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ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI
Prof. Lapo MolaRelatore Sandra Soldà
AA. 2007-08
Vicenza, 14 Novembre 2007
Università degli Studi di VeronaFacoltà di Economia - Sede di Vicenza
Corso di Economia e Amministrazione delle ImpreseCorso di Organizzazione Aziendale
2
Framework definitorio
Una Organizzazione è un insieme pianificato di persone, attività e processifinalizzato al raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso il principio della divisione del lavoro e delle funzioni e attraverso una gerarchia di autorità e responsabilità
Persone+ =Strutture + Processi Organizzazione
L’Organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti
L’Organizzazione è un insieme di mezzi e di persone che, per il conseguimento di uno scopo preordinato, si dividono il lavoro assegnando a ciascuno compiti specifici e, conseguentemente, definiscono le modalità di coordinamento razionale di tali compiti
Organizzazione
2
3
ProcessoProcessoDefinizioneUn processo è un insieme di attività, sviluppate all’interno di una organizzazione, collegate tra loro e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo condiviso
Meccanismi OperativiMeccanismi Operativi I meccanismi operativi sono le regole che collegano e coordinano le attività delle diverse unità organizzative
Unità organizzativaUnità organizzativa Un’unità organizzativa è un sistema (costituito da persone e attività), cui è attribuito un insieme di funzioni, che svolge attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di business dell’Azienda. Le persone e le attività che concorrono al raggiungimento di tali risultati sono raggruppate e poste in relazione fra di loro per poter lavorare in modo efficiente ed efficace
Struttura OrganizzativaStruttura Organizzativa Una struttura organizzativa è il risultato dell’applicazione dei criteri di divisione del lavoro e di aggregazione dei compiti in unità organizzative
Definizione
Definizione
Definizione
Posizione di lavoroPosizione di lavoroUna posizione di lavoro è un insieme di ruoli, compiti, attività e competenze. Non sempre una posizione di lavoro comprende più ruoli: in alcuni casi c’è un rapporto uno ad uno fra ruolo e posizione di lavoro (es. la posizione di programmatore junior è composta dall’unico ruolo “programmatore”). La formalizzazione di una posizione di lavoro è chiamata job description
Definizione
Vocabolario organizzativo (1 di 2)Framework definitorio
4
CompitoCompito Un compito è un insieme strettamente correlato di attività che vengono eseguite in sequenza temporale e logica
Definizione
CompetenzaCompetenza Una competenza è l’insieme di conoscenze e capacità necessarie per portare a termine con successo una o più attività legate ad obiettivi di business. Ogni competenza si articola su tre dimensioni: le conoscenze, ossia il patrimonio di nozioni rispetto ad un dominio cognitivo, le capacità per concretizzare e tradurre in risultati le conoscenze possedute e le qualità, ovvero le caratteristiche personali ed individuali di natura prettamente psicologica
Definizione
AttivitàAttività Un’attività è l’unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo (es. inserimento della richiesta rent a sistema). Può anche essere definita come un insieme di passi operativi di uno specifico flusso di lavoro caratterizzato dallo stesso obiettivo/output
Definizione
RuoloRuoloUn ruolo è un insieme di compiti che presentano fra di loro caratteri di omogeneità
Definizione
ProceduraProcedura Una procedura è il modo in cui ciascuna attività deve essere compiuta. Disciplina lo svolgimento delle attività che costituiscono il processo
Definizione
Vocabolario organizzativo (2 di 2)Framework definitorio
3
5
Progettare l’Organizzazione
Una corretta attività di progettazione organizzativa è volta a garantire la coerenza complessiva del sistema organizzativo aziendale e cioè delle dimensioni organizzative con le variabili contingenti interne ed esterne
- Sistema Organizzativo Aziendale -
Dimensioni Organizzative
Variabili Sociali
Variabili Tecniche
Variabili Istituzionali
Variabili Socio -Demografiche
Variabili Tecnologiche
Variabili Strategiche
Variabili Individuali
Variabili Economiche -Finanziarie
FunzioniClienti
Cultura
Persone
Progetti
Processi
Analisi del contesto
6
Scegliere il criterio di aggregazione
4 I criteri di aggregazione delle attività elementari da considerare in sede di progettazione organizzativa sono riconducibili alle principali dimensioni aziendali:
• Funzioni• Clienti• Processi
4 La scelta deve ricadere sul criterio più adatto alle variabili di contesto interne ed esterne
4 Il criterio adottato non è necessariamente univoco ma può differenziarsi all’interno dei diversi livelli di cui si costituisce l’organizzazione
Progettare l’Organizzazione
4
7
Struttura funzionale
Nel raggruppamento Funzionale le unità organizzative vengono costituite aggregando le attività simili, la cui realizzazione richiede il medesimo “processo produttivo”, le medesime tecniche e le medesime competenze
Progettare l’Organizzazione
- Struttura funzionale -
AmministrazioneAmministrazione
Direzione GeneraleDirezione Generale
Funzioni di governo per l’amministrazione dell’azienda (ad es.: Legale, Amm.ne , Tesoreria, Auditing, ecc.)
