View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Nataša Robežnik
Uvajanje »mislečega okolja« v javni sektor
Magistrsko delo
Ljubljana, 2016
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Nataša Robežnik
Mentor: izr. prof. dr. Andrej Rus
Uvajanje »mislečega okolja« v javni sektor
Magistrsko delo
Ljubljana, 2016
Najlepše in iskreno se zahvaljujem svojemu mentorju izr. prof. dr. Andreju Rusu za vso
podporo, strokovne usmeritve in motivacijo pri izdelavi magistrskega dela.
Za pomoč sem hvaležna tudi dr. Heleni Kovačič.
Hvala vsem, ki so si vzeli čas in sodelovali v anketi.
Na koncu se najlepše zahvaljujem svojim domačim in prijateljem, ki so me spodbujali in mi
stali ob strani na študijski poti.
Uvajanje »mislečega okolja« v javni sektor
Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije v 21. stoletju, so popolnoma drugačni kot v 70. in
80. letih preteklega stoletja. Življenje se odvija veliko hitreje kot kdaj koli prej. Izzivi
današnjega časa so globalna konkurenčnost, velik napredek v informacijskih in
telekomunikacijskih tehnologijah, naraščajoča uporaba elektronskega poslovanja, znanje in
informacije kot največji kapital organizacij ter vedno večje zahteve zaposlenih po
ustvarjalnem delu, opolnomočenju in priložnostih za osebni ter profesionalni razvoj. Največji
izziv sodobnega časa pa managerjem predstavlja spoprijemanje s hitrimi spremembami in z
upravljanjem ogromnih količin znanja. Nekdaj veljavni vzorci za usmerjanje organizacij v
21. stoletju ne zadoščajo več. Če bodo današnji managerji želeli uspešno voditi sodobno
učečo se organizacijo, bodo morali vpeljati povsem drugačne koncepte. Pri tem bodo morali
v ospredje postaviti problem obvladovanja informacij in znanja ter razvijanja intelektualnega
kapitala organizacije.
Namen magistrskega dela je podrobneje raziskati in prikazati, v kateri fazi poslovne evolucije
je slovenski javni sektor. Pri raziskavi se osredotočamo na slovenske javne zavode s področja
kulture. Magistrsko delo obsega teoretični in empirični del. V teoretičnem delu je
predstavljen slovenski javni sektor, podani so vzroki za spremembe, opisana je reforma
slovenskega javnega sektorja in podrobneje predstavljena evolucija poslovnih sistemov iz
tradicionalne v učečo se organizacijo. V empiričnem delu ugotavljamo, kakšno je trenutno
stanje evolucije poslovnih procesov slovenskih javnih kulturnih organizacij. Predvsem nas
zanima, ali se razvijajo v smeri učeče se organizacije. Pri tem se opremo na štiri kazalnike: 1.
kako se organizacije odzovejo na spremembe v okolju; 2. kakšen pomen dajo znanju; 3. ali in
kako merijo kakovost; 4. kako obravnavajo uporabnika storitev.
Na podlagi rezultatov teoretičnega in empiričnega raziskovanja je definirano trenutno stanje v
slovenskih kulturnih organizacijah in podani predlogi izboljšav, ki lahko služijo kot izhodišče
za izboljšanje obstoječega stanja.
Ključne besede: javni sektor, učeča se organizacija, modernizacija javnega sektorja, kultura
Implementation of »learning organization« in public sector
Organizations in 21st century are facing completely different challenges than in 70s or 80s of
the 20th century. The pace of life is much faster than ever before. Business environment is
reshaped by global competition; significant progress in telecommunication and information
technologies; increasing use of e-commerce, knowledge and information are becoming the
greatest asset of organizations; increasing demands of employees to get creative work,
empowerment and opportunity to grow on professional and personal level. The greatest
challenge managers are facing in modern times is dealing with rapid changes and managing
great amounts of knowledge. Established ways of managing organizations are no longer
adequate in 21st century. Completely new concepts will have to be implemented in order to
successfully manage a modern learning organization. Focus will be on managing information
and knowledge and evolving intellectual capital of an organization.
The purpose of the thesis is to further explore and demonstrate how developed Slovene public
sector is in terms of business evolution. The research is focused on public cultural institutions
in Slovenia. The thesis consists of theoretical and empirical part. The first part is an overview
of Slovene public sector, different reasons for changes in this sector, description of its reform
and more thorough presentation of how business systems evolve from traditional to learning
organizations. In the empirical part we have assessed current status in evolution of business
processes of Slovene public cultural organizations. Emphasis is on their changing towards
learning organization. The research is based on the following four indicators: 1.
organization’s reaction to changes in environment; 2. importance of knowledge for the
organization; 3. whether and how quality is measured; 4. how their users are considered and
addressed.
Based on results of empirical and theoretical research a definition of current status in Slovene
cultural organizations is set and suggestions for improvement are given, which can be used to
improve current situation.
Key words: public sector, learning organization, modernization of public sector, culture
6
KAZALO
1 UVOD ................................................................................................................................ 9
2 JAVNI SEKTOR V SLOVENIJI ................................................................................. 11
2.1 OPREDELITEV JAVNEGA SEKTORJA ............................................................................... 11
2.2 RAZLOG ZA OBSTOJ JAVNEGA SEKTORJA ....................................................................... 11
2.3 KDO SESTAVLJA JAVNI SEKTOR ..................................................................................... 12
2.4 PRIMERJAVA JAVNEGA IN ZASEBNEGA SEKTORJA ......................................................... 15
2.5 TEORIJE UPRAVLJANJA JAVNEGA SEKTORJA .................................................................. 18
2.5.1 Fridrich Winslow Taylor in znanstveni management .......................................... 18
2.5.2 Henri Fayol in procesna šola managementa ....................................................... 19
2.5.3 Max Weber in birokratska organizacija .............................................................. 20
2.5.4 Kritike klasične šole managementa ..................................................................... 23
2.6 NOVI JAVNI MANAGEMENT (NJM) ................................................................................ 24
2.6.1 Opredelitev izhodiščnih načel NJM ..................................................................... 25
2.6.2 Definicije NJM ..................................................................................................... 26
2.6.3 Javni management nadomešča javno administracijo .......................................... 29
2.6.4 Modeli NJM ......................................................................................................... 31
2.6.5 Kritike NJM .......................................................................................................... 32
2.6.6 NJM v Sloveniji .................................................................................................... 36
2.7 NOVA JAVNA SLUŽBA ................................................................................................... 40
3 ZAKAJ JE PRIŠLO DO DANAŠNJE SITUACIJE? / VZROKI ZA REFORMO . 43
3.1 SPREMEMBA – EDINA STALNICA .................................................................................... 43
3.2 LASTNOSTI IN POSLEDICE SPREMEMB ............................................................................ 44
3.3 ZASTARELA TEORIJA POSLOVANJA ................................................................................ 46
3.4 RAZLOGI ZA REFORMO JAVNEGA SEKTORJA .................................................................. 48
3.5 REFORMA JAVNE UPRAVE OZIROMA NJENA MODERNIZACIJA......................................... 51
4 EVOLUCIJA POSLOVNIH SISTEMOV ................................................................... 58
4.1 FAZE EVOLUCIJSKEGA RAZVOJA POSLOVNIH SISTEMOV ................................................ 58
4.2 DELOVNO OKOLJE ......................................................................................................... 59
4.3 UČEČE OKOLJE .............................................................................................................. 62
7
4.3.1 Kakovost ............................................................................................................... 65
4.3.2 Management v učečem okolju .............................................................................. 67
4.3.3 Umski delavec ...................................................................................................... 69
4.3.4 Prevzemanje odgovornosti ................................................................................... 71
4.3.5 Upravljanje znanja............................................................................................... 72
4.4 MISLEČE OKOLJE .......................................................................................................... 74
4.4.1 Inovativnost .......................................................................................................... 75
4.4.2 Nova vloga managerja ......................................................................................... 76
4.4.3 Ciljno vodenje ...................................................................................................... 77
4.4.4 Pomen odnosov .................................................................................................... 78
4.5 OZAVEŠČENO OKOLJE ................................................................................................... 80
5 ANALIZA JAVNIH ZAVODOV S PODROČJA KULTURE V SLOVENIJI ........ 82
5.1 PREDMET IN PROBLEM RAZISKOVANJA ......................................................................... 82
5.2 CILJI IN HIPOTEZE.......................................................................................................... 82
5.3 METODE DELA .............................................................................................................. 84
5.3.1 Vzorec anketirancev ............................................................................................. 84
5.3.2 Oblikovanje vprašalnika ...................................................................................... 84
5.3.3 Testiranje vprašalnika in zbiranje podatkov........................................................ 85
5.4 PRIKAZ PRIDOBLJENIH PODATKOV ................................................................................ 86
5.4.1 Osnovni statistični pokazatelj spremenljivk ......................................................... 86
5.4.2 Trenutno stanje v slovenskih kulturnih organizacijah ......................................... 87
5.4.2.1 Odnos do stalnih izboljšav ........................................................................... 87
5.4.2.2 Stanje glede na odnos do znanja .................................................................. 90
5.4.2.3 Stanje glede na odnos do kakovosti ............................................................. 91
5.4.2.4 Stanje glede na odnos do uporabnika storitev.............................................. 92
5.4.3 Trenutno stanje v slovenskih kulturnih organizacijah po področjih delovanja ... 93
5.4.3.1 Odnos do stalnih izboljšav ........................................................................... 94
5.4.3.2 Stanje glede na odnos do znanja .................................................................. 98
5.4.3.3 Stanje glede na odnos do kakovosti ........................................................... 101
5.4.3.4 Stanje glede na odnos do uporabnika storitev............................................ 103
5.5 ANALIZA IN INTERPRETACIJA PODATKOV .................................................................... 104
8
6 SKLEPNE UGOTOVITVE ........................................................................................ 110
7 LITERATURA ............................................................................................................. 115
PRILOGA A
.........................................................................................................................120
9
1 UVOD
»Spremembe niso nič novega. Spremembe obstajajo že od nekdaj, že milijarde let. Novo pa je
to, da so vse pogostejše in še pogostejše in še pogostejše …«
(Ichak Kalderon Adizes 2009,12)
Današnje poslovno okolje se hitro spreminja in postaja nepredvidljivo, konkurenca se
povečuje, znanje pa čedalje hitreje zastara. Zato so hitrost, prilagodljivost, kakovost in
inovativnost ključni dejavniki dolgoročne poslovne uspešnosti organizacij. Mnogi še vedno
zmotno menijo, da so hitre spremembe, povezane z znanjem, omejene le na poslovanje
(Drucker 2004, 130). Prav nepregledna količina znanja postavlja sodobne managerje pred
izziv, kako v svoj poslovni sistem vgraditi upravljanje sprememb. Kar po eni strani pomeni,
da bi morali opustiti že znane stare navade in ustvariti nove. Kot pravi Drucker (2004, 131),
moramo izhajati iz treh sistematičnih praks: 1. stalne izboljšave, 2. naučiti se, kako izkoristiti
svoje znanje in 3. naučiti se, kako inovirati. Vse tri prakse zahtevajo znanje zaposlenih. Prav
zato so razvite države postavljene pred velik izziv: kako povečati produktivnost umskih
delavcev (Drucker 2004, 156).
Drucker je v svojem članku leta 1992 zapisal, da je odnos med umskimi delavci in njihovimi
organizacijami izrazito nov pojav. Do danes je bilo o upravljanju znanja in učečih se
organizacijah veliko napisanega. Organizacije iz zasebnega sektorja, ki jim je v svoje
strukture uspelo vpeljati upravljanje sprememb, vedno bolj pogrešajo podobne prijeme tudi v
javnem sektorju. Velika količina znanja zahteva spremembe na nivoju družbe kot celote.
Tega se vse bolj zavedajo tudi direktorji javnih ustanov, vendar jim za uvajanje sprememb
primanjkuje znanja.
Javni sektor je pred čedalje večjimi izzivi. Kot pravi Žurga (2001, 16) »rast in zahteve
poindustrijske družbe, ki temelji na znanju, globalni ekonomiji idr., preoblikujejo stare
stvarnosti po vsem svetu in ustvarjajo nove priložnosti in preteče probleme«. Hiter in
dinamičen razvoj, ki zahteva neprestane spremembe in izboljšave, postavlja javni sektor v
novo vlogo in tej se morajo prilagoditi tudi institucije in naloge javnega sektorja. Regulativna
vloga se umika partnerski, kjer država nastopa kot enakopravna partnerica in »skrbi za
uspešen razvoj celotnega družbenega sistema« (Žurga 2001, 16).
10
Gospodarstvo in državljani imajo vedno višje zahteve, kako naj deluje javni sektor. Želijo, da
so storitve bolj prilagojene državljanom, pričakujejo boljšo odzivnost, nižjo porabo javnih
sredstev in vzpostavitev partnerskega odnosa med zasebnim in javnim sektorjem ter
državljani.
Drucker (2004, 20) govori o krizi, kjer se v resnici »v večini primerov počnejo prave stvari –
toda brezplodno.« Pravi, da je razlog za to dejstvo, da teorija poslovanja določene
organizacije ne deluje več.
Po mnenju Zupanove (2001, 32) so se organizacije v 20. stoletju postopno spreminjale in
sprejemale sodobnejša managerska načela, vendar pa jih ta evolucija ni dovolj dobro
pripravila na povsem drugačne razmere pri poslovanju v zadnjih desetletjih. Prav zato bo
potreben ogromen miselni preskok, ki bo temeljito spremenil marsikatero tradicionalno
načelo managementa.
Namen tega magistrskega dela je podrobneje raziskati in prikazati, v kateri fazi poslovne
evolucije je slovenski javni sektor. Pri raziskavi sem se osredotočila na slovenski javni sektor
s področja kulture.
Magistrsko delo obsega teoretični in empirični del. V teoretičnem delu predstavim slovenski
javni sektor, podam vzroke za spremembe, opišem reformo slovenskega javnega sektorja in
podrobneje predstavim evolucijo poslovnih sistemov iz tradicionalne v učečo se organizacijo.
V empiričnem delu so predmet raziskovanja slovenski javni zavodi s področja kulture.
Ugotavljam, kakšno je trenutno stanje razvitosti poslovnih procesov. Predvsem me zanima,
ali se razvijajo v smeri učeče se organizacije. Pri tem sem se oprla na štiri kazalnike: 1. kako
se organizacije odzovejo na spremembe v okolju; 2. kakšen pomen dajejo znanju; 3. ali in
kako merijo kakovost; 4. kako obravnavajo uporabnika storitev.
Za pridobivanje želenih podatkov sem uporabila metodo kvantitativnega raziskovanja, in
sicer anketiranje s pomočjo spletnega vprašalnika. Zbrani podatki so bili statistično obdelani
s statističnim programskim paketom SPSS. Podroben opis metodologije raziskave je naveden
v empiričnem delu naloge.
11
2 JAVNI SEKTOR V SLOVENIJI
2.1 Opredelitev javnega sektorja
Na splošno lahko družbeni sistem vsake države razdelimo na zasebni in javni sektor (Žurga
2001, 9). Z opredelitvijo javnega sektorja, predvsem kadar mislimo na ločitev od zasebnega,
so se ukvarjali številni avtorji skozi stoletja. Kljub temu opredelitev javnega sektorja še danes
ni povsem jasna. Obstaja več definicij, ki se razlikujejo glede na kriterije, kot so na primer vir
financiranja, status zaposlenih, subjekti itd. (Ferfila in Kovač 2000, 148).
Ferfila in Kovač (2000, 148) sta povzela različna stališča in javni sektor definirala kot »zbir
vseh javnih organizacij, ki opravljajo družbene in gospodarske dejavnosti, pri čemer gre za
dejavnosti po netržnih načelih, kar se v prvi vrsti kaže s proračunskim financiranjem«.
Žurga javni sektor vidi »kot mehanizem, ki ga uporabljamo za sprejemanje skupnih,
družbenih odločitev. Po eni strani gre za način zagotavljanja storitev, ki koristijo vsem
ljudem, po drugi pa za način reševanja skupnih problemov« (Žurga 2001, 10).
Pečarič (2011, 124) pravi, da so značilnosti javnega sektorja »neprofitnost, monopol, varstvo
javne koristi – oblast in etika, javno financiranje, trajnost, profesionalizacija, specializacija,
strokovnost, sistematičnost in hierarhičnost«.
2.2 Razlog za obstoj javnega sektorja
Žurga pojasnjuje, da bi sistem družbene produkcije na popolnem trgu zagotavljal učinkovito
izrabo virov in proizvodnjo vseh dobrin, ki jih potrošniki potrebujejo. To bi dosegli tako, da
bi potrošnikom zagotavljali sprejemljivo ceno dobrin, proizvajalcem pa bi ta cena pokrila
stroške proizvodnje dobrin in hkrati zagotovila dobiček. Vendar pa v realnosti popoln trg ne
deluje, ker »trg ne zagotavlja vseh potrebnih dobrin in tudi ne uporablja vseh razpoložljivih
virov na načine, sprejemljive za vse« (Žurga 2001, 9). Trg je nepopoln in neučinkovit. To sta
glavna razloga, »da je v družbenem sistemu produkcije potreben tudi javni sektor« (Žurga
2001, 10).
Kovačeva pravi, da se v javni sferi »zadovoljuje čiste potrebe skupnosti in posamezne
potrebe, kjer tržni mehanizmi ne delujejo« (Ferfila in Kovač 2000, 148).
12
Razloge za obstoj javnega sektorja je nazorno opisal Ferfila (1994, 8), in sicer navaja:
Razlogi za obstoj javnega sektorja segajo od potrebe po dostopu do javnih dobrin (po
načelu državljanske pripadnosti in ne ekonomske moči) in pokrivanja eksternalitet
javnih dobrin do korektiva nedelujočih tržnih mehanizmov z državno intervencijo in
regulacijo. Vlada oblikuje javne ekonomske politike zaradi relativne redkosti dobrin in
storitev s ciljem usmerjanja alokacije resursov, povečanja stabilnosti v alokativnem in
distribucijskem procesu ter s splošnim namenom boljšega zadovoljevanja človekovih
potreb.
2.3 Kdo sestavlja javni sektor
Po Zakonu o javnih uslužbencih (63/2007) javni sektor sestavljajo:
državni organi in uprave samoupravnih lokalnih skupnosti;
javne agencije, javni skladi, javni zavodi in javni gospodarski zavodi;
druge osebe javnega prava, ki so posredni uporabniki državnega proračuna ali
proračuna lokalnih skupnosti.
Po Zakonu o sistemu plač v javnem sektorju (56/2002) javna podjetja in gospodarske družbe,
v katerih ima večinski delež oziroma prevladujoč vpliv država ali lokalna skupnost, niso del
javnega sektorja.
Po Zakonu o javnih financah (1999) sestavljajo javni sektor neposredni in posredni
uporabniki, Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije in Zavod za pokojninsko in
invalidsko zavarovanje Slovenije, oba v obveznem delu zavarovanja, javni gospodarski
zavodi, javna podjetja in druge pravne osebe, v katerih država in občine odločujoče
vplivajo na upravljanje. Kot neposredne uporabnike opredeli državne oziroma občinske
organe ali organizacije ter občinsko upravo, kot posredne uporabnike pa javne sklade,
javne zavode in agencije, katerih ustanovitelj je država oziroma občina (Žurga 2001,
10).
Po Pusiću »javni sektor obsega organe in organizacije državne uprave ter številne druge
organizacije, ki opravljajo družbene naloge in so pod posebnim režimom pravnega urejanja in
javnega financiranja. V širšem smislu javni sektor obsega ne samo organe centralne uprave in
13
mrežo njenih regionalnih in lokalnih izpostav, ampak tudi celotno organizacijo lokalne in
funkcionalne samouprave« (Pusić v Žurga 2001, 10).
Kovačeva ugotavlja, da javni sektor običajno pojmujemo »kot skupno ime za javno upravo,
politični sistem, izobraževalno, zdravstveno in raziskovalno sfero. Gre torej za splet
dejavnosti, ki skupaj z gospodarstvom oziroma z zasebnim sektorjem sestavljajo celoto
družbenega življenja« (Ferfila in Kovač 2000, 151).
Slika 2.1: Javni sektor
Vir: Ferfila in drugi (2007, 100).
Javna uprava vključuje elemente državne uprave, lokalne samouprave in javnih služb (glej
Slika 2.1). V Sloveniji sta državna uprava in lokalna samouprava vzporedna sistema (Ferfila
in drugi 2007, 100).
Šmidovnik ugotavlja, da je javna uprava »nejasen oziroma neenotno definiran pojem, ki
vključuje državno upravo in del javnih služb, lahko pa tudi lokalno samoupravo z lokalnimi
javnimi službami, torej vse organizacije teritorialnega tipa in funkcionalnega tipa, ki
opravljajo naloge javnega pomena oziroma javne naloge zagotavljanja javnih dobrin«
(Šmidovnik 1985, 129–130).
Pečarič (2011, 123–124) ugotavlja, da sta javna uprava in javni sektor medsebojno povezana,
soodvisna. Pravi, da v javni sektor sodi javna uprava v širšem pomenu, saj definicijo javnega
14
sektorja opredeljuje lastnina oziroma financiranje države ali lokalne skupnosti. Navaja
naslednje definicije:
organizacijska (statusna) definicija javnega sektorja se določa glede na status
javnega subjekta (vse osebe javnega prava ne glede na dejavnost);
javno–finančna definicija vključuje subjekte iz zakona o javnih financah (vsi
proračunski uporabniki, neposredni/posredni);
funkcionalna definicija vključuje vse subjekte, javni in zasebni sektor, ki opravljajo
javne naloge (gospodarske, negospodarske in upravne naloge; te javne naloge so
zakonsko opredeljene);
ekonomska definicija vključuje vse ali pa ima v teh osebah večinski vpliv država ali
občina osebe, katerih ustanovitelj je država ali občina (tudi javna podjetja);
funkcionalna + ekonomska definicija vključujeta vse osebe javnega prava in javna
podjetja
organizacijska + javno–finančna definicija vključuje vse subjekte po zakonu o javnih
uslužbencih, zakonu o sistemu plač, sem pa sodijo državni upravni organi (vladne
službe, ministrstva, upravne enote), drugi državni organi (sodišča, DZ, Ustavno
sodišče), uprave samoupravnih lokalnih skupnosti ali občinske uprave, oseb javnega
prava kot proračunski porabniki, javne agencije, javni skladi, javni zavodi, zbornice
ipd. Po tej definiciji v javni sektor ne sodijo javna podjetja ali gospodarske družbe,
kjer ima vpliv država ali občina.
Buzeti in Stare pravita, da lahko v skladu s slovensko zakonodajo »javni sektor pojmujemo
kot celoto državnih organov in uprav samoupravnih lokalnih skupnosti, javnih agencij, javnih
skladov, javnih zavodov in javnih gospodarskih zavodov ter drugih oseb javnega prava, če so
posredni uporabniki državnega proračuna ali proračuna lokalne skupnosti« (Pevcin in
Setnikar Cankar 2012, 143). Dodajata, da je temu potrebno prišteti še javna podjetja kot
izvajalce javnih služb na področju gospodarske infrastrukture.
15
2.4 Primerjava javnega in zasebnega sektorja
Javnega in zasebnega sektorja zaradi njunih specifik ne moremo jasno ločiti med seboj. Na
splošno mnogi avtorji in praksa navajajo vrsto razlik, od poslanstva, ciljev do načinov
upravljanja, vendar kljub temu ni enotnega merila za delitev na javno in zasebno sfero.
V zasebnem sektorju in svetovalnih podjetjih se pogosto zagovarja stališče, da med
sektorjema ni bistvenih razlik. Po drugi strani v javnem sektorju prevladuje mnenje, da je
glavna razlika med javnim in zasebnim sektorjem, da je v javnem sektorju opazen vpliv
politike in zastopanje javnega interesa. (Ferfila in drugi 2002, 170)
Ferfila (1994, 80) navaja »tipično razmejitev med državno in privatno produkcijo v
zastopanju javnega interesa pri prvi in v večji učinkovitosti druge«. Ferfila (1994, 90–93) tudi
navaja, da sta za ekonomiste pomembni predvsem dve skupini razlik med produkcijo v
javnem in zasebnem sektorju, in sicer organizacijske in individualne spodbude. Ugotavlja
tudi, da soobstoj privatnega in javnega sektorja, njuna medsebojna prepletenost, povezanost
in soodvisnost predstavlja problem zaradi dejanskega stanja mešanega gospodarstva. »Javni
sektor lahko s formuliranjem javnih politik (in)direktno in (ne)namensko vpliva na aktivnost
privatnega sektorja« (Ferfila 1994, 13–14).
Brejc (1995, 43) pravi, da javnega sektorja ni mogoče obravnavati ločeno od njegovega
okolja in da ga lahko preučujemo le v kontekstu gospodarskega okolja in gospodarske
sposobnosti države. Hkrati pa dodaja, da je javni sektor edinstven in ga ni mogoče primerjati
z gospodarstvom. Kot razlike med enim in drugim sektorjem našteva naslednje:
javni sektor ni izpostavljen kompetitivnosti trga, zato tudi ni spodbujen, da bi
zmanjševal stroške ali povečeval učinkovitost;
cilji so navadno slabo opredeljeni in izraženi v meglenih ali nejasnih pojmih, kot npr.
služenje javnosti, vzdrževanje reda ali zakonitosti, odpravljanje neenakosti,
zmanjševanje siromaštva ali izboljšanje zdravja;
strateško planiranje v javnem sektorju je otežkočeno zaradi kratkotrajnih mandatov
politikov in sprememb na vrhu;
funkcije javnega sektorja so omejene s predpisi;
16
javni sektor se financira iz proračuna in ne z neposrednim zaračunavanjem svojih
storitev;
določene dobrine zagotavlja država in so teoretično vsem enako dostopne (obramba,
javna varnost, ulična razsvetljava ipd.), zaradi tega jih ni mogoče izpostaviti tržnim
zakonitostim.
Kot stične točke navaja (Brejc 1995, 44):
nekatere storitve, ki sicer spadajo v javni sektor, izvaja zasebni sektor in jih
zaračunava uporabnikom;
tudi zasebni sektor je odvisen od političnih odločitev (npr. politika obrestnih mer);
zasebni sektor, ki izvaja svojo dejavnost na javnem področju, mora upoštevati pravila
igre (npr.: zdravstvene standarde, varstvo pri delu, varstvo okolja).
Kovačeva ugotavlja, da je kultura dela javnega in zasebnega sektorja »različna v bistvenem,
od odprtosti napram okolju do usmerjenosti dela v spoštovanje zakonitosti ali doseg dobička«
(glej Tabelo 2.1, Ferfila in drugi 2007, 122).
Tabela 2.1: Razlike med javnim in zasebnim sektorjem
Javni sektor Zasebni sektor
zakonitost in izpolnjevanje več ciljnega
poslanstva (enak dostop, pravičnost, varnost)
dobiček, tržni delež
alokacija in redistribucija sredstev proračuna zaračunavanje produktov in storitev
strankam, ki jih je treba poiskati
racionaliziranje prodaja
spoštovanje zakonov in pravil, normativni
okviri delovanja
strateški management
ranljivost delovanja zaradi vpliva politike, ni
uveljavljanja dolgoročnih ciljev zaradi
menjave političnih sil
interes delničarjev
zelo kompleksno okolje spremenljiva kompleksnost okolja
zunanji finančni in politični pritiski notranji tržni pritiski
nedefinirani cilji in nedefinirana uspešnost uspešnost določena z dobičkonosnostjo
ni merjenja uspešnosti merjenje uspešnosti s posledičnimi
stimulacijami
17
javna kolektivna odgovornost individualna odgovornost
težko določljive ciljne skupine določanje ciljne skupine s prodajo oz.
nakupom
centralizirana kadrovska politika upravljanje človeških virov
težavnost investicij zaradi omejenega
kapitala in nepredvidljivega obsega bodočih
javnih potreb
redno investiranje v skladu s strategijo
ljudje delajo pretežno zaradi nekega cilja, ne
samo za preživetje (Drucker, 1990: 116)
motiv zaposlenih je pretežno le zaslužek
nagrajevanje po izenačevanju nagrajevanje po rezultatih
oteženo odpuščanje odpuščanje ob neuspešnosti
napredovanje po sistemu kariere napredovanje glede na uspešnost
Vir: Ferfila in drugi (2007, 123–124).
Downs pa pravi, da je »podjetništvo v javnem sektorju v dobršni meri podobno podjetništvu
v privatnem sektorju, le da podjetniki v privatnem sektorju iščejo profit z zadovoljevanjem
potreb potrošnikov, v javnem pa pridobivajo glasove volivcev z zadovoljevanjem interesov
državljanov« (Ferfila 1994, 15).
Brejc je ugotavljal tudi vpliv razlik med sektorjema na javno sfero, kar je prikazano v spodnji
tabeli (glej Tabelo 2.2).
Tabela 2.2: Razlika med javnim in zasebnim sektorjem z učinki za javni sektor
Javni sektor Zasebni sektor Posledice za javni sektor
monopol konkurenca ni tržnih spodbud k
zmanjševanju stroškov in
večji učinkovitosti ter
kvaliteti storitev
slabo opredeljeni cilji jasen cilj dobička nedoslednost izvajanja ciljev,
oteženo merjenje
učinkovitosti
mandatna imenovanja
vodilnih
relativna trajnost mandatov onemogočeno strateško
planiranje
odprtost za vplive politike relativna odmaknjenost od
politike
občutljivost
predpisi le nujna regulativa omejenost funkcij
proračun zaračunavanje produktov in samozadostnost
18
storitev
zagotavljanje javnih dobrin s
teoretično enako
dostopnostjo
individualne dobrine po
tržnih zakonitostih
vzrok za obstoj sektorja
Vir: Brejc (1995, 43).
2.5 Teorije upravljanja javnega sektorja
»Upravljanje pomeni zavestno usmerjanje sistemskih interakcij in vključuje presojanje o
zrelosti sistema za spontano delovanje. Pri celotnem procesu upravljanja, vključno z
nadzorom in povratno zvezo, gre za časovno dinamiko med dejavnostjo in ciljem, ki ga
dejavnost skuša doseči« (Ferfila in Kovač 2000, 160).
Kovačeva (Ferfila in Kovač 2000, 160) pravi, da teorija upravljanja loči tri elemente
upravljanja:
1. cilje,
2. načine doseganja ciljev in
3. ljudi kot nosilce vlog organizacijskih funkcij.
Klasične teorije managementa so se začele razvijati na začetku 20. stoletja kot odziv na vse
manjšo vlogo temeljnih institucij, kot sta cerkev in družina, ter tehnološki napredek, ki ga je
prinesla industrijska revolucija (Volberda 1999, 19). Najpomembnejši predstavniki klasične
šole managementa so ameriški inženir Friedrich Winslow Taylor (1856–1915), francoski
industrialec Henry Fayol (1841–1925) in nemški zgodovinar, sociolog, filozof in ekonomist
Max Weber (1864–1920).
2.5.1 Fridrich Winslow Taylor in znanstveni management
Taylor, predstavnik klasične teorije organizacije v ZDA, je razvil znanstveni pristop k
preučevanju organizacije procesa dela – postavil je načela znanstvenega managementa, saj je
bil prvi, ki je delo povezal z znanjem. Izhajal je iz delovnega mesta in se lotil preučevanja od
spodaj navzgor – induktivni pristop (Ivanko 2007, 18). Zanimali so ga delovni procesi,
proizvodnja in njena učinkovitost. Taylorjeva filozofija je strnjena v njegovi izjavi: »V
preteklosti je bil prvi človek. V prihodnosti mora biti prvi sistem« (Daft 2010, 37). Poudarjal
je, da izboljšana produktivnost pomeni, da se mora spremeniti poslovodstvo in da je način za
19
uvajanje sprememb lahko določen le z znanstvenim preučevanjem. Od tod tudi prihaja
označba »znanstveni management«, ki jo je prvič uporabil leta 1911 v svoji knjigi The
principles of scientific management. Taylor je predlagal, da se odločitve, ki temeljijo na
»oceni na prst« (rules of thumb) in tradiciji, zamenjajo z natančnimi postopki, ki so razviti na
podlagi natančnega preučevanja individualnih situacij (Daft 2012, 36).
Na podlagi svojih preučevanj je postavil načela produktivnosti fizičnega delavca (Drucker
2001, 133–134):
Preučimo nalogo in analiziramo njene sestavne delovne gibe.
Zapišemo vse gibe, fizični napor, ki ga je treba vložiti, in čas, ki je potreben, da
nalogo opravimo.
Odstranimo nepotrebne gibe. Vsi drugi gibi, ki so potrebni za izdelavo izdelka, so
prirejeni tako, da so čim bolj preprosti, da od delavca zahtevajo čim manj napora in
čim manj časa.
Delovne gibe združimo v eno »delovno nalogo«, ki ima svoje logično zaporedje.
Preoblikovanje orodja, ki je potrebno za opravljanje delovnih gibov.
Taylor prvo uporabo svoje znanosti o delu opisal na primeru, ko je leta 1898 delal v
Betlehem Steel Company, kjer je analiziral oddelek za pretovarjanje surovega železa.
Izračunal je, da bi bil vsak delavec s pravilnimi gibi, orodjem in zaporedjem sposoben
preložiti 47,5 tone dnevno in ne le 12,5 tone, kot je bilo do tedaj običajno v praksi. Izdelal je
tudi sistem finančnih spodbud. Vsakemu delavcu, ki je dosegel novo normo, je povečal
dnevno plačo iz 1,15 na 1,85 dolarjev. Produktivnost je poskočila čez noč (Daft 2012, 36 in
Marković 2006, 39). Taylorju je s tem uspelo hkrati povečati plačilo delavcem in znižati
stroške dela delodajalcem.
Čeprav je Taylor znan kot oče znanstvenega managementa, pa na tem področju ni deloval
sam. Njegovim ugotovitvam je sledila vrsta teoretikov organizacije: zakonca Gilbreth in
Gantt, Ford, Leffingwel, Bart in drugi (Ivanko 1999, 31).
2.5.2 Henri Fayol in procesna šola managementa
Fayol, predstavnik procesne šole managementa v Evropi, je prvi, ki je podrobno opredelil
procese in funkcije managementa. Medtem ko se je znanstveni management osredotočil na
20
produktivnost posameznega delavca, se je Fayol osredotočil na probleme celotne organizacije
(Daft 2012, 39). Učinkovitost je v nasprotju s Taylorjem skušal izboljšati od zgoraj navzdol
(Ferfila in Kovač 2000, 162) in za preučevanje uporabil deduktivni pristop.
V svojem najbolj znanem delu Administration industrielle et générale je opredelil 14 načel
managementa. Nekatera od njih so danes del managerske filozofije, kot na primer (Daft 2012,
39):
enotnost ukazovanja: vsak podrejeni sprejema ukaze od enega – in samo enega –
nadrejenega;
ločitev dela: delo managerjev in delavcev je podrejeno specializaciji, zaradi katere je
mogoče narediti več in bolje z enakim vložkom;
enotnost usmerjanja: podobne aktivnosti je treba v organizaciji združiti pod enim
managerjem;
skalarno načelo: veriga avtoritete naj se razteza od vrha do dna organizacije in
vključuje vse zaposlene.
Fayol je bil prepričan, da ta načela veljajo za vse organizacijske oblike. Prav tako je določil
pet temeljnih funkcij ali elementov managementa: planiranje, organiziranje, ukazovanje,
koordiniranje in kontroliranje. Te funkcije še vedno predstavljajo temelje današnje teorije
managementa (Daft 2012, 39).
Fayol je kot prvi razčlenil skupno poslovanje organizacije na poslovne funkcije. Njegovo
razdelitev je še danes aktualna, saj jo večina avtorjev jemlje za svoje izhodišče. Opravila je
razdelil na šest temeljnih poslovnih funkcij: upravna, tehnična, komercialna, finančna,
računovodska in varnostna (Ivanko 1999, 32).
2.5.3 Max Weber in birokratska organizacija
Weber je do modela birokratske organizacije prišel z opazovanjem socialne strukture pruske
družbe od konca 19. stoletja do prve svetovne vojne. V poznem 19. stoletju je vodenje
organizacij v Evropi temeljilo na osebni, družinski podlagi. Zaposleni so bili raje lojalni
posamezniku kot organizaciji ali njenemu poslanstvu. Posledica je bila, da so vire raje
uporabili za uresničitev lastnih želja kot pa za izpolnitev ciljev organizacije (Daft 2012, 37).
21
Zaposleni so bili dejansko lastniki organizacije in vire raje uporabljali za lastno korist
namesto za zadovoljevanje potreb strank. Weber si je zamislil organizacijo, ki bo vodena na
neoseben, racionalen način. Takšna vrsta organizacije se je imenovala birokratska
organizacija (Daft 2012, 38) in je kot idealen sistem delovala v večjih in velikih podjetjih.
Kovačeva navaja vzroke za pojav birokracije (Ferfila in drugi 2002, 163):
potreba po rutiniziranem delu,
legitimnost oblasti na temelju racionalizma,
blagovno–tržno gospodarstvo in industrijski način proizvodnje, kjer posameznik ni
del organizacije, ampak služi v njej, ter značilna depersonalizacija,
protestantska etika z odnosom do dela kot sredstva za zveličanje,
notranji strukturni razlogi za velikost, dejavnost in cilj organizacije.
