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TEORA DE LA
ADMINISTRACIN
DRA. LOURDES FORTN DE ALVARENGA
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Dra. Lourdes F. De Alvarenga
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS1800 a.C. Hamurabi
(Babilonia)Empleo de control escrito ytestimonial.
Establecimiento del salario
mnimo.Reconocimiento de que laresponsabilidad no puedetransferirse.
1491 a.C. Hebreos Conceptos de organizacin.Principio escalar
Principio de excepcin.
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Dra. Lourdes F. De Alvarenga
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS600 a.C. Nabucodonosor(Babilonia)
Control de la produccin eincentivos salariales.
500 a.C. Mencio (China) Reconocimiento de la necesidad
de sistemas y estndares.400 a.C. Scrates
(Grecia)Ciro (Persia)
Platn (Grecia)
Enunciado de la universalidad dela administracin.Reconocimiento de la necesidadde las relaciones humanas.
Empleo del estudio de losmovimientos, distribucin fsica ymanejo de materiales.Enunciacin del principio de laespecializacin.
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS175 a.C. Catn
(Roma)Uso de las descripciones defunciones.
284 Diocleciano(Roma)
Delegacin de autoridad.
1436 Arsenal deVenecia Contabilidad de costos.Verificaciones y balances paracontrol.Numeracin de inventarios.Empleo de la tcnica de lnea de
montaje.Uso de la administracin depersonal.Estandarizacin de partes, controlde inventario y de costos.
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS1525 Nicols
Maquiavelo(Italia)
Principio de consenso.Reconocimiento de la necesidadde cohesin de la organizacin.Enunciado de las cualidades del
liderazgo.Descripcin de tcticas polticas.1767 Sir James
Stuart(Inglaterra)
Teora de la fuente de autoridad.Impacto de la automatizacin.Diferenciacin entre gerentes y
trabajadores, basada en lasventajas de la especializacin.1776 Adam Smith
(Inglaterra)Principio de especializacin de lostrabajadores.Concepto de control
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS1799 Eli Whitney(EstadosUnidos)
Mtodo cientfico.Empleo de la contabilidad de costos ydel control de calidad.Reconocimiento de la amplitud
administrativa.1800 James Watt
MathewBoulton(Inglaterra)
Procedimientos estandarizados deoperacin, especificaciones, mtodosde trabajo, planeacin, incentivosalarial, tiempos estndares, seguros
mutuos a los empleados.Utilizacin de auditorias.
1810 Robert Owen(Inglaterra)
Aplicacin de prcticas de personal.Entrenamiento de los obreros.
Planes de vivienda para stos.
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS1832 Charles
Babbage(Inglaterra)
nfasis en el mtodo cientfico yen la especializacin.Divisin del trabajo.
Estudio de tiempos y movimientos.Contabilidad de costos.Efectos del color en la eficienciadel obrero.
1856 Daniel C.McCallum(EstadosUnidos)
Empleo de organigramas paramostrar la estructuraorganizacional.Aplicacin de la administracinsistmica en los ferrocarriles.
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
AOS AUTORES EVENTOS1886 Henry
Metcalfe(EstadosUnidos)
Arte y ciencia de la administracin.
1900 Frederick W.Taylor(EstadosUnidos)
Administracin cientfica.Necesidad de cooperacin entre eltrabajador y la gerencia.Incrementos salariales.Principio de excepcin aplicado a
la planta de produccin.Estudio de mtodos.Estudio de tiempos.nfasis en la investigacin,planeacin y control.
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOSDE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
A pesar de todo el progreso alcanzadopor el conocimiento humano, la llamadaciencia de la Administracin slo
surgi a principios del siglo XX, y fue un
acontecimiento histrico de grantrascendencia. La TGA es un reanueva del conocimiento humano. Paraque surgiese se necesitaron muchos
siglos de preparacin y muchosantecedentes capaces de hacer viableslas condiciones indispensables para suaparicin.
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INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS
Desde la antigedad, la administracinha recibido gran influencia de la filosofa.El filsofo griego Scrates (470 a.C.- 399 a.C.)en su discusin con Nicmaco, expone su punto
de vista acerca de la administracin como unahabilidad personal separada del conocimientotcnico y de la experiencia.
Se preocup porfundamente por los problemas polticos y
sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblogriego. En La Repblica expone su punto de vista sobre elestilo democrtico de gobierno y sobre la administracin delos negocios pblicos.
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INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS
Aristteles (384 a.C.-322a.C.), otro filsofogriego discpulo de Platn, en su libroPoltica, estudia la organizacin del Estado
y distingue tres formas de administracin
pblica a saber:1) Monarqua o Gobierno de una sola persona (que
puede acabar en tirana).
2) Aristocracia o gobierno de una lite (que puededegenerar el oligarqua).
3) Democracia o gobierno del pueblo (que puedeconvertirse en anarqua).
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INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS
Slo a partir de Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadsta ingls,considerado el fundador de la lgicamoderna, basada en el mtodo
experimental e inductivo, vamos aencontrar alguna preocupacin prcticapor separar, experimentalmente, loesencial de lo accidental o accesorio.
Bacon anticip al principio deadministracin conocido como principiode la prevalencia de lo principal sobre loaccesorio.
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INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS
Ren Descartes (1596-1650), filsofo,matemtico y fsico francs, considerado el
fundador de la filosofa moderna. Enfilosofa se hizo clebre por su libro El
Discurso del mtodo en el quedescribe los principales conceptos de su mtodofilosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyosprincipios son:
1) Principio de la duda metdica o de la certeza.2) Principio del anlisis o descomposicin.
3) Principio de la sntesis o composicin.
4) Principio de la enumeracin o de la verificacin.
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INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS
Thomas Hobbes (1588-1679) fue un poltico yfilsofo ingls que defenda el gobierno absolutodebido a que tena una visin pesimista de lahumanidad. Si no hay gobierno, los sereshumanos tienden a vivir en guerra permanentepor los medios de subsistencia.
Seala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales afavor de un gobierno que, investido del poder conferido,imponga el orden, organice la vida social y garantice la paz.
Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracindeja de recibir contribuciones e influencias filosficas puestoque el objeto de estudio de la filosofa se aleja de losasuntos organizacionales.
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INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LAIGLESIA CATLICA
La iglesia catlica estructur
su organizacin, su jerarquade autoridad, su estado mayor(asesora) y su coordinacinfuncional.
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INFLUENCIA DE LA ORGANIZACINMILITAR
El principio de unidad de mando, segn el cual el subordinadoslo puede tener un superiorfundamental para la funcin dedireccin-, es el ncleo central de todas las organizacionesmilitares.
La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mandode acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidadcorrespondiente, es un elemento caracterstico de laorganizacin militar, utilizado en otras organizaciones.
Otra contribucin de la organizacin militar es elprincipio de direccin, segn el cual todo soldadodebe conocer perfectamente lo que se espera del y aquello que debe hacer.
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INFLUENCIA DE LA ORGANIZACINMILITAR
A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz(1780-1831), general prusiano, consideraba ladisciplina como un requisito bsico para unaorganizacin. Para l, toda organizacin requiereuna planificacin cuidadosa en la cual lasdecisiones deben ser cientficas y nosimplemente intuitivas.
Las decisiones deben basarse en la probabilidady no slo en la necesidad lgica. Eladministrador debe aceptar la incertidumbre yplanear de manera que pueda minimizarla.