LegaleLegale
Funzioni preposte alla realizzazione/definizione dei prodotti (ad es.: Pricing, Marketing, ecc.)
CommercialeCommercialeFunzioni Distributive e Commerciali
……
OrganizzazioneOrganizzazione
……
……
MarketingMarketing
Funzioni di servizio a supporto dell’attivitàdell’azienda (ad es.: Sistemi informativi, Personale, Organizzazione, ecc.)
PricingPricing
Dipendenze
ESEMPLIFICATIVO
8
Struttura divisionale
- Struttura divisionale per segmenti di clientela -
Divisione Clienti Istituzionali
Divisione Clienti Istituzionali Divisione Clienti RetailDivisione Clienti Retail
Amm.neAmm.ne
Direzione GeneraleDirezione Generale
LegaleLegale
……
…… ……
……
OrganizzazioneOrganizzazione
Sistemi informativiSistemi informativi
PersonalePersonale
Funzioni di governo per l’amministrazione dell’azienda (ad es. Legale, Amm.ne , Tesoreria, Controlli ecc.)
Funzioni di servizio a supporto dell’attivitàdell’azienda (ad es. Sistemi informativi, Personale Organizzazione, ecc.)
Divisioni di Segmento di Clientela specializzate nello sviluppo e gestione della clientela di riferimento
Divisione PrivateDivisione Private
…………
……
ESEMPLIFICATIVO
Progettare l’Organizzazione
Nel raggruppamento Divisionale le unità organizzative vengono costituite aggregando le attività orientate alla soddisfazione delle esigenze di un medesimo gruppo di clienti o una medesima area geografica
5
9
La scoperta dell’importanza dei Processi avviene gradualmente tramite il rafforzamento della consapevolezza che
Direzione GeneraleDirezione Generale
Divisione ADivisione A Divisione BDivisione B
Marketing e CommercialeMarketing e CommercialeOrganizzazioneOrganizzazione AmministrazioneAmministrazione
Dalle Funzioni-Divisioni ai ProcessiProgettare l’Organizzazione
4 l’impresa genera valore e profitto attraverso i suoi processi e non mediante le sue funzioni o divisioni
4 il maggior potenziale di miglioramento è nascosto nei “confini” tra i “regni funzionali e divisionali”
ESEMPLIFICATIVO
10
- Criteri di aggregazione delle attività elementari -
Direzione GeneraleDirezione Generale
Divisione ADivisione A Divisione BDivisione B
1° Livello: Struttura
funzionale
2° Livello: Struttura
divisionale
Marketing e CommercialeMarketing e CommercialeOrganizzazioneOrganizzazione AmministrazioneAmministrazione
SONO I PROCESSI A CREARE VALORE
CLIEN
TIFO
RN
ITO
RI
I ProcessiProgettare l’Organizzazione
Il criterio di aggregazione che guida la costituzione delle unità dei primi livelli definisce la tipologia di struttura organizzativa (funzionale/divisionale); tuttavia, per i livelli sottostanti, sono più idonei criteri di aggregazione differenti basati sui Processi
ESEMPLIFICATIVO
6
11
Cos’è un ProcessoL’Organizzazione per Processi
Un processo può essere definito come “un insieme di attività eseguite in ambiti organizzativi diversi ecollegate tra loro finalizzate al raggiungimento di un obiettivo di business” o in alternativa come “una sequenza standard di attività, richiesta per completare una transazione di business o per ottenere un determinato prodotto”
PRODUZIONE ACQUISTI FORNITORI MAGAZZINO CONTR. QUALITÀ AMMINISTRAZ.
