ESTUDIO DE LA ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Planeamiento del estudio de organización

• Recolección y análisis de datos• Formulación de recomendaciones• Las estructuras organizacionales. Tipos• Procedimiento para la elaboración de

organigramas• Estructuras de: proyecto, de red,

abiertas, informales, virtuales, modulares, móviles e informales

• Lección escrita

Características organizacionales que facilitan la innovación en la empresa

En el estudio de la gestión de la innovación se pueden resumir las siguientes características organizacionales que podrían facilitar el proceso de innovación en una empresa:

1. Estructura Organizacional2. Administración de Equipos Creativos3. Planificación Tecnológica4. Evaluación de las Barreras y las Facilidades

hacia la Innovación.

Estructura Organizacional

La estructura es la forma de agrupar los recursos materiales y el Talento Humano, dependiendo del papel de cada unidad, en el sentido de hacer más viable su administración y alcanzar los objetivos de la organización.

Partes de la estructura a ser estudiadas:

Partes de la estructura serán analizadas en términos de su configuración ideal para facilitar la creatividad y la innovación:

a. Nivel de formalizaciónb. Unidad dirigida hacia la innovaciónc. Departamentalizaciónd. Descentralización de la autoridade. Inetgracioon I+D / empresaf. Comunicación

a) Nivel de Formalización

Una empresa está muy formalizada cuando:

• Tiene un organigrama y manuales de atribuciones que especifican claramente la autoridad y la responsabilidad de los diversos cargos.

• Tienen manuales de normas  y procedimientos que explican las rutinas para la realización de actividades

• Elevado énfasis en la comunicación escrita con copias y protocolos

a) Nivel de Formalización

• Alto nivel de preocupación con respecto a la actualización y a la revisión periódica de los instrumentos arriba señalados.

• Alto énfasis en la comunicación vertical, de acuerdo con los canales de autoridad y respeto de la jerarquía.

• La cultura de la empresa estimula y recompensa actitudes y comportamientos coherentes con los aspectos señalados.

a) Nivel de Formalización

• El reverso de los factores indicados arriba caracterizan el perfil de una organización poco formalizada. La tabla 1, presenta un perfil comparativo de las principales características de las organizaciones formales e informales .

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL1. Naturaleza del

SistemaEstática, organizaciones sin personas

Dinámica, organizaciones en acción, con personas

2. Objetivo Lograr los objetivos generales de la compañía

Posible combinación, tal como saber lo que ocurre, llevarse bien con el jefe, resistir a los cambios y proteger a los miembros del grupo.

3. LiderazgoSe da o asigna autoridad y responsabilidad en función a los puestos formales.

El líder informal se erige como representante o portavoz del grupo.

4. Autoridad

Basada en los principios de una buena organización incluyendo la especialización y la división del trabajo; esencialmente burocrática en su naturaleza

La interacción  entre los compañeros y respeto mutuo son importantes: "Si quieres saber lo que realmente ocurre, háblate con Juan; él siempre está al corriente". O "Pedro es el experto en ese tema, él estará contento en ayudar"

5. Poder  y ControlDirectamente relacionado con el puesto de cada uno en el esquema organizativo y la descripción  del trabajo.

Función del carisma de cada uno, influencia, relaciones e impresiones informales sobre la dirección  superior.

6. Sistema de recompensas

Recompensas establecidas para compartir o poseer bienes de la compañía según la lealtad y contribución – o su falta – a la empresa

Reflejado en función de un mayor o menor estatus en el grupo.

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL1. Naturaleza del Sistema

Estática, organizaciones sin personas

Dinámica, organizaciones en acción, con personas

7. Simbolos de estatus

Preestablecidos para encajar con la imagen de la organización; diferencia marcada entre los empleados a diferentes niveles.

El comportamiento y el código de vestuario se llevan a rajatabla; los individuos de mayor estatus son reconocidos informalmente de diversos modos por el grupo.

8. ComunicacionesEl sistema de comunicación formal está diseñado para que siga la línea de mando

Los rumores son una poderosa fuente de información; que podría aumentar o menoscabar las comunicaciones formales.

9. Normas organizativas

Las reglas formales, políticas y procedimientos guían de forma estricta el comportamiento individual y de grupo; se desarrolla un sistema de estándares formales de comportamiento y expectativas.

