View
10
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
HEMŞİRELERİN PERFORMANS VE MOTİVASYONLARINA
İLİŞKİN ALGILARINI BELİRLEMEYE YÖNELİK BİR
ARAŞTIRMA
Tuğçe YILMAZSOY
1230201674
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
Prof. Dr. Mustafa Zihni TUNCA
ISPARTA - 2018
iii
(YILMAZSOY, Tuğçe, Hemşirelerin Performans Ve Motivasyonlarına İlişkin
Algılarını Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Isparta, 2018)
ÖZET
Bu araştırma, Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Hemşirelik Hizmetlerinde
çalışan hemşirelerin belirli bir dönemdeki motivasyon ve performans değerlendirme
düzeylerini belirlemek ve motivasyon düzeyleri ile performans değerlendirme düzeyleri
arasında bir ilişki olup olmadığını varsa bu ilişkinin yönünü ve şiddetini belirlemek
amacıyla tanımlayıcı olarak yapılmıştır. Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Giriş
bölümünde performans değerlendirmesi ile ilgili konular almaktadır. İkinci bölümde
motivasyon ile ilgili kaynak taraması sonucunda elde edilen konuyla ilgili genel bilgiler
bulunmaktadır. Üçüncü bölümde; araştırmanın evren ve örneklemi, veri toplama araç ve
yöntemi ile verilerin analiz yöntemleri ve bulgular ile ilgili verilere yer verilmiştir.
Dördüncü bölümde; yapılan alan çalışması sunulmuş, elde edilen sonuçlar yorumlanarak
öneriler geliştirilmiştir. Araştırmanın evrenini Şubat-Mart 2018 tarihleri arasında
Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Hemşirelik Hizmetlerinde görev yapan tüm
hemşireler (N=700) oluşturmaktadır. Toplam ulaşılması gereken hemşire sayısı basit
rastgele örnekleme yöntemi ile 137 olarak belirlenmiştir. Anket formlarının dağıtıldığı
150 hemşireden 10’u (%7) çalışmaya katılmayı kabul etmemiştir. Çalışmaya katılım
oranı %93 olarak belirlenmiştir. Çalışanların motivasyon düzeyleri ile performans
düzeyleri arasındaki ilişkiye bakıldığında içsel motivasyon faktörü ile performans düzeyi
arasında pozitif yönde, zayıf düzeyde bir ilişki saptanmıştır. Ayrıca hemşirelerin kendi
performans değerlendirmesi boyutu ile içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin ilişkili
olduğu görülmüştür. Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem
süresi yılı ile kendi performansını değerlendirme ve yönetici hemşirelerin performans
değerlendirmesi boyutu arasında ters yönlü, çok zayıf güçte ve anlamlı bir ilişki olduğu
tespit edilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Performans Değerlendirme, Motivasyon, Hemşire
Motivasyonu, Sağlık Sektörü
iv
(YILMAZSOY, Tuğçe, A Study On Determınıng How Nurses Perceıve Theır
Performance And Motıvatıon, Master Thesis, Isparta, 2018)
ABSTRACT
This study was conducted as a descriptive study to determine the motivation and
performance evaluation levels of nurses working in the Nursing Services at Akdeniz
University Hospital and to determine the relationship between the level of motivation and
the performance evaluation levels. The study consists of three parts. In the introduction
there is a question about performance evaluation. In the second part, there is general
information about the topic obtained as a result of the search for sources related to
motivation. In the third chapter; the universe and sample of the researcher, the data
collection tool and method, the analysis methods of the data and the findings related to
the findings. In the fourth chapter; field work was presented and the results obtained were
interpreted and suggestions were developed. The universe of the study is composed of all
the nurses (N = 700) working in the Nursing Services at Akdeniz University Hospital
between February-March 2018. The total number of nurses to be reached was determined
as 137 by simple random sampling method. Ten out of 150 nursing staff (7%) whom
survey forms were distributed did not agree to participate in the study. The participation
rate in the study was determined as 93%. When the relationship between the motivation
levels of the employees and the performance levels is examined, there is a weak relation
between the internal motivation factor and the performance level in the positive direction.
It was also found that nurses' own performance appraisal dimension correlated with
internal and external motivation levels. It was found that there was a very weak and strong
relationship between the age of the participants, the years of nursing seniority, the years
of seniority in the hospital, and the performance evaluation of the nurses and the
performance evaluation of the manager nurses.
Key Words: Performance Evaluation, Motivation, Nurse Motivation, Health sector
sector
v
İÇİNDEKİLER
YÜKSEK LİSANS TEZ SAVUNMA TUTANAĞI ........................................ i
YEMİN METNİ .............................................................................................. ii
ÖZET.............................................................................................................. iii
ABSTRACT ....................................................................................................iv
İÇİNDEKİLER ................................................................................................ v
KISALTMALAR ......................................................................................... viii
TABLOLAR DİZİNİ ......................................................................................ix
ÖNSÖZ ............................................................................................................. x
GİRİŞ ............................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
1.1. PERFORMANSIN ANLAMI VE ÖZELLİKLERİ...............................2
1.1.1. Performansın Unsurları .....................................................................6
1.1.2. Performans Standartları .....................................................................8
1.2. PERFORMANS GELİŞTİRME ............................................................9
1.2.1.Personel Danışmanlığı ........................................................................9
1.2.2. Eğitim Faaliyetleri ........................................................................... 10
1.2.3. Performans Görüşmeleri .................................................................. 12
1.2.4. Koçluk-Mentorluk ........................................................................... 12
1.2.5. Etkin İş Örgütlemesi........................................................................ 13
1.3. PERFORMANSI ETKİLEYEN FAKTÖRLER.................................. 14
1.3.1. Kişisel Nitelikler ............................................................................. 14
1.3.2. Başarı Güdüsünün Yoğunluğu ......................................................... 15
1.3.3. Örgütsel Faktörler ........................................................................... 15
1.3.4. Çevresel Faktörler ........................................................................... 16
1.3.5. Motivasyon ..................................................................................... 17
1.3.6. Liderlik ........................................................................................... 17
1.4. PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI ............................ 19
1.5. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİ VE
AMAÇLARI ......................................................................................... 20
1.6. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN YARARLARI ................. 22
1.6.1. Performans DeğerlendirmeninYöneticiye Yararları ......................... 23
1.6.2. Performans Değerlendirmenin Kuruma Yararları............................. 23
1.6.3. Performans Değerlendirmenin Çalışanlara Yararları ........................ 23
1.7. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ ................................. 24
1.8. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ ..................... 25
1.8.1. Klasik Performans Değerlendirme Yöntemleri ................................ 25
1.8.1.1. Kişinin Tek Basına Değerlendirmesinin Yapıldığı Yöntemler .. 26
1.8.1.2. Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri ................................... 26
1.8.2. Çağdaş Değerlendirme Yöntemleri .................................................. 27
1.8.2.1. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi .................................. 27
vi
1.8.2.2. Değerlendirme Merkezi Yöntemi ............................................. 27
1.8.2.3. Yeterliliğe Dayalı Yöntem ....................................................... 28
1.8.2.4. Davranışsal Temellere Dayalı Derecelendirme Yöntemi .......... 28
1.8.2.5. 360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı ........................................ 28
1.8.2.6. Takıma Dayalı Performans Değerlendirme ............................... 28
1. 9. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PERFORMANS VE İŞ GÜCÜ
VERİMLİLİĞİ ..................................................................................... 29
1.9.1. Hemşirelik Hizmetlerinde İş Gücü Verimliliği ve Önemi ................ 29
1.9.2. Sağlık Sektöründe İşgücü Verimliği ve Performans Değerlendirme . 30
1.9.3. Hemşirelik Hizmetleri Yönetiminde Performans Değerlendirme ..... 31
1.9.3.1. Hemşirelik ve Performans Değerlendirme ................................ 31
1.9.3.2. Hemşirelik Hizmetleri Tanımı .................................................. 32
1.10. PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE OLUMSUZ
UNSURLAR .......................................................................................... 33
İKİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON
2.1. MOTİVASYON TANIMI ..................................................................... 35
2.2. MOTİVASYONA İLİŞKİN KAVRAMLAR ....................................... 36
2.2.1. İçgüdüler ......................................................................................... 36
2.2.2. Fizyolojik Güdüler (Dürtüler) .......................................................... 37
2.2.3. Sosyal Güdüler ................................................................................ 37
2.2.4. Psikolojik Güdüler .......................................................................... 37
2.3. MOTİVASYONA İLİŞKİN TEORİLER ............................................ 38
2.3.1. Kapsam Teorileri ............................................................................. 38
2.3.1.1. Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi .................. 38
2.3.1.2. Adelfer ERG Teorisi ................................................................ 39
2.3.1.3. Herzberg'in Çift Faktör Teorisi ................................................ 40
2.3.1.4. McClelland'ın Başarma İhtiyacı Teorisi ................................... 42
2.3.2. Süreç Teorileri ................................................................................ 42
2.3.2.1. Vroom'un Beklentiler Teorisi ................................................ 42
2.3.2.2. Porter-Lawler Modeli ............................................................ 43
2.4. MOTİVASYONUN KİŞİLER ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ ................ 43
2.4.1. Motivasyonda gereklilikler .............................................................. 45
2.4.2. Sosyal Yetkinlikler .......................................................................... 45
2.4.3 Empati ............................................................................................. 45
2.4.4. Sosyal Beceri .................................................................................. 46
2.5. MOTİVASYON STRATEJİLERİNDE KULLANILAN MOTİVE
EDİCİ ARAÇLAR ................................................................................ 47
2.5.1. Ekonomik Motive Ediciler .............................................................. 47
2.5.1.1. Ücret Artışı .............................................................................. 48
2.5.1.2. Primli Ücret ............................................................................. 49
2.5.1.3. Kâra Katılma ........................................................................... 50
2.5.1.4. Ekonomik Ödüller.................................................................... 50
2.5.1.5. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları ..................................... 51
2.5.2. Psiko - Sosyal Motive Ediciler ........................................................ 51
vii
2.5.2.1. Bağımsız Çalışma Olanakları ................................................... 51
2.5.2.2. Değer ve Statü ......................................................................... 52
2.5.2.3. Özel Yaşama Saygı .................................................................. 53
2.5.2.4. Takdir ve İşletmenin Başarısından Sorumlu Tutma .................. 54
2.5.2.5. Sosyal Uğraşlar ........................................................................ 55
2.5.2.6.Öneri Sistemi ............................................................................ 55
2.5.2.7. Ceza ......................................................................................... 56
2.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Motive Ediciler .............................................. 57
2.5.3.1. Hedef Belirleme ....................................................................... 57
2.5.3.2. Yetki ve Sorumluluk Denkliği .................................................. 57
2.5.3.3. Yetkilendirme ve Delegasyon .................................................. 58
2.5.3.4. Kararlara Katılma .................................................................... 59
2.5.3.5. Yükselme Olanakları ............................................................... 60
2.5.3.6. Eğitim İmkânları ...................................................................... 60
2.5.3.7. Yönetimde Esneklik ................................................................. 61
2.5.3.8. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi............................................. 62
2.5.3.9. Olumlu Yönetim Yaklaşımı (Positive Management Attitude) ... 62
2.5.3.10. Açık Pazarlık Yöntemi (Overt Deal Making) ......................... 63
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ARAŞTIRMA
3.1. GEREÇ VE YÖNTEM ......................................................................... 64
3.1.1. Araştırmanın Amacı ........................................................................ 64
3.1.2. Araştırmanın Önemi ........................................................................ 66
3.1.3. Araştırmanın Tipi ............................................................................ 67
3.1.4. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ................................................... 67
3.1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları................................................................ 68
3.1.6. Araştırmanın Veri Toplama Araçları ............................................... 68
3.1.7. İstatistiksel Metot ............................................................................ 69
3.2. BULGULAR.......................................................................................... 70
3.2.1. Katılımcıların Özellikleri ................................................................. 70
3.2.2. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve
Geçerliliğinin İncelenmesi ......................................................................... 72
3.2.3. Motivasyon ve Performans Etkinlik Değerlendirme Alt Boyutlarına
Etki Eden Değişkenlerin Belirlenmesi ....................................................... 74
SONUÇ ........................................................................................................... 91
KAYNAKLAR ............................................................................................... 95
EKLER ......................................................................................................... 104
viii
KISALTMALAR
AÜ : Akdeniz Üniversitesi
TDK : Türk Dil Kurumu
vb. : ve benzeri
vd. : ve diğerleri
Çev. :Çeviren
SPSS : Statistical Package for Science for Windows 11.0 (SPSSWIN)
WHO : World Health Organization (Dünya Sağlık Örgütü)
ix
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 3.1. Katılımcıların Özellikleri ve Performans Değerlendirme Hakkındaki Görüşleri ...... 70
Tablo 3.2. Hemşirelerin Performans Değerlendirme Konusundaki Görüşlerinin İncelenmesi... 71
Tablo 3.3. Katılımcıların Demografik Özellikleri .................................................................... 72
Tablo 3.4. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve
Geçerliliğinin İncelenmesi ..................................................................................... 73
Tablo 3.5. Hemşirelikte Bilinen Bir Performans Değerlendirme Sisteminin
Olmasına Göre Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının
İncelenmesi ........................................................................................................... 74
Tablo 3.6. Performans Değerlendirme Sonucunda Ödüllendirme/Cezalandırma
Yöntemleri Uygulanması İle Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi
Alt Boyutlarının İncelenmesi ................................................................................ 75
Tablo 3.7. Performans Değerlendirme Sonucunda Sonuçların Açıklanması ile
Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi............. 77
Tablo 3.8. Hemşirelerin Performans Değerlendirilmesinin İş Verimliliği ve Hizmet
Kalitesi Üzerine Etkisi Olduğunu Düşünme ile Motivasyon Ve Performans
Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi ....................................................... 78
Tablo 3.9. Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli Mi? ile Motivasyon ve
Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi .................................... 80
Tablo 3.10. Eğitim ile Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt
Boyutlarının İncelenmesi ..................................................................................... 81
Tablo 3.11. Performans Değerlendirmesini Kim Yapmalı ile Motivasyon ve
Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi .................................. 82
Tablo 3.12. Boyutlar ile İlişkili Olan Değişkenlerin İncelenmesi ............................................. 84
Tablo 3.13. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi ... 85
Tablo 3.14. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin
Modellenmesi ...................................................................................................... 86
Tablo 3. 15. Hipotezlerin İncelenmesi .................................................................................... 88
x
ÖNSÖZ
Hemşirelik Hizmetlerinde çalışan hemşirelerin belirli bir dönemdeki motivasyon
ve performans değerlendirme düzeylerini belirlemek ve motivasyon düzeyleri ile
performans değerlendirme düzeyleri arasında bir ilişki olup olmadığını varsa bu ilişkinin
yönünü ve şiddetini belirlemek amacıyla tanımlayıcı olarak gerçekleştirdiğim çalışmam
sürecinde bana rehberlik eden tez danışmanım Prof. Dr. Mustafa Zihni TUNCA’ya teşekkür
ederim.
Araştırmam esnasında desteklerini esirgemeyen Akdeniz Üniversite Hastanesi
Sağlık Hizmetleri Müdürü Ferda Ülker ile Akdeniz Üniversite Hastanesi Başhekimi Prof.
Dr. Bülent Aydınlı’ya teşekkürü bir borç bilirim.
Ve ailem…… Yorucu, sabır ve özveri gerektiren meşakkatli bu süreçte beni hiç
yalnız bırakmayan, desteklerini hiç esirgemeyen aileme ne kadar teşekkür etsem azdır.
Sizsiz olmazdı.
Tuğçe YILMAZSOY
Isparta, 2018
1
GİRİŞ
Sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve kesintisiz bir şekilde yerine getirilmesinde
özellikle hekim ve hemşirelerin iş performansları önem arz etmektedir. Performans
değerlendirmesi kapsamındaki araştırmaların, genelde hekimlere yönelik yapıldığı ve
özellikle hemşirelerin performans değerlemesine yönelik yeterli düzeyde araştırma
yapılmadığı görülmektedir (Kabadayı, 2002: 61). Sağlık hizmetleri sunumunda hemşire
performans değerlendirmelerinin profesyonel yöntemlerden çok kişisel
değerlendirmelerle yapılması, dinamik işgücü planlamalarını olumsuz yönde etkilemekte,
performansa bağlı ödül ve ceza sisteminin yürütülmesine engel olarak çalışanlarının
motivasyonlarını düşürmektedir.
Performans değerlendirme sisteminin uygulamasında etkili bir yönetimin
kullanılması ve personelden neyin beklendiğinin belirlenmesi esas alınmalıdır. Kurumun
ve personelin performansının iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için planlama yapmak
performans değerleme sürecinin en önemli aşamasıdır. Performans değerlendirme
sürecinin planlanmasında, kime en iyi, ne şekilde hizmet verileceği ve üretilen hizmeti en
iyi nasıl gösterile bileceğimiz gibi sorular önceden cevaplanması oldukça zordur
(Kabadayı, 2002: 64).
Performans değerlendirme, hemşirelerin çalışma performanslarının belirlenen
performans standartlarına göre değerlendirilmesidir. Çalışanların yaptıkları ya da
yapmadıkları faaliyetler, kurumun verimliliğini etkiler. Bu nedenle performans
değerlendirme iyi bir planlamayı gerektirmektedir. Ayrıca çalışanlar hakkında bilgi
toplamayı ve sonrasında çalışanlarla formal olarak görüşmeyi gerektirir. Bu doğrultuda
performans kriterlerinin açıkça ortaya konması, tanımlanması ve işle ilgili yapılan
davranışların faaliyetlerin gözlem ile ölçülebilmesini gerektirir (Camgöz, 2006: 191).
Performans değerlendirme işverenin, yürütülen iş ve işi yürüten işgörenler
kapsamında anlamlı bilgiler verecektir. İşgörenlerin beklenti ve işin gereksinimlerinin
ortaya konduğu performans değerlendirme işveren ve işgörenler arasında anlamlı bir
iletişim kurulmasına sebep olacaktır.
Yapılan çalışmada tüm bu gereksinimler göz önüne alınarak; hemşirelerde
performans değerlendirme sisteminin sağlık çalışanları üzerindeki motivasyona etkisi ve
etki eden faktörlerin incelenmesi amaçlanmıştır.
2
BİRİNCİ BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Türkçeye iş başarımı olarak çevirebilen performans kavramı, herhangi bir işte
ortaya konan başarı derecesi anlamı taşıyan ve kısacası bir çalışanın ne yapıp yapmadığını
ortaya koyan bir kavramdır. Bir kamu örgütünün başkalarına göre veya kendi geçmişine
göre daha etkili ve verimli olması olarak ifade edilen performans, bir işi yerine getiren
kişinin, grubun, çalışma biriminin ya da Kurumun o iş aracılığıyla hedefe göre nereye
ulaşabildiğini gösterir (Usta, 2010: 34).
Günümüz organizasyonlarında çalışanların verimlilikleri önem arz etmektedir.
Verimliliğin ölçülebildiği, etkinliğin karşılaştırılabildiği teknik imkânların oluşmuş
olması organizasyonun başarısının ölçülebilir olması ve performansı ile ilgili hususlarda
önemli stratejiler geliştirilmesine imkân sağlamaktadır.
Kamusal alan ve özel sektörün tüm alanlarında performans kavramı kendine
önemli bir yer edinmiştir. Bireylerin performanslarının terfi durumlarını desteklediği ve
iş yerlerinde karar alma süreçlerine katılmalarına olanak sağlıyor olması önemini bir hayli
artırmaktadır. Her sektörde olduğu gibi sağlık alanında da işgörenler mesleki bilgilerinin
ve kişisel özverilerinin performanslı sergilendiği durumlarda takdir ve ödül ile
karşılaşacağını bilir. Yüksek performans sergileyen işgörenler başarılı olacaklar ve
çalıştıkları işyerini de başarıya taşıyacaklardır.
1.1. Performansın Anlamı ve Özellikleri
Belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya iş görenin davranış
biçimi olarak ifade edebileceğimiz performans kısaca bir kişinin ne yapıp yapmadığının
bir göstergesidir (Bingöl, 2010: 379). Performans olgusu, bireyin nitelikleri ve
yeteneklerinin işine ilişkin olarak düzenlenmiş, işletme başarı ölçümleri ile
karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Başka bir ifadeyle işletmede bireysel
başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul
edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi olarak tanımlamak mümkündür.
3
Her işletme veya organizasyonun performans kriterleri farklılıklar
gösterebilmektedir. Belirlenen bu kriterlerin iyileştirilme sürecine ise performans
yönetim süreci adı verilmektedir. Bu sürecin gözlemlenmesi ve olan ile olması gereken
nokta arasında uygulanması gereken yöntemlerin belirlenmesi ise belirlenen yöntemlerin
uygulanmasını sağlamaktır. Bu süreçte amaçlardan bazıları, kişisel ve kurumsal anlamda
performansın yükseltilmesi, çalışan motivasyonunun sağlanması, çalışanlara objektif
tutum sergilenmesinin sağlanması, örgütsel adalet olgususun ortaya konması,
ödüllendirme ve görevde yükselme imkânlarının oluşmasına esas kriterlerin belirlenmesi
ve sağlıklı iş süreçlerinin tanımlanması olarak sıralanmalıdır. Performans sisteminin
uygulanışı örgütün üst yönetimi tarafından temel olarak üç soruya cevap verilerek
başlatılır (Özer, 2008; 396-397);
“Şu anda hangi seviyedeyiz?” Buradaki maksat, yerinde belirlendiği varsayılan
amaçlar kapsamında kaynakların ve işgörenlerin performansını değerlendirmektir.
“Daha iyi bir seviyeye ulaşılabilir mi?” Bu soruya aranan cevap, mevcut
şartlardan faydalanma düzeyini ortaya konulmasıdır. Mevcut şartlar ile nelerin
başarıldığını ve nelerin başarılabileceğinin sorgulanması sürecidir.
“İdeal olarak nerede olmalıyız?” Bu soruya aranan cevap ise, uzun vadede
mevcut şartlar çerçevesinde sorgulama yapılmasıdır. Amacın ne olduğu ya da ne olması
gerektiğinin sorgulandığı sürecin en anlamlı sorusudur. Performans beklentilerinin en
temel kriteri ortaya bir hedefin konulmasıdır. Hedefi belli olmayan örgütlerde performans
değerlendirmesinin rasyonel olarak mümkün olamayacağı değerlendirilmektedir. Mevcut
durumun seviyesinin tespit edilmesinin ardından gereken planlamalar neticesinde
gelecekte ön görülen hedeflere ulaşmak ana gayedir. Bununla birlikte işgörenlerin
performansını olumlu yönde etkileyecek davranış şekillerinin bir kısmı aşağıdaki gibidir
(Özer, 2008: 427);
- İş beklentileri hakkında çalışanları bilgilendirmek.
- Çalışanları gösterdikleri performanstan dolayı sorumlu tutmak.
- Çalışanların başarılarını takdir etmek.
4
- Müşteri doyumunu bir değerlendirme faktörü olarak kullanmak.
- Çalışanları daha önceden belirlenen kriterlere göre nesnel biçimde
değerlendirmek.
- Çalışanlara kendilerini geliştirebilmeleri için gerekli olanakları sağlamak.
Bireysel Performans: Çalışma hayatında işletmelerin, örgütlerin hedeflerine
ulaşmaları ve başarıya ulaşmaları öncelikle işgörenlerin kaliteleri ile ilişkilidir.
Demografik olarak benzer, eğitim şartları eşit, aynı meslek unvanına sahip çalışanlar bir
zaman sonra iş yerlerinde ayrışmaya tabi tutulabilmekte, aralarından bir kısmı terfi
yaşarken bir kısmı ise aynı pozisyonda hayatına devam edebilmektedir.
İşgörenlerin performansını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyen durumlar
oluşabilmektedir. Önem arz eden husus bu sorunları minimize etmektir. Örnek olarak, iş
yerine ulaşım şartlarındaki zorluklar, işe başlamadan önce işgörenin motivasyonunu
azaltmakta ve performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Bu durum ortadan
kaldırmaya ve/veya durumun etkisini azaltmaya yönelik girişimler işgörenin
performansını olumlu yönde etki edecektir.
Örgütlerin başarılı olmaları gelişime açık ve istekli işgörenlere sahip olmaları ile
yakından ilgilidir. İnsan kaynaklarının etkin olabilesi, zamanında işini tamamlayan, iş
arkadaşları ile uyumlu olan, işine değer verebilen ve gereksinim halinde iş yerini
savunabilen çalışanlara sahip olması ile ilişkilidir.
Bireysel performans hususunda etkin olduğu düşünülen faktörler aşağıdaki
şekildedir (Barutçugil, 2002: 48-49);
- Odaklanma unsuru performansa etki edebilecek ilk unsurlardandır. Çalışanın
işi açısından ne yapacağını öngörüyor olmasıdır. Çalışan iş ve işlem adımları hususunda
talimatlandırılmalı ve beklentileri belirlenmelidir. Performans planının olgunlaştığı bu
süreçte çalışan işi kapsamında ne yapacağını bilmektedir (Barutçugil, 2002: 48-49).
- Yetkinlik ikinci öncelikli unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Söz konusu işin
yerine getirilmesi hususunda yeterliliğin oluşması anlamını taşımaktadır (Barutçugil,
2002: 48-49).
5
- Adanma olarak tanımlanan üçüncü unsur ise, işgörenlerin katkı sağlama
arzularının olması ile ilgilidir. Çalışma arzusu olan işgörenler performansın
değerlendirildiği bu süreçte yöneticilerin takdiri ile karşılaşabilmekte ve olası gelişim ve
iyileştirmelere tabi tutulabilmektedirler (Barutçugil, 2002: 48-49).
Söz konusu üç unsurun önemsenmesi işgörenlerin performansı üzerinde olumlu
sonuçlar yaratacaktır. İşgörenin odaklanma, yetkinlik ve işe kendini adamış olması
işverene sorumluluklar yüklemektedir. Söz konusu süreçte işverenlerin işgörenlerine
gereken desteği sağlaması gerekmektedir. Bu şartlar altında gereken desteği alan
işgörenlerin performansında yükselen ivme ile performansında yükseliş olacağı
beklenmelidir (Barutçugil, 2002: 48-49).
Takım Performansı: Bireysel performansın önemli olduğu kadar bir takım
halinde eş zamanlı olarak tüm çalışanların performanslı çalışmaları örgütün başarılı
kılınması anlamında olumlu sonuçlara sebep olabilecektir. İstenilen seviyeye ulaşılması
hususunda bireysel performanstan çok toplu olarak bir sinerji yakalamak daha anlamlı
olacaktır. Toplu olarak performansın ön planda tutulması performans etkinliğini üst
seviyelere taşıyacaktır. Takım ruhunun oluşabilmesinin en önemli koşulu ise işgörenlerin
birbirleri ile pozitif ilişkiler kurmasıdır. Aynı ortamda çalışanların birbirleri ile olan
olumlu ilişkileri üretkenliklerine katkı sağlayacak, kişisel performanslarının yanı sıra
görev yaptığı birimin performansında da artışa sebep olacaktır. Çalışma ortamlarında
işgören performansının önemi tartışılamaz. Ancak esas olan örgüt hedeflerine ulaşmak
adına tüm birey ve birimlerin ortak gayelere sahip olmak suretiyle ahenk içinde takım
ruhu çerçevesinde davranış sergilemesidir. Zaman zaman kurumlarda takım ruhunu,
huzur ortamını ve motivasyonu zedeleyen çatışmalı ilişkiler oluşabilmektedir. Bu
durumla karşılaşıldığında işgören ve işverenlere önemli sorumluluklar düşmektedir.
Çalışılan organizasyonun başarısızlık ile yüzleşmemesi adına olumlu çalışma ortamı
vakit kaybetmeden tesis edilmelidir (Barutçugil, 2002: 48-49).
Örgütsel Performans: Bireysel performansların bir araya gelmesi, o örgütün
faaliyet gösterdiği alandaki başarı göstergesidir. Dolayısıyla örgütsel performansın ana
parametresi olan kişisel performansların yüksekliği örgütsel performansı da yukarılara
taşıyacaktır. Örgütsel performansı yüksek çalışanların özellikleri gözlemlendiğinde
iletişim yetenekleri, uyumlu ve esnek yapıları, iletişim becerileri, yaratıcılıkları,
6
öğrenmeye istekli olmaları ve takım çalışmasına yatkın oldukları gözlemlenebilmektedir.
İşgörenlerin olumsuz etkilendikleri tüm olguların bertaraf edilmesi gerekmektedir.
Çalışanların işyerleri ile bağını olumsuz etkileyebilecek gürültü, ışık, olumsuz yerleşim
planı ve olumsuz iklimlendirme gibi koşulları iyileştirilmesi önem arz etmektedir
(Barutçugil, 2002: 48-49).
Söz konusu ve benzer hususların düzeltilmediği durumlarda kişisel performans ve
örgüt performansında olumsuzluklar yaşanabilecektir. Örgütün başarısının çalışan
başarısı ve performansı ile doğrudan ilişkili olduğu günümüzde bireysel performansın
oluşması adına işverene düşen sorumlulukların yerine getirilmesi rekabetçi bir ortamda
üstünlüğü sağlamak adına önemli bir anlam taşımaktadır. Rekabet ortamının güçlü bir
şekilde hissedildiği günümüz şartlarında performansı artırıcı hamleler hem rekabet
ortamıyla mücadeleyi güçlendirecek hem de faaliyet alanında örgütün geleceği üzerinde
etkin rol oynayacaktır (Barutçugil, 2002: 48-49).
1.1.1. Performansın Unsurları
Performans kavramının detaylı olarak incelenebilmesi için bir takım unsurların
göz önüne alınması gerekmektedir. Bunlardan başlıcaları etkinlik, verimlilik, hakkaniyet
ve kalite olarak göze çarpmaktadır. Bahsedilen unsurlara gereken önemin verilmesinin
performans yönetim sisteminin özü itibariyle zorunluluk olduğu bir durumdur (Özer,
1997: 21).
Verimlilik: Verimlilik performans unsurlarının ilki olarak
değerlendirilebilmektedir. Verimlilik, belli bir çıktı sürecinde, üretim faaliyetinde yer
alan girdilerin ne miktarda kullanıldığı ve ne mertebede üretken olunduğunun ortaya
konduğu bir ölçektir (Öztürk, 2009: 399). Bu çerçevede verimlilik, belirlenmiş girdilerin
ve üretim faktörlerinin birlikte değerlendirilmesi neticesinde, en iyi çıktı veya sonuca
ulaşmanın mümkün olup olmadığının tespit edilmesi açısından önemli bir göstergedir.
Bir vakanın verimli kabul edilebilmesi için eşit miktardaki girdi ile daha çok çıktı
elde edilmesi veya eşit miktardaki çıktının daha az miktardaki girdi ile elde edilebiliyor
olması gerekmektedir. Bu şartları oluştuğu durumlarda verimlilikten bahsedilmek
mümkün olmaktadır.
7
Performans yönetimi çerçevesinde verimlilik koşullarının yerine gelip gelmediği,
üretime tabi çıktının ne miktarda girdi ile üretildiği ve üretim faaliyetlerinde kullanılan
kaynakların performans seviyelerine bakılarak gözlemlenebilmektedir.
Etkinlik: Yapılan inceleme ve değerlemelerin duyarlılığı anlamını taşımaktadır.
İşgörenin ileride yaşanacak performansını yükseltebilme gücü anlamını da taşıyan
etkinlik, örgüt amaçlarının ne kadar ulaştığını da ifade etmektedir. Çalışma alanında
öngörülen hedeflerin zamanında ve beklendiği şekilde gerçekleşiyor olası bahse konu
çalışma alanında verimliliğin oluştuğu anlamı taşımaktadır. Örgütlerin amaçlarına arzu
ettikleri şekilde ulaşabilmeleri, vasıflı işgören ve yeterli teknolojik unsurlara sahip
olmaları ile doğru orantılıdır.
Bir başka bakış açısıyla etkinlik, örgüt politikalarının ve öngörülen amaçlarının
ne ölçüde yerine getirilebildiğini ortaya koymaktır. Buradan etkinliğin geribildirim ve
bunun sonucu olarak önlem alma ve geliştirme süreci olduğundan bahsedilebilmektedir.
Etkinliğin sağlanamadığı durumlarda, söz konusu geri bildirimler ışığında eksikliklerin
tespit edilip, daha sonraki süreçlerde aynı durumla karşılaşmamak adına, eksikliklerin
giderilmesi yoluna gidilmelidir (Özer, 1997: 33).
