View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
T. C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER ANA BİLİM DALI
HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI
KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN YRD. DOÇ. DR. M. Nejat ÖZÜPEK
HAZIRLAYAN ERCAN AKTAN
054221011005
KONYA 2007
2
İÇİNDEKİLER
ŞEKİLLER LİSTESİ ..............................................................................................................5
TABLOLAR LİSTESİ ...........................................................................................................5
GİRİŞ .....................................................................................................................................8
I.BÖLÜM
KURUMSAL İLETİŞİM ve BİLEŞENLERİ ........................................................................11
1.İLETİŞİM KAVRAMI ........................................................................................... 11
1.1.İletişimin Tanımı........................................................................................... 11
1.2.İletişimin Önemi ........................................................................................... 12
1.3.İletişimin Öğeleri .......................................................................................... 14
1.3.1.Kaynak....................................................................................................... 14
1.3.2.Mesaj ......................................................................................................... 15
1.3.3.Kanal ......................................................................................................... 16
1.3.4.Alıcı........................................................................................................... 16
1.3.5.Geribildirim (Feedback) ............................................................................. 17
1.3.6.Gürültü....................................................................................................... 18
2.KURUM KAVRAMI ............................................................................................. 18
2.1.Kurumun Tanımı........................................................................................... 18
2.2.Kurumların Özellikleri .................................................................................. 19
3.KURUMSAL İLETİŞİM KAVRAMI ...................................................................... 20
3.1.Kurumsal İletişim Süreci............................................................................... 20
3.2.Kurumlarda İletişim Kanalları....................................................................... 21
3.2.1.Formel (Biçimsel) İletişim Kanalları .......................................................... 21
3.2.1.1.Dikey İletişim ......................................................................................... 22
3.2.1.2.Yatay İletişim.......................................................................................... 25
3.2.1.3.Çapraz İletişim........................................................................................ 26
3.2.1.4.Dışa Dönük İletişim ................................................................................ 27
3.2.2.İnformel (Biçimsel Olmayan) İletişim Kanalları......................................... 27
3.3.Kurumlarda İletişim Araçları ........................................................................ 29
3.3.1.Yazılı İletişim Araçları............................................................................... 30
3.3.1.1.Yıllık Raporlar ........................................................................................ 30
3.3.1.2.Kurum Gazetesi ve Dergisi...................................................................... 31
3
3.3.1.3.Broşür, Bülten ve El Kitapları ................................................................. 31
3.3.1.4.Afişler ve Posterler.................................................................................. 32
3.3.1.5.İlan (Duyuru) Panoları............................................................................. 33
3.3.1.6.Mektuplar................................................................................................ 33
3.3.1.7.Dilek Kutuları ......................................................................................... 34
3.3.2.Sözlü İletişim Araçları ............................................................................... 34
3.3.2.1.Görüşme ve Toplantılar........................................................................... 34
3.3.2.2.Konferans ve Seminerler ......................................................................... 35
3.3.2.3.Telefon Görüşmeleri ............................................................................... 36
3.3.3.Görsel-İşitsel İletişim Araçları ................................................................... 37
II.BÖLÜM
YÖNETİM SÜRECİ ve LİDERLİK .....................................................................................38
1.YÖNETİM ve LİDERLİK KAVRAMLARI ............................................................. 38
1.1.Yönetimin Tanımı......................................................................................... 38
1.2.Liderlik Tanımı............................................................................................. 39
1.3.Liderlik ve İlişkili Olduğu Kavramlar ........................................................... 41
1.3.1.Liderlik ve Otorite İlişkisi .......................................................................... 41
1.3.2.Liderlik ve Güç İlişkisi............................................................................... 42
1.4.Liderlik Özellikleri........................................................................................ 43
1.5.Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar .................................................... 44
1.6.Liderlik Çeşitleri ........................................................................................... 46
1.6.1.Grup Büyüklüklerine Göre Liderler............................................................ 47
1.6.2.Durumlarına Göre Liderler......................................................................... 47
1.6.3.Anlayış ve Davranışlarına Göre Liderler .................................................... 47
1.6.3.1.Demokratik ve Katılımcı Lider................................................................ 47
1.6.3.2.Otokratik (Otoriter) Lider........................................................................ 48
1.6.3.3.Serbestçi (Liberal) Lider.......................................................................... 49
1.6.3.4.Hümanist (Babacan) Lider....................................................................... 50
1.6.3.5.Destekleyici Lider ................................................................................... 50
1.6.3.6.Karizmatik Lider ..................................................................................... 50
1.6.3.7.Doğal Lider ............................................................................................. 51
1.6.3.8.Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik ......................................... 52
1.6.3.9.Stratejik Lider ......................................................................................... 53
4
2.LİDERLİK KURAMLARI..................................................................................... 53
2.1.Ohio State Üniversitesi Modeli ..................................................................... 54
2.2.Michigan Liderlik Araştırmaları.................................................................... 55
2.3.Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi ................................................ 56
2.4.Likert’in Dörtlü Yaklaşım Modeli ................................................................. 57
2.5.Fiedler’in Durumsallık Modeli ...................................................................... 59
2.6.Yol Amaç Modeli ......................................................................................... 60
3.KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERLİK................................................ 62
III. BÖLÜM
KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR UYGULAMA:
KONYA EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ ...................................................................67
1.AMAÇ.................................................................................................................. 67
2.ÖNEM ................................................................................................................. 67
3.SINIRLILIKLAR .................................................................................................. 68
4.YÖNTEM............................................................................................................. 68
4.1.Araştırma Modeli .......................................................................................... 68
4.2.Evren ve Örneklem ....................................................................................... 68
4.3.Veriler ve Toplanması................................................................................... 69
4.4.Verilerin Çözümü ve Yorumlanması ............................................................. 69
5.BULGULAR ve YORUM...................................................................................... 70
5.1.Araştırmaya Katılanların Genel Özellikleri ................................................... 70
5.2.Çalışanların Kurumsal İletişim ile İlgili Görüşleri ......................................... 72
5.3.Lider ve Personel İletişimi ............................................................................ 85
5.4. Çalışanların Lider Hakkındaki Görüşleri ...................................................... 89
5.5.Karşılaştırmalı Bulgular ve Yorumları........................................................... 94
5.5.1.Görev Yapılan Kademe Yönünden............................................................. 94
5.5.2.Toplam Çalışma Yılı Yönünden ................................................................. 99
5.5.3.Eğitim Durumu Yönünden ........................................................................103
6.SONUÇ ve DEĞERLENDİRME..........................................................................107
KAYNAKÇA...........................................................................................................111
EK-ANKET FORMU .............................................................................................115
5
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Yapıyı Kurma ve Anlayış Gösterme Boyutlarına Dayalı Olarak Gösterilen Dört
İşlevsel Liderlik Biçimi ........................................................................................... 54
Şekil 2. Yönetsel Diyagram ..................................................................................... 56
Şekil 3. Fiedler’in Liderlik Tarzları ....................................................................... 60
Şekil .4. İş Tatmini ile Liderlik Davranışı Arasındaki İlişki ..................................... 62
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Cinsiyet..................................................................................................... 70
Tablo.2. Eğitim....................................................................................................... 70
Tablo.3. Görev Yapılan Kademe ............................................................................. 71
Tablo 4. Toplam Çalışma Yılı ................................................................................. 71
Tablo 5. Gelir Seviyesi............................................................................................ 72
Tablo 6. Kurum Amaçlarının Belirlenmesi Konusunda Tüm Bölümlerden Görüş Alınması
............................................................................................................................... 72
Tablo 7. Yapılan Değişikliklerin Kolayca Kabul Görmesi ....................................... 73
Tablo 8. Kararlar Alınırken Çalışanların İsteklerine Özen Gösterilmesi ................. 73
Tablo 9. Eleştiri Amaçlı Fikir Beyanı...................................................................... 74
Tablo 10. Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca Ulaşılabilmesi ......................... 74
Tablo 11. Kurumda Alınan Kararlardan Kısa Sürede Haberdar Olunması ............. 75
Tablo 12. Kurumla İlgili Önemli Konuların Çalışanlara Duyurulması.................... 75
Tablo 13. Kurum İçi Haberleşmenin Hızlı Şekilde Sağlanması................................ 76
Tablo 14. Tüm Çalışanları Bilgilendirmek İçin Gerekli İletişim Araçlarının Kullanılması
............................................................................................................................... 76
Tablo 15. Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Nedeniyle Kurum Hakkındaki
Bilginin Artması ..................................................................................................... 77
Tablo 16. Kurumdaki Gelişmelerden Hızlı Biçimde Haberdar Olunmasının Bağlılığı
Artırması ................................................................................................................ 77
Tablo 17. Kurum İçi İletişim ve Şeffaflığın Değer Hissi Uyandırması ..................... 78
Tablo 18. Çalışanlara Yapılan İzahatlarla Aynı Amaca Dönük Olarak Çalışabilmeleri
............................................................................................................................... 78
6
Tablo 19. Çalışanlara Yeterli Bilgi ve Kaynak Temin Edilmesi ............................... 79
Tablo 20. Departmanlar Arası Bilgi Akışının Hızlı Biçimde Sağlanması ................. 79
Tablo 21. Gelişen Teknolojiyle Kurumdaki Haberleşme Biçimlerinin Değişmesi..... 80
Tablo 22. Kurum Başarısı İçin Hizmet İçi Eğitimlerin Desteklenmesi ..................... 81
Tablo 23. Kurumun Hedeflerinden Haberdar Olunması.......................................... 81
Tablo 24. İşle İlgili Bilginin Alındığı Kanal ............................................................ 82
Tablo 25.Yazılı Araçların Çalışanlara Zamanında Ulaşmasıi ................................. 82
Tablo 26... Kurumla İlgili Bilgilerden Tüm Çalışanların Zamanında Haberdar Olması
............................................................................................................................... 83
Tablo 27. Kurumda Görülen En Önemli İletişim Sorunu......................................... 83
Tablo .28. Kurumda Belirlenen Hedeflere Ulaşmak İçin Gerekli Çabanın Harcanması
............................................................................................................................... 85
Tablo 29 Amaçlar Belirlenirken Astların Tekliflerinin Kabul Görmesi.................... 85
Tablo 30. Alınan Kararların Verimli Olmaması Halinde Değiştirmek İçin Hızlı Adımların
Atılması .................................................................................................................. 86
Tablo 31. Kurumda Aksaklık Görülen Konuları Dile Getirme Konusunda Alt Kademeler
Fırsat Tanıyacak Ortamların Oluşturulması ........................................................... 87
Tablo 32. Yöneticilerin Çalışanların Problemleri ve Çözümleriyle Yakından İlgilenmeleri
............................................................................................................................... 87
Tablo 33. Yöneticilerin, Kurum Çalışanları Arasında Takım Ruhu Oluşturmada Öncülük
Yapması.................................................................................................................. 88
Tablo 34. Kurumsal Kaynaşmayı Sağlayacak Sosyal Amaçlı Gecelerin Yeterli Düzeyde
Gerçekleştirilmesi................................................................................................... 88
Tablo 35. Liderin Yetkisini Astları ile Birlikte Kullanması ...................................... 89
Tablo 36. Liderin Davranış Tarzıyla Çalışanları Motive Etmesi ............................. 90
Tablo 37. Liderin Gösterdiği Tavırlarla Güven Duygusu Oluşturması .................... 90
Tablo 38. Liderin Yetkisini Tek Başına Kullanması ................................................. 91
Tablo 39. Liderde Bulunması Gereken En Önemli Özellik....................................... 91
Tablo 40. Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme ................................................. 92
Tablo 41. Liderin Hangi Kişilik Tipine Uyduğu ...................................................... 92
Tablo 42. Liderin Çalışma Ortamının İyileştirilmesindeki Başarısı ......................... 93
Tablo 43. Liderin Çalışanlara Karşı Sıcak Tavırlar Sergilemesi ............................. 93
Tablo 44. Görev Yapılan Kademe ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Etme
Arasındaki İlişki ..................................................................................................... 94
7
Tablo 45. Görev Yapılan Kademe ile Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca
Ulaşılabilmesi Arasındaki İlişki .............................................................................. 95
Tablo 46. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Yetkisini Astlarıyla Birlikte Kullanması
Arasındaki İlişki ..................................................................................................... 96
Tablo 47. Görev Yapılan Kademe ile Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Sonucu
Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması Arasındaki İlişki ........................ 97
Tablo 48. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Çalışanları Motive Edebilmesi
Arasındaki İlişki ..................................................................................................... 98
Tablo 49. Toplam Çalışma Yılı ile Yöneticilerin Çalışanlar Arasında Takım Ruhu
Oluşturması Arasındaki İlişki ................................................................................. 99
Tablo 50. Toplam Çalışma Yılı ile İşle İlgili Bilgilerin Alındığı Kanal
Arasındaki İlişki ....................................................................................................100
Tablo 51. Toplam Çalışma Yılı ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme
Arasındaki İlişki ....................................................................................................101
Tablo 52. Toplam Çalışma Yılı ile Liderin Çalışma Ortamını İyileştirmesi Arasındaki İlişki
..............................................................................................................................102
Tablo 53. Eğitim Durumu ile Liderin Hangi Kişilik Tipine Uygun Olarak Görüldüğü
Arasındaki İlişki ....................................................................................................103
Tablo 54. Eğitim Durumu ile Kurum Hedeflerinden Haberdar Olunması
Arasındaki İlişki ....................................................................................................104
Tablo 55. Eğitim Durumu ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilmesi
Arasındaki İlişki ....................................................................................................105
Tablo 56. Eğitim Durumu ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme
Arasındaki İlişki ....................................................................................................106
8
GİRİŞ
İletişim, haber, bilgi, duygu, düşünce ve tutumların simgeler sistemi aracılığı ile kişiler,
gruplar arasında ya da toplumsal düzeyde değiş-tokuş edildiği dinamik bir süreç (Kocabaş
vd., 2002: 12) olarak tanımlanmaktadır. Klasik yaklaşım iletişimi insanın türsel özelliği olan
toplumsallığın bir yansıması olarak görür (İnceoğlu, 2000: 131).
Akıncı da iletişimi, göndericiden alıcıya; gerek gönderici gerekse alıcı tarafından anlaşılır
bir şekilde bilginin aktarılması olarak tanımlanmaktadır (Akıncı, 1998: 111).
İletişim günlük hayatın devamında son derece önemli bir kavramdır. Hayatın her anı ve
alanında bireyler, diğer bireyler ve toplumla olan ilişkilerini iletişim sayesinde
gerçekleştirirler. Toplumsal bir varlık olan insanın iletişime girmemesi, hayatını iletişim
olmaksızın devam ettirebilmesi düşünülemez.
Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen bütün grup, topluluk ve kurumlar
için iletişim, dün olduğu kadar bugün de önemlidir ve gelecekte de önemli olacaktır (Akıncı,
1998: 111).
Bu bağlamda, insanların belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek oluşturdukları
kurumların da varlıklarını devam ettirebilmeleri için iletişim temeline dayanan eylemlere
ihtiyaçları vardır. Kurumların gerçekleştirdikleri iletişim çabaları kendi bünyeleri dışında yer
alan diğer kişi, kurum ve müşterilere yönlenebileceği gibi; kendi bünyesi içinde bulunan
çalışanlara da yönlenebilir. Bu tür bir iletişim düzeni de “kurumsal iletişim”i oluşturur.
Kurumsal iletişim, toplumsal bir sistem olan kurumun, biçimsel ve biçimsel olmayan
yapılarıyla bu yapılar ve kurumun ilişkili olduğu diğer kurumlarla, kurum içinde biçimsel
veya biçimsel olmayan ilişkiler olarak, kişilere, gruplara, amaçlara uygun araç, yöntem,
politikalara bağlı etkileşim olgusudur (Onal, 2000: 22).
Kurumsal iletişim canlı organizmalardaki kan dolaşımına benzer. Eğer kurumsal
iletişimde bir sorun olursa, dolaşım sistemlerinde gözlemlenen sorunların sonucunda
olumsuzlukların yaşanması kaçınılmazdır (Mısırlı, 2003: 12).
Kurum hayatında ve başarılı kurumların oluşmasında başarılı liderlik de önemli bir
kavramdır. Liderlik konusunda birçok tanım verilebilir. Örneğin, klasik bir tanım şöyledir:
“Lider, mensup olduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçların gerçekleşmesinde
gruba en etkili biçimde yön verebilen kişidir” (Dereli, 1976: 188; Dalay, 2001: 362).
Liderliğin etkileme süreci olduğunu ifade eden bir tanımda da liderlik, “tüm
potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası sarfetmek için insanları etkileme
süreci” olarak vurgulanmaktadır (Erçetin, 2000: 11).
9
Kurumsal iletişim düzeninin yerleştirilmesi, iletişimin istenen sonuçları doğurmasının
başarılması, amaç, hedef ve planların belirlenen şekle ulaşması aşamasında ise etkili, insanları
peşinden sürükleyebilen, kurum üyelerine kendini kabul ettirmiş bir “lider”in varlığına ihtiyaç
duyulmaktadır.
Kurumsal iletişim, çalışanların, kurumun içinde bulunduğu durumdan, gelecekle ilgili
amaçlardan, hedefe hangi şekilde ulaşılacağı bilgisine kadar birçok konudan haberdar olması
gerektiği, çalışanların da üst yönetimin belirlediği hususları benimsemeleri ve bu yönde çaba
sarfedebilmeleri için önem taşır. Bu bağlamda amaç ve hedeflerin çalışanlara aktarılması,
çalışanların bunları benimsemesi için yönetici ve liderlerin iletişime önem vermeleri
gerekmektedir (Peker ve Aytürk, 2002: 93-94). Lider, iletişim ile insanları bir değişime
güdüleyebilir. Bu nedenle liderlikte iletişim çok önemlidir (Türkmen, 1998: 58).
Bu çalışma, dinamik koşullar karşısında kurumların kendilerini koruyabilmeleri,
korumakla kalmayıp geliştirebilmeleri, büyümeleri, hedef ve planlar belirleyip bunlara
ulaşmada kurumsal bütünlüğü yakalayabilmeleri, tüm üyeleriyle güçlü bir kurumsal iletişim
sayesinde eşgüdüm ve koordinasyon sağlayabilmeleri gerektiğini belirteceği ve bazı
çıkarımlar ortaya koyacağı için önem taşımaktadır.
Bu çalışmanın amacı, kurumsal iletişim sürecinde liderlerin çalışanlar üzerindeki
etkisinin ortaya konulmasıdır. Liderlerin takındıkları tavırlarla kurumsal iletişim üzerinde
nasıl bir etkiye sahip oldukları, bu etkinin kurum çalışanları üzerinde oluşturduğu olumlu ve
olumsuz etkileri tespit etmeye çalışmaktır.
Bu amaçla Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Merkez Selçuklu, Meram, Karatay İlçe
Emniyet Müdürlükleri’nde bir alan araştırması yapılmıştır. 120’si kadın, 4160’ı erkek olmak
üzere toplam 4280 kişiden oluşan evrenden, tesadüfi örneklem yoluyla seçilmiş 500 çalışan
üzerinde anket çalışması uygulanmıştır. Anket çalışması evrenin yaklaşık % 11’ini temsil
etmektedir.
Örneklem dahilinde yer alan bireylerden % 92.6’sı erkek, % 7.4’ü ise kadındır.
Katılımcılar bekçi, polis memuru, komiser kademesi ve müdür kademesinde görev
yapmaktadır. Ayrıca katılımcıların % 0.2’si ilkokul, % 2.2’si ortaokul mezunu, % 29’u lise, %
66,2’si üniversite, % 2.4’ü de lisansüstü mezunudur.
Çalışmanın birinci bölümünde insan hayatında çok önemli bir yeri olan iletişim kavramı
irdelenmiştir. İletişim kavramının ne olduğu, nasıl geliştiği ve önemi vurgulanmıştır.
Ardından, iletişimin öğeleri ele alınarak, iletişimi oluşturan unsurlara vurgu yapılmıştır. Bu
maksatla iletişimin öğelerini oluşturan kaynak, mesaj, kanal, alıcı, feedback, gürültü
kavramları açıklanmaya çalışılmıştır. Çalışmada, çalışmanın temelini oluşturan kurumsal
10
iletişim de irdelenmiştir. Ardından kurum kavramına değinilmiş, kurumların özellikleri
vurgulanmaya çalışılmıştır. İletişim ve kurum kavramları irdelendikten sonra oluşturulan
zemin üzerinde kurumsal iletişim kavramı irdelenmiştir.
Kurumsal iletişim kanallarının işlemesine yardımcı olan kurumsal iletişim kanalları ve
iletişim araçları detaylarıyla ele alınarak, kurumsal iletişim kavramının hangi kanallarla
gerçekleştiği açıklanmaya çalışılmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde ise yönetim süreci ve liderlik kavramı ele alınmıştır. Bu
bölümde yönetim kavramı ve yöneticilerin özellikleri ortaya konulmuştur. Yine liderlik
kavramı ve liderlik özellikleri bu bölümde vurgulanmıştır. Liderliğin ilişkili olduğu otorite ve
güç kavramları üzerinde durularak, liderlerin arkasından gelen kişileri etkilemesinde bu
kavramların önemi üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Devamla, lider ve yönetici arasındaki
farklar incelenmiş ve bu iki kavram ve bu sıfatları taşıyan kişiler arasındaki ilişki, farklar
açığa çıkarılmıştır. İkinci bölümün konuları arasında liderlik çeşitleri ve liderlik kuramları ele
alınmıştır.
Bu bölümün sonunda kurumsal iletişim sürecinde liderin rolü üzerinde durularak, etkili,
başarılı bir kurumsal iletişimde liderin oynadığı aktif rol anlatılmıştır. Kurumsal iletişimin
ideal şekilde gerçekleşmesi neticesi çalışanların kurum amaçlarını benimsemesi, kurumu
sahiplenmeleri ve liderin bu süreçteki fonksiyonu irdelenmiştir.
Çalışmanın üçüncü bölümünde de kurumsal iletişim sürecinde liderin oynadığı rolü
belirlemek için Konya Emniyet Müdürlüğü çalışanları üzerinde gerçekleştirilen uygulama
değerlendirilmiştir. Bu amaçla 500 kişi üzerinde yapılan anket verileri, frekans tabloları, Chi-
kare testi uygulanarak yorumlanmıştır. Karşılaştırmalı tablolar yoluyla değişkenler arasında
bir yorumlamaya da gidilmiştir.
Çalışmanın son kısmında ise bir sonuca ve genel değerlendirmeye gidilerek, çalışmanın
teorik kısmındaki veriler ışığında uygulama kısmında ortaya çıkan sonuç değerlendirilmiştir.
11
I. BÖLÜM
KURUMSAL İLETİŞİM ve BİLEŞENLERİ
1. İLETİŞİM KAVRAMI
İletişim, yapısı gereği üzerinde çok sayıda tanımın yapıldığı ve kapsamlı olarak
değerlendirildiği bir alandır. İletişimin anlamı ile ilgili yapılan tanımlamalar çeşitli düşünür ve
yazarların çalışmalarından yararlanılarak aşağıda verilmiştir.
1.1 İletişim Tanımı
İletişim, iki kişinin duygu, düşünce ve bilgilerini paylaşarak birbirini anlaması ile ilgili bir
süreç olarak tanımlanabilir. Latince’deki ‘communis’ sözcüğünden türetilmiş ve ‘iletişim’
sözcüğünün karşılığı olarak kullanılan ‘communication’ sözcüğü de anlam olarak bir
ortaklığı, toplumsallaşmış olmayı, birlikteliği anlatmaktadır (Gürgen, 1997: 9).
İletişimin bir başka tanımı ise “iletişim, temel amaç ve işlevleri itibarıyla bir insan ilişkisi
sistemi olduğu için insanlar arasında ileti alışverişi ile sağlanan bir ortaklık yaratmadır”
şeklindedir (Bülbül, 2000: 2). Geleneksel anlayışta iletişim, genellikle bir şeylerin karşılıklı
(bilgi, his, duygu, düşünce vs.) değişimi olarak görülmektedir. Yani, iletişim bir çeşit bireysel
olarak yapılan bir gönderim-alım olayı olarak değerlendirilir (Griffin, 1997: 40).
Diğer bir tanıma göre iletişim, bir iletinin ya da bilgi, düşünce, yorum vb. olguların iki
yönlü akış süreci ve kişilerarası etkileşimin olmazsa olmaz koşuludur (Çamdereli, 2000: 34).
İletişim, herkesin bildiği ancak çok az kişinin doyurucu biçimde tanımlayabildiği bir insan
etkinliğidir. İletişim yüzyüze konuşmadır, televizyondur, enformasyon yaymadır, saç
biçimimizdir, edebi eleştiridir, listeye sonsuz sayıda ekleme yapılabilir (Fiske, 1996: 15).
İletişim, genel olarak belli bir haber, mesaj ya da anlamın iki veya daha fazla kişi, grup ya da
toplum arasında paylaşılmasıdır (Solmaz, 2004: 13).
İletişim iki öğe arasında oluşur. Bir yanda bir kişi, öteki yanda kişiler ya da kurum
olabileceği gibi, kurumlar ya da kişiler arasında da iletişim olabilir (Kazancı, 1997:51).
İletişimde esas amaç karşılıklı diyaloga girebilmektir. Diyalogdan mahrum olmak
başarısızlığın ta kendisidir (Kayaalp, 2002: 20)
İletişim olgusu bir süreçtir. Bu süreç statik değil, aksine dinamik bir yapıya sahiptir.
İletişim süreci içinde insanlar kendi anlamlarını, tecrübelerini, bilgilerini ve yorumlarını
12
kullanacak şekilde iletişimi yapılandırır. İnsanların toplumda varolan kuralları öğrenmesi,
değer ve inançları benimsemesi, kurallara uygun olarak kendisine verilen rolleri oynaması,
yani toplumsallaşması, ancak iletişimle gerçekleşir. İnsanlar başkalarıyla bir arada olabilmek,
onları anlayabilmek, kendilerini anlatabilmek ve etkileyebilmek yani; toplumsallaşabilmek
için iletişim kurar. Bir başka ifadeyle iletişim bireylerin kendini ifade edebilme ve kendilerini
dinletme gereksinimleri sonucu ortaya çıkmaktadır (Düşükcan, 2003:49-50).
Gürgen’e göre iletişim, kişiler arası ilişkinin her türünü, kurumları ve giderek toplumları
yaratan ve bir arada tutan adeta bir ‘harç’ işlevi görür. Bir diğer deyişle toplumsal yaşamımız,
kişi olarak benliğimizi var etmemiz, başkalarıyla birlikte bir işi gerçekleştirebilmek için bir iş
grubu içinde düşünce üretmemiz, bunu davranışlarımızla işe dönüştürebilmemiz, ancak
iletişimle gerçekleşir (Gürgen, 1997: 9). Diğer bir yaklaşıma göre, insanın kendisini araması,
bulması için gerekli olan bir varoluş sürecidir iletişim. Bu süreç içinde insan, kendisi ile
başkaları arasındaki sınırları belirler, kendisini gerçekleştirir ve yaratır. Kısaca iletişim, tüm
bir yaşam demektir. İnsan bu süreç içinde gelişir ve olgunlaşır. Bilgisini, görgüsünü, dünyaya
bakış açısını genişletir, yalnızlıktan, karanlıktan, bilgisizlikten kurtulur (Çiftpınar, 2001: 83).
1.2. İletişimin önemi
İletişimi incelemek demek insanları incelemek, onların birbirleriyle nasıl ilişki
kurduklarını, birbirlerini nasıl etkilediklerini, nasıl etkilendiklerini, nasıl öğrendiklerini ve
nasıl öğrettiklerini anlamak demektir. Bu bağlamda iletişim, insanlar için temel ve yaşamsal
bir süreç olma niteliği gösterir (Solmaz, 2004:13).
Bazı eylemleri gerçekleştirmeye yönelik olan iletişimin önemi (Bıçakçı, 1998: 22-23):
- Var olmak,
- Haberleşmek,
- Paylaşmak,
- Etkilemek ve yönlendirmek,
- Eğlenmek ve mutlu olmak, şeklindedir.
Etkilemek, yönlendirmek, eğlenmek ve mutlu olmanın yollarını ararken de iletişimin
önemi ortaya çıkmaktadır. İletişimin araçlarıyla sağlanan edilgin anlayışlar, kitleleri görsel ve
sanatsal doyum olanaklarıyla sınırlı bir mutluluk kültürüne taşımaktadır (Düşükcan, 2003; 52)
Günlük yaşantıda iletişimin önemi hakkında birçok konuşmayla ya da yazıyla
karşılaşılmaktadır. İletişim toplumu, kitle iletişim araçlarının önemi gibi konular kamuoyunun
13
önde gelen konuları arasında yer almaktadırlar. İletişim konusunun bu denli gündemde
olması, iletişim sürecinin önem kazanmasından değil, bilhassa iletişim sürecinin öneminin
yeni anlaşılmasından kaynaklanmaktadır. İletişim ilk insan varolduğu günden bu yana
varolmuştur ve kullanılmıştır. Ancak, insanlar için iletişimi bu kadar önemli yapan, insanların
iletişim olmadan hiçbir şey yapamayacak olmalarıdır. İnsanlar gereksinimlerini ifade
etmekten, kendilerini toplum içinde kabul ettirmeye kadar birçok amaç için iletişimi
kullanırlar. Örneğin, her bebeğin karnı acıktığı için ağlamasına, bir öğrencinin izin istemesine,
resmi bir kuruma verilen dilekçeye, bir babanın oğluna öğüt vermesine, bir parti başkanının
demeç vermesine kadar yaşamın her alanında ve anında iletişim kullanılmaktadır (Gökçe vd.,
2001: 58).
İletişim bireyler için son derece önemli bir işleve sahiptir. Gökçe, iletişimin önemini:
“önemli semboller aracılığıyla iletişim, bireye yalnızca ‘ben’ olarak davranmasına değil, aynı
zamanda kendisini karşısındaki açısından nesne, yani ‘benim’ olarak görmesine, bir başka
ifadeyle karşısındakinin rolüne girmesine imkân tanımaktadır. Dolayısıyla önemli semboller
kişilerarası etkileşim sürecinde benlik oluşumu ve gelişimi açısından temel koşul olarak
karşımıza çıkmaktadır.
İnsanların sosyal olabilmesi için etkileşimde bulunmaları ve sürekli olarak iletişim
yeteneklerini geliştirmeleri gerekmektedir. Dolayısıyla sosyalleşme iletişim yeteneğiyle
ilgilidir ve insanı da insan yapan, diğer canlılardan ayıran yalnızca kendisine özgü sembolik
iletişim yeteneğidir” şeklinde vurgulamaktadır (Gökçe, 1998: 131).
Birey ve toplum entegrasyonu açısından önemli bir tanım da; “insan, ancak ilişkileri
içinde varolabilen bir yaratık olduğundan, insanların düşünebilme, düşündüğünü
karşısındakine anlatabilme yeteneği, toplumsal yaşamın temelini oluşturur” şeklindedir
(Cüceloğlu, 2001: 219).
İletişim kurumsal açıdan da önemlidir. Birer toplumsal sistem olarak kurumların oluşması
ve yaşayabilmesi, içte ve dışta kurdukları ilişkileri belli bir düzen içinde sürdürmelerine
bağlıdır. Bir diğer deyişle, örgütlerin varolabilmeleri, kurdukları bu ilişkilerin denetlenmesine
ve örgütün amaçları doğrultusunda belirli ve yapı içinde etkili bir iletişim politikasının
izlenmesine bağlıdır. Bir sistem olarak iletişim olgusunun en büyük amacı, kurumsal
ilişkilerin belirli bir düzen içine sokulması ve böylece kurumsal amaçlarla bireysel amaçlar
arasında bilinçli bir dengenin kurulmasıdır. Kurumlar açısından bakıldığında, iletişim bir
kurumun çeşitli birimleri ve çalışanları arasında bilgi, duygu, anlayış ve yaklaşım paylaşımını,
bu paylaşma sürecindeki her türlü araç gereç ve yöntemi, söz konusu aktarma ile ilgili çeşitli
kanalları ve mesaj şeklini içermektedir (Gürgen, 1997: 32–33). Kurumsal unsurlar arasındaki
14
yüksek dayanışma ve koordinasyon, çalışanlar arasındaki anlaşma ve iyi ilişkilere temel
oluşturan iletişime bağlıdır (Armstrong, 1993: 730).
1.3. İletişimin Öğeleri
İletişim bir süreç, bir eylem olduğu için bu eylemin gerçekleşmesini sağlayan öğelerin ve
bu eylemin yerine getirilmesinde kullanılan araç ve yöntemlerin olması kaçınılmazdır
(Düşükcan, 2003: 54). İletişimin bileşenleri; gönderen (kodlayıcı veya iletişimci), yaygın
biçimde kabul edilen sembollerden oluşan ileti, hava dalgaları veya kâğıt gibi bir kanal, sınırlı
sayıda alıcı, mesaja gösterilen tepki feedback, iletişimi kesintiye uğratan faktörler, yani
gürültü olarak sıralanabilir (Peltekoğlu, 2001: 178).
1.3.1. Kaynak
Kaynak kavramı iletişim biliminde yerleşmiş ve yaygın olan “Communicator” teriminin
karşılığıdır (Gökçe, 1998: 134). İletişim, duygu ve düşüncelerini iletmek isteyen bir kaynağı
gerektirir ve onunla başlar. Bu nedenle en yalın anlamda kaynak, iletişim sürecini başlatan,
mesajlarını alıcıya gönderen kişi ya da kişiler ya da örgüt olarak tanımlanabilir (Gürgen,
1997: 14).
İçerik açısından kaynak sözcüğü oldukça kapsamlıdır. Örneğin, bir konuşmada
konuşmacıyı, bir kongrede/sempozyumda tebliğ sunucusunu, eserlerde yazarı, kitle iletişim
sürecinde ise yayının ya da iletenin üretiminde katkıları olan kişi ya da grubu kapsayabilir.
Burada kaynak, başka bir kimseye araç ve kanallar aracılığıyla bir şey iletmek isteyen ve
böylece iletişimi başlatan bir kişi anlamında kullanılmaktadır (Gökçe, 1998: 134).
İletişimin kaynağı, iletişim sürecinin başlangıç noktası olarak bilinir. Bir başka deyişle
iletişim kaynağı, birey, grup ya da organizasyonlardır (iletişim örgütü, gazete, dergi, kitap
vb.) ve mesajlarını bir etki yaratmak üzere ya da belirli bir amaç gütmeden hedef kitleye
gönderirler (Solmaz, 2004: 100). Klasik yaklaşıma göre iletişimde, kaynaktan hedefe mesaj
yollanıp, mesajın hedef tarafından algılanması ile iletişimin bittiği kabul edilir (Kazancı,
1997: 51).
İletişim sürecinin başarısı için kaynak hayati önem taşımaktadır. Kaynak, bir düşünceyi,
duyguyu ya da bilgiyi karşısında bulunan bireye, gruba, kuruma ya da topluma aktarır (Gökçe
vd., 2001: 62). Kaynak, merkezdeki içeriği, sözlü ya da sözsüz işaretler haline dönüştürerek
kanala bırakan öğedir (Cüceloğlu, 2001: 72).
15
1.3.2 Mesaj
Mesaj, en basit tanımı ile aktarılmak istenen şeydir. Mesaj, bilgi, duygu, düşünce, olay,
olgu, kavram vb. olabilir (Gökçe vd., 2001: 62). Düşünce, duygu ya da bilginin kaynak
tarafından kodlanmış biçimi olarak tanımlanan mesaj, bir şeyi aktarmayı, iletmeyi isteyen
kaynağın ürettiği sözel, görsel ve görsel-işitsel simgelerden oluşmuş somut bir üründür
(Gürgen, 1997: 16). Mesaj, konuşmacı ile dinleyici ya da kaynak ile hedef arasındaki ilişkiyi
sağlayan temel öğedir. Bu nedenle mesaj, iletişim sürecinin düğümlendiği nokta, merkezdir.
