custo manutencão/producão às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finan59S / GP / Contabilidade -
Vendas -
Soldagem / üxicorte 30,60 Ferramentaria 30,60
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco I Corte 30,60 Espiral 30,60
Usinagem 979,33 Trocador 30,60
Junta Cortada 30 60 Prensagem Hidráulica 30,60
Acabamento 30,60 TOTAL GERAL 1224,16
1 5 5
ANEXO 15 (J)
Distribuição do item de custo manutencão elétrica às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 44,74
Finanças I GP I Contabilidade 44,74 Vendas 44,74
Soldagem I Oxicorte 1 069,04 F erramentaria 44,74
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 44,74 Faturamento / Expedição 44,74
Recebimento / Almoxarifado 9,42 Risco / Corte 503,91
Espiral 1 50,70 Usinagem 468,59 Trocador 221 ,34
Junta Cortada 256,66 Prensagem Hidráulica 1 86,02
Acabamento 397,95 TOTAL GERAL 3532,07
Distribuição do item de custo manutencão/construcão às atividades
ATIVIDADES TOTAL (RS) Administração Geral 35,76
Finanças / GP / Contabilidade 40,16 Vendas 35,76
Soldagem / Oxicorte 26,97 Ferramentarla 1 06, I I
Gerência da Produção I Compras / Qualidade 44,55 Faturamento I Expedição 1 1 0,5 1
Recebimento I Almoxarifado 26,97 Risco / Corte 1 50,08
Espiral 44,55 Usinagem 97,3 1 Trocador 1 94,04
Junta Cortada 369,91 Prensagem Hidráulica 53,35
Acabamento 1 8, 1 7 TOTAL GERAL 1354,20
1 56
ANEXO 15 (K)
Distribuição do item de custo material de limpeza às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração GeraI 1 0,60
Finanças / GP / Contabilidade 1 1,85 Vendas 1 0,60
Soldagem / Oxicorte 8,08 F erramentaria 30,7 1
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 1 3, l i Faturamento / Expedição 3 1 ,97
Recebimento / Almoxarifado 8,08 Risco / Corte 43,28
Espiral 1 3, 1 .1 Usinagem 28, 1 9 Trocador 55,85
Junta Cortada 1 06, 1 3 Prensagem Hidráulica 1 5,62
Acabamento -
TOTAL GERAL 387,18
Distribuição do item de custo veículos às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração GeraI -
Finanças I GP / Contabilidade -
Vendas -
Soldagem I Oxicorte -
F erramentaria -
Gerência da Produção / Compras I Qualidade -
Faturamento / Expedição 574,35 Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
EspiraI -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 574,35
1 57
ANEXO 15 (L)
Distribuição do item de custo alugueI/instalacões às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas 5504,22 Soldagem / Oxicorte -
F erramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 1 376,06 Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador 6000,00 Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 12880,28
Distribuição do item de custo alugueI/telefone às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças / GP / Contabilidade -
Vendas 1362,00 Soldagem / Oxicorte -
F erramentaria -
Gerência da Producão / Compras / Qualidade 340,50 Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 1702,50
1 5 8
ANEXO 15 (M)
Distribuição do item de custo seguros às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 67,40
Finanças I GP I Contabilidade 75,40 Vendas 67,40
Soldagem I Oxicorte 5 1 , 4 1 Ferramentaria 195,35
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 83,39 Faturamento I Expedição 203,34
Recebimento I Almoxarifado 5 1 ,4 1 Risco I Corte 275,3 1
Espiral 83,39 Usinagem 1 79,35 Trocador 355,28
Junta Cortada 675, 14 Prensagem Hidráulica 99,39
Acabamento -
TOTAL GERAL 2462,96
Distribuição do item de custo consultoria contábil às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -
Finanças I GP I Contabilidade 4390,40 Vendas -
Soldagem I Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção I Compras I Qualidade -
Faturamento I Expedição -
Recebimento I Almoxarifado -
Risco I Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 4390,40
1 59
ANEXO 15 (N)
Distribuição do item de custo consultoria patronal às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral J 658,75
Finanças / G P / Contabilidade -
Vendas -
Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 1658,75
Distribuição do item de custo consultoria softwares às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 777,41
Finanças / GP / Contabilidade 777,41 Vendas 777,41
Soldagem / Oxicorte -
Ferramentaria -
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 777,41 Faturamento I Expedição 777,41
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral -
Usinagem -
Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