Weber je idealen tip birokratske organizacije zgradil na naslednjih načelih (Rozman in drugi
1993, 57):
1. Delitev dela z jasno določenimi odgovornostmi in močjo (Daft 2012, 38) – delo mora
biti razdeljeno na podlagi precizno razmejenih pristojnosti.
2. Hierarhija avtoritete – managerske ravni so natančno določene in vsak nižji položaj je
pod nadzorom višjega, kateremu tudi odgovarja za svoje delo in kateremu se lahko
pritoži. Hierarhija je edini legitimni mehanizem za reševanje sporov.
3. Zaposleni so izbrani izključno na podlagi svojih tehničnih oz. strokovnih kvalifikacij,
ki jih dokazujejo na formalnih izpitih, treningih in izobraževanjih.
4. Delovanje zaposlenih urejajo pravila, ki enako veljajo za vse zaposlene. Pravila in
postopki so podani v pisni obliki, da je njihovo razumevanje nedvoumno.
5. Neosebno vodenje – ne naslavljamo osebe, ampak njegov položaj
6. Managerji so ločeni od lastnine. Višina plače je odvisna od stopnje na hierarhični
lestvici. Napredovanje pa temelji na stalnosti in uspehih.
Weber model opisuje na način, ki ga je videl v praksi političnih in verskih organizacij
(Ivanko 2007, 29). V birokratskem modelu je vse predpisano s pravili in zaposleni se morajo
po njih ravnati. Področja in pristojnosti so jasno določene, zato je mogoče delo nadzorovati in
ljudi ocenjevati. Vodenje je depersonalizirano, ljudje pa so enako upoštevani, zato ni
22
diskriminacije. Hierarhična narava je njena najbolj razlikovalna značilnost. Centralizacija
pristojnosti pa zagotavlja red in kontinuiteto ter tako zmanjšuje spore (Ivanko 2007, 29).
Prednosti birokratske organizacije je Weber opisal na naslednji način: »Osnovni razlog za
prednost birokratske organizacije je v njeni čisti tehnični nadmoči nad katero koli drugo
obliko organizacije. Popolnoma razvit birokratski mehanizem deluje glede na druge
organizacije prav tako kot stroj v nemehanizirani proizvodnji« (Weber v Ivanko 2007, 29).
Kovačeva navaja, da ima termin birokratska organizacija več pomenov (Ferfila in drugi 2002,
162):
1. pomeni poseben tip organizacije z rutiniziranim delom;
2. pomeni ločenost odgovornosti upravne organizacije in politike;
3. danes pa najpogosteje pomeni okostenelost, potratnost, neprilagodljivost in
nepotrebno zapletenost uprave.
Izraz birokracija ima danes negativen prizvok, saj pomeni upoštevanje določenih pravil, ki so
v večini primerov nesmiselna in nepotrebna. Je oznaka za brezosebnost, papirologijo,
neprilagodljivost, počasnosti, nezadovoljne uporabnike, minimalno prizadevanje in moč
položaja.
Rozman in drugi (1993, 57) pišejo, da birokratska organizacije deluje kot dobro naoljen stroj,
kjer vsak zaposleni natančno pozna svoje naloge. Prav tako ne dovoljuje nobenih odstopanj,
saj bi povzročile težave. Na to so se nanašale tudi glavne kritike Webrovega modela.
Birokratska organizacija namreč zahteva stabilno in homogeno okolje, zato teorija za
današnji čas, ki zahteva stalne izboljšave in inovacije, ni več primerna. Brezovšek in Bačlija
(2010, 103) dodajata, da teorija za današnji čas ni več ustrezna, ker ne odraža dejanskega
stanja v upravi, temveč kaže slepo zaupanje v formalizem ter jasnost pomena zakonodajnih
odločitev. Prav tako moralna in politična vprašanja spreminja v tehnična, zanemarja
neodvisno presojo, zožuje demokratično odgovornost in vpliv državljanov ter nima vgrajenih
mehanizmov zoper disfunkcije sistema, saj ne pozna dejanskega stanja. Kritično se lotevata
tudi pasiviziranja ustvarjalnosti, formalizma, prelaganja dela ali brezdušnosti, kar vodi v
organizacijsko okostenelost in odmik od realnosti ob neupoštevanju vplivov iz okolja. Kot
pravita, so razlogi, da je treba poiskati alternativo hierarhičnemu modelu, neenakost v
23
volilnem procesu, popačenje zakonodajnega procesa, razpršitev izvršilne oblasti in
problematika odgovornosti.
Rakočević (1991, 45) ugotavlja pri birokratski organizaciji dvoje protislovij, in sicer:
1. birokratska organizacija zahteva stabilno okolje, kar je v nasprotju z razvojem in
znanostjo;
2. protislovje med hierarhijo in strokovnostjo, saj je odločanje v rokah uprave, ki nima
strokovnega znanja. Strokovnjaki pa formalno izvršujejo odločitve in pripravljajo
njihove podlage. Tako je uprava sredstvo v rokah politike in ima le moč za izvajanje
oblasti.
Pečarič (2011, 185) pravi, da je v Webrovih očeh birokracija vedno bila in je instrument moči
za tistega, ki jo kontrolira. Kot pravi, je Weber sam opozoril na dve nevarnosti, ki bi lahko
nastali, če bi oblast ostala v rokah samih birokratov:
»v kriznih situacijah bo birokratsko vodstvo neuspešno, ker so naučeni, da se
podrejajo in opravljajo rutinska dela, ne pa, da rešijo krizo z odločitvami v političnem
sistemu;
če bi bili pod pritiskom kapitalistov, bi lahko administrativno prakso prilagodili
kapitalu« (Pečarič 2011, 185–186).
Kljub pogostim kritikam ostaja Webrov model eden izmed najbolj uporabljanih in
proučevanih modelov organizacije. Tudi na razvoj slovenske javne uprave so imeli njegovi
nauki opazen vpliv. Model je bil in je še vedno primeren za stabilno, zanesljivo in
predvidljivo okolje, manj pa je za hitro spreminjajoče in ustvarjalno okolje. Weber je z njim
pripomogel k razvoju managementa v teoriji in predvsem v praksi (Rozman in drugi 1993,
58).
2.5.4 Kritike klasične šole managementa
Avtorji klasične teorije so bili osredotočeni na predpisovanje organizacijskih načel, iskanje
navodil za konkretno opravljanje dela in postavljanje pravil. Njihova načela so bila
enostavna, prilagojena konkretni praksi in redko podprta s preizkusi. Pravila so bila
postavljena, da bi dosegli tehnični optimum dejavnosti (Pečarič 2011, 179).
24
Kot pravi Pečarič (2011, 179), je klasična šola obravnavala organizacijo kot zaprt sistem, ki
je bil usmerjen k doseganju ciljev in učinkovitosti – slednja se meri samo s produktivnostjo,
ki je neodvisna od zunanjih vplivov. Postopoma je družbeni sistem v ta zaprt sistem vsiljeval
zunanje elemente, ki tehnične ugotovitve povezujejo z družbeno sprejetimi cilji in za notranjo
enotnost ne potrebujejo več le avtoritativnih sredstev oblasti. Klasična šola je zanemarjala
človekove umske, psihološke in čustvene lastnosti, z racionalnim razporejanjem in delitvijo
nalog pa je upoštevala predvsem fiziološke značilnosti delavca. Sistem nagrajevanja je
temeljil na materialni spodbudi. Organizacijo sta definirali hierarhična struktura z natančno
opredelitvijo odgovornosti višjih organizacijskih pozicij in struktura avtoritete s formalnimi
odnosi med nadrejenimi in podrejenimi, ki se izražajo v sistemu ukazovanja in kontrole.
2.6 Novi javni management (NJM)
Termin New Public Management se po svetu ne uporablja enotno, saj so se temeljna načela
NJM začela pojavljati in izvajati časovno in geografsko v različnem obsegu in na neenoten
način (Ferfila in drugi 2002, 183). Zato obstaja v vsaki državi različno izrazoslovje. V
Sloveniji sta novi javni management in novo upravljanje javnega sektorja (NJM) različna
terminološka izraza, ki opisujeta isti pojav.
Charbonneau (2012, 1) pravi, da je NJM model javne uprave, ki se je razvil kot nasprotje
birokratskemu modelu. V primerih, kjer NJM ni uspelo, da bi javna uprava izvajala storitve
preko zunanjih pogodb, javno-zasebnega partnerstva ali celo privatizacije, je zaprosil
politiko, naj jim da moč, da se teh zadev lotijo profesionalno, kot se jih loteva zasebni sektor.
Namen tega je bila reforma birokracije in pridobitev večje svobode pri izvajanju v zameno za
prevzemanje predvidene večje odgovornosti. Od managerjev v javnem sektorju se pričakuje,
da uporabijo načela in orodja zasebnega sektorja, da bi dosegli cilje. Ker je NJM osnovan na
upravljanju na podlagi rezultatov, tekmovalnosti med upravnimi enotami in pobudah
posameznikov, poudarja učinkovitost, obvladovanje stroškov, kakovost opravljenih storitev
in organizacijsko fleksibilnost. NJM je zato zgrajen v nasprotju z birokratskimi načeli, kot so
centralizacija, nepretrgana politično-upravna zveza, preudarnost in procesna odgovornost.
25
2.6.1 Opredelitev izhodiščnih načel NJM
Christopher Hood je leta 1991 v svojem raziskovalnem delu A Public Management for all
seasons? prvič uporabil izraz New Public Management. S tem terminom je poskušal opisati
najbolj izrazite mednarodne trende, ki jih je z nekaterimi drugimi raziskovalci opazili v javni
upravi v zadnjih 15 letih. NJM je niz na splošno podobnih upravnih doktrin, ki so od 1970 let
prevladovale v reformi birokratskega modela v številnih državah članicah OECD (Hood
1991, 3–4). NJM sestavlja sedem ključnih elementov (Hood 1991, 4–5):
1. Pooblaščanje profesionalnega managementa v javnem sektorju.
2. Jasni standardi in merjenja uspešnosti.
3. Zelo velik poudarek na izhodni kontroli.
4. Premik k razčlenitvi enot v javnem sektorju (decentralizacija).
5. Premik k večji konkurenčnosti v javnem sektorju.
6. Poudarek na stilu vodenja zasebnega sektorja.
7. Poudarek na večji disciplini in zmerni porabi virov.
Najbolj univerzalno in sistematično razlago modela NJM sta leta 1992 podala Osborne in
Gaebler v svojem delu z naslovom Reinventing Government, kjer sta povzela dobre prakse v
ZDA. Možnosti za prenovo javnega sektorja sta združila v 10 načel (Ferfila in drugi 2002,
206):
1. usmerjanje namesto izvajanja,
2. usmerjenost k uporabnikom,
3. poslanstvo in strateški management,
4. naravnanost k rezultatom oz. uspešnost in učinkovitost dela,
5. ekonomičnost,
6. avtonomnost in delegiranje,
7. decentralizacija,
8. konkurenčnost,
9. preventivno in proaktivno delovanje ter
10. tržišče in tržnost.
26
2.6.2 Definicije NJM
V definicijah NJM zasledimo tri glavne smeri, katerim je skupna teza, da s podjetniškimi
metodami dosežemo učinkovito in demokratično upravo:
1. neotaylorizem z vpeljevanjem racionalnih metod dela v javni sektor,
2. vpeljava poslovno usmerjenih podjetniških praks in tehnik v javni sektor,
3. NJMS kot sredstvo za transformacijo birokratske, paternalistične in demokratično
pasivne vlade v učinkovito, odzivno in uporabniško oblast (Farnham in Horton v
Ferfila in drugi 2002, 175).
V nadaljevanju je navedenih nekaj definicij NJM slovenskih strokovnjakov.
Pojem novi javni menedžment (angl. New Public Management – NPM) označuje
koncept, ki vpeljuje v upravljanje javnega sektorja pozitivne prvine iz upravljanja in
delovanja zasebnega sektorja. Nanašajo se predvsem na ekonomijo in ekonomiko
poslovanja, pristope in metodologijo upravljanja in vodenja, delovne metode in tehnike,
organizacijske oblike, podjetniški način razmišljanja in delovanja. Novi javni
menedžment poudarja tudi usmerjenost k ljudem, uporabnikom in zaposlenim. Iz načel
delovanja zasebnega sektorja vpeljuje opredelitev poslanstva organizacije, strategije
njenega delovanja, opredelitev izdelkov / storitev, ki jih organizacija zagotavlja,
uvajanje novih načinov in metod dela, podjetniško razmišljanje zaposlenih, prizadeva si
za graditev nove organizacijske kulture. Uvajanje načel novega javnega managementa
se navezuje na novo sodobno organizacijo delovnih procesov, opredelitev in razmejitev
odgovornosti ter pristojnosti, predvsem opredelitev odgovornosti za rezultate,
povečanje avtonomije organizacije in posameznikov, ploščenje organizacijske strukture
(Žurga 2001, 49).
Kovačeva NJM opredeli kot »novo pradigmo upravljanja javnega sektorja s poudarkom na
usmerjenosti k uporabniku in splošni učinkovitosti z uvajanjem aplikatibilnih managerskih
metod dela in tržnih (konkurenčnih) mehanizmov iz zasebnega v javni sektor« (glej Slika 2.2,
Ferfila in drugi 2002, 175).
27
Slika 2.2: Grafični prikaz NJM
Vir: Ferfila in drugi (2002, 175).
Pečarič (2011, 524) je opredelil NJM z naslednjim opisom: »NJM se ne splošno uporablja za
opis kulture upravljanja, ki poudarja osrednjo vlogo državljana ali stranke, kot tudi
odgovornost za rezultate. Prav tako predlaga strukturne ali organizacijske možnosti, ki
spodbujajo decentraliziran nadzor prek različnih možnosti alternativnih mehanizmov
zagotavljanja storitev, vključno s kvazitrgi z javnimi in zasebnimi ponudniki storitev, ki
tekmujejo za sredstva od politike in donatorjev. NJM se zahteva, da naj vlada ustavi
opravljanje določenih nalog. Čeprav je NJM pogosto povezan s to perspektivo politike,
njegovo bistvo ni v tem, ali bodo naloge opravljene ali ne. Gre za trud, stvari narediti bolje.«
Setnikar–Cankarjeva (1998, 14) navaja, da »izraz novi javni menedžment označuje vsebine,
namenjene preoblikovanju organizacije in postopkov javnega sektorja za večjo
konkurenčnost in učinkovitost pri uporabi sredstev in izvajanju storitev. V ožjem pomenu se
novi javni menedžment v največji možni meri ukvarja z gospodarsko funkcijo države pri
zagotavljanju storitev njenim državljanom ter z odnosom države do državljanov.«
Pečar (1997, 225–226) pravi, da se proces modernizacije javnega sektorja običajno uravnava
z naslednjimi elementi:
Prehod na uvajanje metod novega javnega managementa s spremljanjem
učinkovitosti delovanja, določitev specifikacij delovanja ter oblikovanje primernih
vzpodbud, ki so bistvene, da sistem pravilno deluje.
28
S tem povezana usmeritev k večji managerski fleksibilnosti in finančnemu
managementu. Managerji, politiki in upravljavci naj bi imeli polno pristojnost in
odgovornost za sprejemanje odločitev na osnovi pravnih okvirjev in vzpodbud, ki so
potrebne za doseganje postavljenih rezultatov.
Povečana vloga kadrovskega managementa z višjo stopnjo stimulativnosti plač v
odvisnosti od učinkovitosti delovanja in z osebnimi pogodbami. Drugo področje
kadrovskega managementa je boljše planiranje karier in izboljšan razvojni
managementa vključno z organizacijsko kulturo, ki v povezavi z novo kulturo
managementa tvori novo kulturo javne uprave.
Prizadevanja, da se doseže večja odzivnost do uporabnikov. Javna uprava naj bi z
večjo pozornostjo spremljala osebne potrebe uporabnikov.
Decentralizacija pristojnosti (oblasti – moči) in odgovornosti od centralnih k nižjim
nivojem oblasti.
Večja tendenca za uporabo tržnega tipa sistemskih mehanizmov vključno z
ustvarjanjem internih trgov in širšo uporabo vaucherjev, franšizinga in svobodne
izbire uporabnikov ter pogodbeno izvajanje storitev glede na konkurze.
Kovačeva (Ferfila in drugi 2007, 131) pojasnjuje, da NJM v praksi pomeni uvajanje
podjetniških konceptov, kot so:
ločitev politične (strateške) in strokovne (operativne, izvajalske) funkcije,
naravnanost k rezultatom, uspešnosti in učinkovitosti, h kvaliteti storitev, merjenje
učinkov in vzpostavljanje odgovornosti,
usmerjenost k uporabnikom,
decentralizacija in delegiranje odgovornosti,
fleksibilnost preko deregulacije in strateškega managementa (razvoj procesov dela v
organizaciji in človeških virov, usmerjen k rezultatom),
uvajanje konkurenčnosti, privatizacija,
izboljšanje upravljanja človeških virov,
izboljšanje komunikacije preko deregulacije in uvajanja informacijske tehnologije,
smotrna izraba finančnih sredstev.
29
2.6.3 Javni management nadomešča javno administracijo
Z delovanjem organizacij v javnem sektorju se ukvarja novi javni management (NJM), ki pa
ga srečamo šele v literaturi zadnjih dvajsetih let. Ko govorimo o transformaciji javnega
sektorja v razvitih državah, imamo v mislih prehod tradicionalnega modela javne
administracije, ki je prevladoval večji del 20. stoletja, na novi, fleksibilen in tržno usmerjen
javni management (glej Tabelo 2.3).
Tabela 2.3: Primerjava klasičnega in novega modela upravljanja javnega sektorja
Klasični birokratsko–regulatorni model Model NJM
vlada prava in pravil vlada ciljev in rezultatov (merjenje
uspešnosti, izhodni proračun in podobno)
funkcionalna delitev dela produktna organizacija s procesno verigo
hierarhija pogodbeni management, avtonomija
skromna uporaba konkurenčnih elementov pogodbeništvo izven javnega sektorja,
kvazitrgi
pomanjkanje strateškega managementa naravnanost k uporabnikom namesto
prevlade ponudnika
Vir: Naschold v Ferfila in drugi (2007, 131).
Administracija je bolj omejen pojem kot management. Čeprav je njun pomen zelo podoben,
med njima obstaja očitna razlika. Klasični model javnega sektorja je poudarjal upravo kot
organizacijo, medtem ko so bili posamezniki le nosilci depersonaliziranih vlog (politiki, javni
uslužbenci, uporabniki), novo upravljanje pa pozornost usmerja na posameznike ali
posamezne skupine (Kovač 2000, 282). Javna administracija tako pomeni služenje javnosti in
sledenje navodilom, ki jih narekujejo drugi. Ukvarja se s postopki, s prevajanjem politike v
dejanja. Management vključuje administracijo, vendar poleg tega obsega tudi organizacijo za
doseganje ciljev z maksimalno učinkovitostjo in prevzemanje odgovornosti za rezultate. Ta
dva elementa v tradicionalni administraciji nista nujno prisotna (Hughes 2003, 6). Prav tako
se razlikuje tudi vloga administratorja in managerja. Administrator oz. birokrat deluje v
skladu s predpisi in pravili (Možina in drugi 1994, 939), manager pa s svojim delovanjem
aktivira skrite zmožnosti sodelujočih (Žurga 2001, 26), da bi tako dosegel čim boljše in
učinkovitejše rezultate. NJM se od klasičnega pojmovanja javnega sektorja loči predvsem po
tem, da se osredotoča na druge cilje (Ferfila in drugi 2007, 131).
30
Tabela 2.4: Klasični model javnega upravljanja in NJM
Klasični model javnega upravljanja
(angl. Public Administration)
Model NJM
(angl. New Public Management)
Pravila Cilji
Zakoniti postopki Učinkovitost dela
Predvidljivost okolja Prilagoditev okolju
Odgovornost Usmeritev k rezultatom
Formalizem Inovativnost
Odprtost Tajnost
Pritožbe: s pogajanjem Z odpovedjo
Zakonitost Uspešnost
Profesionalnost, lojalnost Zadovoljevanje osebnih interesov
Javni interes, javna korist Dobiček
Vir: Lane v Ferfila in drugi (2002, 178).
Nekdaj je tudi vloga birokrata pomenila velik civilizacijski napredek. Zamenjal je oblastnika,
ki je moč uporabljal po lastni presoji, medtem ko jo je birokrat uporabljal v skladu s predpisi
(Možina in drugi 1994, 939). Spremembe v okolju so povzročile, da je birokratsko
upravljanje postalo premalo učinkovito in uspešno (glej Tabelo 2.4).
Žurga (2001, 25) navaja, da je birokratski model deloval dolgo časa, vendar ne zaradi svoje
učinkovitosti, temveč zato, ker je reševal težave, ki so jih ljudje želeli rešiti. Zagotavljal je:
varnost (pred nezaposlenostjo v poznih letih),
stabilnost (kar je bilo še posebej pomembno med gospodarskimi krizami),
osnovno pravičnost in enakost (obravnavanje vseh ljudi enako),
delovna mesta in
dobrine, ki so jih ljudje v industrijski dobi potrebovali in pričakovali (ceste, šole idr).
Danes, v dinamičnem času hitrih sprememb, teoretiki ugotavljajo, kar dokazuje tudi okolje:
Webrov birokratski model ne deluje več, saj ne zadovoljuje potreb sodobne družbe. Upravni
kontekst teorije birokracije so nadomestile nove ekonomske teorije in ukrepi trga. Hughes
(2003, 1–2) ugotavlja, da se je v zadnjih dvajsetih letih zgodilo več reform kot v preostalem
20. stoletju. Hkrati dodaja, da reformam tudi v 21. stoletju ni videti konca. Kot pravi, bo javni
31
sektor prehodil dogo pot, preden se bodo pokazali rezultati javnega managementa, vendar pa
poti nazaj v birokracijo ni več.
2.6.4 Modeli NJM
Avtorji Ferlie, Ashburner, Fitzgerald in Pettigrew so leta 1996 na podlagi preučevanja
aktualnih reformnih gibanj izdelali štiri modele novega javnega managementa (Žurga 2001,
53–57 in Ferfila in drugi 2002, 185–187):
1. Model učinkovitosti: prvi model, ki je prevladoval v začetku in sredini osemdesetih
let. Odgovoril je na kritike, da je javni sektor potraten in neučinkovit. Zgledoval se je
po gospodarstvu, predvsem njegovi učinkovitosti. Pomanjkljivost modela je, da je
prezrl razlike med javnim in zasebnim sektorjem.
Glavni ukrepi modela so: povečan finančni nadzor, določanje ciljev in centralen
nadzor njihovega izvajanja, merjenje učinkovitosti, odziv na potrebe uporabnikov,
deregulacija delovnega trga, prenos moči iz stroke na management in skupno vladanje
(Ferfila in drugi 2002, 185).
2. Model decentralizacije: je odziv javnega sektorja na nove organizacijske usmeritve v
poznih sedemdesetih letih, da bi dosegli večjo fleksibilnost. Model je značilen za
javne in zasebne organizacije v Evropi in severni Ameriki.
Glavni ukrepi modela so: razvoj kvazitrgov, prehod s hierarhičnega na pogodbeni
nivo, ločevanje strateške in operativne funkcije, ploščenje organizacije, motiviranje
zaposlenih s spodbudami, fleksibilnost namesto standardov (Ferfila in drugi 2002,
186).
3. V iskanju odličnosti: model se je oblikoval pod vplivom dela Petersa in Watermana
V iskanju odličnosti (1982). Za razliko od modela učinkovitosti, ki poudarja razum, ta
model poudarja vpliv medčloveških odnosov in organizacijske kulture. »Odličnost v
javnem sektorju pomeni težnjo po zmanjševanju birokratske neučinkovitosti,
oblikovanje vizije in ciljev, upoštevanje uporabnikov, zmanjševanje proračunov brez
zmanjševanja kakovosti in inovativnosti« (Peters v Ferfila in drugi 2002, 186).
V okviru modela sta se izoblikovala dva pristopa: »od spodaj navzgor« in »od
zgoraj navzdol«. Prvi je bolje utemeljen, poudarja idejo učeče se in inovativne
organizacije. Za seboj ima daljši in uspešnejši zgodovinski razvoj. Drugi poudarja
32
management sprememb, ki ga vodi karizmatičen voditelj, ki s svojo vizijo navdihuje
celotno organizacijo.
Za pristop »Od spodaj navzgor« je značilno: poudarek na učenju, razvoj
organizacijske kulture, močna decentralizacija, ki nadzoruje z merjenjem rezultatov
(Ferfila in drugi 2002, 186). Pristop od »zgoraj navzdol« pozna naslednje prijeme:
»oblikovanje vizije, poudarek na karizmatičnem vodenju, programi usposabljanja za
krepitev organizacijske kulture oziroma njeno spremembo, pojav logotipa, izjave o
poslanstvu, strategija komuniciranja, močnejša kadrovska funkcija« (Ferfila in drugi
2002, 186).
4. Usmeritev k javnim storitvam, službi javne koristi: najnovejši in najmanj razvit
model z razvojnim potencialom. Združuje razvojne ideje javnega in zasebnega
sektorja in krepi vlogo managerjev javnega sektorja s poudarjanjem jasnega
poslanstva javne službe. Model močno poudarja odgovornost javnega sektorja do
uporabnikov in ne toliko do kupcev.
Glavne značilnosti modela so: skrb za kakovost storitev, vključitev uporabnikovih
zahtev in vrednot v procese upravljanja, dajanje prednosti izvoljenim predstavnikom
pred imenovanimi, dvom glede uvajanja trga v javni sektor, poudarjanje skrbi za
javno dobro pred rutiniziranim delom in soupravljanje uporabnikov, odgovornost do
uporabnikov (Ferfila in drugi 2002, 187).
Vsem modelom je skupno, da s podjetniškimi metodami dosežejo učinkovito in demokratično
upravo.
2.6.5 Kritike NJM
NJM prinaša v javno upravo številne uspešne načine upravljanja, vendar kljub temu ni
absolutno popolna in uspešna doktrina, saj se je v praksi pokazalo nekaj stranskih ali celo
negativnih učinkov (Ferfila in drugi 2007, 145).
Kovačeva (Ferfila in drugi 2007, 146) je strnila preglede in ocene reform po svetu in različne
učinke reform predstavila s sliko štirih polj, pri čemer sta komponenti značaja učinkov
uspešnost ali neuspešnost in načrtovanost ali naključnost pojavov (glej Tabelo 2.5).
33
Tabela 2.5: Učinki reform NJM po svetu
Uspeh zniževanje stroškov proračuna
merjenje in ugotavljanje
uspešnosti
izhodna kontrola
usmerjenost k uporabniku
Zaradi šibke kvalitete in kvantitete
procesa vrednotenja javnih politik je
za oceno uspešnih, a nenačrtovanih
ukrepov še prezgodaj.
Neuspeh Višja kakovost in večji obseg javnih
storitev uporabnikov v smislu podpore
vodilnim politikom ne zadovolji
avtomatično; običajno izboljšani
standardi vodijo v višja pričakovanja.
Kljub institucionalnim potrebam po
modernizaciji in enotnosti
upravljanja kadrovskih virov le–tega
ni. Posebej manjka finančnih
vzpodbud, ki bi preprečile odliv
sposobnejših.
Načrtovano Nenačrtovano
Vir: Ferfila in drugi (2007, 146).
Številni avtorji opozarjajo, da ne smemo pozabiti, da imata javni in zasebni sektor drugačno
poslanstvo in motiv za svoje delovanje. Prav zato popolna uveljavitev podjetniških načel v
javnem sektorju ni primerna. Kar je uspešno v zasebnem sektorju, ni nujno uspešno tudi v
javnem, saj tržne rešitve ne delujejo vedno dobro v vseh okoliščinah.
NJM se pojavlja v različnih državah različno. Posploševanje modela NJM je zato nemogoče
in iracionalno, saj so si države med seboj preveč različne in je nemogoče ponuditi nek nov
globalni koncept. Pollitt in Bouckaert (2000, 62–63) zanikata obstoj globalnega gibanja v
duhu NJM. Trdita, da je od narave države, njene strukture in obstoječe upravne kulture
odvisno, katere ideje bodo vlade privzele in jih nato poskusile uresničiti.
O ovrednotenju NJM je težko govoriti. Po mnenju Politta je evalvacija celo neizvedljiva, saj
se pod istimi izrazi skrivajo povsem različni pojmi. Prav tako se večinoma poudarjajo le
uspešne reforme, pozabljajo pa neuspešne. Opozarja, da bi bilo za kakršno koli resno
evalvacijo treba še pred izvedbo posameznega ukrepa izvesti tako predhodno analizo ukrepa
kot tudi kasnejšo analizo njegovega učinka (Brezovšek in Haček 2004, 182).
Uvajanje NJM je naletelo na mnoge zastoje zaradi nepričakovanih negativnih učinkov
upravljanja na rezultate. Preobilica orodij in podatkov je ovirala dobro delovanje javne
uprave, se preveč posvečala podrobnostim in omogočila vmešavanje politike. Sistem
merjenja je zasenčil cilj, zaradi katerega je bil sploh zasnovan. Najbolj osnovna kritika pa je
34
temeljila na spoznanju, da NJM ni nevtralen, temveč njegova ideologija poudarja neo-
liberalen izvor. Še posebej ostre kritike so se nanašale na to, kako vlogo državljana izpodriva
vloga stranke (Charbonneau 2012, 2).
Nadaljnje kritike priznavajo hibriden značaj modelov upravljanja, ki so trenutno v javni
upravi. Povezujejo smernice birokratskega modela z NJM. Nekateri avtorji celo poudarjajo
potrebo po ohranitvi birokratskega modela, da bo delo v javnem sektorju gladko teklo in
zagovarjajo »ponovno odkrito birokracijo« (Charbonneau 2012, 2).
Lapsley (2009, 5–18) je v članku z naslovom New Public Management: The Cruellest
Invention of the Human Spirit? preučil izvajanje NJM v Veliki Britaniji v 21. stoletju.
Osredotočil se je na štiri ključne elemente vladnega programa za preoblikovanje javnega
sektorja:
1. Stalno zanašanje na svetovanje o preoblikovanju javnega sektorja in vpliv
razprav, ki jih je svetovanje povzročilo: Težave se pojavijo pri učinkovitem
izkoristku znanja svetovalcev. Dokazano je tudi, da so organizacije stalno odvisne
od svetovalcev, vendar pa obstajajo dvomi o njihovi učinkovitosti.
2. Tehnološke spremembe in e-vlada kot orodje za modernizacijo: Več je
sodelovanja s svetovalci v IT-ju, ki pomagajo pri projektih v javnem sektorju.
Obstajajo dokazi o neprestanih neuspehih e-vlade. Deloma je to posledica
pomanjkanja strokovnega znanja, ki je pogosto prisotno pri vodenju projektov.
Delno pa je to znak preveč ambiciozno zastavljenih projektov, ki jih kasneje ne
morejo realizirati.
3. Prepričanje javnosti, da je uslužnost na prvem mestu: Vedno večje zanašanje
na tehnologijo preverjanja ima pomembne učinke za oblikovalce politik,
managerje in državljane. Za oblikovalce politike je uporaba tehnologij preverjanja
za upravljanje in kontrolo prvenstveno vabljiva, vendar pa okolje javnega sektorja
ne omogoča takšnega preverjanja učinkovitosti, kot ga omogoča trg. Nenamerno
se kot posledica lahko pojavi družbena moč revizijske družbe. Javni managerji
lahko postanejo preveč okupirani s procedurami namesto z izvajanjem
kakovostnega dela za državljane.
35
4. Poudarek na upravljanju s tveganji v organizacijah javnega sektorja: Sistem
upravljanja s tveganji se je prenesel iz zasebnega sektorja.
Kot pravi Lapsley (2009, 17), so pričakovanja oblikovalcev politik in managerjev visoka, saj
težijo k učinkovitemu sistemu upravljanja. Ko se odločijo za preoblikovanje javnega sektorja,
želijo družbi dokazati, da znajo upravljati. Pri tem je zelo verjetno, da bodo posegli po NJM
kot že znani rešitvi za transformacijo javnega sektorja. Opozarja pa, da tehnologije, ki so na
voljo znotraj orodij NJM, lahko prej preprečijo kot pa omogočijo uspešen političen rezultat.
Flyn in Strehl (v Brezovšek in Haček 2004, 182) kritizirata NJM v Evropi in poudarjata
naslednje elemente:
stopnjo zmanjšanja javnih izdatkov mora predstavljati dejanski obseg in želena
kvaliteta javnih storitev in ne abstraktno določen dovoljen odstotek javnih izdatkov v
deležu BDP,
katalog storitev naj bo opredeljen s sodelovanjem uporabnikov
odgovornost managerjev je moč doseči le z merjenjem in javnim prikazovanjem
(ne)uspešnosti, seveda v odvisnosti od razpoložljivih virov
konkurenca ima smisel le, kolikor povečuje uspešnost.
Reforma javne uprave ima v sklopu dviga učinkovitosti kot cilj opredeljeno zmanjšanje
stroškov, kar je pogojeno z zmanjšanjem oziroma zajezitvijo rasti uprave. Uvajanje modelov
NJM ni ustavilo splošnega svetovnega trenda rasti državne uprave, kar je posledica zahtev po
vse bolj kakovostnih storitvah. Večanje kakovosti storitev vodi v čedalje večje zahteve
uporabnikov. Rast uprave, ki je sorazmerna zahtevam družbenega razvoja, je objektivna
nujnost (Trpin 1995, 311). Nikomur doslej še ni uspelo zaustaviti trenda naraščanja
zaposlenih v javni upravi, ki se kljub prizadevanjem za racionalizacijo in delno privatizacijo
ter drugim ukrepom še zmeraj povečuje (Brejc 1997, 19). Problem je še posebej značilen za
tranzicijske družbe, ko gre za vzpostavitev neodvisnih držav, in pri decentralizaciji kot
ukrepu prilagajanja uprave okolju in sodelovanja ljudi pri upravljanju (Kovač 2002, 1044).
Demokratizacija uprave v smislu usmerjenosti uprave k ljudem, tako uporabnikom kot
zaposlenim, je eno temeljnih načel NJM. Žal pa velja tudi za razvite države, »ki jih je
reformni val zajel med prvimi, da se v desetletje dolgem uvajanju novega javnega
36
managementa status uporabnikov ni bistveno spremenil, čeprav so bile potrebe klientov kot
posameznikov glavni cilj reforme javne uprave« (Kovač 2000, 290).
Kovač in Stanonik (2000, 328) opozarjata, da je v sklopu reformnih prizadevanj treba
upoštevati zahteve zunanjega okolja in tudi pričakovanja in potrebe zaposlenih na različnih
nivojih državne uprave. Kompleksnost dela javnih uslužbencev od njih zahteva vedno večjo
strokovno usposobljenost, s tem pa se zaposleni čutijo upravičeni do večje stopnje
avtonomije pri delu (Kovač 2000, 280).
Kovačeva zaključuje, da je vsem kritikom skupno, »da ne ugovarjajo osnovnim konceptom
novega javnega managementa, temveč očitajo posameznim vladam kot nosilcem upravnih
reform način izvajanja, zlasti nekonsistententnost ukrepov po različnih segmentih«
(Brezovšek in Haček 2004, 183).
2.6.6 NJM v Sloveniji
Kompleksno in nestabilno okolje (javnega sektorja) danes ustvarja predvsem zahteve po
zmanjševanju javne porabe oziroma ekonomičnem ravnanju s proračunskimi sredstvi in
zahteve po večji kakovosti storitev (glede dostopnosti in trajanja). Kot ugotavlja Kovačeva,
sta si ti dve zahtevi kontradiktorni, vendar je z uvajanjem novih filozofij in metod dela ter
izkoriščanjem razvojnih spoznanj managementa in tehnologije moč doseči večjo učinkovitost
in kakovost z manj sredstvi (Ferfila in drugi 2002, 179).
Koncepti NJM se danes štejejo za optimalni odgovor na zahteve upravnega okolja po
večji učinkovitosti in demokratičnosti uprave in so ideološka podlaga vseh modernih
reform, tudi slovenske … Potrebe po reformi so v Sloveniji še izrazitejše kot v svetu
zaradi posebnosti našega položaja kot države na prehodu iz socialističnega v
postkapitalističen sistem in integracijskih evropskih procesov. Pogoj za spremembo je
neke vrste krizna situacija (Kovač in Stanonik 2000, 317).
