View
213
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Prof. Dr. Martin Moog 1
TUM School of Management
Personal
Auswahl Einstellung Beurteilung Beförderung Entlassung
Personalplanung
Risiko vonFehlentscheidungen
Arbeitszeugnisse
AssessmentCenter
Personalentwicklung
Angeblich gab es in China schon vor 3.000 Jahren ein System zur
Beurteilung von Beamten.
Prof. Dr. Martin Moog 2
TUM School of Management
Literaturhinweise
• Curth, M. und Lang, B.: Management der Personalbeurteilung, Oldenbourg
• Selbach und Pulling (Hrsg.): Handbuch der Mitarbeiter Beurteilung, Gabler
• Obermann, Chr.: Assessment Center, Gabler
• Lattmann (Hrsg.): Das Assessment-Center-Verfahren der Eignungsbeurteilung, Physica-Verlag
• Kompa, A.: Assessment Center, Rainer Hampp Verlag
• Püttjer, Chr. und Schnierda, U.: Assessment-Center – Training für Hochschulabsolventen, Campus
• Brenner,D., Brenner, F. und Giesen, B.: Individuell bewerben, Staufenbiel
• Die Manager-Konferenz
• Rischar, Klaus: Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Verlag Moderne Industrie
• Weuster, A. und Scheer, B.: Arbeitszeugnisse in Textbausteinen, Boorberg
• Rosenstiel, Lutz: Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. Bayerisches Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialordnung.als Broschüre verfügbar unter: http://stmas.bayern.de/arbeit/mafuehr.pdf
Personalbeurteilung
von diesen Autoren gibt es mehr Ratgeber
Prof. Dr. Martin Moog 3
TUM School of Management
Personalbeurteilung
Nach welchen Methoden, mit welchem System?
Ziel? Wie soll auf die Leistungen eingewirkt werden?
Sind die Ergebnisse vergleichbar?
Können die Beurteiler beurteilen? Müssen sie weitergebildet werden?
Bestimmen die Ziele die Methoden?
Sind die Methoden auf die Arbeitsplätzeabgestimmt?
Die Leistung ist völlig
unzureichend
Eine hervorragende
Leistung
gemeinsamer Maßstab?
ObjektivitätSubjektivität
Vorurteile(Dicke sind bequem)
Prof. Dr. Martin Moog 4
TUM School of Management
Prinzip der BekanntgabeHiermit eröffne ich Ihnen das Ergebnis
der diesjährigen Beurteilung:
Sie sind eine 0!
Es gibt einen Anspruch aufein Beurteilungsgespräch.
Wünschen sich die Mitarbeitereine Bekanntgabe und einBeurteilungsgespräch?
Sind die Vorgesetztenganz scharf auf einBeurteilungsgespräch?
Prof. Dr. Martin Moog 5
TUM School of Management
Anforderungen an Beurteilungssysteme
• Akzeptanz• Praktikabilität• Objektivität• Zuverlässigkeit (Reliabilität)• Gültigkeit (Validität).
Der Außendienst im Waldreviermacht mächtig Durst auf kühles Bier.
Stark läßt es die Leistung sinken,beginnt man morgens Bier zu trinken.
Oft verschafft ein Spottgedichtauf Försterhandeln klare Sicht.
Prof. Dr. Martin Moog 6
TUM School of Management
Beurteilungsfehler
• Halo-Effekt• Hierarchie-Effekt• Kleber-Effekt• Inter-Group-Effekt • Bezugspersonen-Effekt• Einseitigkeits-Effekt• Nikolaus-Effekt• Andorra-Phänomen • Maßstab-Fehler
siehe auch: www.wiwi.uni-bielefeld.de/pou/lehre/lexikon-pm/beurteilungsfehler
Verzerrungen der Wahrnehmung
Übergewicht als KarrierekillerFAZ vom 18.01.2013
Prof. Dr. Martin Moog 7
TUM School of Management
Halo-EffektSeine .......... ist
einfach überwältigend!
Halo = Heiligenschein, Nimbus
Eine besonders ausgeprägte (gute, ggf. auch schlechte) Eigenschaftüberstrahlt die anderen relevanten Dimensionen für die Beurteilung.
Weil der Mitarbeiter sich immer so gewandt auszudrücken verstehtwird er auch im Hinblick auf andere Eigenschaften (Sorgfalt etc.) gutbeurteilt.