TOTAL GERAL 3887,03
160
ANEXO 15 (0)
Distribuição do item de custo depreciacão de máquinas e equipamentos às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 2 1 4 7,40
Finanças I GP I Contabilidade 943,40 Vendas 2250,40
Solda,gem I Oxicorte 590,00 F erramentaria 18,00
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 1 446,40 Faturamento I Expedição 525,40
Recebimento I Almoxarifado -
Risco I Corte 1 800,00 Espiral 3309,50
Usinagem 5572,00 Trocador 4 1 6 1 8,50
Junta Cortada 4694,00 Prensa,gem Hidráulica 2 1 62,70
Acabamento 400,30 TOTAL GERAL 67478,00
Distribuição do item de custo depreciação das instalações às atividades
ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 396, 1 0
Finanças I GP I Contabilidade 444,8 1 Vendas 396, 1 0
Solda,gem I Oxicorte 298,70 F errarnentaria 1 175,32
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 493,5 1 Faturamento I Expedição 1 224,03
Recebimento I Almoxarifado 298,70 Risco I Corte 1 662,34
Espiral 493, 5 1 Usina,gem 1 077,92 Trocador 2 1 49,35
Junta Cortada 4097,40 Prensagem Hidráulica 590,91
Acabamento 2 0 1 ,30 TOTAL GERAL 15000,00
ANEX06 16 (A)
Custo Total Anual da Atividade Administração Geral
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (RS) salários 84230,49
seguro-saúde 281 ,96 horas-extras -
unifonnes 6 1 ,74 luz e força 148,57
água 59,3 1 telefone 6333,97
telex -
correIOs 1 747,16 publicidade/comissões -
materiais / produção -
materiais / ferramentas -
materiais / escritório 360,33 materiais / soldagem -
materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -
manutenção elétrica 44,74 manute�ão da construção 35,76
material de limpeza 1 0,60 veículos -
aluguel / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 67,40 consultoria contábil -consultoria patronal 1658,75
consultoria softwares 777,41 dejJl"eciação mi!quinas / eguipamentos 2 1 47,40
depreciação / instalações 396, 1 0 TOTAL 99199,21
6 Todos os valores deste anexo foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.
1 6 1
1 62
ANEXO 16 (B)
Custo Total Anual da Atividade Financas/GP/Contabilidade
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 25777,25
seguro-saúde 471,98 horas-extras -
uniformes 103,34 luz e força 148,57
água 99,29 telefone 3 1 66,98
telex -
correIOs 1747, 1 6 publicidade/comissões -
materiais / produção -
materiais / ferramentas -
materiais / escritório 603 , 1 7 materiais / soldagem -
materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -
manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 40, 1 6
material de limpeza 1 1 ,85 veículos -
aluguel / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 75,40 consultoria contábil 4390,40 consultoria patronal -
consultoria softwares 777,41 depreciação máquinas / equipamentos 943,40
depreciação / instalações 444,8 1 TOTAL 39683,42
163
ANEXO 16 (C)
Custo Total Anual da Atividade Vendas
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 34866,08
seguro-saúde 723,30 horas-extras -
uniformes 1 5 8,37 luz e força 148,57
água 1 52, 1 5 telefone 6333,97
telex 5 1 26,23 correios 3494,32
publicidade/comissões 38778,74 materiais / produção -
materiais / ferramentas -materiais / escritório 924,34 materiais / soldagem -
materiais / embalagem -tintas -
manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -
manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 35,76
material de l impeza 1 0,60 veículos -
aluguel / instalações 5504,22 aluguel / telefones 1362,00
seguros 67,40 consultoria contábil -
consultoria patronal -consultoria softwares 777,41
depreciação máquinas / equipamentos 2250,40 depreciação / instalações 396, 1 0
TOTAL 101992,21
1 64
ANEXO 16 (D)
Custo Total Anual da Atividade Gerência da Produção/Compras/Oualidade
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 47765,1 1
seguro-saúde 545,54 horas-extras 5641 ,66 uniformes 1 1 9,45 luz e força 148,57
água 1 14,76 telefone 5278,31
telex -
correIOs 1 747,16 publicidade/comissões -materiais / produção -
materiais / ferramentas -materiais / escritório 697, 1 7 materiais / soldagem -
materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -
manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 44,55
material de limpeza 13,1 1 veículos -
aI uguel / instalações 1376,06 aluguel / telefones 340,50
seguros 83,39 consultoria contábil -consultoria patronal -
consultoria softwares 777,4 1 depreciação máquinas / equipamentos 1 446,40
depreciação / instalações 493,51 TOTAL 63514,90
165
