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GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
2/29
Cenário AtualS
OB
REV
IVÊN
CIA
E P
RO
DU
TIV
IDA
DE Processo de Globalização
Concorrência internacionalDesenvolvimento tecnológicoNovas exigênciasCompetitividade
PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO : Garantir a sobrevivência das organizações
3/29
QualidadeS
OB
REV
IVÊN
CIA
E P
RO
DU
TIV
IDA
DE
Projeto PerfeitoSem defeitosBaixo custoSegurança do clientePrazo certoLocal certoQuantidade certa
Preferência do cliente
4/29
Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Produtividade
OUTPUTINPUT
VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO
QUALIDADECUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
E P
RO
DU
TIV
IDA
DE
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”Deming
5/29
Como Melhorar a Produtividade
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
HARDWARE
SOFTWARE
HUMANWARE
APORTE DE CAPITALMELHORIA DOS PROCESSOS
APORTE DE CONHECIMENTO
- BAIXO RETORNO
- POUCO TEMPO
- SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA
- ALTO RETORNO
- MUITO TEMPO
- DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
E P
RO
DU
TIV
IDA
DE
6/29
Como Melhorar a Produtividade
Base Conceitual do Programa de Melhoria de Produtividade
Realizar aporte de conhecimento para aumentar o ATIVO DE CONHECIMENTOAprendizado CONTÍNUOGERENCIAR o moral das equipesEVITAR saídas após aumento do ATIVO DE CONHECIMENTOTer TEMPO
RESULTADOS SÃO LENTOS, PORÉM DEFINITIVOS.
7/29
Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
E P
RO
DU
TIV
IDA
DE
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
ProjetoPerfeito
FabricaçãoPerfeita
Segurança Do Cliente
AssistênciaPerfeita
EntregaNo Prazo
CustoBaixo
8/29
Competitividade e Sobrevivência
Informação como Fator de Competitividade
Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos produtos
Pesquisar e desenvolver novos processos
Comercializar
Dar assistência ao cliente
9/29
Evolução da Qualidade
Inspeção
Controle Estatístico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
10/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção
11/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade
12/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade
13/29
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade
14/29
Evolução da Qualidade
O SucessoTotal Parceriacom Clientes eFornecedores
Total Parceriacom Clientes eFornecedores
A Qualidade nos Métodos
de Gestão
A Qualidade nos Métodos
de Gestão
PeríciaIndividual
PeríciaIndividual
Estreito Contato com
o Cliente
Estreito Contato com
o Cliente
Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho
Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho
Amplo Contato com Clientes eFornecedores
Amplo Contato com Clientes eFornecedores
Pouco Contato com Clientes e Fornecedores
Pouco Contato com Clientes e Fornecedores
Controle deQualidade/
Inspeção
Controle deQualidade/
Inspeção
ModeloAtual
ModeloAtual
Linhade
Montagem
Linhade
Montagem
ArtesãoArtesão
O Futuro*O Futuro*
15/29
Conceitos de Qualidade, Produtividade,
Competitividade e Sobrevivência
16/29
Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
17/29
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
AC
PD
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões ( produto novo ) para
atingir metas QCEMS
PadrãoPROCESSO EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e corrigindo as anomalias
AC
PD
AC
PD
Plano
PROCESSO EXISTENTE
Alterar padrões para atingir novas metas
18/29
Deming – 14 Princípios Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos
e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos
novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.
Conceitos de Qualidade
19/29
Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade
20/29
Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade
21/29
Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
Conceitos de Qualidade
Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
22/29
Controle da Qualidade Total (TQC)
23/29
Os Objetivos de uma Empresa
Contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas
CO
NTR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
PESSOAS MEIOS
CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO
EMPREGADOSCRESCIMENTO DO SER
HUMANO
ACIONISTAS PRODUTIVIDADE
VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
Satisfação das
Pessoas
24/29
Controle da Qualidade Total
Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda GuerraFoi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control)C
ON
TR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
25/29
Controle da Qualidade Total
CO
NTR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU CAUSAS
FINS OUEFEITOS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
26/29
Controle da Qualidade Total
CO
NTR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE (de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO (final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA(condições e indicadores)
CLIENTE
MORAL(satisfação)
EMPREGADO
SEGURANÇA(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
TOTAL
QUALIDADE
M E D I R R E S U L T A D O S
27/29
Controle da Qualidade Total (Princípios Básicos)
1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)2. Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)3. Ação Orientada Por Prioridades4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)5. Gerenciamento ao longo dos processos
(preventivo)6. Controle da Dispersão (isolar causas)7. Não aceitar ida de defeitos para o cliente8. Prevenção de problemas (evitar repetição)9. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)10. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano11. Comprometimento da Alta Direção (visão e
estratégia)
28/29
Conceito de Controle de Processo
29/29
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;Disponibilidade, confiabilidade;Durabilidade;Conformidade;Mantenabilidade;Facilidade/conveniência de uso;Instalação e orientação de uso;Interface com o usuárioMeio ambiente;Atendimento pós-venda, assistência;Estética;Qualidade percebida, imagem da marcaCusto do ciclo de vida do produto
30/29
Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
31/29
Por que estudar PDCA
• Reduzir ineficiências• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes
32/29
Definição de Problema
33/29
Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o resultado indesejável
de um processo
34/29
Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
06 07 J F M A M J J A S O N D 2008
PROBLEMAPARA2008
PROBLEMATOTAL
META(556)
Pe
rda
s O
pe
rac
ion
ais
Píe
r I
(min
/mê
s)
11121150
35/29
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008.