Kovačeva ugotavlja, da je pri prenašanju izkušenj NJM iz tujine potreben celovit pristop pri
analizi in primerjavi stanja, še posebej pa pri implementaciji konceptov NJM (Ferfila in drugi
2007, 155). Setnikar–Cankarjeva (1998, 13) opozarja, da moramo pri prenašanju upoštevati
zgodovinsko, kulturno, gospodarsko in politično okolje. V osemdesetih in devetdesetih je bil
namreč v Sloveniji glavni dejavnik vodenja uprave politični interes, medtem ko je v državah,
37
ki so med prvimi uvedle NJM, veljal demokratični red. To je bistvena razlika, ki jo moramo
upoštevati na izhodišču. Podobno se strinja tudi Pečar, ki pravi, da je modernizacija javne
uprave, če govorimo o uvajanju novega javnega managementa, globalen proces, ki pa je
lokalen v implementaciji. Modernizacija javne uprave je na ta način tesno povezana s kulturo
in institucijami. Zato je pri uvajanju metod in tehnik NJM treba upoštevati drugačno
izhodiščno stanje Slovenije in vsebinsko dopolnjevati znanje o NJM. Poudarja, da je pogoj za
uspešno uvajanje NJM v prvi vrsti decentralizacija, saj se šele s pojavom decentraliziranih
enot omogoča njihov samostojni management (Pečar 1997, 222–223). Kovačeva pri tem
predlaga, da se preučijo izkušnje iz tujine po metodi celovitih primerjav – »benchmarkinga«,
še posebej na področju upravljanja s človeškimi viri (Ferfila in drugi 2007, 156). Kot pravi
(Kovač 2002, 1038), pri uvajanju načel NJM velja načelo »razumeti in upoštevati, ne
prepisovati« (nem. kapieren, nicht kopieren).
Evropska komisija prav zato ne predpisuje enotnih podrobnih rešitev, ampak prek
standardov, ki so zbrani v t. i. Evropskem upravnem prostoru, predlaga določene cilje ali
sektorske politike (Kovač 2002, 1037–1038):
medministrsko koordinacijo,
sodoben sistem javnih uslužbencev,
strukturirano zaposlovanje in prerazporejanje prek interne mobilnosti,
specializirano, ciljno usposabljanje,
learning by doing in
ključno – pomen administrativne usposobljenosti zaradi potrebe po implementaciji na
novo sprejete zakonodaje.
Spreminjanje upravljavske paradigme je vsebinsko in časovno zahtevno delo (Kovač 2000,
289). Med leti 1991 in 1993 je Brejc izvedel raziskavo med zaposlenimi v državnem organu s
približno 400–500 zaposlenimi in terenskimi izpostavami. Ugotovil je, da je v javno upravo
mogoče vgraditi nekatere koncepte NJM, in dokazal, da se na ta način da izboljšati njeno
učinkovitost (Brejc 1995, 43–44). Hkrati je opozoril, da uvajanje načel NJM v okolje, »ki je
vajeno ustaljenega načina dela, temelječega na dolga leta oblikovanih vzorcih, lahko povzroči
negotovost pri delavcih, pojavijo se problemi pri prevzemanju odgovornosti, izogibanje
odločitvam, izogibanje vsakršnih ravnanj, ki bi pomenila kakršnokoli tveganje in podobno«
38
(Brejc 1995, 44–45). Pravi, da se delavci, ki so vajeni podrejenega položaja, v dinamičnem
okolju večinoma slabo znajdejo. Kot vprašanja, ki so najpomembnejša za razvoj slovenske
javne uprave, je leta 1997 izpostavil: 1) demokratizacijo družbe in javne uprave, 2)
upravljanje s človeškimi viri, 3) učinkovitost javne uprave, 4) javno upravo v informacijski
družbi in 5) usposabljanje javnih uslužbencev (Brejc 1997, 18).
Anketa o možnostih in ovirah za uvajanje podjetniških konceptov v slovensko javno upravo
med javnimi uslužbenci na centralni in lokalni ravni državne uprave, ki je bila opravljena v
letih 1997 in 1998, je pokazala, da anketiranci pozitivno sprejemajo načela NJM in njihovo
uvajanje v svoje delo (Kovač in Stanonik 2000, 318).
Vendar zgolj uvajanje načel NJM ni zadostno zagotovilo za pozitivno in predvsem trajno
spremembo državne uprave. Postati mora način življenja in mišljenja državnih uradnikov ter
del stalnih izboljšav državne uprave. Zato moramo spreminjati vrednote ljudi in vzpostaviti
ugodno ozračje za zaposlene v državni upravi, da se bodo lahko tudi v togi in neprilagodljivi
birokratski organizaciji uvedle spremembe, ki bodo sledile dinamični sedanjosti in viharni
prihodnosti (Stanonik 2000, 295). Pri tem moramo posebno mesto pripisati usposabljanju
zaposlenih (Kovač 2000, 291).
Načel NJM javni uslužbenci ne poznajo, kaj šele da bi jih uporabljali (Kovač in Stanonik
2000, 317). Predstavljajo namreč visoko stopnjo zahtevnosti za nosilce sprememb, ker
pomenijo obvladovanje interdisciplinarnih znanj, saj gre za povezavo politologije, prava,
sociologije, upravljanja in ekonomije. Prav zato Kovačeva (2000, 290) poudarja, da je treba
poleg analitične in sistemske strategije reforme posebno pozornost nameniti tudi marketingu
med zaposlenimi in uporabniki storitev. Zaposleni bodo reforme implementirali le, če bodo
vedeli za njihov namen in jih razumeli.
Prav tako bo treba napore usmeriti v razvoj načinov, kako vključiti uporabnike storitev (od
informiranja ter ugotavljanja njihovih potreb in zadovoljstva do oblikovanja kataloga javnih
storitev in končno vloge uporabnikov pri vrednotenju dela uprave). Uveljavlja se ocenjevanje
kakovosti storitev, ki ga izvajajo uporabniki. Pri tem je težava, da izvajalec lahko evalvacijo
upošteva za svoje izboljšave in razvoj, ali pa tudi ne (Kovač 2000, 290).
39
Za odzivno javno upravo potrebujemo funkcionalno in strukturno decentralizacijo s hkratno
koordinacijo (Kovač 2000, 291). »Decentralizacija zahteva novo politiko upravljanja, ki
vključuje ugotavljanje rezultatov, elemente tržnega sistema in usmerjenost k uporabnikom«
(Setnikar Cankar 1997, 83). Izkušnje kažejo, da brez zadostne stopnje decentralizacije ni
mogoče uvesti novih metod vodenja in upravljanja s sredstvi. Decentralizacija spodbuja
ekonomsko učinkovitost pod pogojem, da se povečajo pooblastila vodstvenih delavcev in
istočasno tudi njihova odgovornost, kar jih sili v dolgoročno strateško načrtovanje,
racionalizacijo in inovativnost. Vodstveni delavci imajo večjo fleksibilnost in avtonomijo pri
sprejemanju odločitev o uporabi virov in organizaciji dela, da bi tako povečali učinkovitost in
bolje zadovoljili potrebe uporabnikov. Vendar za učinkovitejše delovanje enot javnega
sektorja ni ključno le ustanavljanje avtonomnih organizacij, temveč je potrebno v
organizacijah spodbujati avtonomijo, strokovno in finančno odgovornost ter nadzor v vseh
organizacijskih enotah javnega sektorja (Setnikar Cankar 1997, 77–83). Kovačeva ugotavlja,
da se z zagotavljanjem boljšega izvajanja nalog in vzpostavitvijo učinkovitejšega nadzora ter
boljšega uveljavljanja odgovornosti presega trenutni nadzor le nad finančnim vidikom dela
(Kovač 2000, 291).
Kot bistven primanjkljaj naše uprave Kovačeva (2000, 290) omenja tudi pomanjkanje
poslanstva, ki ga nadomešča pravna regulacija. Odsotnost strateškega planiranja namreč
pomeni oviro za optimalno izrabo razpoložljivih virov.
Za uvajanje konceptov NJM je nujno potrebna politična podpora, kar pomeni, da morajo biti
usklajeni različni politični interesi, ko gre za namen in cilje reforme. Le tako se zagotovi
kontinuirana sistemska prenova ne glede na menjavo političnih sil (Kovač 2000, 290). Tudi
Trpin in Dujić med pomembne predpostavke za uspešno izvedbo reorganizacije javne uprave
štejeta uravnoteženo politično podporo, ustrezno implementacijsko strategijo, vključenost
širokega kroga nosilcev interesov, ustrezna finančna sredstva in zadosten čas za izvedbo
(Kovač in Stanonik 2000, 328). Enako tudi Kovačeva in Virant (2011, 32) dajeta velik pomen
politični podpori in vodenju. Pojasnjujeta, da se javna uprava ne bo spreminjala oziroma se
bo spreminjala zelo počasi, če reform ali modernizacije ne bo podprla politika. Ta jih mora
vključiti v svoj politični program po prioritetah in jih tudi dejansko spodbujati, podpirati ter
voditi.
40
V slovenski javni upravi so glede uvajanja načel NJM v letu 2002 ugotovili bistven napredek
»ne samo na posameznih področjih, pač pa predvsem z vidika zavedanja, da je le ob
sistemskem vodenju in koordinaciji posameznih reform moč doseči njihov sinergični učinek«
(Ferfila in drugi 2007, 157). Največji uspehi so bili doseženi na področjih racionalizacije
strukture uprave in postavitve uporabnikov javnih storitev v prvi plan (kakovost, e-uprava).
Pri tem poudarjajo, da mnogi ukrepi niso neposredno vezani na NJM, ampak pomenijo
klasično reformo, ki bi se verjetno zgodila ne glede na priključitev EU in uvedbo načel NJM.
2.7 Nova javna služba
V strokovni literaturi razlago Nove javne službe (NJS) večinoma zasledimo v primerjavi s
klasično javno upravo in z novim javnim managementom (NJM). Slednji obljublja
spremembo tradicionalne birokracije v transparentno in k rezultatom usmerjeno obliko
vladanja. NJS je bolj homogena in ohlapneje povezana s tradicijami javne službe. Uspeh NJS
je povezan z njeno sposobnostjo, da uravnoteži stalnost in spremembe, medtem ko je klasična
birokracija zagotavljala le stabilnost. Za razliko od NJS, ki temelji na upoštevanju državljana
in državljanstva, klasična teorija javne uprave ni vključevala državljana. NJM pa bolj kot
enakost in demokracijo poudarja podjetniški duh pri zagotavljanju učinkovitosti. NJS
poskuša prispevati k razvoju demokratičnosti in blaginje, državljanom pa bolj kot
učinkovitost ponuja storitve. NJM je tržno usmerjen sistem, ki poudarja zadovoljstvo
uporabnikov, za NJS pa je značilno vračanje k demokratičnemu pluralizmu in večji
vključenosti državljanov v proces odločanja. NJS torej daje poudarek kakovostni službi za
državljane. Je normativen model, ki je usmerjen v javno delovanje (Brezovšek in Bačlija
2010, 108–110).
Brezovšek in Bačlija (2010, 110) se sprašujeta, kaj novega je torej uvedla NJS. Kot pravita
»ne gre toliko za to, da je to nekaj zelo novega, pač pa gre za vračanje k razumevanju in
zavedanju javne službe z vidika njenih temeljev in izvorov, tj. javnosti in službe. V tem
smislu je nasprotje NUJS-ja z zahtevo po poudarjanju 'potrošniške usmeritve', 'povečane
odgovornosti in merljivosti' ter iskanju 'tržno spodbujenih iniciativ' za programe in storitve.
/…/ Naš odgovor je 'zavezanost javni službi in uveljavljanje javnega interesa'«. S terminom
NUJS je v tem zapisu označen novi javni management (glej Tabelo 2.6).
41
Tabela 2.6: Primerjava klasične javne uprave, NJM in NJS
Klasična javna
uprava
NJM NJS
Teoretična in
epistemološka
osnova
politična teorija,
družbene in politične
razlage, naivna
družbena znanost
ekonomska teorija,
pozitivistična
družbena znanost
demokratična
teorija, različni
pristopi k znanju,
(kritični,
postmoderni)
Prevladujoča
racionalnost in
modeli človekovega
vedenja
sinoptična
racionalnost,
administrativni
model
tehnična in
ekonomska
racionalnost,
ekonomski model
strateška
racionalnost
večstrankarski testi
racionalnosti
(politični,
ekonomski,
organizacijski)
Koncept javnega
interesa
politično opredeljen
in izražen v
zakonodaji
predstavlja
povezovanje
individualnih
interesov
posledica dialoga o
skupnih vrednotah
Odvisnost javnih
uslužbencev
klienti potrošniki državljani
Vloga vlade veslanje krmiljenje služenje
Mehanizmi za
doseganje policy
ciljev
upravni programi
vladne agencije
zasebne neprofitne
agencije
koalicije javnih in
zasebnih agencij,
vzajemno potrjene
potrebe
Odgovornost hierarhična tržna večstrankarska
Upravna diskrecija omejena na uradnike široka za dosego
podjetniških ciljev
potrebna, omejena in
odgovorna
Organizacijska
struktura
birokratska, od
zgoraj navzdol
decentralizirana z
nadzorom agencij
sodelujoča s
skupnim vodenjem
Motivacija javnih
uslužbencev
plača, beneficije,
zaščita
podjetniški duh,
zmanjšati upravo
javna služba, želja
prispevati družbi
Vir: prirejeno po Denhardt in Denhardt v Brezovšek in Bačlija (2010, 108).
Janet in Robert Denhardt sta v delu The New Public Service: Serving rather than steering
opredelila sedem vzajemno povezanih načel NJS, ki so navedena spodaj (Denhardt in
Denhardt 2007, 42–43):
42
1. Služenje državljanom, ne potrošnikom: Javni interes je rezultat dialoga o skupnih
vrednotah, ne pa seštevek interesov posameznikov. Zato se javni uslužbenci ne
morejo le odzivati na zahteve »uporabnikov«, ampak se morajo raje osredotočiti na
gradnjo zaupanja vrednih odnosov in sodelovanje z in med državljani.
2. Iskanje javnega interesa: Javni uslužbenci morajo prispevati k izgradnji kolektivne,
skupne predstave o tem, kaj je javni interes. Cilj ni iskanje hitrih rešitev, vodenih prek
individualnih izbir. Namesto tega stremijo k ustvarjanju skupnih (in deljenih) si
interesov in odgovornosti.
3. Vrednotenje državljanstva nad podjetništvom: Javni interes se lažje uresničuje
prek javnih uslužbencev in državljanov, ki so zavezani, da bodo pomembno prispevali
družbi, kot pa prek podjetniških managerjev, ki delujejo, kot da so sami lastniki
javnega denarja.
4. Strateško razmišljanje, demokratično delovanje: Politike in programi, ki
zadovoljujejo javne potrebe, bi lahko najbolj učinkovito in odgovorno dosegli s
skupnimi prizadevanji in sodelovanjem.
5. Spoznanje, da odgovornost ni enostavna: Javni uslužbenci bi morali biti pozorni na
več stvari, kot le na trg; držati se morajo ustave, zakonov, koristi skupnosti, političnih
norm, profesionalnih standardov in zanimanja državljanov.
6. Služenje, ne oblastno vodenje: Zelo pomembna vloga javnega uslužbenca je, da
pomaga državljanom izraziti in odkriti skupne interese, bolj kot pa poskušati uporabiti
nadzor ali upravljati družbo v nove smeri.
7. Vrednotenje ljudi, ne samo produktivnosti: Osebe javnega prava in mreže bodo
dolgoročno bolj uspešne, če sodelujejo in skupaj vodijo organizacijo ter pri tem
spoštujejo vse ljudi.
Pečarič (2011, 479) pravi, da naj bi bila NJS z vidika normativnega modela najbolj skladna
»s temelji demokracije in zagotavlja okvir, v katerem je treba izvajati druge dragocene
tehnike in vrednote, kot so najboljše ideje stare javne uprave ali javnega managementa«.
43
3 ZAKAJ JE PRIŠLO DO DANAŠNJE SITUACIJE? / VZROKI ZA
REFORMO
»Če se človek ne bo prilagajal okolju na nov in izviren način tako hitro, kot bo znanost
spreminjala okolje, bo naša kultura izgubljena … Cena, ki jo bomo plačali za svojo
neustvarjalnost, bo naš propad.«
(Carl Rogers 1954)
3.1 Sprememba – edina stalnica
Poslovno okolje se še nikoli ni spreminjalo tako intenzivno, kot se v zadnjih letih.
Spreminjajo se tehnologija, znanstvene teorije, družbene navade, vrednote, organizacijske
strukture, ljudje. Poslovno okolje postaja nepredvidljivo, konkurenca se povečuje, znanje pa
čedalje hitreje zastara. Zato so hitrost, prilagodljivost, kakovost in inovativnost ključni
dejavniki dolgoročne poslovne uspešnosti organizacij.
V kitajski pisavi je »sprememba« zloženka iz dveh besed, in sicer iz nevarnosti in priložnosti,
ki sta skupaj izraženi v eni besedi (Pečar 2003, 263).
Sprememba sama ni nič novega, je del življenja. Nova je hitrost, s katero se odvijajo
spremembe. Kot pojasnjujeta Evans in Russell (1992, 18) težnja po spremembah sega daleč
nazaj v zgodovino človeštva. V neolitiku so napredek merili v tisočletjih, pred nekaj tisočletji
so ga merili v stoletjih, danes pa ga merimo v desetletjih.
Podobno spremembe opisuje tudi Adizes (2009, 12), ki pravi, da spremembe obstajajo že od
nekdaj, že milijarde let. Novo je le to, da so vedno pogostejše. Pravi, da so naši dedki in
babice v svojem življenju verjetno sprejeli eno pomembno strateško odločitev, medtem ko so
naši starši strateške odločitve sprejemali že vsakih petnajst ali dvajset let. Mi strateške
odločitve sprejemamo morda vsakih deset let, naši otroci pa jih bodo zelo verjetno morali
sprejemati vsakih nekaj let, če ne celo vsako leto.
Spremembe so torej nekaj najbolj naravnega v življenju. Prav tako naravno pa je tudi to, da
so spremembe vedno hitrejše. Vsaka nova ideja, ki jo ustvarimo v mislih, in vsaka nova
tehnologija prispevata k nadaljnjemu razvoju in s tem tudi k hitrejši gospodarski rasti.
44
Industrijska revolucija je povzročila razvoj procesov masovne proizvodnje. Ko so izumili
računalnike, ni bilo treba izumiti tovarn, saj so te že obstajale. Tako je informacijska
revolucija prodrla in se uveljavila v delcu časa, ki ga je potrebovala industrijska revolucija.
Sama narava informacijske tehnologije pomeni, da se bo razvijala mnogo hitreje kot
industrijska tehnologija. Spremembe torej niso le naravne in neizbežne, temveč tudi vedno
hitrejše in to se bo po vsej verjetnosti še stopnjevalo (Evans in Russell 1992, 19). Obseg
sprememb je najlepše opisan v naslednjem sestavku (Evans in Russell 1992, 22):
Gospodarske spremembe prinesejo spremembe pri zaposlovanju in s tem grožnjo, da bo
mnogo zaposlenih postalo odvečna delovna sila. Nove tehnologije prinesejo nove
procese in potrebo po novem učenju. Znanstvena odkritja prinesejo nov način mišljenja
in nas izzovejo, da opustimo to, v kar smo doslej slepo verjeli. Družbene spremembe
lahko ogrozijo našo identiteto. Osebne spremembe lahko vplivajo na naše vrednote,
tako da se pričnemo spraševati, kaj je prav in kaj resnično pomembno.
Edina stalnica današnjega časa so torej spremembe. S svojim delom moramo ustvariti pogoje,
s pomočjo katerih bomo lahko izkoristili nove priložnosti oziroma zagotovili prehod s čim
manj negativnimi posledicami. Abraham Lincoln je v sporočilu ameriškemu kongresu na to
opozoril že leta 1862, ko je dejal, »da so dogme mirne preteklosti neprimerne za viharno
sedanjost in da je potrebno ustrezno novim situacijam spremeniti obstoječi način mišljenja in
dela« (Stanonik 2000, 296).
Nedvomno bodo spremembe še naprej krojile preoblikovanja socialnih, ekonomskih in
političnih instrumentov, ki definirajo družbene norme in vrednote. Nesporno dejstvo je, da se
spremembe ne bodo umaknile. Naš izziv tudi ni, da jih poskušamo zaustaviti, pač pa, da na
njih odgovorimo na nov način. Če sprejmemo, da bodo spremembe stalno prisotne v
organizacijskih okoljih javne uprave, je smiselno pričeti s planiranjem obvladovanja teh
sprememb (Pečar 2003, 271).
3.2 Lastnosti in posledice sprememb
Spreminjanje je torej stalnica današnjega družbenega razvoja. Od uspešnega obvladovanja
sprememb sta zato odvisna ne le naš razvoj, ampak tudi obstoj (Brejc 1999, 7).
45
Dejstvo je, da spremembe, na katere se nismo pravočasno odzvali, povzročijo težave. Če teh
težav ne rešimo, se bodo spremenile v krizo.
Kovač pravi, da so krize procesi sprememb, zato zahtevajo neprestano prilagajanje in učenje,
kar nas vodi do vedno novih rešitev in razvoja. So gonilo sprememb in so z evolucijskega
vidika celo koristne. Težava pri tem je, da se institucionalni sistemi in ljudje težko prilagajajo
drugačnim okoliščinam in se hkrati upirajo spremembam (Adizes 2009, 5).
Adizes pojasnjuje, da je osnovni pomen besede »kriza« prevrat ali prelomnica, ki povzroči
odločilno spremembo na boljše ali na slabše. Kot rečeno, spremembe niso nič novega, le
vedno pogostejše so. Naraščajoča pogostost sprememb ima povratno delovanje, in sicer, ko
se spremembe pojavljajo vedno pogosteje, nas tudi težave napadajo hitreje. Če težavo
uspešno rešimo, ne gre več za težavo, temveč za priložnost, saj je v resnici vsaka težava tudi
priložnost. Čim dlje čakamo, preden se spopademo s težavami, tem bolj verjetno je, da bodo
težave postale vedno večje in se bodo spremenile v krizo. Kriza ima po mnenju Adizesa
enake lastnosti kot težave, ki jih povzročijo spremembe, le da je bolj akutna – gre za
intenzivnejšo spremembo z globljimi posledicami za organizacijo (Adizes 2009, 11–17). Kot
rešitev predlaga, da organizacija poišče težavo in najde način, kako jo uspešno in učinkovito
popraviti.
Drucker (2004, 20–28) pove podobno z drugimi besedami. Pojasnjuje, da je vzrok za krizo v
tem, da se počnejo prave stvari, vendar brezplodno. Kriza nastane, ko stara teorija poslovanja
ne deluje več, vendar se za to nihče ne zmeni. Kot pravi, je prvi odziv organizacij, katerih
teorija je zastarela, skoraj vedno obramba. Naslednji odziv je želja po krpanju (npr.
zmanjšanje števila zaposlenih, zniževanje plač javnih uslužbencev), ki nikoli ne deluje, saj se
odpravljajo posledice in ne vzrok. Edina rešitev je učinkovito ukrepanje, da se stare politike
in prakse spremenijo, da se vedenje organizacije uskladi z novo stvarnostjo v okolju,
ponovno opredeli poslanstvo in razvijejo nove ključne sposobnosti.
Adizes in Drucker kot dolgoročno rešitev za krizo predlagata preventivno skrb, kar pomeni,
da se naučimo predvideti težave, ki jih povzročijo spremembe, in jih rešiti, še preden se
razvijejo v krizo. Pri tem predlagata proaktivnost kot najboljšo rešitev, ker težava ne bo več
težava, če bomo nanjo pripravljeni (Adizes 2009, 28 in Drucker 2004, 28).
46
3.3 Zastarela teorija poslovanja
Model organiziranosti javnega sektorja, ki je dominiral večji del 20. stoletja, je tradicionalno
temeljil na Webrovi teoriji birokratske organizacije. Model je bil opredeljen s hierarhijo,
rutinizirano delitvijo dela, profesionalizacijo in depersonalizacijo zaposlenih, formaliziranim
komuniciranjem in ločitvijo politike in uprave. Okolje, v katerem je deloval javni
sektor/uprava, torej družba nasploh, je bilo stabilno, predvidljivo in preprosto. Birokratske
organizacije so bile s svojim rutiniziranim delom prilagojene takemu okolju. Dolga leta je
zato model veljal za najboljši način dela in organiziranosti.
Danes se okolje hitro spreminja, naloge uprave/javnega sektorja so vse bolj kompleksne,
zahteve uporabnikov pa vse večje. »Toge tradicionalne birokratske strukture enostavno ne
morejo več zadovoljivo reagirati na socialno realnost, kar se kaže v neučinkovitem
uresničevanju začrtanih politik in neučinkoviti kontroli politične prakse« (Rus v Ferfila in
drugi 2007, 133). Rus navaja, da so bili vzroki za neučinkovitost birokratskega upravljanja
javnih organizacij znani že vsaj od leta 1963 (Možina in drugi 1994, 939). Vendar pa to ni bil
zadosten razlog za spremembe. Nezmogljivost birokratskega modela se je prvič pokazala v
letih 1970–1980, ko je naftna kriza pričela opozarjati na dejstvo, da bi morali biti viri
učinkoviteje porabljeni. Razvite industrijske države so bile postavljene pred izbiro, ali
začnejo krčiti socialne programe (zdravstveno in starostno varstvo, izobraževanje, kultura,
šolstvo), ali pa poiščejo in spodbudijo notranje rezerve. Prvo bi pomenilo zmanjševanje
kakovosti življenja, drugo pa bi pomenilo bolj učinkovito upravljanje z razpoložljivimi, a
trenutno še ne izkoriščenimi viri.
V zadnjih dvajsetih letih je javni sektor v razvitih državah doživel številne reforme, ko so
vlade poskušale odgovoriti na izzive, ki so jih povzročile spremembe. Mnogi teoretiki so
opazili, da se svet vse hitreje spreminja in razvija. Spremembe v javnem sektorju so se
zgodile kot odgovor na več med seboj povezanih imperativov (Hughes 2003, 8):
1. napad na javni sektor, ki je potrošil preveč
Po letu 1970 so se v vseh razvitih državah pričele ponavljati kritike glede velikosti in
sposobnosti javnega sektorja. Hughes (2003, 9) govori o treh glavnih kritikah vlade:
47
1. prevelik obseg javnega sektorja; 2. prevelika vključenost vlade; 3. vedno večja
nepriljubljenost birokratskega sistema. Javni sektor je metal slabo luč na delo vlad, ki
so si prav zato v tem času nakopale veliko nezadovoljstvo državljanov in s tem
izgubljale politično podporo. Pričele so iskati rešitve za bolj ekonomično in
uspešnejšo organizacijo in vodenje javnega sektorja (Hughes 2003, 9–10).
2. spremembe v ekonomski teoriji
V sedemdesetih letih preteklega stoletja so konzervativni ekonomisti trdili, da sta
vlada in njena uprava ekonomski problem, ker omejujeta ekonomsko rast in svobodo.
Teoretiki so trdili, da bi manj uprave povečalo skupno blaginjo z izboljšanjem
ekonomske učinkovitosti. Z vlado, številnimi političnimi svetovalci in ekonomisti so
države pričele upoštevati neoklasične predloge in počasi v javni sektor vpeljale več
trga za zagotavljanje dobrin. Na osnovi novih ekonomskih teorij – teorija javne izbire,
teorija principal/agent, transakcijsko–cenovna teorija – se je v osemdesetih letih
sprožil val reform, ki so poskušale nove ekonomske teorije in spoznanja vnesti v
delovanje javnih uprav (Hughes 2003, 10).
3. vpliv sprememb, predvsem globalizacije, na javni sektor
Kompleksnejše okolje je od organizacij v privatnem sektorju zahtevalo fleksibilnejše
in hitrejše odzivanje. Globalna tekma je podjetja prisilila, da so preučili stroške in
delovne prakse. Spremembe v privatnem sektorju in spoznanje, da management in
učinkovitost javnega sektorja vplivata na javno ekonomijo in nacionalno
konkurenčnost, so bile glavne zahteve za uvajanje sprememb v javnem sektorju. Skrb
za nacionalno konkurenco je mnoge razvite države spodbudila k reformiranju javnega
sektorja. Ko je privatni sektor dokazal, da je s prenovo načina vodenja in organizacije
mogoče zmanjšati stroške in povečati kakovost, so temu sledile tudi vlade. Dobre
prakse managementa so se iz privatnega prenesle v javni sektor. Hkrati so ljudje
začeli zahtevati bolj kakovostne storitve. Tudi v tem pogledu je privatni sektor v boju
za ohranitev konkurenčne prednosti spremenil odnos do strank. Slednje je na javni
sektor vplivalo na dva načina: povečala so se pričakovanja državljanov glede tega,
kako dobro so storitve ponujene, hkrati pa se je pokazalo, da obstaja boljši način
nudenja storitev, kot je birokratski model. Zato so se v osemdesetih letih preteklega
stoletja pojavili številni politični in ideološki pritiski, ki so zahtevali spremembe
(Hughes 2003, 13–14).
48
4. tehnološke spremembe
Tehnološke spremembe so vplivale na management in upravno delovanje. Tovrstne
spremembe so vodile proti novim oblikam javnega managementa in hkrati stran od
tradicionalne birokracije. Informacijska in komunikacijska tehnologija sta zahtevali
razpršeno odločanje (Hughes 2003, 14). Stare hierarhično urejene organizacije so bile
preokorne, da bi sledile hitrim spremembam (Žurga 2001, 23).
Glavni razlog, da so tradicionalni model administracije začeli nadomeščati z novim javnim
managementom, je preprosto ta, da stari model ni več deloval (Hughes 2003, 14). Birokratsko
upravljanje je postalo preokorno, premalo učinkovito, nekonkurenčno in neuspešno. Birokrat
je (bil) namreč le dosleden, pasiven izvajalec splošnih planov, zakonov in politik. Moč ni
pripadala njemu, temveč njegovemu položaju, zato je ni uporabljal po lastni presoji, ampak v
skladu s predpisi. Z zakonom omejena uporaba moči je neosebna, kar pogosto očitajo
birokraciji (Možina in drugi 1994, 939–940).
Podobno tudi Drucker (2004, 20) pravi, da temeljni vzrok za krizo »ni v tem, da se stvari
počnejo slabo. Ne gre niti za to, da se počnejo napačne stvari. V resnici se v večini primerov
počnejo prave stvari – toda brezplodno.« Tisto, kar se v resnici skriva za navideznim
protislovjem, je dejstvo, da njihova teorija poslovanja stvarnosti ne ustreza več. Teorija
poslovanja je plod človeškega uma, zato ne traja večno. Danes, v času hitrih sprememb, pa
sploh redko traja dlje. Temelji, na katerih je bila organizacija zgrajena in na podlagi katerih
se že dolgo upravlja, so zastarali in danes ne veljajo več.
3.4 Razlogi za reformo javnega sektorja
Kovačeva se sprašuje, čemu so spremembe v javnem sektorju sploh potrebne (Ferfila in drugi
2007, 132). Ali gre zgolj za politično modno muho ali resnične potrebe glede na dejansko
stanje? Dejstvo je, da tradicionalni birokratski model dinamični sedanjosti ne ustreza
več. Največji problemi, ki zahtevajo čimprejšnje ukrepanje, so: neučinkovita raba obsežnih
sredstev, nezmožnost nadaljnjega zadolževanja javnega sektorja, ciklični proračunski pritisk
na znižanje javnih izdatkov, centralizirana birokracija, samozadosten odnos do uporabnikov,
neustrezni mehanizmi računovodstva in pritožbe. Kljub prevladujočim ekonomskim
49
razlogom, ki vplivajo na spremembe v javnem sektorju, ne smemo spregledati potrebe po
uravnoteženju ključnih vrednot javne uprave, kot so kakovost dela, integriteta, zanesljivost in
učinkovitost institucij javnega sektorja ter njihovih dejavnosti (Toonen in Raadschelders v
Ferfila in drugi 2007, 132–133).
Takšno stanje ustvarja krizo, kar ima po mnenju Hofmeistra svoje prednosti, saj »kritičnost
položaja povečuje zavest o problemih, kar je predpogoj za spremembe« (Ferfila in drugi
2007, 133). Kot pravita Osborne in Gaebler je kriza »prvi pogoj za podjetniško (r)evolucijo
javnega sektorja, ki se ji pridružuje vodstvo, kontinuiteta vodstva, zdrava infrastruktura
civilne družbe, skupni vizija in cilji, zaupanje, zunanji viri in vzorčni modeli« (Ferfila in
drugi 2002, 179).
Ferfila (1994, 39) pravi, da so razlogi za kronično neučinkovitost slovenskega javnega
sektorja naslednji:
posledice gospodarskih, socialnih, političnih in drugih kompleksnih procesov, v
katere posega vlada s svojimi politikami, so mnogostranske in nepredvidljive, zato je
izjemno težko oblikovati politike, ki bi ustrezale vsem situacijam in političnim
subjektom;
vlada ima omejen nadzor nad procesi, ki jih žel uravnavati;
oblikovalci zakonodaje imajo le omejen nadzor nad izvajanjem programov in politik;
politični predstavniki delujejo zunaj javnega interesa, zgolj v interesu ožjih skupin ali
lobijev.
Kovačeva (2000, 289–290) je opredelila izstopajoče probleme, ki med uporabnike javnih
storitev in zaposlene vnašajo občutek nezadovoljstva in s tem tudi izhodišče za morebitne
spremembe:
odnos med politiko in upravo, pri čemer spreminjajoča se politična gibanja vplivajo
na delo uprave v preveliki meri,
centralizacija državne uprave s slabo medsektorsko in nivojsko koordinacijo dela, ki s
hierarhično strukturo onemogoča organizacijsko in individualno avtonomijo ter
fleksibilne metode dela; poleg izmikanja odgovornosti otežuje prilagajanje potrebam
uporabnikov in spremembam v okolju,
50
nezadovoljiva regulativa – notranje nepovezana zakonodaja z neenotno
interpretacijo, ki ob potrebi državnih uradnikov po natančni opredelitvi postopkov
dela vnaša ob hkratnem pomanjkanju poslanstva in ciljev uprave med zaposlene
občutek izgubljanja časa in truda za neke vmesne, le trenutno zadovoljive rešitve,
sklop problemov v zvezi z upravljanjem človeških virov oziroma z uslužbenskim
sistemom, kjer izstopajo neurejena ali nezadovoljivo rešena vprašanja zaposlovanja,
nagrajevanja (plače in druge vzpodbude) in usposabljanja, kar predstavlja za
zaposlene osebne demotivatorje,
izrazita usmerjenost uprave nase in odsotnost prilagajanja potrebam okolja s
časovno zapoznelim reševanjem nastalih problemov sta vzrok negativne podobe
uprave in javnih uslužbencev v javnosti.
Schneider je povzel, da v splošnem lahko opredelimo pet osnovnih trendov, ki opredeljujejo
delovanje javne uprave in hkrati povzročajo tudi reforme (Schneider v Stanonik 2000, 296–
297):
1. globalna konkurenca,
2. tehnološka revolucija,
3. deregulacija in privatizacija gospodarstva,
4. presežek osnovnih dobrin in redistribucija svetovne produktivnosti in proizvodnje,
5. vrednostne in demografske spremembe ljudi.
Po Dujiću (1997, 211) je v Sloveniji, če upoštevamo svetovne trende in specifiko mlade,
samostojne države v tranziciji, reformne sile treba osredotočiti predvsem na:
1. povečanje učinkovitosti obstoječih upravnih sistemov na vseh ravneh, da bi zagotovili
boljšo podporo implementaciji postavljenega pravnega reda,
2. oblikovanje nekaterih novih upravnih institucij, ki morajo podpirati spremembe v
pravnem in političnem sistemu in brez katerih ni mogoče učinkovito delovanje države
v novih pogojih,
3. vključevanje Slovenije v širše mednarodne integracije.
51
Kovačeva (Ferfila in drugi 2007, 133–134) navaja, da se danes v javnem sektorju po svetu in
tudi pri nas pojavljata predvsem dve zahtevi:
1. bolj smiselna poraba danih finančnih virov ali celo zmanjšanje deleža javne porabe
v bruto domačem proizvodu
2. zahteva po učinkovitejšem, hitrejšem in uporabniku prijaznejšem opravljanju
javnih storitev.
Poleg teh dveh zahtev dodaja, da je reforma javnega sektorja potrebna tudi, ko gre za
sodobne transformacijske tokove v družbi (Ferfila in drugi 2007, 134–135):
prehod iz socialistične v (post)kapitalistično ureditev (t. i. tranzicijo),
povezovanje v evropske in mednarodne integracije,
globalizacija poslovanja,
privatizacija in deregulacija gospodarstva, javnih podjetij in javnega sektorja,
razvoj informacijske tehnologije,
sprememba vrednostnih prioritet ljudi ter
politika in ideologija.
Razlogi za reformo javne uprave so zelo kompleksni in vključujejo ekonomijo, socialno
sfero, tehnologijo, vlado, globalizacijo, zahteve družbe ipd. Posegajo na vsa področja
družbenega življenja in prinašajo novo realnost.