Der Effekt des „ersten Eindrucks“(Primacy-Effekt oder First-Impression-Effekt)
ist dem Halo-Effekt sehr ähnlich.
Es wird behauptet, es bestünde eine Korrelation zwischen Körpergröße und
Gehalt.Wer groß ist, wird c.p. besser beurteilt.
Rein linear ist dieser Zusammenhang natürlich nicht.
Wie wird wohl c.p. die Vorlesung eines
attraktiven jungen und eines alten „greuslichen“
Professors evaluiert?
IrradiationÜberstrahlungs-Effekt
Nützliche Weisheit:Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.
Prof. Dr. Martin Moog 8
TUM School of Management
erster Eindruck - AnfangseffektDenken Sie sich ein Experiment: Gruppen von Personen wird durch einen Moderatorein Bewerber vorgestellt. Der Moderator nennt sechs Eigenschaften. Allerdings wechseln in den Gruppen die Reihenfolgen der Eigenschaften. Die Gruppenmitglieder werden im Anschluß an die Vorstellung gebeten, eine Gesamteinschätzung des Bewerbers auf einer Notenskala abzugeben.Wie wird die durchschnittliche „Note“ von der Reihenfolge der Eigenschaften abhängen?
Reihenfolge 1 Reihenfolge 2
intelligent neidisch
fleißig Eigensinnig
impulsiv Kritisch
kritisch impulsiv
eigensinnig fleißig
neidisch intelligentvgl. Franke und Kühlmann, 1990, S. 210
Prof. Dr. Martin Moog 9
TUM School of Management
letzter Eindruck - Endeffekt
Es kann auch eine Verzerrung einer Beurteilung durch einen letzten Eindruckvon einer Person auftreten.
Aus einer (mehrfach unterbrochenen) Gesprächsrunde mit einigen Mitarbeitern bleiben dem Vorgesetzten z.B. die jeweils letzten Wortbeiträge der Mitarbeiter am besten im Gedächtnis.
Zu Wahrnehmungseffekten geforscht hat Solomon Asch.Er war ein aus Polen in die USA emigrierter Wissenschaftler (1907 – 1996).
Er hat experimentelle psychologische Forschung betrieben. Dabei ließ er beispielsweise Aufsätze über zwei fiktive Personen schreiben, über die einige Informationen gegeben
wurden. In den Aufsätzen unterschieden sich auch die Angaben zu anderen Eigenschaften dieser Personen stark.
Der Effekt des ersten Eindrucks wird wohl von ihm auch durch abnehmende Aufmerksamkeit erklärt.
Prof. Dr. Martin Moog 10
TUM School of Management
Hierarchie-Effekt
Es besteht die Tendenz, daß Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen bei gleicher Merkmalsausprägung günstiger beurteilt werden als die Mitarbeiter hierarchisch niedrigerer Ebenen.
Der Mitarbeiter hier ist eindeutig im Nachteil.
Prof. Dr. Martin Moog 11
TUM School of Management
Kleber-Effekt
Wer lange auf einer Position geblieben ist,wird tendenziell schlecht beurteilt.
Verwechselung von Ursache und Wirkung
Prof. Dr. Martin Moog 12
TUM School of Management
Intergroup-Effekt
Unter dem Inter-Group-Effekt versteht man, daß eine Beurteilung oft um so positiver ausfällt, je häufiger ein Vorgesetzter mit einem Mitarbeiter einen persönlichen Kontakt hat. Die aus den persönlichen Kontakten resultierende Integration in der Gruppe überträgt sich dann auf die Beurteilung. Dieser Effekt kann darauf zurückgeführt werden, daß sich die Mitarbeiter und der Vorgesetzte durch den häufigen Kontakt besser kennenlernen und aufeinander eingehen können.
Prof. Dr. Martin Moog 13
TUM School of Management
Bezugspersonen-Effekt
Der Bezugspersonen-Effekt entsteht dadurch, daß sich der Beurteiler in seiner Personalbeurteilung an wichtigen Bezugspersonen, z.B. an höheren Vorgesetzten, und deren vermutlichen oder bekannten Urteilen über den Mitarbeiter orientiert.
So werden Mitarbeiter, die bei Vorgesetzten des Beurteilenden in gutem Ansehen stehen, ungeachtet der tatsächlich gezeigten Leistung positiver beurteilt als andere.