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.
36/29
Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situaçãoatual
Meta
É o caminho que leva a uma metaM
étod
o
MELHOR
37/29
Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MÉTODOMÉTODO
Situação atual
Meta
38/29
P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA
39/29
PDCA para Gerenciamento de Processos
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Defina as metas
Determine osmétodos para
alcançar as metas
Eduquee treine
Execute otrabalho
Verifique osefeitos do trabalho
executado
Atue no processoem função dos
resultados
40/29
PDCA para Solução de Problemas
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Executar as ações
propostas
Verificar osefeitos do trabalho
executado
Padronizar
Iden
tifi
car
o
pro
ble
ma
Obs
erva
r o
prob
lem
a
Analisar o
problema
Elaborar o
plano de ação
Concluir
41/29
PDCA: Aplicação
42/29
Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
NÃO
SIM
META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico
PDCA - Operacional
43/29
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
Reconhecimento das características doproblema
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 012002
J D
META
MELHORNÚMERO
DERECLAMAÇÕES
R3G
44/29
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃOPERIÓDICA
DOSPROBLEMASCRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOSPDCA Estratégico
45/29
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronizaçãofinal
Projetar o produto e oprocesso
Estabelecer ospadrões-proposta
Estabelecer o conceito doproduto
Identificar asnecessidades dos clientes
Verificar a satisfaçãodo cliente
Reflexão sobre o processode desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar olote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento
46/29
PDCA: Evolução no Método
47/29
PDCA: Metodologia para Solução de Problemas
48/29
Identificação do Problema
49/29
Identificação do Problema
• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.
50/29
Observação do Problema
51/29
Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema;•Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados;•Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados.•Elaborar um cronograma para a melhoria.
52/29
Análise do Problema
53/29
Análise do Problema
• Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.
54/29
Análise do Problema
• Testar as hipóteses.• A partir dos elementos que têm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.
55/29
Plano de Ação
56/29
Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.
57/29
Plano de Ação
Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Quando o problema e
suas causas já forem
conhecidos, resta
determinar as ações,
medidas, ou estratégias
que garantam o alcance
dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem
ser consideradas as
precedências entre as
ações e as possíveis
contingências.
Quando o problema e
suas causas já forem
conhecidos, resta
determinar as ações,
medidas, ou estratégias
que garantam o alcance
dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem
ser consideradas as
precedências entre as
ações e as possíveis
contingências.
Definindo e Mapeando Definindo e Mapeando
EstratégiasEstratégias
Utilizando o Diagrama de
Árvore
Definindo e Mapeando Definindo e Mapeando
EstratégiasEstratégias
Utilizando o Diagrama de
Árvore
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
58/29
Execução
59/29
Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.
60/29
Verificação
61/29
Verificação
• Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.
62/29
Padronização
63/29
Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão.
• As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser ministrados.
• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.
64/29
Conclusão
65/29
Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.• Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.• Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das atividades.
66/29
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
67/29
Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.
O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização
Sistema Integrado de Gestão
68/29
O que é Tipicamente Integrado
A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção
69/29
Sistema Integrado de Gestão
70/29
Sistema de Gestão da Qualidade
71/29
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
72/29
NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e
estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000
73/29
NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e
os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.
A Família ISO 9000
74/29
NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para
melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta
norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000
75/29
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de
gestão da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da
qualidade e meio ambiente.
A Família ISO 9000
76/29
Atividades que agregam valorFluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2000
77/29
Requisitos da ISO 9001:2000
P
DC
A
4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Provisão de recursos7.1 Planejamento da realização do produto
6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisição7.5 Produção7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme
8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto
5.6 Análise crítica8.4 Análise de dados8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva
78/29
Sistema de Gestão Ambiental
79/29
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
80/29
Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente
81/29
• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais.
• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
82/29
Uma Ferramenta Gerencial
Fornecer estrutura para melhoria contínua
Competir melhor nos mercados internos e externos
Promover a imagem ambiental
Melhorar o desempenho ambiental
Reduzir custos
Aumentar a competitividade
Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
83/29
Requisitos da NBR ISO 14001:2004
84/29
Estrutura da NBR ISO 14001:2004
85/29
Melhoria Contínua
Prevenção da Poluição
Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)
Licenças operacionais
Limites de emissão / ruídos
Gerenciamento de resíduos
Manuseio de material perigoso
Outorgas
SGA – Requisitos Típicos
86/29
Sistema de Gestão de SSO
87/29
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
88/29
Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes
Registros (D)
Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção
Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA
Ações de Melhoria (A)Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
89/29
Atender a legislação
Redução dos acidentes
Proteção da saúde
Controle das tarefas
Controle dos riscos
Planos de prevenção
Transparência
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
90/29
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
91/29
Sistema de Gestão de RSE
92/29
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança.
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
93/29
Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho InfantilAtender a Legislação Internacional (OIT) e NacionalReparação de Crianças e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho EscravoPolítica de Prevenção e Não Apoio
3. Saúde e Segurança no TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de AssociaçãoGarantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva
5. Discriminação
94/29
6. Práticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horário de TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT
8.RemuneraçãoLegislação Trabalhista Nacional e OIT
9.Sistema de GestãoAuditorias, Ações de Reparação, Registros.Controle de Subcontratados
Foco na Responsabilidade Social
95/29
Atender a legislação Internacional e nacional
Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial
Transparência
Olhar para dentro da empresa.
Foco na Responsabilidade Social
96/29
Norma Brasileira de Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos
97/29
SA 8000 x NBR 16001
98/29
NBR 16001 - Requisitos
Comprometimentoda
Alta Administração
Políticada RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4
Competência, treinamento e
conscientização3.4.1
Comunicação3.4.2
Controleoperacional
3.4.3
Manual do SGRS3.5.2
Controle de documentos
3.5.3
Controle de
registros3.5.4
Monitoramentoe medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade3.6.2
Não-conformidadee AC e AP
4.6.3
Auditoriainterna
3.6.4
Análise pela Administração
3.3.5
Aspectosda RS3.3.1
Requisitoslegais e outros
3.3.2
Objetivose metas
3.3.3
Programas3.3.3
3.3Planejamento
3.4Implementação e Operação
3.6Medição, análise
e melhoria
3.5Requisitos de documentação
Comprometimentoda
Alta Administração
Políticada RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4
Competência, treinamento e
conscientização3.4.1
Comunicação3.4.2
Controleoperacional
3.4.3
Manual do SGRS3.5.2
Controle de documentos
3.5.3
Controle de
registros3.5.4
Monitoramentoe medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade3.6.2
Não-conformidadee AC e AP
4.6.3
Auditoriainterna
3.6.4
Análise pela Administração
3.3.5
Aspectosda RS3.3.1
Requisitoslegais e outros
3.3.2
Objetivose metas
3.3.3
Programas3.3.3
3.3Planejamento
3.4Implementação e Operação
3.6Medição, análise
e melhoria
Comprometimentoda
Alta Administração
Políticada RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4
Competência, treinamento e
conscientização3.4.1
Comunicação3.4.2
Controleoperacional
3.4.3
Manual do SGRS3.5.2
Controle de documentos
3.5.3
Controle de
registros3.5.4
Monitoramentoe medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade3.6.2
Não-conformidadee AC e AP
4.6.3
Auditoriainterna
3.6.4
Análise pela Administração
3.3.5
Aspectosda RS3.3.1
Requisitoslegais e outros
3.3.2
Objetivose metas
3.3.3
Programas3.3.3
3.3Planejamento
3.4Implementação e Operação
3.6Medição, análise
e melhoria
3.5Requisitos de documentação
99/29
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO JAPONESAJAPONESA
100/29
• Cultura (obediência, respeito, disciplina)• Confucionismo (coletivo)• Educação• Política• Absorção de Tecnologia• Zaibatsu/Keiretsu
CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃOCONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃODAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:DAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:
101/29
• Participação e cooperação• Visão sistêmica e estratégica• Tecnologia e Padronização• Busca da Qualidade Total• Limpeza e arrumação• Flexibilidade• Manutenção• RH: equipes; estabilidade; treinamento;
lentidão na carreira.
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
102/29
• Dependência de cooperação irrestrita;• Sistemas sem folgas;• Lentidão decisória;• Consumismo• Concorrência predatória;• Aumento do individualismo;• Mudanças do país: questionamento do
tradicional;• Visão idealizada, mas irreal.