Kalite: Faaliyet alanında faaliyet çıktılarından fayda sağlayan hizmet alanların
beklentilerinin karşılanması ve hatta beklentilerin üzerinde fayda sağlanması olarak
değerlendirilebilir.
“Kıt kaynaklarının yanı sıra insan ihtiyaçlarının sürekli hale gelmesi, ihtiyaçların
çeşitlenmesi ve gelişmesi ve bunun yanında temel ihtiyaçları karşılanan insanların yeni
taleplerinin oluşması ve bütün bunların elde edilmesinde de kaliteyi hissetmek istemeleri
ile kalite kavramı önemli bir boyut kazanmıştır” (Özer, 2008: 239). “Geleneksel anlamda
kalite kavramı standartlara uyum olarak tanımlanırken, çağdaş anlamda kalite kavramı
bir mal veya hizmetin ihtiyaç ve beklentileri karşılayabilme yeteneği olarak
tanımlanmaktadır. Buradan da anlaşılacağı üzere kalite kavramının temel özelliği bir mal
veya hizmetin müşteri tatminine yönelik olarak tasarımda, kullanımda, fiyatta, teslim ve
satış süresinde kusursuz olmasıdır” (Şimşek, 2002: 15).
8
Kaliteli bir yönetim tarzını öne çıkaran işletmelerin başarıya ulaşma ve
performans kriterleri noktasında önemli bir aşamayı gerçekleştirdikleri düşünülmektedir.
Ayrıca sağlık kurumlarında yürütülen tüm faaliyetlerin, kesintisiz denetim altında
tutulmak sureti ile iyileştirilmesi ve hasta/hasta yakınlarının beklentilerinin yerine
getirilmesini ve hatta aşılmasını gerçekleştiren katılımcı bir yönetim tarzıdır. Bu
değerlendirmeden de anlaşılacağı üzere kalite anlayışları, iş kolları ve hizmet
sektörlerinin faaliyet alanları doğrultusunda şekillenmektedir (Özer, 2008: 241).
Tanımlamalar bir bütün olarak değerlendirildiğinde, kalite olgusunun hayatın her
sürecinde önemli bir unsur olduğu anlaşılmaktadır.
Hakkaniyet: Hakkaniyet performansın önemli unsurlarından biridir.
Çalışanlardan gereken performansın sağlanması açısından dikkat edilmesi gereken bir
unsurdur. Hakkaniyet olgusunun gözden kaçırıldığı, kişisel yakınlıkların ve hakkaniyeti
zedeleyecek diğer faktörlerin göz ardı edilmediği durumlarda, donanımı yüksek,
tecrübesi üst düzeyde ve istekli çalışanların performans değerlemelerinde olumsuzluklar
yaşanabilmektedir. Bununla birlikte objektif olamayan performans değerlemesine tabi
tutulan iş görenlerin motivasyonu olumsuz yönde etkilenmekte, sonucu olarak ise örgüt
performansı olumsuz etkilenmektedir (Özer, 2008: 240). Performansı değerlendiren
kişilerin, yerinde ve sağlıklı değerlendirmeler yapmaları işgören performansı açısından
önem arz etmektedir.
1.1.2. Performans Standartları
Performans değerlendirme ve ölçme standartlarının belirli özellikler taşıması
gerekmektedir. Yerinde ve anlamlı performans değerlendirmenin standartlarının,
gelecekte de kullanılabilme açısından yazılı olması, kesin bir dille belirtilmiş olması,
değerlendirmeye elverişli olması, zaman sürecinin belli olması, esnek olması, hedef ve
standartların gerçekleştirilebilir olması, işgörenlerin yeteneklerine aykırı olmaması ve
çalışanların pozisyon ve yetkileriyle uyumlu olması gerekmektedir (Özer, 2008: 402).
Faaliyet gösteren organizasyonun etkili bir performans sistemi oluşturmasının ana
omurgasını somut bir şekilde ve zamanlamasının açık olarak ifade edildiği bir planın
varlığı oluşturacaktır.
9
1.2. Performans Geliştirme
Performansın yönetimi aşamasında en önemli hususlardan biri işgörenlerin
faaliyet alanındaki bilgi ve becerilerini iyileştirmektir. İşgörenlerin bilgi ve becerilerini
geliştirmek performanslarında iyileşmeye sebep olacağı gibi insan kaynakları açısından
kaliteyi de üst seviyelere çıkaracaktır. Bilgi ve becerilerinin gelişimine destek olunan
çalışanların motivasyonları ve performansları üst seviyede olacaktır. Bu iyileştirmenin
baş aktörü yönetici veya işverenlerdir. Kariyer planlaması yapan ve bu yönde iyileştirme
politikaları geliştiren yöneticiler ileriye dönük hedefler açısından diğerlerine göre
avantajlı bir konumda yer alacaklardır (Budak, 2008: 451). Bununla birlikte işgörenlerin
performans çıktıları örgütün geleceği açısında önem teşkil etmektedir. Çalışanların
performanslarının artırılması açısından gereken önlemlerin hayata geçirilmesi
işverenlerin sorumluluğundadır.
“Performans geliştirme, performans yönetimi sistemi içinde sadece fiili
performansı arzulanandan düşük, sorunlu iş görenleri kapsayan bir faaliyet değildir.
Başarılı iş görenin de performans yönetim sistemi içinde performansının geliştirilmesi
amaçlanmaktadır” (Özbay ve Arslan, 2007: 299). Bu açıdan bakıldığında başarıya
ulaşılsın ya da ulaşılmasın geliştirmenin bireysel süreçten öte kurumun tamamını
kapsayan bir süreç olduğu unutulmamalıdır.
1.2.1.Personel Danışmanlığı
“Performansın geliştirilmesinde en önemli süreçlerden birisi personel
danışmanlığıdır. Danışmanlığı, örgütlerde kişinin herhangi bir sorununu çözmesine ya da
içinde bulunduğu durumla baş edebilmesini sağlamak amacıyla yapılan ve iki yönlü bir
iletişim sürecini içeren görüşme” olarak tanımlanabilir (Budak, 2008: 449).
Bu çerçevede faaliyet alanında çalışan iş görenlerin gerek iş hayatı gerek ise özel
hayatları kapsamında tüm sorunları ile ilgili ve sorunların çözümü noktasında özverili bir
örgüt yapısının oluşturulması gerektiği söylenebilir. Sorunları çözüme kavuşan çalışanlar
örgüt hedeflerinin gerçekleşmesi açısından kendilerini daha verimli hale
getirebileceklerdir. Çalışanların sorunlarını çözme gayreti olan yönetici arzulanan
yöneticidir. Yüksek performanslı çalışanların örgüt performansını oluşturduğu göz önüne
alındığında olumlu etkiye sahip yöneticilerin bireysel ve örgüt genelinde performansı
10
artırıcı etkisinin olacağı tartışmasızdır. Yöneticilerin periyodik olarak çalışanları ile
toplantılar düzenlemesi, bu toplantıları zaman zaman yüz yüze gerçekleştirmeleri ve
sorunlara çözüm odaklı yaklaşmaları danışmanlık sürecinin vazgeçilmez
faktörlerindendir. Bu yaklaşım ve bilgi alışverişi işgörenlerin motivasyonuna ve işgörülen
birimin başarı sağlamasına katkıda bulunacaktır. Özetle işgören ve işverenler bu süreçten
pozitif netice verecektir.
1.2.2. Eğitim Faaliyetleri
Performans geliştirmenin önemli bir etmeni de eğitim faaliyetleridir. İşgörenlerin
faaliyet alanlarında yeteneklerini geliştirme ve olgunlaştırma yönündeki faaliyetlerinin
bütünü olarak tanımlanabilir. Eğitim faaliyetlerine gereken önemi gösteren örgütlerin
rekabet ettikleri diğer örgütler karşısında bir adım önde olduğu değerlendirilebilir.
Çalışanların periyodik olarak eğitime tabi tutulmaları bulundukları organizasyon da
olumlu sonuçlar meydana getirecektir. Ayrıca işverenlerin eğitim faaliyetlerine gösterdiği
önem çalışanları olumlu yönde motive edecektir. Yöneticilerin ortaya koyduğu bu önem,
işgörenlerde eğitim faaliyetleri hususunda çalışanlarda farkındalığa sebep olabilecek ve
oluşacak sorumluluk bilinci sonucunda işgörenler işverenler bakış açısında değerle
konuma yerleşeceklerdir. Yine, kendilerini sürekli yenilemek durumunda olan
işgörenlerin bir ekip kurma, karar verme, haberleşme ve bilgisayar yeteneklerini
geliştirme konusunda da sürekli eğitime gereksinimleri olduğunu hatırlamak gerekir
(Dessler, 2003: 187). Tüm bunlar neticesinde, örgüt desteği ile oluşan bu eğitim
motivasyonu vasıflı, donanımlı ve tecrübeli bir işgören grubu oluşturacaktır.
Eğitim ve performans arasında anlamlı bir ilişki vardır. Eğitim işgörene sürekli
olarak verilen bir uygulamadır. Alınan eğitim sonucunda gereken bilgi seviyesine ulaşan
çalışanların performansında artış ve dolayısıyla başarı beklenmektedir. Örgütsel
performans göz önünde bulundurulduğunda eğitim faaliyetleri önemli bir olgu olarak
ortaya çıkmaktadır. Faaliyet alanında bulunan işgörenlerin işe başlama ve işin
yürütüldüğü dönemlerde eğitim faaliyetleri ile karşılaşabilmektedirler. İşe başlayacak
personelin tabi tutulacağı eğitim faaliyetleri çalışanın işe uygunluğunu da denetleyen
faaliyetler olarak göz önünde bulunmalıdır. İşe alım sürecinde çalışanın uyumu yaklaşımı
ile organize edilen eğitim faaliyetleri örgütün geleceğini etkileyecek bilgiler
11
taşıyabilmektedir. İşe uygun olunmama durumu bu süreçte tespit edilebilmektedir
(Schuler, 1997: 286).
Örgütler ve işletmeler faaliyet alanlarında bulunan işgörenlerinin eğitimi
hususunda hassasiyet göstermektedirler. Bu hassasiyet boş yere değildir. Örgütlerin
eğitim faaliyetleri neticesinde beklentileri bulunmaktadır. Bunlar (Özbay ve Arslan,
2007: 297);
- İş verimliliğini artırmak,
- Moral ve motivasyonu sağlamak,
- Daha az denetim,
- İş kaza ve problemlerinin azaltılması, ve
- İşletme örgütünde süreklilik ve uyum sağlanması.
Eğitim faaliyetlerinin süreklilik arz etmesi çalışanların performansı açısından
kayda değer ve olumlu sonuçlar doğuracaktır. Ayrıca işgörenlerin birbirleriyle olan
iletişimlerinin artması neticesinde örgütün amaçlarına ulaşması hususunda yararlı bir
adımlar silsilesi oluşturulmuş olur.
Hizmet Öncesi Eğitim Faaliyetleri: Bu faaliyetler ile çalışanların iş yaşamı
öncesi edindiği mesleki eğitim tanımlanmaktadır. Bu eğitim ile birey iş yaşamına
girmeden önce tecrübe kazanır. İyi organize edilmiş bir eğitim programı sayesinde işteki
tatminsizlikler ve şikâyetlerde azalma meydana gelecektir ve ayrıca çalışanlar iş ile ilgili
gerekli bilgileri öğrenerek ve yeteneklerinin farkına vararak kendilerini geliştirmeyi
öğrenirler ve örgüt için daha faydalı hale gelirler (Pigors ve Myers, 1981: 281).
Hizmet İçi Eğitim Faaliyetleri: Hizmet içi eğitim yardımıyla çalışanların iş
hususunda kabiliyetlerinin geliştirilmesine ortam hazırlanmış ve neticesinde gelişen
yetenekler sonucunda motivasyonun olumlu yönde etkilendiği değerlendirilmelidir.
Netice itibariyle motivasyonu yüksek çalışanların performansının yüksek, örgüt kalitesi
ve veriminin de üst düzeyde olacağı düşünülmektedir (Topaç ve Aydoğan, 2003: 180).
12
Ayrıca faaliyet alanlarındaki bilimsel ve teknolojik gelişmelere adapte olabilme
ile birlikte mevzuatlardaki değişikliklerin takibi açısından hizmet içi eğitimler bir hayli
önemli ve zorunludur (Topaç ve Aydoğan, 2003: 179). Faaliyet gösterilen alan ile ilgili
eğitimler ancak hizmet içi eğitim kanalı ile öğrenilebilmektedir.
Hizmet içi eğitim neticesinde kaliteli işgören sayısında artış yaşanacağı,
işgörenlerin hata yapmalarının daha uzak ihtimal olacağı, eğitime tabi tutulanların daha
kolay denetlenebileceği, motivasyonun yüksek olacağı, örgütün itibarının yükseleceği ve
işgörenlerin öz güvenlerinin yüksek olacağı öngörülmektedir (Tortop vd, 2010:195).
1.2.3. Performans Görüşmeleri
İşgörenler ile bireysel bazda yapılan görüşmeler personel gelişimini verimli kılan
önemli etkenlerdendir. Yüz yüze yapılan bu görüşmelerde görüşülen işgörenin
eksiklikleri kolaylıkla tespit edilebilir, bu eksikliklerin giderilmesi adına önlemler
alınabilmektedir. Aynı görüşmede yeterlilikleri tespit edilen işgörenler takdir
edilebilmekte ve ödül mekanizmasına zemin oluşturulabilmektedir. Söz konusu
görüşmelerin süreklilik arz etmesi çalışanların motivasyonuna olumlu yansıyacaktır.
Yöneticilerin çalışanları ile aracıya gerek duymadan ve yüz yüze iletişime geçmeleri,
çalışanları dinlemeleri ve sorunlarına çözümü noktasında destek olmaları önemli bir
motivasyon kaynağı olmakla birlikte iş başarısını da artıracaktır.
1.2.4. Koçluk-Mentorluk
Koçluk, yöneticilerin çalışanlardaki performans boşluklarını kapatmak, onların
becerilerini geliştirmek, bilgi birikimlerine katkında bulunmak ve iş tutumlarını telkin
etmek için kullandıkları bir süreçtir. Çalışma hayatında yüksek performansın sürekliliğini
sağlamak neredeyse imkânsızdır. İşgörenlerin zayıf yönlerinin eğitim kanalı ile
iyileştirilmesi sağlanabildiği gibi kurumsal performansın olumsuz yönde etkilenmemesi
adına işgörenlerin zayıf yönlerinin rehberlik yolu ile giderilmesi mümkün olabilmektedir.
Faaliyet alanında beceri ve tecrübelerini yükseltmek isteyen çalışanların söz konusu
faaliyet alanında kendilerinden daha yetkin bir başkasından yönlendirme alması özel
rehberlik olarak adlandırılır (Akın, 2002: 98).
13
Koçluk, kişisel motivasyona katkı sağlamakla kalmaz, eş zamanlı olarak
işgörenlerin etkin performans ortaya koyabilmeleri maksadıyla pek çok yönden yardım
eder. Bunlar (Luecke, 2008: 61);
- Performans boşluklarının kapatılması,
- Kişisel engellerin üstesinden gelinmesi,
- Yeni beceri ve yeteneklerin elde edilmesi,
- Yeni sorumluluklara hazırlanmak, ve
- Kişinin kendini daha etkin bir şekilde yönlendirmesi.
“Koçluk, işgörenlerin performans açısından oluşan boşluklarını kapatmak,
becerilerini yükselterek performanslarını artırmak maksadıyla faaliyetleri sırasında veya
faaliyet alanlarında kendilerine verilen bir dizi destekleyici faaliyet olarak
değerlendirilebilir. Bu kapsamda dikkat edilmesi gereken durum, rehberlik edilen
işgörenin rehberi tarafından sürekli gözlemlenmesi ve süreç içerisinde işgörene geri
besleme noktasında destek olunmasıdır” (Uyargil, 2008: 136). Geri besleme, işgörenlere
zayıf yönlerini göstermek sureti ile eksikliklerini giderme fırsatı tanımaktadır.
1.2.5. Etkin İş Örgütlemesi
İşletmelerin başarı olmaları çalışanların performansları ile ilgilidir. Dolayısıyla,
günümüzde işletmeler geçmiş yıllara nazaran çalışan performansına daha çok önem
vermek durumundadırlar. Ayrıca çalışanların bireysel performansları kadar tüm
çalışanların başarılı olmaları değerlidir. Bu itibarla, verimli bir örgüt yapısı, çalışanların
motivasyonlarının sağlanması ve işletme hedefleri çerçevesinde birlikte hareket
etmelerini sağlamaktan geçmektedir. Birlik ve beraberlik içerisinde hareket etme
açısından işletme içi iletişim önem taşımaktadır. Birim içi ve birimler arası iletişim ne
kadar sıkı olursa işbirliği de o kadar sıkı olur ve hedefleri gerçekleştirme potansiyeli artar.
İletişimin sağlanamadığı durumlarda ise işletmelerin başarısızlığı ön plana
çıkarabilmektedir. Etkin bir iş örgütlenmesinde, örgüt bünyesine nitelikli işgörenlerin
dâhil edilmesi ve söz konusu işgörenlerin sürekliliğinin sağlanabilmesi kritik öneme
sahiptir. “Sosyal becerileri yüksek olan bu nitelikli bireyler, çevrelerindeki kişilerle rahat
14
iletişim kurabilmekte, onların tepkilerini, hislerini akıllıca okuyabilmekte, onları
yönlendirebilmekte ve ortaya çıkan tartışmaların üstesinden gelebilmektedirler. Bu
bireyler doğal liderlerdir ve dile getirilemeyen ortak fikirleri ifade edebilir ve bunu bir
topluluğu hedeflerine doğru yöneltecek bir şekilde açıklayabilirler.” (Doğan ve Demiral,
2007: 217). Bu sebeple, yönetme gücünü elinde bulunduran kişiler, işgörenlerin işletmeye
bağlılıklarında ve aynı zamanda üst düzey performans oluşturulmasında etkin ve önemli
rol sahibidirler.
1.3. Performansı Etkileyen Faktörler
Performansı pozitif ve negatif yönde etkileyen etmenler bulunmaktadır.
İşgörenlerin motivasyonuna olumlu yönde tesir eden etmenler olumlu faktörler,
işgörenlerin motivasyonuna olumsuz yönde tesir eden etmenler olumsuz faktörler olarak
sınıflandırılabilir. Kişisel anlamda performansa etki eden faktörler farklılık
göstermektedir. Bu farklılık gösteren faktörler kişiden kişiye olumlu ya da olumsuz olarak
karşımıza çıkmaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken husus yöneticinin çalışanlarını
etkileyen faktörlerin sınıflandırmasını yapabiliyor olmasıdır (Doğan ve Demiral, 2007:
219).
1.3.1. Kişisel Nitelikler
Kişisel vasıfların çalışma hayatında kişinin iş performansı üzerinde etkili
olmaktadır. Hayata olumlu yaklaşan çalışan, yolunda gitmeyen durumlarda dahi olumlu
yaklaşımlar gösteren çalışanın iş performansı konusunda olumlu sonuçlar
yaşanabilmektedir. Ancak, hayata olumsuz yaklaşan çalışanın ise yolunda giden
durumlara dahi yaklaşımı olumsuz olacağından iş performansı anlamında olumsuz
sonuçlar yaşaması kaçınılmazdır. Bununla birlikte madde bağımlılığı, ev halkı ile yaşanan
huzursuzluklar, kişinin stres altında olması gibi unsurlar da kişinin performansını
olumsuz etkilemektedir (Örnek ve Aydın, 2011: 157). Olumsuzlukların tamamından
etkilenen bir işgören ile söz konusu olumsuzluklardan bir tanesini dahi çözüme
kavuşturan işgören arasında algıladığı stres ve çalışan performansında gözle görülür fark
bulunmaktadır.
15
1.3.2. Başarı Güdüsünün Yoğunluğu
“Başarı güdüsü, iyi iş yapma ya da bir kusursuzluk standardıyla rekabet etmenin
önemli olduğu eylemlere yönelme olarak tanımlanabilir” (Can, 1985: 66). Başarı güdüsü
ile faaliyet alanlarını örtüştüren, olumlu bir ilişki kuran işgörenler başarılı sonuçlara
ulaşacaktır. Bu açıdan başarı güdüsünün şiddeti iş performansındaki artışın şiddetinin
belirleyicisi olacaktır. Başarı güdüsü sahibi verimli çalışanların tatmin edilmediği
durumlarda örgütten ayrılışa kadar uzanabilecek süreçler yaşanabilmektedir. Bu tür
gelişmeler örgütün olumsuz etkilenmesine sebep olacaktır. Anlaşılacağı üzere bu tür
olumsuzlukların yaşanmaması adına işgörenlerin örgütlerine olan bağlılığının sağlanması
gerekmektedir.
Hayatının çeşitli aşamalarında başarı sağlamış işgörenler, çalışma ortamlarında da
bu başarıya ulaşmak isterler. Bu arzuları neticesinde iş ortamlarında performanslarında
sürekli bir artış yaşamaları olağandır. Maddi ve manevi tatmin olmak isteyen çalışanlar
bu hedeflerine ulaşma arzuları ölçüsünde verimli olmalıdırlar. Bahsedilen motivasyon
argümanları ve başarma güdüleri çalışanları iş ve sosyal hayatlarında başarılı bir birey
olma yönünde etkileyecektir (Kaya ve Selçuk, 2007: 179).
1.3.3. Örgütsel Faktörler
İçerisinde bulunulan örgütün de performans üzerine olan etkisi göz ardı
edilmeyecek kadar büyüktür. İş yaşamında iş arkadaşları ile yaşanan sorunlar kişilerin iş
performanslarını olumsuz yönde etkileyecektir. Çalışanların görevlerinde yükselmeleri
adına dikkat çekmeye yönelik rekabet ortamı oluşturmaları veya diğer çalışma
arkadaşlarına ait iç dünyalarında hissettikleri olumsuz duygular iş performanslarını
olumsuz yönde etkilemektedir (Luecke, 2008: 52). Ayrıca, işgörenlerin ruhsal
gerginlikleri ve üzüntülü hal sergilemeleri de performanslarını olumsuz etkileyen
nedenlerden biridir. İşgörenlerin iş ortamlarına, ve kendilerine ait streslerinin kaynakları
aşağıdaki gibidir;
- İşe ait olan stres kaynakları,
- Örgütteki rol ilişkilerine ilişkin stres kaynakları,
- Örgütteki ilişkilerin yarattığı stres kaynakları,
16
-Kariyer gelişimine göre stres kaynakları,
- Örgütsel yapı ve iklime ilişkin stres kaynakları,
- Örgüt dışı stres kaynakları, ve
- Bireye ait olan stres kaynakları.
Dikkat edilmesi gereken en önemli husus çatışma ve strese sebep olan durum ve
ortamların yöneticiler tarafından engellenip örgütün hedeflerine ulaşamaması durumunun
yaşanmamasını sağlamasıdır. Ayrıca performans sahibi çalışanların tatmin edilmesi
gerektiğini unutmamak suretiyle, çalışma koşullarında işgörenlerin talepleri
doğrultusunda organize edilmesi gerektiğini de unutmamak gerekmektedir. “Örgüt içinde
yer alan personel ile bir futbol takımında yer alan oyuncular arasından bir benzerlik
kurularak, kimin görevinin ne olduğunun iyi belirlenmesi ve bütün personelin bir takım
ruhu içinde görev yapmasını sağlayarak, kişisel başarılardan ziyade, örgütün başarısının
ön plana çıkarılmasını sağlamak önemlidir” (Aykaç, 1991: 98). İşverenlerin
çalışanlarından fikir alıyor olması, görüşlerini önemsiyor olması işgörenler açısından
örgüte olan güvenin artmasına, örgütlerinin paydaşı olmaları duygusu ise demokratik bir
örgütün parçası oldukları hissine sebep olacaktır. Sonuç itibariyle, işgörenlerin desteğini
alan işveren örgütün uzun ömürlü olmasını sağlamış olacaktır.
1.3.4. Çevresel Faktörler
“Çevre faktörü örgütün sürekli ve yoğun rekabet ortamında ayakta kalmasında ve
varlığını sürdürmesinde sürekli etkilendiği, olumlu veya olumsuz olarak beslendiği ve
girdi-çıktı ilişkileri içinde mutlak bağımlı bulunduğu bir olgudur” (Bolat vd, 2009: 255).
Çevresel faktörlere kendini kapatan, soyutlamayı tercih eden örgütler herhangi bir
desteğe ihtiyaçları olması durumunda kendilerini yalnızlığa mahkûm etmeleri sebebiyle
destek bulamayacak ve başarısızlık kaçınılmaz olacaktır. Anlaşılacağı üzere çevre
faktörleri diğer tüm faktörler gibi örgütün önemli unsurlarındandır. Birbirlerine destek
olan örgütlerin, amaç ve hedeflerini gerçekleştirirken karşılıklı olarak gösterdikleri
fedakârlık ve özveri tutumları ömürlerinin daha uzun olacağı anlamına gelmektedir
(Aykaç, 1991: 90).
17
1.3.5. Motivasyon
Motivasyon kelimesi Latince “movere” harekete geçirmek anlamına gelir
(Steersand Porter, 1987: 5). Motivasyon, belirli bir amacın elde edilmesi yönünde
kişilerin kendi arzu ve istekleri ile davranması ve çaba göstermesini içeren bir süreçtir.
(Koçel, 2001: 619). Sözlük anlamı olarak motivasyon “isteklendirme”, “güdüleme”
anlamına gelmektedir. Tanımdan da anlaşılacağı üzere bir kişiyi isteklendirme ve
güdüleme faaliyetlerinin hepsi için motivasyon kavramını kullanabiliriz. Buradan
hareketle motivasyonu, çalışanların isteklendirilmesi ve bu yolla kişisel ihtiyaçlarını en
iyi biçimde tatmin edeceklerine inandırılmaları süreci olarak tanımlayabiliriz (Şimşek,
2002: 191).
Motivasyon, farklı istek ve ihtiyaçları olan kişilerin belirli amaçlar etrafında
harekete geçirilmesine yönelik olup, ihtiyaçların, dürtülerin ve güdülerin bir sonucu
olarak ortaya çıkar. Motivasyon, performans yönetimi sürecinde yöneticilerin her zaman
dikkat çekmesi gereken bir kavramdır (Luecke, 2008: 23).
Motivasyon konusu ile yönetim kapsamında birçok bilimsel çalışma
gerçekleştirilmiş ve netice itibariyle başarı hususunda çok önemli bir unsur olduğu
değerlendirilmiştir. Motivasyonun yükseldiği durumlarda başarının arttığı, eş zamanlı
olarak performansında arttığı görülmektedir. Motivasyon, performans ve başarı
üçlüsünün birbirini tetikleyen ve örgütlerin ihtiyacı olduğu faktörlerdir.
Kendini başarılı bir yönetici olarak tanımlayan bireyler, işgörenlerin örgütün
ulaşmak istedikleri sonucu elde edebilmeleri için bilgi, yetenek ve kapasitelerini tam
anlamıyla bu yönde kullanmalarını sağlayan bireylerdir. Bu şartların oluşması,
motivasyon ve performans kavramlarının aralarındaki anlamlı ilişkinin farkındalığı ile
ilgilidir. Yüksek motivasyonun yüksek performans, düşük motivasyonun ise düşük
performansa sebep olacağı söylenebilir (Barutçugil, 2002: 390; Koçel, 2001: 619).
1.3.6. Liderlik
Lider, bir otorite veya statünün fonksiyonu olmaktan öte, bir şeyi başkalarına
istetme, benimsetme ve yaptırabilme gücüne sahip olan kişi olarak tanımlanabilir
(Şimşek, 2002: 192). Liderlik, işgörenlerin örgüt hedeflerine ulaşırken yönetmiş oldukları
18
süreçleri etkileme faaliyetidir. Ürkütücü olmayan, inandırma özelliği olan, gerek
olmadığı halde disiplin tedbirlerine yönelmeyen ve işgörenlerine diğer çalışanların
huzurunda kötü söz söylemeyen gibi liderler takdir edilen kişi olarak göre çarpmaktadır
(Tutum, 1979: 190-191).
Liderlerin işgörenlerin problemleri ile ilgilenip çözüme yönelik arzulu tutumları
sorunların çözümü noktasında önem arz etmektedir. Doğal olarak işgörenlerin tamamı
ihtiyaçların sınırsız olduğu göz önünde bulundurulduğunda tüm konularda memnun
olmamaktadırlar. Burada dikkat edilmesi gereken husus yönetenlerin işgören
memnuniyetini en yüksek seviyede tutmak adına işverenlere verdikleri önemdir.
İşgörenlerin çalışmalarına müdahaleden yerine çalışanların yetkilerini artırmak motive
olmalarına yardımcı olacaktır (Luecke, 2008: 39). İstenilen liderlik formatında
bulunulmasının bazı hususları bünyesinde bulundurması gerekmektedir (Güney, 2012:
37);
Cinsiyet Ayrımı Yapmama; Öngörülen hedef ve amaçlara ulaşırken kadınların
ve erkeklerin birlikte çalışma ortamının oluşturulabilmesi etkin liderliğin gereğidir. Hedef
ve amaçların ortak olduğu örgütlerde lider yönettikleri organizasyonlarda cinsiyet ayrımı
yapmamak durumundadır. Ayrım yapan yöneticinin, örgütün tamamı anlamında
motivasyonu yakalayamayacağı profilinin başarısızlık ile karşılaşacağı,
değerlendirilmektedir.
Amaç ve Hedefler Belirleme; Liderlik öncelikle bir amaç ve hedef tespit etme
sürecidir. Hedef tespit etme konusunda, faaliyet alanı kapsamında ihtiyaç ve öncelikleri
tespit edemeyen bireylerin etkin ve verimli bir lider olduklarından söz edilemez.
Demokratik ve Eşitlikçi Olma; İletişim hususunu ön planda tutan bir özelliğe
sahip olan liderler idaresindeki çalışanlar birbirini sever ve saygı gösterirler. Çalışanlarına
eşit mesafede yakınlık gösteren liderler örgütün önem ve kalitesini hissedilir derecede
artırmaktadır.
Sabırlı ve Kararlı Olma; Liderlik sürecinde kişi ahlaki açıdan dayanıklı
olmalıdır. Ahlaki değerle ve kararlılık unsurlarında yaşanabilecek erozyonlar kişinin
liderlik algısını olumsuz etkileyecektir. İşgörenler nazarında liderlik fonksiyonu
19
zedelenen kişinin zorluklarla mücadele etme ve olumsuzluklar karşısında amaç ve
hedeflere ulaşma şansı azalmış olacaktır.
Ekip Çalışmasına Önem Verme; Liderlik ekip halinde çalışmayı gerektiren bir
süreçtir. İşgörenlere ekip ruhunu kazandırma, problemleri çözme yönünde geliştirme,
insiyatif alma ve uygulaması yönünde önemli artılar sağlamaktadır.
1.4. Performans Değerlendirme Kavramı
Performans değerlendirme; kurumların, kişilerin ve birimlerin önceden saptanmış
standartlara göre ya da benzer pozisyonda çalışanların iş ve görev tanımını belirli zaman
dilimi içinde gerçekleştirme düzeyine göre karşılaştırılması, iş başarımının ölçülmesi,
analiz edilmesi ve geri bildirimlerin sunulması süreci olarak tanımlanabilir (Camgöz,
2006: 191).
Performans değerlendirmesi hususunda başka bir söylem ise, işgörenin işletme
hedeflerine ulaşılması maksadıyla ortaya koydukları katkının ölçümlenmesi olarak
değerlendirilmektedir. Performans değerlendirme, günümüzde anlık bir
değerlendirmeden ziyade, süreklilik arz eden bir süreç olarak değerlendirilmelidir.
Uygulama yöntemi olarak kabul edilmesi halinde, performans değerlemenin müşteri
memnuniyeti üzerinde olumlu etkiler bırakacağı görülmektedir (Camgöz, 2006: 191).
Performans değerlendirme kurum çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin,
yeterliliklerinin, fazlalıklarının, yetersizliklerinin, iyi ve kötü yönlerinin bir bütün olarak
tüm yönleri ile ele alınarak gözden geçirilmesidir. Çalışanın sadece işteki verimliliğini
değil bir bütün olarak önemli noktalarda çalışanın başarısını ölçmektir. Performans
değerlendirmesi yine genelde, bireyin işte gösterdiği başarı ve gelişme potansiyeline bağlı
olarak yapılan sistematik değerlendirme çalışmaları olup, bireysel iş performansının
periyodik olarak denetimini de içeren bir sistemdir (Akşit, 2006: 76).