Genelde mesaj kavramı yerine “içerik” ya da “ifade” kavramları da kullanılmaktadır. Fakat
her iki terim de yetersizdir. Çünkü mesaj, alıcıya yönelik iletilmek istenen her türlü içeriğin
oluşturulması ve sunulması sürecini de kapsamaktadır. Bu bağlamda içeriğin sunulduğu
aracın ya da sunuluş biçiminin de iletişimsel bir anlamı vardır. Bundan dolayı içerik ya da
ifade terimleri uygun değildir (Gökçe, 1998: 164-135).
Mesajın iki yönü vardır. Bunlardan ilki içerik (Gökçe vd., 2001: 63), diğeri ise yapıdır.
İçerik anlamla, yapı ise simgeler ve kodlarla ilgilidir. Kişiler arasındaki iletişim sorunları
genellikle anlam uzlaşmazlığından kaynaklanır. Bu nedenle, anlamların paylaşımı olarak da
tanımlanan iletişimin sağlıklı bir şekilde gerçekleşmesi için mesajın anlamlı olması gerekir.
İletişimde, mesajda yer alan simgelerin, alıcılar tarafından anlaşılır olması gerektiği aksi
takdirde, iletişimin bir gürültü olmaktan ileriye gidemeyeceği de belirtilmelidir (Gürgen,
1997: 16). Burada iki nokta önem taşır; mesajın dili ve içeriği. Mesajın dili, alıcı tarafından
zorlanmaksızın anlaşılabilir, açık, net ve kesin nitelik taşımasını ifade eder. Mesajın içeriği
ise, iletilmek istenen bilgi ve düşüncenin ele alınış biçimidir. Bu bilgi ve düşüncenin hiçbir
yanlış yoruma yol açmayacak sistematik bir şekilde aktarılması gerekir. Özellikle alıcının
eğitsel ve sosyal düzeyine ve diğer özelliklerine uygun içerikte bir mesaj hazırlanmasına özen
gösterilmelidir (Sabuncuoğlu, 1992: 27).
Mesaj alımındaki etkenler arasında, verilerin özelliklerinin yanı sıra kaynağın ve hedef
kitlenin nitelikleri, başka bir ifadeyle iletişim sürecine kimlerin katıldığı da önemlidir
(Solmaz, 2004: 100). Mesaj verecek kaynağa önemli bir görev düşmektedir. Hedef kitlenin
ihtiyaç ve beklentilerinin ne olduğunu, hangisinin daha öncelikle karşılanacağını ön
araştırmalarla tespit edip, ihtiyaç ve beklentilerdeki ortak noktalardan hareket eden bir
kaynağın mesajı daha başarılı olacaktır (Kalender, 2001: 60).
16
1.3.3. Kanal
Kaynak ve hedef birimler arasında yer alan ve işaret haline dönüşmüş mesajın gitmesine
olanak sağlayan yola, geçite, kanal adı verilir (Cüceloğlu, 2001: 73). Basitçe söylemek
gerekirse kanal, sinyallerin aktarıldığı fiziksel araçlardır (Fiske, 1996: 35). Bunlar yazılı,
sözlü, sözsüz veya görsel-işitsel araçlar olabilir. Bu araçlardan hangisinin seçilmesi gerektiği
iletişimin etkinliğinde önemli bir rol oynar. Aynı anda birkaç duyu organını etkileyen kanalın
daha uygun olduğu söylenebilir ancak iletişim kanalında fiziksel ve psikolojik parazitler
olmamasına ya da varsa bunların giderilmesine dikkat edilmelidir (Sabuncuoğlu, 1992: 27).
İletişimin etkili olabilmesinde, kanal seçiminin çok büyük önemi vardır. Hangi kanalın
seçileceği iletişimin amaçları, alıcının özellikleri ile zaman ve mekanın sınırlılıklarına bağlı
olarak değişir. İletişimde, kime, ne için, neyi iletmek istediğimiz ile kullanacağımız kanal
arasında da sıkı bir bağ bulunmaktadır. Özellikle kitle iletişiminde kanal seçimi, en az
maliyetle en çok sayıda kişiye hangi kanalların ulaşabileceği, hangi kanalların en çok etkiye
sahip olduğu, hangi kanalların kaynağın amaçlarına daha çok uygunluk taşıdığı ve hangi
kanalların mesaj içeriğine daha uygun olduğu gibi birtakım ölçütler dikkate alınarak belirlenir
(Gürgen, 1997: 20). Bununla birlikte, etkili bir mesaj vermede hangi aracın kullanılacağı
zaman ve mekana, kitlelerin psikolojik şartlarına göre de değişecektir (Kalender, 2001: 62).
Her kanalı her ortamda kullanamadığımız gibi, genelde tek kanal da kullanmayız. Bilinçli
ya da bilinçsiz olarak birkaç kanal birden kullanılmaktadır. Özetle, iletişim, iletişim araçları
ve kanalları olmaksızın mümkün değildir. Yani her iletişimin, iletilerin taşınması ve
algılanmasını sağlayan araçlara ve kanallara ihtiyacı vardır (Gökçe, 1998: 73-74).
1.3.4. Alıcı
İletişim sürecinin son aşaması alıcıdır (Sabuncuoğlu, 1992: 27). Alıcı, işaret biçimine
dönüşmüş olarak kanaldan gelen mesajları alan ve merkeze aktaran öğedir (Cüceloğlu, 2001:
73). Alıcı, iletişimi başlatan kaynak tarafından ulaşılmak istenen birey, grup, kurum ya da
toplumdur. Alıcı, iletiyi alan, alması, kabul etmesi amacı ile gönderilendir (Gökçe vd., 2001:
65).
İletişim sürecinde, iletinin algılanması, yani iletinin erişmesi istenen kimse için alıcı
kavramı yerleşmiştir. Bu, bir mektubun alıcısı, bir kitabın veya gazetenin okuyucusu, radyo
dinleyicisi, televizyon seyircisi veya bir anfide ders dinleyicileri olabilir (Gökçe, 1998: 135).
17
Alıcı, kullanılan iletişim kanallarına göre ya da kişilik, toplumsal yapı ve örgütlenme
biçimine göre aktif, başka deyişle kaynak tarafından gönderilen mesajlara tepki gösteren ya da
tepkisini belli etmeden salt mesajı alan edilgen biri olabilir. İletişimin çift yönlü bir süreç
olma durumu, alıcının aldığı mesaja tepki göstermesiyle gerçekleşir. Alıcının tepki göstermesi
ise öncelikle kendisine gönderilen mesajı almasına bağlıdır (Gürgen, 1997: 21).
İletişim sürecinde alıcı, kaynak tarafından belli araçlar kullanılarak gönderilen kodlanmış
olan iletiyi, kodu açarak alır ve bir tepkide bulunur. Alıcı, kaynak tarafından kodlanan
sembolleri duyu organları aracılığı ile alarak aklına ulaştırır. Akıl ise bu sembolleri
çözümleyerek bunlara anlam verir. Alıcının kod açma işleminden sonra iletiyi, yine
kendisinin kodlayarak göndermesi beklenir. Bu durumda iletişim süreci başarıya ulaşmış olur
(Düşükcan, 2003: 58).
1.3.5. Geribildirim (Feedback)
Kaynak birimin gönderdiği mesaja karşılık hedef birimin gönderdiği cevap mesaja
“geribildirim” adı verilir (Cüceloğlu, 2001: 78). Alıcının, kaynağın mesajına verdiği yanıt,
geribildirim olarak adlandırılır. Kaynak, kendisine ulaşan yanıtı değerlendirerek, mesajını
yeniden düzenler ve iletir. Geribildirim süreci ile kaynak ile alıcı yer değiştirerek, alıcı
kaynak, kaynak da alıcı konumuna geçer. Kaynak, alıcıda yeni bir tutum geliştirmek, alıcıda
varolan herhangi bir tutumu pekiştirmek amacıyla iletişim kurar. Alıcı ise tepkisini ya mesajı
benimseme, mesaja karşı tepkide bulunma ya da eski konumunu korumaya almak üzere üç
değişik biçimde dile getirir. Her üç durumda da alıcı, bir değişime uğrar (Gürgen, 1997: 23).
İletişim sürecinde kaynak feedback sayesinde hedefin algılama anlama fonksiyonu
hakkında bilgi edinmektedir. Ayrıca feedback iletişimde bulunanlar arasındaki anlaşmanın
başarı durumu hakkında da bilgi vermektedir. bu bağlamda feedback, kaynağın
aktüelleştirdiği anlamı alıcının algılayıp algılamadığı, algılamışsa tepkisinin ne olduğu
hakkında bilgi temin ettiği süreçtir (Gökçe, 1997: 141-142).
İletişimi iki yönlü kılan bu geribildirim sisteminin uygulanması ile ortaya çıkan yararlar
üç noktada toplanabilir (Sabuncuoğlu, 1992: 29):
-Gönderilen mesajın özünü yitirmeksizin aynen iletilmesi sağlanır.
-Organizasyoniçinde etkin bir denetim işlevi yerine getirilir. Örneğin, raporlama sistemi
feedback’in bir sonucudur.
-Ayrıca kişiler arasında bir diyalog kurulmuş olur. Özellikle dikey kanalların iki yönlü
kullanılışı, yönetici-işgören yakınlaşmasına yol açar. Aradaki duvarlar yıkılır, mesafe kısalır
18
ve yöneticiler ile işgörenler arasında ılımlı köprüler kurulur, anlaşma ve dayanışma kolaylaşır.
Bu nedenle iletişim insancıl ilişkilerin anahtarı olarak kabul edilir.
1.3.6. Gürültü
İletişim sürecinde ortaya çıkan her türlü engelleyici duruma gürültü denir. Gürültü,
mesajın anlamını azaltan veya algılanmasını güçleştiren faktörlerdir. Gürültü, iletişim
sürecinin bütününde veya bazı bölümlerinde oluşabilir. İletişim sürecinde gürültüyü tam
anlamıyla ortadan kaldırmak mümkün olmayabilir. Bu nedenle gürültünün kaynaklarını iyi
tespit edip gürültüyü en aza indirmek iletişim etkinliği için gerekmektedir (Düşükcan, 2003:
59-60).
Genel anlamda bakıldığında, içinde gizli de olsa hata payı taşımayan doğal ya da insan
yapısı iletişim sistemi yoktur. Her türlü elektronik sinyal, yazılan ya da konuşulan sözcüklerin
hepsi mutlaka içlerinde amaçlanan anlama şu ya da bu ölçüde de olsa belli bir engel
oluşturabilecek bir yapı taşırlar. Örneğin öksürme, güç okunan bir el yazısı ya da mekanik
sinyallerde oluşan parazitler anılan türden engeller gürültü olarak tanımlanabilir. Gürültü
kanaldan, alıcıdan, kaynaktan ya da mesajın kendisinden de kaynaklanmış olsa da daima
kaynağın iletişim konusundaki niyetlerini, alt-üst edebilmektedir (Gürgen, 1997: 25).
2. KURUM KAVRAMI
Kurumlar sosyal yapılardır. Kurumların varlıklarını sürdürebilmeleri için insan ögesine
ihtiyaç vardır. Kurumlar ve kurumların genel özellikleri aşağıdaki gibidir.
2.1. Kurumun Tanımı
Hayatımızın her anında, kurum dediğimiz sosyal yapılarla karşılaşırız. Kurumlarla ya bir
alışverişe girişir ya da doğrudan kurumların bir parçası da olabiliriz. Bu kadar yoğun ilişki
içinde olduğumuz kurumların, nasıl bir yapı oldukları önemli bir konudur.
Genel olarak kurum denildiğinde, iki veya daha fazla insanın, ortak bir amacı
gerçekleştirmek için, davranışlarını biçimsel kurallara göre düzenlediği yapı anlaşılmaktadır
(Şimşek ve Fidan, 2005: 1). Tanımdan da anlaşılacağı üzere kurum, birden fazla insanın bir
araya gelmesiyle oluşan bir yapıdır ve bu insanların ortak bir amaç için bir arada olmaları
gerekir. Kurumların oluşmasındaki temel sebep kişilerin kendi başlarına
19
gerçekleştiremeyecekleri faaliyetleri grup çatısı altında daha rahat gerçekleştirebilecek
olmalarıdır. “İnsanlar ortak amaçlara ulaşmak için, aralarında belirli bir iş birliği kurup
birbirleriyle sosyal ilişkilere girişirler” (Solmaz, 2004: 55). Kurum, üyelerini birbirine
bağlayan, kurumla çevrenin etkileşimini sağlayan, kurumun oluşmasını ve yaşamasını
sağlayan bir süreçtir (Gürgen,1997:36). Kurum; “belirli bir amacın gerçekleşmesi için
kişilerin, faaliyetlerin iş bölümü anlayışı içerisinde koordine edildiği ve çevresiyle etkileşim
içerisinde bulunduğu yapı” olarak da tanımlanmaktadır (Işık, 2000: 43).
Kurum kavramı, iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi, bir yapı, iskelet, önceden
planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen kurumdur. İkinci anlamda ise, bu yapının
oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti, kurumlaşmayı ifade eder. Hatta bazen kurum
kavramına bir üçüncü anlam da verilmektedir. Bu anlamda kurum, toplumdaki diğer varlıklar
arasında bir sosyal sisteme verilen isimdir (Şimşek ve Fidan, 2005:2).
2.2. Kurumların Özellikleri
İnsanın her etkinliği bir kurumun içindedir veya kurumla ilişkilidir. Kurumların sayısı
günden güne artarken bireysel yaşantıyı etkilemesi de artmaktadır. Kurumların her yerde
bulunmaları onların dikkat çeken tek ya da başlıca özellikleri değildir. İnsanların birçoğu için
biçimsel kurumlar çevrenin önemli bir kısmını oluşturur. (Şimşek ve Fidan, 2005: 4)
Kurumların açık bir sistem olarak ortak özellikleri bulunduğu gibi, kendine özgü bazı
özellikleri de bulunmaktadır. Kurumların kendine özgü özelliklerini şu şekilde sıralamak
mümkündür (Can, 1999: 9-10):
-Üretim ve üretim girdisini sağlayan destek yapıları yanında kuruma kalıcılık vermeye
yönelik varlık koruma yapıları vardır.
-Kurumlar, ayrıntılarıyla belirlenmiş rol ilişkilerinden oluşmuştur. Bu ilişkiler içinde iş
bölümü sonucunda roller işlevsel olarak belirlenmiştir.
-Kurumlarda denetim ve yönetim işlevlerinin kullanılış biçimini yansıtan belirli bir
otorite yapısı vardır.
-Yine kurumlarda yönetsel yapının bir parçası olarak iç içe getirilmiş düzenleyici
mekanizmalarla uyum sağlayıcı yapıları görmek mümkündür. Bu yolla kurumlar, gerek kendi
işlevleri gerekse çevrelerinin değişken özellikleri ile ilgili bilgileri elde ederler, bu bilgiler ve
geri bildirim yoluyla yönlendirilirler.
-Kurumlarda otorite yapısına destek veren sistem normlarını sağlamak için açık bir
ideoloji belirlenmesine gidilir.
20
Açık bir sistem olarak kurumların özelliklerini de şu şekilde sıralayabiliriz(Şimşek ve
Fidan, 2005: 4-5):
-Enerji alma ve bu enerjiyi işleme (dönüşüm),
-Çıktı,
-Döngüsel Özellik,
-Olumsuz Entropi,
-Bilgi girdisi, olumsuz geri bildirim ve kodlama süreci,
-Oturmuş durum ve dinamik denge,
-Farklılaşma,
-Eşsonuçluluk.
3. KURUMSAL İLETİŞİM KAVRAMI
Çalışmamızın önemli bir unsuru olan kurumsal iletişim kavramı elde edilen bulgular
doğrultusunda irdelenmiştir.
3.1. Kurumsal İletişim Süreci
Kurumsal iletişim, birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını sağlayan ve bir
araya gelen insanların güç birliği yaparak kurum amaçları yönünde etkili bir biçimde
çalışabilmeleri için, aralarında olması gereken işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada
önemli bir rolü olan, biçimsel ve biçimsel olmayan yapılardaki anlam yükü taşıyan her türlü
insan etkinliğinin paylaşılmasıdır (Akıncı, 1998: 112).
Kurumsal iletişim, kurumun iç ve dış çevresi arasındaki ileti alışverişidir. Kurum
üyelerinin bilgilerini sistematik olarak kurum çalışanlarına, ilgili bireylere ve diğer kurumlara
iletme sürecidir (Düşükcan, 2003: 61). Kurumsal iletişim çoğu zaman ihmal edilebilmektedir.
İşletme yönetimiyle çalışanları arasında ideal bir ilişki oluşturmak için, doğruluk temeline
dayanan düzenli bir iletişimin olması gerekmektedir (Okay ve Okay, 2001: 288).
Kurumsal iletişim, bir kuruluşa, derneğe, kuruma veya organizasyona karşı, kamuoyunu
ve işletme iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin sistematik bir biçimde
kombine edilerek uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim, uzun vadeli uygulanan bir iletişimdir ve
hedefi de bir imaj oluşturmak, korumak veya değiştirmektir (Okay ve Okay, 2002: 457).
Çalışanların bir kuruluş hakkında söyledikleri, onların deneyimlerine dayandığı için,
21
hazırlanmış bir programdan daha etkili olmakta, destek sağlamakta ve olumlu bir imajın daha
geniş kitlelere yayılmasına katkıda bulunmaktadır (Sabuncuoğlu, 1992: 81).
Amaçları ne olursa olsun, kurumsal özellikleri taşıyan ve bu özellikleriyle toplumsal
yapının bir parçası olan işletmeler yaşamlarını içeride ve dışarıda kurulan bir ilişkiler düzeni
içinde sürdürürler. Bu ilişkilerin denetim altına alınması, belirli bir yapısal düzen ve amaç
işlemesi etkili bir iletişim politikasının izlenmesini zorunlu kılar. Çünkü, kurumların işlevleri
doğrultusunda dinamik bir yapıyı oluşturmaları ve geliştirerek sürdürmeleri gerekir. Bu
bilgiler ışığında kurumsal iletişim; kurumdaki tüm öğelerin kurumsal amaçlar doğrultusunda
etkileşimde bulunmasını sağlar ve kurumsal bütünlüğü gerçekleştirmek için de son derece
önemli bir işlev görür. İletişim sisteminde meydana gelebilecek zayıflıklar kurumdaki tüm
sistemlerin çalışmasını etkiler, kurumun bütünlüğünü bozar ve kurumu amaçlarından
uzaklaştırarak çeşitli sorunların doğmasına neden olur. Kurumsal iletişim, kurumun amaç ve
hedeflerine ulaşması işleyişini sağlaması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde,
kurumu oluşturan bölüm ve öğeler arasında eşgüdümü, bilgi akışını, motivasyonu,
bütünleşmeyi, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli
kurallar içinde gerçekleşen iletişim süreci olarak tanımlanır (Solmaz, 2004: 107-108).
3.2. Kurumlarda İletişim Kanalları
Kurumsal iletişim yapısal olarak biçimsel ve biçimsel olmayan türde karşımıza çıkar
(Gürgen, 1997: 63; Tutar ve diğerleri, 2003: 68). Kurumlarda gerçekleşen iletişim öncelikle
kurumun hiyerarşik düzeni doğrultusunda formel (biçimsel) bir yapı özelliği gösterir
(Düşükcan, 2003: 70). Biçimsel iletişim, kurumda kurumsal kurallar doğrultusunda
gerçekleştirilen, kurum üyelerinin kişiliklerinden soyutlanmış, statüler arası bir iletişim
türüdür. Biçimsel olmayan iletişim ise çalışanların oluşturdukları biçimsel olmayan gruplar ve
bu gruplar arasında gerçekleşen kişiler arası iletişimdir (Gürgen, 1997: 63).
3.2.1. Formel (Biçimsel) İletişim Kanalları
Kurumlardaki hiyerarşik yetki yapısıyla ilgili olan resmi (biçimsel) iletişim sistemi,
kurum içindeki ve kurumun iklimindeki diğer kurumlardaki bilgi akımını sağlayan kanalları
içerir. Başarılı bir kurum yönetiminde, iletişim kanallarının, bilgilerin serbestçe ve
bozulmadan dolaşımına izin verecek biçimde, bir sisteme gereksinim bulunmaktadır (Mısırlı,
2003: 13).
22
Bir kurum içinde bir araya gelen kişiler, temel ihtiyaçlarını giderme amacının yanında,
birlikte iş yapma arzularını da tatmin etmek isterler. Böyle bir arzuya bağlı olarak sosyal
sistemler ortaya çıkar. Bir sosyal sistemin gelişmesiyle birlikte, yönetici ile elemanları
arasında iletişim ilişkisi başlar. Bir işletmenin kurumsal yapısı doğrultusunda oluşan iletişim
sistemi, formel (biçimsel) iletişimdir. Biçimsel iletişime bağlı olarak ast-üst arasındaki
kurumsal ilişki işlerlik kazanır. Biçimsel iletişim, otorite kaynağına, işletmede otoritenin
dağılım biçimine, sorumlulukların üstleniliş şekline göre düzenlenen özel bir iletişim ağı
içerisinde gerçekleşir (Tutar vd, 2003: 69).
Bir kurumda biçimsel iletişim yapısı, hem personel arasındaki bilgi akışını düzenler hem
de sınırlar. Çünkü uygun kanal ve mesaj türlerinin belirtilmemesi ve bazı sınırlar
getirilmemesi, kurum içinde karışıklığa neden olmaktadır. Ayrıca kurumlar arası iletişim
kişiler arası iletişim değildir, kurum hiyerarşisine bağlı yönetsel iletişim söz konusudur. Başka
bir ifadeyle, iletişim artık sadece bireyler arasında değil, bu bireylerin hiyerarşi içinde sahip
oldukları konumlar arasında oluşur (Düşükcan, 2003: 71). Biçimsel iletişim, kurum içindeki
en üst hiyerarşi ile diğer üyeler arasında gerçekleştiği gibi kurumun dışındaki insanlar ile
(içsel notlar, raporlar, toplantılar, yazılı öneri raporları, sözlü sunumlar, görüşme, söylev,
basın bültenleri, basın konferansları vs.) gibi biçimlerle de sağlanır (Solmaz, 2004: 13).
Kurumlardaki iletişim biçimsel iletişimin en somut örneğidir (Lazar, 2001: 59). Kurumsal
yaşamın vazgeçilmez öğesi, biçimsel yazışmalardır. Özel ya da kamusal her kurumda yaygın
olarak kullanılan yazışma, etkin bir biçimsel iletişim yöntemidir. Çünkü kamusal ve özel
bütün örgütlerde her iş ve işlem mutlaka bir yazıya ve belgeye, yazılı bir onaya ve karara
dayanır. Özellikle kamusal kurumlar evrak ve yazı üreten biçimsel iletişim merkezleridir
(Peker ve Aytürk, 2002: 94). Biçimsel iletişim, sınırlarının belirlenebildiği belirli bir
çerçevede gerçekleştirilmektedir (Lazar, 2001: 57).
Bu açıklamalardan sonra kurum içerisindeki biçimsel iletişim akışını dikey (yukarıdan
aşağıya ve aşağıdan yukarıya), yatay (Zıllıoğlu, 1993: 20), çapraz ve dışa dönük iletişim
olarak ayırmak mümkündür (Düşükcan, 2003: 71).
3.2.1.1. Dikey İletişim
Dikey iletişim, yöneticiler ile astları arasında kurulan iletişimdir. (Tutar vd., 2003: 71).
Dikey iletişim en alt düzeyde çalışan bir işçi ile en üst düzeyde çalışan bir genel müdür
arasında bağlantı kurar (Kazancı, 1999: 249). Kurumsal iletişimin amacı, iş tanımları,
standartlar, kalite kontrol uygulamaları, muhasebe işlemleri ve diğer yazılı iletişim biçimleri
23
ve çeşitli departmanlar arasında karşılıklı ilişki kurma ve bunları geliştirmektir. Kurumlarda
hayati işlemler dikey iletişim sayesinde gerçekleştirilir. Dikey iletişim, kurumsal hiyerarşi
içinde hem yukarıdan aşağıya doğru, hem de aşağıdan yukarıya doğru kurulur (Tutar vd.,
2003: 71).
Yukarıdan aşağıya iletişim: kurumlarda en yaygın olarak kullanılan iletişim kanalı bu
yukarıdan aşağı yöndeki iletişim kanalıdır (Yalçın, 2002: 228). Yukarıdan aşağıya uzanan
dikey kanallar, en üst yöneticiden başlayıp emir-komuta zincirini izleyerek aşağıya doğru
uzanır. Bu kanallarda iletişimle ilgili olarak alınan kararların uygulanması ile ilgili emirler,
bilgi verme, bir konuda grup birliğini sağlama gibi mesajlar yer alabilir (Efil, 2002: 182;
Mısırlı, 2003: 14). Yukarıdan aşağıya iletişimde yöneticiler, işgörenlere (çalışanlara) ara
basamakları da kullanarak belirlenen amaçlar doğrultusunda emir ve direktifler verir ya da
çeşitli konularda uyarıcı mesajlar iletirler (Dalay, 2001: 383).
Yukarıdan aşağıya iletişim, üstlerden astlara doğru genişleyen bir yol izler. Tüm
basamakları kapsadığı zaman iletişim yavaş olur. Ancak basamak atlanarak yapılan kısa devre
iletişim, devre dışı bırakılan ara basamaklarda yer alan organlarda olumsuz etki oluşturabilir.
Hızlı ve sağlıklı bir dikey iletişim sağlamak için kurumlarda yönetsel yapının merkezcil
olmayan bir özellik taşıması önerilmektedir. Diğer bir anlatımla, otoriter yönetim biçimi
yerine fonksiyonel yönetim biçiminin benimsenmesi başarılı dikey iletişimin
gerçekleştirilmesini kolaylaştıracaktır. Bununla birlikte, kurumun yönetim biçimi ne olura
olsun, yukarıdan aşağıya dikey iletişim kanallarının düzenli işlemesi kural ve emirlerden
oluşan mesajların açık ve anlaşılır olmasına bağlıdır (Yatkın, 2003: 76).
Yukarıdan aşağıya iletişim çeşitli şekillerde gerçekleşir. Bunları şu şekilde açıklayabiliriz
(Gürgen, 1997: 67).
-İş emirleri: Bunlar işgörenlerin işlerini ve bunları nasıl yapacaklarını açıklayan emir
veya talimatlardır. İşgörenler bu tür mesajları, üstlerinden sözlü veya yazılı olarak
alabilecekleri gibi, eğitim amaçlı toplantılardan ya da broşür ve kitap gibi yazılı kaynaklardan
da alabilirler.
-Emirlerin gerekçeleri: Emir veya talimatların gerekçesi, işgörenlere bir işin neden
yapılması gerektiğini, bir işin diğer işlerle ilişkisini açıklar.
-Kurum prosedürleri ve politikaları: Bu kurumsal mesajlar, kurumun genel politikaları,
prosedürleri, kuralları ve sosyal haklarla ilgili bilgileri kapsar. Kurum politikaları işgörenlerle
ilgili olabileceği gibi, kurumun ilişkili olduğu müşterileriyle de ilişkili olabilir.
-Kurum amaçları: İşgörenlerin kurumun genel hedefleri hakkında bilgilenmelerini sağlar.
24
-Performans değerlemesi: İşgörenlerin iş sırasında değerlemesi anlamında kullanılan
performans değerlemesi, işgörenlerle karşılıklı görüşme yöntemiyle gerçekleşen bir iletişim
biçimidir.
Aşağıdan yukarıya iletişim: bu, işçilerin davranışlarına, tutumlarına, hayati önemdeki
konulara ait kanılarına, beklentilerine, tepkilerine, kaygılarına ilişkin bilgilerin yukarıya,
üstlere aktarılmasını sağlayan iletişim kanalıdır. Aşağıdan yukarıya doğru olan iletişim kanalı,
yukarıdan aşağıya doğru olan iletişim kanalı kadar önemlidir. Bu kanalın işletilmesi ile
kurumda çift yönlü iletişim sağlanmış olur (Yalçın, 2002: 229). Kurumda işgörenler çeşitli
dilek, istek, yakınma,öneri ve raporlarını aşağıdan yukarıya doğru işleyen iletişim kanallarıyla
iletirler (Dalay, 2001: 383).
Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde amaç, çalışanların gerekli bilgileri üstlere vermesidir
(Mısırlı, 2003: 14). Aşağıdan yukarıya işleyen bu kanalla, astların etkin denetimi sağlanırken,
yöneticilerle işgörenler arasında iyi ilişkiler kurulabilmekte ve astlar yönetim hakkındaki
düşüncelerini üst kademelere ulaştırabilmektedir (Efil, 2002: 182). Yöneticilerin emirlerinin,
yerine getirilip getirilmediği, aşağıdan gelen haberlerle anlaşılır. Bu tür haberler, yöneticilere
işlerin yapılışıyla ilgili sonuçları kontrol etme imkanı verir. Aşağıdan yukarıya doğru
iletişimde, öneri kutuları, grup toplantıları ve açık kapı politikası ile alt basamaklarda
çalışanların öneri ve şikayetleri ve başarısı hakkında bilgi edinilir. Her ast, görevi ile ilgili
bilgileri, kurum hiyerarşisi içerisinde üstüne rapor eder. Bu performans bilgileri, üstler
tarafından elde edildiğinde, bir kontrol aracı olarak ve yeni kararların alınması ile yeni
politikaların belirlenmesi konusunda ölçüt olarak kullanılır (Tutar vd., 2003: 73).
Yöneticilerin astlarını tanıma fırsatı bulduğu aşağıdan yukarıya iletişimde, bilgi, beceri ve
yetenekleri doğrultusunda çalışanların karar verme sürecine katılma olanakları doğar.
Yönetime katılma olgusunun kurumlarda gerçek anlamda yerleşebilmesi, büyük ölçüde,
yöneten-işgören diyaloğuna bağlıdır. Bu diyaloğun yaratılması ise iletişim kanallarının çok iyi
işlemesiyle, gerçek anlamda iletişim kurulmasıyla doğrudan ilgilidir. Bu açıdan da aşağıdan
yukarıya iletişim dikey iletişimin denge boyutudur. Bu denge, alt basamaklara mesaj ileten
yöneticilerin, çalışanlara yeterli iletişim olanağı sağlanarak onlardan gelen bilgilere kapıların
açık tutulmasıyla gerçekleşebilir. Yöneticinin astlarının görüş ve önerilerine gerçekten değer
vermesi, saygı duyması ve yararlı gördüklerini uygulaması çalışanı kuruma bağlamanın en
mükemmel yoludur. Bir başka yaklaşımla, yöneticinin alt basamaklardan gelen iletilere
yalnızca ilgi göstermesi yeterli değildir. İletişim kanallarını açık tutmak ve tıkanıklıkları
giderici önlemler almak yöneticinin temel görevlerinden biridir (Yatkın, 2003: 77).
25
Aşağıdan yukarıya doğru iletişim, biçimsel kanallar aracılığıyla çok çeşitli şekillerde
gerçekleşebilir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir (Gürgen, 1997: 70-73):
-Verilen görevlere ilişkin durum raporları,
-Karar almada ya da sorun çözmede yardım istekleri,
-Örgüt geliştirmeyle ilgili projeler.
Aşağıdan yukarıya iletişim akışında kullanılan araçlar, genellikle yüz yüze toplantı, yazılı
raporlar, notlar ve telefondur. Bazı kurumlar ise bunların dışında anket formları, işçi ve
sendika temsilcileriyle özel toplantılar, şikayet ve öneri kutuları veya işçilerle temasa geçecek
özel araştırma komiteleri gibi araçlar da kullanır (Düşükcan, 2003: 72).
Dikey iletişimin aksayan bazı yönleri de vardır. Dikey iletişimin temel problemi, aşağı
doğru iletişimde yönetici astlarına mesajı ilettiği zaman, mesajın içeriğinin astlar tarafından
bozulması ve onun akışının durdurulmasıdır. Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde ise alt
kademedekilerin mesajları orta kademedekiler tarafından özetlenerek ve değiştirilerek,
filtrelenerek üst kademelere iletilir. Kurumlarda, kontrol alanındaki ast sayısı arttıkça,
iletişime ayrılan zaman daralır ve iletişim zayıflar, kişiler arası iletişimde yanlış anlamalar
artar (Tutar vd., 2003: 73).
Aşağıdan yukarıya iletişimde görülen bazı engeller şu şekilde sıralanabilir (Mısırlı, 2003:
14):
-Üst yönetime kolay erişilememesi,
-İletişim sürecinde bilgilerin faklılaşması,
-Yöneticinin bu tür iletişime karşı göstermiş olduğu davranış,
-Çalışanların statüleri,
-İşletmenin gelenekleri.
3.2.1.2. Yatay İletişim
Yatay iletişim, aynı veya benzer kademedekilerin, rutin faaliyetleri sırasında kurdukları
iletişimdir. Yatay iletişim, kurumsal hiyerarşide, eşit statüdekiler arasında kurulan iletişimdir
(Tutar vd., 2003: 73). Bu iletişim türünde, örgütte aynı seviyede olan bireyler arasında veya
birbiri üzerinde doğrudan otoritesi olmayan farklı seviyedeki bireyler arasında gerçekleşir.
Yatay iletişim, özellikle yüksek düzeyde koordinasyon ve bütünleşme talebi olduğundan
önemlidir (Düşükcan, 2003: 73). Kurum büyüdükçe, genişledikçe aynı kademedeki
departmanlar arasında iletişim sağlanması büyük önem kazanır. Kurumdaki çeşitli departman
ve kısımlar arasında düzenlenen toplantılardan ve yapılan yazışmalardan yatay iletişim kanalı
26
vasıtasıyla geniş ölçüde yarar sağlanır (Yalçın, 2002: 230). Bir kurumun düzenli işlemesinde
aynı düzeyde bulunan organlar arasındaki karşılıklı olarak kendilerini ilgilendiren konularda
ilişki ve iş birliği önemli bir yer tutar. Bu açıdan yatay iletişimin en önemli fonksiyonu çeşitli
kurumsal birimler içinde ve arasında koordinasyon sağlamaktır. Yatay iletişimde, aynı
düzeyde yer alan bireyler arasında çeşitli konularda zamandan tasarruf ve işbirliği amacıyla
ilişkiler kurulmaktadır (Efil, 2002: 183; Dalay, 2001: 383).
Yatay kanallar, kişiler arası anlaşma, dayanışma ve yardımlaşmayı kolaylaştıracağı gibi
dikey kanalları geçici olarak devre dışı bırakarak iletişimde zaman kaybını önler ve mesajın
çeşitli basamaklardan geçerken özünü yitirme riskini de azaltmış olurlar (Dalay, 2001: 383-
384). Otoriter yönetim yapısına sahip olan kurumlarda bile, özellikle emir ve talimatların iyi
anlaşılması konusunda dikey iletişimin yetersiz kaldığı ve yatay iletişimin devreye girdiği
bilinen bir gerçektir (Yatkın, 2003: 79).