CRÍTICASCRÍTICAS
103/29
PRINCÍPIO BÁSICO DAPRINCÍPIO BÁSICO DAADMINISTRAÇÃO JAPONESA:ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
KANBAN
JIT
CCQ
QUALIDADE TOTAL
KAIZEN
APRENDIZADO CONTÍNUO
BENCHMARKING
Técnicas:
104/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL• Menor número de níveis hierárquicos, junção
do fazer e do pensar, redução das chefias intermediárias
• Produção: flexível, diferentes formas• Organização do trabalho enriquecido, gerando
desafios• Realização do trabalho em grupo• Sistema de controle: ênfase no controle
implícito, pelo grupo• Visão do produto final
105/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
RELAÇÕES DE TRABALHO• Nível de educação e formação requerido: alto,
trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia• relações empregador-empregado:
interdependência, confiança mútua• relações com sindicatos: diálogo, busca da
convergência de interesses• Participação dos empregados nas decisões :
alta, decisões tomadas em grupo, de baixo para cima
106/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
POLÍTICAS DE RH• Políticas de emprego: contratação para uma
carreira longa na empresa • Emprego a longo prazo, investimento na pessoa• Treinamento: visa preparar o empregado para as
funções futuras• Carreiras flexíveis, de longo alcance, com
permeabilidade entre diferentes carreiras• Política salarial: focada na posição, na carreira e
no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis
• Políticas de incentivos grupais, vinculados aos resultados da organização
107/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
ResumoSOMA ELEMENTOS DA PRODUÇÃO EM MASSA (LINHA
DE PRODUÇÃO) E DA PRODUÇÃO ARTESANAL (MULTI-TAREFAS)
EQUIPES AUTOGERENCIADAS
SUBSTITUIÇÃO E COMPLEMENTAÇÃO DENTRO DAS EQUIPES
TRABALHADOR FLEXÍVEL
RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL PELA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E MELHORIA DO PROCESSO (Kaizen)
108/29
PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)
Resumo (cont.)
REDUÇÃO DE ESTOQUES (Just in time)IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÃO DEFINITIVA (Qualidade total)COMPROMETIMENTO DOS RH COM OS RESULTADOSFORNECEDORES INTEGRADOS E EM PEQUENO NÚMEROLIMPEZA DO AMBIENTE DE PRODUÇÃOAJUSTE RÁPIDO DE MÁQUINASADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃOPIONEIRO NO USO INTENSIVO DE ROBÔS
109/29
Conceito de Processo
Relacionamento Causa/Efeito“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
EMPRESA
MEIOS OU CAUSAS
FINS OUEFEITOS
110/29
Conceito de ProcessoC
ON
CEIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
EFEITO
CAUSAS
MEIO AMBIENTE
MÃO-DE-OBRA MÉTODO
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
111/29
Conceito de Processo
Itens de controleÍndices numéricos estabelecidos sobre os EFEITOS de cada processo
Itens de verificaçãoíndices numéricos estabelecidos sobre as principais CAUSAS que afetam um item de controle
Resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
112/29
Conceito de Processo
Definição de problema“resultado indesejado de um processo”“um item de controle com o qual estamos insatisfeitos”
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
GERENCIAR é essencialmente resolver problemas.
113/29
Conceito de Controle de Processo
Três ações:Estabelecer a diretriz de controle• META(valores) • MÉTODOS(procedimentos)
Manter o nível de controle • Atuar no resultado e/ou na causa
Alterar a diretriz de controle• Implantação de melhorias
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
114/29
Gestão de Processos
115/29
É uma seqüência de ações (atividades,
funções ou tarefas) que visam a
realização de um trabalho que
agregue valoragregue valor a um produto ou
serviço
Processo - Conceito
116/29
• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação• Componentes:
• Componentes: o que será transformado (entrada)
• A transformação (processo)
• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
ProcessoEntrada Saída
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
Processo - Conceito
117/29
GESTÃO
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES
SAÍDA
Controles(p.ex. procedimento)
ENTRADA
Processo - Conceito
Processo - Conceito
118/29
ProcessoSAÍDAENTRADA
• Informações• Produtos• Serviços
Agregação de valor
• Informações• Produtos• Serviços
Agregação de Valor aos Processos
119/29
Processo deEstoque
Processo dePreparação
Processo deVendas
Vendedor Cliente
(Com necessidadese expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”
Gerenciamento de Processos
120/29
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”
Processo deEstoque
Processo dePreparação
Vendedor Cliente
(Com necessidadese expectativas)
• Revisão Técnica• Lavagem• Polimento• Abastecimento, etc.
