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Quel ROI pour ma transformation Agile ? PARTIE 2 Patrick Le Go, Consultant senior, Valtech France patrick.lego@valtech.fr Agile Day 2012 Valtech
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ROI et transformation vers l’agilité!
Patrick Le Go 26/06/12
« Les hommes et les femmes de l'entreprise agile sont - par leur connaissance intime des clients et de l'environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client - la principale source de différenciation et de performance de l'entreprise » (Badot, 1999)
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Ò ROI et agilité : quel est le lien ?
Ò Comment transformer ?
Ò Conclusions
Utiliser les réservoirs de productivité = ROI amélioré !!
26/06/12!
Créa%vité inu%lisée
Stock Surproduc%on
Défauts
A8ente Déplacements
Sur-‐qualité • Fonc%ons et processus trop sophis%quées
• Fonc%ons inu%lisées • Documenta%on inu%le
• Transmission de documents • Personnes affectées à plusieurs projets • Changements intempes%fs de planning
• A8ente d’informa%on • A8ente de livrable • A8ente de valida%on • A8ente de décision
• Objec%fs • Spécifica%ons • Concep%on, code • Fonc%ons manquantes
• Détails fixés trop tôt • Spécifica%on en avance • Composants réalisés « pour plus tard »
• Spécialisa%on des personnes dans un rôle • Management « command and control »
4!
Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!
Ò Développement incrémental et itératif • Développement de fonctionnalités plutôt que de composants
• Déploiement dès que la valeur est suffisante pour l’utilisateur
26/06/12
Stock Surproduc%on A8ente
5!
Solu%on adaptée Retour d’expérience
Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!
Ò Test en continu, validations fréquentes • Maîtrise de la qualité
• Maîtrise du budget et des délais
26/06/12 6!
Défauts
Sur-‐qualité
Surproduc%on
Visibilité Evolu%ons simplifiées
Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!
Ò Organisation collaborative, auto-organisation • Co-localisation et transmission directe d’information
• Multidisciplinarité
26/06/12 7!
Créa%vité inu%lisée
A8ente
Déplacements
Produc%vité accrue Mo%va%on
En résumé, les bénéfices de l’agilité!
Des itérations courtes pour éviter l’effet tunnel
Priorité à la valeur métier
Attention portée à ce qui est complexe ou méconnu
Visibilité
Valeur
Risques
Adaptabilité Solutions modulaires émergentes
8!
Adéquation de l’implémentati
on
Qualité Adéquation aux
besoins Adéquation de l’architecture
Adéquation du processus
Et la qualité ?!
26/06/12! 9!
Ò Agilité et ROI : quel est le lien ?
Ò Comment devenir agile ?
Ò Conclusions
Un modèle de transformation, incrémental et multidimensionnel
Vus et entendus : quelques « Agile killers »!
Ò « Mon projet est agile, et je dois attendre trois semaines pour pouvoir tester, faute d’environnement »
Ò « Je veux mener mon projet en mode agile, et les méthodes me réclament un plan et des documents classiques »
Ò « Je mène un projet en mode agile, et j’ai un contrat au forfait avec un sous-traitant ou un client »
Ò « Je mène un projet en mode agile, et les personnes de mon équipe vont et viennent entre différents projets »
Ò « Les « clients » du métier ne souhaitent pas participer aux revues périodiques de fin d’itération »
26/06/12 11!
L’adoption des principes et des pratiques agiles par une équipe de développement est rapidement freinée par des interactions avec l’environnement proche.
Ceci limite fortement la rentabilité des projets et de l’investissement engagé pour la transformation.
Pour cette raison, Valtech propose une approche systémique pour la transformation vers l’agilité…
26/06/12! 12!
Pourquoi une approche systémique ?!
26/06/12!
Contracts &
purchase
Marketing
Project team
Clients
Users
IT Operations
Help Desk
Sub contractors
Methods & tools
Human resources
PMO
Other support teams
Les équipes de projet ne travaillent jamais isolées du reste du monde…
Business partners
Pourquoi une approche systémique ?!