Un fuerte deseo de ser aceptado por el grupo, de estar "en", de encajar, de ser "uno más", una fuerte tendencia a adaptarse a las expectativas del grupo

10. DisciplinaImpuesta, basada en las políticas y procedimientos formales de la organización

Impuesta por el grupo sobre los individuos que no se adaptan a las normas y estándares del grupo; la aceptación del grupo y la satisfacción de esta necesidad social se valoran más que las recompensas materiales ganadas por el camino oficial.

Tabla 1.Características organizacionales formales e informales. Fuente: BADAWY, Michael K. Temas de Gestión de la Innovación para Científicos e Ingenieros. Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica: Madrid 1997. p 298

Hay un conjunto de factores que deben ser analizados para detectar si una organización dada ha de estar más próxima al extremo formal o informal. Uno de ellos es el tamaño: cuanto mayor es la organización (siendo constantes otros factores) mayor es la necesidad de formalización.

Otro aspecto importante es la naturaleza del factor humano. Cuando las personas son competentes, tienen objetivos personales sintonizados con los organizacionales y trabajan en un clima de cooperación, el nivel de formalización puede ser más bajo.

La naturaleza de la actividad es otro aspecto importante. Las actividades rutinarias favorecen un nivel de formalización alto, en tanto que las actividades creativas e innovadoras serán perjudicadas por niveles elevados de formalización.

Para concluir, la empresa tiene una estructura adecuada con relación al grado de formalización cuando:

Las diferentes áreas de la empresa tienen diferentes niveles de formalización, adecuados a la naturaleza de la actividad, tamaño y características de los individuos.

Dentro de una misma área el nivel de formalización varía en función del estado del proyecto o del proceso para resolver un problema.

Periódicamente el nivel de formalización es revaluado. Los niveles en las distintas áreas cambian con el tiempo en función del crecimiento, de la dinámica del factor humano y de la naturaleza de la actividad.

b) Unidad dirigida a la Innovación

Las unidades de la empresa dedicadas al "día a día" difícilmente consiguen niveles elevados de innovación porque su relación con las actividades rutinarias consume una parte significativa de sus energías.

Frecuentemente las Pymes carecen de recursos para mantener una unidad propia de I+D, y una alternativa es tener un responsable en la función tecnológica para asegurarse de que los principales cuellos de botella tecnológicos sean localizados y registrados. La solución para estos cuellos de botella puede obtenerse mediante la formación de comités o equipos de proyecto de I+D.

c) Departamentalización

Las unidades rutinarias de la empresa tienden a emplear formas tradicionales de departamentalización tales como la funcional, la geográfica, por clientes, producto/servicio o proceso, mientras que las unidades innovadoras están departamentalizadas por proyectos o utilizan la forma matricial, debido al alto nivel de integración interdisciplinaria y la flexibilidad proporcionada por estas estructuras.

d) Descentralización de la Autoridad

En las unidades rutinarias, como líneas de montaje, se exige un alto nivel de centralización de la autoridad para asegurar la coordinación. Además, es fácil centralizar la autoridad cuando las actividades son repetitivas y los problemas y las soluciones tienden a ser los mismos, con ligeras variaciones.

En las unidades de innovación ocurre lo inverso, provocando que una autoridad muy centralizada bloquee la aparición de ideas nuevas.

No quiere decir esto que un alto nivel de descentralización de la autoridad será un elemento facilitador de la innovación; durante el proceso innovador hay etapas que exigen un nivel menor de centralización que permitirá generar ideas nuevas y etapas que exigirán mayor centralización, haciendo posible una mejor coordinación ente las diferentes áreas de la empresa.

De modo análogo, el crecimiento de la empresa imposibilita un nivel elevado de centralización de la autoridad en la cumbre. Las empresas se están estructurando en unidades de negocios. Esta estructura combina una departamentalización por productos o línea de productos con un alto nivel de descentralización de la autoridad, dando una gran autonomía a las unidades y logrando resultados favorables.

e) Integración I+D/Empresa

La innovación sólo ocurrirá si los resultados de I+D son absorbidos efectivamente por la producción y llevados al mercado, aumentando la ventaja competitiva de la empresa. Para que ello ocurra es necesario que la unidad de I+D esté integrada con las demás áreas. Esto no es fácil, por diversos factores:

Culturas diferentes entre los equipos de I+D, producción, marketing y finanzas.