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
La Revolucin Industrial puededividirse en dos pocas biendiferenciadas:
Primera Revolucin Industrial orevolucin del carbn y el hierro(1780-1860)
Segunda Revolucin Industrial orevolucin del acero y de laelectricidad (1860-1914)
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
La Primera Revolucin Industrial puede dividirse encuatro fases:
1. Primera Fase: Mecanizacin de la industria y de la
agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de lamquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en1767), del telar hidrulico (inventado por Cartwright en1785) y de la mquina desmontadora de algodn(inventada por Whitney en 1792) sustituy el trabajo del
hombre por fuerza muscular.
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
2. Segunda Fase: Aplicacin dela fuerza motriz a la industria.
La fuerza elstica del vapor,descubierta por Denis Papinen el siglo XVII, qued sinaplicacin hasta 1776 cuandoWatt invent la mquina devapor.
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
3. Tercera Fase: Desarrollo delsistema fabril. El artesano y supequeo taller desaparecieronpara dar lugar al obrero, a lasfbricas y a las empresasbasadas en la divisin del
trabajo.
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
4. Cuarta Fase: Desarrollo acelerado de los transportes yde las comunicaciones. La navegacin de vapor surgien los Estados Unidos con Robert Fulton (1807);
posteriormente las ruedas propulsoras fueran sustituidaspor hlices.
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
Las principales caractersticas de la Segunda RevolucinIndustrial son:
Sustitucin del hierro por el acero como
material industrial bsico.Sustitucin del vapor por la electricidad y la adopcin dederivados del petrleo como principales fuentes deenerga.
Desarrollo de las mquinas automticas y alto grado deespecializacin del trabajo.
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INFLUENCIA DE LA REVOLUCININDUSTRIAL
Creciente dominio de la industria de la ciencia.
Transformaciones radicales en los transportes
y en las comunicaciones. Se mejoran y amplanlas vas frreas.
Desarrollo de nuevas formas de organizacincapitalista. Las empresas de socios solidarios.
Expansin de la industrializacin hasta EuropaCentral y Oriental y el Extremo Oriente.
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INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTASLIBERALES
Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse dela influencia estatal puesto que el trabajo sigue losprincipios econmicos, y la fuerza laboral est sujeta a lasmismas leyes econmicas que rigen el mercado de
materias primas o el comercio internacional. Los obreros,sin embargo, estn a merced de los patrones porque stosson dueos de los medios de produccin.
A Adam Smith (1723-1790) se le considera
el fundador de la economa clsica, cuyopostulado central es la competencia.
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INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTASLIBERALES
Del principio de la especializacin y el principio de ladivisin del trabajo aparecen interesantes referencias ensu libro La Riqueza de las naciones, publicado en 1776.
En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937)funda a Estndar Oil. En 1890, Carnegieinicia el monopolio del acero y sobrepasa conrapidez la produccin de Inglaterra; Swift y
Armour establecen el monopolio de las
conservas; Guggenheim conforma el delcobre, y Mello el del aluminio.
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INFLUENCIA DE LOS PIONEROSINDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS
Uno de los empresariosnotables de la poca, GustavisSwift, pionero de la industria
frigorfica, desarroll unaestrategia que consista en:consolidar la fabricacin; lograruna distribucin propia;conseguir el control de lamateria prima.
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ENFOQUE CLSICO DE LAADMINISTRACIN
EnfoqueClsico de la
Administracin
Administracincientfica
Teoraclsica
nfasis enlas tareas
nfasis enla
estructura
Fayol
Taylor
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ENFOQUE CLSICO DE LAADMINISTRACIN
En general, el enfoque clsico de la administracin puededividirse en dos orientaciones bastante diferentes y hastacierta medida, opuestas, pero que se complementan. Poruna parte, la escuela de la administracin cientfica
desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajosde Taylor.
La preocupacin bsica se centraba en incrementar laproductividad de la empresa mediante el aumento de laeficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de losobreros. De all en el nfasis y en la divisin del trabajo delobrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lodesempea constituyen la unidad fundamental de laorganizacin.
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ENFOQUE CLSICO DE LAADMINISTRACIN
En este sentido, la administracin cientfica desarrolla unenfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisory el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia eltodo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el
mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para laejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinadopara su ejecucin.
Fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que
buscaban desarrollar una verdadera ingeniera industrialbasada en una concepcin eminentemente pragmtica. Elnfasis en las tareas es la principal caracterstica de laadministracin cientfica.
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ENFOQUE CLSICO DE LAADMINISTRACIN
Por otro lado, la corriente de los anatomistasy fisiologistas de la organizacin,desarrollada en Francia con base en los
trabajos pioneros de Fayol.Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar laeficiencia de la empresa, a travs de la forma ydisposicin de los rganos componentes de la
organizacin (departamentos) y de sus interrelacionesestructurales, se denomina teora clsica. De all, elnfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa(funcionamiento) de la organizacin.
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ENFOQUE CLSICO DE LAADMINISTRACIN
La corriente anatmica y fisiologista desarrollaun enfoque inverso al de la administracincientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin
hacia la ejecucin) y del todo (organizacin)hacia sus partes componentes (departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en loselementos de la organizacin, en los principios generales
de sta y en la departamentalizacin.
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ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracindeben buscarse en las consecuencias generadas porla Revolucin Industrial, las cuales podran resumirseen dos hechos genricos, a saber:
1) El crecimiento acelerado y desorganizado de lasempresas, que produjo una creciente complejidad ensu administracin y exigi un enfoque cientfico msdepurado para sustituir el empirismo hasta entonces
dominantes. El aumento del tamao de las empresasen el perodo de la Segunda Revolucin Industriallleva a una sustitucin de las teoras de carctertotalizante y global.
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ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competenciade las organizaciones, con el propstio de obtener elmejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frentea la competencia que aumentaba entre las empresas.
El enfoque tpico de la escuela de laadministracin cientfica es el nfasisen las tareas. El nombre de esta escuelaobedece al intento de aplicar los mtodosde la ciencia a los problemas de laadministracin para alcanzar elevadaeficiencia industrial.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
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PRINCIPALES REPRESENTANTESDE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
AdministracinCientfica
F.W.Taylor
1856-1915
CarlBarth
1860-1939
Henry LGantt
1861-1919
HarringtonEmerson1853-1931
FrankGilbreth1868-1924
LilianGilbreth1878-1961
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PRIMER PERODO DE TAYLOR
Taylor expresa:
El objetivo de una buena administracin espagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar
mtodos cientficos de investigacin y experimentacin asu problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados que permitan elcontrol de las operaciones de produccin.
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PRIMER PERODO DE TAYLOR
Los empleados deben ser distribuidos cientficamente enservicios o puestos de trabajo donde los materiales y lascondiciones laborales sean adecuados, para que lasnormas puedan cumplirse.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente en
la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar susaptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.
Deben establecerse un atmsfera de ntima y cordialcooperacin entre la administracin y los trabajadores
para garantizar la continuidad de este ambientepsicolgico.
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SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
En este segundo perodo desarroll sus estudios sobre laadministracin general, a la cual denomin administracincientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea delobrero:
1. Holgazanera sistemtica de los obreros.
El error difundido entre los trabajadores
El sistema deficiente de administracin
Los mtodos empricos ineficientes.
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SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
2) Desconocimiento de lagerencia en cuanto alas rutinas de trabajo y
el tiempo necesariopara realizarlas.
3) Falta de uniformidad enlas tcnicas o mtodos
de trabajo.
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SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
Para Taylor, los elementos de aplicacin de laadministracin cientfica son:
a) Estudio de tiempos yestndares de produccin.
b) Supervisin funcional.
c) Estandarizacin de herramientase instrumentos.
d) Planeacin de tareas y cargos.e) Principio de excepcin.
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SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
f) Utilizacin de la regla de clculo einstrumentos destinados aeconomizar tiempo.
g) Fichas de instrucciones.
h) Incentivos de produccin por laejecucin eficiente de las tareas.
i) Diseo de la rutina de trabajo.