3.5 Reforma javne uprave oziroma njena modernizacija
Javna uprava je pomemben družbeni podsistem z dvema ključnima funkcijama: strokovno
sodeluje pri pripravi javnih politik in sprejete politike neposredno izvršuje. Kot strokovni
aparat bistveno vpliva tako na kakovost kot na izvajanje javnih politik ter posledično na
kakovost življenja državljanov in na konkurenčnost gospodarstva. Po dokumentih OECD je
prav kakovost javnega upravljanja (good governance) poleg gospodarskega razvoja in
socialne kohezije eden od stebrov trajnostnega razvoja. Zato lahko rečemo, da so reforme
javne uprave za družbo in državo sila pomembne (Kovač in Virant 2011, 30).
52
»Javna uprava naj bi svojo usmerjevalno funkcijo izvajala proaktivno, zato se iščejo nove
rešitve, izhajajoče iz opredelitve osnovnega poslanstva ter obstoječih funkcij, organizacije in
načinov dela« (Kovač in Virant 2011, 31).
Uporabniki javnih storitev zahtevajo in pričakujejo učinkovitejše ter hitrejše opravljanje
javnih storitev, ki bodo bolj prilagojene uporabniku, in bolj smiselno porabo finančnih virov.
V skladu s svetovnimi trendi se v javno upravo uvajajo podjetniški koncepti dela. Prav zato
osnovo sodobnim upravnim reformam predstavlja novi javni management (NJM).
V zadnjih dveh desetletjih so bili glavni cilji upravnih reform predvsem usmerjenost javne
uprave k uporabniku, njena odprtost, preglednost, demokratičnost in učinkovitost. Kljub
reformam javna uprava še vedno deluje v skladu s klasičnimi načeli, kot so: zakonitost,
varovanje javne koristi, politična nevtralnost, samostojnost in etičnost.
Zaradi hitrih sprememb družbenega okolja termin »reforma javne uprave« danes
nadomeščamo z »modernizacijo oziroma razvojem uprave« kot neprekinjenim procesom.
Javna uprava se mora kot kompleksen sistem neprestano prilagajati svojemu okolju in po
vzoru zasebnega sektorja stalno izboljševati svoje delovanje. Prav zato se namesto o
reformah, ki so ustrezen izraz za velike sistemske spremembe v določenem obdobju, govori o
modernizaciji, ki pomeni proces stalnih izboljšav (Kovač in Virant 2011, 31–32).
Reforme slovenske javne uprave so potekale v več fazah, v skladu z razvojem njenega
sistemskega okolja, torej države in družbe.
Kot pravi Lane (v Kovač in Virant 2011, 36–37), naj bi za države srednje in vzhodne Evrope,
kamor prištevamo tudi Slovenijo, veljalo, da so šle skozi podobne razvojne faze. Te so:
transformacija – rušenje temeljev starega sistema in oblikovanje nove strukture,
katere značilnosti so: večstrankarski sistem, redne volitve, lokalna samouprava,
sprememba vlade ipd.;
konsolidacija – novi politični sistem se stabilizira, odprejo se možnosti za
privatizacijo, denacionalizacijo in uvajanje tržnih elementov;
modernizacija – šele v tej fazi govorimo o prevzemanju reformnih procesov javnega
sektorja v razvitih državah, ki poudarjajo spremenjeno vlogo javnih institucij, njihovo
reorganizacijo in postopno deregulacijo;
53
adaptacija – začnejo se uvajati ukrepi za merjenje učinkovitosti in uspešnosti
delovanja javnega sektorja, kar je večinoma posledica pritiska EU, ki zahteva vrsto
sprememb na področju zakonodaje, administracije in regulacije.
Skozi podobne razvojne faze je šla tudi Slovenija. Kovač in Virant (2011, 37) sta obdobja
razvoja slovenske javne uprave razdelila na naslednje štiri faze:
1. osamosvojitev države, zgraditev upravnih struktur in reforma lokalne samouprave
(1991–1996);
2. reforma javne uprave v povezavi z integracijo Slovenije v Evropsko unijo (1996–
2004), zlasti zakonodajna reforma in zgraditev upravnih kapacitet po sektorjih –
vsebinsko na strateški ravni v smeri novega javnega menedžmenta;
3. proces stalne modernizacije (1999 –);
4. prilagoditev javne uprave in reform v okviru gospodarske krize (2008–2011).
Iz razdelitve je razvidno, da se reforma javne uprave kot prioritetna vladna politika pojavlja
šele od sredine devetdesetih let dalje, in sicer v povezavi s procesom vključevanja Slovenije v
Evropsko unijo (EU). O sistematični modernizaciji slovenske javne uprave tako govorimo po
letu 1997.
Ob osamosvojitvi leta 1991 in v prvih letih po njej (do leta 1996) je bila ključna vzpostavitev
javne uprave samostojne države. Slovenska javna uprava je morala prevzeti v svojo
pristojnost izvajanje ključnih državnih funkcij. Prevzeti je morala funkcije zvezne uprave,
vzpostaviti nove institucije in okrepiti obstoječe. Konec leta 1994 je prišlo do temeljite
reforme lokalne samouprave, ki je v skladu z ustavnimi določbami strogo ločila funkcije
državne uprave in lokalnih skupnosti. 1. januarja 1995 je bil vzpostavljen dvotirni sistem med
državno upravo in lokalno samoupravo. Državna uprava je pod svoje okrilje prevzela upravne
naloge državnega pomena, kot je izvrševanje zakonov in drugih državnih predpisov, lokalne
skupnosti – občine – pa so prevzele odgovornost za urejanje javnih zadev lokalnega pomena,
kot so komunala, urejanje prostora, primarno zdravstvo in šolstvo itd. Kot dekoncentrirani
organi državne uprave so bile ustanovljene upravne enote, ki jih usmerja in nadzira vlada
(Virant in Kovač 2011, 33–38).
Med letoma 1996 in 1999 so reforme postale prioritetna vladna naloga, predvsem v povezavi
s procesom vključevanja Slovenije v EU. Reforme so temeljile na Strateškem načrtu za
54
implementacijo reforme slovenske javne uprave 1997 – 1999. Glavna cilja strategije sta bila:
1) povečati učinkovitost slovenske javne uprave in 2) prilagoditi njeno strukturo ter funkcije
potrebam pridruževanja evropskim skupnostim (Kovač in Virant 2011, 33–38). Globalni
trendi, ki so vplivali na reformo, so se pokazali v več ravneh in smereh (Debelak 1997, 37 –
40; Kovač in Virant 2011, 38):
vloga države se je spremenila od represivne k servisni funkciji, k zagotavljanju
posameznih javnih dobrin in storitev za državljane;
sprememba organizacije uprave (hierarhične oblike organiziranosti) – zagotavljanje
učinkovitega nadzora nad državljani je zamenjalo čim boljše izvajanje servisne in
pospeševalne funkcije;
decentralizacija odločanja, ker pomeni relativno samostojnost in širšo povezanost s
sistemi javnih služb na različnih ravneh (in ne le decentralizacijo izvajanja odločitev
centralnega sistema);
prizadevanja za profesionalizacijo, ker naj bi vodilo k odpravljanju oziroma
zmanjševanju najbolj perečih problemov upravnega sistema;
oblikovanje sektorja nevladnih organizacij;
zahteve po deregulaciji in zmanjšanju administracije, kar pomeni opuščanje
nepotrebnih funkcij in pridobivanje tistih, ki jih sodobna uprava mora opravljati (ne
govori pa o zmanjševanju zaposlenih);
izboljšanje vertikalne in horizontalne koordinacije dela, kar pomeni zagotavljanje
boljše povezave in usklajenosti med ministrstvi ter smiselno delegiranje določenih
pristojnosti na nižje ravni odločanja;
jasnejša delitev oblasti med vlado in parlamentom;
ureditev statusa paradržavnih organizacij;
skušati povezati delo javne uprave s proračunom.
Dodati moramo, da bi se reforme izvajale ne glede na pridružitev EU, saj bi jih zahtevali
vplivi družbenih sprememb in želja po razvoju vseh drugih segmentov družbe. Vendar pa ne
smemo zanemariti pozitivnega pospeška, ki smo ga bili deležni od EU (Kovač 2002, 1038).
55
Reforma slovenske javne uprave je v drugi fazi izhajala iz načel in metod novega javnega
managementa – iz klasičnih vrednot javnega sektorja (Weber), a z vnosom metod dela iz
zasebnega sektorja.
Virant in Kovačeva (2011, 38) še dodajata, da je bila strategija zaradi nihajoče politične
podpore, preambicioznega načrtovanja in kot časovno omejen projekt uresničena v manjšem
obsegu, kot je bilo načrtovano. Poleg zgoraj naštetega je bila ena od ovir pri izvedbi reforme
tudi odpor. Dujić (v Ferfila in drugi 2007, 226) med razloge za odpor na prvo mesto postavi
paradoks, da je nosilec reforme prav tista 'birokracija', kateri so reforme namenjene. Hkrati je
zaposlene strah sprememb, saj prinesejo negotovo prihodnost. Prav zato reforma nikoli ne
more biti izvedena v načrtovanem obsegu. Zaposlene bo k spremembam prisilila šele krizna
situacija.
Številni projekti, ki so bili omenjeni že v Strateškem načrtu za implementacijo reforme javne
uprave v Sloveniji 1997–1999, so se operativno pričeli izvajati po letu 1999 (Kovač in Virant
2011, 36). Prav zato so sam termin »reforma javne uprave« začeli nadomeščati z
»modernizacijo« kot stalno odvijajočim se procesom (Kovač 2002, 1039).
Glavni cilji reforme slovenske uprave med leti 2000 in 2003 niso bili opredeljeni v posebnem
strateškem dokumentu. Od leta 2000 dalje se modernizacija slovenske javne uprave razvršča
v pet temeljnih, prepletajočih in soodvisnih stebrov:
funkcionalna in organizacijska reforma po zakonodajni plati, vključno s
sistemom javnih uslužbencev
Poglavitni cilji tega dela reforme so bili zajeti v zakonodajnih projektih. Ključni so
bili zakoni o javnih uslužbencih, o sistemu plač v javnem sektorju, o državni upravi, o
inšpekcijskem nadzoru, o javnih agencijah, o javnih skladih, noveliranje Zakona o
lokalni samoupravi in nov Zakon o splošnem upravnem postopku. Cilj sprememb
zakonodaje na področju organizacije državne uprave je bil omogočiti racionalnejšo
organizacijo uprave (Ferfila in drugi 2007, 227).
Uspešno končani projekti in pozitivne ocene razvoja javne uprave v poročilih
Evropske komisije so Sloveniji omogočili uspešno kandidaturo za polnopravno
članico EU.
odprava administrativnih ovir
56
Rdeča nit odprave administrativnih ovir je bila prenova upravne organizacije in njenih
postopkov, da bi ustvarili državljanom prijazno, odzivno, hitro in učinkovito upravo.
Program je bil po eni strani namenjen odpravi administrativnih ovir na področju
gospodarstva in s tem izboljšanju konkurenčnosti nacionalnih gospodarstev
(spodbujanju investicij, poenostavitvi pridobivanja dovoljenj za gradnjo, dovoljenj
tujcem za bivanje, poenostavitvi nostrifikacije diplom ipd.). Po drugi strani je bil
program namenjen državljanom, zato se poudarjajo transparentnost, odgovornost,
standardizacija dela, prijaznost in dostopnost (Ferfila in drugi 2007, 235).
spodbujanje in upravljanje kakovosti v upravi
Leta 1999 je bil ustanovljen Odbor za kakovost, ki je sprožil aktivnosti na področju
upravljanja celovite kakovosti v javni upravi. Aprila 2001 pa je vlada sprejela
program odprave administrativnih ovir, ki je bil zastavljen in izvajan kot niz
konkretnih ukrepov za izboljšanje poslovanja uprave in položaja državljanov ter
zasebnega sektorja (podjetij) v odnosu z upravo. Vse več organizacij se odloča za
upravljanje kakovosti s pomočjo standardov in modelov kakovosti/odličnosti. Med
standardi je najpogostejši ISO 9001:2000. Od leta 2002 se v Sloveniji uporablja tudi
evropski Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF, ang.
Common Assessment Framework), ki temelji na modelu odličnosti EFQM. Uporabilo
ga je okoli nekaj deset upravnih organov. Na centralni ravni sta za področje
upravljanja kakovosti ključni Uredba o načinu poslovanja organov javne uprave s
strankami (2001) in prenovljena Uredba o upravnem poslovanju (2005). Slednja
pomeni nabor minimalnih standardov v odnosu uprava–stranka (Kovač in Virant
2011, 40–41).
informatizacija uprave (e-uprava)
Informatizacija uprave je pomemben segment reforme slovenske javne uprave. »V
letu 2000 je bil sprejet temeljni zakon o elektronskem poslovanju in elektronskem
podpisu, sprejeta je bila vladna strategija elektronskega poslovanja in nato še akcijski
načrt e-uprave do leta 2004« (Kovač in Virant 2011, 41–42). Glavni cilj teh
dokumentov je spodbujanje in razvoj elektronskega poslovanja v upravi in med
upravo ter državljani in pravnimi osebami (Kovač in Virant 2011, 41–42).
57
ciljno usposabljanje, s poudarkom na vodenju, odnosu do strank in evropskih
zadevah
Ciljno usposabljanje je temeljilo na leta 2000 sprejeti strategiji usposabljanja in
izpopolnjevanja za povečanje administrativne sposobnosti pred vstopom Slovenije v
EU (Kovač 2002, 1044).
Leta 2003 je Vlada RS sprejela Strategijo nadaljnjega razvoja slovenskega javnega sektorja.
Strategija se osredotoča »na posamezne horizontalne elemente delovanja javnega sektorja,
predvsem na vprašanja statusnih oblik, plač in proračuna oziroma konkretneje na
modernizacijo javnih zavodov in javnih podjetij, racionalizacijo zaposlovanja in vzpostavitev
enotnega plačnega sistema v javnem sektorju … Strategija temelji na konceptih novega
javnega menedžmenta, dobrega vladanja in Evropskega upravnega prostora.« (Kovač in
Virant 2011, 42).
Zadnje obdobje reformiranja temelji na
prilagoditvi javne uprave gospodarski krizi in izhaja iz t.i. vladne »izhodne« strategije (2010–
2013), ki naj bi pomenila izhod iz gospodarske krize – ukrepi za zmanjševanje in
racionalizacijo javne uprave. Leta 2010 je bil sprejet ukrep za odlog odprave preostalih
plačnih nesorazmerij na obdobje, ko se bo normalizirala gospodarska rast. V celotnem
javnem sektorju so bili ustavljeni stimulativni mehanizmi, kot so napredovanja in masa za
nagrajevanje delovne uspešnosti.
Kot ugotavljata Kovačeva in Virant (2011, 44) se proces razvoja slovenske javne uprave ni
ustavil, temveč se modernizacija nadaljuje kot proces stalnih izboljšav. K temu jo sili tudi
(včasih upravičeno) stereotipno razmišljanje uporabnikov, ki pravijo, da je javna uprava toga,
zbirokratizirana, neprijazna in neučinkovita.
58
4 EVOLUCIJA POSLOVNIH SISTEMOV
»Posel smo ljudje. Evolucija je osnovni mehanizem, po katerem delujemo.«
(mag. Violeta Bulc, EMBA)
4.1 Faze evolucijskega razvoja poslovnih sistemov
Pod pojmom poslovni sistem so mišljena mala, srednja in velika podjetja, obrtniki,
podjetniki, zadruge, lokalne skupnosti, javni in zasebni zavodi – z eno besedo organizacija.
Organizacija je živ organizem. V prvi vrsti jo definirajo ljudje in šele nato viri, ki jih
zaposleni uporabijo za uresničitev svojega poslanstva. Če organizacijo sestavljajo ljudje, pri
njenem razvoju tudi aktivno sodelujejo. Vedno znova izzivajo meje obstoječega in
soustvarjajo evolucijo (Bulc 2006, 134).
Violeta Bulc pravi, da v razvoju poslovnih sistemov obstajajo štiri ključne evolucijske faze:
delovno okolje, učeče okolje, misleče okolje in ozaveščeno okolje (glej Sliko 4.1). Kot
pravi, med posameznimi fazami obstaja logično zaporedje, saj za vsako fazo veljajo poslovna
pravila, viri in vzvodi, ki jih ne smemo in ne moremo preskočiti. V vsaki fazi se morajo
spremembe utrditi in vgraditi v temelje delovanja organizacije. Preskoki med fazami niso
možni, saj je vsaka nova faza nadgradnja predhodne. Vsaka naslednja faza za svoj obstoj
nujno potrebuje vitalne sile svojih predhodnic (Bulc 2006, 15–20).
Slika 4.1: Faze evolucijskega razvoja poslovnega sistema
Vir: Bulc (2006, 19).
59
Dinamika razvoja evolucijskih faz je nepredvidljiva. Vsaka organizacija ima svoj časovni
ritem. Vsaka potrebuje svoj čas za prehod iz ene v drugo evolucijsko fazo. Prehod je odvisen
od okolja, v katerem se organizacija nahaja – od gospodarskega, družbenega in kulturnega
razvoja. Prisotnost nove evolucijske faze se pojavi šele, »ko so v omejenem poslovnem krogu
(branži) ali v širšem družbenem okolju (državi, regiji) zanjo ustvarjeni ustrezni pogoji, kot so
ozaveščenost posameznika, odnos do okolja, stopnja razvitosti poslovnih znanj ipd. To
pomeni, da se s pojavom nove evolucijske faze značilnosti predhodne zlijejo z novo fazo in
se s časom nadgradijo ali pa odmrejo« (Bulc 2006, 22).
4.2 Delovno okolje
V drugi polovici 19. stoletja je industrijska revolucija povzročila masovno proizvodnjo,
naprednejšo delitev dela in uporabo razmeroma preprostih tehnologij v proizvodne namene.
Ustanovljene so bile prve velike organizacije in postavljeni temelji managementa.
Tradicionalni dejavniki proizvodnje so bili zemlja, delo in kapital. Organizacije so večinoma
delovale na majhnem – lokalnem – trgu. Dodano vrednost so ustvarile z delavnostjo, s
pridno, ubogljivo in marljivo delovno silo. Delavnost – delo z rokami, orodji in stroji – je bila
ključna vrednota. Delavci so bili delovna sila, saj so bili naučeni, kako rutinsko opraviti dano
nalogo. Prav zaradi tega je prevladovalo mnenje, da se fizični delavci tako rekoč v ničemer
ne razlikujejo med seboj, saj se vsak lahko priuči tovrstnega dela (Drucker 2001, 139). Za
organizacijo so tako delavci predstavljali strošek. Stroške pa je treba nadzorovati in
zmanjševati, saj so organizacije le tako ustvarjale konkurenčno lastno ceno in zasedale želeno
pozicijo na trgu. V evolucijskem modelu to obdobje imenujemo »delovno okolje« (Bulc
2006, 27).
Tradicionalne organizacije so bile ustvarjene za kontinuiteto. Delovale so v stabilnem
poslovnem okolju. Zunanje okolje je bilo predvidljivo, razumljivo in znano. Sprememb je
bilo malo, uvajale so se počasi. Takrat je bil glavni izziv managementa obvladovanje
notranjega okolja. Njihova vprašanja so bila predvsem, »kako izboljšati delovanje
organizacije, kako povečati učinkovitost delavcev, kakšno »dresuro« potrebujejo delavci,
kako naj bo organizacija strukturirana in kakšne vrste računovodstvo organizacija potrebuje«
(Turk 2008, 276). Vlogo zmagovalnega faktorja na trgu je zato dobila produktivnost.
Osrednji del opazovanja delovnih okolij je bila proizvodnja. Prvič so se znanstveniki začeli
60
zanimati za fizično delo in fizične delavce ter jih kmalu zatem pričeli tudi analizirati.
Zanimali so se za produktivnost fizičnih delavcev (glej Sliko 4.2).
Slika 4.2: Model evolucije poslovnega sistema – delovno okolje
Vir: prirejeno po Bulc (2006, 29).
Kot pravi Drucker (2001, 132–133) se je »produktivnost« skozi zgodovino postopoma
izboljševala. Te izboljšave so bile posledica novih orodij, novih metod in novih tehnologij;
bile so posledice »kapitala«. Dolgo časa je zmotno veljalo, da delavec lahko naredi več samo,
če dela več in dlje. Ekonomisti 19. in 20. stoletja so se namreč strinjali, da med delavci
obstajajo razlike v sposobnostih, ni pa razlik v produktivnosti. Edina razlika v produktivnosti
bi lahko bila le razlika med pridnimi in lenimi delavci. Produktivnost kot taka po njihovem
sploh ni obstajala (Drucker 2001, 132–133).
Taylor je dokazal, da pri fizičnem delu ne obstajajo nikakršne spretnosti, temveč le preprosti,
ponavljajoči se gibi. »Produktivnost je posledica znanja ali načina, kako so preprosti,
enostavni delovni gibi združeni v celoto, organizirani in izvedeni« (Drucker 2001, 134–135).
Produktivnost je tako optimizacija delovnih procesov. Spretnost pa le niz preprostih delovnih
gibov. Načela, ki jih je postavil Taylor, so omogočila znatno povečanje učinkovitosti dela,
61
izbiro in priučitev ustreznih delavcev ter določitev nalog tako za delavca kot managerja.
Pomenila so vnašanje reda in sistematizacije v organizacijo ter predvsem izboljšanje njenega
delovanja. (Turk 2008, 276)
Zupanova (2001, 32) pravi, da so tradicionalne organizacije delovale v skladu z načeli
avtoritete, hierarhije in reda. Te so vzpostavili s pomočjo natančno predpisane organizacijske
strukture in sistemov odločanja, vodenja, nadziranja ter komuniciranja.
Takrat je edini model organizacijske strukture predstavljala vojska, ki je bila organizirana po
hierarhičnem načelu (Drucker 2004, 139). Značilna je bila ozka in visoka hierarhična
piramida. Podjetja in tudi večina drugih institucij so posnemala ta zgled. V strogem
hierarhičnem delovnem okolju so bile pristojnosti in odgovornosti centralizirane na vrhu
piramide. Organizacijo z več tisoč zaposlenimi je vodila le ena oseba ali peščica ljudi, ki je
delavcem odrejala naloge in načine njihovega opravljanja. Strateška razmišljanja, planiranja
in sprejemanje odločitev so bila tako izključno v rokah vodilnih managerjev, svetovalnih
podjetij ali centralnih oddelkov za planiranje. Vendar pa vodilni managerji niso poznali
realnosti nižjih managerjev in zaposlenih, ki so bili vsakodnevno v stiku s strankami,
dobavitelji in konkurenti. Zato so sestavljali toge formalne letne plane, na podlagi katerih so
sami postavili vizijo in poslanstvo organizacije ter določil cilje. Te so nato delegirali na nižje
hierarhične ravni. Celotna organizacija je bila torej koordinirana in kontrolirana po vertikalni
hierarhiji, ki jo je seveda diktiral in nadziral vrhnji management. Aktivnosti managerjev so
bile združene po skupni funkciji in razporejene po vseh ravneh. Uveljavila se je funkcijska
organiziranost.
Tudi informacije so se pretakale po hierarhičnih ravneh od zgoraj navzdol. V večini
organizacij je bila vodilna predpostavka, da ključne zamisli in odločitve nastajajo na vrhu in
jih je treba usmerjati navzdol. Manager je določil naloge, delavcu pa je preostalo le še to, da
je nalogo opravil v skladu z določenimi, pogosto v naprej predpisanimi načini. Delavec je
prejel nalogo od neke druge, močnejše nadrejene osebe, in v skladu s sprejetim zahtevam
prilagodil svoj način dela. Povratne informacije ali komentarji delavcev niso bili želeni ali
posebej spodbujani. Tako so se oblikovale tradicionalne organizacijske kulture, ki od
zaposlenih niso pričakovale veliko, predvsem pa ne prevzemanja odgovornosti.
62
Ker se je management v tem obdobju ukvarjal z uvajanjem reda v organizacijo, se ni zmenil
za zunanje okolje. Osrednji element prodajnih strategij je bil izdelek. Kupec je bil nekaj
zunanjega, neodvisnega od organizacije. Njegove takrat še nezahtevne želje in potrebe za
management niso bile pomembne. Izdelki, ki so bili postavljeni na trg, so brez posebnega
truda našli svojega kupca. To je bil čas nenasičenih trgov, nizke stopnje preglednosti in
relativno slabo razvitega tržnega gospodarstva. Organizacijam se ni bilo treba spopadati s
konkurenco (Bulc 2006, 47; Turk 2008, 276).
Drucker (2001, 133) pravi, da je k nastanku tega, čemur danes pravimo »razvito«
gospodarstvo, botrovala prav produktivnost fizičnega delavca. Na dosežku Taylorjevih načel
temeljijo vse gospodarske in družbene pridobitve v 20. stoletju. Vodilni položaj razvitih
držav je bil do začetka osemdesetih let preteklega stoletja odvisen prav od visoke
produktivnosti fizičnih delavcev.
4.3 Učeče okolje
Organizacije so se v 20. stoletju postopno spreminjale in sprejemale sodobnejša managerska
načela, vendar pa jih po mnenju Zupanove (2001, 32) ta evolucija ni dovolj pripravila na
povsem drugačne razmere v poslovanju v zadnjih desetletjih. Prav zato bo potreben ogromen
miselni preskok, ki bo temeljito spremenil marsikatero tradicionalno načelo managementa.
Značilnosti sodobnega časa so: več negotovosti, veliko paradoksov, visoka dinamika
sprememb, kompleksno okolje (globalizacija), večja poslovna tveganja, nenadni pojavi
nezaželene konkurence in vedno več združevanj organizacij (glej Tabelo 4.1, Vila 2000,
107).
Tabela 4.1: Primerjava značilnosti med nekoč in danes
Nekdaj Danes
Življenje doma je bilo bolj enostavno. Vloge
v družini so bile jasne in konstantne in
razdeljene med moža in ženo.
Življenje doma je postalo kaotično.
Delo je bilo zlahka najti. Za vsak dan so
ljudje vedeli, kaj morajo storiti. Dokler je
človek dobro delal, mu je bilo delo
zagotovljeno tudi za vse življenje.
Zanesljivost zaposlitve je fraza, ki je izgubila
pomen.
Bilo je manj sprememb in več časa, da se na Bombardirani smo s spremembami, ki si
63
njih pripravimo. Med dvema velikima
spremembama so obstajala še druga obdobja.
sledijo druga za drugo.
Avtoriteta managerjev je bila redkokdaj
izzvana … Njihova avtoriteta je bila popolna
in ljudje so napravili to, kar so jim managerji
rekli.
Izzivi so nenavadni v službi in doma.
Srečujemo se s situacijami, katerih nekoč
nismo poznali.
Okolje poslovanja je bilo bistveno lažje
predvideti. Bilo je malo konkurentov in mi
smo jih poznali. Poslovanje se je odvijalo
lokalno in nacionalno, zelo redko globalno.
Poslovanje je postalo globalno celo za
majhna podjetja. Konkurenca se pojavlja
nepričakovano in iz zelo netradicionalnih
virov.
Informacijska tehnologija je bila povsem
drugačna in število informacij bistveno
manjše, kar je omogočalo precej bolj
umirjeno poslovanje.
Informacijska tehnologija ima velik vpliv na
naše življenje.
Informacij je ogromno in to ima velik vpliv
na poslovanje in življenje v celoti.
Vir: prirejeno po Vila (2000, 4–5).
Vzroke, ki so sprožili evolucijo poslovnih sistemov iz prve v drugo fazo, lahko iščemo tako
znotraj organizacije kot zunaj nje:
1. Vzroki znotraj organizacije
V delovnih okoljih je bil management usmerjen v notranje okolje in se je ukvarjal z
vpeljevanjem reda v organizacijo. Z akumulacijo izkušenj, širše dostopno literaturo in
obogatenimi študijskimi programi je produktivnost postala pričakovana in se je
spremenila v vstopni faktor (Bulc 2006, 27). Ker so bile razlike med posameznimi
poslovnimi procesi vse manjše, so postale organizacije med seboj konkurenčne.
2. Vzroki zunaj organizacije
Tradicionalne organizacije v današnjem času niso dovolj prožne, da bi sledile izzivom
poslovnega okolja. Hitre in pogosto nepredvidljive spremembe zahtevajo nenehno
iskanje izboljšav in preoblikovanje organizacij. Vendar ni dovolj, da se organizacija
na spremembe le odziva. Če hoče preživeti, mora prevzeti dejavno vlogo in
spremembe spodbujati. Preoblikovati se mora v usmerjevalca sprememb (Drucker
2001, 76 in Zupan 2001, 32).
Drugi pomemben zunanji dejavnik je razvoj novih informacijskih in komunikacijskih
tehnologij. Nova tehnologija zmanjšuje čas pretoka informacij in hkrati omogoča
uvajanje številnih novih načinov dela in poslovanja. V delovnem okolju je imela
tehnologija zelo majhen vpliv na odločitve. Najvišje vodstvene delavce je oskrbovala
64
s podatki, ni pa jim zagotavljala ustreznih informacij, potrebnih za opravljanje
delovnih nalog. Podatki so bili za managerje neuporabni, kar je sprožilo novo
informacijsko revolucijo. Managerji so morali sami ugotoviti, katere informacije
potrebujejo za uspešno vodenje organizacije. Ponudbo neurejenih podatkov so morali
organizirati tako, da so hitro prišli do informacij (Drucker 2001, 98–99).
Danes so zemlja, delo in kapital, nekdaj tradicionalni dejavniki proizvodnje, postali
drugotnega pomena, saj jih zlahka dosežemo, če imamo specializirano znanje. Čedalje več
organizacij temelji na informacijah, s katerimi upravljajo umski delavci. Nov, vitalen vir za
ustvarjanje dodane vrednosti predstavlja znanje. Delavnost je zamenjalo znanje, ki je postalo
primarno sredstvo tako za posameznika kot za gospodarstvo. V evolucijskem modelu to
drugo fazo imenujemo »učeča okolja« (glej Sliko 4.3).
Slika 4.3: Model evolucije poslovnega sistema – učeče okolje
Vir: prirejeno po Bulc (2006, 29).
Drucker govori o »organizacijah, ki temeljijo na informacijah« kot organizacijah
prihodnosti, ki bodo potrebovale precej manjše število managerjev, kot jih potrebujejo
današnje in razmišlja o obdobju delavcev s širokim znanjem, ki bodo sami odgovorni za
65
svojo delovno izvedbo, za pridobivanje povratnih informacij svojih sodelavcev in
strank. Strukture bodo ploske z razširjanjem znanja širom organizacije. Taka struktura
pa zahteva posameznikovo samodisciplino in poudarja posameznikovo odgovornost.
Da bo organizacija kot celota lahko odlična, bo moral biti odličen vsak posameznik
(Žurga 2001, 23–24).
Podobno je tudi Peter Senge opredelil učečo se organizacijo kot organizacijo, »v kateri ljudje
nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, gojijo nove
in raztegljive načine mišljenja, so svobodni v skupnih prizadevanjih in se nenehno učijo,
kako se učiti skupaj« (Dimovski in drugi 2005, 6).
Za organizacijo učečega okolja je značilna sploščena hierarhična piramida, srednje ravni
managementa izginjajo, zaposleni se vključujejo v proces nenehnih izboljšav, organizacijska
kultura spodbuja prilagodljivost in timsko delo, informacije so transparentne, komuniciranje
prehaja iz navpičnega v vodoravno, uveljavlja se procesna organizacija, skrbi se za
usposabljanje zaposlenih in se uvaja sodobne metode učenja.
4.3.1 Kakovost
Globalizacija je povzročila, da se morajo nacionalna gospodarstva hitro prilagajati in učiti,
ker v ekonomiji znanja ni ovir za vstop novih konkurentov na obstoječe nacionalne trge. Kot
posledica uveljavitve znanja je začela v učečih okoljih vlogo zmagovalnega dejavnika na trgu
prevzemati kakovost. Količino in nizko lastno ceno je deloma ali v celoti zamenjala
kakovost. Tržni uspeh v učečem okolju je zagotavljala pričakovana, ponovljiva in
zagotovljena kakovost – trajna odličnost (glej Tabelo 4.2).
Tabela 4.2: Vpliv kakovosti na konkurenčnost v zadnjih letih
1960 1970 1980 1990
1. Cena
2. Kakovost
1. Cena
2. Kakovost
3. Rok
1. Kakovost
2. Cena
3. Rok
1. Kakovost
2. Rok
3. Cena
Vir: Repše (1992, 4).
Glasser (1995, 30) pravi, da kakovosti ne moremo definirati tako, da se bodo z definicijo vsi
strinjali. Dodaja pa, da je določljiva na način, da vsak zase natančno ve, kaj je kakovostno
66
zanj. Deming je opredelil kakovost glede na to, kako učinkovito izdelek ali storitev
zadovoljuje potrebe porabnika (Filej 2002, 4). Pri tem je treba upoštevati, da se potrebe
porabnika kontinuirano spreminjajo. Prav zato Deming poudarja, da kakovost trpi, če se ne
spreminja in ostaja vedno na isti ravni (Glasser 1995, 30).
Kakovost in s tem konkurenčno prednost lahko ohranjamo le z nenehnimi izboljšavami, ki jih
dosegamo izključno z znanjem zaposlenih. Takšen način dela v ospredje postavlja ljudi, ki
namesto tehnologije postanejo glavni nosilci znanja in predstavljajo intelektualni kapital
organizacije. Vendar pa so le zadovoljni in uspešnimi zaposleni čustveno vpleteni, čutijo
pripadnost, so zvesti in delajo za dobro celotne organizacije. Kakovost so torej ljudje. Trajno
odličnost pa ustvarjajo samo takrat, ko vsak od zaposlenih opravlja svoje delo, kot najbolje
zna. Zupanova (2001, 33) govori o relacijskih odnosih med organizacijo in zaposlenimi, ki
temeljijo na njihovi dolgoročni povezanosti. Pri tem obe strani skušata doseči povečanje
trenutnih in dolgoročnih koristi, poleg tega pa si delita donose in bremena. Takšne odnose se
vseskozi nadgrajuje in vanje vnaša ekonomske in psihološke sestavine, kot je spoštovanje in
podpora zaposlenim ter omogočanje doseganja njihovih ciljev, seveda v okviru skupne vizije
in ciljev.
Z evolucijo se je spremenilo tudi pojmovanje zaposlenih – niso več delovna sila, ki
predstavlja strošek, temveč najkakovostnejši viri novih idej, znanj, ustvarjalnosti in
kreativnosti. Govorimo o človeških virih. Novo pojmovanje zaposlenih je povzročilo tudi
spremenjen odnos med zaposlenimi in nadrejenimi. Glasser (1995, 31–35) našteva pet
pogojev, ki jih morajo managerji upoštevati pri vodenju, če želijo, da bodo njihovi delavci
delali kakovostno:
Delovno okolje mora biti prijazno in opogumljajoče. Delavci morajo zaupati
managerjem.
Ker je kakovost zmeraj koristna, bi morali delavcem zmeraj dajati samo smiselne
zaposlitve in jih opogumljati, da prispevajo h koristnosti svojega dela.
Od delavcev pričakujemo, da dajo od sebe najboljše.
Od dneva, ko jih zaposlijo, managerji pomagajo delavcem, da se naučijo nenehno
sami presojati svoje delo. Potem pa jih na podlagi te samopresoje opogumljajo, da
zboljšajo kakovost svojega dela.
67
Ob kakovostno opravljenem delu se vedno dobro počutimo.
V prizadevanju za ustrezno preoblikovanje načina dela in doseganje stalne kakovosti, so
organizacije pričele kakovost tudi meriti, postavljati standarde (na primer ISO) in oblikovati
modele za doseganje trajne odličnosti.
V učečih okoljih postane končni razsodnik o kakovosti izdelka ali storitve stranka, zato se
predmet opazovanja z izdelka preusmeri na zunanje okolje. Stranka usmerja prodajne in
posledično tudi produkcijske tokove (Bulc 2006, 80). Za tržno uspešnost ni več
najpomembnejše, kaj si o izdelku ali storitvi mislijo vodstvo in zaposleni, temveč, kaj si o
tem misli uporabnik. Preden izdelek ali storitev proizvedejo, morajo ugotovili, ali zanjo sploh
obstaja trg. Pomembno je postalo, kdo izdelek opazi, ceni in je zanj pripravljen plačati (Bulc
2006, 28). Trgi postajajo vse bolj nasičeni, zato se ozavesti konkurenca.
4.3.2 Management v učečem okolju
Ker so ljudje najpomembnejši vir konkurenčne prednosti, sodobni managerski pristopi v
središče postavljajo ljudi, njihovo znanje in ustvarjalno uporabo tega znanja pri delu. To
seveda pomeni spremenjeno vlogo managerjev, pri katerih postaja vse pomembnejša vloga
vodenja (leadership), ki s komuniciranjem, spodbujanjem in timskim delom sprosti človeške
potenciale. Zato se morajo v učečem okolju tradicionalna načela managementa v odnosu do
zaposlenih precej spremeniti. Na eni strani so vedno bolj pomembni člani tima in njihovo
sodelovanje, na drugi strani pa managerji kot vodje, ki morajo v sodelovanju s skupino
zaposlenih oblikovati vizijo, strategijo in cilje organizacije ter jih nato prenesti med
zaposlene tako, da jih bodo vsi razumeli in uporabljali pri vsakodnevnih odločitvah.
