Leadership, agilita' e progetti in ambienti complessi

LEADERSHIP, AGILITA’E PROGETTI IN AMBIENTI

COMPLESSI STOA’

16.12.2013Gen.D.A. Fernando Giancotti

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SEMANTICA E SOSTANZA:

“Specchiatevi ne’ duelli e ne’ congressi de’ pochi, quanto gli Italiani sieno superiori con le forze, con la destrezza, con lo ingegno; ma, come si viene agli eserciti, non compariscono. E tutto procede dalla debolezza de’ capi.”

Niccolo’ Machiavelli, Il Principe

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SEMANTICA E SOSTANZA: Nella lingua Inuit:

molti nomi per neve, ghiaccio

e il loro colore

in italiano:

non c’è un vocabolo per la parola

Leadership

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Perchè siamo qui?• per discutere di Leadership…

…ovvero dell’azione collettiva

•in stretta relazione con le

vostre idee ed esperienze

• in italiano

(azione di comando?)

…e di complessità

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secondo un approccio che

viene da molto

lontano...

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DA DOVE VENIAMO?

L’uomo paleolitico, animale sociale, viveva in un mondo semplice:

• limitato orizzonte temporale

• piccolo gruppo (20-30 individui)

• economia: caccia e raccolta

• vita dura, fisicamente attiva e piena di sfide

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INFERENZE SOCIALIAbbiamo forte bisogno di:

• interazione del gruppo

• leadership determinata

• capi vicini

• collaborazione e attenzione alle persone

• percepire giustizia ed equità: etica

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INFERENZE SOCIALIETICA:

Principi e meccanismi per conciliare

l’interesse del singolo

con quello del gruppo

Ovvero...

DISINNESCARE

IL DILEMMA DEL PRIGIONIERO

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INFERENZE SOCIALI

ETICA:

Serve a produrre fiducia

essenza e straordinario moltiplicatore

dell’efficacia dell’azione collettiva

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INFERENZE SOCIALI

I meccanismi della leadership

affondano nel piccolo gruppo,

a fiducia elevatissima.

Estenderli a organizzazioni complesse

comporta grandi sfide!

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INFERENZE SOCIALI

E’ necessaria una leadership efficace

a tutti i livelli,

dal piccolo gruppo al livello strategico

LEADERSHIP:

TEORIE E PRATICA

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Ricerca e leadership…

Storicamente ,

Leadership e management indistinti

Ancor oggi…

Ricerca generalmente circa

supervisori e capi ai livelli più bassi

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Ricerca e leadership…dal 1900 al 1945

La teoria del

Grande Uomo (si nasce): i tratti

Stogdill studia

oltre cento dei migliori lavori sui tratti:

nessuna attendibile correlazione statistica

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Gandy dancers:

People and task centered leadership

Stogdill: dai tratti al comportamento

Blake & Mouton:

Attenzione sia alle persone che alla prestazione

Ricerca e leadership…dal 1945 al 1965

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Studenti in discussione:

Leader S oppure T , in 5% casi S eT

Bales: Socio-emotional e Task-centered leadership

Addestramento e ricerca successiva:

Risultati, ma non straordinari

Ricerca e leadership…dal 1945 al 1965

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Hersey & Blanchard:

Leadership situazionale

House: teoria Path-Goal

Ricerca: poca e contraddittoria

Successo: molto, (buon senso?)

Ricerca e leadership…dal 1969 al 1978: situazione!

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Behavior: sparito? LBDQ!

MBTI, “Big Five” personality factors: tratti di nuovo?

Burns: il nuovo paradigma:

Transformational vs. Transactional Leadership (di nuovo comportamenti…)

Ricerca e leadership…dal 1970 in poi

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Le molte teorie sulla leadership…

Traits, behavior, situational

Human Relations, Emotional Leadership

TQM, Tranformational Leadership etc.Tutte descrivono

dinamiche di relazione, basate su biologia e

cultura

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Le molte teorie sulla leadership…

Traits, behavior, situational

Human Relations, Emotional Leadership

TQM, Tranformational Leadership etc.Tutte si inscrivono nel

quadro di riferimento antropologico

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Relazione di influenza tra un capo e i suoi collaboratori a ogni livello gerarchico, volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone.

L’azione di comando dell’ Aeronautica Militare è frutto della coesione nella rete dei capi e deve essere informata da una disciplina sostanziale.

AZIONE DI COMANDO (Leadership)

LA LEADERSHIP STRATEGICAE LA “MENTE RISTRETTA”:

COSA NON FACCIAMO BENE E PERCHÉ

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INFERENZE COGNITIVE

la Mente Ristretta…

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La nostra mente ancora…

• scompone i problemi complessi in parti semplici, da trattare nella nostra limitata memoria a breve termine (analisi);

• considera un limitato numero di variabili;

•fatica a immaginare conseguenze indirette;

•mostra una fortissima tendenza a vedere le cose dal proprio punto di vista;

•E’ pesantemente influenzata, spesso del tutto sopraffatta dalle emozioni.