Özellikle büyük kurumlardaki uzmanlık alanlarının fazla olması, iş bölümünün ortaya
çıkardığı durum ve uzmanlaşma, bölümler arası uyumlu çalışmanın, dolayısıyla yatay
iletişimin önemini artırmaktadır (Mısırlı, 2003: 15). Kurumlarda yatay iletişimin en önemli
işlevi, aynı düzeyde çeşitli işlevleri yüklenmiş birimleri zaman zaman bir araya getirerek
kurum için son derece gerekli bulunan eşgüdümün sağlanmasına yardımcı olmaktır. Bir
kurumda yatay iletişim aksadığında, yönetimin eşgüdüm işlevi de aksar. Diğer yandan yatay
iletişim, kurumda karşılıklı dayanışma ve takım ruhunun doğmasına ve gelişmesine de
yardımcı olur. İşgörenler arasında kurulan sıkı ilişkiler inanç, amaç ve davranış birliğini
yaratarak kurumsal çıkarlarla kişisel çıkarların yakınlaşmasına olanak sağlar (Gürgen, 1997:
74-75).
3.2.1.3. Çapraz İletişim
Çapraz iletişim, farklı fonksiyonel birimlerde çalışan ast ve üstlerin arasında kurulan
iletişimdir (Tutar vd., 2003: 74). Kurumun farklı düzey ve konumdaki birimlerinin
basamaksal kanalları kullanmadan gerçekleştirdikleri iletişim olarak tanımlanmaktadır.
Karmaşık ve çoğu kez uzun olan dikey kanalların sakıncalarının giderilmesi ve olağanüstü
durumlarda kısa sürede gereken işbirliğinin gerçekleştirilmesi açısından önem taşımaktadır
(Düşükcan, 2003: 74).
Çapraz iletişimde, bir bölümdeki çalışanlarla, diğer bölümdeki ast ve üstler arasında ya da
bir bölümdeki yöneticinin, kendi bölümü dışındaki, iş görenlerle doğrudan ilişki kurması söz
konusudur (Tutar vd, 2003: 75).
27
Belli konularda bilgi alışverişi amacını taşıyan çapraz iletişim bu durumlarda sakıncalı
olmayabilir. Bununla birlikte çapraz iletişim kanallarının gereğinden fazla kullanılması bazen
yetki karmaşası sorununu oluşturabilir. Bu nedenle kurumların zorunlu olmadıkça çapraz
iletişim kanallarını kullanmaması gerekir (Düşükcan, 2003: 74-75).
3.2.1.4. Dışa Dönük İletişim
Sürekli bir gelişim ve değişim içinde olan kurumlar dışa açık kurumlardır. Aslında
kurumlar, uzun ömürlü olmak için dış çevreyle ilişkiler kurup, yeni çevre koşullarına uymak
zorundadır. Bu nedenle kurum, dışa dönük kanallar kurmaktadır. Bu kanallar aracılığı ile
kamuoyu, müşteriler, rakipler, devlet, eğitim kurumları ile ilişkiler kurulur. Toplumdan
kopmamak, yabancılaşmamak ve yaşama şansını kaybetmemek için işletmelerin bu kanalları
canlı tutmaları gerekir (Efil, 2002: 183).
Dışa dönük kanallar aracılığı ile toplumun çeşitli kesimleri ile bilgi alışverişi
gerçekleştirilir, ilişkiler kurulur. Böylece kurum-toplum bütünleşmesi sağlanabilir. Amaç,
kurum içinde ve dışında yer alan herkese kurumun varlığını sürekli, dürüst, içten ve yaygın
olarak iletişim kanallarıyla ve müşteri ilişkileriyle tanıtmaktır (Yatkın, 2003: 80). Kurum
dışından gelen bilgilerle, kurumun karar vermesinde, kurum yapısında, çalışma
programlarında ve davranış biçimlerinde sürekli iyileştirme ve değişiklik geliştirilebilir
(Mısırlı, 2003: 15). Bu açılardan da bakıldığında kurumların kendilerini yenileyebilmeleri,
beklentilere cevap verebilmeleri ve sürekli dinamik bir yapıda olabilmeleri açısından dışa
dönük iletişim oldukça önemlidir.
3.2.2. İnformel (Biçimsel Olmayan) İletişim Kanalları
Biçimsel yapının dışında bir de doğal iletişim vardır. Doğal iletişim çoğu kez
kendiliğinden oluşmakta ve biçimsel yapının eksik kalması nedeniyle ortaya çıkmaktadır
(Efil, 2002: 183). Doğal veya informel iletişim; resmi olmayan, kurulması önceden
belirlenmiş koşullara ve kanallara bağlı olmayan iletişim biçimidir. İnformel iletişim,
kurumsal hiyerarşi ve yetki durumunu önemsemeyen, kurumsal kademedeki üyeler arasında
kurulan iletişimdir (Tutar vd., 2003: 75). Kurum üyeleri arasındaki sosyal ilişkilerin doğal bir
sonucu olarak ortaya çıkar (Yalçın, 2002: 230).
Kurumun resmi yapısının ortaya koyduğu iletişim sistemi ne çalışanlara ne de kurumun
tüm ihtiyaçlarına cevap verebilir. Vermesi de beklenemez. Formel yapının gerektirdiği
28
iletişim her zaman ve her konuda başarılı olamaz. Daha doğrusu kurumda çalışanların
beklentilerinin büyük bir bölümünü, resmi haberleşme karşılayabilmekten uzaktır. Çünkü
kurum yapısının yarattığı resmi iletişim her zaman gerçeği yansıtmaz. Yansıttığı gerçeklerin
de personel için önemi olmayabilir. Resmi iletişim belirli konularda susar. Belirli konularda
da gerçeği saklayabilir. Kurumda bu tür iletişim rutin bir olaydır. Sözgelimi yazışmaların
nasıl olacağına dair bir genelge sınırlı bir kesimi ilgilendirir. Resmi haberleşme kişilerin özel
durumlarını dikkate almaz, istese de alamaz. Resmi haberleşmenin içeriği ciddidir ve ne yazık
ki kurudur, esprisizdir. İşte resmi haberleşmenin yetersiz kaldığı böyle ortamlarda adına gayri
resmi haberleşme denen iletişim modeli ortaya çıkar. Bu iletişim, kuru değildir, esprilidir,
esnektir. Ayrıca hiç ağır işlemez, her yere sızar, çalışanların ilişkilerinde önemli bir ağırlığa
sahiptir. İnsanların beklentilerine cevap verir (Kazancı, 1999: 245). Formel iletişim
kanallarının statik, çok yavaş ve yetersiz kalmasına karşılık, informel iletişim kanalları
değişen durumlara hemen cevap verilmesini mümkün kılacak kadar dinamik, esnek, çabuk ve
doğru olmaktadır. İnformel iletişim kanalından gelen bilginin anlaşmazlık, zıtlık, çatışma vb.
durumları yaratmayacak içerikte olması, bilginin doğruluk derecesini büyük oranda
artırmaktadır (Yatkın, 2003: 81).
Bu tür iletişimin en güzel örneği dedikodudur (Kazancı, 1999: 245). Biçimsel olmayan
iletişim, düzenlenmeyen, resmi yolları önceden belirlenmeyen bir iletişim olduğu kadar,
söylentileri, dedikoduları ve kasıtlı tahminleri de içeren bir iletişimdir. Bu çeşit iletişim,
kurum içerisinde doğal olarak gelişir ve çalışanların sosyal tatmin bulmalarındaki etkisi
açısından biçimsel iletişimden daha önemli bir görev üstlenir. Biçimsel olmayan iletişim, bir
bilgiyi aktarmanın yanı sıra, biçimsel iletişim ile aktarılan mesajların grup amaçları
doğrultusunda süzülmesini de sağlar. Biçimsel olmayan iletişimin de grup içerisinde otorite
kaynaklarına bağlı olarak geliştiği, kurum üyelerinin fonksiyonlarına göre şekillendiği
bilinmektedir (Tutar vd., 2003: 75).
İnformel iletişimin dört önemli özelliği vardır. Bunlardan birincisi, informel iletişimin her
kuruma her yönde bilgiyi gönderebilmesidir. Bu bilgiler, yukarıdan aşağıya-aşağıdan
yukarıya, yatay veya çapraz olarak ya da hepsi aynı zamanda kullanılarak gönderilebilir. Bu,
çok fazla dolaylı ilişkilere sahip olan kurum birimlerini birbirine bağlayabilir. İkincisi,
informel iletişimin bilgiyi hızlı bir şekilde gönderebilmesidir. Bunun nedeni ise formel hiçbir
işlem tarafından sınırlandırmaların olmaması, yani emir komuta zincirini takip etme
zorunluluğunun olmamasıdır. Mesaj bir kez informel olarak iletildi mi, kurumun her hangi bir
noktasına hemen hemen aynı zamanda ulaşabilir. Üçüncü özelliği, informel iletişimin bilginin
gönderileceği kişilerdeki seçiciliğidir. Bazı kişilerin bu bilgiyi almaları sağlanırken, diğer
29
birtakım kişiler de bundan habersiz kalır. Dördüncü özellik, informel iletişimin formel kurum
dışını da kapsayacak şekilde geniş alana yayılmasıdır. Pek çok kurum için hayati önem
taşıyan bilgiler iş dışında ortaya çıkar (Yatkın, 2003: 81).
İnformel iletişim kanallarının ortaya çıkış biçimlerine şu noktalar örnek olarak verilebilir
(Tutar vd., 2003: 76):
-Kurum içindeki informel gruplaşmalar ve kurum dışında sosyal birliktelikler,
-İşin özelliği nedeniyle değişik departman ve kişiler arasında kurulan ilişkiler,
-Dedikodu, rivayet, söylenti, yakıştırma ve uydurma haberlerin yayılmasını sağlayan
birliktelikler.
Biçimsel olmayan iletişimin çok yönlü yararları ve biçimsel iletişimi tamamlayıcı rolü
inkar edilemeyecek kadar açık ve gerçektir. Genellikle biçimsel kanalların ağır çalıştığı
bilinmektedir. Oysa biçimsel olmayan iletişim kanalları, son derece hızlı ve esnek çalışma
temposuna sahiptir. Bu niteliği birtakım kararların zamanında alınmasını kolaylaştırır. Alt
kademelerde yer alan işgörenlerin görüş ve önerilerinin üst kademelere aktarılmasını
hızlandırır. İşgörenlerin yaratıcı güçlerini ortaya çıkarır. Bu nedenle biçimsel olmayan
iletişimi her zaman korkulan bir olgu ve biçimsel iletişimi engelleyen bir tehlike olarak
görmemek gerekir. Tersine iyi kanalize edilir ve denetim altına alınırsa, biçimsel iletişimin
boşluklarını bilinçli biçimde doldurma ve destekleme rolünü başarıyla oynayabilir (Gürgen,
1997: 80). Her ne kadar biçimsel olmayan iletişim bazı kişilerce arzu edilmezse de, bunun
nedenini, bu kişilerin bu haberleşme kanalını gerektiği gibi anlamamalarında ve
kullanamamalarında aramak gerekir (Yalçın, 2002: 231).
3.3. Kurumlarda İletişim Araçları
İletişim araçları günümüzde kurumsal faaliyetlerin yürütülmesinin zorunlu koşulu haline
gelmiştir. Bunun için kurumlar, iletişim akışını sağlayacak kurumsal iletişim araçlarına
ihtiyaç duyarlar. Bu araçlar; yazılı, sözlü, görsel, görsel-işitsel iletişim araçları, çeşitli bilgi ve
iletişim teknolojileri, yazı ruloları, birleşik medya ve diğer yardımcı araçlardır.
Kurumsal ve özel yaşamda farklı iletişim araçları kullanılır. Bu araçların başlıcaları;
yazılı iletişim araçları, sözlü iletişim araçları ve elektronik iletişim araçlarıdır. Bunlar
aşağıdaki gibi açıklanabilir (Tutar vd., 2003: 133).
30
3.3.1. Yazılı İletişim Araçları
Yazılı iletişim, yönetsel faaliyetlerin büyük bir kısmını meydana getirir. Bazı mesajların
daha sonra kontrol edilmek ya da bilgi edinmek üzere, nispeten kalıcı olarak düzenlenmeleri
gerekir. Aynı şekilde yazılı iletişime, yazıların hukuksal anlamda belge olması nedeniyle
başvurulur. Kurumlarda politikalar ve prosedürler yazılı olarak düzenlenir (Tutar vd., 2003:
133).
Yazılı araçlar, işletme gazetesi, dergi, broşür, el kitapçığı, bülten, yıllık raporlar, mektup,
pul, kartvizit gibi araçlardır. Bu araçlar gerek işletme içinde çalışanlara, gerekse işletme
dışında yer alan çeşitli kişi ve kuruluşlara iletilerek firmadaki gelişmeler konusunda bilgi
aktarır. Amaç, firmayı iç ve dış çevreye tanıtmaktır. Ancak bu tanıtım, abartılı olmaktan uzak,
reklam kokmayan, doğru bilgiler içeren yönde olmalıdır (Sabuncuoğlu, 1998: 139).
3.3.1.1. Yıllık Raporlar
Yıllık raporlar kurumun bir yıl içinde yapmış olduğu çalışmaları özetleyen bir belgedir.
(Sabuncuoğlu, 1998: 142; Kazancı, 1999: 268). Kurumların faaliyet gösterdikleri sektörün
sorunları, ülke ekonomisi, işsizlik ya da işçi-işveren ilişkileri gibi konularla ilgili görüşlerin
ve araştırmaların yer aldığı bir yayın türüdür. Kurumların toplumsal sorumluluk anlayışı
çerçevesinde geliştirdiği çalışmaların bir uzantısı olan raporlar, kurumsal iletişim aracı olduğu
kadar, bir halkla ilişkiler aracı olarak da oldukça etkilidir (Tutar vd., 2003: 137).
Her kuruluş, yıllık raporlar hazırlayarak, yıllık faaliyetleri hakkındaki bilgileri ilgili
kişilere ve kamuoyuna duyurur. Yıllık raporların amacı, hedef kitlelere kurumun geçmiş bir
sene içinde yaptığı işleri anlatmak ve geleceğe yönelik projelerini duyurmaktır. Yıllık raporlar
doğru verilere dayanmalı, açık ve anlaşılır bir dille yazılmalıdır. Yıllık raporlarda kurumun
mali bilançosuna ilişkin rakamlar ve grafikler, çıkardığı ürünler ve sunduğu hizmetlere ilişkin
bilgiler, kurumun hisse senedi hareketleri, geleceğe ait planlar, projeler ve olanaklar, kurumun
gösterdiği gelişmeler, personelle ilgili bilgiler, kurumun karşılaştığı problemler ve bulunan
çözümler, ödediği vergiler, reklam, pazarlama ve halkla ilişkiler faaliyetleri ve harcamaları
gibi bilgiler bulunabilir (Oktay, 1996: 168).
31
3.3.1.2. Kurum Gazetesi ve Dergisi
Kurum gazetesi, özellikle kurum personeli için çıkarılan ve kurum hayatı ile personeli
ilgilendirmek, çalışmalardan onları haberdar etmek amacını güden bir gazetedir (Tortop,
1998: 86). Kurum gazetesi, başta kurumda çalışanlar olmak üzere kurumun ilişki içinde
bulunduğu kuruluşlara da dağıtılır (Sabuncuoğlu, 1998: 139).
Bir kurum gazetesinde yer alabilecek haberler kurumla doğrudan doğruya ilgili olanlar
veya kurum üzerinde etki yapabilecek yabancı haberler olmalıdır. Kurumla ilgili olan kurum
gazeteleri kurumun genel politikasını, teknik ve ticari yönlerini, ücret, emeklilik, çalışma
saatleri gibi çalışma sorunlarını, personelin spor, kültür ve benzeri faaliyetlerini yansıtan
haberleri yayınlar. Bu haberler; kuruluşa etki yapabilecek yabancı haberler, sosyal, ekonomik
konularla ilgili haberler, o kuruluşun bulunduğu bölge ile ilgili genel haberler gibi haberlerdir
(Tortop, 1998: 86-87). Kurum gazeteleri, haftalık, on beş günlük veya aylık olarak basılabilir
ve ücretsiz olarak dağıtılır (Sabuncuoğlu, 1998: 140).
Dergiler, gazetelere göre daha uzun zaman dilimleri içinde çıkarılan iletişim araçlarıdır.
Genellikle aylık ya da birkaç aylık periyotlar şeklinde çıkar ve gazetelerden daha çok
sayfalıdır. Dergiler, haberler, röportajlar ve magazin türü konulara ağırlık verir. Ancak hangi
okuyucu kitlesine hitap edeceği önceden iyi saptanmalı ve ona göre hazırlanmalıdır
(Sabuncuoğlu, 1998: 140). Bu dergilerde kuruma ve personele ilişkin bilgiler de yer
almaktadır (Bıçakçı, 1998: 149).
3.3.1.3. Broşür, Bülten ve El Kitapları
Hedef kitlelerin kurumu tanıması için basılan 8-16 sayfalı, az yazılı, bol resimli bir
iletişim ürünüdür. Broşürün içeriği, tümüyle ilgili kurum tarafından belirlenmektedir (Bıçakçı,
1998: 149). İlişki kurulan kitlelerin çeşitli konular üzerinde aydınlatılması için broşür, etkili
bir araçtır. Kurum tarafından hazırlanacağı ve bastırılacağı için bu broşürlerin kapsamı da tüm
olarak kurumun kontrolü altındadır (Asna, 1998: 118).
Broşürler daha çok firmayı tanıtan özlü bilgiler içerir. Kurumun üretim ve sosyal
tesislerinde renkli görüntüler verir. Kuruluşundan bugüne dek gelişmeler grafik ve tablo
üzerinde gösterilir ve ülke ekonomisine katkısı belirtilir. Broşürler kuruma yeni gelen ve
gezen kişilere, ayrıca kurumu tanımak isteyenlere verilir (Sabuncuoğlu, 1998: 141).
Genel amaçlı broşürler, kurum için olumlu imaj yaratmaya yönelik, kurumun tarihçesi,
uğraşı konusu gibi genel konuları etkili bir şekilde işleyecek şekilde hazırlanır. Özel amaçlı
32
broşürler ise, belirlenmiş bir hedef kitleye yönelik olarak, kurumun ihracat hacmi, üretim
teknolojisi ve yeni ürün çeşitleri gibi daha özel konulara ilişkin bilgi vermeyi amaçlar (Tutar
vd., 2003: 136).
Bültenler, konuyla ilgili olan kişilerin dikkatine sunulan çalışmalardır (Kazancı, 1999:
267). Kurum içi haberleşmeyi sağlamasının yanı sıra bültenler, basılıp fotokopiyle
çoğaltılabildiği için ekonomiktir ve geniş kitlelere ulaştırılabilir. Bültenler, haber verme
özelliklerinin dışında belirli konularda başvurulan kişilerin görüşlerini de yansıtır (Bıçakçı,
1998: 150).
Bültenler, kurumun faaliyetlerinden, işgörenleri bilgilendirmek amacıyla, belirli
periyotlarla yayımlanır. Bültenler kurum içi olduğu kadar, kurumun dış çevresiyle olan
iletişimini sağlayan önemli yazılı iletişim araçlarıdır (Tutar vd., 2003: 136). Bültenler dış
ilişkileri de gerçekleştirdiğinden örneğin o ay içinde yapılacak toplantı, konferans, seminer,
düğün, nişan, anma günü, açılış vb. gibi konular tarih ve yer gösterilerek ilgili kişilere
önceden gönderilir (Sabuncuoğlu, 1998: 142).
Broşürler bir formadan (16 sayfa) fazla ise ve resim değil, yazıya önem verilerek kitap
ağırlığı ile sunulmuşsa, el kitabı adını alır. Bunlar, bazı konuların anlatımı, açıklanması için
hazırlanmıştır ve her an el altında bulundurulup bilgi alınacak yardımcı kaynak niteliğindedir.
Ayrı bir karton kapak içine alınması, sayfa düzeninin kolay okunacak şekilde hazırlanması, el
kitaplarının nitelikleri içinde sayılmalıdır (Asna, 1998: 118). Kitapçıklar, personeli
ilgilendiren konularda da kılavuz işlevi görür (Bıçakçı, 1998: 150).
3.3.1.4. Afişler ve Posterler
Geniş yığınlara öz anlatımla belirli mesajlar gönderilmek zorunda kalındığında kullanılan
araçlardan biri de afiştir. Afişlerde resimle anlatım ön plandadır (Kazancı, 1999: 268). Afiş,
kısa ve özlü mesaj yazısıyla çarpıcı bir grafik tasarımının uyumundan oluşur (Bıçakçı, 1998:
151).
Kurumun çeşitli yerlerine asılan veya belirli bireylere dağıtılan bu iletişim araçları
içerdikleri yazılı ve resimli mesajlarla hem çalışanları hem de müşteri konumunda olanları
bilgilendirici, yönlendirici ve hatırlatıcı etkiye sahiptirler. Renk, çizim ve slogan özellikleriyle
hedef grubun ilgisini çekmek durumundadırlar. Uygun yerlere yerleştirildikleri zaman
kurumun atmosferinin pozitif yönde değişmesine de katkıda bulunurlar (Düşükcan, 2003: 88).
Afişteki resimler, konuya yakın olmalı, sözlerle resimler birbirine yakın olmalıdır. Çünkü
33
afişte verilen mesaj, sözleri ve çizgileri ile bir bütündür, birbirini tamamlamalıdır (Asna,
1998: 123).
3.3.1.5. İlan (Duyuru) Panoları
Kurumsal iletişim araçları arasında sıkça kullanılan etkili araçlardan birisi de duyuru
panolarıdır. Duyuru panoları, az masraflı fakat, hızlı bir kurum içi iletişim olanağı sağlar.
Kurumda herkesin görebileceği belirli yerlere konulan bu panoları etkili şekilde
kullanabilmek için, buralardaki yazıların güncel olmasına dikkat etmek gerekir. Uzun süre
asılı kalan kirli ve yıpranmış kağıtlar, kurum hakkında hiç iyi bir izlenim yaratmaz. Duyuru
panoları, renkli kağıtlar, fotoğraflar, karikatürlerle ilgi çekici kılındığında daha etkili olur
(Gürgen, 1997: 102).
Panolar, maliyetinin düşük olması, sürekliliğinin kolaylıkla sağlanması ve mesajı kısa
sürede ulaştırabilmesi nedeniyle tercih edilmekte ve iç iletişimde yaygın biçimde
kullanılmaktadır (Peltekoğlu, 2001: 345). Kurumun resmi duyuruları için kullanılan duyuru
panoları, aynı zamanda çalışanların kendi duyurularını asabileceği önemli bir kurum içi
iletişim aracıdır. Kurumdaki formel iletişim hakkında çalışanlara bilgi ve ip ucu verebilir
(Düşükcan, 2003: 88).
3.3.1.6. Mektuplar
Mektup, bireylere gönderilen kişisel bir yazılı iletişim biçimidir. Mektuplar genellikle tek
kişiye özel yazılmalarına rağmen, bazen özellikle iş ortamında –aynı mesajın standart biçimde
ilgili tüm kişilere yalnızca isim ve adres kısmı değiştirilmek suretiyle- gönderildiği durumlar
az değildir. Mektuplar, bilgi vermek, bilgi sormak, motive etmek, şikayet etmek veya
şikayetlere cevap vermek, birini teskin etmek veya kışkırtmak, uyarmak, bir şeyi itiraf veya
inkar etmek gibi çok çeşitli amaçlarla yazılabilir. Mektuplar, konuşma ile iletişimin alternatifi
olabilen bir iletişim türü olup, fikirlerin ve düşüncelerin daha sistemli bir sıralamasına ve daha
düşünerek ve kontrollü aktarımına olanak sağladığı için bazen tercih edilmektedir (Oktay,
1996; 169).
Kurum yöneticilerinin işgörenlerine yazdıkları mektuplar son derece etkili bir kurumsal
iletişim aracı olarak değerlendirilebilir. Diğer yazışma araçlarından daha samimi, daha kişisel
bir özelliğe sahip olan mektuplar, kişisel ve iş mektuları olmak üzere iki sınıfta toplanır. İş
mektupları, bir olayın ya da yeniliğin duyurulması, belirli bir konuda mektup yazılan kişinin
34
görüş ve düşüncelerinin sorulması veya bir etkinliğe davet için kaleme alınırlar (Gürgen,
1997: 100-101).
3.3.1.7. Dilek Kutuları
Çalışanların kuruma ve yönetime ilişkin öneri, görüş ve şikayetlerini bildirdikleri iletişim
araçlarıdır. Kurumlarda bulunan dilek kutularının gerçek anlamda işlevsel olması için
yöneticilerin çalışanların öneri, görüş ve şikayetlerini ciddi bir biçimde değerlendirmesi
gerekmektedir. Bununla birlikte bu sonuçların çalışanlar tarafından açıkça görülmesi de
önemli bir etkendir (Düşükcan, 2003: 89). Kolay ulaşılacak noktalara yerleştirilen kutular
aracılığı ile çalışanların görüş, şikayet ve yorumları öğrenilir. Bu yöntemin işlerlik
kazanabilmesinin ilk koşulu, soru ve isteklerin cevaplandırılması ve çalışanların
cesaretlendirilmesidir (Peltekoğlu, 2001: 350).
3.3.2. Sözlü İletişim Araçları
Sözlü iletişim araçları mesajların gönderilmesi ve iletişim akışının daha hızlı olmasını
sağlamaktadır. Sözlü iletişim araçları ile geri bildirim daha kısa sürede ve etkin bir şekilde
olmaktadır. Kurumlardaki iletişimin sağlıklı işlemesi isteniyorsa sözlü iletişim araçlarının
kullanılması bu işleyişe kolaylık sağlayacaktır. Bununla birlikte sözlü iletişim araçlarının
tartışmalı konularda belgelenmemesi, uzun konuşma ve görüşmelerde görevlerin aksamasına
yol açması ve çeşitli basamaklardan geçerken bozulma riskinin olması sözlü iletişim
araçlarının sakıncalı yönlerini göstermektedir (Düşükcan, 2003: 89).
3.3.2.1. Görüşme ve Toplantılar
Görüşme, belli bir amaç için iki ya da daha fazla kişi arasında gerçekleştirilen bir sözlü
iletişim ortamıdır (Gürgen, 1997: 105). Sözlü iletişimde en yaygın biçimde kullanılan araç
yüz yüze görüşme ya da konuşmadır. Yüz yüze yapılan görüşmeler yazılı iletişimden daha
etkili sonuçlar doğurur. Çünkü yazılı iletişim daha çok tek yönlü işler, oysa sözlü iletişim ve
özellikle yüz yüze iletişim iki yönlü çalışır (Sabuncuoğlu, 1998: 143). Bu tür iletişimde
uzlaşma sağlamak daha çabuk ve kolay olmaktadır. Karşınızdaki insana sorular sorarak
konuyu daha açık biçimde anlama olanağı verdiği gibi, bu konudaki düşüncelerini
söyleyebilmesi nedeniyle hedef kitleyi oluşturan insanların hakkımızdaki düşünce ve
35
isteklerini daha çabuk ve doğru olarak algılayabileceğimiz bir yöntemdir. Bu iletişim
biçiminde karşımızdaki kişiye güven ve rahatlık vermeye özen gösterilmelidir (Onal, 2000:
70-71).
Görüşmelerde kurum temsilcisinin (verici) bazı noktalara özen göstermesi gerekir. Bu
noktalar özet olarak şöyledir (Sabuncuoğlu, 1998: 144):
-Başkasıyla konuşurken sabırlı, nazik, sakin ve güler yüzlü olmalıdır,
-Karşıdaki kişiye güven verici bir davranışa girmeli, bu nedenle konuşulan konuya ilişkin
yeterli bilgi taşınmalıdır,
-Karşıdaki insanın eğitimi, görünüşü, statüsü ve diğer görünen ve bilinen özelliklerine
göre bir davranış içine girilmelidir,
-Konuşurken ağdalı, uzun ve karmaşık bir dil yerine sade, anlaşılır ve net bir dil
kullanılmalıdır,
-Karşı tarafın düşünce ve inançlarına saygılı biçimde konuşmalı ve özellikle alay
etmekten kaçınmalıdır.
Sözlü iletişim araçlarından bir diğeri de toplantılardır. Kurumların amaçlarını
gerçekleştirebilmesi, büyük ölçüde işgörenlerin inanç ve desteğini kazanmaya bağlıdır.
Kurum içinde bireysel amaçlarla kurumsal amaçların bütünleştirilmesi, işgörenlerin kararlara
uygulamaya ve denetime katılmalarını gerektirir. Bu açıdan toplantılar, çift yönlü etkin bir
iletişim yöntemi olarak son derece önemli bir işleve sahiptir (Gürgen, 1997: 114).
Toplantıların konusunu doğrudan kuruma ilişkin bilgiler oluşturabileceği gibi, güncel bir
konunun ya da bilimsel bir sorunsalın incelenmesi için kurumun böyle bir organizasyon
yapması da mümkündür (Bıçakçı, 1998: 157).
Etkin bir toplantının gerçekleştirilebilmesi için yapılması gereken bazı yöntemler
bulunmaktadır. Öncelikle başarılı bir toplantı için iyi bir hazırlık şarttır. Toplantı gündeminin
ne olacağı, kimlerin katılacağı, nerde yapılacağı, başlangıç ve bitiş saatleri önceden
belirlenmeli ve toplantıya katılacak olanlara yazılı olarak verilmelidir. Toplantıda alınacak
kararların oybirliği ile alınması için çaba gösterilmelidir. Toplantı bitiminde ise toplantıda
görüşülen konular ve alınan kararlar yazılı olarak bir araya getirilmelidir (Düşükcan, 2003:
90).
3.3.2.2. Konferans ve Seminerler
Konferans ve seminerler yazılı iletişime göre biraz daha etkin bir yöntem olmakla birlikte
yine de tek yönlü bir iletişimdir. Belli bir süre içinde bir gruba bilgi ve düşüncelerin
36
aktarılmasını sağlar. Bu yolla tet tek iletişim kurmada karşılaşılan zaman kaybının önüne
geçilebilir (Onal, 2000: 71).
Bir konuya açıklık kazandırmak ya da bir konuda bilgi vermek amacıyla bilim, sanat,
fikir adamları ve ilgili uzmanların yaptıkları hazırlıklı konuşmalara konferans denir.
Konferansların en belirgin özelliği öğretici olmasıdır. Konferans her konuda verilebilir
(Bülbül, 2000: 99). Konferansların başarısı, büyük ölçüde konuşmacının başarısına bağlıdır.
İşgörenlere belli bir konulara tutum ve davranış kazandırmakta oldukça etkili olan
konferanslar, kurum içinde bilgi ve düşüncelerin çok kısa sürede dağılmasını sağlar (Gürgen,
1997: 103).
Çeşitli konuların bilimsel eksen üzerinde tartışıldığı seminerler de önemli bir tartışma
aracıdır. Seminerler, genelde birkaç oturum devam etmekte, konuşmacı sayısında sınırlama
bulunmamaktadır. Kurumlar toplumsal sorumluluk anlayışları doğrultusunda bilginin
üretilmesi ve paylaşımı amacıyla bu toplantıları ya kendisi düzenlemekte ya da sponsorluk
görevi üstlenerek desteklemektedirler (Bülbül, 2000: 98-99). Bazı durumlarda konferans ve
seminer konularının işle sınırlı olmayıp örneğin çocuk eğitimi gibi herkesi ilgilendirecek
konuları içermesi yerinde olur. Böylece işgörenler aileleriyle birlikte bu tür organizasyonlara
katılma olanağı elde edebilirler (Gürgen, 1997: 103).
3.3.2.3. Telefon Görüşmeleri
Sözlü iletişimin bir başka aracı da telefondur (Sabuncuoğlu, 1998: 145). Telefon, çift
yönlü iletişim ortamı sağlayan teknolojik bir araçtır (Bıçakçı, 1998: 153). Kuruluşla ilgili
haberlerin banda kaydedilerek önceden belirlenen numarayı çeviren çalışanlara, bu bilgileri
alma olanağı veren telefonla bilgilendirme yönteminin temeli, süratle bilgilendirmeye
dayanmaktadır. Birkaç basamağa gerek duyulmaksızın çalışan, kurumun pozisyonu veya
kurumla ilgili son gelişmeler hakkında bilgi alması esasına dayanan bu iletişim yönteminin bir
diğer avantajı, bilginin kişisel olmayan yayınlar ve diğer araçlardan farklı olarak bir insan
tarafından sözlü olarak aktarılmasıdır (Peltekoğlu, 2001: 347-348).
Kurum ya da kuruluşu öncelikle personel temsil eder. Bu bağlamda, telefonu açan kişinin
tavrı ilk izlenimin oluşması için belirleyici olmaktadır. Bu açılardan da telefon kullanımına
yönelik bazı temel kurallar da gözardı edilmemelidir (Bıçakçı, 1998: 154-155):
-Kurum telefonları uzun süre meşgul kalmamalıdır,
-Telefona en çok iki kez çaldıktan sonra yanıt verilmelidir,
-Telefonu yanıtlayan kişi, kurumun adını söylemeli ve kendisini tanıtmalıdır,
37
-Telefon eden kişinin istemi doğrultusunda ilgili birim ya da kişiye kısa sürede
yönlendirme yapılmalıdır,
-Yönlendirme süresinin uzaması durumunda arayan kişinin telefon numarası alınmalı ve
daha sonra kendisiyle bağlantı kurulmalıdır,
-Telefon edenin, ilgili birimle görüşüp görüşmediği ya da bağlantının kesilip kesilmediği
denetlenmelidir,
-Telefon edecek kişi, vereceği mesajı, amacına yönelik biçimde yazılı olarak önceden
planlamalı ve mümkün olduğunca kısa sürede açık ve kesin ifadelerle aktarmalıdır.
3.3.3. Görsel-İşitsel İletişim Araçları
Görsel iletişim araçları, mesajların insanın gözüne hitap ettiği slayt, tepegöz, projektör,
grafik, üç boyutlu modeller ve fotoğraf gibi araçlardır. Görsel-işitsel yardımcı araçlar ise
mesajın aynı anda hem göze hem de kulağa hitap ettiği, film, video, kayıt ve gösterim cihazı
gibi araçlardır (Tutar vd., 2003: 138). Bununla birlikte radyo işitsel, televizyon ise görsel
işitsel iletişim araçlarıdır. Bu araçlar doğaları gereği çift yönlü iletişime olanak vermeseler de
kamuoyunun oluşumunda önemli işlevler üstlenirler (Bıçakçı, 1998: 155).
Kitlesel iletişimde giderek yaygınlaşan görsel-işitsel iletişim tekniklerinden kurum içi
iletişimde de etkin bir yöntem olarak yararlanılmaktadır. Son zamanlarda, kurum içi
iletişimde, slayt ve video kasetler, iş uyumu, eğitim ve toplantıları desteklemek amacı ile
kullanılmaktadır. Pek çok kuruluş ise, video kasetler aracılığı ile kurum içi hedef kitlesini
gelişmeler hakkında bilgilendirmektir (Peltekoğlu, 2001: 346-347).
Kurumların yapısına ve fiziksel büyüklüğüne göre kurum içi anons ve radyo sistemi gibi
sesli iletişim araçlarının kullanımı hızlı iletişim akımı açısından yararlı olabilir. Radyo
yayınlarının eğlendirici ve motive edici bir etkisi de bulunabilir. Kurum içi anons ve radyo
sistemi genellikle tek yönlü bir iletişimi gerçekleştirebilir.
Kapalı devre televizyon yayınları ise tek yönlü olup, hem görsel hem de işitsel iletişim
aracıdır. Kapalı devre iletişim aracı pahalı fakat etkili bir iletişim aracıdır. Yöneticilerin
görüntülü ve hızlı mesaj iletmelerine olanak sağlar. Bu araçların ilgi çekici ve eğlendirici
özellikleri yüksektir. Ancak kapalı devre televizyon yayınlarının çok kullanılması yöneticiler
ile çalışanlar arasındaki uzaklığı artırabilir. Görsel-işitsel iletişim araçlarının bazı aksayan
yönleri olmakla birlikte yazılı ve sözlü iletişim araçlarına göre daha etkili olduğu kabul
edilmelidir (Düşükcan, 2003: 91-92).