PAGAMENTO FORNITORI
APPROVVIGIONAMENTO
COLLAUDO ACCETTAZIONE
RICEVIMENTO MATERIALIFORNITURAACQUISTO
MATERIALIRICHIESTA MATERIALI
ESEMPLIFICATIVO
- Il processo di Approvvigionamento -
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Ogni business può essere descritto e analizzato come un insieme di processi tra loro collegati
VIS
ION
Obiettivo 1 Processo 1
Obiettivo 2
Obiettivo 3
Obiettivo 4
Obiettivo n
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo n
MIS
SIO
N
... ...
Il Fine di un ProcessoL’Organizzazione per Processi
Un processo può essere definito come “un insieme di attività eseguite in ambiti organizzativi diversi e collegate tra loro finalizzate al raggiungimento di un obiettivo di business” o in alternativa come “una sequenza standard di attività, richiesta per completare una transazione di business o per ottenere un determinato prodotto”
Il modello dei processi viene definito a partire dagli obiettivi di business, in modo indipendente da vincoli organizzativi, tecnologici, logistici e di Risorse Umane
- Il modello dei Processi -
7
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Processi “Market Driven”
Processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo di Mercato
Processi Infrastrutturali
Processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo di efficienza interna
- Processi Aziendali -
Processi caratteristici del settore in cui l’Azienda opera, con influenza
diretta sul risultato economico
Processi volti a garantire il corretto funzionamento dell’Azienda e a supportare i processi “Market
Driven” attraverso il raggiungimento di obiettivi di efficienza interni
Esempio:Customer Order, Delivery,
Servizi Operativi
Esempio:Gestione Risorse Umane
I Processi AziendaliL’Organizzazione per Processi
14
L’Organizzazione per Processi
Input Output
Fornitori Cliente
Business Process Management
MezziMateriali Sistemi
Limite d’inizio Limite di fine
StruttureRisorse Umane
Servizi
MisureMisure
Business Process Mapping
Business Performance Measurement
Business Process
Reengineering
Business Process
Management
8
15
Business Process Management Business Process Mapping (1/3)
Assegnare la responsabilità del processo (Process Owner)
4 e’ il gestore del processo
4 e’ responsabile del raggiungimento degli obiettivi,
normalmente definiti dai livelli superiori
4 entra in tutte le fasi del processo, per evidenziare i colli di
bottiglia e individuare i problemi
4 concorda le azioni di miglioramento con i responsabili
funzionali (corresponsabilità)
Definire lo scopo (Mission) 4 “perchè il processo esiste, dal punto di vista dei clienti e
dell’organizzazione?”
4 Ad esempio, la mission del processo "gestione dei reclami
ufficio tecnico" e' “risolvere tempestivamente i reclami dei cittadini
(clienti esterni), minimizzare i costi (per l'organizzazione), fornire
le informazioni su criticità del servizio (per il settore tecnico)”
- I principi del Business Process Mapping -
16
Business Process Management Business Process Mapping (2/3)
Stabilire i confini del processo 4 definire i limiti del processo (dove inizia e dove termina)
individuando eventi precisi ed identificabili
Individuare fornitori e input 4 identificare enti/funzioni che forniscono prodotti o servizi
(input) che vengono utilizzati dal processo
4 identificare coloro che, internamente o esternamente
all’azienda, utilizzano prodotti o servizi (output) del
processo
PROCESSO
INIZIA QUANDO ....
