VBM Pres Reducida

Value Based Management

Calidad total Downsizing

Equipos de alto desempeño

Reingeniería de

procesos

Mejoramiento

continuo

Rightsizing

Activity Based

Management

Balanced Scorecard

Calidad en el servicio

Enfoque en el cliente

Customer

Relationship

Management

(CRM)

VALORVALOR

CONTENIDOCONTENIDO

¿Qué es?¿Qué es?¿Qué es?¿Qué es?

¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?

Creación de valor

EstrategiasProcesos

Recursos

¿Cómo se mide el valor?

A US$100

B US$10

Utilidad

Valor

A US$100

Utilidad Inversión

US$80

B US$10 US$1

¿Cómo se mide el valor?

¿Cómo ¿Cómo tomamos tomamos decisiones?decisiones?

Utilidad

A

B

C

D

500

450

400

(100)

$

Capital empleado

800

1,000

2,000

700

La primera visión es la utilidad

Costo del capital: 25%

$300

A

(100)

C

(275)

DB

200

Total

250

2 ejemplos 2 ejemplos cuando el costo cuando el costo de capital es 10%de capital es 10%

La unidad de negocios mantieneuna RSI de 20% ?¿Debemos invertir

en una oportunidadque ofrece RSI = 12%?

Ejemplo No. 1

20%

RSI

15%

No invertir.La RSI promedio

bajará

20%

RSI

15%

La unidad de negocios mantieneuna RSI de 20%

No invertir.La RSI promedio

bajará

?Ejemplo No. 1

Costo del

capital

10%

Valor adicional generado

2%

RSI

12%

SíSíinvertirinvertir

¿Debemos invertiren una oportunidadque ofrece RSI = 12%?

?Ejemplo No. 2

08%

RSI

06%

Sí invertir.La RSI promedio

subirá

¿Debemos invertiren cuatroproyectos con RSI = 9% cada uno

El negocio genera una RSI = 6% constantemente

?Ejemplo No. 2

08%

RSI

06%

Si invertir.La RSI promedio

subirá

¿Debemos invertiren cuatroproyectos con RSI = 9% cada uno

El negocio genera una RSI = 6% constantemente

Costo del

capital

10%

Valor destruido

1%

RSI

9%NoNoinvertirinvertir

¿Qué es VBM?

Una manera de tomar decisiones

que crean valor para los accionistas

CONTENIDOCONTENIDO

¿Qué es?¿Qué es?

¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?

Abarca todaslas decisionesen la empresa

3 tipos de decisiones

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

Decisiones estratégicas

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

Decisiones estratégicas

• Comprar la empresa del competidor

• Entrar a un nuevomercado

• Lanzar una nueva líneade productos al mercado

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

Decisiones de asignación de recursos

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

• Proyectos de alta/ bajainversión

• Recuperación rápida/ lenta de la inversión

• Decisiones de desinversión

Decisiones de asignación de recursos

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

Decisiones del día a día

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

• Aceptar descuento porpronto pago

• Términos de cobranzacon clientes especiales

• Disposición de excesode fondos

Estratégicas

Asignación de recursos

Día a día

Decisiones del día a día

¿Qué herramienta nos ¿Qué herramienta nos ayudará a medir el ayudará a medir el impacto de nuestras impacto de nuestras decisiones?decisiones?

Árbol de RentabilidadÁrbol de Árbol de RentabilidadRentabilidad

xRentabilidad sobre el cap.

invertido

+Utilización de activos

+Financia-miento

Un árbol de rentabilidad típico

Aporte accionistas

Deuda

Rotación del Cap. de trabajo

Utilización del activo

fijo

Riesgo

Costo del capital

-Gastos

operativos

Margen EBITDA

/Margen Bruto

EVA -

Ventas

Costo

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Con indicadores perfectamentecuantificables

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Rotación del Cap. de trabajo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

1.7

US$2,700

US$5,000

US$200

US$100

5

1.5

24%24%

54%54%

22%22%

1.251.25

12.5%12.5%

US$300US$300

28%28%

US$600US$600

¿Cómo ¿Cómo podríamos podríamos tomar tomar decisiones?decisiones?

Reducir costosReducir costos

Reduciendo costos

• Rediseñar los procesos productivos

• Modificar el “layout” de la planta

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Midiendo el impacto en el valor

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Rotación del Cap. de trabajo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

1.7

US$2,500

US$5,000

US$200

US$100

5

1.5

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

54%54%

24%24%

22%22%

1.251.25

12.5%12.5%

US$300US$300

28%28%

US$600US$600

US$ 1,800

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Midiendo el impacto en el valor

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

1.7

US$2,500

US$5,000

US$200

US$100

5

1.5

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

36%36%

24%24%

40%40%

1.251.25

12.5%12.5%

US$300US$300

50%50%

US$1US$1,500,500

US$ 1,800

Rotación del Cap. de trabajo

Optimizar el capital de trabajo

Optimizando el capital de trabajo

• Renegociar términos con los proveedores

• Reducir niveles de inventario

Rotación del Cap. de trabajo

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Midiendo el impacto en el valor

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

1.7

US$1,800

US$5,000

US$200

US$100

5

1.5

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

36%36%

24%24%

40%40%

1.251.25

12.5%12.5%

US$300US$300

50%50%

US$1US$1,500,500

US$ 1,850

10

Rotación del Cap. de trabajo

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Midiendo el impacto en el valor

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

1.7

US$1,800

US$5,000

US$200

US$100

5

1.5

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

37%37%

24%24%

39%39%

1.431.43

12.5%12.5%

US$300US$300

56%56%

US$1US$1,513,513

US$ 1,850

10

Racionalizar activos fijos y reducir riesgo

Racionalizando activos y reduciendo el riesgo

• Desinvertir en líneas de rentabilidad marginal

• Reducir apalancamiento

Rotación del Cap. de trabajo

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Midiendo el impacto en el valor

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

1.7

US$1,850

US$5,000

US$200

US$100

10

1.5

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

37%37%

24%24%

39%39%

1.431.43

12.5%12.5%

US$300US$300

56%56%

US$1US$1,513,513

2.8

1.3

Costo del capital

EVA

Margen bruto

Midiendo el impacto en el valor

Ventas

Costo

Utilización del activo fijo

Aporte accionistas

Gastos operativos

Deuda

Riesgo

Margen EBITDA

Utilización de activos

Financia-miento

1.7

US$1,850

US$5,000

US$200

US$1001.5

Rentabilidad sobre el

Cap.invertido

37%37%

24%24%

39%39%

2.192.19

10.5%10.5%

US$300

85%85%

US$1US$1,710,710

2.8

1.3

Rotación del Cap. de trabajo

10

Implementación en 3 etapas

Empresa orientada a la generación de rentabilidad

“Coaching”Definición de

metas y responsables

Diseño de árboles de

rentabilidad

Y para terminar ...Y para terminar ...

Ideas Finales

1. Toda decisión en la empresa tiene impacto en el valor

2. Si no crea valor, no tiene sentido para el accionista

3. 3. El árbol de valor es la herramienta árbol de valor es la herramienta fundamental, pero no la únicafundamental, pero no la única

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