Odgovornost za konkurenčnost podjetja torej ni več samo v rokah managerjev, temveč vseh
zaposlenih. Managerji se bodo iz vloge nadzornika in kontrolorja prelevili v vlogo trenerja
(coaching), motivatorja, pospeševalca in podpornika učenja. Kot partnerji bodo sodelovali z
drugimi člani tima, da bi skupaj dosegli rezultate in zastavljene cilje. Pomembna lastnost
managerjev bo zato spretnost oblikovanja timov s trdnimi in kakovostnimi organizacijskimi
odnosi. Za uresničevanje skupne vizije bodo morali znati delo dobro organizirati in sodelavce
spodbujati k čim boljšim rezultatom. Dober vodja bo zaposlenim dodelil takšno delovno
mesto in naloge, da bodo lahko uveljavili vse svoje prednosti. Hkrati jim bo omogočil stalno
izpopolnjevanje in učenje, da bodo odpravili svoje šibke točke in dosegali še boljše rezultate.
68
Managerji učečega okolja se zavedajo, da je uspeh organizacije odvisen od vseh zaposlenih,
predvsem pa od njihovega sodelovanja (glej Tabelo 4.3). Zaposleni čutijo pripadnost
organizaciji, sprejemajo odgovornost in so samoiniciativni. Govorimo o opolnomočenih
zaposlenih (empowerment), ki se samostojno odločajo. Vodje spoštujejo zaposlene in jim
zaupajo, vrednote organizacije pa krepijo z lastnim zgledom (Dimovski in drugi 2005, 69).
Tabela 4.3: Stara vloga managerja v primerjavi z vlogo managerja učeče se organizacije
Stara vloga managerja Vloga managerja učeče se organizacije
O sebi razmišlja kot o nadrejenem. O sebi razmišlja kot o pokrovitelju, vodji
tima ali internem svetovalcu.
Upošteva verigo komand in ukazov. Sledi
hierarhiji kontrolnega razpona.
Delovna razmerja in stile vzpostavlja z
vsakim članom organizacije, ki želi nalogo
končati.
Deluje v skladu z organizacijsko strukturo. Spreminja organizacijsko strukturo glede na
okolje.
Večino odločitev sprejme sam in zadržuje
informacije.
Druge člane povabi, da se pridružijo
odločanju, ter informacije deli z zaposlenimi.
Stremi k obvladovanju ene glavne poslovne
discipline, kot sta trženje ali finance.
Stremi k obvladovanju širokega področja
managerskih disciplin.
Zahteva dolg delavnik. Zahteva rezultate.
Ima nizko stopnjo zaupanja. Ima visoko stopnjo zaupanja.
Dopušča prekrivanje napak. Ni možnosti za prikrivanje napak.
Delo centralizira na vrhu piramide. Opolnomoči zaposlene, da oblikujejo delo.
Ima hierarhični stil vodenja z vrha navzdol. Ima sodelovalni stil vodenja.
Razmišlja pretežno o stroških. Razmišlja o ustvarjanju dodane vrednosti in
odnosov.
Spodbuja individualno izobraževanje. Spodbuja kontinuirano organizacijsko
učenje.
Dopušča notranjo konkurenčnost
organizacije.
Razvija notranje partnerstvo med
zaposlenimi.
Vir: Dimovski in drugi (2005, 57).
Navsezadnje imajo vodje tudi nalogo, da privabijo in zadržijo najboljše sodelavce. To še
posebej velja, kadar organizacije veliko vlagajo v usposabljanje in razvoj zaposlenih. Če
organizacija ponuja zaposlenim veliko možnosti za usposabljanje, se s tem dvigujejo njegova
pričakovanja (boljše delo, novi delovni izzivi, višja plača). Če jih ne dobijo, se pojavi
nezadovoljstvo in demotiviranost, kar zaposlene spodbudi k iskanju drugega dela. Pripadnost
69
najboljših zaposlenih zato gradijo z zagotavljanjem občutka pomembnosti vsakega
posameznika, s prizadevanjem za večjo kakovost življenja in dela zaposlenih, z možnostjo
razvoja in nadaljnjega doseganja uspeha ter z vključevanjem zaposlenih v lastništvo podjetja
(Zupan 2001, 101 –114).
4.3.3 Umski delavec
Spremembe so povzročile, da se težišče zaposlovanja premika od fizičnih in administrativnih
na umske delavce, katerih največji kapital je znanje (Drucker 2004, 116). Prav zato je
največji izziv, ki čaka management v razvitih državah, povečanje produktivnosti umskih
delavcev. Ker umski delavci zelo hitro postajajo največja skupina delovne sile, bo uspeh
držav v prihodnosti odvisen od njihove produktivnosti (Drucker 2001, 138).
Produktivnost umskega delavca pogojuje šest glavnih dejavnikov (Drucker 2001, 138–143):
1. Najprej moramo ugotoviti, kaj je naloga umskega delavca. Na to lahko odgovorijo le
oni sami. Svoje delo lahko začnejo preučevati z odgovorom na vprašanja: »Kaj je
vaša naloga? Kaj bi morala biti vaša naloga? Kakšen naj bi bil vaš prispevek v
organizaciji? Kaj vas ovira pri opravljanju vašega dela in kaj je zato treba odstraniti?«
(Drucker 2001, 141). Z odgovori na ta vprašanja morajo delovne naloge preoblikovati
tako, da začno delati, za kar so plačani. To lahko dokaj hitro podvoji ali celo potroji
njihovo produktivnost.
2. Ko definirajo naloge, se morajo odločiti, za kaj bodo prevzeli odgovornost. Voditi
morajo same sebe in za to dobiti tudi avtonomnost.
3. Stremeti morajo k stalni inovativnosti. To mora biti ena glavnih sestavin dela, nalog
in odgovornosti umskih delavcev.
4. Nenehno učenje in poučevanje morata postati stalnica njihovega dela.
5. Produktivnost umskih delavcev ne pomeni količine rezultatov, saj je vsaj toliko
pomembna tudi njihova kakovost.
6. Organizacija mora umske delavce obravnavati kot »sredstva« in ne kot »stroške«.
Ljudi mora pritegniti, jih hvaliti in nagrajevati ter dokazati, da jim ponuja izjemno
priložnost za uporabo njihovega znanja.
Umski delavci ne morejo biti podrejeni, lahko so le sodelavci. Upirajo se hierarhičnemu
modelu in izvrševanju ukazov »od zgoraj«. Od managerjev zahtevajo, da jih kot take tudi
70
sprejmejo, jih opolnomočijo in jim pomagajo pri uresničevanju lastnih ciljev ter ciljev
organizacije. Ni dovolj, da jim vodja le ukazuje in razporeja delo, temveč mora voditi.
Specialistom ni mogoče ukazovati, kako naj opravljajo svoje delo, saj so sami velikokrat
večji strokovnjaki kot vodja (Drucker 2004, 120). Njihovo znanje je treba usmeriti k skupnim
ciljem celotne organizacije. Ker gre za specialiste z ozkim področjem strokovnega znanja,
mora biti poslanstvo organizacije povsem jasno in usmerjeno v enega ali največ nekaj jasnih,
preprostih skupnih ciljev, ki jih je mogoče prevesti v dejanja. Drugače se bodo zaposleni
zmedli in odšli vsak v svojo stroko in si v okviru stroke postavili svoje cilje ter vrednote
svoje stroke vsilili organizaciji (Drucker 2004, 136). Umski delavci delujejo kot ekipa
enakovrednih kolegov, od katerih ima vsak ozko znanje, ki ga neprestano nadgrajuje, skupaj
pa nastopajo kot močno moštvo (Drucker 2004, 137).
Drucker (2001, 144) tudi opozarja na pomembno posebnost umskih delavcev kot izvora
konkurenčnosti. Znanje kot proizvodno sredstvo imajo v svoji lasti, organizacija pa ima nad
njim precej omejen nadzor. To znanje je mobilno in popolnoma prenosljivo. Če je za fizične
delavce veljalo, da nimajo v lasti proizvodnih sredstev in so njihove izkušnje koristne samo v
okolju, v katerem delajo, ter da zaradi tega potrebujejo svojo službo veliko bolj, kot služba
potrebuje njih, velja za umske delavce skoraj popolnoma nasprotno. V vsakem trenutku lahko
odidejo in s seboj odnesejo ne le znanje, temveč tudi informacije.
Lojalnosti umskih delavcev ni več mogoče pridobiti le s plačo, kot je to veljalo v delovnem
okolju. Zvestobo in pripadnost zaposlenih mora organizacija zaslužiti. Ljudem mora ponuditi
ustrezen razlog, da si želijo ostati v organizaciji. Pomembno je, da zaposleni v njej najdejo
svoj smisel in uspejo zadovoljiti svoje potrebe in želje (Zupan 2001, 40). Po Maslowi
motivacijski teoriji želijo zadovoljiti najvišjo potrebo, potrebo po samouresničitvi, torej željo
po skladnem razvoju in uresničevanju svojih možnosti in zmožnosti (Dimovski in drugi 2005,
256).
Poleg zunanje motivacije, kot je finančna nagrada, je postala pomembna tudi notranja
motivacija – občutek poslanstva in priznanja ter možnost, da zaposleni izrazijo svoje mnenje
in sodelujejo pri sprejemanju odločitev (Adizes 2009, 61). Ker se posamezniki med seboj
razlikujejo, mora vsak vodja načine motiviranja prilagoditi sodelavcem in okolju, v katerem
delajo. Zato mora zelo dobro poznati sodelavce in vedeti, kaj je zanje pri delu pomembno, saj
71
le tako lahko prispeva k ustvarjanju notranje motivacije (Zupan 2001, 58–59). Po mnenju
Hackmana in Oldhama vpliva na notranjo motivacijo naslednjih pet značilnosti: 1.
raznovrstnost znanj in spretnosti, ki jih potrebujemo za opravljanje dela, 2. celovitost nalog,
3. kako pomembne so naloge za podjetje (družbo), 4. samostojnost pri delu in 5. povratne
informacije o opravljenem delu (Zupan 2001, 59).
4.3.4 Prevzemanje odgovornosti
Sprenger (1997, 31) odgovornost opredeli kot »pristojnost, ki jo ima 1. vsak, 2. za nekaj, 3.
pred nekom ali do nekoga in 4. v skladu z določenimi merili presoje«. Razlikovati moramo
med pasivno odgovornostjo, »v katero je nekdo prisiljen« in aktivno odgovornostjo, »ki jo
nekdo ima« (Sprenger 1997, 30).
Zaposleni, ki je aktivno odgovoren, sam prevzame pristojnosti za določene naloge in
funkcije, odgovarja pa tudi za posledice. S prevzemom odgovornosti si odpre razvojne
možnosti in priložnosti, da se preizkusi ter izpolni samega sebe. Tovrstna odgovornost
omogoča sodelovanje, ustvarjalnost, svobodno izbiro, priznanje in stalno rast. Aktivira
notranjo motivacijo za delo, ki jo delavci doživljajo kot veselje in priložnost za oseben
razvoj. To je svetla plat odgovornosti (Sprenger 1997, 30). Takšna vrsta odgovornosti je
značilna za umske delavce.
Pasivna odgovornost zahteva zagovarjanje, načenja vprašanje obtožbe in prinaša sum, da je
bila katera od pristojnosti zanemarjena. Zaposlenemu grozi, da bo kazensko odgovarjal in
zato bo naredil vse, da se bo odgovornosti izognil in krivdo prenesel na druge. Ta predstavlja
temno plat odgovornosti (Sprenger 1997, 30). Prav kazenska odgovornost je verjetno eden
glavnih razlogov, zakaj se je tako »epidemično« razrasla organizirana neodgovornost.
Danes zaposleni ne vedo, zakaj in kako je prišlo do prelaganja odgovornosti. V njihovi
navadi je, da imajo nenehno občutek žrtve. Sprenger (1997, 9) pojasnjuje, da je do prelaganja
odgovornosti prišlo zaradi desetletja dolgega odvzema opravilne odgovornosti. V delovnem
okolju so izkoriščali stroje, pozabili pa so izkoriščati sposobnosti ljudi. Od ljudi niso
zahtevali dosledne samoodgovornosti. Zaposlene so podcenjevali in od njih premalo
zahtevali, zato so se odvadili prevzemati odgovornost zase, za svojo motivacijo in za svoj
uspeh. Velik del delavcev se je zato zatekel v nekakšno psihološko stavko proti
72
neupravičenemu podcenjevanju. Kot pravi, je brezposelnost v njih samih, saj delajo natančno
po predpisih.
Desetletja dolgo obdobje odvzema dosledne samoodgovornosti predstavlja velik problem pri
prehodu iz prve v drugo evolucijsko fazo. Generacije, ki so danes na trgu dela, so bile
vzgojene v duhu: »Bodi tiho in delaj, kar ti ukažem!«. Kazanje iniciative, izstopanje iz
množice, pretirana prizadevanja, povratne informacije in nove pobude so bile v delovnem
okolju nezaželene, če ne celo prepovedane. Učeče okolje pa, nasprotno, zahteva ravno to,
aktivno prevzemanje odgovornosti.
4.3.5 Upravljanje znanja
»Samo pomislite, kaj vse bi lahko dosegli, če bi vedeli, kar ve vsak izmed nas.«
(Collison in Parcell 2002)
Collison in Parcell (2002, 30–36) pravita, da znanje ni nekaj, kar zgolj zajemamo ali si
izmenjujemo, temveč ga tudi ustvarjamo, odkrivamo, prečiščujemo, potrjujemo, sprejemamo,
prilagajamo svojim potrebam in uporabljamo. Znanje je več kot le vedeti kako – je vedeti
zakaj, vedeti kdo, vedeti kaj, vedeti kje in vedeti kdaj. Prav zato je znanje bogatejše od
podatkov in informacij. Je poznavanje, ki ga pridobimo z izkušnjami. Dimovski in drugi
(2005, 64) dodajajo, da je znanje uporabna predstavitev nečesa. Pojasnjujejo, da so podatki,
ki imajo za uporabnika določeno vrednost, informacija. Če pa je ta informacija umeščena v
smiseln kontekst, pomeni znanje.
Ločimo eksplicitno in implicitno znanje. Eksplicitno ali odkrito znanje je formalno,
sistematično znanje, ki ga je mogoče zapisati in posredovati drugim v obliki dokumentov ali
v obliki splošnih navodil. Implicitno ali prikrito znanje je pogosto težko ubesediti. Gre za
znanje, ki se hrani v človeških glavah in temelji na osebnih izkušnjah, intuiciji in presoji.
Razlika med njima je, da eksplicitno znanje pomeni vedeti o nečem, implicitno pa vedeti,
kako (Dimovski in drugi 2005, 104).
V učečem okolju je za strateški uspeh organizacije pomembno znanje. Danes lahko znanje
nadzorujemo le tako, da se naučimo upravljati z njim . Pri tem ni poudarek na ustvarjanju
obsežnih skladišč znanja, temveč na znanju, ki je v človeških glavah, in iskanju načinov,
73
kako povečati pretočnost tega znanja. Zato je eden od izzivov za managerje, kako znanja
povezati in operacionalizirati ter z njimi upravljati skupaj z zaposlenimi: ustvariti kulturo
učenja in si prizadevati za sistematično zbiranje znanja ter njegovo široko dostopnost. Temu
pravimo management oziroma upravljanje znanja.
Upravljanje znanja je zelo dobro opredelil Arian Ward, ki pravi: »Ne gre zato, da bi ustvarili
enciklopedijo, ki bi zajela vse, kar je kdo kadarkoli vedel. Gre za to, da izsledimo tiste, ki
poznajo recept, ter negujemo kulturo in tehnologijo, ki jim omogočata, da spregovorijo«
(Collison in Parcell 2002, 26).
Collison in Parcell (2002, 33) pravita, da je z znanjem težko upravljati. Lahko pa ustvarimo
in negujemo okolje, v katerem se bo izmenjava znanja razcvetela. Za trajno upravljanje
znanja je idealno, da ljudje upravljajo svoje znanje kot del svojega posla in ne kot dodatno
nalogo. Hkrati pa morajo takšen način delovanja podpirati tudi vodstvo in procesi.
Upravljanje znanja je kompleksno področje. Po mnenju Collisona in Parcella funkcionalno
lahko pokriva področja človeških virov in informacijske tehnologije, učenja in
organizacijskega razvoja (Colliosn in Parcell 2002, 29). Podobno tudi Dimovski in drugi
(2005, 62) pravijo, da upravljanje znanja podpirajo informacijske tehnologije, vodenje, ki
spodbuja učenje, organizacijska struktura, ki omogoča komuniciranje, in procesi za
upravljanje sprememb. Prekrivanje omenjenih področij najbolj nazorno pokažemo s tremi
krogi, kjer je upravljanje znanja v njihovem presečišču (glej Sliko 4. 4). Pri tem je zelo
pomembno, da se pri uvajanju sprememb lotimo vseh treh področij uravnoteženo.
Slika 4.4: Grafični prikaz upravljanja znanja
Vir: Collison in Parcell (2002, 29).
74
Upravljanje znanja predstavlja nov način razmišljanja o organiziranju in izmenjevanju
organizacijskih intelektualnih in ustvarjalnih virov (Dimovski in drugi 2005, 268). Kar 80
odstotkov vsega znanja organizacije je prikritega (Dimovski in drugi 2005, 64), zato je toliko
bolj pomembno, da iščemo načine za prenašanje tovrstnega znanja.
4.4 Misleče okolje
Vse hitrejši tehnološki napredek je občutno izboljšal produktivnost v posameznih panogah.
Ponudba izdelkov in storitev je pričela presegati povpraševanje. Z znanjem in orodji učeče se
organizacije so se zaposleni naučili zagotavljati in obvladovati tudi trajno kakovost. Z
globalizacijo se razmere še bolj zaostrujejo. Organizacijam, ki so bile še nedavno vodilne, so
začele slediti druge. Delavnost in znanje nista več konkurenčna prednost, saj ju vsak lahko
doseže. Postala sta vstopna faktorja, ki sta nujno potrebna za ustvarjanje naslednje oblike
okolja, ki mu pravimo »misleče okolje« (glej Sliko 4.5). Znanje je skupaj z delavnostjo
postalo stabilna osnova za razvoj ustvarjalnih in inovativnih procesov (Bulc 2006, 30).
Slika 4.5: Model evolucije poslovnega sistema – misleče okolje
Vir: prirejeno po Bulc (2006, 29).
75
V mislečem okolju vlogo novega vira za ustvarjanje dodane vrednosti prevzame
ustvarjalnost. Zmagovalni faktor za vstop na trg pa postane inovativnost, »s katero smo se
prvič v zgodovini ozrli k človeku« (Bulc 2009, 8). Inovativnost je začela vnašati razlikovanje,
nagovorila čustveno in duhovno raven stranke ter omogočila oseben pristop (Bulc 2009, 8). V
učečem okolju se organizacije osredotočajo na kakovost, torej na stalne izboljšave že
znanega. V mislečih okoljih pa je ključni poudarek na novem, neznanem in drugačnem.
Bistvena razlika med izboljšavo in inovacijo je, da se slednja razvija z razumevanjem
prihodnosti (Bulc 2006, 33).
4.4.1 Inovativnost
Mednarodna konkurenčnost je danes v največji meri odvisna od stopnje inovativnosti. Za
ustvarjanje trajno konkurenčne družbe je potrebno uspešno izvajanje poslovnih aktivnosti, ki
zahtevajo spremenjeno, bolj kompleksno razmišljanje zaposlenih, saj bodo prav ti ponudili
sveže rešitve za porajajoče se probleme (Černe in drugi 2010, 21). Drucker (2004, 80) pravi,
da so temelj podjetništva sistematične inovacije. S to trditvijo so skladne tudi sodobne
raziskave, ki poudarjajo inovativnost kot enega ključnih dejavnikov poslovne uspešnosti
(Černe in drugi 2011, 10).
V mislečem okolju je inovativnost sprejeta kot eden od temeljnih poslovnih procesov, s
katerim moramo podobno kot z drugimi operativnimi procesi sistematično upravljati in jih
razvijati. Inovativnost je namreč miselni proces, ki je vezan na človeka, njegove talente,
obnašanja in znanja. Za razliko od že znanih procesov ne temelji na načinu dela, temveč na
miselnih vzorcih (Bulc 2006, 34).
Način dela, ki ga poznamo iz delovnih in učečih okoljih, je idealen za tehnološko inoviranje.
V mislečem okolju pa so pomembnejšo vlogo dobile netehnološke inovacije (Bulc, 2009: 8).
Netehnološke inovacije so po OECD (2005) inovacije v storitvah, procesih, vodenju,
managerskih prijemih, strategiji, organizaciji ali trženju in novo ali boljše ustvarjalno
kombiniranje proizvodnih dejavnikov (Černe in drugi 2011, 11). Tovrstne inovacije
predstavljajo velik neizkoriščen potencial in so vir dolgoročne konkurenčne prednosti. Še
posebej so pomembne za storitveni sektor, ki v Sloveniji ustvarja 2/3 BDP (NN 2012, 1).
Prednost netehnoloških inovacij pred tehnološkimi je tudi v tem, da jih je pogosto mogoče
uresničevati hitreje in z manj stroški (NN 2012, 1).
76
Černe in drugi (2010, 20) navajajo izsledke slovenske raziskave, iz katere je razvidno, da
inovacijsko uspešnost zavirajo pomanjkanje usposobljenih kadrov, nizke investicije v razvoj
zaposlenih in slaba organizacijska dejavnost inoviranja. Kot
pravijo, to še posebej velja za zbiranje idej zaposlenih, spodbujanje dajanja idej, njihovo
presojo in realizacijo.
Isti avtorji (2010, 20) med ključne tri elemente, ki motivirajo ustvarjalne ljudi, štejejo
avtonomijo, možnost osebnega razvoja in pripisovanje večjega pomena svojemu delu.
Dodajajo tudi, da je inovativnost fenomen skupine in zato stvar celotne organizacije. Pri tem
pomembno vlogo odigrajo dobri odnosi, ki so podprti z diskusijami in ustvarjalnimi
nesoglasji, zaupanje, komunikacija in spodbujanje novih idej ter arhitektura organizacije, ki
omogoča izmenjavo idej.
Černe in drugi (2011, 11) opozarjajo tudi, da bo za spodbujanje inovativnosti in ustvarjalnosti
v organizacijah treba spremeniti miselnost zaposlenih in jih spodbuditi h kreativnosti. Hkrati
opozarjajo (2011, 13), da inovativnost zahteva tolerantnost do tveganja, napak in tudi
neuspeha, saj eksperimentiranje lah
ko pomeni tudi razočaranje. Kot pravijo, je pomembno, da se zaposleni ne bojijo poskusiti
nekaj novega.
4.4.2 Nova vloga managerja
V ekonomiji znanja je eden glavnih virov konkurenčne prednosti neopredmeten del
premoženja organizacije – intelektualni kapital, znanje, inovativnost in ustvarjalnost. Če je bil
pri učečem okolju izpostavljen pomen človeka, je v mislečem njegov pomen še toliko bolj
izrazit (Bulc 2006, 30).
Glavna naloga managerjev je zato pridobivanje, razvijanje in zadržanje inteligentnih, visoko
motiviranih, opolnomočenih zaposlenih, ki so organizirani v skladne delovne skupine in
omrežja. V mislečem okolju se osredotočenost usmeri na zaposlene, na odnose med njimi, na
njihove talente, obnašanja in znanja, zato dobijo pomembno vlogo kadrovski managerji
(Černe in drugi 2011, 10). Slednji razvijajo »people strategy« kot organizacijske zemljevide,
s katerimi pritegnejo in obdržijo visoko motivirane posameznike, ki so popolnoma povezani z
77
organizacijo in njeno strategijo. V mislečem okolju tako postane ključna naloga managerjev
ustvarjanje ustreznih razmer, da lahko zaposleni čim bolje izkoristijo vse svoje zmožnosti
(Zupan 2001, 29). Njihova naloga je, da prepoznajo podrejene in jih smiselno usmerjajo k
doseganju čim boljših skupnih rezultatov (Zupan 2001, 35). Managerji naj bi delovali kot
trenerji, ki bodo iz dobrih sodelavcev naredili odlično moštvo (Zupan 2001, 58). Skrbijo za
ustrezne pogoje dela, manj pa za procese in njegove korake. Zaposlenim predstavijo splošno
usmeritev in jih opolnomočijo, da v danem okviru delujejo razmeroma samostojno. Za
doseganje tega je potrebna dobra komunikacija in prost dostop do informacij in znanja.
Organizacijsko piramido zamenja mreža (Bulc 2006, 45), kar pomeni, da srednje ravni
managementa izginjajo, vedno bolj se uveljavlja timsko delo, komuniciranje prehaja iz
navpičnega v vodoravno, uveljavlja se procesna organizacija (Zupan 2001, 33), vedno več
zaposlenih je tudi vključenih v procese odločanja.
Vodja postane del tima, spoštuje rešitve zaposlenih in na podlagi teh rešitev sprejema
odločitve. Takšno vlogo vodje pa po mnenju Adizesa (1996, 211) lahko prevzeme le zrela
oseba, ki: 1. ima zaokrožen, prožen slog; 2. pozna samega sebe; 3. se zaveda svojega učinka
na druge; 4. ima uravnoteženo mnenje o sebi; 5. sprejema svoje slabosti; 6. lahko prepozna
prednosti v drugih; 7. sprejema druge, ki so drugačni; 7. lahko brzda navzkrižja in 8. ustvari
okolje, ki omogoča učenje.
4.4.3 Ciljno vodenje
Termin »management by objectives« (MBO) je prvi skoval Peter Drucker leta 1954 (glej
Drucker 2001a). Trdil je, da ljudi uspešneje motiviramo s cilji kot pa z nadzorom. Zaposleni
se lažje poistovetijo s cilji, ki jih morajo doseči, kot z navodili, ki jim morajo slediti. Poleg
tega so lahko cilji posameznika sorodni ciljem oddelka, ti pa so povezani s cilji na višji
hierarhični lestvici. Za Druckerja je bila pri ciljnem vodenju poleg strateškega planiranja
ključnega pomena pooblastitev vseh zaposlenih za sprejemanje odločitev.
Sagie in Koslowsky (2000, 103–104) pravita, da je ciljno vodenje managerska tehnika, ki je
osnovana na treh glavnih teoretičnih temeljih: vključitev zaposlenega, določitev ciljev in
povratna informacija ali poznavanje rezultatov dela. Jedro ciljnega vodenja pa je
participativno določanje ciljev (»PGS – participative goal setting«).
78
Vodenje s cilji je torej sistem, pri katerem managerji in zaposleni skupaj določijo cilje za
vsak oddelek, projekt in posameznega zaposlenega. Te cilje uporabijo za spremljanje
kasnejše učinkovitosti (Daft 2014, 230). Pri takem sistemu vodenja zaposleni stremijo k
doseganju organizacijskih ciljev in hkrati razvijajo svoja znanja in kompetence.
Proces ciljnega vodenja sestavljajo štiri aktivnosti, ki so ključne za njegovo uspešno izvajanje
(Daft 2014, 230):
1. določiti cilje: vključuje zaposlene na vseh nivojih, ki naj odgovorijo na vprašanje:
»Kaj poskušamo doseči?«. Skupen dogovor med zaposlenim in vodjo ustvari
najmočnejšo obvezo za dosego ciljev.
2. razviti akcijski plan: s tem se določi potek aktivnosti, ki so potrebne, da dosežemo
zastavljene cilje. Plan je narejen tako za posameznika kot za oddelke (organizacijo).
3. pregled napredka: občasen pregled je pomemben, da lahko zagotovimo izvrševanje
plana. Občasen pregled zaposlenemu in vodji omogoči, da preverita, ali sledita
zastavljenim ciljem ali so potrebne kakšne spremembe plana. Glavno je, da se doseže
cilj. Plan, ki se izkaže kot neuspešen, kasneje lahko tudi spremenimo.
4. oceniti dosežene cilje: ocenimo, ali so bili letni plani posameznika in oddelka ali
organizacije doseženi ali ne. Doseženi cilji so podlaga za nagrado zaposlenega. Ocena
oddelka ali organizacije pa podlaga za oblikovanje ciljev za prihodnje leto. MBO
cikel se letno ponavlja.
Koncept ciljnega vodenja predvideva jasno določene cilje. Pri razvoju tehnik se je oblikoval
izraz SMART cilji (Locke in Latham, 1990), kar pomeni, da morajo biti cilji specifični (ang.
specific), merljivi (ang. measurable), dosegljivi (ang. achievable), realni (ang. relevant) in
časovno omejeni (ang. timed).
4.4.4 Pomen odnosov
Za ustvarjanje kulture inovativnosti, ki temelji na participativnem določanju ciljev, so
potrebni dobri medčloveški odnosi, ki vključujejo debate in kreativne konflikte, zaupanje,
odprto komunikacijo, transparentnost in podporo novim idejam.
Če organizacija želi doseči dobre odnose, mora graditi kulturo, kjer cenijo uspešnost, napake
pa obravnavajo kot priložnost za izboljšave (Zupan 2001, 15). Zato morajo spodbujati
79
svobodno razmišljanje in strpnost do napak, ki so sestavni del učenja v organizacijah (Zupan
2001, 38). Analitična študija Ameriškega centra za produktivnost in kakovost je pokazala, da
kultura zaupanja in odprtosti, ki razvija zaupanje na vseh ravneh, »ljudi spodbuja, da
razvijajo interese, se navdušujejo nad novimi znanji, so motivirani za deljenje lastnih znanj in
praks ter hkrati pripravljeni graditi na idejah drugih« (Dimovski in drugi 2005, 264). Celotno
okolje pa mora zaposlenim dati svobodo, da so ustvarjalni in razvijajo svojo domišljijo
(Zupan 2001, 17).
Seveda si ljudje lažje izmenjujejo znanje in informacije z ljudmi, ki jih poznajo in jim
zaupajo. Hierarhične ureditve omejujejo prosto izmenjavo informacij. Ljudje se veliko bolj
sprostijo med kolegi in so zato bolj pripravljeni govoriti o svojih spoznanjih in prisluhniti
drugim. Enakopravnost in odkrito sporazumevanje sta bistvenega pomena za utrjevanje vezi
med člani tima.
Z opolnomočenjem se na delavce na vseh organizacijskih ravneh prenese večja odgovornost
in moč, hkrati pa jim je treba zagotoviti avtonomijo in dostop do informacij. Sagie (2000, 85)
pravi, da je pri opolnomočenju ključnega pomena transparentnost informacij oziroma širjenje
managerskih informacij med zaposlene. Poudarja, da zadostne/primerne informacije niso le
pogoj za avtonomijo in opolnomočenje, ampak osnovni pogoj za kakršno koli obliko
participativnega/skupnega odločanja. Več kot je informacij, ki so koristne za organizacijo in
reševanje dejanskih problemov, ki so znani zaposlenim, višja je raven opolnomočenja.
Pomembne informacije kažejo na visoko zaupanje managementa v zaposlene in pričakovanje,
da bodo te informacije učinkovito uporabili pri vsakodnevnem delu, npr. pri odločanju.
Management hkrati pričakuje, da jih bodo zaposleni oskrbovali z novimi idejami in predlogi.
Sagie tudi pravi, da lahko takšen program deljenja informacij postane orodje nadaljnjega
organizacijskega razvoja. Tudi Zupanova (2001, 34) dokazuje, da je potrebno mnogo
izmenjave informacij in usposabljanja, da zaposleni spoznajo, kako lahko prispevajo k
uspehu organizacije in hkrati izboljšajo lastno uspešnost. Hkrati je izmenjava informacij z
zaposlenimi povezana tudi z zadovoljstvom pri delu in z zaupanjem v sprejete odločitve, kar
krepi samozavest zaposlenih in pozitivno vpliva na njihovo pripadnost organizaciji.
80
Poleg formalnih omrežij znotraj organizacije postanejo v mislečem okolju vedno bolj
pomembni tudi odprti odnosi z zunanjimi povezavami, saj nove ideje pogosto dobimo prav
od strank ali partnerjev (Černe in drugi 2011, 11).
4.5 Ozaveščeno okolje
Četrta faza poslovne evolucije je ozaveščeno okolje. Kot pravi Bulčeva (2006, 67) zadnja
evolucijska faza izziva večino danes znanih poslovnih modelov, metodologij, predmetov
poslovanja in tudi vrednote, vedenja, obstoječe oblike sobivanja, povezovanja ter dojemanja
sveta. Vrača se k osnovni enoti povezovanja, k človeku. S tem, ko v sredino dogajanja
postavlja človeka, se pri iskanju rešitev vedno bolj zanaša na njegovo notranjost. Zato je po
mnenju Bulčeve temeljni vzvod za razvoj ozaveščenih okolij posameznik, njegove ključne
sposobnosti in vrednote (glej Sliko 4.6).
Slika 4.6: Model evolucije poslovnega sistema – ozaveščeno okolje
Vir: prirejeno po Bulc (2006, 29).
V ozaveščenem okolju vir za ustvarjanje dodane vrednosti predstavlja intuitivnost.
Ustvarjalnost, ki jo poznamo iz mislečega okolja, skupaj z delavnostjo in znanjem postane
stabilna osnova poslovnega sistema. Vlogo zmagovalnega dejavnika na trgu pa je prevzela
81
življenjska energija posameznika. S tem se inovativnost pridruži produktivnosti in kakovosti
pri zagotavljanju vstopnih oziroma pričakovanih dejavnikov na trgu. Vedno večjo vlogo
dobivajo vrednote, kot so pozitiven odnos do življenja, razumevanje lastnih prednosti in
omejitev, odprtost, spoštovanje, zaupanje in različnost (Bulc 2006, 36). Te vrednote odločajo
o sestavi ustvarjalnih mrež oziroma pajčevin, vključno z odjemalci in dobavitelji (Bulc 2006,
37).
Sodelovanje poteka v neformalnih oblikah, in sicer na osnovi intelektualnega kapitala in
sistema vrednot. V tej evolucijski fazi postane ključni cilj vodenja holistični posameznik. Z
izrazom holistični posameznik Bulčeva (2006, 36) označuje osebo, »ki je povsem odprta za
neprestano učenje, kreativno sodelovanje in povezovanje tako znotraj organizirane skupine, v
kateri se poslovno povezuje, kot tudi v odnosu do okolice, in sicer v hierarhičnih in
horizontalnih odnosih; stremi po napredku, pozitivnem odnosu do sveta in življenja, je
neprestano na poti uresničevanja svojega poslanstva«. Seveda pa je posameznik omejen z
obsegom pridobljenega znanja, s stopnjo prebujene ustvarjalnosti in pripravljenostjo za
aktivno vključevanje (Bulc 2006, 36).
Faza mislečega okolja je nakazovala, da bo dinamika neprestanih sprememb veliko večja, kot
smo je bili vajeni v prvih dveh evolucijskih fazah. Pri ozaveščenem okolju so spremembe
resničen način in gonilo obstoja (Bulc 2006, 35). Prav zato vodenje v četrti fazi ni
obremenjeno ne s cilji ne s potjo, temveč se ves čas giblje. Prilagaja se neprestanim
spremembam v vsebini in načinu vodenja. Vodi jih močna intuicija, ki je skladna z vizijo in
poslanstvom (Bulc 2006, 67). Voditelj zna oceniti, začutiti in videti, kdo so primerni člani
timov za izpolnitev želenega. Pri tem gre za pretočnost misli, odprtost in vedenje. Vodstvo
ozaveščenega okolja je uspešno, ko izziva, usmerja, povezuje, jasno oblikuje pravila igre in z
zgledom vzpostavlja vrednote. Ne gre več za tekmovalnost, kdo bo prvi, temveč za izpolnitev
skupnega poslanstva. Za uresničitev slednjega je potreben močan socialni kapital, ki se meri s
stopnjo povezanosti, odkritosti in sposobnostjo sodelovanja med člani skupnosti (Bulc 2006,
68).
82
5 ANALIZA JAVNIH ZAVODOV S PODROČJA KULTURE V
SLOVENIJI
5.1 Predmet in problem raziskovanja
Predmet raziskovanja so slovenski javni zavodi s področja kulture. V raziskavi ugotavljam,
kakšna je trenutna stopnja razvoja poslovnih procesov v teh javnih zavodih. Predvsem me
zanima, ali se razvijajo v smeri učeče se organizacije. Pri tem se bom oprla na štiri kazalnike:
1. kako se odzovejo na spremembe v okolju; 2. kakšen pomen dajejo znanju; 3. ali in kako
merijo kakovost; 4. kako obravnavajo uporabnika storitev.
Po mojem osebnem mnenju in iz praktičnih izkušenj predpostavljam, da slovenskim javnim
zavodom s področja kulture pri prehodu iz tradicionalne v učečo se organizacijo predstavljajo
poglavitni problem naslednji dejavniki:
med zaposlenimi ni zaupanja in zato tudi ne odkrite in konstruktivne komunikacije;
preslabo poznavanje možnosti, ki jih nudi evalvacija in zato neuporaba tega orodja;
upiranje spremembam in premajhna želja po stalnih izboljšavah;
nepoznavanje razsežnosti učinkov in pozitivnih posledic timskega dela;
neorganiziran pristop k izvajanju posameznih projektov;
nesistematizirano delo z uporabniki storitev;
premajhen iztržek glede na vložen trud.