ANEXO 16 (E)
Custo Total Anual da Atividade Faturamento/Expedição
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 1 8834,69
seguro-saúde 367,78 horas-extras -unifonnes 80,53 luz e força 148,57
água 77,37 telefone -
telex -correios 3494,32
publicidade/comissões -materiais / produção -
materiais / ferramentas -materiais / escritório 470,00 materiais / soldagem -
materiais / embalagem 1 09 1 1 ,90 tintas -
manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -
manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 1 10 5 1
material de limpeza 3 1 ,97 veículos 574,35
aluguel / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 203,34 consultoria contábil -consultoria patronal -
consultoria softwares 777,4 1 de]JTeciação m�quinas / equipamentos 525,40
deprecüls;ão / instalações 1224,03 TOTAL 38714,41
1 66
ANEXiO 16 (F)
Custo Total Anual da Atividade Recebimento/Almoxarifado
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários I 2628,10
seguro-saúde 61 ,30 horas-extras -uniformes 13,42 luz e força 3 1 ,28
água 1 2,89 telefone -
telex -correiOS -
publicidade/comissões -
materiais / produção -
materiais / ferramentas -
materiais / escritório 78,33 materiais / soldagem I -
materiais / embalagem -tintas -
manutenção / escritório -manutenção /produção 9,42
manutenção elétrica 73,72 manutenção da construção 26,97
material de l impeza 8,08 veículos -
aluguel / instalações -aluguel / telefones -
seguros 5 J ,41 consultoria contábil -consultoria patronal -
consultoria softwares -depreciação máquinas / equipamentos -
depreciação / installlÇões 298,70 TOTAL 3219,90
1 67
ANEXO 16 (G)
Custo Total Anual da Atividade Ferramentaria
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 8468,31
seguro-saúde 1 22,59 horas-extras 1 880,55 unifonnes 26,84 luz e força 148,57
água 25,79 telefone -
telex -
correJOs -
publicidade/comissões -
materiais / produção 7 12,32 materiais / ferramentas 1 8 14,52 materiais / escritório -materiais / soldagem -
materiais / embalagem 1925,63 tintas -
manutenção / escritório -
manutenção /�odução 30,60 manutenção elétrica 44,74
manutenção da construção 106, 1 1 material de limp<eza 30,71
veículos -
aIuJ.,TUel / instalações -
aI uguel / telefones -
seguros 195,35 consultoria contábil -
consultoria patronal -
consultoria softwares -
depreciação máquinas / equipamentos 1 8,00 depreciação / instaI lIÇões 1 1 75,32
TOTAL 16725,96
168
ANEXO 16 (H)
Custo Total Anual da Atividade Soldagem/Oxicorte
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 5840,21
seguro-saúde 1 22,59 horas-extras 2632,78 uniformes 26,84 luz e força 3549,98
água 25,79 telefone -
telex -correios -
publicidade/comissões -materiais / produção 71 2,32
materiais / ferramentas -materiais / escritório -
materiais / soldagem 9402,92 materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório -
manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 1 069,04
manutenç_ão da construção 26,97 material de limpeza 8,08
veículos -
aluKuel / instalações -
alu�el / telefones -seguros 5 1 ,41
consultoria contábil -
consultoria patronal -
consultoria softwares -
depreciação máquinas / equipamentos 590,00 depreciação / instalações 298,70
TOTAL 24388,24
169
ANEXO 1 6 (I)
Custo Total Anual da Atividade Risco/Corte
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 1 7345,44
seguro-saúde 465,85 horas-extras 7522 22 uniformes 1 02,00 luz e força 1 673 34
á�a 98,00 telefone -
telex -
correIOs -
publicidade/comissões -materiais / produção 7 12,32
materiais / ferramentas -
materiais / escritório -
materiais / soldagem -
materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório -
manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 503,91
manutenção da construção 1 50,08 material de limpeza 43,28
veículos -
aluguel / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 275,3 1 consultoria contábil -
consultoria patronal -
consultoria softwares -
depreciação máquinas / equipamentos 1 800,00 depreciação / instalações 1662,34
TOTAL 32384,69
1 70
ANEXO 16 (J)
Custo Total Anual da Atividade Espiral
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 14892,55
seguro-saúde 490,37 horas-extras 451 3,33 unifonnes 1 07,37 luz e força 500,44
água 1 03, 1 5 telefone -
telex -
correIOs -
publicidade/comissões -
materiais / produção 71 2,32 materiais ! ferramentas 447,65 materiais / escritório -
materiais / soldagem -
materiais ! embalagem -
tintas 1283,45 manutenção / escritório -