Performans değerlendirmesi, kurum tarafından belirlenen stratejik amaçlara ve
hedeflere ulaşmak için izlenilen yol, hedefe ulaşmak için kullanılan yöntemler, yürütülen
faaliyet ve bunların sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilme sürecidir.
Ayrıca çalışanların birçok özelliğini (yeteneklerini, potansiyellerini, iş alışkanlıklarını,
20
davranışlarını, tutumlarını ve benzer alışkanlıklarını vb.) diğerleriyle karşılaştırılarak
yapılan sistematik bir ölçümü yapılmasını sağlamaktadır (Tansel, 2007).
Aynı zamanda performans değerlendirme; ilgili kişileri ödüllendirmek,
cezalandırmak, eğitmek, farklı alanlarda geliştirmek vb. konularda objektif karar
alabilmenin yegâne unsurudur (Oruç, Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 4).
Performans ölçümü ile performans değerlendirmesinin mukayesesi
değerlendirildiğinde; birbirlerinden farklı araçlar olduğu değerlendirilmektedir.
Performans ölçümü performans göstergelerinin elde edilmesi üzerinde çalışırken,
değerlendirme ele aldığı konuların özelliklerini ve neden sonuç ilişkilerini daha detaylı
bir şekilde inceler. Performansın arttırılması için faaliyet ve projelerde yapılması gereken
değişikliklerle ilgili önerilerde bulunmasına ‘değerlendirme’, kurumun mevcut
durumunun fotoğrafını çekerek hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili bilgi vermesine
‘Performans ölçümü’ olarak tanımlayabiliriz (Yenice, 2006: 150; 122).
Süregelen performans değerlendirme kavramı daha çok çalışanın örgütteki
üretime katkısı ile değerlendirilirken, günümüz çalışma koşullarında örgütteki üretime
katkı yanında kalite kavramı da değerlendirmeye dâhil edilmiştir.
1.5. Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları
Performans değerlendirme; faaliyet alanında işgörenin kendisine verilen işlerde
kendisinden ne beklendiğini, amaçlara ulaşmak adına neler yapması gerektiğini, ek olarak
şu anki durumunu, eğitim açısından gereksinimlerin ortaya konması, amirleri ile ve
çalıştırdıkları işgörenlerle daha verimli bir iletişim kurması yönünde önemli ölçüde
destek oluşturur. Yönetici açısından ise personeline eskiye nazaran yapıcı ve daha tarafsız
geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, faaliyet alanı çerçevesinde
mesleki gelişimlerini daha rasyonel organize etmeyi planlama gibi önemli işlevlere
sahiptir. Dolayısıyla, performans değerlendirme yöntemlerinin örgütlerde aktif olarak
uygulanıyor olması, etkin örgütler oluşturulması açısından önem arz etmektedir (Oruç,
Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 4).
21
Genel olarak performans yönetimi süreci strateji ve amaçları iş tanımlarını hedef
belirlemeyi, izleme ve yol göstermeyi, performans değerlendirmesini, personelin
eğitilmesini geliştirilmesini kapsar (Tansel, 2007).
Performans değerlendirmesinin, kurumsal politikaların oluşturulması,
uygulanması ve ardından kurumsal politikaların gerçekleşip gerçekleşmemesini ortaya
koymak kurum politikalarının gerçekleşmemesi durumunda gerekçelerinin tespit
edilmesinin ardından çözüm yollarının tespiti ve önleme faaliyetlerinin başlatılması ile
tüm bu olgular ışığında uzun vadeli amaç ve stratejiler oluşturmak suretiyle yöneticilere
ihtiyaç duyacakları verilerin teminini sağlamak amaçları olarak göze çarpmaktadır.
Performans değerlendirmesinin amaçları arasında, değerlendirmeye tabi
tutulanlara performansları hususunda faaliyet alanlarında iş nitelikleri çerçevesinde
oluşan geri bildirimlerin tasnif edilerek geri bildirilmesini sağlamak, performans
değerlendirilenler ile performansı değerlendirilenler arasında bilgi akışını verimli ve
dinamik bir şekilde kurulmasını sağlamak göze çarpmaktadır (Akşit, 2006: 76).
Stratejik yönetimin ana unsuru olan performans geliştirme süreci üç ana maksat
için kullanılmaktadır.
- Performans analizi stratejilerin zaman testi olup, organizasyonel gidişin nasıl
olduğuna dair karar vermede kullanılabilir,
- Stratejilerinin ne olması ve nasıl oluşturulması gerektiğini saptamak için
performans analizi kullanılabilir,
- Yönetsel faaliyetlerin nasıl olması gerektiğini saptamak için performans analizi
kullanılabilir (Tekiner, 2008).
İşverenlerin, işgörenlerin performansları hakkında bilgilere hâkim olmaları
kaçınılmazdır. Standardı oluşturulmuş performans kriterlerine uyulup uyulmadığı, ancak
bu şekilde netlik kazanabilir.
Performansın değerlendirilmesi neticesinde mevcut durum tespit edilmiş ve
performansın iyileştirilmesi açısından ne gibi adımlar atılacağı netlik kazanmaktadır. Eş
zamanlı olarak performansı değerlendirilen işgören ait olduğu örgütün kendisi hakkında
22
nasıl bir kanıya sahip olduğu ve ne gibi bir plan kurgulayacağını bilmek durumunda olur.
Sistemin ana amacı, faaliyet alanı kapsamında belirlenmiş kriterlerin gerçekleşme
performansının belirlenmesi, ölçülen performansın bireysel ve kurumsal anlamda
tarafların bilgilendirilmesinin sağlanması ile geliştirilmesidir (Yılmaz, 2006).
Performans değerlendirmesi yöneticinin standartları belirli değerler çerçevesinde
belli zaman dilimleri gözetilerek karşılaştırmalar yapılması ve reel değerler ile
performans durumunu ölçümlemesi, sonuçlar neticesinde ise işgörenlerin
performanslarının değerlendirilmesini kapsayan belli bir düzen veya zaman içinde
tekrarlanan süreçtir. Yalın olarak teknik bir husus olarak öngörülmemesi gereken
performans değerlendirmesinde, işveren ve işgörenin iletişim halinde olmasının önemi
unutulmamalıdır. İnsan faktörünün ön planda tutulması gereken performans
değerlendirmesinde en önemli rol karar mekanizmasının parçası olan yöneticilere
düşmektedir. Eleştirilmesi gereken noktalarda yöneticilerin yapıcı tutum sergilemeleri
anlamlı olacaktır.
Aksi tutum sergilenmesi durumunda işgörenlerde cezalandırma algısı oluşacak
olup performans değerlendirmesini sekteye uğratabilecektir. İşgörenlerin algılarında,
yapıcı olması gereken eleştirel tutumların cezalandırıcı nitelikte algılanması performans
değerlendirmesinin amacını karşılamamaktadır. Performans değerlendirmede amaç
örgüte katkı adına çalışanın eksik yanlarını ortaya koymak ve eksikliği giderilmesi adına
danışmanlık yapmaktır. Temeli olan değerlendirmeler kapsamında sürekli gelişim
kültürünün örgütlere yerleştirilmesi önem taşımaktadır (Akşit, 2006: 77).
1.6. Performans Değerlendirmenin Yararları
Personel değerlendirme hususunda olumlu sonuçlara ulaşılması, uygun personel,
uygun zaman, yeterli örgüt kaynaklarının varlığı ile mümkündür. Personel değerlendirme,
kurum hakkında anlık durum ile birlikte geleceğe de ışık tutmaktadır. Unutulmaması
gereken bir husus ise performans değerlendirmesinin düzenli ve periyodik aralıklarla
gerçekleştirilmesidir. Bu da yeni amaç ve hedeflerin belirlenmesinde kolaylaştırıcı etken
olacaktır. Çalışanın faaliyet alanlarındaki başarıları konusunda bilgi sahibi olmaya, geri
bildirim almaya ihtiyacı vardır. Kurum için ise insan kaynakları yönetimi bakımından
önemlidir (Seyirci, 2009).
23
1.6.1. Performans DeğerlendirmeninYöneticiye Yararları
Performans yönetimi yöneticilere birçok faydalar sağlamaktadır. Örnek olarak;
- İşgörenler ile itimat ve ölçülü iş ilişkisi kurup çalışanlardan beklentilerini net
olarak bildirirler.
- İşgörenlerin kabiliyetleri doğrultusunda verimlilikleri açısından rehberlik
ederler, kişisel gelişmeleri yönünde eğitim ihtiyaçlarına katkı sağlarlar.
- İşgörenlerin başarılı ve başarısız yönlerini tespit eder, başarısızlığa sebep olan
sorunları tespit eder ve çözümü noktasında önerilerde bulunur.
- İşgörenlerin amaçlarına ne kadar ulaştıklarının kontrolü ile birlikte iş doyumunu
arttırma yönünde daha geçerli bilgi temin eder (Tansel, 2007).
1.6.2. Performans Değerlendirmenin Kuruma Yararları
Performans yönetimi kurumlara birçok faydalar sağlamaktadır. Bunlardan
bazıları;
- Şirket vizyon ve stratejilerine göre belirlenen organizasyon hedeflerinin,
bölümlere ve bireylere ulaştırılmayı ve entegrasyonunu oluşturur.
- Kuruma katkı anlamında bireysel ve birimsel hedeflerin farkındalığını ortaya
koyar.
- Çalışan ve kurumun performansının iyileştirilmesi, çalışanlar ile iletişimin
sağlanarak ilişkilerin iyileştirilmesini sağlar (Oruç, Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 5).
1.6.3. Performans Değerlendirmenin Çalışanlara Yararları
Performans yönetimi sistemi yöneticilere ve kurumlara olduğu kadar çalışanlara
da birtakım faydalar sağlamaktadır. Örneğin;
- İşgörenin sorumluluk, amaç, hedef ve performans kriterleri hususlarında
bilgilendirilerek bu bilgileri doküman haline getirilmesini sağlar.
24
- İşgörenin kendi durumlarını ortaya koyarak olumlu yada olumsuz
performanslarını değerlendirmelerini sağlar.
- İşgörenin cesaretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve diğer sonuç eylemlerin
uygulanmasını sağlar (Yılmaz, 2006).
1.7. Performans Değerlendirme Süreci
Performans Değerlendirme sürecinin aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir;
- Örgütsel hedeflerin belirlenmesi,
- İş analizleri ve süreç analizleri yapılarak görev tanımlarının oluşturulması,
- Örgütün hedefleri doğrultusunda bireysel hedeflerin belirlenmesi,
- Bireysel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, gereken bireysel performans
kriterlerinin belirlenmesi,
- Performans değerlendirme yönteminin seçilmesi,
- Çalışandan beklenen performans sonuçları ile elde edilen sonucun
karşılaştırılması, ve
- Çalışanlara geri bildirimde bulunulması (Seyirci, 2009).
Tüm bu iş ve işlem adımlarının neticesinde amaçlanan, çalışanların göstermesi ön
görülen başarısı ile gerçekleşen başarısı karşılaştırılarak kendisi ile paylaşmak ve çalışanı
öngörülen başarıyı elde etmesi adına güdülemektir. Performans değerlendirmesinin
neticelenmesi adına sonuçların en etkin ve yararlı bir şekilde kullanılması gereklidir
(Akşit, 2006: 77).
Literatür incelendiğinde performans değerlendirmesine etki eden iç ve dış çevre
faktörleri göze çarpmaktadır. Ayrıca örgütün yapısı, yapılan işin niteliği, örgütün kültürü,
işgörenin niteliği ile iletişimin etkili olduğu görülmektedir. Performansın belirleyicisi ve
birbiri ile ilişkili iş ortamı, dış çevre koşulları ve yönetsel uygulamalar kavramları da
ayrıca dikkat edilmesi gereken hususlardır.
25
Pek çok işletme, mevcut durumun ne olduğunu, bulunduğu noktanın iyi bir nokta
mı yoksa istenilen noktadan uzak mı olduklarını ve nerede olmak istediklerini sürekli
sorgulamaktadırlar (Tekiner, 2008).
Performans değerlendirme uygulamaları gerçekleştirilirken Kamu Kurumlarının
önem vermesi gereken hususları aşağıdaki gibidir.
- Ceza uygulamaları yerine motivasyonun artırılması ön planda tutulmalıdır.
- Kurumların, yöntemler arasından yapılarına, çalışanların niteliklerine,
amaçlarına ve konuya verdikleri önem derecesine göre seçim yaparak bazen de birkaç
yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmelerini yapabilirler (Seyirci, 2009).
1.8. Performans Değerlendirme Yöntemleri
Performans yönetimi ve değerlendirilmesi, işgörenlerinin gelişmeye müsait ve
güçlü yönleri hakkında farkındalık yaratılması suretiyle, daha etkin sonuçlara ulaşmak
adına hedef tespit etme, izleme, değerlendirme ve mükâfatlandırma basamaklarından
oluşan bir disiplinler bütünüdür.
Performans seviyesini ortaya koymak için birçok yöntem ve bu bağlamda farklı
sınıflandırmalar mevcuttur. Bu sınıflandırmalar genel anlamda klasik ve çağdaş olarak
kategorize edilmektedir. Klasik değerlendirme yöntemlerinde değerlendirmeler görev
ağırlıklı olarak tek yönlü yapılırken, çağdaş değerlendirme yöntemlerinde kullanılan
kriterler çok daha çeşitlidir. Çağdaş yöntemler, çalışan beklentilerini daha çok ön planda
tutmaktadır. Çalışan, kurumun bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre
değerlendirilmektedir (Seyirci, 2009).
1.8.1. Klasik Performans Değerlendirme Yöntemleri
Geleneksel performans değerlendirme yöntemleri mevcut performans düzeyinin
belirlenmesi ve çalışanın hedeflenen performans düzeyine ulaşıp ulaşamadığı ile ilgilidir.
Bu yöntemler, bugün hala klasik yöntemler olarak kullanılmaktadır.
26
1.8.1.1. Kişinin Tek Basına Değerlendirmesinin Yapıldığı Yöntemler
Bu yöntemlerde, işgörenin diğer çalışanlar ile performans anlamında
karşılaştırılması yapılmadan değerlendirmesi gerçekleştirilir.
“- Grafik Dereceleme Yöntemi: Bu yöntemde her ast için bir form verilir ve
ölçütlere göre değerlendirme yapılır. Ek olarak bir bölüm ve küçük ölçekli işletmelerde
değerlendirme sonuçları alt alta yazılmak suretiyle diğer çalışanlar ile mukayese
edilebilme şansı elde edilebilir (Seyirci, 2009).
- İş Boyutu Ölçeği: Üretim işletmelerinde doğrudan üretim hattında çalışanların
veya yönetimde çok yönlü iş yapan çalışanların değerlendirilmesinde, doğrudan doğruya
işin dilimleri ve çalışanın üstleneceği sorumluluklardan oluşan işin yapılması için gerekli
unsurların ölçülmesidir.
- Zorunlu Seçim Yöntemi: Değerlendirmeci, işin gerektirdiği sorumlulukların ve
görevlerin çalışan tarafından nasıl yerine getirildiğini tanımlayan ve hangisinin daha
yüksek bir değer taşıdığını bilmediği ifadeleri sıralayarak çalışanı değerlendirir (Seyirci,
2009). Bu yöntemle, değerlendirmeci, sıralama yapmak durumunda bırakılarak
önyargıların etkilerinin ortadan kaldırılması amaçlanır.
- Tanımlayıcı, Metin Tipi Değerlendirmeler: Değerlenen kişinin başarılı ve
başarısız yönleri yazılarak ifade edilmekte, üstler, astlar ve çalışma arkadaşları tarafından
kullanılabilmekte ve çoğunlukla değerlendirme ölçütlerinin tamamı değerlendirmeci
tarafından saptanmaktadır.
- Kontrol Listesi Yöntemi: Değerlendiricinin üzerindeki yükü azaltmak için,
kontrol listesi yöntemi kullanılabilmektedir. Bu yönteme göre değerlendiriciler, iş
görenlerin başarılarını değerlendirmekten çok, onların çalışmaları hakkında bir yorumda
bulunurlar (Seyirci, 2009).”
1.8.1.2. Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri
Çalışanların birbirleriyle karşılaştırılarak değerlendirildikleri yöntemlerdir. Bir
göreve yükseltilecek ya da ödüllendirilecek çalışanın belirlenmesi için iki veya daha fazla
27
çalışanın performanslarının karşılaştırılması gerektiğinde ise yarayan ve kullanılan bu
yaklaşım farklı yöntemler içermektedir (Helvacı, 2002: 155);
- Sıralama Yöntemi: Çalışanı bir diğeri ile karşılaştırmak olan yöntemde, tüm
çalışanlar, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi pek çok nitelik bakımından en iyi olandan
en zayıf olana doğru.
- Alternatif Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde çalışanların isimleri sayfanın sol
tarafına yazılır. Daha sonra değerlendirici, en başarılı çalışanı seçerek sağ tarafın en
üstüne ve en az çalışan elemanı en alta yazar. Netice itibariyle sıralama bittiğinde
performans değerleme oluşmuş olur.
- Adam Adama Kıyaslama Yöntemi: Belirli kriterlerin bir ya da birkaçına sahip
olan işgörenin belirlenerek, diğer çalışanların bu çalışanla karşılaştırılmasıdır.
- Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerleyicilerin değerledikleri çalışanları öznel
yargılarla değerlendirme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu
nedenle ortaya çıkabilecek tutarsızlıkları engellemek için geliştirilmiş bir yöntemdir
(Seyirci, 2009).
1.8.2. Çağdaş Değerlendirme Yöntemleri
Çağdaş değerlendirme işgörenlere hedef tespit etmek, gelişimlerine destek olmak,
potansiyellerini üst seviyelere ulaştırmak ve iş süreçlerine çalışanları dâhil etmek
amaçları arasındadır.
1.8.2.1. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi
Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi, işgörenlerin performasının ardından
ortaya konulan başarıya esas, bireysel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlendirmeyi
reel gerçeklere dayandıran bir yöntemdir (Helvacı, 2002: 156).
1.8.2.2. Değerlendirme Merkezi Yöntemi
Değerlendirme Merkezi Yöntemi, işgörenin anlık değerlendirmesi olmayıp, daha
sonraki çalışma performansının değerlendirildiği bir yöntemdir. Ancak bu yöntem
28
faaliyet alanında ve performans değerlendirme hususunda yetkin kişiler tarafından
gerçekleştirilmelidir (Seyirci, 2009).
1.8.2.3. Yeterliliğe Dayalı Yöntem
Yeterlilik, belirli bir çalışma ortamında mükemmel performansı tanımlayan bir
davranış ya da davranış setidir. Yeterlilikten kast edilen bilgi ile birlikte bilginin
mükemmel olarak faaliyet alanında icrasını kapsamaktadır (Seyirci, 2009).
1.8.2.4. Davranışsal Temellere Dayalı Derecelendirme Yöntemi
“Davranışsal Beklenti Ölçekleri” adı da kullanılan söz konusu yöntem, işin
başarıyla yapılması adına öngörülen davranışlara yönelik performansı tahlil etmek için
geliştirilmiştir (Seyirci, 2009).
1.8.2.5. 360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı
360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı en yeni yöntemlerden biridir. Bu yöntemde,
çalışan bir üst amirinin yanı sıra astları, arkadaşları, üst yöneticileri ve kendisi tarafından
da değerlendirilir. Örgütlerde çok sayıda işgörenin çok sayıda insanla birlikte çalışmaya
başlaması ve çalışanlarla ilgili farklı perspektiflerden daha kapsamlı ve doğru geribildirim
alma gereksinimin varlığı bu sisteminin oluşturulmasında etkili olmuştur (Helvacı, 2002:
156).
1.8.2.6. Takıma Dayalı Performans Değerlendirme
Bilgilerin, tek kaynaktan elde edilenlere göre daha anlaşılır ve objektif olacağıdır.
Birey, astlarından, arkadaşlarından, üst yöneticilerinden, amirinden, kendisinden, hatta
müşterilerinden ve takım üyelerinden kendisi hakkında performans değerlendirmesi
aldığında, daha mükemmel bir resim geliştirilmiş olur. Netice itibariyle değerlendirmenin
ufku genişlemiş, birçok bakış açısından faydalanıldığı sebebiyle olası hataların alt
değerlerde kalmasına yardımcı olur (Oruç, Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 5).
Performans denetimi yapan idareci hayatın olağan akışı içerisinde duygusal
refleks göstererek performanslı bir çalışanı başarısın olarak değerlendirebilir. Bu sebeple,
bir idareci tarafından değil, birden çok idareci tarafından yürütülen değerlendirme
29
sürecinin ise ikinci bir uygulama olduğu görülmektedir. Uygulama alanında sıklıkla
görülmese de işgörenlerin idarecilerini değerlendirdiği de gözlemlenebilmektedir.
1. 9. Sağlık Sektöründe Performans ve İş Gücü Verimliliği
Sağlık alanında performans, verimlilik kavramı ile benzerlikler göstermektedir.
Sağlık sektörünün bir çeşit hizmet müesseseleri olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.
Emeğin yoğun olarak ön planda olduğu, ancak teknik cihazlardan daha az fayda
sağlandığı bir alandır. Bu çerçevede sağlık işgörenlerinin ortaya koyduğu zaman, gayret
ve maliyet oldukça anlamlı değerler taşımaktadır.
Ülkemizde sağlık işgörenlerinin büyük kısmı hastanelerde görev yapan hekim ve
hemşirelerden oluşmakta olup, sağlık hizmetlerinin sunumu ve kurum hedeflerinin
gerçekleşmesi noktasında önemli emekleri olduğu bir gerçektir.
İnsan, verimliliğin ve üretimin hem amacı hem de aracıdır. İşgücü ise, emek
faktörünün üretim faaliyetlerine katılan toplamı olarak tanımlanmaktadır. İş gücü en üst
düzey yöneticiden en alt kademe çalışana kadar bir işletmede çalışan herkesi
kapsamaktadır (Karadağ ve Uçan, 2006: 42).
Her ne kadar sağlık alanında teknolojik açıdan büyük ilerlemeler yaşansa da sağlık
işgörenlerinin değeri, kıymetini sürekli olarak korumaktadır. Sağlık işgörenlerinin
verimliliği, sağlık hizmetinin sunumunun verimliliğinin göstergesi olarak
değerlendirilmelidir. Bu kapsamda sağlık işgörenlerinin verimleri ve/veya
performanslarındaki yükseliş sağlık kurumlarının verimli ve/veya performanslı kurumlar
olarak değerlendirilmelerine sebep olacaktır.
1.9.1. Hemşirelik Hizmetlerinde İş Gücü Verimliliği ve Önemi
Sağlık hizmetlerinin organizasyonu ve yapısal çerçevesinin verimliliği ile birlikte
ekonomik ömrünün sürekliliğinin sağlanması kapsamında planlanmasına ihtiyaç
duyulmaktadır. Sağlık sektöründe hemşire performansı, işverenler açısından en önemli
verimlilik göstergelerinden biridir. Hemşire performansı günlük hemşire başına düşen
hasta sayısı ile doğru orantılı olarak değerlendirilmektedir.
30
Farklı sektörler gözlemlendiğinde sağlık sektöründeki işgören performansının
öneminin daha fazla olduğu görülmektedir. Hasta ile işgörenin iletişiminin üst seviyede
olması, olası bir hatanın telafisi güç sonuçlar doğurabilmesi ve tüm bunlara rağmen sağlık
hizmetinden fayda görecek olanların kaliteli ve etkin sağlık hizmeti alabilmesi önem arz
etmektedir. Durum böyle iken sağlık işgörenlerinin bulundukları iş ortamı ve
işyerlerinden memnun olmaları gerekmektedir.
Hemşirelik alanı değerlendirildiğinde ise, sağlık işgörenlerinin performansının ve
sunulan sağlık hizmetinin etkinliğinin mevcut yönetim organizasyonlarının yerindeliği
açısından doğru orantılı olacağı görülmektedir. Doğru ve yerinde dizayn edilen yönetim
organizasyonlarının verimlilik ve performans açısından söz konusu sağlık kurumlarını
olumlu yönde etkileyeceği değerlendirilmektedir.
Genel açıdan bakıldığında hemşirelik hizmetleri yöneticileri, hemşirelerin
verimliliğini yorumlarken girdilere ve çıktılara bakarak girdi çıktı oranına
bakmaktadırlar. Hemşire iş gücü verimliliği ile ilgili bazı görüşler, kaynak tüketimi ile
çıktının oranını karşılaştırmaktadır. Hemşirelerin iş gücü verimliliğini hastane ünitesi,
bölüm ve birim bazında ölçmeyi amaçladığını göstermektedir (Korkmaz, 2011: 59).
1.9.2. Sağlık Sektöründe İşgücü Verimliği ve Performans Değerlendirme
Günümüz yönetim anlayışları performans kavramına farklı boyutlardan ele
alabilmektedirler. Ana unsurun verimlilik olduğu gerçeğine bağlı kalmakla, sağlık
sektöründe ön görme hassasiyeti, kalite yaklaşımları, neyin nasıl yapıldığı ve nasıl
yapılması gerektiği, sağlık kurumunun hedefleri açısından katma değer sağlanıp
sağlanmaması gibi durumların analiz edilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ihtiyaçlar eski
ve yeni bir takım kavramların ölçümlenmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır (Korkmaz,
2011: 60).
Ölçümüne ihtiyaç duyulan bu kavramlar, birçok yazında değerlendirildiği üzere
yedi farklı kavram üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bunlar; Etkinlik, Verim, Verimlilik,
Kalite, Yenilik, Çalışma Yaşamının Kalitesi ve Karlılık başlıkları altında
değerlendirilmektedir.
31
Sağlık hizmetleri sunucuları, artan nüfus doğrultusunda ve teknolojik değişiklikler
paralelinde en çok dikkate aldıkları ve önemsedikleri sağlık işgörenleridir. Sağlık
işgörenlerinin verimliliğini ve/veya performansını üst seviyelerde tutmanın sağlık
hizmetinin sunumu ve işletmelerin sürekliliğinin sağlanması hususunda önem arz ettiği
genel kabul görmüş bir durumdur. Vizyonel bir tutum ile birlikte vizyonun hayata
geçirilmesine vizyonu başarıya ulaştıracak süreç analizlerinin yapılmış olması ile birlikte
süreçleri oluşturan iş ve işlem adımlarının ortaya konulmuş olması örgütsel yapının
başarıya ulaşmasının en büyük sırrı olacağı gözlemlenmektedir (Korkmaz, 2011: 64).
1.9.3. Hemşirelik Hizmetleri Yönetiminde Performans Değerlendirme
Hemşirelerin iş performanslarının belirlenen performans kriterlerine göre
değerlendirilmesi önem arz etmektedir. Performans kriterlerinin açıkça ortaya konması,
tanımlanması ve işle ilgili yapılan davranışların faaliyetlerin gözlem ile ölçülebilmesini
gerektirir (Camgöz, 2006: 191).
1.9.3.1. Hemşirelik ve Performans Değerlendirme
Hemşirelik hizmetleri işgörenleri sağlık sunucularında sayısal anlamda en büyük
grubu oluşturmaktadır. Hastalar ve yakınları ile koruyucu, tanı-tedavi ve iyileştirme
aşamalarında iletişim kuran, birebir sağlık hizmeti sunan hemşirelik mesleği mensupları
diğer meslek grupları nazarında sayısal anlamda kat ve kat fazladır. Hemşirelik hizmeti
sağlık hizmeti alanların hemen hemen tamamında ya vardır ya da koordinasyonuna
dâhildir. Bu durum ise hemşirelik hizmetlerinin, hasta memnuniyeti ile sağlık
sunucusunun vizyonunu gerçekleştirmesi açısından ne kadar önemli bir unsur olduğunu
gözler önüne sermektedir.
Yüksek performanslı sağlık kurumlarını oluşturmanın en önemli koşulu yüksek
performanslı işgörenlerle çalışmaktır. Türkiye’deki performans değerlendirme
uygulamaları, ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, yaklaşık 90 yıllık bir geçmişi
bulunmaktadır. Ancak konuya özel sektörün ilgisinin artması; işletme biliminin
ülkemizde yaygınlaşması, modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte oluşmuş
ve bu ilgi özellikle son 30 yılda giderek gelişmiştir (Helvacı, 2002: 156).
32
Sağlık çalışanlarında deneyimi fazla ve eğitim düzeyi yüksek olanların
performans değerlendirmede daha başarılı oldukları gözlemlenmektedir. Performans
değerlendirmesinin ardından sağlık işgörenlerinin bir takım beklentileri oluşabilmektedir.
Takdir edilmek, yönetsel süreçlerde fikrinin alınması, övgü ile anılmak ve alanındaki
gelişiminin desteklenmesi ile birlikte kurum içi yükselme kanallarının açık olması
bunlardan bazılarıdır. Bireysel performansın artırılması noktasında sağlık çalışanlarının
beklentilerinin karşılanması önem taşımaktadır. Çağdaş yönetim anlayışı kapsamında söz
konusu beklentilerin karşılanması bireysel performansın artırılmasının yanı sıra yönetici-
işgören iletişimini de bir hayli artıracaktır (Korkmaz, 2011: 65).
Teknolojide yaşanan gelişmeler paralelinde sağlık alanında da bilgiler gerçek
zamanlı olarak kayıt altına alınabilmektedir. Hemşirelik hizmetleri alanında da elde
edilen bu veriler performans değerleme hususunda değerlendirme yapmayı kolaylaştıran
bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Sistematik bir şekilde değerlendirilen bu dijital
veriler performans değerlemenin yanı sıra oluşan anlamlı geri bildirimler ile hemşirelik
hizmetlerinin gelişiminde de katkı sağlamaktadır.
Çalışanların uyumunun da önem kazandığı günümüzde aynı kurumda çalışılsa
dahi çalışanların farklı bakış açılarının olduğu aşikârdır. Bu sebeple günümüzün yeni ve
göz alıcı yaklaşımlarından olan çok kaynaklı performans değerlendirmesi önemini
giderek artırmaktadır.
Performans değerlendirme, hemşirenin performansını ve onun örgüt hedefleriyle
ilişkisini açıklamaktadır. Hemşirelerin belirli bir zaman periyodu içinde görevlerini ne
kadar ve nasıl iyi yaptığının düzenli ve formal bir değerlendirmesini yapmanın yolu
performans değerlendirmedir (Seyirci, 2009).
1.9.3.2. Hemşirelik Hizmetleri Tanımı
Hemşirelik uygulamaları, biyolojik, psikolojik, davranışsal ve sosyal bilimlerden
oluşmaktadır. Hemşirelik, bireylerin mevcut ve potansiyel sağlık problemlerinin tanı ve
tedavisi olarak tanımlanabilir. Bu uygulamalar sağlığı korumak, hastalıkları önlemek,
hastalıkları ya da yaralanmaları rehabilite etmek ya da bakım vermektir (Karalili, 2011).
33
Hemşirelik, toplumun tüm fertlerinin sağlıklarında iyilik halinin kazandırılması,
iyilik hallerinin devamlılığının sağlanması ve sağlık durumlarının mevcut durumdan daha
iyi noktalara yükseltme noktasında destek olmak ve gereken bakım sürecinin yürütülmesi
olarak da değerlendirilebilir. Uluslararası Hemşireler Konseyi (International Council of
Nurses – ICN)’nin tanımına göre ise, “hemşirelik sağlığın yükseltilmesi, hastalıkların
önlenmesi, acıların hafifletilmesi, hasta, engelli ve ölmekte olan bireylerin bakımını”
içermektedir (Cerit, 2010).
Hemşirelik hizmetlerinin sunumu, günümüzde sağlık hizmetleri sunumunun ana
unsurlarından biri olarak değerlendirilmektedir. Hemşirelik hizmetleri, sağlık
sunucularının hemşirelik hizmetlerini planlaması, örgütlemesi, icra etmesi, denetleme ve
koordine faaliyetlerini yürütmesinden, sektörel değişim ve gelişimleri kurum hedefleri ve
politikaları çerçevesinde takip etmesi ve gereğini yerine getirmesinin ön görüldüğü
organizasyonlar olarak nitelendirilebilmektedir.
1.10. Performans Değerlendirmesinde Olumsuz Unsurlar
Performans değerlendirme yöntemleri genelde, değerlendirmeyi gerçekleştirenin
inceleme ve yargılarında tarafsız ve önyargısız olacakları öngörülerek geliştirilmiştir
(Seyirci, 2009).
