View
699
Download
3
Category
Preview:
Citation preview
Mellomlederen i skvis?
I et pasientsikkerhetsperspek-v?
Hva er en mellomleder? 1) En mellomleder er enhver leder som befinner seg to
nivåer under toppsjef og e? nivå over førstelinjemedarbeidere,
2) som binder sammen virksomhetens strategiske og opera-ve nivå,
3) og som har ansvar for minst en del av virksomhetens forretningsprosesser.
-l@olehope.no
Hvem er mellomlederne? • Toppledelse
• Mellomleder øvre nivå • Mellomleder laveste nivå
• Førstelinje medarbeider -l@olehope.no
Mellomlederen • Først og fremst en leder! • En leder bidrar -l realisering av virksomhetens mål gjennom sine ansa?e! (Colbjørnsen, 2004)
• De?e betyr: Ingen ansa?e/medarbeidere – ingen leder!
-l@olehope.no
Ledelse vs. ledelse • Leder er noe du er/har/gjør (Posisjon/rolle/handling) • Du kan være leder uten å lede
• Du kan lede uten å være leder
Hvilket betyr • At en virksomhet kan ha mange ledere uten at det utøves
ledelse -l@olehope.no
Synspunkter på mellomlederen
vs.
-l@olehope.no
Lederroller ved iverkseXng • Det er påvist en direkte link mellom resultatene og
mellomlederens direkte involvering i arbeidet med virksomhetens strategi og iverkseXngen av denne
• «Ledelse av [strategisk] endring har mer å gjøre med toppledelsens streben e?er å formidle hensikten med endringen, forventede resultater og ramme be-ngelser, samt å bidra -l en felles forståelse av disse, snarere enn å forsøke å styre detaljene»
Balogun & Johnson, 2005
-l@olehope.no
Strategisk endring • Generelt se? betyr endring et forsøk på å endre hvordan
medlemmene i organisasjonen tenker og handler i dag
• Strategisk endring involverer et forsøk på å endre etablerte sannheter/virkelighetsbilder og handlinger, for å gjøre organisasjonen i stand -l å dra fordel av vik-ge muligheter eller -l å håndtere eksterne trusler.
Gioia & Chittipeddi, 1991 -l@olehope.no
Ucordring i mange organisasjoner Toppledelsens ini-a-v
Mellomledernes ini-a-v og innspill
-l@olehope.no
Ambisjonen må være Toppledelsens ini-a-v
Mellomledernes ini-a-v og innspill
-l@olehope.no
Hvorfor mellomledelse • Lite empirisk belegg for link mellom virksomhetens
resultater og toppledelsens acerd • Toppledere er ikke lenger i posisjon -l å å fa?e
strategiske beslutninger alene • Mellomledere har en mer sentral rolle i defineringen av
strategi • Toppledere har liten innflytelse på den direkte
iverkse;ngen av strategi!
-l@olehope.no
Mellomledere, strategi og virksomhetens ytelse
Mellomlederes involvering i
strategi
Større strategisk konsensus
Overlegne strategier
Forbedret implemen-
tering
Forbedrede beslutnings-prosesser
Virksomhetens ytelse
Vei B
Vei A
Floyd & Wooldridge, 1996, 2000; Wooldridge & Floyd 1990 -l@olehope.no
Mellomlederperspek-vet • Bindeledd mellom det strategiske og operasjonelle nivå – Dag -l dag beslutninger – Gjeldende strategi – Frem-dige intensjoner
• Si?er i krysningspunktet mellom – Tilsiktet strategi – Fremvoksende strategi – Realisert strategi
-l@olehope.no
MELLOMLEDER FUNKSJONER VED IVERKSETTING/ENDRING
-l@olehope.no
Internalisere
-l@olehope.no
Internalisere • Den vik-gste og grunnleggende ak-vitet for all
mellomlederinvolvering i endring • Sensemaking prosess • Fortolke endringene og konsekvensene for
– en selv, – ens sideordnede og – ens medarbeidere
• Hovedpoeng å etablere en plaeorm å arbeide ut fra • Ingen internalisering – ingen endring
-l@olehope.no
Personalhåndtering
-l@olehope.no
Personalhåndtering • Sensegiving prosess. • Arbeide med underordnede for å etablere
– forståelse, – aksept, – fortrolighet, – engasjement og forpliktelse (commitment)
• Det handler også om å håndtere affek-ve reaksjoner • Ikke alle hater endring!
– Men noen gjør det!! -l@olehope.no
Daglig drih
-l@olehope.no
Daglig drih • «Business as usual!»
– Passe på bunnlinjen – Være oppmerksomme på konkurrentene (de vet om deg!)
• Hovedpoeng å sikre interessene -l – aksjonærer – kunder – leverandører – andre interessenter (stakeholders)
• For mye drih skaper ingen endring • For mye endring skaper lite drih • Krever at mellomlederen arbeider mer enn full s-lling – drih er i
seg selv en full s-lling -l@olehope.no
Endre arbeidsse?
-l@olehope.no
Endre arbeidsse? • En krea-v del relatert -l utvikling av
– nye arbeidsmetoder og arbeidsse? – rapporteringsru-ner – målemetoder og måleparametere,
• En prak-sk del relatert -l fak-sk implementering – trening – måling og oppfølging – kvalitetssikring
-l@olehope.no
Kommunisere
-l@olehope.no
Kommunisere • En sentral relasjonsak-vitet som binder det hele sammen • Gode arbeidsbe-ngelser og effek-ve prosesser sikres gjennom
utstrakt dialog og kommunikasjon med – underordnede, – sideordnede og – overordnede
• Kommunikasjon med overordnede er vik-g for å sikre gode arbeidsvilkår og rammebe-ngelser
• Kommunikasjon med sideordnede er nødvendig for å avklare grensesni? og ansvarsfordeling
• Kommunikasjon med underordnede er for å sikre engasjement og håndtering av støy og usikkerhet
-l@olehope.no
Internalisere
Personal-‐håndtering
Daglig drih
Endre arbeidsse?
Kommuni-‐sere
-l@olehope.no
Mellomlede
r ak-vite
ter v
ed
iverkseX
ng
Mellomledelse som system • Ledelsesforskningen og organisasjoners fokus har i stor grad
fokusert på ledelse på individnivå – særlig med fokus på toppledelse
• Effek-v ledelse handler mer om ledelse som en systemegenskap – hvordan ledelse fungerer som en strategifremmende prosess på alle nivåer i organisasjonen
• Godt lederskap er således en organisatorisk be-ngelse som kan betraktes som en strategisk ressurs når det fungerer effek-vt
-l@olehope.no
Recommended