Prof. Dr. Martin Moog 14
TUM School of Management
Einseitigkeits-Effekt
Unter dem Einseitigkeits-Effekt versteht man die Erscheinung, daß ein Mitarbeiter allein aufgrund eines einzigen positiven oder negativen Vorfalls beurteilt wird.
Ein Mitarbeiter, der einmal zu spät kommt, kann aber nicht als unpünktlich eingestuft werden.
Wer einmal einen Termin vergessen hat, muß nicht vergeßlich sein. Beurteilende sollten sich deshalb bemühen, einzelne Ereignisse nicht überzubewerten.
Prof. Dr. Martin Moog 15
TUM School of Management
Nikolaus-Effekt
Morgen kommt der Nikolaus, da mußt Du ganz besonders brav sein.
Nicht nur das Wissen um den Beurteilungszeitpunkt führt zu einer anderen Arbeitsweise der Mitarbeiter, sondern wahrscheinlich schon die Tatsache, daß der Vorgesetzte kurz vor dem Beurteilungszeitpunkt öfter eine Arbeit anschaut.
Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter beobachtet und ändern ihr Verhalten und ihre Leistung.
Die Liste mit den Verhaltens-Rügen liest aber KnechtRuprecht vor. Der Effekt müßte in Bayern also eher Krampus-Effektgenannt werden.
Knecht Ruprecht bezieht sich selten auf Verfehlungen im letzten Januar,eher auf solche in den letzten Tagen.
Recency-Effekt ist eine andere Bezeichnung
Prof. Dr. Martin Moog 16
TUM School of Management
Andorra-Phänomen
Die sich selbst erfüllende Prophezeiung
Der Name für das Phänomen geht auf das Theaterstück Andorra von Max Frisch zurück.
Der Charakter des Hauptdarstellers verändert sich während der Handlung durch dieständige Konfrontation mit Vorurteilen seiner Mitmenschen.
Nach und nach übernimmt er die Eigenschaften, die den Juden in der Gesellschaftzugeschrieben werden, obwohl er sich nur für einen Juden hält.
Manchmal wird auch der Name Rosenthal-Effekt verwendet, vor allem wenn es um einen von einer Autoritätsperson (Vorgesetzter) durch Erwartungen ausgelösten Effekt geht.
Der amerikanische Psychologe Robert Rosenthalhat Experimente durchgeführt, an denen das
Phänomen deutlich geworden ist.
Prof. Dr. Martin Moog 17
TUM School of Management
Lorbeer-Effekt
In der Vergangenheit erworbene Lorbeeren wirken stark nach.
Wer ein sehr gutes Staatsexamen abgelegt hat, bekommt eine guteBeurteilung.
Der Lorbeer-Effekt ist in der Staatsverwaltung institutionalisiert.
Prof. Dr. Martin Moog 18
TUM School of Management
Maßstab-Fehler
Ein sogenannter Maßstabfehler liegt dann vor, wenn sich der Beurteiler selbst hinsichtlich seiner Verhaltensweisen und Leistungen zum Maßstab der Beurteilung macht. Dabei fällt die Bewertung über einen Mitarbeiter um so positiver aus, je ähnlicher die "Profile" von Beurteiler und Beurteiltem sind.
Je größer die Unähnlichkeit ist, desto kritischer fällt das Urteil aus. Hierbei können Äußerlichkeiten eine Rolle spielen, aber auch Einstellungen, Meinungen oder Interessen.
Zu den Äußerlichkeiten gehört auch die Körpergröße.
Sind die Wimpern schlecht getuscht,ist schon das Interview verpfuscht.Sind Deine Lippen frisch gepierct,
kann´s sein, daß Du den Job verlierst.Zeigst Du dem Chef Dein A…-Geweih,
ist die Karriere gleich vorbei.
Die Studienstiftung hat ihr Auswahlverfahren geändert, weil der Eindruck entstand, daß die auswählenden Akademiker Akademikerkinder
bevorzugen würden.
Prof. Dr. Martin Moog 19
TUM School of Management
Tendenz zur MitteHäufig findet man auch eine Tendenz zur Mitte. Es ist eine Scheu, Leistungen zu beurteilen.
Die Beurteilenden scheuen sich vor der Begründung positiver oder negativer Urteile. Deshalb beurteilen sie alle Mitarbeiter als mehr oder weniger gleich mittelmäßig.