manutenção / produção 30,60 manuten�ão elétrica 1 5 0,70
manutenção da construção 44,55 material de lim�a 13,1 1
veículos -
alugu_el / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 83,39 consultoria contábil -
consultoria patronal -
consultoria softwares -depreciação máquinas ! equipamentos 33309,50
depreciação / instalações 493,5 1 TOTAL 27176,00
1 71
ANEXO 16 (K)
Custo Total Anual da Atividade Usinagem
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 44093,62
seguro-saúde 1 225,93 horas-extras 2820,83 unifonnes 268,42 luz e força 1 556,05
água 257,89 telefone -
telex -
correIOS -publicidade/comissões -
materiais / produção 712,32 materiais / ferramentas 586 1 ,9 1 materiais / escritório -materiais / soldagem -
materiais / embalagem -
tintas -manutenção / escritório -manutenção / produção 979,33
manutenção elétrica 468,59 manutenção da construção 97,3 1
material de limpeza 28, 19 veículos -
aluguel / instalações -aluguel / telefones -
seguros 1 79,35 consultoria contábil -consultoria patronal -
consultoria softwares -de)Jfeciação máquinas / eguipamentos 5572,00
depreciação / instalações 1 077,92 TOTAL 65199,67
172
ANEXO 16 (L)
Custo Total Anual da Atividade Trocador
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 32705,20
seguro-saúde 858, 1 5 horas-extras 3 1 96,94 unifonnes 1 87,89 luz e força 735,02
água 1 80,52 telefone -
telex -
correIOs -jJublicidade/comissões -
materiais I prodllÇlio 712,32 materiais I ferramentas 1790,60 materiais I escritório -
materiais I soldllgem -materiais I embalagem -
tintas -manutenção I escritório -manutenção I produção 30,60
manutenção elétrica 221 ,34 manutenção da construção 1 94,04
material de limpeza 55,85 veículos -
aluguel I instalações 6000 aluguel I telefones -
seguros 355,28 consultoria contábil -
consultoria patronal -
consultoria softwares -
dt:I'Teciação máquinas I eguipamentos 4 16 1 8,50 depreciação J instala,ções 2 1 49,35
TOTAL 90991,62
173
ANEXO 16 (M)
Custo Total Anual da Atividade Junta Cortada
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 10804,40
s�ro-saúde 245, 1 9 horas-extras 3798,72 uniformes 53,68 luz e força 852,31
água 5 1 ,58 telefone -
telex -
correIOs -
publicidade/comissões -
materiais / produção 71 2,32 materiais / ferramentas -materiais / escritório -materiais / soldagem -
materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório -
manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 256,66
manutenção da construção 369,91 material de l impeza 1 06, 1 3
veículos -
aluguel / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 675, 1 4 consultoria contábil -
consultoria patronal -consultoria softwares -
deprcciaç�o máquinas / l!Cluipamentos 4694,00 dellrecillÇão / installlÇões 4097,40
TOTAL 26748,06
1 74
ANEXO 1 6 (N)
Custo Total Anual da Atividade Prensagem Hidráulica
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 1 05 1 ,24
seguro-saúde 24,52 horas-extras -
uniformes 5,37 luz e força 6 17,73
água 5,1 6 telefone -
telex -
correJOs -publicidade/comissões -
materiais / produção 712,32 materiais / ferramentas -
materiais / escritório -
materiais / soldagem -materiais / embalagem -
tintas 67,55 manutenção / escritório -
manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 1 86,02
manutenyão da construção 53,35 material de lim�eza 1 5,62
veículos -aluguel / instalações -
aluguel / telefones -
seguros 99,39 consultoria contábil -
consultoria patronal -
consultoria softwares -
depreciação máquinas / equipamentos 2 162 70 depreciação / instalações 590,91
TOTAL 5622,48
1 75
ANEXO 16 (O)
Custo Total Anual da Atividade Acabamento
ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 20732,76
seguro-saúde 612,96 horas-extras 5604,05 uniformes 1 34,21 luz e força 1 32 1 ,47
água 1 28,94 telefone -
telex -
correIos -publicidade/comissões -materiais / produç�o 71 2,32
materiais / ferramentas -materiais / escritório -
materiais / soldagem -materiais / embalagem -
tintas -
manutenção / escritório -
manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 397,95
manutenção da construção 1 8, 1 7 material de limpeza -
veículos -aluguel / instalações -aluguel / telefones -
seguros -consultoria contábil -consultoria patronal -
consultoria softwares -
dej>l"eciação máquinas / equipamentos 400,30 deprecillÇão / instalações 201 ,30
TOTAL 30295,05
ANEXO 17
Fluxo de Custo Padrão da Gasket
I I Nível I : salários ,
Nível 1 1 : outros benefícios
, Nível 1 1 1 : custos de alocação específ.