Performans değerlendirmelerinin ön görüldüğü üzere objektif olması gerekirken,
objektif olmasına engel olabilecek unsurlar bulunmaktadır. Bunlardan bazıları şunlardır
(Seyirci, 2009);
- Teknik Hatalar: Performans değerlendirme evraklarının olması gerektiği gibi
hazırlanmaması, aceleye gelmesi, ölçütlerin seçiminde güvenirlik ve geçerlilik testlerinin
yapılmaması; kullanılan dilin değerlendirici tarafından anlaşılamaması gibi hataları
kapsar.
- Tolerans: Performansı değerlendirenler, işgörenleri ile olumsuz ilişkiler
edinmemek adına veya zaman zaman tümüyle kişisel özellikleri bağlamında astlarını
sürekli olumlu değerlendirme toleransını göstermeleridir.
34
- Katılık: Performansı değerlendirenler olması gerekenden daha fazla katı
olabilmekte, performans değerlerini alt derecelerde tutabilmektedirler.
- Ortalama Eğilimi: Ortalama eğilimi, her çalışanın hak etmediği halde, ölçeğin
ortasına yakın bir şekilde değerlendirilmesi durumunda ortaya çıkan ve yaygın olarak
karşılaşılan bir hatadır.
- En Son Davranış Etkisi: Sistematik ve belli periyotlarla uygulanması tavsiye
olunan performans değerlendirmesi yerine, olumlu veya olumsuz, en son ya da ilk akla
gelen değerlendirmenin dikkate alınması sureti ile sonuca varılmasıdır. Geçmişteki
olumlu davranışları unutarak yalnız en son olumsuz davranış üzerinden değerlendirme
yapmak performans değerlemesini objektif değerlendirmeden uzaklaştıracaktır.
- Hale Etkisi: Değerlendirmeyi gerçekleştiren yönetici değerlendirdiği çalışan
hakkında genel bir izlenimi, düşüncesi vardır ve performansın hangi boyutu açısından
değerlendirme istenirse istensin, değerlendirmelerin bu izlenimin etkisi altında kalmış
olması halidir. Performans değerlemenin istenilen sonuca ulaşılması işgörenin akılda
kalan izlenimleri doğrultusunda değil, belirlenen performans kriterlerine karşın tutum,
davranış ve uyumu çerçevesinde değerlendirilmelidir.
- Önyargılar ve Objektif Olmama: Kişilik, davranış ve başka kişisel konular
değerlendirmeye katıldığı zaman yönetici nesnel olmayan değerlendirmeler yapabilir.
Oysa performans değerlendirmelerinde nesnel faktörler, yani ölçülebilir ve ise ilişkin
faktörler üzerinde önemle durulmalıdır.
35
İKİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON
2.1. Motivasyon Tanımı
İnsanların davranışlarında mantıklı, duygusal, bilinçli ya da bilinçaltı bazı
motivasyon güçlerini tatmin etme isteği belirleyicidir. Bu motivasyon güçlerine
"gereksinimler" denir (Çermik, 2001). Gereksinimler (ihtiyaçlar) kişiden kişiye değişiklik
gösterse de, genel çerçevede gereksinimler temel ihtiyaçlar ve tamamlayıcı ihtiyaçlar adı
altında iki grupta değerlendirilebilir.
Temel ihtiyaçlar, insanların hayatlarını idame etmeleri için ihtiyaçları olan yemek,
içmek, barınmak, dinlenmek ve uyumak gibi fizyolojik ihtiyaçlardır. Söz konusu
ihtiyaçların bir kısmı bölgesel coğrafi farklılıklar ile birlikte gelenek, görenek ve yaşam
biçimleri çerçevesinde değişiklik gösterip yönlenebilirler, Akdeniz Bölgesi’nde yaşayan
insanlar ile Trakya Bölgesi’nde yaşayan insanların fizyolojik gereksinimleri birbirinden
farklılıklar gösterebilmektedir.
Tamamlayıcı ihtiyaçlar, temel ihtiyaçlar göz önüne alındığında belirlilikleri daha
azdır. Söz konusu ihtiyaçlar, sosyolojik ve psikolojik argümanlar çerçevesinde şekillenip,
daha çok beşeri ilişkiler kapsamında değerlendirilmektedir.
Gerek sosyal yaşamda gerekse iş yaşamında bireyler birlikte hareket etmek
suretiyle zamanı en verimli şekilde kullanma arayışına girerler. Bu arayış esnasında
toplumsal ve kültürel normlara uygun olarak hareket ederler. Bu uyum durumu insan
hayatında davranış alışkanlıkları meydana getirmektedir. Toplumda takdir edilen hal ve
tavırlar, bireylerin davranış biçimleri açısından birer ihtiyaç rolü oynamaktadır. Söz
konusu ihtiyaçlar irdelendiğinde sosyal içerikli ihtiyaçlar oldukları görülmektedir. Sosyal
içerikli ihtiyaçların yanı sıra bireylerin tutumlarını biçimlendiren ya da yönlendiren
psikolojik gereksinimlerde mevcuttur. Bu ihtiyaçlar düşünceye dayanan ve psikolojik
eksikliklerden dolayı oluşabilmektedir. Bu tür ihtiyaçlar oldukça karmaşıktır. Bu karmaşa
bireylere ve bireylere ait kişilik özelliklerine göre değişiklikler göstermektedir.
Sosyolojik ve psikolojik ihtiyaçların diğer bir özelliği ise yaşam sürecinde tecrübe
36
edinmek, öğrenilmek sureti ile kazanılmasıdır. Bu ihtiyaçlardan bazıları kişisel takdir,
görev sorumluluğu hissetme, basan, güç, kazanma, şefkat duyma olarak gösterilebilir.
İnsanların fizyolojik, sosyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve
tatmin edilebilmesi maksadıyla ihtiyaçları önem sırasına göre sıralamak gerekmektedir.
Bu sıralamayı kesin olarak belirlemek zor olsa da bir kısım psikologlar insanların bazı
ihtiyaçlarına diğerlerine oranla daha fazla öncelik verdiklerini iddia etmişlerdir.
Motivasyon kelimesi genel olarak harekete geçmek için etki yapan sebep olarak
tanımlanabilir. Dilimize İngilizce’den geçen motivasyon terimi “Motive” kelimesinden
türetilmiştir (Ongun, 2006). Arık (1996) motivasyonu, insanı davranışa iten, gösterdiği
davranışların şiddet ve enerji düzeyini tayin eden, davranışlara belirli bir yön veren ve
devamlılığını sağlayan iç ve dış nedenler ile bunların isleyiş¬ mekanizmaları olarak
tanımlamaktadır. Koçel (2001) açısından motivasyon; bireylerin, belli bir hedefe ulaşmak
üzere kendi arzu ve istekleriyle davranış sergilemeleridir. Palmer (1993) motivasyonun
içsel bir kuvvet olduğunu ve sadece bireyin kendisi tarafından yönlendirilebildiğini ifade
etmektedir.
Motivasyonun insanları harekete geçirici etkisi öğrenme süreçlerinde önemli bir
bileşen haline gelmesini sağlamıştır. Birçok araştırmacı öğrenen motivasyonu üzerine
çalışmıştır. Bu çalışmalar çeşitli motivasyon teorilerinin geliştirilmesini sağlamıştır.
2.2. Motivasyona İlişkin Kavramlar
Motivasyona ilişkin kavramlar farklı ihtiyaçların araştırılması ve incelenmesi
neticesinde ortaya çıkmıştır.
2.2.1. İçgüdüler
İçgüdüler insanların hayvanlarla paylaştıkları ortak güdülerdir. İçgüdüler eğitim
ve öğretimle kazanılmadığı gibi ömür süresince unutulmadığı görülür. Genel anlamda iç
güdüler doğadan gelen ve soya bağlı karmaşık ve periyodik hareket dizilimi olarak
önümüze çıkmaktadır. Örümcek ağı, tırtılın kozayı nakşetmesi örnek olarak gösterilebilir.
(Öztabağ, 1972: 43).
37
Diğer taraftan, telafi edilme türleri farklı olmak üzere, ustalık gerektirmeyen
içgüdülere susama, soluma, acıkma gibi davranışlar örnek gösterilebilir. Ancak nitelik
olarak bu içgüdüler insan ve hayvanlarda davranışsal olarak farklılıklar göstermektedir.
Her ne kadar içgüdüler bilinç dışı davranış olarak nitelendirilseler de evrensel bir düzen
ve reaksiyonu yansıtırlar.
2.2.2. Fizyolojik Güdüler (Dürtüler)
Fizyolojik güdüler, hayatın idame ettirilmesi adına öncelikli ve temel ihtiyaçların
giderilmesi yönündeki güdülerdir. Kaynağı fizyolojik ihtiyaçlar olan güdüler
örneklendirilirse besin ihtiyacı, barınma ihtiyacı, ısınma ihtiyacı vb. bunlara örnek olarak
gösterilebilir. Bahse konu fizyolojik güdülerin giderilmemesi durumunda insan ırkının
sürekliliğinin sağlanamayacağı da önemli bir noktadır. Ayrıca fizyolojik kaynaklı güdüler
her bireyde olmakla birlikte güdülerin şiddeti bireyler arasında farklılık göstermektedir
(Penfield, 1969: 84).
2.2.3. Sosyal Güdüler
İnsanlar hayvanlardan farklı olarak bilinçli ilişkiler kurabilmekte ve toplu olarak
yaşamı organize edebilmektedirler. Her ne kadar hayvanların gruplar halinde dolaştıkları
gözlemlense de içgüdüsel yaklaşımlarının bilinç ile bir bağı tespit edilememiştir. Bundan
farklı olarak insanları birbirine yakınlaştıran ve toplu yaşam olgusuna sürükleyen ise
bilinçtir. İnsanların güdüsel olarak toplu yaşama itilmeleri iş ve güç birliği sağlamalarına,
zamanı ekonomik kullanma yolları aramalarına sebep olmaktadır. Bu süreç içerisinde
kurallara, normlara ve gelenek-göreneklere uyumlu hareket ederler.
Toplu yaşamanın sürekliliğini sağlayan kaideler, bireylerin hayatında
davranışlarını düzenlemektedir. Çevre tarafından takdir gören davranışlar, kişinin
davranış hedefleri çerçevesinde sosyal içerikli güdü rolü oynamaktadır. Sosyal içerikli bu
davranışlar, yaşam düzenin sağlamakta, fizyolojik güdülerin oluşumuna tesir etmektedir
(Penfield, 1969: 84).
2.2.4. Psikolojik Güdüler
Sosyal güdüler dışında bireylerin davranış tarzlarını meydana getiren veya
yönlendiren psikolojik güdüler de bulunmaktadır. Bu tür güdüleri ruhsal gereksinimler ve
38
düşünsel ihtiyaçlar ortaya çıkarmaktadır. Bir görevi başarıyla sonuçlandırma düşünsel,
bir kişiye sevgi duymak ise duygusal bir gereksinim olarak değerlendirilebilir. Bu
güdüler, kişinin sonradan kazanımı olabileceği gibi, doğuştan edindiği güdüler olabilir.
Bu güdüler kişilik ve davranış özelliklerini belirlemektedir. Psikolojik güdüler karmaşık
olmakla beraber kişilere göre değişkenlikler gösterir. Aynı olay karşısında bir kişi
sakinliğini korur iken başka bir kişinin sükûnetini koruyamaması buna bir örnek olarak
gösterilebilir. Kişiler arasında ve benzer durumlara gösterilen davranışlar nazarında
saygı, hoşgörü, saldırganlık, ilgisizlik, korku, mutluluk, sıkıntı gibi duygu ve
davranışlarda son derece değişken nitelikler tespit edilmektedir. Psikolojik güdü, bazen
kendini fark ettirme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir ancak bunları birleştiren bağ,
iktidar olma arzusudur (Munn, 1968: 45).
2.3. Motivasyona İlişkin Teoriler
İnsan davranışlarını başlatan güdülerin içeriği ve güdülenmenin bilişsel
önkoşulları ile ilgili çeşitli teoriler vardır. Bunlar "kapsam teorileri" ve "süreç teorileri"
adları altında toplanabilir. Bireyleri motive eden etmenlerin neler olduğu araştırmaya
yöneliktir. Bu etmenlerin davranışlar üzerindeki etkileri ve işleyişleri hakkında yeterli
bilgi vermemektedir. Kişinin yetenekleri, kapasitesi, tutum, algı, his ve düşünceleri gibi
içsel faktörlere ağırlık veren teorilerdir (Uzgören, Gültan, Ceyda, 1999).
2.3.1. Kapsam Teorileri
Kapsam teorilerinin ana unsuru insan ihtiyaçlarıdır. İnsan davranışlarının
modellenmesinde fayda sağlamaktadır. İnsan ihtiyaçlarının işveren tarafından tespit
edilmesi veya ihtiyaçların işgören tarafından işverene hissettirilmesi gerekmektedir.
2.3.1.1. Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
Abraham Maslow, insan ihtiyaçlarını hiyerarşik bir şekilde beş başlık altında
toplamıştır. Abraham Maslow'a göre kişi hayatı boyunca bu ihtiyaçlara göre motive
edilebilir. Bu beş başlık tabandan tavana doğru şu şekilde sıralanmaktadır;
1- Fizyolojik İhtiyaçlar: Açlık, susuzluk, beslenme, barınma, cinsellik vb.
39
2- Güvenlik İhtiyacı: Hastalık, yaşlılık, kaza ve tehlikelerden korunmak istemek,
geleceğini güvenceye almaya ihtiyaç hissetmek vb.
3- Ait olma ve sevgi İhtiyacı: İnsanın sosyalleşme ve diğer insanlarla beraber
yasamaya ihtiyacı olması vb.
4- Saygı ve statü İhtiyacı: Sosyal çevresinin bireyi takdir etmesi ve kendine güven
sağlama ihtiyacı vb.
5- Kendini gerçekleştirme İhtiyacı: Bu ihtiyaç son basamakta yer almaktadır.
Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi üç temele dayanmaktadır;
Kişilerin davranışları ihtiyaçlarını gidermeye yöneliktir. Giderilmeyen ihtiyaçlar
davranışı etkilerken, giderilen ihtiyaçlar artık kişileri motive etmez. Kişinin ihtiyaçları
hiyerarşik bir yapı içerisindedir. Temel olanlardan karmaşık olanlara doğru bir sıralama
göstermektedir.
2.3.1.2. Adelfer ERG Teorisi
Clayton Adelfer, Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi üzerine çalışmalar yapmış ve
Maslow'un beş ihtiyaç gurubunu üçe indirerek ERG teorisini geliştirmiştir. Bu gruplar;
var olma, ilişki kurma ve gelişme ihtiyaçtandır. Teoriye adını veren ERG, bu ihtiyaçların
İngilizce karşılıklarının baş harflerinden (Existance, Relatedness, Growth) oluşmaktadır
(Uzgören, Gültan, Ceyda, 1999).
1. Varolma ihtiyaçları: Bireyin fiziksel açıdan yaşamını idame etmesi ve yaşamını
sürdürebilme adına tüm tehlikelerden uzak durup güvende olma ihtiyacıdır.
2. İlişkisel İhtiyaçlar: Bireyin diğer bireylerle hem sosyal yaşamda hem de çalışma
ortamında olumlu iletişim oluşturmalarına ve süreklilik sağlamasına yönelik ihtiyaçlardır.
3. Gelişme İhtiyaçları; Bireyin insanlar ile ilişki potansiyelini geliştirmeye, bu
kapsamda bireyin eksikliklerinin giderilmesine yardımcı olmaya yönelik ihtiyaçlardır.
Güdüleyici etkenleri değişik bir yaklaşımla açıklamaya çalışan Adelfer, varoluşçu
felsefenin de etkisi altında kalarak insan davranışlarının insanın kişisel olarak gelişmek
40
ve varlığına anlam katmak ihtiyacını karşılamaya yönelik olduğunu savunmuştur. ERG
teorisinde hayal kırıklığına uğrama ve geri çekilme ilkesi de vardır. Yani üst sıralamadaki
bir gereksinimin giderilmesinde karşılaşılan başarısızlık, tatmin edilmiş olan alt
sıralamadaki bir gereksinimi harekete geçirerek bireyi alt düzey ihtiyaçların
tatminsizliğine de götürebilmektedir (Uzgören, Gültan, Ceyda, 1999).
2.3.1.3. Herzberg'in Çift Faktör Teorisi
Meşhur bir yönetim kuramcı olan Frederick Herzberg’in “Motivasyon Muhafaza
Kuramı,” Maslow’un kuramından sonra en iyi bilinen motivasyon kuramı olarak kabul
edilmektedir (Drafke ve Kossen, 1997). Herzberg’in kuramı, “Çift Faktör
Kuramı”/“Motivasyon – Hijyen Kuramı” olarak da isimlendirilmektedir (Hitt vd., 1989).
Herzberg kuramında, iş tatmini ve verimlilik arasındaki ilişki üzerinde durmuş
(Baysal ve Tekarslan, 1996), işin kendisi ile ilgili faktörlerin; iş tatmini ve artan verimlilik
üzerinde pozitif etkileri olduğunu savunmuştur (Hodgetts, 1999). Dolayısıyla Herzberg,
işin kendisi ile ilgili olan ve çalışanları tatmin eden faktörleri “motive edici faktörler”,
işin çalışma koşulları ile ilgili olan faktörleri de “hijyen faktörler” olarak tanımlamıştır.
Araştırma sonuçlarına göre Herzberg Motive Edici Faktörler ile Hijyen Faktörleri
şu şekilde sıralamıştır (Herzberg, 1996):
Motive Edici Faktörler
- Başarı,
- Tanınma,
- İşin kendisi,
- Gelişme imkânları,
- İlerleme imkânları,
- Sorumluluk ve
- Geri bildirim.
41
Hijyen Faktörler
- Denetim kalitesi (tarzı),
- Şirket kuralları ve politikası,
- Ücret,
- Çalışma koşulları,
- İş güvenliği,
- Kişisel yaşantı,
- Statü ve
- Bireyler arası ilişkiler (astlarla, üstlerle, akranlarla).
Motive edici faktörler görüldüğü gibi doğrudan doğruya işe, işin içeriğine ve
özüne yöneliktir. Hijyen faktörler ise genel itibariyle işin çevresi ile ilgili faktörlerdir.
Motive edici faktörler bir bireyin sorumluluk, tanınma, başarı ve kendisini geliştirmesine
imkân vermektedir. İşte bu yüzden Herzberg’in araştırması ile birlikte, yöneticilerin iş
motivasyonuna olan bakış açılarının da değiştiği ifade edilmektedir. Artık yöneticilerin,
çalışanların motivasyonunu, ücret artırma, yan ödemeler, teşvik primleri ve çalışma
koşullarının iyileştirilmesi gibi çevresel faktörlerde aramalarının doğru olmağı genel
kabul görmektedir (Drafke ve Kossen, 1997).
Motivasyonel faktörlere karşı beslenen olumlu duygular bireyin tatmin olmasını
sağlarken, hijyen faktörleri bunu sağlamaz. Hijyen faktörlerinin yerine getirilmesi
tatminsizliği ve kötü iş şartlarını önleyecektir. Motivasyonel faktörlerin ortaya çıkması
için fırsatlar ne kadar az ise hijyen faktörlere olan ihtiyaç o aranda artacaktır. Hijyen
faktörler genel kaliteyi korur, destekler ama doğrudan tatmin sağlamazlar, motivasyonel
faktörlerin yaratacağı motivasyona zemin hazırlarlar (Özdayı, 1990: 52-54).
42
2.3.1.4. McClelland'ın Başarma İhtiyacı Teorisi
McClelland insanın gereksinimlerini üç gruba ayırmıştır. Bunlar; başarı ihtiyacı,
bağlılık ihtiyacı ve güçlülük ihtiyacıdır (Özdayı, 1990: 52). Başarı ihtiyacı McClelland'a
göre tüm insanlarda potansiyel olarak vardır, ama bu potansiyeli açığa çıkaracak ortamlar
ve fırsatlar her zaman yakalanamayabilir. Kişinin kendi ilgi alanlarında en iyi olma isteği
ya da mükemmelliğe erişme duygusu "başarı güdüsü" olarak tanımlanabilir.
Bağlılık güdüsünün temeli ise kişinin çevresindeki insanlar ve gruplarla ilişkide
bulunmasına dayanmaktadır. Güçlü olma ihtiyacı, kişilerin çevreleri ile ilişkilerinde
etkileme araçlarını ellerinde bulundurma ve bunlar sayesinde çevrelerine egemen olma
arzularını anlatmaktadır.
2.3.2. Süreç Teorileri
Süreç teorileri, kapsam teorilerinden farklı olarak güdülenme sürecinin nasıl
işlediğini açıklamaya çalışır. "Güdülenme sürecinde ne gibi değişkenler ortaya çıkar ve
bu değişkenler arasında ilişki nasıldır?" sorularına cevap ararlar.
2.3.2.1. Vroom'un Beklentiler Teorisi
Bu teoriye göre bireyler farklı seçenekler arasında bir tercih yaparak motive
olmaktadırlar. Çalışan kişi, çalıştığı ortam ne olursa olsun ödüllendirileceğini bilirse
motive olur. Bu ödül onun tercihine uygun ise sonuç olumlu olacaktır. İnsanlar
seçecekleri davranışlar arasından sonuçlan beklentilerine uyan davranışlarda bulunurlar.
Vroom'a göre iş tatminini ve performansı sağlayan faktörler çok çeşitlidir. İş tatmini
çalışanın kazandığı ödüllerden etkilenmekte, performans düzeyi ise ödüllerin
kazanılmasında esas olan faktörlerden etkilenmektedir. Vroom modeli, çalışanın kazanç
beklentisinin yüksek olacağını tahmin edebildiği durumlarda çalışmayı yöneleceğini
savunmaktadır (Uyan, 2002: 30).
Vroom'un teorisi motivasyonu bilişsel süreçlerle açıklamaya çalışır ve insanın
akılcı davranarak tercihlerini amaçlarına uygun şekilde yapacağını savunur. Vroom'un
kuramının zeminini oluşturan kavramlar; "değer, beklenti ve fayda"dır. Motivasyon gücü,
beklenti ve değerin çarpımlarının toplamlarına eşittir. Değer, bireyin elde edeceği sonuca
verdiği değer olarak açıklanabilir. Kişinin belli bir sonucu tercih etmesi için sonucun
43
kişiye göre değerli olması gerekir. Beklenti, belirli bir davranışın istenen neticelere
ulaştırma olasılığının ne olduğuna dair kişinin algılamasıdır.
Olasılık sonuçları, birinci düzey “örgütte gösterilen sonuçlar” ve ikinci düzey
“bireyin hedeflediği bireysel sonuçlar” olarak iki düzeyde değerlendirilmektedir.
Örneklendirecek olursak, parça başı çalışan bir kişinin günde ürettiği parça birinci düzeyi,
parça başına günde elde edeceği gelir ise ikinci düzeyi ifade etmektedir. Vroom, faaliyet
alanında kişileri nelerin motive ettiğinden ziyade, kişilerin nasıl güdülendiğini ele
almıştır, her bireyin sahip olduğu değer ve beklentiler karışımının farklı olacağını
vurgulamıştır (Baysal ve Tekarslan, 2004: 116-118).
2.3.2.2. Porter-Lawler Modeli
Bu modele göre; bir işe girişecek kişiyi güdüleyen şeyler, elde edeceği ödülün
değeri ve bu ödüle ulaşma inancıdır. Porter-Lawler iç ve dış faktör içerikli ödüllerden söz
etmektedirler. Ödüllerin bireyce değerlendirilmesi, bireyin algılamalarına dayanır.
Kişiler kendilerine uygun görülen ödülleri diğer kişilerle karşılaştırmakta,
mukayese sonucunda kendisine uygun görülen ödülün başarısı ile uygunsuzluğunu
değerlendirdiğinde ise iş doyumunda hissedilir derecede azalma görülmektedir. Ayrıca,
iş organizasyonları ile işgörenin, işe motivasyonu azaltan rol çatışmalarının meydana
gelebildiğini, bu durumunda gayret ve başarıları negatif yönde etkilediğini ileri
sürmektedirler (Gençay, 1997: 36). Bu modele göre öğretmenlerin içsel ve dışsal
beklentileri iyi tespit edilmelidir.
2.4. Motivasyonun Kişiler Üzerindeki Etkileri
Öztürk ve Dündar’ın (2003: 65) araştırmasında, yapılan işin takdir edilmesinin
çalışanlar için çok önemli bir motivasyon kaynağı olduğu belirtilmiştir. Manevi ödüllerin
daha etkili olduğunu saptayan araştırma, çalışanların kendilerini ilgilendiren konularda
fikirlerinin alınmasının, çalışanların motivasyonunu arttıran bir etken olduğu
belirtilmiştir. Yeloğlu (2007: 140), bir kurumda liderlerin yaratıcı özelliklere sahip olması
grup içi dinamiği ve motivasyonu hızlandıracağını belirtmektedir. Zaman baskısının da
kişiler üzerinde olumsuz bir etki yarattığı ve motivasyonu düşürdüğü belirtilmektedir.
44
Çalışanlara yönelik yapılan çalışmalardan, Kurt’un öğretmen motivasyonuna
yönelik yapılmış araştırmasında Herzberg’in Çift Yönlü Güdüleme Kuramının öğretmen
motivasyonu açısından çözümlemesi araştırılmış ve sonuç olarak motivasyon konusu
önemli ve gündemi meşgul eden bir husus olarak değerlendirilse de, konu kapsamındaki
bir çok hususun da sırrını koruduğu görülmektedir. Bu çerçevede Herzberg’in iki faktörlü
motivasyon teorisi, eğitimcilerin güdülenmelerini yeterince açıklayamamış, ancak
eğitimcilerin güdülenmesi noktasında kendilerini tanıma ve tanımlamaları açısından katkı
sunabileceği belirtilmiştir. (Kurt, 2005: 297).
Acat ve Yenilmez’in yaptıkları araştırmanın sonuçlarına göre, bireylerin genel
olarak pozitif motivasyon yüklenmiş oldukları, motivasyon sorunu sonuç olarak, ister
özel işletmelerde, ister kamu alanında, öğretmenlikte, öğrencilikte ya da herhangi bir
meslekte motivasyonun etkileri göz ardı edilemeyecek derecede büyüktür. Verimi
arttırmak için kullanılan motivasyon teknikleri her alana uyarlanabilmektedir. Bu
tekniklerin öğrenilmesi ve bireysel performansı arttırmaya yönelik çalışmalarda
kullanılması son derece önemlidir.
Duygulanımı belirli bir maksat kapsamında değerlendirebilme ve kişinin
kendisini tetikleme becerisi önemlidir. Kişilerin duygularını kontrol edebiliyor olması,
duygularını araç olarak kullanıp amacı doğrultusunda kendisini arzulu hissedip söz
konusu işi sonuçlandırması motivasyonun kişiler üzerine etkisi açısından anlamlıdır.
Bireylerin istek ve gereksinimleri motivasyon ile doğrudan ilişkilidir. Bireylerin
istek ve gereksinimlerinin tespiti, söz konusu bireylerin motivasyonlarının sağlanmasını
kolaylaştıracaktır. Motivasyonun etkinliği gereksinimlerinin tespit gücü ile doğru orantılı
olacaktır (Hanks, 1999: 139).
Kişilerin davranışları belirlenen hedeflerin doğrultusunda gelişme gösterir.
Hedefe ulaşılması neticesinde doyum noktasına ulaşılır. Bu durum motivasyonun ortadan
kalkmasına sebep olmaktadır. Ancak, yeni hedefler ve amaçlar motivasyonu tekrar
harekete geçirir. Bu süreç motivasyonun canlı ve dinamik bir yapıya sahip olduğunun
göstergesidir (Öztabağ, 1970: 34).
45
2.4.1. Motivasyonda gereklilikler
Çalışma yaşamında işgörenlerin; başarıya ulaşmak adına bir araya gelebiliyor
olmaları başarı dürtüsüne sahip olmaları, kendilerini kurum amaç ve hedeflerinin
gerçekleşmesi adına gerekli hissetmeleri, talimat beklemeksizin kurum amaç ve
hedeflerinin gerçekleşmesi adına girişimde bulunuyor olmaları ve destek almaksızın
bireysel motivasyonlarını arttırmaya yönelik iyimser tavır sergilemeleri önem arz
etmektedir. Kısaca Başarı Yönetimi, Bağlılık, Girişimcilik ve İyimserlik kavramları
motivasyonun oluşmasında önem arz eden unsurların başında yer almaktadır.
2.4.2. Sosyal Yetkinlikler
Sosyal yetkinlik kişinin sosyal çevresinde bulunan bireyler ile olan ilişkisini
niteleyen bir kavramdır. Kişinin yaşadığı sosyal alanda toplumsal kabul görmesi adına
davranış sergileme kabiliyetidir (Dowrick, 1986: 5). Diğer bir tanımlama da ise, sosyal
çevre ile uyum içerisinde olmak ve doğru iletişim kanalları kullanarak sosyal çevreye ait
bireyler ile meydana gelmesi muhtemel çatışmaları bertaraf edebilme becerisidir (Matson
ve Ollendick, 1988).
Sosyal yeterlilik ile sosyal beceri birbirinden farklı kavramlardır. Sosyal yeterlilik,
bireyin belli durumdaki performansının genel niteliği hakkında sosyal yargı bildiren geniş
bir kavramdır. Sosyal beceri ise sosyal durumda sergilenen davranış biçimidir.
Sosyal yeterliliğin sağlandığı noktada, yeterlilik sosyal beceriyi beraberinde
getirmektedir. Ancak, sosyal yeterliliğin sağlandığı durumlarda becerinin kullanılma
zaman ve zeminin bilinmemesi sosyal beceri eksikliğine sebep olabilmektedir (Hops,
1983:3).
2.4.3 Empati
Rogers’a (1970) göre empati, bireyin kendisini karşısındakinin yerine koyarak
olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak
anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesidir.
Yaşamımızdaki olumsuz koşulların, kişisel çatışmalar ve stres faktörlerinin
empatik davranış sergileme çerçevesinde etkilidir. Duygusal ihmal empatiyi köreltir;
46
zalim, sadistçe tehditler, aşağılamalar ve salt kötülük içeren yoğun ve ısrarlı duygusal
taciz ise mantığa aykırı bir sonuç doğurur (Goleman, 1998: 144).
Araştırmalar, kadınların erkeklere oranla daha empatik olduklarını göstermiştir.
Bunun sebebi erkeklerin beynin sol yarım küresini, kızların ise sağ yarım küresini
kullandıklarının tespit edilmesidir (Brody, 1993: 129). Aynı araştırma, kadınların sağ
yarım küreye bağlı olarak duygusal süreçler de sezgilerine güvenirken, erkeklerin ise sol
yarımküreye bağlı olarak analitik düşünceye güvendiklerini göstermektedir.
2.4.4. Sosyal Beceri
Sosyal beceri; diğer insanların duygularını yönlendirebilme ve ilişkileri
yürütebilme kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır (Goleman, 2000). Kişinin kendini ne
kadar yeterli hissettiği, sosyal rollerini ne şekilde başlatıp sürdürdüğü sosyal beceriler
kapsamındadır (Dikmeer, 1997). Kelly (1982: 3) sosyal beceriyi, çevreden beğeni
sağlayan veya devam ettiren kişilerarası ilişki durumlarında kullanılan öğrenilmiş
davranışlar olarak görmektedir.
Matson ve Ollendick (1988) sosyal beceri etkili kişilerarası işlevler için gerekli
yetenek olup bireyin başkalarıyla kalabilme becerisi ve akranlar, öğretmenler, ebeveynler
ve diğer yetişkinler arasındaki popülerliği belirleyen sosyal davranış ile bağlantılı olan
yapı ya da sistem olarak tanımlanmaktadır.
Akkök (1996), sosyal beceriyi altı madde halinde açıklar:
1. İlişkiyi başlatma ve sürdürme becerileri; dinleme, konuşmayı başlatma, soru
sorma, teşekkür etme, kendini tanıtma, başkalarını tanıtma, özür dileme, ikna etme, bir
gruba katılma becerilerini içerir.
2. Grupla bir işi yürütme becerileri; grupta iş bölümüne uyma, grupta sorumluluğu
yerine getirme, başkalarının görüşlerini almaya çalışma becerilerini içerir.
