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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANTONELLA REIS DOS SANTOS
ANÁLISE DA PERCEPÇÃO CLIENTE X COLABORADOR DO PROCESSO
DE MATRÍCULA NA SECRETARIA ACADEMICA DO CAMPUS DE BALNEÁRIO
CAMBORIÚ, PARA OS ALUNOS VETERANOS.
Balneário Camboriú
2010
1
ANTONELLA REIS DOS SANTOS
ANÁLISE DA PERCEPÇÃO CLIENTE X COLABORADOR DO PROCESSO
DE MATRÍCULA NA SECRETARIA ACADEMICA DO CAMPUS DE BALNEÁRIO
CAMBORIÚ, PARA OS ALUNOS VETERANOS.
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – habilitação em marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
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ANTONELLA REIS DOS SANTOS
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – habilitação em marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Marketing
Balneário Camboriú, 01 de Julho de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
Orientador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. Msc Sueli Maria Stoll
Avaliador(a)
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Antonella Reis dos Santos
Área de Estágio: Marketing
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, MSc.
Supervisor da Empresa: Guaraciara Aparecida de Jesus
Professor(a) orientador(a): Marcos Aurélio Batista, MSc.
4
DADOS DA EMPRESA
Razão Social:
Endereço: 5ª Avenida s/nº, bairro dos municípios - Balneário Camboriú – SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Secretaria acadêmica.
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Guaraciara Aparecida de Jesus, Secretária
Acadêmica.
Carimbo do CNPJ da Empresa: 84307974/0001-02
5
Foi o tempo que dedicastes à tua rosa
que fez tua rosa tão importante"
(Antoine Saint-Exupery)
6
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria possível e não
estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos, destes momentos que nos são tão importantes.
Aos meus pais João e Suzana, pelo esforço, dedicação e compreensão, em todos os
momentos desta e de outras caminhadas.
7
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Marcos Aurélio Batista pela sua orientação e seu apoio para a elaboração desta
Monografia.
Aos meus pais por tanto apoio, dedicação e reconhecimento diante as dificuldades.
Aos meus colegas de sala pelos momentos de aprendizagem constante e pela amizade
solidificada, ao longo deste curso, que, certamente se eternizará.
Às minhas amigas, Bruna Rafaela Franciozi, Fabíola Gobor, Melissa Christine Hass, Natália
T. Lourenço da Silva, Sylvia Regina Gaspar Simecek e Walkiria Tatiane Lima Correa, por
compreenderem os momentos ausentes e as crises enfrentadas.
À todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para que este trabalho consiga
atingir aos objetivos propostos.
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RESUMO
Atualmente com a globalização, juntamente com a explosão tecnológica, as organizações passaram a buscar mudanças em sua estrutura organizacional, investindo na qualificação de seu pessoal e ambiente. Todas essas adequações têm como função proporcionar a organização e tornar a participação mais significativa no mercado, hoje, altamente competitivo. Afinal, os consumidores buscam cada vez mais por qualidade e diversidade nos produtos e serviços que vão adquirir, e é através de uma observação na cultura dos povos, e em seu comportamento, que as organizações podem identificar quais as preferências de cada consumidor, levando-os a prestar serviços com maiores chances de satisfazer seus clientes, já que este é o seu principal objetivo. Historicamente, dificilmente encontra-se uma definição-padrão para o que é administração, isto devido a termos comumente usados e por existir tantos conceitos de administração como livros sobre o assunto. Aliado a isso o processo da moderna administração, que surge do relato da experiência de dois engenheiros, um criador da Escola da Administração, observa-se que as empresas e o mercado devem focar na busca por novas formas de inovação. Com o crescimento desenfreado da concorrência, começaram a buscar métodos de atrair, bem como lidar com os novos consumidores, dando inicio ao conhecido marketing. Desta forma, os serviços para se diferenciarem definitivamente de um produto, apresentam quatro características importantes, que são elas: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Na Universidade do Vale do Itajaí, no campus de Balneário Camboriú, não é diferente, desta forma, deve-se identificar os principais gargalos no atendimento da secretaria acadêmica, o que possibilitará a instituição utilizar os resultados e proceder com alterações objetivando o sucesso não apenas como uma universidade a mais no mercado e sim como uma universidade que atua diretamente no desenvolvimento intelectual e cultural de todos que a cercam, e que sofrem a intervenção direta da instituição. Desta forma, com as pesquisas realizadas pode-se verificar e constatar que o mesmo apresenta algumas falhas com relação dos colaboradores frente as perspectivas dos clientes.
Palavras-chave: Secretaria Acadêmica. Qualidade. Atendimento.
9
ABSTRACT
Nowadays, globalization, along with the technology boom in companies, has been promoting changes in the organizational structure and also providing investments in personnel qualification and work environment. All these adjustments aim for a better organization and for developing a better participation of the company in this competitive business. After all, consumers search more and more for quality and diversity in the products and services they pay for, and it is through the observation of the peoples’ culture and their behavior that companies will be able to identify the preferences of each buyer, allowing them to offer a service that will be more likely to please the consumer. Historically, it's unlikely to find a steady definition for what management is due to the vast amount of definition to managing as well as to the amount of publications on the subject. Herewith the process of the modern manegement, which was developed by two engineers and by the founder of the Business School, it is seen that companies and the market must focus on the search for news ways of inovation. As the number of competitors rises, a searach for ways of attracting new consumers and how to deal with them started. Because of that, four characteritics were designed so services would permanently differ from the services: intangibility, inseparability, variablity and perishablity.Because of that, we identify the main flaws in the costumer services at the Academic Department of Universidade do Vale do Itajaí, in the Balneário Camboriú campus, so it will allow the institution to utilize the data and carry on with the adjustments seeking for success not only as another university in the market, but mainly as a university committed to cultural and intellectual development of those who are affected by the institution, either or not directly. This way, it was possible to verify with the researches performed that the same shows some failures from the employees to the clients expectations. KEY WORDS: Academic Secretary, University, Services
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Exemplo de fluxograma vertical ou hierárquico................................................ 35
Figura 02 - Modelo de Ferramenta SERVQUAL................................................................. 37
Figura 03 - Fluxograma da Secretaria Acadêmica................................................................ 45
Figura 04 - Balcão de Informações/Triagem......................................................................... 46
Figura 05 - Longarinas de espera.......................................................................................... 47
Figura 06 - Cadeira de preenchimento................................................................................. 48
Figura 07 - Elementos Tangíveis – Expectativa X Percepção dos Clientes......................... 53
Figura 08 - Indicador de Elementos Tangíveis – Percepção X Expectativa......................... 54
Figura 09 - Confiabilidade – Expectativa X Percepção dos Clientes................................... 55
Figura 10 - Indicador de Confiabilidade – Percepção X Expectativa................................... 56
Figura 11 - Capacidade de Resposta – Expectativa X Percepção dos Clientes.................... 57
Figura 12 - Indicador de capacidade de Resposta – Percepção X Expectativa.................... 58
Figura 13 - Segurança – Expectativa X Percepção dos Clientes.......................................... 59
Figura 14 - Indicador de Segurança – Percepção X Expectativa.......................................... 60
Figura 15 - Empatia – Expectativa X percepção dos clientes............................................... 61
Figura 16 - Indicador de Empatia - Percepção X Expectativa.............................................. 62
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
1.1 Tema ..................................................................................................................... 13
1.2 Problema .............................................................................................................. 14
1.3 Objetivo Geral ...................................................................................................... 15
1.4 Justificativa .......................................................................................................... 16
1.5 Contexto do ambiente de estágio ......................................................................... 16
1.6 Organização do trabalho ...................................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 21
2.1 Administração ...................................................................................................... 21
2.2 Marketing.............................................................................................................. 23
2.3 Marketing de Serviços ......................................................................................... 28
2.4 Qualidade nos Serviços......................................................................................... 30
2.5 Fluxograma .......................................................................................................... 33
2.6 Ferramenta SERVQUAL...................................................................................... 36
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................... 39
3.1 Tipologia de pesquisa ........................................................................................... 39
3.2 Sujeito de estudo .................................................................................................. 40
3.3 Instrumentos de pesquisa ..................................................................................... 42
3.4 Análise e apresentação.......................................................................................... 42
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................................ 43
4 RESULTADOS ................................................................................................... 44
4.1 Descrição do Processo de matricula...................................................................... 44
4.2 Análise das falhas e causas do processo na percepção dos colaboradores........... 50
4.3
4.4
Análise da percepção e expectativa dos clientes...................................................
Sugestão de melhorias...........................................................................................
53
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 64
12
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 66
APÊNDICES ....................................................................................................... 69
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
As pessoas alcançam determinados objetivos através das atividades onde envolvem
motivação ou estímulos, podendo ser eles internos ou externos e que se caracterizam de modo
fisiológico ou psicológico. Desta forma, conseguem reduzir as tensões adquiridas em
conseqüência das expectativas criadas.
Podem-se considerar necessidades primárias, como sendo os impulsos fisiológicos,
caracterizados aqui pelo o frio e a fome. Já as necessidades secundárias, caracterizam-se como
psicológica ou social, onde ocorrem de forma inesperada e envolve hábitos, princípios e
valores, a diferença é que, as necessidades primárias são de extrema importância para a
sobrevivência do ser humano, porém não oferecem grandes interesses ao mercado como as
necessidades secundárias.
Devido à globalização e a explosão tecnológica, as organizações passaram a buscar
mudanças na estrutura organizacional, investindo na qualificação de seu pessoal, assim como
em seu ambiente. Todas essas adequações têm como função proporcionar a organização,
tornando a participação mais significativa neste mercado altamente competitivo. Afinal, os
consumidores buscam cada vez mais por qualidade e diversidade nos produtos e serviços que
vão adquirir, e é através de uma observação na cultura dos povos, e em seu comportamento,
que as organizações podem identificar quais as preferências de cada consumidor, levando-os a
prestar serviços com maiores chances de satisfazer seus clientes, já que este é o seu principal
objetivo.
Utilizar-se-á as ferramentas do marketing de serviços, para desenvolver um
diagnóstico sobre o processo de renovação das matriculas, tendo como base para esta pesquisa
o campus Balneário Camboriú, da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, onde o foco
principal a ser pesquisado envolve os alunos da graduação, que de certa forma são
beneficiados por serviços prestados por meio da universidade.
Através destas informações, a referida instituição poderá utilizar-se dos resultados e
proceder com as alterações propostas, contribuindo futuramente com a implantação de novas
ferramentas e estratégias e avaliando a instituição UNIVALI, objetivando o sucesso não
apenas como uma universidade a mais no mercado e sim como uma universidade que atua
14
diretamente no desenvolvimento intelectual e cultural de todos que a cercam, e que sofrem a
intervenção direta da instituição.
1.2 Problema
A UNIVALI, assim como qualquer outra empresa, necessita primordialmente dos
clientes para manter-se no mercado, onde neste caso os clientes são os alunos.
A instituição costuma frisar, que o processo de matriculas, seja ele, para alunos
calouro ou veterano, é um processo que envolve a todos dentro da universidade, e por este
motivo, é fundamental o treinamento de seus colaboradores, assim como o bom
funcionamento de todos os setores, que fazem parte deste processo, envolvendo as matrículas
da graduação. Esta integração entre os funcionários é fundamental, pois influencia
diretamente no bom desempenho, e rapidez dos processos que envolvem as matrículas.
Durante o período estipulado por edital, os acadêmicos podem efetuar o processo de
renovação das programações acadêmicas, através da internet, no portal do aluno, ou
diretamente na Secretaria Acadêmica do campus correspondente ao registro de matrícula.