38
II. BÖLÜM
YÖNETİM SÜRECİ ve LİDERLİK
1.YÖNETİM ve LİDERLİK KAVRAMLARI
Yönetim ve liderlik kavramları aşağıda incelenmiştir.
1.1. Yönetimin Tanımı
Yönetim düşüncesinin önemi, her şeyden önce, yönetimin evrensel bir faaliyet
olmasından ileri gelir. Bu nedenle yönetimi, yönetim düşüncesini ilgilendiren yönüyle
tanımlamak ve mahiyeti hakkında açıklamalar yapmak yararlı olacaktır. Yönetim
düşüncesinin temel öğesini ve konusunu oluşturan yönetim kavramı, en geniş anlamda;
amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda
işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder (Baransel, 1993:
24-25).
Bir başka yaklaşıma göre yönetim, kurum amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için insan ve
madde kaynaklarının etkili bir şekilde koordine edilerek işlerin yapılmasını sağlamaktır.
Yönetim, kurum amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla, planlama,
örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına ilişkin, kavram, ilke, kuram,
model ve tekniklerin tümüdür (Şimşek ve Fidan, 2005: 37-38).
Yönetim, amaçlara ulaşmak için yaptığı planlama sonucunda rasyonel bir örgütlenmeye
yönelir. Yönetim, işin gerektirdiği insan gücünü temin eder ve işin gerçekleşmesi için
koordine eder. Yöneticilik, sorunlarla başa çıkma, örgütte düzen sağlamadır (Türkmen, 1999:
58). Yönetici, verilen işi doğru yapan kişidir (Kaya, 2002: 5)
Bir kurumda yönetici, kurumun fiziki ve beşeri kaynaklarının başında bulunan resmi
kişidir (Peker ve Aytürk, 2002: 38). Baltaş’a göre, yöneticilikte, inanç ve değerlerin
araştırılmasına gerek yoktur. Böyle bir süreçten radikal değişiklikler beklenmez; olsa olsa
küçük ilerlemeler kaydedilir. Yönetim, bir kurumun amaç, değer ve hedeflerini saptama ve
bunları gerçekleştirme sürecidir. Yönetim kavramı durağandır; yalnız bugünle ilgilidir, sahip
olunan vizyonun hayata geçirilmesini sağlar, yapılması gereken işleri ve amaçlara ulaşma
yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefleyen sistem ve süreçleri kapsar (Baltaş,
2003: 109).
39
Yönetim bilimi, idarenin iyi biçimde yönetilmesi ve en iyi biçimde örgütlenme
usullerinin incelenmesidir (Tortop vd, 1999: 1). Bu açıdan yönetim süreci, başkaları aracılığı
ile belirlenen amaçlara ulaşma veya başkalarına iş götürme faaliyetlerinin toplamıdır. Aslında
yönetim belli amaçlara yönelik beşeri ve psiko-sosyal özde olan bir süreçtir. Yönetim
sürecinde yer alan bireyler yöneten, yönetilen (üst-ast) gibi çeşitli terimlerle ifade edilen bir
sosyal farklılaşmaya uğrarlar (Efil, 2002: 13). Yönetim, bir kurumun elindeki kaynaklarla
daha önceden belirlenmiş amaçlarına ulaşacak şekilde faaliyetlerin planlanması, yürütülmesi
ve kontrol edilmesini kapsayan sosyal bir faaliyettir (Dalay, 2001: 6).
Kurumsal davranış alanında gerçekleştirilen bilimsel çalışmalarda kurum içinde
“yöneten” ve “yönetilen” ayrımının olması önemli ve ortak bir varsayım olarak göze
çarpmaktadır. Bireylerin yöneten ve yönetilen gibi tek taraflı bir etkileme yerine, karşılıklı bir
iletişim ve etkileşim içinde oldukları anlayışı daha doğru bir yaklaşımdır. Yöneticilik
sorumluluğu almış bireylerin, insan davranışlarının oluşumuyla ilgili temel bilgi donanımına
veya iletişim becerilerine sahip olması gerekir (Zel, 2001: 89).
1.2. Liderlik Tanımı
İnsanların başkalarından etkilenmelerinin yanında, başkalarını etkileyen insanların varlığı
da söz konusudur. Etkileme olgusu, emretme hakkı, itaat ettirme erki olarak tanımlanan
otoriteyi kullanmaya bağlıdır. Otoritesini başarıyla kullanan kişi liderdir. Başkalarını belirli
bir amaç doğrultusunda davranmaya sevkeden bir odak noktası olarak karşımıza çıkan lider,
kullandığı güce doğuştan sahip olabileceği gibi, izleyicilerinin yanında son derece değerli
olan birtakım kişisel özelliklerinden kaynaklanan karizmatik yönüyle de sahip olabilir.
Otoritenin yasal (biçimsel) olması da mümkündür. Zaten günümüz liderlerinde en çok
rastlanan yetki türü biçimsel otoritedir. Kuşkusuz bir insanın lider olabilmesi için bu yetkiyle
donatılmış olması koşulu yoktur (Bingöl, 1997: 244).
Lider, güç ile otorite arasındaki farka duyarlı kişidir. Hakiki liderlik, güç ile otorite
arasındaki doğru dengeyi tutturabilmekte, dolayısıyla meşru bir konuma sahip olmakta
yatmaktadır. Meşruluk, sürtüşmeleri yok eder, yönetilenleri verimli olmaya yöneltir (Özel,
1998: 60).
Biçimsel yetkiye sahip olmadığı halde insan gruplarını motive ederek peşinden
sürükleyen insanlara rastlanabildiği gibi, çok fazla yetki taşıdığı halde bunları yeterince
kullanamayıp insanları belirli bir amaç doğrultusunda gerektiği gibi sevkedemeyen insanlar
40
da mevcuttur. Fakat ideal olanı, liderin aynı zamanda meşru gücü de elinde bulundurmasıdır
(Bingöl, 1997: 244).
Liderlik diğerlerini belirlenmiş amaçlara ulaşmaya, isteyerek çaba göstermeleri için ikna
etme yeteneğidir. Grubu birbirine bağlayan ve amaçlar doğrultusunda güdüleyen bir insan
faktörüdür. Başkalarını etkileme ve güdüleme süreci olarak kendini gösteren liderlikte önemli
olan davranışa yönlendirmedir (Türkmen, 1999: 58). Bu doğrultuda liderlik; bir grup insanı,
belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete
geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (Zel, 2001: 91).
Gerçek liderlik, vizyondan sonuçlara ulaşmaktır. Borçtan kurtulmak, yeni iş imkanları
üretmek, işçileri daha mutlu kılmak, planladığımız işi kurmak, hep dileyip durduğumuz o
hayalimizdeki seyahati gerçekleştirmek… Yani istediğimizi, söylediğimiz şeyleri bizzat
yapmak liderliktir (Bender, 2000: 22). Liderlik benliğin, bütün güçlü ve zayıf yönleriyle,
yaratıcı gelişiminden çıkar. Ancak kendi kendiyle uyumlu olan –ve bunu da çevresine yayan-
kişiler lider olabilir. Üst düzey liderler arasında yapılan bir araştırma, bu kişilerin güçlü
yönlerini yoğunlaştırdıklarını ve zayıf yönlerini de kabullendiklerini ortaya çıkarmaktadır.
Diğer bir deyimle de özel ve meslek yaşamlarındaki başarısızlıkların bir yaşam boyu yasını
tutmak yerine, onlarla birlikte yaşamakta, onları yaşamlarının bir parçası olarak
görmektedirler. Lider kişilikler, fazla abartmadan kendi değerlerini özel ve meslek
yaşamlarındaki gerçeklere uygun olarak ölçebilmektedirler (Neubeiser, 1999: 18).
Lider kim olduğunu ve nereye gittiğini bilen kişidir (Özel, 1998: 60). Liderlik, kendini
çalıştığı işe büyük bir tutkuyla adamaktır. Üst düzey iletişim ve insan ilişkileri ve karmaşık
konuları basite indirgeme yeteneklerine sahip olmaktır. Etrafına pozitif enerji yayabilmektir ki
bunun için fiziksel ve ruhsal ibresinin daima dengede bulunması gerekir. Liderlik,
özgüveniyle zoru aşma arzusunu, girişimciliği, inatçılığı ve kararlılığı esnek olma
özellikleriyle bağdaştırabilmek demektir. Çalışanlar ve de kurumun temel yetkinliklerini
ortaya çıkarmak ve bu yetkinlikleri bir öğrenen organizasyon çerçevesinde geliştirerek
rakipler üzerinde bir rekabet üstünlüğü elde etmek için kullanılabilmektedir (Kaya, 2002: 17-
18). Akıllı liderler koçturlar. Personellerini, mümkün olduğunu asla düşünmedikleri şekillerde
işler çıkarabilmek için sınırlarını zorlamaya özendirmek zorundadırlar (Buzan vd., 2001:
148).
Etkili bir lider diğer kişileri kendi istediği biçimde davranışa yöneltir ve genellikle bunu
şöyle başarır (Yalçın, 2002: 200):
-İnandırma (ikna) yolu ile,
-Güç kullanarak,
41
-Yasal haklara dayanarak.
Liderin ne zaman ve hangi şartlarda ortaya çıktığını şu şekilde sıralamak mümkündür
(Özkalp, yayın yılı belirtilmemiş: 198):
• Grup büyüklüğü olduğunda,
• Çabuk karara varılması gerektiğinde,
• Grubun yapacağı görev zor ve karmaşık olduğunda,
• Grup içinde farklı yapıdaki birey ve rollerin bulunduğu ve bunlar arasında
eşgüdüm sağlanması gerektiği zamanlarda lidere gereksinme duyulur.
1.3. Liderlik ve İlişkili Olduğu Kavramlar
Liderlik kavramı, otorite ve güç kavramları ile yakından ilişkilidir. Bu ilişkinin içeriği
aşağıda irdelenmiştir.
1.3.1. Liderlik ve Otorite İlişkisi
Otorite, kişiye kurum tarafından verilen karar verme ve astlarının davranışlarını belirleme
hakkı olarak tanımlanabilir (Gürgen, 1997: 192). Kurumda üretim ya da diğer hizmetler için
bir araya gelmiş insanlar, birer birer işlerinin ehli bile olsalar başlarında yönlendirici bir grup
lideri olmadığı takdirde istenen hedeflere, konulan zaman, maliyet ve kalite standartlarına
kolay kolay ulaşamazlar. Bu noktada, toparlayıcı ve otorite kurucu bir lidere ihtiyaç olduğu
meydandadır. Burada otoriteyi gerekli kararları uygun zamanda alabilme ve uygulamaya
geçebilme olarak algılamak mümkündür (Türkmen, 1999: 56).
Bir kişinin otoriteye sahip olması, üst kademenin o kişiye belirli hakları vermesi ile
sağlanmaz, o kişinin astlarının verilen emirlere uyup uymamaları ile belirlenir. Bu tanım
açısından iletişim ile otorite ilişkilendirilmekte ve bir yöneticinin ancak astlarının, kendisinin
verdiği emirleri (mesajları) kabul edip gereğini yapmaları durumunda, otorite sahibi olduğu
kabul edilmektedir. Otorite, astlarca kabullenilip, benimsendiğinde varolur ve meşrulaşır
(Gürgen, 1997: 192).
42
1.3.2. Liderlik ve Güç İlişkisi
Liderin etkinliğini sağlayabilmesi için otorite kadar güce de sahip olmaları kaçınılmazdır.
Liderler, çalışanları da etkileyen bir özgüvene, iyimserliğe ve başkalarının asla üstlenmeyi
hayal bile edemeyecekleri görevleri üstlenmelerini sağlayan bir harekete geçirme güçleri
vardır. Gerçek liderler, sadece astlarına yetki tanımakla kalmayıp, onların harekete geçmesini
sağlayarak zaman içinde onları birer lidere dönüştürmeye çalışan kişilerdir. Ancak gerek
yönetici, gerekse de liderin gücü, işletmede özellikle kaynakların dağılımında, yöneticilerin
tayin ve değiştirilmesinde, kurumun yapısının oluşturulmasında ve stratejik tercihlerin
yapılmasında kendini ortaya koymaktadır (Akıncı, 1998: 77-78).
Bir işletme içinde liderin astlarını etkileyebilmek için kullanacağı beş çeşit güç kaynağı
vardır (Efil, 2002: 165-166; Şimşek ve Fidan, 2005: 45-46; Gürgen, 1997: 193-194):
a) Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanmaktadır. Liderin gerçekten cezalandırma imkanına
sahip olabilmesi kadar, astlarının onun gücünü bu şekilde algılaması da önemlidir. Ceza
vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır.
b) Yasal Güç: Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme
gücüdür. Bu güç kaynağında astlar, liderin kendi davranışlarını etkileme hakkına sahip
olduğunu kabul ederler.
c) Ödüllendirme Gücü: Kararlara, kanunlara uygun çalışanlara yapılan ödüllendirme
gücüdür. Eğer bir lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse, astlarını etkilemek
için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme, çalışanların motivasyonları üzerinde
önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur.
d) Karizmatik Güç: Bu güç kaynağı doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Karizma,
çekicilik kavramı ile yakından ilgilidir. Liderin astlara çekici gelmesi, takipçileri lidere
benzemeye itecektir. Sonuç olarak bu, liderin takipçilerin, etkileyebilmesini kolaylaştıracaktır.
e) Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı, liderin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir.
Burada astların algısı yine önem taşımaktadır. Çünkü astlar liderlerini bilgili tecrübeli olarak
algılıyorlarsa, etkilenmeleri de kolay olacaktır.
Liderin gücü kullanma anlayışı, çalışanların performansını etkiler. Liderin çalışanları
etkileme girişimlerinin motivasyonel sonuçları, bağlılık, itaat ve direnme olarak
sınıflandırılmaktadır. Çalışanlar kuruma bağlandıkları zaman istekle çalışarak, liderlerinin
isteklerini yerine getirirler ve en yüksek performansa ulaşırlar (Şimşek ve Fidan, 2005: 46).
43
1.4. Liderlik Özellikleri
Liderlik tanımlarında üzerinde ısrarla durulduğu gibi liderlik, diğer kişileri etkileme
sürecidir. Liderin insanları etkileyebilmesi için birtakım özelliklere sahip olması gerekir.
Sahip olunan özellikler liderlerin başarısını da etkileyecektir. Liderlerin bazı özelliklere sahip
olmasının yanında bu özellikleri iyi kullanabilmesi de gerekir.
Kurum yöneticilerinin başarılı olabilmeleri, liderlik yeteneklerine ne derece sahip
olabildiklerine bağlıdır. Düşünme ve muhakeme, öğrenme, hafıza, zeka ve geniş bir kavrama
kabiliyeti, irade, dayanıklılık, sebat, genel kültür, uzağı görme, plan ve program yapma ve
yaptırma, insanları motive edebilme, işleri uyumlaştırma ve amaca yöneltme, kurumun
faaliyet alanıyla ilgili teknik bilgiler bu özelliklerin en önemlileri olarak sayılabilir (Bingöl,
1997: 245).
Bir başka tanımda da liderin sahip olması gereken özellikler şu şekilde verilmiştir:
-Süreklilik: Liderler, hedeflerine ulaşma, görevlerini uygulama ve çalışanlarını yönetme
konularında karşılarına sürprizler de çıksa yollarını değiştirmemelidirler.
-Tutarlılık: Liderler, dediklerini yaparlar, söyledikleri ile yaptıkları arasında büyük farklar
yoktur, davranışları tutarlıdır.
-Güvenilirlik: Liderler, gerek duyuldukları yerde, vardır. Başkalarını yarı yolda
bırakmazlar. Çalışanları, onlara tümüyle güvenebileceklerini bilirler.
-Bütünlük: Liderler, verdikleri sözleri tutarlar ve sorumluluklarını, arada engeller olsa
bile, tümüyle yerine getirirler (Neubeiser, 1999: 20).
Günümüzde bir yöneticinin kurumsal ve yönetsel sorunları çözebilmesi, personeli etkili
ve verimli olarak yönetebilmesi ve başarıyla hedefe ulaşabilmesi için, aynı zamanda lider
olması; liderlik nitelik ve özelliklerine sahip olması gereklidir. Çünkü günümüzde
kuruluşların ayakta kalması, lider-yöneticilerin varlığına bağlıdır. Lider yöneticilerin nitelik
ve özellikleri ise şunlardır (Peker ve Aytürk, 2002: 48-53):
-Karizmatik olmak,
-Misyon sahibi olmak,
-Vizyon sahibi olmak,
-Temsil niteliği taşımak,
-Güçlü olmak,
-Girişimci, yenilikçi ve yaratıcı olmak,
-Hırslı ve heyecanlı olmak,
-Etkili iletişim kurmak,
44
-Üstün bir kişilik sahibi olmak,
-Olumlu olmak ve olumlu düşünmek,
-İnançlı olmak,
-Azimli ve çok çalışkan olmak,
-Başarılı ve olumlu bir imajı olmak,
-Etkili konuşma yapmak,
-Güvenilir ve inanılır olmak,
-Genel kültür sahibi olmak,
-Cesur, dayanıklı, sağlıklı, sabırlı ve soğukkanlı olmak,
-Kararlı ve tutarlı olmak,
-Paylaşımcı ve katılımcı olmak,
-İnsan odaklı olmak,
-Dışa dönük ve sosyal yönlü olmak,
-Alçak gönüllü ve hoşgörülü olmak,
-Ciddi, samimi, açık sözlü ve güler yüzlü olmak,
-Özel yaşamı düzenli ve düzeyli olmak.
Şüphesiz ki lider, sayılan türden özelliklere sahip olmalı ve bu özellikleri etkili biçimde
kullanmayı da bilmelidir. Zaten liderin başarılı olabilmesi için de bu kaçınılmaz olacaktır.
Lider, kendi özellik ve gücünün farkında olduğu gibi hitap ettiği kitlenin özellik ve
önceliklerini de bilmelidir. Bu biçimde bir karşılıklı etkileşimle hem liderin başarısı hem de
liderin etkilemeye çalıştığı grup üyelerinin amaçlara adapte olması daha işlevsel hale
gelecektir.
1.5. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar
Kurumların asli ve tali amaçlarına ulaşabilmesi için kurum yönetimi açısından birinci
koşul, ya liderlik özelliklerine sahip kişilerin yönetim kademelerine getirilmeleri ya da
yönetim kademelerine getirilmiş kişilerin liderlik özelliklerini kendilerinde taşımaları
durumudur. Yerine göre makro, yerine göre de mikro yaklaşımla hareket eden yöneticinin
kısa süre içinde yetmezlik düzeyine ulaşmaması için de liderlik, kaçınılmaz bir olgudur
(Bingöl, 1997: 254). Yönetici, hiçbir zaman, faaliyetlerin planlara denk bir biçimde
yürüyeceğini düşünmemelidir. Çünkü, olanlar tahminidir. Planlardan sapmalar mümkündür.
Bu sapmaları emir verme yetkisini kullanarak düzeltecek olan kişi yöneticidir. Başlayan bir
45
faaliyetin hem sürdürülmesi, hem de amaç ve planlara uygun olması, yürütme işlevine önemli
bir konum kazandırmaktadır. Çünkü, bir şeyi söz veya biçim planından uygulama planına
aktarmak, ama başarıyla aktarmak maharet ister. Bu beceriyi ise ancak liderlik niteliklerine
sahip bir yönetici gösterebilir (Bingöl, 1997: 252).
Liderlik, diğerlerini belirlenmiş amaçlara ulaşmaya, isteyerek çaba göstermeleri için ikna
etme yeteneğidir. Grubu birbirine bağlayan ve amaçlar doğrultusunda güdüleyen bir insan
faktörüdür. Başkalarını etkileme ve güdüleme süreci olarak kendini gösteren liderlikte önemli
olan davranışa yönlendirmedir. Yöneticilik ise, önceden belirlenmiş amaçların
gerçekleştirilmesi için kaynakların tedariki, örgütlendirilmesi, planlanması ve denetimi
faaliyetlerinin eşgüdüm sağlanarak yürütülmesidir. Yönetici bu işlevleri hiyerarşik otoritesini,
diğer bir deyişle yetkisini kullanarak yerine getirebilir (Türkmen, 1999: 58).
Liderlik ile yöneticilik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Liderlik,
etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir.
Yöneticilik ise, uygulamaya koymak, işleri yürütmek, yönetim ve sorumluluğu üstlenmek
anlamına gelir. Aradaki fark çok önemlidir. Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise
doğru işi yaparlar. Liderlik, gerçek, derin değişiklikler yaratırken, yöneticilik, kesin, iyi, her
zaman yinelenebilen ve sayılarla tanımlanabilen sonuçlar ortaya koyar. Ancak bu, her ikisinin
de diğerine gereksinimi olmaz anlamında yorumlanmamalıdır. Tam tersine, ancak iyi bir
yönetim verimli bir liderliği olası kılar (Neubeiser, 1999: 11).
Yöneticilik, karmaşıklıkla başa çıkma işidir. Yöneticiliğin yönerge, süreç ve
uygulamaları, 20. yüzyılda ortaya çıkmış büyük organizasyonların ihtiyaçlarını karşılamaya
yöneliktir. İyi yöneticilik, kalite ve karlılık gibi ana alanlarda düzen ve istikrar getirir. Buna
karşılık liderlik, değişikliklerle başa çıkma işidir (Baltaş, 2003: 106). Lider ve yönetici
arasındaki farklılığı yaratan düşünce ve eylem biçimleri şöyle özetlenebilir (Erçetin, 2000: 12-
14; Peker ve Aytürk, 2002: 44-46):
-Lider kişileri ve aktif tutumları benimserler; yöneticiler ise kişisel olmayan, yönetsel
amaçları benimseme eğilimindedir.
-Liderler, insanların olabilirlik, isteklilik, gereklilik konusundaki fikirlerini değiştirirler;
yöneticiler, işlerini insan ve madde kaynaklarını bütünleştirmek için, karar alma, strateji
geliştirme süreci olarak görürler.
-Liderler, yeni moral değerler yaratıp, verdikleri buyruklarla özel istek ve amaçlar
oluştururlar; yöneticiler, anlaşma, pazarlık yapma, ödüllendirme, cezalandırma vb. esnek
taktikler kullanırlar.
46
-Liderler, işlerini bir zorunluluk ve yük olarak görmezler; yöneticiler, konumlarında
kalmalarını sağlayan, günlük rutin işlere hoşgörü ile bakarlar.
-Liderler, işte coşku yaratmayı, riske girmeyi, fırsat ve ödülleri yüksek tutmayı tercih
ederler; yöneticilerin ise, varolanı koruma güdüleri, riske girme arzularına ket vurur.
-Liderler, yöneticilerin seçenekleri sınırlandırdıkları, eski örnekleri izledikleri durumlarda
yeni yaklaşımlar geliştirebilirler; yöneticiler, birlikte çalıştıkları insanlarla karar süreçleri ile
olayları geliştirmede oynadıkları rollere göre ilişki kurar ve ilgilenirler.
-Liderler, empatik yollarla, sezgileriyle insanların önce düşünce ve duyguları, sonra
eylemleri ile ilgilenirler; yöneticiler ise, astlarıyla, dolaylı olarak iletişim kurarlar, onları itaate
zorlarlar.
-Liderler, olayların, durumların insanlara ne ifade ettiğini anlamaya çalışırlar; yöneticiler,
olayların, durumların nasıl geliştiğini anlamaya çalışırlar.
-Lider, işine dört elle sarılır; yönetici, işi elinin ucuyla tutar.
-Lider, işin gereğini yapar; yönetici “benim görevim değil” der.
-Lider, engelleri aşmaya çalışır; yönetici, engelleri mazeret gösterir.
-Lider, üstlerini yönetir, yönetici üstlerinin memurudur.
-Lider, “çare tükenmez” der; yönetici “bunun çaresi yok” der.
-Lider, söz verir; yönetici, vaat eder.
-Lider, ilke ve hedefleri ortaya koyar; yönetici, kurumun mevzuatına uyar.
-Lider, dinler; yönetici, konuşur.
-Lider, açıktır ve açık davranır; yönetici, gizlilik yaratır.
-Lider, danışır, görüş ve fikir alır; yönetici, emir verir.
-Lider, yöneltir; yönetici, yönetir.
Liderlik ve yöneticilik, özdeş olmayan ancak birbirini bütünleyen düşünce ve eylemleri
içermektedir. Çağdaş kurumlarda başarılı olmak isteyen yöneticilerin bu bütünlüğü
algılamaları ve yakalamaları bir zorunluluk olarak görülmektedir. Dünyada yaşanan ve
yaşanması olası değişimlerin hızı ve kapsamı, izleme ve uyumun ötesinde, kurumların
varlıklarını sürdürebilmelerinde; yaratıcılık, yönlendiricilik, etkileyicilik vb. gibi liderlik
süreçlerini içeren diri bir yönetim anlayışını gerektirmektedir (Erçetin, 2000: 14-15).
1.6. Liderlik Çeşitleri
Bir yönetici tarafından seçilen liderlik tarzı veya yönetimi, o kimsenin lider olarak
etkinliğini önemli ölçüde etkiler. Uygun bir liderlik tarzının seçimi ve bunun yanında uygun
47
motivasyon tekniklerinin kullanılması, hem bireysel hem de kurumsal amaçların
başarılmasına yol açar.
Etkin liderlik olmadıkça, bireysel ve kurumsal amaçlar araçlar gevşeyebilir. Böyle olduğu
takdirde, tüm olarak kurum, amaçlarını gerçekleştirebilmede yeteneksiz olduğu halde, bireyler
ancak kişisel amaçlarını gerçekleştirebilmek için çaba gösterirler (Balçık, 1997: 170).
1.6.1. Grup Büyüklüklerine Göre Liderler
Şahsi ve yönetici lider olmak üzere olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Küçük bir
grupta lider, grup üyelerinin hepsiyle karşılıklı görüşüp konuşma halindedir. Yani grubun
çalışması sırasında liderin kişiliği ağır basar. Eğer lider grup üyeleri tarafından seviliyor ise
grup, liderin kişisel etkisi altında olumlu ve iyi harekete yönelir. Şayet liderin kişisel
bakımdan olumsuz tarafları varsa, grup davranışları düşmanca ve olumsuz olur. Küçük
gruplarda liderin kişisel ağırlığı grubun yönetimiyle doğrudan doğruya ilgilidir (şahsi lider).
Grup büyüdükçe liderin kişiliğinin kapsamı ve etkisi de azalır. Özel ilişkiler yerine formel
ilişkiler kurulur (yönetici lider) (Şimşek ve Fidan, 2005: 60).
1.6.2. Durumlarına Göre Liderler
Pozitif ve negatif olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Pozitif lider; olumlu, teşvik edici,
yapıcı, yön veren, danışma ve işbirliğini benimseyen, harekete geçirici, bilimsel çalışma ve
eşitlik ilkelerini benimseyen, grubu katılmaya yönelten bir lider tipidir. Negatif lider ise;
olumsuz, baltalayıcı, ümit kırıcı, engelleyici, harekete geçme ve geçirme kabiliyeti olmayan,
kümenin fikrini almayan ve grup canlılığını sağlayamayan bir liderdir (Şimşek ve Fidan,
2005: 61).
1.6.3. Anlayış ve Davranışlarına Göre Liderler
Bu grupta yer alan liderlik tarzları aşağıda incelenmiştir.
1.6.3.1. Demokratik ve Katılımcı Lider
Bu tür liderler, yönetim faaliyetlerinde yetkilerini takipçileri ile paylaşma eğilimi
gösterirler. Amaçların, plan ve programların belirlenmesinde, kararların meydana
48
getirilmesinde lider daima astlarından aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda liderlik
davranışını ortaya koymaya çalışır (Öge, 2001: 137-138). Bu tür lider, yalnızca kendi
yetenekleriyle değil, astlarına da danışarak ve onların fikirlerini alarak iş yapar. Lider, tüm
konularda astlarına güven duyduğu için, onların planlama, karar verme ve örgütleme
faaliyetlerine katılmalarını teşvik eder. Bu tarzda, çalışanların kendilerinin de katıldığı
kararları destekleyeceklerine ve dolayısıyla kurumun verimliliğini artıracaklarına inanır.
Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar ve aynı konumdaki meslektaşları ile serbestçe
iletişimde bulunurlar (Balçık, 1997: 171-172).
Burada lider, sorunların çözülmesinde yardımcılarının işbirliğini ister. Varılan kararı
kendisine mal etmez. Daha çok grup üyelerini karara varmaya yöneltir (Yalçın, 2002: 206).
Dışarıdan baskı ve denetimler ile çalışanları başarıya ulaştırmanın pek kolay olmadığını,
insanların kendi kendilerini yönetip denetlemelerine izin verildiği ölçüde daha başarılı
olacaklarını kabul eder. Kurum sorunlarının çözümünde yaratıcılığa, sorumluluk bilincine ve
entelektüel yeteneklere büyük önem verir.
Kısaca demokratik liderlik, destekleyici bir anlayışla, grup veya kurum üyelerine daha
fazla ,insancıl ilgi gösteren, onların sosyal ve psikolojik yönlerine büyük önem veren, karar
almada danışma ve katılma mekanizmalarını kullanan yalnızca genel gözetim uygulayan ve
yetkilerini büyük ölçüde devreden bir liderlik tarzı olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2002:
271).
Susuman ve Finnegan katılımcı liderliğin aynı zamanda rehberlik ve yönlendiricilik
anlamında olan “koçluğun” ve kolaylaştırıcılığın gerektirdiğini ifade etmektedirler.
Yöneticiler bu rolleri yerine getirirken bazı problemlerle karşılaşabilirler. İnsanlarla iletişime
geçtiklerinde sergileyecekleri davranış türü astlarını etkileyecektir. Katılımcı liderler ortaya
çıkan bazı sorunların giderilmesinde nasıl davranacaklarını önceden belirlemelidirler.
Çalışanların kurumlar için en önemli unsur oldukları ve onlara önem verilince değerlerinin
daha da artacağını göz önünde bulundurmalıdırlar. Koçluk ile ilgili yapılan ampirik
çalışmalar, personele koçluk ve rehberlik yapılması durumunda alt yöneticilerin ileride tepe
yöneticileri haline geldiklerini kanıtlamıştır (Serinkan, 2005: 96).
1.6.3.2. Otokratik (Otoriter) Lider
Grup üyelerine karar alma sürecine katılma konusunda hiçbir yetkinin verilmediği durum
otokratik liderliktir (Barutçugil, 2002: 272). Otokratik liderler esas itibariyle izleyicileri
yönetim dışında tutar. Diğer bir deyişle, amaçların, planların, politikaların belirlenmesinde
49
izleyicilerin hiçbir söz hakkı yoktur. Onlar sadece liderden aldıkları emirleri harfiyen yerine
getirmekle yükümlüdürler. Şu halde yönetim yetkisinin tamamı liderde toplanmaktadır (Eren,
2003: 548).
Güç ve karar verme yetkisi liderde merkezileştirilmiştir. Yetkisini tüm olanakları ile
kullanıp baskı ile yönetimi sağlar. Lider için önemli olan, astların emirlere kayıtsız koşulsuz
uymasıdır. Astların fikirlerine önem vermez. Bu tip liderlik, lider için güçlü bir güdü ve ödül
sağlar. Karar almadaki hız yüksektir. Psikolojik doyumsuzluk, düşük moral ve çatışma bu tür
ortamlarda gelişir (Akat vd., 1999: 218). Bu tarzda her tür karar lider tarafından alınır. Lider
kendisine güven duyulmasını ister. Bu tip liderliğin başarılı olabilmesi için liderin, kişiliği ile
saygınlık ve bağlılık oluşturacak derecede güçlü ve zeki bir insan olması gerekir (Balçık,
1997: 171).
Bu tür liderler yanlarında çalışan işçi ve personele bir üretim aracı olarak bakarlar. Bu tür
liderliğin uygulandığı bir kurum çevresinde başlıca olumlu motivasyon etmeni olarak para ve
fiziksel çalışma koşullarına önem verilir. İş kaybetme korkusu, maaşı kaybetme olasılığı,
personeli işletmede tutmak için olumsuz motivasyon aracı olarak kullanılır. Bu yönetim
biçimi ancak personel sadık ve itaatkar olduğu zaman başarılı olur. Kişilik sahibi, kuvvetli,
yaratıcı olanlar bu atmosferden kaçarlar (Yalçın, 2002: 205).
Otokratik liderlik, çalışanların yeteneklerinin arzulanan düzeyde olmaması ve karar alma
sorununun ivediliği durumunda en uygun liderlik tarzı olmaktadır (Barutçugil, 2002: 272).
Otokratik liderliğin olumsuz bazı yönleri de vardır; lidere ileri derecede bağımlılık, üyeler
arasında aşırı saldırganlık ve geçimsizlik, grup faaliyetleri ve grup politikası ile üye teklif ve
tavsiyelerinin sınırlı oluşu, grup faaliyetlerinden tatminsizlik ve nihayet prodüktivitenin
(verimlilik) miktar olarak yüksek fakat kalite yönünden düşük oluşu, gibi faktörler
olumsuzluk örneği olarak verilebilir (Dereli, 1976: 195).
1.6.3.3. Serbestçi (Liberal) Lider
Bu tür liderlik davranışı, kararlar almada bireylere veya bireysel gruplara serbestiyi, daha
az emir vermeyi, amaç, plan ve programlar yapmalarına imkan tanımayı içerir (Öge, 2001:
138). Serbestiyetçi liderler, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine
bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde davranış göstermelerine
olanak tanıyan davranış gösterirler. Diğer bir yaklaşımla, serbestiyetçi liderler, yetkiye sahip
çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlara bırakmaktadırlar (Eren, 2003:
548).
50
Bu türde lider güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerininki gibidir. Üyeler
amaçları belirler ve kararları verir. Lider, kurum dışından bilgi ve kaynak sağlama yönünde
gruba katkıda bulunur. Tamamen oto kontrol sistemine dayanır. Üyeler birbirine karşı
nitelikte farklı amaçlar geliştirebilirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183-184). Serbestiyetçi
liderlik tarzında, çalışanlara bir hedef gösterilir ve kendi yetenekleriyle bunun
gerçekleştirilmesi hususunda tamamen serbest bırakılır.
Bu yaklaşımın çalışanların bağımsızlıklarını artırma, kendilerini tamamen serbest
hissetmeleri gibi bir yararı vardır. Gerekli görüldüğünde, isteyen kişi istediği kimselerle grup
oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini test etmekte ve böylece en uygun kararları
almaktadır. Liderin esas görevi, kaynak ve malzeme sağlamaktır. Lider, ancak kendisine
herhangi bir konuda fikri sorulduğunda görüşünü belirtir. Fakat bu görüş grup üyelerinin
faaliyetlerini bağlayıcı nitelikte değildir (Balçık, 1997: 172).
1.6.3.4. Hümanist (Babacan) Lider
Babacan davranışları vardır. Korumacı rolündedir. Karar alırken bazen orta
basamaktakilerin fikrini almasına rağmen, genellikle patron adına kendisi yetkilidir. Ödül
sistemini ağırlıklı olarak kullanır. Duygusal yönlendirmeyle motive eder. Zorunlu kalmadıkça
ceza uygulamaz (Şimşek ve Fidan, 2005: 63).
1.6.3.5. Destekleyici Lider
Lider kararları grup üyeleri ile birlikte almaz, ama onların görüş ve önerilerine de yer
verir. Katılım ve ödül sistemlerini uygular. Aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya olmak
üzere iki yönlü bilgi akışına açıktır. Kurumsal amaçlar kurum üyelerine danışıldıktan sonra
belirlenir ve emirlerle üyelere ulaştırılır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183).