3. Duygulara yönelik beceriler; kendi duygularını anlama, ifade etme,
başkalarının duygularını anlama, karşı tarafın kızgınlığı ile baş etme, sevgi ile duyguları
ifade etme, kendilerini ödüllendirmektir.
47
4. Saldırgan davranışlarla başa çıkma becerileri; izin isteme, paylaşma,
başkalarına yardım etme, uzlaşma, kızgınlığı kontrol etme, haklarını koruma ve savunma,
alay etmeyle başa çıkma becerileridir.
5. Stres durumlarıyla başa çıkma becerileri; başarısız olunan bir durumla başa
çıkma, grup baskısıyla, utanılan bir durumla, yalnız bırakılma ile başa çıkmayı içerir.
6. Plan yapma ve problem çözme becerileri ise; ne yapacağına karar verme,
sorunun nedenlerini araştırma, amaç oluşturma, bilgi toplama, karar verme, bir işe
yoğunlaşma becerilerini içerir.
Sosyal beceri ile ilgili ilk bilimsel incelemeler, William James‘in Psikolojinin
Prensipleri adlı eserine dayanır. Çalışmada sosyal iletişimin zemininde sosyal benliklerin
olduğu görüşünü ortaya koymuştur. Beceriden ziyade benlik kavramı üzerine yoğunlaşan
çalışmada günümüz araştırmalarına kaynak oluşturmaktadır (Bacanlı, 2002).
Sosyal becerileri yüksek olan bireyler, çevrelerindeki kişilerle rahat bağlantı
kurabilmekte, onların tepkilerini, hislerini akıllıca okuyabilmekte, onları
yönlendirebilmekte ve ortaya çıkan tartışmaların üstesinden gelebilmektedirler. Bu
bireyler doğal liderlerdir, dile getirilemeyen ortak fikirleri ifade edebilir ve bunu bir
topluluğu hedeflerine doğru yöneltecek bir şekilde açıklayabilirler (Goleman, 1998: 154).
2.5. Motivasyon Stratejilerinde Kullanılan Motive Edici Araçlar
Motive ediciler ekonomik, psiko – sosyal ile örgütsel ve yönetsel motive ediciler
olmak üzere üç başlık altında incelenmektedir. Bu motive edicilerde kendi içinde çeşitli
özelliklerine göre ayrılmaktadır (Başaran, 1998).
2.5.1. Ekonomik Motive Ediciler
İş alanlarının ve çalışanların çalışma sebeplerinin ana faktörü ekonomidir.
Öncelikle ekonomik anlamda girişimcinin ana amacı gelirini yükselterek çıkarlarının
maksimize etmek olduğu ve motivasyon faktörlerini bu çerçevede değerlendirdiği bilinir
(Başaran, 1998).
48
2.5.1.1. Ücret Artışı
Ücret, çalışanın hayatını idamesi adına işletmeye katılma sebebi olsa da, işletmeye
kalıcı olarak bağlanmasında ki en güçlü etkendir. Yüksek ücret politikası işe olan talebi
artırmakta ve başvurular arasında daha seçici davranılmasına zemin hazırlamaktadır. İşe
alım sürecinde seçici davranmak işe alım sürecinde kuruma bağlı işgören tespiti
yönünden önem arz etmektedir. Ayrıca yüksek ücret politikası işverenin işgörene olan
bakış açısı ve önemin ölçeğidir (Akıncı ve Yılmaz, 2002).
İşletmelerde düşük ücret politikasının varlığı, performans artışı ile ücret artışı
beklentisini zedelemekte, kurum aidiyetini sekteye uğratmakta ve verimli işgören
beklentisinin gerçekleşmemesine sebep olmaktadır. Çalıştığı işe bağlı, verimli ve aidiyet
duygusuna sahip çalışanların yüksek ücret politikası güden ve sosyal hakların ön planda
olduğu işletmelerde konumlandıkları görülmektedir.
F. W. Taylor üst seviyede ücretleri çalışanların motivasyonu yönünden en önemli
faktör olarak değerlendirmektedir. Değerlendirmesinin temelini ise, çalışma karşılığı
alınan ücretin bireylerin ihtiyaçlarını karşılamak adına mal ve hizmet satın alınmasındaki
rolü ve yüksek maaşın itibar göstergesi olmasına dayandırmaktadır (Bennett, 1997).
İşgörenlere uygulanan ücret artırımı, diğer firmalara geçişini önler ve işletmenin
personel devir hızını azaltır. Yüksek olan ücret işgörende ödül olarak algılandığı sebebi
ile verimlilik açısından önemli katkı sağlar. Verimliliğin artırılması adına çalışan
motivasyonuna önem vermek kaçınılmazdır. Ekonomik araçlar motivasyonun artırımı
noktasında en önemli silahtır (Robbins, 1996).
Ücret, özendirme mekanizmasının başta gelen en önemli faktörlerdendir. Bu
önemli faktörün yerinde kullanımı işgören açısından ekonomik güç oluşturma ile birlikte
saygınlık açısından önemli katkı sunmaktadır (Başaran, 1998).
İşgörenin ücretinin yüksek oluşu, gelecek kaygılarını ortadan kaldırılmasını
sağlar. Geleceğe güvenle bakan işgörenler çalışma alanlarında motivasyonu yüksek
bireyler haline dönüşür.
49
İşgörenler gerçekleştirdiği görev karşılığında donanımı, tecrübesi ve verimliliği
çerçevesinde eşitlik ilkesi gözetilerek kak ettiğine inandığı ücret ile çalıştırılmak ister. Bu
beklentisi karşılanmayan, diğer iş arkadaşlarından az ücret alan ve eşit muamele
görmediğine inanan çalışanın işverene olan güveni azalmaktadır (Robbins, 1996).
Ücret ile motivasyon arasında ilişki göz önüne alındığında ücret miktarının
işgörenini önemli ve başta gelen motivasyon aracı olduğu gözlemlenmektedir.
2.5.1.2. Primli Ücret
İşletmelerde belirli bir ücret karşılığı görev yapan çalışanların aldığı sabit ücrete
ek olarak, emeğini arttırarak daha fazla ve verimli çalışmaya yöneltmek maksadıyla
işletme tarafından ön görülen ek ücretlere genel olarak prim adı verilir (Akıncı ve Yılmaz,
2002).
Genel olarak söz konusu sistemde, iş ölçümlerini itina ile yapıldığı ve prim
artışının örgüte olan maliyetinin çok iyi analiz edildiği durumlarda, işletmeye sağlanan
kurumsal performanstaki olumlu katkı ile çalışana kazandırılan motivasyon çok anlamlı
olacaktır. Aksi halde primli ücret sistemi motivasyonu olumsuz etkileyebilecektir
(Martland, 1997).
Prime esas fazla çalışmadan doğan edinimlerin yöneten ve işveren arasında pay
edilesi işgörenler nezlinde adaletsizlik olarak değerlendirilir ve çalışma barışının
bozulduğu gözlemlenir.
Dışsal bir motivasyon aracı olan prim sistemi, etkili bir sistem olduğu kadar aynı
zamanda doğru uygulamayı da gerektirmektedir. Prim çalışanın verimine ve
performansına göre değerlendirilip verilmelidir. Yanlış performans ölçümleri göz önünde
bulundurularak verilen prim, işgörenlerin çalışma verimini ve motivasyonu negatif yönde
etkileyebilir.
Prim sisteminin üretimde hızlanmaya, ancak kalitede azalışa yol açabileceği,
standardizasyonu olumsuz etkileyebileceğini değerlendiren yaklaşımlarda bulunmaktadır
(Akıncı ve Yılmaz, 2002).
50
2.5.1.3. Kâra Katılma
Kâra katılma, çalışanları verimli ve istekli davranış içerisinde bulunmaya sevk
eden oldukça önemli bir yöntemdir. İşletmenin her dönem sonunda elde ettiği karın bir
kısmının emek ve katkı sahiplerine pay edilmesi esasına dayanır.
Kâr paylaşımında ana fikir, sermaye sahipleri kadar emek sahiplerinin de değerli
ve önemli olmasıdır. Uzun yıllardır uygulanan bu özendirici yöntem prim yönteminin
aksine koordinasyon ve çalışma barışını teşvik eden bir yapıdır (Barney ve Griffin, 1992).
Her ne kadar kâr paylaşımı, motivasyonu artırıcı bir unsur olarak görülse de
dağıtımı konusunda sakıncalar içermektedir. Kime dağıtılacağı, hangi ölçüde dağıtılacağı
ve kriterinin ne olacağı konularında yanlış adımlar zaman zaman motivasyon düzeylerini
olumsuz etkilemektedir.
Kâr paylaşımı genelde çabuk büyüyen ve çalışanlarına önemli miktarda ödül
imkânı sunabilen işletmeler için yararlı olmaktadır. Genel ekonomik koşulların iyi olması
da bu yararı artırmaktadır. Ancak, yoğun rekabet ortamı içerisinde, düşük kâr marjlarıyla
çalışan, durağan işletmeler için söz konusu yarar daha da az olmaktadır. Kâr paylaşımı
yöneticiler ve profesyonel yüksek seviye çalışanları için özellikle anlamlı ve
belirleyicidir. Çünkü onların karar ve faaliyetlerinin işletme kârı üzerindeki etkisi daha
çok belirgindir (Newstrom ve Davıs 1993).
2.5.1.4. Ekonomik Ödüller
Başarılı bir yönetim erkine sahip işletmelerde başarının artması adına kullanılan
araçlardan biri birey ya da grupların ekonomik anlamda ödüllendirilmesidir.
Ödüllendirme sistemi, verilen hizmetin ödüllendirilmesi ile çalışanların motivasyonunu
üst limitlere taşıma amacını taşımaktadır.
Ödül; verimli veya başarılı bir iş ve hizmete karşılık bunu gerçekleştiren kişi veya
gruplara verilen değerli armağanları kapsamaktadır. Söz konusu armağanların
işgörenlerin gereksinimleri doğrultusunda belirlenmiş olması, amaca ulaşmayı ve
motivasyonun sağlanmasını kesinleştirir (Newstrom ve Davıs 1993).
51
Ekonomik ödüller, eşitlik ve adalet kavramlarına uygun dağıtılmadığı durumlarda
yarar sağlamamakla birlikte olumsuz bir faktör olarak karşımıza çıkabilmektedir. Dikkat
edilmesi gereken husus, ödüllendirmeye esas davranışların tespit edilmesi ve davranışlara
karşılık gelen ödüllerin adaletli bir şekilde dağılımın tesis edilmesidir.
2.5.1.5. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları
Çalışanların, iş hayatında karşılaştıkları olumsuzluklarda kendilerini güvende
hissetmeleri adına oluşturulmuş sosyal güvenlik ve emeklilik düzenlemeleri; emeklilik,
kaza, hastalık, hayat, işsizlik sigortaları gibi çalışanları yaşam boyu sürekli gelir elde
edecek ve güvence altına alacak ekonomik korunma biçimlerini içermektedir. Her ne
kadar Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planlarını motive edici faktörler arasında incelesek
de, hukuk alanındaki düzenlemeler, söz konusu motive edici faktörü yasal zorunluluk
kapsamına sokmuş ve ödül mekanizmasından ziyade çalışanın hakkı noktasına getirmiştir
(Herzberg 1971). Ödül olmaktan çıkan ve hak olarak değerlendirilen Sosyal Güvenlik ve
Emeklilik Planları üzerinde yapılan değişiklikler ile motivasyon aracı olarak ta
kullanılabilmektedir. Sistemin sunduğu mali ve sosyal haklarda tanımlanan imkânların
iyileştirilmesi işgörenlerde güven duygusunu artırıcı bir unsur olarak ortaya çıkacaktır.
Her ne kadar sosyal güvenlik ve emeklilik planlarının örgütlere olan mali yükü
çok fazla olsa da, iş güvencesinin az olduğu işgörenlerin, işyerlerine bağlılık ve verimlilik
gösterme arzuları doğal olarak düşük olacaktır (Eren 1993). Ertaş (2015), emekliliğe
bakış ile ilgili yaptığı çalışmada, federal serviste emekliliklerin belirmesiyle, gelecek
nesildeki çalışanları motive etme ve elde tutma, federal ajanslarda insan kaynakları için
kritik bir konu olarak ortaya çıktığını ve öneminin motivasyon için üzerindeki etkisini
ortaya koymuştur.
2.5.2. Psiko - Sosyal Motive Ediciler
Psiko - soyal motive ediciler, çalışanlara mali fayda sağlama yerine, sosyal ve
psikolojik kapsamda motivasyonu artırmayı amaçlayan motivasyon unsurlarıdır.
2.5.2.1. Bağımsız Çalışma Olanakları
Benlik duygusu ile kişisel gelişme gücünün yükseltilmesi açısından bağımsız
çalışma ve sorumluluk alma önem taşımaktadır. Genel çerçevede işgörenler, özgür irade
52
sergilediklerinde, kendilerini değer gören kişi ve ekibin bir parçası hissedeceklerdir
(Pfeffer, 1995).
Çalışma yaşamında özgürlük ve bağımsızlık arzusu insanın doğasından gelen bir
duygudur. Bağımsızlıkların kısıtlandığı çalışma koşulları işgörenlerin tercih etmediği
durumlardır. Her durumda kendilerine talimat verilmesi ve yaptıkları işe müdahale
edilmesinden rahatsız olurlar. Aşırı baskı yapan, katı ve sert tutumlu çalışma
koşullarından işgörenlerin kaçındığı ve yeni iş arayışına girdikleri görülmektedir.
Özerklik olanağından gereken sonucun alınması, bağımsız çalışmanın sağladığı
performans artışının mükâfatlandırılması ve çalışanların kendi iş süreçlerinden gerçekten
sorumlu olabilmesi için ihtiyaç duyulan eğitimlerin alınması ile ilişkilidir (Pfeffer, 1995).
2.5.2.2. Değer ve Statü
Çalışma hayatında toplum tarafından itibar gören ve tanınan bir örgüt bünyesinde
yer almak çalışana olumlu bir statü kazandırmaktadır. İşletmesini benimseyen çalışan
çalışma ortamıyla gurur duymakta ve mutlu olmaktadır. Toplum nazarında da
işletmesinin takdir edilmesi çalışanın övünç duymasına sebep olmaktadır.
Statü ve değer, manevi yönü güçlü olan tüm çalışanlar açısından kıymetli bir
özendirme aracıdır. Yürüttükleri işin, işin uzmanları tarafından ve ayrıca işverenler
tarafından kıymet görmesi iş doyumu açısından çok olumlu sonuçlar ortaya koymaktadır.
İşgörenler çalışma alanlarında kendilerine değer verilmesini isterler. Değer verilme, adil
ölçüler içinde ve dengeli olarak kullanıldığında, çalışanları üretime motive etmede çok
etkili bir özendirme aracıdır (İncir 1984).
Statü, bir bireye toplumda başkalarının verdikleri değerlerden oluşan bir
kavramdır. Birey böyle bir öneme sahip olabilmek için her türlü emeği ve çabayı
göstermekten çekinmeyecektir. Statü, daha çok saygı ile birlikte bulunur. Yani gerçek
anlamda bir statüye sahip olan kişi bunun karşılığında iş arkadaşlarından ya da iş dışında
ilişkisi bulunduğu kişilerden saygı görür. Çalışılan mevki ne olursa olsun, yapılan işin
beğenildiğini ve takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme, hemen her
kişi için tatmin duygusu yaratır. Çalışmalarının karşılığını saygı görme ve sosyal
53
statüsünde yükselme ile somut bir şekilde gören birey daha gayretli olarak çalışmalarını
sürdürür (Eren, 1993).
Yönetici, bir yandan çalışanları sosyal varlıklar olarak ele alıp, onlara çeşitli
gruplara katılma olanakları sağlarken ya da çeşitli gruplara katılmalarını hoşgörüyle
karşılarken, diğer taraftan onların kişiliklerine, yaptıkları işlere, önerdikleri görüş ve
düşüncelerine değer vermelidir. Bireyin yapı içinde işgal ettiği yer statüdür. Genellikle
insanlara iş yaptırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktır. Burada
hiyerarşik değil, fonksiyonel statü vermek, yani insana yaptığı işin o kuruluş için ne kadar
önemli olduğu düşüncesini aşılamak temel kriterdir (Koontz ve O’donnell 1968).
İşgörenlerin, iş ortamlarında arzuladıkları statü ve değer verilme ihtiyacı, beşeri
hayatında saygın olarak anılma güdüsü ile birleşip beğeni kazanma ve övülme arzusunu
ortaya çıkarmaktadır. Ancak bu tür güdülerin etkisi kişilere göre değişiklik
göstermektedir. Değer ve statü açısından duygusal bir çıkış olarak cinsiyete göre
bakıldığında kadınlar seçici olduklarından açıklayıcı yaklaşımlar ile motive edilirken,
erkekler de duyurma ile değer ve statü açısından motive olmaktadırlar (Fullwood ve Ark.
2015). İşgörenlerin statüsü arttıkça verimliliği gözle görülür şekilde artmaktadır. Ancak,
dikkat edilmesi gereken husus statü kavramının her çalışan için farklı dönemlerde farklı
değer taşımasıdır.
2.5.2.3. Özel Yaşama Saygı
Çalışanların iş yaşamları dışında ilgi gösterdikleri birbirinden farklı alanlar vardır.
Hobi faaliyetleri, aile ilişkileri, dini faaliyetler ve benzerleri örnek olarak gösterilebilir.
Tüm bunlar çalışanların özel hayatını oluşturmaktadır. İşgörenlerin verimlerini artırmak
adına, çalışma alanları dışında özel hayatlarının da tatmin edilmesi gerekmektedir. Bu
çerçevede işverenlerin çalışanların gerek iş alanında gerek özel alanlarındaki sorunları ile
yakından ilgileniyor olması ve çözümü noktasında etkin rol oynaması kaçınılmazdır.
Yöneticilerin etkili bir biçimde çalışanlara destek sağlamaları çalışma barışı ve
motivasyon anlamında önemli bir katma değer olmaktadır.
Üstler astların iş dışı sorunlarının çözümlenmesinde mümkün olduğu kadar
yardımcı olmak ve bunu bir özendirme aracı olarak kullanmakla birlikte; çalışanların özel
54
yaşamlarını düzenleyerek bütün gayretlerini işletmede toplamaya kalkışmamalıdırlar
(Northcraft ve Neale 1996).
Astların kişiliğine saygı duymak gerekir ve bunu sağlamanın en önemli
yollarından biri, çalışanların duygu ve düşüncelerinden yararlanmaktır. Şimdiki yaşanan
sorunlarda ve gelecekle ilgili karar ve planlar hazırlanmasında, astlara tanınan söz hakkı
bireylere her zaman kişisel güven verecektir. Böylece, işgörenin özel yaşam ve çıkarları
ile işletmenin çıkarlarını bir tutması olanağı artırılacaktır (Eren 1993).
2.5.2.4. Takdir ve İşletmenin Başarısından Sorumlu Tutma
Tanıdıklar ve özellikle arkadaşlar önünde takdir edilme, bir kişinin görevinin ve
başarısının önemini başkalarının yanında överek açıklama, kişilerin sosyal statüsünü
büyük ölçüde etkilemektedir. İşgörenler, performans sergileyerek başarılı oldukları
noktada işveren veya yöneticileri tarafından takdir edilmeleri durumunda kuruma
bağlılıkları önemli derecede artmaktadır.
Ekonomik ödüller veya parasal motive ediciler genelde çalışanları motive etmede
büyük bir öneme sahip olsalar da, her şartta veya her personelde beklenen etkiyi
yapamazlar. Çalışanlar, çabaları sonucunda bir fark yarattıklarının yönetim tarafından
fark edilmesini ve bunun bir şekilde ifade edilmesini beklerler (Erengül 1997).
İşgörenlere uygulanan ekonomik teşvikler genelde gelişmişlik düzeyi ile
teknolojik imkânları düşük işletmelerde daha etkili olmaktadır. Ancak, özendirme
araçlarından olan ekonomik unsurların etkisinden ziyade, işletmeye dönük olumlu
sonuçlardan sorumlu tutma, takdir etme, sevgi ve ilgi unsurlarının da ekonomik
faktörlerin önüne geçmektedir.
Zaman zaman basit bir övgü ve teşekkür bile iş doyumu için yeterlidir. İstanbul
bölgesinde faaliyet gösteren 11 adet 5 yıldızlı otel işletmesinde 129 personel ile
görüşülerek yapılan bir araştırma, takdir edilmenin işgörenler çerçevesinde ne derece
kıymetli olduğunu ifade etmektedir. İşgörenlerin işlerinden beklentileri arasında
değerlendirilen “yapılan işin takdiri” seçeneği en yüksek frekans ve yüzde ile ilk sırayı
almıştır (Batman ve Yıldırgan 1999).
55
ABD’de gerçekleştirilen bir çalışmada ise, imalat, hizmet, kamu ve eğitim
sektörlerindeki çeşitli kademelerde (yönetim, teknik, profesyonel) çalışan 1563 işgörene
“sizi ne motive eder?” sorusu yöneltilmiş ve yanıtların %52’si “yaptığım işin işletmeye
yönelik sonuçlarından sorumlu tutulmam” şeklinde olmuştur (Burney, 2000).
Başarı ile gerçekleştirilmiş işten dolayı çalışan personelin içten ve samimiyet
kapsamında övgü ve takdir ile karşılaşması, işverenlerin işgörenlere olan duyarlılığının
bir ölçüsüdür.
2.5.2.5. Sosyal Uğraşlar
Çalışma hayatında işletme içi ve dışı düzenlenen türlü aktivite ve etkinlikler
çalışma alanını eğlenceli bir ortama dönüştürüp strese karşı bir çözüm yöntemi
olabilmektedir. İş yerinde bu tür aktivite ve etkinliklerden mahrum bırakılan çalışanların
diğer işletmelere nazaran verimliliklerinin beklenen sınırların altında olacağı bir
gerçektir. Çalışma alanında yaşanan monotonluğu ve olası mutsuzluğu gidermek adına
çalışanlar ve aileleri arasında düzenlenecek etkinlikler ve sosyal faaliyetler işletmelerin
verimliliğine önemli katkılar sağlayacak fırsatlar yaratır (Eren, 1993).
İşletmenin verimliliğine katkı sağlayacağını öngören yöneticilerin çalışanlar adına
sosyal çaba göstermek durumundadırlar. Sportif etkinlikler, iş yemekleri, özel günlerde
yapılan kutlamalar, sinema, tiyatro gibi faaliyetleri tertiplemeleri ve çalışma barışı ile
birlik ve beraberliğin göstergesi adına bu faaliyetlere katılmaları gerekmektedir. Bunun
sonucu olarak mutlu ve huzurlu işgören ve kendisiyle gurur duyan bir işveren profili
oluşmuş olur.
2.5.2.6.Öneri Sistemi
İşletme çalışanlarının, iş kapsamında fikir ve önerilerini özgür olarak
sunabildikleri öneri sistemi, işgören ile işveren arasındaki iletişimi güçlendiren en önemli
özendirme aracıdır. Çalışanların işletme faaliyetleri ve uygulamaları ile ilgili hususlarda
fikirlerine danışılması ve alınan kararlar çerçevesinde kendilerine danışılıyor olması,
katılımlarının sağlanması, dinamizmi ve artırılmasını sağlayan önemli bir yöntemdir.
56
Özellikle Amerikan ve bir kısım batı işletmelerinde yaygın olarak uygulanan bu
yöntemin işgörenlerin işletmeye olan bağlılıklarını artırdığı, bütünleşmeyi ve yönetimde
etkinliği olumlu etkilediği görülmüştür (Sabuncuoğlu ve Tüz 1998).
Bu sistem sayesinde çalışan personeller çalıştığı kurum çerçevesindeki
görüşlerini, kendi kişisel problemlerini, örgütsel ya da teknik konulardaki düşüncelerini,
işe ilişkin tekliflerini yönetim kademelerine sunabilme imkânına sahip olmaktadırlar.
Bildirilen öneri ve görüşler, dikkate alınıp kabul görür ve konu hakkında adımlar
atıldığında, işgören işletme kaynaşması artış göstermekte ve psikolojik doyum sağlayan
işgörenlerin aidiyet duyguları gelişmektedir (Werther ve Davıs 1996).
2.5.2.7. Ceza
Ceza, istenmeyen bir davranışı zayıflatmaya ve bu davranışın bir daha ortaya
çıkmasını engellemeye yönelik bir negatif yaklaşımdır. Bir işletme çalışanı tembellik
yapıyor, işe zamanında gelmiyor, istenildiği kadar iyi iş yapmıyor veya diğer çalışanların
yaptığı işleri engelliyorsa, yönetici bu çalışan personeli uyarmayı, cezalandırmayı hatta
iş ile ilişkisini kesmeyi bile düşünebilir (Eren 1993).
Ceza, çalışanların hoşuna gitmeyen ve karşılaşmak istemediği bir davranış ile
karşılaşmasını içermektedir. Çalışan personelin de maruz kalmak istemediği bir durumla
karşılaşmaktansa, işletme tarafından iyi karşılanmayan davranışları bırakacağı ve tekrar
etmeyeceği öngörülmektedir.
Ceza yönteminin kırılma ve düşmanlık gibi motivasyonu düşürücü etkileri
olabilmektedir. Bu sebepten, işgörenlerin arzu edilmeyen davranışlarından vazgeçirmek
için elden geldiği kadarıyla olumlu pekiştiriciler kullanılmalıdır. Ceza yöntemi
uygulanırken cezaya konu olan durum çok iyi değerlendirilmeli ve cezanın ölçüsün de
hata yapmamaya özen gösterilmelidir (Gannon, 1979).
Yönetici ceza verirken, çalışan personelin işten duyduğu doyum ve tatmin
duygusunu ortadan kaldırmak amacıyla değil de, çalışan personeli işe kazandırmak ve işe
olan bağlılığını arttırmaya yöneltecek şekilde, cezanın olumlu ve yapıcı nitelikte olmasına
özen göstermesi gerekmektedir.
57
2.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Motive Ediciler
Örgütsel ve yönetsel motive edicilerin işverenlere mali yükü çok az olmakta yada
hiç olmamaktadır. Örgütsel ve yönetsel araçların zamanında ve etkin kullanımı
durumunda işgörenler örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesi hususunda yüksek
motivasyona sahip olacaktır.
2.5.3.1. Hedef Belirleme
Hedef belirleme yönteminde, işletmenin herhangi bir birimi için belirlenmiş amaç
ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için o birimde çalışan yapan her personele düşen
hedefler önceden belirlenmektedir. Bu doğrultuda birim yöneticileri ile çalışan personel
bir araya gelerek, kendi paylarına düşen amaç ve hedefler için neler yapmaları gerektiği
konusu üzerinde çalışmaktadırlar (Başaran, 1998).
Motivasyon araçlarının tamamı, belirlenmiş bir hedefe odaklanmadıkları
durumlarda yararsız duruma düşeceklerdir. Başarının sağlanması adına; hedefin tespit
edilmiş olması, gerçekçi olması, ulaşılabilir olması, zamanın getirileri nazarında pozisyon
alabilir olması, hedefe ulaşma açısından teknik donanımın sağlanabiliyor olması,
işgörenlerin sorunların çözümü noktasında söz haklarının olması, olumsuz durumlarda
cezadan kaçınılıp olumlu durumlarda ödül mekanizmasının çalıştırılması ve güven
duygusunun tesis edilmesi gibi noktalar kaçınılmaz olarak sağlanmalıdır.
2.5.3.2. Yetki ve Sorumluluk Denkliği
Merkeziyetçi organizasyonlarda otoriter tutum neticesinde yetkilerin bir çoğu üst
yöneticilerde toplanır. Bu tip işletmelerde işgören sıkı denetim ve disiplin altında
tutulmakta ve yönetici düzeni sağlamaya uğraş vermektedir. Böyle bir işleyişte yetki
verilmeyen birçok çalışan ya da orta kademe yöneticisine olması gerekenden daha geniş
sorumluluklar verilir. Böyle bir çalışmanın neticesinde hantal bir karar mekanizmasına
ve karmaşıklaşan bir hiyerarşik yapıya neden olan yetki ve sorumluluk dengesizliği
ortaya çıkar (Flynn, 1994).
Yetki, işletmeyi bir arada tutan bir yapıştırıcıdır. İşletme açısından ise yetki,
yöneticinin bir işin yapılması karşısında işletmenin hedeflere ulaşmada kendi astına
ricada bulunmak veya astın o işi yapmasını istemek hakkıdır (Hıcks, 1979).
58
Yetki mevhumunu devretmek, yetkiden doğan haklarını astlara vermesidir. Bu
durumda yöneticiler ile birlikte çalışanlarında yönetsel iş yapma hakkından
faydalanmalarını sağlar.
İş örgütlerinde her pozisyonun sorumluluğuna denk yetkilendirme yapılmalıdır.
Bu dengenin sağlanmadığı durumlarda, sorumlu tutuldukları işin yürütülmesi hususunda
yeterli yetkilendirmenin yapılmaması ve dolayısıyla karar verme yetisinin
edindirilmemesi olumsun neticeler ortaya koymaktadır. Bunun dışında yetki sahibi
olunan ancak sorumluluk verilmeyen çalışanlarda ise yetki dejenerasyonu veya yetkiyi
kötüye kullanma durumları ile karşılaşılabilmektedir.
Yetki devrinde bulunan yönetici çok dikkatli ve titiz davranmak durumundadır.
Yetkinin devredilmiş olması yöneticinin işe karşı olan sorumluluğunu azaltmamaktadır.
Dolayısıyla yetki devri yapılan durumlarda yöneticinin sürekli ve düzenli olarak işi takip
etmesi gerekmektedir. Bu takip yetkilendirilen çalışanın güven duygusunu
zedelemeyecek ölçüde olmalıdır. Ancak, yönetici bahse konu güvenin istismar
edilebileceği veya görevde aksaklıklar olabileceğini ön görmek zorundadır (Hagemann,
1997).
2.5.3.3. Yetkilendirme ve Delegasyon
Örgütsel ve yönetsel motive edicilerden yetkilendirme özellikle hantal ve
geciktirici hiyerarşik yapıya sahip olan, geniş ve bürokratik işletmeler için yönetsel
etkinliğe ve düşük maliyetlere ulaşmada önemli sayılabilecek bir uygulamadır.
Yetkilendirilen çalışanlar çalışma alanlarında meydana gelen sorunların çözümü
noktasında üst amirlerinin onayını ihtiyaç duymadan planlayıp, yöntem geliştirip
uygulamaya koymaktadır.
Yetkilendirme sürecinde işletme yönetimi, yetkilendireceği kişilere temel olarak
dört şey vermelidir: işletme hakkında daha çok bilgi ve malumat (information), eğitim
yoluyla mesleki yeterlilik konusunda bilgi (knowledge), önemli kararlar verebilme
konusunda güç ve otoritesi (power), gösterilen emek ve çaba karşılığında ödül (rewards).
Bu dört ana faktörden biri eksik olduğu zaman yetkilendirmeden umulan yararlar elde
edilemeyecektir. Örneğin, bugün birçok şirkette yetkilendirilmiş kişilerin işletmeye
59
ilişkin güncel finansal bilgilerden yoksun olmaları sebebiyle verdikleri önemli kararların
finansal açıdan tam yerinde, isabetli ve etkili olmadığı görülmektedir (Carey, 1996).
Delegasyon, genel anlamda yetkilendirme için bir ön hazırlık safhası olarak
değerlendirilebilir. Üst yöneticilerin, kendi yetki ve sorumlulukları alanına giren
konularda, astlarını yetiştirerek onlara bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları anlamına
gelmektedir.
2.5.3.4. Kararlara Katılma
İşgörenlerin yönetsel karar alma süreçlerine dâhil edilmesi, öteden beri önemli bir
motive edici faktör olarak bilinmekte ve işgören komiteleri, tavsiye grupları, kalite
çemberleri veya bilimsel iştirak gibi çeşitli şekillerde yaygın olarak uygulanmaktadır.
(Bennet, 1997).
İşletmelerde her türlü iş ve işlemlere işgörenlerin katılımını sağlayan yöneticiler,
çalışanları ve işletme hakkında değerli bilgilere ulaşabilmekte olup, eş zamanlı olarak
çalışanlarının direk olarak güvenini hissederler. Karar mekanizmasına dahil olmak
çalışanlara sorumluluk yüklemekle birlikte kontrollü çalışma arzularını yükseltmektedir.
Aynı zamanda, yönetsel karar alma süreçlerine dâhil edilen çalışanlarda oluşan aidiyet
duygusu ve kendini gerçekleştirme arzusunun tatmini hususunda anlamlı bir payı vardır.