Lembrando também, que o edital de renovação de matrícula, é atualizado a cada semestre, e
todo o procedimento de efetivação de matrículas ocorre durante o período de férias, com um
horário especial de funcionamento. Toda efetivação de matrícula, que ocorrer após o prazo
estipulado por edital, é possível somente, mediante a solicitação de processo administrativo,
solicitando a liberação e regularização da mesma.
A matrícula na web, foi disponibilizada para facilitar aos alunos que não estão
presentes em Balneário Camboriú, para realizarem as suas matriculas, assim como agilizar
todo o processo, não apenas para os acadêmicos em si, mas também para a própria secretaria
acadêmica, sendo esta principal responsável pela realização das matricula, e todos os
procedimentos que envolvem a mesma.
Apesar da matricula ser disponibilizada por internet, o maior número de matriculas
efetivadas, ainda é diretamente no balcão. Isso por envolver certa desconfiança, por parte dos
acadêmicos em realizar a matricula por este método, mas também por outros motivos, que
envolvem casos que precisam ser solucionados diretamente na secretaria acadêmica, como
alunos que estão inadimplentes com a instituição, afastados da universidade por motivos de
cancelamento de matricula, trancamento ou abandono, e ainda, por outros casos que envolvem
processos administrativos, que são abertos juntamente com a secretaria acadêmica, com a
15
finalidade de solucionar inúmeras situações. Deve-se destacar também, que a efetivação direta
das matriculas, é permitida somente para alunos adimplentes, e que possuem o vínculo com a
instituição, ou seja, alunos que estavam regularmente matriculados no semestre anterior.
Ou seja, para a instituição UNIVALI, o principal motivo desta pesquisa é, identificar
possíveis gargalos que envolvem todo o processo, assim como, estimular aos acadêmicos a
efetuarem suas matriculas, por intermédio da internet. Desta forma, torna-se mais rápido e
aperfeiçoado todo o processo, o que leva ao estímulo, da própria Universidade a investir em
melhorias.
Já na visão acadêmica, a melhoria e rapidez nos processos, acarretam na satisfação
com os serviços oferecidos por parte da Instituição, o que por sua vez, reforça a missão de
comprometimento, repassada por parte da universidade perante os seus serviços prestados,
assim como os benefícios proporcionados a sociedade.
Dentro deste contexto, apresenta-se a seguinte questão: Quais os gargalos no
processo de matrícula, através de uma análise na secretaria acadêmica do Campus de
Balneário Camboriú, com os alunos veteranos?
1.3 Objetivo Geral
Analisar o processo de matrícula de veteranos através de um estudo de caso da
percepção dos clientes versus colaboradores.
Como objetivos específicos traçam as seguintes questões:
• Analisar o fluxo do processo de efetivação de matrícula;
• Identificar a percepção dos clientes sobre o processo;
• Identificar a percepção dos colaboradores;
• Identificar possíveis gargalos no processo de matricula;
• Propor melhorias no processo.
16
1.4 Justificativa
O município de Balneário Camboriú por se tratar de uma cidade turística, recebe
anualmente um número significativo de pessoas, sejam elas para desfrutar do período de
férias ou acadêmicos de outras cidades e instituições, que vem até Balneário Camboriú para
freqüentarem os diversos cursos no campus da UNIVALI.
Por serem pessoas de culturas e locais diferenciados, possuem hábitos e costumes
distintos, e estes quesitos influenciam diretamente na estrutura da organização, exigindo assim
uma adequação imediata para satisfazer seus clientes, neste caso representando todos os
alunos, independente do grau de formação, assim como todos da comunidade.
Levando em consideração estas necessidades, busca-se identificar quais as principais
melhorias devem ser efetuadas sobre os procedimentos que envolvem diretamente a Secretaria
Acadêmica da Universidade do Vale do Itajaí, campus Balneário Camboriú.
Visto que nos tempos de hoje a busca pela qualidade nos atendimentos das empresas,
vem cada dia mais sendo item primordial, afinal sendo este o principal setor da Universidade,
o mesmo funciona como um filtro, auxiliando na identificação do tipo de serviço que deve ser
oferecido para seus clientes, pois assim como é o principal centro de informações para os
alunos, é para toda a Universidade no geral. Afinal, cliente satisfeito é garantia de retorno
positivo às empresas.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A Fundação Universidade do Vale do Itajaí, é a oitava maior instituição de ensino
superior do Brasil, e a maior do estado de Santa Catarina. A instalação da Universidade deu-
se na data de 21 de março de 1989, o que na realidade foi uma seqüência natural da trajetória
da Educação Superior em Itajaí e na região, já que esta história iniciou em 1964, no dia 16
setembro onde foi realizado o registro do primeiro documento oficial da Sociedade Itajaiense
de Ensino Superior, que previa o funcionamento de duas faculdades: a Faculdade de Ciências
Jurídicas e Sociais, e a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras. No dia 22 de setembro a
Sociedade deixa de ser iniciativa privada para tornar-se, via Lei Municipal, uma instituição
pública.
17
Em 25 de outubro de 1968 é publicada a Lei Municipal 892, que cria a Autarquia
Municipal de Educação e Cultura da cidade de Itajaí. Em 1970, a Autarquia é transformada
em Fundação de Ensino do Pólo Geoeducacional do Vale do Itajaí (Fepevi), onde no ano de
1986, as Faculdades Isoladas de Ciências Jurídicas e Sociais, de Filosofia, Ciências e Letras, e
de Enfermagem e Obstetrícia são transformadas em Faculdades Integradas do Litoral
Catarinense (Filcat).
No dia 16 de fevereiro de 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do Itajaí,
através da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada oficialmente. Na condição
de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos – um dos
fatores que a impulsionaram a se transformar na maior instituição de ensino superior do
Estado, pois saíram do plano das idéias para a realidade, assim a Instituição veio ocupar seu
espaço e mostrar sua importância social e seu comprometimento com a redução das
desigualdades sociais e a promoção da qualidade de vida em sua área de abrangência. Em
outubro do mesmo ano, a Fepevi, pela Lei Municipal nº 2515, é transformada em Fundação
Universidade do Vale do Itajaí – entidade mantenedora da Univali.
Fundação, localizada no estado de Santa Catarina, tendo como sede o Campus Itajaí,
contando ainda com os seguintes campi e unidades:
• Campus Balnéario Camboriú;
• Campus Tijucas;
• Campus Biguaçu A e B;
• Campus São José;
• Campus Balneário Piçarras;
• Unidade Kobrasol;
• Unidade Florianópolis – Ilha.
O Campus de Balneário Camboriú contabiliza 88 colaboradores, atuando nos mais
diversos setores da instituição e seu corpo docente é composto por 284 professores, conforme
informa o Recursos Humanos da UNIVALI.
Atuando no mercado, na área da educação, a instituição UNIVALI é uma prestadora
de serviços. Oferecendo os mais diversos tipos de ensino, como: o colégio de aplicação,
cursos de graduação e pós-graduação, nas seguintes áreas:
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Colégio:
• Colégio de Aplicação – Itajaí: Educação infantil e séries iniciais, ensino fundamental
e ensino médio;
• Colégio de Aplicação – Balnéario Camboriú: Ensino médio;
• Colégio de Aplicação – Tijucas: Ensino fundamental e ensino médio.
Graduação:
• Centro de Ciências da Saúde;
• Centro de Ciências Sociais e Jurídicas;
• Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão;
• Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer;
• Ciências Tecnológicas da Terra e do Mar.
Pós-Graduação:
• Especialização;
• Mestrado;
• Doutorado.
A secretaria acadêmica é aberta ao público acadêmico, docente, para seus próprios
colaboradores, além do público em geral, que se deslocam até a instituição em busca das mais
variadas informações. O atendimento ocorre de forma direta, no balcão, atendimento
telefônico e solicitações via Internet, através do portal do aluno.
A secretaria acadêmica é responsável por atendimentos na área financeira, bolsas de
estudo, expedição de documentos e solicitação de protocolos.
Financeiro:
• Verificações financeiras, para o colégio, para a graduação e pós-graduação;
• Efetivação de negociações de dívidas;
• Emissão de boletos bancário;
• Processos de revisão de débitos, para o colégio e para a graduação;
• Solicitação de reaproveitamento de créditos, para a graduação;
19
• Solicitação de restituição de valores, para o colégio e para a graduação;
• Processos de afastamentos: trancamento, cancelamento ou desistência de matrícula;
•Alteração de responsável financeiro;
• Alteração da data de vencimento, das parcelas de mensalidades;
Emissão de Documentos:
• Emissão de documentos para fins de transferências, para a graduação;
• Conferência e emissão de ementas e planos de ensino, para a graduação;
• Emissão de histórico oficial, para a graduação;
• Emissão de atestados de vaga, para a graduação;
• Emissão de guias de transferências internas e externas, para a graduação;
• Emissão de declarações, como: declaração de regularidade acadêmica, integralização
de currículo, previsão de integralização de currículo, emissão de guia de transferências
internas e externas, para a graduação;
• Conferência e distribuição, da documentação recebida por malote, para a graduação.
Protocolo:
• Montagem de processos, tendo como principais: solicitação de 2ª chamada de prova,
solicitação de justificativa de faltas, solicitação de colação de grau individual, solicitação de
diploma da graduação, solicitação de dispensa de disciplinas, solicitação de complementação
de conteúdos, solicitação de licença gestação, solicitação de reingresso, solicitação de
matrícula fora do prazo, solicitação de não cancelamento de matrícula, solicitação de
reposição de estágio obrigatório, solicitação de entrega de monografia em atraso, solicitação
de reformulação de matricula fora do prazo e etc;
• Recebimento, conferência e cadastro do parecer de processos no sistema de
protocolos;
• Digitação de notas, referentes a processos de dispensa de disciplinas ou
complementação de conteúdos, para a graduação;
O processo de atendimento ao público na secretaria acadêmica, seja ele telefônico ou
diretamente no balcão, é responsabilidade de todos que trabalham no setor, assim como a
efetivação de todas as tarefas. Existem outros inúmeros procedimentos realizados na
20
secretaria acadêmica, como: arquivamento de documentação, seja no arquivo corrente (alunos
ativos) ou arquivo permanente (alunos afastados ou formados), montagem de pastas,
realização de inscrições para o exame de suficiência, realização de inscrições para critério de
ingresso do processo seletivo especial, solicitações de concessões de vagas (transferências
internas ou externas), conferência da documentação de formandos, além da efetivação das
matrículas de alunos calouros ou veteranos, assim como a reformulações de matriculas.
1.6 Organização do trabalho
No capítulo 01, foi abordado a introdução, tendo como principais itens de pesquisa, o
tema, o problema, objetivo geral e especifico, a justificativa e o contexto do ambiente do
estágio.
No segundo capítulo foram abordados fundamentação teórica, tendo como principais
temas descritos: Administração; Marketing; Marketing de Serviços; Qualidade nos serviços;
Fluxograma e Ferramenta SERVQUAL.
Já no terceiro capítulo, intitulado metodologia, foram abordados os seguintes temas:
Tipologia de pesquisa; sujeito de estudo; instrumentos de pesquisa; Análise e apresentação e
Limitações da Pesquisa;
No quarto capítulo, foram descritos os resultados obtidos ao longo deste trabalho, ou
seja, buscar-se-á atingir os objetivos gerais e específicos propostos inicialmente, sendo
subdivido nos itens, descrição do processo de matrícula; Análise das falhas e causas do
processo na percepção dos colaboradores; Análise da percepção e expectativa dos clientes e as
sugestões de melhorias.
Por fim, no quinto parágrafo encontram-se as considerações finais, bem como as
conclusões e sugestões para próximos trabalhos.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração
Dificilmente encontra-se uma definição-padrão para o que é administração, isto devido
a termos comumente usados e por existir tantos conceitos de administração como livros sobre
o assunto.
