View
96
Download
9
Category
Preview:
Citation preview
İTÜ
Sosyal Bilimler
Enstitüsü
İşletme ve Teknoloji Yönetimi
2. Öğretim Yüksek Lisans
Programı
Proje Çalışması
EMBÇ No: BÇ-199
EMP No: 0283
PROJE BAŞLIĞI : Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması ve Çalışma
Saatlerinin Denetlenmesi Sürecine Yönelik bir
Uygulama
Öğrenci Numarası : 417151009
Adı ve Soyadı : Elif ARSLANÇERİ
Danışman : Prof. Dr. Tufan Vehbi KOÇ
Teslim Tarihi : 29.06.2017
İTÜ
Sosyal Bilimler
Enstitüsü
İşletme ve Teknoloji Yönetimi
2. Öğretim Yüksek Lisans
Programı
Proje Çalışması
PROJE BAŞLIĞI : Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması ve Çalışma
Saatlerinin Denetlenmesi Sürecine Yönelik bir
Uygulama
Öğrenci Numarası : 417151009
Adı ve Soyadı : Elif ARSLANÇERİ
Danışman : Prof. Dr. Tufan Vehbi KOÇ
Teslim Tarihi : 29.06.2017
i
ÖNSÖZ
Yüksek lisans tezimin hazırlanması aşamasında destek ve özverileriyle yanımda olan
ve bu çalışmayı yönlendiren danışman hocam sayın Prof. Dr. Tufan Vehbi KOÇ’a
teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca çalışmamda desteği bulunan Sönmezler Et çalışanlarına tavsiyeleri ve proje
uygulamada olan katkıları için teşekkür ederim.
Elif ARSLANÇERİ
29 Haziran 2017 – İstanbul
iii
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ ......................................................................................................................... i İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... iii ŞEKİL LİSTESİ ......................................................................................................... vii
ÇİZELGE LİSTESİ ..................................................................................................... ix Özet ........................................................................................................................... xiii
1. GİRİŞ ....................................................................................................................... 1 2. SÜREÇ KAVRAMI ................................................................................................ 3
2.1. Süreç Tanımı .................................................................................................... 3 2.2. Sürecin Temel Öğeleri ..................................................................................... 4
2.3. Sürecin Özellikleri ............................................................................................ 5 2.4. Süreçlerin Sınıflandırılması .............................................................................. 6
2.5. Süreç Hiyerarşisi .............................................................................................. 6 3. SÜREÇ YÖNETİMİ ............................................................................................... 9
3.1. Süreç Yönetimi Tanımı .................................................................................... 9
3.2. Süreç Yönetiminin Önemi ................................................................................ 9 3.3. Süreç Yönetimi Organizasyon Yapısı ............................................................ 10
3.4. Süreç Haritası ................................................................................................. 10
3.5. Süreç Performans Ölçütleri ............................................................................ 13
4. SÜREÇ İYİLEŞTİRME ........................................................................................ 17 4.1. Süreç İyileştirme Kavramı ............................................................................. 17 4.2. Süreç İyileştirme Aşamaları ........................................................................... 17
4.2.1. Süreçlerin Tanımlanması......................................................................... 17
4.2.2. Süreçlerin Performansının Ölçülmesi ..................................................... 18 4.2.3. Süreç Analizi ........................................................................................... 18 4.2.4. Süreç İyileştirme ..................................................................................... 18 4.2.5. Süreç Kontrolü ........................................................................................ 19
4.3. Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme .......................................................... 19
5. ÖNGÖRÜLEN SÜREÇ MODELİ ........................................................................ 21 5.1. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması ..................................................... 21 5.2. Süreçlerin Sınıflandırılması ............................................................................ 21 5.3. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi .................................................. 21
5.4. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması .......................................................... 22 5.5. Süreç Haritalarının Çizilmesi ......................................................................... 22 5.6. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması ............................................... 22
5.7. Öncelikli Süreçlerin Tespiti ........................................................................... 22 5.8. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması .................................................................. 22 5.9. Süreç İyileştirme / Geliştirme ........................................................................ 23 5.10. Analiz ve Performans Değerlendirme ........................................................ 23
iv
6. UYGULAMA: ÇALIŞMA SAATLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİNE
YÖNELİK BİR UYGULAMA .................................................................................. 25 6.1. Kurumun Tanımı ............................................................................................ 25 6.2. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması...................................................... 26
6.3. Süreçlerin Sınıflandırılması ............................................................................ 26 6.4. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi .................................................. 27 6.5. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması .......................................................... 28 6.6. Süreç Haritalarının Çizilmesi ......................................................................... 28 6.7. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması ............................................... 30
6.7.1. Süreçlerin Tanımlanması Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş
Kanununa göre Ölçütleri .................................................................................... 30 6.7.2. Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri ... 30 6.7.3. Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri .......... 31 6.7.4. Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması ........................ 31
6.7.5. Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi ...................... 31
6.8. Öncelikli Süreçlerin Tespiti ............................................................................ 33
6.9. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması .................................................................. 34 6.10. Süreç İyileştirme / Geliştirme .................................................................... 34 6.11. Analiz ve Performans Değerlendirme ........................................................ 34
7. SONUÇLAR VE ÖNERİLER .............................................................................. 37
KAYNAKLAR ........................................................................................................... 39 ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................... 41
v
vii
ŞEKİL LİSTESİ
Şekil.2.1:Süreç Modeli……………………………………………………………………………...…..3
Şekil.2.2:Sürecin Temel Öğeleri………………………………………………………………………..5
Şekil.2.3:Süreç Hiyerarşisi……………………………………………………………………………...7
Sekil.3.1:Bilgi Akış Şeması Sembolleri……………………………………………………………11
Şekil.3.2:Süreç Haritası Örneği (İlişki Haritası) : Müşteri Talebinin Karşılanma Süreci………..…12
Şekil.3.3:Süreç Haritası Örneği (Çapraz Fonksiyonlu) : Müşteri Talebinin Karşılanma Süreci…….12
Şekil.4.1:Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme Matrisi……………………………………….……20
Şekil.6.1:Süreç Haritası Örneği : İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Süreci………….......…29
Şekil.6.2:Süreç Haritası Örneği : İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Yeni Süreci……..…......29
ix
ÇİZELGE LİSTESİ
Çizelge 6.1: Sönmezler Et Çalışanlarının Yeni Süreç için Yaptığı Memnuniyet Anketi Puanlaması…………….28
xi
xiii
ÖZET
Günümüzde örgütlerin rekabet gücünü elinde tutabilmeleri için sistemlerini daha iyi
yönetmek, gelişim ve değişimlere hızlı bir şekilde uyum sağlamaları gerekir. Kalite
kavramının, ürünle birlikte müşteri ve süreç olarak da görülmeye başlanması ile
birlikte örgütler sistemlerini yeniden yapılandırmaya yöneltmiştir. Yapılan işlerin
öncesi ve sonrasının da dikkate alınarak bir bütün olarak incelenmeye başlanması ile
birlikte ‘Süreç Yönetimi’ kavramı gündeme gelmiştir.
Süreçler, girdileri çıktılara dönüştüren, tanımlanabilen, ölçülebilen, tekrarlanabilen,
birbirleriyle ilişkili ve değer yaratan faaliyetler bütünüdür. Süreç yönetimi ise
örgütlerin belirlenen hedefleri doğrultusunda sürecin daha etkili ve verimli yönetilmesi
amacıyla sürekli değerlendirme, geliştirme ve raporlamaları kapsayan bir yönetim
yaklaşımıdır.
Bu çalışmada süreç yönetimi ve süreç iyileştirme konuları araştırılmış, süreç
iyileştirme için bir model oluşturulmuş ve bir kuruluşta gerçek bir uygulama örneği
verilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Süreç, Süreç Yönetimi, Süreç İyileştirme
1
1. GİRİŞ
Günümüzde yaşanan ekonomik krizler, artan rekabet ortamı ve teknoloji alanındaki
hızlı değişimler örgütleri yakından etkilemektedir. Örgütlerin günümüz küresel
pazarında hayatta kalabilmesi ve rekabet edebilme özelliğini koruyabilmesi için
değişimlere hızlı bir şekilde ayak uydurması ve sistemlerini daha iyi yönetmesi
gerekmektedir. Bu durum örgütleri uyguladıkları iş yöntemlerini ve stratejilerini
değiştirmeye yönlendirmiştir.