: Nível IV : ativo adminisl. de apoio ,
Nível V : centros de serviços
Nível VI : ativo operacionais de apoio
Nível VII : ativo produtivas J 1 J ] ] J
1 76
objetos de custo: produtos --.... . clientes
I
, matérias primas . . serviços de terceiros:
. imposms .
1 77
ANEXOl 18
a cu o o Ive e VI a e para o C' I I d N' I d Ati 'd d en o e us o miniS açao C tr d C t Ad O ° tr -ATIVIDADES Custo da Custo da Atividade
Atividade (R$) Finanças / GP / Contabilidade 39683,42
Vendas 1 0 1 992,21 Solda/1,em / Oxicorte 24388,24
F erramentaria 1 6725,96 Gerência da Produção / Compras / Qualidade 635 1 4,90
Faturamento / Expedição 3871 4,41 Recebimento / Almoxarifado 32 1 9,90
Risco / Corte 32384,69 Espiral 2 7 1 76,00
Usinagem 65 1 99,67 Trocador 90991 ,62
J unta Cortada 26748,06 Prensagem Hidráulica 5622,48
Acabamento 30295,05 TOTAL GERAL' 566656,61
DO °b o - d C IStn U1çao o usto d A o °d d Ad o o _ 3 a tíVI a e mmlstraçao aos D ° C emals
CENTROS DE CUSTOS NlVEL DE
(%) 7,00 1 8,00 4,30 2,95 1 1 ,21 6,83 0,57 5,72 4,80 1 1,50 1 6,06 4,72 0,99 5,35
100,00
entros d C e ustos VALOR
ATIVIDADES (%) DISTRIBUÍDO Finanças / GP / Contabilidade 7,00 6943,95
Vendas 18,00 1 7855,86 Soldagem / Oxicorte 4,30 4265,56
Ferramentaria 2,95 2926,38 Gerência da Produção / Compras / Qualidade I 1 ,2 1 I I J 20,23
Faturamento / Expedição 6,83 6775,3 1 Recebimento / Almoxarifado 0,57 565,43
Risco / Corte 5,72 5674, 1 9 Espiral 4,80 476 1 ,56
Usinagem 1 1,50 1 1407,91 Trocador 1 6,06 1593 1 ,39
Junta Cortada 4,72 4682,20 PrenSa/1,em Hidráulica 0,99 982,07
Acabamento 5,35 5307, 16 TOTAL GERAL 100,00 99199,21'
I Vale mais uma vez ressaltar que os valores apresentados estão multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência. 2 Custo de total de todas as atividades excluindo-se a atividade Administração Geral. 3 Custo total da Atividade Administração Geral corresponde a R$ 99199,2 1 .
• Custo total da Atividade Administração Geral.