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Insomma…

L’evoluzione non ha strutturato il nostro cervello per sistemi

altamente complessi!

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Se noi non siamo cambiati…

Tutto il resto sì!

Viviamo in un mondo

molto complesso…Come si fa?

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Se noi non siamo cambiati…Tutto il resto sì!

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AMPLIA…MENTI

“Conosci te stesso”, ovvero comprensione di: • mente umana (le scienze umane possono essere un abilitatore della leadership)

• ruolo dell’eredità biologica e culturale nelle nostre grandi organizzazioni (dinamiche del piccolo gruppo, etica, capacità cognitive)

• formazione introspettiva

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HISTORIA MAGISTRA VITAE...

I leader al livello strategico devono comprendere la

storia e i suoi fondamenti filosofici

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Un livello piú profondo di consapevolezza etica e’

necessario...

ETICA E LEADERSHIP...

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...per dare risposte etiche e non ciniche alle contraddizioni e alle ambiguita’ della nostra epoca

ETICA E LEADERSHIP...

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I meccanismi del pensiero strategico

• Ragionamento deduttivo• Quadri di riferimento• Pensiero convergente• “Know How” cognitivo• Gestione dei conflitti: comunicazione, Anello di retroazione negativo

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E inoltre…

il conseguimento e l’impiego di Capacità retecentrica

(Network Centric Capabilities)

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Esempi…

• Situation Awareness: ieri e oggi

• un ufficio che produce

documenti

• il 36° Stormo in esercitazione

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Le Capacità Retecentriche:

processano la Complessità

mostrano la Semplicità

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Le Capacità Retecentriche :

mirano al “quadro d’insieme”

Sono intrinsecamente basate su un

approccio olistico

per produrre effetti

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Le Capacità Retecentriche :

“agente responsabilizzante”

attraversoIl decentramento della

conoscenza e delle decisioni

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In conclusione…

Iniziamo il terzo millennio con un autentico cervello paleolitico

La complessità ci spinge ai limiti delle nostre capacità

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In conclusione…

•La Rivoluzione dell’informazione può contribuire molto

•La leadership può migliorare notevolmente questa capacità

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Abbiamo bisogno della migliore leadership strategica possibile

Un più ampio quadro di riferimento che includa: una

migliore comprensione dell’uomo e una specifica attenzione ai metodi del

pensieroda perseguire

con un approccio multidiscipinare

attraverso

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Insieme a…

•Una “filosofia della rete”

che usa…

•La Tecnologia dell’informazione

come…•“diffusore della conoscenza”

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Insomma, l’idea è:

... a tutti i livelli,... a tutti i livelli,

condividere la condividere la conoscenza conoscenza

sviluppare capi dal sviluppare capi dal livello strategico,livello strategico,

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La Rete dei Capi come…

attuatore dell’azione di comando e processore di

informazioni,

per mostrare la… Semplicità oltre la ComplessitàSemplicità oltre la Complessità

MODELLI

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COME APPLICHIAMO QUESTI CONCETTI?

Aiutiamoci con dei modelli...(da “The Relevant Warriors: Leadership and Agility in

Complex Environments”; Giancotti, Shaharabani; Washington – 2006)

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Reazione Proattiva

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. Leadership culture processes structure

In general * Be vision and mission focused* Focus on strategic issues, study their root causes*Seek out other perspectives, Capitalize on diversity.*Seed and Seize opportunities, mitigate risks* Centralize policy, de-centralize responsibilities,* Lead, mentor and educate

* Feeling of ownership* Happy team* “Little head” vs. “Big Head”* Believe in teamwork* Creative Discipline skills

*Timely arranged to the rapid changes of VUCAR environment

*Mission and Vision focused*Team of teams*Lean and mean* De-layered structure* Formal and informal sensors

Understand environment, trends and vectors.

* Divergent thinking prevalent* Broader mind* Strategic thinking skills* Perceptiveness & listening* “Wide-angle camera”

*Cherish Diversity* Value intellectual challenge * Value open discussion & Dialectic discourse* Complexity awareness

*Routine brain-storming phase* Network minds*Empowerment of people*Top down clear vision*Bottom up contribution*Team based processes

* Decentralized* De-layered*Multi-sensor organization*Multidisciplinary integration

Inventthe future,

Channelthe counterpart

*Proactive approach*Divergent and creative thinking*Adopt the “statistical approach”*”Red” (Enemy) thinking

* Team thinking* Creativeness as a leading value* Proactive and initiating culture* Think “CAL”

* System of inputs: mitigating risks and seeding opportunities processes*Routine mechanism both in the active and the reactive mode*Think “CAL”

*Red Team component* “Skunk Works”-like Team

Identify new threats and opportunities

* Perceptiveness to weak Signals* “Slightly paranoid” attitude * High-resolution, zoom-in capability

* Cherish bottom-up inputs* Share information* Attention to details

* Frequent, routine re-evaluation;* Aggressive, focused analysis and assessment;* Network information

* Many independent and integrated sensors: * Holistic Intelligence;* High info flow, highly networked

PrioritizeChallenges and Answers

*Mission, Vision & Strategy referenced*ETV awareness*Nurture decision-making skills*Analyze Challenges and Answers*Assign priorities

* Result focused* Complexity awareness*Out-of–the-box solutions* Divergent: Openness, challenging, beliefs

* Team, networked analysis* Divergent to convergent thinking switch: timely!