Es gibt aber auch eine Tendenz zur Strenge. Manche Beurteiler bevorzugen schlechte Urteile. Sie sind möglicherweise auf ihr hohes Anspruchsniveau stolz. Sie stellen möchlicherweise auch an sich selbst hohe Anforderungen.
Tendenz zur Milde : Viele Beurteiler zeigen eine Bereitschaft, durch Nachsicht und Wohlwollen überwiegend positiv zu bewerten, da sie niemanden verletzen möchten. Möglicherweise hat der Vorgesetzte eine grundsätzlich positive Einstellung zu seinen Mitarbeitern und will diesen nicht schaden. Vielleicht fehlt ihm aber auch der Mut, schlechte Leistungen deutlich hervorzuheben.
Prof. Dr. Martin Moog 20
TUM School of Management
Adaptionsniveau und Leistungsbeurteilung
Arbeitsgruppe A Arbeitsgruppe B
X ist ein Mitarbeiter mit Leistungen, die genau dem Durchschnitt in der Organisation entsprechen.
Alle anderen Mitarbeiter zeigenüberdurchschnittliche Leistungen.
Alle anderen Mitarbeiter zeigenunterdurchschnittliche Leistungen.
Wie wird X beurteilt? Wie wird X beurteilt?
Prof. Dr. Martin Moog 21
TUM School of Management
Kontrasteffekte und Leistungsbeurteilung
Beurteilung eines Bewerbers
Situation 1 Situation 2
X, ein durchschnittlicher Bewerber, stellt sich vor.
X, ein durchschnittlicher Bewerber, stellt sich vor.
Vorher hat sich ein völlig ungeeigneter Bewerber vorgestellt.
Vorher hat sich ein sehr gut geeigneter Bewerber vorgestellt.
Kommt X in die engere Wahl? Kommt X in die engere Wahl?
Prof. Dr. Martin Moog 22
TUM School of Management
Methoden zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern
• Leistungs-Rangreihen• Quotenfestlegung• Besprechung des Ergebnisses auf der höheren
Hierarchieebene• Zwang zur Besprechung des Ergebnisses mit den
Mitarbeitern
Prof. Dr. Martin Moog 23
TUM School of Management
Besetzung einer freien Stelle
• ein motivierender Effekt auf andere Nachwuchskräfte
• die Betriebserfahrenheit der internen Bewerber
• eine Verbesserung des Betriebsklimas durch Aufstiegschancen
• ein geringeres Risiko einer Fehlbesetzung, da man den Bewerber aufgrund der laufenden Personalbeurteilung gut einschätzen kann
• geringere Beschaffungskosten.
Aufstiegschancensind gut für dasBetriebsklima
Die Bewerber aus unserem Unternehmen kennen unsere Kultur
schon.
Die Bewerber aus unserem
Unternehmen kennen wir besser.
Die Ausschreibung einer Stelle ist so
teuer.
Aber ein Bewerber von außen hat
vielleicht Erfahrungen, die wir gebrauchen können.
Prof. Dr. Martin Moog 24
TUM School of Management
Ene, mene, mu, und Chef bist Du!
Soll man bei der Personalauswahl das Los wählen?
Immerhin vermeidet man dadurch systematische Fehler.
Allessandro Pulchino, Andrea Rapisarda, Ceasare Garofalo von der Universität Catania erhielten für eine Arbeit zu diesem Thema von Harvard die Auszeichnung „Ig Nobelpreis“ (Für Arbeiten, die Leute zum Lachen und dann zum Denken bringen.).
Was sagt doch das sogenannte „Peter-Prinzip“?
In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit
aufzusteigen.
FAZ vom 22. Januar 2011, Nr. 18, Beruf und Chance
Prof. Dr. Martin Moog 25
TUM School of Management
Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen
• Analyse des Bewerberschreibens• Analyse des Lebenslaufes• Analyse der Zeugnisse• Prüfung von Referenzen• Analyse des Lichtbildes• Prüfung des Personalfragebogens
-3 -2 -1 0 +1 +2 +3
formal:
inhaltlich:
psychologisch:
stilistisch:
Gesamtergebnis:
allgemeine Eignung:
Empfehlung:
Prof. Dr. Martin Moog 26
TUM School of Management
Inhalt eines Arbeitszeugnisses
• Die Überschrift "Zeugnis" oder "Arbeitszeugnis"
• Angaben zur Person: Namen, Vornamen, Geburtsdatum, evtl. Anschrift
• Dauer der Unternehmenszugehörigkeit: bei Versetzungen und Beförderungen mit zeitlichen Unterabschnitten
• Funktionsbezeichnungen / Inhalt der Tätigkeiten / evtl. Stellvertretungen
• Beurteilung des Fachwissens, der Leistungen und der besonderen Erfolge (möglichst in qualifizierter Form); ferner evtl. Beurteilung von Initiative, Einsatzbereitschaft, Weiterbildungsaktivitäten
• bei Vorgesetzte: Beurteilung der Qualität ihrer Mitarbeiterführung
• Beurteilung des Verhaltens zu Vorgesetzten und Kollegen (Gleichgestellten)
• Schlußsatz: Austrittsformel / Dankes-Bedauern-Formel / Zukunftswünsche
• Datum und Unterschriften.