ANEXO 19
Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Administração Geral
ATIVIDADES CUSTO NOVOS TOTAL CUSTOS
ANTERIOR TOTAIS Finanças / GP / Contabilidade 39683,42 46627,37
Vendas 1 0 1 992,2 1 1 1 9848,07 Soldagem / Oxicorte 24388,24 28653,80
F erramentaria 1 6725,96 1 9652,34 Gerência da Produção / Compras / Qualidade 635 1 4,90 74635, 1 3
Faturamento / Expedição 387 1 4,41 45489,72 Recebimento / Almoxarifado 321 9,90 3785,33
Risco / Corte 32384,69 361 70,03 Espiral 271 76,00 3 1 937,56
Usinagem 65 1 99,67 76607,58 Trocador 90991 ,62 1 06923,01
Junta Cortada 26748,06 3 1 430,26 Prensagem Hidráulica 5622,48 6604,55
Acabamento 30295,05 35602,2 1
1 78
ANEXO 20
Distribuição do Custo da Atividade Finanças/GP/Contabilidades aos demais Centros de Custos
CENTRO DE CUSTO VALOR DISTRIBUlDO Vendas 5 749,25
Soldagem I Oxicorte 974,45 F erramentaria 974,45
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 4336,30 Faturamento I Expedição 2923,35
Recebimento I Almoxarifado 487,22 Risco / Corte 3702,91
Espiral 3897,79 Usinal>;em 9744,49 Trocador 682 1 , 1 4
Junta Cortada 1 948,90 Prensal>;em Hidráulica 1 94,89
Acabamento 4872,24 TOTAL 46627,37
179
Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Finanças / GP / Contabilidade
ATIVIDADES CUSTO TOTAL NOVOS CUSTOS ANTERIOR TOTAIS
Vendas 1 1 9848,07 1 25597,32 Soldal>;em / Oxicorte 28653,80 29628,25
Ferramentaria 19652,34 20626,79 Gerência da Produção / Compras / Qualidade 74635 , 1 3 78971,43
Faturamento / Expedição 45489,72 48413,07 Recebimento / Almoxarifado 3785,33 4272,55
Risco / Corte 36.1 70,03 39872,94 Espiral 3 1 937,56 35835,35
Usinagem 76607,58 86352,07 Trocador 106923,01 1 13 744, 1 5
Junta Cortada 3 1 430,26 33379, .1 6 Prensagem Hidráulica 6604,55 6799,44
Acabamento 35602,2 1 40474,45
l Vale ressaltar que este custo total já inclui o valor distribuído da atividade Administração Geral à este centro de custo.
ANEXO 21
Pedidos Internos Emitidos por Centro Produtivo e a Respectiva Distribuição dos Custos da Atividade de Vendas aos Demais Centros de Custos
ATIVIDADE NUde PEDIDOS VALOR
1 80
Pedidos (%) DISTRIBUí em 1995 DO
Soldagem I Oxicorte - - -
Ferramentaria - - -
Gerência da Produção I Compras I Qualidade - - -
Faturamento I E�edição - - -
Recebimento I Almoxarifado - - -
Risco I Corte - - -
Espiral 330 1 7,66 221 80,49 Usinagem 321 1 7, 17 2 1 565,06 Trocador 292 1 5,62 1961 8,30
Junta Cortada 835 44,68 56 1 1 6,88 Prensagem Hidráulica 9 1 4,87 61 16,59
Acabamento - - -
TOTAL 1869 100 1 25597,32
N ovos C ustos T otais d A " " as tJvldades A ' ,pos Alocação dos C ustos d " "d d d a Atlvl a e Ven as ATIVIDADES CUSTO TOTAL NOVOS
ANTERIOR CUSTOS TOTAIS
Soldagem I Oxicorte 29628,25 29628,25 F erramentaria 20626,79 20626,79
Gerência da Produção I Compras I Qualidade 78971 ,43 78971 ,43 Faturamento I Expedição 484 13,07 484 1 3,07
Recebimento I Almoxarifado 4272,55 4272,55 Risco I Corte 39872,94 39872,94
Espiral 35835,35 58015,84 Usinagem 86352,07 1 07917, 1 3 Trocador 1 1 3744, 15 133362,45
Junta Cortada 33379, 1 6 89496,04 Prensagem Hidráulica 6799,44 6 1 16,59
Acabamento 40474,45 40474,45
ANEXO 22
Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Soldagem/Oxicorte
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário por ano % das horas a serem taxados6
Horas taxáveis Custos da Atividade Soldagem/Oxicorte
Taxa de alocação por hora
1 2 1 42 90%
1928 R$ 29628,25
R$ 1 5,37
1 8 1
Distribuição dos Custos da Atividade Soldagem/Oxicorte aos Demais Centros de Custos
CENTROS DE CUSTOS USO VALOR ESTIMADO DISTRIBUÍDO
(HORAS) F erramentaria 1 07 1 644,59
Gerência da Produção / Compras / Qualidade -
Faturamento / Expedição -
Recebimento / Almoxarifado -
Risco / Corte -
Espiral 64 983,68 Usinagem 64 983,68 Trocador -
Junta Cortada -
Prensagem Hidráulica -
Acabamento -
OBJETOS DE CUST07 1 907 TOTAL 2142
6 o funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade soldagem. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 7 Estas horas são utilizadas diretamente na produção dos objetos de custo, portanto serão a eles alocadas diretamente, conforme o tempo de mão-de-obra específico para fabricação de cada produto.