Bu değişimlerle birlikle kalite kavramının anlamı genişletilmiş, artık yalnızca ürün
bazında değil, müşteri ve süreç bazında da incelenmeye başlanmıştır. Bu kapsamda,
çıktı olarak elde edilen mal ve hizmetin müşteri istek ve beklentilerine uygunluğunu
ve bütün bir süreci incelemek gerekmektedir. Aras (2005)’a göre süreç ‘‘belirli bir dizi
girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen,
sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası
birbiriyle ilişkili, değer yaratan faaliyetler zinciridir’’. Bu faaliyetlerin bütününü
yönetmek de örgütlerde süreç yönetimi uygulamasının önemi ortaya çıkarmaktadır.
Süreç Yönetimi müşteri memnuniyeti sağlamayı amaçlayan örgütlerin, girdileri
kullanarak çıktılara dönüştürdüğü sistem bütünü olan sürecin daha etkili ve verimli
yönetilmesi amacıyla kurulmuş bir yönetim yaklaşımıdır.
Bu çalışmada birinci bölüm böyle bir çalışmanın yapılma gerekliliğine giriş
niteliğindedir.
İkinci bölümde süreç kavramı açıklanarak, sürecin temel öğeleri ve elemanları, süreç
sınıflandırılması ve hiyerarşisi konusunda bilgi vermektedir.
Üçüncü bölümde süreç yönetimi kavramı açıklanarak, süreç yönetiminin önemi ve
organizasyon yapısına kısaca değinilmiş, süreç haritaları örneklerle ve görsellerle
birlikte açıklanmış, süreç performans ölçütleri konuları anlatılmıştır.
Dördüncü bölümde sürecin performans düzeyinin arttırılması ve süreçte katma değer
yaratmayan adımların ayıklanması amacıyla süreçlerin iyileştirilmesi incelenmektedir.
Beşinci bölümde diğer bölümlerde edinilen bilgiler sonucunda performansı arttırmada
etkili olacak bir süreç modeli oluşturulmaktadır.
2
Altıncı bölümde beşinci bölümde oluşturulan modelin Sönmezler Et kurumda Çalışma
Saatlerinin Denetlenmesi Süreci üzerinde uygulanması gösterilmiştir.
Yedinci bölüm ise modeli ve uygulamanın sonuçlarını değerlendirerek süreç
iyileştirme üzerine bir özet ve sonuç niteliğindedir.
3
2. SÜREÇ KAVRAMI
2.1. Süreç Tanımı
Süreç kelimesi sözlüksel olarak süren bir şey, belirli bir sonuca götüren kademeli
değişim, faaliyetler veya işlemler dizisi olarak tanımlanabilir. Örgütler için süreç,
belirli bir dizi girdiyi müşteri için faydalı bir çıktıya dönüştüren, tanımlanabilen,
ölçülebilen, yönetilebilen ve birbirine bağlı değer yaratan etkileşim içindeki faaliyetler
dizisidir. (Kalpic ve Bernus, 2006; Sansarcı, 2006).
Süreç, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardına göre ‘‘girdileri çıktı haline
getiren birbiriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı’’ olarak tanımlanmaktadır.
Süreç, girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etmek
işlemidir. Süreci soluna girdiler, sağına süreç sonucunda meydana gelen artan değerler
konulur. Bu değer, müşteri beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki ürün,
hizmet veya bilgi şeklinde olabilir.
Birçok farklı tanımlamaya göre süreç, sistem girdilerinin, sistem kaynaklarını
kullanarak birbirine bağlı bir dizi adımla değer artışı ile birlikte çıktıların elde
edilmesidir. Bu tanımlar sonucunda, sürecin ana özellikleri; amaç, girdi, etkileşim,
çıktı ve zamana bağlı olmasıdır.
Şekil 2.1: Süreç Modeli
4
Bir örgütsel süreç, başı ve sonu belirli olan alt ve detay işlerin oluşturduğu kümedir.
Süreç bir örgütün müşteri için ne yaptığıdır. Süreç en yalın açıklamayla girdilerin
müşteri için değer oluşturacak bir çıktının oluşturulduğu faaliyetlerdir. Bu tanıma
göre, siparişin yerine getirilmesi bir süreç örneğidir, bu süreçte sipariş girdi olarak
tanımlanır, elde edilen ürün çıktı olarak tanımlanır ve sipariş edilen malların müşteriye
teslim edilmesi ile süreç tamamlanır. Teslim ise süreçteki değer olarak tanımlanır.
Süreçlerin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi ve iyileştirilebilmesi için örgüt içinde
tüm süreçlerin tanımlı olması gerekir. Sürecin, sahibi belirli, akış diyagramı mevcut,
sınırları belli, diğer süreçlerle ilişkileri tanımlı, ölçme sisteminin tanımlanmış olması
gerekmektedir. Sürecin performansını ölçebilmek için oluşturulan ölçütler ise kalite
hataları, müşteri memnuniyeti, maliyet düzenleme, gelişmeleri önceden
algılayabilecek nitelikte, tanımı herkes tarafından anlaşılmış, kararlılık gösteren
yapıda olmalıdır (Turan, 2002).
2.2. Sürecin Temel Öğeleri
Girdi: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden katılan unsurlardır. Süreç
girdileri arasında sermaye, işgücü, zaman, malzeme, makine ve donanım sayılabilir.
Çıktı: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde
değer yaratmasını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan ürün veya hizmettir.
Müşteri: Sürecin çıktılarını kullanan, örgüt içinden veya dışından olan kişi veya
kuruluşlardır.
Tedarikçi: Girdileri temin eden örgüt içinden veya dışından olan kişi veya
kuruluşlardır.
Süreçteki faaliyetler: Girdilerini, çıktıya dönüştüren süreç içerisinde yer alan
faaliyetlerdir.
Müşteri ihtiyaç ve beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin olarak
müşteri için tanımlanmış özelliklerdir.
Süreç performans ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaçlarını karşılama düzeyini ölçmeye
yarayan göstergelerdir. Örneğin, yapılan eğitim adedi, müşteriye cevap verme süresi,
hatalı ödenen maaş oranı vb.
5
Şekil 2.2: Sürecin Temel Öğeleri
2.3. Sürecin Özellikleri
Etkin işleyen süreçlerde aşağıdaki temel özeliklere sahiptir;
Tanımlanabilirlik
Yinelenilirlik
Tutarlılık
Ölçülebilme
Katma değer yaratabilme
Dönüştürme
Tanımlanabilirlik: Tedarikçiler, girdiler, çıktılar, müşteriler, müşteri istekleri, sürecin
performans ölçümü ve süreci oluşturan faaliyetlerin belirlenebilir ve belgelenebilir
olmasıdır.
Yinelenilirlik: Süreçler faaliyetleri arasında girdi çıktı ilişkisini sağlayan iş akışlarının
her zaman aynı sırada gerçekleştiğini göstermelidir. Bu özellik, önceki dönem
verileriyle karşılaştırarak aksaklıkların tespitini sağlamaktadır. (Aras, 2005).
6
Tutarlılık: Bir isin her seferinde aynı şekilde sonuçlanması durumudur. Yinelenilirlik
özelliğinden en önemli farkı, tutarlılık isin yapılış sekli ile değil, işin sonucu ile ilgili
olmasıdır.
Ölçülebilme: Sürecin performans ölçütleriyle izlenebilir olmasıdır.
Katma değer yaratabilme: Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan müşterinin
tatmini üzerinde olumlu etki yaratma özelliğidir.