Prof. Dr. Martin Moog 27
TUM School of Management
zu beurteilende Kategorien• Fachwissen• gutes Fachwissen / gute
Fachkenntnisse• umfangreiches Fachwissen• fundiertes Fachwissen• besonders gut fundiertes Fachwissen• sehr gute Kenntnisse / umfassende
Kenntnisse• ausgezeichnete Kenntnisse.• Selbständigkeit• teilweise selbständig• weitgehend(st) selbständig• selbständig / selbständige
Arbeitsweise• vollkommen / völlig selbständig• Initiative / Interesse• interessiert / mit Interesse• mit stets gleichbleibendem Interesse• mit großem Interesse• mit echtem/ regem / besonderem
Interesse• stets mit regem Interesse
• Sorgfalt / Genauigkeit / Gewissenhaftigkeit• sorgfältig / genau / gewissenhaft• sehr sorgfältig / mit großer
Sorgfalt• mit vorbildlicher Sorgfalt• mit größter / äußerster Sorgfalt • Zuverlässigkeit• zuverlässig• sehr zuverlässig• äußerst zuverlässig• stets sehr zuverlässig /
uneingeschränkt zuverlässig•
Vertrauenswürdigkeit• vertrauenswürdig• großes / ganzes / voll(st)es Vertrauen • absolut vertrauenswürdig.
Prof. Dr. Martin Moog 28
TUM School of Management
Positive Leistungsbeurteilungen
• zufrieden / zu unserer Zufriedenheit / zur Zufriedenheit seiner Vorgesetzten
• stets / jederzeit zur Zufriedenheit
• überdurchschnittliche Leistung
• zu unserer voll(st)en / größten Zufriedenheit / außerordentlich zufrieden / wertvoller / außerordentlicher Mitarbeiter
• immer / stets / jederzeit zu unserer größten / voll(st)en Zufriedenheit
• Leistungen haben in jeder Hinsicht stets unsere volle Anerkennung gefunden.
Prof. Dr. Martin Moog 29
TUM School of Management
Negative Leistungsbeurteilungen
• zeigte für seine Arbeit Verständnis
• machte Vorschläge zur Bewältigung der Arbeit
• hatte Gelegenheit, dieses oder jenes kennenzulernen / seine Kenntnisse zu vervollständigen (in Ausbildungszeugnissen i.d.R. akzeptabel, aber besser: lernte kennen / wurde vertraut mit)
• hat sich im Rahmen seiner Fähigkeiten eingesetzt
• war stets bemüht, den gestellten Anforderungen/Erwartungen gerecht zu werden
• im großen und ganzen / weitgehend zu unserer Zufriedenheit
• hat alle übertragenen Arbeiten ordnungsgemäß erledigt (= Dienst nach Vorschrift)
• war wegen seiner Pünktlichkeit jederzeit ein gutes Vorbild
• erreicht nicht unbedeutende Umsatzsteigerungen (= aber auch keine bedeutenden; Vorsicht vor positiven Aussagen mittels Verneinung von negativen Aussagen).
Nur selten ist ein Förster heiter,denkt er an seinen Forstamtsleiter.
Die blinde Panik packt ihn dann,sagt sich ein Inspektioner an.