ORGANIZACIN RACIONAL
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ORGANIZACIN RACIONALDEL TRABAJO (ORT)
El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentariospor mtodos cientficos en todos los oficios recibi elnombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT).
Los principales aspecto de la ORT son:
1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.2) Estudio de la fatiga humana.3) Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
4) Diseo de cargos y tareas.5) Incentivos salariales y premios por produccin.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL
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ORGANIZACIN RACIONAL DELTRABAJO (ORT)
Los principales aspecto de la ORT son:1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2) Estudio de la fatiga humana.
3) Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
4) Diseo de cargos y tareas.5) Incentivos salariales y premios por produccin.
6) Concepto de homo economicus.
7) Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin,
comodidad y otros.8) Racionalidad del trabajo.
9) Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
10) Supervisin funcional.
1 ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO
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1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIODE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eranlos siguientes:
Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzohumano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para queejecuten mejor sus trabajos.
Mayor especializacin de las actividades. Establecimiento de normas bien detalladas
para ejecutar el trabajo.
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2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
En resumen, se considera que lafatiga reduce la eficiencia. Paradisminuir la fatiga, Gilbreth propusoalgunos principios de economa de
movimientos que puedenclasificarse en tres grupos:
1. Relativos al uso del cuerpo humano.
2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.3. Relativos al desempeo de las herramientas y del
equipo.
3 DIVISIN DEL TRABAJO Y
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3. DIVISIN DEL TRABAJO YESPECIALIZACIN DEL OBRERO
Una de las consecuencias del estudio detiempos y movimientos fue la divisin deltrabajo y la especializacin del obrero con elfin de elevar su productividad.
Al comprobarse que el trabajo puedeejecutarse mejor y de manera ms econmicamediante la subdivisin de tareas, se lleg a laconclusin de que el trabajo de cada personadebera, en la medida de lo posible, limitarse ala ejecucin de una sola tarea especfica ysencilla.
3 DIVISIN DEL TRABAJO Y
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3. DIVISIN DEL TRABAJO YESPECIALIZACIN DEL OBRERO
As, cada obrero se especializ en la ejecucin de una solatarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse alos estndares descritos y a las normas de desempeo
establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero auna nica operacin o tarea, de manera continua yrepetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea demontaje) su principal base de aplicacin.
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4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS
Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien e ndesarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. Latarea constituye la menor unidad posible dentro de ladivisin del trabajo dentro de una organizacin.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de maneracclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o msocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareasespecficas. Si un cargo es muy sencillo y elemental, estconstituido por una sola tarea. Si un cargo es complejo,
est constituido por una variedad de tareas diferentes.Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto desecciones forma un departamento, y as sucesivamente.
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5 INCENTIVOS SALARIALES Y
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5. INCENTIVOS SALARIALES YPREMIOS POR PRODUCCIN
Para lograr la colaboracin del obrero, Taylory sus seguidores desarrollaron los planes deincentivos salariales y de premios porproduccin. La idea fundamental era que la
remuneracin basada en el tiempo (porejemplo, empleados pagados por mes, porda o por hora) no estimulaba a trabajar ms,y que debera ser sustituida por laremuneracin basada en la produccin de
cada obrero (salario por pieza o a destajo,por ejemplo): quien produjese poco ganarapoco, y el que produjese mucho ganara enproporcin a su produccin.
6. CONCEPTO DE HOMO
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6. CONCEPTO DE HOMOECONOMICUS
Con la administracin cientfica seimplant el concepto homoeconomicus, esto es, el hombre
econmico, segn el cual se creeque toda persona est motivadanicamente por las recompensassalariales, econmicas y
materiales.
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7. CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a losingenieros de la administracin cientfica fueron lassiguientes:
Adecuacin de los instrumentos y
herramientas de trabajo y de equipos deproduccin para minimizar el esfuerzodel obrero y la prdida de tiempo en laejecucin de la tarea.
Distribucin fsica de las mquinas yequipos para racionalizar el flujo de laproduccin.
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7. CONDICIONES DE TRABAJO
Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, demanera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminaciny comodidad general en eltrabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para
cargos especficos como transportadores,calificadores, contadores y otros
elementos para reducir movimientosinnecesarios.
8 RACIONALIDAD DEL TRABAJO
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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Henry Lawrence Gantt (1861-1919),ingeniero estadounidense que trabajbajo la supervisin de Taylor entre1887 y 1902, se dedic a una nueva
profesin liberal: ingeniero consultor enracionalizacin del trabajo.
Gantt prest mayor atencin a laspersonas que ejecutaban el trabajo; se
encaminaba hacia el aspectopsicolgico y humano e insista en laimportancia del elemento humano en laproductividad.
8 RACIONALIDAD DEL TRABAJO
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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Urwick indica que en los ltimos aos de vida de Gantt, stefue destacado como apstol de la paz industrial por sullamado a que se hiciera un reconocimiento ms amplio delelemento humano en la administracin.
8 RACIONALIDAD DEL TRABAJO
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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
Los principales aportes de Gannt son cuatro:1) Sistema de Salarios. Denominado Plan de tarea y
bonificacin (o sistema de salarios de Gantt), cuyaventaja radica en que parte de un salario mnimo diario
puede aumentar por una bonificacin o premio quedepende de una produccin predeterminada que eltrabajador debe alcanzar.
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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
2. Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene muchaaplicacin como instrumento de planeacin y control dela metodologa administrativa actual. Es una tabla dedoble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo
necesario para ejecutarla. Permite comparar eldesempeo real con el desempeo planeado.
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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
3. Poltica de instruccin y entrenamiento: segn Gantt,la administracin tiene gran responsabilidad en laeducacin y eentrenamiento de los obreros para que seespecialicen ms, adquieran mejores hbitos de trabajo,pierdan menos tiempo y sean ms idneos.
8 RACIONALIDAD DEL TRABAJO
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8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO
4. Responsabilidad Industrial:Segn Gantt, la actividadfundamental del sistema
empresarial es el servicio yenfatizaba ms en ste que en lasganancias. Su preocupacin fueintroducir el concepto deresponsabilidad industrial, que noera muy tenido en cuenta en lapoca.
9 ESTANDARIZACIN
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9. ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no slo sepreocup por el anlisis del trabajo, el estudiode tiempos y movimientos, la fatiga del obrero,la divisin del trabajo, la especializacin delobrero y los planes de incentivos salariales,
sino que fue ms all y empez a preocuparseadems por la estandarizacin de los mtodosy procesos de trabajo y la estandarizacin demquinas y equipos, herramientas einstrumentos de trabajo, materias primas y
componentes, con el fin de reducir lavariabilidad y la diversidad en el procesoproductivo y, por consiguiente, eliminar eldesperdicio y aumentar la eficiencia.
10 SUPERVISIN FUNCIONAL
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10. SUPERVISIN FUNCIONAL
La especializacin del obrero debe estar acompaada por laespecializacin del supervisor y no por una centralizacin dela autoridad. Taylor propugna la llamada supervisinfuncional, que es justamente la existencia de diversossupervisores especializados en determinada rea, con
autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad)sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional esrelativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin porexcelencia es la organizacin funcional.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINCIENTFICA DE TAYLOR
1. Principio de planeacin:sustituir en eltrabajo el criterio individual del obrero, laimprovisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir laimprovisacin por la ciencia mediante laplaneacin del mtodo.
2. Principio de preparacin:seleccionar
cientficamente los trabajadores de acuerdocon sus aptitudes, prepararlos y entrenarlospara producir ms y mejor, en concordanciacon el mtodo planeado.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACINCIENTFICA DE TAYLOR
3. Principio de control: controlar eltrabajo para cerciorarse de que estejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas.