Dönüştürme: Süreçlerin bu özelliğini, ‘‘girdilerin süreçler içerisinde tanımlanan
faaliyetler ile katma değerli çıktılar elde edilmesini sağlayan, fiziksel, bölgesel,
işlemsel veya bilgisel bir işlev’’olarak tanımlamaktadır (Melan, 1993).
2.4. Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreçler örgütler için önem düzeyine göre sınıflandırılabilir. Benzer veya aynı önem
seviyesine sahip ve birbiriyle ilişkili süreçler aynı sınıf altında değerlendirilir. Süreçler
önem düzeyine göre üç grupta sınıflandırılmaktadır (Tütüncü ve diğerleri, 2004):
Temel Süreçler
Yönetim (Stratejik) Süreçleri
Destek Süreçleri
Temel Süreçler: Örgütün dış müşterilerinden gelen talep üzerine dış müşteriye bir ürün
ya da hizmet sunulmasını sağlar.
Yönetim (Stratejik) Süreçleri: Örgütün hedefleri doğrultusunda tüm süreçlerin
faaliyetler planlamasını ve performans ölçümlerinin düzenli olarak raporlanmasını
içerir.
Destek Süreçleri: Değişik uzmanlık alanlarından oluşur ve diğer süreçleri destekler.
2.5. Süreç Hiyerarşisi
Süreçlere yönetim kolaylığı getirmek için süreçlerin kapsamaları temel alınarak
hiyerarşik bir yapı oluşturmak gerekmektedir. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan
süreçten başlayarak yapılandırılmaktadır (Okay, 1998).
Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır (Kılıç ve Türker, 2005);
Ana Süreçler
7
Süreçler
Alt Süreçler
Aktiviteler
Ana Süreçler: Örgütler için stratejik öneme sahip üst seviyede süreçlerdir. Ana
süreçler bir kuruluşun vizyon, misyon ve hedeflerini doğrudan ilgilendiren kritik
niteliğe sahip süreçlerdir.
Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimde olan süreçlerdir. Süreçler
ise kuruluşun bölümlerini ilgilendirir. Süreçlerin alt süreçleri olabilir veya alt süreçleri
olmayıp sadece işlemler içerebilir.
Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren
faaliyetlerdir.
Aktiviteler: Aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve
alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir.
Örgütlerde çıktılar mutlaka bir sürecin sonucunda ortaya çıkar, gerçekleşen tüm işler
bir sürecin parçasıdır.
Şekil 2.3: Süreç Hiyerarşisi
9
3. SÜREÇ YÖNETİMİ
3.1. Süreç Yönetimi Tanımı
Örgütler, müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim
duyar. Süreç yönetimi, performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların ilgilenmeye
başladığı güncel konulardan birisidir.
Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanmasını, birbirleriyle olan etkileşimlerini,
ihtiyaçların belirlenmesini, sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini
sağlayan faaliyetlerdir, yalın anlamıyla süreçlerin sistematik olarak yönetilmesidir.
Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi
karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsar.
Süreç yönetimi; süreçlerin birbirileri ile etkileşimlerinin belirlenmesi, sistematik bir
şekilde tanımlanması, izlenmesi ve iyileştirilmesi stratejik yaklaşımıdır (Bourlton,
2001).
3.2. Süreç Yönetiminin Önemi
Süreç yönetiminin amacı, süreçlerin hedefler doğrultusunda kalite, etkinlik ve
verimliliği arttırmak faaliyetlerde yapılan hataları ortadan kaldırmak, gecikmeleri en
aza indirmek, kolay uygulanabilir, müşteriye odaklı, rekabet avantajı sağlayacak
şekilde süreçlerin sürekli olarak denetlenmesi, düzenlenmesi ve iyileştirilmesidir.
Süreç yönetimi (ISO-9001:2000, 2004);
Şirketin etkinliği ve verimliliğini arttırır.
Yönetim hedeflerine ulaşmayı sağlar.
Katma değer üretmeyen adımlar ortadan kalkar.
Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlar.
Maliyetleri azaltıp geliri yükseltmeyi sağlar.
10
Dış çevre analizinin sürekliliği gerektirir.
Değişme ve hızlı adaptasyon sağlar.
İyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliğini sağlar.
Çalışanların organizasyondaki yerinin netleşmesini sağlar.
Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar.
3.3. Süreç Yönetimi Organizasyon Yapısı
Süreç sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibi olan, süreç çıktılarından sorumlu
olan, sürecin bütününü yöneten kişidir.
Süreç sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten süreç sahibine bağlı çalışan kişidir.
Süreç ekibi: Süreç ve süreci oluşturan alt süreçler bazında iyileştirme ve geliştirme
yapan ekiptir.
Süreç sahibi, süreç sorumlusu ve süreç ekibinin sorumlulukları;
Süreç standartlarını oluşturmak,
Sürecin etkinliğini ve verimliliğini denetlemek,
Süreçteki iyileştirme çalışmaları yapmak,
Hedefler doğrultusunda süreç performans hedeflerini belirlemek,
Süreç plan ve bütçelerini denetlemek ve geliştirmek,
Süreç performansını düşüren etkenlerin belirleyip kaldırılmak,
Süreç raporlamalarını ve değerlendirmelerini sürekli olarak yapmaktır.
3.4. Süreç Haritası
Süreç haritası, süreçte yapılan işlerin görsel hale getirildiği ve süreçteki iş akışının
anlatıldığı diyagramdır. Süreç haritası, süreçteki tanımlanan aktiviteleri ve karar
noktalarını gösterir, belirlenen hedefler doğrultusunda sürecin hangi aşamaları
değiştirilmeli, desteklenmeli veya ortadan kaldırılmalı kararları alınabilir.
11
Süreç haritası, işlerin sırasını görülmesini, sürecin sınırlarının çizilmesini, süreçler
arası ilişkilerin anlaşılmasını, tedarikçi ve müşterileri tanımayı sağlamaktadır (Aras,
2005).
İlişki haritası ve çapraz fonksiyonlu süreç haritası olmak üzere iki tip akış süreç
haritası vardır.
İlişki haritası, sürecin sahip olduğu fonksiyonlar arasındaki temel girdi çıktı ve müşteri
tedarikçi ilişkilerini gösterir. İlişki haritası işlerin daha detaylı olarak
değerlendirilmesini sağlar ve organizasyonda her seviyede hazırlanabilir.
Çapraz fonksiyonlu süreç haritası, belirli girdileri istenen çıktılara dönüştürmek için
yapılan işleri fonksiyonlara göre sıra takip ederek gösterir ve akışına bağlı kalarak
süreci görsel hale getirmemizi sağlar (Okay, 1999).
ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında süreç haritaları oluştururken
kullanılan yöntemler, semboller ve kuralların tamamı süreç modelini oluşturmaktadır.
Süreç modeli oluşturulurken dil birliğinin olması önemlidir ( ISO-9001:2000, 2004 ).
Şekil 3.1: Bilgi Akış Şeması Sembolleri
12
Şekil 3.2: Süreç Haritası Örneği (İlişki Haritası) : Müşteri Talebinin Karşılanma
Süreci
Şekil 3.3: Süreç Haritası Örneği (Çapraz Fonksiyonlu) : Müşteri Talebinin
Karşılanma Süreci
13
3.5. Süreç Performans Ölçütleri
Performans bir sürecin, süreci gerçekleştiren kişinin veya nesnenin bir standart
doğrultusunda ölçülen başarısı veya etkinliğidir. Örgütler süreç sonunda oluşan çıktı
üzerine verimlilik ve etkinlik için faaliyet gösterirler bu nedenle mevcut durumlarını
sürekli olarak değerlendirirler. Performans örgütler için stratejik planlarına göre
mevcut durumlarının belirlenmiş hedeflere yakınlık durumunu gösterir.
Performans ölçütü, örgütün kullandığı kaynakları, ürettiği mal ve hizmetleri, elde ettiği
sonuçları takip etmesi için sistematik biçimde veri toplanması, verilerin analiz
edilmesi ve raporlanması sürecidir.