1.6.3.6. Karizmatik Lider
Karizma, bilindiği üzere, çekiciliği ifade etmektedir. Bir kişinin sahip olduğu karizma,
başkalarını etkilemede önemli bir rol oynamaktadır. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma
yaratan özellikleri ile başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir.
Karizmatik liderler, izleyicilerini üstün performansa sevk edebilir (Koçel, 2001: 483).
51
Karizma, izleyenlerin, liderlerinde gördükleri efsanevi güç olarak tanımlanabilir.
Karizmatik liderlik ise böyle bir gücü oluşturan kişisel yeteneklere sahip kişilerin, izleyenler
üzerinde olağandışı etkiler sağlaması demektir. Kavramın kullanılışı oldukça eskidir, fakat
modern gelişmeler House’ın görüşlerine dayanmaktadır. Politik ve dini liderleri inceleyen
House, “karizmatik liderlerin kendilerine ve astlarına güven duyan ve onlardan büyük
beklentileri olan ideolojik görüş sahibi kişiler olduğunu” söylemektedir. İzleyenler kendilerini
liderleri ile ve liderin görevi ile özdeşleştirirler. Liderin değer ve davranışlarına özenirler ve
liderlerle ilişkilerinden kişisel saygınlık elde etmeye çalışırlar (Serinkan, 2005: 94).
Karizmatik liderin ortaya çıkmasını kolaylaştırıcı bazı koşullar da şöyledir (Kılınç, 2004:
3-4):
i. Değişimi zorunlu kılan ya da mevcut durumu yaşanmaz kılan kriz, kaos ya da
belirsizlik koşullarının mevcudiyeti,
ii. İzleyicilerin görev ve rollerinin ideoloji ile bağlantılaştırılmış olması,
iii. Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde yaşanması (ataletin
açıkça algılanması),
iv. Aslında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yaratılmış olması,
v. Geleneksel iş görme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması (gözden
düşmüş olmaları),
vi. İzleyenlerin kimlik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu olması,
vii. Kuruma bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti,
viii. Kurumda çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk, düşmanlık
duygularını yaşıyor olması,
ix. Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir “dava”nın mevcudiyeti.
1.6.3.7. Doğal Lider
Yönetici tarafından seçilmeyen, tam tersine grubun yarattığı lider modelidir. Resmi
yetkisi olmadığı halde grup üzerindeki etkinliği yasal liderden daha yüksektir (Şimşek ve
Fidan, 2005: 64). Grubu olumlu şekilde yönlendirebildiği gibi, yasal liderle çatışmaya da
girebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183).
Doğal liderler, liderlik özelliklerini kendi meziyetlerinden alır. Bu liderler, kurum içinde
daha çok karşı görüşü temsil eden ve yönetime muhalefet eden kişilerdir (Peker ve Aytürk,
2002: 40).
52
1.6.3.8. Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik
Dönüşümcü liderlik günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında çok
önemlidir (Eren, 2003: 544). Dönüşümcü (transformasyonel) liderlik anlayışına göre, lider
izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü lider,
organizasyonları, değişim, ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran
kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile
mümkündür. Yani vizyon kurumsal yaşamı anlamlı hale getirir, çalışanların heyecanını
körükler. İzleyicilerin amaçlara ulaşma konusunda kendilerine güven duymalarını sağlar
(Koçel, 2001: 483).
Dönüşümcü liderlik daha çok izleyenlerin değerleri, inançları ve ihtiyaçlarının
değiştirilmesine dayanır. Dönüşümcü liderler astlarının neyin doğru ve önemli olduğu
konusunda bilinçlenme düzeylerini artıran ve onları kurum ve toplumun menfaatleri
doğrultusunda güdüleyebilen liderlerdir. Dönüşümcü liderler, astlarının yetenek ve
becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini artırarak, onlardan normal olarak
beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Dönüşümcü lider,
yaratıcılığa ve yeniliğe yönelik kurumda reform ve yenilik başlatan kişidir. Misyonda,
vizyonda, stratejide, faaliyet ve fonksiyonlarda değişim yaparak çalışanları etkilerler (Ceylan
vd., 2005: 33-34).
Dönüşümcü liderlik, işgörenleri kurumun amaçlarına en etkili biçimde yöneltmek için,
işgörenlerin olgunluk düzeyi ile olumsal koşullar arasında denge kurarak, bunları birbirine
uyumlu kılan liderlik biçimidir. Dönüşümcü lider ise, kişiliğinin gücünü ve öngörüsünü
kullanarak işgörenler üzerinde çarpıcı, gerçek esin kaynağı olan üstün bir kişidir (Başaran,
2004: 104).
Etkileşimci (transaksiyonel) liderler ise, izleyicilerine, rollerini ve görevlerinin
gerekliliklerini tanımlayarak onları belirlenmiş hedefler doğrultusunda yönlendiren ve motive
eden liderlerdir. Etkileşimci liderlik biçiminde davranış sergileyen yöneticiler yetkilerini,
izleyicileri ödüllendirme, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde
kullanırlar. İzleyicilerin yaratıcı ve yenilikçi yanları ile çok az ilgilenirler. Bu tür liderler daha
fazla çaba göstermeleri için astlarının özel ilgi alanları ve yeteneklerini ortaya çıkartmaya
çalışırlar (Ceylan vd., 2005: 33-34).
Etkileşimci önderlik, kurumun verimliliğini, dirikliğini, sağlığını ve yararlığını;
işgörenlerin işten doyumunu en yüksek düzeye çıkararak sürdürmeyi amaçlayan liderliktir.
Liderin etkileşimciliği, işgörenlerin liderle yaptıkları yasal, ruhsal ve toplumsal sözleşmeleri
53
benimsemelerine, içselleştirmelerine ve bunlara uygun davranmalarına bağlıdır. Etkileşimci
liderlik, siyaset temellidir ve liderle izleyenlerin ilişkilerinde sosyo-kültürel etkiler vardır.
Etkileşimci lider, astlarını tanır, onlardan ne beklediğini ve onların kendinden ne beklediğini
bilir (Başaran, 2004: 89).
1.6.3.9. Stratejik Lider
Yazarlar çok fonksiyonlu bir özelliğe sahip olan stratejik liderliği, değişimi göz önünde
tutarak fonksiyonel bir alandan daha çok kurumun bütününü ve çalışanları yönetmeyi
amaçlayan bir süreç olarak tanımlamaktadırlar. Stratejik liderlik, değişimi benimsemek ve
kurumun bu değişime uygun olarak hareket etmesini sağlayacak stratejileri uygulamak için,
kurum içindeki çalışanlar arasında, kurum dışındaki çıkar gruplarıyla kurduğu ilişki kadar iyi
ilişkiler kurmaktır. Diğer bir yaklaşımla göre stratejik liderlik, stratejik düşünme ve kurum
için gelecek yaratacak uygulanabilir değişiklikleri başlatmak için başkaları ile çalışma
yeteneğidir (Besler, 2004: 18).
Stratejik lider, tüm değişim ve gelişim çalışmalarını onaylayan ve işgörenleri motive eden
üst düzey yöneticidir. Önceden yerleşmiş kavramları, gerektiğinde bir yere bırakabilen ve
yeniden geleceğe yönelik tasarımlarda bulunabilen, büyük fikirler üretebilen, kurum
kaynaklarını duyarlı ve esnek bir biçimde kullanabilen, yönetim yapı sistemlerine dünya
çapında bir ar-ge organizasyonu yaratarak ulaşabilen ve yepyeni bir hayat kazandıran kişidir.
Stratejik lider, vizyonunu, bir süreci tamir etmek yerine, değiştirerek kullanabilen, iş süreçleri
üzerinde yoğunlaşabilen, çalışanların ve çevrenin değer ve tutumlarına önem veren, cesaret ve
girişimciliği büyük sonuçlar için kullanabilen, hedefleri uzun vadeli geleceğe yönelik olarak
ve büyük tutarak, mücadeleci yapısıyla önemli başarılar getirebilen, kendini, çevreyi, modern
yönetim ilkelerini ve geleceği çok iyi anlayan, değerlendirebilen ve hiçbir zaman
duraksamadan geleceğe yönelik başarılara, sağlam ve güvenli adımlarla yönelebilen, bilimsel,
akılcı ve gerçekçi liderdir (Serinkan, 2005: 91).
2. LİDERLİK KURAMLARI
Kurumsal iletişim ile ilintili çok sayıda liderlik kuramı vardır. Bunlardan önemli görülen
bazıları aşağıda incelenmiştir.
54
2.1. Ohio State Üniversitesi Modeli
Bu model, 1945’te başlayan ve Ohio State Üniversitesi’nde yapılan liderlik
araştırmalarıdır (Dalay, 2001: 364). Askeri ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu
çalışmanın amacı, liderlik davranışını belirlemenin grup ve kurum amaçlarına ulaşmada ne
derece önemli olduğunu belirlemektir. Araştırmacılar liderin nasıl tanımlandığını bulmaya
çalışmışlardır (Akat vd., 1999: 221). Bu çalışmaların sonucunda liderlik davranışlarını
tanımlamada iki önemli bağımsız değişkeninin önemli rol oynadığı belirlenmiştir. Bu iki
faktör yapıyı harekete geçirme ve anlayıştır (Dalay, 2001: 364).
Yapıyı Kurma
Yük
sek
Yüksek Yapıyı Kurma Yüksek Yapıyı Kurma
Düşük Anlayış Gösterme Yüksek Anlayış Gösterme
(En Uygun Denge Noktası)
Düşük Yapıyı Kurma Düşük Yapıyı Kurma
Düşük Anlayış Gösterme Yüksek Anlayış Gösterme
Düş
ük
Anlayış Gösterme
Düşük Yüksek
Şekil 1. Yapıyı Kurma ve Anlayış Gösterme Boyutlarına Dayalı Olarak Gösterilen Dört
İşlevsel Liderlik Biçimi
i. Yapıyı Harekete Geçirme: Liderin iş ve görevleri planlayıp, örgütlenmesini içerir.
Lider önce kendi rolünü açık biçimde gösterir. Bu da açık ve iyi tanımlanmış
kurum, iletişim kanalları ve işgörme yöntemlerini içerir. İşgörenlerin rol yapılarını
belirlemek ve düzenlemek astları, verilen görevleri başarıyla yapmaları için
yönlendirmek, bu tip liderin davranış biçimidir.
ii. Anlayış: Anlayış, liderle kurum üyeleri arasındaki arkadaşlığı, karşılıklı güveni,
saygıyı ve sıcaklığı belirlemektedir. Lider, birey gereksinmelerine önem verir ve
onları sık sık ilişkiye girerek astların duygu ve düşünceleri ile yakından ilgilenir
(Akat vd., 1999: 222).
55
Lider her iki boyut bakımından yüksek ya da düşük sonuca sahip olabilir. Diğer bir
deyişle, bir liderin, bu boyutlardan birini kullanma düzeyi, diğerini ne kadar kullanacağını
belirlemediğinden bu boyutlar bağımsız olarak ele alınabilir. Araştırmalar, liderlik
davranışlarının oldukça sabit özellikler gösterdiğini bulmuşlardır. Bireylerin liderlik
davranışlarının, durum sabit kaldığı sürece, değişmediğini ileri sürmüşlerdir (Akat vd., 1999:
222).
2.2. Michigan Liderlik Araştırmaları
Liderlik davranışları konusunda yapılan araştırma programları Michigan State
Üniversitesi’nde Rensis Likert başkanlığında gerçekleştirilmiştir. Bu araştırmaların amacı,
başarılı grupları inceleyerek grup üyelerinin doyumuna ve grubun verimliliğine katkıda
bulunan ögeleri belirlemektir (Akat vd., 1999: 222-223). Likert, lider davranışı bakımından
iki ana kategori saptamıştır. Bunlar, iş merkezli davranış ve birey merkezli davranıştır (Dalay,
2001: 365).
i. İş Merkezli Davranış: Liderin ya da yöneticinin dikkati daha çok, izleyenlerin
ya da astların yaptığı işe, işin başarılmasına yoğunlaşmıştır. Bu nedenle iş
merkezli lider davranışı, yakın denetim, iş performansının değerlendirilmesi,
makam ve ceza gücünün göstergesi olan eylemleri ifade etmektedir.
ii. Birey Merkezli Davranış: Lider ya da yönetici, izleyenler ya da astlarıyla,
‘insan’ olarak ilgilenir. Onların gereksinimlerini, kişisel gelişimlerini,
refahlarını sağlayacak davranışları tercih eder ve mutluluklarına özen gösterir.
Özellikle grup oluşturma ve geliştirme ile katılma konularına ağırlık
vermektedir. İşbirliği yapan bir grup geliştirmeye ve astlarının işlerinden
tatmin olmalarına ilgi gösteren lider, birey merkezli olarak nitelenebilmektedir
(Şimşek vd., 2001: 175).
Michigan çalışmalarına göre en üretken gruplar, liderleri üretim merkezli olanlardan çok,
çalışan merkezli olanlardır. En etkin liderler ise; astlarıyla destekleyici ilişki kuranlar, tek
başına karar almaktan çok grup halinde karar almaya önem verenler ve izleyicilerini, yüksek
performans hedefleri oluşturmaya ve bunların başarılmasına teşvik edenlerdir (Şimşek vd.,
2001: 175).
56
2.3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi
Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi liderin ilgi duyduğu iki temel boyut üzerine
kurulmuştur. Bu modelin amacı liderin yönetimi altında bulunan kurum çerçevesinde, ne
ölçüde üretim faktörüne ve ne ölçüde insan unsuruna önem verdiğini göstermektir (Efil, 2002:
166). Blake ve Mouton, yönetici tiplerini iki değişkenden yola çıkarak açıklamaktadır. Bu
değişkenler, yönetim kafesleri adı verilen bir diyagramın yatay ve dikey eksenlerinde
gösterilmektedir. Yatay eksen, 1’den 9’a giderek artan ölçüde işe verilen önem derecesini,
dikey eksen ise yine 1’den 9’a yükselen insan ilişkilerine verilen önem derecesine işaret
etmektedir (Barutçugil, 2002: 274-275).
Bu modelde liderlerin davranışlarında ağırlık verdiği ögeler; insan ilişkilerine dönüklük
ve göreve dönüklük olmak üzere iki grupta toplanmakta ve beş farklı liderlik biçiminden
bahsedilmektedir (Akat vd., 1999: 224-225):
Yüksek
9 1,9 9,9
8 Şehir Klübü
7
6 5,5
5 Orta yol
4
3
2 Cılız Görev
İnsan
İliş
kil
eri
ne
İlg
i
1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Düşük
Yüksek
Üretime İlgi
Şekil 2. Yönetsel Diyagram (Şikşek ve Fidan, 2005: 77)
i. Cılız Liderlik (1.1): İş başarımı ve astların kurum içi doyumu açısından en az
gayret gösteren liderliktir. Bu liderin, gerek sorumluluğunu taşıdığı işleri
başarmak ve gerekse yönettiği grubun istek ve gereksinimlerini dikkate almak
bakımından çok yetersiz olduğu, sadece kurumda kalabilmek için asgari çaba
gösterdiği söylenebilir. Bu tür liderlerin yönetimdeki gruplarda, üst düzeyde
57
üretim sağlanamaz, çatışmaların önüne geçilemez. Cılız liderler, sorunları
görmezden gelir veya bu sorunların çözümünü erteler.
ii. Görev Liderliği (9.1): Lider, kurumsal hedeflere ulaşmak için iş yeri
koşullarını maksimum verimlilik sağlayacak şekilde düzenler. Görev
liderliğinin temel sorumluluğu üretim hedefleri ile ilgilidir. İnsanları birer
üretim aracı olarak görürler ve çalışanların istekleri ile onları mutlu kılacak
hiçbir önleme gerek görmezler. Çalışanlar arasında çatışma çıktığında lider,
yetkisini kullanarak bu çatışmayı bastırır. Fikir geliştirmek, genellikle lidere
aittir, astların fikirleri reddedilir.
iii. Şehir Klübü Liderliği (1.9): Lider, insanlararası iyi ilişkilere önem verir.
Çalışanlar isteklerinin karşılanması ve işyerinde insan mutluluğun
sağlanmasına önem verilir. Bu yöneticiler, eğer insanlar mutlu kılınırsa ve
aralarında uyum sağlanırsa verimliliklerinde artış sağlanacağına inanırlar.
Liderler, bütün fikirleri eleştirmeden kabul ederek yeniliği cesaretlendirir.
Üretim, çalışanlar arasındaki sıkı dostluğa ve çatışmaların olmamasına
bağlıdır. Bu tarz yönetim biçiminin kurumsal başarı sağlaması zayıf bir
olasalıktır.
iv. Orta Yolcu Liderlik (5.5): Hem üretime ve hem de kişilere ortalama ölçüde
ağırlık veren bir liderlik biçimidir. Lider, çalışanların istekleri ile buna bağlı
moral düzeylerini düşürmeyecek bir etkinlik ve verimliliği göz önünde tutar.
Bu türde üretim artırılmaya çalışılır fakat maksimum düzeye de çıkarılamaz.
v. Ekip Liderliği (9.9): Hem göreve hem de kişiye en fazla önem veren liderlik
biçimidir. Ekip liderleri, ortak kurum amacı etrafında sosyal ilişkileri
maksimum düzeyde tutarken, iş başarımının da maksimum düzeyde olmasını
ister. Bu tarz lider, kendini işine vererek başarıya ulaşmayı isteyen bireyleri işe
alarak, kurumsal amaçlar etrafında toplar ve işgörenlerinin arzu ve hırsları
sayesinde hem etkin ve verimli biçimde kurumsal başarılar elde etmeyi ve hem
de insan arzu ve gereksinimlerini etkili biçimde karşılayarak, karşılıklı güven,
saygı ve dayanışma olanağı sağlamayı arzu eder.
2.4. Likert’in Dörtlü Yaklaşım Modeli
Rensis Likert, liderlik davranışlarını dört grup altında sınıflandırmıştır. Likert, çeşitli
kurumlar üzerinde yaptığı ampirik araştırma sonuçlarına dayanarak, kurumların sahip
58
olabilecekleri yönetim sistemlerinin ve buna bağlı olarak liderlik yaklaşımlarının sürekli bir
eksen üzerinde gösterilebileceğini ortaya koymuştur (Bingöl, 1997: 248-249). Bu dört grup;
Sistem1-Sömürücü otoriter liderlik, Sistem2-Yardımsever (Babacan) otoriter liderlik,
Sistem3-Danışmalı liderlik, Sistem4-Demokratik liderlik şeklindedir (Yalçın, 2002: 205).
i. Sistem1-Sömürücü otoriter liderlik: Çalışanlarına hiçbir konuda güveni
olmayan bu lider onlara sorumluluk vermekten kaçınır. Tüm kararları kendisi
alır ve emir-komuta zinciriyle alt basamaklara gönderir. Çalışanlar korku ve
cezalarla baskı altında tutulur. Sıkı kontrollere karşın organizasyona karşı
adeta kin, nefret ve intikam duygularıyla yüklü küçük alt grupların
oluşmasına neden olan bir yönetim tarzıdır.
ii. Sistem2-Yardımsever (Babacan) otoriter liderlik: Yönetici ve çalışanları,
usta-çırak konumundadırlar. Organizasyonu ilgilendiren konular üst düzey
yöneticilerce karara bağlanırken önemsiz bazı konular çalışanlara
bırakılmaktadır. Ödül veya cezalandırma yoluyla çalışanlar motive edilirken
ikisi arasındaki ilişkiler mesafeli tutulmaktadır. Çalışanlar yöneticilerinden
korkup çekinmekte; yöneticiler ise çalışanları küçük görmekte onlarla
yakınlaşmayı akıllarına getirmemektedirler. Doğal birtakım küçük gruplar
oluşmakta, ancak bunlar her zaman kuruma karşı tutum almamaktadırlar.
iii. Sistem3-Danışmalı liderlik: Yönetici giderek çalışanlarına karşı daha
hoşgörülü bir konuma geçmektedir. Bu tip yöneticiler tam olmasa da
çalışanlarına karşı belli bir düzeye kadar güven duymaktadırlar. İletişim, üste
ve alta doğru iki yönlüdür. Ödüllendirme daha sık kullanılırken, çalışanlara
uygulanan cezalar giderek azalmaktadır. Ast-üst ilişkileri biraz daha iyi
durumdadır. Çalışanlara bir kısım yetkiler devredilmiştir.
iv. Sistem4-Demokratik liderlik: Çalışanlarına güvenmekte ve inanmaktadır.
Kararlara katılma her yönetim basamağı için söz konusudur. İletişim çok
yönlü olarak sürdürülmektedir. Çalışanların motivasyonuna önem verilmekte,
kendilerini ilgilendiren kararlara ve aktivitelere katılmaları sağlanmaktadır.
Yönetici-çalışan ilişkileri kurum dışında da gelişmekte ve karşılıklı anlayış ve
dostluğa dayanmaktadır. Kontrol yalnızca üst yönetim tarafından
uygulanmamakta, çalışanlar da kendilerini kontrol etmektedirler. Tüm
çalışanlar, kurumun ortak amacı için çaba göstermektedirler. Sistem 4’ün
içerdiği temel kavramlar; destekleyici ilişkiler, yüksek performans ideali ve
takım anlayışıyla yönetimdir.
59
Likert, bu dört tip lider arasında en etkilisinin Sistem 4 tipi lider olduğunu ve motivasyon
açısından büyük öneme sahip olan bu sistemin anlaşılması, benimsenmesi ve uygulanmasının
doğru olacağını savunmaktadır (Barutçugil, 2002: 273-274).
2.5. Fiedler’in Durumsallık Modeli
Fiedler, lider-üye ilişkileri, kurumdaki görev yapısının durumu ve liderin hiyerarşik
mevkiinden aldığı biçimsel yetki ilişkilerinin çeşitli değişmelerinin liderin davranışları ve iş
başarısı üzerindeki etkilerini analiz eden bir model geliştirmiştir. Lider-üye ilişkileri, görev
yapılarının belirginliği ve liderin hiyerarşik mevkiinden almış olduğu yetkisinin derecesindeki
değişimler liderin işe veya işgörene yönelik davranış veya tutumu üzerindeki etkilerini
değiştirmekte buna göre liderin iş başarısı bazen işe dönük, bazen de işgörene dönük
davranışlarla sürmektedir. İşe dönük davranışlardan kasıt daha çok kurumsal amaçları ön
planda tutan otoriter tutumdur. İşgörene yönelik davranış ise izleyicilerin arzu ve ihtiyaçları
ile iş başarmada onların görüş ve düşüncelerine değer veren tutumdur (Eren, 2003: 533).
Fiedler’in geliştirdiği model, kurumdaki lider-üye ilişkileri, kurumdaki görev yapısının
durumu ve liderin hiyerarşik pozisyonundan aldığı biçimsel yetki ilişkilerinin çeşitli
değişmelerinin liderin davranışları ve iş başarısı üzerindeki etkilerinin analizini içermektedir
(Bingöl, 1997: 250).
Fiedler, modelinde bağımlı değişken olarak etkinliği alırken, bağımsız değişken olarak
liderin davranış biçimlerini ele almaktadır. Buna bağlı olarak Fiedler, (a) göreve yönelik, (b)
insana yönelik olmak üzere iki temel liderlik tarzının ayrımını yapmaktadır. Ayrıca Fiedler,
lider davranışının etkinliği üzerinde;
-ast-üst ilişkileri,
-görevin yapısı,
-mevkiden kaynaklanan güç olmak üzere üç ögenin etkisi olduğunu ileri sürmektedir. Bu
üç öge, lider için olumlu veya olumsuz bir ortam yaratarak, liderlik davranışını
etkilemektedir. Fiedler modelinde bu üç değişkenin anlamı şudur (Efil, 2002: 169; Akat vd.,
1999: 226);
a. Lider-üst ilişkileri: Liderin astları tarafından sevilmesini, lidere olan güven ve
bağlılıklarını ifade eder. Eğer ast-üst ilişkileri iyi olarak niteleniyorsa, liderlik için ‘olumlu’
bir ortam var demektir. Eğer lider astları tarafından sevilmiyorsa, astlar lidere güvenmiyorsa,
ast-üst ilişkileri zayıf demektir ve lider için ‘olumsuz’ bir ortam söz konusudur.
60
b. Görevin yapısı: Herhangi bir işin yapılmasına bağlı olarak önceden belirlenmiş yol ve
yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir. Rutin işler genellikle açıktır ve nasıl
yapılacağı ayrıntılı olarak belirlenmiştir. Aksine, rutin olmayan işlerin nasıl başarılacağına
ilişkin önceden ayrıntılı yöntemler geliştirmek zordur. Böylece, birinci gruptaki işler,
planlanmış nitelikteki işler olup, lider için ‘olumlu’ ortam yaratır. İkinci grup işler ise
planlanmayan işlerdir ve lider için ‘olumsuz’ ortam yaratır.
c. Mevkiden kaynaklanan güç: Bu değişken, liderin ödüllendirme, cezalandırma, işten
atma, terfi ettirme gibi konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade eder. Liderin bu tür
yetkileri fazla ise liderlik için ‘olumlu’, az ise liderlik için ‘olumsuz’ bir ortam söz konusudur.
Lider-Ast İlişkileri
İyi İyi İyi İyi Kötü Kötü Kötü Kötü
Görevin Yapısı
Planlanmış Plansız Planlanmış Plansız
Liderin Yetkisi
Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az
Şekil 2.3. Fiedler’in Liderlik Tarzları (Akat vd., 1999: 226)
Sonuç olarak; en olumlu ve en olumsuz durumlarda göreve yönelik liderlik, orta düzeyde
olumlu koşullarda ise insana yönelik lider etkin olacaktır. Çünkü, en olumlu durumda grup
yönetilmeye hazırdır ve grup liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. En
olumsu durumlarda ise, liderin insana yönelik davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile
sonuçlanacaktır. Bu yüzden, doğrudan yapılacak göreve ağırlık veren bir davranış gösteren
lider daha başarılı olacaktır. Orta derecede olumlu koşullarda, insana yönelik lider işbirlikçi
ekip ruhu yaratarak başarılı olur (Akat vd., 1999: 226).
2.6. Yol Amaç Modeli
Bu model, S. House ve Martin G. Evans tarafından ortaya koyulmuştur. Yol-amaç
yaklaşımı, esas itibariyle liderin sergilediği davranışların izleyenlerinin motivasyonu, tatmini
ve başarı dereceleri üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Yol-amaç yaklaşımına göre
lider, grup üyelerinin işlerini başarmaları için yapacakları çalışmada, amaca varmak için takip
edecekleri yolun belirlenmesinde en önemli rolü üstlenmek durumundadır. Bu modele göre
61
lider, yönlendirici, destekleyici, atılımcı ve başarıya yönelik davranışları sergilemek suretiyle
izleyenlerinin motivasyonunu, iş tatminini ve başarı derecelerini etkileyebilir (Güney, 2000:
160-161).
Bu model, yine liderliğin görev ve ilişki davranışını benimsemekte; bu boyutlara, lideri
izleyenlerin, gösterilen amaca ulaşabilmeleri için amaca güdülenmelerini üçüncü boyut olarak
eklemektedir. Modele göre insanlar, gereksinmelerini karşılamak üzere güdülendikleri bir
amaca ulaşmak ve önlerine çıkan engelleri aşmak için gereken çabayı göstererek yolu açarlar,
böylece etkili olurlar. Yol-amaç modeline göre, amaca liderin güdülenmesinden çok,
izleyenlerin güdülenmesi önemlidir. Takımın üyelerinin, amaçtan beklentileri arttıkça amaca
ulaşma çabaları da yükselir (Başaran, 2004: 98).
Yol-amaç modeli esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu,
tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu modele göre, lider
dört liderlik davranışından birini gösterebilir (Koçel, 2001: 482):
-Otoriter liderlik,
-Destekleyici liderlik,
-Katılımcı liderlik,
-Başarıya yönelik liderlik.
a. Otoriter (Emir verici) Liderlik: Lider, neyin ne zaman yapılacağını belirler, astlarına
dağıtır, onlardan ne beklediğini açıklar. Karar vermeye astlar katılmaz. Yapılacak işle ilgili
ilkeleri saptar, standartlar koyar ve astlarına, standart kural ve düzenlemelere uymalarını
söyler. Bu tip davranış, Ohio Modeli’ndeki yüksek yapıyı harekete geçirici ve düşük anlayış
bileşimi niteliğindedir.
b. Destekleyici liderlik: Lider, astlarına ilgi gösterir ve arkadaşça yaklaşımda bulunur.
Onların refah ve mutluluğuna özen gösterir. Bu davranış da, Ohio Modeli’ndeki düşük yapıyı
harekete geçirme ve yüksek anlayış davranışına benzemektedir.
c. Katılımcı liderlik: Lider, grup kararlarının alınması sırasında, astlarının öneri ve
tekliflerine açıktır. Astların karar vermeye katılmalarını ister. Yüksek yapıyı harekete geçirme
ve yüksek anlayış liderlik davranışlarına benzemektedir.
d. Başarı arayıcı liderlik: Lider, iddialı amaçlar belirler ve bu amaçların başarılmasında
astlara güven duyar. Bu davranışların uygunluğu, aşağıdaki durumsallık faktörleri tarafından
etkilenir:
-İzleyicilerin kişisel özellikleri,
-İzleyiciler üzerindeki zaman ve çevre baskısı,
62
-İşin niteliği (Şimşek vd., 2001: 184).
İşin niteliği ile çalışanların memnuniyeti ve liderlik davranışı arasındaki ilişkiyi aşağıdaki
biçimde göstermek mümkündür:
YÜKSEK PLANLANMAYAN İŞLER
İŞ TATMİNİ
PLANLANABİLEN
İŞLER
AZ
YÜKSEK
OTORİTER DAVRANIŞ
AZ
Şekil 2.4. İş Tatmini ile Liderlik Davranışı Arasındaki İlişki (Koçel, 2001: 482)
Bu modele göre en uygun liderlik davranışının hangisi olduğu, duruma göre
değişmektedir. Yol-amaç modelinin temeli, yöneticilerin başarılacak amaçları ve bu amaçlara
giden yolları açıklığa kavuşturarak, çalışanların güdülenmesi ve iş tatminini nasıl sağlayacağı
konusunda toplanmaktadır. Yol amaç modeli, liderler ve izleyenler arasındaki ilişkiyi, liderin
etkililiği ve izleyenlerin güdülenmesi boyutunda çözümlemeye çalışmıştır (Akat vd., 1999:
227).
3. KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERLİK
İyi bir lider için çok önemli özelliklerden biri, iletişim becerilerinin yüksek olmasıdır
(Baltaş, 2003: 112). Liderler kendilerini iyi ifade edebilen kişilerdir. Ne istediklerini,
istedikleri şeyi neden istediklerini, diğer insanların desteğini alabilmek için ne şekilde iletişim
kurulması gerektiğini bilen insanlardır (Yatkın, 2003: 127). Liderlik, sadece kendisi değil,
63
kuruluşta çalışanların da büyük resmi görmelerini sağlamaktır (Kaya, 2002: 17). Liderlik
ortaklığa dairdir. Bu ortaklık iletişime bağlıdır (Bender, 2000: 194). Bir iletişim mesajı, o
konuda uzman ve saygınlığı yüksek bir kişi tarafından söylendiğinde inandırıcı bulunurken
aynı mesaj, uzman olmayan ve saygınlığı düşük bir kişi tarafından söylendiğinde inandırıcı
bulunmayabilir. Dolayısıyla, iletişim mesajı içeriğinin kaynağın inanılırlık durumuna bağlı
olarak anlam değiştirdiği söylenebilir. Bu açıklamalar, liderlerin inandırıcı olabilmeleri için
her şeyden önce, konularında uzman ve aynı zamanda saygın bir kişiliğe sahip olmaları
gerektiğini göstermektedir (Gürgen, 1997: 196).
Yönetimin ilk görevi, çalışanlarla yöneticiler arasındaki ve işgörenlerin kendi aralarındaki
iletişimi sağlıklı ve verimli bir hale getirmektir (Aydede, 2001: 36). Kurumların belirlenen
amaca ulaşabilmeleri için, kurum unsurlarının bu amaç doğrultusunda bir araya getirilmesi
gerekir; bu faaliyetler dizisi, yönetimin örgütleme fonksiyonu ile olur. Her örgütleme ve
koordinasyon fonksiyonunun zorunlu unsuru ise iletişimdir. Kurumlar, iletişim kurmadan
faaliyetlerini ifa edemezler. İşgörenlerin koordinasyonu iletişimle olur. Çalışanlar birbirlerinin
ihtiyaçlarından haberdar olmadıkları zaman, işbirliği mümkün olmaz. İletişimle ilgili her
eylem, kurumlara etkide bulunur. İletişim; planlama, örgütleme ve kontrol gibi temel yönetim
fonksiyonların başarılmasına yardımcı olur. Bu sayede kurumlar görevlerini
gerçekleştirebilirler. Konuya işgören açısından bakıldığında, etkin iletişimin performans
geliştirmeye ve iş doyumuna katkı sağladığı görülür. Etkin iletişim sayesinde çalışanın işine
bağlılığı artar (Tutar vd., 2003: 63).
Bilgi alınması ve bilgi verilmesi sürecini oluşturan iletişim, yönetim için o kadar
önemlidir ki, iletişimi sağlayamayan hiçbir kurum yaşayamaz. İletişim yolu ile personel ve
yönetim ortak bir görüş ve anlayışa varabilir ve kurumun amacına ulaşabilmesini sağlamak
için işbirliği yapar. İletişim, yönetimin en uygun karar ve önlemleri alabilmesi için gerekli
bilgileri toplamasına, işçinin kurum içinde olup bitenlerden haberdar olmasına, şikayet, talep
ve önerilerden yönetimin bilgi edinmesine hizmet eder. İşçilerin işlerinden memnuniyet
derecesi, iletişim sisteminin iyi işleyip işlememesine bağlıdır. Haberlerin verildiği merkeze
yakın yerlerde bulunan kişiler genel olarak işlerinden memnun ve yüksek bir maneviyata
sahip olurlar. Merkezden uzakta bulunanlar ise haber ve bilgileri zamanında alamadıkları için
memnuniyetsizlik içinde olup düşük bir maneviyata sahip olurlar. İletişimde en önemli konu
haberi, emri ve benzerini veren neyi amaçlamışsa, diğer bütün kademelerdeki kişilerin de aynı
şeyi anlamalarının sağlanmasıdır. İletişim, personelin görevlerde yapılan değişikliklerden ve
kurumdaki gelişme ve başarılardan bilgi edinmesini sağlar (Yalçın, 2002: 225).
64
Kurumsal yaşamda yöneticilerin astlarıyla iletişimi genel olarak bilgi verme, bilgi ve
görüş alma, emir ve direktif verme, astların istek, öneri ve şikayetlerini dinleme, astları
disipline etme (ödüllendirme ve cezalandırma) olarak gerçekleşir. Yönetim, yazılı ve sözlü
olarak yürütülen bir iletişim sistemidir. Zira her kurumda her yönetici, zamanının büyük bir
bölümünü iletişim ile geçirmektedir. Örneğin kurumsal yaşamda iki kişinin yüz yüze ya da
telefonda konuşması, rapor, yazı ya da not yazması; üstlerin astlarına emir ve direktif vermesi,
astların üstlerine bilgi sunması; yöneticilerin toplantılarda konuşma yapması; diğer
kuruluşların yetkilileriyle görüşme yapması birer iletişimdir. Bu yüzden kurumsal yaşamda
iletişim çok önemlidir. Çünkü yönetim, iletişim ile gerçekleşmektedir. Yönetimde en küçük
iletişim hatası, yönetim hatası olarak kabul edilmektedir. Onun için her yönetici, iletişim
becerisine sahip olmak ve kuruma iyi ve etkili bir iletişim sistemi kurmak zorundadır (Peker
ve Aytürk, 2002: 93-94).