4. Principio de ejecucin: distribuirdiferencialmente las atribuciones ylas responsabilidades para que laejecucin del trabajo sea disciplinada.
TEORA CLSICA DE LA
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TEORA CLSICA DE LAADMINISTRACIN
Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacernfasis en la tarea de que realiza el obrero, la tora clsicase distingua por el nfasis en la estructura que debe teneruna organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teorasperseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia delas organizaciones. Segn la administracin cientfica, esaeficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajodel obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
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PRINCIPALES REPRESENTANTESDE LA TEORA CLSICA
Teora Clsica de laAdministracin
HenryFayol
1841-1925
LyndallUrwick
1891-
LutherGulick
James D.Mooney
.
H.S.Dennison
StuartChase
SEIS FUNCIONES BSICAS
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SEIS FUNCIONES BSICASDE LA EMPRESA
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puedeser dividida en seis grupos de funciones:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin
de bienes o servicios de la empresa.2. Funciones comerciales, relacionadas con la
compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con labsqueda y gerencia de capitales.
SEIS FUNCIONES BSICAS
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SEIS FUNCIONES BSICASDE LA EMPRESA
4. Funciones de seguridad, relacionadas con laproteccin y preservacin de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventrios,
los registros, los balances, los costos y las estadsticas.6. Funciones administrativas,
relacionadas con la integracin delas otras cinco funciones por parte
de la direccin. Las funcionesadministrativas coordinan y sincronizanlas dems funciones de la empresa, yestn siempre por encima de ellas.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
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CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Fayol define el acto de administrar comoplanear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Las funciones administrativasabarcan los elementos de administracin,es decir, las funciones del administrador.
PROPORCIONALIDAD DE LAS
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Niveles jerrquicos
FUNCIONESADMINISTRATIVAS-Planear
-Organizar-Dirigir
-Coordinar
-Controlar
OTRAS FUNCIONESNO ADMINISTRATIVAS
Ms altos
Ms bajos
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN
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Y ORGANIZACIN
Administracin: conjunto de procesos estrechamenterelacionados y unificados incluye aspectos que laorganizacin por s sola no abarcara, como planeacin,direccin y control.
Organizacin: es esttica y limitada, puesto que serefiere slo al establecimiento de la estructura y de laforma.
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y delas personas para aumentar la eficiencia.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
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TEORA DE LA ORGANIZACIN
La teora clsica concibe laorganizacin en trminos de estructura,forma y disposicin de las partes que laconstituyen, adems de la interrelacin
entre esas partes.La estructura organizacional secaracteriza por tener una jerarqua, esdecir, una lnea de autoridad que
articula las posiciones de laorganizacin y especifica quin estsubordinado a quin.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
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TEORA DE LA ORGANIZACIN
La jerarqua (tambindenominada cadena escalar) se
fundamenta en el principiode unidad de mando, que
significa que cada empleadodebe reportar slo a unsuperior.
Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se
analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a laejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis),exactamente al contrario del enfoque de la administracincientfica.
DIVISIN DEL TRABAJO
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Y ESPECIALIZACIN
Para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darseen dos direcciones:
1) Verticalmente, segn los niveles de autoridad yresponsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la
organizacin con sus diversos grados de autoridad. De allsurge la denominacin lnea de autoridad para dar a entenderla autoridad de mando y jerrquica de su superior sobre unsubordinado.
2) Horizontalmente, segn las actividades desarrolladas en laorganizacin. El departamento o seccin de un mismo niveljerrquico son responsables de una actividad especfica ypropia. Es la llamada departamentalizacin.
CRTICAS A LA TEORA CLSICA
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
1) ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACINFORMAL
Los autores clsicos partan del
supuesto de que la simple adopcinde los principios generales de laadministracin, como la divisin deltrabajo, la especializacin, la unidadde mando y la amplitud de control, permite unaorganizacin formal de la empresa, capaz deproporcionar la mxima eficiencia posible.
CRTICAS A LA TEORA CLSICA
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
Principiosgenerales
de laadministracin
Divisin deltrabajo
Especializacin
Unidad deMando
Amplitud decontrol
Organizacinformal
Mximaeficiencia
CRTICAS A LA TEORA CLSICA
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
2) AUSENCIA DE TRABAJ OS EXPERIMENTALESFayol fundamenta sus conceptos en laobservacin y en el sentido comn. Su mtodo esemprico y concreto, basado en la experiencia
directa y el pragmatismo.En otros trminos, los autores clsicos secaracterizan por la ausencia de un mtodorigurosamente cientfico. Las afirmaciones de los
autores clsicos se diluyen cuando se someten aexperimentacin.
Falta comprobacin cientfica en las afirmaciones de losautores clsicos.
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
3) ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIN DE LAADMINISTRACIN
El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desdeun punto de vista tcnico y econmico; en otras palabras, laorganizacin es un medio para alcanzar la mximaeficiencia en los aspectos tcnico y econmico. De ah sederiva la visin anatmica de la organizacin, slo entrminos de organizacin formal; esto es, la sntesis de losdiferentes rganos que componen la
estructura organizacional, sus relacionesy sus funciones dentro del todo paraasegurar la mxima eficiencia.
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
4) TEORA DE LA MQUINAAlgunos autores modernos dan el nombre de teora de lamquina a la teora clsica porque sus autores consideranla organizacin desde el punto de vista del comportamiento
mecnico de una mquina: a determinadas acciones ocausas correspondern ciertos efectos o consecuenciasdentro de alguna correlacin razonable. La organizacindebe funcionar como una mquina.
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
5) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACINComo en el caso de la administracin cientfica, la teoraclsica slo se preocup por la organizacin formal ydescuid por completo la organizacin informal. La
preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura,obviamente llev a exageraciones.
CRTICAS A LA TEORA CLSICA
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
Comparacin de las teoras deTaylor con las de Fayol
Taylor Fayol
Administracin cientfica Teora Clsica
nfasis en las tareasnfasis en la estructura
Aumentar la eficiencia de laempresa a travs del
aumento de eficiencia en el
nivel operacional
Aumentar la eficiencia de laempresa a travs de la formay disposicin de los rganos
componentes de laorganizacin y de susinterrelaciones estructurales
CRTICAS A LA TEORA CLSICA
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CRTICAS A LA TEORA CLSICA
7) ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADODe la misma forma como ocurri en la administracincientfica, la teora clsica estudia la organizacin comosi fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas
pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, yde algunos pocos aspectos que pueden ser manejadosmediante principios generales y universales deadministracin.
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TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las RelacionesHumanas surgi de la necesidadde contrarrestar la fuerte tendencia
a la deshumanizacin del trabajo,iniciada con la aplicacin demtodos rigurosos, cientficos yprecisos, a los cuales los
trabajadores deban someterseforzosamente.
ORGENES DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS
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DE LAS RELACIONES HUMANAS
1. Necesidad de humanizar y democratizar laadministracin.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y dela psicologa dinmica de Kurt Lewin.
4. Las conclusiones del experimento Hawthorne.
Las principales causas del surgimiento son:
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTOHAWTHORNE
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HAWTHORNE
El nivel de produccin depende de la integracin social.
El comportamiento social de los trabajadores.
Las recompensas y sanciones sociales.
Los grupos informales.
Las relaciones humanas.
La importancia del contenido del cargo.
El nfasis en los aspectos emocionales.
COMPARACIN ENTRE LA TEORA CLSICA YLA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
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LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
TEORA CLSICA TEORA DE LASRELACIONES HUMANASEstudia la organizacin como unamquina.Hace nfasis en las tareas o en latecnologa.