İşletmelere karar alma süreçlerine dâhil edilen çalışanların tavsiye ve fikirlerine
uygun yürütülen faaliyetler tüm çalışanlar nezdinde birleştirici olacaktır. Özellikle
çalışanların tamamı hususunda çalışanların tavsiyelerinin gözetilmesi söz konusu
kararların uygulanması noktasında da önem arz etmektedir.
Çalışanların yeterli bilgi, birikim ve donanıma sahip olmaması, alınacak kararlara
kayıtsız kalması veya gizli kalması gerekebilecek kararların ortaya dökülmesi gibi
durumlarda ortaya çıkabilecek sakıncalar ve çalışanların katılımı yüzünden karar alma
sürecinin yavaşlaması gibi eleştiriler mevcut olsa da, çalışan personelin karar sürecine
dâhil edilmemeleri; örgüte yabancılaşma, gizli tatminsizlik, işten ayrılmalar sonucu
nitelikli eleman kaybı, devamsızlık, yetersiz çalışma gibi olumsuzluklara neden olacaktır
(Dinçer ve Fidan, 1996).
60
ABD’de yapılan bir anket çalışmasına göre, çalışanların da söz sahibi olabildikleri
başlıca karar konuları; kazaların önlenmesi, çalışanları, ilgilendiren işletme amaçlarının
iyileştirilmesi, firelerin, kötü malların, işe devamsızlıkların ve zaman kayıplarının
azaltılması, çalışanların güvenliği, kalite kontrolü, iş değerleme, işin fiziksel koşulları ve
işe geç gelmelerdir (Eren, 1993).
Filipinlerde yapılan başka bir araştırmada ise, işçilerin %69,5’inin kendi yaptıkları
işlerinin planlamasına katılmayı arzu ettiklerini, öte yandan %77,5’inin de işleri ile ilgili
olarak kararlar alınmadan önce üst yönetimin işi yapan kişi olarak kendilerine
danışılmasını istediklerini göstermiştir (Propenko, 1992).
2.5.3.5. Yükselme Olanakları
Her çalışan personel kendisinin işletme içindeki geleceğine dönük bazı endişeler
taşır ve bu endişelerle bağlantılı olarak kendi kariyerinde ulaşmayı düşündüğü ve
ulaşabileceği en yüksek noktaya kadar yükselme ve kendini geliştirme yolunun mümkün
olduğunca açık olmasını ister.
İşgörenlerin neredeyse tamamı daha üst kademelerde görev yapmak isterler.
Ancak, işletmelerin yapısı gereği tüm işgörenlerin arzularını giderecek sayıda pozisyon
bulunmamaktadır. İşletmelerde arzulanan mevki ve pozisyon az fakat o pozisyonlara talip
olan kişi sayısı fazladır. Söz konusu durumu çalışanların verimlilik, tecrübe, performans
ve diğer tüm olumlu faktörler değiştiremeyecek ve hiyerarşik yapı değişemeyecektir.
Kariyer tıkanması/durgunluğu (career plateauing); herhangi bir işgörenin
kariyerinde mevcut hiyerarşide yukarı doğru bir hareket ihtimalinin çok az olduğu
noktadır. Kariyer yolu tıkalı olan bu çalışanlar, etkili performans gösterme, istikrar ve
devamlılığın temini ve örgütün kalan kısmının verimliliği açısından oldukça mühim bir
örgüt katmanını oluşturmaktadır (Tan ve Salamone, 1994).
2.5.3.6. Eğitim İmkânları
İşletmelerin çalışanlarını uygun şekilde eğitilmesi ve mesleki hususlarda
yetiştirilmesi günümüz şartlarında genel olarak uygulanan motivasyon faktörlerinden
biridir. İşgörenlerin faaliyet alanlarında bilgi, beceri ve yeteneklerini yükseltmek adına
61
eğitim faaliyetleri önemli ihtiyaçlardandır. Eğitim faaliyetleri işgörenlere, meslekleri ile
ilgili teknolojik alandaki gelişmeleri izleme ve faaliyet alanları ile ilgili birbirinden farklı
yöntemleri tespit etme olanağı doğacaktır.
Sorumluluk duyduğu işi en iyi şekilde yapma azmi olan her çalışan, kendi konusu
veya kendi konusuyla bağlantılı diğer konular hakkında bilgi sahibi olmak, mesleki
donanımını artırmak isteyecektir (Rasmusson vd. 1998).
Gerek işletme bünyesinde gerekse diğer imkânlar ile gerçekleştirilen kurs,
seminer ve tüm eğitim faaliyetlerine katılımı sağlanan işgörenlerin olumlu geri
bildirimlerde bulunacakları beklenmektedir.
2.5.3.7. Yönetimde Esneklik
Yaşamlarının kayda değer bir bölümünü çalışma alanında geçiren işgörenler, katı
ve bunaltıcı bir yönetim tarzına maruz kalarak çalışmak istemez. Bu tür işletmelerde
çalışanlar işten memnun olmama, stres, devamsızlık ve verimsizlik gibi olumsuzluklar
yaşanma oranı yüksektir.
Çalışanların iş hayatları ile aile yaşamları arasında bir tercih yapma noktasına
gelmemesi ancak esnek bir yönetim anlayışı ile mümkün olacaktır. Bireysel ihtiyaçların,
çalışan personelin içe dönük yoğunlaşma ve ilgilerini dağıtmasına imkân vermemek
yöneticilerin elindedir.
Çalışanların çocuk bakımı, eş bakımı, hasta olan aile fertleriyle ilgilenme ailevi
mecburiyetlerin veya eş ve ebeveyn olarak taşıdıkları bireysel sorumlulukların
gerektirdiği bazı hassasiyetlerin işletme yönetimi tarafından da paylaşılması, ancak
ölçüsü iyi bir şeklide belirlenmiş bir esneklik yaklaşımı ile mümkün olabilir. Örneğin,
tatil izni, hastalık izni veya kişisel mazeret izinlerinin bir tek sepette toplanması ve
bunların kullanımının işgörenlere bırakılması, çalışma saatlerinin çalışanlara göre
ayarlanması, yeri geldiğinde çocukların işe getirilmesine anlayış gösterilmesi, şartlar
elverdiğinde evde çalışma imkanının sunulması işgörenlerin işe bağlılıklarını artıracak,
kendilerine değer verildiği hissini kuvvetlendirecek ve motivasyon düzeylerini
yükseltecektir (Delaney 1995).
62
2.5.3.8. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi
Hayatlarının önemli bir kısmını çalışma alanında geçiren işgörenler, çalıştığı yerin
ferah ve huzur verici olmasını arzu eder. Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü
işgörenin çalışma isteği ve çalışma performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Faaliyet
alanının fiziksel şartları ve bu ortamın ergonomik koşullara uygun hale getirilmesi,
işgörenlerin motivasyon düzeylerinin artırılması ve kapasitelerinin tamamen yaptıkları
işe yoğunlaştırılması açısından büyük önem taşımaktadır (Eren 1997).
İş çevresinin fiziksel koşulları denince akla gelenler sıcaklık, nem, havalandırma,
gürültü, aydınlatma, titreşim, rahatlık, temizlik ve işyeri güvenliği gibi unsurlardır. Bunun
yanında, işyerinin eve yakınlığı, iş yapma sürecinde kullanılan makine, alet ve teçhizatın
yeni ve kaliteli olması, iş yerinde temas edilen malzemelerin rahat ve güvenli olması da
çalışanların kendisinden beklenen performansı göstermesinde belirleyici etkenler olarak
karşımıza çıkmaktadır. İşin fiziksel çevresi insan merkezli olarak ele alındığında, işin
doğurabileceği birtakım risklerin çalışanlar üzerine yüklenme, yorgunluk ve
psikosomatik bozukluklara neden olabildiği ve tüm bu fiziksel koşulların işgörenin iş
sürecindeki tutum, davranış, fizyoloji ve psikolojisini etkileyen uyarıcılar olduğu
görülmektedir. Tamamen ortadan kaldırılmalarına imkan olmasa da bu uyarıcıların
düzenlenmesi ve her yönüyle çalışan personel için ideal standartlarda dengeye getirilmesi
örgütün tasarrufu altındadır ve yöneticilerin kesinlikle göz ardı edemeyecekleri bir
konudur (Akyıldız, 2001).
2.5.3.9. Olumlu Yönetim Yaklaşımı (Positive Management Attitude)
Her şeyde olduğu gibi inanç unsuru yönetimde de önemlidir. Eğer bir yönetici
başarılı olacağına inanırsa başarıya ulaşması kuvvetle muhtemeldir. Motivasyon
uygulamalarında da yönetici, çalışan personelini motive etmeyi başaracağına inanmalıdır.
Bazı yöneticiler çalışanlarını; “motive edebileceklerim” ve “motive edemeyeceklerim”
diye ikiye ayırır. İşe yeni başlayan bir personel, tanıma safhasının sonunda yöneticinin
gözünde ikinci gruba girmişse, yönetici ona yol verir. Bu tarz yöneticiler,
yaklaşımlarındaki olumsuzluktan dolayı yenilgiyi baştan kabul etmiş olacaklardır.
63
Motivasyonun önemini ve çalışan personelin davranışlarının doğasını kavramış
bir yönetici karşısına çıkan her çeşit personeli motive edebileceğine inanır ve en ketum
çalışanları bile motive edip onları verimli çalışmaya yöneltmeye uğraşır. İşte bu tür
yönetsel paradigma olumlu yönetim yaklaşımı (positive management attitude)’dır
(Başaran, 1998).
2.5.3.10. Açık Pazarlık Yöntemi (Overt Deal Making)
Belirli zaman aralıkları ile işgörenlerin olumsuz bulunan ve olumlu bulunan
yönler yöneticilere sorulmak suretiyle sorgulanır. Tespitler doğrultusunda yöneticiler,
olumlu bulunmayan etkenleri azaltabilme çarelerinin olup olmadığını irdeler. Çünkü
kontrolü dışındaki etkenler pazarlık sürecinde işverenin işine yaramayacaktır.
Bir çalışanın motive edilmesini gerektiren bir durumla karşılaşıldığında, yönetici
çalışan personele bir teklif yapar. Bu teklifte çalışandan yapması istenilen edim talep
edilir. Bu edim karşılığında vaat edilen ise çalışanın hoşlandığı bir faktörün çalışana
verilmesi veya hoşlanmadığı bir etkene daha az maruz bırakılmasıdır. Bu açık bir
pazarlıktır ve çalışanın davranışındaki değişikliğin gözetilmesine dayanır.
Görevin gerçekleştirilmesi ile çalışan personel bazı yararlar elde ediyorsa ve
tatmin düzeyi yükseliyorsa pazarlık, işgöreni güdülemede etkili olabilir. Yapılan pazarlık
pekiştirme etkisi yaparak gelecek sefere çalışan personeli göreve daha yüksek düzeyde
güdüleyebilir (Başaran, 1998).
64
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ARAŞTIRMA
3.1. Gereç ve Yöntem
Bu bölümde çalışmanın amacı, hipotezler, araştırmanın önemi, evren ve
örneklem, araştırma tipi, sınırlılıklar ve veri analiz yöntemleri hakkında bilgi verilecektir.
3.1.1. Araştırmanın Amacı
Bu çalışmanın temel amacı Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde çalışan
hemşirelerin motivasyon ve performans değerlendirme düzeyleri ile arasındaki ilişkiyi
tespit etmektir. Arıca çalışmada hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik
değerlendirme düzeylerine etkileyen faktörlerin belirlenmesi amaçlanmıştır. Çalışma
amaçlarına uygun olacak şekilde geliştirilen çalışma hipotezleri aşağıda sıralandığı
gibidir.
Hipotez 1: Hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik değerlendirme
düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.
Hipotez 1.1. Hemşirelerin içsel motivasyon ve hemşire kendi performansı etkinlik
değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.
Hipotez 1.2. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve hemşire kendi performansı
etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.
Hipotez 1.3. Hemşirelerin içsel motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans
etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.
Hipotez 1.4. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans
etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.
65
Hipotez 2: Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo demografik ve diğer
özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 2.1: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri bildiği bir
performans değerlendirme sistemi olması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 2.2: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme
sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması durumuna göre istatistiksel olarak
farklıdır.
Hipotez 2.3: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme
sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 2.4: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans
değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki düzeyleri hakkındaki görüşlerine
göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 2.5: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans
değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak
farklıdır.
Hipotez 2.6: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri eğitimlerine göre
istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 2.7: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin performans
değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını isteme durumuna göre istatistiksel olarak
farklıdır.
Hipotez 3: Hemşirelerin performans etkinlik değerlendirme düzeyleri sosyo
demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır
Hipotez 3.1: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri bildiği bir performans değerlendirme sistemi olması durumuna göre
istatistiksel olarak farklıdır.
66
Hipotez 3.2: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri değerlendirme sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması
durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 3.3: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri değerlendirme sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel
olarak farklıdır.
Hipotez 3.4: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki
düzeyleri hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 3.5: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki
görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 3.6: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri eğitimlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Hipotez 3.7: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeylerinin performans değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını isteme
durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.
3.1.2. Araştırmanın Önemi
Araştırmanın konusunu oluşturan sağlık çalışanların en önemli öğesi olan
hemşirelerin çalışma hayatı, pek çok çalışma yönünü içinde barındırmaktadır. Hastalara
hizmet vermek, sosyal etkinlikler gerçekleştirmek, sorunlar karşısında hasta ve yakını ile
iletişimi kurabilmek, hasta eğitimleri gibi görevleri kapsamaktadır. Hemşiresinin
performansı hastalara, iş arkadaşlarına, yöneticilerine ve kuruma olumlu bir biçimde
yansıyacaktır. Ayrıca bir hemşirenin başarılı ve önemli hizmet çalışmaları yapması
toplumsal hayata katkı sağlayacak, bu alanda çalışan diğer sağlık çalışanlarına ve aynı
zamanda topluma ışık tutacaktır. Hemşireler ve diğer sağlık çalışanları, ayrıca bölgede
bulunan diğer kurumlara olumlu katkı sağlayarak toplumun pek çok kesimini olumlu
yönde etkileyebilecektir. Dolayısı ile sağlık personeli ve hemşire olarak görev yapıyor
olmak pek çok alanda etkileri olan önemli bir meslektir. Bu nedenle hemşirelerin iç ve
67
dış motivasyonlarının yanı sıra mesleki motivasyon, iş tatmini ve örgütsel bağlılık
düzeylerinin önemi büyüktür. Çalışmada hemşirelerin iç ve dış motivasyon düzeylerine
performans değerlendirmelerinin etkin olarak yapılması ile ilişkisinin araştırılması
konusu ile ilgili bir çalışma yapılmamış olması itibariyle literatürdeki boşluğun
doldurulması ve mevcut durumun ortaya konulması önemli görülmektedir.
3.1.3. Araştırmanın Tipi
Bu araştırma Üniversitesi Hastanesi’nde çalışan hemşirelerin motivasyon
düzeyleri ve performans değerlendirmesi etkinliği hakkındaki görüşlerini saptamak
amacıyla betimsel bir çalışma olarak planlanmıştır.
Veriler Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde çalışan hemşirelerin bilgileri yüz
yüze anket yöntemi kullanılarak toplanmıştır. Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Şubat-
Mart 2018 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir.
Araştırmada veri toplamak amacıyla anket uygulamasından yararlanılmıştır.
Veriler, Araştırmada kullanılan anket formu üç bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci
bölümünde hemşirelerin demografik özellikleri ile ilgili ifadelerden oluşmaktadır. İkinci
bölümde hemşirelerin motivasyon düzeylerini ölçen Mottaz (1985), Brislin vd., (2005),
Mahaney ve Lederer (2006) tarafından geliştirilen ölçekten yararlanılmıştır. Anket
formunun son kısmında hemşirelerin performans değerlendirmelerinin etkinliğini ölçmek
amacı ile Selçuk (1998) tarafından geliştirilen ölçek kullanılmıştır.
3.1.4. Araştırmanın Evren ve Örneklemi
Araştırmanın evrenini Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Şubat - Mart aylarında
2018 tarihleri arasında aktif olarak çalışmakta olan hemşireler oluşturmaktadır. İlgili
dönemde Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde aktif olarak çalışmakta olan 700 hemşire
olduğu tespit edilmiştir. Çalışmada %5 kabul edilebilir hata ile 140 hemşirenin evreni
temsil edeceği hesaplanmıştır.
Literatürde örneklem büyüklüğünün hesaplanmasına dair farklı formüller ve
tablolar geliştirilmiştir. Araştırmacılar kendi özel durumlarına göre örneklemin
büyüklüğünü hesaplarken bu formül ya da tablolardan yararlanmaktadırlar. Yapılacak
68
anket çalışmasında yer alacak önermeler, araştırma ekibi tarafından temel hipotezleri
sınayacak ifade ve sorulardan oluşacak biçimde hazırlanmıştır.
n=(N*t2*p*q)/(d2(N-1)+t2*p*q)=(700*1,532*0,5*0,5)/(0,052*(700-1)*+1,532*0,5*0,5)=140,3
Burada N: Toplam konaklama işletme sayısı, n: Ankete girecek işletme sayısı, p:
İncelenen olayın gerçekleşme olasılığı, q: İncelenen olayın gerçekleşmeme olasılığı (q =
1-p), t: Belirli bir anlamlılık düzeyinde t tablo değeri, d: Kabul edilen örnekleme hatasını
göstermektedir. Formülde p ve q değerleri 0,5 alınmıştır.
3.1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları
Çalışmanın sadece Şubat- Mart aylarında 2018 tarihleri arasında Akdeniz
Üniversitesi Hastanesi’nde aktif olarak çalışmakta olan hemşirelerin görüşleri ile
sınırlıdır. Araştırma kapsamındaki Akdeniz Üniversitesi Hastanedeki hemşirelerin bilgi
toplama aracı olarak anket sorularına verdikleri cevaplar gerçek durumu yansıttıkları
kabul edilmiştir.
3.1.6. Araştırmanın Veri Toplama Araçları
Motivasyon araçlarının iş görenlerin motivasyonu üzerindeki etkisini ölçmeye
yönelik olarak, Mottaz (1985), Brislin vd., (2005), Mahaney ve Lederer (2006)’ in
çalışmalarında geliştirilen ölçekte, içsel ve dışsal motivasyon olarak iki alt boyutu
mevcuttur.
İçsel motivasyon bakış açısına göre, işgörenler işin kendisi tarafından motive
olurlar. Burada kişinin davranışını düzenleyen dışsal kontrol yoktur. Bu tür bir
motivasyon durumu, kişinin kendi yeteneklerini ortaya koyma deneyimi olarak
nitelendirilebilir (Brief ve Aldag, 1976: 497). İçsel motivasyon araçları, doğrudan işin
doğasıyla ilgilidir ve işin içeriğinden kaynaklanır. İlgi çekici ve zorlayıcı iş, işte
bağımsızlık, işin çalışan açısından önemi, işe katılım, sorumluluk, çeşitlilik, yaratıcılık,
kişinin yeteneklerini ve becerilerini kullanma fırsatları, kişinin performansıyla ilgili
tatmin edici geri bildirim gibi faktörleri içerir (Mottaz,1985: 366). İşin kendisine
69
odaklanan Hackman ve Lawler, 1971 ile Hackman ve Oldman, 1975’ın çalışmaları
kavramsal olarak bağımsız olan beş iş özelliği tanımlamışlardır ve bunların herhangi bir
işe uygulanabileceğini ileri sürmüşlerdir. Bu özellikler; yetenek çeşitliliği, işin kimliği,
işin önemi, bağımsızlık ve geribildirimdir. Dışsal motivasyon araçları ise Mottaz’a (1985:
366) göre iki boyut içermektedir. Birinci boyut sosyal motivasyon araçları ile ilgiliyken,
ikinci boyut örgütsel araçlarla ilgilidir. Sosyal motivasyon boyutu, arkadaşlık,
yardımseverlik, iş arkadaşlarının ve amirin desteği gibi faktörleri içerir ve kişiler arası
ilişkilerin niteliğine dayanır.
Dışsal motivasyon araçlarının örgütsel boyutu ise iş performansını artırmak için
örgüt tarafından sunulan olanaklarla ilgilidir. Bu araçlar somuttur ve çalışma ortamındaki
kaynakların yeterliliği, ücret eşitliği, yükselme fırsatı, ek yararlar ve iş güvencesi gibi
faktörleri içerir. Bu faktörler, enstrümantal motivasyon araçları olarak da adlandırılır.
Hemşirelerin performans değerlendirmelerinin etkinliğini ölçmek amacı ile
Selçuk (1998) tarafından geliştirilen ölçek kullanılmıştır. Ölçek hemşirelerin kendi
bireysel iş performansları ile yöneticilerinin iş performanslarını değerlendirmesindeki
etkinlik düzeyini ölçmektedir. İki alt boyuttan oluşan ölçekte boyut puanlarının yüksek
olmasının hemşirenin bireysel performansının yüksek olması ve yönetici hemşirelerin
çalışan performanslarını etkin bir biçimde değerlendirdiğini ifade eder.
3.1.7. İstatistiksel Metot
Verilerin analizi konusunda; Tanımlayıcı istatistikler frekans, yüzde, ortalama,
standart sapma değerleri ile sunulmuştur. Çalışmadaki soru gruplarının faktör yapısını
tespit etmek amacı ile açımlayıcı faktör analizi uygulaması yapılmıştır. Boyutların iç
tutarlılığının test edilmesi amacı ile Cronbach Alpha analizi kullanılmıştır. Elde edilen
boyutlardaki iki grubun ölçüm değerleri arasındaki farkın analizinde t testi kullanılmıştır.
Üç evre grubun karşılaştırılmasında Varyans analizi (ANOVA) testi kullanılmıştır.
Boyutlarının arasındaki ilişkilerin tespit edilmesi amacı ile korelasyon ve regresyon
analizi uygulaması yapılmıştır. Analizler SPSS 22.0 paket programı ile yapılmıştır.
70
3.2. Bulgular
3.2.1. Katılımcıların Özellikleri
Çalışmaya dâhil olan katılımcıların % 99’nun hemşire ve %1’nin Ebe Hemşire
olduğu tespit edilmiştir. Katılımcıların Hemşirelikte performans değerlendirme
konusunda; % 13 ile hemşirelerin mesleki başarılarının değerlendirilmesi, % 28 ile
hemşireler tarafından hasta ve diğer insanlara bakım sunma şekli veya sürecinin
değerlendirilmesi, %41 ile Hemşirelerin iş sunum basamaklarındaki verimlilik ve
etkinliğinin geliştirilmiş ölçeklerle değerlendirilmesi, %7 ile hemşirelerin işgücü
sürecinin parasal karşılığının değerlendirilmesi şeklinde değerlendirirken, katılımcıların
%12’si bu konular haricindeki konular olduğunu ifade etmişlerdir. (Tablo 3.1.)
Tablo 3.1. Katılımcıların Özellikleri Ve Performans Değerlendirme Hakkındaki Görüşleri
Görev n %
Ebe 1 ,7
Hemşire 148 99,3
Toplam 149 100,0
Hemşirelikte performans değerlendirme deyince ne
düşünüyorsunuz n %
Hemşirelerin mesleki başarılarının değerlendirilmesi, 19 12,8
Hemşireler tarafından hasta ve diğer insanlara bakım
sunma şekli veya sürecinin değerlendirilmesi, 41 27,5
Hemşirelerin iş sunum basamaklarındaki verimlilik ve
etkinliğinin geliştirilmiş ölçeklerle değerlendirilmesi, 61 40,9
Hemşirelerin işgücü sürecinin parasal karşılığının
değerlendirilmesi, 10 6,7
diğer 18 12,1
Toplam 149 100,0
Hemşirelikte performans ölçümü gerekli mi? n %
Evet 137 91,9
Hayır 12 8,1
Toplam 149 100,0
Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş
verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu
düşünüyor musunuz? n %
Evet 139 93,3
Hayır 10 6,7
Toplam 149 100,0
71
Tablo 3.1.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin % 92’nin hemşirelikte performans
ölçümünün gerekli olduğunu ve %93’nün performans değerlendirilmesinin iş verimliliği
ve hizmet kalitesi üzerine olumlu etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. Hemşirelerin %80’i
performans değerlendirmelerinin açıklanması gerektiğini düşünmektedirler.
Hemşirelerinin %56’nın performans değerlendirmelerinin sonuçlarına göre ödül veya
cezalandırmalarının yapılması gerektiğini ifade etmişlerdir. Hemşirelerin %11’nin en az
bir adet performans değerlendirme sistemi hakkında bilgilerinin olduğu tespit edilmiştir.
Tablo 3.2. Hemşirelerin Performans Değerlendirme Konusundaki Görüşlerinin İncelenmesi
Performans Değerlendirme
Sonrasında Sonuçlar Açıklanmalı
Mı? n %
Evet 119 79,9
Hayır 30 20,1 Toplam 149 100,0
Performans Değerlendirme
Sonucunda
Ödüllendirme/Cezalandırma
Yöntemleri Uygulanmalı Mı?
n %
Evet 83 55,7
Hayır 66 44,3
Toplam 149 100,0
Bildiğiniz Hemşirelikte
Performans Değerlendirme
Sistemi Var Mı? n %
Evet 16 10,7
Hayır 133 89,3
Toplam 149 100,0
Hemşirelikte Performans
Değerlendirilmesini Kimin
Yapmasını İstersiniz? n %
Mesai Arkadaşım 12 8,1
Servis Sorumlu Hemşiresi 50 33,6 Servis Sorumlu Hekimi 3 2,0
Kat Sorumlu Hemşireleri 1 ,7
Hem. Hiz.Müdür Ve Yardımcısı 28 18,8
Kendim 6 4,0 Hepsi 49 32,9
Toplam 149 100,0
Tablo 3.2.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelere göre performans
değerlendirmelerini % 8 ile mesai arkadaşları, % 34 ile servis sorumlusu, % 2 ile servis
sorumlu hekimi, % 1 ile kat sorumlusu hemşirelerinin, % 19 ile hemşirelik hizmetleri
72
müdürlüğünün, % 4 ile kendisinin, % 33 ile bu kişilerinin hepsinin dâhil olduğu bir sistem
ile yapılması gerektiğini ifade etmişlerdir.
Tablo 3.3. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Ölçüm n Ortalama s.s. Minimum Maximum
Yaş 149 34,47 8,80 18 56
Ne kadar süredir hemşire
olarak çalışmaktasınız? 149 11,57 8,70 1 36
Kaç yıldır hastanemizde
çalışmaktasınız 149 9,83 7,87 1 35
Tablo 3.3.’ten anlaşılacağı üzere, Çalışmaya dahil olan hemşirelerinin yaş
ortalamalarının 34,47±8,80 olduğu tespit edilmiştir. Hemşirelerinin ortalama mesleki
kıdemlerinin 11,57±8,70 yıl olduğu, hastanedeki ortalama çalışma kıdemlerinin
9,83±7,87 yıl olduğu tespit edilmiştir.
3.2.2. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve
Geçerliliğinin İncelenmesi
Anket çalışmasında hemşirelerin motivasyon düzeylerini ölçülmesi ile ilgili 25
adet ifadeden oluşan ölçeğin güvenilirliğinin Cronbach Alpha katsayısı 0,92 olarak tespit
edilmiştir. Hemşirelerin performans etkinlik düzeylerini ölçülmesi ile ilgili 17 adet
ifadeden oluşan ölçeğin güvenilirliğinin Cronbach Alpha katsayısı 0,90 olarak tespit
edilmiştir. Elde edilen katsayı ölçeğin yeterli sayılacak kadar güvenilir olduğunu
göstermektedir. Güvenilirlik analizinin ardından yapı geçerliliğinin test edilmesi amacı
ile ölçeklere faktör analizi uygulaması yapılmıştır.
73
Tablo 3.4. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve Geçerliliğinin
İncelenmesi
Boyutlar İfade No İç tutarlılık Açıklanan
Varyans % Öz Değer
İçsel Motivasyon
Araçları s. 1-9 0,88 %34 6,65
Dışşal Motivasyon
Araçları s. 10-25 0,83 %30 4,29
Hemşirelerin Kendi
Performans
Değerlendirmesi s. 1-10 0,80 %16 4,01
Yönetici
Hemşirelerin
Performans Değerlendirmesi
s. 11-17 0,76 %12 3,66
Tablo 3.4.’ten anlaşılacağı üzere, Faktör analizi sonucunda motivasyon ölçeğinde
iki adet alt boyut tespit edilmiştir. Bu boyutlar içsel motivasyon araçları ve dışsal
motivasyon araçları boyutları olarak adlandırılmıştır. Faktör analizinde hesaplanan KMO
örneklem yeterlilik katsayısı 0,89 olarak tespit edilmiştir. Katsayı yapılan 149 adet
anketin faktör yapısını orta koymak için yeterli olacağının göstergesidir. Ayrıca faktör
yapılarının anlamlılığının test edildiği Bartlet küresellik testi sonucuna göre (p=0,001,
p<0,05) elde edilen boyutlar yapısal olarak anlamlı olduğu tespit edilmiştir.
Performans etkinlik ölçeğinde iki adet alt boyut tespit edilmiştir. Bu boyutlar
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi ve Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi boyutları olarak adlandırılmıştır. Faktör analizinde hesaplanan KMO
örneklem yeterlilik katsayısı 0,84 olarak tespit edilmiştir. Katsayı yapılan 149 adet
anketin faktör yapısını orta koymak için yeterli olacağının göstergesidir. Ayrıca faktör
yapılarının anlamlılığının test edildiği Bartlet küresellik testi sonucuna göre (p=0,001,
p<0,05) elde edilen boyutlar yapısal olarak anlamlı olduğu tespit edilmiştir.
İçsel Motivasyon, Dışşal Motivasyon, Hemşirelerin Kendi Performans
Değerlendirmesi ve Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi alt boyutlarının
74
dağılımlarının normallik yaklaşımına uyduğu görülmüştür (n=149, K-S p=0,200*
p>0,05).
3.2.3. Motivasyon ve Performans Etkinlik Değerlendirme Alt Boyutlarına
Etki Eden Değişkenlerin Belirlenmesi
Tablo 3.5. Hemşirelikte Bilinen bir Performans Değerlendirme sisteminin olmasına göre Motivasyon
Ve Performans Değerlendirmesi alt boyutlarının incelenmesi
Boyutlar
Bildiğiniz
Hemşirelikte
Performans
Değerlendirme
Sistemi Var
Mı?
n Ortalama s.s. t p
İçsel
Motivasyon
Araçları
Evet 16 4,73 0,40 2,31 0,03*
Hayır 133 4,12 0,43
Dışşal
Motivasyon
Araçları
Evet 16 4,62 0,27 2,42 0,02*
Hayır 133 4,42 0,29
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Evet 16 3,69 0,94
0,07 0,94 Hayır 133 3,68 0,86
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Evet 16 3,70 1,01
0,29 0,77 Hayır 133 3,62 0,95
Tablo 3.5.’ten anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin bilinen bir performans
değerlendirme sisteminin olmasına göre içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar
gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,31, p=0,03, p<0,05). Farkın sebebinin bilinen bir
performans değerlendirme sistemi hakkında bilgisi olan hemşirelerin bilinen bir
performans değerlendirme sistemi hakkında bilgi sahibi olmayan hemşirelere göre daha
yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı görülmüştür.
Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre
dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,42, p=0,02,
p<0,05). Farkın sebebinin bilinen bir performans değerlendirme sistemi hakkında bilgisi
olan hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sistemi hakkında bilgi sahibi
75
olmayan hemşirelere göre daha yüksek düzeyde dışsal motivasyon düzeylerine sahip
olduğu görülmüştür.
Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar
göstermediği bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olup olmama durumunun
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin
benzer olduğu tespit edilmiştir (t=0,07, p=0,94, p>0,05).
Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre
Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar
göstermediği bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olup olmama durumunun
Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin
benzer olduğu tespit edilmiştir (t=0,29, p=0,77, p>0,05).