1 82
ANEXO 23
Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Soldagem/Oxicorte
ATIVIDADES CUSTO NOVOS TOTAL CUSTOS
ANTERIOR TOTAIS F erramentaria 20626,79 2227 1 ,38
Gerência da Produção / Compras / Qualidade 78971 ,43 78971 ,43 Faturamento / Expedição 484 1 3,07 4841 3,07
Recebimento / Almoxarifado 4272,55 4272,55 Risco / Corte 39872,94 39872,94
Espiral 580 1 5,84 58999,52 Usinagem 1 079 1 7, 1 3 108900,81 Trocador 1 33362,45 1 33362,45
Junta Cortada 89496,04 89496,04 Prensagem Hidráulica 6 1 1 6,59 6 1 1 6,59
Acabamento 40474,45 40474,45
ANEXO 24
Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Ferramentaria
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas8
Horas taxáveis Custos da Atividade Ferramentaria
Taxa de alocação por hora
1 2 1 42 90%
1 928 R$ 2227 1 ,38
R$ 1 1 ,55
8 o funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade ferramentaria. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .
1 8 3
1 84
ANEXO 25
Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo Gerência da Produção / Compras / Qualidade
ATIV1DADES Custo da Atividade (R$) Custo da Atividade (%) Risco / Corte 39872,94 8,36
Es]Jiral 58999,52 1 2,36 Usinagem 1 08900,81 22,82 Trocador 133362,45 27,95
Junta Cortada 89496,04 1 8,75 Prensagem Hidráulica 6 1 1 6,59 1 ,28
Acabamento 40474,45 8,48 TOTAL 477222,80 100,00
Distribuição do Custo da Atividade Gerência da Produção / Compras / Qualidade aos Demais Centros de Custos
CENTROS DE CUSTOS NIVEL DE VALOR ATIVIDADES (%) D1STRffiUÍDO
Risco / Corte 8,36 6602,0 1 Espiral 1 2,36 9760,87
Usinagem 22,82 1 8021 ,28 Trocador 27,95 22072,52
Junta Cortada 1 8,75 14807, 1 4 Prensagem Hidráulica 1,28 1 0 1 0,83
Acabamento 8,48 6696,78 TOTAL GERAL 100,00 78971,43
Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos de Gerência da Produção / Compras / Qualidade
ATIV1DADES CUSTO TOTAL NOVOS CUSTOS ANTERIOR TOTAIS
Risco / Corte 39872,94 46474,95 Espiral 58999,52 68760,39
Usinagem 1 08900,81 1 26922,09 Trocador 1 33362,45 1 55434,97
Junta Cortada 89496,04 1 04303, 1 8 Prensagem Hidráulica 6 1 1 6,59 7 1 27,42
Acabamento 40474,45 47 1 7 1 ,23
ANEXO 26
C I I d N' I d A ' 'd d a cu o o Ive e tiVl a e para o c entro d C e usto ATIVIDADES Custo da Atividade (R$)
Risco I Corte 46474,95 EspiraI 68760,39
Usinagem 126922,09 Trocador 1 55434,97
Junta Cortada 1 04303, 1 8 Prensagem Hidráulica 7 1 27,42
Acabamento 4 7 1 7 1 ,23 TOTAL 556194,23
F aturamento I E d' -xpe Iça0 Custo da Atividade (%)
8,36 12,36 22,82 27,95 1 8,75 1,28 8,48
100,00
1 85
D' IStríbUlÇão d C o usto d A " d F a tiVlda e aturamento I E xpedição aos D ' C ernals entros d C e ustos CENTROS DE CUSTOS NIVEL DE VALOR
ATIVIDADES (%) DlSTRIBUÍDO Risco I Corte 8,36 357, 1 9
EspiraI 1 2,36 528,09 Usinagem 22,82 974,99 Trocador 27,95 1 194, 1 8
Junta Cortada 1 8,75 80 1 , 1 0 Prensagem Hidráulica 1 ,28 54,69
Acabamento 8,48 362,3 1 TOTAL GERAL 1 00,00 4272,55
Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Faturamento I
ATIVIDADES
Risco I Corte Espiral
Usinagem Trocador
Junta Cortada Prensagem Hidráulica
Acabamento
E d' -xpe Iça0 CUSTO TOTAL NOVOS CUSTOS
ANTERIOR TOTAIS 46474,95 46832,14 68760,39 69288,48 1 26922,09 1 27897,08 1 55434,97 1 56629, 1 5 104303, 1 8 1 05 1 04,28
7 127,42 7 1 82, 1 1 47 1 7 1 ,23 47533,54
1 86
ANEXO 27
Pedidos de Compra por Centro Produtivo e a Respectiva Distribuição dos Custos da Atividade de Recebimento / Almoxarifado aos Demais Centros de
Custos
ATIVIDADES NU de PEDIDOS VALOR Pedidos (%) DISTRIBUÍ em 1995 DO
Risco / Corte - - -
Espiral 54 27,84 I 1 89,48 Usinagem 20 1 0,3 1 440,50 Trocador 36 1 8,56 792,99