Todavia, a grande maioria das definições de administração compartilha uma idéia
básica, onde a administração está diretamente relacionada com o alcance de objetivos por
meio dos esforços de outras pessoas, conforme apresenta Silva (2001, p. 5)
O mesmo autor ainda afirma que a administração “é um conjunto de atividades
dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais
objetivos ou metas organizacionais”.
Montana e Charnov (2003, p. 02) colocam que no ano de 1980, “o presidente da
American Managemente Association - AMA (associação americana de administração),
utilizou a seguinte definição de administração: administração é realizar coisas por intermédio
de outras pessoas”.
Porém, relatos nos mostram que a história da administração, surgiu por volta do início
do século XIX, tendo como principais figurantes os conhecidos economistas, e que a partir
deles nasce os primeiros estudos da administração.
A partir do século XX a moderna administração surge do relato da experiência de dois
engenheiros, o americano Frederick Winslow Taylor, criador da Escola da Administração
Cientifica, que tinha como objetivos a preocupação com o aumento da eficiência da indústria
por meio da racionalização do trabalhos dos operários e por Henri Fayol, criador da Escola
Clássica da Administração e que tinha como objetivo o aumento da eficiência das empresas
por meio da organização e da aplicação dos princípios gerais da administração.
A partir desses dois pioneiros, outras escolas surgiram, são elas:
• Teoria das Relações Humanas: escola desenvolvida no ano de 1940, nos Estados
Unidos. A escola preocupava-se com as pessoas, com os grupos sociais e com as
organizações informais.
22
• Teoria Estruturalista: Surgiu por volta do ano de 1950 e teve inicio com a teoria da
burocracia de Max Weber. A escola preocupava-se em integrar todas as teorias das
diferentes escolas.
• Teoria de Sistemas: a escola desenvolveu-se a partir do ano de 1970, passando a
abordar as empresas como um sistema aberto e em continua interação com o meio
ambiente que o envolve.
• Teoria da Contingência: escola desenvolvida no final da década do ano de 1970 sob a
influência da teoria de sistemas. Desta forma, as empresas e sua administração são
variáveis dependentes do que ocorre no mundo externo, assim a medida que o meio
ambiente se transforma, as empresas também passam por alterações.
O fato é que os princípios das teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão
sempre os principais pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração.
Mosley (1998) afirma que após as inúmeras escolas, a administração atual passou a ser
definida como uma série de funções que se integram nas organizações. Desta forma,
atualmente existem uma interação entre trabalho com recursos humanos, financeiros e
materiais, isso com intuito de atingir objetivos organizacionais através do desempenho das
funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
É como afirma Maximiano ( 2000, p. 25), onde ele coloca a administração como um
processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ultima do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos.
Sabe-se que tomar decisões significa fazer escolhas. O processo administrativo
abrange quatro tipos de decisões, que são elas: Planejamento, Organização, Direção e
Controle.
• Planejar: Consiste em estabelecer objetivos, especificando o modo como serão
alcançados. Trata-se de um plano de ação com intuito de atingir as metas traçadas. Em uma
empresa é a primeira função, á ela servirá como alicerce à as outras funções.
• Organização: Trata-se da maneira de coordenar todos os recursos que a
empresa dispõe, sejam humanos, financeiros ou materiais. Além do papel de tomar decisões
23
sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos
para realizar tarefas e objetivos.
• Direção: Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente
pessoas, ou seja, é a forma como administradores e subordinados se influenciam, assim como
o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
• Controle: Trata-se de estabelecer padrões e medidas para o desempenho,
permitindo assegurar que as atitudes tomadas sejam compatíveis com o esperado pela
empresa. O controle das atividades permite maximizar a probabilidade de que tudo irá correr
conforme o estabelecido pelas empresas.
Para Drucker (1998, p. 2) “a administração e os administradores constituem
necessidades especificas de todas as entidades, da menor à maior. Constituindo o órgão
especifico de toda entidade. São eles que mantêm sua coesão e a fazem trabalhar.
Assim, vemos que administrar significa assumir tarefas, ter disciplina. Mas significa
também gente. Cada realização da administração é a realização de um administrador. Cada
fracasso é o fracasso de um administrador. São pessoas que administram, e não “forças”, nem
“fatos”.
Megginson, Mosley e Pietri, ressaltam que “administração pode ser definida como,
trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objetivos
organizacionais, através do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e
controlar”.
Além disso, com os avanços nos estudos do mercado e a revolução industrial, surgiu a
necessidade em administrar a nova realidade, onde a transformação do mercado de
vendedores passou a ser um mercado de compradores. Porém, os então consumidores não
tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.
Kotler (2002) ressalta que tal realidade manteve-se inalterada até meados da Segunda
Guerra Mundial, e que a partir de então, com o crescimento desenfreado da concorrência, os
então mercadólogos começaram a buscar métodos de atrair, bem como lidar com os novos
consumidores, dando inicio ao conhecido marketing.
2.2 Marketing
Etimologicamente a palavra Marketing significa “mercadologia”, mas ao se estudar
profundamente, Costa (2003, p. 58) conceitua como sendo “um conjunto de métodos com o
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intuito de aumento nas vendas, gerando lucro para quem o emprega, através de diferentes
estratégias”.
Ao longo da história da humanidade, é possível encontrar raízes do Marketing e
visualizar suas modificações durante os anos, na idade média, o marketing já vinha sendo
empregado sem conhecimento, Las Casas (2001) cita que até mesmo um artesão qualquer ao
querer ganhar com seus trabalhos, levava até uma praça seus produtos e oferecia aos
consumidores por determinado valor que achava justo, realizando a venda pessoal, ou
anunciava em voz alta, com intuito de promover, os artigos que estavam à venda.
Para entender melhor, pode-se considerar a evolução do conceito de marketing a partir
das mudanças na comercialização, passando por três fases, a era da produção, a era de vendas
e a era do marketing.
Na era de Produção, a demanda estava sendo maior do que a oferta, sendo a produção
praticamente toda artesanal. Com a Revolução Industrial apareceram as primeiras industrias,
onde aplicavam as teorias de Taylor, o que aumentou a produtividade.
Já na era da Venda, os excessos de oferta começaram a surgir, pois os fabricantes se
uniram e começaram a produzir em série, desta forma a oferta superou a demanda,
acumulando os produtos nos estoques.
A partir de 1950, alguns empresários começaram a perceber que vender a qualquer
custo não trazia muito lucro, pois as vendas muitas vezes não eram constantes. Então, foi
nessa época em que os negócios a longo prazo eram valorizados, pois era mantidas relações
permanentes com os clientes.
Estava então determinado o conceito de Marketing, onde o cliente era considerado o
“rei”.
Hoje, muitos entendem marketing como sendo a propaganda do produto ou serviço,
mas engana-se quem pensa desta forma, pois a propaganda é apenas uma sub-parte. Mas
então o que é Marketing?
Segundo Kotler (1998, p. 07) “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros”.
Desta forma, o marketing atua sobre todos os indivíduos, no ambiente social e no
organizacional, podendo ser de forma individual ou coletiva, com o intuito de satisfazer as
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necessidades e desejos de todos, influenciando nos processos de substituição de produtos
valorizados por outros, nas mesmas condições.
Las Casas (2001, p.26) ressalta que,
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidade dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e consumidores sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Cobra (1997, p 24), coloca que “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação oferta e troca de
produtos de valor com outros”.
Para McDaniel (2004, p. 15) “Marketing foi definido como, o processo de
planejamento e execução da concepção do preço, promoção e distribuição de idéias,
mercadorias e serviços para crias trocas que satisfazem os objetivos individuais e das
organizações”.
Segundo Kotler, a Associação Americana de Marketing entende marketing como
sendo o planejamento de quatro variáveis, popularmente conhecidas como os 4 P’s, ou seja,
baseando-se em preço, produto, ponto de venda e promoção. Essas variáveis são também
conhecidas como o composto de marketing.
De acordo com Peter (2000, p. 20) “O composto de marketing é uma combinação de
ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da
organização”.
Assim, o marketing tem a função de avaliar os indivíduos, coletivamente e como ser
individual, procurando buscar através de produtos ou serviços prestados e atingir as
expectativas, suprindo seus desejos e necessidades, com base no composto de marketing.
Os P’s derivam de definições de palavras inglesas que foram adaptadas para as línguas
dos mais diversos mercados, ou seja: place, price, promotion e product. Com a tradução para a
língua portuguesa, obtêm-se os atuais conceitos, que são eles: Praça, preço, promoção e
produto.
A praça refere-se à localidade onde serão efetuadas as instalações, escolhidos através
de estudos.
O Preço remete-se a ação realizada frente à questão da prática de agregar um valor
monetário a algo, ou seja, atribuir um valor aos produtos que serão disponibilizados ao
mercado.
26
Segundo Cobra (1997, p. 29), Promoção é “o composto promocional do produto ou
serviço, compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda
pessoal e o merchandising”.
E o produto destina-se ao elemento que receberá as ações propostas pelo item
promoção, podendo ser um produto ou um serviço. A evolução constante do mercado, e a
tendência de exclusividade que cresce entre os clientes fizeram com que a atenção dos
profissionais de marketing ampliasse e adaptasse três novos conceitos para responder aos
novos rumos do mercado moderno. Eles são ferramentas do marketing de relacionamento, que
ainda não foram adequadamente incorporadas ao dia-a-dia das empresas. Os sete Ps do
marketing agregam além dos quatro iniciais, outros três: pessoas, processos e percepção. Em
inglês, people, process e physical evidence. Assim definidos:
Pessoas: Segundo Lovelock (2004, p. 23) “muitos serviços dependem de interação
direta e pessoal entre os clientes e os funcionários de uma empresa. A natureza dessas
interações influencia muito as percepções da qualidade do serviço pelo cliente”.
Processos: diretamente relacionado com as ações a se tomar para alcançar os objetivos
de satisfação dos clientes. Os processos estão diretamente ligados à geração de lucros, pois
ações bem planejadas e executadas de acordo com o perfil e expectativa dos clientes são vitais
para a diferenciação de um negócio para outro.
Percepção: Com os clientes, cada vez mais exigentes e com acesso às novidades,
procuram hoje pelo especial e exclusivo, pondo fim ao consumo de massa. Para tanto, todo
planejamento e ações a serem elaboradas devem estar voltadas para obter a percepção do
cliente.
Grande parte das empresas prima fundamentalmente, por sua sobrevivência no
mercado, hoje tão competitivo, onde lucro e crescimento são os pontos alvos de cada uma.
Desta forma, o Marketing contribui diretamente para esses objetivos.
Com ele é possível incluir atividades vitais para as organizações empresariais, que são
elas: avaliar os desejos e satisfação dos clientes atuais e em potencial, projetar e gerenciar
ofertas de produtos, determinar preços e políticas de preços, desenvolver estratégias de
distribuição e comunicar-se com os clientes atuais e em potencial.
Os tipos de marketing, segundo Costa (2003, p. 67),
São incríveis os nomes de marketing encontrados nos livros, revistas, jornais e publicações especializadas. Qualquer pesquisa bibliografia levantará perto de cem
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nomes diferentes. O problema é que criam uma confusão desmedida, pois associam marketing a estratégia, tática, função, tarefa, atividade, processo, finalidade, política, filosofia.