Aislamiento entre las diversas áreas de la empresa, principalmente cuando ésta se amplía, diversifica sus actividades y pasa a actuar en áreas geográficas diferentes.

Inexistencia de mecanismos administrativos destinados a promover la integración.

Algunas medidas para reducir el impacto de este problema son:

Formación de comités de integración Divulgación de los planes estratégicos de

I+D Utilización de una estructura matricial que

permita el compromiso de las distintas áreas en la planificación y ejecución de las actividades de I+D.

Contratar elementos de I+D con experiencia en producción

Descentralización parcial del centro de I+D, creando unidades junto a los diversos sectores de la fábrica.

f) Comunicación

La estructura que permite una comunicación horizontal y diagonal más libre favorece la innovación, siempre que las personas estén debidamente preparadas para enfrentar este tipo de comunicación, evitando mezclar comunicación con decisión y manteniendo a los niveles superiores jerárquicos debidamente informados.

Administración de equipos creativos

La administración de equipos creativos requiere de instrumentos administrativos que facilitan la creatividad y la innovación en la empresa, tales como:

a. Motivacion hacia la creatividadb. Técnicas de estímulo a la creatividadc. Aproximación investigador / administradord. Selección de personas con potencial creativoe. Central de ideasf. Círculos de control de la calidadg. Lay-out adecuadoh. Interdisciplinariedad

La recolección refiere al proceso y el resultado de recolectar  (reunir, recoger o cosechar algo), un dato, por su parte, una información que permite generar un cierto conocimiento.

Dentro de la recolección de datos se pueden apelar a diversas técnicas: las encuestas, la observación, la toma de muestras y las entrevistas, entre otras, permiten realizar la tarea. De acuerdo al tipo de datos, la persona utilizará distintos instrumentos (grabadora de audio, cámara de fotos, etc.).

Análisis de Datos

Es la técnica que consiste en el estudio de los hechos y el uso de sus expresiones en cifras para lograr información valida y confiable.

El análisis de datos es usado en varias industrias para permitir que las compañías y las organizaciones tomen mejores decisiones empresariales y también es usado en las ciencias para verificar o reprobar modelos o teorías existentes.

Con la búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase “constructiva” del estudio, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de análisis, es decir, que los elementos separados y desagregados se combinan mediante una labor de síntesis, formando nuevas unidades integradas en forma tal que proporcionen respuesta adecuadas a los interrogantes planteados a lo largo de la investigación.

CONSIDERACIONES PREVIAS

Se deben tener presentes algunos de los siguientes criterios:

No perder de vista en ningún momento el objetivo del estudio, en particular cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales.

Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas y administrativas cuando éstas presenten dificultades para su modificación.

La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrón.

CONSIDERACIONES PREVIAS

Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral.

Ponderar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperación por parte de más de una unidad administrativa.

Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables.

Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados.

El siguiente paso es concretar las propuestas en un documento propositivo, para lo cual el investigador o analista, basado en su experiencia y conocimientos, debe poner en juego todos sus recursos de imaginación y habilidad creativa.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE MANTENIMIENTO, es la conservación general del ambiente de trabajo sin modificaciones o en su caso, que los cambios no impliquen más que reformas elementales, preservando, en términos generales, la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE ELIMINACIÓN, supresión de un sistema de trabajo, remplazo de formas, registros e informes, eliminación de procedimientos o pasos de un procedimiento, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades administrativas, etcétera.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE ADICIÓN, introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones en un procedimiento o de todo un procedimiento, incorporación de nuevas unidades administrativas, aumento de personal, programas, formas, etcétera.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE COMBINACIÓN, Intercalar y el orden de aplicación de programas de trabajo, alternar el orden de las operaciones de un procedimiento o aplicación de sistemas, compaginar la utilización de formas de uso generalizado con nuevas formas, entre otras.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE FUSIÓN, Redistribución de funciones mediante la unificación de áreas y/o unidades administrativas, agrupación de personas de diferentes áreas bajo un mismo mando, unificación de formas, registros e informes, etc.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE MODIFICACIÓN, Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación física de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modificación de formas, registros, informes y programas, etc.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE SIMPLIFICACIÓN, Reducción de pasos en un procedimiento, introducción de mejoras en los métodos de trabajo. Agilización de sistemas de trabajo, disminución de formas, reportes, registros, programas, etc.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE INTERCAMBIO, Definición de sistemas de apoyo, redireccionamiento de funciones, racionalización de recursos, optimización de personal, restructuramiento de procedimientos, flujo del trabajo, etc. Entre áreas o con organizaciones del mismo grupo o sector.