Performans geliştirme, performans ölçütlerinin oluşturulması ve kullanılmasıyla
birlikte olur.
Performans ölçütleri anket, araştırmalar, raporlar, görüşmeler gibi yöntemlerle
belirlenebilir. Bu ölçütler süreç geliştirme de kilit etkenlerden biridir. Ölçütler örgüt
stratejisinin başarılma derecesini göstermek içindir. Ölçütler olmadan strateji
anlamsız, strateji olmadan ölçütler kullanışsızdır (Melnyk ve diğ., 2004).
Performans ölçütlerinin belirlenmesinin nedenleri (Jeston ve Nelis, 2008);
Örgütün süreçlerini anlamaya yardımcı olmak,
Süreçlerin maliyetlerini hesaplayabilmek,
Örgüt için analitik bir bakış oluşturmak,
Planlama yapılmasını kolaylaştırmak,
Örgütün sistemlerinin daha kolay yönetilmesini sağlamak,
Süreçteki iyileşmenin daha kolay izlenmesini sağlamak,
Süreç verileri arasında kıyaslama yapabilmek
Proje çalışanlarına iyileştirme adımlarında yardımcı olmak,
İyileştirme yapılacak alanları belirlemede yardımcı olmak,
Gelecek değişiklikler için amaçlar oluşturmak,
Çalışanların kişisel performansının değerlendirilmesini sağlamak,
Performans hedeflerinin ve sapmalarını belirlemek,
14
Çalışanların motivasyonunu ve performansını arttırmak,
Müşteri memnuniyetini arttırmak,
Kalite ve değeri arttırmaktır.
Performans ölçütlerini, beklenti ve sorunları somut ve sayısal olarak ifade
edebilmelidir. Süreçlerin performansı iki açıdan değerlendirilir:
Çıktı performans ölçütleri: Tanımında müşteri beklentileri ve çıktılar göz önüne alınır.
Örgütün hedefleri doğrultusunda uzun dönemler sonunda ölçülebilen göstergelerdir.
Örgütün hedefine yaklaşabilme başarısını gösterir.
Süreç performans ölçütleri: Tanımında kısıtlayıcı faktörler göz önüne alınır. Kısa
süreler için ölçülmelerdir ve sonucun nasıl olacağı hakkında bilgi verir.
Performans ölçütleri, süreci etkinlik, verimlilik ve uyumluluk olmak üzere üç farklı
açıdan değerlendirmektedir (Cimit, 2004).
Etkinlik, sürecin kalitesidir, süreç çıktılarının müşteri ihtiyaçlarını karşılama oranıdır.
Müşteri odaklıdır. Doğru çıktıyı, doğru zamanda ve doğru fiyatta sağlamaktır.
Verimlilik, sürecin üretkenliğidir, girdilerin çıktıya dönüşmesinde kaynakların
kullanılma oranıdır. Kaynaklar odaklıdır. Örgütler, verimli çalışmak için, faaliyetlerini
yerine getirmede kullandığı kaynakları minimize etmeli, değer katmayan aktiviteleri
elimine etmelidir.
Uyumluluk, sürecin çıktı beklentileri, girdi kalitesi gibi değişen koşullara verdiği
cevaplardır.
Müşteri geri bildirimleri süreç performansı izlemede yaygın olarak kullanılan bir
yöntemdir. Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin detaylı olarak tanımlanması ve çıktılar
için memnuniyet oranıdır. Müşterilerden memnuniyet düzeyi, beklentiler, algılayışları,
karşılaştığı sorunlar ve öneriler gibi bilgiler toplanır (ISO-9001:2000, 2004).
Müşteri geri bildirimlerini ölçmek için:
Anketler,
Şikâyetler ve öneriler,
Pazar araştırması,
Odak grup çalışmaları,
15
Rakip firma müşterilerinin değerlendirmeleri yapılabilir.
Geri bildirimler, süreç geliştirmede fırsatları görebilmek ve süreç için hedefler
oluşturulmasında etkilidir. Müşteriye sunulacak ürün ve hizmetler için karar vermek,
müşteri memnuniyetini etkileyen önemli faktörleri belirlemek, süreç iyileştirmelerinde
öncelik belirlemek, süreç iyileştirme öncesi ve sonrasında karşılaştırma yapabilmek
için önemli bir etkendir (Oğuz, 2011).
17
4. SÜREÇ İYİLEŞTİRME
4.1. Süreç İyileştirme Kavramı
Süreç iyileştirme; sürecin kaynaklarının en iyi şekilde kullanılarak, sürecin performans
düzeyinin arttırılmasıdır. Süreç iyileştirme, iş akışından katma değer oluşturmayan
adımların çıkarılmasıdır.
Süreçler hataları ortadan kaldırma, gecikmeleri en aza indirme, maliyetleri düşürme,
kalite artışı sağlama, anlaşılır ve kolay uygulanabilir olma, müşterinin ihtiyaçlarını
hızlı karşılayabilme, örgüte rekabet avantajı sağlayabilme amacıyla sürekli
iyileştirilmelidir.
İşletmelerin süreç iyileştirme faaliyetlerine daha çok önem vermeye başlamalarının
sebebi; günümüz pazar koşullarında ortaya çıkan değişim, rekabetin artması, özel
iyileştirme teşvikleri, ulusal ve uluslar arası kalite ödülleri, değişen dış talepler, bilgi
teknolojilerinin gelişimi ve değişen piyasa nedeniyle işletmelerin performans
ölçütlerine odaklanmalarıdır (Uygur, 2011).
4.2. Süreç İyileştirme Aşamaları
Geleneksel süreç iyileştirme yöntemi aşağıdaki adımlardan oluşur:
Süreçlerin Tanımlanması
Süreçlerin Performansının Ölçülmesi
Süreç Analizi
Süreç İyileştirme
Süreç Kontrolü
4.2.1. Süreçlerin Tanımlanması
Sürecin mevcut durumunun tanımlanması için;
Sürecin amacının ve varlık nedeninin belirlenmesi,
Süreç haritasının çıkarılması,
Sürecin müşterilerinin belirlenmesi,
Süreç performans ölçütlerinin belirlenmesini gerekmektedir (Keleş ve diğerleri, 2010).
18
4.2.2. Süreçlerin Performansının Ölçülmesi
Süreç performansını ölçme amaçları (Maliye, 2007);
Müşteri beklentilerinin karşılandığından emin olmak,
Hedefler koyabilmek ve bu hedeflerin ne kadar gerçekleştiğini görebilmek,
Çalışanların performanslarını izleyebilmeyi sağlamak,
Kalite problemlerini anlaşılır hale getirebilmek,
Fazla maliyetlerini ortaya çıkarabilmek,
Kaynakların etkin kullanılma durumunu ölçmek,
İyileştirme çalışmalarında geri bildirim alabilmektir.
4.2.3. Süreç Analizi
Süreç analizi, süreç tanımlamalarını yeniden gözden geçirerek eksikleri ve hataları
belirlemektedir. Süreç analizi sonuçları, süreçleri yeniden düzeltmek ve
değerlendirmek için kullanılmaktadır.
Süreç analizi aşağıdaki aşamaları;
İncelenecek süreç ve alt sürecin belirlenmesi,
Sürecin amacın tanımlanması,
Süreç haritalarında faaliyetlerin tanımlanması,
Sürecin iyileştirilmesi için fırsatların değerlendirilmesi,
İyileştirmenin uygulanmasıdır.
Süreç analizinde süreçteki aktiviteler için işin tanımı nedir, sorumluları kimlerdir, iş
nerede yapılacak, iş ne zaman ve nasıl yapılıyor gibi sorular sorularak iyileştirme için
mevcut durumu değerlendirmek ve iyileştirme modeli oluşturmaya kolaylık sağlar.