Desta forma, definem-se como os mais utilizados os exemplos de Marketing Direto,
Estratégico, Interno, de Nicho, de Relacionamento, de Rede, Social, Um a Um, de Varejo e de
Serviços, detalhados por Costa (2003)
• Marketing Direto: É voltado através de um sistema qualquer, com a finalidade
de obter uma resposta imediata de um consumidor;
• Marketing Estratégico: É aquele voltado a criar caminhos para se atingir um
mercado-alvo;
• Marketing Interno: É aquele voltado a preparar os funcionários para a filosofia
de marketing;
• Marketing de Nicho: É aquele voltado a descobrir fatias do mercado não
atendidas, ou mal atendidas;
• Marketing de Relacionamento: É aquele voltado a criar laços tão fortes com os
consumidores que estes passam a ser leais aos produtos e marcas da empresa;
• Marketing de Rede: É aquele voltado a criar um forte sistema de informação-
comunicação entre seus clientes e a empresa, para agilizar a velocidade das negociações;
• Marketing Social: É aquele voltado a satisfazer em conjunto seus consumidores
e a sociedade como um todo. O primeiro passo é dado em direção à comunidade, onde se
insere a empresa;
• Marketing Um a Um: É aquele voltado a criar no consumidor a ilusão de que
ele é o único consumidor da empresa;
• Marketing de Varejo: É aquele voltado a criar espaços atraentes e confortáveis.
O varejo realizado em shopping é um sucesso devido às facilidades dadas aos consumidores;
• Marketing de Serviço: É aquele voltado a implantar qualidade no atendimento
do consumidor. Este atendimento começa na fábrica e termina no balcão da loja, casa ou
escritório;
No item a seguir, o Marketing de Serviços será abordado detalhadamente.
2.3 Marketing de Serviços
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Hoje com o mercado altamente competitivo, Kotler (1997) cita que as ofertas de
serviços nos Estados Unidos vêm sofrendo com um crescimento acelerado, fazendo com que
cada vez mais a economia global seja dominada por serviços.
Segundo Kotler e Armstrong (1997, p. 142) “serviço é toda atividade ou benefício,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de
algum bem”, ou seja, serviço não é algo físico, ele é uma ação realizada de uma parte a outra,
com intuito de resultar em satisfação. Estas ações podem ser traduzidas como: alugar um
quarto de hotel, depositar dinheiro no banco, viajar de avião, consultar um advogado.
Hoffman (1998, p. 05) ressalta que “a diferença principal entre bens e serviços é a
propriedade da intangilibilidade – ausência de substancia física”.
No ano de 2004, os serviços correspondiam ao grosso da economia, não apenas no
Brasil, onde correspondiam por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas no mundo todo,
conclui Lovelock (2004).
Martins e Laugeni (2009, p. 437) ressaltam que “é cada vez maior a participação de
empresas prestadoras de serviços na economia globalizada. Há alguns anos, as multinacionais
eram basicamente empresas manufatureiras, que detinham a tecnologia de fabricação de um
certo produto e se implantavam em vários países do mundo”. Hoje em dia encontram-se
multinacionais exclusivamente prestadoras de serviços, a exemplo de empresas de auditoria
contábil.
Os mesmos autores colocam que está sendo uma tendência generalizada à
preocupação com a melhoria da produtividade em serviços, onde os softwares de gestão
integrada têm trazido melhorias na qualidade e na presteza dos serviços. Porém, com tanta
melhoria na área tecnológica, os trabalhos estão se tornando cada vez mais específicos, o que
acaba tendo a necessidade de uma qualificação e capacitação superior dos funcionários.
Desta forma, para maioria das empresas prestadoras de serviços, o marketing é uma
atividade significativa por dois motivos. Primeiro, o crescimento potencial do mercado de
serviços representa uma enorme oportunidade de marketing. Segundo, a crescente
concorrência está forçando o setor tradicional de prestação de serviços a enfatizar o marketing
de forma a concorrer no mercado.
Segundo Las Casas (2000, p.15), a Associação Americana de Marketing define
serviços como “aquelas atividades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas à
venda ou que são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias”.
29
Lovelock (2004, p 05) afirma que “serviços são atividades econômicas que criam
valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência
da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço”.
Já Fitzsimmons (2005, p. 30) ressalta que “um serviço é uma experiência perecível, e
intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor”.
Assim, os serviços para se diferenciarem definitivamente de um produto, apresentam
quatro características importantes, que são elas: intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade e perecibilidade:
• Intangibilidade: De acordo com Kotler (1994, p. 405), “os serviços são
intangíveis. Diferentemente dos produtos físicos, não podem ser vistos, provados, sentidos,
ouvidos ou cheirados antes de serem comprados”, a não ser que sejam criados elementos que
os tangibilizem. Segundo Ribeiro e Fleury (2006, p. 101), “para amenizar as dificuldades
impostas pela intagibilidade dos serviços, os gestores procuram acrescentar aspectos tangíveis
que visam promover a credibilidade e facilitar a comunicação dos benefícios que serão
experimentados”. Isso demonstra que os clientes são parte do processo de produção.
• Inseparabilidade: Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente,
diferente de bens físicos, onde são fabricados, estocados e distribuídos através de
revendedores múltiplos e posteriormente consumidos. Conseqüentemente, Hoffman e Bateson
(2003, p. 31) colocam que “os clientes comumente são obrigados a esperar pelos serviços
desejados, e os provedores de serviços estão limitados na quantidade que podem vender pela
quantidade que podem produzir”.
• Variabilidade: Os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem de
quem os executa e de onde são prestados. Desta forma, os serviços são menos padronizados
ou uniformes do que os produtos. Segundo Ribeiro e Fleury (2006, p 102) “essa característica
do serviço traz dificuldades para a manutenção dos padrões de qualidade, entretanto, é ela que
permite que cada atendimento ao cliente seja único, fazendo com que o serviço seja difícil de
ser copiado”.
• Perecibilidade: Ribeiro e Fleury (2006, p. 103), afirma que “serviços não
podem ser estocados. Ou armazenados para uso ou venda posterior”. Para entender melhor,
Hoffman e Bateson (2003, p. 45) explicam que “ao contrário dos bens, que podem ser
armazenados e vendidos, depois os serviços que não são vendidos quando disponíveis cessam
30
de existir. Um exemplo simples são os acentos em aviões, se eles não forem utilizados num
determinado vôo, ele não poderá ser guardado e adicionado em outro vôo”.
Lovelock (2004, p. 17) coloca que a “distinção fundamental entre bens e serviços
resida no fato de que os clientes normalmente extraem valor dos serviços sem obter
propriedade permanente de qualquer elemento tangível”.
Desta forma, estas quatro características apresentadas, demonstram que o marketing
representa um papel muito diferente nas organizações orientadas para serviços do que em uma
organização que produz bens.
Assim, levando em conta essas características, hoje as empresas administram seus
serviços de forma global, o que conseqüentemente, tendem a melhorar o padrão de qualidade
dos serviços prestados.
2.4 Qualidade nos serviços
Segundo Maximiano (2000, p.184), “qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-
dia e desempenha um papel importante em todos os tipos de organizações e em muitos
aspectos da vida das pessoas”.
O autor esclarece que a qualidade surgiu na administração para resolver o problema da
uniformidade.
Esses cuidados com a qualidade dos produtos e serviços vêm de muito tempo atrás,
pois sabe-se que os artesões sempre cuidaram, confeccionaram e atenderam seus clientes,
onde vendiam e mantinham o bom relacionamento com seus mesmos.
Atualmente, quando se fala em qualidade, compreende-se a plena satisfação do cliente.
E o segredo para isso está nas empresas prestadoras de serviços concentrarem-se
profundamente nas necessidades e nos desejos do cliente, criando um serviço que atenda ou
exceda as expectativas do mesmo.
Desta forma, clientes satisfeitos acabam trazendo benefícios para as empresas, como:
probabilidade de se tornarem clientes fiéis, promovem o boca-a-boca positivo, reduzem custos
para a empresa com atividades de recuperação de satisfação e defendem a empresa.
Entretanto, segundo Ribeiro e Fleury (2006, p. 123) “promover a satisfação em relação
aos serviços não é uma tarefa muito fácil. A qualidade dos serviços é um dos principais
fatores considerados pelo consumidor, no momento em que se avalia seu grau de satisfação”.
31
Desta forma, um cliente ao ser atendido tem uma expectativa. Ele ficará insatisfeito, se
em sua percepção, o serviço prestado foi inferior ao que ele espera e ficará satisfeito se for
compatível com a sua expectativa.
Mas para expectativas serem formadas, algumas características devem ser gerenciadas
pelas empresas, são elas: a comunicação externa, o boca-a-boca, experiências passadas e as
necessidades especiais de cada cliente.
Segundo Hargreaves (2001, p. 18) “a qualidade na prestação de serviços depende de
uma boa infra-estrutura da empresa e também do desempenho de cada funcionário, consciente
do papel que tem a cumprir e comprometimento com o sucesso dos negócios”.
Carvalho e Paladini (2005, p. 32) elucidam que, no Brasil,
o termo tem mudado seguidamente de sentido. Ainda persiste a idéia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também permanece a visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo a uma maior qualificação das pessoas. Mas hoje muita gente já vê a qualidade como um diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da empresa viva. Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada.
Segundo o Serviço de Qualidade Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC
(2001), quando se fala em qualidade, refere-se à plena satisfação do cliente. Onde o segredo
para atingir tal objetivo reside nas empresas prestadoras de serviços concentrarem-se
profundamente nas necessidades e nos desejos do cliente, criando um serviço que atenda ou
exceda as expectativas do mesmo.
Paralelamente à satisfação do cliente, deve caminhar ao da empresa, tanto do
empresário quanto dos profissionais que nela trabalham.
O SENAC (2001) entende que para buscar essa qualidade, a empresa precisa dar
atenção aos seus funcionários, ter em vista a produtividade e como resultado, o Lucro.
Afinal, nenhuma empresa sobrevive sem lucro, por isto diz-se que qualidade e
produtividade devem caminhar juntas para que o sucesso mantenha-se.
Porém, antes que o um cliente venha a usufruir um serviço, os mesmos possuem uma
expectativa sobre a qualidade do serviço, com base em necessidades individuais, experiências
passadas, recomendações de terceiros e propaganda de um fornecedor de serviços.
Lovelock e Wright (2004, p. 107), colocam que,
após comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberam. Os desempenhos de serviço que surpreendem e encantam os clientes por ficarem acima dos seus níveis de serviço desejados são vistos como de qualidade superior. Se a entrega do serviço cair dentro
32
de sua zona de tolerância, acharão que ele é adequado. Mas se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância – ou lacuna na qualidade – entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente.
Estas lacunas dividem-se em sete diferentes tipos, que são eles, lacuna do
conhecimento, lacuna nos padrões, lacuna na entrega, lacuna nas comunicações internas,
lacunas nas percepções, lacuna na interpretação e lacuna no serviço, sendo essa a mais
importante, pois é ela a decisiva na avaliação geral do cliente sobre o que era esperado,
comparado com aquilo que foi recebido, porem, qualquer uma das sete lacunas na qualidade
pode prejudicar as relações com os clientes.
Conforme Lovelock (2004, p. 108), as lacunas são definidas das seguintes formas:
• Lacuna no conhecimento: é a diferença entre o que os fornecedores acreditam
que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais dos clientes;
• Lacuna nos padrões: é a diferença, as percepções da administração sobre as
expectativas do cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço;
• Lacuna na entrega: é a diferença entre padrões de entrega especificados e o
desempenho real do fornecedor de serviço;
• Lacuna nas comunicações internas: é a diferença entre aquilo que o pessoal de
propaganda e vendas julga que são as características do produto, desempenho e nível de
qualidade do serviço e aquilo que a companhia realmente é capaz de entregar;
• Lacuna nas percepções: é a diferença entre aquilo que é realmente entregue e
aquilo que os clientes percebem ter recebido;
• Lacuna na interpretação: é a diferença entre aquilo que as campanhas de
comunicação de um fornecedor de serviço realmente prometem e aquilo que um cliente acha
que foi prometido por essas comunicações;
• Lacuna no serviço: é a diferença entre o que os clientes esperam receber e suas
percepções do serviço que é realmente entregue.
