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Adaptación del Sistema
de Producción Lean a una Pyme “X”
(XPS)
Sistema de Producción
“X”PS
Organización
Gestión Operativa
Planificación
Mto y TPM
SOL
Calidad
Tablero Control
Desarrollo de las
Personas
Estándar
Seguridad y Salud de las
Personas.
Costos
Proveedores Confiables.
1. Organización Enfocada en la Respuesta y Compromiso.
Organización
Organigrama con visión de
Procesos
División en Unidades de
Gestión Operativas
(UGO).
Uso del tiempo como Recurso
Potenciar la Planificación
de la Operación
Procedimiento Estratégico Operativo
(PEO)
4
Visión de Procesos
• Difundir con una infografía sencilla la interacción secuencial de los procesos.
• La necesaria interpretación del criterio Cliente/Proveedor Interno.
• La aplicación en la Transversalidad.
Estándar Tipo de una UGO
Jefe UGO
Equipo 1 Equipo
2
Equipo 3
Supervisión
Equipo satélite de Autónomo,
Setup, Mejoras
IngenieríaRRHH
Programación
Mantenimiento
Calidad
SHyMA
Abastecimiento
RRTT Recurso Tiempo:El Tiempo es un activo administrable, y dependiendo de la manera que lo hagamos puede generar la diferencia de una buena gestión.
•Facturación
Ventas
•$/Unidad
Contribución•$/Unidad
Costos
• Índice
Hs.Ho. - Hs.Maq •Estrategia.
R.R.T.T.
•Herramientas
Visión de Proceso
2. Gestión Operativa
Métodos en la Operación
Cumplimiento de objetivos
diarios
Reunión de Rta. Rda (3R)
Auditorias en Capas
Proceso Asignación de
Tareas
Inducción en la transversalidad a la búsqueda
de la causa raíz (Gemba)
Proceso de Asignación de Tareas en la Mejora Continua• Se requiere de un consistente proceso de Asignación de Tareas que nos
garantice que las cosas se pueden hacer bien y mejor.
Necesidad
Análisis
Soluciones
Coordinación y Planificación
Comunicar o Asignar tarea
Feedback
Control y Seguimiento
Verificación y Conformidad
Imput
Pasos Claves del proceso.
6. Visión Puesta en La Calidad
Calidad
Revalorización de las
Certificaciones ISO
Rediseño de las
Auditorias Internas
Procedimiento de PNC
Equipos de Mejora
Continua
Gemba: Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.
Problema
Voy y Veo
Voy y Estudio
Voy y ResuelvoAprendizaje Continuo Organizado
3. Área con Visión Ampliada de La Operación
Área de Planificación
Procedimiento de interacción
con Ventas Días fijos + pronostico.
Carga de Actividad
Mensual con horizonte
60/90.
Amplitud desde la M.P. al Despacho
Seguimiento y Control Diario.
Definir Drivers:
Stocks, etc.
4. Mantenimiento con Visión de Agregar Valor:
Área de Mantenimiento
Organización Con Foco en la
Especialización y Planificación de
las Tareas
Potenciar Gestión de
Preventivo y Predictivo.
Liderar Implementación
de TPM
Gestión de Activos.
• Asegurar Disponibilidad y Confiabilidad de los Equipos.
TPM Mantenimiento Productivo Total
TPM
Mejora Continua a los Procesos Productivos de la Compañía-
Buscar crear una cultura en la que los Operadores se sientan dueños de sus equipos y socios complementarios de Mantenimiento, Ingeniería y
Gerencia para garantizar que dichos equipos operen de manera adecuada diariamente.
5. Programa Sol Seguridad Orden y Limpieza
SOL
Aplicación 5’S
Relevamientos en Equipos de
Trabajo Por Sectores
Auditorias y Calificación por sector
Establecer estándar a cumplir y
compromiso
Mejora Continua.• Equipos de Trabajo Kaizen con Objetivos bien Dirigidos, empleando todas las
herramientas posibles para la búsqueda de causas raíz y solución de problemas.
7. Reingeniería del Tablero de Indicadores
Tablero de Comando
Índices Por Niveles y Procesos
Objetivos diarios
Ligados a la Carga
de Planta
Implementar índice
OEE
Seguir Punto de Equilibrio
(EBP)
8. Desarrollo de las Persona.
Desarrollo de las Personas
Matrices de Polivalencias y Policompetenc
ias
Gestión de los Hechos para
detectar y corregir
anomalías.
Buzón de Sugerencia
Manual de Inducción
Desarrollo del Talent Pool
Matriz de Polivalencias y Policompetencias.
Modelo del Management By Fact:
Hecho
Identificación
Definición
Problem Solving
8 Pasos
5W
AMC3
PDCA
DMAIC
Acciones
Registros
Seguimiento
Validación
Incorporar
Revisión
Rediseño
Emitir nuevos
Estandarizar
Difusión
Involucrados en los Procesos
Capacitar
Registros
Legajos
Lección Aprendida
Transmisión del Conocimiento
Documentar
Polivalencia
Policompetencia
Perfil del Talento.
9. Ingeniería de Procesos y Productos
Ingeniería
Definir Estándares y
Métodos
Desarrollo de Productos
Liderar Proceso de Mejora Continua
Mejorar Documentación y Aprendizajes
10. Re Enfocar La Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Visión Ampliada (HSE)
Formar Comité de Seguridad involucra
Salud
Definir Estándares
de Seguridad
Auditorias y Planes
de Mejora Continua
Gestión de IPR Índice Prioridad de Riesgo
Visión de Pirámide
de Heínrich
Estandarización• Buscar la eficiencia operativa a través de la Estandarización de los Procesos y
Productos.• La estandarización Facilita la transferencia de conocimiento entre el
personal.