Se inspira en sistemas deingeniera.Autoridad centralizada.Lneas claras de autoridad.Especializacin y competenciatcnica.
Acentuada divisin de trabajo.Confianza en reglas yreglamentos.Clara separacin entre lnea ystaff.
Estudia la organizacin comogrupos de personas.Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas depsicologa.Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.Confianza y apertura.
nfasis en las relacioneshumanas entre los empleados.Confianza en las personas.Dinmica grupal e interpersonal.
LA TEORA DE
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LAS RELACIONES HUMANASLa teora de las relaciones humanas inicia una nuevaconcepcin de la naturaleza del hombre: el hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas socialescomplejas que tienen sentimientos, deseos ytemores. El comportamiento en el trabajo,como en cualquier lugar, es consecuencia demuchos factores determinantes.
2. Las personas se ven motivadas por ciertasnecesidades y logran sus satisfaccionesprimarias con la ayuda de los grupos en queinteractan.
LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS
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DE LAS RELACIONES HUMANAS
3. El comportamiento de losgrupos puede manejarsemediante un estilo adecuado
de supervisin y liderazgo.4. Las normas del grupos sirven
de mecanismos reguladoresdel comportamiento de los
miembros y controlan de modoinformal los niveles deproduccin.
INFLUENCIA DELA MOTIVACIN HUMANA
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LA MOTIVACIN HUMANA
La teora de la motivacin buscaexplicar el comportamiento de laspersonas.
Elton Mayo y su equipo llamaron la
atencin sobre una nueva teora dela motivacin, opuesta a la del homoeconomicus de los clsicos: elhombre es motivado no por
estmulos econmicos y salariales,sino por recompensas sociales,simblicas, no materiales.
TEORA DE CAMPO DE LEWIN
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En 1935 Kurt Lewin ya se refera, en susinvestigaciones sobre el comportamiento social,al importante papel que cumple la motivacin.Para explicar mejor la motivacin delcomportamiento, elabor la teora de campo,
basada en dos supuestos fundamentales:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidadde hechos coexistentes.
2. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica deun campo dinmico en que cada parte depende de suinterrelacin con las dems partes.
LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS
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Para comprender qu motiva el comportamiento, esnecesario el conocimiento de las necesidades humanas.
El hombre pas, entonces, a ser considerado animal llenode necesidades que se alternan o que se presentan enconjunto aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar,y as sucesiva, continua e indefinidamente. Lasnecesidades motivan el comportamiento humano,imprimindole direccin y contenido.
LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS
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NECESIDADES FISIOLGICAS
Son las llamadas necesidades primarias, vitales ovegetativas; se relacionan con la superviviencia delindividuo: son innatas y exigen satisfacciones peridicas ycclicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidadesfisiolgicas se hallan tambin en los animales.
LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS
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NECESIDADES PSICOLGICAS
Son necesidades secundariasexclusivas del hombre-adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.Representan lo ms elevado y complejo de necesidadesque casi nunca quedan satisfechas a plenitud.
Las principales necesidades son:
1. Necesidad de seguridad ntima
2. Necesidad de participacin
3. Necesidad de autoconfianza
4. Necesidad de afecto
CICLO MOTIVACIONAL
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Equilibrio
Comportamiento
Satisfaccin
Estmulo oincentivo
Necesidad
Tensin
FRUSTRACIN Y COMPENSACIN
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Equilibrio
Comportamiento
Barrera
Estmulo oincentivo
Necesidad
Tensin
MORAL Y ACTITUD
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Aunque la moral es un conceptoabstracto e intangible, esperfectamente perceptible. La moral esuna consecuencia del estadomotivacional provocado por lasatisfaccin o insatisfaccin de lasnecesidades de los individuos; portanto, se eleva la moral cuando la
organizacin frustra la satisfaccin detales necesidades.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
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Liderazgo es la influenciaintepersonal ejercida en unasituacin, orientada a la
consecucin de uno o diversosobjetivos especficos, mediante elproceso de comunicacinhumana.
TEORAS SOBRE LIDERAZGO
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Teoras de losRasgos de
personalidad
Teoras sobre losestilos de liderazgo
Teorassituacionales de
liderazgo
Caractersticas determinantesde personalidad en el lder
Maneras y estilos decomportamiento adoptados
por el lder
Adecuacin delcomportamiento del lder a lascircunstancias de la situacin
TEORAS DE RASGOS DEPERSONALIDAD
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PERSONALIDAD
Rasgos Fsicos: energa, apariencia,estatura y peso.
Rasgos intelectuales: adaptabilidad,combatividad, entusiasmo y
autoestima. Rasgos sociales: cooperacin,
habilidades interpersonales yhabilidades administrativas.
Rasgos relacionados con eltrabajo: inters en la realizacin,persistencia e iniciativa.
TEORAS DE RASGOS DEPERSONALIDAD
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PERSONALIDAD
No ponderan la importancia relativa de cada una de lasdiversas caractersticas y rasgos de personalidad que
destacan los aspectos del liderazgo.Olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en losresultados del liderazgo.
No distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto
tipo de objetivos.
Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones:
TEORAS DE RASGOS DEPERSONALIDAD
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PERSONALIDAD
Ignoran por completo la situacin en que se ejerce elliderazgo.
Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de
rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquiersituacin, lo cual no ocurre en la realidad.
TEORAS SOBRELOS ESTILOS DE LIDERAZGO
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LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Son las teoras que estudian elliderazgo en trminos de losestilos de comportamiento del
lder, en relacin con sussubordinados; es decir, sonmaneras como el lder orientasu conducta.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
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AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL1. El lder fija las
directrices sinparticipacin
del grupo.
1. Las directricesson debatidaspor el grupo y
decididas porste con elestmulo yapoyo del lder.
1. Libertadcompleta enlas decisiones
grupales oindividuales;participacinmnima dellder.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
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AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL
2. A medida quese requieren, ellder determinalos pasos a
seguir y lastcnicas que seutilizarn en laejecucin de lastareas, de modo
imprevisiblepara el grupo.
2. El propio grupo esbozalos pasos a seguir ylas tcnicas paraalcanzar el objetivo y
solicita consejo tcnicoal lder cuando esnecesario. stepropone dos o msalternativas para que
el grupo escoja, as lastareas adquierennuevas perspectivasen los debates.
2. La participacindel lder en eldebate eslimitada;
presentaalgunosmateriales algrupo y aclaraque suministrar
informacin, si lasolicitan.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
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AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL
3. El lderdetermina cules la tarea quecada uno debe
ejecutar y quines sucompaero detrabajo.
3. La divisin delas tareasqueda a criteriodel grupo y
cada miembrotiene la libertadde escoger asus
compaeros detrabajo.
3. La divisin delas tareas y laeleccin decompaeros
queda a cargodel grupo.
Absoluta faltade participacin
del lder.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
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AUTORITARIO DEMOCRTICO LIBERAL
4. El lder esdominante.Elogia ycritica el
trabajoindividual decadamiembro.
4. El lder busca serun miembro msdel grupo, sinencargarse
mucho de lastareas. Esobjetivo y se
limita a loshechos en sus
crticas y elogios.
4. El lder busca nohacer ningn intentode evaluar o regularel curso de los
acontecimientos.Slo hacecompentariosespordicos sobrelas actividades de
los miembros,cuando se lepregunta.
TEORAS SITUACIONALES
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Las teoras situacionales parten del principio de que no existeun nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido paracualquier situacin. Lo contrario s es verdadero: cadasituacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficaciaentre los subordinados.
Los elementos fundamentales de la teora situacional delliderazgo son tres:
El lder
El grupo La situacin
COMUNICACIN
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Proporcionar la
informacin y lacomprensinnecesarias en laactividad de las
personas.