ELABORACIÓN DEL INFORME

El informe contengan como mínimo las siguientes secciones:

Introducción. Breve descripción del surgimiento de la necesidad de preparar el estudio, mecanismo de coordinación y participación de empleados para su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido.

ELABORACIÓN DEL INFORME

Análisis de la estructura organizacional. Exposición del origen y evolución de la organización, es decir, los cambios y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial que influyeron en la decisión de preparar el estudio.

ELABORACIÓN DEL INFORME

Diagnóstico de la situación actual. Definición de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles.

Propuesta para el mejoramiento de la organización. Presentación de alternativa de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se estimen lograr.

ELABORACIÓN DEL INFORME

Estrategia de implantación. Explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el estudio. Asimismo cómo se efectuarán los cambios, previniendo las expectativas de actuación de los integrantes de la organización.

ELABORACIÓN DEL INFORME

Seguimiento, control y evaluación. Determinación de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, así como para la detección de desviaciones y adopción de medidas correctivas.

Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

¿Qué es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.3. A cada grupo de actividades le asignamos un

director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.

4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Estructura organizacional: (dos definiciones)

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Principios de una organización:

Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Características

• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande:

+ complejidad+ burocracia / estructura organizativa más compleja.+ especialización

2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea

Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.

Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre línea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.

Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas.Poder de recompensaPoder de coacción: ligado con el legitimo y con el de recompensa.El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización.

Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.

Delegación de la autoridad. Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados.  No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado. 

Tipos de centralización. • Centralización del desempeño: nos referimos a

que hay concentración geográfica.• Centralización departamental: concentramos

actividades especializadas generalmente en un departamento.

Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación 1. Determinación de los resultados esperados

para un puesto.2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas

y de actividades.3. Se delega la autoridad para que se puedan

llevar a cabo esas tareas.4. Se responsabiliza a esa persona para el

cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas.  Arte de delegar Actitudes personales Debe haber receptividad, se debe dar una

oportunidad a las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.

Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones).

Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro aprenda.

Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.

Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guías para evitar una mala delegación

• Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados.

• Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa.

• Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.

• Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.

• Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegación de autoridad.

• Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.

Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.

Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones.

Principios de la delegación de autoridad.

Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.

Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor.

Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados.

Principios de la delegación de autoridad.

Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralización de una empresa.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado.

En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas.

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura.

En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

Algunos tipos de estructuras formales son:

• Estructura Lineal.• Estructura Matricial: Pueden

ser por Funcion, Producto, Territorio y por Clientes.

• Estructura Circular.• Estructura Híbrida.

Algunos tipos de estructuras formales son:

• Estructura Lineal.• Estructura Matricial: Pueden

ser por Función, Producto, Territorio y por Clientes.

• Estructura Circular.• Estructura Híbrida.

Procedimiento para la elaboración de un organigrama

1.- Concepto

Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

Procedimiento para la elaboración de un organigrama

2.- Finalidad

Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.

Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.

Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

Clasificación

Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de acuerdo con su:

-.Contenido-.Presentación

5.1.- Por su contenido

Consiste en presentar la estructura organizacional de una Dependencia o Entidad hasta Dirección General o equivalente.

5.1.1.- Generales:

Consiste en presentar la estructura organizacional de una Unidad Administrativa hasta jefatura de Departamento o equivalente.

5.1.2.- Específicos:

Se emplea para mostrar una parte de la estructura organizacional en forma más detallada.

5.1.3.- Analíticos:

Indican, además de las unidades y sus interrelaciones, las funciones principales que realizan los órganos representados.

5.1.4.- Funcionales:

Señalan, dentro del marco de cada unidad administrativa, los diferentes puestos establecidos para la ejecución de las funciones asignadas, así como el número de plazas ocupadas, vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.