Assim, para que isso não ocorra, os mesmos autores mostram que quando um
problema é provocado por fatores controláveis, internos, não há desculpa para permitir que ele
ocorra novamente.
33
Desta forma, é necessário investir na prevenção, através de algumas ferramentas
simples, como: Brainstorming, diagrama de controle, diagrama de causa-e-efeito, análise de
pareto e fluxograma, detalhados a seguir:
• Brainstorming: Método desenvolvido por Alex Osborn no ano de 1930, com
finalidade de explorar os funcionários, gerando idéias, estimulando a criatividade, a
participação e a motivação. Trata-se de uma técnica simples, utilizável em diferentes tipos de
reuniões.
• Diagrama de controle: Gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento
durante um processo, onde determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha
superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma
linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas.
• Diagrama de causa-e-efeito: Método utilizado para investigar as causas
prováveis de um problema de qualidade, mostrando a relação entre um conjunto de causas
(processo) que provoca um ou mais efeitos. É um método organizado de correlacionar os
efeitos com suas causas, proporcionando ao gerente um melhor entendimento de que ele tem
autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo.
• Análise de Pareto: Ferramenta utilizada quando encontrado vários problemas
relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. Com esta técnica, coleta-se
métricas sobre quantas vezes ocorre cada problema ou a causa. O objetivo da Análise de
Pareto é observar os problemas e determinar sua freqüência de ocorrência.
• Fluxograma: É uma ferramenta de planejamento, indicada para diversas
operações, que será explicada detalhadamente a seguir.
2.5 Fluxograma
É uma das ferramentas de planejamento mais comumente utilizadas, de acordo com
Lovelock e Wright (2004, p. 111) “os fluxogramas são ferramentas úteis para examinar
completamente os processos de entrega de serviço”.
Para Luiz (1997, p. 138) o fluxograma caracteriza-se como “um gráfico destinado a
representar fluxos ou movimentos e rotinas de um serviço, um setor ou um departamento,
34
indicado as diversas operações através de quem faz, o que faz, e a quem transfere o
procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento”.
O autor ainda explica que o fluxograma pode ser de diversos tipos e da várias formas,
dependendo apenas do gênero de atividade que deverá ilustrar e representar.
Fica claro quando Harrington e Knight (2001, p281) colocam que “um fluxograma
equivale a mil procedimentos”, ou seja, é através dele que se é possível a análise de dados,
informações e sistemas completos tendo um alto grau de detalhamentos, colocando em
evidencia inúmeros fatores que intervêm num processo qualquer.
Uma vez que os gerentes entendam esses processos, fica mais fácil identificar
potenciais pontos de falha, que são elos frágeis da cadeia.
Portanto, segundo Simcsik (1992, p. 511) o fluxograma permite obter informações
sobre:
• Tipo, volume e participantes das operações;
• Sentido do fluxo das operações ou circulação da informação;
• Departamentos, setores ou áreas da empresa onde ocorrem às operações;
• Outros aspectos quantitativos envolvidos, inclusive tempo e espaço;
• Modo, seqüência ou ordem em que as coisas devem ser feitas;
• Realidade dos acontecimentos e onde existem os pontos de estrangulamento ou
de restrições.
O autor coloca que grandes empresas estão criando a sua própria simbologia e
impondo-as ao mercado, que absorvem e transformam os símbolos em bem comum.
Tradicionalmente, os técnicos em desenho de fluxograma e os usuários identificam
três tipos de fluxos, descritivo, áreas de responsabilidade e hierárquico ou vertical, que serão
detalhados a seguir.
Segundo Simcsik (1992, p. 517) o tipo descritivo, é utilizado para levantamentos e
coleta de dados, pois descreve o rumo das comunicações, os trâmites documentais e as ações
desenvolvidas.
No caso do tipo áreas de responsabilidade, coluna ou global, o mesmo é utilizado
para levantamento de dados e na descrição de novos sistemas organizacionais, envolvendo
rotinas, normas, procedimentos, execuções e semelhantes. Envolve interdependência e inter-
relacionamento com outras áreas da empresa e utiliza também um grande numero de
símbolos. É também o tipo mais utilizado nas empresas e pelos analistas de OSM –
Organização, Sistemas e Métodos.
35
O ultimo tipo, refere-se ao fluxograma hierárquico ou vertical, é utilizado para
procedimentos simples ou medianamente complexos dentro de um órgão da empresa, ou para
identificar sub-rotinas de um fluxograma maior.
O fluxograma vertical, como os demais, pode ser utilizado para estudos comparativos
entre a situação atual e a proposta, que em colunas auto-explicativas, desenvolve um estudo
comparativo.
Figura 01: Exemplo de fluxograma vertical ou hierárquico Fonte: http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g5/v3/fluxograma.png
2.6 Ferramenta SERVQUAL
36
Identificar os critérios segundo os quais, os clientes avaliam os serviços é uma forma
de compreender melhor as expectativas dos clientes.
Gianesi e Côrrea (1994, p.89) compreendem que “estes critérios de avaliação devem
refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente ou, em outras palavras, a qualidade
do projeto e da prestação do serviço”.
Medir a qualidade de um serviço sempre é um desafio, pois é através dela se determina
por fatores intangíveis a satisfação do cliente, ao contrário de um produto, onde se pode ser
mensurados por múltiplas características garantindo que permitem garantir a satisfação.
Essas múltiplas características são captadas pela SERVQUAL, que segundo
Fitzsimmons (2005, p. 149) “é uma ferramenta valiosa para pesquisar a satisfação do cliente
com base no modelo de falha na qualidade em serviços”.
Segundo Gianesi e Côrrea (1994, p.90), a ferramenta SERVQUAL foi desenvolvida
por Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard. L. Berry, com o intuito de avaliar a
percepção dos clientes.
Segundo Las Casas (2002, p. 92) “todas as ferramentas normalmente utilizadas para
avaliar a qualidade podem servir para a avaliação interna”.
No entanto, é necessário medir, também as reações dos clientes, onde geralmente,
quando avaliam uma prestação de serviços, os clientes consideram os seguintes fatores:
confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis.
A confiabilidade é a habilidade de prestar o serviço de forma confiável, precisa e
consistente;
A responsabilidade remete-se a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar
os clientes;
Já a segurança, demonstra o conhecimento/competência e cortesia dos funcionários e
sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade;
A empatia é o fornecimento de atenção individualizada aos clientes, facilidade de
contato e comunicação;
E por último a tangibilidade, onde se leva em consideração as instalações físicas, dos
equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.
Lovelock (2004, p. 119) ressalta que “dentro de cada dimensão encontram-se vários
itens medidos em uma escala de sete pontos que vão de concordo inteiramente a discordo
inteiramente, para um total de 22 itens”, conforme a figura a seguir:
37
Figura 2: Modelo de Questionário SERVQUAL Fonte: http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v12n2/26094t1.gif
Mas afinal, o que é SERVQUAL?
Las Casas (2002, p. 94) define como sendo “uma proposta para medir a qualidade do
serviço com base em uma comparação da expectativa do cliente com a avaliação do serviço
recebido”.
38
Assim, conclui-se que os resultados dessas pesquisas podem ajudar no
desenvolvimento de estratégias de marketing de serviços para melhores resultados, bem como
resultado negativo em algum aspecto avaliado.
39
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
Para a pesquisa foi utilizado métodos qualitativos e quantitativos. Utilizar-se-á na
pesquisa qualitativa, métodos como, observação direta e análise documental.
Segundo Richardson (1999, p.38) “a abordagem qualitativa de um problema, além de
ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para
entender a natureza de um fenômeno social”.
Mc Daniel e Gates (2003, p. 120) afirmam ainda que pesquisa qualitativa “é um termo
usado com alguma liberdade. Ele significa que os resultados da pesquisa não estão sujeitos a
uma análise de quantificação ou quantitativa.
Os mesmos autores colocam que a pesquisa quantitativa “pode revelar estatisticamente
diferenças significativas entre os grandes e os pequenos usuários.
Monferrari (2010) afirma que é necessário quantificar o mercado, para gerar medidas
precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística, é aconselhável o uso de pesquisas
quantitativas, pois trabalham com uma amostra consideravelmente grande, com intuito de
apurar opiniões, atitudes e interesses compartilhados por uma determinada população. Os
dados são colhidos através de questionários com perguntas claras e objetivas, as quais
garantem a uniformidade no entendimento dos entrevistados e também a padronização dos
resultados.
A pesquisa quantitativa é mais adequada na apuração de opiniões e atitudes explícitas
e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos padronizados (questionários). São
utilizadas quando se sabe exatamente o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da
pesquisa. Permitindo que se realizem projeções para a população representada.
Monferrari (2010) ressalta que as pesquisas quantitativas e qualitativas oferecem
perspectivas diferentes, mas não são opostas. De fato, representam abordagens que podem ser
utilizadas em conjunto, de acordo com a necessidade em questão, obtendo assim mais
informações do que poderia se obter para cercar o mercado, se os métodos fossem utilizados
isoladamente.
40
Para a elaboração utilizou-se a pesquisa descritiva, onde segundo Mattar (1996, p.23),
as pesquisas descritivas possuem objetivos bem definidos, procedimentos formais, sendo bem
estruturadas e dirigidas para a solução dos problemas.
Tendo como objetivo primordial descrever as características de determinadas
populações ou fenômenos.
Para tanto, a pesquisa descritiva é apresentada através de entrevistas pessoais, por
telefone, questionários por correio, entre outros, ressalta o autor.
Segundo Zikmund (2006, p. 51), o principal objetivo da pesquisa descritiva, “é
descrever as características de uma população ou de um fenômeno”. Desta forma, observa-se
que a pesquisa descritiva geralmente ajuda a segmentar mercados e a escolher público-alvo.
Zikmund (2006, p.52) explica ainda que,
Diferentemente da pesquisa exploratória, estudos descritivos são baseados em uma compreensão prévia da natureza do problema de pesquisa. Embora o pesquisador possa ter um entendimento geral da situação, ainda tem de ser coletada a evidência conclusiva que responde às questões factuais necessárias para determinar um curso de ação.
O tipo de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, que se trata de uma metodologia de
investigação particularmente apropriada à compreensão, exploração e descrição de
acontecimentos e contextos históricos.
Yin (1994, p 13) define estudo de caso como um processo de investigação empírica
com o qual se pretende estudar um fenômeno contemporâneo no contexto real em que este
ocorre, sendo particularmente adequado ao seu uso quando as fronteiras entre o fenômeno em
estudo e o contexto em que ele ocorre não são claramente evidentes.
Gil (2002) define estudo de caso como um estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Trindade (2003), afirma que os estudos de caso são mais complexos do ponto de vista
metodológico. Falta ao estudo de caso certo rigor metodológico, gerando certo descrédito por
parte da comunidade cientifica.
3.2 Sujeito de estudo
A população a ser pesquisada foram os alunos ativos, regularmente matriculados no
semestre de 2010/I. Para a elaboração da pesquisa, foram entrevistados 369 alunos, amostras
41
estas dos cursos de administração, Administração com Habilitação em Marketing, Arquitetura
e Urbanismo, Curso de Relações Internacionais, Curso Superior de Tecnologia em
Cosmetologia e Estética, Curso Superior de Tecnologia em Design de Interiores, Design –
Habilitação em design gráfico, Desing –Habilitação em Design Industrial, Design –
Habilitação Design Moda, Design de Jogos e Entretenimento Digital, Direito, Gastronomia e
Turismo e Hotelaria,
A tabela 01 apresenta a população e respectiva amostra pesquisada.