Implement and Communicate

*Clear and precise responsibilities and timeline *prioritizing, resources oriented*Communicate

*Disciplined*Goal oriented*Ownership and strive to win.

*Close relations.*Outcomes driven.*Smooth Interagency Interface.

*Capability based; *Project teams.*Smooth Interagency Interface.

Reassess *Find problems not guilt.*Strong motivation to follow up lessons learned.*Leading by example

*Frank learning ambitions. *Learning organization*Transforming lessons learned to implications.

ESERCITAZIONI

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36° STORMO CACCIA

MISSIONE (COSA DOBBIAMO FARE) La Missione del 36° Stormo è conseguire e migliorare continuamente la capacità operativa attraverso un addestramento di qualità e un supporto efficiente.

VISIONE PROSPETTIVA (CHI VOGLIAMO ESSERE) Lo Stormo inteso come unità militare combattente, una «squadra di squadre» basata sulla capacità di comando a tutti i livelli, sulla

responsabilizzazione del personale, sulla attenzione alla qualità di tutto quanto facciamo, per servire il paese.

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STATO MAGGIORE AERONAUTICA1° REPARTO ORDINAMENTO E PERSONALE

MISSIONE (Cosa dobbiamo fare)

Percepire, studiare e comprendere le problematiche del personale, per promuovere politiche e iniziative atte a sostenere l’azione di comando del Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica, l’efficacia operativa e l’efficienza della Forza Armata.

VISIONE PROSPETTIVA (Chi vogliamo essere)

Una squadra coesa, intensamente connessa “in rete” al suo interno e all’esterno, basata sulla responsabilizzazione dei singoli, sul miglioramento continuo e sulla attenzione alla qualità di tutto quanto facciamo, per promuovere nel migliore dei modi e con il proprio esempio le risorse umane dell’Aeronautica Militare.

LEADERSHIP, COMPLESSITA’ E CAOS

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E. Lorenz, MIT, anni ’60…

Simulazione meteo, dimentica 0.000127

“Effetto farfalla”

“dipendenza sensibile dalle condizioni iniziali”

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Ordine oltre il Caos…

L’attrattore strano di Lorenz

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Sistemi Complessi Adattivi

Complessità e Leadership, perché ci occupiamo di

leadership nella complessità?

Società e organizzazioni sono SCA!

PERCHE’?

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Sistemi Complessi AdattiviDefinizioni:

sistema aperto, scambia materiale, energia, informazioni

evolutivo

non lineare,

retroazioni reticolari

autoorganizzazione, ipercicli e … BIFORCAZIONI CATASTROFICHE

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SISTEMI…

Ordinati, caotici, intermedi

COMUNICAZIONE

…parametri di controllo:

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SISTEMI COMPLICATI

• possibile conoscere tutto• molti elementi semplici• relazioni lineari• processi sequenziali, in serie• previsione possibile•bassa ridondanza e resilienza

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SISTEMI COMPLESSI

• impossibile conoscere tutto• molti elementi complessi• relazioni non lineari• processi ridondanti, in parallelo• previsione impossibile•decentrati, densi di info, resilienti

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SISTEMI COMPLESSI

LEADERSHIP:

Attrattore Strano dell’azione collettiva?

Missione e Visione prospettiva:

punto d’attrazione

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Matrice di Davis

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PER UNA LOGICA “COMPLESSA”…

Paleoencefalo, Corteccia e Complessità: come si fa?

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PER UNA LOGICA “COMPLESSA”…

Cultura come sistema complesso:•Amplia…menti•Paradigma•Rete

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PER UNA LOGICA “COMPLESSA”…

•Approccio statistico, parametri di controllo•Ambiente, Tendenze, Vettori•Rischi, Errori e Opportunità

Insomma, una …Leadership Complessa Adattiva!

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LEADERSHIP COMPLESSA ADATTIVA…

•Tenta di influenzare i sistemi umani

•Equilibrio tra Immobilità e Caos

•Innesca moltissimi ipercicli…

(iperciclo motivazionale!)

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LEADERSHIP COMPLESSA ADATTIVA…

Comunicazione (forma e contenuto): leadership forte,

giustizia ed equità intensa, decentrata, in reteMissione, Visione, valori; transazioni, fatti

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LEADERSHIP, AGILITA’E PROGETTI IN AMBIENTI

COMPLESSI STOA’

16.12.2013Gen.D.A. Fernando Giancotti