Tablo 3.6. Performans Değerlendirme Sonucunda Ödüllendirme/Cezalandırma Yöntemleri
Uygulanması İle Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının
İncelenmesi
Boyutlar
Performans
değerlendirme
sonucunda
ödüllendirme/cezalandı
rma yöntemleri
uygulanmalı mı?
n Ortalam
a s.s. t p
İçsel
Motivasyon
Araçları
Evet 83 4,68 0,41
2,52 0,01
* Hayır 66 4,37
0,4
3
Dışşal
Motivasyon
Araçları
Evet 83 4,46 0,4
8 0,37 0,71
Hayır 66 4,43 0,4
7 Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmes
i
Evet 83 3,67 0,9
3 -
0,18 0,85
Hayır 66 3,69 0,7
9
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmes
i
Evet 83 3,63 1,0
7 -
0,02 0,98
Hayır 66 3,63 0,78
76
Tablo 3.6.’dan anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirme
sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine
göre içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,52,
p=0,03, p<0,05). Farkın sebebinin değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma
yöntemleri uygulanması gerektiğini düşünen hemşirelerin değerlendirme sonucunda
ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanmasın yönünde görüş bildiren
hemşirelere göre daha yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı görülmüştür.
Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma
yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin
farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=0,37, p=0,71, p>0,05). Değerlendirme
sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanması gerektiğini veya
gerekmediğini düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit
edilmiştir.
Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma
yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine göre Hemşirelerin Kendi Performans
Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans değerlendirme
sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemlerinin uygulanmasını veya
uygulanmamasını düşünen Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi
konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,18, p=0,85,
p>0,05).
Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma
yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans değerlendirme
sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemlerinin uygulanmasını veya
uygulanmamasını düşünen Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi
konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,02, p=0,98,
p>0,05).
77
Tablo 3.7. Performans Değerlendirme Sonucunda Sonuçların Açıklanması ile Motivasyon ve
Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi
Boyutlar
Performans
Değerlendirme
Sonrasında
Sonuçlar
Açıklanmalı
Mı ?
n Ortalama s.s. t p
İçsel
Motivasyon
Araçları
Evet 119 4,64 0,43 2,10 0,03*
Hayır 30 4,21 0,39
Dışşal
Motivasyon
Araçları
Evet 119 4,65 0,49 2,26 0,02*
Hayır 30 4,34 0,41
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Evet 119 3,67 0,87
-0,38 0,70 Hayır 30 3,73 0,88
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Evet 119 3,63 0,97
-0,08 0,94 Hayır 30 3,64 0,90
Tablo 3.7.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirme
sonuçları hakkındaki görüşlerine göre içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar
gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,10, p=0,03, p<0,05). Farkın sebebi değerlendirme
sonucunda, “sonuçların açıklansın” şeklinde düşünen hemşirelerin değerlendirme
sonucunda “sonuçların açıklanmasın” yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha
yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı görülmüştür.
Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki
görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir
(t=2,26, p=0,02, p<0,05). Farkın sebebinin değerlendirme sonucunda “sonuçların
açıklansın” şeklinde düşünen hemşirelerin değerlendirme sonucunda “sonuçların
açıklanmasın” yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha yüksek düzeyde dışsal
motivasyon yaşadığı görülmüştür
Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki
görüşlerine göre Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının
78
farklılıklar göstermediği, sonuçların açıklanmasını veya açıklanmamasını düşünen
hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin
benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,38, p=0,70, p>0,05).
Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki
görüşlerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının
farklılıklar göstermediği, performans değerlendirme sonuçlarının açıklamalı veya
açıklanmamalı şeklinde görüş bildiren Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-
0,08, p=0,94, p>0,05).
Tablo 3.8. Hemşirelerin Performans Değerlendirilmesinin İş Verimliliği ve Hizmet Kalitesi Üzerine
Etkisi Olduğunu Düşünme ile Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt
Boyutlarının İncelenmesi
Boyutlar
Hemşirelerin Performans
Değerlendirilmesinin İş
Verimliliği Ve Hizmet
Kalitesi Üzerine Etkisi
Olduğunu Düşünüyor
Musunuz?
n Ortalama s.s. t p
İçsel
motivasyon
araçları
Evet 139 4,63 0,43 0,08 0,94
Hayır 10 4,62 0,36
Dışşal
motivasyon
araçları
Evet 139 4,44 0,48 -0,71 0,48
Hayır 10 4,55 0,40
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Evet 139 3,67 0,89
-0,49 0,62 Hayır 10 3,81 0,46
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Evet 139 3,62 0,98
-0,63 0,53 Hayır 10 3,82 0,43
Tablo 3.8.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin
iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olup olmadığı hakkındaki görüşlerine göre
içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=0,08, p=0,94,
p>0,05). Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi
üzerine etkisi olduğu veya olmadığını düşünen hemşirelerin içsel motivasyon
düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.
79
Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi
üzerine etkisi olduğu hakkındaki görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin
farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=-0,71, p=0,48, p>0,05). hemşirelerin
performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğu
veya olmadığını düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu
tespit edilmiştir.
Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi
üzerine etkisi olup olmadığı hakkındaki hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi
boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans değerlendirilmesinin iş
verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu veya olmadığını düşünen
hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin
benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,49, p=0,62, p>0,05).
Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi
üzerine etkisi olup olmadığı hakkındaki hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans
değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu veya
olmadığını düşünen hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi
konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,63, p=0,53,
p>0,05).
80
Tablo 3.9. Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli Mi? İle Motivasyon ve Performans
Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi
Boyutlar
Hemşirelikte
Performans
Ölçümü
Gerekli Mi?
n Ortalama s.s. t p
İçsel
Motivasyon
Araçları
Evet 137 4,63 0,43 -0,53 0,60
Hayır 12 4,69 0,32
Dışşal
Motivasyon
Araçları
Evet 137 4,43 0,48 -1,41 0,16
Hayır 12 4,63 0,33
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Evet 137 3,67 0,88
-0,40 0,69 Hayır 12 3,78 0,76
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Evet 137 3,89 0,97
2,05 0,04* Hayır 12 3,42 0,64
Tablo 3.9.’dan anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü
Gerekli olup olmadığı hakkındaki görüşlerine göre içsel motivasyon düzeylerinin
farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=-0,53, p=0,60, p>0,05). Hemşirelerin
Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olduğu veya olmadığını düşünen hemşirelerin
içsel motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.
Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olup olmadığı hakkındaki
görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir
(t=-1,41, p=0,16, p>0,05). Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli
olduğu veya olmadığını düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer
olduğu tespit edilmiştir.
Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olup olmadığı hakkındaki
hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar
göstermediği, Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olduğunu veya olmadığını
düşünen hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik
düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,40, p=0,69, p>0,05).
Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olup olmadığı hakkındaki
hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi ortalama boyut
81
puanlarının farklılıklar gösterdiği, Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olduğunu
düşünen hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi konusundaki
etkinlik düzeylerinin gerekli olmadığını düşünen hemşirelere göre daha yüksek düzeyde
olduğu tespit edilmiştir (t=2,05, p=0,04, p<0,05).
Tablo 3.10. Eğitim ile Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi
Boyutlar Eğitim n Ortalama s.s. F p
İçsel
Motivasyon
Araçları
Önlisans Ve
Sağlık Meslek Lisesi
29 4,71 0,28 1,76 0,16
Lisans 105 4,58 0,46 Lisansüstü 15 4,81 0,30
Dışşal
Motivasyon
Araçları
Önlisans Ve Sağlık
Meslek Lisesi 29 4,44 0,44
0,85 0,47 Lisans 105 4,42 0,49
Lisansüstü 15 4,56 0,39
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Önlisans Ve
Sağlık
Meslek Lisesi 29 3,91 0,92
3,48 0,01* Lisans 105 3,65 0,77
Lisansüstü 15 3,43 1,38
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Önlisans Ve
Sağlık Meslek Lisesi
29 3,80 0,91 3,65 0,01*
Lisans 105 3,61 0,88 Lisansüstü 15 3,38 1,50
Tablo 3.10.’dan anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre içsel
motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (F=1,76, p=0,16,
p>0,05). Önlisans, lise, lisans ve yüksek düzeyinde eğitime sahip olan hemşirelerin içsel
motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.
Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar
göstermediği tespit edilmiştir (F=0,85, p=0,47, p>0,05). Önlisans, lise, lisans ve yüksek
düzeyinde eğitime sahip olan hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu
tespit edilmiştir.
Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre Hemşirelerin Kendi Performans
Değerlendirmesi boyutu puanlarına göre farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın
82
Önlisans Ve Sağlık Meslek Lisesi mezunu olan hemşirelerin Kendi Performans
Değerlendirmelerinin lisans ve lisansüstü düzeyde eğiteme sahip olan katılımcılara göre
daha yüksek düzeyde olduğu görülmüştür(F=3,48,p=0,01,p<0,05).
Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi boyutu puanlarına göre farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın
Önlisans Ve Sağlık Meslek Lisesi mezunu olan hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin
Performans Değerlendirmesi lisans ve lisansüstü düzeyde eğiteme sahip olan
katılımcılara göre daha etkin şekilde olduğunu düşünmesinden kaynaklandığı tespit
edilmiştir (F=3,65,p=0,01,p<0,05).
Tablo 3.11. Performans Değerlendirmesini Kim Yapmalı ile Motivasyon ve Performans
Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi
Boyutlar Performans
Değerlendirmesini Kim
Yapmalı n Ortalama s.s. F p
İçsel
motivasyon
araçları
Mesai Arkadaşım 12 4,44 0,47
0,98 0,44
Servis Sorumlu Hemşiresi 50 4,58 0,46
Hem. Hiz.Müdür ve
Yardımcısı 28 4,73 0,39
Diğer 10 4,72 0,31 Hepsi 49 4,67 0,40
Dışşal
motivasyon
araçları
Mesai Arkadaşım 12 4,35 0,50
1,51 0,18
Servis Sorumlu Hemşiresi 50 4,36 0,50
Hem. Hiz.Müdür ve
Yardımcısı 28 4,57 0,43
Kendim 10 4,76 0,31 Hepsi 49 4,47 0,45
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Mesai Arkadaşım 12 3,76 0,43
2,75 0,04*
Servis Sorumlu Hemşiresi 50 3,64 1,00
Hem. Hiz.Müdür ve
Yardımcısı 28 3,74 0,74
Kendim 10 4,05 0,29 Hepsi 49 3,65 0,92
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Mesai Arkadaşım 12 3,75 0,40
3,42 0,01*
Servis Sorumlu Hemşiresi 50 3,64 1,07
Hem. Hiz.Müdür ve
Yardımcısı 28 3,67 0,82
Kendim 10 4,06 0,14 Hepsi 49 3,54 1,03
83
Tablo 3.11.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirmesini
kimin yapması gerektiği yönündeki görüşlerine göre içsel motivasyon düzeylerinin
farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (F=0,98, p=0,44, p>0,05). Değerlendirmeleri
mesai arkadaşı, servis sorumlu hemşiresi, hemşirelik hizmetler müdürü ve yardımcısı,
kendisi veya tüm bu kişilerin beraber yapması gerektiğini düşünen hemşirelerin içsel
motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.
Hemşirelerin performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği yönündeki
görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir
(F=1,51, p=0,18, p>0,05). Değerlendirmeleri mesai arkadaşı, servis sorumlu hemşiresi,
hemşirelik hizmetler müdürü ve yardımcısı, kendisi veya tüm bu kişilerin beraber
yapması gerektiğini düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu
tespit edilmiştir.
Hemşirelerin performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği yönündeki
görüşlerine göre Hemşirelerin kendi Performans Değerlendirmesi boyutu puanlarına göre
farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın performansını sadece kendisinin
değerlendirmesi gerektiğini düşünen hemşirelerin diğer gruplara daha etkin kendi
performansını değerlendirme düzeylerine sahip olduğunu tespit edilmiştir
(F=2,75,p=0,04,p<0,05).
Hemşirelerin performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği yönündeki
görüşlerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyutu puanlarına
göre farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın performansını sadece kendisinin
değerlendirmesi gerektiğini düşünen hemşirelerin diğer gruplara daha etkin şekilde
Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi değerlendirme düzeylerine sahip
olduğunu tespit edilmiştir (F=3,42,p=0,01,p<0,05).
84
Tablo 3.12. Boyutlar ile İlişkili Olan Değişkenlerin İncelenmesi
Boyutlar Yaş
Ne kadar
süredir hemşire/
ebe olarak
çalışmaktasınız?
Kaç yıldır
hastanemizde
çalışmaktasınız
İçsel
Motivasyon
Araçları
r -0,05 0,03 0,01
p 0,57 0,70 0,96
Dışşal
Motivasyon
Araçları
r -0,09 -0,05 -0,07
p 0,30 0,55 0,37
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
r -0,19* -0,20* -0,24*
p 0,04 0,04 0,02
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
r -0,19* -0,22* -0,18*
p 0,04 0,03 0,04
*0,05 düzeyinde ilişki
Tablo 3.12.’den anlaşılacağı üzere, Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi
yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile hemşirelerin içsel motivasyon düzeyleri arasında
anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir (p>0,05). Katılımcıların yaşı, hemşirelik
kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile hemşirelerin dışsal motivasyon
düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir (p>0,05).
Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyutu arasında ters yönlü, çok zayıf
güçte ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir (p<0,05). Hemşerinin yaşının,
hemşirelik kıdem süresi yılının, hastanedeki kıdem süresi yılının artış göstermesinin
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinliği üzerinde
düşürücü etkisinin olacağı görülmektedir.
Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile
Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyutu arasında ters yönlü, çok zayıf
güçte ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir (p<0,05). Hemşerinin yaşının,
hemşirelik kıdem süresi yılının, hastanedeki kıdem süresi yılının artış göstermesinin
Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinliği üzerinde
düşürücü etkisinin olacağı görülmektedir.
85
Tablo 3.13. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi
Boyutlar İçsel
Motivasyon
Araçları
Dışşal
Motivasyon
Araçları
Hemşirelerin
Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
İçsel Motivasyon
Araçları
r 1 p
Dışşal Motivasyon
Araçları
r 0,753** 1 p 0,01
Hemşirelerin Kendi
Performans
Değerlendirmesi
r 0,322** 0,386** 1
p 0,01 0,01
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
r 0,284** 0,326** 0,860** 1
p 0,01 0,01 0,01
** 0,01 düzeyinde anlamlı ilişki
Tablo 3.13.’ten anlaşılacağı üzere, çalışmada alt boyutları arasındaki ilişkinin
modellenmesi amacı ile regresyon analizi uygulaması yapılması uygun olacaktır.
Tasarlanan ilk modelde içsel motivasyon boyutu ile performans değerlendirme alt
boyutlarının kendi aralarında ne kadar ilişkili olacağı ve ikinci modelde ise dışsal
motivasyon boyutu ile performans değerlendirme alt boyutlarının kendi aralarında ne
kadar ilişkili olacağı alt boyutlar bazında incelenecektir. Regresyon modelinde modelin
anlamlı olup olmadığının belirmesi amacı ile üç temel analizin sonucunda gerekli
sonuçların elde edilmesi gerekir. Bunlar sırası ile R2 değeri, modelin anlamlılığı ve
katsayıların anlamlılığı olarak sıralanabilir. Bu üç temel konudan biri bile istenen
normlara uygun değilse regresyon modelinden bahsetmek mümkün değildir. Katsayıları
anlamlı olarak bulunmayan değişkenler modelden çıkartılıp analiz yeniden yapılır.
86
Tablo 3.14. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin Modellenmesi
Bağımlı Değişken (Y)
R2 Model
Hemşirelerin Kendi
Performans
Değerlendirmesi
Yönetici
Hemşirelerin
Performans
Değerlendirmesi
Katsayılar (β)
İçsel Motivasyon 0,13 F=17,41 0,322
İlişkili Değildir p=0,001 p=0,01
Dışsal
Motivasyon 0,15
F=12,52 0,386 İlişkili Değildir
p=0,001 p=0,01
Tablo 3.15.’ten anlaşılacağı üzere, elde edilen ilk modelde içsel motivasyon
boyutuna etki eden tek boyutunun Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt
boyutu olduğu tespit edilmiştir. Modelin matematiksel olarak anlamlı olduğu
görülmektedir(F=17,41, p=0,001,p<0,05). Modelde içsel motivasyona etki eden alt
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyutunun (β) da anlamlı olduğu tespit
edilmiştir (p=0,001p<0,05). Bu boyutun içsel motivasyon boyutundaki değişimleri
açıklama yüzdesinin %13 civarlarında olduğu tespit edilmiştir (R2=0,13). Yönetici
Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyutunun modelde yer alamamaktadır
(Yönetici (Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi ile modellenebilir düzeyde ilişkili
değildir).
Elde edilen matematiksel Model 1;
Y (İçsel Motivasyon)= 0,322*( Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi)
Modele göre İçsel Motivasyon etki eden en önemli ve tek değişkeninin
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutu olduğu tespit edilmiştir.
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutundaki bir birimlik bir artış
içsel motivasyon düzeyinde 0,322 birimlik bir artışa neden olacaktır.
Model 1’de İçsel Motivasyon ile performans değerlendirme arasındaki ilişkinin
kısmen modellenebilir olduğu, Girişimciliğe Yönelik Heveslilik ve Kararlılık alt
87
boyutları ile ilişkili olduğu görülürken, içsel motivasyonun Hemşirelerin Kendi
Performans Değerlendirmesi boyutu ile ilişkili olduğu ve Yönetici Hemşirelerin
Performans Değerlendirmesi boyutunun ile ilişkili olmadığı tespit edilmiştir.
Elde edilen ikinci modelde dışsal motivasyon boyutuna etki eden tek boyutunun
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutu olduğu tespit edilmiştir.
Modelin matematiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir(F=12,52, p=0,001,p<0,05).
Modelde dışsal motivasyona etki eden alt Hemşirelerin Kendi Performans
Değerlendirmesi boyutunun (β) da anlamlı olduğu tespit edilmiştir (p=0,001, p<0,05). Bu
boyutun dışsal motivasyon boyutundaki değişimleri açıklama yüzdesinin %15
civarlarında olduğu tespit edilmiştir (R2=0,15). Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi boyutunun modelde yer alamamaktadır (Yönetici Hemşirelerin
Performans Değerlendirmesi ile modellenebilir düzeyde ilişkili değildir).
Elde edilen matematiksel Model 2;
Y (Dışsal Motivasyon)= 0,386*( Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi)
Modele göre İçsel Motivasyon etki eden en önemli ve tek değişkeninin
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutu olduğu tespit edilmiştir.
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutundaki bir birimlik bir artış
dışsal motivasyon düzeyinde 0,386 birimlik bir artışa neden olacaktır.
Model 2’de Dışsal Motivasyon ile performans değerlendirme arasındaki ilişkinin
kısmen modellenebilir olduğu, Girişimciliğe Yönelik Heveslilik ve Kararlılık alt
boyutları ile ilişkili olduğu görülürken, dışsal motivasyonun Hemşirelerin Kendi
Performans Değerlendirmesi boyutu ile ilişkili olduğu ve Yönetici Hemşirelerin
Performans Değerlendirmesi boyutunun ile ilişkili olmadığı tespit edilmiştir.
88
Tablo 3. 15. Hipotezlerin İncelenmesi
Hipotezler Durum
Hipotez 1: Hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik değerlendirme
düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul
Hipotez 1.1. Hemşirelerin içsel motivasyon ve hemşire kendi performansı etkinlik
değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul
Hipotez 1.2. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve hemşire kendi performansı etkinlik
değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul
Hipotez 1.3. Hemşirelerin içsel motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans
etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul
Hipotez 1.4. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans
etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul
Hipotez 2: Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo demografik ve diğer
özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Kısme
n Ret
Kısme
n
Kabul
Hipotez 2.1: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri bildiği bir
performans değerlendirme sistemi olması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.
Kabul
Hipotez 2.2: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme
sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması durumuna göre istatistiksel olarak
farklıdır. Kabul
Hipotez 2.3: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme
sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır. Kabul
Hipotez 2.4: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans
değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki düzeyleri hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Ret
Hipotez 2.5: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans
değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Ret
Hipotez 2.6: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri eğitimlerine göre
istatistiksel olarak farklıdır. Ret
Hipotez 2.7: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin performans değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını isteme durumuna göre istatistiksel
olarak farklıdır. Ret
Hipotez 3: Hemşirelerin performans etkinlik değerlendirme düzeyleri sosyo
demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır
Kısme
n Ret
Kısme
n
Kabul
Hipotez 3.1: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri bildiği bir performans değerlendirme sistemi olması durumuna
göre istatistiksel olarak farklıdır. Ret
Hipotez 3.2: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri değerlendirme sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması
durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır. Ret
89
Hipotez 3.3: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri değerlendirme sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel
olarak farklıdır. Ret
“Hipotez 3.4: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki
düzeyleri hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır. Ret
Hipotez 3.5: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.
Kabul
Hipotez 3.6: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi
etkinlik düzeyleri eğitimlerine göre istatistiksel olarak farklıdır. Kabul
Hipotez 3.7: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeylerinin performans değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını
isteme durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır. Kabul
Çalışmada “Hipotez 1: Hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik
değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.” Hipotezi
kabul edilir. Motivasyon alt boyutları arasında pozitif yönde anlamlı ilişki olduğu
görülmüştür. ayrıca Hemşirenin kendi performansını değerlendirme boyutları ile
motivasyon düzeyleri arasında anlamlı bir model tespit edilmiştir. Bu yüzden Hipotez 1
kabul edilir.
Çalışmanın ikinci Hipotezi “Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo
demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.” Kısmet ret kısmen
kabul edilmiştir. Hemşirelerin yaş, mesleki kıdem, hastanedeki kıdem, performans
değerlendirmesini kimin yapması gerektiği değişkenlerine göre motivasyon düzeylerinin
farklı olmadığı tespit edilmiştir. Performans değerlendirmesinin yapılmasının önemi,
ödüllendirme ve cezalandırma sisteminin gerekliliği, bilenen bir performans ölçüm
sisteminin olması durumuna göre de motivasyon düzeylerinin farklı olduğu görülmüştür.
Bu sonuçlardan dolayı Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo demografik ve diğer
özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.” Hiptoezi kısmet ret kısmen kabul
edilmiştir.
Hipotez 3 “Hemşirelerin performans etkinlik değerlendirme düzeyleri sosyo
demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır” Hiptoezi kısmet ret
kısmen kabul edilmiştir. Hemşirelerin yaş, mesleki kıdem, hastanedeki kıdem,
performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği, eğitim düzeyine göre performans
etkinlik değerlendirme düzeylerinin farklı olduğu görülmüştür. Performans
değerlendirmesinin yapılmasının önemi, ödüllendirme ve cezalandırma sisteminin
90
gerekliliği, bilenen bir performans ölçüm sisteminin olması durumuna göre performans
etkinlik değerlendirme düzeylerinin benzer olduğu söylenebilir. Çalışmanın üçüncü
hipotezi kısmet ret kısmen kabul edilmiştir.
91
SONUÇ
Hemşireler, hasta birey ve ailesinin yirmi dört saat boyunca her türlü
problemlerinde ilk başvurdukları ve bu görevleri nedeniyle sağlık ekibi içerisinde
iletişimi sağlayarak kilit rol oynayan sağlık personelidir. Hemşirelerin hemşirelik
hizmetlerini yerine getirirken verimli, başarılı ve etkin olmaları motivasyonlarına ve
performanslarına bağlı olarak farklılık göstermektedir. Bu nedenle hemşirelerin
motivasyon düzeyleri bilinmeli ve motivasyon düzeylerini dolayısıyla performanslarını
arttırmaya yönelik girişimlerde bulunulmalıdır.
Bu çalışma, Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde hemşirelik hizmetlerinde görev
yapan hemşirelerin belirli bir dönemdeki motivasyon ve performans düzeylerini
belirlemek ve motivasyon düzeyleri ile performans düzeyleri arasında bir ilişki olup
olmadığını varsa bu ilişkinin yönünü ve şiddetini saptamak amacıyla yapılmıştır.
Çalışmada kullanılan hemşire performansı değerlendirme boyutları ve iş motivasyon
anketi alt boyutlarının (içsel motivasyon, dışsal motivasyon) iç tutarlılık (cronbach’s
alpha) değerleri hesaplanmış ve katılımcıların anket soruları ile alt bölümlerine verdikleri
cevapların tutarlı olduğu görülmüştür.
Çalışmada Şubat-Mart 2018 tarihleri arasında Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde
çalışan hemşirelerin motivasyon ve performans değerlendirme düzeyleri ile arasındaki
ilişkiyi tespit etmek amacı ile aktif olarak çalışmakta olan hemşirelere (n=140) Mottaz
(1985), Brislin Vd., (2005), Mahaney Ve Lederer (2006)’ in geliştirdiği motivasyon
ölçeği ve Selçuk (1998) tarafından geliştirilen hemşire performans değerlendirmelerinin
etkinlik ölçeği uygulanmıştır. Bununla birlikte hemşirelerin demografik özellikleri ve
diğer görüşlerinin de alındığı ek bir bilgi toplama formu uygulamıştır (Ek1).
Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre
Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi ve Yönetici Hemşirelerin Performans
Değerlendirmesi boyutları üzerinde etkili olmadığı tespit edilmiştir.
Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme veya
cezalandırma yöntemleri uygulanması gerektiğini düşünen hemşirelerin performans
değerlendirmesi sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma yöntemleri uygulanmasın
yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı
92
görülmüştür. Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme veya
cezalandırma yöntemleri uygulanması gerektiğini düşünmesinin içsel motivasyon
üzerinde etkili olmasının sebebinin ödüllendirme veya cezalandırma konusunun içsel
motivasyon ile ilişkili olmasıdır. Mottaz (1985) çalışanlarının ödüllendirme ve ceza alma
durumlarının içsel motivasyon düzeyleri ile ilişkili olduğunu ifade etmiştir.
Çalışma bulgularına benzer olarak Mottaz (1985) çalışanlarının ödüllendirme ve
ceza alma durumlarının içsel motivasyon ile ilişkili olduğundan dışsal motivasyon
düzeylerini etkilememesi beklenmektedir.
Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki
görüşlerine göre içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin farklı olduğu ve hemşirelerin
değerlendirme sonucunda açıklanmasın yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha
yüksek düzeyde içsel ve dışsal motivasyon yaşadığı görülmüştür. Mottaz (1985)
çalışanlarının iş performansı ile yapılan değerlendirmelerin işsel motivasyon düzeyleri ile
ilişkili olduğunu ifade etmiştir. Bu konuda sonuçların kendisine açıklanmasını bekleyen
hemşirelerin içsel motivasyon düzeylerinin yüksek olmasına neden olduğu
düşünülmektedir. Dışsal motivasyon düzeyleri yüksek olan ve performansının kendisine
açıklanmasını isteyen hemşirelerinin ise ücret, statü vb. konularda beklentileri olabilir.
Ayrıca içsel motivasyon ve dışsal motivasyon arasında pozitif yöndeki ilişki bu sonuçlara
neden olmuş olabilir.
Çalışmada elde edilen bulgular Karabulut ve Çetinkaya’nın (2011) çalışması ile
uyumlu bulgulardır. Öztürk (2002) Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre motivasyon
düzeylerinin farksız olduğu tespit edilmiştir.
Doğan (2005) çalışmasında; hemşirelerin demografik özelliklerinden sadece yaş
ve çalışma süresinin performans ve performans alt boyutları üzerinde anlamlı etkiye sahip
olmadığının saptanmış olması çalışmanın bulgusunu destekler niteliktedir.
Seyirci (2009) çalışmasında; idari görevdeki hemşirelerin diğer hemşirelere göre
daha yüksek iş performansına sahip oldukları görülmüştür. Bu sonuçlar çalışmanın
bulguları ile farklılık oluşturmaktadır.
Ertan (2008) çalışmasında ise çalışanların yaşları arttıkça içsel motivasyonlarının,
dışsal motivasyonlarının ve genel iş motivasyonlarının arttığı belirtilmektedir. Bu bulgu
çalışmanın bulguları ile uyumlu değildir. Ertan (2008) çalışanların iş deneyimleri arttıkça
93
içsel motivasyonlarının, dışsal motivasyonlarının arttığının saptanması çalışmanın
bulgularını ile destekler niteliktedir.
Öztürk (2002) çalışmasında; motivasyon alt boyutlarından içsel motivasyonun
arttıkça hemşirelerin performans düzeylerinin (toplam performans puan ortalaması)
arttığını ortaya koymuştur ve bu sonuçlar çalışmanın bulguları ile benzerlik
göstermektedir. Arcak ve Kasımoğlu (2006) yaptıkları çalışmada; hemşirelerin
çalıştıkları kurum neresi olursa olsun, işlerini severek yapmalarının ve işlerine bağlı
olmalarının iş motivasyonunu arttırdığı ve yine aynı çalışmada bu bağlılık ve
motivasyonun yeterli derecede olmadığı belirlenmiştir.
Ertan (2008) çalışmasında; çalışanların iş motivasyonları ve iş performansları
arasında pozitif orta ve düzeyde bir ilişkinin varlığı, iş motivasyonu değişkeninin iş
performansı üzerinde belirleyici etkiye sahip olduğu ve iş motivasyonu arttıkça iş
performansının da arttığı belirtilmektedir. Ölçer (2005) departmanlı mağazalarda
çalışanlara yönelik yaptığı çalışmasında; motivasyon düzeyi ile performans düzeyi
arasında “pozitif yönde anlamlı” bir ilişki olduğu belirtilmiştir. Köroğlu (2011) iş doyumu
ve motivasyon düzeylerini etkileyen faktörlerin performansla ilişkisine yönelik turist
rehberleri üzerine yaptığı çalışmada da iş motivasyonu ile iş performansı arasında pozitif
ve anlamlı bir ilişki olduğu saptanmıştır. Bu sonuçlar çalışmanın sonuçları ile paralel olup
çalışmanın sonucunu destekler niteliktedir.
Elde edilen sonuçlar kapsamında çeşitli öneriler geliştirilmiştir. Elde edilen
sonuçlara göre hemşirelerin motivasyon düzeyleri yönetim tarafından dikkate alınarak
performanslarını arttıran motivatörlerin kullanımı ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır.
Hemşirelerin performansını değerlendirebilmek için öncelikle örgütte performans
kriterlerinin açık, ölçülebilir ve gerçeğe uygun olarak belirlenmeli ve çalışanlara
bildirilmelidir. Mesleki bilgilerin yetersiz olduğu konular tespit edilerek hizmet içi eğitim
programlar bu konulara yönelik olarak düzenlenebilir. Yapılan iş karşılığı alınan ücretin
arttırılmasına yönelik çalışmalar yapılabilir. Hemşirelerin performans düzeyini ölçmeye
uygun bir performans değerlendirme sistemi kurularak en az yılda bir kez çalışanların
performansları ölçülmeli ve terfiler bu sonuçlara göre yapılmalıdır. Aynı zamanda
terfilerin çalışanların kıdem ve getirilecekleri pozisyona uygun eğitimi almış olmaları
94
esasına dayalı olarak yapılması da hemşirelerin motivasyon ve performans düzeyini
arttırabilir.
Yönetim tarafından çalışanların motivasyonlarını arttırmak için belirli aralıklarla
çalışanların istekleri değerlendirilerek rotasyon yapılabilir. Bu çalışmada sadece
hemşirelerin kendilerini ve yönetici hemşireleri değerlendirdikleri performans
değerlendirme ölçeği kullanılmıştır. Daha sonraki çalışmalarda yöneticilerin ve
hastalarında çalışanları değerlendirdiği performans ölçümleri yapılarak çalışmanın
kapsamı genişletilebilir.
95
KAYNAKLAR
Acat, M. B., and K. Yenilmez. "Eğitim fakültesi öğrencilerinin öğretmenlik mesleğine
ilişkin motivasyon düzeyleri." Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12
(2004): s. 126-140.
Akbaba Altun S, Memişoğlu SP. “Performans Değerlendirmesine İlişkin Öğretmen,
Yönetici Ve Müfettiş Görüşleri Kuram Ve Uygulamada Eğitim“ Yönetimi Kış
Dergisi, 2008, 53; s. 7-24.
Akın, A.; “İşletmelerde İnsan Kaynakları Performansını Değerleme Sürecinde Coaching
(Özel Rehberlik)”, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,
(Erişim) http://iibfdergi.cumhuriyet.edu.tr, Cilt: 3, Sayı: 1, 2002, s. 97-113.
Akşit F. “Performans Değerlendirmeye İlişkin Öğretmen Görüşleri (Bigadiç İlköğretim
Öğretmenleri Örneği) ”, Sosyal Bilimler Araştırmaları Dergisi, 2006, 2; s. 76-101.
Akyıldız H (2001), Ücret Yapısının Oluşumu, 1. Baskı, Süleyman Demirel Ünv. Isparta.