5.2 Cilji in hipoteze
Na podlagi predmeta raziskovanja in problema sem opredelila naslednja cilja raziskave:
ugotoviti, kakšno je trenutno stanje v slovenskih kulturnih organizacijah;
ugotoviti, kakšno je trenutno stanje v slovenskih kulturni organizacijah na posameznih
področjih delovanja.
83
V magistrski nalogi bom preverjala naslednje hipoteze:
1. H1: V slovenskem javnem sektorju obstaja interes za neprestane izboljšave in s tem
stalno večanje uspešnosti ter učinkovitosti.
Učeča se organizacija se nenehno prilagaja okolju in si želi izboljšav na vseh
področjih delovanja. V učeči se organizaciji zaposleni nenehno izboljšujejo
sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo. Da lahko stalno
vzdržujejo kakovost, poglabljajo odnos s strankami in dobavitelji, uspešno
uresničujejo zastavljeno strategijo in zvišujejo zadovoljstvo strank, morajo neprestano
slediti kulturi sprememb in prilagajanja.
2. H2: Znanje je ozaveščeno kot vrednota, ki ustvarja dodano vrednost, in se med
sodelavci izmenjuje.
Znanje je gradnik konkurenčne prednosti učeče se organizacije. Učeča se organizacija
dejavno upravlja proces učenja, ustvarja zakladnico znanja, analizira vrednost
socialnih mrež in povezav, skrbi za dejavno interakcijo med zaposlenim, timom in
organizacijo ter svoje prakse prenaša navzven do svojih strateških partnerjev.
Vlaganje v znanje, obvladovanje in izkoriščanje znanja vsakega posameznika je zato
postalo ključnega pomena za uspeh organizacije.
3. H3: Zaposleni se zavedajo pomena merjenja kakovosti kot orodja za obvladovanje in
izboljšanje svojega poslovanja.
Kakovost opredelimo glede na to, kako učinkovito zadovoljuje potrebe uporabnika in
pri tem upoštevamo, da se njegove potrebe neprestano spreminjajo. Če želimo, da
bodo zaposleni delali kakovostno, mora biti delovno okolje prijazno in
opogumljajoče. Delavci morajo managerjem zaupati.
4. H4: V ospredje stopa uporabnik javnih storitev, ki se mu storitve prilagajajo.
V učeči se organizaciji stopa v ospredje stranka, kot osrednji element opazovanja, ki se
ji storitve in izdelki zaradi konkurenčnega boja neprestano prilagajajo. Pri tem je
pomembno, da se organizacije zavedajo, da ni dovolj, da potrebam strank le sledijo,
temveč morajo prevzeti dejavno vlogo pri oblikovanju sprememb.
84
5.3 Metode dela
Empirično raziskovanje sem zasnovala na podlagi poglobljenega pregleda strokovne
literature. Za pridobitev želenih podatkov sem uporabila metodo kvantitativnega
raziskovanja, in sicer anketiranje s pomočjo spletnega vprašalnika. Vprašalnik je sestavljen iz
štirih sklopov in vsebuje vprašanja o stalnih izboljšavah, znanju, kakovosti ter uporabnikih
storitev. Vprašalnik je zajemal tudi nekaj demografskih podatkov o anketirancih.
Podatki, pridobljeni iz vprašalnikov, so bili statistično obdelani s statističnim programskim
paketom SPSS.
5.3.1 Vzorec anketirancev
V raziskavo sem vključila javne zavode s področja kulture, ki so zavedeni v evidenci na
podstrani »Razvidi, evidence, registri« na spletni strani Ministrstva za kulturo. V imenu
datoteke je naveden datum 3. 10. 2014. Evidenca vsebuje le podatke o imenih zavodov z
njihovimi naslovi, zato sem jo za lažje delo dopolnila z imeni direktorjev in njihovimi
spletnimi naslovi. V evidenci so skupaj navedeni 203 zavodi, vendar nimajo vsi javno
dostopnih kontaktnih podatkov. Pet direktorjev je anketo izpolnilo že v fazi testiranja
vprašalnika, zato je bila prošnja za izpolnitev ankete poslana 191 anketirancem. Poslana je bil
neposredno na naslove direktorjev, le v 18 primerih je bila poslana na naslov info ali
tajništvo, saj drugega kontaktnega naslova ni bilo na voljo.
5.3.2 Oblikovanje vprašalnika
Za zbiranje podatkov sem uporabila vprašalnik. Pri oblikovanju vprašalnika sem izhajala iz
treh že obstoječih vprašalnikov o učeči se organizaciji, ki sem jih našla na spletu:
1. Learning Organization Survey (Garvin in drugi 2008)
2. Dimensions of the learning organization questionnaire (Watkins in Marsick 1999)
3. Learning Organization Questionare (Honey 1993)
Povezave do vprašalnikov navajam v poglavju Literatura in viri. Del vprašanj sem dodala
sama. Uporabila sem petstopenjsko Likertovo lestvico merjenja strinjanja, kjer je 1 pomenilo
»sploh se ne strinjam« in 5 »popolnoma se strinjam«.
85
Prvi del vprašalnika, sklop vprašanj o stalnih izboljšav, je sestavljen iz trditev o odnosu vodje
do zaposlenih, napakah in težavah, komunikaciji med zaposlenimi in sodelovanju med
zaposlenimi.
Drugi del vprašalnika, sklop vprašanj o znanju, sestavljajo trditve s področja uvajanja novosti
in odnosa do novih idej ter izobraževanja zaposlenih.
Tretji del vprašalnika, sklop vprašanj o kakovosti, zajema trditve o pomenu kakovosti in o
uvajanju zaposlenih ob prihodu na novo delovno mesto.
Četrti del vprašalnika, sklop o uporabniku storitev, sestavljajo trditve o zbiranju informacij,
konkurenci, odnosu do uporabnikov in ugledu organizacije.
Peti sklop vprašanj zajema temeljne demografske informacije o anketirancih, kot so področje
delovanja, število zaposlenih, regija delovanja in vir financiranja.
5.3.3 Testiranje vprašalnika in zbiranje podatkov
Prvo obliko vprašalnika sem testirala na vzorcu 5 direktorjev z različnih področjih delovanja
(muzej, gledališče, knjižnica). Testiranje je pokazalo, da je moramo določena vprašanja
nekoliko spremeniti in dopolniti. To so bila tri vprašanja, na katera so mi anketiranci med
reševanjem zastavili dodatna vprašanja, da so jih lahko nedvoumno razumeli. Glede dolžine
in težavnosti anketiranci niso imeli pripomb, zato je dolžina ankete ostala nespremenjena.
Anketiranje sem izvajala s pomočjo spletnega orodja Survey Monkey. Anketa je bila
anonimna. Prošnjo za izpolnitev ankete sem poslala na 191 naslovov. Po šestih dneh sem
analizirala število in popolnost prispelih odgovorov. Za večjo odzivnost sem vsem
anketirancem z istega naslova spletne pošte poslala zahvalo za sodelovanje. V istem
sporočilu sem vse, ki še niso izpolnili ankete, prijazno povabila, da to še storijo. Pet dni po
drugem pošiljanju sem zbiranje podatkov zaključila. Povratno informacijo sem prejela od 58
anketirancev (29,6 %), od tega jih je 52 anketo izpolnilo v celoti. Med 58 anketirancev, ki so
izpolnili anketo, so šteti tudi anketiranci iz testnega vzorca. V analizo so vključeni vsi
odgovori.
86
5.4 Prikaz pridobljenih podatkov
Podatki iz raziskave so prikazani v treh podpoglavjih. V prvem podpoglavju so zaradi
preglednosti obravnavane vsebine osnovni statistični pokazatelji spremenljivk predstavljeni
po sklopih. V drugem podpoglavju je prikazano trenutno staje v slovenskih kulturnih
organizacijah. Nazadnje je predstavljeno trenutno stanje na različnih področjih delovanja.
Podatke predstavljam s pomočjo slik in tabel s številčnimi podatki ter spremljajočimi
deskriptivnimi komentarji o ugotovljenem stanju.
5.4.1 Osnovni statistični pokazatelj spremenljivk
Slika 5.1: Regija sodelujoče organizacije
Med kulturnimi organizacijami, ki so se odzvale na raziskavo, jih 42,6 % prihaja iz osrednje
Slovenije, 13 % z Dolenjske in s Primorske, 9,3 % s Štajerske in Koroške, 7,4 % z Gorenjske
in 5,6 % s Prekmurja. Z Notranjske ni bilo nobenega odgovora, čeprav kulturne organizacije
v tej regiji delujejo (glej Sliko 5.1).
42,6%
7,4% 9,3%
13,0%
0,0%
13,0%
9,3%
5,6%
Regija organizacije:
Osrednjeslovenska
Gorenjska
Štajerska
Dolenjska
Notranjska
Primorska
Koroška
Prekmurje
87
Slika 5.2: Področje delovanja organizacije
Najbolj množično so se odzvale knjižnice z 42,3 %. Nekoliko manj so zastopani muzeji in
galerije s 23,1 % ter gledališča s 15,4 %. Sledi radio in televizija s 5,8 %. Enakovredno sta s
3,8 % zastopani področji filma in kulturne dediščine. Prav tako so enakovredno zastopana
področja arhivov, glasbe in JSKD z 1,9 %. Za področje arhitekture se ni odzvala nobena
organizacija (glej Sliko 5.2).
5.4.2 Trenutno stanje v slovenskih kulturnih organizacijah
5.4.2.1 Odnos do stalnih izboljšav
Tabela 5.1: Odnos vodje do zaposlenih
povp. N st.
odklon
1. Kot vodja pozorno poslušam. 4,43 58 ,678
2. Kot vodja spodbujam k skupni razpravi. 4,56 57 ,682
3. Kot vodja si vzamem čas, da skupaj z zaposlenimi
prepoznamo probleme. 4,50 58 ,731
4. Kot vodja zaupam zaposlenim. 4,31 58 ,730
5. Kot vodja si vzamem čas, da skupaj izboljšamo delo
na podlagi preteklega dela. 4,47 58 ,706
6. Kot vodja kritiziram stališča, ki se razlikujejo od
mojega razmišljanja. 1,86 58 ,981
7. Ko zaposleni naredi napako, mu jo kot vodja
pomagam rešiti, da naslednjič ne bo naredil enake 4,38 58 ,813
0,0% 1,9% 3,8%
1,9%
15,4%
1,9%
42,3%
3,8%
23,1%
5,8%
Področje delovanja
arhitektura
arhiv
film
glasba
gledališče
JSKD
knjižnica
kulturna dediščina
muzej in galerija
radio in televizija
88
napake.
8. Kot vodja priznavam svoje lastne omejitve glede
znanja, informacij in strokovnosti. 4,52 58 ,682
9. Kot vodja priznam napako in jo poskušam popraviti. 4,66 58 ,762
10. Ko zaposleni naredi napako, ga kot vodja kritiziram. 2,05 58 1,050
Anketo so izpolnjevali direktorji kulturnih organizacij, zato so v tem sklopu odgovarjali
predvsem o svojem odnosu do podrejenih. Ugotovimo lahko, da se direktorji zavedajo
pomena sodelovanja z zaposlenimi, saj se odgovori v povprečju gibljejo okoli ocene 4 in več.
Svojim zaposlenim zaupajo, jih pozorno poslušajo ter spodbujajo k skupni razpravi. Odprti so
do različnih stališč in jih ne kritizirajo. Prav tako kot vodje ne kritizirajo zaposlenih, kadar
naredijo napako, temveč jim poskušajo pomagati, da naslednjič ne bodo ponovili enake
napake. Svojih omejitev glede znanja, informacij in strokovnosti se zavedajo. Ravno tako
priznajo svoje napake in jih poskušajo popraviti (glej Tabelo 5.1).
Tabela 5.2: Napake in problemi, ki nastanejo pri delu
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji zaposleni odkrito govorijo o
napakah, ker se iz njih želijo kaj naučiti. 3,70 57 ,999
2. V naši organizaciji zaposleni prevzamejo
odgovornost za napako. 3,33 57 1,006
3. Če v naši organizaciji napraviš napako, ti pogosto
očitajo. 2,46 57 1,196
4. V naši organizaciji zaposleni gledajo na probleme
kot na priložnosti za učenje in rast. 3,32 57 ,890
5. V naši organizaciji si zaposleni želijo izmenjevati
informacije o dobrih in slabih praksah. 4,11 57 ,838
Podatki kažejo, da zaposleni o napakah odkrito govorijo, saj se iz njih želijo nekaj naučiti.
Prav tako jim problemi predstavljajo priložnost za rast in učenje. Pripravljeni so prevzeti
odgovornost za napako. Velik del anketirancev se ne strinja, da zaposlenemu, ki napravi
napako, pogosto to tudi očitajo. Veliko bolj se strinjajo s trditvijo, da si zaposleni želijo
izmenjevati informacije o dobrih in slabih praksah (glej Tabelo 5.2).
Tabela 5.3: Komunikacija med zaposlenimi
povp. N st.
89
odklon
1. V naši organizaciji lahko odkrito poveš, kar imaš v
mislih. 4,28 57 ,940
2. V naši organizaciji ljudje svobodno in odkrito
povedo svoje mnenje o nečem (feedback). 3,88 57 1,001
3. V naši organizaciji zaposleni poslušajo mnenje
drugega, preden spregovorijo. 3,46 56 ,972
4. Ko zaposleni v naši organizaciji predstavijo svoje
mnenje, hkrati vprašajo, kaj si o tem mislijo ostali. 3,54 57 ,908
5. V naši organizaciji različna mnenja raje
obravnavamo v manjših skupinah kot pa skupaj. 2,93 56 1,110
6. Če se večina zaposlenih v naši organizaciji z
določeno odločitvijo ne strinja, je ne bodo sprejeli in
spoštovali.
3,51 57 1,054
7. V naši organizaciji so zaposleni navajeni vprašati
»zakaj« ne glede na položaj delovnega mesta. 4,02 57 ,973
8. V naši organizaciji pride med debatami tudi do
konstruktivnih konfliktov. 4,00 57 ,886
9. V naši organizaciji med razpravami nikoli ne
posvečamo pozornosti različnim stališčem. 1,63 57 ,858
10. V naši organizaciji med pogovori iščemo različna
mnenja. 4,11 57 ,838
Ugotovimo lahko, da med zaposlenimi poteka odkrita komunikacija in to ne glede na položaj
delovnega mesta. Zaposleni lahko odkrito povedo, kaj imajo v mislih in si svobodno
izmenjujejo svoja mnenja o nečem (feedback). Različna mnenja raje kot v manjših skupinah
obravnavajo skupaj. Med razpravami tako posvečajo pozornost različnim stališčem in iščejo
različna mnenja, zato prihaja med debatami tudi do konstruktivnih konfliktov. Analiza tudi
kaže, da zaposleni poslušajo sogovornika, preden spregovorijo, in da ob predstavitvi svojega
razmišljanja želijo dobiti tudi povratno informacijo od poslušalcev.
Zanimiv je podatek, da se večina anketiranih strinja, da ne bodo sprejeli odločitve, če se
večina zaposlenih v organizaciji z njo ne strinja. To pomeni, da je uvajanje novosti, če se
zaposleni ne strinjajo, težko ali nemogoče (glej Tabelo 5.3).
Tabela 5.4: Sodelovanje med zaposlenimi
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji si zaposleni med seboj zaupajo. 3,70 57 ,886
2. V naši organizaciji se zaposleni med seboj
spoštujejo. 3,75 56 ,939
3. V naši organizaciji je za uspeh nagrajen celoten tim
in ne le določeni posamezniki. 3,79 56 1,107
4. Naša organizacija prepozna zaposlene, ki 4,44 57 ,756
90
prevzamejo pobude.
5. Ko v naši organizaciji naletimo na problem, skupaj
poskušamo najti najboljšo rešitev. 4,28 57 ,750
6. Naša organizacija povabi zaposlene, da prispevajo k
viziji organizacije. 4,42 57 ,755
7. V naši organizaciji zaposleni prevzamejo
odgovornost za svoje delo. 3,68 57 1,088
Analiza kaže, da med zaposlenimi v slovenskih kulturnih organizacijah vlada zaupanje in
spoštovanje. Bolj kot posameznik je cenjen tim, zato tudi probleme rešujejo skupaj.
Prepoznajo pa zaposlene, ki prevzamejo pobude in odgovorno opravljajo svoje delo.
Zaposleni so vabljeni, da prispevajo k skupni viziji organizacije (glej Tabelo 5.4).
5.4.2.2 Stanje glede na odnos do znanja
Tabela 5.5: Uvajanje novosti in odnos do novih idej
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji zaposleni cenijo nove ideje. 3,96 57 ,906
2. Nova ideja bo zaposlene zanimala le, če je že dovolj
dolgo prisotna v organizaciji. 2,58 57 1,149
3. V naši organizaciji se zaposleni zelo pogosto upirajo
svežim idejam. 2,72 57 1,146
4. V naši organizaciji nove ideje ovrednotimo. 3,46 57 1,036
5. Naša organizacija pogosto preizkuša nove načine
dela. 3,60 57 ,923
6. V naši organizaciji zaposlene spodbujamo, da
poskušajo različne načine, da bi nekaj dosegli. 4,12 57 ,734
7. Delam v okolju, kjer se stvari stalno spreminjajo. 3,96 57 ,999
8. V naši organizaciji sistematično spremljamo, kaj bi
še lahko izboljšali. 4,05 57 ,833
Velik del anketirancev se strinja, da dela v okolju, kjer se stvari stalno spreminjajo. Odgovori
pri trditvah o uvajanju novih idej se v povprečju gibljejo okoli ocene 2. Anketiranci se ne
strinjajo, da se zaposleni upirajo svežim idejam in da so novim idejam naklonjeni le, če so z
njimi dovolj dolgo seznanjeni. To kaže, da so odprti in cenijo nove ideje. Zato nove ideje tudi
ovrednotijo in sistematično spremljajo, kaj bi še lahko izboljšali. Zaposleni preizkušajo
različne načine dela, k čemur so tudi spodbujeni (glej Tabelo 5.5).
Tabela 5.6: Izobraževanje zaposlenih
povp. N st.
odklon
91
1. V naši organizaciji zaposleni prepoznajo veščine, ki
jih bodo potrebovali za prihodnje delo. 3,84 56 ,869
2. V naši organizaciji si ljudje medsebojno pomagajo
pri učenju. 3,93 56 1,006
3. V naši organizaciji imajo zaposleni čas, da se učijo. 3,68 56 1,011
4. V naši organizaciji so ljudje za izobraževanje
nagrajeni. 3,36 56 1,202
5. V naši organizaciji se ljudi spodbuja, da se držijo
pravilnikov. 4,02 56 ,842
Analiza kaže, da se odgovori v povprečju gibljejo okoli ocene 3. Razlika med najvišjo in
najnižjo oceno znaša 0,57 odstotne točke. Večje strinjanje je le pri trditvi, da se zaposlene
spodbuja, da se držijo pravilnikov. Anketiranci se strinjajo, da zaposleni prepoznajo veščine,
ki jih bodo potrebovali za nadaljnje delo in da si pri učenju med seboj pomagajo. Pri trditvi,
da so zaposleni za izobraževanje nagrajeni, so direktorji, ki so bili anketirani v testnem delu
ankete, izrazili težavo, da nimajo ustreznega orodja za nagrajevanje. Zato lahko domnevamo,
da se nekateri anketiranci prav zaradi tega s to trditvijo ne strinjajo. Zaposleni imajo tudi čas,
da se učijo (glej Tabelo 5.6).
Tabela 5.7: Medsebojno izobraževanje
1. Naša organizacija ima skupnost, kjer se srečujejo in
izobražujejo: povp. N
st.
odklon
strokovnjaki iz drugih oddelkov 3,04 56 1,513
strokovnjaki zunaj naše organizacije 3,25 55 1,456
stranke in odjemalci 3,34 56 1,431
dobavitelji 2,73 56 1,433
Pri trditvah o medsebojnem izobraževanju je razlika med najvišjo in najnižjo oceno 0,61
odstotne točke, vendar pa so odgovori veliko bolj razpršeni kot pri ostalih vprašanjih v anketi.
Največ sodelovanja in medsebojnega izobraževanja poteka v organizacijah med strankami,
sledi sodelovanje s strokovnjaki iz drugih organizacij, nato pa sodelovanje znotraj
organizacije. Najmanjše je sodelovanje z dobavitelji (glej Tabelo 5.7).
5.4.2.3 Stanje glede na odnos do kakovosti
Tabela 5.8: Pomen kakovosti
povp. N st.
odklon
92
1. Naši zaposleni kljub obremenitvam najdejo čas, da
ocenijo potek dela. 3,61 56 ,966
2. V naši organizaciji so zaposleni preveč zaposleni, da
bi svoj čas vlagali v izboljšave. 2,23 56 ,991
3. V naši organizaciji preprosto ni časa za razmislek. 1,79 56 ,909
4. V naši organizaciji je količina na prvem mestu, npr.
poudarek je na količini opravljenega dela. 1,76 55 ,838
5. V naši organizaciji je prva kakovost, npr. poudarek
je na izboljšanju kakovosti storitev. 4,16 56 ,848
6. V naši organizaciji se po končanem projektu
zberemo in ovrednotimo projekt (kaj je bilo dobro in
kaj slabo ter kaj bi lahko izboljšali).
3,98 56 ,944
Analiza kaže, da se anketiranci večinoma strinjajo, da je kakovost na prvem mestu in je
izpodrinila količino opravljenega dela. Strinjajo se tudi, da imajo zaposleni kljub svojih
zadolžitvam dovolj časa, da ocenijo potek dela, o njem razmislijo in ga izboljšajo. Večina
anketirancev je tudi odgovorila, da se po končanem projektu v organizaciji zberejo in
ovrednotijo opravljeno delo (glej Tabelo 5.8).
Tabela 5.9: Uvajanje ob prihodu na novo delovno mesto
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji novo zaposlene ustrezno
uvajamo na njihovo delovno mesto. 4,28 53 ,863
2. V naši organizaciji so zaposleni deležni ustreznega
uvajanja, ko jih premestimo na novo delovno mesto. 3,98 53 1,047
3. V naši organizaciji imajo zaposleni čas za
izobraževanje in uvajanje. 3,96 54 1,009
Odgovori kažejo, da organizacije dajo velik pomen uvajanju zaposlenega na delovno mesto,
saj ustrezno uvajajo tako nove zaposlene kot tiste, ki so bili premeščeni na novo delovno
mesto. Zaposlenim dajo tudi čas za uvajanje in izobraževanje (glej Tabelo 5.9).
5.4.2.4 Stanje glede na odnos do uporabnika storitev
Tabela 5.10: Zbiranje informacij
1. Naša organizacija sistematično zbira informacije o: povp. N st.
odklon
tekmecih/konkurentih 2,87 55 1,203
strankah 3,93 54 1,007
ekonomskih in socialnih trendih 3,51 55 ,979
tehnoloških trendih 3,53 55 1,120
93
Odgovori anketirancev kažejo, da kulturne organizacije sistematično zbirajo informacije o
svojih konkurentih, strankah, ekonomskih in socialnih trendih ter tehnoloških trendih. Glede
na analizo najbolj sistematično zbirajo podatke o strankah, še najmanj pa informacije o svojih
konkurentih. Anketiranci iz testnega vprašalnika so pri zbiranju informacij o tehnoloških
trendih imeli tudi pripombo, da trende že lahko spremljajo, vendar pa jim zaradi omejenih
finančnih sredstev ne morejo slediti (glej Tabelo 5.10).
Tabela 5.11: Odnos do uporabnika
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji cenimo in upoštevamo mnenja
strank. 4,56 55 ,601
2. V naši organizaciji pripravljamo programe in
storitve v sodelovanju z uporabniki. 3,93 55 ,940
3. V naši organizaciji sistematično anketiramo
obiskovalce/uporabnike, da bi izvedeli, kakšne so
njihove potrebe.
3,44 55 1,067
4. V naši organizaciji uživamo zaupanje vseh strank. 3,80 55 ,730
Odnos do uporabnika je za anketirance zelo pomemben, zato zelo cenijo in upoštevajo
mnenja strank. Programe pripravljajo v sodelovanju z njimi in jih z namenom, da bi
zadovoljili njihove potrebe, tudi sistematično anketirajo. Anketiranci so prepričani, da
njihova organizacija uživa zaupanje vseh strank, saj je bila ta trditev najnižje ocenjena z
oceno 3 (glej Tabelo 5.11).
5.4.3 Trenutno stanje v slovenskih kulturnih organizacijah po področjih delovanja
V tem podpoglavju so organizacije združene v tri skupine po sorodnih področjih delovanja,
kar omogoča bolj pregledno analitično obravnavo:
1. skupina: knjižnice;
2. skupina: kulturna dediščina v širšem pomenu besede (arhitektura, arhivi, kulturna
dediščina ter muzeji in galerije);
3. skupina: uprizoritvena umetnost (film, glasba, gledališče, JSKD in RTV).
94
Anketa je omogočala, da lahko organizacije poleg navedenih področij delovanja izberejo
drugo možnost in same dodajo področje delovanja. Te so v spodnjih tabelah zavedene
posebej, pred analizo zgoraj omenjenih treh področij.
Zanimivo je, da podatki v spodnjih tabelah kažejo zelo majhna odstopanja med odgovori
skupin. Hkrati so povprečja njihovih odgovorov primerljiva s povprečji iz predhodne analize
trenutnega stanja v slovenskih kulturnih organizacijah.
5.4.3.1 Odnos do stalnih izboljšav
Tabela 5.12: Odnos vodje do zaposlenih
Področje delovanja
1. Kot vodja
pozorno
poslušam.
2. Kot vodja
spodbujam k
skupni razpravi.
3. Kot vodja si
vzamem čas, da
skupaj z
zaposlenimi
prepoznamo
probleme.
4. Kot vodja
zaupam
zaposlenim.
5. Kot vodja si
vzamem čas, da
skupaj
izboljšamo delo
na podlagi
preteklega dela.
povp. 4,67 4,67 4,00 3,67 4,00
N 3 3 3 3 3
st. odklon ,577 ,577 1,000 ,577 ,000
1 povp. 4,50 4,71 4,45 4,36 4,41
N 22 21 22 22 22
st. odklon ,512 ,463 ,671 ,581 ,796
2 povp. 4,53 4,67 4,80 4,73 4,73
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,743 ,617 ,414 ,594 ,458
3 povp. 4,22 4,28 4,39 4,00 4,39
N 18 18 18 18 18
st. odklon ,808 ,895 ,916 ,840 ,778
Področje delovanja
6. Kot vodja
kritiziram
stališča, ki se
razlikujejo od
mojega
razmišljanja.
7. Ko zaposleni
naredi napako,
mu jo kot vodja
pomagam rešiti,
da naslednjič ne
bo naredil
enake napake.
8. Kot vodja
priznavam svoje
lastne omejitve
glede znanja,
informacij in
strokovnosti.
9. Kot vodja
priznam napako
in jo poskušam
popraviti.
10. Ko
zaposleni naredi
napako, ga kot
vodja
kritiziram.
povp. 2,33 4,00 4,33 4,67 2,67
N 3 3 3 3 3
st. odklon 1,528 1,000 ,577 ,577 1,528
1 povp. 1,73 4,36 4,50 4,73 1,82
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,827 ,727 ,512 ,456 ,958
2 povp. 1,80 4,67 4,80 4,60 1,87
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,014 ,724 ,561 1,056 ,990
3 povp. 2,00 4,22 4,33 4,61 2,39
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,085 ,943 ,907 ,850 1,092
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
95
Iz zgornje tabele je razvidno, da so odstopanja med odgovori majhna ne glede na razdelitev
organizacij po področjih delovanja. Direktorji ocenjujejo svoj odnos do zaposlenih kot zelo
dober, saj so ga ocenili s povprečno oceno 4 in več. Nekoliko slabše so svoj odnos do
zaposlenih ocenili direktorji iz skupine uprizoritvenih umetnosti, in sicer pri vprašanjih, ki se
nanašajo na kritiko – kritizirajo drugačna stališča in napake zaposlenih. Pri teh dveh
vprašanjih so pri uprizoritvenih umetnostih ocene najbolj razpršene. Tudi pri kulturni
dediščini opazimo večjo razpršenost odgovorov pri vprašanju o kritiziranju drugačnih stališč
(standardni odklon 1,014) in priznanju ter rešitvi napake (standardni odklon 1,056).
Če povzamemo, podatki kažejo, da so odnosi med direktorji in zaposlenimi izredno dobri in
primer zgledne učeče se organizacije. Vendar se postavlja vprašanje, ali so odgovori resnični
in objektivni ali všečni in na nek način pričakovani. Iz podatkov lahko sklepamo, da se
direktorji zavedajo, da bi morali organizacije voditi v smeri učeče se organizacije, kar je
dober pokazatelj (glej Tabelo 5.12).
Tabela 5.13: Napake in problemi, ki nastopijo pri delu
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
zaposleni
odkrito govorijo
o napakah, ker
se iz njih želijo
kaj naučiti.
2. V naši
organizaciji
zaposleni
prevzamejo
odgovornost za
napako.
3. Če v naši
organizaciji
napraviš
napako, ti
pogosto očitajo.
4. V naši
organizaciji
zaposleni
gledajo na
probleme kot na
priložnosti za
učenje in rast.
5. V naši
organizaciji si
zaposleni želijo
izmenjevati
informacije o
dobrih in slabih
praksah.
povp. 3,50 3,50 2,50 2,50 4,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,707 ,707 ,707 ,707
1 povp. 3,64 3,41 2,41 3,09 4,09
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,790 ,796 1,141 ,684 ,811
2 povp. 3,67 3,33 2,20 3,40 4,00
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,291 1,234 1,320 ,986 1,000
3 povp. 3,83 3,22 2,72 3,61 4,17
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,043 1,114 1,227 ,979 ,786
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Podatki kažejo, da so se o napakah najbolj odkrito pripravljeni pogovarjati v skupini
uprizoritvenih umetnosti (standardni odklon 1,043) in skupini kulturne dediščine (standardni
odklon 1,291). Odgovornost za napako so najbolj pripravljeni prevzeti v knjižnicah. Očitke
za napravljeno napako najpogosteje poslušajo zaposleni v uprizoritvenih umetnostih. Po
drugi strani pa prav v tej skupini najbolje ocenjujejo probleme kot priložnosti za rast, kar
kaže na največjo pripravljenost za učenje. Podobno so v tej skupini tudi najbolj željni
96
izmenjave informacij o dobrih in slabih praksah. V skupini kulturne dediščine so najmanj
pripravljeni prevzeti odgovornost za napako in si izmenjevati informacije o dobrih in slabih
praksah.
Zaključimo lahko, da so v skupini uprizoritvenih umetnosti najbolj pripravljeni in željni
sprejeti napake kot priložnosti za rast in učenje, hkrati pa napake najpogosteje tudi očitajo.
Najmanj so se pripravljeni iz napak učiti v skupini kulturne dediščine in mogoče prav zato
storjene napake tudi najmanj kritizirajo. V knjižnicah so zaposleni najbolj pripravljeni
prevzeti odgovornost za napako (glej Tabelo 5.13).
Tabela 5.14: Komunikacija med zaposlenimi
1. V naši
organizaciji
lahko odkrito
poveš, kar imaš
v mislih.
2. V naši
organizaciji
ljudje svobodno
in odkrito
povedo svoje
mnenje o nečem
(feedback).
3. V naši
organizaciji
zaposleni
poslušajo
mnenje drugega
preden
spregovorijo.
4. Ko zaposleni
v naši
organizaciji
predstavijo
svoje mnenje,
hkrati vprašajo,
kaj si o tem
mislijo ostali.
5. V naši
organizaciji
različna mnenja
raje
obravnavamo v
manjših
skupinah kot pa
skupaj.
povp. 4,50 4,00 3,00 3,50 3,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,000 1,414 ,707 ,707
1 povp. 4,09 3,73 3,55 3,50 3,00
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,868 ,985 ,858 ,802 1,113
2 povp. 4,33 3,87 3,64 3,80 3,00
N 15 15 14 15 14
st. odklon ,900 1,060 ,842 ,941 1,177
3 povp. 4,44 4,06 3,28 3,39 2,72
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,097 1,056 1,179 1,037 1,127
Področje delovanja
6. Če se večina
zaposlenih v
naši organizaciji
z določeno
odločitvijo ne
strinja, je ne
bodo sprejeli in
spoštovali.
7. V naši
organizaciji so
zaposleni
navajeni
vprašati »zakaj«
ne glede na
položaj
delovnega
mesta.
8. V naši
organizaciji
pride med
debatami tudi
do
konstruktivnih
konfliktov.
9. V naši
organizaciji
med razpravami
nikoli ne
posvečamo
pozornosti
različnim
stališčem.
10. V naši
organizaciji
med pogovori
iščemo različna
mnenja.
povp. 5,00 4,50 4,50 1,00 4,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,000 ,707 ,707 ,000 ,707
1 povp. 3,36 4,27 3,91 1,86 3,95
N 22 22 22 22 22
st. odklon 1,093 ,703 ,868 ,941 ,722
2 povp. 3,80 3,53 3,93 1,60 4,33
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,775 1,060 ,961 ,828 ,816
97
3 povp. 3,28 4,06 4,11 1,44 4,06
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,127 1,110 ,900 ,784 ,998
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Iz zgornje tabele je razvidno, da najbolj odkrita komunikacija med zaposlenimi poteka v
skupini uprizoritvenih umetnosti in to ne glede na položaj delovnega mesta (standardni
odklon 1,110). V tej skupini verjetno prav zato med debatami pride do konstruktivnih
konfliktov in najbolj pogosto posvečajo pozornost različnim stališčem. Skupina knjižnic ima
glede na podatke najslabšo medsebojno komunikacijo in najbolj se strinjajo, da med debatami
ne posvečajo pozornosti različnim stališčem. V skupini kulturne dediščine poteka odprt
dialog, saj so po teh podatkih najbolj pripravljeni poslušati sogovornika brez prekinjanja in
sprejemajo različna mnenja. Analiza tudi kaže, da je ta skupina najbolj pripravljena podati
povratno informacijo in po njej sogovornike tudi povprašati. Po drugi strani pa so najmanj
pripravljeni sprejeti odločitev, s katero se večina zaposlenih ne strinja. To kaže tudi, da se
najbolj upirajo spremembam in imajo težave pri uvajanju novosti.
Povzamemo lahko, da najbolj odkrita in svobodna komunikacija poteka v skupini
uprizoritvene umetnosti, največji kulturni dialog je dosežen v skupini kulturne dediščine.
Najslabši nivo komunikacije pa imajo v knjižnicah (glej Tabelo 5.14).
Tabela 5.15: Sodelovanje med zaposlenimi
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji si
zaposleni med
seboj zaupajo.
2. V naši
organizaciji se
zaposleni med
seboj
spoštujejo.
3. V naši
organizaciji je
za uspeh
nagrajen celoten
tim in ne le
določeni
posamezniki.
4. Naša
organizacija
prepozna
zaposlene, ki
prevzamejo
pobude.
5. Ko v naši
organizaciji
naletimo na
problem, skupaj
poskušamo najti
najboljšo
rešitev.
povp. 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00
N 2 2 1 2 2
st. odklon ,000 ,000 . ,000 ,000
1 povp. 3,82 3,90 3,91 4,59 4,18
N 22 21 22 22 22
st. odklon ,588 ,625 ,811 ,503 ,588
2 povp. 3,60 3,67 3,87 4,67 4,47
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,910 1,175 1,457 ,617 ,640
3 povp. 3,61 3,61 3,61 4,11 4,28
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,195 1,092 1,145 1,023 1,018
98
Področje delovanja
6. Naša
organizacija
povabi
zaposlene, da
prispevajo k
viziji
organizacije.
7. V naši
organizaciji
zaposleni
prevzamejo
odgovornost za
svoje delo.
povp. 4,50 4,00
N 2 2
st. odklon ,707 ,000
1 povp. 4,50 3,73
N 22 22
st. odklon ,598 ,767
2 povp. 4,67 3,80
N 15 15
st. odklon ,488 1,373
3 povp. 4,11 3,50
N 18 18
st. odklon 1,023 1,249
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Ugotovimo lahko, da se najbolj spoštujejo in si zaupajo zaposleni v knjižnicah. Prav tako bolj
cenijo tim kot posameznike. Največ pobud in odgovornosti za svoje delo prevzamejo v
skupini kulturne dediščine (standardni odklon pri prevzemanju odgovornosti je 1,373). V tej
skupini tudi največkrat skupaj rešujejo težave. Glede na podatke je najslabše ocenjeno
sodelovanje med zaposlenimi v skupini uprizoritvenih umetnosti in to pri večini vprašanj.
Podobno so tudi odgovori v tej skupini najbolj razpršeni.
Zaključimo lahko, da je največ spoštovanja in zaupanja med zaposlenimi prisotnega v
knjižnicah, največ proaktivnosti in sodelovanja je opaziti v skupini kulturne dediščine.