Project or dev team
Local optimization + Visibility and quality at project level + Enthusiasm, first success allows extension - Transformation fails, if investment is scarce
Company
Department, Product line
Product Partial optimization
+ Common practices, communities are built + Better resources and portfolio management + Technical environments shared - Conflicts with current organizations, processes
Global optimization + Common processes, collaboration (no silos) + Build a real “customer vision” + Deliver more value, focus on company goals - Over-normalization of new practices
Agile/lean ecosystem + Agile contracts + Cross-fertilization with partners + ROI is maximized - Resistance from external partners
L’approche globale maximise le ROI
Les changements majeurs!
L’équipe de projet se réapproprie le processus et les pratiques de fabrication
La collaboration entre toutes les parties prenantes est constante et les objectifs sont partagés
L’organisation du département et son environnement immédiat supportent le mode de développement agile
Tous les services internes et l’environnement externe supportent le développement agile de l’entreprise
Project or dev team
Company
Department, Product line
Product
L’approche globale maximise le ROI
I – IT development team II – Project team III – Product team IV – Product line, dept. V – Enterprise
I
II
III
IV
V 3 périmètres 5 niveaux de transformation
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I
II
III
IV
V L’approche “classique” de la transformation
1
2 3
1 Equipes de développement
Quelques services de support
2
3 Environnement ?
26/06/12! 17!
Sub contractors
I
II
III
IV
V Exemple d’approche classique de la transformation
26/06/12! 18!
IT operations
& maintenance
External
IT Operations Marketing
IT support team
Business Analysts
Sub contractors
I
II
III
IV
V Exemple d’approche classique de la transformation
IT operations
& maintenance
External
IT Operations Marketing
IT support team
Business Analysts
Quelle est la bonne approche de la transformation ?!
Ò …en commençant par de la conduite accompagnée
Ò Trouvez des sponsors au sein de la direction
Ò Déployez en Top down ET en bottom-up
Ò … suivant un cycle incrémental et itératif
20!
élaborez VOTRE trajectoire…
Exemples…!
Ò Une équipe adopte des pratiques agiles, et développe un composant technique, livré quatre mois en avance…
Ò …mais l’intégration ne peut avoir lieu !
26/06/12 21!
Version 1.0 Version 2.0
novembre janvier février
Estimation cycle classique
Version 1.0
Version 2.0
octobre
Réalisation agile ROI ?
Exemples…!
Ò Trois équipes en silo (hardware, software et test) travaillent sur un projet de développement d’un an
• La structure hiérarchique prévaut largement sur la structure projet
• Les personnes sont dans le même immeuble
• Le représentant du client est loin (contexte offshore), et les ingénieurs n’ont pas l’habitude de communiquer avec lui
• Les technologies utilisées n’autorisent pas le déploiement des pratiques d’ingénierie agile « standard »
Ò La transformation agile dure 2 mois…
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Exemples…!
23!26/06/12!
Scrum Master
SW programmers Testers HW eng.
DEVELOPMENT TEAM
TPM(local Product Owner representative)
CustomerProduct Owner
S&A eng.
Resources & support• Department organization• Resources management• Competency center
Deliver the value• Project organization• Cross-functional • Build the solution
SW Team I&V Team HW Team S&A Team
Product Definition• Product management• Budget and needs• Accept / Reject the solution Product
Scrum Master
SW programmers Testers HW eng.
DEVELOPMENT TEAM
TPM(local Product Owner representative)
CustomerProduct Owner
S&A eng.
Resources & support• Department organization• Resources management• Competency center
Deliver the value• Project organization• Cross-functional • Build the solution
SW Team I&V Team HW Team S&A Team
Product Definition• Product management• Budget and needs• Accept / Reject the solution Product
Exemples…!
Ò 25% de fonctionnalités remplacées par d’autres à plus forte valeur, et…
Ò Livraison de 20% de fonctionnalités en plus…
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Num
ber o
f poi
nts
Release Burnup: completed, done, remaining
Remaining Completed Done
ROI !
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Ò Agilité et ROI : quel est le lien ?
Ò Comment devenir agile ?
Ò Conclusions
Devenir agile est un PROJET de TRANSFORMATION…!
Ò … d’amplitude et de durée variable selon les besoins
Ò … dont les étapes ne sont pas standardisées
Ò … qui doit être liée à une véritable stratégie
Ò … et le Retour sur Investissement est mesuré sur l’activité de l’entreprise
Merci !
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