Tabela 01 – População de alunos e amostra da pesquisa
CURSO POPULAÇÃO/
ALUNOS ATIVOS AMOSTRAGEM Administração 336 25
Administração com Habilitação em Marketing 269 20
Arquitetura e Urbanismo 521 39 Curso de Relações
Internacionais 137 10 Curso Superior de Tecnologia em Cosmetologia e Estética 470 35
Curso Superior de Tecnologia em Design de Interiores 250 19 Design - Habilitação em
Design Gráfico 193 14 Design - Habilitação em
Design Industrial 247 18 Design - Habilitação Design
Moda 320 24 Design de Jogos e
Entretenimento Digital 75 06 Direito 1318 99
Gastronomia 539 40 Turismo e Hotelaria 266 20
4941 369 TOTAL
Fonte: Acadêmico, 2010.
Segundo Mc Daniel e Gates (2003, p. 365), “amostra é um subconjunto da
população”, ou seja, as informações são obtidas desses subconjunto da população, com o
intuito de fazer uma estimativa sobre as características da população total. O autor informa
ainda que os termo população é o grupo total de pessoas do qual necessita-se obter
informações.
42
Além disso, o erro amostral foi de 5% e caracterizando-se como uma amostragem não
probabilística, a qual são amostras que incluem elementos de uma população que são
selecionadas de maneira aleatória.
3.3 Instrumentos de pesquisa
O Instrumento de pesquisa utilizado foi a ferramenta SERVQUAL, bem como, uma
pesquisa documental.
O modelo SERVQUAL, utilizado como um instrumento de pesquisa, serve para medir
a qualidade de serviços e consiste de 22 itens.
A primeira parte do questionário (22 itens) é desenvolvida para medir o nível desejado
– ou ideal - do serviço de uma determinada empresa ideal, ou seja, a expectativa que o
acadêmico tem com uma secretaria acadêmica.
Já a segunda parte (novamente os mesmos 22 itens) mede a percepção – esta é a real,
objetiva - do cliente sobre o serviço oferecido por uma determinada empresa, ou seja,
demonstra como o acadêmico percebe as qualidades dos serviços prestados.
Utilizando para tanto questionário abordando questões fechadas, pois, segundo Kotabe
e Helsen, (2000, p. 169) “os questionários são veículos mais comum para o levantamento de
dados primários”.
Desta forma, pode-se avaliar, subtraindo a qualidade esperada da empresa ideal, da
qualidade percebida na determinada empresa. De posse dos resultados, as empresas podem
corrigir os aspectos limitantes.
Além disso, realizou-se com os colaboradores da secretaria do campus de Balneário
Camboriú, uma entrevista não estruturada, com intuito de verificar os principais gargalos
dentro do processo de matrícula.
3.4 Análise e apresentação
Para o processo de analise, utilizou-se o Excel para tabulação, onde através dele pode-
se produzir gráficos. Segundo Cary Jensen, Loy Anderson (1992), “gráfico é a tentativa de se
43
expressar visualmente dados ou valores numéricos, de maneiras diferentes, assim facilitando a
compreensão dos mesmos”.
Utilizou-se ainda o fluxograma, que caracteriza-se como “um gráfico destinado a
representar fluxos ou movimentos e rotinas de um serviço, um setor ou um departamento,
indicado as diversas operações através de quem faz, o que faz, e a quem transfere o
procedimento para que a tarefa ou rotina tenha prosseguimento”.
3.5 Limitações da pesquisa
Referente aos procedimentos, para se efetuar esta pesquisa, a maior dificuldade
encontrada, foi a aplicação dos questionários (Ferramenta SERVQUAL), pois a amostra
utilizada, na aplicação desta ferramenta, foram todos os cursos de graduação, e isto acabou
gerando, certas dificuldades na obtenção dos resultados.
Como entrave principal, a resistência dos próprios acadêmicos em responder a
pesquisa, atrapalhou muito o andamento deste trabalho. Pode-se perceber que a principal
reclamação, dos acadêmicos no que se refere a Instituição UNIVALI, é sobre o atendimento
da Secretaria Acadêmica, porém os mesmos resistem, ou muitas vezes negam-se a responder
uma pesquisa que se propõem solucionar, um possível problema interno, alegado por eles
mesmos.
44
4. RESULTADOS
Neste capítulo apresentam-se os resultados e análises obtidas através das pesquisas
aplicadas. Tendo como itens a descrição do processo de matrícula, análise das falhas e causas
dos processos na percepção dos colaboradores, análise da percepção e expectativa dos clientes
e sugestões de melhorias.
4.1 Descrição do processo de matrícula
Conforme os editais publicados pela ProEn, Pró-reitoria de Ensino, referente aos
alunos veteranos da graduação, somente estarão aptos a efetuarem a renovação das matriculas,
os acadêmicos que estiverem adimplentes, com a instituição, além de regularmente
matriculados, no semestre anterior, ou seja, o aluno que possuir pendências financeiras,
deverá efetuar um processo de negociação de débitos com a Universidade, e os alunos que
não possuírem matricula (vínculo) no semestre anterior, deverão efetuar um processo de
reingresso, juntamente a Secretaria Acadêmica da UNIVALI, para solicitarem a nova
programação acadêmica.
Vale ressaltar que, somente o(a)s acadêmico(a)s ou seu responsáveis financeiros, estão
autorizados a efetuarem tais procedimentos.
Desta forma, uma estrutura é montada para o período de matriculas, envolvendo todos
os setores e colaboradores da Instituição, pois a idéia principal é que, este processo é uma
responsabilidade de toda a Instituição UNIVALI, e não apenas da Secretaria Acadêmica.
45
Figura 03: Fluxograma da Secretaria Acadêmica Fonte: Acadêmica, 2010
O acadêmico(a)
deseja procurar a
secretaria
acadêmica
O mesmo dirige-se a triagem
para solicitar serviços
A triagem verifica quais
serviços o acadêmico(a) deseja solicitar
Efetivar
solicitação de
processos e
documentos?
O acadêmico(a) aguarda na espera sua senha ser chamada
O atendente chama o
acadêmico(a) e verifica a
documentação pessoal
O solicitante é
acadêmico(a) ou
responsável financeiro?
Não
Efetua-se as solicitações de processos ou documentos
O acadêmico(a)
deixa a
secretaria com
o requerimento
preenchido e
boleto para
pagar
O acadêmico(a)
efetua o pagamento da taxa e retorna
para a secretaria
O acadêmico(a) entrega o
requerimento e a taxa paga ao
atendente
O acadêmico(a) retira-se da secretaria
Final do processo
Efetuar
negociação
financeira e
rematricula
O acadêmico(a) aguarda na espera sua senha ser chamada
O atendente chama o
acadêmico(a) e verifica a
documentação pessoal
O solicitante é
acadêmico(a) ou
responsável financeiro?
Não
Efetua-se o processo de negociação liberando assim a
rematricula
O acadêmico(a) preenche a
ficha escolhendo as
disciplinas
A ficha é entregue e o
atendente
inicia a digitação
A matricula é digitada e os documentos entregues ao acadêmico(a)
O acadêmico(a) assina toda a
documentação e entrega ao atendente
O acadêmico(a) recolhe o boleto da
matricula e retira-se da secretaria
Não Sim
Sim Sim
Não Sim
Ação
Decisão
Processo
Conector
Documentos
Processo pré-definido
Preparação
Terminal
Legenda
46
O processo se inicia, quando um acadêmico(a) ou seu responsável financeiro, procura
a Secretaria Acadêmica, com a finalidade de efetuar sua matricula, ou efetuar solicitações no
protocolo, deslocando-se até o balcão de informações, que localiza-se na porta de entrada da
mesma.
Figura 04: Balcão de Informações/Triagem
Fonte: Acadêmica, 2010.
O acadêmico(a) é abordado(a) pela atendente, que efetua um processo de triagem,
verificando se este aluno deseja, efetuar a matricula, ou apenas efetuar solicitações com o
protocolo.
• Em casos de solicitações juntamente ao protocolo, a atendente entrega uma senha
específica ao aluno(a), em seguida libera sua entrada na secretaria, informando que o mesmo,
deverá esperar nas longarinas, que estão à direita da porta de entrada, até ser chamado sua
senha.
47
Figura 05: Longarinas de espera Fonte: Acadêmica, 2010.
Ao deslocar-se até o guichê de atendimento, informa-se ao solicitante, que somente o
aluno(a) ou seu responsável financeiro, possuem autorização para efetuar tal pedido, pois
terceiros possuem autorização, mediante a procuração em mãos.
Se o mesmo não estiver de acordo, com as exigências da instituição, não poderá
efetuar procedimento algum, finalizando assim seu atendimento.
Se ocorrer uma confirmação positiva, serão repassadas as informações desejadas, ou
será formalizado o pedido dos documentos, ou dos serviços gerais desejados, que serão
especificados no requerimento, preenchido no ato do atendimento, gerando assim um número
de protocolo, que será a numeração de confirmação deste pedido.
Assim será informado ao acadêmico(a), o período que o mesmo deverá, retornar a
Secretaria Acadêmica, para verificar o parecer dos processos, ou retirar a documentação
solicitada, finalizando assim todo o procedimento, de atendimento deste acadêmico(a).
• Se o acadêmico ou seu responsável financeiro, não possui débitos com a Instituição,
é entregue ao mesmo, a ficha para preenchimento e escolha das disciplinas, deslocando-se
48
assim, para as cadeiras de preenchimento, que se localizam do lado de fora da Secretaria
Acadêmica, sendo auxiliados, diretamente pela atendente da triagem.
Figura 06: Cadeira de preenchimento
Fonte: Acadêmica, 2010.
Após o preenchimento total da ficha de disciplinas, a atendente entrega uma senha
geral ao acadêmico(a) ou seu responsável financeiro, e em seguida libera sua entrada na
secretaria, informando que o mesmo deverá esperar, nas longarinas que estão à esquerda da
porta de entrada, até ser chamado sua senha.
Ao deslocar-se até o guichê de atendimento, é entregue ao atendente, à ficha de
disciplinas para iniciar assim, a digitação de sua nova programação acadêmica.
Durante o processo de digitação, inclui-se as disciplinas em que, este acadêmico(a)
está apto(a) a cursar, lembrando que outros procedimentos como: quebras de pré-requisitos,
dispensa de disciplinas, reaproveitamento de créditos entre outros, serão efetuados mediante
ao deferimento dos processos, anteriormente solicitados.
49
Se a programação acadêmica, está de acordo com as reais necessidades do
acadêmico(a), a mesma é confirmada, gerando assim uma série de documentos, que compõem
o processo de rematrícula.
Estes documentos são compostos por: Contrato de Prestação de Serviços: que pode ser
entregue no ato da matricula, ou até o primeiro dia de aula; em seguida o Boleto Bancário: no
valor dos créditos que foram confirmados; encerrando com as Programações Acadêmicas: que
relacionam as disciplinas escolhidas.
O atendente lembra o acadêmico(a), que para sua matricula ser confirmada, o
acadêmico deverá efetuar, o pagamento do boleto bancário, até o ultimo dia do mês.
E se algum procedimento não pode ser confirmado no ato da matricula por algum
motivo, o mesmo devera retornar no período de reformulação de matriculas, para solucionar o
problema, ou mesmo, apenas por questões de troca de disciplinas, finalizando assim todos os
processos que envolvem as renovações de matrículas.