TERMINAQUANDO
Individuare clienti e output
- I principi del Business Process Mapping -
9
17
Business Process Management Business Process Mapping (3/3)
Individuare i bisogni dei clienti 4 intervistare i clienti per conoscere:
i prodotti/servizi richiesti
i bisogni e loro importanza (priorità)
Disegnare il flusso del processo 4 Descrivere il processo per:
i comprenderne il funzionamento
i standardizzare le attività
i facilitare la ricerca dei miglioramenti
- I principi del Business Process Mapping -
18
Ciascun processo può essere considerato come costituito da un insieme di attività raggruppate in fasi, a loro volta raggruppate logicamente in sottoprocessi
AttivitàAttività
FaseFase
Insieme di attività operative relative ad un sottoprocesso
SottoprocessoSottoprocesso
Insieme di attività finalizzato al raggiungimento di un obiettivo interno al processo stesso
ProcessoProcesso
Insieme coordinato di attività finalizzato al raggiungimento di un obiettivo di business
- Descrizione - - Esempi -
1. Affidamento1. Affidamento
1.1 Attivazione plafond1.1 Attivazione plafond
1.1.1 Scoring e esito1.1.1 Scoring e esito
1.1.1.1 Ricezione nuova pratica1.1.1.2 Collegamento linee di credito e garanzie1.1.1.3 Inserimento informazioni a sistema1.1.1.4 Gestione documenti1.1.1.5 Validazione e inoltro proposta a Credit Committee
1.1.1.1 Ricezione nuova pratica1.1.1.2 Collegamento linee di credito e garanzie1.1.1.3 Inserimento informazioni a sistema1.1.1.4 Gestione documenti1.1.1.5 Validazione e inoltro proposta a Credit Committee
Business Process Mapping Il Flusso del Processo (1/2)
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19
All’interno di ciascun processo è necessario evidenziare il flusso di attività e a seguire gli “input” e gli “output” delle stesse, i momenti decisionali chiave, le risorse ed i tempi necessari
AttivitàAttività Input/OutputInput/Output
Risorse/TempiRisorse/TempiDecisioniDecisioni
Unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo
Inserimento nuova pratica di affidamento
Fattore scatenante di un processo, al fine di ottenere un certo risultato
Risultato finale ottenuto dallo svolgimento di un determinato processo
Richiesta di fido da parte del Cliente
Attivazione della linea di credito
Momenti in cui nel corso di un processo si presentano diverse alternative riguardo alle attività da svolgere
Persone e/o Unitàorganizzative coinvolte a vario titolo nello svolgimento del processo
Delibera della pratica
Ente Fidi, Credit Committee.
Tempistica dell’attivitàTempo necessario per l’affidamento
EsempiDescrizione EsempiDescrizione
EsempiDescrizione EsempiDescrizione
Business Process Mapping Il Flusso del Processo (2/2)
20
TECNICA ASME
Business Process Mapping
Operazione
Movimentazione
Deposito
Attesa
Controllo
ATTIVITA'
SIMBOLOGIA ASME
1. TRASMISSIONE DELL'ORDINE
2. ACQUISIZIONE ORDINE
3. INSERIMENTO ORDINE ESELEZIONE PRIORITA'
4. ATTESA DELLA CONFERMA
5. CONFERMA DELL'ORDINE
6. VERIFICA DI AVANZAMENTODELL'ORDINE
Il Flusso del Processo -Tecniche (1/5)
Caratteristiche
i semplicità di redazione e di lettura
i identificazione immediata delle attività senza valore aggiunto
11
21
INIZIO
RICEZIONE ORDINE
ORDINECOMPLETO
?