Processo deVendas
• Requisito:
Entrega do Carro ao cliente (Prazo)
Gerenciamento de Processos
121/29
Processo deEstoque
Processo dePreparação
Processo deVendas
Vendedor Cliente(Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidadeCom os requisitos
“Produzindo Qualidade”
Gerenciamento de Processos
122/29
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
123/29
• Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de
produtos e serviços
Classificação de Processos
124/29
• Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição
de materiais.
Classificação de Processos
125/29
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos
126/29
PROCESSO
Entradas Saídas
Produtos/Serviços
EquipamentosMétodos
Recursos Materiais
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Materiais/Informações
Requi si tos
Requi si tos
Análise do Processo
127/29
PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
NormasE
Procedimentos
Processos - Desempenho
Análise do Processo
128/29
depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos aofluxo dos processos
Empresa
obstáculos da Hierarquia
Visão por Processo x Visão Funcional
129/29
Os Processos na Empresa
130/29
Rede de Processos
“ A rede de processos de clientes internos deve funcionar
harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação
do cliente do próximo processo”próximo processo”.
Cliente ExternoC F C F
C F C F
C F C F C F
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Os Processos na Empresa
131/29
Indicadores de Desempenho
INDICADORES DE DESEMPENHO
132/29
Indicadores de DesempenhoPOR QUE USAR INDICADORES?
Objetividade de avaliação; Profissionalização das decisões; Compreensão de prioridades de atuação; Transparência com o término dos feudos
internos; Possibilidade de acompanhamento histórico; Definição sobre papéis e responsabilidades;
Permitir o AUTO-GERENCIAMENTOPermitir o AUTO-GERENCIAMENTO.
133/29
Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho
Definição:Definição:
Informações de natureza qualitativas e/ou quantitativas, que registram e retratam o comportamento de uma atividade, função ou toda uma organização.
Normalmente representadas por VALORES E GRANDEZAS MENSURÁVEIS, absolutas ou relacionadas, que variam no tempo e/ou espaço.
134/29
Características dos indicadoresIdealmente, os indicadores devem ser:• Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos
resultados, caso duas pessoas distintas realizem a medição (a subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos).
• Comparáveis, indica que medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho (utilidade).
• Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de fácil obtenção, pelos próprios processos e sistemas de informações (custo x benefício)
• Válidos, indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se propõem medir (reproduzíveis).
135/29
Planejamento da Medição de Desempenho
Um sistema de indicadores deve ser congruente com o Plano Estratégico, para mensurar o grau de sua realização.
Níveis de um Plano de Medidores:• Estratégicos – Objetivos, metas e indicadores
da Empresa.• Tático – Metas e Prazos das UEN e seus
indicadores.• Operacional – alvos e metas de equipes e de
indivíduos e seus desempenhos.
136/29
Ferramenta de medição de desempenho
Sistemas de Informações Gerenciais
Desempenho Geral da Organização/Empresa:Mercado/Clientes/VendasEconômico/FinanceiroProdução/ Produtividade GeralInovação/Sustentação
Desempenho dos Recursos Produtivos:Recursos Humanos: Capacitação, motivação, empreendedorismoMatéria-Prima, Insumos e Produtos: Qualidade, ProdutividadeCapital: Equipamentos, Infraestrutura, Rentabilidade, Lucratividade, ROIInformação: Mercado, Industria, Sociedade
137/29
Estratégias e Indicadores A manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida.
O sistema de medição de desempenho deve induzir a preocupação com os objetivos e estratégias que os motivaram nos processos da empresa.
Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela e a quanto estamos.
138/29
BENCHMARKING
139/29
BENCHMARKING
BENCHMARKING
É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO CONTÍNUA
DAS ESTRATÉGIAS, DE PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS RESULTADOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER
INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO QUAIS AÇÕES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.
É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO CONTÍNUA
DAS ESTRATÉGIAS, DE PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS RESULTADOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER
INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO QUAIS AÇÕES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.
140/29
ObjetivosObjetivos
-Avaliação do desempenho da organização comparativamente aos líderes do seguimento.- Sair da "cegueira empresarial“ e entender as perspectivas do negócio.- A organização pode estar tendo muito sucesso, mas será que não poderia ser melhor?
-Avaliação do desempenho da organização comparativamente aos líderes do seguimento.- Sair da "cegueira empresarial“ e entender as perspectivas do negócio.- A organização pode estar tendo muito sucesso, mas será que não poderia ser melhor?
141/29
É a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior (Robert C. Camp – Benchmarking).
É a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior (Robert C. Camp – Benchmarking).
O que é?O que é?
BENCHMARKING
142/29
O que é?O que é?
É um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial.Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, como um processo ou uma prática.
É um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial.Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, como um processo ou uma prática.