4.2.4. Süreç İyileştirme
Süreç iyileştirme, sürecin kaynakları kullanarak katma değer yaratmayan aktivitelerin
elimine edilmesi, organizasyonun tümünün veya yapılan işlerin yeniden tasarlanması
ve buna bağlı olarak performans düzeyinin arttırılmasıdır. Süreç iyileştirmenin önemi
ISO-9001:2000 standartlarında sekiz madde haline tanımlanmaktadır (ISO-
9001:2000, 2004);
Müşteri odaklılık,
Zamana ve gelişmelere tam uyum,
Daha hızlı ve verimli çalışma,
19
Kaynakların etkilimi kullanımı,
Çalışanların organizasyon içindeki katkılarının artması,
Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin sunulması,
Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesi,
Sürekli geliştirme ve iyileştirme sağlayabilme açısından önemlidir.
4.2.5. Süreç Kontrolü
Süreç iyileştirme sonucunda ortaya çıkan çözümlerin kalıcı olması ve süreç sürekli
kontrol altında olması gerekir. Süreç kontrolü zamanla yeni metotların geliştirilmesi
sağlanmaktadır (Oğuz, 2011). Süreç kontrolü, Süreç Yönetimi’nin son aşamasıdır.
Süreç kontrolünün aşamaları:
Kontrol noktaların belirlenmesi,
Ölçütlerin tanımlanması,
Düzeltici faaliyetlerin yapılmasıdır (Cimit, 2004).
4.3. Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme
Süreçlerin planlar doğrultusunda yürütülmesini sağlamak, süreç performansını
görmek ve iyileştirme gereken noktaları belirlemek amacıyla başarıyı en fazla
etkileyen süreçlerin belirlenmesi gerekmektedir (Schriner, 1999).
Örgütler, müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim
duyar. Öncelikli süreçleri belirlemek için yatay eksende geliştirme imkânı dikey
eksende müşteri memnuniyeti unsurları bulunan öncelik belirleme matrisi
kullanılabilir. Bu matrise göre, matrisin en yüksek olarak belirlenmiş bölgelerinde yer
alan süreçlerin öncelikli olarak geliştirilmesi gerekir (Okay, 1999).
20
Şekil 4.1: Süreç İyileştirmede Öncelik Belirleme Matrisi
21
5. ÖNGÖRÜLEN SÜREÇ MODELİ
Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması
Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi
Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması
Süreç Haritalarının Çizilmesi
Süreç Hedeflerinin Tanımlanması
Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması
Öncelikli Süreçlerin Tespiti
Süreç İyileştirme / Geliştirme
Analiz ve Performans Değerlendirme
5.1. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması
Öncelikli olarak Temel Süreçler, Yönetim Süreçleri ve Destek Süreçlerin
tanımlamaları yapılır. Önceki süreçler kontrol edilir, hataları ve çözümleri olan
faaliyetler saptanır. Bu noktalarda hataların yok edilmesi ya da en aza
indirgenmesi amaçlanır. Ayrıca sürecin tamamlanabilmesi için gerekli toplam
sürenin saptanması ve her aktivite için gerekli sürenin hesaplanması yapılır.
5.2. Süreçlerin Sınıflandırılması
Ana Süreç, süreçler, alt süreçler ve süreci oluşturan aktiviteler tanımlanır, bu
tanımlar müşteri taraflı ve çalışan taraflı süreç adımları olarak, şematik bir
biçimde detaylandırarak hazırlanır.
5.3. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi
Süreçler tanımlandıktan sonra Süreç sahibi, Süreç sorumlusu ve Süreç ekibi
belirlenir. Doğru organizasyon yapısı yönetiminde süreç hakkında yeterli bilgisi
22
olan insanlardan oluşmalıdır. Süreç ekibinin çalışma sınırları, beklenen sonuçlar
ve kullanacağı kaynaklar bir dokümanda açıklanabilir.
5.4. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması
Sürecin temel öğeleri olan; girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıları
kullanan müşteri, süreç performans ölçütleri, müşteri ihtiyaç ve beklentileri
tanımlanmalıdır.
5.5. Süreç Haritalarının Çizilmesi
ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında göre süreç haritaları
oluşturulmalı işlerin daha detaylı olarak değerlendirilmesi yapılmalı ve işleri
fonksiyonlara göre takip ederek süreç görsel hale getirilmelidir.
5.6. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması
Süreç performans ölçütleri sürecin analizi açısından süreç yönetimindeki önemi
nedeniyle metodun bir adımı olarak detaylı olarak açıklanacaktır.
5.7. Öncelikli Süreçlerin Tespiti
Örgütlerin istedikleri sonuçları en kısa sürede elde etmeleri için geliştirilmesi
gereken süreçlerin tanımlanmasından sonra bir karar mekanizması oluşturarak
öncelikleri süreçlerin saptanması önemlidir.
5.8. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması
Öncelikli süreçlerin ve performans ölçütlerinin belirlenmesinden sonra, stratejik
hedeflerin belirlenmesi gerekir. Hedeflerin seçilmesinde, öncelikli süreçlerin
belirlenmesi sırasında kullanılan bilgi kaynakları kullanılır. Hedefler; özellikli,
ölçülebilir, gerçekçi, sonuç, aktivite ve zaman tabanlı, gelişmeye açık olmalıdır.
23
5.9. Süreç İyileştirme / Geliştirme
Süreç iyileştirme sürekliliği olan bir kavramdır. Süreçler var oldukça iyileştirme
ve geliştirmesi devam eder. Süreçler aynı zamanda sürekli olarak analiz edilerek
iyileştirme oranları arttırılmaya çalışılır.
5.10. Analiz ve Performans Değerlendirme
Süreç analizi ve performans değerlendirme; başarı ölçütlerinin oluşturulması ve
bu ölçütlere göre ölçmelerin yapılıp değerlendirilmesi, sonuçta ortaya çıkan
hataların tespiti ve yorumlama aşamalarından oluşur. Amaç; sürecin güçlü ve
eksik yönlerini görerek en iyi performansı sağlamaya yönelik düzenlemeler
yapmaktır.
25
6. UYGULAMA: ÇALIŞMA SAATLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİNE
YÖNELİK BİR UYGULAMA
6.1. Kurumun Tanımı
Temelleri 1989 yılında atılmış olan SÖNMEZLER ET-BALIKESİR, karkas et
alanında faaliyet göstermektedir. Et sektöründeki deneyim, güvenilirlik ve kalite
anlayışını ISO 9001 ve HASSP belgeleriyle de onaylamış ve kalite ve müşteri
memnuniyetini sağlamayı kendine öncelikli ilke edinmiştir. Yalnızca Balıkesir’in
değil Türkiye’nin de en büyük ve başarılı gruplarından birisi haline gelmiştir.
Sektörün ulusal boyutta değeri olmak, ülkenin sosyal ve ekonomik kalkınmasına
katkı sağlamak için üzerine düşeni yerine getiren SÖNMEZLER ET, üreticiden
tüketiciye sağlığa uygun ve sağlıklı ürünler sunmayı kendine misyon edinmiştir.
Balıkesir’deki kesim tesisi günlük 500 adet küçükbaş, 75 adet büyükbaş kesim
kapasitesine sahiptir. Sultanbeyli Aytop Gıda Sitesi Dağıtım merkezinde 1000
metrekare kapalı alanı ve son teknolojiyle yönetilen dağıtım tesisi mevcuttur.
Sevkiyat uzman personel ve sağlığa uygunluk kurallarına uygun olarak veteriner
kontrolünde yapılmaktadır.
Kesimlerin tamamen veteriner kontrolünde ve İslami kurallara uygun olarak
yapıldığı tesisin, bakteri üremesini engellemek için karkas etler dış ortamla temas
etmemekte bu nedenle raf ömrü daha uzun olmaktadır. Büyükbaş ve küçükbaş
karkas etler soğutularak otomatik yükleme sistemi sayesinde nakil araçlarına
yüklenerek Balıkesir ve İstanbul başta olmak üzere illere dağıtıma çıkmaktadır.
Tesisin temizliği, profesyonel ekip tarafından, uygun dezenfeksiyon maddeleri
kullanılarak günlük olarak yapılmaktadır. Profesyonel kasaplardan oluşan kesim
26
ekibi, veterinerler ve tüm ekip yetkili firmalar tarafından makine kullanımı ve
sağlığa uygunluk konusunda eğitimlere ve denetimlere tabi tutulmaktadır.