INSERIMENTO ESELEZIONE PRIORITA'
ORDINEPIANIFICATOA SISTEMA
STAMPA DICONFERMA
No
Si
A
INIZIO/FINE
OPERAZIONE
DOCUMENTO/TABULATO
DECISIONE
CONNESSIONE
LINEA DI FLUSSO
ARCHIVIO
Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (2/5)
Caratteristiche
i possibilità di descrizione delle attività e degli output
i possibilità di gestione di alternative (punti di decisione)
i facile collegamento con altri processi
i conoscenza diffusa che deriva dall’impiego in campo informatico
DIAGRAMMA DI FLUSSO
22
ESEMPIO DI DIAGRAMMA DI FLUSSO - USARE IL TELEVISORE
INIZIO
ACCENDEREIL TELEVISORE
FUNZIONA ? INSERIRLA
LA SPINAE' INSERITA
NELLA PRESA ?
FUNZIONA ?
L'IMMAGINEE' BUONA ?
REGOLARE LASINTONIA,
IL COLORE, LA LUMINOSITA'
GUARDARE ILIL TELEVISORE
IL PROGRAMMAE' TERMINATO ?
SPEGNEREIL TELEVISORE
FINE
CHIAMAREL'ASSISTENZA
L'IMMAGINEE' BUONA ?
AD UN DIAGRAM-MA DI FLUSSO
SEPARATO
Si
No
No
SiSi No
No
Si
No
Si
No
Si
Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (3/5)
12
23
INIZIOINTERVENTO
PRESSO IL CLIENTE
CLIENTE INGARANZIA
?
AUTORIZZAZIONEALLA
FATTURAZIONE
FATTURAZIONE
CONCESSIONARIO ASSISTENZATECNICA
DIREZIONECOMMERCIALE
MAGAZZINORICAMBI
Si
No
Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (4/5)
Caratteristiche
i identificazione delle responsabilità
i chiara visibilità dei “va e vieni” nel flusso e dei ritorni
i identificazione immediata della frammentazione funzionale del processo (n° di enti coinvolti)
i possibilità di gestione delle alternative
DIAGRAMMA DI FLUSSO FUNZIONALE
24
CONFRONTO FRA I METODI PER DESCRIVERE IL FLUSSO DEI PROCESSI
o COMPRENSIONEl Facilità di impiegol Facilità di comprensionel Utilizzo immediato per redigere procedure
Criteri di scelta Tecniche
o IDENTIFICAZIONE DELLE RESPONSABILITA’l Facilità d’identificazione delle responsabilità
o RICERCA DEI MIGLIORAMENTIl Facilità di generazione delle propostel Facilità di confronto (prima/dopo)
ASME Diagr.Flusso
Diagr. Flusso funz.
•••••••
•
•••••
••••••
•
••••
•••
••••••
••••••••
Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (5/5)
13
25
Individuati gli obiettivi aziendali da raggiungere e i processi prioritari determinanti per il conseguimento di tali obiettivi, occorre individuare gli indicatori di performance, o Key Performance Indicator (KPI) attraverso i quali misurare se il processo esistente è in linea con i risultati attesi
Key Performance Indicators
Benchmarking
Dati relativi a competitors (interni/esterni) riconosciuti eccellenti nello specifico ambito di interesse da
prendere come riferimento per misurare l’andamento di una o più attività
Processo aziendaleProcesso aziendale
- Individuazione dei KPI di processo -
Business Process Management Business Performance Measurement
26
VALOREVALORE
COSTICOSTI TEMPITEMPI
QUALITÀQUALITÀ
Business Process Management Business Performance Measurement
Allo scopo di misurare concretamente le prestazioni del processo in termini di efficacia ed efficienza si identificano tre tipologie d'indicatori
14
27
FornitoriInput Output
Cliente
Q = qualità del prodotto-servizio offerto (in ottica cliente)
Q
Indicatore di Qualità
Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n)
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Input Output
Fornitori Cliente
MezziMateriali Sistemi
StruttureRisorse Umane
Servizi
C: costi del processo
R: ricavi del processo
C = costo delle risorse consumate dal processo
Indicatore di Costo
Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n)
15
29
FornitoriInput Output
Cliente
T = tempo di processo, velocita’, flessibilita’ del prodotto-servizio (in ottica cliente)
T
Indicatore di Tempo
Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n)
contenuto di lavoro delle attività (tempo lavoro)Efficienzadi