5.1.5.- De integración de puestos, plazas y unidades:Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y circulares.

5.2. Por su Presentación:

5.2.1.- Verticales:

En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las demás jerarquías de la organización, se ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce diferenciación en sus rangos. Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el órgano superior al extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se representan por líneas dispuestas horizontales.

5.2.2.- Horizontales:

Se representa la estructura de una organización utilizando combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar las limitaciones que la utilización de un solo tipo trae consigo.

5.2.3.- Mixtos:

Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios más reducidos, permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos ubicados en los últimos nivel.

5.2.4.- De Bloque:

Son los organigramas que encierran la más alta autoridad en el centro de la globalidad de la gráfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera, de igual forma sus unidades, es decir, los diferentes niveles forman círculos concéntricos a la más alta jerarquía.

5.2.5.- Circulares:

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS:

o Autorización y apoyo de los niveles superiores.

o Acopio de la información.o Clasificación y registro de la información.o Análisis de la información.o Diseño del organigrama.

6.1. Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. 

Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.

6.2.- Recopilación de la Información:

6.2.1.- Información Básica:

Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:o

Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.

o Los órganos que integran dicha (s) área (s).El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

o Las relaciones que guardan entre ellos.

o La naturaleza de estas relaciones.o Las funciones que realizan y, en su

caso,o Los puestos y el número de plazas que

los integran.

Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:

Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida (reglamentos, manuales administrativos, etc)

Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.

6.2.2.- Fuentes de Información:

A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita:

6.2.3.- Métodos de Recolección:

La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. 

Investigación Documental:

Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, para así obtener la información requerida.

Investigación de Campo:

permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

6.3.- Clasificación y Registro de la Información:

Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada.

6.4.- Análisis de la Información:

La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.

Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.

Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá aldiseño del organigrama.

6.5.-Diseño del Organigrama:

Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:

-.Figuras para representar los órganos.-.Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.-.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.

7.- RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO:

7.1.-Figuras:

Las Figuras se utilizan para representar los órganos, pueden ser: directivos, operativos osustantivos, de apoyo, de asesoría, desconcentrados y descentralizados.

7.1.1.-Forma:

Se recomienda, usar un solo tipo de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organigrama.

7.1.2.-Dimensión:

Aunque existe la tendencia a relacionar el tamaño de las figuras con la importancia del órgano, no deben reducirse progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de nivel jerárquico, ya que estas se establecen por la posición de las unidades en el gráfico.

7.1.3.- Colocación de las Figuras:

La ubicación de las figuras en el gráfico debe atender los siguientes aspectos:

A).- Diferente Nivel Jerárquico.

La colocación será de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos de la organización.

B).- Dentro del mismo nivel jerárquico:

Se recomienda que la organización aparezca estructurada de acuerdo a la participación o secuencia de actividades.

Se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica, se presentan por líneas. A continuación, se proporcionan criterios específicos con el objeto de uniformar su presentación.

7.2.- Líneas de Conexión:

7.2.1.-Relación Principal de Autoridad, (relación lineal).

Es aquello que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidades y subalternos.

7.2.2.-Relación de Autoridad Funcional:

Es aquella que representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. puede existir en forma paralela a la autoridad de línea, o entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea (como personal, programación y presupuesto, etc. ).

7.2.3.-Relación de Asesoría o Staff:

Es la relación que se da entre los órganos que proporcionan información técnica o conocimientos especializados a los órganos de mando de línea y suelen representarse por medio de líneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la autoridad principal del órgano al que asesoran.

7.2.4.-Relación de Coordinación:

Es aquella que tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas unidades de la organización, podrá darse entre unidades de mismo nivel jerárquico.

7.2.5.-Relación con los Órganos Desconcentrados:

Es conveniente disponer los órganos desconcentrados en el último nivel del organigrama. Entre esta última representación y el gráfico de la dependencia, deberá trazarse una línea de eje que permita establecer la distinción entre ambos.

7.2.7.-Relación de las Comisiones:

Por la relación que guardan las comisiones con el órgano central, pueden ser clasificados en:

7.2.7.-Relación de las Comisiones:

Por la relación que guardan las comisiones con el órgano central, pueden ser clasificados en:

Comisiones Interinstitucionales:

Son aquellas integradas por los representantes de las diversas instituciones gubernamentales y que tienenpor objeto coordinar determinadas acciones de dos o más organismos.