Toptan et sektörünün en önemli kuruluşlarından birisi olan SÖNMEZLER ET,
durmaksızın gelişmekte ve alanında kalıcı üstünler sağlamaktadır.
6.2. Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması
Kurumun süreçlerinin belirlenmesinde öncelikle kurumun stratejik planı ve
kurum içerisinde yapılan işlemlerden faydalanılmaktadır. Süreçler belirlenirken,
ana süreçlerin tüm süreçleri kapsayacak şekilde olması amacıyla öncelikle ana
süreçler üzerinde durulmaktadır.
Süreç, kurumun içindeki ilgili birimden ilk tetiklenmesinden itibaren
başlamaktadır ve nihai sonuç elde edilinceye kadar devam etmektedir. Bu nedenle
süreç, kurumda amaca yönelik faaliyetlerin tamamıdır.
Bu çalışmada, öngörülen süreç modelinin SÖNMEZLER ET kurumunda işçilerin
çalışma saatleri ana süreci üzerinde uygulaması yapılacaktır. Bu ana sürecin
seçilmesinin nedeni kurumdaki işçilerin çalışma saatlerinin denetlenmesinin
önemi ve gerekliliğidir.
Çalışma sürelerinin işveren ve çalışanlar için günlük olarak denetlenmesi
gerekmektedir. Bu sayede işveren verilen iş ve çalışma süresi bazlı performans
değerlendirmesi yapabilecek, çalışanlar ise normal çalışma süresini aşan fazla
çalışma süreleri hakkında daha bilinçli olacaklardır. Bu kapsamda kuruma kartlı
geçiş sistemleri kurulması, çalışanların günlük olarak giriş ve çıkışları kartlarıyla
yapması hedeflenmiştir.
6.3. Süreçlerin Sınıflandırılması
Bu çalışmada SÖNMEZLER ET kurumunda ana süreçlerden bir süreç seçilmiş
olup, bu süreç alt süreçleriyle birlikte detaylandırılarak iyileştirme yapılması
hedeflenmiştir.
Ana Süreçler: İşçilerin işyerinde çalışma süreci
Süreçler: İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış süreci
Alt Süreçler:
27
1. İşçilerin işyerine gelmesi
2. İşçilerin iş kıyafetlerini giymesi
3. İşçilerin kişisel temizliklerini yapması
4. İşçilerin çalışacakları makinelerin başına geçmesi
5. Yöneticinin işin başlaması için onay vermesi
6. Birim sorumlusunun işin başlaması onayını iletmesi
7. İşçilerin sorumlu oldukları görevde çalışmaya başlaması
8. İşçilerin sorumlu oldukları işi bitirmesi
9. İşçilerin birim sorumlusuna biten işle ilgili bilgi vermesi
10. Birim sorumlusunun işi denetlemesi
11. Birim sorumlusunun yöneticiyi bilgilendirmesi
12. Yöneticinin işin bitmesi için onay vermesi
13. Birim sorumlusunun işin bitmesi onayını iletmesi
14. İşçilerin iş kıyafetlerini çıkarması
15. İşçilerin işyerinden çıkması
Aktiviteler:
Alt süreçler birçok aktiviteyi kapsamaktadır. Örneğin, Sorumlu olduğu görevde
çalışmaya başlanması alt süreci, işçilerin makineyi çalıştırmaya başlaması, et
kesimlerinin yapılması, etlerin soğutma alanına taşınması, etlerin paketlenmesi,
etlerin taşınma alanına getirilmesi, etlerin taşıma araçlarına yüklenmesi gibi
aktiveleri kapsamaktadır.
6.4. Süreç Organizasyon Yapısının Belirlenmesi
Çalışma saatlerinin denetlenmesi sürecine çalışanlar doğrudan dâhil oldukları için
süreç ekibine dâhil olmalı ve geri bildirimlerde bulunarak süreci iyileştirmede
katkıda bulunmalıdırlar. Süreç yöneticinin kararıyla başlayacak olup süreç
sorumlusu olarak birimden sorumlu olan kişiyi seçmesi hem yapılan işi
değerlendirme hem de saatleri gözlemleme açısından faydalı olacaktır. Süreç
ekibi de birim sorumlusunun önderliğinde işçilerden oluşmaktadır.
Süreç sahibi: Yönetici
Süreç sorumlusu: Birim Sorumlusu
Süreç ekibi: Birim Sorumlusu ve İşçiler
28
6.5. Süreç Temel Öğelerinin Tanımlanması
Girdi: Kartlı geçiş sistemi
Çıktı: Çalışma sürelerinin denetlenmesi
Müşteri: Şirket Çalışanları ve Süreç Ekibi
Tedarikçi: Kartlı geçiş sistemi sağlayıcı firma
Süreçteki faaliyetler:
Çalışanlara kartlı sistem hakkında eğitim verilmesi
Çalışanların kartlı sistemi günlük kullanımının sağlanması
Kartlı sistem kullanımının denetlenmesi
Kartlı sistemin getirilerinin raporlanarak faydaların analizi
Müşteri ihtiyaç ve beklentileri:
Çalışma sürelerinin denetlenmesiyle normal çalışma saatlerinin tespiti
Telafi çalışması ve fazla mesai saatlerinin tespiti ve ayırımı
Giriş çıkışların denetim altında olmasıyla işyeri güvenliğinin sağlanması
Çalışanların işe gecikmelerinin ve işteki aksaklıkların önlenmesi
Çalışanların işten çıkış saatlerinin denetim altında olması
Süreç performans ölçütleri:
Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması
Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi
6.6. Süreç Haritalarının Çizilmesi
Süreç haritası, işlerin sırasını görülmesini, süreçler arası ilişkilerin anlaşılmasını
sağlar ve belirlenen hedefler doğrultusunda sürecin hangi aşamaları iyileştirilmeli
veya ortadan kaldırılmalı kararları alınabilir. Şekil 6.1’de mevcut sürecin süreç
haritası görülmektedir. İşler arası ilişkiler incelendiğinde yöneticinin işin
başlaması için onay vermesi, birim sorumlusunun işçilere onayı iletmesi ve
yöneticinin işin bitmesi için onay vermesi, birim sorumlusunun işçilere onayı
29
iletmesi alt süreci iyileştirme ya da ortadan kaldırılması gereken bir süreç olarak
görülmektedir. Şekil 6.2’de kartlı sistemlerin uygulamaya alınmasıyla ve iş
başlama bitirme bildirim zili uygulamasıyla birlikte gelen yeni sürecin alt
süreçleri verilmiştir.
Şekil 6.1: Süreç Haritası Örneği: İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Süreci
Şekil 6.2: Süreç Haritası Örneği: İşçilerin İşyerine Giriş ve İşyerinden Çıkış Yeni
Süreci
30
6.7. Süreç Performans Ölçütlerinin Tanımlanması
Performans ölçütleri, şirketin performanslarını izlemek ve geliştirmek için
kullandığı ürünler, hizmetler, süreçler ve operasyonların ölçülebilir özellikleridir.
Müşteri ve şirket performans ölçümü, bütün faaliyetlerin şirketin hedefleri ile
uyumlu duruma getirilmesinin temelini oluşturmaktadır (Aras,2005). Sönmezler
Et kurumunun Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Süreci ölçütleri;
Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması
Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi
6.7.1. Süreçlerin Tanımlanması Çalışanların Normal Çalışma Saatlerinin
İş Kanununa göre Ölçütleri
Normal çalışma süresi, işçinin işgücünü işverenin emrine sunduğu
sürelerin, kanunda çalışma süresinden sayılan sürelerin, toplamından oluşur.