Flusso tempo di processo (durata)=
30
Il Macro-Processo del Noleggio a Lungo Termine
BUSINESS CASE
16
31
DeliverySales Gestione Amm.va
Gestione Op.va
Rmkt
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
32
Sales
Prospezione Quotazione Richiesta Rent firmata
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
17
33
Delivery
SupplierOrder
Gestione Consegne
Vettura a disposizione
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
34
Gestione Amministrativa
Initial Gestione contratto Chiusura
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
18
35
Gestione Operativa
Presa in carico
Erogazione servizi Termination
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
36
Remarketing
Trasporto Stato d’uso Vendita
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
19
37
Delivery
SupplierOrder
Gestione Consegne
Vettura a disposizione
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
38
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
- Supplier Order – Business Process Management-
4 Descrizione
Caricamento ordine cliente a sistema, inoltro ordine al fornitore, produzione veicolo
4 Mission
Ordinare tempestivamente presso il dealer l’auto richiesta dal cliente affinché possa essere consegnata nei tempi concordati con il cliente
4 Confini
Inizio: quando perviene la richiesta rent
Fine: quando il dealer conferma la disponibilità dell’auto
Input: richiesta rent del Sales
Output: veicolo disponibile presso il dealer pronto per la consegna da parte della Gestione Consegne
4 Input e Output
Cliente esterno: disponibilità dell’auto richiesta in tempi brevi
4 Bisogni
Cliente interno: Gestione Consegne – precise e tempestive informazioni per organizzare la consegna
20
39
Registrazione data arrivo
auto
Comunicazione telaio
Registrazione data prevista arrivo auto
Il veicolo èdisponibile?
Ricezione accettazione
ordine
Follow up dell’ordine al
dealer
Ordine corretto?
Timbro e invio accettazione
ordine
Quotazione
Annullamento Ordine
Segnalazione errore
Accetta l’ordine?
Ricezione ordine
Modifica costi e scontistiche
Stampa ordine al dealer
Optional o sconti?
Prezzo di listino
cambiato?
Annullo ordine
Assegnazione Dealer
all’ordine
Verifica costi e scontistiche
Dealer assegnato all’ordine?
Selezione Ordini da lavorare
Ricezione Richiesta Rent
Firmata
Com
mer
.leFi
diO
rdin
iD
eale
r
Caricamento Richiesta Rent
a sistema
Invio ordine al dealer
Gestione consegne
4 Flusso
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
40
4 Metriche e KPI
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
Tempo invio ordine al dealer – da ricezione richiesta rent a invio ordine al dealer (per marca)
Tempo supplier order – da ricezione richiesta rent a comunicazione telaio (per marca)
6
TEMPO MEDIO SUPPLIER ORDER
2.050 983 1.704 1.171 968 983 714 127
DA "DATA STAMPA RR" A "DATA SUPPLIER ORDER"
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
gen-
05
feb-
05
mar
-05
apr-0
5
mag
-05
giu-
05
lug-
05
ago-
05
set-0
5
ott-0
5
nov-
05
dic-
05
DATA STAMPA ORDINE
gg la
vora
tivi
ACTUALTARGET
Tempo Medio Invio Ordine al Dealer
21
41
4 Metriche e KPI
Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)
Tempo invio ordine al dealer – da ricezione richiesta rent a invio ordine al dealer (per marca)
Tempo supplier order – da ricezione richiesta rent a comunicazione telaio (per marca)
Numero di veicoli ordinati
4
CONSEGNE vs. PIANO STRATEGICO
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
11.000
12.000
13.000
14.000
15.000
gen-
05
feb-
05
mar
-05
apr-
05
mag
-05
giu-
05
lug-
05
ago-
05
set-0
5
ott-0
5
nov-
05
dic-
05
DATA EFFETTIVA CONSEGNA
N° V
EIC
OLI
CO
NS
EGN
ATI
ACTUALTARGET
Numero veicoli vs piano strategico
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