Junta Cortada 78 40,20 1 7 17,56 Prensagem Hidráulica 6 3,09 1 32,02
Acabamento - - -
TOTAL 194 100 4272,55
Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Recebimento / Almoxarifado
ATIVIDADES CUSTO NOVOS TOTAL CUSTOS
ANTERIOR TOTAIS Risco / Corte 46832, 14 46832, 1 4
Espiral 69288,48 70477,96 Usinagem 1 27897,08 1 28337,58 Trocador 1 56629, 1 5 1 57422, 1 4
Junta Cortada 1 05 104,28 1 06821 ,84 Prensagem Hidráulica 7 1 82,1 1 73 14, 1 3
Acabamento 47533,54 47533,54
ANEXO 28 (A)
Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Risco / Corte
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas9
Horas taxáveis Custos da Atividade Risco / Corte
Taxa de alocação por hora
3,8 2 142 90%
7325 R$ 46832, 1 4
R$ 6,40
Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Espiral
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas10
Horas taxáveis Custos da Atividade Espiral
Taxa de alocação por hora
4,0 2 142
90%
771 1 R$ 70477,96
R$ 9, 1 4
1 87
9 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade risco/corte. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 10 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade espiral. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .
ANEXO 28 (B)
Cálculo da Taxa de Alocação para a Atividade Usinagem
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas 1 1
Horas taxáveis Custos da Atividade Usinagem
Taxa de alocação por hora
1 0,0 2 142
90%
1 9278 R$ 1 28337,58
R$ 6,66
Cálculo da Taxa de Alocação para a Atividade Trocador
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadasl2
Horas taxáveis Custos da Atividade Trocador
Taxa de alocação por hora
7,0 2 142
90%
1 3494 R$ 1 57422, 1 4
R$ 1 1 ,67
1 8 8
1 1 O funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade usinagem. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 12 O funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade trocador. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .
ANEXO 28 (C)
Cálculo da Taxa de Alocação para a Atividade Junta Cortada
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadasl3
Horas taxáveis Custos da Atividade Junta Cortada
Taxa de alocação por hora
2,0 2 1 42
90%
3855 R$ 1 06821 ,84
R$ 27,71
Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Prensagem Hidráulica
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas14
Horas taxáveis Custos da Atividade Trocador
Taxa de alocação por hora
0,2 2 1 42
90%
385 R$ 73 1 4, 1 3
R$ 1 9,00
Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Acabamento
Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas15
Horas taxáveis Custos da Atividade Acabamento
Taxa de alocação por hora
5,0 2 1 42 90%
9639 R$ 47533,54
R$ 4,94
1 89
13 O funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade junta cortada. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 14 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade prensagem hidráulica. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 15 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade acabamento. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .
ANEXO 29
Quadro -Resumo das Taxas de Alocação para os Centros de Serviço e Produtivos
ATIVIDADES TAXAS DE TAXAS DE
1 90
ALOCAÇÃO (R$ ! hora) ALOCAÇÃO (R$ ! min) Soldagem ! Oxicorte 1 5,37 0,2562
F erramentaria I i ,55 0, 1 925 Risco ! Corte 6,40 0,1 067
Espiral 9, 14 0,1 523 Usinag�m 6,66 0, 1 1 1 0 Trocador 1 1 ,67 0,1 945
J unta Cortada 27,71 0,461 8 Prensagem Hidráulica 1 9,00 0,3 1 67
Acabamento 4,94 0,0823
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