Kısaca, işçinin çalıştırıldığı işte geçirdiği süredir. 4857 sayılı İş Kanununun
63üncü maddesine göre; genel olarak normal çalışma süresi haftada en çok 45
saattir. Genellikle bu süre, işyerlerinde haftanın çalışılan günlerine eşit ölçüde
bölünerek uygulanır. Fakat tarafların anlaşması ile haftalık normal çalışma süresi,
işyerlerinde haftanın çalışılan günlerine, günde 11 saati aşmamak koşulu ile farklı
şekilde de dağıtılabilir. İş Kanunu’nun 68nci maddesi uyarınca verilen ara
dinlenmeleri çalışma süresinden sayılmaz.
Günlük çalışmanın başlama ve bitiş saatleri ile dinlenme saatleri işyerlerinde
işçilere duyurulur. Belirlenen saatler işin niteliğine göre işçiler için farklı şekilde
düzenlenebilir. İşveren, işçilerin çalışma sürelerini uygun araçlarla belgelemek
zorundadır.
6.7.2. Çalışanların Telafi Çalışması Saatlerinin İş Kanununa göre
Ölçütleri
Telafi çalışması, zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve tatillerden
önce veya sonra işyerinin tatil edilmesi gibi işyerinde normal çalışma sürelerinin
önemli ölçüde altında çalışılması veya tamamen tatil edilmesi ya da işçinin talebi
31
ile kendisine 4857 sayılı İş Kanunu, iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile
öngörülen yasal izinleri dışında izin verilmesi hallerinde, işçinin çalışmadığı bu
sürelerin telafisi için işçiye yaptırılacak çalışmadır. Telafi çalışması yaptıracak
işveren; bu çalışmanın 4857 sayılı İş Kanununun 64 üncü maddesinde sayılan
nedenlerden hangisine dayandığını açık olarak belirtmek ve hangi tarihte
çalışmaya başlanacağını ilgili işçilere bildirmek zorundadır. Telafi çalışması,
günlük en çok çalışma süresi olan 11 saati aşmamak koşulu ile günde 3 saatten
fazla olamaz. Telafi çalışması, tatil günlerinde yaptırılamaz.
6.7.3. Çalışanların Fazla Mesai Saatlerinin İş Kanununa göre Ölçütleri
Fazla çalışma, kanunda yazılı koşullar çerçevesinde, haftalık kırk beş saati aşan
çalışmalardır. 4857 Sayılı İş Kanununda ücret bölümünde, fazla çalışma ücretini
düzenleyen 41. maddede fazla çalışmaya ilişkin belirlemeler yapılmıştır. Fazla
çalışma, işverenin isteğiyle ve bilgisi altında yapılmış olmalıdır. Zorunlu durum
nedeniyle fazla çalışma yapan işçilere uygun bir dinlenme süresi verilmesi
zorunludur.
6.7.4. Kartlı Geçiş Sistemi ile İşyeri Güvenliğinin Sağlanması
Kartlı geçiş sisteminin en büyük avantajlarından birisi tam güvenliğin
sağlanmasıdır. Personel kartı giriş ve çıkış yapmak istediğinde cihaz ya da turnike
üzerinde okutur. İzinsiz girişlerin önüne geçildiği için kuruma herhangi bir kişi
tarafından girilmesi kısıtlandırılır. İşletme giriş ve çıkışları bir disiplin altında
tutulur. Ayrıca kartlı sistemler kullanıcı tanımlı giriş ve çıkış saatlerini belgeler ve
raporlar. Online internet üzerinden web tabanlı ya da offline olarak masaüstü
yazılımı olarak çalışabilen yazılımlarla giriş çıkışların kayıtları tutulduğu gibi
analiz edilerek istenilen zamanda talep edilen şekilde raporlara dökülebilmektedir.
6.7.5. Çalışanların Yeni Süreçten Memnuniyet Durumu Anketi
Sönmezler Et Kurumu çalışanlarına yeni süreci anlatarak, değerlendirme soruları
soruldu ve 1-5 arası (Çok İyi=5 İyi=4 Orta=3 Kötü=2 Çok Kötü=1) puanlanma
yapıldı.
1. Çalışma saatlerinin denetlenmesini gerekli buluyor musunuz?
2. Fazla mesai saatlerinin ay sonunda raporlanmasını ister miydiniz?
32
3. Kartlı sistemlerin kullanımını destekliyor musunuz?
4. İş başlama ve bitiş zili çalma uygulamasını destekliyor musunuz?
5. Yeni süreçle ilgili kapsamlı bir eğitim almak ister miydiniz?
6. Yeni sürecin, kurumun yenilikleri takibi ve kendini geliştirmesi bakımından
faydalı olacağını düşünüyor musunuz?
7. Kartlı Sistemlere kurumun güvenliği bakımından ihtiyaç olduğunu düşünüyor
musunuz?
8. Süreç ekibinde bulunmak ister miydiniz?
9. Süreç sorumlusu yani ekip sorumlusuna ulaşabilme durumunuz nedir?
10. Genel bir değerlendirme yaparsanız bu süreçten ne ölçüde memnun olurdunuz?
Kişiler /
Sorular 1* 2* 3* 4* 5*
1 3 4 4 5 5
2 5 5 5 5 5
3 3 3 5 4 5
4 4 3 5 4 3
5 5 5 5 5 5
6 3 4 4 5 4
7 4 4 4 4 5
8 3 3 5 4 5
9 5 5 5 5 5
10 4 4 5 5 5
Çizelge 6.1: Sönmezler Et çalışanlarının Yeni Süreç için Yaptığı Memnuniyet
Anketi Puanlaması
33
Yeniliklerin kabulü daha zor olan, geleneksel yapıya sahip bir kurum yapısı
olmasına rağmen yapılan ankete göre çalışanlar genel olarak süreci olumlu olarak
değerlendiriyor, destekliyor ve süreç ekibine de dâhil olarak sürecin gelişimine
katkıda bulunmak istiyor.
6.8. Öncelikli Süreçlerin Tespiti
Süreç iyileştirme yapılacak olan ana süreci belirlendikten sonra alt süreçlerin
kontrol edilmesi ve önceliği olan süreçlerin tespit edilmesi gerekir. Çalışma
sürelerinin denetlenmesi için kurumda giriş çıkış denetimi kartlı sistem ile
sağlanacaktır. Bu sayede çalışma saatleri belirlenecek ve raporlaması
yapılabilecektir. Bu nedenle işçilerin girişte ve çıkışta kartlarını okutması süreci
önceliklidir. Yeni sisteme göre işyerine giriş ve işyerinden çıkış sürecinde yeni alt
süreçler meydana gelmiştir.
Bununla birlikte yöneticinin işin başlaması için onay vermesi ve işin bitmesi için
onay vermesi alt süreci, ana süreci de uzatmaktadır. Bu nedenle iş başlama ve bitiş
saatleri belirli olup bu sürelerde çalışanlara bildirim vermek amacıyla zil çalması
uygulaması ana süreci de hızlandıracaktır.
Ana Süreçler: İşçilerin işyerinde çalışma süreci
Süreçler: İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış süreci
Yeni Alt Süreçler:
1. İşçilerin işyerine gelmesi
2. İşçilerin kartlarını okutması
3. İşçilerin kişisel temizliklerini yapması
4. İşçilerin iş kıyafetlerini giymesi
5. İşçilerin çalışacakları makinelerin başına geçmesi
6. İşin başlaması için zil çalması
7. İşçilerin sorumlu oldukları görevde çalışmaya başlaması
8. İşçilerin sorumlu oldukları işi bitirmesi
9. İşçilerin birim sorumlusuna biten işle ilgili bilgi vermesi
10. Birim sorumlusunun işi denetlemesi
11. İşin bitmesi için zil çalması
12. Birim sorumlusunun denetimini tamamlaması ve işçiye geri bildirimi
34
13. İşçilerin kartlarını okutması
14. İşçilerin iş kıyafetlerini çıkarması
15. İşçilerin işyerinden çıkması
6.9. Süreç Hedeflerinin Tanımlanması
Öncelikli süreçlerin ve performans ölçütlerinin belirlenmesinden sonra, stratejik
hedeflerin belirlenmesi gerekir. İşçilerin işyerine giriş ve işyerinden çıkış
sürecinin denetlenmesinde kartlı geçiş sistemlerinin uygulamaya alınmasıyla
birlikte öncelikli olan alt süreçler çalışanların işyerine giriş ve çıkışlarda kartlarını
okutmasıdır. Bu süreç için SÖNMEZLER ET kurumunun stratejik hedefi;
Çalışanların işyerine giriş çıkış kontrollerini kartlı sistemle sağlayarak çalışma
sürelerinin net olarak belirlenmesi ve raporlanmasıdır.