• Quando o acadêmico, ou seu responsável financeiro está em débitos, com a
instituição, é entregue ao mesmo, a ficha para preenchimento e escolha das disciplinas,
deslocando-se assim, para as cadeiras de preenchimento, que se localizam do lado de fora da
Secretaria Acadêmica, sendo auxiliados, diretamente pela atendente da triagem.
Após o preenchimento total da ficha de disciplinas, a atendente entrega uma senha
geral ao acadêmico(a) ou seu responsável financeiro, e em seguida libera sua entrada na
secretaria, informando que o mesmo deverá esperar, nas longarinas que estão à esquerda da
porta de entrada, até ser chamado sua senha.
Ao deslocar-se até o guichê de atendimento, informa-se ao atendente, que se necessita
efetuar, um processo de negociações de dívidas.
Desta forma, o atendente verifica, se o mesmo, responde como responsável financeiro,
solicitando assim, a documentação pessoal, RG e CPF, para a conferência dos cadastros.
Lembra-se que, somente o próprio responsável financeiro, possui autorização, para
efetuar tal procedimento, pois terceiros, possuem autorização, somente mediante a,
procuração original em mãos, e firmada em cartório.
Se o mesmo não estiver de acordo, com as exigências da instituição, não poderá
efetuar procedimento algum, finalizando assim, seu atendimento.
50
Em casos de confirmação positiva dos dados, informa-se o valor do débito e, as
condições de parcelamentos regular, que por uma questão institucional, ocorrem em até 3x
(1+2).
Se o responsável financeiro, não estiver de acordo, com o valor simulado das parcelas,
a serem pagos, o procedimento não chega a ser confirmado, finalizando assim o atendimento.
Em caso de confirmação positiva, a negociação é aceita, gerando assim duplicatas em
nome do responsável, assim como os boletos bancários.
Após a finalização, do processo de negociação, é entregue ao atendente, à ficha de
disciplinas para iniciar assim, a digitação de sua nova programação acadêmica.
Durante o processo de digitação, inclui-se as disciplinas em que, este acadêmico(a)
está apto(a) a cursar, lembrando que outros procedimentos como: quebras de pré-requisitos,
dispensa de disciplinas, reaproveitamento de créditos entre outros, serão efetuados mediante
ao deferimento dos processos, anteriormente solicitados.
Se a programação acadêmica, está de acordo com as reais necessidades do
acadêmico(a), a mesma é confirmada, gerando assim uma série de documentos, que compõem
o processo de rematrícula.
Estes documentos são compostos por: Contrato de Prestação de Serviços: que pode ser
entregue no ato da matricula, ou até o primeiro dia de aula; em seguida o Boleto Bancário: no
valor dos créditos que foram confirmados; encerrando com as Programações Acadêmicas: que
relacionam as disciplinas escolhidas.
O atendente lembra o acadêmico(a), que para sua matricula ser confirmada, o
acadêmico deverá efetuar, o pagamento do boleto bancário, até o ultimo dia do mês.
E se algum procedimento não pode ser confirmado no ato da matricula por algum
motivo, o mesmo devera retornar no período de reformulação de matriculas, para solucionar o
problema, ou mesmo, apenas por questões de troca de disciplinas, finalizando assim todos os
processos que envolvem as renovações de matrículas.
4.2 Análise das falhas e causas do processo na percepção dos colaboradores
Após uma avaliação nos processos de matricula, em entrevistas com os funcionários
da Secretaria acadêmica, foram selecionados alguns procedimentos, que merecem maior
atenção e possíveis correções, com a finalidade de agilizar e facilitar este processo:
51
• Mudanças de currículo: A Resolução para alteração dos currículos tem sua
aprovação, próximo as data da matricula, ocasionando uma demora na efetivação das
matriculas, gerando muitas vezes falhas, obrigando os alunos a retornarem durante o período
destinado a reformulação de matricula, datas esses destinadas a inclusão de disciplinas com
problemas de sistema (problemas no cadastro e liberação de disciplinas). O fato é que
prejudica a qualidade do atendimento, bem como, prolonga o procedimento que poderia ser
concluído com sucesso e de imediato;
• Alteração dos horários de aula: Durante o período de matricula, alguns cursos por
necessidades diversas, alteram seus horários de aula. Esse ato torna-se prejudicial a secretaria,
pois a mesma possui um caderno impresso, que fica disponível aos alunos, contendo todos os
horários. Com as alterações esse caderno acaba sendo inutilizado, obrigando o atendente a
efetuar a impressão de um novo material, gerando o desperdício de matérias e recursos, assim
como o atraso de todo o processo e finalização da matricula;
• Deferimento de quebra de pré-requisito: Procedimento onde o aluno deve cursar
determinada disciplina paralelamente a outra (isto impossibilita a liberação no sistema
acadêmico, obrigando o aluno a fazer a matrícula no balcão da secretaria), muitas vezes é
necessário o acadêmico, retornar durante a reformulação de matricula, para efetuar as
alterações necessárias em sua programação acadêmica;
• Número de funcionários: Para auxiliar no atendimento (efetivação de matriculas no
balcão) durante as matriculas, o baixo número de funcionários no setor, interfere diretamente
no andamento dos processos internos, o que por sua vez, acaba atrasando todos os outros
procedimentos que envolvem a matricula. Durante este período, os funcionários que
trabalham com os procedimentos internos, devem se deslocar para o balcão, desta forma todo
o andamento de processos e produção de documentos acaba sendo prejudicada, tornando
inviáveis os prazos dados pela própria instituição. O número de alunos para efetivar a
matricula no balcão é muito maior que o número de alunos que efetivam a programação
através da internet. A quantidade de funcionários interfere diretamente no desempenho da
triagem, pois é fundamental identificar qual a necessidade e serviços serão solicitados por
parte dos acadêmicos, e com isso não consegue atender a todos os acadêmicos que chegam
para serem atendidos, pois o fluxo é realmente muito grande;
52
• Setor financeiro vinculado a Secretaria Acadêmica: Atualmente o maior número de
atendimentos é vinculado a questões financeiras, o que acaba por atrasar o processo de
renovação de matricula de outros alunos. O fluxo de efetivações de negociações de débitos é
muito grande, sem contar ser um processo demorado. A impressão de títulos também é muito
freqüente e em grande número, com isso, muitos alunos acabam tendo de esperar na fila,
somente para recolher os títulos;
• Documentação incompleta: Quando os alunos deixam de entregar qualquer
documentação no ato da matrícula de calouro, gera futuramente um problema no fluxo dos
procedimentos, como negociações de dívidas, renovação da programação acadêmica. Quando
aluno solicita transferência ou seu diploma de conclusão de curso, seu cadastro está
incompleto e falho, o que prejudicará na produção dos documentos, obrigando aos
funcionários buscarem esses dados para cadastrar, ocasionado desta forma, certa demora na
conclusão dos serviços solicitados;
• Falta de telefonistas: É fundamental a presença de um funcionário treinado e ciente
dos procedimentos da Instituição, para os atendimentos telefônicos. Durante período de
matricula, o número de ligações é excessivo. Atualmente somente os funcionários que
trabalham com os processos internos têm a possibilidade de atender aos telefonemas, o que
acaba por sua vez, sendo mais um fator agravante no andamento dos processos internos, assim
como no atraso da produção da documentação. Todo atendimento telefônico se torna
complexo, devido o fato de ser necessário uma avaliação mais aprofundada das necessidades
dos acadêmicos. É quase que impossível se efetivar um atendimento telefônico, sem que seja
necessária uma consulta no sistema, e com isso o funcionário acaba parando todo o
procedimento que estava efetuando para atender a ligação. Esta situação ocorre
freqüentemente, e o cumprimento dos prazos acaba por se tornar quase que impossível
obrigando aos funcionários responsáveis por estes procedimentos, providenciar os serviços
solicitados quase que de imediato, muitas vezes durante o ato de retirada dos mesmos.
53
4.3 Análise da Percepção e Expectativa dos Clientes
Segundo Thomson (2006, p. 426) análise “se refere a uma variedade de atividades e
processos.
O mesmo autor coloca que consiste em resumir grandes quantidades de dados, de
forma que esses passam ser interpretados.
6,4
4,8
6
4,7
6
5
6,3
5
1
2
3
4
5
6
7
Equipamentos
de aspecto
moderno
Instalações
físicas
visualmente
atrativas
Aparência dos
atendentes
Recursos para
atendimento
aos alunos
Expectativa
Percepção
Gráfico 01: Elementos Tangíveis – Expectativa X Percepção dos Clientes Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
No gráfico 01, foram observados os elementos tangíveis, subdividindo-os em
equipamentos de aspecto moderno, instalações físicas visualmente atrativas, aparência dos
atendentes e recursos para atendimento aos alunos.
Desta forma, pode-se observar que no item equipamentos de aspecto moderno, o
resultado da expectativa foi de 6,4 e a percepção 4,8. No item instalações físicas, obtiveram-
se como expectativa 6,0 e percepção um resultado de 4,7.
No item aparência dos atendentes o resultado foi de 6,0 para a expectativa e 5,0 para
percepção.
O item de recursos para atendimento, obteve um resultado de 6,3 para o quesito
expectativa e 5,0 para percepção.
54
Em todos os quesitos podemos observar que a percepção está abaixo da expectativa, o
que demonstra como um ponto a ser considerado pela empresa.
(0,25)
(0,20)
(0,15)
(0,10)
(0,05)
-
1
Equipamentos de aspecto
moderno
Instalações físicas visualmente
atrativas
Aparência dos atendentes
Recursos para atendimento aos
alunos
Gráfico 02: Indicador de Elementos Tangíveis – Percepção X Expectativa Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010. Com base em uma análise da percepção e da expectativa dos clientes, o gráfico 02
apresenta no resultado dos indicadores,que o item que apresenta necessidade de uma maior
atenção é o de equipamentos de aspecto moderno, obtendo 0,25; o que demonstra que os
clientes prezam por equipamentos modernos. Nota-se ainda, um equilíbrio no item relevante
as instalações físicas e recursos para atendimentos, deixando para o item aparência dos
atendentes como o menos preocupante.
55
6,3
4,7
6,6
5,1
6,7
5,5
6,6
5,2
6,5
5,3
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Cumprimento das
promessas
Interesse na
resolução de
problemas
Atendimento
confiável
Concluir no prazo
prometido
Rigor na
atualização de
cadastros
Expectativa
Percepção
Gráfico 03: Confiabilidade – Expectativa X Percepção dos Clientes Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
No quesito Confiabilidade, o gráfico 03 utilizou os seguintes aspectos, são eles:
cumprimento das promessas obtendo um resultado 6,3 na expectativa e 4,7 na percepção,
interesse na resolução de problemas, com um resultado de 6,6 no quesito expectativa e 5,1
para percepção, atendimento confiável, obtendo um resultado de 6,7 para expectativa e 5,5 no
item da percepção, concluir no prazo prometido, obteve na expectativa média de 6,6 e na
percepção média de 5,2, por último, no item rigor na atualização de cadastros, obteve-se na
expectativa uma média de 6,5 e para percepção uma média de 5,3.
Novamente pode-se observar que a percepção dos clientes é negativa em relação à sua
expectativa, o que mostra mais um fator limitante, um resultado preocupante, já que a
confiabilidade nada mais do que a credibilidade depositada nos serviços prestados.
56
(0,30)
(0,25)
(0,20)
(0,15)
(0,10)
(0,05)
-
1
Cumprimento das promessas
Interesse na resolução de
problemas
Atendimento confiável
Concluir no prazo prometido
Rigor na atualização de
cadastros
Gráfico 04: Indicador de Confiabilidade – Percepção X Expectativa Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
Nota-se no gráfico 04 que os itens Cumprimento das promessas e o interesse na
resolução de problemas, obtiveram como resultado um índice de 0,25 e 0,23; respectivamente.