BENCHMARK
143/29
Princípios do Benchmarking Princípios do Benchmarking
1.Reciprocidade
3. Medição
2.Analogia
4. Validade
144/29
Procedimento geral Procedimento geral
Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada;
Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha já claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do objeto do estudo (processo ou produto);
Elabore um questionário para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessário;
Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informações com os parceiros de Benchmarking, dentro do princípio da reciprocidade;
Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prévia e mutuamente definidas.
Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada;
Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha já claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do objeto do estudo (processo ou produto);
Elabore um questionário para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessário;
Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informações com os parceiros de Benchmarking, dentro do princípio da reciprocidade;
Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prévia e mutuamente definidas.
145/29
Benefícios do Benchmarking Benefícios do Benchmarking
Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual.
Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do aprendizado contínuo;
Facilitar o processo de mudança, apoiando o planejamento estratégico;
Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organização e seus processos se comparam a eles;
É uma ferramenta administrativa por excelência
– metas estratégicas -
Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual.
Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do aprendizado contínuo;
Facilitar o processo de mudança, apoiando o planejamento estratégico;
Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organização e seus processos se comparam a eles;
É uma ferramenta administrativa por excelência
– metas estratégicas -
146/29
Identificar e utilizar as tendências de mercado em áreas relevantes do negócio;Orientar a empresa no processo de seleção e priorização dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados.Não re-inventar a roda !
Identificar e utilizar as tendências de mercado em áreas relevantes do negócio;Orientar a empresa no processo de seleção e priorização dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados.Não re-inventar a roda !
Benefícios do Benchmarking Benefícios do Benchmarking
147/29
Fatores críticosFatores críticos
Falta de comprometimento da alta direção;Ausência de coordenação e gerenciamento do processo de Benchmarking;Não entendimento do conceito de Benchmarking - equipe inadequada;Processos críticos não selecionados, Indicadores-chave de desempenho não identificados e Causas básicas das diferenças no desempenho não identificadas;
Falta de comprometimento da alta direção;Ausência de coordenação e gerenciamento do processo de Benchmarking;Não entendimento do conceito de Benchmarking - equipe inadequada;Processos críticos não selecionados, Indicadores-chave de desempenho não identificados e Causas básicas das diferenças no desempenho não identificadas;
148/29
Foco somente em indicadores e seus resultados;Processo a ser comparado não compreendido ocasionando entre outros, excesso de dados coletados; Parceiro de Benchmarking inadequados ou não encontrados;
Foco somente em indicadores e seus resultados;Processo a ser comparado não compreendido ocasionando entre outros, excesso de dados coletados; Parceiro de Benchmarking inadequados ou não encontrados;
Fatores críticosFatores críticos
149/29
Práticas não adaptadas à realidade da organização;Plano de melhoria não elaborado, não implementado ou não acompanhado;Melhorias impossíveis de se implantar.
Práticas não adaptadas à realidade da organização;Plano de melhoria não elaborado, não implementado ou não acompanhado;Melhorias impossíveis de se implantar.
Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso
150/29
Tipos de Benchmarking Tipos de Benchmarking Benchmarking governamental - caracterizado
pela comparação da eficiência das várias políticas entre países. Atualmente, na comunidade européia existem vários processos em curso.
Benchmarking setorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra sectores de atividade.
Benchmarking Interno - caracterizado pela comparação da eficiência entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou divisões, sendo que, no caso das multinacionais é particularmente notório.
Benchmarking Competitivo - Análises competitivas identificam diferenças no desempenho das organizações , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovação.
Benchmarking governamental - caracterizado pela comparação da eficiência das várias políticas entre países. Atualmente, na comunidade européia existem vários processos em curso.
Benchmarking setorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra sectores de atividade.
Benchmarking Interno - caracterizado pela comparação da eficiência entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou divisões, sendo que, no caso das multinacionais é particularmente notório.
Benchmarking Competitivo - Análises competitivas identificam diferenças no desempenho das organizações , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovação.
151/29
Tipos de Benchmarking Tipos de Benchmarking
Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma função ou processo específico, não sendo necessário comparar-se somente com as empresas concorrentes.Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização transversalmente e que são encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente até á entrega do produto.
Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma função ou processo específico, não sendo necessário comparar-se somente com as empresas concorrentes.Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização transversalmente e que são encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente até á entrega do produto.