Najslabše so sodelovanje ocenili zaposleni v skupini uprizoritvenih umetnosti (glej Tabelo
5.15).
5.4.3.2 Stanje glede na odnos do znanja
Tabela 5.16: Uvajanje novosti in odnos do novih idej
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
zaposleni cenijo
nove ideje.
2. Nova ideja
bo zaposlene
zanimala le, če
je že dovolj
dolgo prisotna v
organizaciji.
3. V naši
organizaciji se
zaposleni zelo
pogosto upirajo
svežim idejam.
4. V naši
organizaciji
nove ideje
ovrednotimo.
5. Naša
organizacija
pogosto
preizkuša nove
načine dela.
povp. 4,00 3,50 4,00 2,50 2,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,000 ,707 1,414 2,121 ,707
1 povp. 3,86 3,00 2,86 3,36 3,36
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,774 ,976 1,082 ,790 ,658
99
2 povp. 4,07 2,33 2,33 3,53 3,80
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,033 1,397 1,234 1,125 ,862
3 povp. 4,00 2,17 2,72 3,61 3,83
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,029 ,985 1,074 1,145 1,150
Področje delovanja
6. V naši
organizaciji
zaposlene
spodbujamo, da
poskušajo
različne načine,
da bi nekaj
dosegli.
7. Delam v
okolju, kjer se
stvari stalno
spreminjajo.
8. V naši
organizaciji
sistematično
spremljamo, kaj
bi še lahko
izboljšali.
povp. 4,00 4,50 4,00
N 2 2 2
st. odklon ,000 ,707 ,000
1 povp. 4,05 4,14 4,00
N 22 22 22
st. odklon ,486 1,037 ,816
2 povp. 4,47 3,80 4,27
N 15 15 15
st. odklon ,516 1,014 ,704
3 povp. 3,94 3,83 3,94
N 18 18 18
st. odklon 1,056 ,985 ,998
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Podatki kažejo, da se v knjižnicah zaposleni najpogosteje upirajo svežim idejam (standardna
deviacija 1,082) in da jih nova ideja zanima le, če je dovolj dolgo prisotna v organizaciji.
Manjše upiranje zaznamo v skupini uprizoritvenih umetnosti (standardna deviacija 1,074) in
še manjše v skupini kulturne dediščine (standardna deviacija 1,234). Nove ideje najbolj
cenijo v skupini kulturne dediščine (standardna deviacija 1,033). Ta skupina tudi
najpogosteje spodbuja zaposlene, da preizkusijo različne načine dela, da bi nekaj dosegli in
sistematično spremlja, kaj bi še lahko izboljšali. Anketa je pokazala, da je skupina
uprizoritvenih umetnosti bolj naklonjena ovrednotenju novih idej kot ostali dve. Podobno tudi
pogosteje preizkuša nove načine dela.
Povzamemo lahko, da so uvajanju novosti in novim idejam najbolj naklonjeni v skupini
kulturne dediščine, največji upor pa je opaziti v knjižnicah (glej Tabelo 5.16).
100
Tabela 5.17: Izobraževanje zaposlenih
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
zaposleni
prepoznajo
veščine, ki jih
bodo
potrebovali za
prihodnje delo.
2. V naši
organizaciji si
ljudje
medsebojno
pomagajo pri
učenju.
3. V naši
organizaciji
imajo zaposleni
čas, da se učijo.
4. V naši
organizaciji so
ljudje za
izobraževanje
nagrajeni.
5. V naši
organizaciji se
ljudi spodbuja,
da se držijo
pravilnikov.
povp. 3,50 4,00 3,50 2,50 4,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,000 ,707 2,121 ,707
1 povp. 3,86 4,00 3,55 3,64 4,09
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,834 ,873 ,912 ,953 ,868
2 povp. 3,79 3,86 4,07 3,29 3,93
N 14 14 14 14 14
st. odklon 1,122 1,351 ,917 1,139 ,917
3 povp. 3,89 3,89 3,56 3,17 3,94
N 18 18 18 18 18
st. odklon ,758 ,963 1,199 1,465 ,802
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Pomemben rezultat, ki ga prinaša Tabela 5.17, so visoke povprečne ocene, s katerimi so
anketiranci odgovarjali na vprašanja o znanju. To pomeni, da se zavedajo pomena znanja in
vlaganja v izobraževanje zaposlenih. V skupini knjižnic so zaposleni za izobraževanje
najpogosteje tudi nagrajeni. Najmanj so za to nagrajeni v skupini uprizoritvenih umetnosti.
Direktorji, ki so odgovarjali na anketo v okviru testnega anketiranja, so imeli ob tem
vprašanju pomislek, da nimajo mehanizmov za nagrajevanje. V nekih določenih okvirih
lahko nagradijo le delo, ki je bilo zaradi izobraževanja bolje opravljeno.
Knjižnice so dosegle tudi zelo visoko povprečno oceno 4 pri medsebojni pomoči pri učenju.
V skupini kulturne dediščine imajo glede na rezultate ankete zaposleni največ časa za
izobraževanje, v ostalih dveh skupinah ga imajo za okoli 0,52 odstotne točke manj.
Spodbuden je tudi podatek, da zaposleni prepoznajo veščine, ki jih bodo potrebovali za
prihodnje delo. Slednje najbolje prepoznajo v skupini uprizoritvenih umetnosti in knjižnicah,
sledi pa jim skupina kulturne dediščine.
Zanimiv je podatek, da so anketiranci z dokaj visoko povprečno oceno (od 3,93 do 4,09)
ocenili, da se zaposlene v njihovi organizaciji spodbuja, da se držijo pravilnikov. K temu se
jih najbolj spodbuja v knjižnicah (glej Tabelo 5.17).
101
Tabela 5.18: Medsebojno izobraževanje
Področje delovanja
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
strokovnjaki iz
drugih oddelkov
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
strokovnjaki
zunaj naše
organizacije
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
stranke in
odjemalci
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
dobavitelji
povp. 3,50 4,50 4,00 4,50
N 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,707 ,000 ,707
1 povp. 2,81 2,95 3,57 2,76
N 21 20 21 21
st. odklon 1,537 1,432 1,434 1,338
2 povp. 3,07 3,20 3,00 2,13
N 15 15 15 15
st. odklon 1,668 1,373 1,512 1,407
3 povp. 3,22 3,50 3,28 3,00
N 18 18 18 18
st. odklon 1,478 1,581 1,447 1,455
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Podatki kažejo, da je pri knjižnicah sodelovanje med strokovnjaki znotraj in zunaj
organizacije najslabše ocenjeno. Najboljše sodelovanje beležimo pri skupini uprizoritvenih
umetnosti. Knjižnice prednjačijo pri sodelovanju s strankami; najslabša pa je pri tej obliki
sodelovanja skupina kulturne dediščine. Z dobavitelji najbolje sodeluje skupina
uprizoritvenih umetnosti, sledijo knjižnice, na zadnjem mestu pa je skupina kulturne
dediščine. Odgovori so ne glede na področje in ne glede na vprašanje pri tem sklopu zelo
razpršeni.
Trdimo lahko, da sodelovanje poteka znotraj in zunaj organizacije, s strankami in dobavitelji.
Povprečno je sodelovanje ocenjeno z oceno 3, nobena oblika sodelovanja ne izstopa.
Najslabše je ocenjeno sodelovanje z dobavitelji, najboljše pa sodelovanje s strankami (glej
Tabelo 5.18).
5.4.3.3 Stanje glede na odnos do kakovosti
Tabela 5.19: Pomen kakovosti
Področje delovanja
1. Naši
zaposleni kljub
obremenitvam
najdejo čas, da
ocenijo potek
dela.
2. V naši
organizaciji so
zaposleni
preveč
zaposleni, da bi
svoj čas vlagali
v izboljšave.
3. V naši
organizaciji
preprosto ni
časa za
razmislek.
4. V naši
organizaciji je
količina na
prvem mestu,
npr. poudarek je
na količini
opravljenih
storitev.
5. V naši
organizaciji je
prva kakovost,
npr. poudarek je
na izboljšanju
kakovosti
storitev.
102
povp. 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
N 1 1 1 1 1
st. odklon . . . . .
1 povp. 3,50 2,27 1,86 1,86 4,05
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,802 ,827 ,889 ,774 ,722
2 povp. 3,40 2,13 1,67 1,60 4,20
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,121 1,246 ,900 ,910 ,862
3 povp. 3,94 2,22 1,72 1,71 4,33
N 18 18 18 17 18
st. odklon ,998 1,003 ,958 ,849 ,970
Področje delovanja
6. V naši
organizaciji se
po končanem
projektu
zberemo in
ovrednotimo
projekt (kaj je
bilo dobro in
kaj slabo ter kaj
bi lahko
izboljšali).
povp. 4,00
N 1
st. odklon .
1 povp. 3,73
N 22
st. odklon ,767
2 povp. 3,87
N 15
st. odklon 1,187
3 povp. 4,39
N 18
st. odklon ,850
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Ugotovimo lahko, da se vse organizacije, ne glede na področje, zavedajo pomena kakovosti
(povprečna ocena 4,19) in jo ocenjujejo veliko bolje kot količino opravljenih storitev
(povprečna ocena 1,72). Največji poudarek kakovosti namenja skupina uprizoritvenih
umetnosti. Ista skupina po končanem projektu največkrat ovrednoti svoje delo in najvišje
ocenjuje trditev, da imajo njeni zaposleni dovolj časa, da ocenijo potek dela. Skupina
kulturne dediščine ocenjuje, da imajo njeni zaposleni dovolj časa, za razmislek in da niso
toliko zaposleni, da ne bi mogli vložiti čas še v izboljšave (standardni odklon 1,246). Skupina
knjižnic se glede na podatke ostalih dveh skupin najbolj strinja, da imajo zaposleni premalo
časa, da bi ga namenili za razmislek in investirali v izboljšave. Hkrati ta skupina namenja
najmanjši poudarek kakovosti storitev in pomenu evalvacij.
103
Povzamemo lahko, da se pomena kakovosti in stalnih izboljšav najbolj zaveda skupina
uprizoritvenih umetnosti, najmanj pa knjižnice. Vse skupine pa dajo prednost kakovosti pred
količino storitev (glej Tabelo 5.19).
5.4.3.4 Stanje glede na odnos do uporabnika storitev
Tabela 5.20: Zbiranje informacij
Področje delovanja
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
tekmecih/
konkurentih
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
strankah
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
ekonomskih in
socialnih
trendih
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
tehnoloških
trendih
1 povp. 2,36 3,71 3,27 3,73
N 22 21 22 22
st. odklon ,848 1,146 ,935 ,631
2 povp. 3,00 4,13 3,60 3,00
N 15 15 15 15
st. odklon 1,309 ,640 ,828 1,195
3 povp. 3,39 4,00 3,72 3,72
N 18 18 18 18
st. odklon 1,290 1,085 1,127 1,406
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Najmanj sistematično zbirajo podatke, razen tehnoloških trendov, v skupini knjižnic. Najbolj
sistematično pa v skupini uprizoritvenih umetnosti, kjer najbolj
spremljajo konkurente ter ekonomske in socialne trende. Skupina kulturne dediščine najbolj
sistematično zbira informacije o strankah.
Na podlagi ocen lahko rečemo, da se organizacije zavedajo pomena zbiranja informacij. Tega
se najbolje zavedajo v skupini uprizoritvenih umetnosti, najmanj pa v knjižnicah (glej Tabelo
5.20).
Tabela 5.21: Odnos do uporabnika
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
cenimo in
upoštevamo
mnenja strank.
2. V naši
organizaciji
pripravljamo
programe in
storitve v
sodelovanju z
uporabniki.
3. V naši
organizaciji
sistematično
anketiramo
obiskovalce/upo
rabnike, da bi
izvedeli, kakšne
so njihove
potrebe.
4. V naši
organizaciji
uživamo
zaupanje vseh
strank.
104
1 povp. 4,68 4,05 3,45 3,82
N 22 22 22 22
st. odklon ,477 ,722 1,011 ,664
2 povp. 4,73 4,13 3,20 3,93
N 15 15 15 15
st. odklon ,458 ,915 1,146 ,799
3 povp. 4,28 3,61 3,61 3,67
N 18 18 18 18
st. odklon ,752 1,145 1,092 ,767
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Glede na rezultate v skupini kulturne dediščine najbolj cenijo in upoštevajo mnenja strank,
pripravljajo programe z uporabniki in uživajo njihovo zaupanje. Zanimivo pa je, da ravno ta
skupina najmanj sistematično izvaja ankete, da bi izvedela za potrebe svojih uporabnikov.
Ankete najpogosteje izvajajo v skupini uprizoritvenih umetnosti, vendar pa ta skupina
najmanj ceni in upošteva mnenje strank ter oblikuje programe z njihovim sodelovanjem. Na
splošno pa lahko rečemo, da povprečna ocena 3,42 kaže, da organizacije sicer občasno
izvajajo ankete, a to ni njihova stalna praksa. Razpršenost odgovorov to dodatno potrjuje.
Podobno so s povprečno oceno 3,8 v dvomih o uživanju zadovoljstva strank. Skupen pogled
pa pokaže, da se organizacije zavedajo, da je stranka in njeno mnenje pomembno, predvsem
pa morajo razvijati in negovati odnos z njo (glej Tabelo 5.21).
5.5 Analiza in interpretacija podatkov
Na podlagi analize osnovnih statističnih pokazateljev podajam izsledke v naslednjih štirih
ugotovitvah:
1. Če želi organizacija spodbuditi zanimanje za stalne izboljšave, morajo njeni zaposleni
najprej prevzeti odgovornost za svoje delo. Povprečna ocena 3,68 kaže, da so
zaposleni v slovenskih kulturnih organizacijah dokaj pripravljeni prevzeti
odgovornost za svoje delo (glej Tabelo 5.4) in tudi za napake (povprečna ocena 3,33;
glej Tabelo 5.2).
V procesu stalnih izboljšav se zaposleni iz napak učijo. Rezultati potrjujejo, da
zaposlenim v kulturnih organizacija napake predstavljajo priložnost za rast in učenje,
zato se o njih tudi odkrito pogovorijo (glej Tabelo 5.2).
Napake je treba priznati in se o njih iskreno pogovoriti. Po dobljenih podatkih
sodimo, da lahko zaposleni odkrito povedo, kar imajo v mislih (povprečna ocena
105
4,28), podajo povratno informacijo (povprečna ocena 3,88) in izrazijo drugačno
stališče (glej Tabelo 5.3).
Zanimanje in željo po stalnih izboljšavah potrjuje tudi podatek (povprečna ocena
4,05), da sistematično spremljajo, kaj bi še lahko izboljšali (glej Tabelo 5.5). S
povprečno oceno 3,98 to še dodatno potrjuje podatek, da zaključene projekte
ovrednotijo (glej Tabelo 5.8).
Pri analizi trenutnega stanja po posameznih področjih delovanja prihaja med področji
do minimalnih odstopanj. Glede na podatke poteka najbolj odkrita komunikacija med
zaposlenimi v skupini uprizoritvenih umetnosti (glej Tabelo 5.14). V tej skupini tudi
najpogosteje gledajo na napake kot na priložnosti za učenje (glej Tabelo 5.13) in
najbolj redno ovrednotijo projekte (glej Tabelo 5.19). Odgovornost za delo so najbolj
pripravljeni prevzeti v skupini kulturne dediščine (glej Tabelo 5.15), odgovornost za
napako pa v knjižnicah (glej Tabelo 5.13).
Spodbudno je, da si direktorji glede na dobljene podatke in visoke ocene želijo
spodbujati zanimanje za neprestane izboljšave. Ne poznamo pa odgovora, ali to tudi v
resnici sistematično počnejo z ustvarjanjem primernega okolja.
2. V slovenskih kulturnih organizacijah se znanje med zaposlenimi izmenjuje, kar so
anketiranci potrdili s povprečno oceno 3,04. Ta ocena je nižja od ocene sodelovanja s
strokovnjaki zunaj organizacije (3,25) in nižja od ocene sodelovanja z uporabniki
storitev (3,34; glej Tabelo 5.7). Kaže, da izmenjava znanja znotraj organizacije
poteka, vendar pa ne izstopa in se ne ceni kot posebna vrednota. Odprto ostaja
vprašanje, kako poteka izmenjava znanja med zaposlenimi in ali imajo oblikovan
kakršen koli sistem za izmenjavo znanja (npr. predstavitev novosti, ki jih je nekdo
izvedel na izobraževanju). S tem, ko bi zaposleni poročali o pridobljenem znanju, bi
ga ponovili in umestili v smiseln kontekst ter poskrbeli, da bi implicitno zanje prenesli
med kolege.
Analiza je pokazala, da zaposleni cenijo nove ideje (povprečna ocena 3,96), hkrati pa
jih sprejemajo z zadržkom ali se jim lahko celo upirajo (glej Tabelo 5.5). Upiranje
novim idejam lahko zavira izmenjavo znanja med zaposlenimi.
Za izmenjavo znanja moramo zagotoviti tudi okolje, ki spodbuja učenje. Iz podatkov
lahko ugotovimo, da si zaposleni med seboj zaupajo, se spoštujejo in skupaj rešujejo
probleme (glej Tabelo 5.4). Med njimi poteka odkrita komunikacija (povprečna ocena
106
4,28), med debatami pa pride tudi do konstruktivnih konfliktov (povprečna ocena
4,00; glej Tabelo 5.3). Vse to oblikuje spodbudno okolje za izmenjavo znanja. Seveda
pa morajo takšno okolje podpirati direktorji, ki glede na podatke kažejo svojo
enakovrednost s priznanjem napak (povprečna ocena 4,66) in z dostopnostjo za
pogovor z zaposlenimi (glej Tabelo 5.1).
Analiza trenutnega stanja po področjih delovanja je pokazala, da so izmenjavi znanja
znotraj organizacije najbolj naklonjeni v skupini uprizoritvenih umetnosti, najmanj pa
v knjižnicah (glej Tabelo 5.18). Podatki tudi kažejo, da se v knjižnicah zaposleni
najpogosteje upirajo svežim idejam in da jih nova ideja zanima le, če je dovolj dolgo
prisotna v organizaciji. Nove ideje najbolj cenijo v skupini kulturne dediščine,
najmanj pa v knjižnicah (glej Tabelo 5.16).
Če bi želeli podrobneje spoznati okolje kulturnih organizacij in njihovo kulturo
izmenjave znanja, bi bila potrebna poglobljena analiza o zaupanju in komunikaciji
med zaposlenimi. Rezultati, ki jih je pokazala anketa, so spodbudni, kar zopet kaže na
zavedanje, da bo treba v obravnavanih organizacijah nekaj narediti za boljšo
izmenjavo znanja. Poskuse, da bi delili znanje, spodbuja tudi Ministrstvo za kulturo
na posameznih področjih delovanja, vendar pa ni nekega sistematičnega nacionalnega
okvira, po katerem bi izmenjava potekala.
Po oceni direktorjev se zaposlene uspešno spodbuja, da se držijo pravilnikov
(povprečna ocena 4,02; glej Tabelo 5.6), še najbolj v knjižicah (povprečna ocena 4,09;
glej Tabelo 5.17). Ta podatek si lahko razlagamo na dva načina: 1) direktorji so želeli
pokazati, da imajo v organizaciji red; 2) z upoštevanjem pravilnikov omejujemo
ustvarjalnost zaposlenih in s tem tudi prost pretok znanja.
3. Če kakovost storitev opredelimo glede na to, kako učinkovito zadovoljuje potrebe
uporabnika, in pri tem upoštevamo, da se potrebe uporabnika nenehno spreminjajo,
vemo, da moramo spreminjati tudi nivo kakovosti. Analiza trenutnega stanja je
pokazala, da se kulturne organizacije zavedajo, da je kakovost (povprečna ocena 4,16)
pomembnejša od količine (povprečna ocena 1,76; glej Tabelo 5.8). To potrjuje tudi
podatek s povprečno oceno 3,98, da projekt po zaključku ovrednotijo (glej Tabelo
5.8). Odprto ostaja vprašanje, ali in koliko te rezultate upoštevajo in uporabijo za
nenehno izboljševanje dela.
107
Kakovost dosežemo z nenehnimi izboljšavami, ki so plod znanja zaposlenih. Slednji
pa morajo svoje delo opravljati, kot najbolje znajo, in ga stalno izboljševati. Glede na
rezultate raziskave anketiranci ocenjujejo, da imajo zaposleni dovolj časa, da ocenijo
potek dela, o njem razmislijo in ga izboljšajo (glej Tabelo 5.8). Zaposlene tudi
ustrezno uvajajo na novo delovno mesto (glej Tabelo 5.9). Na ta način prihranijo čas,
ki bi ga zaposleni potreboval za priučitev novih nalog, in se izognejo morebitnim
napakam.
Glasser (1995: 31) pravi, da mora biti delovno okolje prijazno in opogumljajoče, če
managerji želijo, da bodo njihovi delavci delali kakovostno. Analiza kaže, da se
direktorji zavedajo pomena spodbudnega delovnega okolja, saj so svoj odnos do
zaposlenih ocenili s povprečno oceno 4 in več (glej Tabelo 5.1). Vedo, da je za
uspešno delo potrebna dobra komunikacija, zato spodbujajo k skupni razpravi,
poslušajo zaposlene, si vzamejo čas, da skupaj prepoznajo probleme, ne kritizirajo,
temveč iščejo rešitve. Priznajo tudi svoje omejitve in napake, s čimer priznajo svojo
zmotljivost in enakost z zaposlenimi (glej Tabelo 5.1).
Analiza trenutnega stanja po področjih delovanja kaže, da največji poudarek
kakovosti namenja skupina uprizoritvenih umetnosti. Ista skupina najvišje ocenjuje
tudi trditev, da imajo njeni zaposleni dovolj časa, da ocenijo potek dela. Skupina
kulturne dediščine ocenjuje, da imajo njeni zaposleni dovolj časa za razmislek in da
niso toliko zaposleni, da ne bi mogli nameniti dovolj časa za izboljšave. Skupina
knjižnic se glede na podatke ostalih dveh skupin najbolj strinja, da imajo zaposleni
premalo časa, da bi ga namenili za razmislek in investirali v izboljšave. Hkrati ta
skupina namenja najmanjši poudarek kakovosti storitev (glej Tabelo 5.19). Po teh
podatkih so direktorji iz skupine kulturne dediščine najbolj odprti za komunikacijo.
Najmanj pa so komunikaciji z zaposlenimi naklonjeni direktorji knjižnic, ki tudi
najbolj pogosto kritizirajo drugačna stališča in napake zaposlenih (glej Tabelo 5.12).
Spodbudno je, da direktorji kot poslovodni organi vedo, da je kakovost pomembna,
zato namenjajo čas evalvaciji in spodbujajo zaposlene, da stalno izboljšujejo svoje
delo. S podrobnejšo raziskavo na terenu bi morali ugotoviti, ali in kako slovenske
kulturne organizacije sistematično merijo kakovost, kakšne kazalce uporabljajo in
kako merjenje kakovosti izkoriščajo za izboljšanje svojega poslovanja.
108
4. Tradicionalne organizacije so bile usmerjene v produkt, v učečih se organizacijah pa
predmet opazovanja postane uporabnik oz. stranka kot končni razsodnik o kakovosti
storitve ali izdelka. Analiza trenutnega stanja na prvi pogled kaže, da se slovenske
kulturne organizacije zavedajo, da je poznavanje uporabnikov za nadaljnji razvoj
organizacije pomembno. Zbiranje informacij o strankah so med vsemi trditvami
postavili na prvo mesto (povprečna ocena 3,93; glej Tabelo 5.10). Hkrati pa najmanj
sistematično izvajajo ravno ankete, s katerimi želijo izvedeti, kakšne potrebe imajo
njihove stranke (glej Tabelo 5.11). Zastavlja se vprašanje, ali res poznajo svoje
stranke in njihovo mnenje, da ga lahko cenijo in upoštevajo. To postavlja pod vprašaj
tudi trditev, da uživajo zaupanje svojih strank, kar so ocenili s povprečno oceno 3,8
(glej Tabelo 5.11). Programe razvijajo v sodelovanju z uporabniki, kar so potrdili s
povprečno oceno 3,93 (glej Tabelo 5.11). Odprto ostaja vprašanje, na kakšen način in
kako pogosto poteka sodelovanje z uporabniki.
Tudi analiza trenutnega stanja po posameznih področjih delovanja je pokazala, da si
odgovori anketirancev nasprotujejo. Rezultati kažejo, da skupina kulturne dediščine
najbolj upošteva mnenja svojih strank, uživa njihovo zaupanje in skupaj z njimi
razvija svoje programe (glej Tabelo 5.21). Hkrati najbolj sistematično zbira
informacije o strankah (glej Tabelo 5.20), vendar najmanj sistematično izvaja ankete,
da bi izvedela, kakšne so njihove potrebe (glej Tabelo 5.21). Podobno si nasprotujejo
odgovori pri skupini uprizoritvenih umetnosti, kjer najpogosteje izvajajo ankete, a
hkrati najmanj cenijo in upoštevajo mnenja strank ter pri oblikovanju programov
najmanj sodelujejo z uporabniki (glej Tabelo 5.21).
Analiza kaže, da bi bila potrebna dodatna raziskava, da bi si lahko ustvarili
podrobnejšo sliko o odnosu do uporabnika. Predvsem, da bi podrobneje preučili, kaj
za anketirance sploh predstavlja zbiranje informacij o strankah. Ali to pomeni, da
beležijo število domačih in tujih obiskovalcev ter njihovo okvirno starost, kar od njih
zahteva Ministrstvo za kulturo, ali tudi kakšne druge informacije, kot npr.: od kod
prihajajo obiskovalci, kaj si ogledajo, koliko časa ostanejo, kako pogosto prihajajo, ali
pripeljejo znance, priporočijo ogled prijateljem, kaj bi si še želeli ogledati.
Iz teh podatkov izhaja ugotovitev, da se slovenske kulturne organizacije zavedajo,
kako pomembno je poznavanje in vključevanje strank, vendar pa jim primanjkuje
znanja o tem, kako zbirati podatke o uporabnikih in kako jih uporabiti za izboljšanje
109
dela. Prav zato zbirajo le osnovne podatke, že zbrane podatke pa premalo izkoristijo,
da bi prilagodili programe željam in potrebam obiskovalcev.
Zaključimo lahko z ugotovitvijo, da je stanje v slovenskih kulturnih institucijah dobro. S tem
mislimo, da se direktorji zavedajo, kako pomemben in potreben je prehod v učečo se
organizacijo. Prav zato so tudi odgovori na nek način pričakovani in izredno dobri. Po drugi
strani pa tako dobra slika zbuja dvom o iskrenost in objektivnosti odgovorov. Lahko bi rekli,
da so odgovori prilagojeni tako, da bodo družbeno sprejemljivi, in ne odražajo povsem
resničnega stanja.
Glede na ocene iz raziskave ugotavljamo, da obstajajo organizacije, ki so dovolj kritične, da
priznavajo svoje omejitve in s tem kažejo željo po spremembi. Obstajajo pa tudi organizacije,
ki izstopajo iz povprečja, ki ga je pokazala raziskava. Slednje bi moralo Ministrstvo za
kulturo kot regulator slovenske kulturne politike prikazati ostalim kot dober zgled.
Na podlagi raziskave s področja evolucije poslovnih procesov v slovenskih kulturnih
organizacij in interpretacije lahko potrdim svoje štiri hipoteze, da:
v slovenskem javnem sektorju s področja kulture obstaja želja po neprestanih
izboljšavah in s tem stalno dvigovanje uspešnosti ter učinkovitosti;
je znanje ozaveščeno kot vrednota, ki ustvarja dodano vrednost, in se med sodelavci
izmenjuje;
se zaposleni zavedajo pomena merjenja kakovosti kot orodja za obvladovanje in
izboljšanje svojega poslovanja;
v ospredje stopa uporabnik javnih storitev, ki mu institucije prilagajajo svoje storitve.
Zato lahko potrdim, da je slovenski javni sektor s področja kulture na prehodu iz
tradicionalne v učečo se organizacijo.
110
6 SKLEPNE UGOTOVITVE
Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije v 21. stoletju, so popolnoma drugačni kot v 70. in
80. letih preteklega stoletja. Življenje se odvija veliko hitreje kot kdaj koli prej. Izzivi
današnjega časa so globalna konkurenčnost, velik napredek v informacijskih in
telekomunikacijskih tehnologijah, naraščajoča uporaba elektronskega poslovanja, znanje in
informacije kot največji kapital organizacij, vedno večje zahteve zaposlenih po ustvarjalnem
delu, opolnomočenju in priložnostih za osebni ter profesionalni razvoj. Največji izziv
sodobnega časa pa managerjem predstavlja spoprijemanje s hitrimi spremembami in z
upravljanjem ogromnih količin znanja. Nekdaj veljavni vzorci za usmerjanje organizacij v
21. stoletju ne zadoščajo več. Če bodo današnji managerji želeli uspešno voditi sodobno
učečo se organizacijo, bodo morali vpeljati povsem drugačne koncepte. Pri tem bodo morali
v ospredje postaviti obvladovanje informacij in znanja ter razvijanje intelektualnega kapitala
organizacije (Dimovski in drugi 2004, 8).
V primerjavi s tradicionalno priznanimi viri, kot so finančni in materialni viri, danes narašča
pomen znanja. Znanje je gradnik konkurenčne prednosti učeče se organizacije. Nastajajo
nove tehnologije in tehnike za upravljanje znanja. V učečih se organizacijah sta proizvodnja
in distribucija informacij in znanja glavna vira premoženja in konkurenčne prednosti
organizacije.
Če se bodo organizacije v javnem sektorju želele odzvati na spremembe današnjega časa,
bodo morale ustrezno prilagoditi celotno organizacijsko kulturo in postati učeče se
organizacije. Javni sektor se na izzive sodobne družbe ni odzval tako hitro kot zasebni, zato
danes potrebuje korenite spremembe in novo filozofijo izvajanja managerskih funkcij, ki
temelji na stalnem izboljševanju in učenju. Priznati moramo, da tradicionalni modeli
upravljanja v javnem sektorju izzivom sodobne družbe ne ustrezajo več. Temeljni cilji
sprememb v javnem sektorju bi morali biti usmerjeni v povečanje produktivnosti,
učinkovitosti in kakovosti storitev.
Spremembe bi morale biti usmerjene k ljudem, tako uporabnikom kot zaposlenim. Javni
sektor bi moral pri svoji modernizaciji po eni strani upoštevati želje in potrebe uporabnikov
storitev, po drugi pa ne bi smel zanemariti zaposlenih, saj so prav ti v učeči se organizaciji
njihovo največje bogastvo. Osredotočiti bi se morali na načrten razvoj vsakega posameznika.
111
Pri zaposlenih bi morali spodbujati pripadnost organizaciji in odprto komunikacijo ter jih
motivirati za sodelovanje in interaktivno učenje.
V empiričnem delu magistrskega dela smo ugotovili, da je slovenski javni sektor s področja
kulture na prehodu iz tradicionalne v učečo se organizacijo. Glede na ocene odgovorov lahko
trdimo, da je trenutno stanje dobro, saj se direktorji zavedajo, da je treba narediti spremembe,
da bodo organizacije postale učeče se organizacije. Vedo, da se morajo razvijati na podlagi
stalnih izboljšav, da je znanje gradnik konkurenčne prednosti, da je kakovost storitev
pomembnejša od količine opravljenih storitev in da je treba upoštevati želje in potrebe
uporabnikov storitev. Raziskava je tudi pokazala, da ni dovolj pravega znanja, da bi
organizacije postale učeče se organizacije. Pomanjkanje znanja pomeni tudi premajhno
izkoriščenost obstoječih možnosti. Ugotovimo lahko, da bi bilo kompleksnost težav, s
katerimi se soočajo slovenske kulturne organizacije, mogoče obvladati samo s sistematičnim
pristopom pri spreminjanju organizacijske kulture. Ključno je, da postane strateško
načrtovanje temeljno orodje vseh direktorjev. Pri tem morajo načrtovati usklajevanje svoje
organizacije s potrebami in izzivi okolja.
Strateško načrtovanje je proces, ki nam da sliko o tem, kje je bila organizacija, kje je trenutno
in kar je najbolj pomembno, kam naj bi se razvila v prihodnje. Organizacije danes uporabljajo
strateško načrtovanje, da si zagotovijo stabilnost in potencialno rast v hitro spreminjajočem
se okolju. Direktorji slovenskih kulturnih organizacije se morajo zavedati, da je strateško
načrtovanje naloga celotne organizacije in ne le uprave. Zato je prav, da v strateško
načrtovanje vključijo čim več zaposlenih.
Na podlagi ugotovljenega ponujam konkretne praktične rešitve za ureditev obravnavane
problematike:
1. Odkrit pogovor o podobi in delovanju organizacije.
Najprej si mora organizacija odkrito priznati, kakšno je njeno trenutno stanje.
Organizacije se začnejo spreminjati šele, ko resnično razumejo, kakšna je njihova
podoba in kako delujejo. Zaposleni morajo najprej razumeti, da delajo v neprijetnih
razmerah in odkriti vir nezadovoljstva. Jedro problema velikokrat tiči v dolgotrajnih
in globoko zakoreninjenih nenapisanih pravilih in navadah, ki vladajo med
zaposlenimi. Najprej morajo razumeti kulturo organizacije in se z njo soočiti.
112
Strinjanje o trenutnem stanju od vseh zaposlenih zahteva odkrito komunikacijo, brez
laži in starih zamer. Šele, ko se zaposleni soočijo s kulturo organizacije in so se o
težavah pripravljeni med seboj odkrito pogovoriti, ustvarijo pogoje, da prepoznajo in
raziščejo vrzeli med idealom in stvarnostjo.
Odkrita komunikacija zajema tudi pogovor o prevzemanju odgovornosti. Zaposleni
morajo spoznati, da prevzemanje odgovornosti ne pomeni prevzemanje krivde za
neuspelo delo, na podlagi katere so kaznovani. Pomeni, da na neuspelo delo gledajo
kot na priložnost za učenje.
2. Analiza notranjega in zunanjega okolja.
Izbiramo lahko med številnimi orodji, s katerimi analiziramo okolje. Predlagam
SWOT in PEST analizo, ki ju razvijemo v povezavi s potrebami organizacije. SWOT
analiza (prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti) omogoča analizo notranjega in
zunanjega okolja. Za podrobnejšo analizo zunanjega makro okolja je primerna tudi
PEST analiza (politično okolje, ekonomsko okolje, socialno–kulturno okolje in
tehnološko okolje). Omenjeni dve analizi sta prvi korak k boljšemu poznavanju
okolja.
3. Oblikovanje poslanstva in ciljev organizacije.
Z analizo okolja dobi organizacija informacije, ki jih potrebuje za oblikovanje svojega
poslanstva, ki temelji na stvarnih okoliščinah. Poslanstvo organizacije je razlog, zakaj
organizacija sploh obstaja. Poslanstvo organizacijo navzven loči od drugih, navznoter
pa sporoča zaposlenim, kaj so njeni nameni in cilji.
Na podlagi ugotovitev iz analize okolja, postavljenega poslanstva in vizije se
oblikujejo cilji organizacije. Cilji morajo biti realni in uresničljivi. Cilji morajo
predstavljati izziv organizaciji in posameznim zaposlenim. Pomembno je, da so cilji
natančni in merljivi, opredeljujejo obseg in vsebino ter so časovno določeni. Začeti je
treba z majhnimi, kratkoročnimi cilji, ki nudijo hitre rezultate, da bodo zaposleni ob
njihovi realizaciji zadovoljni, da bodo dobili motivacijo za nadaljnje delo in lažje
premagali odpor proti spremembam. Hkrati pa morajo pri oblikovanju ciljev
upoštevati, da ni dovolj, da le sledijo spremembam, ki jih narekuje okolje, temveč
morajo postati usmerjevalci sprememb.
4. Oblikovanje vizije organizacije.
113
Vizija običajno opisuje organizacijo, kakršna naj bi postala, ko bo učinkovito dosegla
svoje predvidene cilje. Vizija mora izhajati iz organizacije, vodstva in zaposlenih, da
se bodo z njo lahko poistovetili in ji sledili.
5. Načrtovanje strategije organizacije.
Namen strategije je, da pomaga organizaciji doseči zastavljene cilje v okolju, ki se
neprestano spreminja. Dobro je, da pri oblikovanju strategije sodeluje čim več
zaposlenih. Ti morajo razumeti tako celotno organizacijo kot svoj delež v njej. Na
podlagi zastavljenih ciljev si morajo začrtati pot, kako cilje skupaj doseči.
6. Oblikovanje kazalnikov.
Izhajam iz predpostavke, da ne moremo obvladati nečesa, kar ne moremo meriti. Zato
moramo v slovenske kulturne organizacije uvesti kazalce učinkovitosti. Predlagam
uravnotežen sistem kazalnikov, ki poleg finančnih kazalnikov vključujejo tudi
nefinančne kazalnike: vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih
procesov in vidik učenja in rasti.