Kurumsal amaçlar doğrultusunda çalışanların kurumsal davranışlarını etkilemeye çalışan
liderler resmi olabileceği gibi, gayri resmi de olabilir. Kurumun sevk ve idaresinden resmen
sorumlu olan yönetici, kurum çalışanlarınca etkili bir kişi, lider olarak kabul edilir veya
edilmeyebilir. Çünkü yöneticiye verilen bu resmi otorite, liderlik için gerekli gücü her zaman
beraberinde getirmeyebilir. Oysa ki lider, kurumun sevk ve idaresinden resmen sorumlu olsun
ya da olmasın, kurumun amaçlarını ve ideolojisini belirleyen ve bunlar doğrultusunda
çalışanları yönlendirip harekete geçirebilen kişidir (Şimşek ve Fidan, 2005: 110). Liderlik,
kurumsal amaçlara ulaşmak için, liderin astlarının gönüllü katılımını sağlamaya çalıştığı
sosyal bir etki sürecidir. Konumunun dar parametreleri içinde yol göstermekten fazlasını
yapamayan biri, gerçek bir lider değildir. Çünkü insanlar programları değil, onlara ilham
veren liderleri izlemektedir. Dolayısıyla liderliği, bir etki süreci olarak görmemiz gerekir.
Gerçek lider, başkalarını kendisini izlemeleri yönünde etkileyebilen kişidir. Gerçek lider,
grubun onsuz da birleşip harekete geçmesini sağlayabilir. Etrafındaki kişileri, kendi görüş,
hedef ve başarılarının etrafında zorlamadan yüreklendirir. Ve onlara başarmaları için güç verir
(Akıncı, 1998: 76-77).
Lider astlarını (insanları), değişimin yararına ve gerekliliğine inandırabildiği ölçüde
başarılı olur. İnandırabilmek için etkileyici iletişime ihtiyaç vardır. Etkileme, bir kişi ya da
grubun diğerlerinin değişmesini sağlaması, onun tutum ve davranışlarında istediği
değişiklikleri yapabilmesi anlamında kullanılmaktadır. Lider, etkileyici ve inandırıcı iletişim
yeteneğine sahip olmalı ve bu özelliğini geliştirmelidir. İnsanları etkilemek ve inandırmak
amacıyla girişilen iletişimde başarıya ulaşabilmek için aşağıdaki noktaların göz önünde
bulundurulması gerekir.
65
-Mesajı algılayanlar, mesajın konusuna ilgi duymalı ve mesajın kapsamını
kavrayabilmelidir.
-Mesajın konusu, alıcının (hedefin) yerleşmiş düşüncelerine aykırı olmamalıdır.
-Mesaj, alıcının, birtakım gereksinmelerini karşılayacak nitelikte olmalıdır.
-Mesaj, kapsamı bakımından algılayana güven verici, inanılır ve amaçları
gerçekleştirilebilir nitelikte gözükmelidir.
-Mesaj, korkutucu ve ürkütücü olmamalıdır. Tehdit yüklü mesajlar alıcının kaynağa olan
sempati ve güvenini sarsar.
-Mesaj, cezalandırmaya değil ödüllendirmeye yönelik olmalıdır.
-Mesajın üslubu, sert, onur kırıcı değil, yumuşak ve onurlandırıcı olmalıdır.
-Mesaj, soğuk ve emir verici değil, ortak bir eyleme davet şeklinde olmalıdır.
-Mesaj, alıcıya güç ve enerji vermelidir.
Unutulmamalıdır ki, yönetim gücünü hiyerarşik otoriteden ve yaptırım (müeyyide)
uygulama hakkından alır. Lider ise gücünü iletişim yeteneğinden alır. İletişim yeteneği ve
liderlik niteliklerini geliştirebilen yöneticiler daha başarılı olabileceklerdir. Yönetimde
verimlilik için yöneticilerin liderlik yönünde kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Kimi
zaman doğru bir strateji, taktik yanlışlar (kötü iletişim) yüzünden astlar tarafından tepki ile
karşılanabilir. Astların yanlış algılamaları ve tepkileri işin başarısını tehlikeye düşüreceği gibi
verimliliği de olumsuz etkileyecektir (Türkmen, 1999: 58-60).
Kurumsal iletişimin etkinleştirilmesi için bu iletişimden beklentilerin neler olduğunun
saptanması önem taşımaktadır. Sadece kurumsal iletişimde bulunmuş olmak için yapılan
iletişim çalışmalarının çok fazla bir önem taşımayacağı doğaldır (Okay ve Okay, 2001: 292).
Kurumsal iletişimin temel amaçları şu şekilde sayılabilir (Dalay, 2001: 382-383):
i. Kurumun amaçları, hedefleri ve politikası konusunda çalışanları bilinçlendirmek,
ii. İş ve işlemler hakkında çalışanları bilgilendirmek, değişiklikleri anında eğitim
çabaları ile çalışanlara aktarmak,
iii. Yenilik ve yaratıcılığı özendirmek, çalışanlar arasında bilgi akışını düzenlemek,
geri bildirimi sağlamak.
Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere liderlik, güçlü iletişim becerisi isteyen bir
kavramdır. İdeal olan yönetim tarzında yöneticilerin aynı zamanda liderlik özellikleri de
taşıması önemli bir husustur. Bu sayede kurumsal etkileşim de yüksek bir seviyede
olabilmektedir. Lider özellikleri taşıyan kişilerin, astları ile iletişimlerine yeteri derecede
önem vermeleri kurumsal amaçların başarılması, kurum için yeni hedeflerin belirlenmesi,
66
belirlenen hedeflere ulaşmadaki başarı oranının yükselmesi noktasında oldukça önemlidir.
Liderin dikkatli ve duyarlı olması da kurumsal iletişimin başarısı konusunda dikkat edilmesi
gereken bir husus olarak görülmektedir.
Lider, neyi ne için yaptığını iyi bilmelidir. Bu sayede astlarıyla girdiği ilişki ve iletişim
sürecinde kendi zihninde kurum için düşündüğü eylemleri, tüm çalışanlara benimsetme ve
düşüncelerinin astlar tarafından gönüllüce kabul görmesi yönünden başarı elde etmiş
olacaktır.
Hayatın her evresinde iletişime girmeksizin bir faaliyette bulunamayan bireyler, bunun
doğal bir sonucu olarak kurumsal ortamlarda da iletişimsiz kalamamaktadırlar. Kurumların
gelişen çevre koşullarına uyum sağlamaları, girdikleri her süreçten en ideal biçimde çıkmaları
da içlerinde bulunan liderlerin beceri ve çalışmalarıyla doğrudan ilişkilidir. Liderlerin
insanları peşlerinden sürükleyebilme özelliklerinin olduğunu çalışmamızda işlemiştik. Bu
peşinden sürükleyebilme yetisinin istendiği biçimde gerçekleşebilmesi için de başarılı bir
iletişim sürecinin olması kaçınılmazdır.
Sonuç olarak denmelidir ki, bir liderde bulunması gereken en önemli özellik, etkili
iletişim becerisidir. Kurumların başarısı da etkili iletişim becerisine sahip olan liderlerin
varlığıyla ilgilidir.
67
III. BÖLÜM
KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR
UYGULAMA: KONYA EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ
1. AMAÇ
Küreselleşen dünya ve kızışan rekabet koşulları nedeniyle kurumların yaşamlarını devam
ettirebilmeleri için daha çok efor sarf etmeleri gerekmektedir. Sarf edilmesi gereken bu efor
ise çeşitli faktörlerin verimli hale getirilmesiyle gerçekleşecektir. Kurumsal iletişim, bir
kurumun tam anlamıyla kurum haline gelmesinde belirleyici bir faktördür. Denilebilir ki;
kurumsal iletişim ne kadar işlevsel ise kurumlar da o ölçüde işlevsel hale gelecektir.
Kurumsal iletişimin işlevsel hale gelmesinde ise kurumda söz sahibi olan, kurumların
gideceği yönü tayin edebilen liderlere büyük görevler düşmektedir. Bu çalışmada, kurumsal
iletişimin, kurumların yaşamlarında nasıl bir role sahip olduğunun ortaya konulması, işlevsel
bir kurumsal iletişimin kurumlara ne kattığının irdelenmesi ve liderin bu süreçteki
fonksiyonunun ortaya konulması amaçlanmıştır. Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde
gerçekleştirilen çalışma ile de bu süreç ortaya konulmaya çalışılmıştır.
2. ÖNEM
Kurumlar, ilerlemek, gelişmek, büyüyebilmek için bazı hedefler saptamalı, planlar,
stratejiler geliştirmelidir. Bu belirlenen noktalara ulaşabilmede ise en alt çalışanından üst
kademe yöneticisine kadar kurumun üyesi olan herkese görevler düşmektedir. Hedefleri
saptayanlar yöneticiler olsa da bunları alt kademe çalışanlar olmadan gerçekleştirebilmeleri
olanaksızdır. O halde en alt kademe çalışanından en tepe yöneticisine kadar tüm kurum
üyeleri arasında bir diyalog ve etkileşimin olabilmesi bir zorunluluktur ve kaçınılmaz bir
durumdur. Bu noktada kurumsal iletişimin önemi ortaya çıkmaktadır. Kurumsal iletişimin
etkin biçimde gerçekleşmesi için de insanları bireysel özellikleri ile etkileyebilen, bilgi
birikimi yüksek, insani özellikleri gelişmiş liderlere ihtiyaç duyulmaktadır.
Bu çalışma, dinamik koşullar karşısında kurumların kendilerini koruyabilmeleri,
korumakla kalmayıp geliştirebilmeleri, büyümeleri, hedef ve planlar belirleyip bunlara
ulaşmada kurumsal bütünlüğü yakalayabilmeleri, tüm üyeleriyle güçlü bir kurumsal iletişim
sayesinde eşgüdüm ve koordinasyon sağlayabilmeleri gerektiğini belirteceği ve bazı
68
çıkarımlar ortaya koyacağı için önem taşımaktadır. Çalışmanın, elde edilen bulgular
sayesinde kurumlara bazı düzeltmeler yapma, aksayan noktaları ortadan kaldırma konusunda
yol gösterici olacağı umulmaktadır.
3. SINIRLILIKLAR
• Bu çalışma, kurumsal iletişim sürecinde liderin rolünü araştırmakla sınırlıdır.
• Çalışmanın konusuna yönelik uygulama Konya İl Emniyet Müdürlüğü ile
sınırlıdır.
• Anket soruları, Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde görevli 500 çalışana
yöneltilmiştir.
• Anket çalışmasıyla, kurum içi iletişimin derecesi, kurumsal iletişimin çalışanlar
arasında nasıl algılandığı ve yorumlandığı, üst düzey yöneticilerin alt kademe
çalışanlarca nasıl değerlendirildiği, lider olarak görülüp görülmediği üzerine
yoğunlaşılmıştır.
4. YÖNTEM
4.1. Araştırma Modeli
Araştırma, tarama modelinin kullanıldığı betimsel bir çalışmadır. Konya İl Emniyet
Müdürlüğü’nde çalışanların kurumsal iletişimi nasıl değerlendirdiği ve üst düzey yöneticileri
lider olarak nasıl algıladıkları ölçülmeye çalışılmıştır. Bununla birlikte var olan durum, tekil
olarak taranıp yorumlanmış, hem de çalışma yılı, eğitim ve gelir durumu gibi bazı
değişkenlere göre nasıl değiştiği bağlantısal olarak analiz edilmiştir. Bu çalışmalar T.C.
Konya Valiliği Emniyet Müdürlüğü’nden alınan “11.04.2007/157” sayılı izin ile
gerçekleştirilmiştir.
4.2.Evren ve Örneklem
Bu çalışmanın evreni, Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Selçuklu, Meram, Karatay İlçe
Emniyet Müdürlükleri’nde çalışan 4280 çalışanın tamamından oluşmaktadır. Örneklem olarak
tesadüfi örneklem yoluyla 500 kişi seçilmiştir. Çalışmanın daha sağlıklı olabilmesi için
kurumda varolan tüm birimlerden görevli bireylerle anket yapılmıştır. Örneklem içinde yer
69
alacak kişilerden belli özellikte olanların belli sayıda olması düşünülmemiştir. Bununla
birlikte ankete katılan çalışanların bazı özellikleri de şu şekildedir: çalışanların % 3,6’sı
müdür, % 13,4’ü komiser, % 79,6’sı memur, % 3,2’si de bekçi kademesinde görev
yapmaktadır. Ayrıca ankete katılanların % 23,4’ü 16 yıl ve üzerinde, % 26,6’sı 12-15 yıl
aralığında görev yapmakta ve % 2,4’ü lisansüstü, % 66,2’si üniversite, % 29’u da lise
mezunudur.
4.3. Veriler ve Toplanması
Araştırmanın birinci bölümünde kurumsal iletişim, ikinci bölümünde lider kavramını
açıklamak için olgusal verilere başvurulmuştur. Belgeler, bazı düşünür ve araştırmacıların
görüş ve yargıları kaynak alınmıştır. Üçüncü bölümü oluşturan uygulama kısmında veri
olarak, seçilen örneklemin düşünce ve tutumları, yani yargısal veriler ele alınmıştır. Tüm
veriler birincil kaynaklardan elde edilmiştir. Daha sonra, birinci ve ikinci bölümlerde tespit
edilmiş olan olgusal verilerle, üçüncü bölümde elde edilen yargısal verilerin karşılaştırmalı bir
yorumu yapılmıştır. Uygulama kısmında veriler, soruşturma tekniğiyle, yani örnekleme
sorular yöneltilerek toplanmıştır.
Kurumdaki iletişim durumunu, liderlik biçimini tespit etmek amacıyla hazırlanan anket
formları, kurumda çalışan müdür, komiser, polis memuru ve bekçi kademesinde yer alan
toplam 500 kişiye dağıtılmış ve daha sonra tamamı toplanmıştır. Anket formu; kurumsal
iletişim ve kurumdaki liderlik yapısı hakkında bilgi elde etmeyi amaçlayan sorulardan
oluşturulmuştur. Sorular hazırlanırken, kaynaklık teşkil etmesi adına daha önce yapılan
çalışmalar da incelenmiştir.
Çalışanların yaptıkları değerlendirmeler, ‘her zaman-çoğu zaman-zaman zaman-nadiren-
hiçbir zaman’ şeklinde aralıklı ölçekler ile sayısallaştırıldığı gibi ‘evet-hayır’ biçiminde
sınıflama ölçekleri kullanılarak da ölçülmüştür.
4.4. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması
Anketin uygulanması ile elde edilen veriler, değişkenlerin değerlendirildiği ölçeklere
bağlı olarak sayısallaştırılmıştır. Bu sayısallaştırma işleminde, aralıklı ölçeklerde ölçeğin
olumlu ucu ‘1’, olumsuz ucu ‘5’ ve orta noktası ‘3’ olacak şekilde 5 nokta üzerinden
değerlendirilmiştir. SPSS-PC paket programına aktarılan bu veriler, söz konusu araştırmanın
amaçlarına uygun olarak analiz edilmiştir. Varolan durumun çalışanlar tarafından nasıl
70
algılandığı frekans tabloları ile özetlenmiş, ayrıca çeşitli değişkenler arasında karşılaştırmalı
tablolama yapılarak, bunlar arasındaki ilişki chi-kare testi ile sınanmış, ardından da genel bir
yorumlamaya gidilmiştir.
5. BULGULAR ve YORUM
Bu araştırma, Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Selçuklu, Meram, Karatay İlçe Emniyet
Müdürlükleri’nde çalışan personel arasından, 500 kişi üzerinde gerçekleştirilmiştir.
5.1. Araştırmaya Katılanların Genel Özellikleri
Tablo.1. Cinsiyet
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Erkek 463 92,6 92,6 92,6
Kadın 37 7,4 7,4 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
Ankete katılan çalışanlardan % 92,6’sı erkek, % 7,4’ü ise bayandır.
Tablo 2. Eğitim
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
İlkokul mezunu 1 ,2 ,2 ,2
Ortaokul mezunu 11 2,2 2,2 2,4
Lise mezunu 145 29,0 29,0 31,4
Üniversite mezunu
331 66,2 66,2 97,6
Lisansüstü mezunu
12 2,4 2,4 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
71
Ankete katılanların % 2,4’ü lisansüstü, % 66,2’si üniversite mezunu, % 29’u lise, %
2,2’si ortaokul, % 0,2’si de ilkokul mezunu olduğunu belirtmiştir. Kurumlar açısından eğitim
seviyesinin yüksek olması önemli bir artı değerdir. Bu açıdan soruya cevap veren deneklerin
% 66,2’sinin üniversite mezunu olması kurum adına olumlu bir sonuç olarak
değerlendirilebilir.
Tablo 3. Görev Yapılan Kademe
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Bekçi 16 3,2 3,2 3,2
Memur 398 79,6 79,8 83,0
Komiser 67 13,4 13,4 96,4
Müdür 18 3,6 3,6 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Soruya cevap veren kurum çalışanlarının % 3,6’sı müdür, % 13,4’ü komiser, % 79,6’sı
memur, % 3,2’si ise bekçi kademesinde görev yapmaktadır.
Tablo 4. Toplam Çalışma Yılı
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
1-4 yıl 101 20,2 20,2 20,2
5-8 yıl 62 12,4 12,4 32,6
9-12 yıl 87 17,4 17,4 50,0
13-16 yıl 133 26,6 26,6 76,6
17 yıl ve üzeri 117 23,4 23,4 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
Toplam çalışma yılı açısından ankete katılanların değerlendirilmesi yapıldığında; %
23,4’ünün 16 yıldan fazla, % 26,6’sının 12-15 yıl, % 17,4’ünün 9-12 yıl, % 12,4’ünün 5-8 yıl,
% 20,2’sinin de 1-4 yıl cevabını verdiği görülmektedir.
72
Tablo 5. Gelir Seviyesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
500-700 Ytl 1 ,2 ,2 ,2
701-900 Ytl 4 ,8 ,8 1,0
901-1100 Ytl 32 6,4 6,4 7,4
1101-1300 Ytl 149 29,8 29,9 37,3
1301-1500 Ytl 269 53,8 53,9 91,2
1501Ytl’den fazla
44 8,8 8,8 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Ankete katılan 500 kişiden 499’u bu soruya cevap vermiştir. Buna göre, çalışanların %
8,8’i 1501 Ytl’den fazla ücret alırken, ağırlıklı olarak alınan ücretin % 53,8 ile 1301-1500 Ytl
ve % 29,8 ile 1101-1300 Ytl aralığında olduğu görülmektedir.
5.2. Çalışanların Kurumsal İletişim İle İlgili Görüşleri
Tablo 6. Kurum Amaçlarının Belirlenmesi Konusunda Tüm Bölümlerden Görüş Alınması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 53 10,6 10,7 10,7
Çoğu zaman 77 15,4 15,5 26,2
Zaman zaman 134 26,8 27,0 53,2
Nadiren 143 28,6 28,8 82,1
Hiçbir zaman 89 17,8 17,9 100,0
Toplam 496 99,2 100,0
Cevapsız 4 ,8
Toplam 500 100,0
Ankete katılan çalışanların % 10,6’sı her zaman, % 15,4’ü çoğu zaman kurum hedefleri
belirlenirken tüm bölümlerin görüşlerinin alındığını bildirmiştir. Bu sonuçtan, amaçların
belirlenmesine tüm bölümlerin katılması durumunun düşük düzeyde olduğu anlaşılmaktadır.
73
Kurumsal iletişimin daha verimli olabilmesi için tüm bölümlerin görüşlerinin alınması
konusuna ilgi gösterilmesi yerinde olabilir.
Tablo 7. Yapılan Değişikliklerin Kolayca Kabul Görmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 63 12,6 12,6 12,6
Çoğu zaman 147 29,4 29,5 42,1
Zaman zaman 158 31,6 31,7 73,7
Nadiren 103 20,6 20,6 94,4
Hiçbir zaman 28 5,6 5,6 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Bu soruya verilen % 12,6’lık her zaman, % 29,4’lük çoğu zaman, % 31,6’lık zaman
zaman cevabıyla görülmektedir ki, kurumda yapılan değişiklikler büyük çoğunlukla, çok
büyük aksaklık çıkmadan, çalışanlar tarafından kabul görmektedir.
Tablo 8. Kararlar Alınırken Çalışanların İsteklerine Özen Gösterilmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 33 6,6 6,6 6,6
Çoğu zaman 67 13,4 13,4 20,0
Zaman zaman 140 28,0 28,1 48,1
Nadiren 142 28,4 28,5 76,6
Hiçbir zaman 117 23,4 23,4 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Çalışanların isteklerinin dikkate alındığı yönündeki soruya çalışanların % 6,6’sı her
zaman, % 13,4’ü çoğu zaman yanıtını vermiştir. Bu sonuçtan karar alınırken çalışanların
isteklerinin çok fazla dikkate alınmadığı sonucu çıkmaktadır.
74
Tablo 9. Eleştiri Amaçlı Fikir Beyanı
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 28 5,6 5,6 5,6
Çoğu zaman 46 9,2 9,2 14,8
Zaman zaman 117 23,4 23,4 38,3
Nadiren 137 27,4 27,5 65,7
Hiçbir zaman 171 34,2 34,3 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Eleştiri amaçlı fikir beyan edilmesi şeklindeki yargıya katılımcıların % 5,6’sı her zaman,
% 9,2’si çoğu zaman, % 23,4’ü zaman zaman, % 27’4’ü nadiren, % 34,2’si de hiçbir zaman
yanıtını vermiştir. Bu sonuçtan anlaşıldığına göre kurumda çalışanlar, üst yönetime eleştiri
amaçlı fikir beyan etmede rahat davranamamaktadırlar. Kurumsal iletişimin etkinliği ve
çalışanların rahat davranışlar sergilemesi açısından bu sonuç düşük seviyede görülmektedir.
Tablo 10. Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca Ulaşılabilmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 275 55,0 55,1 55,1
Çoğu zaman 130 26,0 26,1 81,2
Zaman zaman 48 9,6 9,6 90,8
Nadiren 23 4,6 4,6 95,4
Hiçbir zaman 23 4,6 4,6 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Çalışılan bölümün yöneticisine kolayca ulaşılabildiğini gösteren, % 55 her zaman, % 26
çoğu zaman cevabı personel ile yöneticiler arasındaki iletişimin kolayca gerçekleşebilmesi
için gerekli ortamın varolduğunu gösterir niteliktedir. Bu sonucu kurumsal iletişim açısından
oldukça önemli olarak değerlendirmek mümkündür.
75
Tablo 11. Kurumda Alınan Kararlardan Kısa Sürede Haberdar Olunması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 132 26,4 26,7 26,7
Çoğu zaman 165 33,0 33,4 60,1
Zaman zaman 106 21,2 21,5 81,6
Nadiren 62 12,4 12,6 94,1
Hiçbir zaman 29 5,8 5,9 100,0
Toplam 494 98,8 100,0
Cevapsız 6 1,2
Toplam 500 100,0
Bu soruya verilen % 26,4 her zaman, % 33 çoğu zaman yanıtı çalışanların kurumda
alınan kararlardan kısa sürede haberdar olduklarını göstermektedir. Çalışanların alınan
kararlardan kısa sürede haberdar olmaları, personelin işe olan adaptasyonlarının yükselmesi
açısından önemli olarak görülmektedir.
Tablo 12. Kurumla İlgili Önemli Konuların Çalışanlara Duyurulması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 164 32,8 32,9 32,9
Çoğu zaman 163 32,6 32,7 65,5
Zaman zaman 99 19,8 19,8 85,4
Nadiren 45 9,0 9,0 94,4
Hiçbir zaman 28 5,6 5,6 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Çalışanların % 32,8’i bu soruya her zaman, % 32,6’sı çoğu zaman cevabını vermektedir.
Verilen cevaplardan yola çıkarak kurumla ilgili önemli konulardan çalışanların haberdar
edilme oranının pozitif bir eğilim gösterdiği anlaşılmaktadır. Böyle bir sonuç da kurumsal
iletişimin başarılı olması noktasında olumludur.
76
Tablo 13. Kurum İçi Haberleşmenin Hızlı Şekilde Sağlanması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 227 45,4 45,5 45,5
Çoğu zaman 172 34,4 34,5 80,0
Zaman zaman 60 12,0 12,0 92,0
Nadiren 25 5,0 5,0 97,0
Hiçbir zaman 15 3,0 3,0 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Ankete katılanların % 45,4’ünün kurum içi haberleşmenin hızlı biçimde sağlandığı
yönündeki soruya her zaman cevabını vermesi manidardır. Görülmektedir ki kurumdaki
iletişim kanalları etkin biçimde işletilmektedir.
Tablo 14. Tüm Çalışanları Bilgilendirmek İçin Gerekli İletişim Araçlarının Kullanılması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 179 35,8 35,8 35,8
Çoğu zaman 166 33,2 33,2 69,0
Zaman zaman 98 19,6 19,6 88,6
Nadiren 40 8,0 8,0 96,6
Hiçbir zaman 17 3,4 3,4 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
Kurumsal iletişimin iyi olarak işlemesi için gerekli iletişim araçlarının da verimli biçimde
kullanılması gerekmektedir. Bu açıdan soruya verilen cevaplardan % 35,8’inin her zaman, %
33,2’sinin çoğu zaman yönünde olması kurumda iletişim araçlarının etkin biçimde
kullanıldığını göstermektedir.
77
Tablo 15. Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Nedeniyle Kurum Hakkındaki
Bilginin Artması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 116 23,2 23,2 23,2
Çoğu zaman 162 32,4 32,4 55,6
Zaman zaman 143 28,6 28,6 84,2
Nadiren 58 11,6 11,6 95,8
Hiçbir zaman 21 4,2 4,2 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
Ankete katılanların % 23,2’si her zaman, % 32,4’ü çoğu zaman cevabını vererek, kurum
içi iletişimin yüksek seviyede olması dolayısıyla çalıştıkları kurum hakkında daha iyi bilgi
sahibi olduklarını belirtmişlerdir. Çalışılan kurum hakkında personelin bilgi sahibi olması
kuruma olan bağlılık düzeyini artırıcı bir etkiye sahip olabilir.
Tablo 16. Kurumdaki Gelişmelerden Hızlı Biçimde Haberdar Olunmasının Bağlılığı
Artırması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 100 20,0 20,1 20,1
Çoğu zaman 141 28,2 28,3 48,4
Zaman zaman 129 25,8 25,9 74,3
Nadiren 79 15,8 15,9 90,2
Hiçbir zaman 49 9,8 9,8 100,0
Toplam 498 99,6 100,0
Cevapsız 2 ,4
Toplam 500 100,0
Kurumsal iletişimin iyi biçimde işlemesinin, çalışanlar arasındaki diyaloğun iyi olmasının
işgörenleri kuruma bağlamada, çalışanların kurumu sahiplenmelerinde büyük öneme sahip
olduğunu çalışmamızın teorik kısmında irdelemiştik. Kurumdaki gelişmelerden anında
haberdar olunması nedeniyle kuruma bağlılığın artması yönündeki soruya, ankete katılanların
% 20’sinin her zaman, % 28,2’sinin çoğu zaman, % 25,8’inin zaman zaman cevabını vermiş
olması da bu yargıyı desteklemektedir.
78
Tablo 17. Kurum İçi İletişim ve Şeffaflığın Değerli Olunduğu Hissini Uyandırması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 100 20,0 20,1 20,1
Çoğu zaman 116 23,2 23,3 43,4
Zaman zaman 140 28,0 28,1 71,5
Nadiren 82 16,4 16,5 88,0
Hiçbir zaman 60 12,0 12,0 100,0
Toplam 498 99,6 100,0
Cevapsız 2 ,4
Toplam 500 100,0
Kurum içi iletişimin yüksek olması ve şeffaflık değerli olunduğu hissini uyandırır
şeklindeki yargıya % 28,4 oranında nadiren ve hiçbir zaman yanıtının verilmiş olmasına
rağmen, % 71,6 oranında her zaman, çoğu zaman, zaman zaman yanıtının verilmesi kurumsal
iletişim ve çalışanlara karşı şeffaf davranılmasının çalışanlarda kendilerinin değerli oldukları
hissini uyandırmaktadır. Çalışanların kendilerine değer verildiği izlenimini yakalamaları iş
doyumlarını da yükseltecek, aynı zamanda da kurumun başarısını olumlu yönde
etkileyecektir.
Tablo 18. Çalışanlara Yapılan İzahatlarla Aynı Amaca Dönük Olarak Çalışabilmeleri
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 70 14,0 14,0 14,0
Çoğu zaman 150 30,0 30,1 44,1
Zaman zaman 165 33,0 33,1 77,2
Nadiren 81 16,2 16,2 93,4
Hiçbir zaman 33 6,6 6,6 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Kurum çalışanların kurumla ilgili bilgilerinin olması, kuruma ilişkin bilgilerin astlara
anlatılması ve konuyla ilgili yapılan izahatlar, personelin kuruma bağlılığını ve aidiyet
seviyelerini yükseltecektir. Sorulan soruya verilen cevaplara bakılacak olursa, kurum
79
çalışanlarının gerekli izahatların yapılması durumunda aynı amaca daha iyi seviyede
yönelebildiklerini ifade ettikleri görülür.
Tablo 3.19. Çalışanlara Yeterli Bilgi ve Kaynak Temin Edilmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 85 17,0 17,0 17,0
Çoğu zaman 158 31,6 31,7 48,7
Zaman zaman 134 26,8 26,9 75,6
Nadiren 81 16,2 16,2 91,8
Hiçbir zaman 41 8,2 8,2 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Kurumsal amaçların yerine getirilmesi ve kurumsal iletişimin istenen biçimde
sağlanabilmesi için çalışanların gerekli ve yeterli bilgiye sahip olmaları gerekir. Küreselleşen
dünya ve kızışan rekabet koşullarında bu durum kendini daha yoğun hissettirmektedir. Kurum
çalışanlarının % 17’si her zaman, % 31,6’sı çoğu zaman cevabını vererek kurumda yeterli
bilgi ve kaynak temininin olduğunu belirtmişlerdir. Bunun yanında, çalışanların % 8,2’si
hiçbir zaman, % 16,2’si de nadiren cevabını vermişlerdir. Ayrıca azımsanmayacak bir oranla
% 26’8’lik bir kesim de zaman zaman yanıtını vermiştir.
Tablo 20. Departmanlar Arası Bilgi Akışının Hızlı Biçimde Sağlanması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 96 19,2 19,4 19,4
Çoğu zaman 163 32,6 33,0 52,4
Zaman zaman 132 26,4 26,7 79,1
Nadiren 67 13,4 13,6 92,7
Hiçbir zaman 36 7,2 7,3 100,0
Toplam 494 98,8 100,0
Cevapsız 6 1,2
Toplam 500 100,0
80
Kurumlarda dikey, yatay ve çapraz iletişim kanallarının etkin biçimde işlemesi
kurumdaki işlerin daha hızlı ilerlemesine yardımcı olur. Kurumsal iletişim hızının iyi olması
da zaman tasarrufu gibi olumlu sonuçlar doğurur. Verilen cevaplar bu açıdan incelendiğinde,
katılımcıların yaklaşık % 52’sinin kurumdaki iletişim akışının hızlı biçimde sağlandığını
kabul ettikleri görülmektedir. Katılımcıların % 26’4’ünün de zaman zaman yanıtını verdiğini
düşünürsek kurumdaki bilgi akışının hızlı biçimde işlediği sonucuna ulaşabiliriz.
Tablo 21. Gelişen Teknolojiyle Kurumdaki Haberleşme Biçimlerinin Değişmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 146 29,2 29,6 29,6
Çoğu zaman 194 38,8 39,3 68,8
Zaman zaman 95 19,0 19,2 88,1
Nadiren 39 7,8 7,9 96,0
Hiçbir zaman 20 4,0 4,0 100,0
Toplam 494 98,8 100,0
Cevapsız 6 1,2
Toplam 500 100,0
Bu soruyu cevaplayanların % 29,2’si her zaman, % 38,8’i çoğu zaman, % 19’u zaman
zaman, % 7,8’i nadiren, % 4’ü de hiçbir zaman yanıtını vermiştir. Cevaplar incelendiğinde
ankete katılanların % 68’inin gelişen teknolojiyle birlikte kurumdaki iletişim araçlarının da
değiştiği yanıtını verdiği görülmektedir. Bu sonuç da kurumun gelişen iletişim teknolojilerini
kullanmaya özen gösterdiğini ortaya koymaktadır.
81
Tablo 22. Kurum Başarısı İçin Hizmet İçi Eğitimlerin Desteklenmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 128 25,6 25,8 25,8
Çoğu zaman 154 30,8 31,0 56,7
Zaman zaman 124 24,8 24,9 81,7
Nadiren 62 12,4 12,5 94,2
Hiçbir zaman 29 5,8 5,8 100,0
Toplam 497 99,4 100,0
Cevapsız 3 ,6
Toplam 500 100,0
Kurumsal başarının sağlanması için kurum çalışanlarının da eğitimli bireyler olması
gerekmektedir. Son dönemlerde birçok kurum hizmet içi eğitim çalışmalarıyla çalışanlarını
eğitme yoluna gitmektedir. Kurum içi eğitim çalışmalarının yeterince gerçekleştirildiği
yönündeki bu soruya, ankete katılanların yaklaşık % 56’sı olumlu cevap vermiştir. Ancak geri
kalan kesimin görüşleri de dikkate alınmalıdır.
Tablo 23. Kurumun Hedeflerinden Haberdar Olunması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Evet 372 74,4 74,5 74,5
Hayır 127 25,4 25,5 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Ankete katılanların % 74,4’ü çalıştığı kurumun hedeflerinden haberdar olduklarını
belirtmiştir. Kurumun hedeflerinden haberdar olmadığı görüşünü belirtmiş % 25,4’lük
kesimin de çalıştığı kurumun hedeflerini öğrenmesi için gerekli çabanın harcanması kurum
açısından iyi olacaktır.
82
Tablo 24. İşle İlgili Bilginin Alındığı Kanal
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Resmi yazılı 245 49,0 49,1 49,1
Toplantı yoluyla 123 24,6 24,6 73,7
Yüz yüze görüşme ile
77 15,4 15,4 89,2
Fısıltı yöntemiyle 54 10,8 10,8 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Bu soruya cevap verenlerin % 49’u resmi yazılı, % 24,6’sı toplantı yoluyla, % 15,4’ü yüz
yüze görüşme ile, % 10,8’i de fısıltı yöntemiyle işle ilgili bilgileri aldıkları yanıtını
vermişlerdir.
Tablo 25. Yazılı Araçların Çalışanlara Zamanında Ulaşması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 199 39,8 39,8 39,8
Çoğu zaman 194 38,8 38,8 78,6
Zaman zaman 64 12,8 12,8 91,4
Nadiren 34 6,8 6,8 98,2
Hiçbir zaman 9 1,8 1,8 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
Soruya verilen cevaplardan anlaşıldığına göre duyuru, tebligat, bilgi notu gibi yazılı
araçlar çalışanlara zamanında ulaşmaktadır. Bu sonuç kurumsal iletişimin hızlı biçimde
gerçekleştiğini göstermesi bakımından olumludur.