152/29
Metodologia de implementação de um
processo de Benchmarking
Metodologia de implementação de um
processo de Benchmarking O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
1 - Planejar2 - Coletar
3 - Analisar 4 - Adaptar
5 - Melhorar
153/29
PlanejarPlanejar
1- Definir o objeto de estudo
2- Formar a equipe
3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo
4 – Estabelecer os indicadores de desempenho
5 – Selecionar as organizações parceiras
1- Definir o objeto de estudo
2- Formar a equipe
3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo
4 – Estabelecer os indicadores de desempenho
5 – Selecionar as organizações parceiras
154/29
ColetarColetar
1 - Definir os métodos de coleta de dados
2- Coletar os dados referentes aos resultados e práticas
3 - Registrar as conclusões da coleta
1 - Definir os métodos de coleta de dados
2- Coletar os dados referentes aos resultados e práticas
3 - Registrar as conclusões da coleta
• Perfil do parceiro • Recursos • Objetivo
• Relatório estruturado e organizado
155/29
AnalisarAnalisar
1 -Análise das informações
2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho
3 -Determinar as causas das diferenças encontradas
4 - Projetar o desempenho futuro da organização
1 -Análise das informações
2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho
3 -Determinar as causas das diferenças encontradas
4 - Projetar o desempenho futuro da organização
• Validar, comparar, normalizar e identificar
156/29
AdaptarAdaptar
1 - Adequar as práticas à realidade da organização
2 - Comunicar os resultados
3 - Obter o aceite das propostas
4 - Definir as metas e planos de melhoria
1 - Adequar as práticas à realidade da organização
2 - Comunicar os resultados
3 - Obter o aceite das propostas
4 - Definir as metas e planos de melhoria
• Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o diferencial da empresa.• Fixar um calendário• Determinar responsabilidades• Demonstrar o montante dos recursos envolvidos
157/29
MelhorarMelhorar
1 - Implementar os planos de melhoria contínua
2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos
3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais
4 - Manutenção do base de dados
1 - Implementar os planos de melhoria contínua
2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos
3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais
4 - Manutenção do base de dados
158/29
REENGENHARIA
159/29Pag. 159 de 38
Introdução
A reengenharia é um conceito organizativo que visa agrupar os recursos da empresa em torno do seu projecto base.
Combate à “Empresa Fantasma”, que hoje está cada vez mais presente, estruturando a empresa, não em função dos seus meios mas em função dos seus fins (i.e. Em função da actividade que exerce para satisfazer as necessidades dos seus clientes).
160/29Pag. 160 de 38
Introdução
O objectivo é instalar um sistemas de funcionamento baseado não na hierarquia e na divisão do trabalho, mas nos processos necessários à realização do seu objecto
161/29Pag. 161 de 38
Em que consiste a reengenharia?
A definição da reengenharia é dada por Michael Hammer, criador do Conceito:
«A reengenharia é uma revisão fundamental e uma redefinição radical dos processos operacionais para obter ganhos nos desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade, o serviço e a rapidez»
Pretende-se abordar o funcionamento da empresa da maneira mais global possível.
162/29Pag. 162 de 38
Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações?
As empresas funcionam hoje com princípios que datam do século XIX, baseados na divisão do trabalho, na procura de economia de escala, num mercado de massa, onde o objectivo é sobretudo, produzir mais.
163/29Pag. 163 de 38
Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações?
O meio envolvente é cada vez mais incerto, imprevisível e movediço:• As dificuldades económicas tornam impossível qualquer
previsão e perturbam o mundo económico em conjunto.• A concorrência é maior e a emergência de novas empresas
vem perturbar as grandes organizações.• O mercado de trabalho muda: as pessoas são cada vez
mais “educadas”, aprendem a gerir-se, são informadas, críticas.
• Os clientes são cada vez mais “conhecedores” e competentes.
• As tecnologias evoluem rapidamente, nomeadamente em matéria de informação.
• Todo este ambiente implica um reforço das regulamentações e das legislações e a emergência de novos conceitos.
164/29Pag. 164 de 38
Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações?Assim, para a empresa, os novos dados são os seguintes:
• Interdependência entre as empresas e o meio envolvente.
• Os clientes são cada vez mais exigentes em todos os pontos de vista:querem obter os produtos e serviços que realmente precisam, em tempo útil e pelo menor custo.
• O pessoal é cada vez mais competente, logo mais critico, mais ávido de comunicação e cada vez menos motivado para trabalho parcelar, já organizado.
• O funcionamento da empresa é cada vez mais pesado, porque deve adaptar-se permanentemente a evoluções não previsíveis e em todos os domínios.
• Cada um procura sobretudo, segurança.
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Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações?
Perante estas novas forças incoerentes, os dirigentes são levados a pôr em causa o próprio funcionamento das organizações. Eles procuram:• Flexibilidade permanente.• O menor custo.• A satisfação real e total dos seus
clientes.
Não existe uma fórmula mágica, nem método já feito, só o bom senso conta.
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Em que consiste a reengenharia?