Apaydın MH. Toplam Kalite Yönetimini Hedefleyen Firmalarda 360 Derece Performans
Değerlendirmesi Ve Bir Sanayi Kuruluşunda Uygulanabilirliği Üzerine Hazırlık
Çalışması (Tez). Çağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi
Anabilim Dalı; 2013.
Argon, T., Eren, A., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Nobel Yayınları, 2004.
Arık A.İ., (1996). “Motivasyon ve Heyecana Giriş”, Çantay Kitabevi, İstanbul.
Aslantekin F, Göktaş B, Uluşen M, Erdem R. “Sağlık Hizmetlerinde Kalite Deneyimi:
Dr. Ekrem Hayri Üstündağ Kadın Hastalıkları Ve Doğum Hastanesi Örneği”, Fırat
Sağlık Hizmetleri Dergisi, 2007, 2(6): s. 55-7122.
Atman, G.;İşletme Yönetimi: Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, İstanbul, Türkmen
Yayınları, 3.Baskı, 2009
Aykaç, B.; “Yönetimin İyileştirilmesi ve Örgütsel Değişim”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:
24, Sayı: 2, 1991, s. 81-122.
Bacanlı, H. (2002). Psikolojik Kavram Analizleri. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Baltaş, Acar. Deǧişimin içinden geleceǧedoǧru ekip çalışması ve liderlik. Remzi
Kitabevi, 2001.
Barutçugil, İ.; Performans Yönetimi, İstanbul, Kariyer Yayınları, 2002.
Barney, J. B. ve Griffin, R. W., (1992). The Management of Organizations, Houghton
Mifflin Company, Boston.
96
Başaran İ. E (1998). Yönetimde İnsan İlişkileri – Yönetsel Davranış, Seçkin Yayıncılık.
No. s. 87-93, Ankara.
Batman O, Yıldırgan R - Soybalı H. H (1999). “Otel İşletmelerinde Hizmet Kalitesinin
Verimlilik ve İş Tatmini İle İlişkisi”, Standard Dergisi, Y. 38, No. s. 455, İstanbul.
Baysal, A. C., ve E. Tekarslan. "Davranış Bilimleri, Genişletilmiş 4." Baskı, Avcıol
Basım Yayın, İstanbul, Türkiye (2004). s. 116-118
Baysal, Can ve Erdal Tekarslan (1996). İşletmeler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı,
İstanbul.
Bennett R (1997), Management, 3. Ed., Financial Times Pitman Publishing,
Bıyık T. Kalite Yönetim Sistemi Uygulamalarının İş Gücü Motivasyonuna Etkileri
(Diyaliz Merkezi Örneği) (Tez). İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü İsletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2007.
Bingöl, D.,İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayınları, 7.Baskı, 2010.Torlak,
Ö., (2008), “Pazarlamanın Yeni Tanımı ve Pazarlama Karmasındaki Değişime
İlişkin Değerlendirmeler”, Editörler: Varinli, İ. & Çatı, K., “Güncel Pazarlama
Yaklaşımlarından Seçmeler”, Detay Yayıncılık, Ankara.
Bolat, T., B., Oya İ.Yönetim ve Organizasyon, Ankara, Detay Yayıncılık, 2009
Breuer N L (1995). “Minimize Distractions For Maximum Output”, Personnel Journal,
ol. 74, No. p. 5
Brody, David. Workers in industrial America: essays on thetwentiethcenturystruggle.
Oxford UniversityPress on Demand, 1993.
Budak, G. (2008). Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları,
s. 49-51
Burçoğlu KŞ. Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi Ve Hasta Beklentileri Konusunda
Bir Uygulama (Tez). Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2014.
Burney M A (2000). “Motivating Engineers”, IIE Solutions, Vol. 32, No. 6, (June 2000).
Camgöz SM, Alperten İN. “360 Derece Performans Değerlendirme Ve Geri Bildirim: Bir
Üniversite Mediko-Sosyal Merkezi Birim Amirlerinin Yönetsel Yetkinliklerinin
Değerlendirilmesi Üzerine Pilot Uygulama Örneği”, Yönetim Ve Ekonomi,
2006,13(2); s. 191-210.
Can, H.; Başarı Güdüsü ve Yönetsel Başarı, Ankara, Hacettepe Üniversitesi İİBF
Yayınları No: 12, 1985.
Carey R (1996). “Opening The Book On Productivity”, Sales & Marketing Management,
Vol. 148, No. 3, (March 1996).
97
Cerit B. Hemşirelerin Profesyonellik Davranışları İle Etik Karar Verebilme Düzeyi
Arasındaki İlişkinin İncelenmesi (Tez). Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri
Enstitüsü Hemşirelik Esasları Programı Doktora Tezi; 2010.
Cüceloğlu, D., İnsan ve Davranışı: Psikoloji'nin Temel Kavramları. İstanbul: Remzi
Kitabevi, 1991.
Çalık, T.; Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar, İlkeler, Ankara, Gündüz
Yayınları, 2003.
Çermik, E. "Ortaöğretim fizik öğretmenlerinin profili, motivasyonu, iş tatmini." Marmara
Ü. İstanbul (2001).
Delaney J (1995), “Morale Boosters”, Black Enterprise, Vol. 26, No. 2, (September
1995).
Dessler, G.; Human Resource Management, New Jersey, Pearson Education
International, Ninth Edition, 2003.
Dinçer Ö, Fidan Y(1996). İşletme Yönetimi, 1. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, s. 134
Doğan, Selen, ve Özge Demiral. "Kurumların başarısında duygusal zekânın rolü ve
önemi." Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi 14.1 (2007): s. 209-230.
Drafke, Michael W. and Stan Kossen (1997). The Human Side of Organizations, Addison
Wesley, New York.
Dowrick, P.W. (1986). Video training. Chapter 11 in Social survival for children: A
trainer's resource book. Brunner/Mazel, New York s. 5
Ekinci, H. ve Yılmaz, A. (2002). Kamu Örgütlerinde Yönetsel Etkinliğin Artırılması
Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık, No. 35, s. 50, Kayseri.
Elitas C, Ağca V. “Firmalarda Çok Boyutlu Performans Değerleme Yaklaşımları:
Kavramsal Bir Çerçeve”, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi ,
2006, 8(2); s. 343-370.
Eren E (1993).Yönetim Psikolojisi, 4. Baskı, Beta Yayınları, No.95, s. 316, İstanbul.
Eren H (1997). Toplam Kalite Ve İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Alfa Yayınları,
No.119s, İstanbul.
Erengül B (1997). Kültür Sihirbazları, 1. Baskı, Evrim Yayınları, No. 87, s. 93, İstanbul.
Ertas N (2015). Turnover intentions and work motivations of millennial employees in
federal service. Public Personnel Management.
98
Flynn G (1994). Non-Sales Staffs Respond To Incentives. Personnel Journal, Vol. 73,
No. 7, July 1994, Usa.
Fullwood C., Nicholls W. & Makichi R (2015). We’ve got something for everyone: How
individual differences predict different blogging motivations. new media &
society, 17(9), 1583-1600.
Gannon M. J (1979). Organizational Behavior: A Managerial And Organizational
Perspective, Little, Brown and Company, No.39, Boston, Toronto.
Gençay, İ. (1997). Personel Tanımanın İş tatmini İle İlişkisi ve Uygulamalardan Örnekler.
Yüksek Lisans Tezi, s. 36.
Goleman, D, (1998) İş Başında Duygusal Zekâ, Varlık Yayınları, İstanbul, s. 107.
Goleman, D. (2007). EmotionalIntelligence, Bloomsbury Business Library –
Management Library., p. 109
Goleman, Daniel. An EI-basedtheory of performance.
Theemotionallyintelligentworkplace: How toselectfor, measure,
andimproveemotionalintelligence in individuals, groups, andorganizations, 2001,
1: p. 27-44.
Goleman, Daniel. Sonuç alıcı liderlik. Harvard Business Review Dergisinden seçmeler
lideri lider yapan nedir, 2002.
Goleman, Daniel. Workingwithemotionalintelligence. Bantam, 1998. s. 144
Gül İ. Kalite Yönetim Sistemi Çerçevesinde Hasta Güvenliği Kültürünün Çalışma Ortamı
Açısından Belirlenmesine Yönelik bir Araştırma (Tez). İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Hastane Ve Sağlık Kuruluşlarında Yönetim Bilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi; 2010.
Gümüştekin, E.,Öztemiz, A. B.; “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve Performansla
Etkileşimi”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (Erişim)
http://sosyalbilimler.cukurova.edu.tr/dergi , Cilt: 14, Sayı: 1, 2005, s. 271-288.
Güney, S.;Liderlik, Ankara, Nobel Yayınları, 2012
Hageman G (1997), Motivasyon El Kitabı. Rota Yayınları, No.27, 87s, İstanbul.
Herzberg, Frederick (1996). Work and The Nature of Man, World Publishing Company.
Hanks, K. (1999). İnsanları motive etme sanatı. Alfa Yayın Dağıtım.
Helvacı MA. “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”,
Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 2002, 35(1-2);155-169.
Herzberg F (1971). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Motivation
And Control In Organizations, Edited by Gene W. Dalton and Paul D. Lawrence,
99
Richard D. Irwin Inc. And The Dorsey Press, Usa. Herzberg’in Anket Sonuçları
http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/motivasyon.htm
Hıcks H. G (1979). Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından,
Hitt, Michael A R. Denis Middlemist and Robert L. Mathis (1989). Management
Concepts and Effective Practice, Third Edition, West Publishing Company, San
Francisco.
Hodgetts, Richard M. (1999). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama, Çev: Canan Çetin ve
Esin Can Mutlu, 2. Baskı, İstanbul.
Hops, H. (1983), Children’s social competenceandskill:
Currentresearchpraticesandfuturedirections. BehaviorTherapy, 14, s.3.
İncir G (1984). Çalışanların Motivasyonuna Genel Bir Bakış, Milli Prodüktivite Merkezi
Yayını, No. 313s, Ankara.
Kabadayı ET. “İşletmelerdeki Üretim Performans Ölçütlerinin Gelişimi, Özellikleri Ve
Sürekli İyileştirme İle İlişkisi”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 2002, 6; 61-75.
Karadağ G, Uçan Ö. “Hemşirelik Eğitimi ve Kalite”, Fırat Sağlık Hizmetleri Dergisi,
2006, 1(3): s. 42-5.
Karagözoğlu Ş. “Bilimsel Bir Disiplin Olarak Hemşirelik”, Cumhuriyet Üniversitesi
Hemşirelik Yüksekokulu Dergisi, 2005, 9 (1): s. 6-14.
Karalili F. Hemşirelik Hizmetleri Yönetiminde Öncelikli İşlevlerin Belirlenmesi (Tez).
İstanbul Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü Hemşirelikte Yönetim Ana Bilim
Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2011.
Kaya, N., Selçuk, S.; “Bireysel Başarı Güdüsü Organizasyonel Bağlılığı Nasıl Etkiler?”,
Doğuş Üniversitesi Dergisi,Cilt: 8 , Sayı: 2, 2007, s. 175-190.
Kocabaş M. Üretim İsletmelerinde İşgücü Verimliliği Ölçüm Yöntemlerinin İncelenmesi
Ve Bir İşletme Örneğinde Uygulama (Tez). Dumlupınar Üniversitesi, Fen
Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi;
2008.
Koç Ö. 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi Ve Bir Uygulama (Tez). Gazi
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Üretim Yönetimi
Ve Pazarlama Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2011.
Koçel, T. (2001) İşletme yöneticiliği, yönetim ve organizasyon, organizasyonlarda
davranış klasik-modern-çağdaş ve güncel yaklaşımlar. 8. Bası. İstanbul, Beta
Yayınları.
Koçhan MS. Kamuda Yeni Yönetim Yaklaşımlarından Kalite Yönetim Sistemlerinin İş
Tatmin Düzeyine Etkisi: Akdeniz Üniversitesinde Bir Uygulama (Tez). Süleyman
100
Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi Ve Endüstri
İlişkileri Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2012.
Koontz H, Donnell O (1968). Cyril, Principles OfManagement: AnAnalysis Of
Managerial Functions, 4. Ed, No.4s, McGraw-Hill Book Company.
Korkmaz F. “Meslekleşme ve Ülkemizde Hemşirelik”, Hacettepe Üniversitesi Sağlık
Bilimleri Fakültesi Hemşirelik Dergisi, 2011, s. 59-67.
Kök H. Hemşirelerde Tükenmişliğin Hasta Bakım Kalitesine Etkisi (Tez). Beykent
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü işletme Yönetimi Anabilim Dalı Hastane
Ve Sağlık Kurumları Yönetimi Programı Yüksek Lisans Tezi; 2013.
Luecke, R.; Performans Yönetimi, çev. Aslı ÖZER, İstanbul, İş Bankası Yayınları, 2008,
s. 23-61
Matson, J. L.,&Ollendick, T. H. (1988). Enhancing children’ssocialskills.
Assestmentandtraining. NewYork: Psychology Practitioner Guidebooks,
PergamonPress.
Mayer, J.D., Salovey, P., Caruso, D.R. (2000). Emotional Intelligence as Zeitgeist, as
Personality, and as a Mental Ability. Handbook of Emotional Intelligence, Reuven
Bar-On’un içinde. Jossey- Bass: California.
MUNN, L. Norman: Psikoloji İnsan İntibakının Esasları, Çev:NahidTendar, 3. Baskı,
C.II, İstanbul, 1968. S.45
Newstrom J. W, Davıs K (1993). Organizational Behavior: Human Behavior AtWork, 9.
Ed. McGraw-Hill, Inc.
Northcraft Gregory B, Neale Margaret A (1996), OrganizationalBehavior, A
Management Challenge, No. 148,149s, (The Dryden Press)
Ongun, E. "Üniversite Öğrencilerin Isı Ve Sıcaklık Konusundaki Kavram Yanılgıları İle
Motivasyon Ve Bilişsel Stilleri Arasındaki İlişki." (Yayımlanmamış Yüksek
Lisans Tezi), Abant İzzet Baysal Üniversitesi, Bolu (2006).
Oruç KE, Armaneri Ö, Yalçınkaya Ö. “ 360 Derece Performans Değerleme Ve Web
Tabanlı Bir Model İle Kurumsal Verimliliğin Arttırılması”, Endüstri Mühendisliği
Dergisi 2008, 19(1); s. 4-18.
Ovayolu, N. Bahar, A. “Hemşirelik Ve Kalite”, Atatürk Üniversitesi Hemşirelik
Yüksekokulu Dergisi, 2006, 9(1): s. 104-110.
Örnek, A., Aydın ,Ş.; Kriz ve Stres Yönetimi, Ankara, Detay Yayıncılık, Üçüncü Baskı,
2011.
Örücü, E., Köseoğlu, M.A.; İşletmelerde İş gören Performansını Değerlendirme: KİT’ler
İçin Avrupa Birliği Uyumlu Bir Model Önerisi, Ankara, Gazi Kitabevi Yayınları,
101
Özbay, E M., Arslan, H.; “Günümüz Yönetim Anlayışında Takım Oyununun Önemi”,
Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, (Erişim) http://www.ulakbim.gov.tr/ , Cilt: 6,
Sayı:21, 2007, s. 293-304
Özdayı, N. (1990). Resmi ve Özel Liselerde Çalışan Öğretmenlerin İş Tatmini ve İş
Streslerinin Karşılaştırmalı Analizi, İstanbul Üniversitesi Yayınlanmamış
Doktora Tezi, İstanbul s. 52-54
Özdemir S, Muradova T. "Örgütlerde Motivasyon Ve Verimlilik İlişkisi." Journal Of
QafqazUniversity, 2008, 24.
Özer k.,Hüseyin;Kamu Kesiminde Performans Denetimi ve Türkiye Açısından
Değerlendirilmesi, Ankara, T.C. Sayıştay 137. Kuruluş Yıldönümü Yayınları,
1997.
Özer, M.,21. Yüzyılda Yönetim ve Yöneticiler, Ankara, Nobel Yayınları, 2008.
Öztabağ, L., 1972. Psikolojide İlk Adım. Remzi Kitabevi. İstanbul.
ÖZTABAĞ, Lütfi. Psikolojide İlk Adım. Remzi Kitabevi, 1970. s.34
Öztürk NŞ, Akbulut Y. “Hemşirelerin İş Gücü Verimliliğini Etkileyen Örgütsel Faktörler
Konusundaki Tutumlarının Belirlenmesi”, Ankara Üniversitesi Dikimevi Sağlık
Hizmetleri Meslek Yüksekokulu Dergisi, 2011,10(1); s. 19-30.
Öztürk ŞN. Hemşirelerin İş Gücü Verimliliği Konusundaki Tutumlarının Belirlenmesi:
Burdur Devlet Hastanesi Örneği (Tez). Ankara Üniversitesi, Sağlık Bilimleri
Enstitüsü Sağlık Yönetimi Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2010.
Öztürk, Zekai, and Hakan Dündar. "Örgütsel motivasyon ve kamu çalışanlarını motive
eden faktörler." CÜ İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi 4.2 (2003): s. 65.
Palmer, M.,Winters T.K., çev: Şahiner,D., İnsan Kaynakları, Rota Yayın, 1.baskı,
İstanbul, 1993, s. 18-66
Parry, . W.,Bryman, A.;Leadership in Organizations, TheSageHandbook of
OrganizationStudies, Second Edition, Editedby: R. Clegg STEWART, Hardy
CYNTHIA, Thomas B. LAWRENCE, Walter R. NORD, Great Britain, The
Cromwell Press, 2006.
Penfield, R. (1969). Örgütte Beşeri Münasebetler. (Çev: R. Taşçıoğlu), Ankara: T.C.
Milli Eğitim Bakanlığı Mesleki Öğretim ve Teknik Yayınları. s.84
Pfeffer J(1995). Çev. Sinem Gül. Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, 2. Baskı, Sabah
Yayınları, s. 147, Ankara.
Pigors, P, Myers, C. A.;Personnel Administration, Tokyo, Mc Graw Hill Company, Ninth
Edition, 1981.
102
Propenko J. I (1992). “Verimliliğin Rolü, Unsurları, Politika ve Stratejileri” Başlıklı
tebliğ, İşletmelerde Verimliliğin Geliştirilmesi Konusundaki TİSK–İLO İşbirliği
Projesi Çerçevesinde ‘1. Verimlilik Eğitimi Semineri’, 29-30 Nisan 1991,
Dedeman Oteli, İstanbul.
Rasmusson, E. M., Wallace, J. M., Mitchell, T. P., Kousky, V. E., Sarachik, E. S., &
Storch, H. V (1998). On the structure and evolution of ENSO‐related climate
variability in the tropical Pacific: Lessons from TOGA. Journal of Geophysical
Research: Oceans, 103(C7), 14241-14259.
Robbins, Stephan P. (1996); Organizational Behavior, New Jersey, Prentice Hall.Inc.
ROGERS, C.R. (1970) Carl Rogers on Encounter Groupsbv Carl Rogers1 .Baski. New
York: HarperandRowPub.
Sabuncuoğlu Z, Tüz M (1998). Örgütsel Psikoloji, 3. Baskı, Alfa Yayınları, s.110, Bursa.
Sabuncuoğlu Z., (1994) Personel Yönetimi. Politika ve Yönetsel Teknikler, s.13, Bursa.
Sabuncuoğlu, Z. Tüz, M. (1995), Örgütsel Psikoloji Ezgi, Bursa. s. 88
Salovey, Peter, et al. "Emotional statesand physical health." American psychologist 55.1
(2000): s. 110.
Schuler, R. S. (1997), Managing Human Resources, South-Western College Publishing,
Ohio.
Seyirci D. Hemşire Performansı Değerlendirme Sistemi: İzmir Asker Hastanesi Örneği
(Tez). Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı
Hastane Ve Sağlık Kuruluşları Yönetimi Yüksek Lisans Tezi; 2009.
Steers, R.M.,Porter, L.W.; Motivationand Work Behavior, USA, Mc Graw Hill
Company, Fourth Edition, 1987.
Subaşı, Bilal (2007), Performans Yönetim Sistemi ve Kamu Bankalarında
Uygulanabilirliği Üzerine Bir Araştırma, Malatya: İnönü Üniversitesi Doktora
Tezi, s.147-148
Şimşek Ş.,Yönetim ve Organizasyon, Konya, Günay Ofset Yayınları, Yenilenmiş 7.
Baskı, 2002.
Şimşek, H.; Toplam Kalite Yönetimi: Kuram, İlkeler, Uygulamalar, Ankara, Seçkin
Yayınları, 2010.
Şimşek, Ş., İnsan Kaynakları Yönetimi, Konya, Eğitim Akademi Yayınları, Genişletilmiş
4. Baskı, 2011.
Tan C S, Salamone P. R (1994). Understanding Career Plateauing: Implications For
Counseling. Career Development Quarterly, Vol. 42, s. 4, June 1994.
103
Tansel AE. Toplam Kalite Yönetimi İle Performans Değerlemesi İlişkisi Ve Toplam
Kalite Yönetimi Uygulayan İşletmelerde Kullanım Alanları (Tez). Cumhuriyet
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi Ve Endüstri İlişkileri
Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2007.
Tekiner K. Performans Göstergeleri Ve İşgücü Performansının Ölçülmesine Yönelik
Olarak Geliştirilen Bir Model (Tez). İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri
Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi; 2008.
Topaç, Y., Aydoğan, O.; İnsan İçin Değişim, Ankara, Gümrük Müsteşarlığı Yayınları,
2003, s.179-180.
Tortop, N.i, Aykaç, B., Yayman, H., Özer, M. ; İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara,
Nobel Yayınları, 4. Baskı, 2010.
Tunçer, P.; “Örgütlerde Performans Değerlendirme ve Motivasyon”, Sayıştay Dergisi,
(Erişim) http://dergi.sayıştay.gov.tr/, Sayı: 88, Ocak-Mart 2013, s. 87-108.
Tutum, C.; Personel Yönetimi, Ankara, TODAİE Yayınları, No: 179, 1979
Usta, A., “Kamu Kurumlarında Örgütsel Performans Yönetim Süreci”, Sayıştay Dergisi,
(Erişim) http://dergi.sayıştay.gov.tr/, Sayı: 78, Temmuz-Eylül 2010, s. 31-58.
Uyan, Gül. "Öğretmenlerin İş Değerleri, Kişilik Özellikleri ve İş Tatminleri Arasındaki
İlişkilerin İncelenmesi: MEB’e Bağlı Resmi ve Özel Eğitim Kurumlarında
Gerçekleştirilen Bir Araştırma." Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi
(2002).
Uyargil, Cavide; İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi: Performansın Planlanması,
Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, İstanbul, Arıkan Yayınları, 2. Bası, 2008.
Werther W. B, Davıs K (1996). Human Resources And Personnel Management, 4 Ed.,
Mc Graw-Hill, Inc., 1996.
Yaman Y. Toplam Kalite Yönetimi Ve Sağlık Sektörü (Tez). Beykent Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Anabilim Dalı Hastane Ve Sağlık Kurumları
Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2013.
Yeloğlu, Hakkı Okan. "Örgüt, birey, grup bağlamında yenilik ve yaratıcılık tartışmaları."
Ege Akademik Bakış 7.1 (2007): s.140.
Yenice E. “Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi ”, Maliye Dergisi, 2006, 150;
s. 122-132.
Yılmaz O. Stresin Performans Üzerine Etkisi 40 ıncı Piyade Eğitim Alay Komutanlığı
Lider Personeli Üzerinde Bir Araştırma (Tez). Süleyman Demirel Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme ANA Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2006.
1
04
EKLER
Bu çalışma Akdeniz Üniversitesi Hastanesinde görev yapan Hemşirelik Hizmetleri çalışanları kapsamında
“Performans Değerlendirmesinin Sağlık Çalışanları Üzerindeki Motivasyona Etkisi Ve Etki Eden Faktörlerin
İncelenmesi” amacıyla planlanmıştır. Vereceğiniz yanıtların içten olması çalışma sonucunun güvenilir olmasını
sağlayacaktır. Vereceğiniz bilgiler araştırma amacıyla kullanılacağından bilgiler saklı tutulacaktır.
İlgileriniz ve desteğiniz için teşekkür ederim.
Tuğçe YILMAZSOY
HEMŞİRE BİLGİ FORMU
1. Yaşınız? …………………..
2. Eğitim durumunuz nedir? a) Sağlık meslek lisesi b) Önlisans c) Lisans d) Yüksek lisans veya doktora
3. Görev yaptığınız kadronuz nedir? a) Ebe b) Hemşire
4. Hemşire/ ebe olarak çalıştığınız süre nedir? …………………..
5. Kaç yıldır hastanemizde görev yapmaktasınız? …………………..
6. Görev yaptığınız kliniğin adı nedir?
a) Kadın doğum kliniği d) Acil servis
b) Çocuk kliniği e) Doğumhane
c) Yoğun bakım ünitesi f) Ameliyathane g) Diğer ……………….
7. Sizce Hemşirelikte performans değerlendirme kavramı hangi anlama gelmektedir?
a) Hemşirelerin mesleki başarılarının değerlendirilmesi,
b) Hemşireler tarafından hasta ve diğer insanlara bakım sunma şekli veya sürecinin değerlendirilmesi,
c) Hemşirelerin iş sunum basamaklarındaki verimlilik ve etkinliğinin geliştirilmiş ölçeklerle
değerlendirilmesi,
d) Hemşirelerin işgücü sürecinin parasal karşılığının değerlendirilmesi,
e) Diğer;……………………………………………………………………
8. Hemşirelikte performans değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünüyor musunuz?
a) Evet ise nedeni nedir? ...................................................
b) Hayır ise nedeni nedir? ...................................................
9. Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu
düşünüyor musunuz?
a) Evet ise nedeni nedir
……………………………………………………………………………………………………
b) Hayır ise nedeni nedir?
……………………………………………………………………………………………………
10. Performans değerlendirme sonrasında sonuçlar açıklanmalı mıdır?
a) Evet b) Hayır c) Kararsızım
11. Performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanmalı
mıdır?
a) Evet b) Hayır c) Kararsızım
12. Hemşirelikte uygulanan bildiğiniz performans değerlendirme sistemi var mıdır?
a) Evet b)Hayır
Evet ise hangisi
………………………………………………………………………………
13. Hemşirelikte performans değerlendirilmesinin kimler tarafından yapılmasını istersiniz. (Lütfen tek
şık işaretleyiniz)
a) Mesai Arkadaşım
b) Servis Sorumlu Hemşiresi
c) Servis Sorumlu Hekimi d) Kat Sorumlu Hemşireleri
e) Hem. Hiz. Müdür ve Yardımcısı
f) Kendim
g) Hepsi
1
05
Motivasyon ölçeği
Boyutlar İfadeler
Hiç
bir
Zam
an
Nad
iren
Bazen
Gen
elli
kle
Her
zam
an
İçse
l m
oti
vasy
on
araçl
arı
1. Yaptığım işte başarılı olmam beni motive eder O O O O O 2. Yaptığım iş ile ilgili sorumluluk verilmesi beni motive eder O O O O O 3. İş arkadaşlarımın beni onurlandıran tavır ve davranışları beni motive
eder O O O O O
4. Yaptığım işin yapılmaya değer bir iş olduğuna inanmam beni motive
eder O O O O O
5. İşimi tam anlamıyla yapabilecek yetkiye sahip olmam beni motive eder O O O O O 6. Yaptığım işin saygın olduğuna inanmam beni motive eder O O O O O 7. Kendimi işletmenin önemli bir çalışanı olarak görmem beni motive eder O O O O O 8. Yaptığım işle ilgili bir konuda karar verebilmem beni motive eder O O O O O 9. Yöneticilerin, onurlandıran tavır ve davranışları beni motive eder O O O O O
Dış
şal
mo
tiv
asy
on
ara
çla
rı
1. İzin kullanmam gerektiğinde izin verilmesi beni motive eder O O O O O 2. Çalışma ortamımda fiziksel şartların uygunluğu beni motive eder O O O O O 3. Yemek, çay - kahve gibi imkânların ücretsiz olarak sağlanması beni
motive eder O O O O O
4. İşyerindeki araç ve gereçlerin yeterli olması beni motive eder O O O O O 5. Çalışanlarla ilişkilerimin iyi olması beni motive eder O O O O O 6. Konularında uzman olan kişiler tarafından toplantı, seminer, konferans
vb. faaliyetlerle eğitim sağlanması beni motive eder O O O O O
7. Çalışmakta olduğum işletmenin ileriki yıllarda şu anki durumundan daha
iyi olacağına inanmam beni motive eder O O O O O
8. Yöneticim ile ilişkilerimin iyi olması beni motive eder O O O O O 9. İşimde terfi imkânımın olması beni motive eder O O O O O 10. Yöneticimin iş arkadaşlarımla veya müşterilerle olan anlaşmazlıklarımı
çözmekte yardımcı olması beni motive eder O O O O O
11. Başarımdan dolayı ekstra ücret ödenmesi beni motive eder O O O O O 12. Başarımdan dolayı ödüllendirilmem beni motive eder O O O O O 13. Kişisel ve ailevi problemlerimin çözümünde çalışma arkadaşlarımın
yardımcı olması beni motive eder O O O O O
14. Bu işyerinden emekli olabileceğime inanmam beni motive eder O O O O O 15. Yaptığım işten aldığım ücretin miktarı beni motive eder O O O O O
1
06
HEMŞİRELİKTE PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN
ETKİNLİĞİNİ BELİRLEME FORMU
Aşağıda hemşirelikte performans ölçümünün mesleki değişim ve gelişim üzerine
olumlu
HEMŞİRELER
Çok
fazl
a
Fazl
a
Kıs
men
Bir
az
Hiç
1. Çalışana, çalıştığı bilgi merkezinin diğerleriyle nasıl ilişki
içinde olduğunu görmesini sağlar O O O O O
2. Çalışanın sağlanan ve etkili olarak verilmekte olan
hizmetin önemini, alanını ve kapsamını tanımlamasını sağlar O O O O O
3. Üstlerinin çalışanın performansı hakkındaki düşüncelerini bilmesini ve “fark edilme, tanınma” ihtiyacının
karşılanmasını sağlar O O O O O
4. Çalışanların sorumluluk almalarını sağlar O O O O O 5. Çalışanların performansları hakkında geri bildirim
almalarını ve üstleri ile iki yönlü ilişki kurmalarını sağlar O O O O O
6. Çalışanlar arasında adil bir ortam yaratılmasını sağlar O O O O O 7. Çalışanın neyi, neden yapacağını bilmesini ve kendine
güvenini sağlamasını sağlar O O O O O
8. Çalışanların kendi performanslarını yönetme olanağını
sağlar O O O O O
9. Çalışanın bireysel performansları ile bilgi merkezinin
amaçlarını ilişkilendirmelerini sağlar O O O O O
10. Çalışanda yüksek moral ve bilgi merkezine güven ve
bağlılık duygusunun gelişmesini sağlar O O O O O
YÖNETİCİ HEMŞİRELER
Ço
k f
azl
a
Fa
zla
Kıs
men
Bir
az
Hiç
1. Yöneticinin süreçleri izlemesini sağlar O O O O O 2. Yöneticinin bilgi merkezinin iç ve dış çevresini daha iyi
algılamasını sağlayarak sürekli gelişmeye katkıda
bulunmasını sağlar O O O O O
3. Yöneticinin eğitim ihtiyaç analizi yapmasını sağlar O O O O O 4. Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerini
sağlar O O O O O
5. Yöneticinin astları ile ilişkilerinin ve iletişiminin
güçlenmesini sağlar O O O O O
6. Yükseltme (terfi) kararlarının verilmesini ve yeni görevler
ve transferler için nitelikli elemanların seçilmesini sağlar O O O O O
7. Eğitim verilmesi gereken düşük performanslı çalışanların
saptanmasını sağlar O O O O O
TEŞEKKÜR EDERİM.
1
07
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler :
Adı ve Soyadı : Tuğçe YILMAZSOY
Doğum Yeri ve Yılı : Antalya-1986
Medeni Hali : Evli
Eğitim Durumu :
Lisans Öğrenimi : Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü
Yüksek Lisans Öğrenimi : Süleyman Demirel Üniversitesi/Sosyal Bilimler
Enstitüsü/İşletme (YL)
Yabancı Dil(ler) ve Düzeyi :
l. İngilizce – Orta Derecede
İş Deneyimi :
1.Akdeniz Üniversitesi Hastanesinde Bilgisayar İşletmeni (6 yıl)
(devam etmekte)
Recommended