83
Tablo 26. Kurumla İlgili Bilgilerden Tüm Çalışanların Zamanında Haberdar Olması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 146 29,2 29,3 29,3
Çoğu zaman 198 39,6 39,8 69,1
Zaman zaman 81 16,2 16,3 85,3
Nadiren 60 12,0 12,0 97,4
Hiçbir zaman 13 2,6 2,6 100,0
Toplam 498 99,6 100,0
Cevapsız 2 ,4
Toplam 500 100,0
Kurumla ilgili bilgilerden tüm çalışanların zamanında haberdar olması önemli bir
durumdur. Kurumların çalışanlarına gerekli bilgileri, gerekli zamanlarda duyurma çabası
çalışanların kurum amaçları etrafında birleşebilmesi sonucunu da beraberinde getirir. Soruyu
yanıtlayanların % 29,2’si her zaman, % 39,6’sı çoğu zaman kurumla ilgili bilgilerden tüm
çalışanların zamanında haberdar olduklarını belirtmişlerdir. Cevap verenlerin % 12,6’sı ise
kurumla ilgili bilgilerden tüm çalışanların zamanında haberdar olamadıklarını ifade
etmişlerdir.
84
Tablo 27. Kurumda Görülen En Önemli İletişim Sorunu
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Diyalog eksikliği
53 10,6 10,6 10,6
Ast-üst ilişkilerindeki noksanlık
48 9,6 9,6 20,2
Bölümler arası kopukluk
15 3,0 3,0 23,2
Güvensizlik 9 1,8 1,8 25,1
Nöbet olumsuzlukları
6 1,2 1,2 26,3
Telefon yetersizliği
4 ,8 ,8 27,1
Servis imkanları
6 1,2 1,2 28,3
Karşılıklı saygı 10 2,0 2,0 30,3
Yok 348 69,6 69,7 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
“Kurumunuzda görülen en önemli iletişim sorunu nedir?” şeklindeki soruya katılımcıların
% 69,6’sı ‘yok’ yanıtını vermiştir. Katılımcıların bu soruya samimi olarak yanıt verdikleri
düşünüldüğünde kurumda önemli bir iletişim sorununun olmadığı düşünülebilir. Bu
sevindirici bir durumdur.
Ancak sorun olduğu yönünde görüş belirten katılımcıların cevaplarına bakıldığında en
yüksek oranlarla % 10’6 oranında diyalog eksikliği, % 9,6 oranında da ast-üst ilişkilerinde
yaşanan noksanlık yanıtı görülmektedir.
85
5.3. Lider ve Personel İletişimi
Tablo 28. Kurumda Belirlenen Hedeflere Ulaşmak İçin Gerekli Çabanın Harcanması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 175 35,0 35,1 35,1
Çoğu zaman 152 30,4 30,5 65,5
Zaman zaman 93 18,6 18,6 84,2
Nadiren 50 10,0 10,0 94,2
Hiçbir zaman 29 5,8 5,8 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Bu soruya % 35 her zaman, % 30,4 çoğu zaman, % 18,6 zaman zaman, % 10 nadiren, %
5,8 hiçbir zaman yanıtı verilmiştir. Yaklaşık % 65’lik bir kesim kurumda belirlenen hedeflere
ulaşma noktasında gereken çabanın harcandığı görüşündedir. % 18,6’lık zaman zaman yanıtı
da dikkate alındığında kurumda belirlenen hedeflere ulaşılması noktasında yeterli çabanın
harcandığı görülür.
Tablo 29 Amaçlar Belirlenirken Astların Tekliflerinin Kabul Görmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 32 6,4 6,4 6,4
Çoğu zaman 69 13,8 13,9 20,3
Zaman zaman 152 30,4 30,6 50,9
Nadiren 155 31,0 31,2 82,1
Hiçbir zaman 89 17,8 17,9 100,0
Toplam 497 99,4 100,0
Cevapsız 3 ,6
Toplam 500 100,0
Kurumsal amaçlar belirlenirken astların da görüşlerinin alınması, çalışanların moral
değerlerinin yüksek olmasını ve amaçlara ulaşırken daha fazla çaba sarfetmesini
sağlayacaktır. Soruya verilen cevaplardan anlaşıldığı üzere kurumda, amaçlar belirlenirken
86
astların görüşlerine çok dikkat edilmemektedir. Zira katılımcıların yaklaşık % 50’si hiçbir
zaman ve nadiren cevaplarını vermiştir. Bu sonuca göre kurumda amaçlar belirlenirken
astların da önerilerinin dikkate alınması kurum adına yararlı bir uygulama olacaktır.
Tablo 30. Alınan Kararların Verimli Olmaması Halinde Değiştirmek İçin Hızlı Adımların
Atılması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 32 6,4 6,4 6,4
Çoğu zaman 69 13,8 13,9 20,3
Zaman zaman 152 30,4 30,6 50,9
Nadiren 155 31,0 31,2 82,1
Hiçbir zaman 89 17,8 17,9 100,0
Toplam 497 99,4 100,0
Cevapsız 3 ,6
Toplam 500 100,0
Katılımcıların yanıtlarına göre yalnızca % 20’lik bir dilimle verimli olmadığı anlaşılan,
kararların düzeltilmesi için atılan adımların hızlı olduğu anlaşılmaktadır. Bu yüzdelik dilim,
yanlış olan kararların düzeltilmesi konusunda bir ataletin olduğunu göstermektedir. Doğru
olan davranış ise kurumlarda görülen yanlışlıkların ivedilikle çözüm yoluna gidilmesidir.
Katılımcıların yaklaşık % 49’u atılan adımların yavaş kaldığı, yanlışların derhal
düzeltilmediği görüşünde birleşmiştir.
87
Tablo 31. Kurumda Aksaklık Görülen Konuları Dile Getirme Konusunda Alt Kademeler
Fırsat Tanıyacak Ortamların Oluşturulması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 28 5,6 5,6 5,6
Çoğu zaman 60 12,0 12,0 17,6
Zaman zaman 145 29,0 29,1 46,7
Nadiren 147 29,4 29,5 76,2
Hiçbir zaman 119 23,8 23,8 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Ankete katılanların % 5,6’sı her zaman, % 12’si çoğu zaman yanıtını vererek kurumda
aksaklık görülen konuları dile getirme konusunda alt kademe çalışanlara fırsat tanıyacak
ortamların oluştuğu görüşünü savunmuşlardır. Ancak % 53,2’lik kesim de alt kademe
çalışanlara gerekli eleştiri ortamının sağlanmadığı görüşünde birleşmiştir. Görülen o ki,
kurumda alt kademe çalışanlara görülen aksaklıkları dile getirme konusunda gerekli ortam
bulunmamaktadır. Fakat kurumlarda, çalışanların kurum çatısı altında bir bütün
oluşturabilmeleri için, kendilerine görüşlerini dile getirme konusunda yeterli fırsatların
verilmesi yerinde olacaktır.
Tablo 32. Yöneticilerin Çalışanların Problemleri ve Çözümleriyle Yakından İlgilenmeleri
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 112 22,4 22,4 22,4
Çoğu zaman 137 27,4 27,4 49,8
Zaman zaman 111 22,2 22,2 72,0
Nadiren 77 15,4 15,4 87,4
Hiçbir zaman 63 12,6 12,6 100,0
Toplam 500 100,0 100,0
Ankete katılanların % 49,8’i liderin astlarının problemleriyle ilgilendiği, çözüm bulma
konusunda destek sağladığı görüşünü benimserken, % 22,2’lik bir kesim bu görüşe zaman
zaman katılmış, % 18’lik bir kesim de bu kanının aksi yönde görüş belirtmiştir. Liderleri lider
88
yapan özelliklerden biri de astlarıyla arasında kurduğu sıcak bağlardır. Bu açıdan bakıldığında
kurumlarda liderlerin astların sorunlarıyla ilgilenmeleri, üzerlerine düşen önemli görevler
arasında yer almaktadır. Ortaya çıkan sonuca göre, liderin çalışanların problemleriyle
ilgilenme durumları olumlu sayılabilecek durumdadır.
Tablo 33. Yöneticilerin, Kurum Çalışanları Arasında Takım Ruhu Oluşturmada Öncülük
Yapması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 93 18,6 18,8 18,8
Çoğu zaman 114 22,8 23,0 41,7
Zaman zaman 130 26,0 26,2 67,9
Nadiren 85 17,0 17,1 85,1
Hiçbir zaman 74 14,8 14,9 100,0
Toplam 496 99,2 100,0
Cevapsız 4 ,8
Toplam 500 100,0
Kurum yöneticilerinin liderlik özellikleri taşıyıp taşımadığını ölçmeye çalışan bu soruya
ankete katılan 496 kişinin % 18,6’sı her zaman, % 22,8’i çoğu zaman, % 26’sı zaman zaman,
% 17’si nadiren, % 14,8’i hiçbir zaman yanıtını vermiştir. Dolayısıyla, kurum yöneticilerinin
taşıdığı liderlik özelliklerinin yeterli düzeyde olmadığı söylenebilir.
Tablo 34. Kurumsal Kaynaşmayı Sağlayacak Sosyal Amaçlı Gecelerin Yeterli Düzeyde
Gerçekleştirilmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Evet 134 26,8 26,9 26,9
Hayır 364 72,8 73,1 100,0
Toplam 498 99,6 100,0
Cevapsız 2 ,4
Toplam 500 100,0
89
Kurumların kaynaşması ve bütünleşmesi kurumsal amaçların başarılması noktasında
büyük öneme sahiptir. Kurumsal kaynaşmayı sağlayabilmiş kurumlarda çalışanların iş
doyumu, performansları, aidiyetleri ve gönüllülük durumları da yüksek seviyelerde olacaktır.
Sayılan türden artılar da kurumların varlıklarını devam ettirebilmelerinde önemli hususlardır.
Soruyu cevaplayanların % 72,8’i kurumsal kaynaşmayı sağlayacak sosyal amaçlı gecelerin ve
diğer sosyal etkinliklerin yeterli düzeyde olmadığı görüşünü belirtmişlerdir. Bu nedenle
kaynaşmayı sağlayacak sosyal aktivitelere ağırlık verilmesi yerinde bir davranış olacaktır.
5.4. Çalışanların Lider Hakkındaki Görüşleri
Tablo 35. Liderin Yetkisini Astları ile Birlikte Kullanması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 80 16,0 16,0 16,0
Çoğu zaman 121 24,2 24,2 40,3
Zaman zaman 120 24,0 24,0 64,3
Nadiren 90 18,0 18,0 82,4
Hiçbir zaman 88 17,6 17,6 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Liderin astlar tarafından nasıl algılandığını, liderin yetkisini kullanırken astlarına da fırsat
tanıyıp tanımadığını bulmaya çalışan bu soruya katılımcıların % 16’sı her zaman, % 24,2’si
çoğu zaman, % 24’ü zaman zaman, % 18’i nadiren, % 17,6’sı da hiçbir zaman cevabını
vermişlerdir. Buna göre liderin yetkisini kullanırken astlarına da yetki tanıması durumu orta
seviyededir. Çalışanların liderlerini algılama biçimleri de bu oranda olumlu olacaktır.
90
Tablo 36. Liderin Davranış Tarzıyla Çalışanları Motive Etmesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 109 21,8 21,9 21,9
Çoğu zaman 130 26,0 26,1 48,0
Zaman zaman 115 23,0 23,1 71,1
Nadiren 75 15,0 15,1 86,1
Hiçbir zaman 69 13,8 13,9 100,0
Toplam 498 99,6 100,0
Cevapsız 2 ,4
Toplam 500 100,0
Liderlerin yine en önemli özelliklerinden biri astlarını motive edebilmeleridir. Lider bu
işte başarılı oldukça çalışanların işe ve kuruma yaklaşımları da olumlu seviyelere doğru
tırmanma eğilimi gösterecektir. Bu soruya yanıt verenlerin % 21,8’i her zaman, % 26,1’i çoğu
zaman, % 23’ü zaman zaman, % 15’i nadiren, % 13,8’i ise hiçbir zaman görüşünü
belirtmişlerdir. Her zaman ve çoğu zaman seçeneklerini dikkate alarak bir yorum yapılacak
olursa, kurum çalışanlarının, üstlerinin davranış tarzıyla kendilerini motive etme başarısını
orta seviyede olumlu gördükleri sonucuna ulaşılabilir. Bununla birlikte motivasyonun
çalışanlar için önemi göz önüne alınarak kurum liderlerinin motivasyonel etkinliklerini
artırması gerektiği söylenebilir.
Tablo 37. Liderin Gösterdiği Tavırlarla Güven Duygusu Oluşturması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 143 28,6 28,7 28,7
Çoğu zaman 140 28,0 28,1 56,7
Zaman zaman 91 18,2 18,2 74,9
Nadiren 70 14,0 14,0 89,0
Hiçbir zaman 55 11,0 11,0
Toplam 499 99,8 100,0 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
91
Liderler, diğerlerini peşinden sürükleyen insanlardır. İnsanlar ise güven duydukları
kişilerin peşinden giderler. Liderlerin güven duygusu oluşturup çalışanları etkileyebildiklerini
ölçmeye çalışan soruya katılımcıların % 28,6’sı her zaman, % 28’i çoğu zaman, % 18,2’si
zaman zaman yanıtını vererek liderin olumlu sayılabilecek bir ölçüde güven duygusu
uyandırmada başarılı olduğunu belirtmişlerdir.
Tablo 38. Liderin Yetkisini Tek Başına Kullanması
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Her zaman 73 14,6 14,6 14,6
Çoğu zaman 91 18,2 18,2 32,9
Zaman zaman 103 20,6 20,6 53,5
Nadiren 117 23,4 23,4 77,0
Hiçbir zaman 115 23,0 23,0 100,0
Toplam 499 99,8 100,0
Cevapsız 1 ,2
Toplam 500 100,0
Bu soruya % 14,6’lık dilimle her zaman, % 18,2 ile çoğu zaman, % 20,6 ile zaman
zaman, % 23,4 ile nadiren, % 23’lük bir dilimle de hiçbir zaman yanıtı verilmiştir.
Tablo 39. Bir Liderde Bulunması Gereken En Önemli Özellik
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Uzmanlık 116 23,2 23,4 23,4
Etkili iletişim becerisi
136 27,2 27,4 50,8
Paylaşımcı ve katılımcı olmak
178 35,6 35,9 86,7
Temsil niteliği taşımak
34 6,8 6,9 93,5
Karizmatik olmak
32 6,4 6,5 100,0
Toplam 496 99,2 100,0
Cevapsız 4 ,8
Toplam 500 100,0
92
Kurum çalışanları, liderlerinde bulunması gereken özellikleri ise şöyle sıralamıştır: %
35,6 paylaşımcı ve katılımcı olmak, % 27,2 etkili iletişim becerisi, % 23,2 uzmanlık, % 6,8
temsil niteliği taşımak, % 6,4 karizmatik olmak.
Kurum çalışanlarını, büyük çoğunlukla paylaşımcı ve katılımcı bir lider isterken, aynı
zamanda etkili iletişim becerisi olan ve konusunda uzman görünen liderlere daha fazla
sempati duymaktadırlar. Anlaşıldığı üzere çalışanlar, liderleri ile aralarında sıcaklık ve
samimiyete önem vermektedirler. Kurum liderlerinin, çalışanların bu beklentilerine cevap
vermesi kurumdaki kaynaşma ortamının sağlanması açısından önemli olacaktır.
Tablo 40. Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Evet 342 68,4 68,8 68,8
Hayır 155 31,0 31,2 100,0
Toplam 497 99,4 100,0
Cevapsız 3 ,6
Toplam 500 100,0
Soruya cevap veren 497 kişinin % 68,4’ü evet yanıtıyla üst yöneticisini lider olarak kabul
ettiğini, % 31’i ise hayır yanıtıyla üst yöneticisi lider olarak kabul etmediğini bildirmiştir. %
68’lik bir kesimin evet yanıtını vermesi kurum yöneticilerinin çalışanlar tarafından lider
olarak algılanması açısından olumlu bir sonuçtur. Ancak geride kalan % 31’lik
azımsanmayacak bir kitlenin de olduğunu gözden kaçırmamak gerekir.
Tablo 41. Liderin Hangi Kişilik Tipine Uyduğu
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Otoriter 204 40,8 41,5 41,5
Karizmatik 31 6,2 6,3 47,8
Katılımcı 125 25,0 25,4 73,2
Destekleyici 132 26,4 26,8 100,0
Toplam 492 98,4 100,0
Cevapsız 8 1,6
Toplam 500 100,0
93
Katılımcıların % 40,8’i liderini otoriter, % 26,4’ü destekleyici, % 25’i katılımcı, % 6,2’si
de karizmatik olarak tanımlamaktadır.
Tablo 42. Liderin Çalışma Ortamının İyileştirilmesindeki Başarısı
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Evet 333 66,6 66,9 66,9
Hayır 165 33,0 33,1 100,0
Toplam 498 99,6 100,0
Cevapsız 2 ,4
Toplam 500 100,0
Katılan 498 kişiden % 66,6’sı liderlerinin çalışa ortamını iyileştirme konusunda başarılı
olduğunu belirtirken, % 33’ü liderlerini bu konuda başarısız bulduklarını belirmiştir. Bu sonuç
olumlu gibi görülmekle birlikte, % 33’lük oranda başarısız bulunması dikkate alınmalıdır.
Tablo 43. Liderin Çalışanlara Karşı Sıcak Tavırlar Sergilemesi
Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %
Evet 349 69,8 70,6 70,6
Hayır 145 29,0 29,4 100,0
Toplam 494 98,8 100,0
Cevapsız 6 1,2
Toplam 500 100,0
Ankete katılanların yaklaşık % 70’i liderlerinin kendilerin karşı sıcak tavırlar
sergilediğini bildirmiştir. Bu durum, liderlik özellikleri açısından olumlu bir nokta olarak
değerlendirilebilir.
94
5.5. Karşılaştırmalı Bulgular ve Yorumları
Anket formunda yer alan, görev yapılan kademe, toplam çalışma yılı, eğitim durumu
değişkenleri bağımsız değişkenler olarak alınmış ve araştırmaya katılanların kurumsal
iletişimi ve lideri değerlendirdikleri sorular ile karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmaların
sonuçları chi-kare testi ile sınanmış ve ilişkiler aşağıda açıklanmıştır.
5.5.1. Görev Yapılan Kademe Yönünden
Tablo 44. Görev Yapılan Kademe ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Etme Arasındaki İlişki
Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilmesi Görev yapılan kademe
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 1 6 4 5 16 Bekçi
toplam % 6,3 % 37,5 % 25 % 31,3 % 100 %
sayı 24 25 91 113 144 397 Memur
toplam % 6,0 % 6,3 % 22,9 % 28,5 % 36,3 % 100 %
sayı 3 15 16 16 17 67 Komiser
toplam % 4,5 % 22,4 % 23,9 % 23,9 % 25,4 % 100 %
sayı 1 4 4 4 5 18 Müdür
toplam % 5,6 % 22,2 % 22,2 % 22,2 % 27,8 % 100 %
sayı 28 45 117 137 171 498 Toplam
toplam % 5,6 % 9,0 % 23,5 % 27,5 % 34,3 % 100 %
(x²= 25.648, s.d.= 12, p= .012)
Görev yapılan kademe ile eleştiri amaçlı fikir beyan edilebilmesi arasındaki ilişki
incelendiğinde memurların % 6’sının, komiserlerin % 22,4’ünün, müdürlerin % 5,6’sının
tamamen olumlu yanıt verdikleri görülmektedir. Bunun yanında memurların % 36,3’ü,
komiserlerin % 25,4’ü, müdürlerin % 27,8’i olumsuz yanıt vermişlerdir. Buradan kurumda
eleştiri amaçlı fikir beyan etme konusunda çalışanların sorun yaşadıkları sonucuna
ulaşılmaktadır. Tablodan anlaşıldığı üzere görev yapılan kademe yükseldikçe çalışanların
daha kolay eleştiri yapabildikleri sonucu da elde edilmektedir. Kurumsal iletişimin etkin
biçimde işleyebilmesi için iki yönlü ve geribildirime dayalı sürecin işlemesi önemlidir. Bu
açıdan bakıldığında kurumda, iki yönlü iletişimin zayıf olduğu anlaşılmaktadır. Bu aksaklığın
95
düzeltilmesi yönünde atılacak adımların faydalı olacağı söylenebilir. Görev yapılan kademe
ile eleştiri amaçlı fikir beyan edebilme arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
Tablo 45. Görev Yapılan Kademe ile Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca
Ulaşılabilmesi Arasındaki İlişki
Bölüm Yöneticisine Kolayca Ulaşılması Görev yapılan kademe
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 13 1 1 1 16 Bekçi
toplam % 81,3 % 6,3 % 6,3 % 6,3 % 100 %
sayı 209 106 41 21 20 397 Memur
toplam % 52,6 % 26,7 % 10,3 % 5,3 % 5,0 % 100 %
sayı 42 17 6 1 1 67 Komiser
toplam % 62,7 % 25,4 % 9,0 % 1,5 % 1,5 % 100 %
sayı 11 6 1 18 Müdür
toplam % 61,1 % 33,3 % 5,6 % 100 %
sayı 275 129 48 23 23 498 Toplam
toplam % 55,2 % 25,9 % 9,6 % 4,6 % 4,6 % 100 %
(x²=14,439, s.d.= 12, p= .274)
Görev yapılan kademe ile bölüm yöneticisine ulaşma kolaylığı arasındaki ilişkiyi
ölçmeye çalışan bu soruya bekçilerin % 81,3’ü, memurların yaklaşık % 83’ü, komiserlerin %
88’i, müdürlerin % 94’ü olumlu görüş belirtmişlerdir. Ortaya çıkan sonuç çalışanların
çalıştıkları bölümün yöneticisine zorluk çekmeden ulaştıklarını gözler önüne sermektedir.
Tablo 3.44’te eleştiri amaçlı fikir beyan etmekte zorlandıklarını ifade eden çalışanlar, bölüm
yöneticilerine rahatça ulaşabilmekte ancak, eleştiri yapamamaktadırlar. Bu sonuç ilk bakışta
bir çelişki olarak algılanabilmektedir. Sonucun daha derinlemesine incelenmesi yararlı
olabilir. Tablodan çıkan sonuca göre görev yapılan kademe yükseldikçe yöneticiye daha kolay
ulaşılabilmesi de daha basit hale gelmektedir. Görev yapılan kademe ile çalışılan bölüm
yöneticisine kolayca ulaşılabilmesi arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
96
Tablo 46. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Yetkisini Astlarıyla Birlikte Kullanması
Arasındaki İlişki
Liderin Yetkisini Tek Başına Değil, Astları ile Birlikte Kullanması
Görev yapılan kademe
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 2 6 4 4 16 Bekçi
toplam % 12,5 % 37,5 % 25,0 % % 25,0 % 100 %
sayı 60 89 93 75 80 397 Memur
toplam % 15,1 % 22,4 % 23,4 % 18,9 % 20,2 % 100 %
sayı 14 19 21 11 2 67 Komiser
toplam % 20,9 % 28,4 % 31,3 % 16,4 % 3,0 % 100 %
sayı 4 7 1 4 2 18 Müdür
toplam % 22,2 % 38,9 % 5,6 % 22,2 % 11,1 % 100 %
sayı 80 121 119 90 88 498 Toplam
toplam % 16,1 24,3 % 23,9 % 18,1 % 17,7 % 100 %
(x²= 23.435, s.d.= 12, p= .024)
Liderlerin kurumda astlarına da yönetime katılma hakkı tanımaları kuşkusuz alt kademe
çalışanların motivasyonlarını artırıcı bir durumdur. Görev yapılan kademe ile liderin astlara
fırsat tanıması arasındaki ilişkiyi ölçmeye çalışan bu soruya, bekçilerin % 50’si, memurların
% 37,5’i, komiserlerin % 48,3’ü, müdürlerin % 70,1’i olumlu görüş belirtirken, bekçilerin %
25’i, memurların % 39’u, komiserlerin % 17,4’ü, müdürlerin % 33’ü olumsuz görüş
belirtmişlerdir.
Bu sonuca göre kurumsal kademe yükseldikçe lideri algılama davranışında da
faklılaşmalar olduğu görülmektedir. Bu görüşü bekçi ve müdür kademesinden ankete katılıp
bu soruya cevap verenlerin yanıtlarından anlamak mümkündür. Buna göre bekçilerin % 50’si
liderlerin yetkilerini kullanırken astlarına da fırsat tanıdıkları yönünde olumlu yanıt verirken,
bu oran müdür kademesinde % 70’e çıkmıştır. Görev yapılan kademe ile liderin yetkilerini tek
başına değil astlarıyla birlikte kullanması arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
97
Tablo 47. Görev Yapılan Kademe ile Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması
Sonucu Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması Arasındaki İlişki
Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Nedeniyle Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması
Görev yapılan kademe
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 7 4 1 2 2 16 Bekçi
toplam % 43,8 % 25,0 % 6,3 % 12,5 % 12,5 % 100 %
sayı 85 120 123 51 19 398 Memur
toplam % 21,4 % 30,2 % 30,9 % 12,8 % 4,8 % 100 %
sayı 18 31 15 3 67 Komiser
toplam % 26,9 % 46,3 % 22,4 % 4,5 % 100 %
sayı 6 7 3 2 18 Müdür
toplam % 33,3 % 38,9 % 16,7 % 11,1 % 100 %
sayı 116 162 142 58 21 499 Toplam
toplam % 23,2 % 32,5 % 28,5 % 11,6 % 4,2 % 100 %
(x²= 25.056, s.d.= 12, p= .015)
Ankete katılan bekçilerin % 68,8’i, memurların % 51,6’sı, komiserlerin % 73,2’si,
müdürlerin % 72,2’si kurum içi iletişimin iyi olması dolayısıyla çalıştıkları kurum hakkında
daha iyi bilgi sahibi olduklarını belirtmişlerdir. Bu sonuca göre kurum içi iletişimin iyi olması
durumunda, personelin kendi kurumları hakkında daha iyi bilgilendikleri yargısına
ulaşılabilir. Çalışanların kurumları hakkında iyi bilgi sahibi olmaları, dedikodu, fısıltı gibi
işgörenler üzerinde olumsuz etkilere neden olabilecek durumların ortadan kalkmasına
yardımcı olur. Görev yapılan kademe yükseldikçe “Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede
Olması Nedeniyle Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması” durumu da artmaktadır.
Bu açıdan Konya Emniyet Müdürlüğü personelinin verdiği yanıtlar olumlu olarak
değerlendirilebilir. ‘Görev yapılan kademe ile kurum içi iletişimin yüksek seviyede olması
nedeniyle çalışılan kurum hakkında daha iyi bilgi sahibi olunması’ arasında anlamlı bir ilişki
bulunmuştur.
98
Tablo 48. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Çalışanları Motive Edebilmesi Arasındaki
İlişki
Liderin Çalışanları Motive Etmesi Görev yapılan kademe
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 6 2 1 6 1 16 Bekçi
toplam % 37,5 % 12,5 % 6,3 % 37,5 % 6,3 % 100 %
sayı 75 101 94 62 64 396 Memur
toplam % 18,9 % 25,5 % 23,7 % 15,7 % 16,2 % 100 %
sayı 22 18 16 7 4 67 Komiser
toplam % 32,8 % 26,9 % 23,9 % 10,4 % 6,0 % 100 %
sayı 6 8 4 18 Müdür
toplam % 33,3 % 44,4 % 22,2 % 100 %
sayı 109 129 115 75 69 497 Toplam
toplam % 21,9 % 26,0 % 23,1 % 15,1 % 13,9 % 100 %
(x²=: 30.434, s.d.= 12, p= .002)
Liderler, çalışanları iş yapma noktasında motive edebilen kişilerdir. Liderlerin bu becerisi
sayesinde kurumdaki işler yüksek performans ile devam eder. Zaten liderlerin, lider
olabilmesi için taşıması gereken özelliklerden bir tanesi de çalışanları motive edebilmesidir.
Bu soruyu yanıtlayan bekçilerin % 50’si, memurların % 45,4’ü, komiserlerin % 59,7’si,
müdürlerin % 77,7’si liderlerinin çalışanları motive edebildiklerini belirtmişlerdir. Verilen
yanıtlardan anlaşıldığı üzere kurumda görev yapılan kademe arttıkça, liderlerin çalışanları
motive etmedeki başarısı olumludur görüşü de artmaktadır.
Bu sonuca, komiser kademesindekilerin % 59,7’sinin, müdür kademesinde çalışanların %
77,7’sinin verdiği olumlu cevaptan ulaşmak mümkündür. Ancak daha alt kademe çalışanların
da daha iyi motive edilmesi kurumun yararına olacaktır. Görev yapılan kademe ile liderin
çalışanları motive etmesi arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
99
5.5.2. Toplam Çalışma Yılı Yönünden
Tablo 49. Toplam Çalışma Yılı ile Yöneticilerin Çalışanlar Arasında Takım Ruhu
Oluşturması Arasındaki İlişki
Yöneticilerin Takım Ruhu Oluşturmaları Toplam çalışma yılı
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 23 23 29 15 11 101 1-4 yıl
toplam % 22,8 % 22,8 % 28,7 % 14,9 % 10,9 % 100 %
sayı 14 10 22 4 11 61 5-8 yıl
toplam % 23,0 % 16,4 % 36,1 % 6,6 % 18,0 % 100 %
sayı 13 21 20 16 16 86 9-12 yıl
toplam % 15,1 % 24,4 % 23,3 % 18,6 % 18,6 % 100 %
sayı 19 31 40 26 17 133 13-16 yıl
toplam % 14,3 % 23,3 % 30,1 % 19,5 % 12,8 % 100 %
sayı 24 29 19 24 19 115 17 yıl ve üzeri toplam % 20,9 % 25,2 % 16,5 % 20,9 % 16,5 % 100 %
sayı 93 114 130 85 74 496 Toplam
toplam % 18,8 % 23,0 % 26,2 % 17,1 % 14,9 % 100 %
(x²= 21.562, s.d.= 16, p= .158)
Sonuçlar incelendiğinde, 1-4 yıl arasında çalışanların % 45,6’sının, 5-8 yıl arasında
çalışanların % 39,4’ünün, 9-12 yıl arasında çalışanların % 39,5’inin, 13-16 yıl arasında
çalışanların % 37,6’sının, 17 yıl ve üzerinde çalışanların % 46,1’inin olumlu yanıt belirttikleri
görülmektedir. Buna göre, liderlerin kurumda takım ruhu oluşturma konusunda çok da başarılı
olmadıkları anlaşılmaktadır. Oysa liderlerin özelliklerinden biri de takım ruhu
oluşturabilmeleridir. Kurumdaki liderlerin bu özelliklerinin zayıf olduğu ve düzeltilmesi
gerektiği söylenebilir. Toplam çalışma yılı ile liderin kurumda takım ruhu oluşturması
arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
100
Tablo 50. Toplam Çalışma Yılı ile İşle İlgili Bilgilerin Alındığı Kanal Arasındaki İlişki
İşle İlgili Bilgilerin Hangi Kanaldan Alındığı Toplam çalışma yılı
Resmi yazılı
Toplantı yoluyla
Yüz yüze görüşme
Fısıltı yöntemi
Toplam
sayı 45 38 12 6 101 1-4 yıl
toplam % 44,6 % 37,6 % 11,9 % 5,9 % 100 %
sayı 26 19 10 7 62 5-8 yıl
toplam % 41,9 % 30,6 % 16,1 % 11,3 % 100 %
sayı 38 24 13 12 87 9-12 yıl
toplam % 43,7 % 27,6 % 14,9 % 13,8 % 100 %
sayı 75 23 21 13 132 13-16 yıl
toplam % 56,8 % 17,4 % 15,9 % 9,8 % 100 %
sayı 61 19 21 16 117 17 yıl ve üzeri toplam % 52,1 % 16,2 % 17,9 % 13,7 % 100 %
sayı 245 123 77 54 499 Toplam
toplam % 49,1 % 24,6 % 15,4 % 10,8 % 100 %
(x²= 22.974, s.d.= 12, p= .028)
Çalışanlar ile yöneticiler daha fazla vakit geçirdiklerinde aralarındaki samimiyet ve
sıcaklık da artabilmektedir. Sıcak ve samimi ilişkiler geliştikçe dedikodu, fısıltı gibi gayri
resmi ve kurum açısından olumsuzluklara yol açabilecek durumlar ortadan kalkabilecektir.
Buna göre, kurumda bu tür bir bağlantının geçerli olmadığı görülmektedir. Ankete
katılanlardan 1-4 yıl çalışanların % 5,9’u, 5-8 yıl çalışanların % 11,3’ü, 9-12 yıl çalışanların
% 13,8’i, 13-16 yıl çalışanların % 9,8’i, 17 yıl ve üzerinde çalışanların % 13,7’si iş ile ilgili
bilgileri fısıltı yöntemiyle aldıklarını belirtmişlerdir. Bu yanıtlara göre kurumda, çalışma yılı
arttıkça işle ilgili bilgileri fısıltı yöntemiyle alma davranışının da arttığı görülmektedir.
Bununla birlikte, tüm çalışma yılları arasında çalışanlar işle ilgili bilgileri birinci sırada
resmi yazılı, ikinci sırada toplantı yoluyla, üçüncü sırada yüzyüze görüşme ile, dördüncü
sırada ise fısıltı yöntemiyle almaktadırlar. Toplam çalışma yılı ile işle ilgili bilgilerin alındığı
kanal arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
101
Tablo 51. Toplam Çalışma Yılı ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme Arasındaki
İlişki
Üst Yöneticinin Lider Olarak Kabul Edilmesi Toplam çalışma yılı
Evet Hayır Toplam
sayı 76 23 99 1-4 yıl
toplam % 76,8 % 23,2 % 100 %
sayı 38 24 62 5-8 yıl
toplam % 61,3 % 38,7 % 100 %
sayı 58 29 87 9-12 yıl
toplam % 66,7 % 33,3 % 100 %
sayı 90 43 133 13-16 yıl
toplam % 67,7 % 32,3 % 100 %
sayı 80 36 116 17 yıl ve üzeri toplam % 69,0 % 31,0 % 100 %
sayı 342 155 497 Toplam
toplam % 68,8 % 31,2 % 100 %
(x²= 4.823, s.d.= 4, p= .306)
Soruya yanıt verenlerden 1-4 yıl arasında çalışanların % 76,8’i, 5-8 yıl arasında
çalışanların % 61,3’ü, 9-12 yıl arasında çalışanların % 66,7’si, 13-16 yıl arasında çalışanların
% 67,7’si, 17 yıl ve üzerinde çalışanların % 69’u üst yöneticilerini lider olarak kabul
ettiklerini belirmiştir. 1-4 yıl aralığında çalışanların diğer yıllara göre daha olumlu cevap
vermesi, kurum bünyesine yeni katılan çalışanların üst yöneticilerini lider olarak
algılamalarının daha yüksek olduğunu göstermektedir.
Toplam çalışma yılı ile üst yöneticinin lider olarak kabul edilmesi arasında anlamlı bir
ilişki bulunamamıştır.