Reegenharia1 – Pôr em causa as ideais feitas e ignorar os reflexos.2 – Organizar o funcionamento da empresa em torno dos seus processos apenas para satisfação dos seus clientes.
Reorganização- Centralização/Descentralização. - Estrutura do produto, por mercado, por projecto...- Supressão das hierarquias intermediárias. - Funções Chave: Qualidade, Controlo de Gestão...Delegação- Autonomia controlada: orçamentos, indicadores de desempenho... - Reestruturação dos sistemas de avaliação das pessoas:noção de êxito colectivo, eficácia... Motivação- Remuneração Indirecta. - Auto-avaliação. Balanço pessoal.- Mobilização de todas as competências. - Qualidade total, análise do valor.- Transparência. - Importação da comunicação interna.- Visões, Cartas de qualidade... - Implicações mais fortes dos dirigentes.Criatividade- Benchmarking. - Instrumentos de circulação da informação.- Brain Storming, DELFHI, analogias. - Abertura e vigília tecnológica.
Assim, surgem uma série de instrumentos, de ideias... que permitem Melhorar, se não os resultados pelo menos a reflexão:
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Em que consiste a reengenharia?Os princípios de base da reengenharia
Ir até ao fim: reinventar e não fazer evoluir.• A reengenharia põe em causa o conjunto dos
processos:– Primeiro o resultado (aquilo de que o cliente tem
necessidade).– Depois, o processos que leva a esse resultado.– Finalmente, todo o sistema que faz funcionar este
processo.
Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente.• Um processo é um conjunto independente de
operações que permite, a partir de entradas, obter um resultado.
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Em que consiste a reengenharia?
Os princípios de base da reengenharia
Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente.
Processo do Fornecedor
Processo do Fornecedor
Processo do Fornecedor
Entradas (matérias, informações...)
Saídas: resultado (produtos, serviços, informações...)
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Em que consiste a reengenharia?A organização dos processos
Só nos interessamos pelos processos base. A empresa tem no máximo 10 processos distintos, mas pode ter apenas um.A lista de processos constituirá o esqueleto da organização, pondo em evidência 2 tipos de estruturas:• As estruturas ligadas exclusivamente
ao processo, que contribuem directamente para o resultado: responsabilidades e tarefas puramente operacionais, produtivas, e isto em todos os domínios
• As estruturas de coordenação, que servem para ligar diferentes entidades de um processo, para articular os processos entre si ou para «fazer viver» a estrutura.
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Coordenação intraprocessos
PROCESSOS
Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos
CoordenaçãoInter-processos Coordenação intraprocessos
PROCESSOS
Coord
enaç
ão in
trapr
oces
sos
PROCESSOS
Coord
enaç
ão in
trapr
oces
sos
PROCESSOS
CLIENTES
CLIENTES
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Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processosEste tipo de esquema levanta diversas questões:• O processo pode ter como objectivo fornecer
uma prestação (serviço ou produto) tanto interna como externamente.
• Não existe noção hierarquia: a organização é construída em torno de pólos que correspondem a processos bem definidos.
• Uma mesma pessoa pode muito bem participar em vários processos, ao mesmo tempo que assume tarefas de coordenação. A sua posição está ligada unicamente ao processo em que participa: se o processo evolui, a sua posição evoluirá; se o processo cessa, a sua posição cessa.
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Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processosO objectivo da reengenharia é suprimir, ou pelo menos diminuir fortemente, as estruturas de coordenação, não directamente úteis ao resultado tal como este surge ao cliente.Para isso, é indispensável pôr em causa a organização da empresa para:• Optimizar os processos: voltar a concebê-
los totalmente, visando apenas a eficácia.• Instalar o funcionamento necessário e
suficiente para permitir que os processos se desenrolem nas melhores condições.
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Os Pontos-Chave
A reengenharia é um método de gestão que visa organizar a empresa e criar regras de funcionamento, libertando-se das ideias estabelecidas.
As suas palavras principais são o bom senso e a coerência.O dirigente utiliza o conjunto de instrumentos de que dispõe para conciliar a estrutura da empresa com:
O seu objectivo permanente: a satisfação do cliente ao menor custo.Um meio envolvente incerto e movediço que reclama sistemas flexiveis e modulares.
Todo o processo de reengenharia consiste em só nos preocuparmos com o essencial: o êxito da empresa.
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Os Pontos-Chave
Os recursos, incluindo os recursos humanos, são elementos indispensáveis para levar a bom termo os processos da empresa e não para fazer viver a entidades «Empresa»
Assim, a reengenharia é mais do que um processo de resolução de problemas, é um estado de espírito, uma maneira de reinventar permanentemente a empresa para encontrar sempre ideias e modos de pensamento adaptados ao mercado de amanhã.
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