Prof. Dr. Martin Moog 30
TUM School of Management
Formulierungen und deren vermutete Bedeutung
anfangs später nicht mehr
im Großen und Ganzen, im wesentlichen, weitgehend
nicht
grundsätzlich, teilweise nicht besonders oft, eher selten
im Rahmen seiner Möglichkeiten es fehlte an Können
Sie wurde mit ... beschäftigt freiwillig ging sie nicht an die Arbeit
ihm wurden folgende Aufgaben übertragen
erledigt hat er sie aber nicht
ohne Tadel kein Lob
nicht unbedeutende Erfolge keine bedeutenden
sie steigerte den Umsatz nicht unbeträchtlich
aber auch nicht beträchtlich
nicht ohne Geschick aber auch nicht mit großem Geschick
ohne Beanstandungen nicht wirklich zufrieden
Prof. Dr. Martin Moog 31
TUM School of Management
Hilfen zur Abfassung von Zeugnissen
Es gibt Ratgeber mit Textbausteinen, auch entsprechende Programme.
Am 12.1.2011 berichtete die FAZ im Wissenschaftsteil über eine Software zur Erstellung von Empfehlungsschreiben für
Professoren.Diese Empfehlungsschreiben für
Auslandsaufenthalte haben Konjunktur.
Besonders heikel ist es, Arbeitszeugnisse in einer anderen Sprache abzufassenbzw. nach deutschen Gepflogenheiten geschriebene Zeugnisse in eine andereSprache zu übersetzen.
Beispielsweise wird um die Formulierung von Dank und guten Wünschen vor Gericht gestritten. Die Bewerber machen geltend, daß das Weglassen dieser Formulierung als Hinweis auf ein nicht einvernehmliches Ende des
Arbeitsverhältnisses verstanden werden könnte. Nach BAG-Rechtsprechung haben sie kein Recht auf Dank und gute
Wünsche. Andere Instanzen sehen das z.T. anders.
Prof. Dr. Martin Moog 32
TUM School of Management
Kommerzielle Angebote
Prof. Dr. Martin Moog 33
TUM School of Management
kommerzielle Angebote
Führungstraining mit Pferden
Führungstraining auf einem Segelschiff
Führungstraining im Klettergarten
Lehrgang zum Panzerfahrer
Führungstraining mit Survival-Tour
Für´n Eber ist´s der letzte Schrei,riecht seine Sau nach NH3.
Prof. Dr. Martin Moog 34
TUM School of Management
Persönlichkeitstests
Bei der Personalauswahl werden gelegentlich auch psychologischePersönlichkeitstests verwendet (z.B. PF16-Test).
Fragen gemessene Faktoren Dimensionen
Ich wäre lieber:a) Försterb) weiß nichtc) Lehrer
Sachbezogenheit gegenüber Kontaktorientierung
von eher kühl und reserviert bis aufgeschlossen und warmherzig
Wenn der Himmel unten ist und der Winter heiß, dann ist auch ein Verbrechera) ein Heiligerb) eine Wolkec) ein Gangster
konkretes, eher langsames Denken gegenüber abstraktem und logischem Denkvermögen
von weniger intelligent bis deutlich intelligent
Quelle: Hesse u. Schrader
Prof. Dr. Martin Moog 35
TUM School of Management
weitere Fragen aus PersönlichkeitstestsFragen gemessene Faktoren Dimensionen
Wenn ich zu Bett gehe, schlafe icha) nur schwer einb) teils-teilsc) sehr schnell ein
emotionale Störanfälligkeit gegenüber emotionaler Stabilität
von sich leicht beunruhigen lassen bis stabil und gelassen bleiben
Wenn ich von einer Verkäuferin nicht so bedient werde, wie ich es mir wünsche, gehe ich ohne Zögern zum Abteilungsleitera) stimmtb) teils-teilsc) stimmt nicht
soziale Anpassung und Unterwürfigkeit gegenüber Selbstbehauptung und Dominanz
von sich anpassen und unterordnen bis selbstbewußtund unnachgiebig auftreten
Ich kenne in mir ein starkes Verlangen nach spannenden Erlebnissena) stimmtb) teils-teilsc) stimmt nicht
Ausdrucksarmut und Besonnenheit gegenüber Begeisterungsfähigkeit
von ersthaft und nachdenklich bis schnell, wach, enthusistisch, sorglos
Quelle: Hesse u. Schrader
Prof. Dr. Martin Moog 36
TUM School of Management
weitere Fragen aus PersönlichkeitstestsFragen gemessene Faktoren Dimensionen