6.10. Süreç İyileştirme / Geliştirme
Süreç iyileştirme sürekliliği olan bir kavram olması nedeniyle süreçler var
oldukça iyileştirme ve geliştirmesi devam eder. İşçilerin işyerine giriş ve
işyerinden çıkış sürecinin denetlenmesinde süreç ekibine işçilerin de dâhil
olmasıyla birlikte kartlı geçiş sistemlerinin kurum için faydaları ve iyileştirilmesi
gereken yönler sürekli olarak süreç sorumlusuna bildirilecek ve yöneticici
kontrolünde gerekli iyileştirmeler yapılacaktır.
6.11. Analiz ve Performans Değerlendirme
Süreç analizi ve performans değerlendirme; sürecin sonunda ortaya çıkan
hataların tespiti ve süreci yorumlama aşamalarından oluşur. Süreç yönetimi
uygulamalarını kalıcı kılmak ve sürekliliği sağlamak için süreç ile ilgili
değerlendirme yapılmalıdır. Süreç değerlendirmesi için yardımcı olabilecek bazı
sorular (Oğuz,2011);
• “Süreçler belirli ve yeterli detayda açıklanmış mı?”
• “Süreç sorumlusu atanmış mı?”
• “Süreç kontrol altında mı?”
• “Prosedür uygulanıyor ve sürekliliği sağlanıyor mu?”
35
• “Sürecin gereklilikleri açıkça belirlenmiş ve anlaşılmış mı?”
• “Uygunsa süreç izleniyor mu?”
• “Başarılan/gerçeklesen sonuçlar sürecin etkinliğini gösteriyor mu?”
• “Süreç sürekli gelişim gösteriyor mu?”
• “Süreç problemleri gelecekteki risklere işaret ediyor mu?”
• “Süreç çıkartılması veya gereksiz faaliyet var mı?”
• “Etkililiği ve verimliliği arttırmak için, bu süreç ve bazı faaliyetleri diğer
süreçlerle birleştirilebilir mi?”
Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Süreci için uygulama sonunda bu sorular
düzenli olarak cevaplanarak sürekli olarak gelişim ve iyileştirme sağlanmalıdır.
37
7. SONUÇLAR VE ÖNERİLER
Süreçler örgütlerin vizyon ve hedefleri doğrultusunda hareket etmeyi, müşteri
odaklılığı ve bu yaklaşımları organizasyonun bütününde yayılımını
sağlamaktadır. Süreç yönetimi, tüm ana iş süreçlerinin birbirleriyle etkileşimlerini
de gözeterek, sistematik bir şekilde geliştirilmesine ve iyileştirilmesine olanak
sağlamaktadır.
Sürecin ve süreç yönetiminin tanımını ve özelliklerini, kurum için faydalarını,
sistematiğini ve süreç iyileştirilmesi açıklanan bu çalışmada öncelikle bir süreç
modeli belirlenmiştir. Uygulama bölümünde belirlenen model Sönmezler Et
kurumunda çalışanların Çalışma Saatlerinin Denetlenmesi Sürecinde
uygulanmıştır.
Kurum geleneksel bir yapıya sahip olmasına rağmen yenilikleri takip eden ve
kendini geliştiren bir yapıdadır. Çalışanların haklarını gözetme, kurumun ve
çalışanların güvenliğini arttırma ve çalışanlarım memnuniyetini sağlama kurumun
stratejik amaç ve hedefleri arasındadır. Kurum çalışanları da bu alanda yeni bir
uygulamanın destekçisidir.
Çalışmada oluşturulan süreç modellemesiyle; çalışanların iş yerine geç gelmesi
veya geç çıkması, çalışanların fazla çalışma saatleri, işlerin aksaması ve giriş
çıkışlardaki güvenlik açığı gibi kurumdaki sorunlar ortaya koyularak bu sorunlar
ortadan kaldırılmaya çalışılmış ve süreç yönetiminin sağlayacağı verim artışının
önemi açıklanmıştır.
39
KAYNAKLAR
Aras, A. A., 2005. Sürdürülebilir Süreç Yönetimi, KalDer, Ankara.
Bourlton, R. T., 2001. Business Process Management, Sams Publishing, U.S.A.
Cimit M., 2004: Süreç İyileştirme ve Alüminyum Yassı Ürün Sektöründe bir Uygulama, Yüksek Lisans
Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
ISO-9001:2000, 2004. Etkin Süreç Yönetimi, International Organization for Standardization, İstanbul.
Jeston, J. ve Nelis, J., 2008: Business Process Management: Practical Guidelines to Successful
Implementations, Butterworth-Heinemann is an Imprint of Elsevier, Oxford, UK.
Kalpic, B., and Bernus, P., 2006: Business Process Modelling Through the Knowledge Management
Perspective. Journal of Knowledge Management. Vol. 10, no. 3, pp. 40-56.
Keleş, N., Ayar, Đ., Akkurt, A., Berkkan, K., Dilek, R. ve Dursun, O., 2010.Türkiye Sanayi Sevk
ve İdare Enstitüsü, Süreç Yönetimi Çalışma Programı, Seminer Notları.
Kılıç R. ve Türker E., 2005: Süreç Yönetimi'nin Efqm Mükemmellik Modeli'ndeki Önemi (Eczacıbaşı
Vitra A.S. Örneği). Mevzuat Dergisi. Vol 4, no 87,pp. 24-27
Maliye, B., 2007. Toplam Kalite Yönetimi, Maliye Bakanlığı Maliye Yüksek Eğitim Merkezi
Başkanlığı, Ankara.
Melan, E., 1993. Process Management, Mc Graw-Hill, Newyork.
Melnyk, S. A, Stewart, D. M. ve Swink, M., 2004: Metrics and Performance Measurement in
Operations Management Dealing with the Metrics Maze, Journal of Operations Management, Vol. 22,
s. 209-217.
Oğuz A., 2011: Süreç Yönetimi ve Bir Gayrimenkul Değerlendirme Tekniği Uygulaması: Vakıflar
Genel Müdürlüğü Örneği, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü,
İstanbul
Okay I., 1998. İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, 7.Ulusal Kalite Kongresi-
Tebliğler ve Özgeçmişler, Tüsiad-KalDer, İstanbul, Kasım 11-12, s.69.
Okay I., 1999: İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş ve Uygulama Sonuçları, Yüksek Lisans Tezi.
İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Sansarcı, A., 2006: ISO / TS 16949’da Süreç Yönetimi Uygulamaları, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul
Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
40
Schriner, J. A., 1999: Critical Success Factors-A Site-selection Key. Industry Week.Vol.248, no 16,
pp.18
Turan S., 2002. Süreç Yönetimi, Bitirme Projesi, . İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Fakültesi,
İstanbul.
Tütüncü, Ö., Doğan, Ö., ve Topoyan, M., (2004). Süreçlerle Yönetim ve Bir Hizmet İşletmesi
Uygulaması, Selçuk Üniversitesi IV. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu Bildiriler, Konya.
Uygur Ö., 2011: Süreç Analizi ve Süreç İyileştirme Üzerine Tüketici Elektroniği Sektöründe Bir
Uygulama, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
41
ÖZGEÇMİŞ
Adı ve Soyadı: Elif ARSLANÇERİ
Doğum Tarihi: 16.02.1991
Cep Telefonu No: 05433311010
E-Posta Adresi: elifarslanceri@gmail.com
Mezun Olduğu Üniversite: İstanbul Bilgi Üniversitesi
Recommended