102
Tablo 52. Toplam Çalışma Yılı ile Liderin Çalışma Ortamını İyileştirmesi Arasındaki
İlişki
Liderin Çalışma Ortamının İyileştirilmesi Konusunda Başarısı
Toplam çalışma yılı
Evet Hayır Toplam
sayı 78 22 100 1-4 yıl
toplam % 78,0 % 22,0 % 100 %
sayı 46 16 62 5-8 yıl
toplam % 74,2 % 25,8 % 100 %
sayı 52 35 87 9-12 yıl
toplam % 59,8 % 40,2 % 100 %
sayı 83 50 133 13-16 yıl
toplam % 62,4 % 37,6 % 100 %
sayı 74 42 116 17 yıl ve üzeri toplam % 63,8 % 36,2 % 100 %
sayı 333 165 498 Toplam
toplam % 66,9 % 33,1 % 100 %
(x²= 10.764, s.d.= 4, p= .029)
Liderin çalışma ortamının iyileştirilmesi konusundaki başarısını belirlemeyi amaçlayan
bu soruya 1-4 yıl arasında çalışanların % 78’i, 5-8 yıl arasında çalışanların % 74,2’si, 9-12 yıl
arasında çalışanların % 59,8’i, 13-16 yıl arasında çalışanların % 62,4’ü, 17 yıl ve üzerinde
çalışanların % 63,8’i ‘evet’ yanıtını vererek liderlerinin çalışma ortamı konusunda başarılı
olduklarını belirtmişlerdir. Bu durum kurum liderlerinin çalışma ortamını iyileştirme
açısından başarılı olduklarını göstermektedir. Toplam çalışma yılı arttıkça çalışanların
liderlerin çalışma ortamını iyileştirme konusundaki başarısını olumlu değerlendirmeleri
azalmaktadır. Toplam çalışma yılı ile liderin çalışma ortamını iyileştirmesi arasında anlamlı
bir ilişki bulunmuştur.
103
5.5.3. Eğitim Durumu Yönünden
Tablo 53. Eğitim Durumu ile Liderin Hangi Kişilik Tipine Uygun Olarak Görüldüğü
Arasındaki İlişki
Lideriniz Hangi Kişilik Tipine Uymaktadır Eğitim Durumu
Otoriter Karizmatik Katılımcı Destekleyici Toplam
sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %
sayı 4 2 5 11 Ortaokul mezunu toplam % 36,4 % 18,2 % 45,5 % 100 %
sayı 58 7 35 42 142 Lise mezunu toplam % 40,8 % 4,9 % 24,6 % 29,6 % 100 %
sayı 136 22 86 82 326 Üniversite mezunu toplam % 41,7 % 6,7 % 26,4 % 25,2 % 100 %
sayı 6 2 1 3 12 Lisansüstü mezunu toplam % 50,0 % 16,7 % 8,3 % 25,0 % 100 %
sayı 204 31 125 132 492 Toplam
toplam % 41,5 % 6,3 % 24,4 % 26,8 % 100 %
(x²= 10.436, s.d.= 12, p= .578)
Kişiler ve kurumlar açısından eğitimin önemi yadsınamaz. Eğitim durumu ile bireylerin
çevreye bakışları ve dünyayı algılama davranışları da değişiklik arz edecektir. Ankete
katılanların eğitim durumu açısından liderlerini hangi kişilik tipinde gördükleri arasındaki
ilişki şöyledir: ortaokul mezunlarının % 36,4’ü otoriter, % 18,2’si katılımcı, % 45,5’i
destekleyici olarak görürken; lise mezunlarının % 40,8’i otoriter, % 4,9’u karizmatik, %
24,6’sı katılımcı, % 29,6’sı destekleyici; üniversite mezunlarının % 41,7’si otoriter, % 6,7’si
karizmatik, % 26,4’ü katılımcı, % 25,2’si destekleyici; lisansüstü mezunlarının % 50’si
otoriter, % 16,7’si karizmatik, % 8,3’ü katılımcı, % 25’i destekleyici gördüklerini
belirtmişlerdir. Bu sonuçlara göre çalışanlar liderlerini ilk sırada otoriter, ikinci sırada
destekleyici, üçüncü sırada katılımcı, dördüncü sırada ise karizmatik olarak görmektedirler.
Eğitim durumu ile liderin hangi kişilik tipine uyduğu arasında anlamlı bir ilişki
bulunamamıştır.
104
Tablo 54. Eğitim Durumu ile Kurum Hedeflerinden Haberdar Olunması Arasındaki İlişki
Kurumun Hedeflerinden Haberdarlık Eğitim Durumu
Evet Hayır Toplam
sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %
sayı 8 3 11 Ortaokul mezunu toplam % 72,7 % 27,3 % 100 %
sayı 104 41 145 Lise mezunu toplam % 71,7 % 28,3 % 100 %
sayı 250 80 330 Üniversite mezunu toplam % 75,8 % 24,2 % 100 %
sayı 9 3 12 Lisansüstü mezunu
toplam % 75,0 % 25,0 % 100 %
sayı 372 127 499 Toplam
toplam % 74,5 % 25,5 % 100 %
(x²= 1.226, s.d.= 4, p= .874)
Ortaokul mezunlarının % 72,7’si, lise mezunlarının % 71,7’si, üniversite mezunlarının %
75,8’i, lisansüstü mezunlarının % 75’i ‘evet’ yanıtını vererek kurumun hedeflerinden haberdar
oldukları yanıtını vermişlerdir. Bu sonuçlar olumlu gibi görünmekle birlikte katılanlardan
‘hayır’ yanıtını verenlerin de kurum hedeflerden haberdar olması sağlanmalıdır. Eğitim
durumu ile kurumun hedeflerinden haberdar olunması arasında anlamlı bir ilişki
bulunamamıştır.
105
Tablo 55. Eğitim Durumu ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilmesi Arasındaki İlişki
Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilebilmesi Eğitim Durumu
Her zaman
Çoğu zaman
Zaman zaman
Nadiren Hiçbir zaman
Toplam
sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %
sayı 1 1 4 3 2 11 Ortaokul mezunu toplam % 9,1 % 9,1 % 36,4 % 27,3 % 18,2 % 100 %
sayı 10 14 30 38 53 145 Lise mezunu toplam % 6,9 % 9,7 % 20,7 % 26,2 % 36,6 % 100 %
sayı 16 29 80 93 112 330 Üniversite mezunu toplam % 4,8 % 8,8 % 24,2 % 28,2 % 33,9 % 100 %
sayı 1 2 2 3 4 12 Lisansüstü mezunu toplam % 8,3 % 16,7 % 16,7 % 25,0 % 33,3 % 100 %
sayı 28 46 117 137 171 499 Toplam
toplam % 5,6 % 9,2 % 23,4 % 27,5 % 34,3 % 100 %
(x²= 8.063, s.d.= 16, p= .947)
Kurumlarda eleştiri amaçlı fikir beyan edilmesi, varsa yanlışlıkların düzeltilmesi ve ideal
olana ulaşılabilmesi için önemlidir. Ortaokul mezunlarının % 18,2’si, lise mezunlarının %
16,6’sı, üniversite mezunlarının % 13,6’sı, lisansüstü mezunlarının % 25’i olumlu yanıt
vermişlerdir. Bu sonuçlara göre kurumda, çalışanların eleştiri yapabilecekleri ortamın
bulunmadığı anlaşılmaktadır. Eleştiri ortamının oluşturulması gerektiği söylenebilir. Eğitim
durumu ile eleştiri amaçlı fikir beyan edilmesi arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
106
Tablo 56. Eğitim Durumu ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme Arasındaki İlişki
Üst Yöneticiyi Lider Olarak Görme Eğitim Durumu
Evet Hayır Toplam
sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %
sayı 10 1 11 Ortaokul mezunu toplam % 90,9 % 9,1 % 100 %
sayı 96 49 145 Lise mezunu
toplam % 66,2 % 33,8 % 100 %
sayı 228 100 328 Üniversite mezunu toplam % 69,5 % 30,5 % 100 %
sayı 7 5 12 Lisansüstü mezunu toplam % 58,3 % 41,7 % 100 %
sayı 342 155 497 Toplam
toplam % 68,8 % 31,2 % 100 %
(x²= 4.103, s.d.= 4, p= .392)
Ankete katılan 497 kişiden ilkokul mezunlarının % 100’ü, ortaokul mezunlarının %
90,9’u, lise mezunlarının % 66,2’si, üniversite mezunlarının % 69,5’i, lisansüstü mezunlarının
% 58,3’ü üst yöneticilerini lider olarak gördüklerini belirtmişlerdir. Tabloya bakıldığında
eğitim durumu yükseldikçe, üst yöneticiyi lider olarak görme durumunun azaldığı
görülmektedir. Eğitim seviyesi yükseldikçe insanların daha seçici oldukları düşünülürse bu
sonuç doğal olarak algılanabilir. Bununla birlikte eğitim durumu ile üst yöneticiyi lider olarak
görme arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
107
6. SONUÇ ve DEĞERLENDİRME
Hayatın hiçbir evresinde iletişime girmeden yaşayamayan insanlar, bu özelliklerini içinde
bulundukları kurumlarda da devam ettirmektedirler. Tek başlarına gerçekleştiremedikleri
şeyleri bir kurum çatısı altında gerçekleştirmek için bir araya gelen bireyler, amaçlarını
belirleme ve bu amaçlara ulaşma noktasında iletişime gereksinim duymaktadırlar. Böylece
kurumsal iletişim süreci de ortaya çıkmaktadır. Kurumsal iletişimi, sadece kurumları
oluşturan bireyler açısından düşünmek bir eksikliği doğurur. Kurumsal iletişim, kurum
açısından da düşünülmelidir. Çünkü, kurumun da çalışanları ile iletişime girmeye ihtiyacı
vardır. Bu bağlamda kurumsal iletişim, hem kurumun kendisi hem de kurumu oluşturan
bireyler için kaçınılmaz bir öneme sahiptir.
Kurumsal iletişim, modern dünyada, rekabet şartlarının ağırlaştığı piyasa koşullarında,
kurumların ayakta kalabilmeleri için yaşamsal değere sahiptir. Kurumun hem dış çevrede
nasıl tanındığı, bilindiği, hatırlandığı; hem de çalışanlarının gözünde nasıl bir yere sahip
olduğu önemli bir konudur. Kurum çalışanlarının bulundukları kurumun felsefesini bilmesi,
kurum amaçlarından haberdar olması, kendilerini bu amaçlar doğrultusunda çalışmaya motive
etmeleri, bulundukları kurumda mutlu olmaları, ancak etkili ve ideal bir kurumsal iletişim
düzeniyle gerçekleşir.
Başarılı bir kurumsal iletişim, çalışanları mutlu etmekte, onlara değerli olduklarını ve
kendilerine değer verildiği hissini aşılamakta, iş doyumu ve performansı artırmakta, kurumun
iç işleyişini düzene sokmakta, görev ve sorumlulukların şablonunu ortaya koymakta, böylece
oluşabilecek olası aksaklıkların ortadan kaldırılmasında yardımcı olmaktadır. Günümüzde
kurumların başarısı, kendi içinde bütünleşebilmesinden geçmektedir. Kurumsal iletişim ise bu
yönde bir bütünleşmenin sağlanmasında üzerinde durulması gereken en etkili araçtır.
Kurumsal iletişim aynı zamanda yönetim kademesiyle, alt kademe çalışanlar arasında
kurulan bir köprüdür. Bu köprü neticesinde yönetim kademesinin istekleri çalışanlar
tarafından anlaşılıp kabul edilebilir. Böylece, yukarıda da bahsedilen, amaçların çalışanlar
tarafından benimsenmesi ve kurumsal bütünleşmenin sağlanması süreci hayat bulur.
Kurumsal iletişim sürecinde liderlik de önemli bir olgudur. Liderlerin her şeyden önce
birer iletişimci olması, etkili iletişim becerilerine sahip olmaları gerekmektedir. Lider ile
çalışanlar arasındaki iletişimin güçlü olması, kurumsal iletişimin de güçlü olacağı sonucunu
beraberinde getirir. Liderler, kurumda önemli görevlere sahiptirler. Liderler, kurum çalışanları
ve dış çevre için önemli hedefler saptarlar. Saptanan bu hedeflere ulaşmak için ise iletişime
ihtiyaç vardır. Belirttiğimiz kurumsal bütünleşmenin sağlanmasındaki en önemli görevlerden
108
biri lidere düşmektedir. Lider ise bu bütünleşmeyi gerçekleştirirken bünyesinde var olan etkili
iletişim becerileriyle insanları peşinden sürükler. Liderlerin önemli özellikleri arasında takım
ruhu oluşturma ve çalışanları belirlenen amaçlara motive etmek yer almaktadır. Bu durum da
ancak iletişim sayesinde gerçekleştirilebilir.
Konya Emniyet Müdürlüğü’nde yapılan araştırma ile, çalışanların kurum içinde
yöneticileriyle ve kendi aralarında nasıl iletişim kurdukları, yöneticilerini lider olarak görüp
görmedikleri ve liderlerin kurumdaki iletişim ortamının iyileştirilmesi noktasındaki etkinliği
ölçülmeye çalışılmıştır.
Araştırma sonucu şu bulgulara ulaşılmıştır:
Araştırmamızda örnek kurum olarak, Konya Emniyet Müdürlüğü seçilmiştir. Araştırmaya
katılanların % 92,6’sı erkek, % 7,4’ü kadındır. Katılanlar arasında, % 0,2 ilkokul, % 2,2
ortaokul, % 29 lise, % 66,2 üniversite, % 2,4 lisansüstü mezunu yer almaktadır. Katılımcıların
% 3,2’si bekçi, % 79,6’sı memur, % 13,4’ü komiser, % 3,6’sı ise müdür kademesinde görev
yapmaktadır. Katılımcıların % 20,2’si 1-4 yıl, % 12,4’ü 5-8 yıl, % 17,4’ü 9-12 yıl, % 26,6’sı
13-16 yıl, % 23,4’ü de 17 yıl ve üzeri aralığında görev yapmaktadır. Bununla birlikte anketi
yanıtlayanlar, % 0,2 500-700 ytl, % 0,8 701-900 ytl, % 6,4 901-1100 ytl, % 29,8 1101-1300
ytl, % 53,8 1301-1500 ytl, % 8,8 1501 ytl’den fazla aylık gelire sahiptir.
Araştırmamızda, kurumsal iletişimin başarısı ölçülmeye çalışılmıştır. Bu yöndeki sorulara
verilen yanıtlar şu şekildedir:
Kurum amaçları belirlenirken tüm bölümlerin görüşlerinin alınması yönündeki soruya %
26,2 oranında olumlu yanıt verilmiştir. Bu da, kurumda amaçlar belirlenirken tüm bölümlerin
görüşlerinin alınmadığını göstermektedir. % 42’lik oranla kurumda yapılan değişikliklerin
kolayca kabul gördüğü anlaşılmaktadır. Kararlar alınırken çalışanların isteklerine özen
gösterildiği biçimindeki soruya % 20 oranla düşük seviyede olumlu görüş belirtilmiştir. Bu
verilere göre kararlar alınırken alt kademe çalışanların isteklerinin çok fazla dikkate
alınmadığı görülmektedir.
Ayrıca kurumda eleştiri amaçlı fikir beyan edilebilecek ortamın oluşturulmadığı % 14,8
oranla ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte çalışılan bölümün yöneticisine kolayca
ulaşılabildiği sonucu da katılımcıların verdiği % 81 oranla olumlu olarak görülmektedir.
Çalışma sonucuna göre çalışanlar, kurumda alınan kararlardan kısa sürede haberdar
olduklarını % 59,4’lük bir oranla belirtmişlerdir. Benzer bir sonuçla, kurumla ilgili önemli
konuların çalışanlara doğrudan duyurulduğu anlaşılmaktadır. Çalışanlar ayrıca % 79,8’lik
oranla, kurum içi haberleşmenin hızlı biçimde gerçekleştiğini belirtmektedirler. Sonuçlara
göre, kurumda gerekli iletişim araçlarının kullanılması durumu da % 69’luk oranla olumlu
109
olarak bulunmuştur. Sonuçlara göre kurumsal iletişimin hızlı ve etkin biçimde işlediği
görülmektedir. Bu sonuçlara göre çalışanlar % 55,6’lık oranla iyi biçimde işleyen iletişim
süreci neticesinde, kurumları hakkında bilgilerinin arttığını belirtmişlerdir. Ayrıca % 48,2
oranla kurum çalışanlarının, kurumlarına bağlılıklarının arttığı da anlaşılmıştır.
Kurum içi iletişim ve şeffaflığın çalışanlara değerli oldukları hissini yansıttığı sorusuna
katılımcılar, ortanın üzerinde bir olumlu yanıt vermişlerdir. Çalışanlara yapılan izahatlarla
aynı amaca dönük olarak çalışabilmelerinin sağlanması da ortanın üzerinde olumlu
bulunmuştur. Departmanlar arası bilgi akışının hızlı biçimde gerçekleştiği verilen % 51,8’lik
oranla ortaya çıkmaktadır. Bu sonuçlara göre, kurumsal iletişimin etkin biçimde işlemesi,
çalışanlar açısından olumlu neticelere yol açan bir durum olarak görülmektedir.
Ayrıca kurumda, eğitim amaçlı faaliyetlerin yeterli düzeyde yapıldığı % 56,4’lük oranla
karşımıza çıkmaktadır. Aynı zamanda katılımcıların % 74,4’ü kurum amaçlarından haberdar
olduklarını belirtmişlerdir. Sonuçlara göre kurumda işle ilgili bilgiler, % 49,1 ile resmi yazılı,
% 24,6 toplantı yoluyla, % 15,4 yüz yüze görüşme, % 10,8 fısıltı yöntemiyle alınmaktadır.
Araştırmadan ortaya çıkan sonuçlara göre kurum çalışanlarına bilgiler zamanında
ulaşmaktadır. Ayrıca % 78,6 değerle yazılı iletişim araçları, çalışanlara zamanında
ulaşmaktadır.
Araştırma sonuçlarına göre, katılımcıların % 69,7’si kurumda herhangi bir iletişim sorunu
olmadığını ifade ederken, sorun yaşadıklarını belirten katılımcılar, en önemli sorun olarak
birinci sırada % 10,6 ile diyalog eksikliği, % 9,6 ile ast-üst ilişkilerinde kopukluk gördüklerini
ifade etmişlerdir.
Araştırmamızda lider ile personel arasındaki iletişim de ölçülmeye çalışılmıştır. Buna
göre, kurumda belirlenen hedeflere ulaşma noktasında yeterli çabanın harcandığı araştırma
sonucunda ortaya çıkmaktadır. Amaçlar belirlenirken astların tekliflerinin de kabul görmesi
şeklindeki yargıya katılımcıların büyük çoğunluğu olumsuz görüş belirtmiştir. Bu sonuca
göre, kurumda astlara pek fazla söz hakkı tanınmadığı ortaya çıkmaktadır. Bu sonucu
destekler nitelikteki bir başka sonuç ise % 17,6’lık oranla, kurumda aksaklık görülen konuları
dile getirme konusunda yaşanmaktadır. Bu olumsuzluklara karşın, liderlerin çalışanların
problemleriyle yakından ilgilendiğini gösterir yöndeki netice, olumlu bir orana sahiptir.
Bunun yanı sıra yöneticilerin çalışanlar arasında takım ruhu oluşturdukları sonucu da olumlu
olarak görülmektedir.
Sonuçlara göre, kurumda görülen yanlışların düzeltilmesi noktasında hızlı adımların
atılmadığı yönünde olumsuz görüş belirten katılımcıların oranı % 20’dir. Bu da kurumdaki
yanlışlıkların ortadan kalkması konusunda bir hantallığın olduğunu göstermektedir.
110
Kurumda görülen bir diğer noksanlık da, personelin kendi aralarında ve yöneticilerle
kaynaşmalarını sağlayacak sosyal amaçlı faaliyetlerin yeterli düzeyde yapılmaması şeklinde
ortaya çıkmaktadır.
Çalışmadan ortaya çıkan sonuçlara göre liderler, yetkilerini orta düzeyde astları ile
birlikte kullanmaktadır. Ayrıca, liderlerin davranış tarzıyla güven duygusu oluşturması ve
çalışma ortamının iyileştirilmesi noktasındaki başarısı da olumlu olarak görülmüştür.
Araştırmaya katılanlar, liderlerinde bulunması gereken özellikleri ise şöyle sıralamıştır: %
35,6 paylaşımcı ve katılımcı olmak, % 27,2 etkili iletişim becerisi, % 23,2 uzmanlık, % 6,8
temsil niteliği taşımak, % 6,4 karizmatik olmak. Çalışma sonucuna göre çalışanların, %
68,4’ü ‘evet’ yanıtıyla, üst yöneticisini lider olarak kabul ettiğini, % 31,6’sı ise ‘hayır’
yanıtıyla üst yöneticisi lider olarak kabul etmediğini bildirmiştir. % 68’lik bir kesimin evet
yanıtını vermesi kurum yöneticilerinin liderlik yeteneklerini taşıdığını göstermesi açısından
olumlu bir sonuçtur. Ancak geride kalan % 31’lik azımsanmayacak bir kitlenin de olduğunu
gözden kaçırmamak gerekir. Katılımcıların % 40,8’i liderini otoriter, % 26,4’ü destekleyici,
% 25’i katılımcı, % 6,2’si de karizmatik olarak tanımlamaktadır. Ankete katılanların % 66,9’u
liderlerinin çalışma ortamının iyileştirilmesi konusunda başarılı olduğunu kabul etmektedir.
Bu da personel ve lider arasındaki iletişimin olumlu yönde olması açısından iyi bir sonuçtur.
Sonuç olarak, kurumsal iletişim ve liderlik birbiriyle iç içe olan ve birbirlerini etkileyen
kavramlardır. Liderler kurumsal iletişimin uygulayıcıları olarak karşımıza çıkmaktadır. Etkili,
verimli, istenen amaçlara ulaşmada yardımcı olan bir kurumsal iletişimde, onu ideal biçimde
gerçekleştirecek, insanların kendisine itaat ettikleri ve peşinden gittikleri bir lidere de ihtiyaç
vardır. Denilebilir ki; başarılı bir kurumsal iletişimin var olması, etkili bir liderin var
olmasıyla doğru orantılıdır.
111
KAYNAKÇA
Akıncı, Z. Beril (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul.
Armstrong, Micheal (1993), A Handbook of Personal Management Practice, Kogan Page,
London.
Asna, Alaeddin (1998), Public Relations Temel Bilgiler, Der Yayınları, İstanbul.
Atak, İlter, Budak, Gönül, Budak, Gülay (1999), İşletme Yönetimi, Barış Yayınları,
İzmir.
Aydede, Ceyda (2001), Halkla İlişkiler Kampanyaları, MediaCat Yayınları, Ankara.
Balçık, Bahaettin (1997), İşletme Yönetimi, Atlas Kitabevi, Konya.
Baltaş, Acar (2003), Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitabevi, İstanbul.
Baransel, Atilla (1993), Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayın,
İstanbul.
Barutçugil, İsmet (2002), Organizasyonlarda Duyguların Yönetimi, Kariyer Developer,
İstanbul.
Başaran İbrahim Ethem (2004),Yönetimde İnsan İlişkileri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Bender, Peter Urs (2000), İçten Liderlik, Çev: İmren Kalyoncu; Fatma Can Akbaş, Hayat
Yayıncılık, İstanbul.
Besler, Senem (2004), İşletmelerde Stratejik Liderlik, Beta Yayınları, İstanbul.
Bıçakçı, İlker (1998), İletişim ve Halkla İlişkiler, MediaCat Yayınları, Ankara.
Bingöl, Dursun (1997), Personel Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.
Buzan, Tony, Dottino, Tony, Israel, Rıchard (2001), Akıllı Lider, Çev: Serdar Uçan, Alfa
Yayınları, İstanbul.
Bülbül, A. Rıdvan (2000a), Uluslararası İletişim, Damla Ofset, Konya.
Bülbül, A. Rıdvan (2000b), Halkla İlişkiler ve Tanıtım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Can, Halil (1999), Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara.
Ceylan, Adnan, Keskin Halit, Eren Şule (2005), Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik ile
Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkilere Yönelik Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi Yönetim Dergisi, Yıl: 16, Sayı: 51, s.33, İstanbul.
Cüceloğlu, Doğan (2001), Yeniden İnsan İnsana, Remzi Kitabevi, İstanbul.
Çamdereli, Mete (2000), Ana Çizgileriyle Halkla İlişkiler, Çizgi Yayınevi, İstanbul.
Çiftpınar, Bülent (2001), Çalışan İnsanların İletişim Dili, Selçuk Üniversitesi İletişim
Fakültesi Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, s.82-87, Konya.
112
Dalay, İsmail (2001), Yönetim ve Organizasyon, İlkeler, Teoriler ve Stratejiler, Sakarya
Üniversitesi Yayınları No: 43, Sakarya.
Dereli, Toker (1976), Organizasyonlarda Denetim, İÜ İktisat Fakültesi Yayını, İstanbul.
Düşükcan, Muhammet (2003), Örgütlerde Çatışma ve Çatışma Yönetimi Sürecinde
Örgütsel İletişimin Etkililiği: Kuramsal ve Uygulamalı Bir Çalışma, Yayınlanmamış Doktora
Tezi, Konya.
Efil, İsmail (2002), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul.
Erçetin, Ş. Şule (2000), Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara.
Eren, Erol (2003), Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul.
Fiske, John (1996), İletişim Çalışmalarına Giriş, Çev: Süleyman İrvan, Bilim Sanat
Yayınları, Ankara.
Gökçe, Orhan (1998), İletişim Bilimine Giriş, Turhan Kitabevi, Ankara.
Gökçe, Orhan, Fidan Mehmet, Summak Erhan (2001), Halkla İlişkiler Ders Notları,
Selçuk Üniversitesi Yayınları, Konya.
Griffin, Em (1997), A First Look At Communication Theory, The McGraw Hill, USA.
Güney, Salih (2000), Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Gürgen, Haluk (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul.
Işık, Metin (2000), İletişimden Kitle İletişimine, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi
Yayınları, Konya.
İnceoğlu, Metin (2000), Tutum-Algı-İletişim, İmaj Yayıncılık, Ankara.
Kalender, Ahmet (2001), 1991 Milletvekili Genel Seçimlerinde Anavatan Partisi’nin
Mesaj Stratejileri, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 4, s.57-76,
Konya.
Kaya, Çetin (2002), Liderler, Liderliğe Giden Yollar, Beta Yayıncılık, İstanbul.
Kayaalp, İsa (2002), İletişimde İnsan Dili, Bilge Kültür Sanat, İstanbul.
Kazancı, Metin (1997), Kamuda ve Özel Sektörde Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi,
Ankara.
Kazancı, Metin (1999), Kamuda ve Özel Sektörde Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi,
Ankara.
Kılınç, Tanil (2004), Karizmatik Liderlik Kuramlarının Mukayesesi ve Değerlemesi,
http://www.merihnet/m2/lid/karizmaiii.htm
Kocabaş, Füsun, Elden Müge,Yurdakul Nilay (2002), Reklam ve Halkla İlişkilerde Hedef
Kitle, İletişim Yayınları, İstanbul.
Koçel, Tamer (2001), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.
113
Lazard, Judith (2001), İletişim Bilimi, Çev: Cengiz Anık, Vadi Yayınları, Ankara.
Mısırlı, İrfan (2003), Genel İletişim, Detay Yayıncılık, Ankara.
Neubeiser, Marie-Louise (1999), Liderlik ve Büyü, Çev: Veli Karaöz, Evrim Yayınevi,
İstanbul.
Okay, Ayla, Okay Aydemir (2001), Halkla İlişkiler, Kavram, Strateji ve Uygulamaları,
İstanbul.
Okay, Ayla, Okay Aydemir (2002), Halkla İlişkiler, Kavram, Strateji ve Uygulamaları,
İstanbul.
Oktay, Mahmut (1996), Halkla İlişkiler Mesleğinin İletişim Yöntem ve Araçları, Der
Yayınları, İstanbul.
Onal, Güngör (2000), Halkla İlişkiler, Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Öge, Serdar (2001), Örgüt İklimi, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Cilt: 1,
Sayı: 4, s.137-138, Konya.
Özel, Mustafa (1998), Liderlik Sanatı, İz Yayıncılık, İstanbul.
Özkalp, Enver (Yayın Yılı Belirtilmemiş), Davranış Bilimleri ve Organizasyonlarda
Davranış, Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Yayınları No: 249/169, Eskişehir.
Peker, Ömer, Aytürk Nihat (2002), Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara.
Peltekoğlu, Filiz Balta (2001), Halkla İlişkiler Nedir, Beta Yayınları, İstanbul.
Sabuncuoğlu, Zeyyat (1992), İşletmede Halkla İlişkiler, Rota Ofset, Bursa.
Sabuncuoğlu, Zeyyat, Tüz Melek (1995), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa.
Serinkan, Celalettin (2005), İşletmelerde Liderlik Tarzları ve Toplam Kalite Yönetimi
İlişkisi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yönetim Dergisi, Yıl: 16, Sayı: 50, s.96,
İstanbul.
Solmaz, Başak (2004), Kurumsal söylenti ve Dedikodu, Tablet Kitabevi, Konya.
Şimşek, Nevin, Fidan Mehmet (2005), Kurum Kültürü ve Liderlik, Tablet Kitabevi,
Konya.
Şimşek, M. Şerif, Akgemci Tahir, Çelik Adnan (2001), Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınları, Ankara.
Tortop, Nuri (1998), Halkla İlişkiler, Yargı Kitabevi, Ankara.
Tortop, Nuri, İsbir Eyüp, Aykaç Burhan (1999), Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi,
Ankara.
Tutar, Hasan, Yılmaz M. Kemal, Erdönmez Cumhur (2003), Genel ve Teknik İletişim,
Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
114
Türkmen, İsmail (1999), Yönetimde Verimlilik, Milli Prodüktivite Yayınları No: 519,
Ankara.
Yalçın, A. Selçuk (2002), Personel Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.
Yatkın, Ahmet (2003), Halkla İlişkiler ve İletişim, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Zel, Uğur (2001), Kişilik ve Liderlik, Seçkin Yayıncılık, Ankara.
Zıllıoğlu, Merih (1993), İletişim Nedir, Cem Yayınevi, İstanbul.
115
EK. ANKET FORMU
Aşağıdaki yargılara ne ölçüde katıldığınızı belirtiniz. H
er
zam
an
Çoğ
u
zam
an
Zam
an
zam
an
Nad
iren
Hiç
bir
za
man
1. Kurumda belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli çaba harcanıyor.
1 2 3 4 5
2. Kurum amaçlarının belirlenmesi konusunda tüm bölümlerin görüşleri alınıyor.
1 2 3 4 5
3. Amaçlar belirlenirken astların üstlere sunduğu teklifler de kabul görüyor.
1 2 3 4 5
4. Yapılan değişiklikler kolayca kabul görüyor. 1 2 3 4 5 5. Alınan kararlar verimli değilse değiştirme yönünde hızlı adımlar atılıyor.
1 2 3 4 5
6. Kararlar alınırken çalışanların istekleri de dikkate alınıyor. 1 2 3 4 5 7. Eleştiri amaçlı fikir beyan edilebiliyor. 1 2 3 4 5 8. Kurumda, aksaklık görülen konuları dile getirme konusunda alt kademe çalışanlara da fırsat tanıyacak ortamlar oluşturuluyor.
1 2 3 4 5
9. Çalıştığım bölümün yöneticisine kolayca ulaşabiliyorum. 1 2 3 4 5 10. Kurumda alınan kararlardan kısa sürede haberim oluyor. 1 2 3 4 5 11. Kurumla ilgili önemli konular çalışanlara doğrudan duyuruluyor. 1 2 3 4 5 12. Kurum içi haberleşme hızlı biçimde sağlanıyor. 1 2 3 4 5 13.Liderimiz, yetkisini tek başına değil, astları ile birlikte kullanıyor. 1 2 3 4 5 14.Tüm çalışanları bilgilendirmek için gerekli iletişim araçları kullanılıyor.
1 2 3 4 5
15. Kurum içi iletişimin yüksek seviyede olması nedeniyle çalıştığım kurum hakkında daha iyi bilgileniyorum.
1 2 3 4 5
16. Kurumdaki gelişmelerden anında haberim olması dolayısıyla kuruma bağlılığım artıyor.
1 2 3 4 5
17. Bu tür bilgilendirmeler ve şeffaflık değerli olduğum hissini uyandırıyor.
1 2 3 4 5
18. Liderimiz, benimsediği davranış tarzıyla çalışanları motive edebiliyor.
1 2 3 4 5
19. Çalışanların aynı amaçlara dönük olarak çalışabilmeleri yapılan izahatlarla destekleniyor.
1 2 3 4 5
20. Çalışılan konuyla ilgili yeterli bilgi ve kaynak temin edilmesi destekleniyor.
1 2 3 4 5
21. Liderimiz, gösterdiği tavırlarla güven duygusu oluşturuyor. 1 2 3 4 5 22. Departmanlar arası bilgi akışı hızlı biçimde gerçekleştiriliyor. 1 2 3 4 5 23. Gelişen teknolojiye göre kurumdaki haberleşme biçimleri de değişiyor.
1 2 3 4 5
24. Yöneticiler, çalışanların problemleriyle yakından ilgileniyor ve problemlerin çözümü için elinden geleni yapıyor.
1 2 3 4 5
25. Kurumsal gelişme ve başarıyı artırmak için hizmet içi eğitim çalışmaları yeterince gerçekleştiriliyor.
1 2 3 4 5
26. Yöneticiler, tüm kurum çalışanları arasında takım ruhu oluşturulmasına öncülük ediyor.
1 2 3 4 5
27. Liderimiz, astlarını pek fazla dikkate almıyor, yetkisini hep tek başına kullanıyor.
1 2 3 4 5
28) Kurumunuzun hedeflerinden haberdar mısınız? 1) Evet 2) Hayır 29) İşle ilgili bilgileri hangi kanalla alıyorsunuz? 1) Resmi yazılı olarak 2) Toplantı yoluyla 3) Yüz yüze görüşme ile 4) Fısıltı yöntemiyle
116
30) Duyuru, tebligat, bilgi notu gibi yazılı araçlar size zamanında ulaşıyor mu? 1)Her zaman 2) Çoğu zaman 3) Zaman zaman 4) Nadiren 5) Hiçbir zaman 31) Kurumla ilgili bilgilerden tüm çalışanlar zamanında haberdar oluyor mu? 1)Her zaman 2) Çoğu zaman 3) Zaman zaman 4) Nadiren 5) Hiçbir zaman 32) Kurumsal kaynaşmayı sağlayacak sosyal amaçlı geceler, eğlenceler, toplantılar yeterli düzeyde yapılıyor mu? 1) Evet 2) Hayır 33) Sizce bir liderde bulunması gereken en önemli özellik nedir? (Birden çok şık işaretleyebilirsiniz.) 1) Uzmanlık 2) Etkili iletişim becerisi 3) Paylaşımcı ve katılımcı olmak 4) Temsil niteliği taşımak 5) Karizmatik olmak 34) Üst yöneticinizi lider olarak kabul ediyor musunuz? 1) Evet 2) Hayır 35) Lideriniz hangi kişilik tipine uymaktadır? 1) Otoriter 2) Karizmatik 3) Katılımcı 4) Destekleyici 36) Lideriniz, çalışma ortamının iyileştirilmesi konusunda başarılı mı? 1) Evet 2) Hayır 37) Lideriniz size karşı sıcak tavırlar sergiliyor mu? 1) Evet 2) Hayır 38) Kurumunuzda görülen en önemli iletişim sorunu nedir? .………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 39) Hangi kademede görev yapıyorsunuz? 1) Bekçi 2) Memur 3) Komiser Kademesi 4) Müdür Kademesi 40) Kurumda kaç yıldır çalışıyorsunuz? 1) 1-4 yıl 2) 5-8 yıl 3) 9-12 yıl 4) 13-16 yıl 5) 17 yıl ve üzeri 41) Cinsiyetinizi belirtiniz 1) Erkek 2) Kadın 42) Eğitim durumunuz nedir? 1) İlkokul mezunu 2) Ortaokul mezunu 3) Lise mezunu 4) Üniversite Mezunu 5)Lisansüstü 43) Aylık geliriniz ne kadardır? 1) 500-700 YTL arası 2) 701-900 YTL arası 3) 901-1100 YTL arası 4) 1101-1300 YTL arası 5) 1301-1500 YTL arası 6) 1501 YTL’den fazla
Recommended