Tratando-se de confiabilidade, ambos os itens são relativamente próximos, afinal a
falta de interesse do funcionário em atender os clientes, faz com que os mesmos passem a
perceber um descumprimento das obrigações por parte dos funcionários, desta forma,
percebe-se que a ineficiência na entrega do serviço, compete a quem atende e não aos
procedimentos da secretaria.
57
6,4
5,2
6,3
5,0
6,5
5,2
5,6
4,6
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Informações precisas
na solução de
problemas
Atendentes rápidos
nas consultas e
dúvidas
Atendentes dispostos
a ajudar
Atendentes disponíveis
Expectativa
Percepção
Gráfico 05: Capacidade de Resposta – Expectativa X Percepção dos Clientes Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
Ao analisar o gráfico 05, intitulado como Capacidade de Resposta, utilizou-se como
parâmetros os seguintes itens, são eles: Informações precisas na solução de problemas, tendo
como resultado no aspecto de expectativa 6,4 e 5,2 em percepção, atendentes rápidos nas
consultas e dúvidas, 6,3 de expectativa e 5,0 de percepção, atendentes dispostos a ajudar, 6,5
de expectativa e 5,2 de percepção e atendentes disponíveis, 5,6 de expectativa e 4,6 de
percepção.
58
(0,21)
(0,21)
(0,20)
(0,20)
(0,19)
(0,19)
(0,18)
(0,18)
(0,17)
(0,17)
(0,16)
1
Informações precisas na
solução de problemas
Atendentes rápidos nas
consultas e dúvidas
Atendentes dispostos a ajudar
Atendentes disponíveis
Gráfico 06: Indicador de Capacidade de Resposta – Percepção X Expectativa Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010. Através da análise da percepção frente à expectativa dos clientes, o gráfico 06
apresenta o resultado dos indicadores.
Pode-se observar que a capacidade de resposta da secretaria acadêmica, está em
defasagem quanto a atendentes com capacidade de informações rápidas, conforme demonstra
o item atendentes rápidos nas consultas e dúvidas, mas observando ainda o gráfico, pode-se
evidenciar esta informação, com base no item atendentes dispostos a ajudar, afinal se em um
processo de atendimento não existir atendentes dispostos, implicará na eficiência do serviço.
59
6,3
5,3
6,4
5,3
6,7
5,6
6,5
5,3
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Atendentes que
transmitem confiança
Alunos seguros com
os atendentes
Atendentes cortezes Atendentes bem
formados
Expectativa
Percepção
Gráfico 07: Segurança – Expectativa X Percepção dos Clientes Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
Preocupou-se ainda em analisar a segurança dos atendimentos, item este que junto
com a confiabilidade nos passa a credibilidade ao serviço. Desta forma, o gráfico 07 apresenta
os seguintes quesitos; Atendentes que transmitem confiança, com 6,3 de expectativa e 5,3 de
percepção; alunos seguros com os atendentes, obtendo média de expectativa 6,4 e percepção
5,3; atendentes cortezes, obtendo média de percepção 5,6 e média de expectativa de 6,7; e
atendentes bem formados, obtendo média de expectativa de 6,5 e de percepção de 5,3.
60
(0,19)
(0,18)
(0,18)
(0,17)
(0,17)
(0,16)
(0,16)
(0,15)
(0,15)
1
Atendentes que transmitem
confiança
Alunos seguros com os
atendentes
Atendentes cortezes
Atendentes bem formados
Gráfico 08: Indicador de Segurança – Percepção X Expectativa Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
Através de uma análise da percepção frente a expectativa, o gráfico 08, demonstra que
apesar do item onde demonstram a confiabilidade e cortesia ser um ponto negativo, pode-se
perceber que o fator mais limitante, segundo as pesquisas, destina-se ao fato não possuírem
uma boa formação. O ideal seria o aprimoramento das funções, mediante ao maior
oferecimento de treinamentos.
61
6,2
5,2
5,9
4,9
6,1
4,9
6,2
4,9
6,4
5,2
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Atenção individual
aos alunos
Atendimento
individualizado aos
alunos
Preocupação
pelos interesses
dos alunos
Compreensão das
necessidades dos
alunos
Horário de
atendimento
conveniente
Expectativa
Percepção
Gráfico 9: Empatia – Expectativa X Percepção dos Clientes Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
O gráfico 09 nos remete a Empatia, que segundo Hoffman (1981), nada mais é do que
“a resposta afetiva vicária a outras pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada à
situação de outra pessoa, e não à própria situação”.
Neste quesito pode-se observar novamente, que a expectativa superou a percepção, o
que leva a crer que o atendimento geral da secretaria acadêmica não está agradando aos seus
clientes, porém, precisa-se prestar atenção em pequenos itens, pois o atendimento deve
sempre superar as expectativas, desta forma, a busca por inovações deve ser continua.
Analisou itens, como: atenção individual aos alunos, obtendo como resultado para
expectativa de 6,2 e de percepção 5,2; atendimento individualizado aos alunos, tendo como
expectativa resultado 5,9 e percepção 4,9; preocupação pelos interesses do alunos, obteve
expectativa 6,1 e percepção 4,9; compreensão das necessidades dos alunos, percepção 4,9 e
expectativa 6,2; e por último horário de atendimento conveniente, expectativa obteve-se um
índice de 6,4 e percepção 5,2.
62
(0,25)
(0,20)
(0,15)
(0,10)
(0,05)
-
1
Atenção individual aos alunos
Atendimento individualizado aos
alunos
Preocupação pelos interesses
dos alunos
Compreensão das
necessidades dos alunos
Horário de atendimento
conveniente
Gráfico 10: Indicador de Empatia - Percepção X Expectativa Fonte: Pesquisa realizada no primeiro semestre de 2010.
Com base em uma análise da percepção frente a expectativa, o gráfico 10 analisou a
empatia. Através disso, verificou-se que o item compreensão das necessidades dos alunos,
relacionado a preocupação pelos interesses dos alunos, itens esses observados como maior
necessidade prevista pelos clientes, obtiveram maior índice, conclui-se então, que se os
atendentes não conseguem compreender qual é a real necessidade dos alunos, não
demonstrando interesse para esses problemas.
Isto fica evidenciado, ao observar o item de menor preocupação, neste caso
demonstrado pela atenção individual aos alunos, portanto, novamente, observa-se a
ineficiência por parte dos atendentes e não dos procedimentos acadêmicos.
4.4 Sugestões de melhorias
Com os resultados obtidos, pode-se verificar que o fluxo da secretaria acadêmica de
Balneário Camboriú de certa forma encontra-se falho nas seguintes questões, falta de
funcionários, já que na época de matrícula o foco gira em torno do atendimento no balcão,
deixando apenas um funcionário responsável por todas as ligações, sendo que nesta época o
63
número é excessivo, gerando um nível de estress por quem tenta ser atendido via telefone e
não consegue.
Muitos dos alunos que optam por efetuar a matrícula diretamente no balcão, teriam
plenas condições de realizarem via web, porém, por falta de conhecimento acabam esperando
por horas nas filas, sobrecarregando o atendimento. Desta forma, deveria existir um
treinamento e acompanhamento por parte das coordenações, ensinando aos alunos como
efetuar a nova programação via internet, salvo os casos específicos que necessitam de
liberações mediante aos processos administrativos.
Além disso, faz-se necessário, segundo as pesquisas, um treinamento com os
colaboradores, abordando temas relacionados tanto aos procedimentos internos como postura
diante dos clientes durante o atendimento direto, como via telefone.
64
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje em dia, trata-se a busca pela qualidade como item primordial nas grandes e
pequenas empresas, afinal gerar qualidade, gera satisfação e consequentemente retorno
positivo.
A Universidade do Vale do Itajaí, todos os anos recebe diversos alunos de todos os
cantos do país, mantendo seu fluxo de efetivação de matrícula, com as pesquisas realizadas
pode-se verificar e constatar que o mesmo apresenta algumas falhas com relação dos
colaborados frente as perspectivas dos clientes. Afinal segundo as pesquisas o atendente é
despreparado, falta a ele treinamento por parte da instituição. Pois não adianta a
documentação e os procedimentos facilitarem o andamento, se o funcionário não consegue
interagir e acompanhar tal procedimento.
Já uma analise feita pelos colaboradores, muitos dos problemas enfrentados com os
alunos têm uma causa anterior, visto que algumas coordenações acabam por realizar
alterações em seus horários durante o processo de matrícula, assim como alterações
curriculares, dificultando aos atendentes a efetivação exata e rápida da matrícula, desta
forma sugere-se que as alterações ocorram com maior antecedência, dando tempo de treinar
e capacitar os atendentes.
Tratando da confiabilidade, observou-se que os acadêmicos possuem certo receio
em aceitar os prazos passados pelos atendentes, principalmente na época de matrícula, visto
que por diversas vezes por falta de colaborador, os processos são despachados no sistema,
mas não são entregues as coordenações, atrasando o parecer final do mesmo. Sugere-se
maior atenção quanto aos prazos por parte dos colaboradores, despachando e entregando
dentro dos prazos estabelecidos, mas ressalta-se que nada disso aconteceria se tivesse mais
funcionários na secretaria, afinal fica difícil um mesmo funcionário atender telefone,
atender o balcão e realizar seu serviço interno, sabe-se que em época de matrícula
funcionários de outros setores são convocados para ajudar, porém, por não lidarem com os
procedimentos diariamente, o serviço e atendimento fica falho, já que o funcionário não é
tão bem preparado quanto quem trabalha diretamente na secretaria.
Atualmente algumas coordenações montam com os alunos uma sugestão de matrícula,
assim o aluno já chega com todas as dúvidas esclarecidas, visto que encaixes e analise de
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programação devem ser efetuadas pelas coordenações, pois são eles que tratam diretamente
com seus alunos, assim sugere-se que todas as coordenações adotem este procedimento como
padrão, o que consequentemente tornaria o atendimento mais rápido e prático.
Desta forma, sugere-se que o mesmo treinamento realizado com os atendentes da
secretaria, seja realizado com os colaboradores das coordenações, já que como viu-se
anteriormente, muitas vezes ao convocar funcionários de outras coordenações os mesmos nem
sempre estão preparados, além de tornar o atendimento coordenação e secretaria padrões, para
um não lidar de uma forma e outro de outra.
Sugere-se ainda a criação de uma ferramenta dentro do sistema TS, já utilizado pela
UNIVALI, onde permita realizar as solicitações de protocolo, online, desta forma elimina a
necessidade do preenchimento manual de inúmeros requerimentos. Desta forma, além de
evitar o desperdício de papel, cria-se uma imagem positiva, de uma instituição que preza pela
responsabilidade social, bem como elimina as intermináveis filas de espera, tornando o
procedimento mais rápido e eficiente.
Essas solicitações online, acontecerão da mesma forma, como atualmente faz-se as
inscrições do processo seletivo, assim as solicitações como, justificativa de faltas, o
requerimento online já vem com a programação acadêmica do aluno, e histórico oficial
anexos, ou seja o processo já vem montado, faltando apenas o preenchimento do requerimento
principal de solicitação, (o mesmo vai ser preenchido pelo atendente no ato da solicitação) e
incluindo os documentos comprobatórios no pedido (o atendente vai scanear os documentos, e
incluir no processo online). Para finalizar, o sistema poderá imprimir a ficha de confirmação
de inscrição do protocolo, com o nº do protocolo e o boleto, para o aluno pagar.
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REFERÊNCIAS
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