Proporcionar las
actitudesnecesarias parala motivacin,cooperacin ysatisfaccin en
los cargos.
Una mejor
comunicacinconduce a un
mejordesempeo en
los cargos
Habilidad paratrabajar
Voluntad paratrabajar
Trabajo en equipo
Es el intercambio de informacin entre los individuos; por
tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de laexperiencia humana y la organizacin social.
CARACTERSTICASDE LA ORGANIZACIN INFORMAL
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Relacin de cohesin o de antagonismo.
Estatus.
Colaboracin espontnea.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal.
Patrones de relaciones y actitudes.
Cambios de nivel y modificaciones de los gruposinformales.
Trascendencia a la organizacin formal.
Estndares de desempeo en los grupos informales.
ORGENESDE LA ORGANIZACIN INFORMAL
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1. Los intereses comunes que tienecierto nmero de personas. stosles permiten compartir mayorintimidad.
2. La interaccin provocada por lapropia organizacin formal.
3. La fluctuacin del personal dentrode la empresa altera la composicin
de los grupos sociales informales.
4. Los perodos de descanso.
DINMICA DE GRUPO
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Kurt Lewin, considerado en fundador de la escuela de ladinmica de grupo, introdujo el concepto de equilibriocuasi estacionario en los procesos grupales.
La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus
integrantes, la cual puede ser activada medianteestmulos y motivaciones para lograr mayor armona yacercamiento.
La convivencia y las experiencias
compartidas con los colegas detrabajo son algunas de las fuentesms fuertes y significativas desatisfaccin en el trabajo.
EL PROCESO DE CAMBIO
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Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Se acaban, seabandonan y se
olvidan lasprcticas e ideas
obsoletas
Se aprenden
nuevas prcticas yse implantannuevas ideas
Se incorporan al
comportamientolas nuevas
prcticas e ideas
Identifi-cacin
Interio-rizacin
Apoyo Re-fuerzo
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS
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1. Contraposicin a la teora clsica2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones
empresariales.
3. Concepcin ingenua y romntica del obrero.
4. Limitacin del campo experimental.
5. Parcialidad en las conclusiones.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORADE LAS RELACIONES HUMANAS
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6. nfasis en los grupos informales
7. El enfoque manipulador de las relaciones humanasesta teora ha sido criticada muy fuertemente por el hecho de
desarrollar una sutil estrategia para engaar a los obreros, quetrabajan ms y exigan menos. Tal estrategia manipuladorabuscaba modificar el comportamiento del empleado a favor delos objetivos de la administracin.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
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DE LA TEORA NEOCLSICATeora Neoclsica
Peter F.Drucker
WilliamNewman
ErnestDale
Ralph C.Davis
LouisAllen
HaroldKoontz
CARACTERSTICAS PRINCIPALESDE LA TEORA NEOCLSICA
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1. NFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN
La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasisen los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos ypalpables, aunque no descuida los conceptos clsicos dela administracin.
CARACTERSTICAS PRINCIPALESDE LA TEORA NEOCLSICA
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2. REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS POSTULADOSCLSICOS
El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte delos conceptos clsicos: estructura de la organizacin
lineal, funcional y lnea staff, relaciones de lnea yasesora, problema de autoridad y responsabilidad ydepartamentalizacin.
CARACTERSTICAS PRINCIPALESDE LA TEORA NEOCLSICA
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3. NFASIS EN LOS PRINCIPIOSGENERALES DE ADMINISTRACIN
Los autores neoclsicos tambin se preocuparon porestablecer los principios generales de administracin,capaces de orientar al administrador en el desarrollo desus funciones. Esos principios generales, presentadosbajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan
definir la manera como el administrador debe planear,organizar, dirigir y controlar el trabajo de sussubordinados.
CARACTERSTICAS PRINCIPALESDE LA TEORA NEOCLSICA
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4. NFASIS EN LOS
RESULTADOS Y OBJ ETIVOS
Las organizaciones existen
para alcanzar objetivos de unamanera eficiente. Los objetivos
justifican la existencia de una
organizacin.
TEORA NEOCLSICA
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5. ECLECTICISMO
De la Teora del Comportamiento(o comportamental)
De la Teora Matemtica De la Teora de los Sistemas
De las Relaciones Humanas
De la Teora Burocrtica
De la Teora Estructuralista
ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL
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Para los autores neoclsicos, la administracin consiste enorientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo deindividuos para lograr un objetivo comn. El buenadministrador, naturalmente, hace posible que el grupo
alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos yesfuerzo, y la menor interferencia con otras actividadestiles.
ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL
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La administracin es una actividad generalizada y esenciala todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresafabril, en una de servicios, en el Ejrcito, en los hospitales,en la iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez
ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en esesentido, la administracin es, bsicamente, la coordinacinde actividades grupales.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNESA LAS ORGANIZACIONES
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Al formular la teora de las organizaciones,Drucker destaca tres aspectos principales:
1. En cuanto a los objetivos: el objetivo de laorganizacin est fuera de ella y es siempre unacontribucin especfica para el individuo y la sociedad.Si la organizacin no define con claridad sus objetivos,no habr posibilidad alguna de evaluar los resultados o
su eficiencia.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNESA LAS ORGANIZACIONES
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2. En cuanto a la administracin: todas las grandesorganizaciones son diferentes en sus objetivos ypropsitos, pero esencialmente semejantes en el reaadministrativa.
3. En cuanto al desempeo individual:en este campo en donde hay menordiferencia entre las organizaciones.
El desempeo individual indica la eficaciadel personal que trabaja dentro de lasorganizaciones.
PRINCIPIOS BSICOSDE LA ORGANIZACIN
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Los principios fundamentales de la organizacin formalson:
1. Divisin del trabajo
2. Especializacin
3. Jerarqua
4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad
1. DIVISIN DEL TRABAJO
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El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo deorganizacin es producir bienes o servicios. Para sereficiente, la produccin debe basarse en la divisin deltrabajo, que consisten en descomponer un proceso
complejo en una serie de pequeas tareas.
NIVELES DE LA ORGANIZACIN
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Institucional
Intermedio
Operacional
Ejecucin de tareas yoperaciones
Directores
Gerentes
Supervisores
Funcionarios yoperarios
Administracin decpula, definicin de
objetivos, planeacin,organizacin,
direccin y control
Administracin deoperaciones, supervisinde la ejecucin de lastareas y operaciones de la
empresa
2. ESPECIALIZACIN
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La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo:cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas yespecializadas.
3. JERARQUA
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La autoridad se distingue por tres caractersticas:
La autoridad descansa en loscargos de la organizacin, no enlas personas.
La autoridad es aceptada por lossubordinados.
La autoridad fluye hacia abajo por
la jerarqua vertical.
TCNICAS DE AUTORIDAD
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Las tcnicas de autoridad son las siguientes:
Delegar la tarea completa.
Delegar en la persona indicada.
Delegar responsabilidad y autoridad.
Proporcionar informacin adecuada.
Mantener retroalimentacin.
Evaluar y recompensar el desempeo.
4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDADY LA RESPONSABILIDAD
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Director
Gerente
Supervisor
REA DE
AUTORIDAD
4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDADY LA RESPONSABILIDAD
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Organizacin centralizada Organizacin descentralizada
CARACTERSTICAS DE LACENTRALIZACIN
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La centralizacin hace nfasis en las relaciones
jerrquicas, es decir, en la cadena de mando.
La organizacin se disea segn la premisa de que el
individuo situado en la cpula posee el mayor grado deautoridad, y que la autoridad de los dems individuos sehalla escalonada hacia abajo, segn la posicin queocupen en el organigrama.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
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Las decisiones son tomadas por administradores queposeen una visin global de la empresa.