Comisiones Desconcentradas:

Estas tienen facultades de decisión, pero siguen sujetas a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior, cuentan con cierta autonomía: la relación de autoridad de línea no desaparece, por lo que deberán colocarse en el último nivel de gráfico de la misma manera en que fueron situados los órganos desconcentrados.

7.2.8.-Comisión Interna de Administración y Programación:

Dado que esta comisión o unidad depende directamente del titular de la dependencia, aparecerá inmediatamente después del mismo utilizando rectángulo de trazo discontinuo.

8-.- REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área, reportándolos al área administrativa, o personas de la misma dependencia.

9.- DIVULGACIÓN :

Los organigramas constituyen un instrumento de orientación e información para el personal de la dependencia o entidad, y para aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna relación.

Título del proyecto

Establece la línea de tema o problemática que se piensa abordar con la realización del proyecto y debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se pretende hacer (producto, servicio, proceso)?

• ¿Qué producto, servicio o proceso se puede obtener?

• ¿Qué utilidad posee el producto, servicio o proceso?

• ¿Qué población se verá beneficiada con el producto, servicio o proceso?

• ¿Qué herramienta informática se utiliza para desarrollar el proyecto?

Objetivos del proyecto

Existen dos tipos de objetivos y ambos deben ir implícitos dentro del proyecto. El primero es el Objetivo General y determina el punto central de referencia, responde al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Por qué?

De la idea de negocio. A partir de este se desprenden los Objetivos Específicos, que son las pequeñas metas que se deben cumplir dentro del tiempo programado, para cumplir lo propuesto en el objetivo general.

Justificación

La justificación expresa los resultados que se quieren alcanzar, la finalidad que se desea en función de su aplicación. Responde a los siguientes cuestionamientos:

¿Qué tanto se necesita lo que la idea propone?

¿Quiénes y de qué manera se benefician? ¿Cuál es la finalidad que se persigue con

los resultados del proyecto?

Conclusión

Si a la hora de diseñar un proyecto de empresa o idea de negocio tenemos bien definidos estos tres elementos, de seguro lo posterior (planteamiento del problema, marco legal, teórico, conceptual, de referencia, etc) será muy fácil de elaborar.

Es de vital importancia que el título, los objetivos y la justificación guarden coherencia, de eso se trata la articulación, de hacer de ellos algo enfocado en lo mismo; de no ser así, el proyecto será algo confuso e ininteligible por su falta de cohesión.

ORGANIZACIONES VIRTUALES

*Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración. *Agrupan actividades de acuerdo a sus competencias básicas. *Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus competencias básicas; a la cadena de valor. *Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida. *Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas competencias básicas. Otros ejemplos : Son las ventas en red caso Mercado libre y otras red de vendedores los cuales solo utilizan los medios tecnológicos para realizar sus operaciones muchas veces sin salir de casa.

Actitudes y Comportamiento

Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores.

Actitudes y Comportamiento

La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales.

Concepto

El concepto de Organización Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. Groupware se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos.

Se pueden subdividir en tres rubros:

• Cara a cara, • Convencionales y • Basados en Internet.

Los equipos virtuales son un fenómeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo.

El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional, un dominio nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo.

Las ventajas del teletrabajo son: Autonomía, ser uno; su propio jefe, los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones).

También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental.

Estructura informal

La estructura informal en las organizaciones es la que se arma de hecho. Entonces tenemos la estructura formal que es la que impone la patronal, y la informal que es la que se genera a partir de las relaciones interpersonales, liderazgos naturales o simplemente por falencias de la estructura formal. Es decir, si formalmente uno debería reportar y obedecer a una persona o jefatura, en los hechos termina reportando y obedeciendo a otro que no está marcado por el organigrama.

Revise “EVALUACIÓN” del entorno virtual

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial McGraw Hill. Séptima Edición 2014. México. FLAHERTY, John. La Esencia de la Administración Moderna. Séptima Edición, 2014. Pearson Educación de México S.AROBBINS, Stephens. Fundamentos de Administración: Conceptos esenciales y aplicaciones. Octava Edición 2013. Pearson Educación de México S.A