Wenn ich mit einer ´Grippe im Bett liege, erlebe ich dasa) als eine Art Urlaubb) teils-teilsc) macht es mich besorgt, weil
ich nicht arbeiten kann
Flexibilität oder auch Über-Ich-(Gewissens-)Schwäche gegenüber Pflichtbewußtsein, einem starken, kontrollierenden Gewissen
von ungezwungen, unordentlich bis ordnungsliebend, gewissenhaft
Bei Empfängen mich unter die Leute zu mischen fällt mira) leichtb) teils-teilsc) schwer
Zurückhaltung und soziale Scheu gegenüber Initiative, Selbstsicherheit
von gehemmt, zurückhaltend, vorsichtig bis aktiv, ungehemmt, sorglos
Die Schönheit eines Gedichtes bewundere ich mehr als die präzise Verarbeitung eines Gewehrsa) stimmtb) weiß nichtc) stimmt nicht
Grobschlächtigkeit und Robustheit gegenüberFeinfühligkeit, Sensibilität
von realistisch, rücksichtslos bis intuitiv, sensibel
Quelle: Hesse u. Schrader
Prof. Dr. Martin Moog 37
TUM School of Management
weitere Fragen aus Persönlichkeitstests
Fragen gemessene Faktoren Dimensionen
Angst vor Strafe hält die meisten Menschen von Verbrechen aba) nur schwer einb) teils-teilsc) sehr schnell ein
Vertrauensbereitschaft, Vertrauensseeligkeit gegenüber Argwohn und skeptischer Haltung
von vertrauensvoll, tolerant, vergebend bis skeptisch, offen mißtrauisch
Meine Devise:a) probieren, es wird schon
schiefgehenb) teils-teilsc) zuerst nachdenken, sich bloß
nicht lächerlich machen
Nüchternheit, Pragmatismus gegenüber Unbekümmertheit und Unkonventionalität
von konventionell und bedacht, das Richtige zu tun bis zur Bereitschaft, vom Üblichen abzuweichen, unbekümmert, was andere davon halten
Die nationale Armee zu stärken halte ich für klüger als sich auf die Verständigungsbereitschaft zu verlassena) stimmtb) teils-teilsc) stimmt nicht
Unbefangenheit und Offenheit gegenüber Überlegtheit und Scharfsinn
von natürlich unkompliziert und direkt bis überlegt, diplomatisch, kultiviert, berechnend, ausgekocht
Quelle: Hesse u. Schrader
Prof. Dr. Martin Moog 38
TUM School of Management
weitere Fragen aus Persönlichkeitstests
Fragen gemessene Faktoren Dimensionen
Weil ich mir Gedanken über einen unglücklichen Zufall mache, schlafe ich schwerer eina) seltenb) gelegentlichc) oft
Zuversicht und Selbstvertrauen gegenüber Besorgtheit
von unbekümmert und wenig zu beeindrucken bis sorgenvoll und leicht zu entmutigen
Über die Möglichkeiten unsere Welt zu verändern, damit sie besser funktioniert, denke ich gern nacha) stimmtb) teils-teilsc) stimmt nicht
Konservative Haltung und Sicherheitsinteresse gegenüber Veränderungsbereitschaft bis hin zum Radikalismus
von Beständigkeit und Risikovermeidung bis zur Bereitschaft zu widersprechen, zu verändern, Risiken einzugehen
Mein Bürozimmer möchte ich mit niemandem teilena) stimmtb) weiß nichtc) stimmt nicht
Gruppenabhängigkeit gegenüber Eigenständigkeit
von konform und bereit, sich anderen anzuschließen bis hin zu Einzelgängertum und eigenbrötlerischem Verhalten
Quelle: Hesse u. Schrader
Prof. Dr. Martin Moog 39
TUM School of Management
weitere Fragen aus Persönlichkeitstests
Fragen gemessene Faktoren Dimensionen
Viele Menschen denken, daßmeine Ansichten über Politik und Gesellschafta) etwas außergewöhnlichb) teils-teilsc) sehr vernünftig sind
Mangel an Willenskontrolle und Spontanität gegenüber Selbstkontrolle
von spontan unbeherrscht bis diszipliniert, zielstrebig, zwanghaft
Bei einem Test bin icha) angespanntb) teils-teilsc) ganz gelassen
innere Ruhe und Ausgeglichenheit gegenüber Gespanntheit
von locker entspannt bis ehrgeizig, nervös, gefrustet
Quelle: Hesse u. Schrader
English for runawaysJagdmesser = hunting meterVorschlaghammer = suggestion hammerKreuzzug = cross train
Recommended