Quiene toman decisiones en las altas posiciones estngeneralmente mejor entrenados y preparados que
quienes estn en los niveles inferiores. Las decisiones tomadas son ms coherentes
con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman
decisiones y reduce los costos operacionales.
Ciertas funcionescomo compras y tesorera. Permitenmayor especializacin y otras ventajas.
DESVENTAJASDE LA CENTRALIZACIN
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Las decisiones son tomadas por administradoresque pertenecen a la cpula y estn lejos de loshechos y las circunstancias.
Quienes toman las decisiones en la cpula casi nunca tienencontacto con las personas y situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica oescalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena
escalar, e involucrar a muchas personas del nivel intermedio,es posible que haya contorsiones y errores personales en elproceso de comunicacin de las decisiones.
CARACTERSTICAS DE LADESCENTRALIZACIN
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Los niveles inferiores de la jerarquaadministrativa toman el mayor nmeroposible de decisiones.
Los niveles ms bajos toman decisiones muy
importantes. Cuanto mayor sean los gastos que ungerente pueda aprobar sin consultar, mayor grado dedescentralizacin.
La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La
descentralizacin total ocurre cuando no se haceninguna supervisin o control al tomarse una decisin.La descentralizacin significa autonoma eindependencia relativas para tomar decisiones.
CARACTERSTICAS DE LADESCENTRALIZACIN
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Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medidaque su volumen y complejidad se reducen, y aliviar delexceso de toma de decisiones a los jefes principales.
Reduce el papeleo del personal de las oficinascentrales, as como los gastos respectivos. Se ahorra
tiempo. Pueden reducirse los gastos de coordinacin
debido a la mayor autonoma para tomardecisiones.
Permite la formacin de ejecutivos locales oregionales ms motivados y ms conscientesde sus resultados operacionales.
DESVENTAJAS DE LADESCENTRALIZACIN
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Falta de uniformidad en las decisiones. Aprovechamiento insuficiente de los
especialistas.
Falta de equipo apropiado o de funcionariosen el campo de actividades.
Sentimiento de equidad con los ejecutivos yausencia de politiquera en la
organizacin. Informalidad y democracia en la
organizacin.
DESVENTAJAS DE LADESCENTRALIZACIN
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Ausencia de separacin entre los altosgerentes y los subordinados.
Disponibilidad de una gran reserva depersonal administrativo para promover.
Visualizacin rpida de los resultados de las divisionessemiindependientes que compiten entre s.
Sustitucin de la administracin por decretos por
informacin completa sobre las decisiones de laadministracin central.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
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Fayol Urwick Gulick Koontz yODonell Newman Dale
Planeacin
Organizacin
Direccin
CoordinacinControl
Investigacin
Previsin
Planeacin
OrganizacinCoordinacin
Direccin
Control
Planeacin
Organizacin
Adminis-
tracin dePersonal
Direccin omando
Coordinacin
Informacin
Presupues-tacin
Planeacin
Organizacin
Designacin
de personalDireccinControl
Planeacin
Organizacin
Liderazgo
Control
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
INTERACCIN DINMICA DE LASFUNCIONES ADMINISTRATIVAS
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Planeacin
Direccin
ControlOrgani-zacin
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
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PlanificacinFormular objetivos ydeterminar medios
para alcanzarlos
DireccinDesignar personas,
dirigir sus actividades,motivarlas, liderarlas
y comunicarles
ControlMonitorear lasActividades y
corregir los desvos
OrganizacinDisear el trabajo,Asignar los recursos
y coordinarlas actividades
RecursosHumanos
FinancierosMateriales
TecnolgicosInformacin
RecursosHumanos
FinancierosMateriales
TecnolgicosInformacin
PLANEACIN
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Organizar Dirigir
Planear
Definir objetivosVerificar dnde estnlas cosas en laactualidad
Desarrollar premisassobre condicionesfuturas
Identificar medios paraalcanzar los objetivos
Implementar los planes
de accin necesarios
Controlar
COBERTURA DE LA PLANEACIN
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PLANEACIN CONTENIDO PERODO AMPLITUD
Estratgica Genrico,sinttico yglobal
Largo plazo Macroorientado.Aborda laempresa comototalidad
Tctica Menosgenrico y msdetallado
Medianoplazo
Aborda porseparado cadaunidad de laempresa
Operacional Detallado,especfico yanaltico
Corto plazo Microorientado.Aborda sl ocadatarea u operacin
CLASES DE PLANES
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Relacionados
con mtodos
Relacionadoscon dinero
Relacionadoscon tiempo
Relacionadoscon
comportamientos
Procedimientos
Presupuestos
Programas oprogramaciones
Reglas oReglamentos
Mtodos de trabajo oejecucin
representados porflujogramas
Ingreso/gasto endeterminado perodo
Correlacin entretiempo y actividades
(agendas)representados por
cronogramas
Cmo debencomportarse las
personas endeterminadassituaciones
TIPOS DE PLANES SEGN SU ALCANCE
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1. Planes estratgicos
2. Planes tcticos
3. Planes operacionales
ORGANIZACIN
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Planear Dirigir
Organizar
Dividir el trabajo Agrupar actividades
en una estructuralgica Designar personas
para su organizacin. Asignar los recursos Coordinar los
esfuerzos.
Controlar
LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIN
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COBERTURA CLASE DE
DISEO
CONTENIDO RESULTANTE
Nivelinstitucional
Diseoorganizacional
La empresacomo totalidad
Clases deorganizacin
NivelIntermedio
Diseo pordepartamentos
Cadadepartamentopor separado
Clases dedepartamenta-
lizacin
Niveloperacional
Diseo decargos ytareas
Slo cadatarea u
operacin
Anlisis ydescripcin de
cargos
DIRECCINLa direccin est relacionada con la accin como la puesta en
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Planear OrganizarDirigir
Dirigir los esfuerzoshacia un propsitocomn.
Comunicar Liderar Motivar
Controlar
La direccin est relacionada con la accin, como la puesta enmarcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente
relacionada con la disposicin de los recursos humanos de laempresa.
DIRECCIN
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AUTORIDAD Y PODEREl trmino autoridad se refiere alpoder inherente a una posicindentro de la organizacin, la cual sedelega a travs de la descripcin decargos, ttulos organizacionales,polticas y procedimientos de laempresa.
La autoridad es la clave del proceso
administrativo y representa el poderlegal o derecho de mandar o deactuar.
COBERTURA DE LA DIRECCIN
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Puede darse en tres niveles:
1. Direccin global: abarca la empresacomo una totalidad; es la direccinpropiamente dicha.
2. Direccin departamental: abarcacada departamento o unidad de laempresa.
3. Direccin operacional: orienta a cadagrupo de personas o tareas. Es lallamada supervisin.
CONTROL
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Planear Organizar
Controlar
Definir los patronesde desempeo
Montorear el
desempeo Comparar el desempeocon los estndares
Emprender la accincorrectiva para asegurarel logro de los juegos.