7. Redno ovrednotenje in stremljenje k stalnim izboljšavam.
Z ovrednotenjem ugotovimo, ali sledimo zastavljenim ciljem. Tako dobimo povratno
informacijo o našem delu. Pomembno je, da te informacije upoštevamo pri svojem
nadaljnjem delu in tako stremimo k stalnim izboljšavam. Ovrednotenje ne pomeni
iskanje krivca za uspeh ali neuspeh, ampak odkrito oceno dela z željo po izboljšanju.
Dobro bi bilo, da bi evalvacije izvajali redno po vsakem zaključenem projektu.
Idealno bi bilo, da bi zaposleni izvajali evalvacije kot del svojega posla in ga ne bi
pojmovali kot dodatno nalogo.
8. Oblikovanje načrta za sistematičen pretok in prenos znanja.
V slovenskem javnem sektorju s področja kulture bo treba ustvariti okoliščine, v
katerih si bodo lahko zaposleni izmenjali znanje in se še več naučili. Management
mora poskrbeti, da se bo zanimanje za učenje in inoviranje razširilo med vsemi
zaposlenimi. Ključno je, da se učimo pred vsakim delom, med njim in po njem.
Pomembno je, da si zaposleni vzamejo čas za učenje, da bodo imeli več časa za
ukrepanje in dosegli boljše rezultate.
9. Postopno uvajanje sprememb.
114
Čeprav učeča se organizacija zahteva uvajanje sprememb, se morajo te uvajati počasi.
Zaposlenim moramo zagotoviti varnost, zato morajo biti spremembe v ravnotežju s
stalnostjo.
Javni sektor je do sedaj deloval bolj ali manj togo, saj je upošteval klasične managerske
modele. Prav zato tudi ni pričakovati hitrih sprememb. Smiselno bi bilo, da bi sistematično
začeli s prehodom v učečo se organizacijo, da bi se lahko uspešneje spopadli z nenehnimi
spremembami in ustvaril človeku prijaznejše organizacije.
115
7 Literatura
1. Adizes, Ichak Kalderon. 1996. Obvladovanje sprememb: moč vzajemnega zaupanja in
spoštovanja v osebnem in družinskem življenju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
2. --- 2009. Kako menedžirati v obdobju krize (in kako se krizi izogniti). Ljubljana:
Slovenski institut za kakovost in meroslovje.
3. Brejc, Miha. 1995. Nova organizacijska paradigma v slovenski državni upravi. V Pravna
država in uprava: zbornik referatov, 43–50. Ljubljana: Visoka upravna šola.
4. --- 1997. Slovenska javna uprava ob koncu tisočletja. V Zbornik znanstvenih razprav, 17–
33. Ljubljana: Visoka upravna šola.
5. --- 1999. Uspešno obvladovanje sprememb v slovenski javni upravi. V Zbornik referatov,
7–15. Ljubljana: Visoka upravna šola.
6. Brezovšek, Marjan in Miro Haček. 2004. Upravna kultura. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
7. Brezovšek, Marjan in Irena Bačlija. 2010. Sodobna upravna misel. Ljubljana: Fakulteta
za družbene vede.
8. Bulc, Violeta. 2006. Ritmi poslovne evolucije: sistemi, orodja in izkušnje za viharna
razmišljanja. Ljubljana: Vibacom.
9. --- 2009. Z vodenjem ustvarjalnih ljudi nimamo izkušenj. MQ: revija Združenja manager
12.
10. Charbonneau, Michèle. 2012. New Public Management. V Encyclopedic Dictionary of
Public Administration, ur. VL. Côté in J.-F. Savard. Library and Archives Canada.
Dostopno prek: Google Books (10. maj 2016).
11. Collison, Chris in Geoff Parcell. 2002. Učimo se leteti: priročnik za upravljanje znanja.
Ljubljana: GV Založba.
12. Černe, Matej, Miha Škerlavaj in Marko Jaklič. 2010. Prebudimo zmaja z inovacijami v
poslovnih modelih. MQ: revija Združenja manager 15. Dostopno prek:
http://issuu.com/mq_magazine2007/docs/mq15 (27. januar 2016).
13. --- 2010. Kje je skriti zaklad? MQ: revija Združenja manager 16. Dostopno prek:
www.imamidejo.si/resources/files/07_Kje_je_skriti_zaklad.pdf (28. januar 2016).
14. --- 2011. Vloga HR-managerjev pri spodbujanju inovativnosti zaposlenih: kako ustvariti
kulturo inovativnosti. HRM: strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu 9 (40): 10–13.
116
15. Daft, Richard L. 2010. New era of management. Australia: South-Western, Cengage
Learning.
16. --- 2012. Management: tenth edition. Boston: Cengage Learning.
17. --- 2014. Management: twelfth edition. Boston: Cengage Learning.
18. Debelak, Slavko. 1997. Prenova slovenskega upravnega sistema na poti v Evropo. V
Zbornik znanstvenih razprav, 35–41. Ljubljana: Visoka upravna šola.
19. Denhardt, Janet V. in Robert B. Denhardt. 2007. The new public service: serving, not
steering. Armonk, N.Y. in London: M.E. Sharpe. Dostopno prek: Google Books (17.
februar 2016).
20. Dimovski, Vlado, Sandra Penger, Miha Škerlavaj in Jana Žnidaršič. 2005. Učeča se
organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.
21. Drucker, Peter F. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba.
22. --- 2001a. The essential Drucker: selections from the management works of Peter F.
Drucker. New York: HarperCollins Publishers.
23. --- 2004. O managementu. Ljubljana: GV Založba.
24. Dujić, Slobodan. 1997. Preobrazba sistema javne uprave v Sloveniji – izhodišča, cilji in
nekateri pričakovani problemi. Javna uprava 33 (2): 211–232.
25. Evans, Roger in Peter Russell. 1992. Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha ceter.
26. Ferfila, Bogomil. 1994. Teme iz vladne ekonomike in vladnih politik. Ljubljana: Delavska
enotnost.
27. Ferfila, Bogomil in Polonca Kovač. 2000. Javne politike in javna ekonomika. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
28. Ferfila, Bogomil, Polonca Kovač, Gordana Žurga, Igor Klinar in Aneta Plaznik. 2002.
Ekonomski vidiki javne uprave. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
29. Ferfila, Bogomil, Polonca Kovač, John Loxley, Salim Loxley, Nadja Rashwan, Uroš
Pinterič, Igor Klinar, Aldo Babič, Igor Šoltes, Mojmir Mrak, Peter Worstner, Alenka
Mubi Zalaznik in Hiroko Kudo. 2007. Ekonomski vidiki javnega sektorja. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
30. Garvin, A. David, Amy C. Edmondson in Francesca Gino. 2008. Is Yours a Learning
Organization? Harvard Business Review. Dostopno prek: Google Books (10. maj 2016).
117
31. Garvin, A. David, Amy C. Edmondson in Francesca Gino. 2008. Learning Organization
Survey. Dostopno prek: https://hbs.qualtrics.com/jfe/form/SV_b7rYZGRxuMEyHRz (10.
maj 2016).
32. Glasser, William. 1995. Kontrolna teorija za managerje. Radovljica: Regionalni
izobraževalni center.
33. Honey, Peter. 1993. Learning organization questionnaire. Dostopno prek: Google Books
(10. maj 2016).
34. Hood, Christopher. 1991. A public management for all seasons? Public Administration
69: 3–19.
35. Hughes, Owen E. 2003. Public management and administration: an introduction.
Basingstoke, New York: Palgrave Macmillan.
36. Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola za
upravljanje in poslovanje.
37. --- 2007. Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo, Univerza v
Ljubljani.
38. Kovač, Polona. 2000. Javna uprava v znamenju ljudi. Teorija in praksa 37 (2): 279–293.
39. --- 2002. Trendi razvoja slovenske javne uprave kot nacionalne politike. Teorija in praksa
39 (6): 1037–1047.
40. Kovač, Polona in Bojan Stanonik. 2000. Reforma slovenske javne uprave – interesna
analiza med javnimi uslužbenci v državni upravi. Teorija in praksa 37 (2): 316–329.
41. Kovač, Polonca in Gregor Virant. 2011. Od reforme javne uprave v Sloveniji do njene
stalne modernizacije. V Razvoj slovenske javne uprave: 1991–2011, 29–49. Ljubljana:
Uradni list Republike Slovenije.
42. Lapsley, Irvine. 2009. New Public Management: The Cruellest Invention of the Human
Spirit? Abacus 45 (1): 1–21.
43. Locke, Edwin A. in Gary P. Latham. 1990. A theory of goal setting and task performance.
Engelwood Cliffs: Prentice Hall.
44. Marković, Andrej. 2006. »Kaj« je Frederick Winslow Taylor. Management 1 (1): 31–48.
45. Možina, Stane, Bogdan Kavčič, Mitja Tavčar, Danijel Pučko, Štefan Ivanko, Bogdan
Lipičnik, Jože Gričar, Leon Repovž, Andrej Vizjak, Aleš Vahčič, Veljko Rus in Rado
Bohinc. 1994. Management. Radovljica: Didakta.
118
46. Pečar, Zdravko. 1997. Pristopi in tehnike za reformo javne uprave. V Zbornik znanstvenih
razprav, 221–244. Ljubljana: Visoka upravna šola.
47. --- 2003. Slovenska uprava in strateški razvoj. V Zbornik referatov, 263–282. Ljubljana:
Fakulteta za upravo.
48. Pečarič, Marko. 2011. Osnove javne uprave. Ljubljana: Študentska založba.
49. Pevcin, Primož in Stanka Setnikar Cankar. 2012. Razumen in razumljen javni sektor v
Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
50. Pollitt, Christopher in Geert Bouckaert. 2004. Public Management Reform: A
comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press.
51. Rakočević, Slobodan. 1991. Državna uprava – vloga, položaj, organizacija, delovanje.
Ljubljana: Uradni list Republike Slovenije.
52. Repše, Albin. 1992. Kakovost, odločilen dejavnik poslovne uspešnosti. Kakovost, 1
(maj).
53. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:
Gospodarski vestnik, Zbirka Manager.
54. Sagie, Abraham in Meni Koslowsky. 2000. Participation and empowerment in
organizazations: modeling, effectivness, and applications. Thousand Oaks, London, New
Delhi: Sage.
55. Setnikar, Stanka Cankar. 1997. Proračunska poraba, decentralizacija in komercializacija
javnega sektorja. V Zbornik referatov: mednarodni strokovni simpozij, 68–89. Ljubljana:
Visoka upravna šola.
56. --- 1998. Menedžment in ekonomika v javni upravi. 1998. Razgledi 5: 13–14.
57. Sprenger, Reinhard K. 1997. Načelo samoodgovornosti: Poti k motivaciji. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
58. Stanonik, Bojan. 2000. Ugotavljanje pripravljenosti na reformo državne uprave. Teorija
in praksa 37 (2): 294–315.
59. Šmidovnik, Janez. 1985. Teoretične osnove upravljanja. Ljubljana: Univerzum.
60. Trpin, Gorazd. 1995. Rast uprave – patološki pojav ali objektivna nujnost. Javna uprava
31 (3): 311–323.
61. Turk, Primož. 2008. Od Taylorja do Druckerja: management in manageriranje.
Management 3 (3): 273–289.
62. Vila, Antun. 2000. Organizacija v postmoderni dobi. Kranj: Moderna organizacija.
119
63. Volberda, Henk Wijtze. 1999. Building the flexible firm: how to remain competitive.
Oxford: Oxford University Press.
64. Watkins, E. Karen in Victoria J. Marsick. 1999. Dimensions of the learning organization
questionnaire. Dostopno prek: http://www.partnersforlearning.com/instructions.html (10.
maj 2016).
65. Zaključki in priporočila s posvetovanja »Vpliv netehnoloških inovacij (NeTi) na dvig
konkurenčnosti podjetij in države«. 2012. Dostopno prek:
http://www.incogibanje.si/novica/vpliv-netehnoloskih-inovacij-na-dvig-konkurencnosti-
podjetij-in-drzave-icpe-ljubljana-722013 (28. januar 2016).
66. Zakon o javnih uslužbencih (uradno prečiščeno besedilo) (ZJU-UPB3). Ur. l. RS 63/2007
(13. julij 2007).
67. Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (ZSPJS). Ur. l. RS 56/2002 (28. junij 2002).
68. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v
slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.
69. Žurga, Gordana. 2001. Kakovost državne uprave – Pristopi in rešitve. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
120
PRILOGE
Priloga A: Prikaz podatkov ankete
Priloga A.1: Prikaz podatkov trenutnega stanja v slovenskih kulturnih organizacijah
1. Odnos do stalnih izboljšav
Tabela 1: Odnos vodje do zaposlenih
povp. N st.
odklon
1. Kot vodja pozorno poslušam. 4,43 58 ,678
2. Kot vodja spodbujam k skupni razpravi. 4,56 57 ,682
3. Kot vodja si vzamem čas, da skupaj z zaposlenimi
prepoznamo probleme. 4,50 58 ,731
4. Kot vodja zaupam zaposlenim. 4,31 58 ,730
5. Kot vodja si vzamem čas, da skupaj izboljšamo delo
na podlagi preteklega dela. 4,47 58 ,706
6. Kot vodja kritiziram stališča, ki se razlikujejo od
mojega razmišljanja. 1,86 58 ,981
7. Ko zaposleni naredi napako, mu jo kot vodja
pomagam rešiti, da naslednjič ne bo naredil enake
napake.
4,38 58 ,813
8. Kot vodja priznavam svoje lastne omejitve glede
znanja, informacij in strokovnosti. 4,52 58 ,682
9. Kot vodja priznam napako in jo poskušam popraviti. 4,66 58 ,762
10. Ko zaposleni naredi napako, ga kot vodja kritiziram. 2,05 58 1,050
Tabela 2: Napake in problemi, ki nastanejo pri delu
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji zaposleni odkrito govorijo o
napakah, ker se iz njih želijo kaj naučiti. 3,70 57 ,999
2. V naši organizaciji zaposleni prevzamejo
odgovornost za napako. 3,33 57 1,006
3. Če v naši organizaciji napraviš napako, ti pogosto
očitajo. 2,46 57 1,196
4. V naši organizaciji zaposleni gledajo na probleme
kot na priložnosti za učenje in rast. 3,32 57 ,890
5. V naši organizaciji si zaposleni želijo izmenjevati
informacije o dobrih in slabih praksah. 4,11 57 ,838
121
Tabela 3: Komunikacija med zaposlenimi
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji lahko odkrito poveš, kar imaš v
mislih. 4,28 57 ,940
2. V naši organizaciji ljudje svobodno in odkrito
povedo svoje mnenje o nečem (feedback). 3,88 57 1,001
3. V naši organizaciji zaposleni poslušajo mnenje
drugega, preden spregovorijo. 3,46 56 ,972
4. Ko zaposleni v naši organizaciji predstavijo svoje
mnenje, hkrati vprašajo, kaj si o tem mislijo ostali. 3,54 57 ,908
5. V naši organizaciji različna mnenja raje
obravnavamo v manjših skupinah kot pa skupaj. 2,93 56 1,110
6. Če se večina zaposlenih v naši organizaciji z
določeno odločitvijo ne strinja, je ne bodo sprejeli in
spoštovali.
3,51 57 1,054
7. V naši organizaciji so zaposleni navajeni vprašati
»zakaj« ne glede na položaj delovnega mesta. 4,02 57 ,973
8. V naši organizaciji pride med debatami tudi do
konstruktivnih konfliktov. 4,00 57 ,886
9. V naši organizaciji med razpravami nikoli ne
posvečamo pozornosti različnim stališčem. 1,63 57 ,858
10. V naši organizaciji med pogovori iščemo različna
mnenja. 4,11 57 ,838
Tabela 4: Sodelovanje med zaposlenimi
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji si zaposleni med seboj zaupajo. 3,70 57 ,886
2. V naši organizaciji se zaposleni med seboj
spoštujejo. 3,75 56 ,939
3. V naši organizaciji je za uspeh nagrajen celoten tim
in ne le določeni posamezniki. 3,79 56 1,107
4. Naša organizacija prepozna zaposlene, ki
prevzamejo pobude. 4,44 57 ,756
5. Ko v naši organizaciji naletimo na problem, skupaj
poskušamo najti najboljšo rešitev. 4,28 57 ,750
6. Naša organizacija povabi zaposlene, da prispevajo k
viziji organizacije. 4,42 57 ,755
7. V naši organizaciji zaposleni prevzamejo
odgovornost za svoje delo. 3,68 57 1,088
122
2. Stanje glede na odnos do znanja
Tabela 5: Uvajanje novosti in odnos do novih idej
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji zaposleni cenijo nove ideje. 3,96 57 ,906
2. Nova ideja bo zaposlene zanimala le, če je že dovolj
dolgo prisotna v organizaciji. 2,58 57 1,149
3. V naši organizaciji se zaposleni zelo pogosto upirajo
svežim idejam. 2,72 57 1,146
4. V naši organizaciji nove ideje ovrednotimo. 3,46 57 1,036
5. Naša organizacija pogosto preizkuša nove načine
dela. 3,60 57 ,923
6. V naši organizaciji zaposlene spodbujamo, da
poskušajo različne načine, da bi nekaj dosegli. 4,12 57 ,734
7. Delam v okolju, kjer se stvari stalno spreminjajo. 3,96 57 ,999
8. V naši organizaciji sistematično spremljamo, kaj bi
še lahko izboljšali. 4,05 57 ,833
Tabela 6: Izobraževanje zaposlenih
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji zaposleni prepoznajo veščine, ki
jih bodo potrebovali za prihodnje delo. 3,84 56 ,869
2. V naši organizaciji si ljudje medsebojno pomagajo
pri učenju. 3,93 56 1,006
3. V naši organizaciji imajo zaposleni čas, da se učijo. 3,68 56 1,011
4. V naši organizaciji so ljudje za izobraževanje
nagrajeni. 3,36 56 1,202
5. V naši organizaciji se ljudi spodbuja, da se držijo
pravilnikov. 4,02 56 ,842
Tabela 7: Medsebojno izobraževanje
1. Naša organizacija ima skupnost, kjer se srečujejo in
izobražujejo: povp. N
st.
odklon
strokovnjaki iz drugih oddelkov 3,04 56 1,513
strokovnjaki zunaj naše organizacije 3,25 55 1,456
stranke in odjemalci 3,34 56 1,431
dobavitelji 2,73 56 1,433
123
3. Stanje glede na odnos do kakovosti
Tabela 8: Pomen kakovosti
povp. N st.
odklon
1. Naši zaposleni kljub obremenitvam najdejo čas, da
ocenijo potek dela. 3,61 56 ,966
2. V naši organizaciji so zaposleni preveč zaposleni, da
bi svoj čas vlagali v izboljšave. 2,23 56 ,991
3. V naši organizaciji preprosto ni časa za razmislek. 1,79 56 ,909
4. V naši organizaciji je količini na prvem mestu, npr.
poudarek je na količini opravljenega dela. 1,76 55 ,838
5. V naši organizaciji je prva kakovost, npr. poudarek
je na izboljšanju kakovosti storitev. 4,16 56 ,848
6. V naši organizaciji se po končanem projektu
zberemo in ovrednotimo projekt (kaj je bilo dobro in
kaj slabo ter kaj bi lahko izboljšali).
3,98 56 ,944
Tabela 9: Uvajanje ob prihodu na novo delovno mesto
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji novo zaposlene ustrezno
uvajamo na njihovo delovno mesto. 4,28 53 ,863
2. V naši organizaciji so zaposleni deležni ustreznega
uvajanja, ko jih premestimo na novo delovno mesto. 3,98 53 1,047
3. V naši organizaciji imajo zaposleni čas za
izobraževanje in uvajanje. 3,96 54 1,009
4. Stanje glede na odnos do uporabnika storitev
Tabela 10: Zbiranje informacij
1. Naša organizacija sistematično zbira informacije o: povp. N st.
odklon
tekmecih/konkurentih 2,87 55 1,203
strankah 3,93 54 1,007
ekonomskih in socialnih trendih 3,51 55 ,979
tehnoloških trendih 3,53 55 1,120
Tabela 11: Konkurenti
1. Naša organizacija pogosto primerja svoje delo: povp. N st.
odklon
s tekmeci/konkurenti 3,21 43 1,081
z najboljšimi organizacijami v svoji branži 4,24 55 ,881
124
Tabela 12: Odnos do uporabnika
povp. N st.
odklon
1. V naši organizaciji cenimo in upoštevamo mnenja
strank. 4,56 55 ,601
2. V naši organizaciji pripravljamo programe in
storitve v sodelovanju z uporabniki. 3,93 55 ,940
3. V naši organizaciji sistematično anketiramo
obiskovalce/uporabnike, da bi izvedeli, kakšne so
njihove potrebe.
3,44 55 1,067
4. V naši organizaciji uživamo zaupanje vseh strank. 3,80 55 ,730
Tabela 13: Ugled organizacije
povp. N st.
odklon
1. Naša organizacija uživa velik ugled. 4,25 55 ,726
2. Naša organizacija je uspešna pri izvajanju svojega
poslanstva. 4,44 55 ,688
3. Naša organizacija je zgled drugim organizacijam v
javnem sektorju. 4,09 55 ,867
4. Naša organizacija je zelo učinkovita. 3,98 55 ,952
5. Ljudje iz drugih organizacij si želijo, da bi lahko
delali v naši organizaciji. 4,16 55 ,856
125
Priloga A.2: Prikaz podatkov trenutnega stanja v slovenskih kulturnih organizacijah po
področjih delovanja
1. Odnos do stalnih izboljšav
Tabela 14: Odnos vodje do zaposlenih
Področje delovanja
1. Kot vodja
pozorno
poslušam.
2. Kot vodja
spodbujam k
skupni razpravi.
3. Kot vodja si
vzamem čas, da
skupaj z
zaposlenimi
prepoznamo
probleme.
4. Kot vodja
zaupam
zaposlenim.
5. Kot vodja si
vzamem čas, da
skupaj
izboljšamo delo
na podlagi
preteklega dela.
povp. 4,67 4,67 4,00 3,67 4,00
N 3 3 3 3 3
st. odklon ,577 ,577 1,000 ,577 ,000
1 povp. 4,50 4,71 4,45 4,36 4,41
N 22 21 22 22 22
st. odklon ,512 ,463 ,671 ,581 ,796
2 povp. 4,53 4,67 4,80 4,73 4,73
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,743 ,617 ,414 ,594 ,458
3 povp. 4,22 4,28 4,39 4,00 4,39
N 18 18 18 18 18
st. odklon ,808 ,895 ,916 ,840 ,778
Področje delovanja
6. Kot vodja
kritiziram
stališča, ki se
razlikujejo od
mojega
razmišljanja.
7. Ko zaposleni
naredi napako,
mu jo kot vodja
pomagam rešiti,
da naslednjič ne
bo naredil
enake napake.
8. Kot vodja
priznavam svoje
lastne omejitve
glede znanja,
informacij in
strokovnosti.
9. Kot vodja
priznam napako
in jo poskušam
popraviti.
10. Ko
zaposleni naredi
napako, ga kot
vodja
kritiziram.
povp. 2,33 4,00 4,33 4,67 2,67
N 3 3 3 3 3
st. odklon 1,528 1,000 ,577 ,577 1,528
1 povp. 1,73 4,36 4,50 4,73 1,82
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,827 ,727 ,512 ,456 ,958
2 povp. 1,80 4,67 4,80 4,60 1,87
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,014 ,724 ,561 1,056 ,990
3 povp. 2,00 4,22 4,33 4,61 2,39
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,085 ,943 ,907 ,850 1,092
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
126
Tabela 15: Napake in problemi, ki nastopijo pri delu
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
zaposleni
odkrito govorijo
o napakah, ker
se iz njih želijo
kaj naučiti.
2. V naši
organizaciji
zaposleni
prevzamejo
odgovornost za
napako.
3. Če v naši
organizaciji
napraviš
napako, ti
pogosto očitajo.
4. V naši
organizaciji
zaposleni
gledajo na
probleme kot na
priložnosti za
učenje in rast.
5. V naši
organizaciji si
zaposleni želijo
izmenjevati
informacije o
dobrih in slabih
praksah.
povp. 3,50 3,50 2,50 2,50 4,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,707 ,707 ,707 ,707
1 povp. 3,64 3,41 2,41 3,09 4,09
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,790 ,796 1,141 ,684 ,811
2 povp. 3,67 3,33 2,20 3,40 4,00
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,291 1,234 1,320 ,986 1,000
3 povp. 3,83 3,22 2,72 3,61 4,17
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,043 1,114 1,227 ,979 ,786
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Tabela 16: Komunikacija med zaposlenimi
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
lahko odkrito
poveš, kar imaš
v mislih.
2. V naši
organizaciji
ljudje svobodno
in odkrito
povedo svoje
mnenje o nečem
(feedback).
3. V naši
organizaciji
zaposleni
poslušajo
mnenje drugega
preden
spregovorijo.
4. Ko zaposleni
v naši
organizaciji
predstavijo
svoje mnenje,
hkrati vprašajo,
kaj si o tem
mislijo ostali.
5. V naši
organizaciji
različna mnenja
raje
obravnavamo v
manjših
skupinah kot pa
skupaj.
povp. 4,50 4,00 3,00 3,50 3,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,000 1,414 ,707 ,707
1 povp. 4,09 3,73 3,55 3,50 3,00
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,868 ,985 ,858 ,802 1,113
2 povp. 4,33 3,87 3,64 3,80 3,00
N 15 15 14 15 14
st. odklon ,900 1,060 ,842 ,941 1,177
3 povp. 4,44 4,06 3,28 3,39 2,72
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,097 1,056 1,179 1,037 1,127
127
Področje delovanja
6. Če se večina
zaposlenih v
naši organizaciji
z določeno
odločitvijo ne
strinja, je ne
bodo sprejeli in
spoštovali.
7. V naši
organizaciji so
zaposleni
navajeni
vprašati »zakaj«
ne glede na
položaj
delovnega
mesta.
8. V naši
organizaciji
pride med
debatami tudi
do
konstruktivnih
konfliktov.
9. V naši
organizaciji
med razpravami
nikoli ne
posvečamo
pozornosti
različnim
stališčem.
10. V naši
organizaciji
med pogovori
iščemo različna
mnenja.
povp. 5,00 4,50 4,50 1,00 4,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,000 ,707 ,707 ,000 ,707
1 povp. 3,36 4,27 3,91 1,86 3,95
N 22 22 22 22 22
st. odklon 1,093 ,703 ,868 ,941 ,722
2 povp. 3,80 3,53 3,93 1,60 4,33
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,775 1,060 ,961 ,828 ,816
3 povp. 3,28 4,06 4,11 1,44 4,06
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,127 1,110 ,900 ,784 ,998
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Tabela 17: Sodelovanje med zaposlenimi
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji si
zaposleni med
seboj zaupajo.
2. V naši
organizaciji se
zaposleni med
seboj
spoštujejo.
3. V naši
organizaciji je
za uspeh
nagrajen celoten
tim in ne le
določeni
posamezniki.
4. Naša
organizacija
prepozna
zaposlene, ki
prevzamejo
pobude.
5. Ko v naši
organizaciji
naletimo na
problem, skupaj
poskušamo najti
najboljšo
rešitev.
povp. 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00
N 2 2 1 2 2
st. odklon ,000 ,000 . ,000 ,000
1 povp. 3,82 3,90 3,91 4,59 4,18
N 22 21 22 22 22
st. odklon ,588 ,625 ,811 ,503 ,588
2 povp. 3,60 3,67 3,87 4,67 4,47
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,910 1,175 1,457 ,617 ,640
3 povp. 3,61 3,61 3,61 4,11 4,28
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,195 1,092 1,145 1,023 1,018
Področje delovanja
6. Naša
organizacija
povabi
zaposlene, da
prispevajo k
viziji
organizacije.
7. V naši
organizaciji
zaposleni
prevzamejo
odgovornost za
svoje delo.
povp. 4,50 4,00
N 2 2
128
st. odklon ,707 ,000
1 povp. 4,50 3,73
N 22 22
st. odklon ,598 ,767
2 povp. 4,67 3,80
N 15 15
st. odklon ,488 1,373
3 povp. 4,11 3,50
N 18 18
st. odklon 1,023 1,249
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
2. Stanje glede na odnos do znanja
Tabela 18: Uvajanje novosti in odnos do novih idej
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
zaposleni cenijo
nove ideje.
2. Nova ideja
bo zaposlene
zanimala le, če
je že dovolj
dolgo prisotna v
organizaciji.
3. V naši
organizaciji se
zaposleni zelo
pogosto upirajo
svežim idejam.
4. V naši
organizaciji
nove ideje
ovrednotimo.
5. Naša
organizacija
pogosto
preizkuša nove
načine dela.
povp. 4,00 3,50 4,00 2,50 2,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,000 ,707 1,414 2,121 ,707
1 povp. 3,86 3,00 2,86 3,36 3,36
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,774 ,976 1,082 ,790 ,658
2 povp. 4,07 2,33 2,33 3,53 3,80
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,033 1,397 1,234 1,125 ,862
3 povp. 4,00 2,17 2,72 3,61 3,83
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,029 ,985 1,074 1,145 1,150
Področje delovanja
6. V naši
organizaciji
zaposlene
spodbujamo, da
poskušajo
različne načine,
da bi nekaj
dosegli.
7. Delam v
okolju, kjer se
stvari stalno
spreminjajo.
8. V naši
organizaciji
sistematično
spremljamo, kaj
bi še lahko
izboljšali.
povp. 4,00 4,50 4,00
N 2 2 2
st. odklon ,000 ,707 ,000
1 povp. 4,05 4,14 4,00
N 22 22 22
st. odklon ,486 1,037 ,816
2 povp. 4,47 3,80 4,27
N 15 15 15
129
st. odklon ,516 1,014 ,704
3 povp. 3,94 3,83 3,94
N 18 18 18
st. odklon 1,056 ,985 ,998
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Tabela 19: Izobraževanje zaposlenih
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
zaposleni
prepoznajo
veščine, ki jih
bodo
potrebovali za
prihodnje delo.
2. V naši
organizaciji si
ljudje
medsebojno
pomagajo pri
učenju.
3. V naši
organizaciji
imajo zaposleni
čas, da se učijo.
4. V naši
organizaciji so
ljudje za
izobraževanje
nagrajeni.
5. V naši
organizaciji se
ljudi spodbuja,
da se držijo
pravilnikov.
povp. 3,50 4,00 3,50 2,50 4,50
N 2 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,000 ,707 2,121 ,707
1 povp. 3,86 4,00 3,55 3,64 4,09
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,834 ,873 ,912 ,953 ,868
2 povp. 3,79 3,86 4,07 3,29 3,93
N 14 14 14 14 14
st. odklon 1,122 1,351 ,917 1,139 ,917
3 povp. 3,89 3,89 3,56 3,17 3,94
N 18 18 18 18 18
st. odklon ,758 ,963 1,199 1,465 ,802
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Tabela 20: Medsebojno izobraževanje
Področje delovanja
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
strokovnjaki iz
drugih oddelkov
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
strokovnjaki
zunaj naše
organizacije
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
stranke in
odjemalci
Naša
organizacija
ima skupnost,
kjer se srečujejo
in izobražujejo:
dobavitelji
povp. 3,50 4,50 4,00 4,50
N 2 2 2 2
st. odklon ,707 ,707 ,000 ,707
1 povp. 2,81 2,95 3,57 2,76
N 21 20 21 21
st. odklon 1,537 1,432 1,434 1,338
2 povp. 3,07 3,20 3,00 2,13
N 15 15 15 15
st. odklon 1,668 1,373 1,512 1,407
3 povp. 3,22 3,50 3,28 3,00
N 18 18 18 18
st. odklon 1,478 1,581 1,447 1,455
130
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
3. Stanje glede na odnos do kakovosti
Tabela 21: Pomen kakovosti
Področje delovanja
1. Naši
zaposleni kljub
obremenitvam
najdejo čas, da
ocenijo potek
dela.
2. V naši
organizaciji so
zaposleni
preveč
zaposleni, da bi
svoj čas vlagali
v izboljšave.
3. V naši
organizaciji
preprosto ni
časa za
razmislek.
4. V naši
organizaciji je
količina na
prvem mestu,
npr. poudarek je
na količini
opravljenega
dela.
5. V naši
organizaciji je
prva kakovost,
npr. poudarek je
na izboljšanju
kakovosti
storitev.
povp. 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
N 1 1 1 1 1
st. odklon . . . . .
1 povp. 3,50 2,27 1,86 1,86 4,05
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,802 ,827 ,889 ,774 ,722
2 povp. 3,40 2,13 1,67 1,60 4,20
N 15 15 15 15 15
st. odklon 1,121 1,246 ,900 ,910 ,862
3 povp. 3,94 2,22 1,72 1,71 4,33
N 18 18 18 17 18
st. odklon ,998 1,003 ,958 ,849 ,970
Področje delovanja
6. V naši
organizaciji se
po končanem
projektu
zberemo in
ovrednotimo
projekt (kaj je
bilo dobro in
kaj slabo ter kaj
bi lahko
izboljšali).
povp. 4,00
N 1
st. odklon .
1 povp. 3,73
N 22
st. odklon ,767
2 povp. 3,87
N 15
st. odklon 1,187
3 povp. 4,39
N 18
st. odklon ,850
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
131
Tabela 22: Uvajanje ob prihodu na novo delovno mesto
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
novo zaposlene
ustrezno
uvajamo za
njihovo delovno
mesto.
2. V naši
organizaciji so
zaposleni
deležni
ustreznega
uvajanja, ko jih
premestimo na
novo delovno
mesto.
3. V naši
organizaciji
imajo zaposleni
čas za
izobraževanje in
uvajanje.
1 povp. 4,43 4,15 4,10
N 21 20 21
st. odklon ,598 ,671 ,625
2 povp. 4,71 4,20 4,40
N 14 15 15
st. odklon ,469 1,146 ,737
3 povp. 3,78 3,61 3,44
N 18 18 18
st. odklon 1,114 1,243 1,338
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
4. Stanje glede na odnos do uporabnika storitev
Tabela 23: Zbiranje informacij
Področje delovanja
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
tekmecih/
konkurentih
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
strankah
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
ekonomskih in
socialnih
trendih
Naša
organizacija
sistematično
zbira
informacije o:
tehnoloških
trendih
1 povp. 2,36 3,71 3,27 3,73
N 22 21 22 22
st. odklon ,848 1,146 ,935 ,631
2 povp. 3,00 4,13 3,60 3,00
N 15 15 15 15
st. odklon 1,309 ,640 ,828 1,195
3 povp. 3,39 4,00 3,72 3,72
N 18 18 18 18
st. odklon 1,290 1,085 1,127 1,406
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
132
Tabela 24: Konkurenti
Področje delovanja
Naša
organizacija
pogosto
primerja svoje
delo: s tekmeci/
konkurenti
Naša
organizacija
pogosto
primerja svoje
delo: z
najboljšimi
organizacijami
v svoji branži
1 povp. 2,76 4,32
N 17 22
st. odklon ,752 ,716
2 povp. 3,31 4,00
N 13 15
st. odklon 1,182 ,845
3 povp. 3,69 4,33
N 13 18
st. odklon 1,182 1,085
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Tabela 25: Odnos do uporabnika
Področje delovanja
1. V naši
organizaciji
cenimo in
upoštevamo
mnenja strank.
2. V naši
organizaciji
pripravljamo
programe in
storitve v
sodelovanju z
uporabniki.
3. V naši
organizaciji
sistematično
anketiramo
obiskovalce/upo
rabnike, da bi
izvedeli, kakšne
so njihove
potrebe.
4. V naši
organizaciji
uživamo
zaupanje vseh
strank.
1 povp. 4,68 4,05 3,45 3,82
N 22 22 22 22
st. odklon ,477 ,722 1,011 ,664
2 povp. 4,73 4,13 3,20 3,93
N 15 15 15 15
st. odklon ,458 ,915 1,146 ,799
3 povp. 4,28 3,61 3,61 3,67
N 18 18 18 18
st. odklon ,752 1,145 1,092 ,767
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Tabela 26: Ugled organizacije
Področje delovanja
1. Naša
organizacija
uživa velik
ugled.
2. Naša
organizacija je
uspešna pri
izvajanju
svojega
poslanstva.
3. Naša
organizacija je
zgled drugim
organizacijam v
javnem
sektorju.
4. Naša
organizacija je
zelo učinkovita.
5. Ljudje iz
drugih
organizacij si
želijo, da bi
lahko delali v
naši
organizaciji.
133
1 povp. 4,27 4,41 4,00 3,91 4,18
N 22 22 22 22 22
st. odklon ,550 ,503 ,756 ,811 ,664
2 povp. 4,27 4,53 4,27 4,07 4,07
N 15 15 15 15 15
st. odklon ,594 ,743 ,884 ,961 1,033
3 povp. 4,22 4,39 4,06 4,00 4,22
N 18 18 18 18 18
st. odklon 1,003 ,850 ,998 1,138 ,943
Področje delovanja: 1 – knjižnice, 2 – kulturna dediščina, 3 – uprizoritvena umetnost
Recommended