Visión de Pirámide de Heinrich• Emitir procedimiento de denuncia de incidentes para fortalecer la
consideración y evaluación de la parte inferior de la pirámide .
Tras un Accidente severo subyacen “alertas” previas con
incidencias menores que demandan el entendimiento y
corrección oportuna.
11. Performance de Costos
Control de los Costos
Definición de
Estándares
Definir Drivers de
Costo
Austeridad del Gasto
Kaizen de Gastos
Control de Estándar Vs
Real
Modelo para el Control y Seguimiento del Gasto.
Seguimiento y Control
Roles con responsabilidad en el seguimiento mensual de los IDI y Drivers.
Detectar Desvíos
Verificar contra estándar e historial.
Equipos de Trabajo
Plantear como Oportunidad de Mejora con los involucrados a nivel UGO y funciones de apoyo relacionadas.
Acciones
Búsqueda de causas raíz y toma de acciones correctivas preventivas.
12. Importancia de los Proveedores
Desarrollo y Evaluación
Procedimiento Facilitador de la
Evaluación
Gestión de Auditorias y Reclamos a
Proveedores
Implementar justificado Control de Recepción
10 RECOMENDACIONES.1. Enfoque en Resultados a largo plazoLean es el compromiso a dos años mínimo y los resultados significativos y más rentables se obtienen a través planes que van de los dos a los cinco años.2. Sin prisa pero sin pausaEsto no se logra con alguien que dirija en su tiempo libre. Es necesario asignar un líder dedicado o un equipo para asumir este reto. Se requiere una atención diaria de los líderes que comprenden el alcance del proyecto.3. Normas, principios y técnicas.El éxito de la manufactura esbelta nace de la forma de pensar, Lean es un conjunto de reglas y principios, no sólo herramientas. La misma forma de pensar debe ser incorporada en todas las personas de su organización. Sólo los nuevos principios o creencias cambian los comportamientos, no los sistemas o herramientas. Cambio sostenible viene de la mente y el corazón de todos los empleados.4. No Hay Status QuoHay una tendencia que las empresas declaran “Lo hemos hecho o hemos logrado el éxito a la manufactura esbelta”. La verdad es que es un proceso que nunca termina. Siempre habrá una brecha entre dónde se encuentra y el estado ideal dado por el modelo de la evolución. Si usted cree que su viaje ha terminado, has fracasado, aun cuando usted puede considerar un éxito, no se detenga. El éxito es una organización que sigue avanzando.
5. Resistencia al cambioCuando se proponen cambios, la gente a menudo se sienten amenazados, unos pocos pensarán que es porque ha habido algo malo en lo que hacían, pero la mayoría sólo se sentirán incómodos con lo desconocido. Cuando las empresas se embarcan en este viaje, usted debe trabajar para ayudar a la gente a entender por qué y cómo eliminar los miedos.6. Liderazgo Gerente es el que mantiene la realidad actual, el Líder es que el traslada a las personas hacia una situación superadora de esa realidad. La transformación Lean requiere de liderazgo para conducir y ser capaz de enseñar.7. Educación y FormaciónLa gente tendrá que aprender nuevas habilidades y herramientas que van a necesitar para ganar tiempo. Experimentar con nuevos procesos y métodos todos los días para hacer las cosas cada vez mejor. 8. Visión Lean en toda la Empresa.Reduciendo los tiempos de espera en la industria manufacturera pueden generar un producto en horas, pero si la entrada de pedidos tarda semanas, entonces usted no está realmente avanzando en el mercado. Usted debe atacar a todos los rincones de la empresa desde la contabilidad, las compras, hasta los recursos humanos para la fabricación.9. La Hoja de Ruta del LeanUna receta dice exactamente cómo hacer algo, en la cultura Lean no hay una receta de cómo lograr el éxito, ya que cada empresa comienza con un conjunto diferente de ingredientes y restricciones. 10. Desarrolle su propio caminoMuchas personas han tratado de tener éxito copiando las soluciones que Toyota u otros han encontrado, ya sea mediante la evaluación comparativa o desde un libro. Su empresa es única y probablemente tendrá algunos problemas específicos y limitaciones para una cultura Lean pero dentro de la propia organización estarán las respuestas. Recoger las “Lecciones Aprendidas” es parte del éxito en el largo viaje de la manufactura esbelta.-
Política del “X”PS:
Es aconsejable la emisión de una Política que contenga:• La Empresa debe competir a nivel de las mejores del mundo (WCM).• Un proceso sistemático de Mejora Continua incorporado en toda las
actividades de la organización. • Un ambiente de trabajo donde cada persona puede aportar lo mejor a través
del respeto y un efectivo trabajo en equipo.• Capacitación y desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas. • Propiciar en las personas el desarrollo de la autogestión y una actitud al
autoaprendizaje.• Productos, Procesos y Actividades diseñadas adecuadamente.• Optimizar condiciones de instalaciones e infraestructura que garanticen la
Seguridad y Salud de las personas.• Proveedores confiables que compartan nuestra filosofía.La comunicación y aplicación de una política garantizan la satisfacción de todos los sectores vinculados a la organización, Clientes, Empleados, la Comunidad y los Accionistas.
FINAL DE OBRA
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