Dirigir
FASES DEL CONTROL
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Establecimientode estndares
Comparacin deldesempeo con el
estndar establecido
Accincorrectiva
Observacin deldesempeo
TIPOS DE ESTNDARES
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Estndares decantidad
Estndares de
calidad
Estndares detiempo
Estndares decosto
Volumen de produccin
Niveles de inventario Nmero de horas trabajadas
Control de calidad del producto
Especificaciones del producto
Control de calidad de la materia prima
Tiempo estndar de produccin
Tiempo medio de almacenamiento
Estndares de rendimiento
Costo de produccin Costo de almacenamiento
Costo estndar
CONTROL COMO MEDIO PARA ALCANZARLOS OBJETIVOS
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Formulacinde objetivos
Estable-cimiento
de estndares
Medicindel
desempleo
Accincorrectiva, si
es necesaria
Comparacindel desempeo
con los
estndares
Ajustar losestndares
Ajustar eldesempeo
COBERTURA DEL CONTROL
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ASPECTOSPRINCIPALES ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LAADMINISTRACIN
TEORA CLSICA TEORA DERR.HH
TEORANEOCLSICA
Enfoque de la
organizacin
Organizacin
formalexclusivamente
Organizacin
informalexclusivamente
Organizacin
formal e informal
Concepto deorganizacin
Estructura formalcomo conjunto derganos, cargos y
tareas.
Sistema socialcomo conjuntode roles sociales
Sistema socialcon objetivos poralcanzar
racionalmente,
COBERTURA DEL CONTROL
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ASPECTOS
PRINCIPALES
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA
ADMINISTRACINTEORA CLSICA TEORA DERR.HH
TEORANEOCLSICA
Principalesrepresentantes
Taylor, Fayol,Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick,Mooney, Emerson,Sheldon
Mayo, Follett,Roethlidberger,
Dubin,Cartwright,French,Zalesnick,Tannenbaum,
Lewin, Viteles,Homans
Druker, Koonts,jucius, Newman,
Odiome,Humble, Gelinier,Schleh, Dale
Caractersticabsica de laadministracin
Ingeniera humana/ingeniera de laproduccin
Ciencia socialaplicada
Tcnica socialbsica
COBERTURA DEL CONTROLASPECTOS ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA
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ASPECTOSPRINCIPALES
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LAADMINISTRACIN
TEORACLSICA
TEORA DERR.HH
TEORANEOCLSICA
Concepcin delhombre
Homoeconomicus
Hombre social Hombreorganizacional y
administrativoComportamientoorganizacionaldel individuo
Ser aislado quereacciona comoindividuo(atomismo
taylorismo)
Ser social quereacciona comomiembro de ungrupo
Ser racional ysocial, orientadohacia laconsecucin de
objetivosindividuales yorganizacionales
Ciencia msrelacionada
Ingeniera Psicologa social Eclecticismo
COBERTURA DEL CONTROL
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ASPECTOS
PRINCIPALES
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA
ADMINISTRACINTEORA
CLSICATEORA DE
RR.HHTEORA
NEOCLSICA
Tipos deincentivos
Incentivosmateriales y
salariales
Incetivossociales y
simblicos
Incentivos mixtos
Relacin entreobjtivos
organizacionalesy objetivosindividuales
Identidad deintereses. No hayconflictoperceptible.
Identidad deintereses. Todoconflicto esindeseable ydebe evitarse
Integracin entreobjetivosorganizacionalese individuales
Resultadosdeseados
Mximaeficiencia
Eficiencia ptima Eficiencia ptima
ORGANIZACIN
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La mejor manera de comprender laorganizacin formaly sus caractersticasbsicas:
Divisin del trabajo
Especializacin
Jerarqua, distribucin de la autoridad y la responsabilidad
Racionalidad
Es comparar los tres modelos tradicionales de organizacinampliamente divulgados por los autores neoclsicos.
MODELOS TRADICIONALES DEORGANIZACIN
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Organizacin lineal
Organizacin funcionalOrganizacin de Lnea Staff
ORGANIZACIN LINEAL
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Empresa fabril
Produccin Ventas Finanzas
Nivelesjerrquicos
1
2
ORGANIZACIN LINEAL
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En esta organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe ytransmite todo lo que sucede en su rea, puesto que laslneas de comunicacin se establecen con rigidez.
Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeasempresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pueslas funciones bsicas o primarias de stas generalmenteaparecen en primer lugar y constituyen su fundamento.
CARACTERSTICAS DE LAORGANIZACIN LINEAL
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1. Autoridad lineal o nica: basadaen el nivel jerrquico y circunscritaa los subordinados.
2. Lneas formales decomunicacin: la comunicacinentre los rganos o cargosexistentes en la organizacin linealse efectan nicamente a travs de
las lneas presentes en elorganigrama.
CARACTERSTICAS DE LAORGANIZACIN LINEAL
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3. Centralizacin de las decisiones: la autoridad lineal secentraliza en la cima del organigrama y los canales deresponsabilidad convergen hacia all a travs de losniveles jerrquicos.
4. Configuracin piramidal: a medidaque se asciende en la escala
jerrquica, disminuye el nmero decargos rganos.
VENTAJAS DE LAORGANIZACIN LINEAL
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1. Estructura sencilla y de fcil comprensin.
2. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades delos rganos o cargos involucrados.
3. Facilidad de implantacin
4. Estabilidad considerable
5. Tipo de organizacin ms
indicado para pequeas empresas.
DESVENTAJAS DE LAORGANIZACIN LINEAL
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1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formalespueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de laorganizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y laadaptacin de la organizacin a nuevas situacionesexternas
2. Basada en la direccin nica y directa, puede volverseautoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultandola cooperacin y la iniciativa de las personas.
3. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y laexagera, pues supone la existencia de jefes capaces dehacerlo y saberlo todo.
DESVENTAJAS DE LAORGANIZACIN LINEAL
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4. La unidad de mando hace del jefe un generalista que nopuede especializarse en nada.
5. A medida que la empresa crece, la organizacin linealconduce inevitablemente a la congestin de las lneas
formales de comunicacin, en especial en los nivelesaltos de la organizacin.
6. Las comunicacione, por ser lineales,se vuelven demoradas, sujetas aintermediarios y a distorsiones.
CAMPO DE APLICACIN DE LAORGANIZACIN LINEAL
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Cuando la organizacin es pequea y no requiere
ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacinestn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones, lo cual permite plena concentracin enlas actividades principales de operacin porque laestructura es estable y permanente.
CAMPO DE APLICACIN DE LAORGANIZACIN LINEAL
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Dra. Lourdes F. De Alvarenga
Cuando la organizacin tiene vidacorta y la rapidez en la ejecucindel trabajo se hace ms importanteque la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga msinteresante invertir en consultoraexterna u obtener serviciosexternos, que establecer rganosinternos de asesora.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
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La organizacin funcional es el tipo de estructuraorganizaciones que aplica el principio funcional o principiode la especializacin de las funciones para cada rea.
ESTRUCTURA FUNCIONALSEGN TAYLOR
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JefeGeneral
Jefe de
produccinA
Jefe de
ProduccinB
Jefe de
ProduccinC
Jefe
ControlCalidad
Jefe de
Manteni-miento
Jefe de
sumi-nistros
Jefatura funcional
Operadores Operadores Operadores Inspectores Mecnicos Alimentadores
CARACTERSTICAS DELA ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Autoridad funcional o dividida.
Lneas directas de comunicacin.
Descentralizacin de lasdecisiones.
nfasis en la especializacin.
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VENTAJAS DELA ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Desarrolla la comunicacin directa, sinintermediarios, ms rpida y menos sujetaa interferencias. La organizacin funcionalpermite contacto directo entre los rganoso cargos interesados, sin necesidad deseguir estrictamente los canales formalese indirectos de comunicacin.
Separa las funciones de planeacin y de control, de las
funciones de ejecucin.
DESVENTAJAS DELA ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad demando.
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competenciaentre los especialistas.
Tendencia a la tensin y alos conflictos en la organizacin.
Confusin en cuanto a los objetivos.
CAMPO DE APLICACIN DELA ORGANIZACIN FUNCIONALL li i d l i i f i l d b t i i
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Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene unequipo de especialistas bien compenetrado, que reportaante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circ
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